Introduccion a la administracion sergio hernandez
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Este documento presenta la cuarta edición de un libro sobre teoría general administrativa. Explica que la administración es ahora una disciplina más importante en México y en todo el mundo. También describe cómo ha cambiado la enseñanza de la administración, pasando de ser teórica a integrar más la práctica. Finalmente, resume los contenidos revisados y actualizados de esta nueva edición.
![LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
LA ADMINISTRACIÓN
Y LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
El término organización tiene varias acepciones: por un lado, es orden, ente social y estruc-
turación; por otro, es parte del proceso administrativo.
^^ 1. Como orden es arreglo de algo, forma y disposición de las cosas para
trabajar.
2. Como ente social, es una entidad o colectividad humana de producción
con nombre y personalidad jurídica.
3. Como estructura es la composición de una unidad biológica, social o mi
neral.
4. Como administración es jerarquía y distribución de puestos y funciones en
una empresa, y además, una fase del proceso administrativo.
Según Richard Hall, un importante teórico de administración, las organizaciones
sociales (OS) como entidades son
"Colectividades con límites relativamente identificables, con un orden
normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicación; estas
colectividades existen sobre una base relativamente continua en un medio
ambiente [...] se relacionan con una meta o conjunto de fines."
Ejemplos de organismos sociales son las instituciones, empresas, cooperativas, clubes,
iglesias, ejidos, etc., y en general cualquier grupo humano organizado con propósitos definidos.
El administrador debe comprender los organismos sociales en su totalidad; es decir, su misión y
su visión del medio ambiente, así como sus objetivos financieros de negocio y sus recursos,
procesos productivos, etc., para dirigirlos, controlarlos y planear sus actividades durante
periodos definidos y organizarlos con estructuras adhoc, integrando a los miembros a su esencia
de servicio.
Las organizaciones sociales requieren, en la mayoría de los casos, registrarse como entidades
jurídicas: S.A. de C.V., S.R.L., S.C., A.C., etcétera.
El administrador debe conocer muy bien el tipo de organización que administra, por lo
que es conveniente que se familiarice con las definiciones de institución como organismo
público, empresa y negocio.
Institución se define como
"Cada una de las organizaciones públicas fundamentales de un país."
Ejemplos de instituciones en México son el gobierno federal, el IMSS, Pemex, la SEP, la
UNAM y el IPN, entre muchas otras.
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![58 UNIDAD 3 ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN
Para resolver este problema, seleccionó a los mejores operarios y
En palabras de... I métodos de trabajo, y determinó los tiempos (4) que debería ocupar cada
FEDERICO 1 movimiento (4) o suboperación del proceso productivo, con el fin de que
TAYLOR
se hicieran bien las manufacturas, a pesar de la rapidez; asimismo, esta-
Nuestro primer paso fue la selección bleció puntos clave o requisitos de conformidad de calidad, y denominó
científica del obrero. Al tratar con los
obreros bajo este tipo de admi-
estándar a la indicación de cómo y en cuánto tiempo debe hacerse algo
nistración, es una regla inflexible la de a criterio de la empresa.
hablar y tratar con uno solo por vez, Una vez conocida la mejor forma de trabajar en cuanto a calidad y
puesto que cada obrero tiene sus tiempo, estableció un procedimiento uniforme obligatorio (5) para que
capacidades y restricciones especiales
todos los trabajadores hicieran el mismo número de piezas y todas igua-
[...] no estamos tratando con obreros
en masa, sino que tratamos de llevarlos les; esto requirió seleccionar y capacitar a los trabajadores (6) facilitando
individualmente a su más alto rendi- la integración del obrero al proceso (7). También, con base en el tiempo
miento y prosperidad... real trabajado, generó un sistema de pagos (8). Ordenó todas las activi-
dades relacionadas con la capacitación, la selección y el pago mediante
un departamento de personal; por esto se le conoce como el padre de la
administración de personal.
Al conocer con exactitud la producción que debía generar cada trabajador y cada línea
de producción, pudo establecer costos (9) para hacer cálculos de inversión y vender con una
utilidad precisa, entre otras cosas. Uno de los beneficios mayores para la empresa fue ahorrar
tiempo de producción, a lo cual se le llama productividad: hacer más con lo mismo (véase
la unidad 1
Federico Taylor utilizó el axioma que dice: "cualquier forma de trabajar es perfectible".
Así continuamente, al detectar que una operación se podía hacer mejor, la estudiaba y veía
la repercusión en la productividad; sin embargo, aunque esta idea procediera de un traba-
jador, Taylor la sometía a un análisis detallado por el área de planificación centralizada
del trabajo, a fin de evitar que el trabajador la incorporara de motu proprio a su proceso
productivo, como en el viejo sistema de ensayo y error que lleva a los obreros a desperdiciar
recursos y tiempo. A la observación permanente de los procesos para encontrar adelantos,
hoy se le denomina mejora continua.
Taylor estableció que era necesario modificar el sistema de autoridad lineal basado
en la milicia para que cada departamento sea una autoridad especializada. A esto le llamó
autoridad Imeo-funcional (10), lo cual permitió, en el caso de las remuneraciones, que un
solo departamento atendiese todos los asuntos relacionados con los salarios, el de personal.
Todas las cuestiones relacionadas con el sistema de producción las resolvía el encargado de
3.1 TIEMPOS Y MOVIMIENTOS DEL TRABAJO*
Estos estudios consistieron en analizar escrupulosamente el tiempo que toma o deberla, tomar
una, máquina o un trabajador para efectuar un proceso dado.
Tayor dividió cada tarea, trabajo y proceso en sus elementos más importantes. Con un
reloj, cronometró y obtuvo métodos ideales de trabajo, basándose en el perfeccionamiento de
ios mejores elementos del proceso laboral de Jos distintos obreros. Buscaba suprimir Jos movi-
mientos equivocados, lentos e inútiles.
Para lograr su propósito, observó a los mejores obreros.
Extracto tomado de la obra Principios de administración científica, de Federico Taylor.
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![TEORÍA DEL CONFLICTO DE MARY PARKER FOLLET 97
El director, o jefe de grupo, debe escuchar con atención lo que se expone y lo que se puede estar ocultando
para decidir sobre puntos muy analizados, a fin de avanzar cuidando que las partes ejecuten lo acordado. Todo esto
implica la coordinación que destacó Parker Follet.
No cabe duda de que las aportaciones de Follet ayudaron a modificar el concepto mecanicista tayloriano que
sólo veía a las personas como engranes y autómatas, simples ejecutantes de fases de procesos establecidos en
manuales (como en la película Metrópolis [Fritz Lang, 1929]). Follet abrió la puerta a nuevas posibilidades de
desarrollo de la empresa para aprovechar el conflicto, como ya se mencionó, entre los coordinados o áreas
funcionales de cada empresa.
Follet aseguró que es parte de la naturaleza humana formar parte de grupos sociales: familia, religión,
empresa, generación escolar, etc., y por tanto, ninguna persona se puede sentir completa a no ser que pertenezca a
algún grupo social. Estableció que el ser humano genera una fuerza gracias a que combina en los equipos de trabajo
sus diversos talentos para alcanzar algo mayor, de manera que está dispuesto a discutir sus puntos de vista acerca
de las soluciones que su perspectiva y capacidad técnica le proporcionan, en ocasiones con pasión. La empresa debe
permitir una "confrontación" —discusiones—, sin perder de vista los objetivos; por esto, el supervisor no debe
permitir que se rompa la disciplina y se produzcan agresiones personales.
TEORÍA DEL CONFLICTO DE MARY
PARKER FOLLET
Según la teoría de Taylor, todo se podía contemplar en los manuales, lo que es una falacia, pues en la práctica hay
muchos asuntos y situaciones que implican ajustes continuos a los proyectos de empresa y el cumplimiento de
metas y objetivos. Parker señala tres formas de resolver los problemas de la organización:
1. Predominio
2. Compromiso (acuerdos insanos)
3. Conflicto constructivo
I Predominio. El jefe decide lo que fortalece el autoritarismo de la direc-I ción. No se realizan
juntas de trabajo.
Compromiso (acuerdos insanos). En la política, los legisladores tienen objetivos
divergentes, pero necesitan los votos de los demás para sacar adelante sus propuestas, lo que a su vez los
obliga a comprometer sus propios votos, aunque consideren que apoyan, en algunos casos, propuestas
inadecuadas y contrarias a su ideología ("yo te apoyo si tú me apoyas"). De ese modo, las camarillas se
apoderan de la empresa sin tomar en cuenta al usuario o cliente, que precisamente es quien genera los
ingresos de la empresa.
En las organizaciones, los departamentos se hacen concesiones mutuas, lo cual constituye una práctica
insana.
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![104 UNIDAD 4 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Para Mayo, el grupo informal tiene mas influencia en la productividad, y cuan-
do entra en franca oposición con la dirección de la compañía polariza las relaciones
peligrosamente, y pone en jaque la existencia del negocio.
Mayo destaca que cuando la autoridad formal logra ser parte del grupo informal, tiene
la posibilidad de generar un liderazgo.
ANÁLISIS CRÍTICO DE ELTON MAYO
Los estudios de la Western Electric, de Mayo y colaboradores, son de vital importancia
para comprender el aspecto humano en las empresas. La participación es fundamental para
integrar al trabajador a la compañía, y a sus resultados. La comunicación de un equipo de
trabajo es básica. Todo administrador —director, jefe y supervisor— requiere mejorar la
comunicación si quiere formar un equipo de trabajo entre sus miembros. La clasificación
de los grupos en formales e informales es un conocimiento fundamental del administrador
profesional, si desea llevar a la empresa a sus objetivos y misión.
ESCUELAS POSTERIORES A MAYO
A partir de los experimentos de Elton Mayo se desarrollaron múltiples estudios sobre los
aspectos sociológicos y psicológicos del individuo y los grupos de trabajo. Son múltiples las
corrientes de las teorías de la motivación y el aprendizaje, así como del comportamiento
social en la empresa. Aquí destaca Kurt Lewin, quien generó las técnicas de dinámica
de grupos. A éstos en la actualidad se les conoce como equipos de trabajo, los cuales se
estudian para apoyar a los supervisores, gerentes, etc., en sus formas de dirigir y motivar a
las personas.
KURT LEWIN
Kurt Lewin sobresalió por sus investigaciones sobre los equipos de trabaje y técnicas para mejorar la
comunicación entre los miembros, pues estudie todas las fuerzas que favorecen la
cohesión y la cooperación. El elemente central es el liderazgo del administrador,
o gerente, de un área funcional de la empresa, el cual requiere cambiar en
KURT LEWIN ocasiones la cultura o visión del grupo sobre la forma de abordar los problemas.
(1890-1947)
Psicólogo
El cambio del pensamiento grupa] en una organización es una habilidad
estadounidense de del líder que requiere modificar actitudes,, comportamientos, hábitos, intereses
origen alemán. Llevó a e incluso sentimientos. Ya Elton Mayo había expuesto que en las
cabo importantes
estudios acerca de organizaciones existen grupos informales que piensan y actúan igual, sin
dinámica de grupos, darse cuenta necesariamente de que comparten las maneras de
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![RESUMEN 157
Las teorías administrativas: taylorismo, fayolismo, humano-relacionismo y otras que se
verán más adelante, como el desarrollo organizacional, la calidad total, etc., y algunas más
que sin duda se generarán en el siglo xxi requieren que el administrador o directivo entienda
la contingencia en el momento de aplicar la teoría y, con seguridad, utilizará lo aplicable
a la contingencia. Personalmente, considero que el ejemplo que utiliza Stanislavski4 para
enseñar arte dramático a actores en formación es muy ilustrativo para nosotros; él considera
que el conjunto de teorías, incluso el proceso administrativo (PA), se parece a un cajón de
sastre en el que hay hilos de diferentes colores, agujas, dedales, tijeras, reglas, escuadras, al-
fileres, cintas métricas, forros, etc., y el sastre, según lo que repara o construye, toma lo que
necesita; es absurdo pensar que todo lo puede resolver con un solo hilo. Se han escuchado
comentarios de algunos administradores que, cuando se les pregunta si conocen una nueva
teoría, contestan: "en nuestra empresa estamos en el desarrollo organizacional o en la cali-
dad total", o comentan: "aplicamos la empresa inteligente", como si las teorías fueran ex-
cluyentes y no complementarias. El administrador-directivo debe estar actualizado, lo cual
quiere decir que conozca las teorías de "antes" y las de "ahora", pues sólo los más preparados
pueden distinguir las "modas" pasajeras en el pensamiento administrativo, oleadas de nue-
vos enfoques que, en ocasiones, como se dice comúnmente, sólo son "la misma gata, nada
más que revolcada". El administrador-directivo sólidamente preparado y actualizado puede
apreciar las teorías que de verdad aportan y son vanguardia, y no únicamente un cambio de
presentación o de "envoltura".
Cabe aclarar que, durante el tiempo que se ha enseñado la administración en las uni-
versidades, han existido diversos "ataques" o cuestionamientos críticos serios, como en su
momento algunos autores consideraron que la enseñanza de la administración era inútil por
la cantidad de variables contingentes, y afirmaban que por esta razón el administrador sólo
se forma en la práctica, menospreciando el valor de las teorías. Más adelante, la reingeniería
de procesos (véase unidad 16 **•) señaló: "toda la teoría administrativa requiere un plan-
teamiento nuevo, porque los marcos teóricos ya no responden a las necesidades actuales de las
empresas que utilizan alta tecnología, sobre todo del campo de la informática" [sic]. Estamos
de acuerdo en que la teoría administrativa requiere adaptarse a las nuevas épocas y tecnologías,
sobre todo en el campo de la informática, como ya se vio, para rediseñar los sistemas de in-
formación y las estructuras. Sin embargo, en lo particular, creo en las bondades del modelo
de la reingeniería, pero no en las críticas que hizo a la teoría administrativa clásica, sólo para
posicionar mercadológicamente sus publicaciones, pues sin fundamentos teóricos los autores
no hubieran logrado sus aportaciones, muy criticadas por algunos sectores.
RESUMEN
En esta unidad hemos estudiado:
La teoría de sistemas revolucionó los enfoques administrativos existentes y estudia a las
organizaciones como sistemas sociales inmersos en otros sistemas que se interrelacionan y
afectan mutuamente.
4
Actor y director teatral soviético. Fundador del Teatro de Arte de Moscú, donde difundió su método inter-
pretativo basado en el naturalismo psicológico.
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![172 UNIDAD? ESCUELA CUANTITATIVA
Metodo del camino critico
Otra utilidad de la programación lineal es el método del camino crítico (MCC). Esta téc-
nica es de mayor uso, sobre todo en nuevos proyectos, porque permite encontrar el tiempo
crítico o mínimo para realizarlos.
En forma general, consiste en lo siguiente:
a) Definir el objetivo del camino crítico (¿qué objeto tiene o qué se busca?). fa)
Inventario de recursos disponibles.
c) Efectuar una relación de operaciones o actividades por realizar.
d) Establecer la secuencia y dependencia de un suceso con otro; por ejemplo, no se pue
den colocar ladrillos en una construcción si no hay una operación "compra" previa.
e) Definir tiempos promedio probables de cada suceso u operación, conforme a la fórmu
la que se muestra en el cuadro 7.1.
f) Preparar una cédula con los datos de los apartados del cuadro 7.1.
g) Diseñar una red para correlacionar los sucesos con los tiempos y unirlos con flechas
para indicar su dependencia.
h] Localizar la ruta crítica en la red, máximo tiempo en una de sus vías. Para encontrarla,
se suman en cada vía los tiempos. La vía que añada mayor tiempo es la ruta crítica. Se
le denomina así porque cada actividad en ella no podrá retrasarse, y cualquier demora
altera el tiempo estimado. Por eso se dice que esta ruta determina el tiempo mínimo
posible para realizar el proyecto.
/) Localización de holguras, tiempo de demora que las operaciones que no se localizan en la
ruta crítica pueden darse sin afectar la terminación final, siempre y cuando no la excedan.
/) Establecer un sistema para el control, evaluación y seguimiento de la programación por
el MCC. Esta técnica sirve tanto a la programación como al control administrativo:
sin embargo, debe ser objeto de un seguimiento para determinar, conforme se dan los
sucesos, si no hay alteración en los tiempos programados, tanto los que están en k
zona crítica —que no aceptan demora— como los sucesos con holgura que pudieran
retrasarse más de lo permitido en la red. Si un suceso con holgura se retrasa más de lo
programado, puede alterar la ruta crítica durante la ejecución del proyecto; de ahí que
sea un instrumento no sólo de planeación, sino de dirección y control. Además, como
todo acto administrativo, debe ser objeto de evaluación final, con el fin de aprovechar
la experiencia corrigiendo errores, (véase cuadro 7.1).
Una vez hecha la cédula, se elabora la red para determinar el camino crítico. En la figura
7.4 se ilustra la red que se obtiene con los datos de la cédula del ejemplo.
CADENA CRITICA
Eliyahu M. Goldratt, autor de La meta, propone una mejora a la ruta crítica, que consiste en que una vez
determinadas las actividades críticas de un proyecto, éstas sean el eje de la supervisión de los tiempos, que las
demás actividades sean de apoyo y que se realicen en un periodo inferior al crítico para que ninguna actividad
secundaria altere el proceso. A ello le llamó cadena crítica.
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![PRINCIPALES APLICACIONES DE LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES (IO) 173
CUADRO 7.1 Cédula de cálculos para ruta crítica
Tiempo
estimado Tiempo
Actividad Dependencia en semanas* esperado
to tm tP te
A Investigación de factibilidad Ninguna 2 3 6 3.3
y de requisitos para construir
B Elaboración del proyecto de A 6 8 10 8
construcción
C Obtención de permiso de obra B 1 2 4 2.2
D Construcción de nave C 12 16 20 16
E Inspección oficial de la obra D 2 3 5 3.2
F Contratación del mobiliario D 4 6 8 6
G Acuerdo con proveedores F 5 8 9 7.7
para surtir mercancías
H Decoración de la tienda E 2 4 5 3.8
1 Reclutamiento de personal C 2 4 7 4.2
J Entrenamiento del personal L 4 7 9 6.8
K Preparativos para apertura G, HyJ 2 3 4 3
* Tiempos estimados:
to = Tiempo optimista, el mejor tiempo en que se espera concluir la actividad
tm = Tiempo medio en que se puede concluir la actividad
tp = Tiempo pesimista, el que más puede consumir la actividad
te = Tiempo esperado, es el tiempo promedio ponderado para elaborar la red y se calcula mediante la fórmula:
i ] Nodo o nudo que representa el inicio o fin de una actividad.
___ y
La letra representa la actividad correspondiente; la línea
representa la actividad en una ruta crítica.
FIGURA 7.4 Red y camino crítico.
173](https://image.slidesharecdn.com/introduccinalaadministracin-sergiohernandez4taed-120829092939-phpapp01-130320214105-phpapp01/85/Introduccion-a-la-administracion-sergio-hernandez-193-320.jpg)
![18O UNIDAD 7 ESCUELA CUANTITATIVA
La econometría técnica mide las variables económicas de un sector de la economía de]
un país y de una región por medio de ciertos indicadores básicos.
AUTOEVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN
DEL APRENDIZAJE
1. Menciona algunos antecedentes de la teoría matemática y sus primeras aplicacio
nes en la administración.
2. Explica qué es la campana de Gauss.
3. Explica cómo puede ayudar la estadística a la administración de negocios.
4. Menciona algunas herramientas que desarrolló Walter A. Shewhart.
5. Menciona los pasos de control según Shewhart.
6. Menciona brevemente el surgimiento de la Investigación de Operaciones (IO) en
el contexto de la Segunda Guerra Mundial del siglo xx.
7. Explica qué es logística.
8. Menciona el nombre de los principales autores de la IO.
ciona
9. Menciona las principales aplicaciones de la Investigación de Operaciones.
10. Explica la programación lineal y en qué tipo de problemas se puede utilizar.
11. Explica qué es y para qué sirve la programación cuadrática.
12. Indica qué es la teoría de colas.
13. Describe brevemente el uso de la teoría de la probabilidad, y menciona algunos ejem
plos de sus aplicaciones.
r r
14. Señala qué es la econometría administrativa.
T-
VITORIA EN BUSCA DEL ERROR
CA
SO
7.1
Ernesto Vitoria, estudiante del primer semestre de la carrera de administración, trabaja en una
tra
empresa litográfica dedicada a la impresión de revistas sociales, culturales y especializadas en
algunos ramos profesionales. Ahí labora como asistente de producción con una antigüedad
aproximada de un año. El joven Vitoria había notado que durante aquel año hubo un desperdicio
muy alto de producto; además tenía noticia de que las revistas salían a la venta con fallas de
impresión. En las últimas entregas, dos tiendas distribuidoras regresaron un volumen importante. Él,
"a ojo de buen cubero", estimaba que el costo de las fallas ascendía al 50% del costo de la nómina de
mano de obra.
El señor Felipe Martínez, jefe del taller, con más de diez años de experiencia en el puesto, rega-
rega
ñaba a los trabajadores y presionaba, como buen militar que había sido, para que no desperdiciaran
ni cometieran errores. No les permitía hablar entre ellos a menos que se tratara de algo relativo al
trabajo. Los trabajadores lo llamaban "el Coronel Pocas Pulgas". Ernesto Vitoria consideraba ésta
su oportunidad para aplicar algunas teorías administrativas de autores clásicos; sin embargo, no sa sa-
bía cómo presentar el asunto al señor Martínez. Aprovechando cierto momento durante la comida,
ntar
le comentó lo preocupado que estaba por las fallas y los errores que había notado, pues, además,
pensaba que iban incrementando su ocurrencia y alcanzaban ya niveles críticos.
180](https://image.slidesharecdn.com/introduccinalaadministracin-sergiohernandez4taed-120829092939-phpapp01-130320214105-phpapp01/85/Introduccion-a-la-administracion-sergio-hernandez-200-320.jpg)
![186 UNIDAD 8 TOMA DE DECISIONES
se valgan tanto de cálculos económico-financieros como de su intuición, producto de su ¡
nocimiento, experiencia y alerta continuos resultado de su atención a los asuntos medulait de
la empresa. Hoy se sabe que los mejores directivos son calculadores y muy intuitivos.
LA INTUICIÓN: CLAVE DEL ÉXITO
EN LA DIRECCIÓN DE LOS NEGOCIOS
A la intuición la relacionamos con creencias, ocurrencias momentáneas, una quima
azarosa e incluso con predicciones de los horóscopos, pero esta concepción peyorativa :»
aparece en el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española,. La que sí está indkai
lo siguiente:
Percibir clara e instantáneamente una idea o verdad, tal como si se tuviera a la vista.
^ ^ 8.1
La intuición es producto de la concentración, la que permite la comprensión de un
fenómeno junto con el enamoramiento [...] aprender a concentrarse, a estar concentra-
do en todo lo que se haga, es condición para cualquier tipo de éxito en cualquier terreno.
Puede decirse sin duda que cualquier logro: ser buen carpintero, buen cocinero, filósofo
o médico depende de la capacidad de concentrarse verdaderamente, lo cual quiere decir
no tener en la cabeza más que lo que se está haciendo en el momento.
Erick Fromm
8.f En palabras de...
ERICK FROMM
LA AUTORIDAD Y LA TOMA
ÉHT^ DE DECISIONES
El conocimiento más la experiencia es
lo que forma la intuición, La autoridad y la toma de decisiones son un binomio y corolario, ís decir,
las buenas decisiones fortalecen la autoridad porque "son el reflqJ de una
voluntad firme que sabe lo que quiere, están en la mente del directivo y obran como
fuerza positiva que se transmite a los colaboradores como energía que emociona, que
desarrolla su iniciativa y acrecienta su espíritu creador y su confianza en <¿ misión de la
empresa.
Al contrario, si la autoridad es indecisa, la fuerza actúa negativamente como confesión
tácita de incapacidad para obrar y refleja falta de visión clara de la situación o temor para
afrontarla responsabilidad de lo que vendrá después; pero en cualquiera de los casos, las
consecuencias son por igual funestas porque siembran desconfianza en el grupo de colabo-
radores y ahoga toda iniciativa".1
Cuando la autoridad actúa continuamente bien se dice que hay oficio, es decir, habi-
lidad y arte en el desempeño; por ejemplo, cuando nos referimos a un excelente director
decimos: "fulano tiene mucho oficio".
Joaquín Escriche, Diccionario raz, 'don y jurisprudencia, Librería de Ch. Bouret, París, pp. 31
y319.
186](https://image.slidesharecdn.com/introduccinalaadministracin-sergiohernandez4taed-120829092939-phpapp01-130320214105-phpapp01/85/Introduccion-a-la-administracion-sergio-hernandez-206-320.jpg)
![196 UNIDAD 8 TOMA DE DECISIONES
( ) 5. Tomar en cuenta las resistencias y obstáculos que habrán de enfrentarse en la
decisiones finales.
) 6. Establecimiento de un plan o estrategia para determinar la decisión.
) 7. Sintetizar la problemática.
) 8. En caso de desviación y abandono de la meta, retomar la problemática y deci-
dir acciones correctivas.
) 9. Reunir información del contexto.
) 10. Entusiasmar a los involucrados en la decisión.
) 11. Comunicar avances en reuniones posteriores.
) 12. Solicitar información sobre el cumplimiento de los acuerdos entre las parte
involucradas.
MATRIZ DE COMPARACIÓN
EQUIPOS ACIERTOS
ORDEN
PROPUESTO 2 3 4 5 6 7 8
1
BIBLIOGRAFÍA
Ackoff, Russell L, "Hacia un sistema de conceptos de sistemas", artículo seleccionado por George R.
Terry en Lecturas selectas de administración, CECSA, México, 1979.
Eckles, Carmichael, y Sharchet, Administración. Curso para supervisores, Limusa, México, 1978. Kepner y Tregor,
El directivo racional: Un enfoque sistemático a la resolución de problemas y la toma de
decisiones, McGraw-Hill, México, 1976.
Llano Cifuentes, Carlos, La enseñanza de la dirección y el método del caso, Ipade, México, 1998. Parkinson, C.
Northcote, La ley de Parkinson, Ariel, España, 1980. Sisk, Henry, Administración y gerencia de empresas,
South Western, San Juan, 1978. Tersine, Richard ]., "Teoría de la decisión organizacional. Una síntesis",
artículo seleccionado por
George R. Terry en Lecturas selectas de administración, CECSA, México, 1979.
196](https://image.slidesharecdn.com/introduccinalaadministracin-sergiohernandez4taed-120829092939-phpapp01-130320214105-phpapp01/85/Introduccion-a-la-administracion-sergio-hernandez-216-320.jpg)
![IMPORTANCIA DEL ENFOQUE (CONCEPTOS CLAVE) 199
IMPORTANCIA DEL ENFOQUE
(CONCEPTOS CLAVE)
EA comportamiento bumano en la empresa es determinante. Si bien analizamos ya otras
teorías sobre la solución de problemas y mejora continua de las organizaciones sociales, y
cada una aporta elementos que parten de factores diferentes (empresariales, financieros,
humanos, etc.), estas teorías CONVERGEN en la búsqueda de la eficiencia, la eficacia, la efec-
.
tividad y de un trabajo placentero productivo.
Por desgraciada, algunos estudiosos de la ingeniería industrial consideran que el pro-
blema de las empresas es eminentemente tecnológico, de máquinas o sistemas, y que los
aspectos sociales y humanos son secundarios.
Hay otras posiciones, de psicólogos y sociólogos, que establecen que el problema es en
exclusiva humano; por su parte, los financieros señalan que el problema no es técnico ni hu-
mano, sino económico. El alto directivo y el administrador requieren una visión amplia, enri-
quecida por todas las teorías. Para ilustrar lo anterior, recordemos la parábola del elefante:
Se cuenta que en la selva había un grupo con tres ciegos que se toparon con
un elefante.
El primer ciego, al tocarle la oreja al elefante, dijo: "Es una alfombra
áspera pero carnosa."
El segundo, cogiendo la trompa, exclamó: "¡Yo tengo la verdad! Es un
tubo recto y hueco."
Y el tercero, quien se topó con una de las patas delanteras: "Es una co-
lumna poderosa y firme."
Los problemas de las empresas son integrales y no parciales, por lo que no deben
apreciarse fragmentariamente, como los ciegos de la parábola, que sólo ven una
pequeña parte del elefante. Si como administradores estudiamos los enfoques y las
teorías aisladamente, no llegaremos a ver el todo: debemos contar con una visión
holística (completa).
En esta unidad nos concentraremos de nuevo en aspectos humanos sobre las
teorías de la motivación, de las expectativas y de la inteligencia emocional.
Son muchos los tratadistas de teorías de la motivación. Ya vimos en la unidad 4
que los grupos formales e informales, algunos aspectos sociológicos, la comunicación
y el conduc-tismo, parten de la premisa de que la conducta se puede moldear, abarca
pensamientos y sentimientos. Consignamos en un cuadro el pensamiento de uno de
los más famosos con-ductistas: ]. B. Watson. '"£• H 9.1 AJdous Huxley, en Un
mundo feliz, plantea una sociedad conformada por tipos de personas genéticamente
programadas: alfas, el nivel más alto, desprendidos de sentimientos; betas, de nivel
inferior, también programados para ejecutar las órdenes de los superiores por
conducto de un tercer grupo conformado por esclavos manipulables por medio de
los sentimientos. '"•• H 9-Í
Gran parte de los teóricos de la motivación considera que no
son los elementos externos al ser humano los que producen la
superación personal, sino que es el propio individuo el único
capaz de hacerlo. José Ingenieros establece que el ser humano es
capaz de vencer sus limitaciones: "El hombre rige su propio
destino y su potencial no se
199](https://image.slidesharecdn.com/introduccinalaadministracin-sergiohernandez4taed-120829092939-phpapp01-130320214105-phpapp01/85/Introduccion-a-la-administracion-sergio-hernandez-219-320.jpg)
![2O2 UNIDAD 9 NEOHUMANO RELACIONISMO
Necesidades de seguridad Maslow dice que, una vez cubiertas las necesidades
biológicas o fisiológicas, se requiere una estabilidad emocional producida tanto por nosotros
como por un ambiente social ordenado, libre de amenazas y peligros presentes o latentes.
Relación de este tipo de necesidades con la vida laboral Un jefe amenazante, una
empresa con constantes recortes de personal y con un grado de desorden en las directrices
generales provoca inseguridad y problemas psicosomáticos.3
Necesidades afectivas y sociales Todo individuo tiene necesidad de pertenecer a un
grupo social y ser aceptado por sus semejantes. Hay un axioma que dice: toda persona quie-
re pertenecer a algo más importante que él.
Relación con la vida laboral Los grupos de trabajo establecen mecanismos sociales
tendentes a una relación armoniosa; los directivos o los jefes de alto desempeño en las em-
presas forman equipos a partir de esta necesidad humana; no obstante, existen supervisores
que actúan al contrario, les incomoda que sus colaboradores tengan relaciones, sienten
peligro y aplican el viejo esquema maquiavélico: "divide y vencerás", con lo cual afectan los
niveles de motivación y de productividad individual y grupal.
Necesidad de autoestima El ser humano requiere de amor propio y tener una buena
imagen de su ser; es decir, aceptarse a sí mismo sin caer en el autoengaño. Muchas personas
no se tienen fe (autoestima) y por eso no inician cosas superiores, se limitan. En ocasiones
somos nuestro propio enemigo.
Relación con la vida laboral El sistema de jerarquías en la empresa puede fortalecer
la autoestima. Aunque exista un sistema de carreras y se reconozca el mérito, los ascensos
fortalecen la autoestima. También el reconocimiento público de los jefes sobre sus
colaboradores es un mecanismo que refuerza la autoestima. El nivel óptimo de autoestima
se da cuando el individuo reconoce sus propios triunfos y aprende de sus fracasos; es corno
el ave fénix, que renace de las cenizas.
Necesidad de autorrealización La autorrealización genera nuestra creatividad.
Consiste en gozar cada instante de la vida, en vivir con significado; es decir, vivir
plenamente con valores y creencias ^~£- *> 8.1. t unidad 8. Sostiene Maslow en Una teor..
de la motivación humana:
La autorrealización se refiere a la búsqueda de la autosatisfacción; es decir,
la tendencia que tiene todo ser humano a realizarse en lo que es en potencia.
Esta tendencia se puede expresar como el deseo de ser cada vez más lo que
se es [...] llegar a ser todo aquello en lo que uno es capaz de convertirse.4
Relación con la vida laboral En la empresa, la jerarquía de autoridad no indica el
grado de autorrealización: puede estar también en la base. La autorrealización se logra cuanc:
las personas toman al trabajo como un reto, buscan soluciones y gozan su ejecución y grado
3
Problemas que comienzan en la mente y se convienen en enfermedades físicas.
4
Abraham H. Maslow, "ATheory of Human Motivation", Psychological Review, julio de 1943, p. 382.
202](https://image.slidesharecdn.com/introduccinalaadministracin-sergiohernandez4taed-120829092939-phpapp01-130320214105-phpapp01/85/Introduccion-a-la-administracion-sergio-hernandez-222-320.jpg)
![206 UNIDAD 9 NEO-HUMANO-RELACION1SMO
• FIGURA 9.2 Factores motivantes y factores saludables.
MCCLELLAND
Su teoría se apoya en Max Weber, quien sostiene que el desarrollo de los países industria-
lizados se debía a factores culturales, como la ética protestante. McClelland afirma que los
factores que motivan al ser humano son grupales y culturales; sostiene que son tres:
o) de realización
b] de afiliación
c) de poder
Antecedente directo Weber — relación entre ética protestante y capitalismo — arguye
que un factor básico en la formación de grandes capitales en los países sajones fue el asce-
tismo protestante (sobre todo, el calvinismo): "entre más trabaje, más pío será", sin aislarse
del mundo, sino luchando en él.
McClelland recoge estas ideas y elabora su teoría, que se basa en que la cultura influye
en: a) la realización, ¿) la afiliación y c) el deseo de poder, que varían de acuerdo con las razas.
religiones e incluso aspectos geográficos. En el cuadro 9.1 se explica brevemente su teoría.
• CUADRO 9.1 Teoría de McClelland.
206](https://image.slidesharecdn.com/introduccinalaadministracin-sergiohernandez4taed-120829092939-phpapp01-130320214105-phpapp01/85/Introduccion-a-la-administracion-sergio-hernandez-226-320.jpg)
![icolectividad, para bien o para mal; de ahí la diferencia entre las emociones y las motivacio-
nes eminentemente personales e intransferibles. Goleman dice: "Los buenos sentimientos
se extienden con más potencia que los malos [...] y fomentan la cooperación, la justicia y d
buen desempeño grupal."
APLICACIÓN DE LAS EMOCIONES
EN LA ADMINISTRACIÓN
Como líder de un equipo, responsable, o asesor de un área o proceso de trabajo, el adminis-
trador puede utilizar el manejo de las emociones para incrementar la satisfacción del usuario
de un servicio, potenciar la satisfacción de un trabajador con su trabajo y/o al preparar a un
prospecto de cliente para el cierre de un negocio.
El buen humor y la alegría son virtudes generadoras de emociones que ayudan al desem-
peño de una tarea, de ahí que muchas organizaciones encomien el buen humor y la alegría
para tenerlos presentes en las interacciones y comunicaciones; aunque no deben confundirse
con el chacoteo en el trabajo. Algunas empresas han hecho de la alegría y el buen humor verda-
deras fortalezas de su negocio; tal es el caso de parques de diversión y algunos hoteles situados
en la playa, donde actúan grupos de animadores para entretener a los asistentes.
Goleman sostiene que es una de las inteligencias del ser humano, tan importante o más
para ciertos trabajos que el coeficiente intelectual.
Viktor Frankl dijo que "el humor es un arma con la que el alma lucha por la existen-
cia", y que "la risa es la comgejisación de la frustración". Tal vez por eso tengamos tan buen
humor los mexicanos. •"
ANÁLISIS CRITICO A LA TEORÍA DE
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Durante mucho tiempo se consideró que las emociones eran malas a la hora de dirigir una
empresa. Por fortuna esos tiempos ya pasaron y ahora hay suficiente investigación que
demuestra que los grupos alegres son más productivos, como las aportaciones de la inteligencia
emocional; sin embargo, los diccionarios todavía definen emoción como agitación, turbación
del ánimo, como estados pasajeros y, por tanto, carentes de objetividad y racionalidad
profundas.
Efectivamente, las emociones pueden ser sentimientos carentes de objetividad y, por ende,
las decisiones de los directivos no pueden fundarse en emociones pasajeras producidas al calor
de una reunión social, comentarios de sobremesa, etc.; requieren un proceso de "enfriamiento" y
de un estado emocional estable.
También hay necesidad de presentar las decisiones y discutirlas con cierto grado de
solemnidad para dar formalidad a la decisión. Como las emociones están en el ámbito de los
valores subjetivos, de lo bueno y de lo malo, del placer y del dolor, del odio y del aprecio,
pueden afectar una
220](https://image.slidesharecdn.com/introduccinalaadministracin-sergiohernandez4taed-120829092939-phpapp01-130320214105-phpapp01/85/Introduccion-a-la-administracion-sergio-hernandez-240-320.jpg)
![222 UNIDAD 9 NEO-HUMANO-RELACIONISMO
El entusiasmo de la autoridad y el grupo por la tarea es fundamental;
9.6 PARÁBOLA DE un jefe que inhibe el entusiasmo colectivo genera frustración. El entusias-
LOS CIENTÍFICOS mo fomenta la creatividad colectiva; finalmente, lo que hace la empresa
es una producción colectiva que debe estar por completo armonizada.
Dos científicos, uno de ellos cosmo- Costantin Stanislavski, dedicado a la creación colectiva, da un ejemplo
nauta de la desintegrada URSS y otro aplicable a los negocios. •"•• Jí 9.7
un neurólogo austríaco, discuten sobre Las empresas públicas y privadas han buscado mejorar su atención al
la existencia de Dios.
El primero, para argumentar que
cliente, y algunas han generado verdaderos ambientes agradables, desde la
no existe Dios, dice: "Yo he viajado recepción al cliente, saludándolo cortésmente, poniéndose a sus órdenes
por el espacio, he estado en estaciones para asesorarlo en sus compras; si es en un restaurante, arreglan el entorno
espaciales mucho tiempo y nunca he porque saben que no sólo venden alimentos, sino ambiente agradable y
visto un ángel."
estatus. En las corrientes administrativas de vanguardia hay una técnica
El neurólogo contesta: "Yo he in-
tervenido en el cerebro humano, lo he llamada momentos de verdad que brinda las herramientas para crear
operado y he clasificado las neuronas ambientes agradables de trabajo.
y sus partes hasta lo más diminuto, y
nunca he visto un pensamiento, y no
por ello no existen."
INTUICIÓN
Algunos la describen como un sentimiento que surge de las entrañas, otros hablan de un
"destello". El diccionario dice que intuición es el "conocimiento directo de algo sin el uso
consciente de la razón". La intuición es una función natural, algo a lo que todos tenemos
acceso. Es, además, una capacidad, algo que podemos perfeccionar con la práctica. La in-
tuición es muy importante para los empresarios. Deben estar atentos tanto a los aspectos
intuitivos como a los lógicos. La combinación de intuición y lógica genera en el empresario
un estado de plenitud, con alto nivel de éxito, en el desarrollo de nuevas oportunidades de
negocio y para consolidar proyectos y administrar los existentes.
Erich Fromm relaciona la intuición con la concentración; para él, el concepto concen-
tración es la clave en el éxito del trabajo humano.
