Implantacion de getion de calidad del servicio al cliente

MANUAL DE APOYO PARA LA IMPLANTACIÓN
DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD SEGÚN
NORMA UNE-EN 13816

Capítulo 5.
Medir la satisfacción de los clientes

Fundación
CETMO
2006

Índice

V.1 ¿Por qué evaluar la satisfacción del cliente? pág. 1

V.2 Métodos y técnicas de investigación pág. 2

V.3 Los peligros de las encuestas pág. 6

V.4 Medida de la calidad esperada pág. 7

V.5 Cuantificar la calidad objetivo pág. 13

V.6 Medida de la calidad producida pág. 15

V.7 Medida de la calidad percibida pág. 20

V.8 Correlación calidad producida/calidad percibida pág. 23

V.9 El proyecto de medida de la satisfacción del cliente pág. 23

Manual de apoyo para la implantación de la gestión de la calidad según norma
UNE-EN 13816 en empresas de transporte de viajeros por carretera

V.1. ¿POR QUÉ EVALUAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE?

Evaluar la satisfacción del cliente es ya habitual en la gestión empresarial. La norma ISO 9001 lo
incluye como requisito y el modelo EFQM lo considera el criterio de mayor peso específico. La
satisfacción del cliente constituye un indicador clave para evaluar el desempeño global de la
organización y analizarla ayuda a crear una cultura de mejora continua de la gestión.

Un sistema de gestión es una herramienta que debería permitir recopilar y analizar información con el
objeto de identificar oportunidades de mejora. ¿Qué beneficios podremos esperar limitándonos a
obtener datos una vez al año y a cumplimentar un gráfico para poder decir que estamos a un “nivel de
7 sobre 10” e interpretar que la satisfacción equivale a un “notable”?

Lo que se pretende al medir la satisfacción de los pasajeros es valorar objetivamente la percepción
de los pasajeros sobre el conjunto del servicio y utilizar posteriormente esta información para mejorar
el rendimiento en aquellas áreas que contribuyen más a aumentar la satisfacción del cliente, incluida
la coordinación con el titular del servicio y otras partes implicadas, según proceda. Sólo se trata de un
medio para conseguir algo, no de un fin en sí mismo. La clave está en utilizar la información obtenida
para mejorar el servicio.

En realidad, la finalidad del servicio es más ayudar al usuario a conseguir sus objetivos que cumplir
los propios del operador. Esto debería obligar a concentrarse en las necesidades de los clientes y a
pensar que quizás esperen del servicio más de lo que, en principio, el operador y el titular
considerarían apropiado. Por tanto, hay que preguntarles sobre sus necesidades y sobre su
percepción del grado en que las estamos cumpliendo.

Pero, sobre todo, hay que escucharles y saber hacerles preguntas planificadas, para obtener una
mayor información sobre lo que quieren y lo que valoran. A los clientes deberíamos molestarles lo
menos posible y, cuando sea imprescindible, obtener información de la evolución de sus expectativas,
qué es lo que valoran del servicio, por qué, en qué momento, a cambio de qué, bajo qué condiciones,
etc.

Por muy bien que el operador conozca a sus clientes, por muchos años de experiencia que tenga el
personal en contacto con los usuarios, siempre hay que preguntarles directamente. La experiencia no
sustituye la voz del pasajero. Por una parte es una muestra de respeto. Por otra, las necesidades y
expectativas de las personas no permanecen invariables en el tiempo, sino que cambian, se
transforman, evolucionan y lo hacen hacia exigencias cada vez más complejas.

Además del establecimiento de indicadores externos para escuchar la “voz del cliente”, el operador
debería diseñar e implantar indicadores internos asociados a sus procesos. La medición sistemática
de los dos grupos de indicadores permite analizar las relaciones causa-efecto entre ambos, para
poder alertar anticipadamente sobre aspectos de insatisfacción y sobre necesidades de mejora. Si
una mejora causa un fuerte impacto en indicadores internos que, a su vez, tengan una alta
correlación con los indicadores de satisfacción, se podrá anticipar el impacto que tendrá la mejora en
los usuarios.

Paralelamente, el hecho de llevar a cabo un proyecto de medición de la satisfacción, contribuye a
generar en los pasajeros unas expectativas de que alguna cosa cambiará. Por ello, el operador, antes
de iniciarlo, debería asegurarse de que se dan los siguientes factores:

El compromiso e implicación de la Dirección.
Existe la voluntad decidida y los medios para de utilizar los resultados con objeto de llevar a
cabo acciones de mejora.
Se produce comunicación y participación del personal involucrado.
Se ha definido una periodicidad para comprobar la evolución de la satisfacción.

Capítulo 5.
Edición NOVIEMBRE 2006 1


V.2 MÉTODOS Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

¿Qué técnica podemos utilizar para conocer lo que piensan nuestros clientes? ¿El método para
escuchar al cliente es el adecuado para la información que necesitamos? Los manuales sugieren
varios métodos alternativos, aunque también pueden ser perfectamente complementarios. Unos son
de tipo cualitativo y otros cuantitativos. Los primeros son ideales para obtener una visión cualitativa de
las expectativas y proporcionan mucha información de pocos casos, lo que permite inducir las reglas
generales que utilizan los clientes para evaluar la calidad del servicio. Los cuantitativos reúnen poca
información de muchos casos (a partir de muestras, por medio de cuestionarios estructurados) y
generan datos que pueden ser fácilmente extrapolados a la población general.

A continuación, se describen los métodos más útiles en servicios de transporte de viajeros.

1. Panel de usuarios (focus group), grupos de discusión y entrevistas en profundidad.
El panel consiste en seleccionar un grupo de usuarios que conozcan suficientemente el servicio para
obtener periódicamente sus sugerencias y opiniones (enfoques) a partir de la percepción y
experiencia del servicio de cada uno de ellos. Interesa mantener el mismo panel durante un periodo
prolongado para poder observar tendencias y establecer conclusiones. La información puede ser
obtenida a través de cualquier canal. También es adecuado que participen responsables del servicio
(operador y titular) en algunas fases del panel, tanto para obtener información y sensaciones de
primera mano como para aclarar dudas y proporcionar una imagen de compromiso con el cliente.
Como inconveniente, al seleccionar usuarios con gran experiencia se renuncia a la opinión de nuevos
clientes y en especial a la primera impresión causada por el servicio. Las conclusiones pueden no ser
aplicables a la totalidad de los clientes potenciales.

A diferencia de los focus group (con clientes reiterativos), los grupos de discusión reúnen un grupo de
personas con criterios definidos (clientes y no clientes) invitados puntualmente para suscitar un
debate y discutir una guía previa acordada con el operador con el objeto de obtener datos
cualitativos, que también aportan interesante información de gran valor. Es una práctica muy
difundida que suele ser previa a estudios cuantitativos de mayor entidad.
Las entrevistas en profundidad son otro de los métodos cualitativos y resultan muy adecuadas para
explorar exhaustivamente las expectativas de los clientes en servicios o productos con un nivel de
complejidad importante.

2. Informes del personal en contacto con los clientes (grupos de diagnóstico)
Conductores y personal de atención al cliente pueden proporcionar información muy valiosa sobre
aspectos del contacto directo con el cliente. Si deseamos llegar a conclusiones relativamente válidas,
es necesario volcar la información obtenida tal como se ha recibido para poder luego tratarla,
aceptando en todo momento las críticas que puedan surgir.

Una forma de obtener la información es realizar encuestas a los empleados sobre la opinión de los
clientes. La preparación de la encuesta puede requerir un “focus group” previo de empleados. Como
limitación cabe mencionar que las conclusiones a las que podamos llegar nunca estarán exentas de
cierto grado de subjetividad porque estaremos analizando “lo que los empleados creen que los
clientes opinan”.

3. Investigaciones de mercado
Investigaciones reales sobre la totalidad de clientes potenciales con el fin de evaluar aspectos del
servicio, necesidades y expectativas,…e identificar de este modo oportunidades y amenazas. Son
útiles como método de estudio generalizado, pero no permiten obtener información detallada ni
concreta sobre nuestros propios clientes.

Capítulo 5.


Varias empresas de investigación de mercado españolas ofrecen servicios “multicliente” (conocidos
en el sector como “ómnibus”) de entrevista a una muestra grande de personas (1.000 a 2.000
individuos) con una frecuencia fija (mensual o semanal) y a la que cualquiera puede añadir sus
preguntas compartiendo los costes con los demás clientes (cada cliente reserva un determinado
número de preguntas para una encuesta en particular y paga por esas preguntas). Es una manera
poco costosa pero eficaz de hacer preguntas a una muestra grande y aleatoria. Proporcionan una
información demasiado genérica sobre tendencias.

Puede ampliarse la información sobre empresas de estudios de mercado, marketing y
opinión en la página web http://www.aedemo.es (Asociación Española de Estudios de
Mercado, Marketing y Opinión).
Otra gran asociación del sector es Aneimo (Asociación Nacional de Empresas de
Estudios de Mercado y Opinión Pública), volcada en el tema de la calidad e impulsora de
la norma internacional de estudios de mercado UNE ISO 20252. Más información en
http://www.aneimo.com

SUGERENCIA

Si la investigación de mercados se encarga a una organización especializada en este tipo de trabajo, ésta
debería acreditar que actúa conforme a los exigentes requisitos de la norma UNE ISO 20252, aprobada
a nivel español en noviembre de 2006.

4. Encuestas de Satisfacción de Clientes (ESC)

Se basan en realizar encuestas de satisfacción mediante cuestionarios cortos a pasajeros
seleccionados a partir de criterios estadísticos objetivos previamente definidos. La dificultad estriba en
obtener representatividad de la muestra de forma que nos permita obtener la fotografía de la
percepción del servicio por parte de los pasajeros en un momento determinado del tiempo.

Conviene distinguirlas claramente de las herramientas de medida de la prestación. Las ESC han sido
concebidas para evaluar el nivel de satisfacción con el servicio ofrecido y no se deben considerar
como una medición precisa. Hay que destacar que las valoraciones del cliente pueden estar
influenciadas por factores externos como los aspectos del entorno (climáticos,…) que condicionan al
encuestado, las características de los servicios de otros operadores y la calidad de otros productos y
servicios en general. Esto hace a las mediciones de satisfacción del cliente muy difíciles de utilizar
para evaluar la consecución de objetivos, al contrario que las medidas directas de prestación en
tiempo real.

