Implantacion reingenieria.unlocked

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IMPLANTACIÓN DE LA REINGENIERIA POR PROCESOS:
ACTIVIDADES, TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS.
Gregorio Escalera Izquierdo, gescalera@cee.uned.es, UNED
Cristina Masa, nombre@email.com, Universidad San Pablo CEU
Elena García Rojo, nombre@email.com, Universidad San Pablo CEU
RESUMEN
La Reingeniería de Procesos es una de las herramientas de gestión más recientes que surge a finales de la década
de los 80 de la mano de los autores Michael Hammer y James Champy. Debe entenderse como un estímulo al
cambio de las realidades empresariales. Pretende proporcionar soluciones que permitan a las organizaciones
enfrentarse a los retos que exigen los clientes, al obstáculo que representa la competencia y, por último, al riesgo
que supone un importante cambio en la empresa. Como partes fundamentales de la implementación de esta
metodología citamos las personas, las actividades y las técnicas y herramientas.
ABSTRACT
Business Process Reengineering is one of the tools of management more recent. It arises at the end of the decade
of the 80th
, by Michael Hammer and James Champy. It must be understood like a stimulus to the change of the
enterprise realities. It tries to provide solutions that allow the organizations to face the challenges that demand
the clients, to the obstacle whom the competition represents and, finally, to the risk that an important change
supposes in the company. As fundamental parts of the implementation of this methodology we mentioned the
people, the activities and the techniques and tools.
1. INTRODUCCIÓN: CONCEPTO DE REINGENIERÍA
La Reingeniería es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso, es comenzar de
nuevo desde cero, es un cambio de todo o nada. Pero no sólo esto, la reingeniería también significa el abandono
de viejos procedimientos, y la búsqueda de trabajo que agregue valor al consumidor, así como organizar la
empresa alrededor de los procesos.
Conviene en este punto remarcar las tres situaciones por las que hasta ahora ha pasado la reingeniería:
Descubrimiento: surge como un nuevo concepto del Management, sus descubridores Michael Hammer y
James Champy enuncian sus postulados en los documentos de Hardward-Reviews alcanzando gran
repercusión y relevancia en los años 90.
Crisis: entre finales de los 90 y principios del nuevo siglo muchas organizaciones han desarrollado
planteamientos de Reingeniería que no han obtenido los beneficios que se pretendían.
Relanzamiento: las organizaciones, cuando tienen éxito en su función de cambio, mantienen su liderazgo o
incluso son capaces de crear nuevos mercados donde son líderes. Se constata, sin embargo, la dificultad de
alcanzar los objetivos de reingeniería. Se analizan las posibles causas de éxito y fracaso en las
organizaciones.

2
La reingeniería de procesos fue enunciada por primera vez por Michael Hammer y James Champy1
. Desde ese
momento, la idea del rediseño en las organizaciones toma un énfasis especial, de tal forma, que éstas enunciaban
que cualquier proyecto de relevancia para la empresa era una reingeniería. Tras esto, los objetivos iniciales iban
desapareciendo y quedaban los que eran más plausibles. Era común que gran parte de los proyectos etiquetados
como de reingeniería, que en algún momento llegaron a ser muchos, fracasaran en sus objetivos originales y que,
o bien fueran abandonados, o bien redujeran drásticamente sus pretensiones hasta convertirlos en proyectos
tradicionales. El fracaso se reduce en gran parte por miedo al cambio, a la incertidumbre que genera éste por
temor de abandono de lo alcanzado hasta ahora, al miedo a empezar de nuevo, a aprender a cuestionarse los
preceptos actuales, a comprender que la validez de determinadas consignas tienen un momento determinado y
que sobre todo que los cambios son una oportunidad para muchas empresas en su reorientación. Esos cambios
constantes y bruscos ocurren muy a menudo en empresas tecnológicas, pero también en otras más asentadas y
cuyo negocio es más tradicional. Esta circunstancia choca con el hecho de que debemos prepararnos al cambio, a
ver que es inevitable y que las transformaciones son necesarias y que hay que estar preparados para verlas y
afrontarlas.
La reingeniería de un proceso cuenta con la dificultad de que el proceso que se quiere cambiar ya existe, y este
hecho complica su propia transformación porque se inclina a basarse en gran medida al proceso inicial. Para que
la reingeniería funcione debe empezar sin ningún preconcepto, sin dar nada por sentado, debe determinar
primero lo que una empresa debe hacer y después cómo hacerlo. La reingeniería debe olvidarse por completo de
lo que es el proceso actual y concentrarse en cómo debe ser, es decir, reinventar como podemos hacer de nuevo
nuestro trabajo. El rediseño radical implica ir a la raíz de las cosas. Por tanto, también es un aliciente para el
personal, por el aspecto creativo e innovador que introduce en las tareas de un profesional dedicado al diseño de
procesos.
Esta herramienta tiene en su planteamiento lograr que se produzca una vinculación entre el cambio que
promueve, el enfrentamiento con la competencia y la búsqueda de la satisfacción de los clientes. En la figura
siguiente se trata de mostrar el grado de compromiso de la reingeniería con los agentes esenciales del éxito:
Figura 1. Las tres C
Fuente: Elaboración propia
1
HAMMER, M. y CHAMPY, J. (1999): Reingeniería de la empresa, Editorial Parragón, Barcelona.
Clientes
Cambio
Reingeniería
Competencia