COSTANTIN STANISLAVSKI
El siguiente texto corresponde a la definición de creación colectiva de
este importantísimo autor ruso que nos sirve para fines administrativos:
Todo trabajador del teatro, desde el portero, el recolector de boletos de entrada, la muchacha que
recoge los sombreros, hasta el acomodador, todas las personas con quienes entra en contacto el público
al entrar al teatro, hasta los gerentes, el personal de tramoya y por último los mismos actores [...],
todos son colaboradores del autor [...] por cuya obra se reúne el público. Todos ellos sirven, todos
ellos están sujetos al objetivo fundamental de nuestro arte. Todos ellos, sin excepción, participan en la
producción. Cualquiera que obstruya en alguna forma nuestro esfuerzo común para alcanzar nuestro
objetivo básico debe ser declarado miembro indeseable de nuestra comunidad. Si cualquier miembro
del personal que está al frente recibe de manera inhospitalaria a un miembro del público, arruinando
así su buen humor, ha lanzado un golpe contra [...] la meta de nuestro arte. Si prevalece el orden y el
trabajo se proyecta con propiedad, la labor es placentera y fructífera [...] Nuestro arte es una empresa
colectiva en la cual todos dependen de otros [...] Es sólo en una atmósfera de amistad mutua... donde
pueden prosperar los talentos.
222](https://image.slidesharecdn.com/introduccinalaadministracin-sergiohernandez4taed-120829092939-phpapp01-130320214105-phpapp01/85/Introduccion-a-la-administracion-sergio-hernandez-242-320.jpg)
![PETER DRUCKER Y LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS 235
PETER DRUCKER Y LA ADMINISTRACIÓN
POR OBJETIVOS ^ • 10.1
Como autor, Peter Drucker tiene mucho prestigio entre los gerentes y
1O.1 PETER DRUCKER directores de empresas, gracias a sus reflexiones acerca de los fines últimos
(1909-1995) de la gerencia. Drucker sostiene que el control es un instrumento, no
una finalidad administrativa, y que la dirección debe ser de largo alcance,
Sociólogo austríaco, nacio-
nalizado estadounidense.
producto de una visión amplia y profunda, lo cual obliga a sintetizar todo
Especialista en sociedades el quehacer de una organización en una misión. A partir de esto, todos
industriales desarrolladas y los autores modernos consideran que la misión es el fundamento de la
en organización y gerencia organización.
de empresas. Entre sus
Peter Drucker ha dicho que la administración debe realizarse por
obras destaca: La gerencia;
tareas, responsabilidades y objetivos y no por control. Con ello se refiere a que lo importante es la
prácticas. misión y no los mecanismos administrativos. Lo cierto es que desde que
escribió su obra, la expresión "administración por objetivos" se difundió de
tal manera que se creó un mito y surgió una literatura muy vasta, así como un gran
número de cursos, seminarios y películas sobre el tema. Consciente de la mala
interpretación que muchos autores hicieron de su reflexión, Drucker expresaba:
"Actualmente la administración por objetivos es sólo un lema, no una visión de negocios",
como se planteó originalmente.
Textualmente, Peter Drucker dice en su primera obra:
La mayor ventaja de la dirección mediante objetivos es que hace posible que
un colaborador controle sus propias realizaciones: el autocontrol significa
mayor automotivación: un deseo de hacerlo mejor, antes que lo suficiente
para salir del paso y nada más. Significa metas de realización más elevadas
y una visión más amplia [...] Una de las mayores contribuciones de la direc-
ción mediante objetivos consiste en que nos permite sustituir la dirección
mediante dominación por la de autocontrol.
Drucker nunca enseñó en universidades, aunque fue un conferencista connotado y
destacó en la consultoría de empresas; sobresalen sus contribuciones a la General Motors,
pues para él cada producto (marca de auto) debe tratarse como unidad de negocio. También
fue hombre clave para Sears Roebuck.
Drucker afirmaba que las empresas deben perseguir objetivos en las siguientes áreas:
o) Posición en el mercado
D) Innovación
c) Productividad
Cf) Recursos físicos y financieros
e) Rendimientos o utilidades
r) Desempeño ejecución-competitividad
g) Actitudes del trabajador
h) Responsabilidad pública
235](https://image.slidesharecdn.com/introduccinalaadministracin-sergiohernandez4taed-120829092939-phpapp01-130320214105-phpapp01/85/Introduccion-a-la-administracion-sergio-hernandez-255-320.jpg)
![• FIGURA 10.3 Escala de evaluación de metas.
ANÁLISIS CRÍTICO A LA A x O
Eduaward Deming considera que las evaluaciones del tipo anterior son muy dañinas.
Textualmente se citan las palabras de este autor en el cuadro siguiente:
Evaluación del comportamiento, calificación por méritos
o revisión anual
Muchas compañías en Estados Unidos tienen sistemas por medio de los
cuales todas las personas de dirección o de investigación reciben una cali-
ficación todos los años. Algunas dependencias gubernamentales tienen un
sistema similar. La A x O conduce al mismo mal. [...] Una mejor definición
sería la de administración por miedo, como alguien sugirió en Alemania. El
efecto de ella es devastador:
Alimenta el comportamiento de corto plazo, aniquila la planificación de
largo plazo, desarrolla el miedo, derriba el trabajo en equipo, alimenta las
rivalidades y el politiqueo. Utr-
Deja a las personas amargadas, desechas, heridas, apaleadas, desoladas,
descorazonadas, sintiéndose inferiores, algunas incluso deprimidas, incapa-
ces de trabajar durante varias semanas después de recibir la calificación,
incapaces de comprender por qué son inferiores. No es justo, ya que adscri-
be a las personas de un grupo unas diferencias que pueden estar totalmente
causadas por el sistema en el que trabajan.1
No porque Eduard Deming critique tan fuerte a este método de evaluación se ha dejado
de utilizar en las empresas, por lo que es necesario conocer la herramienta.
RESUMEN
En esta unidad hemos estudiado:
Peter E Drucker acuñó el término Administración por Objetivos (A X O), y establece que las
empresas deben perseguir objetivos en las siguientes áreas:
1
Deming, W. Edwards, Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis, Díaz de Santos, Madrid,
1989, p. 79.
243](https://image.slidesharecdn.com/introduccinalaadministracin-sergiohernandez4taed-120829092939-phpapp01-130320214105-phpapp01/85/Introduccion-a-la-administracion-sergio-hernandez-263-320.jpg)
![EL ADMINISTRADOR Y EL LIDERAZGO 249
EL ADMINISTRADOR Y EL LIDERAZGO
Este tema es de vital importancia para el éxito del administrador y de toda persona que
ejerza autoridad. Es tan antiguo que se ha estudiado desde los filósofos griegos hasta la
actualidad, pasando por los pensadores de la Edad Media y del Renacimiento. A través de
la historia, la teoría de Maquiavelo ha generado sólidos seguidores en muchos dirigentes,
quienes lo consideran un paradigma ideal para ejercer el poder. Maquiavelo decía "divide y
vencerás", y ahora en administración podemos decir "une y vencerás", porque la tarea del
líder es precisamente unir, ligar. Según el diccionario,' el concepto de líder es:
cepto
o) Guía, conductor. Es la persona que encamina y enseña el camino.
D) Jefe, general, capitán, comandante. Es el superior que dirige un ejérci
ejérci-
to o parte de él, cabeza principal de una facción.
c) Elemento de una clasificación que encabeza y que destaca ante todos
los demás elementos.
Como se aprecia, el concepto de líder abarca tanto la finalidad o propósito de la acción
como la jerarquía; en relación con el propósito, el líder es un facilitador que guía a un grupo
de personas para alcanzar un propósito común. También es sinónimo de administrador en
funciones, en cualquier nivel de una organización social. En el campo empresarial se le deno-
deno
mina supervisor, gerente, director general; incluso, algunas empresas denominan a los jefes de
algunas
área como líderes, con el propósito de destacar el papel que debe tener cualquier autoridad.
Conceptualmente, el administrador profesional debe conocer mucho de liderazgo y
desarrollar, en la medida en que ocupe puestos directivos, habilidades propias de esa condi
puestos condi-
ción. Asimismo, debe conocer los diversos tipos de liderazgo que se dan por lo general en la
organización y saber cuál es el mejor tipo para la circunstancia que se atiende.
La mayoría de las empresas fomentan un liderazgo de tipo democrático, es decir,
participativo, incluyente y convergente con la misión y visión de la empresa. No obstante,
en la práctica, quienes ocupan puestos gerenciales carecen de habilidades de liderazgo, y el
administrador, como gerente de recursos humanos, consultor externo o capacitador de las
empresas, debe saber medir y desarrollar los estilos de liderazgo más convenientes.
El administrador debe aprender estas destrezas; sin embargo, no necesariamente tiene
que ser un líder protagónico, una estrella que controle el universo, sino un facilitador del
protagónico,
proceso de liderazgo que permita que sus colaboradores crezcan y se desarrollen en la em- em
presa para ayudar a los gerentes de las demás áreas a desplegar sus capacidades de liderazgo;
la norma ISO 9000 versión 2000 exige que la empresa cuente con líderes en todas las áreas
ma
de trabajo; la norma en esta materia establece lo siguiente:
En todos los niveles, la esencia de la organización son las personas y su más
completa involucración [sic] a la visión del negocio por los líderes, las con-
con
duce a poner sus habilidades en beneficio de la organización.
249](https://image.slidesharecdn.com/introduccinalaadministracin-sergiohernandez4taed-120829092939-phpapp01-130320214105-phpapp01/85/Introduccion-a-la-administracion-sergio-hernandez-269-320.jpg)
![DEFINICIONES 251
Independientemente de nuestra definición, hay una serie de conceptos clave de autores
de renombre mundial que conviene revisar para tener una idea clara del tema, por lo que a
continuación se citan algunos conceptos y/o definiciones útiles:
Robert Tannenbaum, destacado tratadista de este tema y generador de un modelo
muy útil para comprender el liderazgo —que se verá más adelante—, lo define de la si-
guiente forma:
Influencia interpersonal, ejercida en una situación concreta, orientada a través del proceso de co-
municación con un grupo o equipo de trabajo hacia el logro de metas específicas, --j-. H 11.1
,1.1,1. COMENTARIO
Para este autor, el liderazgo es producto de una influencia recíproca entre dos personas, en la
que una de ellas acepta el liderazgo de la otra en razón de su posición jerárquica o de sus
capacidades personales. También ve al liderazgo como un elemento muy ejercido, según la
circunstancia o situación concreta que se viva. Por esto, el tipo de ejercicio de la autoridad y el
poder desempeña un papel en la forma de ejercerlo. Por ejemplo: frente a una persona muy
participativa y con buenas relaciones, un líder utiliza un estilo suave y motivador, pero frente
a otra persona rebelde y negligente puede utilizar un estilo más enérgico.
Peter Drucker, el más destacado tratadista de la gerencia de empresas, comenta lo
siguiente:
La base del liderazgo eficaz está en analizar con cuidado la misión de la organización, definirla y
fijarla de manera clara y visible [...] los líderes saben bien que no controlan el universo [...] sólo los
falsos líderes sufren ese delirio de grandeza. Lo que distingue, pues, al líder verdadero del falso son
sus logros [...] el segundo requisito es que verá al liderazgo como responsabilidad más que como
privilegio [...] un requisito final del conductor es que sepa ganarse la confianza de los demás [...]
entendiendo por confianza la convicción de que el líder es sincero en lo que dice. Es creer en algo
muy antiguo que se llama integridad. ,—.. 11.2
j 11.2 . COMENTARIO
Peter Drucker señala que para ser buen líder es necesario comprender muy bien la misión de la
empresa, el servicio que proporcionan sus productos a sus clientes y usuarios, y debe utilizar esa
percepción como fuente de motivación de los miembros de la empresa. Asimismo, considera que
los liderazgos protagónicos exhibicionistas no son sanos para la empresa, y ve al liderazgo como
una responsabilidad producida por la integridad personal del directivo,
Maquiavelo consideraba que "lo que importa es el fin y no los medios"; sin embargo, si la
organización fija su misión en razón del servicio que da a la comunidad, el medio es un fin (el
servicio), lo cual genera la adhesión del cliente a la empresa y del colaborador al jefe.
251](https://image.slidesharecdn.com/introduccinalaadministracin-sergiohernandez4taed-120829092939-phpapp01-130320214105-phpapp01/85/Introduccion-a-la-administracion-sergio-hernandez-271-320.jpg)
![ENFOQUE ESTADOUNIDENSE 349
HÉLICE DE LA CALIDAD
Deming dice que el ciclo en realidad es una espiral continua que sigue los siguientes pasos
(véase figura 14.3).
1. Diseño del producto.
2. Fabricarlo, ensayarlo en la línea de
producción y en el labo
ratorio.
3. Ponerlo en el mercado.
4. Ensayarlo en la posventa; descubrir qué
piensa el usuario de
él y por qué no lo compra el no usuario,2 y qué propuestas de
mejora hace el cliente.
LOS 14 PRINCIPIOS
DE LA CALIDAD
Deming propone 14 principios para la mejora continua:
1. Crear, en todos los miembros de la empresa, la conciencia
FIGURA 14.3 La hélice. de la mejora continua. La dirección debe mostrar constan-
temente su compromiso con esta declaración.
2. Adoptar la nueva filosofía de la calidad en la alta dirección y todos los sec
tores de la empresa como parte de una cultura organizacional. Deming dice: "No
podemos aceptar los errores (defectos); el material inadecuado para el trabajo; a perso
nas que no saben cuál es su función y tienen miedo de preguntar; la manipulación de
la información (maquillaje) [...] Todo esto lo produce la alta rotación de supervisores
[...] [a la que califica como enfermedad mortal]."
3. Redefinir la misión de los supervisores y su autoridad para mejorar los proce
sos. Afirma Deming: "La inspección ciento por ciento rutinaria de la calidad equivale
a planificar los defectos; se limita a observar requisitos."
"Los supervisores no incorporan calidad al producto, ni agregan valor alguno si su
inspección consiste exclusivamente en verificar estándares de producción, o que se
cumpla con las normas disciplinarias organizacionales." Deming reconoce que no se
puede acabar con la inspección correctiva de los productos al final del proceso, y exhorta
a que la realicen todos durante la producción con el fin de que sea preventiva: "¡Todos
tras el error, todos tras la causa!"
4. Fin a la práctica de adjudicar las compras sólo sobre la base del precio. Sostiene
que "el precio no tiene ningún significado sin una medida de la calidad que se compra",
y agrega que el objeto de un trato estrecho con los proveedores es conseguir un costo
total bajo, más que un bajo precio de compra. Deming convoca a las organizaciones a.
avanzar hacia un proveedor único para cada insumo, tanto como sea posible, en una
relación de largo plazo basada en la lealtad y la confianza. Se debe buscar la reducción
del costo evitando los desperdicios (de todo tipo) y sus causas.
2
W. Edwards Deming, Calidad, productividad y competitividad: La salida de la crisis, Díaz de Santos, Madrid,
1989, p. 140.
349](https://image.slidesharecdn.com/introduccinalaadministracin-sergiohernandez4taed-120829092939-phpapp01-130320214105-phpapp01/85/Introduccion-a-la-administracion-sergio-hernandez-369-320.jpg)
Introduccion a la administracion sergio hernandez
- 2. INTRODUCCIÓN ALA Administración Teoría general administrativa: origen, evolución y vanguardia Cuarta edición Sergio Hernández y Rodríguez Catedrático de la Facultad de Contaduría y Administración Universidad Nacional Autónoma de México . MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA MADRID • NUEVA YORK • SAN JUAN • SANTIGO AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONJO
- 3. Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo Castellanos Director editorial: Ricardo del Bosque Alayón Alay Editor sponsor: Jesús Mares Chacón ús Editor de desarrollo: Edmundo Carlos Zúñiga Gutiérrez Supervisor de producción: Zeferino García García producci FACULTAD DE ESTUDIOS INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN ÓN "°ERIORES ERIORES»CUAUTITIAK CAMPO 4 Teoría general administrativa: origen, evolución y vanguardia ía Cuarta edición Prohibida la reproducción total o parcial de esta reproducci obra, por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor. McGraw-Hill McGraw CLASIFtC Interamericana DERECHOS RESERVADOS © 2006, respecto a la cuarta edición por McGRAW McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. A Subsidiary ofThe McGraw-Hill Campantes, Inc. Corporativo Punta Santa Fe Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A ón Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegación Alvaro Obregón ón C.P. 01376, México, D.F. M Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Cámara Núm. 736 ISBN-13: 978-970 970-10-4219- 9 ISBN-10: 970-10 10-4219-0 (ISBN 970-10-0436 edición anterior) 0436-1 1234567890 09875432106 Impreso en Printed in Corea Korea
- 4. CUA 19l tí XVII XIX PREFACIO ................................ ................................................. PRESENTACIÓN A LA CUARTA EDICIÓN ÓN
- 5. VI CONTENIDO
- 6. CONTENIDO VII
- 8. VIII CONTENIDO
- 9. CONTENIDO XI
- 10. XII CONTENIDO
- 11. CONTENIDO XIII
- 12. XIV CONTENIDO •
- 15. XVI CONTENIDO
- 16. Los países latinoamericanos, México entre ellos, enfrentan actualmente un gran reto: superar el atraso económico y social. Para lograrlo deberán mejorar la eficiencia de sus organizaciones mediante la profesionalización del trabajo administrativo, lo que implica dominar un marco teórico. Sin embargo, los problemas administrativos del mundo moderno son cada vez más complicados y diversos, por lo cual su compresión y solución exigen más habilidades y marco de referencia más amplio. La experiencia nunca será sustituida plenamente por un marco teórico. Sin embargo éste siempre requerirá de aquélla para establecer sus principios, fundamentar sus planteamientos y derivar técnicas aplicables a la solución de problemas concretos. La teoría y la experiencia requieren retroalimentarse de manera permanente. Nuestra realidad concreta exige discriminar las técnicas desarrolladas en medios más avanzados y con problemáticas socioeconómicas diferentes. Así, para la formación de cua- dros administrativos es necesario que se asimilen las teorías de validez universal, pero con una clara compresión de nuestra realidad operante, y que permitan al egresado de instituciones educativas, así como al ejecutivo en ejercicio, aplicar las técnicas y herramientas más congruentes con el medio, o bien diseñar esquemas operativos que resulten adecuados. En ocasiones, una persona con experiencia pero sin un marco teórico es incapaz de extrapolarla con bases sólidas, por lo que los estudiosos de esta materia, cuando dominan la teoría administrativa y cuentan con experiencia, hacen más fácil su trabajo y logran mayor eficiencia organizacional. SERGIO JORGE HERNÁNDEZ Y RODRÍGUEZ
- 17. Me satisface presentar la cuarta edición de este libro, que en su primera publicación elaboré tomando en cuenta circunstancias muy diferentes a las que se viven en el presente siglo, tales como una economía de mercado local no globalizada y con poca competencia, y un México pequeño en un mundo amplio; hoy nuestro país es más grande en un mundo más pequeño. En ese tiempo las organizaciones (empresas e instituciones nacionales, e incluso el gobierno) eran dirigidas de manera "empírica". Paradójicamente, la situación económico-fi- nanciera del país era más sana. La formación de todas las carreras profesionales era un privi- legio de grupos reducidos, y la administración como disciplina universitaria era subvalorada y se consideraba que sólo era de interés para los ejecutivos de las grandes empresas. Hoy, al inicio de este milenio, casi toda la curricula de estudios de las carreras univer- sitarias la incluyen como materia; también los sistemas de educación media y tecnológica de todo el país la han agregado a sus planes de estudio. El mercado laboral actual exige un mínimo de estudios de posgrado a nivel maestría para los puestos clave de las empresas y el sector público. Si sumamos las poblaciones estudiantiles de los niveles educativos medio, licenciatura y posgrado, además de los diplomados relacionados con alta dirección, advertiremos que la mayoría de los profesionistas en nuestro país y en el mundo entero estudian la ciencia administrativa. Refiriéndonos a la época en que se publicó la primera edición del presente libro, recor- damos que en nuestro país fuimos pioneros en esta materia, ya que no existían suficientes autores de habla española en teoría general administrativa (TGA), y los pocos textos especializados disponibles eran malas traducciones de viejos libros, la gran mayoría de escritores estadounidenses, obras que si bien eran clásicas en su lugar de origen, en el México de aquella época estaban fuera de contexto, hecho que permitió que muchas universidades del país y del extranjero conocieran nuestro trabajo. Sin embargo, la dinámica del país y del mundo exigió que la TGA evolucionara conforme a los tiempos. En México la teoría aventajaba a la práctica. No obstante, hoy muchas empresas llevan la vanguardia y la teoría tiene que aprender de la práctica. Los maestros de la materia de esa época se basaban en una educación memorista, y lo expuesto por ellos en "cátedra magistral" era verdad indiscutible. Así, se aplicaba el modelo del magister dixit y el alumno debía ser pasivo, atento espectador, ordenado y disciplinado. Hoy el profesor es un agente de cambio que fomenta la participación del alumno mediante la discusión de teorías y casos para motivar su imaginación creativa, pues no existe una teoría definitiva. Lo único que le será útil en la práctica profesional son las ideas rectoras, producidas por el conjunto de teorías con las que él, como experto en administración, construirá casuísticamente lo que requiere cada organización para una dirección exitosa. En esto se basa la filosofía de la educación constructivista, de ahí que no creamos en metodologías como panaceas o remedios para todos los males en las organizaciones.
- 18. XX PRESENTACION Muchos de los nuevos enfoques de vanguardia hacen mayor énfasis en los pasos que habrán de seguirse para aplicar los modelos que son la esencia de su propuesta, lo que representa una ventaja sobre los simples planteamientos teóricos, pero a la vez limitan el pensamiento profundo que requiere el profesionista a nivel licenciatura y posgrado. Por todo lo anterior, en esta nueva edición se destacan los fines de cada teoría y las metodologías propuestas por los autores, advirtiendo al alumno que en la realidad nunca se podrá aplicar al ciento por ciento una técnica; en la práctica, el estudiante, como el arquitecto, diseña y construye lo que requiere en cada caso, de ahí que un buen curso de TGA es fundamental para el éxito de todo profesional. Los conocedores de los contenidos teóricos de las materias de administración general saben que sólo hay dos formas complementarias de enseñar esta materia: a) siguiendo el proceso administrativo clasico (PA), y b) mediante el desenvolvimiento histórico del marco teórico (TGA). Aunque todavía hay quien piensa que ambos cursos son excluyentes, éstos constituyen la piedra angular de la formación profesional. Como autor me veo obligado a señalar que este libro sobre TGA no sustituye al que se intitula Administración: pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia, de esta misma edito- rial, ya que el contenido esencial de ese libro es el proceso administrativo, que aunque en este texto se analiza marginalmente, no es su eje principal. La primera edición de esta obra se apegó a los cambios educativos de su época, que requerían enseñar a distancia bajo el Sistema de Universidad Abierta (SUA), por lo que se redactó lo profundo en forma sencilla, sin adornos ni términos rebuscados. Sin embargo, todas las disciplinas universitarias tienen una "jerga" o terminología propia, por lo que en esta cuarta edición se ha buscado en lo posible —a pesar de la acumulación de marcos teóricos y enfoques procedentes de todo el mundo— conservar la frescura de los textos originales aplicándolos a las nuevas circunstancias del siglo xxi. Nos hemos visto obligados a cambiar el nombre de la obra en las diferentes ediciones en razón de que algunas editoriales publicaron libros utilizando el mismo título de nuestros textos, tratándose de contenidos diferentes, hecho que generaba confusión en los lectores. Por otro lado, las academias de las universidades cambiaron los títulos de las materias según fue transformándose la época, por lo que fue necesario apegarse a lo que marcaban estos órganos rectores. El pensamiento administrativo evoluciona de manera vertiginosa, lo que me obliga a estudiar permanentemente para mantener la vigencia de esta obra incorporando nuevos esquemas, teorías y enfoques, revisando los textos para adaptarlos periódicamente. En ocasiones me siento abrumado por la avalancha de publicaciones que acerca de la materia se producen en todo el mundo. A pesar de ello, investigar, estudiar, sintetizar, redactar textos, y sobre todo seguir enseñando en clase, ha sido vital para mantener este libro dentro de su filosofía original, conservando su esquema didáctico-pedagógico. Todo lo anterior se ha convertido para mí en una fascinante forma de vida. Como en ediciones anteriores, tengo que reconocer que he recibido información muy valiosa de profesores y expertos en la materia de todo el país, por lo que considero que esta obra está hecha por todos los que nos dedicamos a la enseñanza de esta extraordinaria disciplina. SERGIO JORGE HERNÁNDEZ Y RODRÍGUEZ Verano de 2005
- 19. INTRODUCCIÓN ALA Administración Teoría general administrativa: origen, evolución y vanguardia
- 21. SUMARIO UNIDAD Introducción a la administración o El administrador o La administración como profesión o Definiciones de administración o Conceptos rectores de la ad- ministración c Experiencia práctica o La adminis- tración y la técnica o Limitaciones y peligros de la técnica en la administración o El arte, la creatividad y el administrador o La teoría y la administración La administración y su relación con otras disciplinas ° La administración y las organizaciones sociales ° Razón de ser de las empresas ° Elementos básicos de la empresa ° Clasificación de empresas o Inte- gración de recursos para el trabajo en la empresa ° Estructuras administrativas y áreas funcionales o Causas del fracaso y del éxito de las empresas o Profesionista y profesional de la administración ° Historia de la carrera en administración o La universalidad de la teoría o Necesidad de un perfil gerencial o directivo propio ° Campos de trabajo ADMINISTRACIÓN del licenciado en administración o Perspectivas laborales en el siglo xxi o Funciones del adminis- trador o Calidad, productividad, rentabilidad y competitividad o Procesos gerenciales y jerarquías PROFESIONAL o Eficiencia, eficacia y efectividad administrativa o Presiones del trabajo administrativo o Habilidades del administrador o Legislación normativa y regu- latoria de las profesiones en México ° Asociaciones profesionales " Etica profesional o Código de ética del licenciado en administración ° Resumen o Autoevaluación y retroalimentación del aprendizaje o Bibliografía OBJETIVOS Al finalizar las actividades de esta unidad, el estudiante deberá: O Conocer el origen del término Administración. O Señalar los conceptos básicos de la Administración profesional y su relación con otras disciplinas o ramas del conocimiento. O Señalar la relación de la Administración con la ciencia, el arte, la creatividad, la técnica y el método científico. Conocer la estructura administrativa y las áreas funcionales de las empresas. Conocer la historia de la profesión del Licenciado en Administración en México. O Analizar los campos de trabajo y perspectivas laborales del Licenciado en Administración. O Conocer y analizar las funciones del administrador profesional. Reconocer el impacto de la Ley General de Profesiones en el ejercicio de la profesión de Licenciado en Administración. O Identificar los conceptos básicos de la ética de la profesión. 2
- 22. EL ADMINISTRADOR INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN La administración es un acto de coordinación humana (individual y grupal) para alcanzar objetivos. El ser humano requirió mayor y mejor coordinación con los demás cuando comenzó a vivir en comunidades y, en consecuencia, socializar, para lo cual se vio en la necesidad de mejorar sus habilidades administrativas al momento de realizar una tarea en conjunto, como cazar, mover una roca o recolectar alimentos. Hoy en día, es la disciplina que estudia los procesos productivos con el fin de generar la mayor eficiencia y eficacia del trabajo humano posibles para obtener los mejores beneficios en relación con los recursos disponibles: financieros, tecnológicos y humanos. La familia es el núcleo básico de autoprotección que utiliza la administración para ^ INSTITUCIONES coordinarse; en ella se aplican los principios básicos de la dirección social: la división del ^ /> <~t'- SOCIALES BÁSICAS trabajo y el espíritu de equipo, para mantenerse, protegerse y desarrollarse. Como se ve, la administración es una actividad fundamental del ser humano. o Familia Las comunidades humanas formadas por conjuntos de familias (pueblos, ciudades, ' o Gobierno naciones, etc.) requieren apoyo mutuo y reglas comunes para regir las instituciones sociales o Educación básicas necesarias para su bienestar, como familia, gobierno, empresas, sindicatos, iglesias, 0 Recreación 0 Salud hospitales, recreación, educación; todas ellas utilizan la administración. o Religión o Trabajo (empresas) I El término "administración" viene del latín administrare, palabra formada > por el prefijo ad-, que indica hacia, a, orientado, dirigido, acción, y ministrare, que significa servir, cuidar. Por tanto, administrar es la actividad orientada a cuidar y servir a las instituciones humanas. EL ADMINISTRADOR El diccionario de la Real Academia Española define administrador como "Oficio dedicado al servicio a una comunidad, ya sea empresa, gobierno, iglesia, etc.". El término es muy amplio y es sinónimo de director, gerente y gobernante. Hoy, se requieren estudios de licenciatura o posgrado para llevar a cabo correctamente los asuntos complejos que enfrenta, independientemente de la profesión: administrador, contador, ingeniero, médico, químico, etcétera. La dirección de las organizaciones sociales contemporáneas requiere atender tanto variables internas como externas. Las variables internas son la productividad, la motivación, la eficiencia y la eficacia de los procesos productivos. Las variables externas son la economía, las finanzas, el mercado, la política la competitividad que se requiere para acceder a mercados internacionales. 3
- 23. UNIDAD 1 ADMINISTRACIÓN PROFESIONAL LA ADMINISTRACIÓN COMO PROFESIÓN La administración es la disciplina profesional que se dedica al estudio y formación de espe- cialistas en dirigir el trabajo humano en equipo con el fin de elevar la competitividad de los organismos sociales productivos del sector público y privado. Los administradores profesionales deben poseer las habilidades (competencias labora- les) que se listan a continuación: 1. Capacidad para el manejo y dirección global de las empresas, así como para crear, desarrollar y dirigir grupos humanos altamente eficientes, y para planificar, organizar y controlar los procesos productivos que permitan optimizar sus recursos económicos, materiales y humanos; en resumen, para lograr los objetivos y misiones que constituyen la razón de su existencia con responsabilidad social, es decir, sin dañar el medio ambiente en que operan. ^^^^^^^^^^ 2. Capacidad para dirigir las áreas o funciones principales en que se divide el trabajo en las grandes empresas: producción, comercialización ^» 1.2 PROCESO S"' (ventas, mercadotecnia, etc.), personal o recursos humanos, y finanzas ADMINISTRATIVO ¿ MB DE UN ORGANISMO o sus equivalentes en las diferentes organizaciones del sector público y privado. SOCIAL 3. Habilidad para aplicar el proceso administrativo1 o Prever en cualquier tipo de organización y área de trabajo, y para generar o Planear sistemas de información básicos con indicadores de desempeño 0 Organizar acordes al tamaño y recursos de la empresa, y al grado de o Integrar competitividad en el que operan, así como para producir o Dirigir e Controlar mecanismos de control, por ejemplo, políticas, normas y acciones correctivas, que garanticen los niveles de eficiencia y eficacia preestablecidos, -""e" J* ''^ DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN Una vez entendido lo anterior nos será más fácil profundizar en el concepto de administra- ción para fines profesionales; por tanto, es conveniente revisar las definiciones de algunos autores clásicos. Para Wilburg Jiménez Castro, la administración es una "Ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo co- operativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que no se pueden lograr individualmente en los organismos sociales." 1 En la unidad 3 se estudia el proceso administrativo con base en las aportaciones de Enrique Fayol. 4
- 24. CONCEPTOS RECTORES DE ADMINISTRACIÓN Fremont E. Kast, por su parte, la define como la: Á "Coordinación de individuos y recursos materiales para el logro de objetivos organizacionales, lo que se logra por medio de cuatro elementos: 1. dirección hacia objetivos, 2. participación de personas, 3. empleo de técnicas y 4. compromiso con la organización." Sin embargo, la mayoría de los autores coincide en definirla como el proceso de pla- near, organizar, dirigir y controlar para lograr objetivos organizacionales preestable- cidos. CONCEPTOS RECTORES DE ADMINISTRACIÓN LA ADMINISTRACIÓN Y LA CIENCIA La administración es ciencia en tanto estudia e investiga metodológicamente las variables, las constantes y causas-efecto de la eficiencia y eficacia de las organizaciones sociales productivas. Esta tarea científica sólo se realiza por un grupo de especialistas que por lo regular están ligados a las mejores universidades del mundo. Para comprender la relación entre ciencia y administración es necesario partir del conocimiento de que la ciencia se define como ~^ A "Clase de la actividad humana orientada hacia la formulación sistemática de las posibilidades de repetición, hipotética y real, de determinados fenó- menos que, para sus fines, se consideran idénticos."2 Por lo general, el administrador profesional no se dedica en forma exclusiva a la in- vestigación, aunque sí requiere observar fríamente los fenómenos económico-sociales, sus repeticiones, tendencias, variaciones y constantes para construir el futuro de la empresa bajo premisas sólidas mediante un conjunto de actividades que abarca el establecimiento de objetivos realistas, la determinación de prioridades que faciliten la toma de decisiones anticipadas basadas en hechos, datos e información objetiva y cuantitativa, acorde con la filosofía de la ciencia que postula que la subjetividad debe reemplazarse por la objetividad, con la guía del axioma que señala: Sólo lo que se mide se puede administrar y, por tanto, mejorar. 2 Pratt Henry, Diccionario de sociología. Fondo de Cultura Económica, 1990, p. 38. 5
- 25. UNIDAD 1 ADMINISTRACIÓN PROFE PROFESIONAL MÉTODO CIENTÍFICO Lo que distingue a las ciencias del conocimiento empírico es el método. FRANGÍS BACON Descartes, autor del método científico, propuso cuatro reglas básicas que conviene tener presentes: 1. No tener jamás una cosa como verdadera sin que conste evidente mente lo que ella es. 2. Dividir cada dificultad que se examina en tantas partes como sea po posible. 3. Llevar orden en los propios pensamientos comenzando por los obje más simples y objetos fáciles de conocer, para subir poco a poco y por grados, hasta conocimientos más complejos. 4. Hacer divisiones simples tan generales como para asegurarse de no omitir na nada. El administrador profesional se basa más en la ciencia que en el cono cono- ETAPAS cimiento empírico, porque primero observa metodológicamente los fenómefenómenos o DEL MÉTODO hechos y después los relaciona para determinar si son causa y efecto. En una CIENTÍFICO empresa se observan las ventas y los desempeños de los vendedores que las provocaron, así como las épocas del año en que ocurren y el efecto de la pro pro- 1. Observación moción, publicidad, servicio al cliente, etc., con el fin de conocer y elaborar un rvicio 2. Hipótesis 3. Experimentación plan-proyecto-estrategia para administrar y dirigir, sin olvidar la relación causa- 4. Comprobación efecto de esos elementos. A medida que se logran mejores resultados, el administrador aprovecha el método científico con los acontecimientos hechos fico del pasado y su comprobación para proyecciones posteriores. Bacon también dijo: Información es poder. Es necesario distinguir entre información y datos. Los datos son hechos aislados, no agrupados con un fin, y la información es la clasificación y ordenación de los datos para co co- nocer tendencias, momentos, fases y etapas preestablecidas para que el administrador profe- profe sional pueda tomar las decisiones de acuerdo con el proyecto-plan-estrategia que elaboró. proyecto El administrador profesional necesita convertir los datos de la empresa en sistemas de strador información para dirigir los proyectos, estrategias y planes de acción de cada área de trabaje de las empresas que lo contrataron y cuya gestión le confiaron. LOS PRINCIPIOS CIENTÍFICOS Y LOS ADMINISTRATIVOS Los principios científicos son leyes, es decir, verdades fundamentadas que explican el efecto causado por la relación entre dos o más conjuntos de variables. Los efectos son una LA ADMINISTRACIÓN Y LA TÉCNICA DMINISTRACIÓN 6
- 26. consecuencia cuando se relacionan dos causas, por ejemplo, la ley de la gravitación univer- sal, que explica por qué la Tierra ejerce una fuerza de atracción sobre los cuerpos. Los principios administrativos no son leyes como en las ciencias exactas, pero sí son universales, es decir, son útiles en cualquier parte del mundo donde exista una organización social, una empresa; un ejemplo es el principio de la unidad de mando: "Un solo jefe para una persona." Si dos jefes mandan a una persona, ésta no sabrá a quién obedecer. En la realidad, los principios administrativos son axiomas, guías, producto de la experiencia humana milenaria. Un axioma es Una sentencia o principio tan claro que no necesita explicación. EXPERIENCIA PRÁCTICA . Es conveniente reconocer como fuente de conocimiento administrativo la experiencia de mu- chos empresarios y líderes públicos, sin embargo, la experiencia — como trabajo repetitivo — puede incluso detener el desarrollo de una organización social porque se pudo haber hecho algo mal durante mucho tiempo y/o haber dejado de reconocer los avances tecnológicos en materia administrativa. La administración es muy dinámica porque continuamente aparecen nuevas aplicaciones. La administración se rige bajo el principio que establece que cualquier proceso de trabajo es mejorable; por tanto, el administrador profesional debe se rcreativo e innovador, sobre todo cuando trabaja en un mercado muy competitivo. -~e* m* ^ LA ADMINISTRACIÓN Y LA TÉCNICA La técnica debe servir, no gobernar. BRUGGER La técnica es la aplicación práctica de la ciencia, por lo que el administrador "Experiencia no es profesional requiere habilidades técnicas que le permitan realizar operaciones, planes, ~^r*er hecho durante mucho tiempo lo estrategias, formas de organización, formas de integración del personal a la mimo; es lo que se hace con ella." organización y controles para evaluar el desempeño. Según el diccionario, el concepto técnica tiene dos acepciones: 1. "(De Teche, arte manual) Conjunto de procedimientos en los que se basa un arte o una ciencia." 2. "Pericia o habilidad para hacer conforme a procedimientos una cosa." La técnica se relaciona más con la ciencia que con el arte. La técnica establece reglas comunicables exactas para hacer un trabajo humano. 7
- 27. UNIDAD 1 ADMINISTRACIÓN PROFESIONAL LIMITACIONES Y PELIGROS DE LA TÉCNICA EN LA ADMINISTRACIÓN La técnica administrativa, si bien permite uniformar la fuerza de trabajo de una organización para aprovechar mejor los recursos tanto económicos como materiales en un lapso de producción, también puede convertir al elemento humano en una máquina de trabajo, en una polea o un engrane, y quitarle su capacidad creativa y su sensibilidad para relacionarse con los demás, haciendo de él un autómata. El administrador profesional será útil en la medida en que conozca formas concretas de solucionar problemas administrativos en las empresas. La teoría administrativa ha desarrollado un sinnúmero de técnicas que han tenido aceptación universal y han sido capaces de sobrevivir en el tiempo, las cuales hay que dominar, pero sin perder de vista el aspecto humano del trabajo, pues la técnica es pasajera; en algunos casos incluso puede sustituirse por una máquina si sólo se adoptan técnicas y no se adaptan a las necesidades específicas de las empresas en que se aplican; sobre todo tomando en cuenta que muchas técnicas se crearon en contextos económicos desarrollados y para empresas privadas de tamaños no comunes en los países subdesarrollados. EL ARTE, LA CREATIVIDAD Y EL ADMINISTRADOR El administrador profesional debe estar capacitado para utilizar técnicas generales y universales, y debe, además, tener la creatividad para adaptar el conocimiento técnico aprendido durante su formación a situaciones concretas muy diversas, pues ninguna organización social productiva es igual a otra. Son muchos los factores que hacen que las empresas difieran: no todas tienen la misma capacidad tecnológica, no todas operan en medios con el mismo nivel económico; por tanto, cada empresa tiene que desarrollar su estrategia. A reserva de profundizar más en el concepto de estrategia en un capítulo posterior, diremos que este concepto tiene su origen en la milicia, donde se le define como el arte de dirigir las operaciones militares. El arte es eminentemente creación individual: no se puede copiar. La palabra arte tiene su raíz en el término latino ars, que entraña el sentido de imaginar e inventar. En sentido figurado, el administrador inventa el futuro de las empresas y hace realidad el futuro de éstas. El arte, desde un punto de vista estético, se refiere a lo bello. El arte en la administración no se ocupa tanto de la estética plástica o poética, sino de crear con la imaginación resultados económicos y sociales. El artista es un vidente que penetra hasta los más íntimos fundamentos de todo ente y puede crear una visión renovada; es un visionario. El administrador debe tener una visión del negocio-empresa-organismo social, etc., es decir, un proyecto, de manera que a pesar de los límites que puedan imponerle los recursos, el tiempo y las personas, se eleve sobre sí mismo para producir y motivar a sus colaboradores hacia el logro de la misión existencial de la empresa en lapsos determinados. Para lograr este objetivo el administrador requiere sensibilidad, lo que genera intuición para ver más allá de lo que ven quienes no están involucrados en una estrategia o proyecto administrativo. El arte, en su forma más elemental, se define como: 8
