Herramientas innovacion

Herramientas
de Gestión
de la innovación
nnovació

Herramientas
de Gestión
de la innovación
Herramientas Innovación 17/6/04 10:53 Página 1

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Prohibida la reproducción total o parcial de esta publicación sin autorización expresa de la Cámara Oficial
de Comercio e Industria de Madrid.

La innovación es el proceso de convertir ideas en productos o servicios
nuevos o mejorados, que aporten un rendimiento al mercado y unos
beneficios a la empresa objeto del proceso innovador. Cuando se habla
de innovación no se está haciendo referencia exclusivamente a cuestio-
nes relacionadas con la tecnología, sino que también se incluyen aspec-
tos relacionados con la organización y las formas de comercialización de
los bienes, entre otras.
Es importante destacar que, para que exista realmente un proceso de
innovación, ya sea tecnológica, comercial o de organización, éste debe
suponer resultados positivos para los beneficios presentes o futuros del
empresario. Es decir, todo empresario que decida emprender una inicia-
tiva innovadora debe buscar un beneficio o rendimiento económico para
su empresa. Esta es una condición imprescindible para que un proceso
pueda considerarse como innovador y la innovación perdure en el tiem-
po y no sea una flor de primavera.
La innovación es imprescindible para dotar al tejido empresarial de los
recursos y capacidades necesarias para enfrentarse al entorno cambian-
te, aprovechar las oportunidades que se presenten y por último influir
positivamente en la generación de riqueza y en la creación de empleo.
El papel de la innovación en la empresa es cada vez mayor, debido sobre
todo a que la situación actual del mercado impone severos niveles de
competencia que imposibilitan la supervivencia de aquellas empresas
que no se capaciten adecuadamente. Es por ello que las empresas con
mayor carácter innovador consiguen crecientes cuotas de mercado, tie-
nen los mejores resultados económicos y, en definitiva, obtienen un sóli-
do posicionamiento competitivo. Por ello, se debe considerar que la
innovación no es una moda pasajera o una decisión de mercado; muy al
contrario, es una necesidad ineludible para cualquier empresa que quie-
ra sobrevivir y progresar en el marco actual.
Presentación

Se puede afirmar, sin duda, que toda empresa que ha crecido y obteni-
do beneficios en los últimos diez años ha innovado, dándose cuenta o
no de esta circunstancia.
La innovación sistemática para sostenerse en el tiempo tiene que ser
rentable económica y socialmente y sobre la base del respeto del entor-
no, siendo la única política segura para crear empleo y aumentar la cali-
dad de vida.
El éxito de las iniciativas innovadoras nunca está plenamente garantiza-
do al depender de aspectos tan diversos como los tecnológicos, los
comerciales, los sociales y los impuestos de manera general por el entor-
no como pueden ser las normativas locales, nacionales o europeas. Sin
embargo, existen herramientas metodológicas que permiten hacer fren-
te al riesgo ofreciendo alternativas para superarlo.
Estas herramientas son de aplicación universal, en lo que a la tipología
de empresa que las aplica se refiere, difiriendo únicamente para cada
empresa en la complejidad de las tareas a llevar a cabo para alcanzar los
objetivos perseguidos.
La Cámara Oficial de Comercio e Industria de Madrid, como promotora
de los intereses de las empresas de nuestra región y como prestadora de
servicios que facilitan el mejor ejercicio de sus actividades presenta, en
esta publicación, algunas de las herramientas más relevantes para la
gestión de la innovación: las auditorías tecnológicas; la evaluación de
proyectos; la inteligencia económica y la vigilancia tecnológica; y el
Benchmarking.
Para cada una de las herramientas propuestas se ha tratado de aportar
una perspectiva eminentemente práctica, identificando las ventajas y los
inconvenientes que el empresario puede encontrarse a la hora de apli-
carlas a su caso particular.
Además, se desarrollan una serie de casos prácticos donde se muestra la
aplicación a la realidad cotidiana del quehacer empresarial y se aportan
referencias que permitirán profundizar en cada uno de los instrumentos.
Desde la Cámara Oficial de Comercio e Industria de Madrid esperamos
que esta publicación contribuya positivamente a la actividad innovadora
de las empresas de nuestra región.
José Ramón Sanz Pinedo
Presidente de la Comisión de Innovación de
la Cámara Oficial de Comercio e Industria de Madrid y de CEIM

1 Auditorías Tecnológicas ..................................................................... 7
2 Evaluación de Proyectos de Innovación Tecnológica..................... 27
3 Inteligencia Económica y Vigilancia Tecnológica............................ 41
4 Benchmarking .................................................................................... 59
Índice

11Auditorías
Tecnológicas
portadillas ok 17/6/04 10:56 Página 3

1. Introducción
La mayor parte de las empresas aplican hoy día técnicas de gestión, que van evo-
lucionando de acuerdo con un entorno cuyas características fundamentales han
experimentado grandes cambios en los últimos años.
Dos aspectos principales merecen ser subrayados:
s El desarrollo de la economía ya no es en general y cada empresa ha de conse-
guir su propio crecimiento. El crecimiento de la empresa es muy selectivo hoy
en día y sólo lo lograrán los que sean capaces de realizar un esfuerzo especí-
fico.
s El entorno tecnológico experimenta cambios bruscos cada vez más fre-
cuentes, que imponen a las empresas nuevos condicionantes muy fuertes.
Actualmente, en el horizonte natural de la reflexión estratégica, que puede
estar entre los 3 y los 10 años, es indispensable suponer que tales cambios
seguirán produciéndose y, en consecuencia, hay que modelar la estrategia
para tenerlos en cuenta.
En particular, el sistema técnico y económico se desarrolla en red, de manera
extraordinariamente ramificada, por lo que las nuevas tecnologías tienen una cre-
ciente capacidad de difusión desde su sector industrial de origen hacia todos los
demás sectores: los materiales compuestos llamados de carbono-carbono, que
se pusieron a punto para los cohetes balísticos, son utilizados ahora para fabri-
car prótesis de cadera, frenos de vehículos pesados o piezas del Airbus; el láser
se aplica en sectores absolutamente inesperados como la industria textil o la cos-
mética.
Estos riesgos de cambio cada vez más frecuentes, que pueden provenir de sec-
tores alejados, obligan a las empresas a lograr su propio crecimiento ante impor-
tantes incertidumbres tecnológicas. En un entorno así, las empresas triunfadoras
serán las que tengan la preocupación permanente de movilizar mejor que nunca
todos sus recursos, en especial los tecnológicos, para reducir sus costes y mejo-
rar la calidad o las prestaciones de sus productos y servicios; pero sobre todo para
reforzar su capacidad de crear nuevos productos o de entrar en nuevos mercados;
en resumen su capacidad de innovar.
Si se acepta que la tecnología y la innovación, conceptos estrechamente ligados,
son hoy en día una fuente de mejora y de competitividad, ¿no ha llegado el
momento de incorporar a la dirección estratégica de la empresa la gestión de los
recursos tecnológicos? Esta gestión habrá de considerar no solo las tecnologías y
las competencias actuales, sino también otras a las que la empresa pueda acce-
der a partir de su experiencia, de sus medios o de su cultura.
Auditorías Tecnológicas
9

2. Tecnología
La importancia de la tecnología, tanto para la empresa como para la economía en
general, es plenamente reconocida en la actualidad. Se trata incluso de un fenómeno
social a juzgar por los artículos y noticias sobre temas técnicos que desde hace un
tiempo –hecho impensable veinte años atrás– aparecen regularmente en todos los
periódicos. Sin embargo, aunque la palabra tecnología ya forma parte del lenguaje
cotidiano, no todos los agentes económicos tienen una idea clara de su significado.
Por ello, sin entrar en un debate sobre definiciones establezcamos una que es
ampliamente reconocida: “La Tecnología es el arte de aplicar, en un contexto
concreto y con un objetivo preciso, las ciencias, las técnicas y las reglas gene-
rales que intervienen en la concepción de los productos y de los procesos de
fabricación, en la comercialización, en la función de compras, en los métodos
de gestión, en los sistemas de información, etc.”
Esta acepción amplia de la palabra tecnología puede aplicar a cualquier empresa,
incluidas las del sector terciario (como puedan ser las de servicios informáticos o
las cadenas de distribución), que ponen en práctica su propio saber hacer, aplica-
do en su contexto particular a sus actividades específicas. En consecuencia, en
cualquier organización con una actividad económica, todas las funciones –sean
las que fueren– están influidas por la tecnología; no solamente las funciones de
investigar, diseñar o fabricar (basadas en las tecnologías llamadas técnicas), sino
también las funciones terciarias, comerciales o de gestión que ponen en práctica
numerosas formas de conocimiento y de competencias en sentido amplio, y que
contribuyen a los resultados.
3. Innovación
Añadiendo a la definición de tecnología el concepto de novedad se obtiene una
posible definición de la innovación tecnológica: “La innovación es el arte de aplicar,
en condiciones nuevas, en un contexto concreto y con un objetivo preciso, las
ciencias, las técnicas y las reglas generales que intervienen en la concepción de los
productos y de los procesos de fabricación, en la comercialización, en la función de
compras, en los métodos de gestión, en los sistemas de información, etc.”
Esta definición tiene la ventaja de subrayar que la innovación no es solo el fruto de
la investigación, sino también la asimilación por parte de la empresa de una tec-
nología desarrollada, dominada y aplicada eventualmente a otros campos de acti-
vidad, pero cuya puesta en práctica en su específico contexto organizativo, cultu-
ral, técnico o comercial constituye una novedad.
Estas definiciones son importantes porque muy a menudo, tanto en las empresas
como en la Administración, la mentalidad reinante está tan enfocada a la investiga-
ción que la innovación ha sido identificada con esta última, mientras que la tecno-
logía se consideraba restringida únicamente al campo de la producción material.
Herramientas de Gestión de la Innovación
10

La definición de innovación propuesta anteriormente tiene otra ventaja, la de
ampliar este concepto a las diferentes actividades de la empresa, más allá de las
innovaciones de productos y procesos. En efecto, la oferta de nuevos servicios
asociados a los productos o bien la implantación de nuevos sistemas de comuni-
cación en el seno de la empresa son también innovaciones que pueden ser fuen-
tes de ventajas competitivas.
4. Gestión de la Innovación. La Auditoría Tecnológica
A lo largo de las últimas décadas se han ido desarrollando modelos de gestión
empresarial que daban importancia primordial a áreas distintas en fases tempora-
les sucesivas, de unos diez años de duración cada una:
– desde 1945 a 1955 la gestión de la producción fue el objeto principal de las
acciones orientadas a aumentar la productividad;
– desde 1955 a 1965 pasó a primer plano el control de la gestión y la adminis-
tración de los recursos financieros;
– desde 1965 a 1975 lo fue el marketing y la gestión de los recursos comerciales;
– desde 1975 a 1985 la atención recayó sobre la gestión de los recursos humanos;
– de 1985 en adelante, sobre las estrategias de competencia.
Los grandes ausentes de este proceso han sido los recursos tecnológicos, que
tuvieron que esperar hasta los años ochenta para convertirse en objeto de interés
estratégico, tanto en Europa como en Estados Unidos. Hoy día es necesario com-
pletar el proceso de profesionalización de la gestión empresarial incorporando a
ella la dimensión tecnológica, y de esta forma:
1) Establecer un equilibrio más armonioso entre todas las funciones de la empre-
sa, especialmente entre Marketing, Investigación y Desarrollo, Producción y
Gestión de Recursos Humanos.
2) Dar a los directivos el control real de dichos recursos tecnológicos para que los
administren con la misma eficacia que los otros recursos.
3) Aportarles de esta forma una visión más real y anticipadora de su empresa y
del potencial de su desarrollo futuro.
Es en este marco en el que se hace necesario plantearse los objetivos y directrices
de la gestión de la innovación. El primer paso ha de ser la realización –con medios
propios o con asistencia externa– de un diagnóstico o auditoría tecnológica.
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Una visión general de los objetivos de una Auditoría Tecnológica, puede expo-
nerse como sigue:
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s ¿Qué es una Auditoría Tecnológica?
Una Auditoría Tecnológica supone analizar el patrimonio tecnológico de la
empresa y clasificar las tecnologías. Esta clasificación permitirá definir las debi-
lidades y fortalezas de la empresa y por tanto definir las acciones posteriores a
desarrollar.
s ¿Por qué es necesaria una Auditoría?
Porque permite:
1. Definir debilidades y fortalezas de la empresa.
2. Seleccionar las tecnologías (en las que la empresa es fuerte) que pueden ser
transferidas a otras empresas o a otros sectores.
3. Buscar métodos para combatir las debilidades.
s ¿Para qué sirve en mi empresa?
Una Auditoría Tecnológica es un elemento importante para establecer la estra-
tegia de la empresa. El objetivo fundamental que se persigue es que el patrimo-
nio tecnológico siempre debe aumentar o al menos mantenerse. La Auditoría
Tecnológica permite identificar las tecnologías que deberían incorporarse y las
que ya no son de interés para la empresa, y por tanto pueden licenciarse o ven-
derse (obteniendo unos ingresos extra).
s ¿Cómo se hace una Auditoría Tecnológica?
Existen diversas metodologías para el desarrollo de Auditorías Tecnológicas.
Como línea general, independientemente de la metodología utilizada, cualquier
procedimiento requiere:
1. Un análisis previo por parte del empresario.
2. Una reunión con los expertos (internos o externos) para analizar el patrimo-
nio tecnológico de la empresa y definir las posibles acciones a realizar.
3. Un análisis por parte de los expertos para definir las posibles actividades a
realizar.
4. Una segunda reunión para presentar las posibles acciones y definir el apoyo
a recibir por parte de los expertos.