Hay que tener en cuenta el momento en que conviene realizar la encuesta a los pasajeros en función
del contexto de la explotación y de para qué servirán los datos obtenidos. Las encuestas pueden
realizarse en diversos puntos del desplazamiento o después del desplazamiento, pero hay que
contemplar el tiempo necesario y evitar las distorsiones.

Antes de diseñar un cuestionario de satisfacción, hay que determinar las características que el cliente
valora (mediante entrevistas a empleados, paneles de usuarios, benchmarking, datos de estudios
ajenos,…), para evitar medir características que el pasajero no tiene en cuenta a la hora de valorar si
está satisfecho. Deberán obtenerse:

1. Las características que el operador cree que el pasajero tiene en cuenta para valorar el
servicio (no es lo mismo aquello que quiere el cliente que lo que la empresa entiende que
quiere el cliente).

Capítulo 5.


2. Las características que el cliente tiene en cuenta (desde su punto de vista y teniendo
presente que el lenguaje y la terminología pueden ser diferentes en cada cliente y que una
misma palabra expresada por dos clientes diferentes puede tener significados distintos :
por ejemplo, “seguridad” para unos puede significar fiabilidad horaria, para otros
prevención de la delincuencia,…).
Es importante que las encuestas se realicen de forma regular y periódica. También es importante
llevar a cabo una evaluación continua sobre la capacidad de la encuesta para responder a las
necesidades de los proveedores del servicio y a las prioridades del cliente. Esto implica el estudio
sobre los efectos de las diferentes mejoras de la calidad en la satisfacción del cliente. En el caso de
que la puntuación sea inferior al valor medio de la escala en el periodo de análisis y/o la diferencia
con los resultados alcanzados para la medida de la prestación sean significativos, el operador del
servicio deberá revisar la adecuación y la ejecución del Plan de acciones de mejora y promover en el
menor espacio de tiempo posible una nueva encuesta para evaluar la eficacia de dichas acciones.

5. Cliente oculto o Control de pasajeros (Mystery Shopping)
El control de pasajeros mide igualmente la calidad de servicio pero se basa, siempre que es posible,
en las observaciones objetivas realizadas de manera independiente por equipos de observadores
formados al efecto. La observación del servicio se hace con detalle según unos criterios específicos.
Los observadores se comportan como verdaderos pasajeros que viajan en la red.
Las evaluaciones se deben realizar según un procedimiento riguroso que aporte estimaciones
objetivas en relación con pautas predeterminadas. Es importante establecer un sistema preciso, con
listas de observaciones calibradas, para reducir al mínimo el riesgo de desviación entre los
observadores. Conviene realizar las evaluaciones de manera regular y periódica con el fin de detectar
cualquier tendencia en la prestación del servicio.
Asimismo, es deseable que el equipo o empresa que realice los trabajos de cliente oculto
(misterioso), además de estar regida por pautas calibradas procedentes del operador, participe en
algunas reuniones con las áreas afectadas (atención al cliente, limpieza,...) para mantener criterios
similares, cada uno para su propia labor (inspección y producción del servicio, respectivamente).
El control de pasajeros permite verificar los elementos específicos del servicio que contienen las
características más importantes para el cliente (la atención al cliente, el trato con el personal y otros
aspectos relacionados con el servicio), aunque estas no pueden revelarlos por si mismas. Comparado
con las ESC, normalmente realizadas durante o inmediatamente después del desplazamiento de un
pasajero y, por lo tanto, limitadas por el tiempo, el control de clientes facilita las comprobaciones con
un nivel de detalle superior. Estas evaluaciones permiten igualmente compensar el hecho de que las
percepciones de los pasajeros pueden no reflejar únicamente el servicio medido, o la prestación de
un desplazamiento específico.

6. Seguimiento de las muestras de insatisfacción
El buzón de sugerencias, quejas y reclamaciones, aparte de la obligación legal correspondiente a las
“hojas de reclamaciones”, es una opción inmediata y espontánea por parte del cliente. Es una
importante fuente de información cualitativa. Proporciona información en intensidad, más que en
extensión. Suele ser bastante sintomático ver los análisis de reclamaciones más frecuentes asociados
a las necesidades más perentorias de los clientes en general.
La debilidad de este método radica en que esta información depende exclusivamente de la iniciativa
del cliente, de que sea proactivo e inicie el proceso de queja o sugerencia, algo bastante poco
habitual en nuestra cultura. Aunque tiene gran utilidad para alertar sobre posibles fallos en el servicio,
no proporciona una fotografía estadística de la satisfacción de los clientes.
En general, no debería desaprovecharse ninguno de los datos que puede proporcionar tanto el
estudio de cartas y sugerencias de clientes o del personal en contacto con los clientes como el

Capítulo 5.


estudio de quejas y reclamaciones y de cualquier material que recoja opiniones o demandas de los
clientes de forma libre no estructurada.

7. Análisis de indicadores operativos internos
Consiste en el análisis, a través de indicadores u otros métodos de seguimiento y medición, de todas
las operaciones que afectan en mayor o menor medida a la satisfacción del cliente. La dificultad está
en determinar cuáles son los indicadores críticos que nos aportarán información adecuada y real de
manera que exista una correlación directa entre las tendencias reflejadas por los indicadores y la
opinión de los pasajeros.

8. Medidas directas de la prestación (MDPTR)
Las medidas directas de la prestación (en tiempo real) hacen referencia a las prestaciones reales del
servicio, ya sea de manera continua mediante el registro de las operaciones, o bien utilizando las
observaciones de una muestra representativa. Permiten el seguimiento y la apreciación de resultados
según las escalas definidas.
Deben ponerse en marcha sistemas de mediciones apropiados para recoger los datos y debe
encontrarse un equilibrio entre la recogida completa de datos y una aproximación por muestreo. Es
importante que las mediciones sean apropiadas (no sólo aquellas que son fáciles de conseguir), y
que se concentren en el impacto de la prestación desde el punto de vista del cliente. Deberían reflejar
los objetivos del titular y del operador a todos los niveles, con la finalidad de que los prestadores del
servicio y el personal comprendan cómo ellos pueden contribuir a la mejora de la prestación.
Una de estas MDPTR es el recuento de los pasajeros (también conocido como “aforos”), que es
importante para determinar el muestreo necesario en los estudios de mercado. Los métodos de
medición del número, de la distribución y de la duración de los desplazamientos de pasajeros, deben
seleccionarse en función de la ratio coste/eficacia y de su idoneidad para el propósito a que se
destinan. Las circunstancias locales influyen en la elección del método a partir de una gama de
opciones, que comprenden los recuentos directos, las encuestas por sondeo o las estimaciones.
Conviene que el coste de los recuentos de pasajeros sea comparado con el de una tecnología que
facilite la recogida de datos precisos y a bajo coste.
Cuando se ha seleccionado el muestreo, conviene que su nivel sea suficiente para asegurar la
precisión de los datos en los límites estadísticos determinados. Si se utilizan estimaciones, es
conveniente que se apoyen en un sólido y justificado conocimiento con el fin de que la base de los
cálculos sea totalmente comprendida.

El Anexo C de la Norma UNE-EN 13816 ofrece ejemplos de tipos de mediciones que pueden
utilizarse para medir la prestación según cada criterio de calidad. Algunos de los criterios pueden ser
apropiados sólo para ciertos operadores o titulares, o para ciertas situaciones (planificación, diseño
de un nuevo servicio, modificaciones,…). Cuando se considere apropiado excluir algún criterio, se
debe aportar una explicación escrita. Análogamente, se deberá justificar cuando se considere
oportuna la utilización o extrapolación de datos obtenidos por terceros (por ejemplo, para caracterizar
un servicio en un entorno en el que operan diferentes titulares, operadores,… pero que los clientes lo
perciben como un sistema único de transporte público).
Es igualmente recomendable dar las definiciones claras para cada tipo de medición con una
documentación pertinente, con la finalidad de que todos comprendan exactamente qué abarca la
medición y cuál es la metodología de recopilación de datos adoptada.
La Norma UNE-EN 13816 contempla que el tamaño del operador del servicio puede condicionar el
acceso a expertos especializados o al presupuesto necesario para medir la prestación. La recogida y
el análisis de los datos deberían ser proporcionales al número de pasajeros y a la complejidad del
servicio, al objeto de que el cliente no perciba diferencias debidas al tamaño del operador.

Capítulo 5.


La norma sugiere que, en ciertos casos, puede ser interesante para los proveedores pequeños unirse
para realizar estudios que respondan a sus necesidades comunes y recomienda que los operadores
individuales se aseguren que en estos proyectos su “definición de calidad de servicio” haga referencia
a todos los recursos puestos en común. La posibilidad de realizar estudios sindicados entre pequeños
operadores conduce a reducciones de costes, pero la necesaria corresponsabilidad entre operadores
y titulares debería conducir a la deseable opción de que los operadores pudieran contar con
información proporcionada por el titular sobre cada uno de los operadores, que además de reducción
de costes llevaría a la homogeneidad de criterios, de métodos,…

V.3 LOS PELIGROS DE LAS ENCUESTAS

Las encuestas de satisfacción son una poderosa herramienta para la comunicación entre los usuarios
y el operador, pero hay que saber emplearlas con sabiduría. Si no se enfocan correctamente, pueden
proporcionar resultados carentes de validez. Para asegurar que la información obtenida refleja lo que
realmente piensa el cliente, deberíamos aprender de algunos de los errores en los que más
frecuentemente se incurre.

1. Si queremos conocer la opinión del cliente, hay que ponérselo fácil.
¿Quién tiene tiempo para contestar con serenidad a un cuestionario de cinco páginas? Los
cuestionarios deberían ser cortos y rápidos (ofrecen mejor índice de respuesta y permiten
reaccionar más ágilmente ante las contingencias que revelen sus datos), abordando uno o dos
problemas cada vez, mejor que todos al mismo tiempo.
Muchas encuestas están pobremente diseñadas, emplean un lenguaje vago y no hacen las
preguntas adecuadas. Requieren la disposición del usuario a dedicarnos una parte de su
tiempo. Esto no siempre es fácil de conseguir y deberíamos tenerlo muy presente a la hora de
diseñar una encuesta para maximizar la participación. En particular, hay que tratar de evitar
demasiadas posibilidades en las respuestas (respuestas del tipo nada, poco, bastante, mucho,
totalmente,… satisfecho/a, reiteradas constantemente tienden a “predisponer negativamente”
al encuestado/a).
Es aconsejable utilizar cuantos medios estén a nuestro alcance para facilitarle la comunicación
para que haga sugerencias,… por teléfono, e-mail, correo, páginas web, en el propio
vehículo,… Hay que pensar en cómo le resulta más cómodo al cliente, no al operador. Los
cuestionarios por Internet son también una opción económica, fiable y cómoda, cada vez más
utilizada para conocer la opinión del cliente.

