Internacionalizacion de mipymes en antioquia

137Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 18 (30): 137-164, julio-diciembre de 2005
ESTRATEGIA E INTERNACIONALIZACIÓN EN LAS PYMES:CASO ANTIOQUIA
ESTRATEGIA E INTERNACIONALIZACIÓN
EN LAS PYMES: CASO ANTIOQUIA*
Ana María Calle Fernández**
Víctor Manuel Tamayo Bustamante***
*
El presente artículo se deriva de la investigación El cambio organizacional en procesos de internacionaliza-
ción: análisis en pymes antioqueñas El artículo se recibió 24-04-2005 y se aprobó 13-12-2005.
**
Especialista en Finanzas, Preparación y Evaluación de Proyectos, Universidad de Antioquia, 2005. Adminis-
tradora de Empresas, Universidad de Antioquia, 2002. Profesora en el Departamento de Administración de
Empresas, Universidad de Antioquia. Miembro del Grupo de Estudios Empresariales y Desarrollo Económico
(GEDE) en la misma institución. Correo electrónico: anamacalle@hotmail.com.
***
Ingeniero electrónico, Universidad Pontificia Bolivariana, 2001. Master of Technology Management, Uni-
versidad de Queensland, 2002. Magíster en Ciencias Económicas, Universidad Nacional de Colombia. Profe-
sor en el Departamento de Administración de Empresas, Universidad de Antioquia y director del Grupo de
Estudios Empresariales y Desarrollo Económico (GEDE) en la misma institución.
Correo electrónico: vmtamayo@gmail.com.
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ANA MARÍA CALLE FERNÁNDEZ, VÍCTOR MANUEL TAMAYO BUSTAMANTE
RESUMEN
El presente artículo busca caracterizar el pro-
ceso de internacionalización llevado a cabo
por pymes antioqueñas, para determinar de
qué forma lo hacen y qué tan competitivas
han sido durante este proceso. La pregunta
central es: ¿son las pymes competitivas para
conquistar una posición en el ámbito inter-
nacional? Se presentan los conceptos teóri-
cosutilizadosparaelanálisis.Lainvestigación
es de naturaleza exploratoria-descriptiva. Se
usaron dos instrumentos aplicados a través
de entrevistas personales (al gerente general
y al encargado de los negocios internaciona-
les). Los resultados muestran que la cultura
exportadoraenColombia(particularmenteen
Antioquia) no se encuentra bien establecida;
es más, existe cierta resistencia a cambiar
de mentalidad acerca de los procesos de in-
ternacionalización, en especial en las pymes.
Palabras clave: pymes, cambio organiza-
cional, competitividad, estrategia, interna-
cionalización.
ABSTRACT
SME Strategy and Internationalization in
Antioquia
This paper explores the internationalization
of SMEs in Antioquia to determine how the
process is being conducted and how
competitive the businesses have been
during the process. The central question
is: Are the SMEs competitive enough to
consolidate a position in the international
marketplace? The theoretical concepts
used in the analysis are presented. The
investigation is exploratory-descriptive.
Two instruments were applied, using per-
sonal interviews with general managers and
international business managers. The
results show that export culture in Colom-
bia (especially in Antioquia) is not well
established. In fact, there is a certain
resistance to changing the business
mentality regards internationalization,
especially amongst SMEs.
Key words: SMEs, organizational change,
competition, strategy, internationalization.
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1. Aspectos teóricos
1.1 Cambio organizacional
El cambio ha acompañado a las organizacio-
nes durante toda su existencia; lo novedoso
ahora es la velocidad, la complejidad, la im-
previsibilidad, la potencia de su repercusión,
la discontinuidad y la generalización con que
se viene presentando (Ortega, 2000). Ante
este panorama, los empresarios han comen-
zado a comprender que como no se puede
evitar el continúo cambio del mundo, lo me-
jor es adaptarse. Sin embargo, el problema
radica en que el tiempo disponible para la
adaptación es cada vez más corto, lo cual
impide que muchos puedan conseguirlo. En
ciertos momentos, las organizaciones com-
prenden la necesidad de cambiar cuando ya
hay poco o nada por hacer y decaen a pesar
de sus grandes esfuerzos. Se puede decir que
hoy en día el cambio es la regla y no la ex-
cepción. Robbins afirma que “si no fuera por
el cambio y la incertidumbre que éste conlle-
va, el trabajo de las personas, en especial de
los gerentes, sería bastante simple y sencillo:
bastaría con una simple planificación”
(Robbins y Coulter, 2000, p. 285).
En la actualidad, las organizaciones se en-
cuentran en un ambiente de fuerte compe-
tencia, donde se exigen unos requisitos
mínimos de competitividad para sobrevivir.
Sumado a esto, existe una dinámica de in-
ternacionalización económica (donde las
empresas de distintos tamaños deben com-
petir con otras muy diferentes a las locales
con las que venían compitiendo) y de apari-
ciones constantes de nuevas tecnologías
(que presionan a las empresas para ejercer
procesos de cambio continuo).
Entonces, cambio organizacional puede
definirse como la capacidad de adaptación
de las organizaciones a las diferentes trans-
formaciones que sufran sus ambientes inter-
no o externo. Estas transformaciones o
modificaciones pueden presentarse en las
personas, en las estructuras o en las técnicas
o tecnologías. Como los cambios internos
de la organización generalmente se presen-
tan como respuesta a los cambios externos,
la preocupación de las empresas debe ser si
el ritmo de los primeros se encuentra
sincronizado con el de los segundos.
Los cambios se presentan como consecuen-
cia de una serie de fuerzas externas e inter-
nas (Robbins y Coulter, 2000). Las primeras
provienen del exterior de la organización
(mercado, tecnología, leyes y reglamentos
del gobierno, entre otros), pero crean la ne-
cesidad de cambios en su interior. Las se-
gundas (modificaciones en la estrategia,
adquisiciones de nuevo equipo, variaciones
en las políticas y prácticas administrativas,
etc.) se conciben dentro de la organización,
algunas veces como respuesta al efecto de
los cambios externos.
1.1.1 El proceso de cambio
Uno de los modelos más conocidos y que
pertenece a la aproximación tradicional del
cambio es el presentado por Lewin (citado
en Robbins y Coulter, 2000), quien afirma
que para tener éxito en el cambio es necesa-
rio descongelar el statu quo, realizar una tran-
sición a un nuevo estado y luego recongelar
este último para que el cambio sea perma-
nente. Se puede considerar el statu quo como
un estado de equilibrio. Es probable que esta
visión haya sido apropiada para el ambiente
7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.139