3
Entre los objetivos habituales de la reingeniería de procesos estarían: mayor beneficio económico debido, tanto a
la reducción de costes asociados al proceso, como al incremento de rendimiento de los procesos; mayor
satisfacción del cliente debido a la reducción del plazo de servicio y mejora de la calidad del producto/servicio;
mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de procesos y tareas; mayor conocimiento y
control de los procesos; conseguir un mejor flujo de información y materiales; disminución de los tiempos de
proceso del producto o servicio y mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes
2. METODOLOGÍA DE IMPLANTACIÓN DE REINGENIERÍA
Las empresas suelen plantearse la reingeniería de procesos en muchas ocasiones demasiado tarde, lo que implica
que la mejora no sea lo suficientemente efectiva, además conduce a que las personas se acostumbren a una
manera particular de ver el proceso y sean mas reticentes a los cambios. La implantación de una metodología que
indique la manera de actuación, y además involucre y prepare a toda la organización a visualizar los aspectos y
procesos mejorables, es la manera de resolver los problemas que suceden en empresas que requieren reingeniería
en sus procesos, y que sin ella no están preparados para incorporarla rápida y eficazmente a sus procesos. En la
siguiente figura se muestran la estructura de la metodología, desde los niveles iniciales hasta fusionar todas las
condiciones necesarias: herramientas, actividades y personas, de menor a mayor dificultad, poniendo de relieve
que la mayor complejidad y se encuentra en las personas donde radica el éxito, ya que son las que conducen la
reingeniería. El conjunto de herramientas o actividades no obtienen ninguna ventaja competitiva. Si no se realiza
desde la concienciación y motivación de las personas que lo que hacen.
Figura 2. Tres niveles estructurales
Fuente: Elaboración Propia.
La metodología estaría esquematizada en un diagrama de procesos ordenados y sobre los que se va ascendiendo
hasta lograr completar todo el proceso que marca la metodología que se propone: arranque, factor humano del
cambio, análisis de los procesos de la organización, implantación del cambio y, por último, supervisión y
evaluación de la implantación. En relación a las herramientas de Reingeniería, el objetivo del cambio es mejorar
y la mejora se debe emprender sobre una base de conocimiento del estatus actual del proceso. Se parte de una
evaluación utilizando una serie de medidas relevantes para el proceso, siendo éste el planteamiento de mejora, el
cual debe ser ambicioso, pero a su vez posible y controlado. Para llevar dicho control se establece un conjunto de
indicadores que actuarán como medidores de la evolución del cambio.
El personal:
capacidades y
motivaciones
Técnicas y Herramientas
Actividades

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Figura 3: Proceso metodológico de reingeniería
Iniciar conversaciones
con la dirección
Convencer a la
dirección
de la organización
La dirección apoya
la Reingeniería
FIN
P-6
NO
SI Formalizar el equipo
de Reingeniería
Comunicar la decisión
Y transmitirla a la
organización
Formar al personal
en las tareas de
Reingeniería
Analizar los procesos
de la organización
Establecer prioridades
de
los procesos a cambiar
Desarrollar una
metodología con objeto
de implantar los conceptos
De Reingeniería
Diseñar un plan de
implantación
Incorporar métodos y
herramientas adecuadas
para el apoyo en la
implantación
Innovar e indagar como
los avances tecnológicos
pueden contribuir a la
revisión radical
Establecer sistemas
de evaluación y seguimiento
Orientar a la organización
en el formulación
de tareas por procesos
Preparar a los empleados y a
la estructura organizativa en los
cambios que se van a producir
Evaluar los puntos fuertes y
débiles de la cadena y desarrollar
políticas de fortalecimiento de las
actividades más flojas
Estudiar el estado actual de la
organización y desarrollar una
propuesta realista y realizable de
mejora de procesos basado
en el rediseño radical
INICIO
EL FACTOR HUMANO DEL CAMBIO
ANALISIS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
IMPLANTACIÓN DEL CAMBIO-INNOVACIÓN
SUPERVIS. Y EVALUACIÓN
DE LA IMPLANTACIÓN
Fuente: Elaboración Propia