5. Las Funciones Clave de la Gestión de Recursos Tecnológicos
Para contribuir a esta reflexión se han propuesto distintos modelos para la Gestión de
los Recursos Tecnológicos en las empresas. El desarrollado por Jaques Morin y
Richard Seurat es de los más sencillos y se inspira en otros análogos que se aplican
en la buena gestión del patrimonio. Este modelo se basa en tres funciones principales:
– Optimización: procurar, siempre, obtener el mejor partido del patrimonio y de
sus componentes, valorizando al máximo sus potencialidades.
– Enriquecimiento: conseguir que el patrimonio aumente o, al menos, no se
devalúe.
– Protección: combatir todo aquello, tanto externo (acciones de la competencia)
como interno (gestión deficiente de los recursos tecnológicos), que pueda
atentar contra la integridad del patrimonio; y también protegerlo, para no per-
der el beneficio de la optimización. Nunca se repetirá bastante que innovar sin
protegerse equivale a regalar ideas a la competencia.
Para ejecutar bien estas tres funciones activas son necesarias otras tres de apoyo:
– Inventario, para conocer a fondo el patrimonio tecnológico a gestionar.
– Evaluación, para valorarlo en su justo término, en función de criterios precisos
y fijados de antemano.
– Vigilancia, para adquirir información del entorno y detectar las señales fuertes
o débiles que indiquen amenazas o que sugieran oportunidades.
Estas seis funciones clave de la gestión de recursos tecnológicos son sencillas;
forman parte, más o menos conscientemente, de nuestra vida diaria aunque tal
vez no tanto de la vida de las empresas. Pero todos aquellos los que se interro-
guen sobre su significado y sus implicaciones, comprobarán que su aplicación
plantea algunas cuestiones fundamentales como las que siguen:
Optimización
Optimizar los recursos tecnológicos consiste en buscar la manera de aprovechar
al máximo el patrimonio y utilizar lo mejor posible todas las capacidades que la
empresa tiene o a las que puede acceder.
Cada empresa domina un cierto número de áreas o campos tecnológicos, dán-
dole al término tecnología el sentido amplio de la definición anterior. Con fre-
cuencia se constata que las empresas no cultivan sus áreas tecnológicas más
que para una sola actividad o para los mercados que han sido tradicionalmente
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suyos. Sin embargo, numerosas áreas tecnológicas son comunes a varios secto-
res industriales; por ejemplo, el dominio de los materiales. Así, empresas que
están presentes a la vez en la industria del automóvil y en la aeronáutica podrían
hacer valer en la primera las competencias técnicas en materiales avanzados
adquiridas en la segunda de una manera más rápida y fácil que un fabricante puro
de automoción, quien para beneficiarse de esos avances tendría que acudir a la
cooperación con empresas de la aeronáutica.
Bien utilizada, porque en el caso contrario existe el riesgo de una dispersión exce-
siva: muchas son las empresas diversificadas que, compartimentadas en exceso,
no han utilizado de manera acertada, estratégica, estas posibilidades de difusión.
Estos casos reflejan el carácter de nuestras formas habituales de organización,
que marcan todavía nuestra cultura empresarial.
Esta compartimentación vertical de la empresa resulta acentuada por otra com-
partimentación, la de la reflexión estratégica. En efecto hay un tipo de análisis
estratégico, llamado de cartera de actividades que conduce a segmentar el nego-
cio en función de binomios producto-mercado. Esta segmentación, necesaria para
orientar la reflexión estratégica, tiene el inconveniente de desviar la mirada de la
visión transversal de la empresa, dificultando así la difusión horizontal de las tec-
nologías que posee. De esta manera se corre el riesgo de restringir la reflexión
estratégica a la búsqueda de respuestas a las exigencias de los mercados que ya
figuran en nuestra cartera de actividades.
Cuando estas exigencias derivan de necesidades ya conocidas, la estrategia se
sitúa en un horizonte limitado: el de una demanda que ignora las posibilidades que
ofrecerá mañana el progreso tecnológico. Cuando las exigencias tienen su origen
en las estrategias de desarrollo tecnológico de los competidores más innovado-
res, la empresa se convierte en seguidora y el desfase puede ser fatal.
Aparece así la necesidad de un enfoque nuevo, complementario de la estrategia
de cartera de actividades citada anteriormente, y que conduce a contemplar la
empresa con una visión transversal. Si bien el enfoque convencional sigue siendo
útil para posicionar a la empresa en sus mercados a corto y medio plazo, las estra-
tegias transversales, llamadas también de recursos, se consideran actualmente
indispensables para conformar su desarrollo a medio y largo plazo y para capita-
lizar las posibles sinergias.
Estas estrategias de recursos tecnológicos tienen la característica, dentro del aná-
lisis estratégico, de hacer resaltar las áreas tecnológicas que la empresa domina,
con independencia de los segmentos de actividad (o productos-mercado) en los
que se aplican.
El objeto principal de este enfoque es preguntarse continuamente cómo capitali-
zar lo más posible este dominio de la tecnología, especialmente en los sectores en
los que la empresa no está presente, adquiriendo eventualmente competencias
tecnológicas complementarias. Mediante tales estrategias de recursos, que pro-
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yectan hacia el futuro las posibilidades de utilización de las capacidades actuales
de la empresa, es como puede abordarse con las mayores posibilidades de éxito
el crecimiento a medio y largo plazo.
En estrategias de este tipo la tecnología no es sólo una respuesta ocasional a una
demanda del mercado o a una presión de la competencia, sino también un motor
ocupado en reforzar a medio y largo plazo las ventajas competitivas de las empre-
sas en sus sectores tradicionales y destinado a conquistar (a veces inventar) mer-
cados nuevos.
Además de lo dicho anteriormente, la estrategia de recursos asegura por sí
misma ventajas importantes:
1. Contribuye a reducir los costes. Cuanto más numerosas sean las ocasiones
de aplicar las tecnologías y los conocimientos, mayores serán la experiencia
adquirida y el control de los costes. El resultado económico de la experiencia
se obtiene no tanto por volumen de la producción como de su variedad.
2. Incrementa el número de innovaciones puestas rápidamente en el mercado.
Cuanto más variadas sean las situaciones en las que se aplique un saber hacer,
tanto mayores serán las posibilidades de innovar; posibilidades que son el
resultado de afrontar exigencias nuevas con una experiencia acumulada.
También será mayor la rapidez de puesta en el mercado de estas innovaciones.
3. Aumenta la flexibilidad. Desde el momento en que el núcleo de las competen-
cias tecnológicas se convierte en el eje central de la estrategia de desarrollo
empresarial, la compañía estará mejor preparada técnica y comercialmente,
pero sobre todo psicológica y culturalmente, para afrontar los necesarios cam-
bios de actividad. En realidad los cambios son más aparentes que reales, su
flexibilidad en términos de productos o de mercados se ejerce de hecho alre-
dedor de un núcleo fijo que permanece, si bien evoluciona como un ser vivo.
4. Moviliza a la empresa. Mejor que las estrategias de productos y de mercados,
los cuales cambian y desaparecen, la estrategia de recursos moviliza a la
empresa alrededor de un proyecto a largo plazo, coordinando las capacidades
individuales y colectivas alrededor de su núcleo tecnológico.
Enriquecimiento
Cuando el tiempo y el dinero son más escasos y la competencia se globaliza, ¿no
se siente la necesidad de enriquecer el patrimonio tecnológico propio utilizando
eficaz y económicamente todos los medios disponibles?
Aunque la actividad interna de desarrollo tecnológico sigue siendo una vía fun-
damental para adquirir las tecnologías, no se deben despreciar otras, como son
las alianzas, las adquisiciones y, en general, las estrategias de valoración.
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A. Alianzas
Ninguna organización, incluso las mayores, puede hacer frente por sí sola al
crecimiento incesante de los campos tecnológicos que le conciernen. La estra-
tegia de alianzas permite incrementar la diversidad de competencias necesa-
rias para estar presente con eficacia en todos esos campos, limitando los ries-
gos financieros de una investigación azarosa y aumentando las probabilidades
de éxito gracias a la confrontación de las diferentes visiones y percepciones de
los aliados.
B. Adquisiciones
La adquisición de tecnologías disponibles y contrastadas –que de todos
modos deben ser adaptadas al contexto y a los objetivos de la empresa– es
una forma rápida, eficaz, segura y económica de enriquecer el patrimonio tec-
nológico.
C. Valorización
Como se ha expuesto en el epígrafe precedente, aplicar las tecnologías propias
en sectores distintos de los habituales constituye una oportunidad de enfren-
tarse a problemas nuevos. Esta confrontación puede ser fuente de ideas origi-
nales, de innovaciones y, por tanto, de enriquecimiento.
Por todo lo anterior, y en materia de desarrollo tecnológico, la empresa debe de
aprender a elegir bien en cada circunstancia la fórmula más idónea, siguiendo la
secuencia lógica siguiente: de entrada valorizar los recursos de los que se dispo-
ne; eventualmente completarlos con adquisiciones, que a menudo serán alianzas,
para terminar el proceso con el desarrollo tecnológico en solitario o en coopera-
ción con otros.
Inventario Tecnológico
El inventario tecnológico se considera como una función clave, pues de su calidad
dependerá la eficacia de la gestión de los recursos tecnológicos. Consiste en inte-
rrogarse sobre las tecnologías, las competencias, el saber hacer del que goza la
empresa en todas sus actividades, desde la concepción de los productos o servi-
cios que ofrece hasta la atención posventa, pasando evidentemente por la pro-
ducción, la comercialización, la gestión de cobros, etc.
Se puede así crear para cada actividad una lista más o menos detallada de las tec-
nologías, lo cual permitirá evaluar posteriormente la capacidad de la empresa para
dominarlas. Está claro que no se trata de hacer un inventario exhaustivo, sino de
establecer una lista ordenada –por ejemplo ordenándolas por clases– para definir
mejor las prioridades de las acciones a emprender.
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En esta clasificación se distinguirán:
– Las tecnologías centrales o de núcleo, en relación con las que pueden consi-
derarse periféricas.
– Las tecnologías llamadas de diferenciación, respecto a las calificadas de base.
A. Tecnologías de núcleo
No todos los recursos tecnológicos tienen el mismo valor para la empresa; de
algunos de ellos puede decirse que son periféricos (por ejemplo la gestión de
la tesorería para una fundición), mientras que otros constituyen el corazón de
la empresa (el refinado del metal para el fundidor o la gestión de la tesorería
para el banquero).
Este concepto de núcleo tecnológico permite a la empresa encontrar su ver-
dadera identidad, reconocer su oficio o misión en un mundo en cambio per-
manente: cambian los productos y los mercados, el personal se renueva a
medida que unos salen y otros ingresan. Ciertamente, el nombre de la empre-
sa representa una realidad explícita; pero hay otra realidad implícita que es más
esencial, la que reside en el reconocimiento del núcleo evolutivo de sus com-
petencias, pues sobre esta identidad dinámica construye su futuro permanen-
temente.
B. Tecnologías de diferenciación
Según las reglas del juego competitivo y en función de las ventajas consegui-
das por la empresa al cabo del tiempo, se pueden identificar las tecnologías
que sustentan su competitividad.
La aplicación de criterios simples a las tecnologías identificadas al establecer
el árbol tecnológico permitirá, por un lado, detectar las tecnologías de dife-
renciación y, por otro, evaluar el grado de diferenciación que confieren a la
empresa.
Como ejemplo, pueden citarse los criterios siguientes:
• La contribución de la tecnología a la visión que la empresa tiene de su oficio.
• La aportación de la tecnología a los factores claves del éxito de la estrategia.
• La capacidad de la empresa para defender la ventaja competitiva que con-
fiere la tecnología.
• Las perspectivas futuras de la tecnología en relación con los mercados en
los que la empresa quiere crecer.
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C. Tecnologías de base
A lo largo del inventario, las tecnologías identificadas que no hayan sido
consideradas de diferenciación son las llamadas tecnologías de base. Este
término abarca las competencias mínimas que hay que tener para desem-
peñar el propio oficio. También las poseen todos los competidores y, aun-
que estas tecnologías no permiten marcar diferencias, la empresa debe
mantenerlas en un nivel de excelencia comparable al de los mejores entre
ellos.
Así pues, un sencillo inventario clasificado con los criterios expuestos puede apor-
tar a la empresa una visión de la misma, de sus raíces y del origen de sus venta-
jas competitivas. Por tanto toda empresa que haga el esfuerzo de interrogarse
sobre su patrimonio tecnológico tendrá interés en identificar las tecnologías que le
aportan posibilidades de diferenciación.
Por otra parte, deberá interrogarse sobre la madurez de las tecnologías, es decir,
sobre su posible potencial de progreso. Se pueden distinguir al respecto tres gru-
pos:
– Las tecnologías maduras o en declive, que forman parte de la historia industrial
y que son de conocimiento generalizado.
– Las tecnologías emergentes, en campos como la biotecnología, la optoelectró-
nica, o la superconductividad que representan un fuerte potencial de desarro-
llo y de difusión.
– Todas las situaciones intermedias posibles.
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Se presenta a continuación un ejemplo de empresa que construyó su estrategia
sobre tecnologías de diferenciación.
Se refiere a una sociedad que comercializa productos químicos utilizados en el tra-
tamiento de aguas, en la fabricación de pasta de papel y en la producción de
cemento. Deseosa de mejorar su posición en el mercado, decidió hacer un inventa-
rio de sus tecnologías, lo que le condujo a redefinir su oficio.
En lugar de limitarse como sus competidores a ser un simple proveedor de produc-
tos, se redefinió como sociedad de servicios, especializada en la resolución de los
complejos problemas que se presentan en las fábricas de proceso continuo. Al
hacer esto, especializó a sus vendedores según los procedimientos de sus clientes.
Hoy día esta sociedad presenta unos beneficios récord.