relativamente tranquilo en el cual se desa-
rrollaba la mayoría de las organizaciones
entre las décadas de los cincuenta y de los
setenta, pero pensar en equilibrio o estabili-
dad en el mundo actual es casi una utopía.
Los cambios no pueden ser ocasionales,
porque el ambiente evoluciona a tal veloci-
dad que hace que un tiempo de estabilidad
en la empresa, por breve que sea, ponga en
peligro la supervivencia de ésta.
Pensando en esto, Ortega (2000) propone
un modelo para gestionar el cambio organi-
zacional, que presenta una aproximación sis-
temática del cambio y que reconoce sus in-
terrelaciones en el interior de la organización
y la necesidad de un sistema de retroalimen-
tación. Desde este panorama, Senge (1992)
introduce el concepto de organizaciones que
aprenden (learning organization), que son
aquellas que han desarrollado una capaci-
dad continua para adaptarse y cambiar. Las
opciones de cambio en una empresa se di-
viden básicamente en tres categorías: es-
tructura, técnicas y tecnologías y personas
(véase Cuadro 1).
Cuadro 1
Categorías del cambio
Estructura
Especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, amplitud
de control, centralización, formalización, rediseño de puestos de trabajo.
Técnicas y
tecnologías
Procesos de trabajo, métodos y equipo.
Personas Actitudes, expectativas, percepciones y comportamiento.
Fuente: elaboración propia.
1.1.2 Las personas en el proceso de
cambio
Strebel (1997) clasifica a los participantes
de un proceso de cambio de acuerdo con
su respuesta a la iniciativa (activa o pasiva)
y a su actitud (disposición positiva o negati-
va). Determina las siguientes categorías de
participantes:
• Agentes de cambio: personas que pro-
bablemente responderán de manera ac-
tiva a la iniciativa de cambio y lo ven
como una oportunidad positiva. Son
empujados normalmente por sus valo-
res internos y su deseo de realización.
• Opositores: personas que probablemente
responderán de manera activa, pero que
lo percibirán como una amenaza nega-
tiva. Normalmente estarán empeñados
en preservar su posición y poder.
• Espectadores: personas que probable-
mente serán pasivas, aunque con dispo-
sición positiva una vez que comprendan
en qué consiste el cambio. Es normal que
estén empujados por la necesidad de
identificarse con lo que está sucediendo
y ser reconocidos.
• Tradicionalistas: personas que proba-
blemente serán pasivas y tendrán una
disposición negativa una vez que com-
prendan en qué consiste el cambio.
Normalmente están empujados por una
7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.140

necesidad de seguridad y correspon-
diente lealtad al statu quo.
La siguiente matriz presenta cada uno de los
tipos de participantes en un proceso de cam-
bio, de acuerdo con su actitud y su respues-
ta a la iniciativa de cambio (Cuadro 2).
Por lo general se espera que el gerente lidere
el proceso de cambio (agente del cambio).
Strebel nos dice que “el gerente de cambio
debe ser líder, tener visión amplia, comuni-
cación fluida y más que nada capacidad para
inspirar a su gente, porque debe compren-
der que aunque es el gerente no tiene consi-
go todas las soluciones y es la gente que lo
rodea la que puede hacer el cambio” (1997,
p. 25). Es un error muy común que en un
proceso de cambio organizacional, sus lí-
deres, en especial cuando son los mismos
gerentes, se encierren y se alejen del resto
de las personas sin informarles o comuni-
carles lo suficiente para el buen desarrollo
del proceso.
Cuadro 2
Participantes de un proceso de cambio según actitud e iniciativa
Negativa
Tradicionalistas
Seguridad
Lealtad
Opositores
Posición
Poder
Actitud
Positiva
Espectadores
Comprensión
Reconocimiento
Agentes del cambio
Orgullo
Realización
Pasiva Activa
Respuesta a la iniciativa de cambio
Fuente: Strebel (1997).
1.2 Competitividad
No hay uniformidad en los conceptos en lo
que a competitividad se refiere; sin embar-
go, casi todas las definiciones consideran
una finalidad, y es la de aumentar los ingre-
sos o la calidad de vida de las personas.
Existen dos enfoques del término competi-
tividad, de acuerdo con las consideracio-
nes de su alcance: la competitividad en el
ámbito de las naciones y en el ámbito de las
empresas.
En cuanto a las naciones, Porter define la
competitividad como la “producción de bie-
nes y servicios de mayor calidad y menor
precio, que se traduce en crecientes bene-
ficios al mantener y aumentar los ingresos
reales de los habitantes de una nación”
(1990, p. 27). Para la investigación, se tomó
la competitividad de las naciones según lo
planteado por la Comisión Presidencial de
Estados Unidos sobre Competitividad Indus-
trial: “El grado en el cual una nación puede,
bajo condiciones de libre mercado, produ-
7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.141

cir bienes y servicios que cumplan los re-
querimientos de mercados internacionales
y mejorar los ingresos de sus ciudadanos”
(Ministerio de Comercio Exterior y Univer-
sidad Nacional de Colombia, 2003, s. p.).
Existen otros autores que se enfocan en la
competitividad de las empresas o competi-
tividad organizacional. Generalmente se re-
fieren a ésta como la capacidad de alcanzar,
sostener y mejorar una determinada posi-
ción en el entorno socioeconómico. Para la
investigación, se utilizó la definición que
Carlos Martínez presenta al afirmar que “una
empresa es competitiva si puede vender los
bienes o servicios que produce a precios de
mercado y ser rentable” (Ministerio de Co-
mercio Exterior y Universidad Nacional de
Colombia, 2003, s. p.).
1.2.1 Competitividad en el ámbito de
las naciones
Desde hace algún tiempo, las naciones se han
venido preocupando cada vez más por su
competitividad y por la de otras naciones cer-
canas y lejanas. Esta preocupación se incre-
menta en la medida en que los países cada vez
aceleran más los procesos de apertura econó-
mica y de eliminación de barreras e impedi-
mentos de comercio entre naciones. Estos
procesos de liberación de las economías na-
cionales generan expectativas sobre si los paí-
ses pueden o no competir en otros mercados.
Actualmente, se habla de competitividad sis-
témica, donde se afirma que ésta debe ser vis-
ta desde cuatro niveles (anteriormente sólo se
miraban dos, micro y macro): metanivel,
macronivel, mesonivel y micronivel, los cua-
les se presentan en el Gráfico 1.
La competitividad sistémica dice que una
deficiencia en una o más de las cuatro áreas
es sinónimo de baja competitividad y sub-
desarrollo.
1.2.1.1 Determinantes de la
competitividad
De acuerdo con Porter (1990), cuatro atri-
butos genéricos de una nación pueden ser
determinantes de su éxito en un determina-
do sector: condiciones de los factores,
condiciones de la demanda, sectores afines/
apoyo y estrategia, estructura y rivalidad de
las empresas (Porter, 1990).
En su conjunto, estos cuatro factores de-
terminantes de la competitividad de una na-
ción forman un sistema dinámico que no
se limita a la sumatoria de sus partes, y
que funciona como un todo. Existen múl-
tiples relaciones entre los factores y de és-
tos con el gobierno y la casualidad, de
manera que todo cuanto sucede en uno de
ellos afecta el sistema. El sistema comple-
to es presentado por Porter así (véase Grá-
fico 2).
1.2.1.2 Ventajas comparativas contra
ventajas competitivas
La globalización de las economías ha per-
mitido que las naciones tengan un mayor
acceso a las materias primas y al capital,
por lo cual la dotación relativa de factores
(ventaja comparativa) de cada nación no es
un requisito para competir internacional-
mente. Se resumen las diferencias principa-
les entre ventaja comparativa y competitiva
en el Cuadro 3.
7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.142