- 28. LA TEORÍA Y LA ADMINISTRACIÓN 1. "Hacer bien las cosas con creatividad y sensibilidad." 2. "Aplicación práctica del conocimiento del talento natural." 3. "Creación original, irrepetible de un ser humano producida por la alta sensibilidad de lo que persigue y su involucramiento." Para efectos de nuestro estudio consideraremos que arte y creatividad son sinónimos y que, por tanto, el ejercicio de la administración se basa en la ciencia, la técnica y el arte. Pienso, luego existo. DESCARTES En palabras de... ALBERT EINSTEIN El éxito requiere 99 porciento de creatividad uno por ciento de conocimiento. Nunca descubrí nada con mi LA TEORÍA Y LA ADMINISTRACIÓN mente racional, y descubrí el princi- •o de la relatividad imaginando que El administrador, como todo profesionista, requiere conocer las teorías de visaba en un haz de luz, dejando quesu campo profesional. Una teoría es una herramienta de trabajo que guía •i intuición brillante recorriera enla solución de algunos tipos de problemas comunes en una rama del ese momento el espacio; sin embargo, conocimiento. Sin teorías, el administrador no puede construir nada; incluso pode después convertir mi imagina- los empresarios pragmáticos generan su "propia teoría". Las teorías ción en proposiciones claras sujetas de •erihcación racional. administrativas se conocen también como escuelas o corrientes que ofrecen distintas soluciones para resolver los problemas que por lo común se presentan en la práctica. Sin embargo, como ya se expuso, muchas técnicas se crearon en contextos económicos desarrollados y para empresas privadas de tamaños no comunes en los países subdesarrollados, por lo que el administrador requiere emplear su criterio para extrapolar las teorías que vienen de otros contextos, y crear el conocimiento y teorías aplicables a nuestros países. Teoría es "La síntesis comprensiva de una ciencia o un arte, expresada en principios generales. Es la base del conocimiento profundo de una disciplina." También es "La agrupación sistemática de principios y pensamientos relacionados entre sí de una ciencia, una técnica y un arte que permiten a un individuo especular mental y creativamente para generar soluciones nuevas a problemas viejos." No hay nada más práctico que una buena teoría 9
- 29. UNIDAD 1 ADMINISTRACIÓN PROFESIONAL El término teoría significa teatro. El teatro fue la forma como los griegos transmitieron conocimiento al pueblo. Según Peter Senge, la palabra teoría viene de theo-ros, teatro, y es- pecta, espectador, y significa expandir la mente. Según este autor de administración, es una lástima que se haya perdido el valor de la teoría para dar lugar sólo a la técnica pragmática, que se vuelve obsoleta al poco tiempo de su transmisión. Se dice que "no hay teoría definitiva". La solución de un problema genera otro. Siempre habrá nuevas circunstancias, pero si la sociedad y el ser humano no aprenden de la historia, están destinados a cometer los mismos errores. LA ADMINISTRACIÓN Y SU RELACIÓN CON OTRAS DISCIPLINAS El trabajo del administrador profesional se nutre tanto de la teoría, técnicas y prácticas administrativas como de la experiencia personal. Su formación debe incluir el estudio de la conducta humana: individual, grupal y social. Por consiguiente, el futuro administrador debe adquirir también conocimientos de psicología y sociología, básicamente en el área industrial y organizacional. Su relación con la teoría contable y financiera es estrecha, pues sus decisiones, sobre todo cuando ocupa cargos de alta dirección, se apoyan en los resultados económicos de su gestión y de las áreas que coordina. También existe un vínculo con la informática, las redes y websites, por lo que el ad- ministrador requiere estar actualizado en los productos y programas de cómputo del ramo en que se desempeña. Además de lo anterior, el futuro administrador tendrá que adquirir conocimientos de matemáticas y estadística, otras disciplinas con las que la administración se relaciona de manera estrecha. Las técnicas modernas de la administración se basan en gran parte en la aplicación de la estadística en todas las áreas del trabajo administrativo, y las matemáticas se utilizan tanto en las finanzas como en la producción y la investigación de mercados. La administración se relaciona muy de cerca también con la economía. De hecho, la administración es un producto de la teoría económica. En algunos países de Europa los ad- ministradores profesionales son graduados en microeconomía o economía de empresa. En la época actual, marcada por la globalización de los mercados, se exige que el administrador adquiera una visión del fenómeno económico mundial. Otra disciplina fundamental en el conocimiento del administrador es el derecho, pues la empresa actúa en un medio normado por las leyes mercantiles, laborales, ecológicas, fis- cales y civiles del país en donde opera. La empresa como organismo social se desenvuelve en sociedades con normas que re- gulan la vida de estos organismos, tanto en su actividad mercantil como en su relación con los trabajadores. Mediante el derecho civil se regulan los contratos con otros organismos y personas. Por otro lado, existe una normatividad ecológica que impone restricciones y obligacio- nes a las actividades industriales. 10
- 30. LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES SOCIALES LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES SOCIALES El término organización tiene varias acepciones: por un lado, es orden, ente social y estruc- turación; por otro, es parte del proceso administrativo. ^^ 1. Como orden es arreglo de algo, forma y disposición de las cosas para trabajar. 2. Como ente social, es una entidad o colectividad humana de producción con nombre y personalidad jurídica. 3. Como estructura es la composición de una unidad biológica, social o mi neral. 4. Como administración es jerarquía y distribución de puestos y funciones en una empresa, y además, una fase del proceso administrativo. Según Richard Hall, un importante teórico de administración, las organizaciones sociales (OS) como entidades son "Colectividades con límites relativamente identificables, con un orden normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicación; estas colectividades existen sobre una base relativamente continua en un medio ambiente [...] se relacionan con una meta o conjunto de fines." Ejemplos de organismos sociales son las instituciones, empresas, cooperativas, clubes, iglesias, ejidos, etc., y en general cualquier grupo humano organizado con propósitos definidos. El administrador debe comprender los organismos sociales en su totalidad; es decir, su misión y su visión del medio ambiente, así como sus objetivos financieros de negocio y sus recursos, procesos productivos, etc., para dirigirlos, controlarlos y planear sus actividades durante periodos definidos y organizarlos con estructuras adhoc, integrando a los miembros a su esencia de servicio. Las organizaciones sociales requieren, en la mayoría de los casos, registrarse como entidades jurídicas: S.A. de C.V., S.R.L., S.C., A.C., etcétera. El administrador debe conocer muy bien el tipo de organización que administra, por lo que es conveniente que se familiarice con las definiciones de institución como organismo público, empresa y negocio. Institución se define como "Cada una de las organizaciones públicas fundamentales de un país." Ejemplos de instituciones en México son el gobierno federal, el IMSS, Pemex, la SEP, la UNAM y el IPN, entre muchas otras. 11
- 31. UNIDAD 1 ADMINISTRACIÓN PROFESIONAL El término negocio es muy amplio y tiene muchos significados, incluso de carácter moral, pero por lo general se dice que ^Á Un negocio es una entidad (OS) establecida para vender o prestar servicios a la comunidad, y también un convenio duradero de prestación de servicios mutuos o de múltiples beneficios para quienes los establecen. Empresa se define como "Unidad socioeconómica, constituida legalmente, en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan con el fin de lograr una producción útil para la sociedad acorde con las exigencias del bien común." ISAACGUZMAN VALDIVIA PAPEL DE LA EMPRESA PRIVADA EN EL DESARROLLO ECONÓMICO Dijo la Reina Roja: "Aquí, para permanecer en el mismo lugar debes correr mucho. Si quieres ir a otro lugar tienes que correr por lo menos dos veces más rápido." LEWIS CARROLL, Alicia en el País de las Maravillas Las condiciones actuales, de globalización de la economía, exigen a los organismos privados denominados empresas altos niveles de eficiencia y eficacia para ser competitivas en un mundo que permite el intercambio internacional de bienes y servicios. Durante mucho tiempo las empresas estuvieron relativamente protegidas y su administración era sencilla, pues los aspectos comerciales no requerían estrategias complejas. Se creía que sólo las grandes empresas necesitaban ser complejas, así que la enseñanza de la administración se enfocaba en las organizaciones en general porque el gran demandante del mercado de esta profesión era el sector público. Sin embargo, por la importancia que la empresa ha adquirido en la actualidad, el administrador debe conocerla a fondo, y para ello, debe analizarla y conocer la clasificación de sus actividades económicas. El término empresa se deriva de la palabra emprender, que significa iniciar cosas grandes y difíciles. RAZÓN DE SER DE LAS EMPRESAS Las empresas del sector privado miden su eficacia mediante la obtención de beneficios: utilidades, rentabilidad para el crecimiento, desarrollo y fuentes de empleo producidas gracias a la confianza entre las partes involucradas (capital y fuerza de trabajo), así como a la congruencia con que la dirección administra la producción de bienes y servicios con la que 12
- 32. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA EMPRESA 13 cubrirá las necesidades de un mercado: conjunto de clientes, regularmente leales en tanto confían en la empresa y continuamente adquieren los productos o servicios que ofrece, y a la relación con sus proveedores, quienes también confían en ella lo suficiente para propor- cionarle bienes o servicios a crédito. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA EMPRESA Para entender qué es una empresa se requiere conocer sus principales características: Unidad económico-social. O Integrada por capital, trabajo y dirección. Socialmente útil de acuerdo con las exigencias del bien común. Genera confianza y credibilidad gracias al "capital social" y a la confianza entre las partes involucradas. O Administrada de manera congruente por la dirección. 1. Unidad económico-social. La empresa es una unidad formada por: capital, traba jo y dirección, satisfactora de bienes y servicios a la comunidad, la que, al adquirir sus productos, le genera beneficios económicos. 2. Capital. El capital es un elemento indispensable, pues sin él la empresa no podría cumplir sus fines. El capital corre un riesgo al integrarse a la empresa. Por ello el inver sionista requiere beneficios (utilidades), los cuales en la mayoría de los casos se reinvier- ten para permitir el crecimiento de sus actividades. Cuidar el capital es responsabilidad de todos los miembros. El trabajo o fuerza laboral genera los productos y/o servicios que se ofrecen a la comunidad y le da significado a los seres humanos que integran la empresa, quienes se sienten socialmente útiles, incluyendo al dueño, al percibir que sus bienes y servicios son importantes. La autorrealización de los integrantes es una motivación convergente que facilita el proceso de coordinación. La dirección y administración son elementos fundamentales de cualquier em- presa. La responsabilidad de la dirección es ineludible. Su función principal es coordinar los elementos que integran la empresa para que cumpla la misión social y económica con la cual está comprometida. 3. El bien común consiste en la satisfacción de las necesidades de los usuarios, y además produce otros beneficios sociales en virtud de la generación de empleo, pago de impuestos y subsistencia de proveedores. 4. La confianza y credibilidad. Las empresas subsisten gracias a la confianza y credibilidad que generan con sus productos, servicios, pagos puntuales a proveedo res, impuestos y respeto al medio ambiente. El desarrollo económico de un país está directamente relacionado con la generación del capital social al que Fukuyama define como 13
- 33. UNIDAD 1 ADMINISTRACIÓN PROFESIONAL "Conjunto de valores y normas informales compartidas que permiten la cooperación entre los miembros de un grupo."3 Al respecto comenta: "Si los miembros de una comunidad están seguros de que los demás se comportarán en forma correcta y honesta, terminarán por confiar los unos en los otros. La confianza es el 'lubricante que hace que cualquier grupo y economía funcione en forma más eficiente."4 5. La congruencia con la que es dirigida la empresa le permite un sano desarrollo. Para que haya congruencia deben formularse planes y objetivos, asi como estabíecer expectati- vas de resultados permanentes tendientes a satisfacer a las partes interesadas: inversionis- tas, clientes, usuarios internos y externos, proveedores, empleados y directivos. Cuando la dirección actúa congruentemente genera un efecto multiplicador denominado sinergia. CLASIFICACIÓN DE EMPRESAS Los criterios de clasificación de las empresas varían por los diversos organismos que los establecen en México: Nacional Financiera, Secretaría de Economía e incluso el sector pri- vado. Una clasificación de empresas más difundida que puede servir de punto de partida es la siguiente: A) Por su tamaño, número de empleados y ventas netas anuales5 Tamaño Número de empleados Ventas netas anuales Micro 1 a 15 empleados Hasta $900 000.00 Pequeña 16 a 100 empleados Hasta $9 000 000.00 Mediana 101 a 250 empleados Hasta $20 000 000.00 Grande Más de 250 empleados Más de $20 000 000.00 b)Por su giro Otro criterio de clasificación de las empresas, según la teoría económica, es por su giro, que puede ser industrial, comercial o de servicios. Las empresas industriales se dedican tanto a la extracción y transformación de recursos naturales, renovables o no, como a la actividad agropecuaria y a la producción de artículos de consumo final. Las empresas comerciales se dedican a la compra-venta de productos terminados, y sus canales de distribución son los mercados mayoristas, minoristas o detallistas, así como los comisionistas. Las empresas de servicios ofrecen productos intangibles a la sociedad, y sus fines pueden ser o no lucrativos. 3 Fukuyama, Francis, La gran ruptura, Atlántida, España, 1999, p. 77. " Ibidem. 5 Clasificación de empresas con personalidad jurídica. 14
- 34. INTEGRACIÓN DE RECURSOS PARA EL TRABAJO EN LA EMPRESA 15 En la figura 1.1 se observa cómo han cambiado los sectores con el paso del tiempo. A principios del siglo pasado predominaba la manufactura, pero con el tiempo las empre- sas de servicios han ido ganando espacio, de manera que en nuestros días la mayoría de las empresas está orientada a ellos. Por el origen y propiedad de sus recursos las empresas se clasifican en públicas, privadas, transnacionales o mixtas. Las empresas públicas son aquellas cuyo capital proviene del Estado y su propósi- to es satisfacer las necesidades que no cubre la iniciativa privada. Las empresas privadas se distinguen porque su capital proviene de inversionistas particulares. Las transnacionales son las empresas cuyo capital proviene del extranjero y tienen presencia en muchos países, sean privadas o públicas. Las empresas mixtas trabajan con capital del Estado y de la iniciativa privada. c) Por sectores económicos La economía clasifica el campo de las empresas por sectores económicos. Silvestre Méndez, destacado autor de temas económico-administrativos, divide los sectores en las ramas que se muestran en la figura 1.2. INTEGRACIÓN DE RECURSOS PARA EL TRABAJO EN LA EMPRESA El éxito de las empresas se debe a la correcta coordinación, aplicación y aprovechamiento de sus recursos, conocidos también como insumos. Por tradición se considera que estos recursos son: Materiales: todos los bienes tangibles con que cuenta la empresa para ofrecer sus servicios: instalaciones, edificios, oficinas, terrenos, plantas de producción, maquinaria, herramientas, transporte, refacciones, materias primas, etcétera. FIGURA 1.1 Relación empresas de servicio contra empresas manufactureras. 15
- 35. FIGURA 1.2 Clasificación de las empresas por sectores económicos. Humanos: el número total de trabajadores con que cuenta la empresa y sus compañías. Financieros: los recursos económicos y monetarios que se necesitan para su buen funcionamiento y desarrollo. 16
- 36. INTEGRACIÓN DE RECURSOS PARA EL TRABAJO EN LA EMPRESA Técnicos: la utilización, desarrollo y creación de tecnología para la generación de productos de la empresa. ESTRUCTURAS ADMINISTRATIVAS Y ÁREAS FUNCIONALES Estructura administrativa es ^j* La división del trabajo por áreas funcionales de la organización y los depar- tamentos que cada una requiere. En las partes que forman la estructura de la empresa se denota el nivel jerárquico de cada puesto, así como los niveles y unidades dependientes y sujetas a obligaciones de au-toridad-responsabilidad. El estudio de este tema, por su importancia y amplitud, requiere cursos completos, por lo que aquí sólo se esbozarán las principales áreas para iniciar en el conocimiento de la administración. La mayoría de las empresas grandes o medianas tienen, además de la dirección general, cuatro áreas de trabajo claves: 1) producción-operaciones, 2) fmanzas-contraloría, 3) mercadotecnia-ventas, 4) personal-recursos humanos. Las más grandes pueden tener, además, un área de informática (figura 1.3). Reflexiones sobre las empresas Las empresas representan los ideales, el esfuerzo y, en ocasiones, el patrimonio de sus dueños; en fin, todo. De ahí el esmerado cuidado que reciben. El fracaso, o su quiebra, para los dueños significa la ruina, para los empleados la pérdida de su fuente de ingresos permanente y estable, para los proveedores la pérdida de un cliente y para el Estado la pérdida de ingresos provenientes de los contribuyentes, no sólo los que percibe de la empresa por concepto de impuesto sobre la renta (ISR), sino los que percibe de los empleados por concepto de impuestos sobre productos del trabajo (ISPT) y las aportaciones tanto de las empresas como de los trabajadores a las instituciones de seguri- dad social, entre otros. Cuando las condiciones lo permiten, los desempleados y los ex dueños de una empresa que quiebra buscan colocarse en el sector público, lo que representa un costo fijo para ei Estado y los contribuyentes, pero cuando no existen esas condiciones, como sucede actualmente, se incorporan a la economía informal, donde no existe el pago de impuestos en la mayoría de los casos. Existen muchos fundadores de empresas privadas con espíritu emprendedor que no se dan por vencidos, y, si su negocio quiebra, inicia otro. 17
- 37. • FIGURA 1.3 Áreas de trabajo clave en la empresa. CAUSAS DEL FRACASO Y DEL ÉXITO DE LAS EMPRESAS La insolvencia, que se manifiesta cuando la empresa no puede pagar a sus 1.4 CAUSAS proveedores, a los bancos, al fisco, a las instituciones de seguridad social, o ; DE LA MALA S bien no puede pagar las jubilaciones e indemnizaciones por retiros, es una ADMINISTRACIÓN: señal de que atraviesa por momentos difíciles en el aspecto económico. Mala negociación con clientes, Las causas de la insolvencia pueden ser varias, por ejemplo, el cambio de proveedores y empleados. Falta de preferencias y hábitos de los consumidores, las crisis severas por recesiones previsión y de planes económicas prolongadas, el incremento en los costos del dinero (tasas contingentes para enfrentar crisis de interés muy elevadas), las aperturas comerciales repentinas, o bien la económicas. Falta de experiencia falta de previsión para la sucesión en la dirección y administración de los del o de los dueños. Insuficiencia de capital. Mala contabilidad. negocios. Otra causa común de fracaso es la falta de administración, que Sobreexistencia de inventarios. se observa sobre todo en las empresas de reciente creación, es decir, las que Mala cobranza. Fraudes del tienen menos de dos años de funcionamiento. -"? "% ' ^ personal. Mala selección de Su éxito depende de una buena administración, de unas negocia- personal. Mal servicio. Obsolescencia del producto y de ciones satisfactorias, de clarificar la misión y la visión de la empresa, del los procesos de producción. liderazgo, de que los miembros participen emocionalmente con los pro- Mezcla de operaciones persona- pósitos de la empresa y de la atención que se dé a las causas del fracaso, les con el negocio. Lucha de para minimizarlas. poder y conflicros entre los Constituir y consolidar una empresa es una "hazaña" humana, como socios. Celos y desconfianza entre los socios hacia la lo indica la definición de la Real Academia del término empresa, según la administración. Mal pago a cual es, entre otras cosas, proveedores. Evasión fiscal. Conflictos familiares (divorcios, sucesiones, conflictos entre "Una acción ardua y difícil que valerosamente se co- hermanos o entre hijos). mienza." Es por lo anterior que casi todas las universidades tienen programas de emprendedores, es decir, centros en los que los estudiantes pueden adquirir habilidades y actitudes para iniciar pequeñas empresas y, lo más importante, el espíritu emprendedor que se necesita para enfrentar la vida 18
- 38. HISTORIA DE LA CARRERA EN ADMINISTRACIÓN con éxito. Hoy, esta filosofía es clave en la formación de los administradores. Véase en la figura 1.4 la curva de crisis y consolidación de las empresas que muestra las etapas emocionales de los empresarios desde que conciben un proyecto hasta que consolidan una empresa o negocio. Muchos proyectos para formar una empresa se quedan en eso; otros se concretan, pero cierran durante el primer año de operaciones, otros, menos de 20 por ciento sobreviven el segundo año, y sólo 50 por ciento de las empresas sobrepasa los cinco años. PROFESIONISTA Y PROFESIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN El administrador profesional es aquel que se entrega en cuerpo y alma, motu profirió, al cumplimiento de los fines de la organización para la cual trabaja, cuente o no con un título universitario. El profesionista, quien posee un título universitario, está obligado a ser un profesional en toda la extensión de la palabra; aunque profesional y profesionista no es lo mismo, el licenciado en administración debe ser todo un profesional. HISTORIA DE LA CARRERA EN ADMINISTRACIÓN Como consecuencia de la Revolución Industrial, los países desarrollados iniciaron estudios y fundaron escuelas para formar profesionistas de nivel universitario en el campo de la ad- FIGURA 1.4 Curva de crisis y consolidación de las empresas. 19
- 39. UNIDAD 1 ADMINISTRACIÓN PROFESIONAL ministración. Así, en 1881, Joseph Wharthon, financiero y fabricante de Filadelfia, donó 100 000 dólares para fundar la carrera de administración en la Universidad de Pensilvania. Más adelante, en 1908, Edward Tuck donó 300 000 dólares a la Universidad de Harvard para que abriera la Escuela de Administración. Estos hechos influyeron para la creación de la carrera de administración en Latinoamérica. En el texto siguiente aparece la historia de la profesión del licenciado en administración en México. En México, la carrera de administración tuvo su origen en 1845 en las escuelas de comercio y administración, hoy conocidas como facultades de contaduría y administración. Posteriormente, en 1854, Benito Juárez formó la Escuela Superior de Comercio y Administración (ESCA), la primera dependiente de la Secretaría de Educación (hoy IPN). Tiempo después parte del alumnado apoyó la autonomía de la UNAM en 1929 y ésta en agradecimiento fundó la Escuela Nacional de Comercio y Administración. En 1957 se inició la carrera que se denominaría licenciatura en administración de empresas (LAE). En ese mismo año la Universidad Iberoamericana inició también la enseñanza de esta profesión. En el año 1965 se iniciaron los cursos de posgrado en administración, creándose con ello la Facultad de Contaduría y Administración. Posteriormente, en 1970, el Consejo Universitario de la UNAM suprimió del nombre de la carrera LAE el término empresas. Cabe señalar que otras universidades, como La Salle, la Anáhuac y la hoy Universidad del Valle de México, imparten la carrera desde los años sesenta, lo mismo que las universidades de Puebla y de Oaxaca, y que desde los años setenta se imparte en todas las universidades estatales o tecnológicos regionales de todos los estados. En la actualidad más de 400 instituciones imparten la carrera. LA UNIVERSALIDAD DE LA TEORÍA La administración se rige por el principio de la universalidad, lo que quiere decir que sus principios tienen aplicación en cualquier organismo social. Sin embargo, muchas teorías administrativas se crearon en medios económicos desarrollados y, aunque no existen inves- tigaciones serias que demuestren que es perjudicial aplicar dichas teorías sin adaptarlas a las diferentes realidades, es evidente que debido a las diferencias culturales el administrador debe extrapolar a su realidad los elementos aplicables de esas teorías. Véase el cuadro com- parativo de las diferencias entre los medios japonés, estadounidense y mexicano, las cuales influyen en la vida de las organizaciones de estos países (cuadro 1.1). NECESIDAD DE UN PERFIL GERENCIAL O DIRECTIVO PROPIO Es necesario definir un perfil directivo-gerencial acorde con nuestra realidad cultural, eco- nómica y social, en el que se tomen en cuenta las características idiosincrásicas propias de 20
- 40. CUADRO 1.1 Comparación entre medios de desarrollo de diferentes países . JAPON ESTADOS UNIDOS DE MEXICO AMERICA La cultura, idioma y fuerza de La fuerza de trabajo es hete- Las clases sociales y las reli- trabajo son homogéneos. rogénea. giones marcan las homo- geneidades. Hay lealtad a la institución. La lealtad es relativa. Lealtad al jefe o a la persona (no a la institución). Reciben entrenamiento para la Reciben entrenamiento para la Reciben entrenamiento para la cooperación desde niños. competencia desde niños. dependencia desde La toma de decisiones involu- La toma de decisiones se hace cra a todos los niveles. en el primer y segundo El presidente o director general niveles. toma las decisiones. Se enfatiza la selección. Poco énfasis en las personas, pues siempre es posible Selección por amistad previa prescindir de ellas. nuestros países. Sin caer en xenofobia o chauvinismo, la teoría debe difundirse adaptándola a los contextos económicos de las diferentes regiones. CAMPOS DE TRABAJO DEL LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN La división del trabajo organizacional determina en alto grado los campos de trabajo del contador público, del licenciado en administración y de la informática; sin embargo, como estas carreras están íntimamente relacionadas, estos profesionistas se mueven en las diferentes áreas funcionales: producción, finanzas, recursos humanos o personal, comercialización, informática, y en algunas empresas pueden desempeñar la función de compras o logística. En las empresas pequeñas y medianas (98 por ciento del total de empresas en México) no se encuentran diferenciadas todas las áreas funcionales. El LA, el CP y el LI también trabajan en el área de consultoría y asesoría cuando analizan problemas específicos y proponen soluciones en forma independiente a sus clientes. La consultoría consiste en dar dictámenes específicos en un momento dado sobre el estado en que se encuentra un proceso o un área determinada, y la asesoría, en dar consejo permanente durante periodos largos. Igualmente, hoy en día ocupan un lugar importante en la capacitación y la docencia. La investigación en administración y en contaduría aún es deficiente, pues sólo la realizan algunas instituciones de educación superior. Se pretende que el administrador y otras profesiones universitarias tengan un perfil emprendedor-empresarial, toda vez que no sólo deben auxiliar a las empresas ya existentes, sino también promover la creación de otras, y esto requiere que estén capacitados para realizar los estudios previos que fundamenten la viabilidad de una empresa y que conozcan todos los requisitos que establece la ley con el fin de apoyar la decisión de quienes estén interesados en iniciar una (véase cuadro 1.2). 21
- 41. 22 UNIDAD 1 ADMINISTRACIÓN PROFESIONAL CUADRO 1.2 Campos de trabajo del licenciado en administración Sector privado Independiente Sector privado Académico ^ ™ Mercadotecnia Consultaría y audito- Organización y mé- Docencia ría administrativa todos Personal Investigación Calidad del servicio Difusión de la teoría y Informática Capacitación público la investigación Finanzas Comercio En todas las áreas Compras Emprendedor Administración y Dirección general PERSPECTIVAS LABORALES EN EL SIGLO XXI La carrera y el estudio de la administración se seguirá expandiendo y especializando por ramas industriales y áreas de trabajo. Cada vez surgen más carreras especializadas, como las de licenciado en administración de hoteles, en relaciones industriales, administradores financieros, expertos en empresa familiar, etc. El estudio de diplomados, maestrías y doctorados en esta área para profesionistas de otras carreras continuará, pues todo profesionista, sin importar su ramo, requiere elementos de dirección, de organización en general y de conocimientos para formar empresas de su ramo o interés. La creatividad es y será la habilidad del administrador mejor pagada, pues la competi-tividad obliga a romper paradigmas constantemente, debido a que las empresas deben tener nuevos conceptos de negocios, estrategias y formas de organización. El administrador profesional con un perfil generado por autoridades académicas requiere competencias laborales precisas establecidas por la vinculación empresa-universidad y/o instituciones de enseñanza superior. Estas competencias pueden ampliarse y adaptarse a las regiones y al tipo de trabajo o demanda propia de una zona industrial, comercial y/o turística. La vinculación de la enseñanza con los sectores de la economía pública o privada es fundamental, y en la medida en que el administrador egrese con competencias definidas, tendrá más oportunidad de trabajo. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR El término administrador profesional genera en la comunidad la expectativa de que quien tiene conocimientos en administración desempeña funciones sociales específicas, de los cuales los más significativos son: experto en productividad y calidad, experto-ejecutivo, y equilibrador de las fuerzas sociales. 22
- 42. CALIDAD. PRODUCTIVIDAD. RENTABILIDAD Y COMPETITIVIDAD EXPERTO EN PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD "Al administrador se le ha considerado un experto en maximizar la efi- ciencia y la eficacia de las organizaciones, sobre todo en lo que se refiere a la rentabilidad de los negocios. Si bien estudia todo lo que concierne a estos elementos, lo hace con una conciencia social, ecológica y moral." El administrador tiene una gran responsabilidad frente al país, en tanto constructor de empresas e instituciones productivas y eficientes. EXPERTO-EJECUTIVO Desde las primeras épocas de la enseñanza de la carrera de administración en un nivel uni- versitario, al administrador se le llamó peyorativamente "ejecutor tecnócrata burocrático", concepto que limita su capacidad creativa y no designa su rol fundamental: un estratega con visión humana. El papel del administrador, más bien, es el de ejecutivo: experto en la toma de decisiones y en dar seguimiento a los acuerdos tomados por el personal de la empresa. EQUILIBRADOR DE LAS FUERZAS SOCIALES El administrador, como director o gerente, es un equilibrador de las fuer- zas sociales de una empresa, pues a él le corresponde equilibrar las fuerzas del capital y del trabajo. Como administradores cumplimos nuestro rol de equilibradores de fuerzas al ser neu- trales, sin inclinaciones al interés patronal o al laboral, al evitar conflictos de intereses y al observar el cumplimiento de la ley en forma imparcial. CALIDAD, PRODUCTIVIDAD, RENTABILIDAD Y COMPETITIVIDAD CALIDAD En lenguaje popular, la calidad se asocia al lujo, precios altos, marcas exclusivas y el estatus que proporciona poseer o usar un producto con atributos "cálidos" y subjetivos (por ejemplo, un perfume delicado o un vino costoso). Las empresas también producen y venden seguridad y lujo, entre otras cosas, pero lo que más les importa es que los clientes y usuarios de un servicio público queden satisfechos. Para determinar si hay una buena o mala administración es conveniente conocer desde lo más elemental del concepto de calidad hasta los aspectos más profundos (véase la unidad 14) 23
- 43. La calidad es "Hacer bien las cosas. Tarea que requiere disciplina, ciencia, teoría, arte y técnica." Para Juran, calidad es "Cumplir con todos los requisitos." Desde el punto de vista mercadológico, la calidad es Satisfacer plenamente las expectativas del usuario-cliente. Deming dice que la calidad debe dirigirse a las necesidades del consumidor, tanto presentes como futuras. Para él, la calidad se determina por las interrelaciones entre los siguientes factores: 1. Que el producto de verdad reúna las características que se ofrecen. 2. Que se proporcionen al usuario instrucciones para usar e instalar el producto. 3. Que se proporcione servicio de reparaciones y las refacciones para el producto en caso de descompostura, así como entrenamiento al encargado de realizarlas. Dos principios clave en la administración son calidad y servicio, es decir, productos sin defectos y personal con actitud de servicio a la comunidad. El primer principio establece que "La calidad es la capacidad de comprender las necesidades de los usuarios con el fin de satisfacerlas plenamente." El segundo principio afirma que: "Se requiere tener una actitud favorable y alto sentido de compromiso y responsabilidad para servir al consumidor o usuario de un producto." Calidad también significa el cumplimiento de estándares (indicadores de calidad) de producción, con los cuales se hacen los cálculos de producción y se ofrece a los usuarios 24
- 44. PRODUCTIVIDAD, RENTABILIDAD Y COMPETITIVIDAD 25 un producto. Estándar significa normal, uniforme, conforme a lo que debe ser. Por esto, la conformidad es un atributo que valoran mucho los consumidores, pues significa que el producto cumplió con lo ofrecido. Hoy en día las empresas se certifican con ISO 9000- 2000 u otras normas para garantizar dicha conformidad y generar confianza. CLIENTES Y USUARIOS Tradicionalmente se ha considerado a los clientes las personas que compran un producto o servicio de una empresa; en administración e ingeniería industrial los clientes son los usua- rios en general, que pueden ser externos e internos. Son usuarios y clientes internos las personas y procesos que pertenecen a la propia empresa. Son usuarios externos los organismos o personas a las que sirve la empresa (a las que presta un servicio o vende un producto), o entidades públicas que utilizan los resultados de nuestro trabajo. PRODUCTIVIDAD, RENTABILIDAD Y COMPETITIVIDAD Conviene tener claros desde el principio estos conceptos, pues, igual que la calidad, consti- tuyen referencias para administrar, las brújulas que indican el "norte" y su desviación (véase la unidad 3^*). Productividad, como la define la Organización Internacional del Trabajo, es: "La relación entre lo producido y lo consumido." Se calcula de la siguiente forma: Producto Productividad = ------------ = Resultado Insumos El resultado administrativo que se desea se debe calcular por anticipado, es decir, lo que debe producir una unidad de trabajo en un tiempo determinado: hora, día, semana, mes, etc. En teoría, con esta unidad de medida establecemos costos y precios, y calculamos ma- terias primas en almacenes, tiempos de entrega, etc. Como en la práctica los resultados de la productividad varían en forma negativa o positiva, es necesario medirla continuamente para detectar y corregir las variaciones a tiempo. Así, la productividad se convierte en una medida-guía, unidad de referencia para admi- nistrar. Una empresa bien calculada debe conocer el grado de productividad de cada área, puesto, persona; para ello debe elaborar planes, proyectos y presupuestos, organizar estruc- turas con jerarquías y puestos, y establecer, además, sistemas de control, como informes con 25
- 45. UNIDAD 1 ADMINISTRACIÓN PROFESIONAL desviaciones, auditorías, etc. Cualquier cantidad que supere el nivel de PRODUCTIVIDAD productividad establecido se considera un desperdicio: es un costo adicio- adicio DÉLOS nal que afectará a las utilidades de la empresa y/o al precio de venta. MATERIALES La productividad puede medirse en relación con la totalidad de insumos empleados, o bien con alguno en particular. Por lo general, los Si un sastre experto es capaz de cortar insumos se dividen en materiales, máquinas y mano de obra. En el recua nsumos recua- 11 trajes con una pieza de tela de la que otro menos experto sólo puede sacar dro -"e- ¿? '•** se presentan algunos ejemplos sencillos de mediciones de 10, puede decirse que en manos del productividad en insumos específicos que señala la OIT. sastre experto la pieza se utilizó con un A partir de la definición presentada se puede decir que un índice de 10 por ciento más de productividad. productividad señala la eficiencia con que se utilizan los recursos. Productividad de las máqu máquinas Si una máquina- -herramienta producía Según la OIT, la productividad es clave para el desarrollo, 100 piezas por cada día de trabajo y por las posibilidades que ofrece de elevar el nivel general de aumenta su producción a 120 piezas vida, sobre todo por medio de: en el mismo tiempo gracias al empleo de mejores herramientas de corte, la © Mayores cantidades, tanto de bienes de consumo como des, productividad de esa máquina se habrá de bienes de producción, con un costo menor y con un incrementado en 20 por ciento. precio menor Productividad de la mano de obra o Mayores ingresos reales O Mejoras en las condiciones de vida y de trabajo; por Si un empleado de un banco produce ejemplo, reducción de horarios O En general, un 30 hojas de liquidación de créditos hihi- potecarios por hora, y el procedimiento refuerzo de las bases económicas del con que lo hace se mejora cumpliendo bienestar humano todos los requisitos de calidad, adop adop- tando métodos y procesos productivos productiv de trabajo, generados por mejores siste siste- mas de trabajo administrativo, para que RENTABILIDAD logre producir 40, su productividad habrá aumentado en 33.33 por ciento. El administrador cuida la rentabilidad y los recursos económicos de la empresa. La rentabilidad es la Utilidad o beneficio que rinde un capital invertido en una empresa, pública o privada. La rentabilidad y la productividad son unidades de medida interna sobre los que la dirección de una empresa tiene un mayor nivel de control, y, por tanto, puede medirlas continuamente. COMPETITIVIDAD Las empresas tienen que comparar su capacidad con la de sus competidores, pues sólo al ser competitivas estarán a salvo de que las otras las destruyan. El mejoramiento de las condiciones económicas de un país hace que se incremente la inversión productiva y éste se vuelva más competitivo. Hoy las inversiones se orientan a los países y regiones con ambientes propicios. c 26
- 46. PROCESOS GERENCIALES Y JERARQUÍAS 27 La competitividad, como principio, es , La capacidad de la empresa para hacer que los consumidores la elijan en vez : de elegir otras empresas similares (competidores), ^f |f '••* ,3 En palabras de... Por tanto, las empresas tienen que medir a sus competidores y co- GORKI GARCÍA nocer los mejores registros de producción, comercialización, financieros, "A mayor conocimiento de la compe- etc.,6 y qué los originan; estos resultados son referencias fundamentales titividad de la empresa, mayor posibi- para dirigir a la empresa o al país correctamente. lidad administrativa de ubicarla en el nivel requerido." PROCESOS GERENCIALES Y JERARQUÍAS Las funciones del administrador profesional varían de acuerdo con la posición (nivel jerár- quico) que ocupa en la estructura organizacional. Estudiaremos sobre todo el nivel medio, pues si bien lo ideal sería que el estudiante llegara a ocupar puestos de alta dirección, cabe señalar que ello dependerá de su desempeño exitoso y de su capacidad directiva. En la figura 1-5 se muestra la estructura de los niveles administrativos y su relación con las principales áreas funcionales. El administrador es un elemento clave para el trabajo organizado. A él corresponde ga- rantizar los resultados ante niveles jerárquicos superiores o, dado el caso, ante el consejo de administración o la junta de accionistas de la empresa u organización. Al mismo tiempo debe NIVEL OPERATIVO FIGURA 1.5 Niveles jerárquicos y principales áreas funcionales. Benchmarking. 27