Si se representa cada tecnología en una matriz “diferenciación-madurez“ (Figura 1),
la empresa puede descubrir una visión de sí misma que puede sorprenderle. Si la
nube de puntos se sitúa abajo y a la derecha, la empresa no tiene posibilidad de
diferenciarse de otras (sabe hacer lo mismo que todo el mundo), y en lo que sabe
hacer no tiene capacidad de progreso y crecimiento y, por tanto, ningún potencial
de competitividad.
Si los puntos están mejor repartidos, con una punta de dinamismo hacia arriba,
a la izquierda, significa que la empresa posee un corazón tecnológico que le per-
mite diferenciarse de sus competidores y tendrá las mejores perspectivas de cre-
cimiento.
Evaluación
En este caso se plantean dos cuestiones previas: ¿quién debe hacer esta evalua-
ción? ¿Evaluarse con respecto a quién? La primera pregunta se responde por sí
sola: son los expertos de la empresa quienes deben ser capaces de autoevaluar-
se, poniendo de manifiesto sus puntos fuertes y débiles. En algunos temas con-
cretos, particularmente delicados o críticos para la estrategia, se podrá acudir al
conocimiento y al consejo de expertos exteriores.
En cuanto a la segunda pregunta, se trata evidentemente de analizar la capaci-
dad de la empresa para movilizar sus recursos tecnológicos al servicio de su
clientela más exigente, y en comparación con sus competidores más temibles.
Esta evaluación concierne principalmente a las tecnologías identificadas como
críticas al hacer el inventario; puede referirse a la posición competitiva de la
empresa, al grado de dominio que ha adquirido en estas tecnologías o a la soli-
dez de este dominio.
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Grado de diferenciación
Grado de madurez
Fuerte
Medio
Débil
Embriona Emergente Evolutiva Madura En declive
Peores
perspectivas
de crecimiento
Mejores
perspectivas
de crecimiento
Figura 1. Perspectivas de crecimiento.

– La evaluación de la posición competitiva sirve para poner de relieve los pun-
tos fuertes y débiles de la empresa en relación con sus competidores, así como
las acciones de perfeccionamiento previstas.
– La evaluación del grado de dominio de las tecnologías consideradas como crí-
ticas consiste en la evaluación de los técnicos de la empresa, la estimación de
su nivel de experiencia y la calidad y variedad de las relaciones que mantienen
con otros expertos exteriores de nivel superior. Incluye también la evaluación
de los equipos y sistemas de información a su disposición tanto en el interior
de la empresa como en el exterior.
- La solidez de este dominio está relacionada con el número de expertos que
tiene la empresa en una determinada tecnología y con el grado de su depen-
dencia del exterior: asociados, subcontratistas, cesionarios de licencias cuyo
mantenimiento escapa al control de la empresa. Para hacer la evaluación en las
mejores condiciones posibles, la empresa debe dotarse de un sistema de vigi-
lancia que le informe permanentemente del estado del arte y del entorno de sus
recursos tecnológicos.
Vigilancia
Para disponer de un sistema de vigilancia tecnológica la empresa debe organizar
una serie de actividades encadenadas que se clasifican en:
a) Identificación de objetivos. Responde principalmente a dos preguntas gene-
rales: qué información interesa a la empresa y cómo se debe organizar la
empresa internamente para su tratamiento.
b) Búsqueda y obtención. Supone definir los sitios donde se encuentra la infor-
mación de interés para la empresa y designar al responsable de obtenerla.
c) Verificación y explotación. Una vez obtenida la información, es imprescindi-
ble asegurar la veracidad de la misma y analizarla para saber qué tendencias
señala.
d) Difusión y explotación. Finalmente, el sistema debe garantizar la gestión ade-
cuada del conocimiento. Es decir, asegurar que toda la información relevante
llega a cada una de las personas para las que es de interés y especificar la
forma en la que dicha información será enviada.
En el Capítulo 3 –Inteligencia Económica y Vigilancia Tecnológica– se exponen los
principios de la Vigilancia Tecnológica aplicada a empresas.
20

21
Los resultados de las Auditorias Tecnológicas en la práctica
El caso que se presenta a continuación se refiere a una pequeña empresa madrile-
ña (12 trabajadores) de un sector tradicional.
La empresa era propietaria de una patente española para un sistema de recubri-
miento que ellos mismos comercializaban. Tanto el desarrollo del prototipo como el
proceso de patente del producto había sido desarrollado por uno de los directivos
de la empresa sin contar con ningún tipo de recurso externo.
Quedaban pendientes algunos aspectos relacionados con la normalización del pro-
ducto. Las gestiones necesarias para acceder a los servicios homologados resulta-
ban de gran dificultad para la empresa, sobre todo porque no conocían ningún sis-
tema de información que unificara los servicios de distintos centros homologados.
La empresa estableció un primer contacto con su Asociación Empresarial con el
objetivo único de recibir servicios relativos a la localización de los laboratorios a los
que necesitaban acceder.
Los técnicos de la Asociación mantuvieron una primera reunión con la empresa para
definir las actividades a desarrollar y decidieron establecer contacto con los servi-
cios de auditorías de madri+d, a través del técnico en innovación de la Asociación
territorial.
El sistema madri+d es una red de trabajo y cooperación de las Universidades y cen-
tros públicos de investigación, asociaciones empresariales y otras entidades públi-
cas y privadas vinculadas a la I+D+i. Es una herramienta de gestión del conoci-
miento regional basada en el trabajo en red y la aplicación de las tecnologías de la
información. En esta red participa entre otros muchos actores la Cámara Oficial de
Comercio e Industria de Madrid.
A continuación se mantuvo una segunda reunión con la empresa que se centró
exclusivamente en el análisis de la necesidad planteada por el empresario. A partir
de esta reunión, se establecieron las siguientes actividades:
1. Posibilidad de licenciar la patente de la empresa. Para ello, los técnicos
deberían localizar otros sectores industriales en los que el producto tuviera
aplicación ya que la empresa no quería perder la exclusividad en su sector.
2. Una vez definidos dichos sectores de aplicación se deberían conocer las homo-
logaciones que necesitaría el producto para su implementación en los sectores
definidos.
3. Búsqueda de recursos económicos para llevar a cabo las homologaciones nece-
sarias.
4. Comercialización de la patente.
El trabajo posterior dio lugar a la selección de dos áreas generales de aplicación:
fabricación de mobiliario de aviones y fabricación de ascensores. En este momento
la empresa está negociando la licencia de su patente con una empresa fabricante
de ascensores.

6. Cuestionario para Auditoría Tecnológica
22
Fecha del Diagnóstico y
Responsable:
Nombre de la empresa:
Principales clientes:
Principales proveedores:
¿Lleva a cabo trabajos de:
• Investigación y
Desarrollo?
• Ensayos, pruebas?
u Sí u No
• Control de Calidad?
u Sí u No
¿Dispone de alguna
patente, modelo de
utilidad o industrial?
u Sí u No
(1)
Especificar:
u Sí(1)
u No
Desarrollo Tecnológico
¿Tiene Departamento
de I+D?
u Sí u No
¿Tiene Departamento de
Ingeniería u Oficina Técnica?
u Sí u No
Práctica de lenguas
extranjeras
u Sí(1)
u No
(1)
Especificar:

23
Necesidades Tecnológicas
Especifique cuáles son los problemas o necesidades tecnológicas que presenta
su empresa y para cada uno de los problemas tecnológicos detectados, especificar
si se ha considerado algún tipo de acción correctora:
Cooperación Tecnológica
¿Ha participado en algún
Proyecto de I+D?
u Sí(1)
u No
¿Recibe o ha recibido
Fondos Públicos para I+D?
Detalle las Universidades,
Centros de Investigación,
Empresas, Administraciones
con las que haya tenido
algún tipo de vínculo o
cooperación:
u Sí(1)
u No
(1)
¿Cuáles?:
Fechas Socios Financiación
(1)
¿Cuáles?:
Problema Acción correctora Fechas Responsable
Regionales Nacionales Regionales

24
Posición competitiva
Para cada una de las tecnologías definidas responder a las siguientes preguntas:
¿La poseen sus competidores?
Sí u
No u
No se tiene información u
Definir puntos fuertes y débiles respecto a los competidores y las acciones de perfec-
cionamiento previstas:
Patrimonio Tecnológico
Grado de dominio
Nivel de experiencia
de los técnicos
Relación con técnicos
expertos
u Alto u Medio u Bajo
u Alto u Medio u Bajo
Especifique las tecnologías que posee su empresa y se consideran críticas para las
actividades de la misma:
Tecnologías Críticas (indicar sí o no)
Puntos fuertes Puntos débiles Acciones de perfeccionamiento previstas

7. Bibliografía
Básica
– Gestión de los recursos tecnológicos. Jacques Morin, Richard Seurat. Fundación Cotec, 1998.
Manual de referencia. Este texto proporciona cuestionarios de autoevaluación en la línea de lo
expuesto en este capítulo.
– Diagnósticos en gestión de la innovación. Comunidad de Madrid. Sistema madri+d.
(www.madrimasd.org/centroenlace/gesta/mod_basicos.asp). Permite la realización en línea, de
autodiagnósticos de innovación con diversas orientaciones y contenidos.
Complementaria
– Estrategia competitiva. Michael E. Porter, CECSA, 1987.
– Fundamentos del éxito empresarial. John Kay. Ariel, 1994.
– Gestión de la innovación tecnológica. Edward B. Roberts. Fundación Cotec, 1996.
25

22Evaluación
de Proyectos
de Innovación
Tecnológica

1. Introducción
Los proyectos de Investigación, Desarrollo Tecnológico e innovación (I+D+i) son
tratados, por lo general, de forma distinta a otros proyectos de inversión que se
plantea la empresa. Varias son las razones que se pueden aducir para tratar de
explicar este comportamiento, entre otras:
s El sistema financiero no asume, en principio, la financiación de estos proyectos
en igualdad de condiciones con proyectos de tipos más conocidos, basados
en activos tangibles, o incluso en intangibles.
s La dirección financiera de la empresa se ve abocada a acceder a instrumentos
de ayuda de las distintas Administraciones Públicas, que exigen complicados
procedimientos.
s La génesis interna de la decisión sobre los proyectos en la empresa no se debe,
por lo general, a decisiones ligadas con la estrategia, sino que se toman en el
ámbito de la producción o el marketing.
s La evolución esperada de la liquidez en este tipo de proyectos no suele coinci-
dir en la mayoría de los casos con la real.
Por ello, disponer de una metodología de evaluación que tenga en cuenta las par-
ticularidades de este tipo de proyectos aporta a la empresa una herramienta de
gestión de sumo interés para abordarlos con mayor confianza.
2. Enfoque Metodológico
La metodología de evaluación que se propone se basa en un proceso en cinco
pasos, según el esquema siguiente:
Evaluación de Proyectos de Innovación Tecnológica
29
Gestión del Proyecto
Figura 2.
Valoración Financiera
Hipótesis de Marketing
Exploración Tecnológica
Análisis Estratégico

3. Análisis Estratégico
Cualquier proyecto que la empresa acometa debe contribuir a que ésta alcance
una posición de ventaja estratégica sostenible, es decir, una forma de competir en
el sector que permita a la empresa:
s Una rentabilidad mayor que la media de las empresas que concurren en el sec-
tor.
s Lograr esta rentabilidad teniendo en cuenta el equilibrio a medio-largo plazo
con los proveedores y clientes y los posibles cambios de entorno.
s Su mantenimiento a lo largo del tiempo.
Los proyectos de I+D+i han de estar sujetos a estas premisas generales. Se trata
de proyectos con los que la mayoría de los empresarios están poco familiarizados,
pero a los que se les da una importancia creciente, siendo su origen algo distinto
al de los proyectos de inversión habituales, como se puede ver a continuación:
s La mayoría de las innovaciones tecnológicas empresariales (entre el 60% y el
80%), están basadas en la tecnología incorporada en los equipos o maquina-
ria adquiridos.
s Las innovaciones provienen de contactos exteriores, mediante transferencia de
tecnología ocupan el segundo lugar, entre el 12% y el 24% de los casos.
s Solamente entre el 6% y el 12% de las innovaciones tecnológicas tienen como
iniciador un problema detectado en producción o marketing dentro de la pro-
pia empresa. Del potencial innovador de la persona que lo detecta surge la pri-
mera diferencia entre los proyectos de I+D+i y los demás tipos de proyectos de
inversión.
La capacidad de innovar depende más de la actitud personal que de la posición
que se ocupe en la empresa, por lo que sin un gran empuje personal que traslade
la potencial innovación al centro de decisión es muy difícil que la innovación pre-
sentida se convierta en proyecto.
El primer paso de la metodología que se propone trata de conciliar la visión inno-
vadora con la estrategia de la empresa. No se trata de cercenar la creatividad, sino
de tratar de organizarla para que actúe en armonía con el fin último de toda empre-
sa que es mantener una posición de ventaja estratégica sostenible. Esta posición
de ventaja se puede conseguir de tres maneras:
1. Siendo el mejor percibido por el cliente de entre todos los que concurren por
satisfacer su necesidad.
30

2. Siendo el más barato de todos los concurrentes en satisfacer efectivamente su
necesidad.
3. Siendo el único concurrente con interés o capacidad adecuada para satisfacer
su necesidad.
El primer paso implica conocer cuáles son las fuerzas relativas de los distintos
actores del sector, que se agrupan tal como muestra la figura siguiente, de acuer-
do con el conocido esquema de Michael Porter:
La primera condición de evaluación positiva que ha de cumplir un proyecto de
I+D+i es que no deteriore la estructura del sector en su totalidad. Cualquier inno-
vación que pueda dar lugar a la reducción de la rentabilidad del sector en su con-
junto ha de ser severamente analizada, aunque logre mejorar la posición relativa
de la empresa en el corto plazo. En definitiva, solo se deberán afrontar aquellos
proyectos innovadores que hagan crecer el del margen unitario por el número de
unidades vendidas del conjunto del sector, es decir, que aumenten el valor añadi-
do del sector en su totalidad. La razón para eliminar las tecnologías que no cubren
este requisito es evitar la guerra estratégica entre los distintos actores, no la sana
competencia que se basa en movimientos no destructivos de valor, sino en el
intercambio de valor entre los cinco tipos de actores mencionados.
31
Nuevos entrantes
Sustitutos
Suministradores
Poder de negociación
de los suministradores
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
Poder de negociación
de los clientes
Amenaza de nuevos
entrantes
Clientes
Competidores
en un sector
Rivalidad entre los
competidores
Figura 3.