Micronivel
Empresas y
redes
eficientes
Mesonivel
Políticas
selectivas e
instituciones
de fomento
Micronivel
Empresas y
redes
eficientes
Mesonivel
Políticas selectivas
e instituciones de
fomento
Macronivel
Concepto económico,
político y jurídico
estable
Metanivel
Patrones culturales de organización
social, económica y política
Macronivel
Estabilidad
económica,
política y
jurídica
Metanivel
Patrones culturales
y valores sociales
promotores de la
competitividad
Gráfico 1
Competitividad sistémica
Fuente: Enrique Martínez Moreno, UniversidadAutónoma Metropolitana, México.
7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.143

Gráfico 2
Sistema completo de los determinantes de Porter
Fuente: Porter (1990).
1.2.3 Competitividad en el ámbito de
las organizaciones
Se parte de la idea de que las empresas y no
las naciones son las que compiten en los
mercados internacionales. Realmente, pocas
empresas han logrado insertarse adecuada-
mente en la dinámica del comercio mundial,
de manera que en muchas ocasiones se han
formado grandes grupos empresariales o
bloques económicos que han aumentado la
brecha entre sectores y entre países. Mien-
tras hay algunas empresas (y naciones) de-
dicadas a generar fuentes de innovación y
cambio tecnológico y a desarrollar activida-
des de mayor valor agregado, muchas otras
se han tenido que dedicar a tratar de sobre-
vivir siguiendo sus pasos y, en ocasiones,
aceptando lo que decidan.
Se afirma que a un país lo hacen competiti-
vo las empresas competitivas que hay en
éste (Porter, 1990). Sin embargo, estas
empresas deben conocer qué sucede en su
propia nación, a fin de determinar su capa-
cidad o incapacidad para crear y mantener
una ventaja de tal tipo, en especial en el
ámbito internacional. A su vez, el país debe
ayudar a que sus empresas alcancen mejor
productividad en los sectores en que com-
piten. De esto dependerá, en parte, el soste-
nimiento y el nivel de vida de esa nación.
1.2.3.1 Fuentes de la ventaja
competitiva
La ventaja competitiva puede presentarse por
dos vías: costos inferiores y diferenciación
(Porter, 1990). Los primeros vienen dados
7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.144

por la capacidad de una empresa para dise-
ñar, fabricar y comercializar un producto
comparable de forma más eficiente que sus
competidores. A precios iguales o parecidos
a los de dichos competidores, el costo infe-
rior se traduce en rendimientos superiores.
La diferenciación es la capacidad de brindar
al comprador un valor superior y singular en
términos de calidad, características especia-
les y servicio posventa del producto. La di-
ferenciación permite que una empresa pueda
obtener un precio superior, lo que a su vez
genera una rentabilidad igualmente superior,
desde el supuesto de que los costos son com-
parables a los de los competidores. Es difí-
cil, aunque no imposible, tener a la vez unos
costos inferiores y una clara diferenciación
respecto a la competencia.
Los dos tipos básicos de ventaja competitiva,
combinados con el panorama de actividades
para las cuales una empresa trata de alcanzar-
las, lleva a tres estrategias genéricas para lo-
grar el desempeño sobre el promedio en un
sector industrial: liderazgo de costos, diferen-
ciación y enfoque. La estrategia de enfoque
Ventaja comparativa Ventaja competitiva
Expuesta por el economista David
Ricardo, en 1787, en sus libros:
Liberalismo económico y Libre
mercado
Término descrito por Michael Porter en 1990 en su obra
La ventaja competitiva de las naciones
Los determinantes de la
competitividad son los recursos
naturales, los costos de la mano de
obra, los tipos de interés, los tipos
de cambio y las economías de
escala
La competitividad de un país se crea, no se hereda y no
es producto de los recursos con que la naturaleza los ha
dotado, ni de la cantidad de trabajadores disponibles,
sus tipos de interés o el valor de su moneda, como
sostenían los economistas clásicos
La competitividad considera como factores productivos
el conocimiento, la productividad total, la innovación y
la estrategia. Las ventajas competitivas son creadas por
el hombre y se derivan del conocimiento aplicado
(tecnología) a todos los procesos de la organización y la
sociedad
Fuentes:
Los países intercambian bienes que
les resulten más baratos de
producir o que sean abundantes en
‘comparación’ con otros países
donde éstos sean escasos o caros de
producir (como el salario de la
mano de obra)
Fuentes:
• Especialización de los recursos
• Desarrollo de la innovación
Mayor Mayor
innovación competitividad
• Implementar estrategias para identificar y
posicionar factores de competitividad
No son sostenibles en el tiempo Son sostenibles en el tiempo
Cuadro 3
Diferencias entre ventajas comparativa y competitiva
Fuente: Enrique Martínez Moreno, UniversidadAutónoma Metropolitana, México.
7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.145

Exógenos Estructurales Controlables
Definición
• Factores fuera del
alcance de la
compañía.
• Típicamente
factores económicos
o demográficos.
• Factores que no
pueden ser
fácilmente
modificados en el
corto plazo.
• Típicamente son
activos
posicionales o
valores de marca.
• Factores que los
gerentes pueden
controlar o
influenciar.
• Típicamente
recursos, precios o
servicio al cliente.
Ejemplo
• Tasas de interés,
tamaño de la
población, riqueza
de la población.
• Tamaño de planta,
complejidad de
línea de productos.
• Niveles de personal,
enfoque de los
segmentos, tiempos
de ciclos.
• Estratégica
• Largo plazo
• Inversión mayor
• Alta gerencia
Tipos de decisión • Táctica
• Corto plazo
• Reasignación de
recursos
tiene dos variantes, enfoque de costo y enfo-
que de diferenciación. Esta estrategia es muy
diferente de las otras, porque descansa en la
elección de un panorama de competencia es-
trecho dentro de un sector industrial.
1.2.3.2 Factores determinantes de la
competitividad
De acuerdo con Laplane (1996), el desem-
peño competitivo de una compañía, indus-
tria o nación depende de un amplio conjunto
de factores, que puede subdividirse entre los
internos de la compañía, otros de naturale-
za estructural (particular de cada uno de los
sectores dentro del complejo industrial) y
aquellos de naturaleza sistémica.
Los factores internos de la compañía son
todos aquellos que caen dentro de su poder
de decisión y a través de los cuales busca
distinguirse de sus competidores. Incluyen
el monto de los recursos acumulados por la
compañía, las ventajas competitivas que
posee y su habilidad para implementarlas.
Los factores estructurales son aquellos que,
si bien no son del control total de la compa-
ñía, están parcialmente dentro de su esfera
de influencia y caracterizan el entorno com-
petitivo que enfrenta. Los factores sistémi-
cos que determinan la competitividad son
aquellos que constituyen factores externos,
en sentido estricto para la empresa. Tam-
bién afectan el ambiente competitivo y pue-
den incidir significativamente en las ventajas
competitivas que las compañías de un país
tienen o les falta en relación con sus rivales
en los mercados internacionales. Los facto-
res determinantes se pueden apreciar en el
Cuadro 4.
Cuadro 4
Diferenciación de factores determinantes
Fuente: Booz-Allen & Hamilton de Colombia.
7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.146