2. El diseño y planificación del cuestionario han de tener en cuenta el entorno y las
circunstancias.
Los usuarios están saturados de encuestas (el marketing y otros operadores también les piden
contestar cuestionarios y eso puede predisponerles negativamente).
Es más frecuente que sean los usuarios disgustados quienes se molesten en completar una
encuesta de satisfacción, como modo de proyectar la insatisfacción,… lo que puede adulterar
los resultados con valoraciones que no corresponden estrictamente al servicio encuestado
(pueden estar condicionando la valoración de un servicio concreto por percepciones negativas
sobre el sistema de transporte, sobre el sistema tarifario,…).
Cuando se ponen cuestionarios de satisfacción a disposición de los pasajeros para que los
rellenen y depositen en un buzón, la experiencia demuestra que únicamente las personas muy
enfadadas y las muy satisfechas –aunque menos– responden a este tipo de cuestionarios.
Con esto se introduce una desviación que impide la representatividad de la población. Por
esto, este enfoque no es recomendable.

3. Las partes han de percibir que comparten objetivos y que tienen buenas razones para
colaborar.
El operador no debería preocuparse únicamente por la nota final y descuidar el verdadero
objetivo (obtener datos que permitan introducir en el servicio). Sin el compromiso de actuar, es
Capítulo 5.


incluso mejor no hacer encuestas, tanto porque sería un esfuerzo baldío como porque al
llevarlas a cabo se crean expectativas que, si se ven incumplidas, pueden propiciar actitudes
negativas.
Vincular la satisfacción del pasajero y el sueldo de los empleados es un arma de doble filo
(éstos pueden “animar” a los pasajeros para que realicen valoraciones positivas, o falsear las
respuestas). De un lado, las consecuencias, positivas o negativas, que se deriven de la
valoración de los pasajeros deberían alcanzar también a los empleados. De otro, los pasajeros
también deberían percibir que sus valoraciones pueden servir para mejorar el servicio y que
están ligadas a incentivos a los empleados según su desempeño.
Hay que informar debidamente a los clientes de cómo contribuye su feedback a los cambios
en el servicio. Internamente, la opinión del cliente atañe desde la Dirección del operador hasta
el último empleado. Por tanto, hay que asegurarse de que todos los empleados conocen
exactamente lo que el propio cliente piensa del resultado de su trabajo. Así, las decisiones
sobre la mejora del servicio estarán en sintonía con las expectativas. Pero también el titular
del servicio es parte interesada en conocer esta información y el operador debería mantener
una actitud proactiva, que induzca a la colaboración entre las partes.

El que una encuesta haga las preguntas adecuadas es tan importante como el saber interpretar
correctamente las respuestas. Es necesario asegurar la precisión de la evaluación y que ésta
identifique lo que de verdad es importante para el cliente. No sirve de nada quedarse con aspectos
superficiales, fácilmente medibles pero que no reflejan necesariamente las necesidades del cliente.
Hay que saber a ciencia cierta qué es lo que quiere y cómo lo quiere, para poder después evaluar si
se lo estamos dando y cómo podríamos mejorar el servicio.

V.4 MEDIDA DE LA CALIDAD ESPERADA

La posibilidad de mejorar el servicio o de introducir aspectos de calidad en los contratos depende de
la utilización de métodos fiables para estimar cómo valoran los clientes la calidad del servicio. Los
métodos y técnicas vistos en el apartado 2 son adecuados para identificar expectativas actuales de
los clientes. Las técnicas de anticipación de expectativas futuras son un poco distintas: Se trata tanto
de observar la variación natural de las expectativas de los clientes, como de observar la realidad
condicionada por la aparición de un nuevo servicio o variación en las características de uno ya
existente.

Para obtener un servicio con un valor añadido es necesario analizar las distintas preferencias de los
pasajeros. Los titulares y grandes operadores (y los institutos de mercado y opinión a los que
aquellos encarguen sus estudios) tienen a su disposición dos grandes tipos de métodos:

Preferencia revelada (RP): son métodos basados en las actuaciones reales del pasajero.
Preferencia declarada (SP1): son métodos que dependen de las respuestas de los pasajeros
ante situaciones hipotéticas.

En general, está más indicada la elección de un método RP antes que uno SP, porque los primeros
se basan en las actuaciones reales de los pasajeros y, por lo tanto, están menos sujetos a la
subjetividad o a las respuestas oportunistas. Por otra parte, los métodos RP son más difíciles de
utilizar en estudios de preferencias y en aquellos en que deba medirse la voluntad del pasajero
respecto a cuánto pagar por un servicio, puesto que:

los propios investigadores no conocen siempre los aspectos de mayor detalle que afectan al
servicio;

1
Del inglés “Revealed Preference” (RP) y “Stated Preferente” (SP).

Capítulo 5.


los datos objetivos usados en la sistematización de los datos RP presentan desajustes cuando
se aplican en el ámbito local;
los datos de un estudio RP presentan grandes diferencias entre las variables (tiempo de
viaje/coste, ruido/polución del aire, etc.);
los usuarios del transporte por carretera no son conscientes de todas las alternativas de las
que disponen para realizar el trayecto o las juzgan mal.

Los resultados de los métodos SP deben ser usados con sumo cuidado puesto que su diseño puede
condicionar el resultado. También los métodos RP pueden ver sus resultados afectados por el diseño,
en términos de los métodos de muestreo, la definición básica de las opciones de viaje y la formulación
de preguntas.

Cuando el titular del servicio no proporcione el acceso a estos métodos, puede obtenerse una
aproximación simple pero leal que, con todos sus fallos, permita a los pequeños operadores cumplir
con el requisito de la Norma UNE-EN13816 de detectar expectativas de los clientes y contrastarla con
la satisfacción de los mismos. Por ejemplo, con grados de importancia, que dan mucho “juego” si se
utilizan bien, o con preguntas abiertas, que permitan dar voz a clientes. Muchas veces esto es más
útil que procedimientos técnicamente mucho mejores pero difíciles de abordar por los pequeños
operadores.

4.1 Métodos de preferencia revelada (RP)

Como punto de partida, establecen que las preferencias de los clientes pueden revelarse a través de
sus hábitos de compra. Los clientes intentan maximizar la utilidad de sus compras, por lo que siempre
comprarán el producto o servicio que mayor utilidad o calidad les de por el mismo precio. En el caso
del transporte público no existen muchas características sujetas a este tipo de análisis, pues las
alternativas de los clientes suelen ser bastante limitadas en la mayoría de las características internas
del servicio.

El estudio de las preferencias reveladas de los clientes de un operador puede abordarse analizando
diversos indicadores que muestren el comportamiento de los pasajeros a la hora de elegir entre varias
opciones. Por lo tanto, primero hay que determinar en qué procesos se les da a los clientes la
posibilidad de elegir y luego buscar, mediante técnicas estadísticas, cuáles son las preferencias
dominantes de los mismos. En el fondo, se trata de utilizar algunos de los datos disponibles sobre el
desarrollo del servicio (reflejados en los indicadores de calidad producida u otros) para obtener
“pinceladas” que permitan caracterizar la calidad esperada.

La compra de títulos es uno de los procesos susceptibles de ser analizados mediante un método RP,
ya que en principio existen diversas tipologías entre las que elegir. También lo es la forma de pago y
el lugar de adquisición. El análisis de estos aspectos permite conocer las tendencias de los clientes y,
por lo tanto, ayuda a definir la calidad esperada por los mismos, sus expectativas.

Otra posibilidad es efectuar la comparación de las ventas en una misma línea servida por distintos
tipos de transporte, ya sean de un mismo modo o de modos distintos. Por ejemplo, una línea con
expediciones de mayor calidad a un precio más caro frente a la misma línea con expediciones de
menor calidad y a un precio más barato. Las preferencias de los clientes se revelarán con el
transcurso del tiempo y de sus hábitos.

Hay que vigilar mucho a la hora de conectar las preferencias reveladas con las posibles causas o
motivaciones que han podido condicionar las decisiones de los clientes. Esto significa que, a veces,
una determinada tendencia puede ser consecuencia de múltiples aspectos y no se debe atribuir su
consecución a uno de ellos en exclusiva de forma automática. Se deben evaluar las distintas
motivaciones de un determinado comportamiento mayoritario, hasta concretar qué expectativas reales
tienen los clientes en este aspecto concreto.

Capítulo 5.


En el caso de la línea servida con expediciones de calidad alta y calidad baja, una tendencia de la
clientela hacia la de mayor calidad y precio puede venir motivada por una mejor disponibilidad horaria
de la misma y no tanto por el diferencial de calidad entre ambas opciones (por ejemplo, porque llega
a una hora mucho más conveniente para la mayoría de clientes). En tal caso, se estarían sobre-
valorando las expectativas de los clientes que en realidad prefieren pagar menos aunque tengan un
servicio de peor calidad, pero a condición de que el horario les convenga más.
Cuanto más bien se conozca a los clientes mejor se podrá evaluar su mecanismo de toma de
decisiones, pudiéndose concretar de forma más fiable los condicionantes que han podido influir en el
proceso. Por esto puede resultar interesante mejorar las comunicaciones entre operadores y clientes,
de manera que las quejas y sugerencias puedan orientar de forma cualitativa a la hora de interpretar
las preferencias reveladas. También resultan de ayuda los registros voluntarios de clientes, que
permiten conocer mejor a los clientes y entablar comunicaciones con ellos, para notificar
modificaciones, pedir opinión,…
Los estudios RP son más representativos a medida que aumenta la población de estudio, aunque
también aumentan su complejidad por la diversidad de condicionantes personales. En los aspectos
que pueden generalizarse (tipologías de títulos, reserva de plaza, comunicación cliente-operador,
etc.) puede resultar muy eficaz analizar conjuntamente los datos registrados por distintos operadores
de un mismo entorno geográfico. De forma alternativa o complementaria se pueden hacer análisis
comparativos del tipo “benchmarking”, con el fin de detectar las preferencias más destacadas de los
clientes de ámbitos geográficos similares.
Por desgracia, no resulta fácil generalizar aspectos relacionados con la movilidad ciudadana y sus
hábitos, y todavía menos desgranar los posibles condicionantes de cada decisión. Estos métodos
pueden utilizarse para evaluar y comparar transporte público y privado, transporte motorizado y no
motorizado, ferrocarril o carretera, etc. Por todo ello, los métodos RP suelen utilizarse casi
exclusivamente en estudios impulsados por la administración y por los grandes operadores.