A continuación, hay que comenzar a pensar en la empresa de forma individual, y
decidir la coherencia entre el proyecto de I+D y el tipo de estrategia con el que la
empresa se ha comprometido. En la Figura 4 se presentan de forma genérica las
estrategias de competencia según cuales sean los objetivos de mercado perse-
guidos por la empresa y las ventajas con que cuente.
Según el tipo de estrategia mediante el que la empresa decida competir –por dife-
renciación, por costes o por segmentación–, las variables que forman parte de la
función de rentabilidad (precio, número de unidades, costes, inversión, tiempo y
riesgo) se manejarán de distinta forma.
32
Ventaja estratégica
Exclusividad Coste
Liderazgo
por Diferenciación
Segmentación o Nicho de Mercado
Segmento
Específico
Todo el
Mercado
Objetivo
Estratégico
• Liderazgo por costes: lograr los costes más bajos del sector.
• Liderazgo por diferenciación: crear un producto –real o aparente– único pero diri-
gido a todo el sector.
• Segmentación o Nicho de Mercado: dirigirse a un grupo de compradores, seg-
mento de producto, o mercado geográfico específicos.
Liderazgo
por Costes
Figura 4. Estrategias de competencia.

4. Exploración Tecnológica
Para ver cuáles de las variables relevantes para el tipo de estrategia elegido por la
empresa podrían ser mejoradas con el concurso de la I+D (variables tecnológicas),
es necesario explorar si las tecnologías existentes en el mercado cubren las nece-
sidades detectadas:
s En caso positivo se afrontaría un proceso de compra de tecnología incorpora-
da al equipo o maquinaria correspondiente, o bien de transferencia de tecnolo-
gía si la necesidad fuese más específica.
s Si la tecnología no existe, deberá considerarse su desarrollo –con medios pro-
pios o de terceros– a través de un proyecto de I+D.
Dicha exploración se realizará a través de un proceso de Vigilancia Tecnológica,
con el objetivo de identificar el conjunto de tecnologías que podrían cubrir la nece-
sidad detectada, señalando cuáles son las ventajas e inconvenientes de cada una
de las soluciones halladas.
El proceso de Vigilancia Tecnológica comienza en la misma empresa para evitar
que la tecnología buscada se encuentre ya en ella (sobre todo en grandes empre-
sas), analiza la cartera tecnológica de competidores y la oferta tecnológica de los
proveedores y comprueba el nivel de protección o patente de cada una de las tec-
nologías detectadas. También determina el grado de protección que las tecnologí-
as que puedan ser desarrolladas por la empresa a través del proyecto de I+D
podrían alcanzar en caso de éxito.
La situación alcanzada hasta este momento permitirá saber que el resultado tec-
nológico buscado va a cumplir con cada una de las características siguientes:
s No daña el valor añadido del sector, ni lo perjudica estructuralmente.
s Es coherente con la estrategia tecnológica de la empresa.
s Se comprueba que no existe a nivel internacional (proyecto de I+D), o por el
contrario existe y puede ser licenciado (proyecto de transferencia de tecnolo-
gía) o incorporada en la compra de equipo.
s Puede ser o ya está protegido, según se trate del resultado de un proyecto de
I+D o de transferencia de tecnología.
33

5. Evaluación de Hipótesis de Marketing
El paso actual, previo a la evaluación financiera, demanda la traducción de lo tec-
nológico en comercial, realizando hipótesis lo más contrastadas posibles para el
caso de la tecnología buscada sobre el comportamiento de las siguientes varia-
bles:
s Período necesario para pasar desde el resultado del proyecto de I+D a un pro-
ducto o proceso desarrollado.
s Ciclo de vida del nuevo producto o proceso.
s Número de unidades que pueden ser vendidas por año, teniendo en cuenta su
ciclo de vida.
s Previsión de comportamiento de precios en su ciclo de vida.
s Previsión de comportamiento de costes en su ciclo de vida: actividad de I+D
adicional necesaria e incidencia de economías de escala y curva de experien-
cia.
Para el análisis de cada uno de los puntos anteriores las preguntas a responder
son:
s ¿Cuánto valor añadimos al cubrir la necesidad propuesta?
s ¿A cuántos usuarios potenciales?
s ¿Cuál es su capacidad adquisitiva?
s ¿Cuál su poder de negociación?
Y hay que responderlas con hipótesis razonadas, con el mayor grado de valida-
ción posible, utilizando datos comprobables. Pero sobre todo estas hipótesis han
de ser traducidas a hipótesis numéricas para que puedan ser procesadas en el
análisis económico-financiero de las distintas propuestas.
34

6. Evaluación Financiera
Una vez evaluadas positivamente las hipótesis comerciales correspondientes a los
resultados tecnológicos de relevancia estratégica; es decir, que haya sido posible
trasladarlas a números con un cierto grado de fiabilidad avalado por datos con-
trastables, hay que evaluar sus posibilidades financieras. Esta evaluación tiene los
siguientes objetivos:
s Evaluar la rentabilidad económica del proyecto.
s Explorar las fuentes de financiación del proyecto.
s Determinar las necesidades de liquidez en su implantación.
s Estudiar las ventajas fiscales de la realización del proyecto.
s Analizar el impacto de los riesgos tecnológicos, comerciales y financieros en la
rentabilidad del proyecto.
s Incluir estos parámetros en el lenguaje de negociación común con colaborado-
res en el desarrollo del proyecto, inversores, financieros, distribuidores y posi-
bles licenciatarios de la tecnología a desarrollar.
Para realizarla se desarrolla como punto de partida una tabla que recoja las hipó-
tesis comerciales (número de unidades vendidas, precio medio unitario, coste uni-
tario, costes comerciales) según el modelo del siguiente ejemplo, que alcanza a
estimar el margen total previsto para un período de 5 años de aplicación de la tec-
nología:
35
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Nº de unidades vendidas 6 16 26 39 57
Precio medio unitario 250 245 240 235 231
Ingresos 1.500 3.920 6.240 9.165 13.167
Coste unitarios 200 190 181 171 163
Coste total de produción 1.200 3.040 4.706 6.669 9.291
Margen unitario 50 55 59 64 68
Margen total 300 880 1.534 2.496 3.876
Costes comerciales 525 810 836 1.124 1.414
Cash-flow –225 70 698 1.372 2.462

Para evaluar la rentabilidad económica del proyecto se supone que el proyecto
necesita tres tipos principales de inversión para poder ser implantado:
– Inversión Directa en I+D: 2 años.
– Inversión en Desarrollo Industrial: implantación de instalaciones.
– Inversión en Incremento del Fondo de Maniobra, derivada del incremento de
volumen asociado a la nueva tecnología.
Y que se cuenta con dos fuentes de ayudas de Programas de Innovación de la
Administración Pública. Se utiliza como método la estimación de los beneficios futu-
ros durante un período de 5 años, que se descuentan para obtener el Valor Actual
de la Inversión y la Tasa Interna de Rentabilidad (TIR) del proyecto –que es aquella
tasa de descuento que hace que el Valor Actual Neto de la inversión sea nulo–.
Para calcularlo, a la tabla del punto anterior se le añade la siguiente:
36
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Cash-flow –225 70 698 1.372 2.462
Inversión directa en I+D 800 500
Inversión en Desarrollo Industrial 100 200 224 226 332
Incremento Capital Circulante 200 345 420 513 528
Apoyo de la Administración 1 334 166
Apoyo de la Administración 2 100
Cash-flow Operativo –891 –809 54 633 1.602
TIR 30,9%
Para evaluar las fuentes de financiación del proyecto hay que considerar que
existen agentes financieros específicos para cada uno de los tipos de inversión
asociados al proyecto de I+D:
s Financiación de la I+D:
– Fondos del 6º Programa Marco de I+D de la Comisión Europea (por ejem-
plo Proyectos CRAFT). Financian a la empresa hasta el 90% del desarrollo
tecnológico contratado a centros de desarrollo tecnológico europeos.
– Fondos Nacionales: CDTI (préstamos al 0%, con dos años de carencia).
– Subvenciones del Ministerio de Ciencia y Tecnología (MICYT).
– Fondos Regionales: Líneas de Innovación de los Fondos FEDER.
– Convenios financieros suscritos por la Cámara Oficial de Comercio e
Industria de Madrid.

s Inversión Industrial. Implantación:
– Empresas de capital riesgo: entran en capital.
– Bancos industriales: fondos Instituto de Crédito Oficial (ICO).
Para evaluar las necesidades de liquidez del proyecto, habrán de tenerse en
cuenta los siguientes aspectos:
s Un proyecto puede ser rentable, pero sin la liquidez necesaria para llevarlo a
cabo, imposible de realizar.
s El análisis de liquidez se basa en realizar planificación de flujos de caja men-
suales, con compromisos contractuales con las fuentes de financiación y con
coeficientes de seguridad internos adecuados.
s Este es un factor crítico, puesto que los agentes financieros no lo valoran sufi-
cientemente o lo valoran en exceso, aunque de forma velada:
– Las fuentes de financiación de las distintas administraciones están sujetas
a procedimientos internos de intervención que se contraponen frontalmen-
te a las necesidades de liquidez de los proyectos de innovación.
– Las empresas de capital riesgo mejoran su poder de negociación a medida
que la necesidad de liquidez del cliente aumenta.
El estudio de las posibles ventajas fiscales de la realización del proyecto ha de
tener en cuenta los siguientes extremos:
s El objetivo de la Administración del Estado de duplicar el gasto de I+D español,
pasando del 0,9 % del PIB al 2%, es difícilmente alcanzable sin una política fis-
cal que haga atractiva la I+D+i.
s El actual esquema fiscal, publicitado como el más ventajoso de Europa, con-
siste en las siguientes medidas:
– Deducción del 30% de los gastos de I+D y del 50% en caso de superarse
la media del gasto de I+D de los dos últimos años.
– Límite del 45% de la cuota.
Por último, ha de realizarse un análisis de sensibilidad del proyecto, consideran-
do tres tipos importantes de riesgos:
s Tecnológicos. Se derivan de la posibilidad de que las líneas a desarrollar sean
infructuosas. En la gestión del proyecto han de establecerse mecanismos de
37

retroalimentación que permitan la evolución del proyecto explorando líneas
alternativas. No obstante el riesgo de los proyectos de I+D es alto.
s Financieros. Derivados de la causa anterior, por tanto, en el análisis financiero
el TIR ha de superar con mucho los rendimientos de los negocios industriales,
aproximándose a los rendimientos de los negocios de capital riesgo: 30%. El
análisis inverso del TIR permite establecer límites mínimos de:
– Número de unidades vendidas.
– Precio.
– Coste unitario.
s Comerciales. Los límites mínimos anteriormente establecidos han de analizar-
se respecto a las posibilidades comerciales de la empresa y la evolución del
sector, determinando su grado de realismo o de voluntarismo.
7. Evaluación de la Gestión del Proyecto
Los proyectos de I+D+i necesitan una gestión específica para llevarse a buen tér-
mino, para lo que resulta esencial contar con:
s Un líder del proyecto que cumpla con las condiciones siguientes:
– técnico conocedor del lenguaje científico y del empresarial,
– cuyo éxito profesional esté ligado al éxito del proyecto,
– con capacidad de relación,
– y que disponga de las herramientas de gestión precisas (casi siempre se
olvida este punto).
s Un sistema de seguimiento de proyectos con las siguientes características:
– método aceptado por los participantes en el proyecto (si es más de una
empresa o entidad),
– con indicadores mensurables,
– indicación de actividades y camino crítico,
– incluyendo un sistema de resolución de conflictos,
– una organización contractual clara, aceptada por las entidades participantes,
– reparto a priori de los derechos de propiedad industrial e intelectual que se
generen, y de la política de publicación y explotación de resultados.
38

8. Bibliografía
Básica
– Estrategia competitiva. Michael Porter. CECSA
– Ventaja competitiva. Michael Porter. CECSA
– Inteligencia Política. Pascual Montañés. Prentice Hall
– Fundamentos de Financiación Empresarial. Myers. McGraw-Hill
– Guía de participantes en el Sexto Programa Marco de I+D. Comisión Europea. Disponible en inter-
net en PDF: http://europa.eu.int/comm/research/fp6/pdf/blue_guide_es.pdf
Fuentes de financiación para proyectos innovadores
– La I+D+i en la Unión Europea: versión española: http://www.cordis.lu/es/home.html Versión inglesa:
http://www.cordis.lu/en/home.html. (En algunas ocasiones viene más información en esta segunda
versión).
– Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial: http://www.cdti.es/.
– Instituto Crédito Oficial (ICO): http://www.ico.es/web/pages/lineas_todas.
– Ministerio de Ciencia y Tecnología: http://www.mcyt.es/
– Consejería de Economía e Innovación Tecnológica de la Comunidad de Madrid:
http://www.madrid.org/ comun/economia/0,3145,52810913_0_53375631_,00.html.
(o entrando en www.madrid.org y seleccionando en el menú de arriba a la derecha en el apartado de
Consejerías “Economía e Innovación Tecnológica”)
– Consejería de Educación de la Comunidad de Madrid: http://www.madrid.org/comun/educacion/
0,3147,52811119_0_53384324_,00.html
(o entrando en http://www.madrid.org y seleccionando en el menú de arriba a la derecha en el apar-
tado de Consejerías “Educación”)
– Entidades de capital Riesgo: http://www.crmadrid.com
http://www.nmas1.com/
– AvalMadrid: http://www.avalmadrid.es
39