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2.1. ETAPAS DE LA REINGENIERÍA
Las etapas por las que evoluciona la metodología de reingeniería están desglosadas siguiendo un circuito
progresivo, tal y como muestra la figura, a medida del cual la organización avanza para completar un conjunto
de buenas prácticas en lo que se refiere a la mentalización y organización empresarial, preparada a evolucionar
con los cambios que ella misma promueve de manera programática.
Figura 4: Evolución de la Reingeniería.
Fuente: Elaboración Propia
A) ARRANQUE DE LA IMPLANTACIÓN
Solo desde el convencimiento, el conocimiento exhaustivo y la aceptación de las implicaciones que tiene para la
organización, pueden dar comienzo los planes de implantación que supongan el rediseño fundamental de los
procesos susceptibles de ser cambiados. La reingeniería supondrá para las organizaciones grandes y profundos
cambios en la estructura y en el personal de la compañía. Suele convenir analizar la repercusión del cambio y
como está preparada, o las necesidades de preparar a la organización para que el personal se sienta cómodo en
las nuevas funciones que le asigne la reingeniería. Para ello, se deben iniciar conversaciones, Estudiar el estado
actual de la organización con respecto a la reingeniería y Plantear un plan-calendario de actuaciones.
B) EL FACTOR HUMANO DEL CAMBIO
La preparación del personal a afrontar los cambios de manera optimista es decisivo para avanzar siguiendo la
metodología propuesta, siendo habitual que ésta sea la etapa sobre la que recaen los riesgos más determinantes, y
propulsores del fracaso de la implantación de cualquier proyecto de reingeniería, y mucho más de su
metodología. Dentro de esta etapa se tiene que Formalizar un equipo de trabajo, Comunicar e involucrar a toda la
organización, Formar al personal en las tareas de Reingeniería y Preparar a los empleados y a la estructura
organizativa en los cambios que se van a producir
C) ANÁLISIS DE LOS PROCESOS.
En esta fase se da comienzo y se realizan los preparativos que permiten contemplar el estado de los procesos.
Para ello se describen y desarrollan los planes de actuación en cuanto a los análisis cualitativos y cuantitativos
del estado actual su evolución y su relevancia en la organización. Además se desarrolla la metodología donde se
describe las pautas de evaluación y supervisión de los procesos los diferentes estadios por los que pasa un
proceso desde su implantación y cuando es necesario su relevo. La metodología incorpora las técnicas y
herramientas y la descripción de las áreas involucradas y los recursos y cómo se realiza la incorporación de éstos
en la implantación de un cambio radical. Lógicamente estas circunstancias tratadas en la metodología deben ir
evolucionando de la misma manera en que lo hacen los procesos. Las etapas para el Análisis de los procesos son:
Establecer prioridades de los procesos a cambiar, Analizar los procesos de la organización, Orientar a la
Análisis de los
procesos de la
organización
Arranque
Implantación
del cambio
Factor humano
del cambio.
Supervisión y
evaluación de la
implantación

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organización en la formulación de tareas por procesos y Desarrollar una metodología con objeto de implantar los
conceptos de Reingeniería.
D) IMPLANTACIÓN DEL CAMBIO / INNOVACIÓN
En esta fase se entra de lleno en la parte más operativa del cambio se evalúan los procesos de la organización y
se realizan los preparativos necesarios para desarrollar el cambio. Por ello es en este apartado donde prestamos
especial atención en el trabajo, debido a que es la esencia de este, aunque sin las otras etapas no podría
desarrollarse ésta. La implantación del cambio-innovación se realiza de la siguiente manera: Innovar e indagar
como los avances tecnológicos pueden contribuir a la revisión radical, Diseñar un plan de implantación e
Incorporar métodos y herramientas adecuadas para el apoyo en la implantación
E) SUPERVISIÓN Y EVALUACIÓN DE LA IMPLANTACIÓN
Se estructura en Establecer sistemas de evaluación y seguimiento, ser consciente de que el cambio es dinámico y
Comentar y trasmitir los logros alcanzados y la necesidad de continuar
2.2 PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN DE LA REINGENIERÍA
Este cuestionario sirve para evaluar el alcance de la implantación de la reingeniería en una organización. El
apartado de valoración se cumplimentara siguiendo estas consideraciones:
0,1: La organización no ha concebido ese requerimiento.
2,3: La organización aunque reconoce esa necesidad no la aplica.
4,5: La organización no ha alcanzado un grado de implicación adecuado en ese requerimiento.
6,7: La organización, aunque cumple este requerimiento, no lo hace en su totalidad, y le faltan ciertas
peculiaridades relevantes.
8,9: La organización ha logrado un estado notable en el cumplimiento de este requerimiento, y tan solo debe
perfeccionar ciertos aspectos de pequeña implicación.
10: La organización ha conseguido la perfección en la concepción y aplicación de este requerimiento.
Tabla 1: Cuestionario de Evaluación de la reingeniería en la implantación
Cuestiones Valoración
Observaciones/
Comentarios a la valoración
La dirección de la organización ha sido capaz de
transmitir la estrategia de la compañía y ha
conectado con el resto del personal.
La dirección es consciente de las implicaciones que
la reingeniería tiene y va a tener en la organización.
El grado de apoyo y vinculación de la dirección en
la gestión y supervisión de las tareas de gestión de
la reingeniería es alto.
Elarranque
La relación dirección<=> personal es fluida.