- 47. 28 UNIDAD 1 ADMINISTRACIÓN PROFESIONAL mantener una comunicación conveniente con sus colaboradores para lograr tales resultac; De ahí que debe cuidar el fondo de su trabajo y la calidad del producto conforme a la norm, tividad en términos de excelencia y tiempo. También debe cuidar la forma, entendida como trato y maneras correctas para ordenar y exigir el trabajo, las cuales en conjunto constituyen i que en la jerga administrativa se conoce como estilos de dirección o liderazgo. EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD ADMINISTRATIVA La eficiencia es el uso correcto de los métodos (procedimientos administrativos) establee dos para lograr los resultados preestablecidos. La eficacia se mide por los resultados, sin importar los medios ni los métodos con qu se lograron. La efectividad es la habilidad administrativa de "hacer las cosas correctas"; implic la elección de los objetivos más apropiados, los métodos adecuados para alcanzarlos y la resultados. La efectividad administrativa es el grado en el cual la administración aleara los objetivos de la organización. Para garantizar la efectividad de los resultados es necesario que el administrador desj rrolle su trabajo dentro de dos dimensiones básicas: la eficiencia y la eficacia (figura 1.6). PRESIONES DEL TRABAJO ADMINISTRATIVA El administrador, aunque tenga una idea clara de la estrategia y referencias precisas 4 productividad, calidad, competitividad y rentabilidad, al ejecutar sus planes enfrenta FIGURA 1.6 Eficiencia, eficacia y efectividad administrativa. 28
- 48. HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR presiones de sus superiores, quienes cada vez le exigirán más; de sus colaboradores, que re- querirán más recursos; de sus compañeros de otras áreas o departamentos, quienes desearán intervenir y/o transferirle los problemas propios de su área, y enfrentará también presiones externas, es decir, de clientes y de proveedores, de autoridades e incluso de familiares. Por consiguiente, tiene que saber coordinar y "liderar" sus proyectos clave, así como "venderlos" y negociarlos sin perder el rumbo de su proyecto. El administrador debe tener la habilidad especial para manejar las situaciones que producen estas presiones. En la figura 1.7 se muestra que el trabajo del administrador profesional de los mandos medios está sometido a múltiples presiones. HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR El término líder significa guía, autoridad moral. Aunque no todos los seres humanos son líderes natos con un instinto especial que les permita influir sobre otro, todo administrador debe cultivar sus habilidades para dirigir si desea alcanzar objetivos (figura 1.8). Logro de objetivos. Lo que más fortalece el liderazgo del administrador son los resultados, sus logros, su coherencia, no sólo sus promesas y sus planes. Tornar decisiones es elegir entre dos o más opciones. Al tomar decisiones el administrador corre riesgos, pues no existe la solución perfecta a los problemas, así que tiene que evaluar muy bien los pros y los contras de cada opción. Ejecutividad. Es la capacidad de respuesta inmediata para desahogar las tareas que se delegaron y cumplir a tiempo las órdenes superiores, o bien, los compromisos adquiridos en juntas de trabajo. Previsión, planeación y control del trabajo. Todo administrador debe anticiparse al futuro. La organización puede ver a largo plazo a través de proyecciones y tendencias económico-sociales. Mantener y generar sistemas de información. No toda la información se puede retener en la cabeza, se deben usar archivos, de preferencia electrónicos y sistematizados, para contar con los datos técnicos y administrativos relacionados con las operaciones. FIGURA 1.7 Presiones sobre el administrador. 29
- 49. 30 UNIDAD 1 ADMINISTRACIÓN PROFESIONAL FIGURA 1.8 Habilidades del administrador. rastreabilidad es un principio de administración de la calidad, esto quiere decir que, gracias a un sistema de información, cuando hay un problema se puede conocer la causa por los rastros que quedan en el sistema. Selección de personal. El administrador debe seleccionar personal, es decir, elegir a persona adecuada para el puesto adecuado, y debe ser un creador de equipos de trabajo. Capacitación. Es la actualización permanente. El administrador continuamente capacita a personas en las empresas, por lo que debe desarrollar esta importante habilidad. Promotor de la participación. Lograr que los colaboradores participen y encauzar participación a la solución de problemas es uno de los más grandes desafíos que enfrenta s administrador. Uso efectivo de la autoridad. El administrador debe ser firme en sus decisiones cuando la situación lo amerite; sin embargo, la firmeza debe ejercerse excepcionalmente. La 30
- 50. ASOCIACIONES PROFESIONALES mejor autoridad es la que no se siente. El exceso puede conducir al autoritarismo. Más que jefes, lo que las organizaciones necesitan son líderes y facilitadores de procesos. Motivador entusiasta. El administrador tiene una función de carácter psicológico muy importante: debe ser un agente motivador, es decir, debe mantener en sus colaboradores un ánimo positivo en lugar de sembrar pesimismo en ellos. Reconocer el cambio. El administrador debe estar capacitado para administrar cambios profundos de pensamiento por la renovación continua de tecnologías y estrategias. Heráclito de Éfeso dijo: "Nadie puede bañarse dos veces en el mismo río, porque las aguas nuevas siempre están fluyendo." Tanto el administrador como las empresas que no se renuevan son como el agua estancada que apesta y luego se pudre. Al estancarse en vez de renovarse, las empresas pierden competitividad. Todas las habilidades antes listadas se pueden desarrollar con los diferentes métodos administrativos que se estudian en este curso, los cuales por un lado son escuelas, y por otro, herramientas o formas de resolver problemas. LEGISLACIÓN NORMATIVA Y REGULATORIA DE LAS PROFESIONES EN MÉXICO CÉDULA PROFESIONAL La Ley General de Profesiones es el marco normativo que establece los requisitos, pro- cedimientos y trámites de las diferentes profesiones en México. Esta ley es aplicada por la Dirección General de Profesiones, que depende de la Secretaría de Educación Pública (SEP), la cual expide la cédula profesional a las personas que terminaron sus estudios de licenciatura y en una institución pública o privada reconocida por la SEP. Fue en los años sesenta cuando se reconoció la carrera en dicha ley. El Consejo Nacional de Certificaciones Laborales (Conacer) es el organismo privado encargado de generar normas (competencias laborales) para las diferentes habilidades que debe poseer y demostrar una persona para ser acreedora a la certificación correspondiente. Los licenciados en administración al egresar tienen que certificarse para poder trabajar en algunos ramos y empresas que lo exigen. El Colegio de Licenciados en Administración es un organismo certificador (OC). ASOCIACIONES PROFESIONALES Las asociaciones profesionales son los gremios de profesionistas con nivel universitario o tecnológico que agrupa a los egresados titulados para defender y difundir los beneficios y las actividades propias de la carrera ante la comunidad. Estos organismos tienen personalidad jurídica, así como objetivos y funciones plasmados en sus estatutos conforme a la ley. El Colegio Nacional de Licenciados en Administración (Conla), es la asociación profesional del gremio. En cada entidad federativa y en las principales ciudades existen colegios locales confederados con el Conla. Su objetivo es asociar a los profesionales en administración para defender sus intereses y emitir opiniones con carácter consultivo y propositivo 31
- 51. 32 UNIDAD 1 ADMINISTRACIÓN PROFESIONAL respecto a proyectos de ley elaborados por el Ejecutivo Federal y por el Congreso de la Unión, así como para difundir y promover la actualización de conocimientos, impulsar el trabajo académico del gremio y, en las especialidades laborales de los miembros, fomentar el prestigio profesional del área y regular la actuación profesional mediante criterios éticos. (Se recomienda a los estudiantes leer los documentos y estatutos que emite el Conla.) La Sociedad Mexicana de Licenciados en Administración (Somla) es un órgano dependiente del Conla, con finalidad política y social, y ofrece a sus miembros, entre otras cosas, bolsa de trabajo, cursos y publicaciones para actualizarse. El Instituto Nacional de la Administración Pública (INAP) es un organismo públi- co dedicado a la investigación, difusión y capacitación en temas de administración pública. En él pueden participar todos los profesionistas relacionados con la actividad gubernamen- tal, federal y estatal. ÉTICA PROFESIONAL La ética es aplicable a todos los actos del individuo, incluso los que efectúa en el desarrollo de su profesión. La ética tiene por objeto el examen y la explicación de las acciones humanas desde un punto de vista moral, de acuerdo con los criterios y valoraciones que cada sociedad les asigna. Por tanto, determina lo que está bien o mal. La especialidad del trabajo humano moderno plantea problemas de ética profesional que no tienen marcos de referencia morales; un ejemplo es la medicina, en donde el tema de los trasplantes de órganos propició grandes debates entre los médicos, quienes tuvieron que justificarlos con reglamentos en códigos especiales de ética de su profesión. El administrador, igual que otros profesionistas, enfrenta constantemente problemas éticos en razón de que algunas decisiones necesarias tienen restricciones tanto legales como éticas; también, en muchos casos, no tiene marcos de referencia externos objetivos en los que pueda apoyar su criterio de acción y, en consecuencia, tendrá que resolverlos de acuerdo con su conciencia. 'V 'B..M . El administrador a menudo puede encontrarse con que el éxito de una meta depende de alguna decisión compleja con implica- CÓDIGO DE ÉTICA clones éticas y morales; por eso es importante que conozca y adquiera el Código de Ética del Licenciado en Administración desde el inicio de D Véase pagina 40. _ sus estudios. CÓDIGO DE ÉTICA DEL LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN El código de ética del licenciado en administración es el documento que señala específica- mente las valoraciones de la conducta profesional correcta e incorrecta. A continuación se describen en forma general los apañados más sobresalientes del Código. 32
- 52. CÓDIGO DE ETICA DEL LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN I. De su ejercicio profesional como servidor público El licenciado en administración tendrá siempre en mente que los intere- ses de la sociedad a la cual sirve están por encima de cualquier interés particular, y, por consiguiente, no actuará en perjuicio de aquélla. Siempre dará a la administración de los recursos públicos una orienta- ción de servicio a la comunidad, recordando que del adecuado manejo de éstos depende el bienestar social. Usará las técnicas más adecuadas que le recomienda su profesión con el fin de obtener el mayor provecho de los recursos humanos, materiales y financieros que la sociedad a la cual sirve le haya encomendado coordinar o administrar. Buscará incrementar el beneficio social reduciendo su costo hasta donde sus conocimientos le permitan y nunca tomará una decisión que perjudique a la comunidad en aras de obtener un beneficio personal. Hará el mejor uso racional de los recursos renovables y no renovables tomando en cuenta la sociedad a la que sirve y previendo el bienestar social de ésta. II. De su ejercicio profesional en el sector privado El licenciado en administración antepondrá los intereses de la empresa a sus intereses particulares siempre y cuando aquéllos no vayan en contra de los propios de la comunidad a la cual debe servir. Ocupará aquellos puestos para los cuales posea la preparación ade- cuada y procurará que los resultados de su eficaz administración se traduzcan en beneficio al organismo en el que presta sus servicios, y que dicho beneficio repercuta en la sociedad en la que vive. Guardará el secreto profesional de los hechos, datos o circunstancias de que tenga conocimiento como administrador de una institución, a menos que ésta o las leyes respectivas le permitan divulgarlos. No se prestará a arreglos o componendas mediante los cuales la insti- tución perjudique a las clases desprotegidas para obtener una ventaja económica o de mercado. Seopondráa las políticasoaccionesde la institución que perjudiquen a la comunidad, ya sea contaminando el medio ambiente, agotando irra- cionalmente los recursos no renovables, no renovando los que deban renovarse o no retribuyendo a la fuerza de trabajo lo que en justicia y legalmente le corresponde. Denunciará ante las autoridades competentes los malos manejos que perjudiquen gravemente a la empresa o al país, aun a costa de perder el empleo, pero poniendo muy en alto la integridad profesional. III. De su ejercicio como profesional independiente Podrá consultar o cambiar impresiones con otros colegas en cuestiones de criterio o de doctrina, sin identificar a las personas o negocios de que 33
- 53. 34 UNIDAD 1 ADMINISTRACIÓN PROFESIONAL se trate, y podrá recomendar la implantación de métodos, procedimientos o sistemas establecidos o estudiados por él en otra empresa, siempre y cuando ello no tenga carácter de secreto profesional y no se identifique a la institución de que se trate. Sólo se podrá hacer cargo de un asunto cuando tenga capacidad para atenderlo e indicará claramente a sus contratantes los alcances o limitaciones de su trabajo. Deberá tener presente, como objetivo básico de su ejercicio profesio- nal, la satisfacción de los intereses de la sociedad a la cual sirve. Actuará en todo tiempo con la máxima imparcialidad de criterio. No deberá solicitar comisiones o cualquier otra remuneración de compañías, fabricantes o distribuidores de equipos, máquinas, formas, sistemas, agencias de publicidad o de empleos, o en general de cual- quier otra empresa de la que pudiera generarse algún ingreso como resultado de su recomendación. Cuando el licenciado en administración emita un dictamen, opinión o cualquier otra información para fines públicos, o que terceras personas hayan de considerar como referencia para tomar decisiones, deberá mantener una absoluta independencia de criterio, aun en aquellas cuestiones que puedan resultar perjudiciales a su cliente. IV. De su ejercicio profesional en la docencia El licenciado en administración tratará de infundir en sus educandos los valores éticos que recomienda este código para lograr su mejor comprensión y disposición a cumplirlos. Pondrá su mayor empeño en preparar al futuro colega profesional lo mejor posible para contar cada día con mejores profesionales en administración. Propugnará por que sus conocimientos profesionales sean puestos al servicio del país, e infundirá a sus educandos un espíritu revertible de éstos a la sociedad en general. V. De su ejercicio en la investigación El licenciado en administración dedicado a la investigación comprenderá la importancia que tiene la investigación científica en el desarrollo de nuestro país. Comprenderá la importancia de la investigación interdisciplinaria que permita entender mejor los problemas actuales así como facilitar la aplicación del conocimiento a la resolución de los mismos. VI. De las relaciones entre profesionales El licenciado en administración no usará información, material técnico o procedimientos aún no públicos de otros colegas sin obtener su consentimiento por escrito. 34
- 54. RESUMEN 35 En los casos en que utilice la información, el material técnico o pro- cedimientos de otros colegas que se hayan hecho públicos tendrá la obligación de darle el crédito a la fuente de información. Si cuenta con pruebas concluyentes, tendrá la obligación de informar por escrito al Colegio de Licenciados en Administración de la entidad a que corresponda de cualquier desviación a lo establecido por este Código de Ética cometida por otro colega. Vil. De las sanciones En el caso de la Ciudad de México, será la Comisión de Honor y Justicia del Conla quien estudiará las infracciones de este ordenamiento, y después de oír a la parte afectada aplicará al socio infractor, de acuerdo con la gravedad del caso, cualesquiera de las sanciones siguientes: a) Amonestación por escrito ti) Suspensión temporal c) Expulsión definitiva En el interior de la República serán los Colegios afiliados al Conla, de acuerdo con sus propios estatutos, quienes aplicarán las sanciones. Fuente: Código de ética del Colegio Nacional de Licenciados en Administración, McGraw-Hill, México, 1995. RESUMEN En esta unidad se ha estudiado: Administración es el acto de coordinación humana individual y grupal para alcanzar objetivos. La palabra administración proviene del latín administrare (de ad, hacia, a, orientado, dirigido, acción, y ministrare, servir, cuidar). Por tanto, administrar es la actividad orientada a cuidar y servir a las instituciones humanas. Se analizó el término administrador, que es sinónimo de director, gerente y gobernante. Variables que debe atender la dirección de las organizaciones sociales contemporáneas: Variables internas: productividad y motivación, eficiencia y eficacia de los procesos productivos. Variables externas: economía, finanzas, así como el mercado, la política y la competitividad que se requiere para tener acceso a los mercados internacionales. Las habilidades que deben poseer los administradores profesionales son: Capacidad para el manejo y la dirección global de las empresas, así como para crear, desarrollar y dirigir grupos humanos altamente eficientes, y para planificar, organizar 35
- 55. 36 UNIDAD 1 ADMINISTRACIÓN PROFESIONAL y controlar los procesos productivos que permitan optimizar sus recursos económicos, materiales y humanos. Capacidad para dirigir las áreas o funciones principales en que se divide el trabajo en las grandes empresas. Habilidad para aplicar el proceso administrativo en cualquier tipo de organización y área de trabajo, generar sistemas de información básicos con indicadores de desempeño acordes al tamaño y los recursos de la empresa y al nivel de competitividad en el que operan, así como establecer mecanismos de control. Relación de la administración con la ciencia: O "Actividad humana orientada hacia la formulación sistemática de las posibilidades de repetición, hipotética y real, de determinados fenómenos que, para sus fines, se consi- deran idénticos." Se estudió la relación de la administración con el método científico, cuyas etapas son observación, hipótesis, experimentación y comprobación. Se analizaron los principios científicos (leyes, esto es, verdades fundamentadas que explican el efecto causado por la relación entre dos o más conjuntos de variables) y los principios administrativos, que aunque no son leyes como en las ciencias exactas, sí son universales, es decir, son útiles en cualquier parte del mundo donde exista una organización social o una empresa. El administrador profesional requiere desarrollar habilidades técnicas (aplicación prác- tica de la ciencia) para realizar, entre otras cosas, operaciones, planes, estrategias, formas de organización, formas de integración del personal a la organización y controles para evaluar el desempeño. La técnica administrativa, si bien permite que la fuerza de trabajo de una organiza- ción se uniforme para aprovechar mejor los recursos, también puede convertir al elemento humano en una máquina de trabajo. Además de estar capacitado para utilizar técnicas generales y universales, el administra- dor profesional debe tener creatividad para adaptar el conocimiento técnico aprendido du- rante su formación a situaciones concretas muy diversas, ya que ninguna organización social productiva es igual a otra; por lo tanto, cada empresa debe desarrollar su propia estrategia. El administrador debe tener una visión del negocio-empresa-organismo social-etc.; esto es, un proyecto, de tal manera que, a pesar de los límites que puedan imponerle los recursos, el tiempo y las personas, se eleve sobre sí mismo para producir y motivar a sus colaboradores hacia el logro de la misión. Para lograrlo el administrador profesional deberá desarrollar su intuición y auxiliarse de la ciencia, la técnica y el arte para su ejercicio profesional. Se estudió el término teoría: "Síntesis comprensiva de una ciencia o un arte, expresada en principios generales. Es la base del conocimiento profundo de una disciplina". En este punto también se dijo que "no hay teoría definitiva". La solución de un problema genera otro. Siempre habrá nuevas circunstancias, pero si la sociedad y el ser humano no aprenden de la historia, están destinados a cometer los mismos errores. Se estudió la relación de la administración con otras disciplinas o ramas del conoci- miento, como son la psicología y la sociología (básicamente en el área industrial y orga- nizacional), la contaduría, la informática, la economía y el derecho, las matemáticas y la estadística. 36
- 56. RESUMEN 37 Se estudiaron las diferentes acepciones del término organización: O Como orden es arreglo de algo, forma y disposición de las cosas para trabajar. Ejemplo: Cuando le decimos a alguien ¡organízate! O Como ente social. Entidad o colectividad humana de producción con nombre y personalidad jurídica. Ejemplo: Trabajo en la organización XX, S. A. O Como estructura es la composición de una unidad biológica, social o mineral. Ejemplo: El reino animal está organizado... O Como administración: fase del proceso administrativo; jerarquía y distribución de funciones en áreas de trabajo y puestos. Ejemplo: El organigrama de la empresa es... Organizaciones sociales (OS). Según Richard Hall: "Colectividades con límites relativamente identificables, con un orden normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicación; estas colectividades existen sobre una base relativamente continua en un ambiente... Se relacionan con una meta o conjunto de fines." El administrador debe conocer muy bien el tipo de organización que administra, por lo que es conveniente que se familiarice con las definiciones de institución como organismo público, empresa y negocio. Institución: "Cada una de las organizaciones públicas fundamentales de un país." Negocio: Entidad (OS) establecida para vender o prestar servicios a la comunidad. También es un convenio duradero de prestación de servicios mutuos o de múltiples beneficios para quienes los establecen. Empresa: Según Isaac Guzmán Valdivia: "Unidad socioeconómica, constituida legal-mente, en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan con el fin de lograr una producción útil para la sociedad acorde con las exigencias del bien común." r r o Los elementos básicos de la empresa son: O Unidad económico-social integrada por capital, trabajo y dirección. O Socialmente útil de acuerdo con las exigencias del bien común. O Genera confianza y credibilidad gracias al "capital social" y a la credulidad entre las partes involucradas. O Administrada de manera congruente por la dirección. Los criterios de clasificación de las empresas varían por los diversos organismos que los establecen. Una de las clasificaciones de empresas más difundida que puede servir de punto de partida es: O Por su tamaño, número de empleados y ventas netas anuales. O Por su giro. O Por el origen de su capital o recursos. O Por sectores económicos. El éxito de las empresas se debe a la correcta coordinación, aplicación y aprovechamiento de sus recursos, conocidos también como insumos: O Materiales O Humanos O Financieros O Técnicos 37
- 57. 38 UNIDAD 1 ADMINISTRACIÓN PROFESIONAL Estructura administrativa: "División del trabajo por áreas funcionales de la organización y los departamentos que cada una de ellas requiere." La mayoría de las empresas grandes o medianas tienen, además de la dirección general, cuatro áreas de trabajo clave: 1) producción-operaciones, 2) finanzas-contraloría, 3) mer-cadotecnia-ventas, 4) personal-recursos humanos. Las más grandes pueden tener, además, una de informática. Se estudiaron algunas causas del fracaso de las empresas; se hizo énfasis en la insolvencia (falta de capacidad para pagar deudas y obligaciones) y en la falta de administración. Se estableció la diferencia entre: Administrador profesional. Aquel que se entrega en cuerpo y alma, motu proprío, al cumplimiento de los fines de la organización para la cual trabaja, cuente o no con un título universitario; y Profesionista. Quien posee un título universitario. Se revisó brevemente la historia de la carrera en administración en México. Se reconoció la universalidad de la teoría administrativa, lo que quiere decir que sus principios tienen aplicación en cualquier organismo social, siempre y cuando antes de aplicarlas se realicen las adaptaciones necesarias de acuerdo con la realidad, diferencias culturales, idiosincrasia y legislación nacional o local en donde se apliquen. Campos de trabajo en los que se desenvuelve el licenciado en administración: O Sector público y privado (en las diferentes áreas funcionales): producción, finanzas, recursos humanos o personal, comercialización, informática; en algunas empresas pueden desempeñar la función de compras o logística. © Ejercicio independiente: consultoría y asesoría. O Docencia, investigación. O Capacitación. O Como emprendedor-empresario, ya que no sólo deben auxiliar a las empresas ya existentes, sino también promover la creación de otras. El administrador desempeña funciones específicas sociales, de las cuales las más significativas son: experto en productividad y calidad, experto-ejecutivo y equilibrador de la: fuerzas sociales. Se estudiaron los términos: Calidad. "Hacer bien las cosas. Tarea que requiere disciplina, ciencia, teoría, arte y técnica. También se estudiaron las definiciones de Juran y Deming, y sus principios. Clientes y usuarios internos: Personas y procesos que pertenecen a la propia empresa. Clientes y usuarios externos: Organismos o personas a las que sirve la empresa (a las qu presta un servicio o vende un producto), o entidades públicas que utilizan los resulta dos de nuestro trabajo. Productividad: "Relación entre lo producido y lo consumido." Rentabilidad: Utilidad o beneficio que rinde un capital invertido en una empresa ya se pública o privada. Competitividad: Capacidad de la empresa para hacer que los consumidores la elijan en ve de escoger otras empresas similares (competidores). Eficiencia: Uso correcto de los métodos (procedimientos administrativos) establecidos para lograr los resultados preestablecidos. 38
- 58. AUTOEVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN DEL APRENDIZAJE 39 Eficacia: Se mide a través de los resultados, sin importar los medios y los métodos que se hayan utilizado para lograrlo. Efectividad: Habilidad administrativa para "hacer las cosas correctas"; incluye la elección de los objetivos más apropiados, los métodos adecuados para alcanzarlos y los resultados. Efectividad administrativa: Grado en el cual la administración alcanza los objetivos de la organización. Las presiones sobre el administrador son, entre otras: Externas: Familia, religión o ideología, amistades y relaciones sociales y posición económica. Internas: Mando superior, sindicato, contrato colectivo, ley laboral, subordinados y grupos informales. El administrador debe cultivar habilidades para dirigir si desea alcanzar objetivos. Se señaló la existencia de una legislación normativa y regulatoria de las profesiones en México y su impacto en el ejercicio de la profesión de licenciado en administración. Se vieron también las principales asociaciones profesionales de licenciados en administración: Conla: Colegio Nacional de Licenciados en Administración; Somla: Sociedad Mexicana de Licenciados en Administración; INAP: Instituto Nacional de la Administración Pública. Se revisaron los conceptos básicos de la ética, que tiene por objeto el examen y la explicación de las acciones humanas desde un punto de vista moral, de acuerdo a los criterios y valoraciones que cada sociedad les asigna a ellas. Por lo tanto, determina lo que está bien o mal. También se advirtió la necesidad de contar con principios éticos regulativos del ejercicio profesional, específicamente para el licenciado en administración. Finalmente, se revisó el Código de ética del licenciado en administración expedido por el Conla. AUTOEVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN DEL APRENDIZAJE 1. Define la administración. 2. Define el concepto de organismo social. 3. Compara y contrasta la teoría administrativa y la administración empírica. 4. Explica la relación de la administración con las ciencias del comportamiento. 5. Describe la relación entre la administración y la contaduría, el derecho y la informática, y explica por qué le son útiles al administrador. 6. Explica el papel de las matemáticas en el trabajo del administrador. 7. Define qué es la ciencia. 8. Menciona y explica los pasos del método científico. 9. Define el concepto de hipótesis. 10. Define arte y técnica. 11. ¿Cómo pueden el estudio de las organizaciones y la administración alcanzar la categoría de actividad científica? 12. Explica qué significa profesionista y qué profesional. 13. Indica en qué institución y en qué año se inició la impartición de carreras administrativas. 39
- 59. 4O UNIDAD 1 ADMINISTRACIÓN PROFESIONAL 14. Menciona datos relativos a la aparición de la carrera en administración en nuestro país. 15. Señala los antecedentes históricos de la enseñanza de la administración en México. 16. Menciona las principales diferencias entre los estilos de dirección japonés, estadounidense y mexicano. 17. Menciona los requisitos que se deben cumplir para ejercer la profesión de licenciado en administración, según la ley reglamentaria. 18. Menciona las principales asociaciones profesionales mexicanas de administradores. 19. Define qué es la ética. 20. Menciona los apartados del Código de ética del licenciado en administración. 21. Efectúa un breve resumen de los principios éticos que describe el Código de ética del licenciado en administración. CASO CÓDIGO DE ÉTICA 1.1 Lee detenidamente el caso práctico que se presenta a continuación y contesta las preguntas correspondientes. Basa tus respuestas en las declaraciones del Código de Ética del Colegio Nacional de Licenciados en Administración, el cual se incluye como lectura complementaria. Considera que el licenciado González, gerente general de Industrias Cerámicas de Toluca, S.A., se encuentra ante la siguiente disyuntiva financiera: liquidar a 25 por ciento de los trabajadores con sólo 50 por ciento de la cantidad que les corresponde según la ley o hacerlo legalmente cerrando las puertas de la empresa a todos los trabajadores y acabar con esta fuente de empleo, lo que para él representará un fracaso. Puntos por resolver: 1. ¿Es ética la propuesta de liquidar a los trabajadores con menos de lo que fija la ley? 2. ¿Es ético "arreglarse" con el sindicato para que se resuelva el problema? 3. ¿Es ético que ellos acepten y firmen con la "aprobación" del sindicato? 4. ¿Es ético que el licenciado González renuncie para que otra persona resuelva el caso? 5. ¿Es ético que la empresa proreja al 75 por ciento de los trabajadores restantes? 6. ¿Se deben buscar más opciones, como reducir jornadas y salarios? 7. ¿El gobierno debe intervenir económicamente para salvar a la empresa? Se recomienda discutir esre caso en grupos de seis personas. BIBLIOGRAFÍA Brugger, Walter, Diccionario de filosofía., Herder, España, 1975. Conla, Código de Ética del Licenciado en Administración, ECASA, México, 1989. Diccionario de la lengua española; Espasa Calpe, 19a. ed., España, 1970. Drucker, Peter E, "Managing me Information Explotion", The Wall Street Journal, 10 de abril de 1980, p. 24. Enciclopedia Espasa-Calpe, Espasa Calpe, España, 1970. 40
- 60. BIBLIOGRAFÍA 41 Esponda, Alfredo, (coord.); Palavichini; Jaime; Cuentas, Rocío; Navarrete, Guillermo; Castellanos, Gerardo; Esparza, Marco Antonio; Peñalva, Gerardo; Hacia una calidad más robusta con ISO 9000:2000, Panorama Editorial, México. 1995. Éxodo: 18:13-26. (s. £, s. ed.) Fukuyama, Francis, La gran ruptura, Atlántida, España, 1999. Hall, Richard H., Organizaciones. Estructura y proceso, Prentice- Hall, México, 1989. Hernández y Rodríguez, Sergio y Várela, Juárez Ricardo A., Casos y prácticas de administración de recursos humanos, Trillas, México, 2a. reimp. de la 2a. ed., 1990 (caso práctico). Jiménez, Castro Wilburg, Introducción al estudio de la teoría administrativa, Fondo de Cultura Económica, México, 1980. Kast, Fremont E. y Rosenzweig, James E., Administración en las organizaciones. Un enfoque de sistemas, McGraw-Hill, México, 1980. La contaduría pública. Génesis e historia de su evolución hasta nuestros días, Universidad Nacional Autónoma de México y Colegio de Contadores Públicos de México, A.C., 1983. Laris, Casillas Francisco Javier, Administración integral, Oasis, México, 1975. Ley general de profesiones, Porrúa, s. 1., 1992. Ouchi, William, Teoría z. Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés, Serie Empresas y Empresarios, Fondo Educativo Interamericano, México, 1982. Peters, Tom, Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution, Alfred A. Knoff, Nueva York, 1988. Pratt, Henry, Diccionario de sociología, Fondo de Cultura Económica, México, 1963. Reyes, Ponce Agustín, Administración de empresas, Limusa, México, 1976. Ríos, Szalay A. y Paniagua, Aduna A. Orígenes y perspectivas de la administración, Trillas, México, 1979. Ríos, Szalay Jorge, Investigación sobre necesidades de conocimiento del licenciado en administración, FCA, UNAM, 1974. Rivera, Eric, "Historia de la profesión en México", Revista de la Facultad de Contaduría y Administración, Fondo Editorial de la FCA, UNAM, 1986. Russell, Bertrand, La perspectiva científica, Ariel, Barcelona, 1975. ______________, Historia de la filosofía occidental, Espasa Calpe Argentina, Buenos Aires, 1947. Schein, Edgar H., Psicología de la organización, Prentice-Hall Internacional, España, 3a. impresión de la ed. en español, 1975. 41
- 61. SUMARIO Antecedentes históricos de la administración o La Iglesia Católica y la administración o Influen- cia de la organización militar en la administra- ción o Nacimiento de la ética capitalista y la Revolución Industrial o Adam Smith y el laissez faíre o Laissez (aire, laissez posseí o Robinson Crusoe y el espíritu emprendedor o Jonathan Swift o Nicolás Maquiavelo y la organización militar O Roberto Owen y el pensamiento socia- lista o Resumen • Autoevaluación y retroalimen- tación del aprendizaje o Bibliografía ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN OBJETIVOS • AI finalizar las actividades de esta unidad, el estudiante deberá: © Analizar los orígenes de la administración para comprender su evolución y así entender las teorías administrativas modernas. © Conocer los primeros antecedentes del comercio y la empresa. © Describir los factores que ocasionaron cambios en los modos de producción. O Describir y analizar los factores que ocasionaron la revolución industrial e hicieron necesario el desarrollo de la administración. O Describir las diferentes reacciones sociales técnico-científicas y como profesión ante el modernismo industrial. © Describir el papel de la ética religiosa en relación al desarrollo industrial. 9 Reconocer la influencia y aportaciones, tanto de diferentes culturas como de momentos históricos en la administración de instituciones, estados, imperios, empresas. O Describir las aportaciones de Roberto Owen en el pensamiento laboral social. 42
- 62. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN Se ha destacado la idea básica de que la administración existe desde que el hombre conformó las primeras sociedades; por tanto, las herramientas administrativas se pueden considerar un desarrollo humano al dominarlas y difundirlas en una comunidad para mejorar su calidad de vida y su producción. Un sinnúmero de hechos históricos demuestra que el hombre ha aplicado la administración de modo consciente e inconsciente. Poco a poco, la humanidad ha llegado a conclusiones sobre cómo debe organizarse para producir lo que necesita; asimismo, ha aprendido de sus fracasos y éxitos. Por esto, de manera gradual creó una teoría empírica que se transmitió de una generación a otra en las condiciones específicas de cada pueblo. Desde el momento en que tuvieron que hacer una tarea ardua o pesada, como cazar, mover una roca o recolectar sus alimentos, los hombres necesitaron de la ayuda mutua para alcanzar lo que deseaban, y en la medida en que su labor era más difícil, requirieron una mejor organización. Entonces surgieron los líderes que dirigían operaciones como la caza de un mamut o la construcción de una pirámide, dentro de los grupos más evolucionados. En esos actos hubo planeación y organización, para lo cual era necesaria la división del trabajo; además, siempre hubo líderes que guiaban a los demás en el desempeño de las labo- res cotidianas. Con el paso de la vida primitiva a las primeras civilizaciones se desarrollaron estructuras y organizaciones sociales, hasta alcanzar el estado actual. PRIMERAS CIVILIZACIONES Asia Menor y los Judíos Los judíos y los fenicios (libaneses) practicaron formas de comercio y empresas desde el año 1000 a.C., e influyeron en Europa a través de constantes migraciones y actividad comercial. Las ideas religiosas contienen mensajes ético-comerciales que han impulsado o detenido el desarrollo. En la Biblia hay diversos pasajes que, hoy día, son citados por los tratadistas administrativos modernos Por ejemplo, los proverbios salomónicos ilustran un principio vigente de la unidad de mando: "El que a dos amos sirve, con alguno queda mal." En el libro del Éxodo, Jehtro, suegro de Moisés, iluminado por Dios en un sueño, le dice: "Enseña a las personas las ordenanzas y las leyes... selecciona a los mejores... y asígnales ser guías de miles, y guías de cientos, y guías de cincuentas, y guías de decenas, y esos guías deben administrar las cuestiones de rutina y llevar a Moisés sólo las cuestiones importantes de los miles." Los egipcios representaron sus ideas con jeroglíficos (ideogramas), y al esculpirlos en piedra transmitían ideas complejas de su historia, sus creencias religiosas y recomendaciones a la posteridad. Los fenicios asignaron sonidos a los elementos de un ideograma, y así crearon el alfabeto; además, refinaron el sistema numérico y mediante la as- tronomía avanzaron en la agricultura al pronosticar lluvias, sequías, etc.; asimismo, el cono- cimiento de las estrellas les permitió transportarse en el mar y el desierto para comerciar. Influencia de los filósofos griegos Los griegos le dieron vocales al sistema de letras fenicio para mejorar el alfabeto. Su mitolo- gia (explicación del mundo a través de cuentos y mitos sobre los dioses) permitió trasmitir 43
- 63. UNIDAD 2 • ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN al pueblo conocimientos, ética y religión; posteriormente, Esparta se distinguió como civili- zación griega por el desarrollo de su disciplina, su arte militar y sus estrategas. Los filósofos Platón y Aristóteles establecieron y dividieron el pensamiento en a) preso- crático y b) socrático. Estaba basado en un método ordenado para profundizar en una idea MAYÉUTICA: central, la MAYÉUTICA socrática, que consiste en enseñar formulando preguntas a quien se le En la filosofía transmite un conocimiento, y sobre las respuestas del aprendiz se plantean otras preguntas socrática, método sobre lo que contestó, para obligarlo a profundizar y descubrir por sí mismo la verdad. de inducción Antes de Sócrates existían personas que difundían ideas sin método. Se les llamaba SOFISTAS, mediante individuos que abusaban de la palabra y la RETÓRICA. interrogatorio interlocutor. SOFISTAS: Filósofos Los Romanos o retóricos de la Los romanos codificaron las relaciones del Estado con el pueblo mediante el derecho civil antigüedad. para facilitar operaciones comerciales entre ciudadanos y regular la propiedad privada. Los RETÓRICA: El lado legisladores romanos separaron los conceptos de "ser humano" y "persona" al definir los positivo: arte de derechos de las personas físicas, y crearon la persona moral, es decir, las instituciones, sean hablar bien. públicas, religiosas, empresariales, etc., y con ello establecieron la propiedad privada, tanto Peyorativamente: cuando se abusa de las personas físicas como de las morales. de ella significa sofistería ¡charlatanería). LA IGLESIA CATÓLICA Y LA ADMINISTRACIÓN La Iglesia católica, si bien se basa en el cristianismo, de origen judío renovado, en la salvación a través del amor a Cristo y en los evangelios o escrituras que transmiten la esencia de la filo- sofía cristiana, se funda en Roma como institución eclesiástica, con jerarquías, divisiones de actividad religiosa, territorios llamados diócesis, etc. Ha tenido una influencia central en la forma en que se estructuran las instituciones y organizaciones sociales, incluso las empresas. INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN MILITAR EN LA ADMINISTRACIÓN Las más importantes influencias de orden militar sobre la teoría administrativa son tres: O La estructura jerárquica y la división por segmentos cortos de mando. O La autoridad lineal. O La rígida disciplina del acatamiento de las órdenes sin discusión. Los términos administrativos siguientes son de origen militar: estrategia, táctica, ope- raciones, reclutamiento y logística. NACIMIENTO DE LA ÉTICA CAPITALISTA Y LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL Vamos a estudiar cinco puntos, a fin de tener un panorama claro de este fenómeno histo rico: 44