3
2Inteligencia
Económica
y Vigilancia
Tecnológica

1. Introducción
La mejora en el acceso a la información y su utilización para ayudar a la toma de
decisiones por las empresas permite mejores respuestas y enfoques más innova-
dores a las oportunidades y riesgos que aparecen.
La Inteligencia Económica (IE) y la Vigilancia Tecnológica (VT) pretenden desarro-
llar métodos adecuados para la identificación de las fuentes de información ade-
cuadas y para el análisis y el manejo de la información obtenida, con el fin de aten-
der las necesidades de los usuarios para la toma de decisiones.
Orientada principalmente hacia la captación de la información disponible en el
exterior de la empresa, la Inteligencia Económica cubre campos muy amplios que
pueden alcanzar desde la tecnología a los mercados o los temas legales. La inte-
ligencia económica está vinculada estrechamente a otros enfoques de gestión de
la información, tales como la Gestión del Conocimiento –que se orienta principal-
mente a la información generada dentro de la organización– o la Inteligencia
Empresarial (Business Intelligence), aplicada en especial al tratamiento de infor-
mación cuantitativa por medio de herramientas informáticas.
2. La Gestión de los Flujos de Información
Cualquier empresa, independientemente de su tipo y tamaño, tiene necesidad de
gestionar la información. Buen número de grandes empresas han desarrollado
enfoques propios de Inteligencia Económica para abordar el problema, que se
plantea de forma similar a las pequeñas empresas.
Ello se debe a que se está produciendo una impresionante aceleración en el volu-
men de información accesible, necesaria tanto para los procesos de toma de deci-
sión de las empresas pequeñas como de las grandes. En la actualidad, el número
de páginas electrónicas accesibles en Internet es de varios miles de millones. Para
aprovechar esta masa de información han de emplearse métodos eficientes que
permitan el filtrado y la selección únicamente de la que pueda ser útil para el pro-
ceso de toma de decisiones en cada caso.
La gestión diaria de las organizaciones se lleva a cabo en el marco de estrategias
que pueden o no estar definidas formalmente. Más aún cuando la bondad de las
decisiones de gestión depende de la calidad de la información utilizada.
La gestión de la información de las pequeñas empresas ha de ocuparse de dos
tipos de información: externa e interna. Dicha actividad habrá de servir para ayu-
dar al dirigente a desarrollar su propio marco de referencia, con la vista puesta
tanto en la estrategia a largo plazo como en la gestión a corto.
Inteligencia Económica y Vigilancia Tecnológica
43

El análisis de la información interna sirve para conocer la situación de la empresa
a partir del conocimiento formalizado –procedimientos, capacidad del equipo o
las máquinas, situación financiera, organización, stocks– y del conocimiento táci-
to: conocimiento técnico y capacidades de las personas, estado de las relaciones
con los clientes…
Por otra parte, el entorno externo puede suministrar otros tipos de información:
tecnologías, normativa, mercados (productos y procesos, clientes, competidores,
fusiones…), y también visiones del futuro: predicciones sobre tecnología y merca-
dos, sobre tendencias políticas y sociales…
El usuario de la Inteligencia Económica siempre dice: “sólo quiero la información
justa en el momento preciso”. Ahora bien, para lograrlo, ha de ponerse en juego
desde el nivel más elevado de la organización una política adecuada y un proce-
so de inteligencia permanente. La inteligencia económica ha de basarse en un pro-
ceso continuo e iterativo, que siga una serie de pasos de los que no se puede
prescindir sin que ello tenga consecuencias contrarias al objetivo que se persigue.
Tan pronto como se hayan fijado las necesidades de información de la pequeña
empresa, han de orientarse los procesos de recogida, almacenamiento y análisis
de la información accesible, a fin de suministrar las respuestas convenientes para
facilitar la toma de decisiones y las actuaciones posteriores.
Los métodos y herramientas propios de la inteligencia económica pueden ayudar
en la cualificación y validación de los datos recogidos en distintas fuentes que se
consideren fiables y en la creación de un marco de información adaptado a los
procesos y necesidades de la empresa.
La etapa de validación es fundamental, dado que el número y tipo de fuentes de
información que se pueden considerar (estudios prospectivos, revistas, publicaciones
profesionales, bases de datos, datos más o menos formalizados en la web) sobre
temas diversos suministran información muy heterogénea y de fiabilidad diversa.
La información científica y técnica (propiedad intelectual, investigación, productos,
estándares, etc.), y los análisis prospectivos y de tendencias tecnológicas –que en
conjunto son el objeto de la Vigilancia Tecnológica– se han situado en la vanguar-
dia del desarrollo de metodologías y herramientas de Inteligencia Económica en
los últimos años.
3. El Factor Humano
El desarrollo de las tecnologías de la información y de herramientas informáticas
que facilitan el tratamiento de la información da lugar a la difusión del uso de los
métodos de Inteligencia Económica, aunque por el momento son principalmente
las grandes empresas sus usuarias.
44

No obstante, hay que subrayar el hecho de que el factor humano es la clave en el
proceso de creación de inteligencia en cualquier tipo de empresa. No puede uno
basarse únicamente en las herramientas informáticas existentes, cada vez más
sofisticadas, para resolver la cuestión de la elección estratégica y decidir si las
contradicciones que aparecen son reales o aparentes, pues ahí es donde el factor
humano constituye el elemento diferencial.
La definición de los problemas, la transformación de la información en conoci-
miento y los procesos de toma de decisiones dependen del equipo humano impli-
cado y no solamente del director o responsable de la empresa. La integración de
los distintos niveles de responsabilidad –dirección general, técnicos de marketing
o de gestión de procesos, investigadores, administradores…– asistidos por una
estrategia de inteligencia económica, constituye la mejor forma de apoyar a cada
responsable en las decisiones que ha de adoptar en cada momento.
Este proceso humano, que se hace muy complejo al aumentar el número de per-
sonas implicadas, ha de contar con el impulso de la dirección de la empresa, la
cual ha de concederle el reconocimiento y valor que le corresponde, ha de crear
condiciones para mantenerlo en el largo plazo, y muy frecuentemente ha de apo-
yarse en especialistas, especialmente en las fases de implantación o redefinición
de la estrategia a aplicar.
4. Adecuación de la Inteligencia Económica
a la Organización de las Empresas
La estructura organizativa es una cuestión de importancia clave para el proceso de
Inteligencia Económica, debido a que su implantación puede requerir algunos cam-
bios de procedimientos, y a veces incluso de estructura. Aparecerán nuevos roles,
tareas y relaciones que deberán ser compartidas. Todos los implicados necesitan una
visión clara de quién hace qué, quién debe trabajar con quién y así sucesivamente.
Junto a la estructura organizativa hay que contar con la cultura corporativa y las
relaciones interpersonales, ya que la razón principal de la complejidad de las orga-
nizaciones se deriva del comportamiento de cada persona, que depende de
numerosos factores, incluyendo su escala de valores, sus necesidades y sus
capacidades.
Por ello, cuando se introduce un nuevo proceso en una organización hay que
recordar que la información fluye normalmente siguiendo la estructura organizati-
va interna, y consecuentemente el punto de partida ha de establecerse en el aná-
lisis del sistema organizativo existente.
Así pues, al implantar el proceso de Inteligencia Económica en una empresa tiene
gran importancia la consideración de los efectos que puede tener en la estructura.
Con el fin de evitar la pérdida de tiempo y recursos derivada de una elección equi-
45

vocada, es oportuno comenzar el proceso con un Diagnóstico Organizativo. Ello
significa el análisis del conjunto de elementos de la organización, a fin de discernir
cómo funcionan en la práctica en relación con la misión y objetivos de la empresa.
El diagnóstico organizativo ha de ser completo y riguroso, incluyendo los aspec-
tos relativos a la estructura y a las relaciones entre las personas de la empresa:
s La estructura:
– Aspectos estratégicos o de la estructura del entorno de trabajo.
– Funcionales: planificación, comparación de resultados alcanzados con
recursos empleados, distribución de papeles y tareas.
s Las personas:
– Psicológicos: niveles de comunicación, motivación, clima organizativo, esti-
lo de liderazgo, distribución del poder.
– Relaciones interpersonales y entre distintos niveles jerárquicos.
El siguiente paso clave es la realización de un Análisis Interno de los Flujos de
Información que se dan en la empresa, y que pasa por dar respuesta a las cues-
tiones que siguen:
s ¿Cómo es la cultura de la organización?
s ¿Cómo se consigue ahora que circule la información en la empresa?
s ¿El enfoque existente es satisfactorio? Si no lo es, ¿por qué?
s ¿Cómo es la circulación existente? (La preparación de un esquema de la cir-
culación de información es esencial para clarificarlo).
s ¿Qué canales se utilizan y cuáles podrían utilizarse?
s ¿Qué tipo de información se distribuye a clientes o colaboradores?
s ¿Está el personal motivado para la difusión de información? ¿Y los directivos?
¿Cómo?
La respuesta a estas preguntas ayudará a identificar las debilidades internas y por
tanto a dar indicaciones para la mejora del flujo de información interno, siempre
teniendo en cuenta que la mayoría de los problemas de implantación provienen del
componente humano de la empresa. Si se imponen desde arriba nuevos procedi-
mientos que no son compartidos por los miembros de la empresa, el resultado que
se logrará con más frecuencia es la desmotivación de las personas.
46

5. El Proceso de la Inteligencia Económica
Las fases o elementos que constituyen el proceso de la Inteligencia Económica en
una organización:
a) Definición de los objetivos.
b) Identificación de Fuentes de Información.
c) Organización de las Búsquedas.
d) Recogida de la Información.
e) Análisis y Validación.
f) Difusión de la Información en la empresa.
Éstos constituyen parte de una secuencia que se muestra a continuación:
47
Figura 5. El proceso de la Inteligencia Económica.
Procesos
de decisión
de los usuarios
Difusión
interna
Informes
de I.E.
Análisis
de la información
Búsqueda
de información
Identificación de
fuentes
de información
Definición
de objetivos
y problemas
Identificación y
cooperación con
expertos externos
Herramientas de
búsqueda avanzada
Validación
de la información

48
Las empresas pueden tener muchas razones diferentes para abordar los pro-
cesos de la Inteligencia Económica. Unas querrán utilizarlos para desarrollar
sus objetivos estratégicos –modernización, innovación, expansión–, otras pre-
tenderán hacerlo para la ampliación hacia nuevos mercados de exportación o
el desarrollo de su gama de productos o para aumentar sus cuotas de merca-
do. Otras, en fin, al sentirse amenazadas por una competencia en ascenso,
cuando quieran seguir más de cerca las actividades de sus competidores.
Para adelantarse a los hechos se habrán de tener muy en cuenta los riesgos
potenciales y los cambios que se produzcan en el entorno de operaciones de
la empresa. Por ejemplo, cambios en las políticas nacionales o europeas que
puedan tener un impacto significativo en el negocio van a requerir una acción
defensiva en el momento más temprano posible.
Las necesidades y las prioridades de información variarán según cual sea la natu-
raleza de la organización: sector, tamaño, carácter público o privado. Además,
cambiarán con el tiempo, al producirse continuas demandas de distintas partes de
la empresa. El personal implicado a diario en transacciones con clientes y prove-
edores puede tener buenas ideas acerca de las ventajas de la información para la
organización, mientras que los que trabajan en producción pueden también ser
capaces de identificar debilidades en los productos existentes, en los servicios o
en las técnicas de fabricación, de las cuales no es consciente la dirección. Por
ello, resulta imprescindible que se produzcan aportaciones de todos los depar-
tamentos de la empresa al análisis de necesidades, lo que se puede conseguir
con reuniones abiertas, debates o circulares internas.
El aspecto crítico lo constituye el mantener el plan de recogida de información
bien orientado y claramente definido, en sintonía con los puntos más importan-
tes que definen la competitividad de la organización. No tiene ningún sentido reco-
ger cantidades enormes de información sobre temas de carácter muy amplio, pero
que finalmente no aportarán nada útil o requerirán mucho tiempo de cribado para
encontrar algo de lo que se busca.
En el caso de las personas que se dedican a obtener información para otros, sean
el director o un cliente, es preciso discutir con ellas el plan de recogida de infor-
mación y sus calendarios de forma que se garantice que están de acuerdo con
las necesidades de aquellos. Ha de tenerse en cuenta que existen tipos de infor-
mación que requieren semanas para su obtención y que, además pueden no ser
baratas, como sería el caso de textos completos de patentes depositadas en
otros países y que requieran traducción.
La recogida de información se realiza idealmente de dos formas: como respues-
ta a una solicitud particular o como un proceso continuo, como sería el caso de
la información que se recoge permanentemente sobre un mercado de exportación
potencial o sobre un sector específico.
Una recogida efectiva de información implica la utilización de las fuentes que ten-
gan los contenidos más adecuados para la transformación posterior de los datos
o información en inteligencia empresarial. Hay que tener en cuenta que algunas de

esas fuentes pueden estar ya disponibles dentro de la empresa, como suele darse
el caso con las revistas técnicas o comerciales.
Identificar y planificar el acceso a los lugares en los que localizar la información
necesaria y discernir las fuentes que proporcionan los datos más adecuados
constituye una parte fundamental del proceso de la Inteligencia Económica, que
se ha hecho más patente aun con el desarrollo de Internet. Puede tratarse de:
s Fuentes locales, nacionales o globales.
s Datos impresos, recogidos on-line, o bases de datos electrónicas.
s Fuentes informales, tales como contactos, entrevistas personales, reuniones,
conversaciones telefónicas.
s Diarios, revistas, bases de datos, informes, libros, etc.
s Pueden ser de dominio público –ferias comerciales, asociaciones empresaria-
les, departamentos de la Administración, Universidades, Internet, etc.– o impli-
car un grado mayor de creatividad o relaciones humanas: entrevistas, observa-
ción personal, etc.
s Información muy formalizada, como datos, cifras, tablas, gráficos.
s Información poco formalizada, tal como opiniones, rumores, editoriales de
periódicos o encuestas de mercado.
Existen cantidades masivas de información disponibles en una amplia variedad de
fuentes. Internet, por ejemplo, proporciona una casi ilimitada oferta de información
y muchas empresas reciben montañas de revistas técnicas e informes sectoriales
al año, sin saber qué hacer con toda esta información en buen número de casos.
Muchas empresas pueden ser capaces de identificar buenas fuentes de informa-
ción pero pueden rápidamente llegar a una sobrecarga de información y hacerlas
incapaces de extraer los datos clave precisos para el análisis a partir de los nume-
rosos bloques fragmentarios recogidos. Ahora bien, puede darse el caso de que,
incluso contando con montañas de información, existan brechas que han de lle-
narse y fuentes alternativas que han de consultarse.
s La evaluación de la calidad y la fiabilidad de las fuentes de información, y la
determinación de su utilidad para la empresa es una de las partes más impor-
tantes para el proceso. Para ello hace falta:
– Decidir qué informaciones son más útiles y significativas.
– Validar la fiabilidad de las fuentes de información en términos de actualidad,
autoridad, calendario y finalidad perseguida por el autor.
– Interpretar y analizar objetivamente datos estadísticos y tendencias prospectivas.
– Comprender las claves sectoriales, en especial en relación con lo que ocu-
rre con la competencia o los mercados.
49