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Cuestiones Valoración
Observaciones/
Comentarios a la valoración
El personal confía en las decisiones que toman la
dirección y el grupo de ejecutivos.
Elfactorhumanodelcambio
El personal de la organización está motivado.
1.- Recibe incentivos frecuentes, acordes a su
implicación y cumplimiento de objetivos.
2.- Conoce sus responsabilidades y los mecanismos
de evaluación de sus responsabilidades.
3.- Recibe formación continua, que rápidamente
tiene utilidad en su cometido laboral.
La organización se dirige por procesos, y el
personal se preocupa por adecuar esos procesos a la,
cada vez mayor, exigencia de los clientes.
Existe una documentación clara y actualizada de los
procesos relevantes de la organización.
La organización tiene e incorpora herramientas y
tecnología que apoyan a gestionar mejor los
procesos en la organización.
La organización corrige y adapta sus procesos cada
vez que se sale de sus “medidas objetivo”.
Análisisdelosprocesosdelaorganización
La organización evalúa sus procesos a fin de
comprobar el grado de eficacia y eficiencia. Cuenta,
por tanto, de un sistema de mediadas que indican el
grado de obsolescencia del proceso.
La organización realiza benchmarking a fin de
incorporar las mejores prácticas de empresas
líderes.
Implantacióndel
cambio
La organización cuenta con un procedimiento o
conjunto de actuaciones dirigidas a evaluar
constantemente sus procesos.
La organización es dinámica y se comprueba al
contemplar un mecanismo retroalimentado de sus
actuaciones, (mejora continua).
Supervisiónyevaluación
La organización es flexible y está preparada para
cambios drásticos adaptándose rápidamente, e
incorporando técnicas y buenas prácticas
fácilmente.

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2.3. LA REINVENCIÓN EN LAS ORGANIZACIONES.
A continuación se mencionan algunos ejemplos de cambios y empresas que los promueven:
Xerox: Creó la máquina de fotocopiar, IBM no creía en ella cuando se les propuso la idea.
Microsoft: Creó un sistema operativo nuevo y acercó el pequeño ordenador PC a cualquier persona, con
reducidos conocimientos informáticos.
Apple: Perdió la batalla de la microinformática pero supo reponerse creando un mercado propio donde era el
mejor (las aplicaciones creativas, y el diseño) y lo utilizó para introducir nuevas marcas de gran éxito, Pixar
Estudio y finalmente el IPOD el mp3 más vendido.
Vodafone: Su existencia se basa en la aparición de una nueva forma de comunicarse a través de la telefonía
móvil. Hace unos 15 años no se sabía de su existencia, apenas generaba beneficios, siendo hoy una de las
tres empresas más importantes de telecomunicaciones.
Inditex con Zara: Cambió el mundo de la moda (diseño, precio y sobre todo cercanía con el público). Su
modelo de reposición en tienda y esa cercanía que trasmite con su capacidad de llevar una prenda de moda
que se diseña en corto tiempo (apenas deja pasar un mes) hace crecer su negocio a ritmos de un 20% cada
año. Es capaz de adaptarse a un cambio rápidamente.
Nokia. Desde una empresa dedicada fundamentalmente al tratamiento y fabricación de caucho y con una
pequeña vinculación en tecnología ha conseguido ser líder mundial en la telefonía móvil en ventas de
teléfonos.
Estos ejemplos deben servir para demostrar que algunas organizaciones, no todas, son capaces de modificar sus
estructuras de negocio, el público al que se dirigen, e incluso la línea de productos que fabrican y comercializan.
La característica común que ha permitido esta reorientación hay que buscarla en su capacidad de innovar más
allá de los cambios de mejora internos.
3. HERRAMIENTAS DE APOYO A LA REINGENIERÍA
Las herramientas juegan un papel fundamental en la reingeniería actuando de las siguientes formas:
Permiten evaluar los procesos (el nuevo frente al antiguo).
Facilita la implantación.
Gestiona los procesos una vez se rediseñan.
Dependiendo del cometido de estas herramientas, la función de desarrollar e implantar una reingeniería de
procesos, se pueden agrupar de la siguiente forma:
A) PLANIFICADOR DE TAREAS
Son herramientas que facilitan llevar el control del desarrollo de cualquier actividad. En este sentido la
implantación de reingeniería requiere, como cualquier proyecto, el desarrollo de un plan de consecución de
objetivos. Las herramientas de planificación, cumplen la función de proporcionar un entorno de gestión
integrado que permite llevar la trazabilidad de los planes originales y su adecuación en cada momento. Estas
herramientas contemplan las siguientes características comunes:
El almacenamiento y composición de un proyecto en sus actividades. Tipo gráficos Gantt.
Descripción de estas unidades elementales, actividades y tareas a desarrollar.