- 64. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN 45 VÍ__- O La concepción judaica, como antecedente. O La ética protestante. O La tecnología y su influencia en la Revolución Industrial. O Las doctrinas económicas clásicas, con nuevas ideas: o) Mercantilismo b) Adam Smith y el liberalismo económico O El darwinismo social, que refuerza todo lo anterior. Concepción judaica de la riqueza Es determinante la influencia del judaismo sobre el cristianismo; sin embargo, según Sombart: Mientras que, en sus primeras épocas, el cristianismo sostenía ideales de pobreza y humildad, el judaismo los rechazaba; en tanto el cristianismo estaba invadido por el espíritu de humildad, el judaismo practicaba un nacionalismo extremista... Se ha llamado a los judíos padres del libre intercambio, y, por tanto, del capitalismo. No se puede omitir la consideración del enfoque judío que constituye la base y antecedente más remoto que tiene el capitalismo. Añade Sombart: *L La religión judía no impuso restricciones a la actividad comercial ni a la acumulación de la riqueza, como sucedió con el cristianismo. En Europa se marginó a los judíos de la propiedad de la tierra y se GHEITO: restringió su participación en muchas actividades. Por tanto, vieron en el comercio Concentración ;e una alternativa. Los valores judíos sobre el trabajo duro, la economía y su ortodoxia personas ¡guales oor raza, religión, religiosa los condujeron al desarrollo económico de su GHETTO. etc., en una sociedad diferente. Otro aspecto que permitió y fomentó la acumulación de la riqueza entre los judíos fue la institución de la dote. La ética protestante Con los cambios surgidos de la concepción católica sobre las actividades comerciales, mu- chos de los antiguos valores referentes al comercio se fueron perdiendo. Sin embargo, la transformación más fuerte, según varios autores, proviene de las ideas del protestantismo. Max Weber señala que el cambio de la ética religiosa en el movimiento protestante crea un clima económico y ético favorable para el desarrollo del capitalismo en la Europa sajona y luterana, y más tarde, en Nueva Inglaterra (Estados Unidos). Max Weber dice que el espíritu ético del capitalismo está expresado por el formador de la visión de los estadounidenses, su significado y trascendencia en cuanto a las creencias, 45
- 65. 46 UNIDAD 2 ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN y valores existenciales. Benjamín Franklin fue el personaje histórico-fi- 2.1 En palabras de... losófico más influyente en la mentalidad económico-social de Estados BENJAMÍN Unidos. En varios documentos difundió diversos axiomas que actúan FRANKL1N éticamente (conducta ideal) en el estadounidense promedio y que, según Weber, fueron los impulsores del bienestar social y económico de ese país. Piensa que el tiempo es dinero. Piensa que el crédito es dinero. Piensa que el dinero es fértil y repro- ductivo. La tecnología Piensa que, según el refrán, un buen pagador es dueño de la bolsa de cual- y la Revolución Industrial quiera. A veces, esto es de gran utilidad. Se conoce como Revolución Industrial (RI) al fenómeno económico de Aparte de la diligencia y la modera- producción masiva gracias a la invención de las máquinas impulsadas por ción, nada contribuye tanto al pro- vapor de agua o energía hidráulica. No hay una fecha exacta, como en el greso en la vida de un joven como la caso de las revoluciones sociales. Se ha dicho que la administración nace puntualidad y la justicia en todos sus como ciencia a consecuencia de ese tipo de producción, que requería negocios. grandes cantidades de personal, además de nuevos sistemas de comer- Las más insignificantes acciones que pueden influir sobre el crédito de un cialización y capitalización. Inglaterra es el país al que más se le ha aso- hombre deben ser tenidas en cuenta ciado con la RI, junto con Alemania, Suiza, Holanda y Nueva Inglaterra por él. (Estados Unidos) (véase cuadro 2.1). Guárdate de considerar como tuyo La RI llega tardíamente a América. En el caso mexicano, junto con cuanto posees y de vivir de acuerdo el ferrocarril financiado por Estados Unidos para buscar mercados y abas- con esa idea. tecerse de materia prima, la época de mayor impulso comenzó en 1880, interrumpiéndose en 1910 por la Revolución Mexicana. Doctrinas económicas clásicas: el mercantilismo y el liberalismo El mercantilismo consistió en la traslación de la ética capitalista (visión económico moral) a la política: "El Estado debe proceder como una empresa para fortalecer su poderío directamente, por medio del incremento del tesoro público." Para el mercantilismo es fundamental la riqueza, que consiste en la acumulación de oro y plata —hoy divisas—, y sostiene que, en consecuencia, el país más rico es aquel que dispone de la mayor cantidad. Considera básico que el desarrollo económico de un país está directamente relacionado con el progreso industrial. Asimismo, impulsa la idea de que los países deberían comprar poco y vender mucho, con una balanza comercial favorable. ADAM SMITH (1723-1790) Economista escocés, padre del liberalismo económico. En 1776 publicó su libro Investigación sobre la ADAM SMITH Y EL LAISSEZ FAIRE naturaleza y causas de la 2.1 riqueza de las naciones. Con las teorías de este autor se consolidó la visión económico-social del capitalismo. Adam Smith fue precursor de los procesos de producción en 46
- 66. ADAM SMITH Y EL LAISSEZFAIRE 47 El capitalismo irrumpe durante la Revolución Industrial y provoca una explotación masiva por parte de los industriales, quienes exigían jornadas de trabajo de 16 a 18 horas, seis días por semana. La mano de obra se veía como una mercancía sujeta a las fuerzas del mercado, sin regulación de las relaciones obrero-patronales por parte del Estado. Hay reacciones de pensadores y movimientos sociales, como la Revolución Francesa, la Independencia de Estados Unidos, el ludismo y los sabotajes (acciones emprendidas por los tra- bajadores en protesta por las condiciones de trabajo). Los papas León XII y León XIII emitieron encíclicas conminando a los patrones a dar un mejor trato a los trabajadores y moderar el abuso. : FISIOCRACIA : línea. En su libro puso el ejemplo de la fabricación de alfileres para demostrar que es más Doctrina económica que atribuye a la - económico dividir el trabajo de los obreros y generar "especialistas" en las diferentes fases de naturaleza el origen la manufactura; por ejemplo, una persona funde el metal y hace alambre; otro lo corta; otro de la riqueza y, por hace las cabezas y, finalmente, otro u otros lo ensamblan; esta idea se contrapuso a la forma tanto, el predominio anterior artesanal en donde un obrero hacía todo. de la agricultura sobre la industria. LAISSEZFAIRE, LAISSEZPASSER En palabas de … ADAM SMITH Frase que sirvió de lema a los FISIÓCRATAS, doctrina económica que atribuye 2.2 a la naturaleza el origen de la riqueza y, por tanto, el predominio de la agri- cultura sobre la industria. En español literalmente significa: "dejar hacer, Laissez faire, laissez passer. (Dejar hacer, dejar pasar) dejar pasar", y, figurativamente, la no intervención del Estado o la mínima posible en materia de la actividad empresarial para desarrollar el espíritu Frase que sirvió de lema a los fisiócra- emprendedor de un pueblo. tas (Quasneney, Gournay) que preco- Según esta doctrina, el gobierno debe dar todas las facilidades para la nizaban la libertad de comercio. creación de una empresa y su desarrollo, sin exceso de inspectores, trámi- tes, incluso, facilidades fiscales. 47
- 67. UNIDAD 2 ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN 48 2.1 SMITH FUNDAMENTÓ LOS SIGUIENTES PRINCIPIOS ECONÓMICO- ADMINISTRATIVOS: Las libertades económicas benefician a la sociedad total, bajo la premisa de que cada individuo maxi- mizará su interés propio. La mano invisible del mercado y la competencia restringen los intereses individuales propios, asegurando así la maximización del interés social. El trabajo es el generador de la riqueza. La ley de la oferta y la demanda determina los precios de las mercancías. Cualquier interferencia gubernamental tendería a romper el balance natural. Smith ponderó el concepto de libre empresa; esta tendencia basada en el principio liberal de "dejar hacer" encajaba admirablemente en el pensamiento tecnológico e industrial y dio impulso al desarrollo industrial. ROBINSON CRUSOE Y EL ESPÍRITU DANIEL DEFOE EMPRENDEDOR (1660-1731) Robinson Crusoe es una novela sobre el espíritu emprendedor creada por el escritor inglés Daniel Defoe, en la que se fundamenta la visión ética y de moral cristiana del hombre de empresa, que permitió y generó la emigración masiva de jóvenes europeos a América con deseos de crear fortuna en el Nuevo Mundo, pese a todos los riesgos y la odisea que ello implicaba. Sus ideas rompen con la estructura medieval que destinaba al ser humano a no salir de su comunidad y de la mediocridad que ello Escritor inglés autor de las genera. novelas Robinson Crusoe y Molí Flanders, así como del reportaje histórico El año de tapeste, que 2.1 ROBINSON CRUSOE relata la epidemia de peste ocurrida en Londres. Novela relacionada con las odiseas de un joven que se lanza a conquistar el mundo. Sin hacer caso de las recomendaciones de su padre y las normas de su época, naufraga y queda atrapado en una isla del Mar Caribe. Esto lo obliga a desarrollar una serie de mecanismos para sobrevivir y dominar las condiciones del medio. En este libro, el administrador aprende cómo Robinson Crusoe aplica el proceso administrativo para salir adelante, desde que se ve obligado a observar el terreno, el clima, los posibles riesgos y amenazas, a los que llamó males y bienes. 2.3 JONATHAN SWIFT (1667-1745) Clérigo y escritor británico. Autor de La batalla de los JONATHAN SWIFT libros, El cuento de un tonel y Los Viajes de Gulliver, Los Viajes de Gulliver, de Jonathan Swift, es otro libro extraordinario se obra esta última en la que bre la administración pública y su función; escrito con sarcasmo, critic critica acremente a la los abusos de poder de la aristocracia y señala las cualidades esenciales qu sociedad inglesa. se deben fomentar en la juventud para generar talento político-admini; trativo en los sectores público y privado. T 1 9 2.2 48
- 68. ROBERTO OWEN Y EL PENSAMIENTO SOCIALISTA LOS VIAJES DE GULLIVER Esta obra se desarrolla en países imaginarios situados en valias islas, donde el protagonista, Gulliver, llega como náufrago. Ahí es rescatado por sus habitantes y obligado a presentarse con los reyes correspondien- tes. Discute con ellos sobre cultura, el sistema de gobierno y la organización política, social y del trabajo. Explica excelentes procedimientos para seleccionar a los hombres que habrían de actuar en las diferentes organizaciones como directivos. NICOLÁS MAQUIAVELO Y LA ORGANIZACIÓN MILITAR 2.4 2.4 NICOLÁS ___ m MAQUIAVELO (1469-1527) Autor de El príncipe, libro clave del papel de la cabeza de una organiza- ción, llámese hoy gerente, presidente, secretario general, etc. Consideró Político y teórico italiano. que un buen gobernante debe ejercer la autoridad sin temor y estableció Se le considera autor de la primera los axiomas políticos: reflexión política moderna, de un intenso pesimismo antropológico. Autor de El príncipe y Discurso sobre la primera década de Tito Livio. "El fin justifica los medios." "Más vale ser temido que amado y no lo suficientemente respetado." "Divide y vencerás." Respecto del manejo de las fuerzas para la defensa del Estado, o principado, sentenció que no se debería depender de fuerzas externas (mercenarias, personas que se vendían al mejor postor para pelear en su nombre), sino formar su "propio ejército". 2.5 RO BER T O O WE N ROBERTO OWEN Y EL (1771-1858) PENSAMIENTO SOCIALISTA Reformador social britá- nico. A principios del siglo xix, cuando los sistemas de producción industrial Fue posiblemente el estaban ya consolidados, el liberalismo económico logró la concentración de más importante y cercano a la riqueza en pocas manos. En Francia se generó una revolución social la administración entre los de trascendencia mundial que fue causa de la independencia de los países de pensadores socialistas del siglo xix, por haber sido América, al tiempo que el derecho civil y mercantil legitimó las garantías precursor de modifica- individuales y la propiedad de la empresa con figuras jurídicas hasta hoy ciones concretas dentro de vigentes, como la sociedad anónima, entre otras, 'f- B 2.3 las organizaciones fabriles de El liberalismo económico generó condiciones para que los dueños Inglaterta. del capital fincaran su patrimonio en la explotación desmedida de los Autor de Una nueva concepción de trabajadores, con jornadas de trabajo de 16 a 18 horas y la contratación la sociedad y Libro del nuevo mundo de menores de diez años en calidad de aprendices; además, sin higiene ni seguridad alguna. Esto produjo que una serie de pensadores de esa 49
- 69. UNIDAD 2 • ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN 2.3 ROBERTO OWEN Montenegro afirma: "Roberto Owen es acreedor a mención especial por ser uno de los pocos utópicos que formularon su teoría no en un plano de las ideas puras, ni desde la trinchera de las clases desposeídas, sino más bien en el campo de las clases poseedoras. En efecto, Owen era un próspero industrial textil inglés, nacido en 1771, que or- ganizó una comunidad llamada New Lanark, modelada en conformidad con los principios de su socialismo utópico, para demostrar que las condiciones del medio social influyen decisivamente en la posibilidad de perfeccionar los medios de producción. En New Lanark, donde tenía su fábrica, construyó viviendas para los obreros, escuelas para los hijos de éstos, comedores y campos de recreo, etc. Y demostró prácticamente que era posible trabajar en esas condiciones y obtener todavía utilidades. Algo más: merced al bienestar suministrado a sus obreros, consiguió de ellos un índice más alto de productividad. De los satisfactorios resultados de su experimento Owen sacó argumentos prácticos para proponer una serie de medidas de protección a los trabajadores, como la reducción de la jornada de trabajo a sólo 12 horas (en ese entonces la duración de la jornada quedaba al arbitrio del empresario, y era corriente que los obreros, y aun los niños, trabajasen alrededor de 16 o 18 horas diarias), la prohibición del trabajo a los menores de diez años, la educación universal, organización de gremios y asociaciones de tipo cooperativo como controles eficaces para moderar los excesos del capitalismo, etc. Por todo ello, se considera a Roberto Owen, con justicia, uno de los precursores de la legislación social y del trabajo. De la gran obra de Owen, además de lo indicado, quedan las cooperativas, para las cuales sentó las bases, y la organización sindical, de la que también fue precursor al organizar en Inglaterra la Grand National Consolidated Trade Unions." Como se ve, Owen fue el más grande de los utópicos porque pasó del pensamiento puro a la aplicación de las ideas. Para lograr sus propósitos con hechos concretos, realizó cambios en su fábrica de New Lanark y estableció el sistema cooperativo en Estados Unidos, al fundar en Indiana, en 1825, la New Harmony (Nueva Armonía) . época protestaran, ensayaran e hicieran propuestas de reestructuración de las relaciones de producción, algunas tan inaplicables que estos pensadores fueron calificados posteriormente por Marx y Engels como socialistas utópicos. Entre tales pensadores están Carlos Fourier, el Conde de Saint Simón y Roberto Owen, posiblemente el más importante y el más cercano a la administración entre los pensadores socialistas del siglo xix, por haber sido precursor de modificaciones concretas dentro de las organizaciones fabriles de Inglaterra. MAQUIAVELO EN EL SIGLO XXI Durante sus estudios de preparatoria, Juan Pérez leyó el libro El príncipe (El arte de gobernar) , de Nicolás Maquiavelo, quedando impresionado por las "máximas" de este autor en relación a cómo debe gobernarse a un grupo social; entre ellas recuerda las siguientes:"El fin justifica los medios", "Más vale ser temido que amado y no lo sufi- cientemente respetado" y "Divide y vencerás". Juan, por necesidades económicas de su familia, tuvo que combinar sus estudios profesionales con el trabajo en una fábrica, y gracias a su laboriosidad y a su nivel : 50
- 70. RESUMEN 51 de estudios logró ser supervisor de un grupo de obreros en una fábrica dedicada a la producción de loza y artículos para cocina. El grupo de trabajadores, con un nivel económico bajo y con mayor edad que Juan, vio con recelo su nombramiento, cues- tionando en todo sus órdenes. Incluso Juan tuvo que tolerar bromas sarcásticas, por lo que consideró pertinente aplicar sus conocimientos sobre El arte de gobernar, y buscó la manera de dividir al grupo de trabajo haciendo alianzas con algunos de sus colabo- radores que eran enemigos de quienes se burlaban de Juan. Además, tomó algunas medidas disciplinarias que le dieron resultados momentáneos; sin embargo, notó que dejó de ser apreciado y era rechazado, sufriendo algunas consecuencias cuando requería solucionar problemas y los trabajadores le ocultaban información. Para la empresa los problemas de Juan eran normales, y se requería seguir apoyándolo dado que había mejorado la producción. Analiza lo siguiente: © Discute en grupo hasta dónde son aplicables, hoy en día, las teorías de Maquiavelo en un grupo de trabajo en la línea de producción. O ¿Debería Juan tomar cursos de administración con teorías más avanzadas, acordes a los tiempos actuales? © En forma individual o grupal, elabora una lista de pros y contras de las teorías de Maquiavelo. O ¿Hasta dónde debe apoyar la empresa conductas como las de Juan? O ¿Hasta dónde una filosofía basada en el temor mata la creatividad de los trabajadores y colaboradores de un equipo de trabajo? RESUMEN En esta unidad se estudió: Cómo el hombre primitivo tuvo que organizarse y dividir el trabajo para satisfacer sus necesidades de alimentación, vestido y protección, lo que dio lugar a la aparición de líderes y guías de los pueblos. La relevancia del papel de los fenicios (libaneses) y judíos en el desarrollo de la cultura comercial y administrativa como antecedentes del desarrollo comercial occidental de los primeros siglos de nuestra era. El pensamiento de los filósofos griegos y su influencia en la sociedad moderna occi- dental. La cultura romana y su concepción de la propiedad, la importancia de la reglamen- tación de las relaciones del Estado con respecto al pueblo a través del derecho civil y la creación de la persona moral. La influencia tanto de la Iglesia católica como de la organización militar en la adminis- tración de instituciones, Estados, imperios y empresas, durante el medievo. El nacimiento de la ética capitalista basada en la ética protestante, la concepción judía de la riqueza, la Revolución industrial y el pensamiento de las escuelas económicas clásicas. 51
- 71. 52 UNIDAD 2 ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN Nicolás Maquiavelo, la organización militar y las ideas políticas para gobernar (dirigir- administrar) un reino. El surgimiento del pensamiento utópico, entre cuyos exponentes destaca Robert Owen como precursor de la lucha de la clase trabajadora por mejores con- diciones laborales. AUTOEVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN DEL APRENDIZAJE 1. Indica por qué y cómo surge la organización del hombre en grupos. 2. Describe los primeros actos administrativos del hombre. 3. Menciona brevemente las aportaciones del pueblo griego y el romano. 4. Señala la influencia de la Iglesia católica en la sociedad medieval. 5. Explica en qué forma ha influido la organización militar en la administración. 6. Menciona las bases del surgimiento de la ética capitalista. 7. Describe la influencia de la ética judaica. 8. Señala la influencia de la Revolución industrial en el desarrollo del capitalismo. 9. Explica brevemente las doctrinas clásicas mercantilismo y liberalismo. BIBLIOGRAFÍA Aristóteles, Ética a Nicómaco y política, Porrúa, México, 1979. Bernal, John, La ciencia en la historia, Universidad Nacional Autónoma de México, México, 1975. Cabanellas, Guillermo, Repertorio jurídico de locuciones, máximas y aforismos latinos y castellanos, Bibliográfica Argentina, Buenos Aires, 1945. Diccionario Latinoespañol, Anónimo. Propiedad del autor. Enciclopedia de México, Enciclopedia de México, México, 1977. Enciclopedia Universal Ilustrada, Espasa Calpe, Madrid, 1940. Hernández y Rodríguez, Sergio, "La administración en la época de la Colonia (siglo xvil)", Contaduría y Administración, núm. 147, órgano informativo de la FCA/UNAM, México, marzo-abril, 1987. Kast y Rosenzweig, Organization and Management: A Systems Approach, McGraw-Hill, Nueva York, s.f. Margadant, Guillermo E, Derecho romano, Esfinge, México, 1976. Montenegro Walter, Introducción a las doctrinas político-económicas, Fondo de Cultura Económica, México, 1972. Moro Tomás, Utopía, Porrúa, México, 1979. Platón, La República, ed., bilingüe, de José Manuel Pabón y Manuel Fernández Galiano, Instituto de Estudios Políticos de Madrid, 1949. ------------------ , La República, Porrúa, México, 1976. Russell, Bertrand, Historia de la filosofía occidental, Espasa Calpe Argentina, Buenos Aires, 1947. Sheipleir Amézaga, Xavier, Historia del pensamiento económico, t. I, Trillas, México, 1975. Silva Herzog, Jesús, Antología del pensamiento económico, Fondo de Cultura Económica, México, 1965. Sirol y Sheipleir, Historia del pensamiento económico, Universidad Iberoamericana, México, 1963. 52
- 72. BIBLIOGRAFÍA 53 Smith Adam, Investigación sobre la nauraleza y causas de la riqueza de las naciones, Fondo de Cultura Económica, México, s.f. Sombart, Werner, El apagio del capitalismo, Fondo de Cultura Económica, México, 1976. Weber, Max, Economía y sociedad, Fondo de Cultura Económica, México, s.f. 53
- 73. SUMARIO PRIMERAPARTE SEGUNDAPARTE UNIDAD Antecedentes o Federico Winslow Taylor o Aplicaciones empresariales del taylorismo o Principales seguidores de Taylor o Henry Laurence Gantt o Casos Enrique Fayol ° Wiltredo Pareto ° Resumen o 3 Autoevaluación y retroalimentación del aprendizaje ° Bibliografía ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN (Primera parte: F. Taylor: Escuela científica y seguidores Segunda parte: E. Fayol: Proceso y principios administrativos! PRIMERA PARTE F. TAYLOR: ESCUELA CIENTÍFICA Y SEGUIDORES OBJETIVOS • Al finalizar las actividades de la primera parte de esta unidad, el estudiante deberá: © Describir y entender los antecedentes del taylorismo, con relación al ambiente tecnológico de su época y a los autores que le precedieron. © Analizar las principales aportaciones de Federico W. Taylor. O Analizar críticamente los principales planteamientos de Taylor. © Describir las principales características del trabajo de los esposos Gilbreth y de Henry L. Gantt. 54
- 74. ANTECEDENTES 55 LAS TRES LEYES ROBÓTICAS 1. Un robot no debe dañar a un ser humano ni, por inacción, dejar que un ser humano sufra daño. 2. Un robot debe obedecer las órdenes que le da un ser humano, excepto cuando se opongan a la pri mera ley. 3. Un robot debe proteger su propia existencia, hasta donde esta protección no entre en conflicto con la primera o segunda leyes. Manual de robótica, 56a. ed., 2058. Isaac Asimov ANTECEDENTES ESCUELAS OENFOQUES ADMINISTRATIVOS El estudio del pensamiento administrativo, desde su nacimiento como disciplina indepen- diente hasta nuestros días (siglo xxi), ha formado la teoría administrativa con la que trabaja Dio contra y piensa el administrador. Ya hemos dicho que no hay teoría definitiva en ninguna ciencia; los males no hay PANACEAS (soluciones para todo), sino enfoques. o morales. Retomaremos lo dicho antes sobre las teorías al inicio de este libro: En administración, continuamente se generan teorías como modas, algunas de ellas son adap- taciones de teorías clásicas a problemas nuevos. Cuando el administrador no tiene una sólida formación las ve como panaceas. Las teorías son el motor que impulsa el crecimiento, la ciencia y Las teorías, conocidas también como corrientes, agrupan los pensamientos más selectos de un enfoque. Los principales autores tienen ciertas características que permiten agrupar- los. Obviamente, no hay autor repetido, en tanto diga exactamente lo mismo; lo que hay es un autor central que señala el camino de esa escuela, punta de lanza en un momento y circunstancias determinados. Los momentos pasan, pero las condiciones se presentan con- tinuamente, por tanto, no hay teoría obsoleta. En cada corriente hay autores que marcan un antecedente sobre esa línea de pensamiento y son "creadores menores" en dicha línea, que es necesario recordar para facilitar la comprensión de los teóricos centrales. El estudioso de las corrientes administrativas debe aprender de ellas lo mejor, con- siderando que muchas contribuciones correspondieron a épocas, contextos históricos y circunstancias políticas, económicas y sociales particulares de los países donde se dieron. Sin embargo, ha sido un proceso acumulativo desde Taylor hasta la fecha. En ocasiones se retoman los enfoques porque las circunstancias crean condiciones para que así sea, como ocurre con la evolución del pensamiento económico. Las teorías que se estudian a conti- 55
- 75. 56 UNIDAD 3 ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN nuación de Federico Taylor y Enrique Fayol se han ido adecuando y mejorando. En lo que roca al primer auror que estableció la necesidad de conrar con estándares de producción y calidad a través de la historia de la administración, se revaloraron sus aportaciones en el ISO 9000 con que se certifican los procesos de las empresas. De la misma manera, se ha ido mejorando y adaptando el proceso administrativo (PA) de Enrique Fayol. Te propongo que te entusiasmes con cada corriente para dominarla hasta donde sea posible. En relación con la corriente clásica de Taylor y Fayol, hay pensamientos anteriores que se presentan en forma sintética en la figura 3.1; todos contribuyeron en alguna forma a la administración. FEDERICO WINSLOW TAYLOR Esquema de los temas de estudio: FEDERICO 3.1 WINSLOW Biografía '" TAYLOR Aportaciones a la administración (1856-1915) FEDERICO W. TAYLOR Enfoque principal Ingeniero industrial es- Análisis crítico de Taylor , tadounidense. Cursó sus estudios en Europa. Se Taylor en el siglo xxi desarrolló en la industria metalúrgica, donde realizó gran parte de sus investiga- ciones. En 1878 ingresó en APORTACIONES A LA la Midvale Steel Company, en la que ascendió al puesto ADMINISTRACIÓN de jefe de diseño de modelos y realizó Se ha calificado a Federico W. Taylor como "padre de la administración importantísimos estudios, base de sus científica" (1)* por investigar en forma sistemática el trabajo humano ds teorías. Taylor recibió gran influencia de las operaciones productivas en las empresas con el método científico (2). H. Robinson Towne, a quien recono- Observaba a las personas cuando elaboraban piezas o partes de metal parí ció por sus aportaciones a su trabajo, la construcción de edificios (lingotes); en aquella época, cada trabajado: j aunque criticó sus sistemas de pago. lo hacía a su manera y, por tanto, cada lingote era diferente a otro En 1900, ante la American Society forma y costo. No había normas, hoy conocidas como estandarización de I of Mechanical Engineers, presentó los estudios realizados en la Midvale Steel operaciones para la calidad (3), en la producción de un objeto y/o servicio! Co. que facilitasen su medición. Taylor afirmó: Sus principales obras son: Shop Management (Administración del O No existía ningún sistema efectivo de trabajo. Taller -léase fábrica-, en 1903), Principios de administración científica. O No había incentivos económicos para que los obreros mejoraran snl (1911) y The Testimony Befare the trabajo. Special House Committee (1912). O Las decisiones se tomaban militar y empíricamente, más que por conoci- miento científico. O Se contrataba a los trabajadores sin tomar en cuenta sus habilidades aptitudes. * La numeración entre paréntesis alude a las aportaciones esquematizadas en la figura 3.2, página 60. 56
- 76. Figura 3.1 Los pretaylorianos 57
- 77. 58 UNIDAD 3 ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN Para resolver este problema, seleccionó a los mejores operarios y En palabras de... I métodos de trabajo, y determinó los tiempos (4) que debería ocupar cada FEDERICO 1 movimiento (4) o suboperación del proceso productivo, con el fin de que TAYLOR se hicieran bien las manufacturas, a pesar de la rapidez; asimismo, esta- Nuestro primer paso fue la selección bleció puntos clave o requisitos de conformidad de calidad, y denominó científica del obrero. Al tratar con los obreros bajo este tipo de admi- estándar a la indicación de cómo y en cuánto tiempo debe hacerse algo nistración, es una regla inflexible la de a criterio de la empresa. hablar y tratar con uno solo por vez, Una vez conocida la mejor forma de trabajar en cuanto a calidad y puesto que cada obrero tiene sus tiempo, estableció un procedimiento uniforme obligatorio (5) para que capacidades y restricciones especiales todos los trabajadores hicieran el mismo número de piezas y todas igua- [...] no estamos tratando con obreros en masa, sino que tratamos de llevarlos les; esto requirió seleccionar y capacitar a los trabajadores (6) facilitando individualmente a su más alto rendi- la integración del obrero al proceso (7). También, con base en el tiempo miento y prosperidad... real trabajado, generó un sistema de pagos (8). Ordenó todas las activi- dades relacionadas con la capacitación, la selección y el pago mediante un departamento de personal; por esto se le conoce como el padre de la administración de personal. Al conocer con exactitud la producción que debía generar cada trabajador y cada línea de producción, pudo establecer costos (9) para hacer cálculos de inversión y vender con una utilidad precisa, entre otras cosas. Uno de los beneficios mayores para la empresa fue ahorrar tiempo de producción, a lo cual se le llama productividad: hacer más con lo mismo (véase la unidad 1 Federico Taylor utilizó el axioma que dice: "cualquier forma de trabajar es perfectible". Así continuamente, al detectar que una operación se podía hacer mejor, la estudiaba y veía la repercusión en la productividad; sin embargo, aunque esta idea procediera de un traba- jador, Taylor la sometía a un análisis detallado por el área de planificación centralizada del trabajo, a fin de evitar que el trabajador la incorporara de motu proprio a su proceso productivo, como en el viejo sistema de ensayo y error que lleva a los obreros a desperdiciar recursos y tiempo. A la observación permanente de los procesos para encontrar adelantos, hoy se le denomina mejora continua. Taylor estableció que era necesario modificar el sistema de autoridad lineal basado en la milicia para que cada departamento sea una autoridad especializada. A esto le llamó autoridad Imeo-funcional (10), lo cual permitió, en el caso de las remuneraciones, que un solo departamento atendiese todos los asuntos relacionados con los salarios, el de personal. Todas las cuestiones relacionadas con el sistema de producción las resolvía el encargado de 3.1 TIEMPOS Y MOVIMIENTOS DEL TRABAJO* Estos estudios consistieron en analizar escrupulosamente el tiempo que toma o deberla, tomar una, máquina o un trabajador para efectuar un proceso dado. Tayor dividió cada tarea, trabajo y proceso en sus elementos más importantes. Con un reloj, cronometró y obtuvo métodos ideales de trabajo, basándose en el perfeccionamiento de ios mejores elementos del proceso laboral de Jos distintos obreros. Buscaba suprimir Jos movi- mientos equivocados, lentos e inútiles. Para lograr su propósito, observó a los mejores obreros. Extracto tomado de la obra Principios de administración científica, de Federico Taylor. 58
- 78. FEDERICO WINSLOW TAYLOR 59 El juego de Lego está ; planificar la producción y los métodos; incluso llegó a la exageración de basado en esa ¡dea. Son sugerir un departamento que vigilara la rapidez del proceso. piezas iguales colores diferentes que sólo varían Respecto de la autoridad, destacó en un principio o axioma lo si- longitud, con cavidades guiente: para que "La autoridad funciona por excepción" (11), es decir, el jefe sólo n salientes del mismo debe intervenir cuando el trabajador falla o se desvía de lo establecido. tamaño riri ensamblarlas. Con este Las empresas venden confianza, es decir, productos uniformes, siem- pre iguales. No pueden variar los productos porque los consumidores pensarán que hay una falla en la calidad al verlos diferentes. Como los productos de esa empresa se vendían a las grandes compañías constructo- ras para edificar rascacielos en Nueva York, su método permitió ensam- blar el edificio con piezas exactas y precisas. '"e" ¿I» 3.1 juego, los niños pueden construir Taylor estableció una serie de principios de operaciones. '"«• jfc' 3.2 edificios, casas, máquinas, coches, Aunque Taylor era ingeniero metalúrgico, sus ideas sirvieron para etcétera. uniformar los ladrillos y todos los elementos de la construcción, lo cual En palabras de... FEDERICO revolucionó los sistemas de edificación. Las figuras 3.2 y 3.3 muestran las 3.2 TAYLOR grandes aportaciones de Taylor. ^.:s mismos principios pueden aplí- cense con igual éxito a todas las activi- .. ;:. • ..:: ........ c_=des sociales: al gobierno de nuestra cc¿sa. a la dirección de nuestras granjas, PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN DE i !ü operaciones comerciales de nues- OPERACIONES :ros grandes negocios, a la organiza- ción de nuestras iglesias, instituciones Selección científica y preparación del operario. A cada trabaja- r.^ntrópicas, universidades y organis- dor se le debe asignar la tarea más elevada que pueda desarrollar, mos gubernamentales. de acuerdo con sus aptitudes. Establecimiento de cuotas de producción. Cada trabajador debe producir en su proceso cuando menos cierto volumen, nunca inferior a la cuota establecida para ese proceso particular, a fin de evitar cuellos de botella. Proporcionar incentivos salariales. El salario o tarifa de remuneración cubrirá la cuota de producción, o estándar; a quien la exceda se le pueden dar incentivos. Planificación centralizada. Hay que procurar una distribución equilibrada entre la responsabilidad de los trabajadores y la dirección, dejando el trabajo operativo a los obreros y la planificación laboral a la dirección de operaciones. Integración del obrero al proceso. El obrero debe comprender el proceso completo y su función o misión en él para que su trabajo se integre a los resultados finales. Supervisión línea-funcional de la producción. Taylor señaló que la función del su- pervisor debe llevarse a cabo por expertos en tiempos y rapidez, entre otros. Principio de control. Se debe controlar el trabajo para asegurarse que se dé bajo las normas y planes establecidos. Principio de excepción. Implica que el supervisor debe atender los problemas de los operarios sólo cuando se desvían de lo planeado. 59
- 79. 6O UNIDAD 3 • ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN FIGURA 3.3 Otras aportaciones y recomendaciones de Federico W. Taylor. 60
- 80. APLICACIONES EMPRESARIALES DEL TAYLORISMO 61 ANÁLISIS CRÍTICO DE TAYLOR Los sistemas de Tayior son aportaciones valiosas, y otras resultan simplistas cien años des- pués. Su influencia en el pensamiento administrativo fue de gran trascendencia en todo el mundo. Desgraciadamente, sus seguidores y los empresarios de su época abusaron del sistema, y generaron reacciones sociales por parte de obreros y sindicatos. En su época, se consideró un sistema diabólico de explotación porque consideraba al obrero como un apéndice de la máquina, lo cual provocó que —en 1915— el Senado de Estados Unidos estableciera una ley para limitar algunas de sus aplicaciones. Charles Chaplin, director, productor y actor de la película Tiempos modernos, presentó una crítica aguda, valiéndose de parodias, de la producción bajo el sistema taylorista, lo cual ocasionó que el artista fuera desterrado de Estados Unidos. Es conveniente ver el filme para sensibilizarse de los abusos y reírse un poco de aplicaciones absurdas como las máquinas que "meten alimento a la boca del trabajador para evitar que pierda el tiempo". Se ha criticado la planificación centralizada porque se piensa que los obreros deben ser incorporados a la planeación de la producción, pues son ellos quienes conocen mejor los problemas del proceso; pero Tayior hablaba de cálculos matemáticos de un sistema de operaciones de una planta, por lo que no puede democratizarse la intervención del obrero sin los conocimientos profundos para su diseño científico. Posiblemente alguna corriente de la ingeniería industrial, orientada sólo a la técnica, históricamente ha menospreciado el talento del obrero y ha pretendido excluirlo del todo, matando la creatividad, tan impor- tante para la mejora continua y la motivación del trabajador al sentir que su capacidad es aprovechada. Tayior abusó del concepto "ciencia", pues llegó a denominar algunas tareas como "la ciencia de cargar lingotes" o "la ciencia de poner ladrillos", etc., lo que podemos definir como "cientificismo". TAYLOR en el siglo xxi TAYLOR EN EL SIGLO XXI O Certificaciones de ISO 9000 © Competencias laborales O Franquicias Las franquicias están basadas en este tipo de pensamiento administrativo-productivo. Las empresas que trabajan así se sujetan a los estándares establecidos por la compañía dueña de la franquicia (normalizadora); de otra forma, en poco tiempo cada establecimiento haría los productos a su manera, rompiendo con el concepto por el cual la gente compra en cual- quier establecimiento con la misma marca. APLICACIONES EMPRESARIALES DEL TAYLORISMO HENRY FORD Los principios en que fundamentó sus prácticas administrativas fueron tres: 61
- 81. 62 UNIDAD 3 ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN A 1. Disminución de los tiempos de producción mediante el uso eficiente de la maqui naria y las materias primas, y la distribución acelerada de sus productos. 2. Reducción de inventarios en proceso (principio fundamental en el sistema de el producción moderno, denominado justo a tiempo). 3. Aumento de la productividad, merced a la especialización de los operarios y el use de la línea de montaje. Ejercicio TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 3.1 1. Visita una obra. Discretamente, toma el tiempo que tarda el albañil en colocar ladrillos; calcula cuántos puede poner por hora. Compara los resultados con los de otros y elige el mejor para establecer el estándar. 2. Toma el tiempo que tardas en llegar a tu escuela; busca otras rutas y selecciona la más rápida. 3. Cuando asistas a restaurantes, cafés, etc., fíjate en todas las operaciones que reali zan los meseros, diagrámalas y determina lo que hacen las personas más rápidas. 3.2 Convencido de los principios de la administración científica luego de leer los escritos de Taylor, llevó a cabo las siguientes aplicaciones a la HENRYFORD administración de la producción: banda transportadora en la línea de (1863-1947) producción1 automotriz, idea que tomó de Sears Roebuck and Co., con lo cual ears optimizó la producción en serie a tal grado, que en 1913 ya había alcanzado un Industrial y empresario estadouniden- volumen de 800 unidades diarias. se. Fundador de uno de los consorcios Salario mínimo por día y por hora, y jornada laboral de ocho horas, mien mientras más importantes del siglo xx, Ford que la práctica común era que los obreros trabajasen entre diez y 12 horas por los Motor Co. Ford nació en Michigan, en jornada. una familia de agricultores. Desde Fue el primero en lograr el desarrollo integral, tanto vertical como ho rizontal. horizontal. temprana edad demostró gran afición Verticalmente, al producir desde la materia prima hasta el artículo final; por la mecánica y se graduó en inge inge- horizontalmente, desde la manufactura hasta la distribución, niería. Desarro un modelo de auto- Desarrolló '- I :' móvil con piezas cambiables (repues (repues- tos) estandarizadas (homogéneas) para facilitar tanto el ensamblado como la reparación. Logró vender diez millones PRINCIPALES SEGUIDORES de unidades de su famoso modelo T, o Ford 1928. DE TAYLOR Los seguidores más fervorosos de Taylor fueron, entre otros, Henry Gan y los esposos Lillian Moller y Frank Gilbreth, destacados tratadistas de administración científica que influyeron enormemente en el pensamiento industrial de ; época. El estudio del trabajo no puede analizarse sin constantes referencias a los Gilbreth. 1 industria les debe mucho. La historia de su obra es larga y fascinante. Lograron combin en obra un modo único sus conocimientos. Lillian Moller se especializaba en psicología y e sensible respecto del ser humano, y Frank Gilbreth era experto en ingeniería. Así, llevare a cabo una labor que incluía la comprensión del factor humano y el conocimiento de 1os comprensión 62
- 82. . PRINCIPALES SEGUIDORES DE TAYLOR 63 materiales, herramientas, máquinas e instalaciones. Con esos elementos, los Gilbreth des- rrollaron la ERGONOMÍA (1),* conocida también como ingeniería humana, que es el estudio :eño de la - de métodos eficaces que combinaron lo mejor posible la anatomía humana con las máqui- s a l cuerpo nas, los materiales y demás medios de producción, además del espacio físico de trabajo. En conclusión, la ergonomía, o ingeniería humana, busca como normas generales: Primera. El mejor método de trabajo, que permita al operario ejecu- tar la tarea en el menor tiempo posible, con la mayor facilidad y satisfac- ción. La frecuencia, la intensidad y longitud de los movimientos FRANKB. deben ser mínimos. GILBRETH Segunda. La tarea debe proyectarse de manera que su ejecución Nació en 1868. requiera el gasto y la tensión fisiológica mínimos, expresados en A pesar de haber aprobado los calorías y número de latidos del corazón por minuto. exámenes de admisión del Instituto Para realizar su investigación, los Gilbreth utilizaron cámaras de Tecnológico de Massachussets (MIT), cine (2), con el fin de analizar el trabajo y desarrollar métodos de decidió entrar a la industria de la construcción como ¿prendiz de registro estadístico (3). Frank Gilbreth desarrolló los primeros albañil. símbolos para diagramar procesos productivos que posteriormente Creó los therbligs (Gilbreth al fueron mejorados por Henry Laurence Gantt. (4) También esbozó revés, con la th transpuesta), estudio un "proceso administrativo" al que denominó proceso de trabajo, el del movimiento de manos divididos en diecisiete partes fundamentales. cual comenzaba por evaluar el pasado para conservar sólo lo mejor. En 1916 escribió Estudio de la (5) fatiga, y en 1917, con la colaboración Gilbreth desarrolló estudios de micromovimientos que de su esposa, dio a conocer su Estudio denominó therbligs, para representar el trabajo manual. (6) del movimiento aplicado. Creó la lista blanca, en la que registraba el historial de los méritos del trabajador (7) (Véase figura 3.4 en la página siguiente.) ANÁLISIS CRITICO DE LOS En palabras de... GILBRETH. PROS Y CONTRAS FRANK GILBRETH La administración tiene que conservar Frank Gilbreth fue, después de Frederico Taylor, el estudioso de los tiempos y lo mejor del pasado, organizar el pre- sente y prever y planear el futuro. movimientos más importante de su época. Llevó sus investigaciones a la exageración perfeccionista, a fin de lograr la eficiencia en las tareas manuales, por lo cual se le conoce como "padre del eficientismo productivo". Un ejemplo lo constituyen los teclados de las computadoras actuales, que tienen la distribución de las letras como él la estableció. En las teclas centrales ubicó las letras de uso menos frecuente para evitar que las manos se obstruyesen al escribir. Es necesario recordar que las primeras máquinas de escribir eran mecánicas y sus teclas estaban ordenadas de manera semicircular; entonces, cuando se escribía con cierta velocidad, se trababan. Gilbreth subrayó la importancia de las ciencias sociales en el estudio del trabajo por influencia de su esposa, quien era doctora en psicología (filosofía) y trabajó mucho tiempo a su lado. * La numeración entre paréntesis alude a las aportaciones esquematizadas en la figura 3.4. 63