4.2 Métodos de preferencias declaradas (SP)

A pesar de la amplia variedad de enfoques existentes dentro de este tipo de métodos, se pueden
encontrar una serie de características comunes a todos ellos. Generalmente se trata de encuestas (ya
sean “cara a cara”, telefónicas, por correo,…) y comprenden tres fases.

Descripción de la Evaluación de las Evaluación del
situación a evaluar alternativas encuestado

Fase 1 - Descripción de la situación: el entrevistador debe realizar una descripción detallada de la
situación o característica que va a ser evaluada (p. ej.: información en tiempo real,
autobuses de piso bajo,…). Si el estudio evalúa distintas situaciones, cada una de ellas
debe ser descrita con todo detalle, es decir, el encuestado debe tener una imagen clara
de qué se le está pidiendo que evalúe.
Por lo tanto, no basta sólo con describir la situación, sino que también es necesario
describir los beneficios que ésta conlleva. El encargado del diseño del estudio debe poner
un gran énfasis en la buena descripción de la situación y de los beneficios que aporta al
cliente porque de ello depende, en gran parte, la validez de un método SP. Se debe
procurar ser lo más objetivo posible para evitar análisis tendenciosos.

Fase 2 - Evaluación de las alternativas: en esta fase, el encuestado evalúa, mediante preguntas
directas o juegos de elección de alternativas, distintos cambios hipotéticos en la calidad o
la cantidad de los beneficios descritos previamente.

Capítulo 5.


Fase 3 - Evaluación del encuestado: se realizan preguntas para obtener información del
encuestado (edad, nivel de educación, profesión, sueldo,…) para poder realizar con
posterioridad un perfil de éste. Estas cuestiones también sirven para evaluar el grado de
comprensión de las situaciones hipotéticas por parte del sujeto y “si las ha tomado en
serio”. También suele ser importante conocer la imagen que tiene el encuestado sobre el
transporte público y su grado de utilización del mismo.

4.3 Clases de estudios SP

La evaluación de preferencias puede hacerse mediante tres tipos de estudios: de evaluación
contingente, de análisis conjunto y de transferencia de precios. Esta división responde a la forma
en que se realizan las preguntas al sujeto y también a que se basan en distintas disciplinas y tienen
distintas áreas de aplicación.

Debe distinguirse también entre si el estudio se realiza preguntado cuánto estaría el pasajero
dispuesto a pagar por una mejora en el servicio (WTP) o cuán alta debería ser la compensación
mínima que aceptaría por un deterioro del servicio (WTA)2.

A. Método de evaluación contingente (CV)

Consiste en realizar las preguntas de la manera más directa posible. La principal ventaja de este
método consiste en que las preguntas son sencillas y van asociadas a cantidades de dinero. Esto les
confiere una mayor simplicidad para hacer el análisis.

Ejemplo de preguntas en la evaluación contingente3:

Tipo de pregunta Primera pregunta Siguiente pregunta Propósito

Cantidad máxima que la
Pregunta directa ¿Qué cantidad máxima pagaría
persona está dispuesta a
Pregunta abierta-cerrada por…?
pagar.

Si la respuesta es “sí”,
incrementar la cantidad hasta
Resultados en cantidades
Juegos de oferta ¿Pagaría 10 € por…? que sea “no”.
más exactas.
Si la respuesta es “no”,
disminuir la cantidad.

El Gobierno está considerando
Preguntas indirectas Si está a favor, incrementar la Indica cuánta gente
la medida X. Ello supone una
Preguntas del tipo cantidad y si está en contra estaría dispuesta a pagar
subida de impuestos de Y €.
referéndum disminuirla Y € o más.
¿Votaría usted a favor?

B. Análisis conjunto (CA)

Los pasajeros evalúan distintas alternativas y factores al mismo tiempo mediante juegos de
alternativas. Los tipos de análisis conjuntos más utilizados son:

Elección (la mejor de las alternativas sugeridas).

2
Del inglés “Willingness to pay” (predisposición al pago) y “Willingness to accept” (predisposición a aceptar).
3
Fuente: Saelensminde K. 1995, Stated Preference Methods, TOI-report 294/1995. El TOI es el instituto de la economía en el transporte
de Noruega. Es una institución nacional, fundada en 1958, que se encarga de estudiar y desarrollar temas relacionados con el
transporte. Los resultados de sus estudios sirven de recomendación para las administraciones, el sector del transporte y a la población
en general.

Capítulo 5.


Ranking (realizar una ordenación de las alternativas).
Rating (realizar una clasificación de las alternativas en una escala).

La principal ventaja de este método recae en la posibilidad de realizar la evaluación de distintos
factores al mismo tiempo. También presenta la ventaja de que es posible ver cómo responden los
pasajeros a las distintas alternativas y observar el tiempo que se toma cada uno para responder. Esto
hace posible el descarte de forma rápida de los pasajeros que no se han tomado en serio las
preguntas o han respondido de forma irracional.
Ejemplo de análisis conjunto4 (el pasajero debe elegir entre una de las dos alternativas o dar una
puntuación a cada una de ellas):

Metro A Autobús B

Información Horario Horario + Mapa
Tiempo de acceso 5 min. Andando 10 min. Andando
Precio 1.5 € 1.5 €
Transbordo Transbordo y 10 min. de espera Viaje directo

C. Método de transferencia de precios (TP)

La transferencia de precios puede situarse en algún punto intermedio entre los dos métodos
explicados anteriormente. Observando la metodología utilizada en su realización, este método está
más próximo al método CV, ya que las preguntas se realizan de una forma relativamente simple y
directa. La ventaja del método de transferencia de precios sobre el método CA recae en su
simplicidad, pero su inconveniente es que no ofrece tan buenas posibilidades para evaluar el
funcionamiento de la elección de cada individuo.

Es muy normal que se utilice este método para valorar aspectos importantes del mercado de
transporte, de manera que se recreen situaciones existentes y se transfieran a otras hipotéticas.

Ejemplo del método de transferencia de precios5:

Evaluación de una reducción del tiempo de viaje

El autobús en que viaja tarda 20 min y cuesta 1.5 €.
Imagine que el trayecto puede realizarse en 15 min.
¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por hacer el trayecto en menor tiempo?
¿Qué cantidad haría que el valor de ambos viajes fuera el mismo?
Trayecto 1: 20 min y 1.5 €
Trayecto 2: 15 min y ¿X €?

4.4 Guía para el diseño de un estudio SP

El diseño de este tipo de estudios es decisivo puesto que puede condicionar claramente su resultado.
En la actualidad no existe una guía explícita para el diseño de estos métodos ya que éstos dependen
tanto del contexto como de los aspectos que van a ser medidos. De acuerdo con las experiencias
conocidas, se recomienda seguir los siguientes pasos para diseñar un estudio SP:

4
Fuente: Norheim B. And Stangeby I. 1993, Better public transport – How passengers in Oslo value service improvements, TOI- report
167/1993
5
Fuente: Saelensminde K. 1995, Stated Preference Methods, TOI-report 294/1995

Capítulo 5.


A. Muestra objetivo B. Opción declarada/Análisis conjunto

C. Personalización del diseño D. Preguntas de control / Prueba del diseño
E. Diseño del bloque / Estructura jerárquica del bloque

A. Muestra objetivo

El propósito principal de un estudio SP es determinar las preferencias de los pasajeros ante distintas
mejoras del servicio. Por lo tanto, la mejor alternativa es concentrar el estudio en los pasajeros
habituales. Es recomendable que en la muestra se hallen aquellos pasajeros capaces de distinguir los
distintos niveles del servicio que se presentan. Es decir, la muestra debe incluir los pasajeros con
experiencia en el servicio que va a ser evaluado (por ejemplo, los servicios de alta calidad deben ser
evaluados únicamente por clientes interesados en ellos).

La importancia que dan los diversos grupos de usuarios a las distintas características varía mucho de
unos a otros. Hay aspectos que tienen mucha importancia para un colectivo y que resultan totalmente
indiferentes para otro. Por ejemplo, las personas mayores valoran la distancia recorrida a pie mucho
más que la gente joven.

Las diferencias en cuanto a la importancia que cada colectivo le da al tiempo de viaje es un buen
ejemplo de lo mucho que pueden cambiar los resultados de un estudio SP en función de la muestra
objetivo y, sobretodo, de lo importante que es analizar el perfil del encuestado para poder separar así
distintos segmentos de clientes.

Según las experiencias citadas en QUATTRO la rapidez es mucho más importante para el viajero que
va a trabajar a diario que para el viajero ocasional o de ocio; de entre los que viajan a diario a
trabajar, a mayor renta mayor importancia del tiempo de viaje y a mayor edad menor importancia del
tiempo de viaje; las circunstancias familiares y personales también producen variaciones en la
valoración del tiempo de viaje (los trabajadores con niños dan mucha importancia a la rapidez del
viaje).

En la página web http://www2.eur.nl/quattro/final_report/QuattroFinalReport.pdf se puede consultar el
informe final, síntesis y recomendaciones de QUATTRO

B. Opción declarada / Análisis conjunto

No existe ninguna garantía de que las respuestas obtenidas al plantear una situación hipotética
coincidan con las que se darían en una situación real. En ambos casos la elección depende del
contexto en que se halle el usuario y es de gran importancia distinguir aquellas situaciones que
afectan a un solo modo de transporte de las que comparan distintas opciones modales. Las
elecciones entre distintas opciones modales, como por ejemplo entre uso del vehículo privado o del
transporte público, dependen tanto de condicionantes externos que sería necesario contrastar los
resultados del estudio SP con los resultados de estudios RP en un mismo sentido.

En general es recomendable probar la consistencia de los resultados de estudios SP con la ayuda de
resultados de estudios RP, aunque se estén evaluando variaciones de la calidad interna.