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Fechas planificadas previstas, sobre las que evaluar su cumplimiento.
Grado de cumplimiento de los objetivos.
Desarrollo de presupuestos del proyecto.
Recursos (tanto personal como de cualquier otro tipo) necesarios para llevar a cabo cada tarea elemental.
Grado de implicación-vinculación entre tareas.
Descripción y señalización de puntos críticos, puntos de control e señales.
Este tipo de herramientas se encuentran desarrolladas como software informático. Un ejemplo de ellas sería el
Microsoft Project y SAP-R3.
B) HERRAMIENTAS DE GESTIÓN
Su finalidad es permitir colaborar en la gestión de los procesos que se rediseñan. Normalmente, son paquetes
informáticos que cubren total o parcialmente las funcionalidades específicas que se requieren para llevar la
automatización y control de los procesos de rediseño.
La implantación de este tipo de herramientas no es inmediata pues requiere de las siguientes tareas:
Selección y elaboración de un análisis previo de la idoneidad de la herramienta de acuerdo con las
funcionalidades que se pretenden cubrir con ella, así como la compatibilidad con el resto de tecnologías.
Las funcionalidades que se quieren incorporar deben seleccionarse y adaptarse (parametrizarse) a los
requerimientos específicos que se pretenden cubrir con el rediseño del proceso. Los costes de estas
herramientas y la adaptación a las peculiaridades de cada organización son elevados y nos determinan un
amplio porcentaje del presupuesto destinado en la reingeniería de procesos.
Dependiendo del tipo de proceso que se pretenda rediseñar y su cometido existirán distintas herramientas.
a) ERP’s2
.
Son sistemas integrales de planificación de recursos de la empresa, es decir, sistemas de gestión de información,
que integran y automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o
productivos y con los aspectos de distribución de una compañía comprometida en la obtención de bienes y
servicios. Esto es, integra todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio: producción,
ventas, compras, logística, contabilidad (de varios tipos), gestión de proyectos, GIS (sistema de información
geográfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas, etc.
Los objetivos principales que cumplen los sistemas ERP son la optimización de los procesos empresariales, el
acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos), la posibilidad de
compartir información entre todos los componentes de la organización, la eliminación de datos y operaciones
innecesarias (o redundantes) y la reducción de tiempos y de los costes de los procesos (desarrollan el análisis de
procesos de reingeniería).
Su propósito fundamental es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus
problemas, así como un eficiente manejo de información que permita una adecuada toma de decisiones y
disminución de los costes totales de operación.
2
Acrónimo de Enterprise Resource Planning.