1.2.3.3 Cadena y sistema de valor
Las actividades que se llevan a cabo al com-
petir en un sector en particular se pueden
agrupar por categorías en lo que se deno-
mina cadena de valor (Porter, 1990). To-
das las actividades de la cadena de valor
contribuyen a acrecentar el valor para quien
compra (precio que está dispuesto a pagar
por el producto o servicio). Las actividades
pueden dividirse, a grandes rasgos, en dos
grupos: aquellas que se refieren a la pro-
ducción, comercialización, entrega y servi-
cio posventa del producto, dentro de un
plano cotidiano (actividades primarias), y
aquellas que proporcionan recursos huma-
nos, tecnología e insumos comprados, o fun-
ciones generales de infraestructura para
apoyar las otras actividades.
La cadena de valor disgrega a la empresa
en sus actividades estratégicas relevantes
para comprender el comportamiento de los
costos y las fuentes de diferenciación, po-
tenciales y existentes. Una empresa obtie-
ne la ventaja competitiva desempeñando
estas actividades estratégicamente impor-
tantes a menor precio o mejor que sus com-
petidores.
Una empresa es algo más que la suma de
sus actividades. La cadena de valor de una
empresa es un sistema interdependiente o
red de actividades, conectado mediante en-
laces (véase Gráfico 3). Los enlaces se pro-
ducen cuando la forma de llevar a cabo una
actividad afecta el costo o la eficacia de otras
actividades. Frecuentemente, los enlaces
crean situaciones en las que si se opta por
algo, se tiene que renunciar a otra cosa, so-
bre todo en lo que se refiere a la realización
de diferentes actividades que deben
optimizarse. Los enlaces exigen que las ac-
tividades estén coordinadas.
Gráfico 3
Cadena de valor
7. Pymes.p65 10/01/06, 10:08 p.m.147

El adquirir ventaja competitiva exige que la
cadena de valor de una empresa se gestione
como un sistema y no como una colección
de partes separadas. La cadena de valor de
una compañía para competir en un determi-
nado sector forma parte de una mayor co-
rriente de actividades que se denomina
sistema de valor (véase Gráfico 4). Éste in-
cluye a los proveedores que aportan insu-
mos a la cadena de valor de la empresa. En
su camino hacia el comprador final, el pro-
ducto de una empresa suele pasar por las
cadenas de valor de los canales de distribu-
ción. En última instancia, los productos pa-
san a ser insumos comprados en las cadenas
de valor de sus compradores, quienes utili-
zan los productos para llevar a cabo sus
propias actividades. Los enlaces no sólo
conectan las actividades dentro de una em-
presa, sino que también crean interdependen-
cias entre una empresa y sus proveedores y
canales.
Gráfico 4
Sistema de valor
Cadenas de valor del
canal (distribuidores
o minoristas)
Cadena de valor
de la empresa
Cadenas de valor
del comprador
Cadenas de valor
de los proveedores
La cadena de valor ofrece un medio para
comprender las fuentes de ventaja de cos-
tos y pone al descubierto las fuentes de la
ventaja en diferenciación.
1.2.4 Innovación
Es claro que en el contexto actual las em-
presas se ven expuestas a cambios cada vez
más rápidos. Si bien hasta hace unos años
la innovación era una ventaja competitiva,
hoy en día es un requisito más para sobre-
vivir. Como afirma Drucker: “la innovación
debe ser parte integral de lo ordinario, casi
que de la rutina” (1999, p. 83).
La innovación es un proceso que consiste
en tomar una idea creativa y convertirla en
un producto, servicio o método de opera-
ción útil. Por consiguiente, la organización
innovadora se caracteriza por su capacidad
para encauzar la creatividad hacia resulta-
dos útiles. La innovación incluye tanto las
mejoras en la tecnología como los mejores
métodos y formas de hacer las cosas.
Al comprender mejor los procesos de inno-
vación tecnológica, las políticas orientadas a
incentivarlos son más efectivas y eficaces, y
el gasto que se haga en esto se verá reflejado
en el crecimiento económico. La generación
de innovación por sí sola no es fuente segura
de desarrollo económico, es necesario con-
tar con una buena infraestructura y con una
ofertalaboralcompetitiva,calificadadeacuer-
do con las necesidades presentes en el mer-
7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.148

cado, además del compromiso por parte de
las empresas a mantenerse actualizadas.
1.3 Internacionalización
La internacionalización puede definirse como
el proceso mediante el cual se llevan a cabo
negocios internacionales, es decir, todas las
transacciones de negocios que involucran a
dos o más países (Daniels y Radebaugh,
2000). Los negocios internacionales com-
prenden una enorme y cada vez mayor por-
ción de los negocios mundiales totales. Para
Murillo Ortiz, el imperativo actual es la inter-
nacionalización, pues así es la única forma
de “estar a la par en tecnología, en distribu-
ción y logística, en competitividad y en inno-
vación con la competencia internacional, con
los nuevos procesos productivos, con las
nuevas formas de competir y con las nuevas
formas de gerenciar” (2001, p. 25).
No debe confundirse la internacionalización
con la globalización. Esta última es más que
una forma de hacer negocios en cualquier
lugar del globo terráqueo, pues implica cultu-
ra, percepciones, comportamientos y otros,
que deben ser similares para todos. La globa-
lización trabaja más sobre las semejanzas que
sobre las diferencias existentes en los merca-
dos. Son pocas las empresas y los productos
realmente globales, pues son muchos los fac-
tores que influyen para que los gustos y com-
portamientos de las personas difieran de una
nación o región a otra, y que hacen muy difí-
cil la adaptación de un producto global.
1.3.1 Decisión de internacionalizarse
De acuerdo con Daniels y Radebaugh
(2000), las empresas toman la decisión de
operar en el extranjero por muchas razo-
nes, entre las cuales se pueden determinar
cuatro generales: incremento de sus ventas,
adquisición de recursos, diversificación de
sus fuentes de ventas y suministros y re-
ducción del riesgo competitivo. López
Duarte y Ruiz Vega (1996) determinan unos
factores más específicos y afirman que los
que dan lugar a un proceso de expansión
internacional pueden proceder del entorno
de la empresa o de fuerzas generadas en su
interior (véase Cuadro 5).
1.3.2 Formas de internacionalización
La selección de la forma más adecuada de
ingresar a mercados extranjeros es funda-
mental para llevar a cabo un proceso de in-
ternacionalización exitoso. Esta decisión
debe tomarse teniendo en cuenta algunos
factores determinantes del país destino,
como pueden ser las características del
mercado al cual se pretende ingresar, su le-
gislación, sus patrones de compra, su cul-
tura, la competencia en el sector específico
en que actúa la empresa, el estado de su
desarrollo económico, entre muchos otros
aspectos que hacen que la decisión sea to-
mada de manera estratégica y no de manera
improvisada.
Existen cinco etapas de desarrollo de las
empresas en los mercados internacionales,
cada una de ellas con características pro-
pias en cuanto a los recursos o inversiones
que requieren, el grado necesario de cono-
cimiento del mercado destino, el riesgo po-
lítico asociado, entre otros aspectos (López
Duarte y Ruiz Vega, 1996). Las etapas se
expresan en el Cuadro 6:
7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.149