- 83. 64 UNIDAD 3 ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN Figura 3.4 Principales aportaciones de los Gilbreth. GILBRETH EN EL SIGLO XXI O El uso de las estadísticas en los procesos de calidad total que exige ISO 9000 tiene su origen en los Gilbreth © Participación del obrero en la solución de problemas Su obra sienta las bases de la mejora continua Base fundamental de las teorías japonesas modernas HENRY LAURENCE GANTT APORTACIONES A LA ADMINISTRACIÓN 1. Los "gráficos de Gantt" o cronogramas son cuadros que indican las actividades por realizar y los tiempos adecuados para efectuarlas (véase figura 3.5). 64
- 84. HENRY LAURENCE GANTT 65 2. Las bonificaciones por trabajo realizado son pagos salariales por tareas 3.4 HENRY o actividades en la industria de la construcción. Hoy día se utiliza el LAURENCE sistema de pagar por metro cuadrado de muro, o yeso colado, pintu GANTT ra, etcétera. (1861-1919) 3. Dio gran importancia, como los Gilbreth, a la aplicación de la psi Estadounidense considerado entre los cología, en las relaciones con los empleados. Se refiere a conocer las grandes personajes del pensamiento motivaciones y los puntos fuertes de cada colaborador, y, a su vez, sus administrativo. debilidades, para ayudarlo a superarlos. Durante 14 años fue colaborador 4. Consideró que el adiestramiento del empleado, hoy llamada capacita cercano de Federico Taylor, quien, sin lugar a dudas, influyó en él. ción, es fundamental para la buena marcha de las empresas. Es autor de la obra Adiestramiento 5. Perfeccionó el sistema de símbolos para hacer procedimientos im a los obreros en los hábitos de la admi- presos, que hoy se utilizan para hacer manuales de operaciones de un nistración y la cooperación. área de producción, o administración, de una empresa. Ejercicio PROGRAMA DE ACCIÓN 3.2 Conviene que realices, a manera de ejercicio, un programa de acción con algunas actividades que realizas cotidianamente, por ejemplo, puedes diagramar las actividades para una fiesta. FIGURA 3.5 Gráfica de Gantt. 65
- 85. 66 UNIDAD 3 ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN FIGURA 3.6 Simbología de procedimientos. Los símbolos del sistema que desarrolló H. Gantt evolucionaron hasta llegar a un código "universal", es decir, fue aceptado por todos los colegios de ingenieros y administradores. Los símbolos que aparecen en el cuadro no son los originales de Gantt, pero se utilizan en la actualidad. 66
- 86. CASO 3.1 TROQUELADOS RAMÍREZ 67 CASO TROQUELADOS RAMÍREZ 3.1 REZ Troquelados Ramírez es una pequeña empresa que se desarrolló en Pachuca, Hidalgo. Don Rutilo Ramírez, en 1963, la fundó para fabricar sobre todo piezas para estufas y calentadores. Con el tiempo, diversificó su producción y llegó a manufacturar piezas de carrocerías de autotransportes. No obstante, su producción era de tipo "artesanal" y se cerías "artesanal" efectuaba con maquinaria ya depreciada, que, como don Rutilo decía, "ya se había desquitado por mucho". Obtenía sus contratos de fabricación gracias a sus bajos costos de mano de obra, y basaba sus cotizaciones en sus estimaciones de los costos de materia prima, así como en el tiempo tizaciones costos que tardaría la manufactura de los pedidos de sus clientes, que era muy variable, pues cada operario trabajaba conforme con su propia experiencia y método, por lo general desarrollado con el paso del tiempo y de acuerdo con lo que aprendía en otros talleres. El orden de ascensos en la empresa del señor Ramírez era de aprendiz a oficial, y de ahí a maestro, sin contar con métodos de evaluación del desempeño en los cuales basar tales promociones. El factor determinante era el determin tiempo de servicio o la separación de algún compañero que ocupase la posición superior. cio Debido a la técnica deficiente de fijación de precios, en ocasiones apenas se recuperaban los costos. Don Rutilo siempre cargaba 50% sobre sus costos estimados para pagar sus gastos estimados administrativos, que eran sueldos del contador y el auxiliar de éste (una señorita que fungía también como secretaría), comisión a los dos vendedores, el sueldo del jefe del taller y de los dos supervisores, así como su propio sueldo, que semanalmente retiraba. su A pesar de su rudimentario sistema administrativo, la empresa había logrado crecer y conta contaba ya con cinco maestros, diez oficiales en diferentes especialidades, un velador, dos almacenistas y 30 operarios (aprendices). En resumidas cuentas, el personal de la empresa se elevaba a 55 tra tra- bajadores, entre personal administrativo y obreros, sin contar al señor Ramírez, quien estimaba el valor de su empresa en $ 3 500 000.00. Por otra parte, las utilidades de la empresa mostraban una tendencia descendente y ya enfren- mostraban enfren taba problemas de liquidez en forma cada vez más frecuente. Asimismo, había dificultades por las constantes devoluciones que hacían varios de los principales clientes; la causa era, según lo manifes- manifes taban, que no había uniformidad en las piezas, es decir, no eran iguales, por lo que pedían mayor exactitud. Esto mismo ocasionaba incluso pérdidas de algunos pedidos de grandes volúmenes. Una empresa fabricante de televisores, bajo licencia de una empresa japonesa, le ofreció al señor Rutilo un buen contrato para la fabricación de bases para los aparatos. Pero le pedían como condición que les mostrara los planos del lay out de la planta, el tiempo promedio de producción unitaria, las especificaciones de calidad en términos de estándares y sus sistemas de control de ca- términos ca lidad. Además, debía asegurar la calidad, por lo que enviarían a los representantes de un despacho consultor a que evaluara si la empresa estaba capacitada para cumplir satisfactoriamente el contra- contra to. Otra opción ofrecida por la fábrica de televisores consistía en que don Rutilo aportara 50% de las acciones para constituir una nueva empresa, y su cliente, la fabricante de televisores, se asociaría aportando el resto. En ambos casos, Troquelados Ramírez debía adquirir maquinaria nueva. debía El hijo del señor Ramírez había estudiado ingeniería industrial y trabajaba en otra empresa de diferente ramo, pero con altos estándares de calidad. Al enterarse del negocio propuesto a su papá, le dijo : "¡Ándele Pa, es una buena oportunidad! Vendemos el rancho y hasta podemos buena pedir un préstamo a la Nacional Financiera!" PREGUNTAS ¿Tendrían aplicación las técnicas que a fin del siglo xix había desarrollado Taylor? ¿Por dónde empezaría? ¿Quiénes intervendrían en la planeación de la producción? ¿Contrataría nuevos operarios? ¿Formaría otra empresa para evitar vicios arraigados en el personal o se arriesgaría ? 67
- 87. 68 UNIDAD 3 ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN SEGUNDA PARTE E. FAYOL: PROCESO Y PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS OBJETIVOS • Al finalizar las actividades de la segunda parte de esta unidad, el estudiante deberá: O Analizar las principales aportaciones de Enrique Fayol. O Diferenciar su enfoque y metodología con relación a la utilizada por Federico Taylor. O Destacar el concepto básico de la universalidad de la administración y sus principios. O Conocer las estapas del Proceso Administrativo (PA) de Fayol. 3.5 ENRIQUE FAYOL (1841-1925) ENRIQUE FAYOL Esquema de los temas de estudio: Ingeniero geólogo de na- cionalidad francesa. Nació Biografía en Constantinopla (hoy Estambul). Enfoque principal Diferencia con Se distinguió por haber ENRIQUE FAYOL Taylor Aportaciones a la administración salvado de la quiebra a la empresa minera de carbón Análisis crítico de Fayol Comambault, que llegó a ser uno de los consorcios más poderosos de Francia tras 30 años Enrique Fayol es el autor más reconocido en el campo de la admi- de la dirección de Fayol. nistración mundial. Trabajó fundamentalmente las reglas universales que rigen la dirección de las empresas. Al pensamiento de Fayol, difundido Sus principales obras fueron: mediante sus libros, conferencias y por los miembros de la academia Administration industrial et Genérate, 1916; en español lleva el nombre de (Centro de Estudios Administrativos de París), se le conoce mundial- Principios de administración general. mente como fayolismo, constituido por principios de dirección y proce- Teoría general del Estado, muy poco sos administrativos, productivos, comerciales y financieros. conocida en México. Al igual que Taylor, Fayol consideró necesario introducir el método Conferencias publicadas en el científico (experimental) a la dirección de las empresas, como Claudio boletín de la Sociedad Industrial Minera de Francia: "La organización Berna! lo introdujo en la medicina; es decir, observar, registrar, clasificar administrativa" y "La importancia de la e interpretar los hechos para obtener reglas generales que permitan pro- función administrativa". nosticar situaciones para preverlas antes de que sucedan (las de efecto 68
- 88. ENRIQUE FAYOL 69 negativo) o para que ocurran (las de efecto positivo). Esto permite construir el futuro con bases y reglas generales. Fayol observó que "el empirismo ha reinado en la administración de los negocios. Cada gerente (jefe o director) gobierna o dirige a su manera, sin inquietarse por saber si hay leyes que rijan la buena administración". Por ello se le conoce como escuela de la gerencia. PRINCIPAL En la administración, Fayol atribuyó sus logros a la aplicación consecuente y sistemática de una serie de principios sencillos, eficaces y universalmente aplicables que la experiencia hu- mana, a lo largo de los siglos, había logrado y que él sintetizó y adaptó en forma científica. Abrió así, con claridad, el camino a toda una escuela entre los confusos pensamientos sobre la naturaleza de la alta gerencia. DIFERENCIA Fayol organizó la dirección, mientras que Taylor ordenó el trabajo y sus procesos; dicho en forma coloquial, el primero organizó la cabeza, mientras que el segundo, los pies y las manos. Estos autores, como todos los teóricos de la administración que veremos, son com- plementarios, no excluyentes (véase figura 3.7). FIGURA 3.7 Aportaciones de Enrique Fayol a la administración. 69
- 89. 70 UNIDAD 3 ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN APORTACIONES DE ENRIQUE FAYOL A LA ADMINISTRACIÓN La universalidad de la administración Fayol señaló, de manera enfática, que la administración, sus principios, 3.4 En palabras de... procesos y técnicas tienen aplicación universal; es decir, no importa el : ENRIQUE tipo de organismo o empresa (pública o privada) ni el tamaño, país, acti- FAYOL vidad, en todas es posible aplicar los principios y procesos administrativos La fábrica, la empresa y la familia que se verán a continuación. Sentenció que en el hogar, los negocios y el requieren de buenos jefes. gobierno ser requiere de la administración, -"•- JJ 3.4 Importancia de la enseñanza de la administración Otra de las grandes contribuciones de Fayol fue demostrar que la administración debía en- señarse en escuelas secundarias o preparatorias, universidades y en todo tipo de profesión, incluyendo cursos en todas las carreras universitarias, porque toda persona requiere de ella. y es algo que se está haciendo realidad en el siglo xxi. Los países subdesarrollados lo son porque en buena medida están subadministrados. En forma generalizada, es importante enseñar a los habitantes de un país a organizarse para producir más y mejor. Proceso administrativo (PA) La herramienta más importante del administrador, hasta la fecha, es el proceso administra- tivo que creó Enrique Fayol, el cual evolucionó durante el siglo xx y seguramente continuará cambiando en el xxi. Cada autor que ha escrito sobre este tema ha agregado, o modificado, las etapas del proceso administrativo; por tal motivo, se ha considerado que el PA es una escuela central que exige un estudio comparativo de los principales autores y tratadistas de. tema. El cuadro 3.1 relaciona los autores que han desarrollado este tema desde Fayol. A continuación se describen las etapas del proceso administrativo de Fayol. Fayol denominó operaciones a lo que hoy se conoce como procesos: "secuencia de pasos o de actividades para alcanzar un objetivo",1 que son: previsión, organización, direc- ción, coordinación y control (figura 3.8), como responsabilidades de la gerencia general (dirección general) de una empresa. Además, señaló otros procesos (operaciones) para otra- áreas funcionales: producción, compras, finanzas y contabilidad. Fayol define: Administrar: Prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Prever: Estructurar el futuro con un programa de acción (plan o proyecto rector de gerencia). 1 Fayol, en su libro Administración industrial y general, no menciona la expresión proceso administrativo, sin» operaciones administrativas. 70
- 90. ENRIQUE FAYOL 71 • cuadro 3.1 Proceso administrativo. Comparativo de varios autores* =-ajas Medina, Jorge, Curso introductorio a la administración, Trillas, -o incluido en el texto del maestro Barajas. FIGURA 3-8 Proceso administrativo (PA) de Enrique Fnvnl 71
- 91. 72 UNIDAD 3 • ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN Organizar: Constituir la estructura orgánica (organigrama) y social (integración del factor humano). Esta etapa abarca la integración social. Dirigir: Hacer funcionar al personal. Coordinar: Unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos. Controlar: Verificar que todo se desarrolle de acuerdo con las normas (conforme al plan rector) establecidas y órdenes dadas. 3.3 PLAN RECTOR El proceso administrativo es continuo. Empieza con una previsión Programa de acción, plan de negocios, —pre- (antes), -visión (ver)—. Se debe investigar y observar antes de hoy también conocido como estrategia (plan de operaciones claves), actuar. El gerente de una empresa tiene que proyectar su actuación al son términos que se utilizan como imaginar el futuro de la empresa para anticiparse a situaciones probables. sinónimos a partir de este punto. Así, deberá afinar sus procesos productivos, presupuestos y crecimiento Es conveniente señalar que el tér- de la empresa; también debe organizarse mediante una estructura hu- mino Ditección en ocasiones se refiere a una unidad de trabajo, por tanto, va mana, repartiendo el trabajo por áreas e, incluso, jerarquías (relación con mayúscula por ser el nombre pro- jefes-subordinados), y dirigir, o como Fayol lo estableció, comandar pio de la unidad coordinadora de toda y coordinar las actividades. Y tiene que controlar, es decir, comparar la actividad administrativa y empresa- continuamente sus planes con sus resultados para mantener su proyecte rial. En otras ocasiones se refiere a la de trabajo en los términos previstos; de ahí que el PA sea permanente v acción de dar rumbo a la organización. Como unidad es un sustantivo, como continuo. '^ actividad se refiere a la acción. Prevision-planeacion (como parte de la previsión) 3.5 En palabras d e... ENRIQUE La previsión es imaginar el futuro en un proyecto de acción de largo FAYOL plazo, estableciendo objetivos y metas, tomando decisiones y fijandc La organización -empresa— es una entidad abstracta, dirigida por un políticas de acción. sistema racional de reglas y autoridad, Fayol incluyó la planeación dentro de la previsión. El documente que justifica su existencia con el logro impreso que abarca la proyección de la acción en un periodo amplio s; de objetivos. denomina plan de acción, hoy conocido como estrategia de acción, piar, rector o plan de negocios en la pequeña y mediana empresas. Programa de acción (proyecto general cíe acción) - 3.6 En palabras de... El programa de acción, hoy conocido como estrategia general de acción 1 ENRIQUE ";;:: i! FAYOL El logro de de una empresa, se hace tomando en cuenta sus recursos: capital, inmue- objetivos de la organización bles, herramientas, materias primas, personal, capacidad de producción, requiere de la coordinación mercados para los productos de la organización, relaciones públicas, etc. y la optimización de recursos con El programa de acción es el proyecto de empresa ideal (deseada), y er que cuenta, por lo cual el director- administrador debe prever, él participan todas las áreas: desde sus planes generales de crecimiento T organizar, mandar, coordinar y superación de problemas hasta su control. Este documento es el rector de controlar. la acción directiva en un periodo determinado, e incluye tanto la amp_- tud (cuánto del mercado quiere y puede abarcar) como la profundidad Fayol sólo estableció la previsión, no la planeación como etapa independiente. 72
- 92. ENRIQUE FAYOL 73 (el detalle de las operaciones), aunque esto será tarea de los titulares de 3.7 En palabras de... las áreas de trabajo claves de la empresa: ventas, producción, finanzas y ENRIQUE FAYOL ¿rbernar es personal. prever. La empresa y su directivo general no pueden tener dos programas de Prever es actuar (no soñar), calcu- acción porque se daría la dualidad de dirección. Los programas de acción iT_do y preparando el futuro de la -- irresa. de cada área deben estar coordinados perfectamente con el general, como Se debe prevenir mediante un plan uno solo. Fayol, textualmente, estableció que es responsabilidad de la más Lt acción rector del futuro, hoy cono- alta autoridad de la empresa (dirección, presidencia, CEO)3 la elabora- zd? como plan de negocios. ción del proyecto de empresa de amplio plazo y no de las áreas, las cuales tienen que sujetarse a los lineamientos y a la estrategia general con sus propios proyectos. La falta de proyecto en una empresa va acompañada de titubeos, malas decisiones, falsas maniobras, cambios de dirección intempestivos, todos ellos factores que debilitan la autoridad de los directores generales de una empresa, incluso hasta la quiebra del negocio. Fayol da mucha importancia a este documento y lo afirma con su principio de unidad de dirección o de rumbo de la empresa. Los programas deben tener un ciclo de tres, cinco o más años. Antes de terminar el primero debe estar creado el segundo, de forma que nunca falte el plan rector para no interrumpir la di- rección, con el fin de que la empresa no se quede sin rumbo. Los programas de largo plazo deben generar planes anuales de acción y de utilización de recursos económicos (presupuestos). Los programas son ideas rectoras que adaptan la empresa a las cir- cunstancias cambiantes para que, a pesar de los vaivenes de la economía, tecnología y otras circunstancias sociales, no pierda su esencia. El término programa, como se usa hoy en administración, corresponde a La toma de decisiones es la elección de un ejecutivo de la organiza- la planeación y no a la previsión; se ción entre dos o más opciones, y debe inspirarse en el programa de acción, refiere al establecimiento de un tipo de por lo cual cuando una empresa o jefe trabaja sin programa (estrategia), plan específico con inicio y fin, sus decisiones siempre carecerán de rumbo. señalando las principales actividades La previsión implica prever contingencias, riesgos, accidentes y even- por cumplir y las fechas de cada una de ellas. No se refiere a un proyecto de la tualidades, hasta donde sea posible, determinando para cada riesgo la dirección estratégica de una empresa, manera de actuar en dicha situación, en forma general. Fayol dice que como lo estableció Fayol, que cuando la organización como entidad no prevé lo que requiere para su considera la visión general rectora de futuro, mejor se debería llamar aventura y no empresa. la empresa. También, programa se Un proyecto de negocio se debe inspirar en la experiencia (pasado) utiliza como un sistema estructurado de trabajo en las computadoras, por lo y tendencias de comportamiento de la empresa. En caso de no tenerla, que en España se llaman ordenadores. el directivo se puede inspirar en ejemplos de organizaciones similares de su medio (competidores) con mejor desempeño, aunque guardando las diferencias para que la empresa tenga su propia identidad. -"? Jí 3.4 Objetivos Los objetivos son propósitos concretos. Al establecer el programa de acción, la previsión los define en forma general para orientar el rumbo deseado. Chief Executive Organization: jefe superior de una empresa. 73
- 93. 74 UNIDAD 3 ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN Ejercicio PROGRAMA DE ACCIÓN 3.3 Desarrolla tu programa de acción o estrategia como profesionista en administración. Establece tu visión al terminar tu carrera, cinco años después. La planeación4 es la proyección de la acción que define objetivos cuantitativos para periodos específicos; el término más común es el anual. Con base en metas cuantitativas se pueden hacer cálculos económico financieros de la empresa; por tanto, es conveniente agre económico-financieros agre- gar al concepto anterior que la planeación es la proyección impresa de la acción cuantitativa al y cualitativa de la acción. Las políticas corresponden a la proyección cualitativa porque sólo establecen las guías generales de acción. La proyección cuantitativa comienza con las normas de acción. Las políticas y las normas se distinguen. Una vez determinado el proyecto de negocio deseado, en la previsión, se requieren determinar con más precisión las políticas generales, que se definen como guías-orienta- guías ciones de la acción directiva para alcanzar el proyecto de negocio. Las políticas se distinguen de las normas en tanto que son generales, mientras que éstas son específicas. Las políticas corresponden al proyecto de empresa y, por ende, se establecen cada vez que se genere dicho proyecto, mientras que las normas son permanentes. Por ejem- se ejem plo, el pago de impuestos es una norma. El registro de las operaciones contables se realiza conforme a las normas generales internacionales. Un ejemplo de política: "los puestos va- va cantes se cubrirán, en primer término, con el personal interno de la empresa". Ejemplo de política de compras: "se dará prioridad a proveedores nacionales sobre extranjeros, mientras se cumpla con la calidad". Los procedimientos y los programas son planes para el logro de objetivos particula particulares. Los primeros son permanentes, mientras que los segundos son de uso único; así, los procedimientos se utilizan, sobre todo, para la producción continua de los productos de la empresa; se conocen también como procesos (véanse los símbolos que se utilizan inter inter- nacionalmente en las empresas en el apartado de Gantt). Asimismo, lo; procedimientos se utilizan en el trabajo administrativo de mercadotecnia para levantar un 3.5 En la rama de la pedido; o en contabilidad, para el registro continuo de las operaciones; en construcción, cada obra es un proyecto que tiene políticas, normas, personal, para seleccionar empleados. Todas las áreas de trabajo tienen sus procesos y programas específicos que procedimientos —y procesos—. dependen de un tipo de estrategia de Los proyectos son estudios específicos sobre nuevos negocios (pro(pro- negocio; asimismo, están bajo el yectos de inversión), por ejemplo: modificaciones en la planta o un pro- mando del hoy denominado líder de yecto de nuevos productos y/o servicios. Corresponden más a la etapa di proyecto. Su administración se llama "administración de procesos".* ción previsión; sin embargo, una vez aprobados, requieren de la disposición de recursos económicos y de presupuestos. Por tanto, son un tipo de plan j tienen un inicio y un fin hasta que se estabilizan y forman parte de un * La administración de proyectos se utiliza proceso y de las operaciones de la empresa. -"«- %• 3.5 como gerencia de una parte del negocio, ia El presupuesto es un tipo de plan financiero para un periodo deter- deter con independencia, responsabilidades y medición de resultados propios. minado o para un proyecto específico. El presupuesto establece la caná-I caná dad y el tiempo que hay que entregar a cada área por concepto de sueldos- sueldos Etapa no prevista ni desarrollada por Fayol como fase independiente, como los autores modernos. Por importancia, se incluye dentro de la teoría de este autor. 74
- 94. ENRIQUE FAYOL 75 salarios y prestaciones, materiales necesarios para el trabajo y adquisición de equipo, así como los gastos directos (cuando se integran en forma específica a la estimación de un costo de producción o gastos indirectos, cuando se prorratean). Los presupuestos determinan el flujo de efectivo (cash flow) porque , O.O Es importante no determinan el origen de los recursos: ventas o préstamos, créditos de pro- confundir organización como veedores o aplicación (a dónde van). Con estos datos se generan los estados entidad-impresa con la etapa del financieros: balance general y estado de resultados. Cuando se proyecta una proceso ad-zi^ústrativo, tema de empresa, es necesario hacer planes financieros, proyecto de presupuestos y estudio de esta midad. Como etapa otros estados financieros para evaluar un plan de inversión. del PA, hoy día se define como el proceso de estruc--_ TÍT relaciones de Esta es la etapa de las Ps (guías generales de acción cualitativas): trabajo mediante _i:dades: políticas y programas. Es necesario recordar que planeación es la pro- departamentos, gerencias, : 5'J. yección de la acción, de preferencia impresa, que determina los objetivos expresión más elemental: puestos r:n cuantitativos. todas sus responsabilidades y las Los siguientes autores han definido así la planeación (véase cuadro 3.2). Mcultades (autoridad) para tomar decisiones y actuar dentro de ciertos .iniites y funciones establecidos; en el ¿=mpo del derecho se les conoce como _risdicciones. Fayol dice que "organizar"5 la empresa es proveerla de todo lo útil, tanto material —capital, maquinaria, equipo— como personal. A esto le llama cuerpo social, hoy representado por un organigrama (expresión gráfica de la estructura de puestos y jerarquías), el cual es funcional en tanto que En palabras de... expresa el área de trabajo: dirección (máximo puesto), ventas, producción, 3.8 ENRIQUE finanzas, entre otros (departamentos subordinados de primera línea). Un FAYOL Organizar una empresa es proveerla de organigrama funcional incluye puestos menores. Es conveniente leer de- :odo lo útil para su funcionamiento: finiciones modernas de los principales autores de la teoría administrativa; capital económico, personal, materia- están al margen de este texto. --$• ifr* 3.8 ~¿í 3.9 les, herramientas. Fayol da mucha importancia al elemento humano en la etapa de or- ganización del PA. Señala que el número de dependientes de un puesto no CUADRO 3.2 Planeación Ceorge R. Terry Agustín Reyes Ponce Isaac Guzmán Valdivia Determinar los objetivos y los Fijar cursos de acción junto Señalar los objetivos que se cursos de acción que deben con los principios que los persiguen. Dictar las políticas tomarse. ¿Qué se necesita? orienten. Establecer la secuela que orientan el criterio de los ¿Qué cursos de acción deben de operaciones para reali- subordinados. Escoger los adoptarse? ¿Cómo y cuándo zarlos; determinar tiempos y procedimientos que deberán realizarlos? números necesarios. aplicarse. Elaborar los programas de corto y largo plazos, que incluyan tiempos y costos. Organizar: Para George R. Ferry, distribuir el trabajo entre el grupo. Establecer y reconocer la autoridad necesaria. ¿Quién y cuándo realiza el trabajo? Para Agustín Reyes Ponce, estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, los niveles y actividades de los recursos de una empresa. 75
- 95. 76 UNIDAD 3 ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN debe exceder de seis, máximo ocho, porque se generan pérdidas de control 3.9 En palabras de... directivo al excederse. Esto se conoce hoy como tramo de control: número ENRIQUE de personas que responden a un solo jefe. Cada vez que un jefe incluye una '•" FAYOL nueva persona a su mando, se disminuye la eficacia de su control directivo; La función de organización del perso- por tanto, no puede agregar colaboradores sin límite. Cada vez que se agre- nal es sencilla en una microempresa y se complica cada vez más en la medida ga un colaborador se genera un efecto de "razón geométrica"; por ejemplo, a que crece la empresa. partir de dos subordinados se complican las relaciones, las comunicaciones y el flujo de las órdenes y acuerdos. El ejemplo nos muestra el crecimiento de las relaciones por el efecto señalado. Ley de Graicunas El crecimiento geométrico, como se recordará, es exponencial, por lo que las relaciones y comunicaciones entre jefe y subordinados, y subordinados con subordinados, crecen a niveles de ingobernabilidad en la medida que se agreguen más colaboradores. Este postulado de Fayol fue comproba- do por el lituano A. V. Graicunas, de ahí que se conoce como ley de Graicunas al efecto causado por un excedido tramo de control. Come sostiene Graicunas: "Siempre habrá un momento en que al incluir un. nuevo colaborador directo se rebase el tope del vaso 3.8 de agua", y la empiece a regar 3«O Cuenta la leyenda que el raja de Check-Rama, maravillado por el invento del ajedrez, ofreció como premio a su creador, el visir de Check-Rama, que él mismo eligiera su lúe!"* recompensa. Sessa "sólo" pidió un grano de trigo por la primera casilla del tablero de ajedrez, dos granos por la se- gunda, cuatro por la tercera y así sucesivamente, duplicando cada vez el número de granos hasta la última casilla (el tablero tiene 64 casillas). Lo anterior representa una progresión geométrica (sucesión de números consecutivos cualesquiera, con un cociente o razón común. Ejemplo: 3, 6, 12, 24, 48,... es una progresión geométrica cuya razón común es 2 (3x2 = 6) (6x2= 12) (12x2 = 24) (24x2 = 48) La petición de Sessa puede representarse así: Como puede comprobarse, la "modesta" petición de Sessa resultó imposible de satisfacer, pues el total de granos solicitado era de 18 446 744 073 709 551 615, lo que representaba una cantidad mayor a todos los graneros del imperio persa. Si se considera que un metro cúbico de trigo contiene alrededor de 15 000 000 de granos, el total en cuestión supone cerca de seis veces lo que la totalidad de la tierra del imperio produciría en un año. 76
- 96. ENRIQUE 77 FAYOL Mientras que Taylor se orientaba más al trabajo mecánico, Fayol 3.9 Fayol, al darse cuenta | de señalaba la importancia de que un directivo aproveche lo humano de la la importancia del " cuerpo social, organización; es decir, la creatividad y sensibilidad del personal en todos indicó que es necesario aprovechar el los niveles. talento y creatividad de los niveles intermedios; por tanto, dijo que es un error tibiar de un cuerpo Cuadros de reemplazo administrativo mecánico, pues la gente trabaja en la empresa con Fayol denominó cuadros de reemplazo al personal capacitado para sus- cuerpo y espíritu. • tituir a un directivo o jefe de área. Ello implica que la empresa y su direc- ción siempre estén atentas para tener personal habilitado para el ascenso. Como parte de la etapa de organización, incluyó la integración, del personal, dándole mucha importancia a las siguientes actividades: reclu- .10 En palabras de... ENRIQUE tamiento, selección y capacitación. FAYOL Reclutamiento. Lo definió como "la procuración" (allegarse) del Francia ocupa un lugar destacado a personal adecuado. Dijo: "El buen reclutamiento determina el destino de la pesar de la escasez de sus recursos empresa." También, que la dificultad del reclutamiento aumenta en relación naturales, gracias a su claro genio a la directa con la jerarquía: "Es pues, de mayor importancia no cometer error cabeza del progreso de las ciencias y las artes. alguno en la elección de los altos jefes"; la selección de ellos es de vital importancia. La capacitación y la enseñanza deben vincularse a la educación pública y el sector productivo. Fayol consideró que la formación de gerentes era un asunto estratégico para Francia. Al darse cuenta que su país no tenía los suficientes recursos naturales, se percató de que una potencia económica, como su país, depende más de la capacidad técnica y directiva de su población que de la disposición de recursos materiales, -"i- ^J3.10 Integración : lo que Fayol llama cuerpo social Dirección Fayol denomina a la función de la dirección comando que consiste en hacer funcionar el cuerpo social. Dicha tarea es responsabilidad de los gerentes o jefes de las áreas de trabajo, junto con el director general, a fin de obtener lo mejor del personal de cada área. Como función, la dirección es un arte6 asequible por cualidades personales de los responsables (liderazgo, motivación y comunicación), aplicando los principios generales de dirección, conocidos también como principios de administración. El director es un coordinador del programa de acción y de las participaciones del cuerpo social. Coordinación Para Fayol coordinar es: Generar la armonía entre todos los elementos humanos y materiales para facilitar el funcionamiento y éxito de la empresa. Fayol se refiere a la dirección como arte porque requiere mucha sensibilidad, independientemente de que se requieran datos objetivos. 77
- 97. 78 UNIDAD 3 ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN En relación con los elementos materiales, la dirección debe dar los recursos materiales y económicos propios de su programa de acción o estrategia de negocios. Control Según Fayol, el control es: ' "La comprobación cíe ío que ocurre contra ef programa efe acción" (píanes, | procesos, objetivos y resultados esperados). En pocas palabras, es comparar la realidad con lo que se estableció en el plan. 3.1f En palabras de... El término control viene del francés, como ya se dijo: contri-rol; rol ENRIQUE es una lista de actividades por realizar; control es la comparación de los FAYOL resultados con lo proyectado a fin de detectar fallas, errores y desviaciones Bien realizado, el control es un valioso para evitar su repetición. El control se realiza tanto en'las operaciones auxiliar de la dirección. Puede darle ciertas informaciones necesarias que la contable-financieras como en el desempeño de las personas y sus actos. ^ vigilancia jerarquizada sería incapaz de lJ3.il suministrar. Según Fayol, la dirección debe tener mecanismos y personas especializadas para verificar la calidad, la cantidad y los precios de los productos que hace y/o comercializa la empresa, inspeccionando los INVENTARIOS. También sostiene que los registros contables INVENTARIO. de las operaciones se deben auditar contable y financieramente. En términos de su época, Relación de materiales o señaló la importancia de hacer verificaciones (inspecciones) al personal y sus trabajos; hoy productos se les conoce como auditorías administrad-vas. ^ Ií3,!2 terminados o en Fayol señala que se deben conocer el objetivo y el alcance de los controles (auditorías), proceso que se así como las atribuciones y límites de los auditores, y que éstos deben ser controlados por la encuentran en el dirección para que exista un control del control. '"? ¿Í3.13 almacén de una empresa. Hoy en día, gracias a las computadoras, las empresas pueden controlar en tiempo real (al instante) si la ejecución es la correcta. A esto se le llama monitorear. 3.12 Principios generales de administración En palabras de... ENRIQUE "™" Los principios en administración son guías generales de acción y se les FAYOL considera universales porque son aplicables en cualquier tipo de organiza- Características del auditor (verificador): ción humana; en realidad, son axiomas (sentencia breve, tan clara que no O Competente © Imparcial O requiere explicación). '-^^3,14 Honesto Utilizarlos de manera correcta es un arte que exige inteligencia, ex- © Independiente (no dejarse influir, periencia, decisión, mesura (cualidad humana que implica tacto: destreza ni siquiera por su jefe). y suavidad en la manera de comunicar algo) y experiencia. La mesura es una de las principales cualidades del administrador, que se forma con la práctica. f 3.13 En palabras de... En forma textual, Fayol afirma: "Además, los principios son flexibles ENRIQUE FAYOLUn buen control y adaptables a todas las necesidades. La cuestión consiste en servirse de previene catástrofes. ellos; éste es un arte difícil que exige inteligencia, experiencia, decisión y mesura." 78
- 98. ENRIQUE FAYOL 79 Fayol dijo que los principios son muchos. No hay un número exacto; aunque los más importantes, según él, son los siguientes: Principios administrativos de Fayol 1. División del trabajo 2. Autoridad y responsabilidad 3. Disciplina 4. Unidad de mando 5. Unidad de dirección 6. Subordinación del interés individual al general 7. Retribución a las capacidades del personal 8. Centralización frente a descentralización 9. Jerarquía «CUITAD DE ESTUDIOS 10. Orden «PERIORES-CUAUTITUUI 11. Equidad CAMPO 4 12. Estabilidad del personal 13. Iniciativa 14. Espíritu de grupo o unión del personal La explicación de Fayol a cada principio de la administración se ob- En palabras de... serva en el cuadro 3.3. ENRIQUE FAYOL Emplearé con preferencia la palabra "principios", Áreas funcionales en las organizaciones en síntesis despojándola de toda idea de rigidez. No hay nada rígido ni absoluto en Las áreas funcionales son claves para una empresa por la actividad que materia administrativa; todo en ella es realizan. De manera conjunta, son la división departamental por gerencias cuestión de medida. encargadas de realizar trabajos especializados; la más común es por su función, Es preciso tener en cuenta circuns- tancias diversas y cambiantes. pues esto denota una actividad relacionada, aunque también se utilizan otros criterios, como producto, cliente, geografía o proceso. Las funciones se relacionan con las profesiones; por ejemplo: finanzas con los contadores públicos, producción con ingenieros, mercadotecnia y recursos humanos con administradores, etcétera. Las áreas funcionales de las organizaciones, como se estudian actualmente, correspon- den a las de las grandes empresas del sector privado. Las denominaciones cambian según la rama comercial, industrial o de servicios en que opera la empresa; por ejemplo: en el sector hotelero, en las grandes comercializadoras, centros comerciales y en los bancos, a la produc- ción le llaman operaciones. En los gobiernos federal, estatal y municipal tienen sus propias estructuras (áreas funcionales) con departamentos divididos en secretarías o ministerios, de las que dependen las subsecretarías, direcciones, jefaturas, etc., con denominaciones dife- rentes, según la rama. El administrador profesional debe estar consciente de que un porcentaje mínimo de empresas son grandes y medianas, que no excede 5%, según algunos criterios que las clasifi- can, por lo que el restante 95% son micros o pequeñas, las cuales no requieren esas estruc- 79
- 99. 8O UNIDAD 3 ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN CUADRO 3.3 Principios de la administración, según Fayol Principio 1 Explicación DIVISIÓN DEL Separación de las funciones de una empresa por grupos de tareas homogéneas, con el fin de lo- TRABAJO 1 grar la especialización. En cuanto crece, la empresa requiere de expertos en mercado, producción, finanzas, recursos humanos, etcétera. El trabajo debe organizarse de forma que permita esa especialización, para "producir más y mejor con el mismo esfuerzo". AUTORIDAD Y La autoridad es el derecho de mandar y la capacidad moral para hacerse obedecer. La autoridad RESPONSABILIDAD de un jefe viene de las siguientes fuentes: 1 ) de la empresa, de las facultades para decidir y el campo 2 de competencia que le da la empresa. 2) De la capacidad técnica y experiencia del responsable del puesto. 3) De la capacidad mental y moral del individuo. Se distingue en un buen jefe la autoridad legal inherente a la función y la autoridad personal formada de inteligencia, de conocimiento, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando, de servicios prestados, etc. En un buen jefe, la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal. La responsabilidad es una actitud producida en el individuo por las obligaciones contraídas; dícese comúnmente sobre ella: "El sentido de responsabilidad también es el conjunto de tareas y resultados del individuo al desempeñar un puesto." La responsabilidad civil son las penas establecidas por la ley al que la viola o daña a un tercero y su patrimonio (...) la responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable. No se concibe la autoridad sin la responsabilidad (...) La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte. DISCIPLINA 3 Es la obediencia, la asiduidad, el apego a las disposiciones y reglas, el respeto a las personas. Las obliga- ciones de obediencia, de asiduidad, de actividad y de presencia difieren, en efecto, de una empresa a otra, de una categoría a otra en la misma empresa, de una región a otra y de una época a otra. Los principios disciplinarios son valores sociales que varían en el tiempo y el espacio. La disciplina es ¡p• • 1 fundamental para la buena marcha de la sociedad y de cualquier organización. UNIDAD DE Un colaborador no debe recibir órdenes de más de un superior, pues en todas las asociaciones MANDO 4 humanas, en la industria, en el comercio, en el ejército, en la familia, en el Estado, la dualidad de mando es una fuente perpetua de conflictos, a veces muy graves. Si el problema se origina en órdenes de dos superiores, uno inmediato y el otro de mayor rango, debe aplicarse la cadena de mando. UNIDAD DE Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo fin. Ésta es DIRECCIÓN la condición necesaria de la unidad de acción, de la coordinación de fuerzas, de la convergencia 5 de los esfuerzos. Un cuerpo con dos cabezas es en el mundo social, como en el mundo animal, un monstruo. Le resulta difícil vivir. Se recomienda no confundir el principio de unidad de dirección (un solo programa) con unidad < de mando (un hombre no debe recibir órdenes sino de un jefe). SUBORDINACIÓN DEL Debe prevalecer el interés del grupo y de la organización ante el interés personal. Parece que este 1 INTERÉS INDIVIDUAL AL concepto no debería de recordarse, pero la ignorancia, la ambición, el egoísmo, la pereza, las debi- GENERAL 6 lidades y todas las pasiones humanas tienden a hacer perder de vista el interés general en provecho del particular. Ésta es una lucha perpetua. CORRECTA Y JUSTA Las remuneraciones se establecen con base en las necesidades del puesto y no con base en las REMUNERACIÓN EN necesidades del individuo. RAZÓN DE LAS CAPACIDADES Y HABILIDADES DE LAS PERSONAS REQUERIDAS POR SU PUESTO 7 (continúa) 80