Suele decirse que en promedio el 35% de todo el tiempo dedicado a la Inteligencia
Económica habría de dedicarse al análisis de la información, pero en la práctica se
suele emplear mucho menos que eso. Las empresas tienden a dedicar a la reco-
gida de información mucho más tiempo del necesario, bien porque no han identi-
ficado o utilizado eficazmente sus fuentes o porque recogen demasiada informa-
ción poco relevante.
La última fase del proceso es la de distribución de la información a sus destinata-
rios, que conlleva la presentación en un modo claro y amigable para el usuario,
bien como píldoras de información o como un informe breve o presentación para
las personas de la empresa que han de tomar una decisión basada en el conoci-
miento generado. Así, una empresa que utilice regularmente estudios de mercado
se encontrará con que un formato de informe claramente estructurado permite
captar rápidamente los puntos clave y tomar una decisión.
La difusión también significa mantener los sistemas de almacenamiento de infor-
mación –principalmente en soporte electrónico– que capaciten a los empleados
para acceder rápidamente a ella cuando sea necesario. La información clave para
la empresa ha de ser categorizada de acuerdo con un sistema de clasificación de
modo que la información no se pierda, sea localizable fácilmente y asegure que la
documentación principal sea fácilmente accesible.
Finalmente, el proceso de Inteligencia Económica ha de contar con un modo de
evaluación de sus resultados que permita a los responsables determinar si las
necesidades de la organización están cubiertas adecuadamente y en qué aspec-
tos han de ser redefinidas.
6. Implantación de la Inteligencia Económica en la Empresa
Una empresa puede decidir la implantación de un sistema de Inteligencia
Económica a distintos niveles. Para que sea efectiva, hay que evitar que constitu-
ya un ejercicio largo y costoso, especialmente consiguiendo que cada cual en la
organización comprenda su papel y tome parte en el proceso. La implantación no
tiene por qué dar lugar a cambios bruscos, ya que se puede ir realizando por fases.
El alcance del sistema inicial puede variar desde ocuparse de una sola fase, como
la mejora del almacenamiento de la información o el facilitar el acceso de todo el
personal a las bases de datos clave, hasta la creación de una Unidad específica
con un responsable de la Inteligencia Económica de la empresa.
El paso crítico es la definición de las necesidades de la organización a lo largo del
tiempo. A continuación se incluye un conjunto de consideraciones básicas que pue-
den ser útiles cuando se trate de introducir un sistema de inteligencia económica.
50

Apoyo de la Dirección
Es un hecho conocido que la implantación de nuevos sistemas que afecten a
aspectos estratégicos, y la información lo es, están condenados al fracaso siem-
pre que la Dirección de la empresa no les adjudique un lugar de importancia en
sus prioridades. El equipo directivo ha de respaldar los esfuerzos en Inteligencia
Económica de forma coherente, pero también comunicarlos y transmitir su modo
de trabajo al conjunto del personal. Sin ello, los encargados de realizar las funcio-
nes propias de la Inteligencia Económica se encontrarán aislados y sus acciones
tendrán un efecto limitado.
Formación del personal
Todo el personal ha de ser considerado y animado a participar de la estrategia
empresarial, y por tanto a aportar cualquier información relevante a las personas
adecuadas, como algo natural. La creación de una cultura de compartir la infor-
mación y acabar con la inercia por medio de la formación constituye una parte del
proceso.
Inevitablemente algunas personas son capaces de aportar más información que
otras, pese a lo cual el sistema deberá proporcionar beneficios a todas ellas.
Implicar a tanta gente como sea posible, de todas partes de la compañía –ventas,
recursos humanos, producción, comercial, etc.– en la creación de un sistema de
inteligencia económica dará la seguridad de que éste cubrirá las necesidades de
todos los departamentos y, por otra parte, es probable que sea mejor aceptado
por el conjunto de la empresa.
Comunicación
La comunicación y la creación de canales abiertos de información son claves para
que las actividades de Inteligencia Económica tengan éxito. Los miembros de la
empresa han de intercomunicarse entre sí de forma eficiente, con independencia
del modo en que se quieran utilizar los métodos de Inteligencia Económica en la
gestión diaria.
Garantizar que exista una infraestructura de información y comunicación, basada
en correo electrónico, Intranet, reuniones, circulares, etc., y en la adecuación de
las formas en que circula la información dentro de la empresa, impedirá que
empleados o departamentos se conviertan en ‘islas’ de información. Es claro en
cualquier caso que la información ha de circular de forma fluida a lo largo y ancho
de la empresa.
51

Tecnologías de la Información
La tecnología de comunicaciones –fax, ordenadores portátiles o teléfonos
móviles– puede ayudar a transmitir la información. Resulta imprescindible con-
seguir que todo el mundo disponga de la dirección electrónica o de los núme-
ros de fax y teléfono de todos los responsables de la gestión de la información.
La creación de una Intranet también puede aumentar la accesibilidad de los
empleados a la información, en especial cuando ésta se halla ordenada en
bases de datos, pero requiere personal motivado y un entorno participativo.
Pero las nuevas inversiones en Tecnologías de la Información pueden resultar
costosas y no siempre proporcionan los resultados previstos. Por ello ha de
advertirse sobre la tendencia a confundir la capacidad informática con la capa-
cidad en gestión de la información. Se trata de un mito peligroso, pues parte
del supuesto de que la información es solamente lo que se puede almacenar y
manipular en un ordenador.
Si el personal de la empresa pasa gran parte de su tiempo manejando grandes
cantidades de datos y hace falta información rápidamente, una base de datos
puede ser la solución, pero con volúmenes limitados el manejo manual puede
resultar más adecuado. Por otra parte, la suscripción a bases de datos comercia-
les puede ser un modo de disponer de fuentes de información de calidad, fiables,
validadas y exhaustivas acerca de competidores o patentes. También representan
un importante ahorro de tiempo, aunque la mayor parte de los servicios distan de
ser gratuitos.
El responsable de la Inteligencia Económica
El conjunto del sistema funcionará con mucha mayor fluidez si se establece quien
se encargará de la coordinación dentro de la organización y qué responsabilida-
des tiene cada cual en los procesos de Inteligencia Económica. Otra ventaja que
debe aprovecharse es la que se deriva de emplear en la Inteligencia Económica a
personas que tengan alguna experiencia informática y en la investigación o los
estudios de mercado.
52

7. Autoevaluación de la Empresa en Relación
con la Inteligencia Económica
Según un estudio reciente citado en la bibliografía (Proyecto CETISME), las
pequeñas empresas europeas consideran muy importante la información estraté-
gica, si bien la adopción de métodos de trabajo o de sistemas adecuados para
optimizar el acceso a ella es aún muy limitada, como muestra la tabla siguiente.
53
La Inteligencia Económica en la pequeña empresa europea
s Más del 70% de las empresas afirman que la información tiene una gran impor-
tancia para ellas.
s Los intereses temáticos de las pequeñas empresas pueden ordenarse como sigue:
1. Mercado / Empresas, 2. Normas / Reglamentaciones, 3. Tecnología, 4. Diversos.
s Más del 50% de las empresas tienen una política de gestión de la información
explícita y otras tantas tienen establecido algún tipo de sistema de gestión de la
información.
s La familiaridad con los conceptos relativos a la gestión de la información es relati-
vamente alta, pero el conocimiento de los métodos adecuados tiene un nivel bajo.
s La calidad de los sistemas de gestión de la información no es elevada, aun cuan-
do exista un gran interés en la formación acerca de ellos.
s La recogida de información se lleva a cabo principalmente por medio de acciones
individuales y a través de reuniones y relaciones internas en la empresa. Un 30%
de las empresas tienen sistemas para facilitar la distribución interna de información.
s Publicaciones, Internet, contactos personales y eventos colectivos se utilizan
como fuentes de información en proporciones similares. Las publicaciones son
todavía la principal fuente de información seguida de cerca por Internet que
gana posiciones rápidamente.
s Solamente un 7% de las empresas tienen personal dedicado de forma específi-
ca a la gestión de la información.
Para facilitar el Autodiagnóstico de la Inteligencia Económica en la empresa se
propone la utilización de la siguiente tabla –elaborada en el marco del mismo pro-
yecto– que describe una serie de buenas prácticas, identificadas por medio de un
Benchmarking realizado en un amplio colectivo de pequeñas empresas a escala
europea. El usuario de la tabla deberá asignarse una puntuación que puede variar
entre 1 punto (nivel más bajo) y 5 (nivel más alto o de buena práctica). Con el resul-
tado obtenido se puede preparar un gráfico de referencia, actualizable periódica-
mente, que indicará la evolución de la situación de la empresa.

Cuestionario de Autodiagnóstico
54
La estrategia de mi empresa no tiene
en cuenta la gestión de información
externa.
1 2 3 4 5
La selección de la información exter-
na es clave para la empresa y ayuda
a definir su rumbo así como las rela-
ciones con clientes.
Nivel Bajo Nivel Alto
No existen procedimientos específi-
cos de gestión de información.
1 2 3 4 5
La información externa obtenida es
usada para actualizar el plan empre-
sarial anualmente. Los conocimientos
adquiridos gracias a las áreas pro-
ductivas y a los clientes se utilizan
para actualizar las tendencias que
sirven de referencia para el desarrollo
de nuevos productos y mercados.
La gestión de la información no está
formalizada, pero suele llevarse a
cabo por los directivos, especialmente
el director general, empezando y aca-
bando por el mismo.
1 2 3 4 5
Existe una unidad específica de inte-
ligencia económica encargada de la
gestión, que colabora estrechamente
con el resto de departamentos de la
empresa.
La información que se adquiere ni se
comparte ni se distribuye.
1 2 3 4 5
Cada departamento participa en todos
los procesos de inteligencia económica,
y la responsabilidad de la recogida
de información está distribuida entre
todas las áreas de la empresa.
No existe conciencia de la necesidad
de la inteligencia económica.
1 2 3 4 5
La empresa tiene claramente identifi-
cados, definidos e incluso planificados
los principales temas que debe
seguir o vigilar en los próximos años.
El director general exclusivamente
identifica las necesidades que pudie-
ra haber en relación con la informa-
ción en los temas de mercado y téc-
nicos.
1 2 3 4 5
La definición de necesidades está
organizada de forma distribuida, y
posteriormente la aplican todas las
áreas funcionales de la empresa,
donde cada departamento define sus
propias necesidades de información.
No existe un sistema que identifique
y actualice las necesidades, esta
tarea forma parte del día a día.
1 2 3 4 5
La definición y actualización de
necesidades se lleva a cabo regular
y sistemáticamente, con reuniones
preestablecidas y periódicas, donde
participa todo el personal de la
empresa.
Figura 6. Relaciones entre la estrategia empresarial y la Inteligencia Económica.
Figura 7. Definición de las necesidades de información.

1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
55
La dirección es consciente de la
importancia de las fuentes externas
pero no le dedican el tiempo sufi-
ciente a estructurar los procesos de
búsqueda, a clasificar las fuentes y a
evaluar su calidad.
Uso ocasional de fuentes, siguiendo
procesos no estructurados.
La empresa tiene identificadas las
mejores fuentes de información en
las áreas que le interesan (La identifi-
cación y valoración de las fuentes de
información se hace sistemáticamen-
te) con vínculos permanentes a las
fuentes primarias.
Las fuentes primarias de información
son los contactos habituales: clien-
tes, suministradores, ferias, etc. e
Internet en mucho menor grado.
Las fuentes primarias no se basan
solo en las relaciones personales
dentro de la red cliente-proveedor-
competidor, sino que van más lejos
con la identificación y contacto regu-
lar con redes externas de informa-
ción especializada en las áreas estra-
tégicas para la empresa u
organización (instituciones, consultoras,
asociaciones de empresas, Cámaras
de Comercio, centros tecnológicos,
Universidades, etc).
Se considera la información externa
más valiosa que la interna.
La información obtenida en las fuen-
tes internas se valora mucho y se
usa en los casos donde el nivel de
experiencia y conocimiento es eleva-
do.
No hay conocimiento real de la exis-
tencia de fuentes secundarias, las
principales son los diarios económi-
cos sectoriales de cada sector.
Apenas se evalúa la fiabilidad de
cada fuente, y se acude principal-
mente a la experiencia y buen juicio
del personal.
Las fuentes tradicionales de informa-
ción, principalmente las del área téc-
nica, se utilizan en versión electróni-
ca siempre que sea posible, como
por ejemplo publicaciones on-line, o
bases de datos bibliográficas y de
patentes.
Internet es la herramienta más
usada, tanto en cuestiones técnicas,
como empresariales o del mercado.
Internet está claramente definida
como herramienta de trabajo diaria.
Se usan regularmente sistemas de
alerta en áreas como legislación,
subvenciones, conferencias y even-
tos. El conjunto de fuentes elegidas
se usa de forma sistemática. La
empresa en su conjunto examina
regularmente la fiabilidad de las fuen-
tes.
Figura 8. Fuentes de información.

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1 2 3 4 5
Solo se busca información cuando
surge la necesidad.
La recopilación de la información se
centra en departamentos determina-
dos, es un proceso constante que
varía dependiendo de las necesida-
des o estado de los proyectos.
La organización de la búsqueda y
almacenamiento de la información es
irregular y poco informatizada.
La información recogida sirve para
reorientar las decisiones estratégicas,
por lo que la conexión de la informa-
ción externa con la estrategia de la
empresa es patente.
El uso de Internet es ocasional, no
todos los empleados tienen ordena-
dor o acceso a Internet.
Las búsquedas en Internet se realizan
a través de buscadores y meta busca-
dores gratuitos, sistemas de alerta, etc.
No existen bases de datos o almace-
namiento de información, como por
ejemplo una Intranet.
La gestión de la información conlleva la
utilización de sistemas automáticos
avanzados. Estos sistemas cuentan
con bases de datos, enlaces a través
de Internet y conexión con el sistema
interno de gestión de la información.
Existe un sistema mixto de gestión
del conocimiento y de inteligencia
económica.
El análisis de la información solo es
llevado a cabo por el Director
General y el resto de la Dirección.
El Director General se encarga del
análisis de la información de carácter
estratégico.
El uso de expertos externos es poco
frecuente y limitado a clientes, prove-
edores y, ocasionalmente, asociacio-
nes del sector.
El personal técnico analiza el resto de
la información en las demás áreas,
son expertos específicos en cada una
de las áreas. Posteriormente este
análisis es validado por otros exper-
tos del mismo área o departamento
de la empresa.
La selección y filtrado de la informa-
ción se realiza a juicio del personal,
sin usar herramientas de software
para ello.
La empresa tiene sus propias redes
externas de expertos en sus áreas de
interés. No obstante la colaboración
con estos expertos es ocasional, por
medio de seminarios y reuniones y
bajo acuerdos de confidencialidad. Los
expertos siempre son pagados. Aparte
de bases de datos comunes (tales
como Access) para la explotación de
datos, no se usan otras herramientas
de software específicas para facilitar el
análisis de la información.
Figura 9. Búsquedas de información.
Figura 10. Análisis y validación de la información externa.