C. Personalización del diseño

La fiabilidad de las respuestas obtenidas en situaciones hipotéticas depende de lo realistas e
inteligibles que sean las situaciones planteadas. El desafío al que se enfrenta el diseño de un estudio
Capítulo 5.


SP es el de situar al encuestado en una situación realista y no demasiado complicada. Para ello el
encuestador debería interaccionar con el encuestado para personalizar las preguntas a cada persona
entrevistada. Se trata de reproducir situaciones que se asemejen al máximo a la realidad, para
situarse en un contexto parecido al de los estudios RP, pero con la ventaja de poder jugar con los
aspectos de calidad que se quieren evaluar.

D. Preguntas de control / Prueba del diseño

El criterio básico de un buen diseño recae en la posibilidad de poner a prueba la fiabilidad de la
respuesta dada por los encuestados. No es suficiente con verificar la significancia estadística de las
respuestas. Las respuestas obtenidas para estas situaciones hipotéticas pueden ser puestas a
prueba con distintos tests:

Test de consistencia: intercalando preguntas directas (CV) con preguntas de análisis
conjunto (CA), de forma que se evalúe el mismo aspecto pero de formas distintas, pueden
establecerse mecanismos de control de la consistencia de las respuestas del estudio.
Respuestas lexicográficas: al diseñar el análisis conjunto (CA) deben equilibrarse bien las
opciones, emparejando los atributos de cada opción de forma realista y procurando no
inducir a la dominancia de una de las opciones.
Respuestas irracionales: si existen preguntas sucesivas que obligan al encuestado a elegir
entre dos opciones, se pueden generar bucles de forma que se puedan detectar
irracionalidades del tipo “prefiero A antes que B”, “prefiero B antes que C” pero “prefiero C
antes que A”. Mediante una elección inicial (pregunta de control) se pueden detectar
irracionalidades en preguntas sucesivas.
Duración de la entrevista: las duraciones de encuesta extremamente cortas y largas son un
síntoma de posibles problemas de los encuestados a la hora de responder. Por ello, se
recomienda fijarse en si las respuestas en estos casos difieren del resto (la media) y en si los
indicadores de respuestas irracionales son significativamente altos.

E. Diseño del bloque / Estructura jerárquica del bloque

El diseño de los estudios SP puede estar condicionado por los llamados efectos de empaquetado, es
decir, concentrarse de una forma desproporcionada en un solo grupo de conceptos del estudio. Para
evitar este tipo de problemas o la sobrestimación de un único aspecto del estudio, es recomendable
construir los estudios de una forma jerárquica clara y consistente con las características de calidad
del servicio.
Este diseño jerárquico comprenderá distintas características de calidad y será una combinación de
aspectos externos e internos. Una manera de clasificar las características más importantes consiste
en clasificarlas en los 8 ámbitos definidos por el Anexo A de la Norma UNE-EN 13816:

A. Disponibilidad B. Accesibilidad C. Información D. Tiempo
E. Atención al cliente F. Comodidad G. Seguridad H. Impacto ambiental

Dicho anexo contiene una lista detallada de los criterios de calidad de un servicio de transporte
público de pasajeros (TPP) percibidos desde el punto de vista del cliente. Conviene que quien utilice
esta lista sea consciente de que, en la práctica, la calidad percibida por los clientes del TPP es global
y que éstos no la perciben como la suma de las características de la lista.

V.5 CUANTIFICAR LA CALIDAD OBJETIVO

La mayoría de operadores de transporte de pasajeros tiene unos objetivos internos de calidad
concretos. Las tendencias de los últimos años han hecho que estos objetivos se visualizaran a través

Capítulo 5.


de lo que se conoce como Cartas de los Clientes, Cartas de Servicio,…. En ellas se establece la
forma de operar de la compañía, cómo trata a los clientes, la compensación por un servicio deficiente,
la forma de contactar con la compañía, etc.

El que el operador haga visibles sus compromisos de calidad ayuda a que los clientes tengan una
percepción positiva del servicio (de la fiabilidad horaria, de la seguridad,…). Para ello, los
compromisos deben estar formulados como un porcentaje (estimado o calculado) de los clientes
beneficiados, para cada compromiso de servicio. Por ejemplo:

80% de nuestros pasajeros viajarán en vehículos que cumplan el horario planificado;
98% de clientes que consulten o reclamen serán atendidos conforme a la directriz fijada.

Es fundamental entender que los porcentajes comprometidos deben estar orientados a cuantificar la
repercusión de una característica del servicio en los pasajeros transportados. Por ejemplo, si
pretendemos evaluar la repercusión de retrasos en un trayecto con objeto de determinar el tipo y
urgencia de las acciones correctivas, preventivas o de mejora necesarias, deberemos hacerlo en
términos de pasajeros afectados por retraso respecto al total de pasajeros que efectúan el trayecto en
un periodo de tiempo. El número de pasajeros y el periodo los determinará el operador en función de
las características del servicio, de datos objetivos o, en su defecto, de estimaciones razonadas.

Podemos suponer que está muy bien marcarse objetivos del 85%, 90%,... Pero ¿qué sucede si el
objetivo no se cumple? Tanto como el porcentaje objetivo, al pasajero le interesa tener garantías de
que el operador ha previsto y tiene planificados los medios y actividades a desencadenar ante
cualquier contingencia que le impida cumplir los objetivos propuestos. Por ejemplo, la forma de
actuación y de respuesta ante situaciones de avería en ruta, con el fin de que los pasajeros puedan
finalizar el trayecto con el mínimo retraso posible.

Las organizaciones que poseen este tipo de cartas adquieren un compromiso con los clientes para
ofrecerles una determinada calidad en el servicio. Estos compromisos son percibidos por los clientes
como parte de sus derechos. Sería beneficioso para el sector que se generalizaran y
homogeneizaran. Esto facilitaría la posible comparación entre los diferentes operadores de transporte
y daría a los clientes mayor confianza en el transporte público.

Hemos visto varios ejemplos de las cartas de servicios en el capítulo 3 y pueden clasificarse según
cuatro categorías:

a. Carta de intenciones, en la que se establecen los principios de actuación de la organización.
b. Carta de compromisos, en la que se especifica el nivel de servicio que el cliente puede
esperar en virtud de la Carta.

c. Carta de acciones, donde se definen los métodos previstos por el operador para alcanzar
unos objetivos de servicio.

d. Garantías de calidad, donde se establecen los derechos y obligaciones de las partes
involucradas en el servicio. La garantía ofrecida por un operador debería ser:
Incondicional
Fácil de entender
Significativa
Fácil de cumplir

A continuación se presentan distintos ejemplos de los sistemas de compensación de distintos
operadores:

Capítulo 5.


Condición necesaria
Cómo Clase de
Operador para recibir la Cantidad
obtenerla compensación
compensación

Espera o retraso de más de
Rellenar una Vale de 100% del
Metro de Londres 15 minutos por fallo del
reclamación devolución valor del viaje
operador

Espera o retraso de más de Pago de un
Rellenar una Máximo 200
Transporte Público de Oslo 15 minutos por fallo del desplazamiento
reclamación coronas
operador en taxi

Espera de 5 min. o mayor
Rellenar una Vale de 100% del
ACTION de lo que uno cree que
reclamación devolución valor del viaje
debería ser

Fuente: QUATTRO

V.6 MEDIDA DE LA CALIDAD PRODUCIDA

La calidad producida (entregada) por el operador puede ser únicamente evaluada de forma
cuantitativa a través del análisis de una pequeña cantidad de aspectos tangibles tales como
puntualidad, fiabilidad, velocidad comercial, accidentalidad, etc. Pero muchos otros aspectos que
influyen en la calidad del servicio pueden ser monitorizados para estudiar su evolución y así tener una
idea cualitativa de su estado actual y de sus tendencias.

La medida de la calidad producida puede basarse en un conjunto de indicadores independientes, con
mayor o menor correlación entre ellos, que abarquen el máximo de aspectos posibles sin sobrepasar
las propias limitaciones técnicas, económicas o funcionales del operador. Todos los aspectos del
servicio pueden ser estudiados si se registran los parámetros necesarios, con lo que la problemática
está en elegir bien qué indicadores vale la pena conseguir, en función de su coste de obtención, la
fiabilidad del proceso de medida y la utilidad del resultado final.

Sin embargo, es muy común operar con el resultado de los indicadores principales (cuantificables)
mediante algoritmos más o menos complejos que den lugar a un índice de calidad global, conocido
como Índice de Calidad Interna (ICI). Aunque se considera importante el establecimiento de un buen
ICI para poder tener una idea global de la calidad entregada, no es seguro que éste sea tan útil como
los indicadores en si mismos (evolución y correlaciones entre ellos).

6.1 El sistema de indicadores de calidad producida

Tanto si se define un ICI global de la calidad producida como si no, hay que definir los indicadores en
base a los que se realizará tal medida. Para elegir los indicadores hay que valorar si el coste de su
implementación supera o no al beneficio obtenido por la información conseguida. Se debe evitar a
toda costa que los procedimientos de registro de un indicador afecten negativamente a la calidad
producida. Igualmente, se deben evitar “fórmulas ingeniosas” para tener un ICI que proporcione
“buenas notas” a costa de enmascarar aspectos que requerirían ser mejorados.
El rigor, la organización y la regularidad son pilares de un buen sistema de indicadores. Hay que
procurar que todos los empleados conozcan y apliquen los procedimientos definidos para hacer el
seguimiento de la calidad producida. La tecnología permite simplificar las tareas a la hora de
conseguir registros y de hacer su tratamiento estadístico, lo cual implica una mayor fiabilidad de todo
el proceso. Por este motivo, los operadores tienden a comprar y renovar ciertos elementos
tecnológicos como los sistemas de billetaje, los localizadores GPS, los sistemas de ayuda a la
explotación (SAE),…

Capítulo 5.