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Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial, es que deben ser sistemas
integrales, modulares y adaptables. Además, podemos destacar que es una base de datos centralizada, cuyos
elementos interactúan entre sí consolidando todas las operaciones, donde los datos se ingresan sólo una vez y
deben ser consistentes, completos y comunes. Las empresas que lo implanten deberán modificar alguno de sus
procesos para alinearlos con los del sistema ERP.
Herramientas de este tipo serían:
SAP-R3: es el paquete informático ERP por excelencia, aglutina casi todo el conjunto de aplicaciones de
utilidad para la organización, abarcando la gestión de áreas como: recursos humanos, contabilidad y
finanzas, gestión de proyectos, marketing CRM, gestión logística y de almacenes, etc. Cumple el cien por
cien de las características de los ERP, pues ha incorporado una base de datos integrada y su gestión se
realiza en un modulo denominado BW (Business Warehousse) que actúa como un sistema de información
generador de informes para la toma de decisiones. La solución ERP de SAP puede decirse que es completa,
lo que significa que la mayoría de las empresas que optan por una solución de este tipo, suelen hacerlo
totalmente, es decir, abordando a todas las áreas. Sin embargo, también permite la implantación de una
única parte relativa a un área, al contemplar las funcionalidades en módulos diferenciados.
CRM3
: es una estrategia que permite a las empresas identificar, atraer y retener a sus clientes, además de
ayudarles a incrementar su satisfacción y a optimizar así la rentabilidad de sus negocios4
.
SIEBEL: La herramienta más relevante del conjunto de herramientas CRM, es una herramienta que ha
tenido un fuerte apogeo a finales de la década de los 90.
People Soft: Otra herramienta de CRM que por su rápida implantación ha tenido éxito relevante.
b) BPM5
Otro tipo de herramientas, en muchos casos sustitutivas de las ERP, cuya finalidad es la automatización y
optimización mediante software del funcionamiento de las empresas y organizaciones de toda índole, ante la
necesidad de dotarse de una eficacia que permita incorporar los habituales cambios que se subscriben a medida
que avanzan y se hacen mas eficientes los procesos de gestión de una empresa u organización. La finalidad de un
BPM es descomponer la actividad global de una empresa u organización en un conjunto de “Procesos”, es decir,
entidades de funcionamiento relativamente independiente, aunque conectadas con las demás, que pueden ser
analizadas con detalle y cuyas acciones repetitivas puedan ser automatizadas, reproduciendo, por tanto,
cualidades de la reingeniería. Con estas herramientas se alcanzan resultados de mejora tanto en lo concerniente a
los sistemas como a las personas que intervienen, para optimizar tiempos, oportunidades y costes, sin perder la
capacidad de adaptación constante y rápida a los cambios y conservando la coexistencia de métodos seguros con
la necesaria flexibilidad para facilitar la intervención activa y fundamental de las personas en los procesos. Son
herramientas muy gráficas donde la función del diseñador del proceso y gestor informático, que realiza el
mantenimiento o la implantación de las reglas o procesos de negocio, se unen en cierto grado.
“Aura Portal” es una empresa española que está utilizando esta herramienta con el BPMS6
.
3
Acrónimo de Customer Relationship Management.
4
Véase www.microsoft.com/spain/empresas/soluciones/guia_crm.mspx.
5
Acrónimo de Business Process Management, también llamados en español “Gestión por Procesos de Negocio”.
6
BPMS (Business Process Management Suite): es de gran potencia e incluye, tanto el diseño de los procesos empresariales o de negocio
como los mecanismos configurables para llevarlos a cabo de forma automática sin necesidad de programación. El sistema incorpora, tanto el
Standard de modelización BPMN con Tareas Personales, Tareas de Sistema, Eventos y Compuertas, como un Motor de Reglas de Negocio.