57
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Los procesos de difusión son infor-
males y no hay procedimientos esta-
blecidos ni se han definido perfiles
de interés de cada usuario.
Los canales de distribución están
establecidos, y predeterminadas las
personas que se encargan de difun-
dir la información, así como el medio
usado. La responsabilidad de la difu-
sión descansa en los diferentes res-
ponsables de producción, planifica-
ción o marketing. La información
analizada se distribuye automática-
mente mediante alertas o avisos, que
se reparten en función de perfiles del
personal, usando herramientas como
Lotus Notes. Se realizan suscripciones
personales a sistemas específicos de
información externos.
Se aplican los mismos criterios para
cualquier tipo de negocio o actividad.
La buena práctica en inteligencia
económica incluye la utilización de
herramientas de Gestión del
Conocimiento.
7.1. Bibliografía
Básica
– Guía de Inteligencia Económica y Tecnológica. Proyecto CETISME. Noviembre de 2002. La Guía
puede obtenerse a través de Internet: www.madrimasd.org/CirculosInnovacion/cetisme.asp
Complementaria
– De la Vigilancia Tecnológica a la Inteligencia Competitiva. Escorsa, Pere; Maspons, Ramón. Financial
Times-Prentice Hall. Madrid. 2001
– Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva. Su potencial para la empresa española. Palop,
Fernando; Vicente, José M.: Fundación Cotec. 1999. Descargable en: www.cotec.es/publica/estu-
dios/Estudio15.html
Bases de Datos
La información disponible en Internet es amplísima. Como ejemplo se indican tres de las más conoci-
das colecciones de bases de datos de publicaciones científicas y tecnológicas (son de pago pero algu-
nas se pueden consultar a través de ciertos organismos que se han suscrito):
– The British Library (www.bl.uk/services/document/spanishintro.html). A esta base de datos está sus-
crito madri+d. (www.madrimasd.org)
– ISI Web of Knowledge (http://www.isiwebofknowledge.com/index.html ) Los agentes del sistema espa-
ñol de ciencia y tecnología, organismos públicos de investigación, universidades, hospitales universita-
rios y centros tecnológicos pueden acceder a esta base de datos a través del FECYT. (www.fecyt.es).
– Dialog (http://www.dialog.com/home/spain/) (base de datos de pago)
Como punto de acceso a fuentes de información sobre I+D+i: www.madrimasd.org.
Figura 9. Distribución/Difusión del conocimiento.

3
2Benchmarking

1. Introducción
Las empresas tienen que competir no sólo con otras de su misma región, sino que
se les presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de distintos
lugares y países. Por ello las empresas deben buscar fórmulas que las dirijan hacia
una productividad y calidad mayor para poder ser más competitivos. Una de estas
herramientas o fórmulas es el Benchmarking.
Existen diversos enfoques y métodos para hacer Benchmarking, con distintos
pasos y fases del estudio, que se pueden adecuar más o menos a distintos tipos
de empresa dependiendo de la estructura, tamaño, recursos, etc. de cada uno
de ellos.
En 1979 Xerox Corporation inició un proceso denominado Benchmarking compe-
titivo en sus operaciones industriales para examinar los costos de producción uni-
tarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados, y también de la
capacidad y de las características de trabajo de máquinas de copiar de los com-
petidores desarmándose sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas pri-
meras etapas de Benchmarking se centraron en llevar a cabo comparaciones de
la calidad y de las características de los productos.
Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los
nuevos componentes de fabricación y los costos de producción, la compañía dis-
puso que en todas las unidades de negocio se utilizara el Benchmarking.
Así pues el Benchmarking cambió la visión orientada a la comparación interna de
los procesos, ya que se empezó a ver la importancia de ver los procesos y pro-
ductos de la competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a la
producción como las ventas, servicio post venta, etc.
La evolución posterior del Benchmarking llevó a la utilización de éste como forma
de descubrir las mejores prácticas de operación, no en los competidores más pró-
ximos sino allá donde quiera que existan.
Benchmarking
61

62
2. El Concepto de Benchmarking
A partir de la experiencia y de los éxitos de los primeros tiempos de aplicación de
las técnicas de Benchmarking al área de fabricación, se concebía el Benchmarking
como el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los
competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la
industria, haciendo hincapié en la continuidad del proceso, el de la utilización de
métricas, en la aplicación del Benchmarking a todas las facetas del negocio y en
la utilización como referencia de las empresas que son líderes en su sector.
Esta concepción del Benchmarking ha evolucionado hacia otra centrada en la bús-
queda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño
óptimo. En ella las mediciones de Benchmarking se contemplan como el resulta-
do de comprender las mejores prácticas, no como algo que pueda cuantificar pri-
mero y comprender después. Se concentra en lograr el desempeño excelente, la
mejor de las prácticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una defini-
ción proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la coope-
ración de los socios en el Benchmarking.
Lo que es el Benchmarking …
s Es un proceso de descubrimiento
y una experiencia de aprendizaje.
s Es una nueva forma de hacer
negocios. Obliga a utilizar un
punto de vista externo que asegu-
re la corrección de la fijación de
objetivos.
s Es un nuevo enfoque administrati-
vo. Obliga a la prueba constante
de las acciones internas contra
estándares externos de las prácti-
cas de la industria.
s Es una estrategia que fomenta el
trabajo de equipo al enfocar la
atención sobre las prácticas de
negocios para permanecer com-
petitivos más bien que en el interés
personal, individual. Disminuye la
subjetividad de la toma de deci-
siones.
… y lo que no es
s No sólo es una moda pasajera, sino
que es una estrategia de negocios
ganadora que ayuda a tener un
desempeño excelente.
s No es una panacea o un programa.
Tiene que ser un proceso continuo
que requiere una actualización cons-
tante, la recopilación y selección
constante de las mejores prácticas y
desempeño externos para incorpo-
rarlos a la toma de decisiones y las
funciones de comunicaciones en
todos los niveles del negocio. Tiene
que tener una metodología estructu-
rada para la obtención de informa-
ción, y ser flexible para incorporar
formas nuevas e innovadoras.
s No es un mecanismo para determi-
nar reducciones de recursos. Los
recursos se resignarán a la forma
más efectiva de apoyar las necesi-
dades de los clientes y obtener la
satisfacción de los mismos.

3. Aspectos y Tipos de Benchmarking
El Benchmarking se presenta como una herramienta para la mejora de las prácti-
cas dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un mer-
cado cada vez más difícil. Hay aspectos y categorías de Benchmarking que es
importante revisar.
Calidad
Se refiere al nivel de valor de los productos para el cliente sobre el costo de pro-
ducirlos. Dentro de este aspecto el Benchmarking puede ser muy importante para
comparar la forma en que las otras empresas crean y manejan sus sistemas de
calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme
a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con
el cliente.
También se puede ver este aspecto de acuerdo a lo que se llama calidad relativa
a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas que aseguren que la calidad resul-
tante de los mismos cumplirá con especificaciones y normas predeterminadas, lo
cual se puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los pro-
cesos de producción y distribución y los procesos de apoyo tales como contabi-
lidad.
Productividad
El Benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas
que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por
el volumen de producción y el consumo de recursos, sean costes de explotación
o de capital.
Tiempo
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo
industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, pro-
ducción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de
mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados
en el tiempo ha demostrado una utilidad espectacular para recortar los tiempos de
entrega.
Benchmarking
63

Existen diversas categorías o tipos de Benchmarking, de las que se pueden
señalar las que siguen:
Benchmarking interno
En la mayor parte de las empresas que tienen varias divisiones o filiales hay fun-
ciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones
de Benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Se cuenta
fácilmente con datos e información y no existen problemas de confidencialidad.
Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee.
Este primer paso en las investigaciones de Benchmarking es una base excelente
no sólo para descubrir diferencias importantes sino también para centrar la aten-
ción en los temas críticos.
Benchmarking competitivo
Los competidores directos de productos o servicios son aquellos con quienes
resulta más obvio llevar a cabo el Benchmarking. Deben cumplir con todas las
pruebas de comparabilidad para mostrar cuáles son las ventajas y desventajas
comparativas entre los competidores. Uno de los aspectos más a considerar es la
dificultad de obtener información sobre las operaciones de los competidores.
Benchmarking funcional
No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de pro-
ductos. Existe la posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes sec-
toriales para utilizarlos en el Benchmarking incluso si se encuentran en sectores
disímiles. Este tipo de Benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que
fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no
existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disí-
miles e incluso puede existir interés en comprender las prácticas en otro entorno.
Benchmarking genérico
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia
en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El
beneficio de esta forma de Benchmarking, la más pura, es que se pueden descu-
brir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investi-
gador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las
mejores prácticas. La dificultad mayor es la de contar objetividad y receptividad
por parte del investigador. La mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prácti-
ca se deduce del hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en
uso en todas partes. El Benchmarking genérico requiere de una comprensión cui-
dadosa del proceso genérico. Es el concepto de Benchmarking más difícil de apli-
cación, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
64

Benchmarking
65
4. Metodologías
El proceso de Benchmarking consta de cuatro fases: Planificación, Análisis,
Integración y Acción.
Fase de Planificación
El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de Benchmarking. Los
pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes: qué,
quién y cómo.
1. Identificar qué se va a someter a Benchmarking. La clave es identificar el resul-
tado de un proceso de producción o de un servicio. Es importante el docu-
mentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluación del desem-
peño, ya que las variables que éstos miden pueden representar las variables
importantes del negocio a las cuales se debe aplicar el Benchmarking.
2. Identificar empresas comparables. En este paso es de suma importancia el
considerar qué tipo de estudio de Benchmarking se quiere aplicar, interno,
competitivo, funcional o genérico, recordando que independientemente del tipo
de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prácticas para
compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas pueden usarse bases
públicas de datos, asociaciones empresariales y otras fuentes limitadas tan
sólo por el ingenio del investigador.
3. Determinar el método para recopilación de datos. La información obtenida
puede ser:
– Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de
información propias y uso de información obtenida en estudios anterio-
res.
– Información de dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones
profesionales o mercantiles, de consultores o expertos y de estudios exter-
nos.
– Búsqueda directa. La información se obtiene por medio de cuestionarios
directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.
– Visitas directas. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una pre-
paración de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras
empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercam-
bio de información entre las empresas.

66
Fase de Análisis
Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopila-
ción y el análisis de los datos.
4. Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la dife-
rencia de nuestras operaciones con las de los socios de Benchmarking y se
determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resulta-
dos que son:
– Brecha negativa. Significa que las prácticas externas son mejores.
– Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las
prácticas.
– Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el
Benchmarking se basa en los hallazgos internos.
5. Proyectar los niveles de desempeño futuros. Una vez que se definieron las bre-
chas de desempeño, es necesario establecer una proyección de los niveles del
desempeño futuro.
Fase de Integración
La integración es el proceso de usar los hallazgos de Benchmarking para fijar obje-
tivos operacionales para el cambio. Incluye la planeación cuidadosa para incorpo-
rar nuevas prácticas a las existentes y asegurar que los hallazgos se incorporen a
todos los procesos.
6. Comunicar los hallazgos de Benchmarking y obtener aceptación. Los hallazgos
de Benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la empresa
para obtener respaldo y compromiso. Es importante establecer una estrategia
de comunicación y mostrar al Benchmarking como una iniciativa de cambio al
mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que éstas operan.
7. Establecer metas funcionales. Se trata de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos del Benchmarking, y convertir dichas metas en princi-
pios de actuación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se
cierre la brecha de desempeño existente.

Benchmarking
67
Fase de Acción
Se tienen que convertir en acción los hallazgos del Benchmarking y los principios
de actuación basados en ellos. También se tiene que crear una medición periódi-
ca y la evaluación del logro.
8. Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones prin-
cipales. La primera tiene que ver con las tareas en la planificación de la acción,
las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente
incluyen:
– Especificación de la tarea.
– Definir las fases de la tarea.
– Asignación de las necesidades de recursos.
– Establecimiento del programa.
– Determinación de las responsabilidades.
– Resultados esperados.
– Supervisión.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comporta-
miento de implantar un cambio.
9. Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha implemen-
tación se puede realizar por medio de opciones como son la administración de
proyectos nombrando un responsable de la implementación del programa. De
igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informes del pro-
greso que ayuden a aumentar el éxito del Benchmarking.
10. Reajustar los niveles del Benchmarking. Este paso tiene como objetivo el man-
tener los niveles de referencia actualizados en un mercado con condiciones
cambiantes de manera que se asegure el desempeño excelente.