Los indicadores de calidad deberían abarcar los 8 ámbitos definidos por el Anexo A de la Norma
UNE-EN 13816. Se deben buscar indicadores que midan los aspectos más relevantes del servicio
(para cada uno de los ámbitos) según el criterio y las limitaciones de cada operador. Aunque los
indicadores deben definirse de manera acorde con los objetivos de calidad (para observar su grado
de cumplimiento), no debe olvidarse que son una herramienta para comparar con la calidad percibida
por los clientes y jamás deben omitirse indicadores que midan aspectos relevantes para los clientes.
Tal y como se ha explicado en el capítulo 2 apartado 8, la información desagregada es mucho más
útil que la información globalizada. Esto significa que, para una determinada batería de indicadores,
vale más la pena calcularlos por separado en los ámbitos más interesantes (líneas, sentidos, franjas
horarias, tipologías de un concepto, etc.) que de forma conjunta sin distinguir entre el origen o la
tipología de los datos. De esta manera se puede evitar la pérdida de información valiosa que de
hecho se obtiene con el mismo coste.
Dado que en general el problema de disgregación de datos es fácilmente solucionable si se organizan
adecuadamente los registros, el único obstáculo en este proceso es el aumento del trabajo de
procesamiento de datos y la complejidad de los análisis. Sin embargo, la informática permite
simplificar enormemente el procesamiento de datos, la búsqueda de correlaciones, la elaboración de
gráficos, el archivo de datos, etc. por lo que, en realidad, con un esfuerzo inicial bien planificado se
pueden sentar las bases de un sistema de indicadores complejo pero muy útil y duradero.
Tras la toma de datos y la obtención de los indicadores desagregados se debe analizar la información
que éstos aportan. Este proceso consiste en buscar correlaciones entre ellos, de manera que se
puedan determinar con mayor precisión los puntos débiles en la prestación del servicio y sus
respectivas causas. Así se podrán tomar las decisiones necesarias para avanzar en la mejora de la
calidad de los servicios prestados. La experiencia de un operador con un sistema de indicadores le
facilitará la comprensión de las relaciones entre ellos y fundamentará cierto tipo de relaciones causa-
efecto.
La desagregación de los indicadores también es importante en relación con la certificación del
sistema. Es de esperar que la Certificadora lo considere un requisito de auditoria, al menos, a nivel de
líneas. Por ejemplo, de nada serviría al auditor ver el cumplimiento de la frecuencia de paso de los
vehículos del operador sin poder comprobar el cumplimiento de la frecuencia de paso de la línea que
está auditando.
La mayoría de indicadores deben evaluarse teniendo en cuenta el número de clientes afectados, por
lo que en muchas ocasiones se debe recurrir a la relación entre cada indicador y el indicador de la
demanda. También es útil relacionar cada indicador con algún indicador de insatisfacción (que
contemple quejas y reclamaciones), pues así se puede estimar el impacto sobre los clientes de cada
aspecto negativo del servicio.
La tabla adjunta muestra una lista de posibles indicadores para hacer el seguimiento de servicios de
transporte público por carretera. Incluye diversos indicadores poco habituales, no tanto con la
intención de servir como pauta a seguir sino como ejemplo de las opciones para medir la calidad
producida.
Los servicios de transporte público no son simples y mejorar la calidad depende tanto de la
experiencia de cada operador como del conocimiento de las relaciones entre procesos. Las medidas
de la calidad producida solamente ayudan a determinar las posibles causas o consecuencias de
cambios en el servicio. Pero la calidad producida dependerá del esfuerzo profesional de los
empleados, del comportamiento de los propios clientes y de otros condicionantes a priori ajenos al
sistema de medida.
Las relaciones entre cada indicador y los procedimientos internos de un operador (mantenimiento,
información, RRHH, etc.) son claves a la hora de buscar una mejora continua de la calidad producida.
Estos nexos ayudan a gestionar la calidad producida a medida que se obtienen resultados de los

Capítulo 5.


indicadores y se analizan las tendencias de los mismos, pero hay que estar atento a las correlaciones
entre indicadores a la hora de determinar dónde actuar para mejorar.

El documento “Diseño y gestión de indicadores” explica y muestra numerosos ejemplos
sobre el diseño y la gestión y utilidad de diversos indicadores útiles en transporte de
viajeros por carretera.

PLANIFICACIÓN Y
INDICADORES OPERACIONES DIARIAS
GESTIÓN

Mantenimiento
Registro datos

Oferta servicio
Acciones corr.

Información

frecuencias

Atención al

Gestión de

Seguridad
Horarios y

ambiental
compras
Nombre

Impacto
RR.HH.
Código

y prev.

cliente
A Capacidad ofertada 1.1 X X X
A Demanda 1.2 X X X X X X
A Títulos 1.3 X X X X X
A Reserva anticipada 1.4 X X X X
M Averías en ruta 1.5 X X X X X X X
M Impacto averías 1.6 X X
M Exceso de demanda 1.7 X X
M Modificación programación 1.8 X X X X X X X
M No conformidades 1.9 X X X X X X X X X X
M Acciones corr./prev. 1.10 X X X X X X X X X

A: obtención automatizada; M: obtención manual (continua en la página siguiente)

PLANIFICACIÓN Y
GESTIÓN
Mantenimiento
Registro datos

Oferta servicio
Acciones corr.

Información

frecuencias

Atención al

Gestión de

Seguridad
Horarios y

ambiental
compras
Nombre

Impacto
RR.HH.
Código

y prev.

cliente

M Accesibilidad de la flota 2.1 X X X

M Incidencias en la validación 2.2 X X X X
A Página Web 3.1 X X X
M Folletos 3.2 X
M Información en tiempo real 3.3 X X X X
A Velocidad comercial 4.1 X X
A Retrasos 4.2 X X X X X X
M Incidencias temporales 4.3 X X X X X X X
A Línea telefónica 5.1 X X X X
M Empleados 5.2 X X X
M Comunicados por canales 5.3 X X

M Comunicados por tipologías 5.4 X X X X X X X X X X

M Tiempo medio de respuesta 5.5 X X X

Capítulo 5.


PLANIFICACIÓN Y
GESTIÓN

Mantenimiento
Registro datos

Oferta servicio
Acciones corr.

Información

frecuencias

Atención al

Gestión de

Seguridad
Horarios y

ambiental
compras
Nombre

Impacto
RR.HH.
Código

y prev.

cliente
M Comunicados reiterativos 5.6 X X X X X X X X X X

M Clientes registrados 5.7 X X

M Compensación por retrasos 5.8 X X X

M Edad de la flota 6.1 X X X X

M Deficiencias en el vehículo 6.2 X X X X X X

M Limpieza 6.3 X X X

M Confort en la espera 6.4 X X X X X

M Incidentes 7.1 X X X X X
M Accidentes 7.2 X X X X
M Siniestralidad 7.3 X X X X
M Impacto ambiental 8.1 X X X X

A: obtención automatizada; M: obtención manual

6.2 El Índice de Calidad Interna (ICI)

Muchos sistemas de medida de la calidad interna se basan en algoritmos matemáticos que utilizan los
datos numéricos obtenidos mediante los indicadores. Estos sistemas intentan resumir en un único
valor la calidad producida por un operador durante cierto periodo de tiempo. Por esta razón se los
conoce como índices de calidad interna (ICI).

Los ICI presentan grandes limitaciones para caracterizar la calidad producida de una forma precisa y
útil para la gestión de la calidad. La agrupación de todos los aspectos relacionados con la calidad del
servicio en un único valor conlleva una gran pérdida de información y pone en peligro la correcta
interpretación de la realidad medida. Además, el ICI se basa en aspectos medibles del servicio, lo
cual significa que los análisis cualitativos no influyen en el ICI.

Por todo esto conviene evitar la utilización de este tipo de índices abstractos para establecer
comparaciones directas con índices de calidad percibida (al menos no de forma exclusiva) a la hora
de correlacionar ambos conceptos de calidad. Por el contrario, este parámetro puede resultar útil para
establecer objetivos internos, para comparar el nivel obtenido con otros operadores o para ver la
evolución de la propia empresa.

El sistema de medida de la calidad interna mediante un índice global debería tener las siguientes
características:

a. Estar basado en los deseos de los clientes y no en especificaciones internas.
b. Ser sencillo y fácil de entender.
c. Ser Cuantitativo.
d. Ser Flexible.
e. Permitir un estricto control de los errores hallados en la evaluación.

Capítulo 5.


A modo de orientación, las pautas para diseñar un ICI para la evaluación interna de la calidad son las
siguientes:

Nivel de calidad: el nivel de “no-calidad” se define como la división entre los aspectos
negativos del sistema y todos los puntos estudiados. El nivel de calidad será 1 menos el nivel
de “no-calidad”.
Importancia de los aspectos chequeados: no todos los aspectos estudiados tienen la misma
importancia para el cliente, por lo tanto cada uno de los aspectos estudiados deberá ser
ponderado según la importancia que tenga (es lo que se conoce como peso).
Importancia de los aspectos negativos: como no todos los aspectos negativos tienen la
misma importancia para el usuario, deberá asignarse un peso a cada uno de ellos.
Escala de medida: para obtener un resultado simple, deberá transformarse el nivel de calidad
a un mejor rango, por ejemplo del 1 al 10.

Los aspectos considerados y sus pesos respectivos son las variables que cualquier operador que
quiera calcular un ICI debe ajustar. A mayor número de aspectos chequeados, más completa será la
descripción de la calidad producida pero más compleja es la búsqueda de un índice equilibrado y
representativo. La medida de la calidad interna varía mucho en función del algoritmo definido, por lo
que se debe estudiar profundamente la cuestión. Esto hace difícil encontrar modelos generales de
cálculo del ICI que puedan ser utilizados por distintos operadores sin necesidad de ajustes
específicos.

Para ilustrar el sentido de estos índices se presenta el ejemplo de la EMT de Barcelona (Entitat
Metropolitana del Transport). Este organismo utiliza dos índices para medir la calidad producida por
los operadores que tienen contratos de gestión interesada: el índice de calidad exterior u ofrecida
(IQO) y el índice de calidad interior (IQI). Mediante estos índices la EMT ha establecido estímulos
económicos que incentivan a los operadores a trabajar por la mejora de la calidad producida.

El IQO trata de cuantificar los aspectos más relevantes desde un punto de vista exterior a los
vehículos. Para medirlos se utilizan inspectores en paradas y otros puntos de paso de las
expediciones, aunque se prevé la utilización de SAE para la automatización de algunos aspectos
(principalmente la regularidad). El IQI trata de cuantificar los aspectos referentes al interior de los
vehículos y se necesita medirlos mediante clientes misteriosos (clientes ocultos). La siguiente tabla
resume los aspectos incluidos y su peso correspondiente dentro de cada índice.