Cuadro 5
Factores que desencadenan la expansión internacional de la empresa
Factores presentes dentro de la
empresa
Factores propios del sector
industrial
Operativos Estratégicos Demanda Oferta
Factores presentes
en el entorno
económico
Suministro de
materias primas
Supervivencia
de la empresa
Homogeneización
de gustos
Tamaño
mínimo
eficiente
Desarrollo de
tecnologías de
comunicación
Suministro y
mantenimiento
de bienes de
equipo
Sostenimiento
del crecimiento
Unificación
estándares técnicos
Condiciones
del mercado
laboral
Caída de los costes
de transporte
Disposición y
uso de
tecnología
Mantenimiento
y aumento de la
rentabilidad
…
Incentivos
fiscales y
estatales
Estabilidad de los
tipos de cambio
Distribución
exceso de
producción
… …
Condiciones
financieras
Eliminación de
barreras al comercio
internacional y
consolidación de
áreas de libre
comercio
Fuente: López Duarte y RuizVega (1996).
Cuadro 6
Etapas de desarrollo de las empresas en los mercados internacionales
Etapa de desarrollo internacional Forma de implantación en el exterior
Etapa comercial 1. Exportación
Etapa contractual
1. Licencia
2. Acuerdo llave en mano
3. Subcontratación
4. Franquicia
5. Contrato de dirección
Etapa participativa
1. Joint venture
2. Consorcio de empresas
Etapa integrada 1. Sucursal supervisada
Etapa autónoma 1. Filial autónoma
Fuente: López Duarte y RuizVega (1996).
7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.150

Según López Duarte y Ruiz Vega, “el pro-
ceso de expansión internacional de una em-
presa no supone, necesariamente, el paso
por todas las etapas mencionadas; sin em-
bargo, cada una de ellas prepara y facilita el
acceso a la fase siguiente. Por consiguien-
te, la evolución previsible del proceso de
penetración en los mercados internaciona-
les comienza en la exportación y termina en
la inversión directa” (1996, p. 100).
1.3.3 Evolución del proceso de
internacionalización
El proceso de internacionalización llevado a
cabo en una empresa evoluciona en cinco
aspectos (véase Gráfico 5), los cuales van
desde lo más simple hasta lo más complejo,
en cuanto a la forma de acceder a otros
mercados (Daniels y Radebaugh, 2000):
• Expansión de pasiva a activa (eje A):
la mayoría de las empresas comienza
respondiendo pasivamente a las opor-
tunidades que se les van presentando. A
medida que avanza en el proceso de in-
ternacionalización, es ella misma la que
va a buscar las oportunidades de una
manera activa.
• Manejo externo a interno de operacio-
nes (eje B): el uso de intermediarios para
que se hagan cargo de operaciones en el
exterior es común durante las primeras
etapas de la expansión internacional,
puesto que este método puede reducir el
riesgo al mínimo. A medida que se avan-
za, la misma empresa comienza a mane-
jar sus propias operaciones en el exterior.
• Profundizacióndelamodalidaddelcom-
promiso (eje C): la importación y expor-
tación es, por lo general, el primer tipo
de operación en el exterior en que inter-
viene una compañía. A medida que evo-
luciona, va ampliando las modalidades y
va subiendo en las etapas de desarrollo
comercial anteriormente expuestas.
• Diversificación geográfica (ejes D y E):
en un principio, las empresas tienden a
incursionar en unos pocos países cer-
canos percibidos como similares. A me-
dida que se avanza, va aumentando en
el número de países, además de que se
va insertando en mercados muy dife-
rentes al nacional.
Cuanto más se aleje una empresa del centro
del gráfico en cualquiera de los ejes, mayor
será su compromiso internacional. La velo-
cidad de desplazamiento en cada eje no ne-
cesariamente debe ser igual.
1.3.4 Estrategias de negocios
internacionales
En general, Avella Camarero y López Duarte
(1995) establecen unas estrategias genéri-
cas de negocio para incorporarse a los mer-
cados internacionales. Éstas se plantean
determinando el análisis de dos aspectos: el
producto y los mercados a los que va dirigi-
do. De acuerdo con ellos se distinguen cua-
tro tipos de estrategias, las cuales son
sintetizadas en el Cuadro 7:
1.3.4.1 Estrategias de negocios
internacionales en lo referente a los
productos
Existen cuatro alternativas básicas para
abordar los mercados internacionales en lo
que al producto se refiere (Aguirre, 1996):
7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.151

Gráfico 5
Evolución del proceso de internacionalización
Fuente: Daniels y Radebaugh (2000).
7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.152

Cuadro 7
Características de las estrategias
Características
Estrategia
global
Estrategia
regional
Estrategia
internacional
Estrategia
multilocal
Tipo de productos
Universal o
mundial
Universal
dentro de la
región
Modificado
(producto
núcleo)
Adaptado
localmente
Ciclo de vida del
producto
Global: todos los consumidores
desean el producto más avanzado
En cada nación el producto se
encuentra en diferentes etapas de
su ciclo de vida
Forma de competir Interdependiente entre los países
Situación
intermedia
Independiente
en cada país
Competencia
internacional
Obligatoria Discrecional
Sistema de
producción
Rígido
Reducida gama de productos
Mercado masivo
Equipo especializado
Elevada inversión en capital fijo
Objetivo: eficiencia
Flexible
Extensa gama de productos
Mercado del producto final
reducido
Equipo de uso general
Reducida inversión en capital fijo
Objetivos: calidad, innovación,
plazos de entrega y flexibilidad
Localización de las
plantas
Localización
mundial de
plantas
especializadas
en diferentes
actividades
Localización
regional de
plantas
especializadas
en diferentes
actividades
No consolidada
Cada planta
elabora un
producto final
para el mercado
nacional
Segmentación del
mercado
Segmentos
mundiales
Segmentos
regionales
producto final
Segmentos
pequeños para el
producto final
Segmentos
locales o
nacionales
Fuente:Avella Camarero y López Duarte (1995).
• Comercializar el producto, tal y como
se concibió en su país de origen, en el
mercado internacional (estandariza-
ción).
• Modificar los productos para los dife-
rentes países o regiones (adaptación/lo-
calización).
• Diseñar nuevos productos para los mer-
cados exteriores.
• Incorporar todas las diferencias en un
diseño de producto e introducir un ‘pro-
ducto global’. Las compañías pueden
identificar mercados objetivo potencia-
les y luego elegir productos que puedan
7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.153