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C) HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS Y MINERÍA DE DATOS
Este grupo de herramientas que se encuentran englobadas dentro de una terminología denominada BI7
que aparte
de herramientas utiliza metodologías y estrategias enfocadas a la administración y generación de conocimiento
útil mediante el análisis de datos existentes en una organización o empresa. Es el proceso de análisis de datos de
la empresa para poder extraer conocimiento de ellos. Con BI se puede: crear una base de datos de clientes, prever
ventas y devoluciones, compartir información entre diferentes departamentos, pero también puede tomar
decisiones que signifiquen mejorar el servicio al cliente, reducir costes en determinados procesos, incrementar
ventas, reducir riesgos, etc. Las herramientas BI se caracterizan por cumplir las siguientes características: acceso
a la información, apoyo en la toma de decisiones y orientación al usuario final. Las áreas más comunes en las
que son utilizadas son en ventas, marketing, finanzas, manufacturas y logística.
Dentro del concepto BI se pueden diferenciar dos grupos de herramientas ateniéndose a sus características de
funcionamiento que van unidas a su vez al nivel de complejidad en:
Herramientas de Consultas e informes simples (Queries y reports): permiten la realización de consultas y
generación de informes con la particularidad de que la definición y solicitud se realiza por los usuarios de
manera rápida y flexible. La forma en que los usuarios gestionan la petición es la siguiente: El usuario, a
través de una interface, accede y se le muestra los distintos niveles de información catalogada y jerarquizada
mediante una estructuración de almacenamiento sencilla e intuitiva que el mismo ha colaborado en diseñar,
selecciona información relativa a la consulta que pretende obtener y diseña el tipo de informe que requiere
para la ocasión. La petición para la consulta requiere normalmente de campos de información, indicadores y
filtros y ejecuta el informe del que espera se obtenga una respuesta casi inmediata. Dentro de este grupo de
herramientas, las más utilizadas en España, son Business Objects y Mycrostrategy.
Estadísticas y de Data Mining o “minería de datos”: Son herramientas que requieren tener un elevado
conocimiento específico, al contener instrumentos matemáticos para dar respuestas a necesidades de
conocimiento. A diferencia de las anteriores, la respuesta a las necesidades de información no es rápida y en
algunas condiciones no se obtienen conclusiones claras. Sin embargo, en un entorno de información
resuelven y obtienen conclusiones de gran interés para las organizaciones, de ahí su definición de
herramientas que encuentran diamantes entre grandes cantidades de datos, ya que son capaces de discernir la
relevancia de determinados datos ante otros a la hora de resolver una determinada problemática. Entre este
grupo de herramientas se encuentra principalmente la empresa SAS con sus herramientas, Enterprisse Guide
y sobre todo Enterprisse Miner, la herramienta SPSS + Clementine, fruto de su fusión. Las organizaciones
que apuestan por una estrategia de BI suelen ir hacia las dos soluciones descritas (queryreporting +
datamining). Para garantizar la accesibilidad a los datos de una manera ágil y rápida la estrategia de BI suele
incluir la construcción de un almacenamiento de datos bajo una estructura tipo Datawarehouse.
Modelizar procesos es rápido con este tipo de herramientas y los modelos realizados, por muy complejos que sean, se convierten
automáticamente en procesos ejecutables de absoluta precisión y efectividad.
7
Acrónimo de business intelligence, también llamados en español inteligencia de negocio

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D) HERRAMIENTAS DE SIMULACIÓN DINÁMICA DISCRETA
Permiten desarrollar escenarios donde se realizan pruebas de funcionamiento de determinados sistemas bajo
diferentes contextos buscando las condiciones de funcionamiento más óptimas o, por el contrario, más
estresantes, dependiendo de la situación en la que se encuentra la empresa. Se utiliza para desarrollar modelos
dinámicos, cuya característica fundamental es el tiempo, lo que permite ver cómo determinadas decisiones
afectan al corto, medio y largo plazo y repercuten en los distintos ámbitos de la organización y en su conjunto.
La modelización plasma las interdependencias que existen en un sistema, muestran las posibles decisiones
alternativas y sus consecuencias.
4. TÉCNICAS DE APOYO A LA REINGENIERÍA
A) BENCHMARKING
Revisa los procesos actuales de una organización frente a procesos similares de otras, identificando las buenas
prácticas de éstas con la finalidad de adaptarlas. Se debe entender como un proceso continuo, sistemático y
estructurado para medir y comparar nuestras prácticas con las de las mejores empresas de nuestro sector y/o de
otros sectores para aprender mejores modos de operar, identificar iniciativas válidas para nuestra empresa, etc.
B) CALIDAD TOTAL.
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos realizados en la empresa,
involucrando a todo el personal de la empresa y cuyo fin persigue la satisfacción del cliente.
C) 6-SIGMA.
Técnica de Gestión cuya finalidad es el aumento de los beneficios, la simplificación de los procesos y la mejora
de la calidad eliminando defectos, enfocado y trasladando esas pretensiones a los clientes. Sigue los siguientes
pasos: definir, medir, analizar, mejorar y controlar.
D) CRM.
Estrategia que proporciona a las empresas la posibilidad de alcanzar el éxito, teniendo éstas que dar prioridad a
sus clientes.
E) CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
Técnica cuyo objetivo es permitir desempeñar un mecanismo de evaluación continuada de los objetivos que
pretende alcanzar una estrategia. Incluye el desarrollo de indicadores/métricas de control.
F) MEJORA CONTINUA.
Técnicas basadas en mejoras que se producen de manera continuada debido a la revisión cíclica de aspectos del
proceso que son susceptibles de ser mejorados. Estas mejoras no son tan significativas como las que se obtienen
a partir de la reingeniería. Entre estas técnicas se encuentran 6-SIGMA, TQM, ISO 9000, SPICE y CMMI
(Interpreting Capability Madurity Model).
G) BUSSINES INTELIGENT (BI).
Técnica que utiliza la información histórica de las organizaciones para generar conocimiento útil para la ésta.