Índice Aspecto Peso

Expediciones realizadas 30%

Regularidad 40%
IQO Limpieza exterior 20%

Señalización exterior 10%

Información interior 15%

Estado de mantenimiento 20%

Limpieza 20%

IQI Servicio/atención/profesionalidad 15%

Conducción 20%

Incidencias/cumplimiento de las normas 10%

Capítulo 5.


Como puede verse, el peso de cada aspecto puede ser muy distinto. Estos valores resultan bastante
adecuados desde el punto de vista de lo que más valoran los clientes. Así, por ejemplo, la regularidad
y la fiabilidad (expediciones realizadas) tienen mayor impacto sobre las percepciones que la limpieza
exterior y la señalización.

Es de subrayar que, en este caso, la utilidad y coherencia del ICI se basa en que el titular establece la
metodología de cálculo y los trabajos de campo de forma homogénea y común para todos los
operadores y cuenta, además, con un mecanismo de alegaciones.

A pesar de la evidente simplificación de la calidad producida en solo 10 aspectos considerados, los
ICI también ayudan a detectar necesidades de mejora. Su comparación con las percepciones no es
del todo sistemática, pues normalmente la calidad percibida suele abordar más de 10 aspectos. Por lo
tanto, la principal función de estos ICI es cuantificar el desempeño de los operadores en relación a
una serie de aspectos de importancia para la calidad del servicio.

V.7 MEDIDA DE LA CALIDAD PERCIBIDA

La medida de la calidad percibida es necesaria porque permite conocer la opinión de los usuarios
sobre el servicio recibido. Se realiza mediante encuestas y el resultado final se conoce como Índice
de Satisfacción del Cliente.

El objetivo de este tipo de índices es obtener una medida de la satisfacción del cliente. En la
actualidad la mayoría de operadores de transporte de tamaño medio/grande ya realizan estudios de
este tipo. Pero, la metodología usada para realizarlos y los aspectos medidos varían mucho entre las
compañías. Estas diferencias pueden clasificarse en los siguientes grupos:

Procedimiento: desde entrevistas personales en la estación, pasando por entrevistas
telefónicas o por correo.
Frecuencia: habitualmente una vez al año. En algunos casos mensualmente o
trimestralmente.
Escala: desde escalas tipo 0-1 (Satisfecho / No satisfecho), hasta escalas del 0 al 10.
Aspectos medidos: generalmente entre 11 y 20.
Siempre incluyen: seguridad, limpieza, tiempo de espera/frecuencia, información, sistema
de venta de billetes, y capacidad del conductor.
Se incluyen algunas veces: Puntualidad, Velocidad comercial, y Contestación a las
reclamaciones.

7.1. Características del sistema del ISC

A continuación se describen determinadas características que el método de medida de la satisfacción
del cliente debería cumplir:
1. El sistema debe estar basado sólo en el cliente y no deben hacerse hipótesis arbitrarias.
2. El proceso debe ser riguroso y detallado, para eliminar cualquier sesgo.
3. Todos los aspectos medidos deben ser fácilmente expresables en valores cuantitativos para
permitir una fácil comparación entre ellos.
4. En todas las fases del proceso deberían controlarse los errores o posibles incoherencias.
5. Debe realizarse una correcta determinación de los pesos de los distintos aspectos estudiados.
Esta es la característica más importante, ya que una buena determinación de estos pesos
permitirá posteriormente la integración de todos ellos y la obtención de un buen indicador
global de la calidad percibida por el cliente. También hay que ser capaz de renovar estos
pesos en función de las variaciones del mercado y de los cambios de tendencias.

Capítulo 5.


6. Un proceso riguroso que aproveche el máximo de la información producirá una reducción del
tamaño de la muestra que reducirá unas 5 veces el coste de un estudio realizado con los
sistemas habituales.

7.2 Construcción del modelo de obtención del ISC

Para poder medir la satisfacción primero habrá que construir un modelo que lo permita. A
continuación se presentan los pasos para construirlo:

A. Identificación del cliente
Lo primero que habrá que determinar será de qué personas nos interesa conocer su opinión sobre el
servicio ofrecido. Aparentemente, la respuesta parece obvia, pero no lo es. Está claro que los
pasajeros deben ser entrevistados, pero ¿que sucede con los no usuarios y con los titulares del
servicio? En general se recomienda un estudio mixto, es decir, entrevistar tanto usuarios como no
usuarios en la proporción correcta.

B. Modelo matemático

La formula global de la satisfacción del cliente responde a la siguiente expresión:

P
Y= ∑αi
i · Xi + R , donde:

Y = Nivel de satisfacción global del cliente.
Xi = Aspecto X del estudio.
αi = Peso del aspecto i-ésimo (importancia del factor).
R = Error del modelo

Se supone también que:

La media matemática del error es nula (E(R) = 0).
P

∑α i
i = 1, (todos los pesos deben sumar 1 y cada uno de ellos debe ser positivo).

Los aspectos seleccionados en el estudio deben ser independientes.

C. Identificación de los aspectos a estudiar

Para realizar un estudio de este tipo deben seleccionarse los aspectos sobre los que se va a
preguntar a los encuestados. Para seleccionar estos aspectos se recomienda llevar a cabo tanto
entrevistas de grupo como reuniones en grupo en las que saldrán los aspectos que la gente
considera importantes en la calidad de un servicio de transportes.

D. Selección de los aspectos y determinación de su importancia

Está es la fase clave del modelo, ya que es en la que se deciden los aspectos sobre los que se va a
preguntar y el peso que tendrá cada uno de ellos en el índice global. Este proceso incluye entrevistas
a una muestra de unas 200 personas, seleccionadas aleatoriamente, donde se les pregunta sobre la
importancia de los 50/70 aspectos seleccionados con anterioridad.

Capítulo 5.


A los resultados obtenidos en estas entrevistas se les aplican técnicas estadísticas de análisis
multivariante (regresión, análisis casual, etc.), después de eliminar las respuestas incoherentes, y se
obtienen los siguientes resultados:

1. El número final de aspectos seleccionados para realizar la encuesta.
2. Cómo realizar la pregunta para cada uno de ellos.
3. El peso de cada uno de ellos en el índice global de satisfacción.

Esta sería la metodología a aplicar en el diseño de un I.S.C. Pero en la actualidad la mayoría de
empresas que realizan un estudio de este tipo lo que hacen es preguntar a los encuestados la
importancia de los aspectos al mismo tiempo que se les pregunta sobre ellos. Esta metodología no es
correcta por dos razones:

La importancia de los aspectos es muy similar para todos ellos (para el cliente todo es
importante).
El valor que el encuestado da a los distintos puntos no es el mismo con que valora sus
decisiones.

En esta metodología pueden usarse cuatro métodos distintos para obtener los pesos de cada uno de
los factores:

Directo: el peso es proporcional al valor dado por el cliente.
Declarado: el peso es proporcional al valor estandarizado.
Regresión: los más importantes son las que mejor prevén el valor global.
Modelo: se realiza la media entre el método directo y la regresión.

En general se recomienda usar el último de ellos, ya que es el que proporciona mejores resultados.
También debe destacarse el fenómeno conocido como efecto global, que proviene de la utilización de
distintos tipos de escalas para medir la satisfacción del cliente y que puede producir distorsiones en el
resultado. En el caso de tener una escala de sólo dos valores (satisfecho/insatisfecho) se recomienda
el uso de la regresión logística para encontrar los pesos de los distintos aspectos.

7.3 Medición

La última fase del estudio consiste en diseñar el tamaño de la muestra y el análisis de los resultados
obtenidos con la encuesta. Un tamaño de muestra entre 400 y 3000 encuestas se considera correcto
para un estudio de este tipo. No obstante, con una muestra de 400 encuestas es posible obtener
niveles de significancia del 95%.

De forma general, el error puede estimarse de la siguiente forma:

p⋅q
ε = σc ⋅ , con σc = 1,96 (Distribución normal) y p = q = 0,5
n

Por lo tanto, queda ε2 = 0,9604 / n y n = 0,96047/ ε2. Asignando un valor al error máximo permitido
se puede obtener el número mínimo de encuestas. Es común trabajar con errores del orden de 0,05.

En la muestra debe estar representado todo el espectro de pasajeros y también los no clientes. En lo
que respecta al análisis de los resultados, éste debe ser detallado y no limitarse a las típicas medias.
Todos los datos deben ir acompañados de su correspondiente intervalo de confianza para observar
las diferencias entre los valores que se comparan. Se recomiendan también los análisis por
segmentos como edad, sueldo, etc.

Capítulo 5.


En resumen, es importante analizar con detalle todos los aspectos del estudio para poder sacar
conclusiones y tomar las decisiones adecuadas.

V.8 CORRELACIÓN CALIDAD PRODUCIDA / CALIDAD PERCIBIDA

Paralelamente al establecimiento de indicadores de satisfacción del cliente, la organización tendrá
que diseñar e implantar indicadores internos asociados a sus procesos. La medición sistemática de
los dos grupos de indicadores permite establecer correlaciones. Esto es útil para analizar relaciones
causa-efecto entre los indicadores, con el fin de tener una información adicional a la hora de priorizar
las inversiones en la organización. Si la mejora de un proceso causa un fuerte impacto en sus
indicadores internos asociados y, a su vez, hay una alta correlación con los indicadores de la
satisfacción del cliente, se podrá cuantificar, aproximadamente, el impacto que tendrá la mejora del
proceso en la satisfacción.

Cuando un operador prefiera trabajar con los indicadores de producción (desagregados) en vez de
trabajar con un índice de calidad interna global (ICI) podrá correlacionar la calidad producida con la
percibida de una forma totalmente personalizada. Aunque es posible crear modelos matemáticos
(basados en los indicadores) que ayuden a entender cómo perciben los clientes la calidad producida,
lo más importante es que, partiendo de un análisis exhaustivo, se puedan derivar conclusiones
cualitativas que permitan mejorar los servicios.

La correlación parte del estudio evolutivo de los indicadores (de producción), de forma individualizada
y conjunta (es decir, buscando relaciones entre ellos). Luego, debe compararse todo este análisis con
los resultados de la medición de la calidad percibida, cuyo historial también puede aportar datos
valiosos. Si además se utiliza la información obtenida de los clientes mediante el tratamiento de
quejas y sugerencias para caracterizar aspectos de la calidad percibida, el operador podrá establecer
las correlaciones de una forma mucho más exacta y personalizada, asignando a cada tendencia una
causa o conjunto de causas.