fácilmente ser comercializados allí con
pequeñas o ninguna modificación (glo-
balización).
1.3.5 Barreras del comercio
internacional
Existen algunas barreras en algunos países
que frenan un poco el proceso de internacio-
nalización propio y de los demás. Muchas de
ellas son utilizadas para incentivar las expor-
taciones nacionales o para proteger la indus-
tria nacional. Básicamente son de dos tipos:
barreras arancelarias y no arancelarias. Den-
tro del conjunto de las arancelarias se encuen-
tran los subsidios, las cuotas y las tarifas. De
acuerdo con Murillo Ortiz (2001), existen
otros obstáculos diferentes a los anteriores
que también dificultan el proceso de interna-
cionalización (por ejemplo, los de tipo finan-
ciero, logístico, cultural, tecnológico,
burocrático y requerimiento de certificados).
1.3.6 La internacionalización
colombiana en cifras
La política comercial colombiana fue modi-
ficada en forma significativa con la apertu-
ra de la economía en 1990. Las reformas en
este campo se centraron en reducir arance-
les aduaneros y en derribar casi todas las
barreras no arancelarias a las importacio-
nes. Como consecuencia de las políticas
adoptadas, bajaron las tasas de las tarifas de
un 44% promedio en 1989 a un 11,7% en
2000 y, actualmente, con pocas excepcio-
nes, sólo existen cuatro índices arancela-
rios: 5%, 10%, 15% y 20%, lo cual ha
simplificado el régimen aduanero. Sin em-
bargo, parece ser que la apertura comer-
cial, más que bajar los aranceles, lo que
permitió fue la libre importación. Esto pue-
de apreciarse en el Gráfico 6.
Gráfico 6
Los aranceles frente a la libre importación
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Arancelpromedio
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Libreimportación
Arancel
promedio
Porcentaje de ítems
en libre importación
98,6%
11,6%
Fuente: Ministerio de Comercio y Universidad Nacional de Colombia (2003).
7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.154

Hasta hace unos años, Colombia había ve-
nido presentando importaciones mayores a
las exportaciones; sin embargo, desde 1999
se ha venido dando el caso contrario. No
obstante, la diferencia entre exportaciones
e importaciones se ha disminuido. Esto puede
apreciarse en el Gráfico 7:
Gráfico 7
Importaciones frente a exportaciones
10%
15%
20%
25%
1970
1975
1980
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
Impo/PIB
Expo/PIB
19,4%
19,0%
1.3.7 Antioquia en el entorno
internacional
Con el ánimo de alcanzar mejor equidad y
desarrollo, Antioquia se plantea un gran reto:
convertir las exportaciones en elemento
jalonador del desarrollo de la región. A ello
le apuesta el Plan Estratégico Exportador
Regional (PEER), cuya visión es convertir
las exportaciones, para el año 2020, en la
fuente más importante para el desarrollo
económico de Antioquia, mediante la ofer-
ta de productos y servicios con un alto
valor agregado, fundamentados en la inno-
vación y el desarrollo tecnológico. Para ello
el PEER establece varias estrategias y pro-
yectos, concretadas en los siguientes obje-
tivos:
Fuente: DANE.
• Incrementarlaparticipacióndelaspymes
en las exportaciones de Antioquia.
• Incrementar las exportaciones totales y
per cápita de Antioquia.
• Convertir las exportaciones en la prin-
cipal fuente de desarrollo económico y
social de la región.
1.4 Las pymes en Colombia
Según la Asociación Colombiana de Media-
nas y Pequeñas Industrias (Acopi) y el Mi-
nisterio de Comercio, Industria y Turismo,
las pymes representan cerca del 34% del
valor agregado y generan el 37% de la pro-
ducción, el 77,1% del comercio, el 68,7%
de los servicios, el 73% del empleo urbano,
el 50% del empleo industrial, el 30% de la
7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.155

inversión neta, el 43,5% del consumo in-
dustrial, el 32% de las exportaciones no tra-
dicionales y el 46% de las importaciones.
Estas cifras reflejan la profunda importan-
cia de las pymes en la economía nacional.
1.4.1 Exportaciones
En los resultados presentados por la Funda-
ción para la Educación Superior y el Desa-
rrollo (Fedesarrollo), en un estudio realizado,
se encuentra que los obstáculos más impor-
tantes para las pymes a la hora de incursio-
nar en mercados internacionales son, en
primer lugar, los trámites para la exportación
y el transporte interno y, en segundo lugar, el
deficiente acceso a los recursos (“Las
pymes”, 2003). En el estudio de FUNDES se
encontró que sólo el 13% de las pymes ex-
porta (Rodríguez, 2003, pp. 25 y ss.).
Entre las razones que existen para los bajos
índices de exportación de las pymes, se en-
cuentraqueaúntienenunavisióncortoplacista,
son reacias a comunicar sus procesos, care-
cen de infraestructura técnica para cumplir
con las exigencias internacionales, son estáti-
cas en su estructura administrativa o, simple-
mente, les da temor cualquier asesoría.
1.4.2 Gastos en innovación y
desarrollo
No es posible determinar con exactitud la
inversión de las pymes en investigación y
desarrollo. Vale la pena comentar que el pre-
supuesto del Estado para atender iniciativas
en esta materia es prácticamente inexisten-
te. No obstante, Colciencias y el Servicio
Nacional de Aprendizaje (Sena) vienen apli-
cando algunos recursos a estos programas.
1.4.3 Asociatividad
En Colombia, las asociaciones de pymes no
han sido muy fructíferas. Según la revista
Dinero (“Pyme, cambio”, 2001), las pymes
tienden a una cultura empresarial centrada
en la propia organización, con gran descon-
fianza hacia el mundo exterior. Pocas tienen
una estrategia definida sobre la realización
de alianzas estratégicas. Las alianzas y aso-
ciaciones son importantes para lograr inte-
grarse a los mercados internacionales y
obtener grandes escalas de producción.
2. Diseño metodológico
2.1 Problema de investigación
¿Son las pymes antioqueñas lo suficiente-
mente competitivas para ingresar a los mer-
cados internacionales? ¿Qué respuesta están
presentando estas empresas a las altas exi-
gencias de dichos mercados? Para nadie es
un secreto que el fenómeno de la globaliza-
ción y la internacionalización de los merca-
dos ya ha tocado las puertas hasta de las
pequeñas empresas y que ha exigido a las
organizaciones de todos los sectores una
mayor capacidad de respuesta ante la cre-
ciente competitividad requerida en el mun-
do, lo que, por obvias razones, exigirá mayor
capacidad para identificar cambios, así como
para adaptarse y responder a ellos de mane-
ra adecuada y oportuna. Es una realidad que
deben afrontar permanentemente las empre-
sas que deseen permanecer en el mercado.
2.2 Objetivo general
Con la investigación se buscó caracterizar
el proceso de internacionalización que han
7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.156