68
Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas para identificar los Factores Críticos
de Éxito:
1. ¿Cuál es el factor de éxito más crítico para mi función/ empresa?
2. ¿Qué factores están causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las
expectativas)?
3. ¿Qué productos se les proporcionan a los clientes y qué servicios se les prestan?
4. ¿Qué factores explican la satisfacción del cliente?
5. ¿Qué problemas específicos (operacionales) se han identificado en la empresa?
6. ¿En dónde están localizadas las presiones competitivas que se sienten en la empresa?
7. ¿Cuáles son los mayores costes de la empresa?
8. ¿Qué funciones representan el mayor porcentaje de costos?
9. ¿Qué funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras?
10. ¿Qué funciones tienen más influjo para diferenciar a la empresa de los competi-
dores en el mercado?
Los Factores Críticos de Éxito se pueden definir con distintos grados de especificidad:
– Nivel 1. Define un área amplia o tema para la investigación, que puede com-
prender desde un departamento hasta una función de la organización. El tema
suele ser demasiado amplio para poner de acuerdo cualesquiera tipos de medi-
da. Ejemplo: facturación, compras, procedimientos de acciones correctivas,
niveles de satisfacción al cliente, marketing, promociones.
– Nivel 2. Define un área mucho más específica de investigación con respecto al
nivel 1, se determina con frecuencia por medio de algún tipo de medidas agre-
gadas, por ejemplo el número de quejas de los clientes, el número de promo-
ciones por periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, el número de
errores de facturación.
– Nivel 3. Es el más específico, y se produce cuando algún tipo de medida o des-
cripción de procesos específico permiten al socio del Benchmarking producir
información comparable a la propia.
5. Factores Críticos de Éxito en el Benchmarking
De la simple pregunta ¿a qué le vamos a hacer Benchmarking?, surgen los facto-
res críticos del éxito, que son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar
la comparación. Es de vital importancia su identificación así como establecer cla-
ramente una escala para llevar a cabo las diferentes comparaciones. Es necesario
comprender que una de las metas es definir los Factores Críticos de Éxito tan cla-
ros como sea posible.

Benchmarking
69
s Participación en el mercado:
– En unidades.
– En valor monetario.
s Rentabilidad:
– Rendimiento sobre ventas.
– Rendimiento sobre activos.
– Rendimiento sobre patrimonio.
s Índices de crecimiento del competidor:
– Participación de mercado por segmento.
s Materias primas:
– Coste porcentual sobre ventas.
– Coste unitario de compra.
– Volumen anual de compras.
– Tasas de cambio.
– Costes de fletes.
– Calidad.
s Rendimiento (unidades producidas por unidad empleada).
s Fuerza laboral directa:
– Costo porcentual sobre ventas.
– Gastos laborales distribuidos por departamento.
– Remuneración por hora.
– Promedio laboral horas por semana.
– Horas extra.
– Tarifa de horas extra.
– Productividad por unidad (unidades producidas por persona/hora).
– Productividad por ingresos (ingreso por producto y persona/hora).
– Indicadores demográficos (edad, educación, etc.).
s Fuerza laboral indirecta:
– Costes globales como porcentaje de las ventas.
– Costes laborales por función.
– Administración de la fuerza directa.
– Niveles salariales.
– Prestaciones.
– Tasas de cambio.
– Productividad unitaria.
– Indicadores demográficos.
Ejemplos de Factores Críticos de Éxito

70
s Investigación y desarrollo:
– Costes básicos I+D.
– Tiempo de desarrollo de nuevos productos.
– Mejoras de productos existentes.
– Diseño para reducción de costes.
s Costes administrativos, de ventas y generales:
– Coste como porcentaje de las ventas.
– Costes distribuidos por organización.
– Niveles salariales.
– Planes de bonificación.
– Planes de prestaciones.
– Costes de capacitación como porcentaje de ventas.
– Coste de deudas incobrables como porcentaje de ventas.
s Costes de capital:
– Rotación de activos globales.
– Rotación de activos fijos.
– Costes anuales de arrendamiento.
– Costes de mantenimiento.
– Rotación de inventarios.
– Edad de las cuentas por pagar.
– Costos de capital.
s Características del producto:
– Diseño, estilos.
– Precio estrategias de asignación de precios.
– Accesorios, garantías, respaldo de servicio.
s Servicio:
– Tipo y volumen de queja de los clientes.
– Disponibilidad de asistencia.
– Tiempo de respuesta.
– Tiempo promedio de reparaciones.
– Prontitud de entrega.
– Calidad profesional del personal que contacta al cliente.
– Procesos de formulación de pedidos.
s Calidad del producto:
– Ritmo de producción.
– Costes de reparaciones.
– Promedio de vida útil del producto.
– Metodología de calidad.

Benchmarking
71
s Imagen:
– Reconocimiento público.
– Penetración publicitaria.
– Utilización de medios.
– Inversión publicitaria.
– Actividad promocional.
– Reacción de los clientes al posicionamiento de imagen publicitaria.
s Producción:
– Decisiones de compra o de fabricación.
– Niveles de especialización de la planta.
– Maquinaria utilizada en la producción.
– Niveles de capacitación de la fuerza laboral.
– Estructura del área de trabajo.
– Niveles de automatización.
s Distribución:
– Canales.
– Configuración territorial.
– Distribución exclusiva o de otra clase.
s Fuerza de ventas:
– Tamaño.
– Nivel de experiencia.
– Niveles de desempeño
s Procesamiento de datos:
– Inversión en sistemas.
– Tecnología, aplicaciones.
s Recursos humanos:
– Actividad de búsqueda y contratación.
– Políticas de remuneración.
– Políticas de prestaciones.
– Actividades de capacitación.
– Sistemas de reconocimientos.
– Políticas no discriminatorias.
– Programas de servicio a la comunidad.
– Políticas de comunicación.
– Servicios de salud y seguridad.
s Finanzas:
– Política financiera.
– Percepción social.
– Estrategias y políticas tributarias.
– Política de endeudamiento.
– Políticas de distribución de dividendos.

72
6. Socios de Benchmarking
Dentro de todos los procesos de Benchmarking, uno de los puntos o pasos más
importantes es el de la selección o el establecimiento de una relación con las
empresas con las que nos vamos a asociar para desarrollar el estudio de
Benchmarking. Uno de los principales problemas a enfrentar, una vez hecha la
selección de la empresa con la cual compararse, es el de convencer o lograr la
cooperación de dicha empresa en el estudio como un socio de Benchmarking.
El tipo de Benchmarking que se esté realizando tiene mucho que ver con la selec-
ción de los socios, por ejemplo: si se realiza un Benchmarking entre operaciones
internas del negocio, no debe presentarse normalmente ningún problema entre los
socios del estudio, ya que al pertenecer a la misma empresa el intercambio de
información no debe presentar inconveniente alguno. En cambio al realizar un
estudio con la competencia, por lo general se dificulta o se hace imposible la coo-
peración debido a la desconfianza o a la actitud protectora de la información sobre
procesos, tecnología, etc. de manera que la competencia por lo general piensa
que estos estudios son para robar información y quitar cierta ventaja competitiva
a la empresa.
Autores como Camp, no recomiendan buscar como socios a la competencia, ya
que se pueden gastar muchos recursos y esfuerzos para la obtención de informa-
ción y al final lo único que se logra es, cuando mucho, igualar a la competencia y
no el superarla, ya que nadie puede asegurar que dentro de la competencia se
están llevando a cabo las prácticas más innovadoras y mejores del sector.
En el estudio de líderes del sector podemos encontrar a los socios de los cuales
podemos obtener más beneficios, ya que al compararnos con una empresa que
es líder en el sector pero que no es nuestro competidor, es más fácil establecer
una relación con dicha empresa, ya que ésta no se sentirá amenazada por tener
como socio de Benchmarking a una empresa perteneciente a otro sector. Por otra
parte, al no presentarse el problema que se da entre compañías competidoras, el
intercambio de información se facilita y la oportunidad de descubrir prácticas inno-
vadoras es mayor.
A continuación se presentan algunas consideraciones para la determinación del
mejor competidor o líder funcional del sector:
s Considerar “competidor” en los términos más amplios. Definir qué empresa, fun-
ción, u operación tiene las mejores prácticas de la industria e identificar operacio-
nes comparables donde se usan las mejores prácticas, métodos o procesos.
s Asegurar la comparabilidad. Las empresas con alta satisfacción del cliente se
deben medir contra empresas con alta satisfacción del cliente. Las mercancías
envasadas se deben medir contra mercancías envasadas.
s Permanecer dentro del mismo sector. Definir el sector con amplitud.

Benchmarking
73
Una de las consideraciones más importantes con respecto a los socios de
Benchmarking es la del manejo de la información, por lo que se deben establecer
relaciones de confianza y cooperación entre los socios, de manera que la infor-
mación que se comparte sea bien utilizada y que no se dañe a la empresa que la
proporciona, por lo que la comunicación entre los socios toma un papel de suma
importancia.
7. Obstáculos para el éxito del Benchmarking
Como cualquier otra actividad, puede ocurrir que el Benchmarking no dé buenos
resultados. En este apartado se señalan algunos de los obstáculos que se oponen
con más frecuencia al éxito del Benchmarking de una empresa.
Enfoque hacia sí misma
Para que el Benchmarking produzca los resultados esperados, se debe saber
que alguien en el exterior tiene un proceso mucho mejor. Si una empresa se mira
a sí misma únicamente, lo que no es infrecuente, puede ser que no sea cons-
ciente de que sus procesos son mucho menos eficientes que los de la mejor de
su tipo. Un enfoque hacia el interior restringe la visión. ¿Hay alguien mejor?
¿Quién es? Tales empresas ni siquiera se cuestionan a sí mismas, lo que suele
conllevar serios riesgos.
Objetivo de Benchmarking demasiado amplio
Un objetivo de Benchmarking excesivamente amplio tal como “mejorar los resul-
tados” puede garantizar el fracaso. Ésta puede ser la razón para hacer el
Benchmarking, pero se necesitará algo más específico y orientado no al qué sino
al cómo. Hace falta un objetivo más concreto como “Mejorar o sustituir el proce-
so de facturación para reducir los errores en un 50%”. Esto aporta algo sobre lo
que se puede trabajar.
Plazos irreales
El Benchmarking es un proceso complicado que no puede comprimirse en unas
cuantas semanas. Considérese de cuatro a seis meses el programa más corto
para un equipo de trabajo experimentado, y de seis a ocho como norma gene-
ral. Tratar de hacerlo en menos tiempo que eso forzará al equipo a pasar por
alto ciertos detalles que pueden conducir al fracaso. Si se quiere sacar ventaja
del Benchmarking, hay que ser paciente. Por otra parte, cualquier proyecto que
sobrepase un año debe revisarse: probablemente existen dificultades no pre-
vistas.

Deficiente composición del equipo de trabajo
Cuando un proceso se somete a Benchmarking, la gente que lo conoce y lo usa
día a día debe estar involucrada en él. Esta gente pueden ser operadores o
empleados. Se pueden incorporar otros profesionales, pero sin excluir a aquellos
que conocen más sobre cómo opera realmente el proceso, quienes serán los que
más rápidamente detectarán las frecuentemente sutiles diferencias entre el pro-
ceso y el del socio de Benchmarking.
Conformarse con un nivel por debajo del mejor posible
Con mucha frecuencia las organizaciones escogen socios de Benchmarking que
no son los mejores de su tipo. Hay tres razones para esto:
– El mejor no está interesado en participar.
– Se identificó al socio equivocado.
– La empresa simplemente eligió como socio a una empresa que estaba dispo-
nible.
Las empresas inician un Benchmarking cuando deciden que uno o más de sus
procesos es muy inferior al del mejor de su tipo. La intención es examinar aquel
proceso mejor en su tipo y adaptarlo a sus necesidades, llevando rápidamente a
la empresa a los niveles más elevados existentes en ese campo. No tiene sentido
tener un nexo con un socio cuyo proceso es sólo bueno, aunque sea mejor que el
propio. Las empresas deben identificar al mejor e ir tras él. Sólo si el mejor no par-
ticipa, tiene justificación elegir al segundo.
Atención desenfocada
Una causa frecuente de fracaso en el Benchmarking es que los equipos se empan-
tanan recolectando datos interminables y poniendo demasiado énfasis en los
números. Tanto la recogida de datos como los números mismos son importantes,
pero el aspecto más importante es el proceso en sí mismo. Han de tomarse los
suficientes datos para entender el proceso sobre el papel, y analizar los datos de
forma que estemos seguros de que los resultados pueden mejorar de manera sig-
nificativa si se implanta el proceso. Se ha de mantener la atención en el proceso,
teniendo los datos y los números como apoyo.
Falta de sensibilidad hacia los socios
Nada romperá más rápido un acuerdo para realización de Benchmarking que la
falta de sensibilidad. No se debe olvidar que un socio le está haciendo un favor a
74

la empresa al dar acceso a su proceso. Se cuenta con tiempo valioso de la gente
clave del socio de Benchmarking y, en el mejor de los casos, se está interrum-
piendo la rutina diaria de trabajo. Si no se presta suficiente atención al método
acordado con el socio, lo más probable es que el proceso se estanque.
Apoyo limitado de la alta dirección
Este aspecto sigue estando en discusión porque es crítico para el éxito en todas
las etapas de la actividad del Benchmarking. Se requiere del apoyo constante de
la dirección para iniciar el proceso, desarrollar las acciones, y finalmente asegurar
los resultados esperados.
8. Conclusiones
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan
retos cada vez más grandes. Uno de los principales es el de la competitividad, ya
que no sólo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre
empresas de todo el mundo. Para ser cada vez más competitivas las empresas
recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la
calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o fórmulas se encuentra
el Benchmarking.
Se puede definir al Benchmarking como la estrategia que permite identificar las
mejores prácticas de negocio entre las empresas reconocidas como líderes, que
al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, permiten no sólo igualar a la
competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva.
También se puede concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologías
que se aplican en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en reali-
zar un estudio de este tipo tendrá que seleccionar el proceso que mejor se aco-
mode a sus recursos y necesidades.
En general se puede concluir que el estudio de Benchmarking, si se hace como un
proceso constante y se regulariza, servirá como una herramienta para la innova-
ción que permita mejorar los resultados del negocio al permitir la identificación de
las mejores prácticas de negocio entre las empresas líderes, de manera que
aumente la competitividad y podamos tener mayores garantías de éxito en un
entorno cambiante como el actual.
Benchmarking
75

9. Bibliografía
– Benchmarking, Robert C. Camp. Primera edición, 1993. Panorama Editorial, S.A.
– Benchmarking, Michael J. Spendolini. Primera edición, 1994. Grupo Editorial Norma.
– Benchmarking, Bengt Karlöf & Svante Östblom. Primera edición, 1993. Editorial John Wiley & Sons.
76

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