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Tabla 2: Cuadro Resumen Relaciones Actividad-Técnicas-Herramientas
GRUPO DE ACTIVIDADES TÉCNICAS HERRAMIENTAS
Arranque de la implantación Reingeniería.
Iniciar conversaciones con la
Junta Directiva.
Técnicas de presentación de enfoque y énfasis
en las propuestas que se plantean en la
reingeniería de procesos.
Argumentación clara y veraz sobre las
consecuencias de la reingeniería.
Herramientas de
presentación. (Power
Point)
Analizar el estado actual de la
organización.
Técnicas de evaluación de la organización.
Conviene desarrollar una plantilla que de
manera homogénea consiga establecer unos
criterios comparativos sobre el estado de los
procesos frente a otras organizaciones ya
evaluadas.
Herramientas de
prospección y recopilación
de información sobre las
best practices.
Plantear un plan-calendario de
actuaciones.
Gantt.
Planes de actuación.
Objetivos claros y asumibles.
Herramientas de
planificación. Microsoft
Project.
Lanzamiento
El factor humano del cambio.
Formalizar un equipo de trabajo. Gestión del personal
Comunicar e involucrar a toda la
organización.
Técnicas de Comunicación.
Formar al personal en las tareas
de Reingeniería.
Gestión Documental.
Gestión del Conocimiento.
Aplicaciones informáticas
de gestión documental.
Preparar a los empleados y a la
estructura organizativa en los
cambios que se van a producir.
Técnicas en preparar al personal, que de esta
forma adquiera confianza y motivación en los
cambios (La Quinta Disciplina y Gestión del
cambio)
Análisis de los procesos de la organización.
Establecer prioridades de los
procesos a cambiar.
Técnicas de Benchmarking.
Analizar los procesos de la
organización.
Orientar a la organización en la
formulación de tareas por
procesos.
Herramientas de
diseño/dibujo de procesos.
Herramientas de
modelización.

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GRUPO DE ACTIVIDADES TÉCNICAS HERRAMIENTAS
Desarrollar una metodología con
objeto de implantar los
conceptos de Reingeniería.
Metodologías de evaluación y supervisión de la
implantación. Técnicas de mejora continua
(Sistemas de Calidad: CMMI, Capability
Madurity Model, ISO 9000, SPICE, 6-SIGMA)
Implantación del cambio-innovación.
Innovar e indagar como los
avances tecnológicos pueden
contribuir a la revisión radical.
Diseñar un plan de
implantación.
Incorporar métodos y
herramientas adecuadas para el
apoyo en la implantación.
Distintos tipos de técnicas: (BPM -Business
Process Management-, ERP -Enterprise
Resource Planning-, CRM -Customer
Relationship Management-.
Herramientas BPM
Herramientas ERP (SAP,
PeopleSoft)
Herramientas CRM (SAP,
SIEBEL, CHORDIANT)
Supervisión y evaluación de la implantación.
Establecer sistemas de
evaluación y seguimiento.
Business Intelligent
Técnicas estadísticas y de Data Mining.
Cuadros de Mando.
- Herramientas Business
Intelligent (Enterprisse
Miner –SAS-, SPSS/
Clementine, Intelligent
Miner (IBM),
MicroStrategy, Business
Objects.)
El cambio es dinámico. Técnicas de mejora continua. Sistemas de
Calidad. (CMMI –Interpreting Capability
Madurity Model-,
- ISO 9000, SPICE, 6-SIGMA)
Comentar y trasmitir los logros
y la necesidad de continuar.
Técnicas de comunicación.
Técnicas de reporting.
5. CONCLUSIONES:
La Reingeniería consiste en revisar los fundamentos y reinventar los procesos de una empresa para lograr
grades mejoras en la calidad, los costes, el trato al cliente, etc. La reingeniería está viva, el concepto es
universal y aúna cambio-simplificación-objetivos ambiciosos y con miras al cliente.
Hay que destacar que la Reingeniería es una solución tan radical que no puede confundirse con ninguna otra,
ya que implica la reinvención de los procesos y no su mejora o reestructuración. Esto puede llegar a ser una
gran ventaja competitiva para las empresas.

15
La BPR no es exclusivamente responsabilidad de los directivos, sino que lo es de todos y cada uno de los
empleados de la organización implicados en esta importante renovación
Para la implantación de la Reingeniería se dispone de varias herramientas como son la visualización de
procesos, la investigación operativa, el benchmarking,… de entre las cuales se debe resaltar la utilización de
las Tecnologías de la Información y Comunicación, ya que los nuevos avances técnicos o ideas geniales son
los que impulsan los cambios que con mayor frecuencia se producen en el mercado. El cambio es la única
constante.
6. BIBLIOGRAFÍA
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