llevado a cabo las pymes antioqueñas, para
determinar de qué forma lo hacen y qué tan
competitivas han sido al hacerlo.
2.3 Tipo de investigación
La investigación es de naturaleza exploratoria
y descriptiva. Exploratoria, en cuanto se pre-
tendía buscar información y ampliar el co-
nocimiento que se tenía de la situación de las
pymes exportadoras antioqueñas. Descripti-
va, en cuanto se buscaba describir y analizar
cómo estas empresas han afrontado un pro-
ceso de internacionalización desde el punto
de vista del cambio organizacional y la com-
petitividad.
2.4 Otros
La población es finita. Está conformada por
empresas catalogadas como pequeñas y
medianas por la Ley 590 de 2000 o Ley
Mipyme, con alguna experiencia en proce-
sos de internacionalización y que se encon-
traran en Antioquia (Presidencia de la
República, 2004).
Para determinar el tamaño de la muestra se
tuvieron en cuenta algunos aspectos como la
facilidad de acceso a la fuente, los recursos
financieros, el tiempo disponible para el tra-
bajo de campo, la extensión de ambos instru-
mentos, la abundancia de preguntas abiertas
en éstos, la dificultad para acceder a bases de
datos e información sobre estas empresas,
entre otros. Se entrevistaron 47 pymes, y así
se obtuvo un índice de confianza del 92% y
un error muestral máximo del 10%.
Para ello se plantearon dos instrumentos
guía, aplicados a través de entrevistas per-
sonales, una al gerente general y otra al en-
cargado de los negocios internacionales de
las pymes estudiadas. El primero suminis-
tró información de carácter más cualitati-
vo, mientras el segundo proporcionó
información más cuantitativa. En muchas
empresas, especialmente las pequeñas, el
gerente es el encargado de las labores de
comercio exterior, por lo tanto, ambos ins-
trumentos se aplicaron a esta persona.
Los instrumentos son semiestructurados:
constan de 46 preguntas (19 para el gerente y
27 para el encargado de los negocios interna-
cionales). Dado que en el Departamento de
Antioquia existen dos sectores exportadores
representativos, la composición por sectores
de la muestra se vio concentrada en ellos. Así
es como de las pymes entrevistadas, el 64%
pertenecen al sector textil; el 23%, al sector
alimentos, y el 13%, a otros sectores.
3. Resultados principales
En general, el 55,3% de las empresas entre-
vistadas son pequeñas y el 44,7% restante
son medianas. El proceso de internacionali-
zación ha sido bastante reciente: el 65,9% de
las pymes comenzó a exportar luego de 1997
(Gráfico 8).
Se encontró que antes de 1991 habían co-
menzado a exportar principalmente las me-
dianas empresas y que luego de este año
son las pequeñas las que se han caracteriza-
do por comenzar estos procesos, en espe-
cial en los últimos años.
La mayoría de las pymes que se encuentran
en procesos de internacionalización son em-
presas maduras, es decir, con trayectoria
en el mercado, ya que el 78,7% tiene más
de diez años de existencia.
7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.157

El promedio entre las empresas entrevista-
das es de quince años de edad y se demora-
ron once años y cinco meses para comenzar
a exportar. De aquí se deduce que la inter-
nacionalización no se concibe, en la mayo-
ría de los casos, con la creación de la
empresa. Las empresas han requerido ma-
durez para llevar a cabo el proceso.
En los últimos años se ha presentado un com-
portamiento más proactivo dentro de las
pymes para acceder a mercados internacio-
nales, pues tanto iniciativa propia como la
participaciónenprogramasdeapoyolideraron
el proceso de las empresas que comenzaron
su internacionalización recientemente. Así
mismo, las empresas que nacieron a partir de
la década de los noventa también muestran
un comportamiento más proactivo. Hay que
destacar que las medianas empresas han ac-
cedido, en mayor medida, a los programas de
apoyo a los procesos de internacionalización.
Las pymes fueron motivadas para comen-
zar el proceso de internacionalización, princi-
palmente por el deseo de incrementar las
ventas y utilidades y por diversificar sus fuen-
tes de ventas.
En general, las pymes no estaban prepara-
das para enfrentar el proceso de internacio-
nalización, principalmente debido a la falta
de conocimiento de los mercados interna-
cionales; a las dificultades con los recursos
físicos, técnicos y financieros y con la ca-
pacidad de producción, y a que no conta-
ban con los parámetros de calidad exigidos
en el ámbito internacional. Generalmente las
pymes más antiguas afirmaron no estar pre-
paradas (Gráfico 9).
En cuanto a estructura y nivel técnico o tec-
nológico se realizaron pocos cambios, gene-
ralmente con la creación del área de Negocios
Internacionales y con la compra de maqui-
naria (renovaciones tecnológicas). En lo que
respecta al recurso humano, gran parte de
las pymes realizaron capacitaciones. La ge-
rencia adoptó un papel de líder o agente del
cambio durante el proceso de internacionali-
zación de la mayoría de las empresas.
Gráfico 8
Año en que comienza el proceso de internacionalización
8,5%
25,5%
48,9%
17,0%
Antes de 1991
Entre 1992 y 1996
Entre 1997 y 2001
Después de 2002
7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.158

Las pequeñas empresas generalmente pre-
sentaron problemas de financiación, perso-
nal poco capacitado y excesiva tramitología.
Las medianas empresas han tenido dificul-
tades como falta de liderazgo, resistencia en
el personal y conflictos entre áreas. Los pro-
blemas referentes al recurso humano se ha-
cen más evidentes en la mediana empresa.
Las dificultades propias de las pymes que
nacieron después de 1990 son la financia-
ciónylafaltadeconocimientossobrelosmer-
cados externos. Las que nacieron antes de
1990 contaban con tecnología poco adecua-
da, con problemas de producción y con per-
sonal poco capacitado y altamente resistente.
En promedio, las empresas han desarrolla-
do el 51,2% de sus productos en los últi-
mos dos años. Se tiene una idea equivocada
en las pymes, especialmente en el sector
textil, de que desarrollo de productos equi-
vale a renovación del diseño. Éste incluye
cambios radicales en los que se tienen, en
sus usos, en sus materiales u otros, pero no
en su diseño para acoplarse a estándares
internacionales.
Un 38,3% de las pymes entrevistadas reali-
za cambios en los productos que van a ven-
der en el exterior, especialmente aquellas que
exportan a Europa, México y Venezuela. Se
presentan pocos cambios en las que expor-
tan a Estados Unidos.
La gran mayoría de las empresas afirma
competir vía calidad y precios. Competir
gracias a la calidad es una estrategia más
sostenible en el tiempo; sin embargo, requiere
esfuerzos sustanciales en investigación y
desarrollo (I+D), renovación tecnológica,
generación de valor agregado, entre otros,
aspectos en los que las pymes antioqueñas
no invierten mucho. Se presenta un alto
porcentaje de empresas que no invierten nada
en renovación tecnológica y en I+D; ade-
más, no tienen planeado hacerlo en los próxi-
mos años. Las pocas que lo han hecho
invirtieron, en promedio, 55.602 dólares en
renovación tecnológica en los últimos dos
Gráfico 9
¿Estaba la organización preparada para asumir el proceso de internacionalización?
No
59,6%
Sí
40,4%
7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.159