- 100. ENRIQUE 81 FAYOL CUADRO 3.3 (Conf/nirac/ón) DESCENTRALIZACIÓN Los jefes deben delegar funciones en sus subordinados en la medida en que sea posible, de acuerdo con la FRENTE A función, el subordinado y la carga de trabajo del supervisor y del inferior. CENTRALIZACIÓN La cuestión de la centralización o descentralización es una simple cuestión de medida. Si el jefe conserva el 8 privilegio de dar las directrices generales, recurre a la experiencia, al criterio o al consejo de sus colaboradores, puede efectuar una amplia descentralización, lo que le permitirá concentrarse en lo importante y hacer crecer intelectual y administrativamente a su personal. JERARQUÍA La cadena de mando implica respetar los niveles jerárquicos establecidos. Un jefe no puede ordenar a los O CADENA colaboradores de sus colaboradores; a la inversa, un empleado no puede hacer acuerdos con el jefe de su jefe. DE MANDO Claro está que si se está quemando el edificio y no está el jefe, entra a su oficina y apaga el incendio; aunque este 9 caso parezca extremoso, hay muchas situaciones que obligan a actuar con criterio sin apegarse al principio. Lo importante es no abusar de él, siguiéndolo en lo general. ORDEN 10 El orden es la disposición metódica de las cosas, regularmente clasificadas. El orden debe tener por resultado evitar la perdida de tiempo y recursos. La limpieza es el corolario del orden. Es conocida la fórmula "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar". En el orden social sería: "un lugar para cada persona y cada persona en su lugar". Administrativamente, el refrán inglés the right man ¡n the right place indica el hombre correcto en el puesto correcto. Esto nos lleva a que una buena organización (estructura de puestos y jerarquías) debe acompañarse de un buen reclutamiento que elimine el nepotismo y el favoritismo. EQUIDAD Todo superior debe ser justo. Fayol explica que usa la palabra "equidad" en lugar de "justicia" para no 11 establecer una relación estricta con el orden legal. La equidad, aunque no es rígida, señala el espíritu de dar trato igual al personal en una misma categoría jerárquica, en un mismo puesto o reglas iguales de comportamiento interno del personal. Advierte que, en ocasiones por sus méritos, su productividad y su disponibilidad, las personas son acreedoras a tolerancias; pese a ello, no se puede administrar dando reglas o permisos para cada individuo; el horario es igual para todos, como las sanciones por faltas. ESTABILIDAD La estabilidad del personal significa que, tanto la empresa como los jefes de grupos de trabajo, deben mantener DEL PERSONAL al mismo personal durante largos periodos para generar aprendizaje y dominio en el trabajo. El aprendizaje 12 de un puesto, función o proceso requiere tiempo y no puede quedar al simple capricho de un jefe la permanencia de los empleados. El cambio de personal en un periodo y posición dados se le llama rotación de personal, que se mide como indicador de "estabilidad del jefe"; de tal forma que si un gerente continuamente cambia a sus subordinados, indica que es inestable; no existe la cero rotación, pero sí un nivel aceptable, según la naturaleza de la empresa, del puesto. INICIATIV Iniciativa significa iniciar algo sin necesidad de recibir órdenes de un superior. Tanto el superior requiere A 13 atender problemas sin que se lo solicite su jefe, como al subordinado se le ha de permitir y fomentar la iniciativa, de forma que el personal actúe motu proprio. En la medida en que el personal esté capacitado, tenderá a ser más autónomo y útil para la empresa. La iniciativa, entonces, es una cuestión de aptitud y actitud; el buen jefe la fomenta, la propicia y tiene un grado de tolerancia por los posibles errores en que puede incurrir un colaborador en formación. La creatividad del personal debe fomentarse, entendiendo por ésta la capacidad del personal para encontrar nuevas soluciones, las cuales deberán valorarse y aprovecharse por el superior y la empresa. Fayol escribió: "En igualdad de circunstancias, un jefe que sabe inspirar la iniciativa entre su personal es infinitamente superior a otro que no sabe hacerlo." UNIÓN A ello le llamó espíritu de corps. Fayol se apoya en una serie de axiomas para apoyar su principio: DEL PERSONAL O La unión hace la fuerza. 14 O La armonía y la unión del personal de una empresa constituyen una gran fuerza para ella. En consecuencia, es indispensable realizar los esfuerzos tendentes a establecerla. O El personal debe sentir orgullo de pertenecer a un grupo de trabajo, y sólo el jefe y la empresa lo pueden fomentar. Hay muchos elementos que generan el sentimiento de pertenencia, desde el escudo o logotipo de la compañía, su historia, la imagen pública de sus productos y servicios, etc. Hoy, las firmas establecen lemas que identifican al personal o a los clientes con la empresa. 81
- 101. UNIDAD 3 ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN turas. Sin embargo, las funciones se llevan a cabo por otros departamentos o gerencias; por ejemplo, en una pequeña empresa, el contador es financiero, asesor fiscal y laboral, y lleva los asuntos del personal, como nóminas, pagos etc., y en una microempresa, el director o dueño puede realizar todas las funciones con apoyos muy reducidos en producción, ventas, finanzas, sin gerentes. Pero conforme crezca, su empresa necesitará la profesionalización de sus áreas con la creación de estructuras AonzantaiW ^bifcry-su-iWi'iAiwxjt^, & nsifiáaaííse (que dependen de la dirección). Sin embargo, es imperioso estudiarlas en gran escala para comprenderlas mejor y desarrollar el criterio administrativo (directivo) para traducir los conceptos cíe ías áreas funciona/es, como se estudian en grande para adaptarlos a una diver- sidad de empresas, tanto por su tamaño como por su actividad. Fayol se basó en un consorcio minero inmenso que requería de áreas que hoy ya no se utilizan; por ejemplo, la seguridad en una mina es vital y por eso estableció un área funcio- nal de seguridad. Por tanto, la clasificación de Fayol que aparece en el cuadro 3.4 junto con la clasifica- ción más común de áreas funcionales por empresas en el siglo xxi sólo sirve como referencia histórica para conocer su origen. Lo importante es que conozcas de manera general estas áreas y, por tanto, a continuación se describen según el criterio moderno. Dirección Fayol llamó a la dirección general administración general, y la consideró un área funcional básica de la que dependen otras funciones, como ventas, producción y finanzas. Hoy, las empresas medianas y grandes cuentan con una unidad de personal. La función principal de la dirección general es elaborar el programa de acción de largo, mediano y corto plazos, verificar que se cumpla, así como coordinar permanentemente las actividades de las otras áreas: ventas-mercadotecnia, producción, finanzas y personal o recursos humanos, conforme al plan rector, y las estrategias que impulsen el desarrollo de la empresa. El titular de la dirección debe tener mucho cuidado en seleccionar a su personal experto, también conocido como stoff1 (cuerpo directivo); su autoridad es lineodescenden- • CUADRO 3.4 Áreas funcionales Áreas funcionales básicas de Fayol de las grandes empresas en el siglo xxi © Dirección general 1. Administrativa 2. Técnica © Producción 3. Comercial O Finanzas 4. Financiera 5. Contable O Ventas, mercadotecnia y distribución 6. De seguridad O Personal o recursos humanos 7 No confundir staff (autoridad experta) con autoridad. En México se acostumbra denominar a los asesor como staff porque no tienen facultades de decisión, simplemente proponen. 82
- 102. ENRIQUE FAYOL 83 te, pues aunque tiene expertos como titulares de las áreas funcionales y debe permitirles que actúen conforme a lo que mejor conviene a la empresa, cuando existe conflicto entre las áreas, él decide. Su liderazgo es clave: se basa en involucrar a los jefes o gerentes de áreas fun- cionales en la estrategia. Se encarga de la aplicación del proceso administrativo a su área. : - . Aunque su nombre es de origen industrial, esta área es la encargada de producir los bienes y/o servicios (productos) que comercializa la empresa; se hace cargo del diseño, la calidad, la programación de producción continua en productos de línea, estacional —con artículos de temporada— o por pedido (por lotes). A menudo, el diseño o distribución de planta (lay out) tiene la función de logística (operaciones de suministro de proveedores o de almacenes a líneas de producción) y abastecimiento, incluso las compras. Muchas compañías tienen un área funcional especializada en compras, que, junto con el área financiera, determina los costos de producción; asimismo, se encarga de la aplicación del proceso administrativo de su área. Finanzas como área funcional Su objetivo es el uso óptimo del capital. Comprende la búsqueda de recursos en las fuentes: bancos, financieras, proveedores, acreedores y programación de pagos. La función financiera abarca la contabilidad (registro y clasificación de las operaciones para la generación de esta- dos financieros principales: balance general, estado de resultados y analíticos, costo de pro- ducción y otros). Esta área también se encarga de resguardar los valores principales de la empresa y realiza la función de auditoría y/o control. Hoy día, también debe cumplir con las obligaciones fiscales y, en las pequeñas empresas, con las obligaciones laborales. Se encarga de la aplicación del proceso administrativo a su área. Ventas, mercadoíecnia y distribución como área funcional Ventas —conocida hoy en las grandes empresas como mercadotecnia; también denomi- nada en menor medida como distribución— se encarga de vender o distribuir (surtir) a comercializadores independientes, así como del control de vendedores (fuerza de ventas) desde su selección hasta su control. Establece cuotas y pronósticos de ventas en coordina- ción con el área de producción. Mercadotecnia realiza estudios de mercado para conocer a las poblaciones y segmentos —o clases económicas— que las forman. Comprende la publicidad, la promoción y la propaganda. Se encarga de la aplicación del proceso administrativo de su área. Personal o recutsos humanos corno área funcional Se encarga de proveer y mantener en la empresa al personal altamente calificado para cada área. Esto implica la planeación, reclutamiento, selección y contratación de em- pleados. Realiza la política y sistemas de pagos de sueldos y salarios, incluyendo la nómina semanal, salarial o quincenal en el caso de sueldos, junto con el área de finanzas. Asimismo, Negocia los contratos colectivos de trabajo, los cuales implican las relaciones con los sindicatos 83
- 103. 84 UNIDAD 3 ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN Se encarga también de la capacitación y el desarrollo del personal y de establecer la cultura laboral con los hábitos, principios y valores que favorezcan el crecimiento individual del personal y de la empresa. El titular del área tiene autoridad en línea para decidir en su área y en asuntos que atañen a toda la empresa en materia de personal; también es asesor de los jefes de otras áreas en materia de motivación, disciplina, etc. Se encarga de la aplicación del proceso administrativo de su área. Formación administrativa según la Jerarquía Fayol señaló que, conforme se asciende en la organización, se requieren más conocimientos administrativos (directivos) que técnicos. Por ejemplo, un obrero soldador debe ser un experto en su oficio, mientras que su jefe debe conocer tanto el proceso de soldar como supervisar, y el jefe de ambos debe saber más de supervisión y dirección. La autoridad superior en una empresa debe conocer todas las áreas en forma general y, a su vez, ser un experto en dirigir. Creador del Centro de Estudios Administrativos Este centro se encuentra en París, y hoy se conoce como Academia Nacional de Administración de París; dio lugar a la creación del Centro de Estudios de Comercio. En Francia, hasta la fecha, las escuelas y facultades de administración se llaman facultades de comercio. Perfil de habilidades de ios administradores Fayol dice textualmente: A cada grupo de operaciones o función esencial corresponde una capacidad especial. Se distinguen la capacidad técnica, la capacidad comercial, la capacidad financiera, la capacidad administrativa, etcétera. Cada una de estas aptitudes se basa en un conjunto de características y conocimientos que se pueden resumir así: O Cualidades físicas: salud, vigor, habilidad. O Cualidades intelectuales: aptitudes para comprender y aprender, juicio, vigor y agilidad intelectuales. O Cualidades morales: energía, firmeza, valor para aceptar responsabilidades; iniciativa, sacrificio, tacto, dignidad. O Cultura general: nociones diversas no exclusivas del dominio de la función ejercida. O Conocimientos especiales: conciernen sólo a la función, ya sea técnica, comercial, financiera, administrativa, etcétera. O Experiencia: conocimiento que se deriva de la práctica en los negocios. Es el recuerdo de las lecciones extraídas de los hechos por el individuo. 84
- 104. WILFREDO PAREJO 85 Análisis de Fayol El fayolismo, como corriente de dirección, se propagó por todo el mundo, aún está vigente y no sufrió las críticas del taylorismo, en tanto se prestó a aplicaciones desmedidas que fa- vorecieron la mecanización del ser humano. Fayol ignoró la importancia de la participación del colaborador para conformar equipos de trabajo. A continuación se enlistan algunas críticas favorables y limitaciones de su teoría: 1. Fayol fue, sin duda, el más destacado autor de administración de su época. Fue un hombre de gran erudición que supo captar problemas administrativos para llevarlos a un elevado nivel de abstracción y, después, presentarlos como teoría, de la cual extrajo grandes conclusiones. Pocos administradores profesionales o prácticos lo han igualado. 2. Fayol, a. pesar de ser producto de la ideología capitalista de su época, presentó gran des ideas para mejorar la condición obrera, defendió el reparto de utilidades y pensó en diversas formas de retribuir el trabajo, y, con la aplicación de estas prácticas, obtuvo grandes beneficios en las firmas donde trabajó. 3. Su influencia en la teoría administrativa ha sido sin duda enorme, pues, hasta la fecha, su proceso administrativo y sus principios se aceptan universalmente. La ma yoría de los autores reconoce su capacidad y adopta su proceso administrativo para desarrollar sus teorías. A sus seguidores se les denomina "fayoleanos". 4. Tanto Taylor como Fayol enfocaron el mismo problema, pero Fayol lo abordó en forma más abstracta y de allí lo llevó a la práctica. En cambio, Taylor lo observó en el taller. 5. Fayol conoció la teoría de Taylor y la comentó en su obra. Le criticó diversas con tradicciones, como hablar de organización lineal y sostener que un obrero debería ser supervisado funcionalmente, es decir, por cada especialista, lo cual, según Fayol, es in conveniente porque "es peligroso dejar que se extienda la idea de que el principio de la unidad de mando carece de importancia, y puede violarse con impunidad". Añadía que "sus reservas sobre la organización científica o administrativa no me impiden admirar al inventor de corte rápido de acero, al creador de procedimientos minuciosos y precisos de las condiciones en que se ejecuta el trabajo del obrero..." 6. Taylor ejerció mayor influencia que Fayol, tanto en Europa como en Estados Unidos, lo cual es lamentable. Tan intrigados estaban los franceses con los principios de Taylor que George Clermenceau, entonces ministro de Guerra, ordenó que en todas las plan tas bajo su control se aplicara la administración científica de Taylor. 7. El tiempo ha puesto a Fayol en su justo lugar. Y, sin duda alguna, fue, es y seguirá siendo un autor muy comentado, discutido y básico para la formación de un adminis trador. WILFREDO PARETO De sus estudios sobre la distribución de la riqueza entre las diferentes clases sociales derivó el llamado "Principio de Pareto", al demostrar que 20% de la población poseía 80% de la ri- queza; es decir, los pocos tenían mucho, mientras que los muchos tenían poco, conclusiones que presentó en forma gráfica. Al ocupar cargos en la administración pública, Pareto aplicó 85
- 105. 86 UNIDAD 3 ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN FIGURA 3.9 Principio de Pareto (regla del 80-20). WILFREDO PARETO su principio para el estudio y búsqueda de solución de los problemas que enfrentó, '"c- B 3-6 3.6 Wilfredo Pareto, de El principio de Pareto se ha extrapolado a diferentes situaciones, y nacionalidad italiana, vivió se ha generalizado para establecer que 20% de las variables causa 80% de durante la segunda mitad del siglo pasado y principios del presente. los efectos, por lo que se le denomina Regla del 80-20. Kaoru Ishikawa. Después de titularse como ingeniero teórico japonés de la escuela de la calidad total, considera la aplicación en la Universidad de Turín, se instaló del Principio de Pareto una de las siete herramientas básicas para analizar en Florencia. Su interés por las y resolver problemas originados por mala calidad de los productos. Así. ciencias sociales, específicamente por la sociología y !a economía, le hicieron el Principio de Pareto resulta de gran utilidad en el proceso de mejora abandonar su carrera. Fue llamado por continua, pues permite determinar las variables causales que más inciden la Universidad de Lausana para en un problema, así como definir las que deben considerarse en forma impartir la cátedra de economía prioritaria para resolverlo. Por lo general, de acuerdo con el Principio de política. Colaboró en importantes Pareto, son pocas las variables que causan la mayor parte del problema, revistas italianas y francesas especiali- zadas en sociología y economía. mientras que un gran número de ellas sólo ocasiona una pequeña pro- porción (figura 3.9). LA EMPRESA DE ROCÍO ÁVILA Debido a la repentina muerte de don Alejandro Ávila, su hija Rocío heredó la empresa que su padre fundara quince años atrás, y en la que en los últimos diez años se inició una etapa de creci- miento y expansión que permitió generar ingresos suficientes para mantener a la familia Avila sin necesidad de que sus miembros trabajaran en la empresa. Don Alejandro consideraba que entre 86
- 106. RESUMEN 87 más lejos estuviera su familia de sus negocios mejor para ambas partes, por lo que ninguno de sus hijos se preparó en aspectos administrativos y directivos de empresas. Con el fallecimiento de don Alejandro la familia se vio obligada a designar a su hija Rocío como directora de la empresa, y sus decisiones fueron juzgadas como incorrectas por sus colabo- radores (gerentes de área). La que más les molestó fue la siguiente: Rocío, después de entrevistar y seleccionar personal joven (según ella más dócil y dinámico), los designó como asistentes de los principales gerentes. Los nuevos asistentes tenían la autorización y la obligación de informar a Rocío sobre el cauce de los asuntos en las principales áreas de trabajo y estaban autorizados para tomar decisiones. Obviamente, los gerentes seguían tomando las principales decisiones. Esta situación generó malos entendidos, conflictos y confusiones en los grupos de trabajo de las diferentes áreas. Con la información anterior, contesta lo siguiente: 1. ¿Existe dualidad de mando? 2. ¿El principio de unidad de dirección queda afectado? ¿Se retrasa la toma de decisiones? 3. ¿Cómo se ve afectada la autoridad legal, técnica y moral en una situación como la anterior? 4. ¿Qué otros principios administrativos se violan con la decisión tomada por Rocío? 5. ¿Qué resultados a corto plazo tendrá la empresa de don Alejandro? 6. ¿Le recomendarías a Rocío que tomara un curso elemental de administración? ¿Si? ¿No? ¿Por qué? RESUMEN En esta unidad se estudió: El enfoque clásico de la administración en dos partes: Escuela científica y seguidores (Taylor) Proceso y principios administrativos (Fayol) PRIMERA PARTE La importancia del estudio y comprensión de las diferentes escuelas o enfoques administra- tivos. Las aportaciones que en los albores de la administración hicieron, entre otros, Charles Babbage, Henry Robinson Towne, Henry Metcalfe y Joseph Wharthon. La corriente científica de la administración con su principal exponente: Federico Winslow Taylor, y sus aportaciones. Aplicación del método científico a la administración. Establecimiento de estándares de producción y diseño del producto. Establecimiento de sistemas de administración de personal y costos de producción. Estudio de tiempos y movimientos. Principios de la dirección de operaciones. Selección y capacitación de proveedores. Integración del obrero al proceso. 87
- 107. UNIDAD 3 ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN Sistemas de pago a la mano de obra. Sistemas de costos de producción. Establecimiento de autoridad lineofuncional y uso de la autoridad por excepción, entre otras. Se analizaron las principales críticas que recibió el sistema taylorista y las reacciones ante éste. Se mencionaron algunas aplicaciones empresariales que hizo Henry Ford del taylo- rismo: uso de banda transportadora en la línea de producción automotriz, salario mínimo por día y por hora, y jornada laboral de ocho horas, mientras que la práctica común era que los obreros trabajasen entre 10 y 12 horas por jornada. También se señalaron algunas apli- caciones que tienen como antecedente directo el taylorismo: certificaciones, competencias laborales y franquicias, entre otras. Se revisaron las teorías de los principales seguidores de Taylor: los esposos Gilbreth v Henry L. Gantt. Se estudiaron las principales aportaciones de Gilbreth y su pensamiento en lo relativo a: O Desarrollo de la ergonomía, hoy conocida como ingeniería humana. O Uso de las cámaras de cine para analizar el trabajo. O Organización del trabajo. O Importancia del uso de las estadísticas y del estudio psicológico de las relaciones de trabajo. O Código de símbolos. O Modelo de proceso administrativo. O Estudio de micromovimientos therbligs. O Creación de la "lista blanca". Se examinaron las aportaciones de Gantt: O "Gráficos de Gantt" o cronogramas. O Bonificaciones por trabajo realizado. O Importancia de la aplicación de la psicología en las relaciones con los empleados. O Destacó la importancia del adiestramiento del empleado, hoy llamada capacitación. © Perfeccionó el sistema de símbolos para hacer procedimientos impresos. SEGUNDA PARTE Se estudió el enfoque principal de Fayol, quien atribuyó sus logros a la aplicación consecuente y sistemática de una serie de principios sencillos, eficaces y universalmente aplicables que la experiencia humana, a lo largo de los siglos, había logrado, y que él sintetizó y adaptó en forma científica. Se analizó la principal diferencia entre Fayol y Taylor; el primero organizó la dirección, mientras que Taylor ordenó el trabajo y sus procesos. Principales aportaciones de Fayol: O El modelo de Proceso Administrativo (PA). O Su concepción sobre la universalidad de la administración. 88
- 108. RESUMEN 89 © La importancia de la enseñanza de la administración. O Principios generales de la administración. O Establecimiento de áreas funcionales en las empresas. O Centro de estudios administrativos en París. O Habilidades administrativas y directivas por jerarquía. El modelo de Proceso Administrativo (PA) que propuso Fayol y sus etapas: previsión (etapa que incluye a la planeación), organización, coordinación, dirección y control. Asimismo, en esta unidad se estudió el PA actual de algunos autores contemporáneos. En este punto se incluyó un cuadro comparativo del modelo de PA de varios autores. Se estudiaron las etapas del modelo de PA de Farol, quien define: Administrar: "Prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar." Prever: "Estructurar el futuro con un programa de acción (plan o proyecto rector de ge- rencia)." Organizar: "Constituir la estructura orgánica (organigrama) y social (integración del factor humano)." Fayol incluye en esta etapa la integración social. Dirigir: "Hacer funcionar al personal." Coordinar: "Unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos." Controlar: "Verificar que todo se desarrolle de acuerdo a las normas establecidas y órdenes dadas." El modelo de Fayol no considera a la planeación como etapa independiente, sino que la incluye en la previsión. Se estudió la planeación como etapa en los modelos de PA. Planeación: Proyección de la acción que define objetivos cuantitativos para periodos específicos; el término más común es el anual. El programa de acción hoy es conocido como estrategia general de acción, proyecto de empresa ideal (deseada), e involucra a todas las áreas, desde sus planes generales de cre- cimiento y superación de problemas hasta su control. La toma de decisiones es la parte central del trabajo del administrador (este tema se desa- rrolla ampliamente en la unidad 8). También se estudiaron los términos: O Objetivos, que son propósitos concretos a lograr. O Políticas generales, que se definen como guías-orientaciones generales de la acción di- rectiva para alcanzar el proyecto de negocio; se establecen cada que se genera un nuevo proyecto. O Normas, que son guías de acción permanentes y específicas. O Los procedimientos (permanentes) y los programas son planes que se establecen para el logro de objetivos particulares. Q Los proyectos son estudios específicos sobre nuevos negocios. Se estudió la manera en que George Terry, Agustín Reyes Ponce e Isaac Guzmán Valdivia definen la planeación. Farol, en su modelo de PA, llama cuerpo social a la organización y da mucha importan- cia al elemento humano en esta etapa. Señala que el número de dependientes de un puesto 89
- 109. UNIDAD 3 ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN no debe exceder de seis (máximo ocho), porque se generan pérdidas de control directivo al excederse. Esto se conoce hoy como tramo de control (número de personas que reportan a un solo jefe). Como parte de la etapa de organización, Fayol incluyó la integración del personal, dán- dole mucha importancia a las siguientes actividades: reclutamiento, selección y capacitación. Fayol denomina a la función de la dirección comando que consiste en hacer funcio- nar el cuerpo social. Fayol define la dirección como arte que puede lograrse por cualidades personales de los responsables (estas cualidades son: liderazgo, motivación y comunicación), aplicando los prin- cipios generales de dirección, conocidos también como principios de administración. Para Fayol coordinar es: "Generar la armonía entre todos los elementos humanos y materiales para facilitar el funcionamiento y éxito de la empresa." Según el mismo autor, control es "La comprobación de lo que ocurre contra el programa de acción". En términos de su época, Fayol señaló la importancia de hacer verificaciones (inspeccio- nes) al personal y sus trabajos, actividad que hoy se conoce como auditorías administrativas. Principios administrativos de Fayol O División del trabajo © Autoridad y responsabilidad © Disciplina © Unidad de mando © Unidad de dirección O Subordinación del interés individual al general O Retribución a las capacidades del personal O Centralización vs. descentralización © Jerarquía O Orden © Equidad © Estabilidad del personal © Iniciativa © Espíritu de grupo o unión del personal. Se estudiaron las áreas funcionales de las organizaciones en la época de Fayol y se les I comparó con el enfoque contemporáneo. Se vio que, de manera conjunta, las áreas funcionales son la división departamento, por gerencias encargadas de realizar trabajos especializados; la más común es por su función, ya que esto denota actividad relacionada, aunque también se utilizan otros criterios, conwj pueden ser: por producto, cliente, geografía o proceso. Las funciones están relacionadas cor- las profesiones (por ejemplo, finanzas con los contadores públicos, producción con ingenie- I ros, mercado tecnia y recursos humanos con administradores, etcétera). Según Farol, las habilidades que deben tener los administradores en diferentes niveles de _£ j organización son: O Cualidades físicas © Cualidades intelectuales © Cualidades morales 90
- 110. AUTOEVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN DEL APRENDIZAJE 91 O Cultura general O Conocimientos especiales O Experiencia. El fayolismo como corriente de dirección se propagó por todo el mundo, sigue estando vigente y no sufrió las críticas del taylorismo. Las teorías de Fayol como antecedente de la técnica administrativa especializada se denominan Planeación Estratégica (PE). El "Principio de Pareto" (Regla del 80-20), de Wilfredo Pareto, se desarrolló a partir de sus estudios acerca de la distribución de la riqueza entre las diferentes clases sociales. El "Principio de Pareto" demostró que 20% de la población poseía 80% de la riqueza; es decir, las minorías tenían mucho, mientras que las mayorías tenían poco, conclusiones que presentó en forma gráfica. AUTOEVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN DEL APRENDIZAJE 1. Describe qué se entiende por escuela o corriente científica. 2. Enuncia las principales aportaciones de Charles Babbage. 3. Enuncia las principales aportaciones de Henry R. Towne. 4. ¿Qué observó Taylor en la Midvale Steele Co., en relación con la forma de traba- 5. Menciona las principales obras publicadas por Taylor. 6. Enuncia las principales aportaciones de F. Taylor. 7. Explica los principios de dirección de operaciones que propuso Taylor. 8. ¿Qué propuso Taylor en relación con la planificación del trabajo? 9. Define qué es un estándar de producción en relación con tiempos y calidad del producto. 10. Analiza y evalúa las aportaciones de Taylor. 11. Describe las reacciones al abuso de las aplicaciones del sistema taylorista. 12. Menciona algunas críticas hechas al sistema de Taylor. 13. Menciona algunas aplicaciones actuales que se basan en las teorías de Taylor. 14. Enuncia las aportaciones de los esposos Gilbreth. 15. ¿Para qué sirve la estadística en la administración, según Gilbreth? 16. Menciona algunas aplicaciones actuales que se basan en las teorías de Gilbreth. 17. Describe e indica las principales aportaciones de Henry L. Gantt. 18. Explica qué es una gráfica de Gantt y para qué sirve. 19. Señala las aportaciones de Fayol a la teoría administrativa. 20. Indica qué diferencias se pueden encontrar entre el enfoque de Fayol y el de Taylor. 21. Menciona el nombre de la obra en que Fayol presenta su contribución a la teoría admi nistrativa. 22. ¿Qué significa "universalidad de la Administración"? 23. Enlista las fases del proceso administrativo propuesto por Fayol. 24. ¿Qué es prever, según Fayol? 25. ¿Qué es organizar, según Fayol? 91
- 111. 92 UNIDAD 3 ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN 26. ¿Qué es dirigir, según Fayol? 27. ¿Qué es control, según Favol? 28. Enuncia los principios administrativos de Fayol. 29. Explica qué es un área funcional. 30. Dibuja un organigrama con las áreas funcionales de las empresas grandes en México. 31. De acuerdo con Fayol, ¿sería correcto decir que la unidad de mando significa que todos los miembros de una organización deben perseguir el mismo objetivo? 32. Explica la relación que existe entre autoridad y responsabilidad, de acuerdo con Fayol. 33. Menciona las consideraciones que hace Fayol respecto a la estabilidad del personal. 34. Enuncia la definición de disciplina que da Fayol. 35. ¿Qué dice Fayol respecto de la iniciativa y cómo la define? 36. Explica qué significa equidad, según Fayol. 37. Señala por qué es importante la división del trabajo. 38. ¿Qué dice Fayol respecto al orden? 39. Señala y describe las áreas funcionales mencionadas por Fayol. 40. De acuerdo con el perfil del administrador propuesto por Fayol, ¿qué cualidades debe tener el administrador? 41. Elabora un resumen de análisis crítico sobre el valor de las aportaciones de Fayol. 42. Menciona cuál es el nombre de la técnica administrativa especializada en previsión que está basada en la teoría de Fayol. 43. Explica brevemente en qué consiste el Principio de Párelo. BIBLIOGRAFÍA Barajas Medina, Jorge, Curso introductorio a la. administración, Trillas, México, s.f. Claude, George S., Historia del pensamiento administrativo, Prentice-Hall Internacional, España. 1974. Fayol, Henri, Administración industrial y general, Herrero Hermanos, México, 1967. Kast y Rosenzweig, Administración en las organizaciones: un enfoque de sistemas, McGraw-Hill- México, 1980. Taylor, Federico W., Principios de la administración científica, Herrero Hermanos, México, 1976. Varios autores, Clásicos en administración, recopilado por Harwood F. Merrill, Limusa, México. 92
- 112. 93
- 113. Antecedentes y origen o Aparición de la escuela o Mary Parker Follet o Teoría del conflicto de Mary Parker Follet o George Elton Mayo y los estudios de Hawthorne o La Western Electric Company. Estudios previos a Elton Mayo o Primer experimento o Segundo experimento ° Tercer experimento o Análisis critico de Elton Mayo o Escuelas posteriores a Mayo o Kurt Lewin o Clasificación de los tipos de liderazgo O El cambio organizaciona l o Escuela conductista o Burrhus F. Skinner o Aplicaciones del conduc- tismo y del psicoanálisis en la administració n o Resumen o Autoevalución y retroalimenta ción del aprendizaje o Bibliografía 94
- 114. ESCUELA DE LAS | RELACIONES HUMANAS OBJETIVOS • AI finalizar las actividades de esta unidad, el estudiante deberá: O Valorar el desarrollo de los estudios de la Planta en Hawthorne y las aportaciones de Elton Mayo respecto a los grupos en la organización, la organización informal y la importancia de la comunicación. O Analizar las limitaciones y errores de esta escuela, principalmente por considerar a la organización como unidad social y económicamente aislada. © Explicar las aportaciones de los discípulos de Elton Mayo. 94
- 115. APARICIÓN DE LA ESCUELA 95 ANTECEDENTES Y ORIGEN Para comprender la escuela de las relaciones humanas es necesario ubicarse en el escenario producido en Estados Unidos después de la Primera Guerra Mundial. Tanto los efectos de esta conflagración como el abuso del sistema de Taylor (taylorismo) generaron un gran desempleo y, en general, condiciones de "explotación" de los trabajadores en las industrias. Estos acontecimientos acarrearon reacciones sociales que culminaron con conquistas laborales por mejoras en las jornadas de trabajo y prestaciones, que hasta la fecha se conservan en empresas del mundo entero; por otro lado, todo esto fue el caldo de cultivo para desarrollar una conciencia sobre la importancia del ser humano en la producción, por lo que diversas empresas en Estados Unidos iniciaron estudios sobre el factor humano, su motivación y su relación con la productividad. La globalización de la economía y las crisis económicas en esta primera década del siglo xxi han producido desempleo y nuevas formas de explotación. Durante el siglo pasado, estas condiciones se repitieron por ciclos y aparecieron corrientes humano-relacionistas que hoy, en el siglo xxi, tienen otro nombre, de cada una de las cuales podemos aprender técnicas aplicables y vigentes. En ocasiones, hay autores que retoman el mismo discurso y sólo le cambian el nombre. Son muchos los teóricos importantes que han formado este pensamiento: incluso algunos, aunque no están reconocidos por las universidades del mundo, influyeron mucho en los aspectos motivacionales del ser humano, como Elbert Hubbard, quien en 1889 escribió un artículo titulado "Mensaje a García". Este artículo ha sido reproducido millones de veces y tenía por objeto resaltar la importancia de la iniciativa del subordinado para la consecución de una meta. En la segunda década del siglo pasado se iniciaron cursos sobre relaciones humanas. El primer libro de dirección de empresas con enfoque participativo, destinado a programas de educación universitaria, apareció en la Universidad de Harvard, en 1911. Dale Carnegie creó un curso sobre relaciones humanas y escribió el famoso libro Cómo ganar amigos e influir en las personas, del cual se han vendido millones de ejemplares. Los primeros estudios científicos de las relaciones humanas datan también de la década de los años veinte del siglo pasado. Esta doctrina surgió y adquirió fuerza como consecuencia del desarrollo de la industria, y la producción en serie aumentó la tensión nerviosa de los obreros. Ante esta situación, los empresarios y los estudiosos de la administración se vieron obligados a analizar el problema desde los puntos de vista psicológico y sociológico. APARICIÓN DE LA ESCUELA En este clima nació la escuela de las relaciones humanas, o humano-relacionista, de la cual Mary Follet y Elton Mayo fueron los autores más significativos. Más tarde se difundieron los primeros estudios sobre la dinámica de grupo o equipos de trabajo de Kurt Lewin, base de las técnicas de equipos de trabajo. MARY PARKER FOLLET Fue una abierta crítica del taylorismo, pues afirmaba que Taylor sólo tomaba en cuenta aspectos mecanicistas y olvidaba aspectos psicosociales. También fue la primera mujer en se- 95
- 116. ñalar que la especializados en management (dirección), con fundamentos científicos, y no sólo basarse en dirección general la experiencia de la persona y/o CUALIFICACIONES personales. " de las empresas y cualquier puesto directivo requieren Mary Parker Follet consideró que de más O Lo esencial del trabajo directivo está en el uso de la autoridad y en su profesionalismo, forma de coordinar al grupo humano. O Las organizaciones y su en el sentido de dirección están en "conflicto" permanente. que los ocupantes de dichos puestos necesitan estudios MARYPARKER 4.! Según Parker Follet, eso es "bueno" porque el conflicto es una fuente FOLLET (1868-1933) importante de información de las diferentes visiones de cómo resolver problemas. Si el jefe sabe utilizarlos en juntas de trabajo, la ejecución de Estadounidense nacida todos será coordinada. en Boston. Fue la primera mujer con estudios El término conflicto, como lo manejó esta autora, no tiene el signi- profesionales en psicología y ficado exacto con que se maneja en español; en realidad es mejor utilizar sociología que estudió el el concepto de debate o discusión. Un equipo de trabajo bien coordinado factor humano en la em- forzosamente necesita en sus juntas de trabajo analizar los problemas y presa y la forma de dirigirlo. sus posibles soluciones. Cada solución conlleva de manera inevitable Asimismo, analizó a fondo el papel del jefe (supervisor, cambios o afectaciones en algunas áreas, por lo que los equipos de trabajo gerente, etcétera). tienen que aprender a discutir constructivamente, y en esto el director Follet escribió La administración o jefe del grupo debe tener habilidad para conducirlos y aprovechar la como profesión, libro en el que destacó información que generan. Y si no se llega a un acuerdo, él deberá decidir la importancia de la aplicación del método científico aplicado a los aspec- lo que mejor convenga al proyecto de empresa. La habilidad de coor- tos psicosociales, organizacionales y la dinar y conducir juntas exige aprender a dialogar, es decir, platicar para relevancia del hombre en la organiza- acumular ideas sin discusiones, así como aprender a discutir, lo cual sig- ción. Otras obras suyas son Libertad y nifica que "las partes en conflicto" deben argumentar los beneficios que coordinación y Conflicto constructivo, sus ideas producirán a la empresa, sin agredir a los demás y sin mezclar poder y dinámica administrativa. sentimientos o resentimientos en el debate. Hay que aplicar la norma científica a toda la administración del negocio; en la actualidad es muy frecuente que se le aplique a sólo una parte. La administración de empresas incluye: 1. El lado técnico, como habitualmente se llama: un conocimiento de producción. 2. El lado personal, un conocimiento de cómo tratar a los dirigidos con bases científicas y psicológicas. Mientras el primer aspecto ya se reconoce como una materia susceptible de enseñarse, se piensa a menudo que el último es un don que algunos hombres poseen y otros no. Es decir, una parte de la administración de empresas se apoya en la ciencia, mientras que se creía que la otra nunca podría estarlo.* * Extracto tomado del libro La administración como profesión, de Mary Parker Follet. l_------ 96