Cuando se hayan identificado y comprendido los mecanismos que relacionan las características de la
de calidad del servicio que están en manos del operador con las percepciones (y necesidades
prioritarias/mayoritarias) de los clientes, se podrán tomar decisiones de mejora de forma más
justificada.

La ventaja de no globalizar (o de no buscar una satisfacción global) es que los problemas puntuales
son más fáciles de detectar y por lo tanto, las soluciones pueden ser mucho más precisas y eficaces.
Esto no significa que el uso de los índices globales sea inútil pues puede dar una buena idea del
desempeño general del operador y, por lo tanto, permite realizar una evaluación final de su actividad
en materia de calidad. También permite relativizar el éxito y el fracaso de la mejora de la calidad en
los distintos ámbitos de la empresa.

Abordar las correlaciones de forma individualizada no es sinónimo de exclusividad y complejidad.
Esto significa que es probable encontrar semejanzas y paralelismos entre las correlaciones de
distintas líneas, e incluso de distintos operadores. En todo caso, parece lógico pensar que si un
operador se adapta a la realidad de cada una de sus líneas puede abordar las mejoras de una forma
más eficiente y probablemente más económica que si lo hace basándose en los datos promedio de
todas sus actividades.

V.9 EL PROYECTO DE MEDIDA DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

La medida de la calidad es un concepto más amplio que el de la medida de la satisfacción de los
clientes externos ya que comporta, por ejemplo, la medida de los procesos internos. Sin embargo, lo
deseable sería establecer una relación entre dichas medidas con el fin de orientar los procesos de

Capítulo 5.


producción del servicio hacia dicha satisfacción. En este apartado se tratará la medida de la
satisfacción del cliente.

De una manera general, los diferentes enfoques para la medición de la satisfacción de los clientes
pueden ser sintetizados en un “ABC” ilustrado en el gráfico adjunto. El desarrollo que haremos de
este punto, que posee un importante componente técnico en la práctica, tiene un carácter divulgativo
de las diferentes etapas y decisiones que se han de tomar en cuenta en un proyecto de medición de
la satisfacción de los clientes.

El ABC de la medida de la satisfacción del cliente

A. Objetivos

B1. Segmentación clientela

B2. Análisis del servicio

B. Método B3. Elaboración cuestionario

B4. Obtención de datos

B5. Explotación de datos

C. Plan Acción

Para el planteamiento y ejecución de un proyecto de esta naturaleza, se aconseja recurrir a
consultorías expertas en estos temas que, a pesar del coste que comporte, pueden facilitar mucho la
recogida, tratamiento e interpretación de los datos. Sin embargo, es esencial que el titular u operador
que se plantee un proyecto de este tipo participe y dirija muy activamente el proceso y que se
involucre especialmente en la definición de objetivos (A), en el análisis de la clientela (B1), del servicio
(B2) y en las actuaciones de mejora (C).

En definitiva, como ocurre en general con las estrategias y proyectos de calidad, se trata de asuntos
que pueden requerir más o menos asesoramiento o subcontratación, pero que deben estar siempre
asumidos y dirigidos por la organización que los pone en marcha.

A. Objetivos de la medición.

Obviamente, el método para la medición de la satisfacción del cliente debe estar acotado tanto por la
definición de los objetivos que se pretenden alcanzar como por la voluntad de emprender acciones
correctoras. El primer requisito es, por tanto, que esa medida se inserte dentro del plan de calidad de
la organización que promueve la evaluación, a fin de que ésta se pueda traducir en mejoras. Además,

Capítulo 5.


los objetivos deben ser claramente fijados y serán presentados en la introducción del cuestionario
para conocer la opinión del cliente, con el fin de ayudar a su correcta respuesta.

En un proceso completo, deberían tenerse en cuenta también otras etapas como la realización de
una encuesta interna para conocer si existe una sintonía con las valoraciones del cliente así como la
presentación de los resultados de la investigación dentro de la organización y a los clientes, aunque
los resultados no sean muy favorables para quien haya promovido la encuesta.

B. Método de trabajo.

B1. Segmentación de la clientela.

En general, el objetivo de la organización es conocer la valoración por categorías o estratos de
clientes. El primer paso será, por tanto, la segmentación de la clientela. Algunos criterios elementales
se recogen en la tabla siguiente.

Representatividad Los segmentos tienen que ser representativos de los clientes actuales.

Los segmentos tienen que agrupar comportamientos o problemáticas uniformes, ya
Uniformidad que las preguntas tienen que referirse a aspectos susceptibles de ser conocidos por
los clientes.

Es una característica complementaria de la anterior, ya que los segmentos tienen
Heterogeneidad
que estar suficientemente diferenciados entre sí.

Los segmentos tienen que tener un interés operativo para la organización. Por
Operatividad
ejemplo, para poder desarrollar un plan de actuación interno de mejora, etc.

Una vez seleccionados los segmentos de clientes a investigar, se debe seleccionar la muestra de
clientes a encuestar. Ésta debería cumplir las siguientes condiciones:

Ser suficientemente amplia para conseguir la fiabilidad necesaria.
Ser seleccionada por procedimientos aleatorios (si esto no es posible, al menos debería ser
proporcional al tamaño de cada grupo de clientes investigado). Las muestras no aleatorias
son más apropiadas en la investigación previa.

B2. Análisis del servicio.

Para que el proceso sea eficaz, es preciso realizar un trabajo previo a la confección del cuestionario
que consiste en descomponer el servicio prestado en otras componentes elementales y en encontrar
qué atributos o características principales caracterizan a cada componente y, por adición, al servicio
completo. En consecuencia, este análisis será específico para cada tipo de servicio y cada segmento
de cliente.

Hay que determinar los atributos susceptibles de ser percibidos por el cliente y, por tanto, no tiene
sentido preguntarles por aquellos aspectos que no son capaces de percibir. Estos atributos deben ser
considerados individualmente y también en relación con su incidencia sobre los 8 ámbitos de la
calidad de servicio definidos por UNE-EN 13816. Por tanto, tendríamos que considerar varios niveles
en el análisis del servicio, como se resume en el cuadro siguiente.

Capítulo 5.


Atributo elemental Recogería la opinión del cliente sobre un elemento significativo del servicio.

La agrupación de varios atributos por su relación con esos 8 ámbitos (servicio
Ámbito de la calidad ofertado, accesibilidad, información, tiempo,…) nos permitiría valorar la opinión del
cliente sobre cada ámbito.

El conjunto de elementos permitirían la elaboración de un indicador de la opinión del
Servicio global cliente sobre el conjunto del servicio analizado.

El análisis del servicio requiere el uso de encuestas con una serie de clientes significativos (“focus
group”), de manera que afloren los atributos de mayor interés para éstos.

B3. Elaboración del cuestionario.

Para el diseño, los expertos aconsejan tener en cuenta las pautas del siguiente cuadro.

Brevedad Incluir sólo las preguntas más importantes y una pregunta por atributo.

Las preguntas han de ser claras y simples, utilizando el lenguaje del cliente y los
Claridad resultados de la investigación previa. Es más conveniente situar en primer lugar las
preguntas más fáciles para incentivar las respuestas.

Hay que redactar las preguntas específicamente para la investigación en curso y
Especificidad
evitar la copia de otros cuestionarios ya que esto podría distorsionar los resultados.

Es imprescindible realizar un test previo del cuestionario antes de la redacción
Test previo
definitiva.

Explicar el propósito del cuestionario y el interés de responderlo por parte del cliente
Propósito
(vincularlo con el objetivo y el plan de acción).

Instrucciones Exponer claramente las instrucciones para las respuestas.

En función del tipo de atributo o indicador del servicio que se trata de analizar, son posibles varios
formatos de respuesta, tal como se recoge en el siguiente cuadro.

Formato dicotómico El encuestado elige entre Sí o NO.

El encuestado elige en una escala numérica (del 1 al 10) donde se definen los
Formato continuo
extremos: por ejemplo, MUY BUENO y MUY MALO.

Se asigna a cada valor numérico un valor semántico. Por ejemplo: 1=Siempre,
Formato semántico
2=Frecuentemente, 3=Algunas veces, 4=Nunca.

Escala simétrica del tipo: 1=Muy insatisfecho, 2=Insatisfecho, 3=Ni satisfecho ni
Formato de Lickert
insatisfecho, 4=Satisfecho, 5=Muy Satisfecho.

Capítulo 5.


B4. Obtención de datos.

Para la obtención de los datos, suelen ser utilizados tres métodos:
Cuestionarios autoexplicativos entregados directamente a los clientes.
Cuestionarios o preguntas concretas basadas en las telecomunicaciones (Internet,…).
Entrevistas directas con entrevistadores profesionales, con cuestionarios prediseñados y con
una etapa previa de formación en la investigación específica.

B5. Explotación de los datos.

Para la interpretación se emplean técnicas estadísticas o de representación gráfica de la información.
Entre ellas, las siguientes:

a. Los gráficos de barras.

Para cada atributo del servicio se compara la importancia que el cliente le otorga con la
valoración de dicho atributo. Este tipo de gráfico permite visualizar las prioridades de
mejora.

b. Las matrices de impacto.

El gráfico adjunto es complementario del anterior y sitúa cada atributo según su coste y
beneficio para la organización (se requiere una investigación suplementaria para conocer
estos datos).

Otros tipos de técnicas para la interpretación de los resultados son:

Los índices de satisfacción del cliente.
Los gráficos de barras sobre la valoración interna de la satisfacción del cliente.
La comparación con la competencia.

Capítulo 5.


C. Plan de acción.

Una técnica de decisión relativamente simple consiste en construir una matriz de decisión para
mejorar el servicio. En este caso, se tienen en cuenta la valoración de cada característica y la
importancia relativa que le dan los clientes. Los atributos clave son aquéllos a los que corresponden
expectativas más elevadas según los clientes.

Importancia de la característica del servicio
Matriz de Decisión
Alta Baja

Alta Mantener Irrelevante
Valoración de la característica
Baja Mejorar a corto plazo Mejorar a medio plazo

A partir de los atributos del servicio explicitados por los clientes se identifican los indicadores
internos y los parámetros para evaluarlos para cada uno de los atributos del servicio. Una vez
obtenidos los indicadores externos e internos se trata de demostrar la relación entre ellos aplicando
técnicas experimentales y estadísticas.

Capítulo 5.

Implantacion de getion de calidad del servicio al cliente

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