años y 17.536 dólares en I+D durante el
mismo período.
Muchas pymes poseen contactos, general-
mente, con instituciones o programas del
gobierno. Sin embargo, a la hora de estable-
cer alianzas, las pymes evidencian muy poca
asociatividad.
Casi todas las empresas cuentan con políti-
ca de innovación, la cual se limita a la reno-
vación de productos y diseños, sin enmarcar
la innovación en un concepto sistémico y
gerenciable. Así, se desconoce su verdade-
ro potencial. De igual forma, el uso de indi-
cadores de gestión no es algo común en la
dirección de las pymes entrevistadas, es
decir, esto no hace parte de la cultura, ni es
comprendida su real importancia y signifi-
cado. Cabe anotar que los indicadores exis-
tentes no van más allá de los necesarios para
un análisis financiero básico, a pesar de la
existencia de certificaciones en ISO, que
exigen sistemas de medición para todas las
actividades de la empresa.
Pudo observarse poca orientación a los
mercados externos por parte de las pymes,
las cuales tienen las exportaciones como algo
agregado y siguen concentradas en el mer-
cado local. Como promedio general, el
13,1% de las ventas totales de las empresas
se comercializan en el exterior (Cuadro 8).
A pesar de que uno de los motivos que tu-
vieron las pymes para internacionalizarse fue
el incrementar las ventas y utilidades, la ren-
tabilidad y el incremento de dichas ventas
no ha sido significativo.
Cuadro 8
Países a los que se exporta
Países de destino
Porcentaje de empresas que
exportan al país (%)
Promedio del total de
exportaciones (%)
Centroamérica 72,3 21,9
Estados Unidos 48,9 25,0
Ecuador 44,7 17,4
México 42,6 37,9
Venezuela 42,6 14,1
Europa 12,8 6,2
Perú 10,6 22,1
Países del Mercosur 8,5 31,6
Otros países 17,0 13,8
El 81% de las pymes realizó análisis previos
al proceso de internacionalización. El estu-
dio más común es el de factibilidad e inves-
tigaciones de mercados. Algunos se
dedicaron solamente a mirar las variables
macroeconómicas de los países destino.
En las pequeñas empresas predominan las
exportaciones indirectas y las maquilas. En
las medianas, por el contrario, se dan la
mayor cantidad de importaciones y alianzas
estratégicas. Ya comienzan a verse etapas
más avanzadas de internacionalización en las
7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.160

pymes antioqueñas, aunque todavía muy
incipientes. No se encontraron licencias y
las franquicias son muy pocas.
venido realizando mayores esfuerzos para
internacionalizarse, especialmente durante
los últimos años. Se puede afirmar que se
han vuelto más preactivas.
La mayoría de las pymes que comienza a
exportar ya cuenta con años de experien-
cia en el mercado interno, lo que demues-
tra que fue una decisión que requirió la
madurez de la empresa. Sin embargo, las
pymes con menos años de antigüedad han
venido considerando la inserción en los
mercados internacionales casi desde el
momento de su nacimiento y se han demo-
rado menos para comenzar a exportar. Así
es como las pymes más antiguas tenían
menos preparación para afrontar el proce-
so de internacionalización que las pymes
con menos edad.
Gráfico 10
Mecanismos de internacionalización
Los Incoterms (international commerce
terms) más utilizados son FOB (free on board
o libre a bordo), CIF (cost, insurance and
freight o costo, seguro y flete), FCA (free
carrier o libre transportista) y EXW (ex-
works o en fábrica), en orden de importan-
cia. Las exportaciones en Colombia se
negocian en los niveles más bajos de obliga-
ciones para los exportadores. Son pocos los
que realizan el esfuerzo por llevar el pro-
ducto hasta su destino final. Las principales
razones para utilizar estos Incoterms son las
negociaciones o exigencias de los clientes y
la comodidad.
Conclusiones
A partir de la apertura económica (década
de los noventa), las pymes antioqueñas han
7. Pymes.p65 10/01/06, 07:44 p.m.161

Existe poca orientación y compromiso con
los mercados internacionales, pues se tie-
nen las exportaciones como algo agregado
y siguen concentradas en el mercado local.
Como medida de qué tan orientada se en-
cuentra la empresa hacia los mercados in-
ternacionales y qué tan diversificada es su
oferta exportadora, se halló un índice sobre
el cociente exportador de la pyme, donde se
encontró que exportan el 51% de los pro-
ductos que conforman su portafolio. Adi-
cionalmente, el poco compromiso con la
internacionalización se puede verificar con
la escasa asistencia a eventos nacionales e
internacionales que promuevan la interna-
cionalización y con las pocas personas den-
tro de las pymes antioqueñas que se
comunican en un segundo idioma.
Los programas de apoyo del gobierno a las
exportaciones han llegado o surtido más
efecto en las medianas empresas que en las
pequeñas; sin embargo, se han constituido
como los instrumentos de apoyo más co-
nocidos y, por lo tanto, han sido en cierta
medida efectivos para la promoción de la
internacionalización.
A pesar de que en la mayoría de las empre-
sas la causa que las motivó para internacio-
nalizarse fue el deseo de incrementar ventas
y utilidades, el incremento total en ventas
de la empresa desde que se comenzaron las
operaciones en mercados internacionales no
ha sido muy representativo (promedio del
15,3%). Se presentó más una sustitución
de las ventas internas por ventas externas,
es decir, no se aumentaron pero sí se
diversificaron las fuentes de ventas. Así
mismo, la rentabilidad de la empresa tam-
poco mejoró de forma significativa.
Las pymes antioqueñas realizaron pocos
cambios en lo referente a estructura y com-
ponentes técnicos o tecnológicos. Los po-
cos cambios realizados fueron generalmente
la creación del área de Negocios Interna-
cionales y la compra de máquinas (renova-
ciones tecnológicas). En cuanto a recursos
humanos, se presentó el mayor número de
cambios, pues buena parte de las pymes
realizaron capacitaciones.
Entrelosempresariosantioqueñosexistepoco
conocimiento de la verdadera dimensión y
significado de términos como desarrollo de
productos, innovación, investigación y de-
sarrollo y renovación tecnológica. De los
pocos resultados que las pymes antioqueñas
presentan en estas áreas, buena parte no co-
rresponde a reales inversiones en ellos.
Finalmente, se puede concluir que las pymes
no han aplicado mecanismos adecuados para
afrontar el reto que conlleva la internacio-
nalización. Así es como la estrategia segui-
da no se ha diseñado para explotar las
oportunidades y maximizar las ventajas que
poseen estas empresas, lo que ha llevado a
que los resultados sean, en el mejor de los
casos, aleatorios. Es de vital importancia que
las pymes tomen conciencia de los retos que
comporta la internacionalización y que usen
y desarrollen los mecanismos establecidos
para la exportación. De igual forma, la in-
novación debe ser reconocida como un pro-
ceso gerenciable y no como un evento
fortuito; ésta debe ser una preocupación
constante de las pymes para procurar una
adecuada competitividad y posicionamien-
to, tanto en el mercado local como en el
internacional.
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