- 117. TEORÍA DEL CONFLICTO DE MARY PARKER FOLLET 97 El director, o jefe de grupo, debe escuchar con atención lo que se expone y lo que se puede estar ocultando para decidir sobre puntos muy analizados, a fin de avanzar cuidando que las partes ejecuten lo acordado. Todo esto implica la coordinación que destacó Parker Follet. No cabe duda de que las aportaciones de Follet ayudaron a modificar el concepto mecanicista tayloriano que sólo veía a las personas como engranes y autómatas, simples ejecutantes de fases de procesos establecidos en manuales (como en la película Metrópolis [Fritz Lang, 1929]). Follet abrió la puerta a nuevas posibilidades de desarrollo de la empresa para aprovechar el conflicto, como ya se mencionó, entre los coordinados o áreas funcionales de cada empresa. Follet aseguró que es parte de la naturaleza humana formar parte de grupos sociales: familia, religión, empresa, generación escolar, etc., y por tanto, ninguna persona se puede sentir completa a no ser que pertenezca a algún grupo social. Estableció que el ser humano genera una fuerza gracias a que combina en los equipos de trabajo sus diversos talentos para alcanzar algo mayor, de manera que está dispuesto a discutir sus puntos de vista acerca de las soluciones que su perspectiva y capacidad técnica le proporcionan, en ocasiones con pasión. La empresa debe permitir una "confrontación" —discusiones—, sin perder de vista los objetivos; por esto, el supervisor no debe permitir que se rompa la disciplina y se produzcan agresiones personales. TEORÍA DEL CONFLICTO DE MARY PARKER FOLLET Según la teoría de Taylor, todo se podía contemplar en los manuales, lo que es una falacia, pues en la práctica hay muchos asuntos y situaciones que implican ajustes continuos a los proyectos de empresa y el cumplimiento de metas y objetivos. Parker señala tres formas de resolver los problemas de la organización: 1. Predominio 2. Compromiso (acuerdos insanos) 3. Conflicto constructivo I Predominio. El jefe decide lo que fortalece el autoritarismo de la direc-I ción. No se realizan juntas de trabajo. Compromiso (acuerdos insanos). En la política, los legisladores tienen objetivos divergentes, pero necesitan los votos de los demás para sacar adelante sus propuestas, lo que a su vez los obliga a comprometer sus propios votos, aunque consideren que apoyan, en algunos casos, propuestas inadecuadas y contrarias a su ideología ("yo te apoyo si tú me apoyas"). De ese modo, las camarillas se apoderan de la empresa sin tomar en cuenta al usuario o cliente, que precisamente es quien genera los ingresos de la empresa. En las organizaciones, los departamentos se hacen concesiones mutuas, lo cual constituye una práctica insana. 97
- 118. 98 UNIDAD 4 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Conflicto constructivo. Mary Parker consideró que el conflicto constructivo es tarea del jefe: convocar continuamente a juntas para coordinar la acción colectiva. Para Mary Parker Follet existe una diferencia entre poder y autoridad. Esta última es en esencia moral: es el reconocimiento social interno, admiración por sus cualidades morales, sus logros y su efectividad en la empresa; mientras que el poder es el uso exclusivo de la jerarquía y la acumulación de influencia en beneficio personal o de la camarilla en el poder. Follet insistió en la participación de todos los niveles, el entrelazamiento y la integración, para que todos trabajen en forma coordinada. Según ella, no hay que preguntar ante quién se responde, sino de qué se responde. GEORGE ELTON MAYO Y LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE Esquema de los temas de estudio: La Western Electric, los estudios de Hawthorne y Elton Mayo Experimentos/investigaciones ELTON MAYO < Hallazgos significativos para la dirección de equipos de trabajo Ventajas de la entrevista Grupos formales e informales Análisis crítico de Elton Mayo Elton Mayo fue el autor más destacado en el campo científico de las relaciones hu- manas; algunos datos biográficos aparecen al margen. Este autor se hizo famoso por sus intervenciones en la Western Electric (WE) después de que un grupo de psicólogos habían fracasado en los experimentos para demostrar la relación psicológica y sociológica con la productividad. Para entender la base de su teoría se requieren comprender los estudios pre- vios que realizó la compañía. r~f- B 4.2 ELTONMAYO 4.2 (1880-1949) LA WESTERN ELECTRIC COMPANY. Sociólogo australiano ESTUDIOS PREVIOS A ELTON MAYO experto en psicología, fac- tores sociales y relaciones industriales. Los estudios de la Western Electric (WE) en Hawthorne, pueblo industriad Escribió su obra Los de Illinois, Estados Unidos, son mundialmente conocidos y una referencia problemas humanos de una obligada para entender la base científica del comportamiento humano civilización industrial en en la empresa. En la WE, una gigantesca empresa con más de 40 mil tra- 1933. bajadores en líneas de producción, se inició la observación, con registros rigurosos, de la relación entre varios elementos fisiológicos y la efectividad 98
- 119. 99 LA WESTERN ELECTRIC COMPANY. ESTUDIOS PREVIOS A ELTON MAYO del trabajo. Encontró sorprendentes efectos, por lo que conviene leer con cuidado los pasos del experimento para comprender, en primer término, cómo se hacen, y en segundo, la validez de las conclusiones para efectos de dirección de personas. En la WE, antes de la incorporación de Elton Mayo, los investigadores establecieron en varios puntos de producción independiente grupos homogéneos de experimentación y de control; en los primeros (de experimentación) aplicaron variaciones en la iluminación y registraron sus resultados en la producción. Dejaron sin iluminación a los grupos de control con el fin de saber, por comparación, el efecto causal. Como cuando en casa tenemos dos plantas de ornato en maceta de la misma variedad y antigüedad; por ejemplo, margaritas, y una de ellas está expuesta a la luz directa del sol y, como efecto de la fotosíntesis, da más flores que la otra. Claro que si esto sucede en la casa de un científico, al observar este fenómeno va a invertir las condiciones por periodos iguales, tantas veces hasta que comprueba el fenómeno. Nuestro científico identificará con una señal, color, listón diferente, tanto a la maceta de control como a la de experimentación para medir cuánto afecta la luz. Después de incrementar la luz a los grupos de experimentación en la WE descubrieron que la producción aumentaba, y, con rapidez, concluyeron que la luz era determinante; sin embargo, y para su sorpresa, al revisar la producción de los grupos de control encontraron que también en éstos se había incrementado, por lo que sus conclusiones no eran válidas. Toda esta confusión obligó a esta empresa a solicitar los servicios de la Escuela de Comercio de Harvard, institución que designó a Elton Mayo, E J. Roethilisberger y W. J. Dickson para que continuaran las investigaciones. Lo primero que hicieron Elton Mayo y sus colaboradores fue reconocer que estaban ante un fenómeno administrativo importante. A partir de su entrada, se realizaron tres experimentos fundamentales para la administración. Estos son: Primer experimento: La importancia de la participación humana Segundo experimento: La importancia de la comunicación Tercer experimento: Efectos sociales y los grupos informales PRIMER EXPERIMENTO La importancia de la participación humana Al observar los resultados de la investigación sobre iluminación, Mayo opinó que estaban ante un fenómeno de carácter psicológico que obligaba a interrogar a los trabajadores para conocer sus opiniones sobre la causa. La respuesta de los obreros fue que, al ser seleccionados, se les invitó a colaborar con el experimento e incluso se sustituyó a algunos capataces por otros supervisores con estilos de mando menos agresivos, pues antes se utilizaba el temor y la amenaza continua para corregir la conducta. Elton Mayo observó que la falla en el experimento radicó en la convocatoria y el conocimiento que tenían los obreros de ser observados, por lo cual llegó a la conclusión de que el sentimiento de participación y el tomarlos en cuenta fueron las causas principales del incremento de la productividad. 99
- 120. 1OO UNIDAD 4 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Con base en este primer experimento, tomaron la decisión de entrevistar a todo el personal, con el fin de conocer su opinión sobre el sistema y estilo de autoridad de los ad- ministradores de equipo de trabajo. Al principio, la WE se resistió a que sus jefes de grupo (capataces) fueran "juzgados" mediante las entrevistas, pues consideraron que se ponía en peligro el principio de autoridad;1 además, fue una sorpresa que Mayo detectara que la mala autoridad se debía al estilo autoritario de los jefes de grupo, toda vez que la WE consideraba que sus jefes eran perfectos. SEGUNDO EXPERIMENTO Laimportanciade la comunicación Mayo y sus colaboradores, al darse cuenta de que el factor humano en la WE no estaba integrado a la empresa ni a sus objetivos, necesitaba generar información con base científica sobre lo que opinaba el personal de línea (obreros) acerca de la empresa y los supervisores, por lo que comenzó una investigación por medio de entrevistas a casi 22 mil operarios. En un inicio, la empresa elaboró un cuestionario de opción múltiple; por ejemplo: La comunicación con su supervisor es: O) Excelente b) Muy buena c) Buena d) Regular Mala e) Sin embargo, al aplicar las pruebas piloto (ensayo previo), se descubrió que ese tipo de cuestionario cerrado no era útil para los fines que se pretendían, porque las preguntas y las respuestas podían estar sesgadas y llevar tendencias de la mentalidad de los investigadores y de la propia empresa, por lo que se cambió el sistema a entrevista abierta, y se eliminaron en consecuencia las respuestas y se dejó en libertad a los trabajadores para que se explayaran, tanto como quisieran, sobre preguntas claves asuntos medulares de la comunicación; por ejemplo, ¿qué opina de la empresa?, ¿qué opina de la gerencia?, ¿qué opina de su supervisor?, ¿y de sus compañeros?, entre otras. Mayo se dio cuenta de que los entrevistadores deberían ser ajenos a la empresa, de forma que no estuvieran contaminados por los ambientes políticos, chismes y resentimientos internos; además, deberían tener un entrenamiento previo, pues, según Mayo, "hay pocas personas en este mundo que hayan encontrado a alguien inteligente, atento y ansioso de escuchar sin interrupción". Había observado que los capataces, supervisores, e incluso algunos gerentes, nunca daban oportunidad al obrero de hablar y expresar sus opiniones. Para lo anterior, fue necesario preparar a los entrevistadores a que aprendieran a escuchar y se formuló un pequeño manual con las guías generales para realizar esa tarea. No confundir el principio de autoridad de Fayol con el aforismo "principio de autoridad". Éste se refiere al sistema global de autoridad que tiene una persona o una organización, y establece que cualquier falta de respeto a cualquier autoridad pone en crisis la autoridad de todos los niveles. La falta de respeto a un jefe sienta un precedente que puede contaminar a toda la empresa. 100
- 121. LA WESTERN ELECTRIC COMPANY. ESTUDIOS PREVIOS A ELTON MAYO 101 GUÍAS GENERALES PARA REALIZAR LA ENTREVISTA 1. Preste toda su atención a la persona entrevistada. Haga que ello sea evi dente. 2. Escuche, no hable. 3. Nunca discuta, nunca dé consejos. 4. Preste atención a: a) Lo que él desea decir. b) Lo que él no quiere decir. e) Lo que él no puede decir sin ayuda. 5. Mientras escucha, trace provisionalmente, para corrección subsecuen te, el patrón de lo que se expone ante usted. Para comprobación, resuma de vez en cuando lo que se ha dicho y hágalo presente para su comenta rio (por ejemplo: "¿es esto lo que me está diciendo?"). Haga esto siempre con la mayor precaución, es decir, aclare pero no añada ni cambie el sentido. 6. Recuerde que todo lo dicho se tiene que considerar un secreto perso nal y no divulgarse. (Esto no impide la discusión entre colegas profesiona les, ni alguna forma de informe público con las precauciones debidas.) El siguiente texto formaba parte de las indicaciones para los entrevistadores: "Se ha dicho que el entrevistador no tiene autoridad formal y que no toma acción. La acción sólo puede ser tomada por la autoridad debida, y a través de la línea de autoridad; no obstante, el entrevistador contribuye mucho a facilitar la comunicación, tanto hacia arriba como hacia abajo, en esa línea. Lo hace, primero, mediante la eliminación de la distorsión emocional y la exageración; segundo, su labor ayuda en forma manifiesta a la exposición exacta y objetiva del agravio que sustenta las diversas quejas. Como preparación para el ejercicio de la responsabilidad directiva sin duda es necesario enseñar a los futuros gerentes a manifestar con lucidez su conocimiento e ideas. Pero, si van a ser administradores, es mucho más necesario enseñarlos a escuchar con cuidado lo que digan los demás. Sólo el que sabe cómo ayudar a otras personas en la expresión adecuada puede desarrollar las muchas cualidades exigidas por una verdadera madurez de juicio." Hallazgos significativos para la dirección de equipos de trabajo Al concluir la investigación se comprobó que los empleados abrigaban profundos rencores contra la organización y, más que nada, contra los supervisores, situación común en su época; pero gracias a la entrevista profesional a cargo de personas expertas y ajenas a la compañía, estos resentimientos afloraron en virtud del efecto catártico (expulsión de frustraciones) que produjo la entrevista, cuyas consecuencias terapéuticas fueron que las 101
- 122. 1O2 UNIDAD 4 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS personas se sentían mejor para trabajar en la empresa y con sus supervisores, por el simple hecho de haber sido escuchadas. En pleno siglo xxi no se consideran estos efectos y beneficios como los apreció Elton Mayo porque, en la actualidad, la población tiene más educación y los supervisores conoci- dos en la época de Mayo como capataces —hoy llamados líderes— sólo sabían "oír" pero no escuchar, lo cual es una habilidad que debe aprender y dominar el administrador profesio- nal. En el siguiente cuadro aparecen textos de Elton Mayo relacionados con las entrevistas. VENTAJAS DE LA ENTREVISTA I.El descubrimiento inicial es que la entrevista ayuda al individuo a desembarazarse de complicaciones emocionales inútiles y a expresar su problema con claridad. Entonces está en condiciones de darse un buen consejo a sí mismo; un proceder mucho más eficaz que recibir consejo de otro. Ya he citado casos de esto al exponer la "descarga emocional". 2. La entrevista ha demostrado su efectividad para ayudar al individuo a colaborar con mayor facilidad y satisfacción con otras personas, compañeros de trabajo o supervisores, con quienes está en contacto diario. 3. La entrevista no sólo ayuda al individuo a colaborar con su propio equipo de labor, sino que también desarrolla su deseo y capacidad de trabajar mejor con la dirección. 4. Más allá de todo esto, la entrevista tiene una importancia inmensa para la capacitación de los gerentes. 5. La entrevista ha demostrado ser una rúente de información de gran valor objetivo para la administración. Conclusiones de Elton Mayo sobre el segundo experimento 1. Los sentimientos, estados de ánimo y factores subsecuentes ejercen una influencia decisiva sobre la productividad. 2. Los obreros no están en condiciones de detectar las causas de su descontento y, por tanto, durante la entrevista es necesario ayudarles a determinarlas, porque muchas de estas causas se deben a las particularidades de su carácter, a las relaciones con su familia y a otras circunstancias. 3. Se descubrió que la entrevista servía de terapia porque la gente se desahogaba al hablar de su problema y lograba una "descarga emocional" que "calmaba sus tensiones emocionales". 4. El experimento demostró que junto a los sentimientos personales existen "actitudes grupales". 102
- 123. LA WESTERN ELECTRIC COMPANY. ESTUDIOS PREVIOS A ELTON MAYO 103 TERCER EXPERIMENTO Efectos sociales y los grupos informales Fue precisamente uno de los colaboradores de Mayo, Lloyd Warner, quien indicó que las actitudes no están aisladas y que por lo mismo no se debe estudiar el ánimo de los obreros por separado, pues ellos "no son tan sólo individuos, sino colectividades con reglas propias de relaciones mutuas". Las observaciones de Warner se comprobaron en la tercera etapa de los experimentos de Mayo y sus colaboradores, fase en la que observaron las variaciones de la productividad en relación con los incentivos económicos y el efecto de las relaciones sociales sobre ella. Descubrieron lo siguiente: 1. Los incentivos económicos tienen poca repercusión sobre la productividad debido a las ideas de los trabajadores, quienes piensan que sólo son mecanismos que favorecen a la empresa. 2. Los trabajadores mantienen una estrecha relación entre sí; generan valores, creencias y una cultura o visión general con ideas iguales, en la mayoría de los trabajadores, sobre lo que es la empresa. Hoy en día, las empresas intervienen en la cultura para que las ideas de los indivi- duos concuerden con la misión y objetivos de la organización. De acuerdo con el punto dos, Elton Mayo afirmó: "Ni las relaciones formales de autoridad y colaboración ni los incentivos económicos determinan la conducta, sino que surgen relaciones espontáneas de amistad entre los miembros, muy independientes de las prescripciones oficialmente establecidas. Los trabajadores no están desorganizados, sino que constituyen grupos sociales muy estrechamente relacionados que determinan la conducta individual y establecen normas y valores." Grupos formales e Informales Mayo observó que los obreros despreciaban a los que transgredían las pautas establecidas, ya sea que trabajaran de más o de menos, y a los apegados a la autoridad y sus reglas. Concluyó que el nivel de productividad y el comportamiento individual dependían de los grupos informales, los cuales moldean la cultura en la empresa. *i Mayo estableció la clasificación de grupos en formales e informales: El grupo formal está constituido por jerarquías de autoridad y fun- ciones de cualquier organización, sin importar el tamaño. El sindicato y sus jerarquías pertenecen al grupo formal. El grupo informal es producto de la relación social de las personas en la em- presa (organización). Con el tiempo surgen líderes, valores compartidos, reglas de comportamiento y tradiciones. También surgen subgrupos formados por amistad, sexo, religión, sentimiento de clase: obreros, directivos; estos últimos se conocen en la bibliografía anglosajona como trabajadores de cuello blanco. 103
- 124. 104 UNIDAD 4 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Para Mayo, el grupo informal tiene mas influencia en la productividad, y cuan- do entra en franca oposición con la dirección de la compañía polariza las relaciones peligrosamente, y pone en jaque la existencia del negocio. Mayo destaca que cuando la autoridad formal logra ser parte del grupo informal, tiene la posibilidad de generar un liderazgo. ANÁLISIS CRÍTICO DE ELTON MAYO Los estudios de la Western Electric, de Mayo y colaboradores, son de vital importancia para comprender el aspecto humano en las empresas. La participación es fundamental para integrar al trabajador a la compañía, y a sus resultados. La comunicación de un equipo de trabajo es básica. Todo administrador —director, jefe y supervisor— requiere mejorar la comunicación si quiere formar un equipo de trabajo entre sus miembros. La clasificación de los grupos en formales e informales es un conocimiento fundamental del administrador profesional, si desea llevar a la empresa a sus objetivos y misión. ESCUELAS POSTERIORES A MAYO A partir de los experimentos de Elton Mayo se desarrollaron múltiples estudios sobre los aspectos sociológicos y psicológicos del individuo y los grupos de trabajo. Son múltiples las corrientes de las teorías de la motivación y el aprendizaje, así como del comportamiento social en la empresa. Aquí destaca Kurt Lewin, quien generó las técnicas de dinámica de grupos. A éstos en la actualidad se les conoce como equipos de trabajo, los cuales se estudian para apoyar a los supervisores, gerentes, etc., en sus formas de dirigir y motivar a las personas. KURT LEWIN Kurt Lewin sobresalió por sus investigaciones sobre los equipos de trabaje y técnicas para mejorar la comunicación entre los miembros, pues estudie todas las fuerzas que favorecen la cohesión y la cooperación. El elemente central es el liderazgo del administrador, o gerente, de un área funcional de la empresa, el cual requiere cambiar en KURT LEWIN ocasiones la cultura o visión del grupo sobre la forma de abordar los problemas. (1890-1947) Psicólogo El cambio del pensamiento grupa] en una organización es una habilidad estadounidense de del líder que requiere modificar actitudes,, comportamientos, hábitos, intereses origen alemán. Llevó a e incluso sentimientos. Ya Elton Mayo había expuesto que en las cabo importantes estudios acerca de organizaciones existen grupos informales que piensan y actúan igual, sin dinámica de grupos, darse cuenta necesariamente de que comparten las maneras de 104
- 125. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL 105 hacer las cosas y resolver los problemas, conforme a un paradigma social y técnico (cultura laboral establecida), y, por tanto, el cambio organizacional implica mudar una forma de trabajar por otra. Ello implica liderazgo, que lo define así: Ser líder es influir en otros para lograr un fin valioso. Las palabras clave de esta definición son: "influir" y "fin valioso". Influir es la energía y el proceso que movilizan, es decir, motivan, a otros a realizar, de manera comprometida, una tarea u objetivo. El líder-jefe-gerente debe destacar la importancia de lo que se realiza para la empresa, el cliente y la sociedad en general. Fin valioso significa que el objetivo ha de tener un contenido ético que beneficie al grupo, cualquiera que éste sea; de ahí que en la empresa es necesario destacar el servicio a la comunidad, al cliente y, al mismo tiempo, los beneficios que genera a sus integrantes al darles empleo, a los inversionistas, al darles rentabilidad a sus inversiones, etcétera. CLASIFICACIÓN DE LOS TIPOS DE LIDERAZGO Kurt Lewin clasificó los estilos de liderazgo en autoritario, democrático y de dejar hacer (laissez futré) para estudiar la efectividad de éstos en la consecución de objetivos organi-zacionales. Liderazgo autoritario. Los estilos autoritarios de mando son aquellos en que el jefe o cualquier supervisor impone sus puntos de vista sin tomar en cuenta las opiniones de sus colaboradores; en ocasiones, la falta de acatamiento de las órdenes genera sanciones o castigos. El liderazgo democrático es el estilo de dirección que permite la participación de los colaboradores en el análisis de los problemas y principales decisiones del equipo de trabajo. No se refiere a que las decisiones se tomen por mayoría de votos —como en las elecciones por un representante popular—, sino a la actitud de la autoridad que busca la intervención de los colaboradores en la resolución de los problemas y en la toma de decisiones. Dejar hacer, dejar pasar (laissez fairé). Este estilo de dirección es aquel en el que el jefe, gerente o presidente de una empresa permite que sus colaboradores hagan las cosas conforme a sus técnicas y formas, siempre y cuando cumplan con los resultados; por tanto, la autoridad sólo interviene por excepción, por algún incumplimiento o violación de una norma y/o política. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Las organizaciones requieren cambios periódicos en razón del avance técnico; formas innovadoras de comercialización y de organización del trabajo; nuevas competencias laborales, y habilidades o hábitos; y también por fusiones entre dos empresas, reducción de personal, etc. Una empresa debe adaptarse al medio continuamente si quiere ser competitiva; de otra forma pierde efectividad sin que sus miembros lo perciban, salvo cuando la reducción de los ingresos ponen en peligro su existencia. Cambiar una visión o mentalidad de todo el personal de una empresa implica, según Kurt Lewin, lo siguiente: 105
- 126. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS 106 UNIDAD 4 a) Descongelamiento. b) Cambio de visión. c) Recongelamiento. Descongelamiento es la etapa de sensibilización del personal sobre la necesidad de cambios, debido al adelanto tecnológico, la transformación o desvinculación del pasado glorioso que pudo haber tenido la empresa, o la organización o grupo de autoridades o trabajadores, con el que se está identificado psicológicamente, con viejas lealtades y antiguos hábitos sociales como autos, clubes sociales, hoteles, restaurantes, etc.; en el caso de algunos gerentes, el tamaño del escritorio, la oficina, el número de dependientes, etc. Dicho en otras palabras, es el apego a todos los elementos que da el poder de un puesto: alabanzas v actitudes serviles de colaboradores. Recordemos el cuento El íra/> nuevo del emperador como ironía del autoengaño que sufren las personas en sus cargos; en cualquier nivel hay vínculos, intereses y hábitos, cuya pérdida es dolorosa y, por tanto, hay resistencia al cambio. Kurt Lewin destacó que cualquier cambio implica resistencia, es decir, presiones de- personal por medio de excusas, actitudes, bloqueos, sabotajes2 y hasta agresiones a la au- toridad. Por lo mismo, desarrolló un modelo de medición de los campos de fuerza que implican todos los aspectos positivos y negativos que entran en juego al tratar de cambiar o sostener un sistema establecido (véase figura 4.1). Las fuerzas negativas son los hábitos de FIGURA 4.1 Teoría del campo de fuerzas de Lewin. Palabra de origen francés. Cuando a ios obreros se les obligó a cambiar el sistema de producción artesanai textil por máquinas movidas por vapor, arrojaban sus zapatos, fingiendo distracción; el tipo de zapato que usaban se denominaba sabotaje. 106
- 127. ESCUELA CONDUCTISTA 107 trabajo y comportamiento; los intereses de personas y grupos; miedo a la pérdida de estatus, poder e, incluso, cargo y trabajo. Las fuerzas positivas son las nuevas tecnologías, como los sistemas de cómputo y automatización; nuevas estructuras de división del trabajo y compe- tencias laborales, etc. El liderazgo debe servir para disminuir las fuerzas negativas. El cambio de visión es educar, capacitar y adiestrar al personal en las nuevas formas y procedimientos de trabajo con los niveles de ejecución requeridos. Recongelamiento es generar los nuevos hábitos de comportamiento, así como la aplicación y el aprendizaje de las nuevas habilidades y actitudes, asegurándose de que el personal no regresará a la vieja cultura y/o vicios de trabajo. Kurt Lewin reconoció que un cambio de forma de trabajo y de comportamiento en la organización es muy complejo y, por tanto, el liderazgo es vital para transformarla. ESCUELA CONDUCTISTA BURRHUS F. BURRHUS F. SKINNER - 4.4 SKINNER (1904- ) Fue un psicólogo de la universidad de Harvard que a mediados del si- Psicólogo conductista estadounidense glo xx estudió la conducta humana y por ello se le considera el padre descubridor del condicionamiento del conductismo (behaviorism), corriente psicológica que afirma que el operante o instrumental. Se ha espe- cializado en los procesos de aprendizaje comportamiento humano está determinado por el ambiente de trabajo y es uno de los más activistas pro- con base en premios y castigos. En contraposición, sentencia que las motores de la enseñanza programada. creencias (valores) y las necesidades primarias y secundarias no generan las conductas correctas o deseadas por la empresa. De acuerdo con Skinner, un reforzador positivo es una recompensa que incrementa la probabilidad de un comportamiento deseado; de igual modo, un reforzador negativo es un castigo por una conducta incorrecta y tiende a evitar su repetición. 4.5 IVAN PAVLOV Según esta explicación simplista del comportamiento humano, se pueden (1849-1936) determinar y conducir con premios y castigos, y no con valores, como se hace actualmente (véase figura 4.2). Filósofo ruso descubridor de los La tesis de Skinner tiene como origen los estudios de Ivan Pavlov, mecanismos nerviosos del reflejo especialista ruso del comportamiento fisiológico de los reflejos condicio- condicionado. Formuló la teoría del "conductismo", que basa el nados del ser humano por medio de la relación de las glándulas digestivas comportamiento humano en su y los estímulos exteriores. Es famoso su experimento con perros, alimento fundamento neurológico, que obedece y una campana, en donde el perro aprende que el sonido de la campa- a estímulos recibidos del medio socio- na es igual a comida; entonces el can segrega saliva al escucharla. Tanto histórico. Pavlov como Skinner, a pesar de su prestigio científico, disminuyeron Escribió la obra Lecciones sobre el trabajo en los grandes hemisferios cere- al ser humano a una máquina fisiológica al negarle importancia a otros brales, y obtuvo el Premio Nobel de elementos fundamentales del comportamiento, destacados por el psicoa- Medicina en 1904. nálisis freudiano como son el ello, el yo y el súper yo. El ello es el nivel inconsciente y determina nuestros instintos básicos: eros (amor y sexo) y tanatos (muerte); el yo impide la salida de los instintos y el súper yo está constituido por las normas éticas y sociales; ambos casi alcanzan el nivel consciente. 107
- 128. UNIDAD 4 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS FIGURA 4.2 Esquema de un proceso de aprendizaje. APLICACIONES DEL CONDUCTISMO Y DEL PSICOANÁLISIS EN LA ADMINISTRACIÓN A partir de los estudios de Skinner, muchas empresas generaron sistemas 4.6 SIGMUND FREUD para reforzar las conductas deseadas en un puesto mediante promociones, (1856-1939) incentivos y ciertas prestaciones, y al mismo tiempo, castigar o reforzar Psiquiatra austríaco espe- negativamente los errores y bajos desempeños, incluso la impuntualidad. cializado en neurología. Creador de la teoría del Contra lo que se cree, Skinner consideró que los reforzadores positivos psicoanálisis y la doctrina (premios) son más efectivos en el cambio del comportamiento que los del inconsciente, expuesta negativos. Las tesis de Skinner se consideran reduccionistas. Sin embargo, en sus escritos de difusión en casi todas las empresas existen sistemas de promociones, incentivos y universal: Estudios sobre la bonos si se alcanzan ciertos resultados; asimismo, los reglamentos inte- histeria y Tótem y tabú. riores de trabajo y la LFT sancionan con la pérdida del empleo ciertas conductas incorrectas, como el ausentismo. RESUMEN En esta unidad hemos visto: Para comprender la escuela de las relaciones humanas es necesario ubicarse en el escenario producido en Estados Unidos después de la Primera Guerra Mundial del siglo xx, en donde el abuso del sistema taylorista generó gran desempleo y condiciones de explotación de los trabajadores en las industrias. Lo anterior fue el caldo de cultivo para desarrollar una conciencia sobre la importancia del ser humano en la producción, por lo que diversas empresas 108
- 129. RESUMEN 109 estadounidenses iniciaron estudios sobre el factor humano, su motivación y su relación con la productividad La administración recibió un enfoque psicológico gracias a la intervención de psicólogos sociales. Aparición de la Escuela de las Relaciones Humanas y las aportaciones de la psicóloga Mary Parker Follett, quien señaló la importancia de la aplicación del método científico para investigar los fenómenos psicológicos administrativos. Follet destacó la importancia tanto de estudiar al hombre en las organizaciones así de la importancia del conflicto o discusión constructiva para resolver problemas de la organización. Por último, hizo importantes contribuciones al estudio de los conceptos de autoridad, poder y responsabilidad. Las tres formas de resolver los problemas de la organización según Follet, son: Predominio. Sólo el jefe decide, sin tomar en cuenta a nadie, lo que fortalece el autoritarismo de la dirección. No se realizan juntas de trabajo. Compromiso. Acuerdos insanos entre las partes. El poder está dividido por grupos que negocian las decisiones. Conflicto constructivo. Mary Parker consideró que el conflicto constructivo es la tarea del jefe (convocar continuamente a juntas para coordinar la acción colectiva). Estudios de la Western Electric antes y durante la intervención de Elton Mayo en sus tres fases: Primer experimento: la importancia de la participación humana, en el que se descubre la importancia de la participación del ser humano y la enorme influencia que ésta tiene en la buena marcha de la organización. Segundo experimento: la importancia de la comunicación, en el que se destaca el valor de ésta para detectar problemas informales. Aparece la entrevista como medio curativo (terapéutico-social) y desahogo individual. Se presentan guías generales para realizar la entrevista y una lista con ventajas de la misma. Tercer experimento: efectos sociales y los grupos informales, en el que se descubre la espontánea creación de los grupos informales en las organizaciones y sus efectos en la productividad de las mismas. Se estudiaron las ventajas de la entrevista: O Ayudan al individuo a desembarazarse de complicaciones emocionales inútiles y a expresar claramente su problema. O Ayudan a la integración de los equipos de trabajo. O Mediante la entrevista se desarrolla el deseo y la capacidad de trabajar mejor con la dirección. O La entrevista tiene gran importancia para la capacitación de los gerentes. © Es una fuente de información de gran valor objetivo para la administración. Se estudió la clasificación de grupos que estableció Mayo: El grupo formal está constituido por jerarquías de autoridad y funciones de cualquier organización, sin importar el tamaño. El sindicato y sus jerarquías pertenecen al grupo formal. 109
- 130. 11O UNIDAD 4 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS El grupo informal es resultado de la relación social de las personas en la empresa (organiza- ción). Con el tiempo surgen líderes, valores compartidos, reglas de comportamiento y tradiciones, así como subgrupos formados por amistad, sexo, religión, sentimiento de clase (obreros y directivos). Se hizo también un análisis crítico de las conclusiones de Elton Mayo y de las limita- ciones de sus experimentos. Se estudiaron teorías afines posteriores a las aportaciones de Elton Mayo, corrientes de las teorías de la motivación y del aprendizaje, así como del comportamiento social en la empresa. En este contexto destaca Kurt Lewin, quien generó la técnica de dinámica de grupos. Kurt Lewin y su definición de liderazgo: "Ser líder es influir en otros para el logro de un fin valioso." Clasificación del liderazgo, según Lewin: Liderazgo autoritario. Es aquél en que el jefe o cualquier supervisor impone sus puntos de vista sin tomar en cuenta las opiniones de sus colaboradores. Liderazgo democrático. Estilo de dirección que permite la participación de los colabora- dores en el análisis de los problemas y principales decisiones del equipo de trabajo. Etapas de cambio organizacional, según Kurt Lewin: O Descongelamiento O Cambio de visión O Recongelamiento Kurt Lewin destacó que cualquier cambio implica resistencia, es decir, presiones del perso- nal por medio de excusas, actitudes, bloqueos, sabotajes, y hasta agresiones a la autoridad, por lo que desarrolló un modelo de medición de los campos de fuerza, que implica todos los aspectos positivos y negativos que entran en juego al tratar de cambiar o sostener un sistema establecido. La medición de los campos de fuerza incluye: Fuerzas negativas. Hábitos de trabajo y comportamiento; los intereses de personas y gru- pos; miedo a la pérdida de estatus, poder e, incluso, cargo y trabajo. Fuerzas positivas. Nuevas tecnologías, como los sistemas de cómputo y automatización: nuevas estructuras de división del trabajo y competencias laborales. La Escuela conductista de Benjamín E Skinner es una corriente psicológica que afir- ma que el comportamiento humano está determinado por premios y castigos. El esquema del proceso de aprendizaje, basado en estímulos positivos y negativos, determina comportamientos posteriores. A partir de los estudios de Skinner muchas empresas han generado sistemas para reforzar las conductas deseadas en un puesto mediante promociones, incentivos y ciertas prestaciones, así como castigar o reforzar negativamente los errores y bajos desempeños, incluyendo la impuntualidad. 110
- 131. CASO 4.1 EL CASO DE AUTORIDAD Y MADUREZ DEL SUPERVISOR 111 AUTOEVALUACIÓN Y RETROALIMENTACION DEL APRENDIZAJE 1. Describe brevemente los antecedentes de la Escuela de las Relaciones Humanas. 2. Señala las aportaciones de Mary Parker Follet. 3. Menciona los nombres de las obras de Mary Parker Follet. 4. De acuerdo con lo expuesto por Parker Follet, explica en qué consiste el predominio como forma para resolver los problemas de la administración, y señala sus limitaciones. 5. Explica el compromiso como forma para resolver problemas organizacionales. 6. Señala los beneficios que puede acarrear a la organización, según Parker Follet, el manejo del conflicto como medio para resolver deficiencias. 7. Enuncia los conceptos de Mary Parker Follet respecto al poder y la autoridad. 8. ¿Cómo fueron iniciados los estudios en la Western Electric? 9. ¿En qué consistió el primer experimento de Elton Mayo? 10. ¿Cuáles fueron los descubrimientos del primer experimento de Mayo? 11. ¿En qué consistió el segundo experimento de Elton Mayo? 12. ¿Por qué Elton Mayo le da importancia a la comunicación? 13. ¿Por qué Elton Mayo considera la entrevista como un elemento terapéutico? 14. ¿En qué consistió el tercer experimento de Elton Mayo? 15. ¿Qué se considera por "grupo informal"? 16. ¿Qué se considera por "grupo formal"? 17. ¿Qué limitaciones tienen las conclusiones de Elton Mayo sobre "conducta irracional" de los grupos informales? 18. Señala por qué, para Mayo, el dinero no tiene importancia en la motivación humana. 19. Señala por qué la conclusión de Mayo sobre la importancia de la comunicación es relativa. 20. Menciona brevemente las ventajas de la entrevista. 21. Enuncia las aportaciones de Kurt Lewin al campo de las relaciones humanas. 22. Menciona brevemente la clasificación de los tipos de liderazgo. 23. Explica algunas aplicaciones del conductismo y del psicoanálisis en la administración. B CASO 4.1 EL CASO DE AUTORIDAD Y MADUREZ DEL SUPERVISOR El caso se presenta en dos versiones: A y B. La versión A presenta el punto de vista del señor Policarpo Benítez, y la B, el de Lucio Méndez. La situación surgió entre un grupo de trabajo de cuatro hombres y tres mujeres de- dicados a probar e inspeccionar paneles para equipo electrónico. A los empleados se les pagaba a destajo, con base en los incentivos. La organización del personal de la compa- ñía incluía un consejero cuyos deberes consistían en familiarizarse con los trabajadores y discutir con ellos cualquier problema que desearan plantearle. Las siguientes declara- ciones de los puntos de vista de dos hombres son extractos de cinco entrevistas que el consejero tuvo con cada uno de ellos en un periodo de alrededor de dos semanas. 111
- 132. 112 UNIDAD 4 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS VERSIÓN A (DEL SEÑOR POLICARPO BENÍTEZ) Escuche, creo que usted debe estar enterado de esto. Mi querido amigo Lucio Méndez está buscando un enfrentamiento conmigo. Hace poco, el supervisor de control de calidad me informó que Lucio Méndez está empleando doble y triple tiempo para revisar paneles que en realidad inspecciona de una sola vez. De hecho, esto es un engaño y ya le he llamado la atención varias veces. Hace unos cuantos días se me volvió a informar que lo seguía haciendo y esta vez sí le dije las cosas claras. Ya se ha salido con la suya durante mucho tiempo y voy a acabar con esto de una vez por todas. Sé que no le gustó que le hubiera llamado la atención, porque pocas horas después ya tenía encima de mí al representante del sindicato. Usted sabe lo que significa hablar con esta gente, algunas veces defienden al empleado, aun- que saben que está abusando de la compañía. De todas maneras, a ambos les expresé que no iba a tolerar esto por más tiempo y le dije a Lucio Méndez que si continúa haciendo este tipo de trabajo voy a. tomar medidas con mi jefe y hacer que lo despida o que lo castigue de algún modo. Esta clase de comportamiento debe ser eliminada. De verdad me inclino a creer que el tipo es un débil mental, porque hablarle no significa nada para él. He tratado por todos los medios de meterle en la cabeza un poco de sentido común, pero ya me di por vencido, pues es un caso perdido; simplemente no surte ningún efecto lo que le digo. Es una situación muy desagradable para todos a los que nos concierne, pero en verdad no sé qué más puedo hacer. No sé lo que le pasa a este tipo, pero creo que abriga un profundo resentimiento contra mí. ¿Por qué? No lo sé, pues he tratado de manejarlo con mucho cuidado, pero toda su actitud en el trabajo es de indiferencia y, desde luego, no es una buena influen- cia para el resto de mi grupo. Francamente creo que algunas veces trata de agitarlos en contra mía. Me parece que está sufriendo delirio de grandeza porque todo lo que hace durante el día es sentarse y cantar. ¡Se cree Pedro Infante! ¡De veras! Me parece que está tomando lecciones de canto y que está cantando con algunas de las orquestas locales. Todo está muy bien, pero cuando sus intereses externos interfieren con su eficiencia en el trabajo, tengo que considerar con cuidado la situación. Por esta razón lo he estado vigilando y si se vuelve a pasar de la raya, se las va a ver conmigo. Me siento muy tranquilo al decir que he hecho todo lo que en justicia puede es- perarse, al tratar de enseñarle lo que se espera de él. Usted sabe que hay un refrán que dice: "No se le pueden pedir peras al olmo." El tipo simplemente carece de escrúpulos, no se siente obligado a hacer el trabajo que le corresponde; sin embargo, sé que lo puede hacer porque lo hizo durante mucho tiempo; pero durante los últimos meses ha decaído y toda su actitud en el trabajo ha cambiado. Bueno, ha llegado al punto en que creo que induce a otros empleados a "haraganear", pues unos minutos antes de que suene el silbato para la comida se van al baño y se asean durante el tiempo de la com- pañía. Se lo he hecho ver varias veces, pero parece que las palabras no le impresionan. Si se sigue comportando así, se va a encontrar en la calle. Me ha pedido que lo traslade, por tanto, sé que se quiere ir; pero no le contesté cuando me lo pidió porque estaba yo furioso en ese momento, y lo hubiera mandado a otra parte. Creo que sería bueno que usted le hablara con frecuencia. Esto le daría la oportu- nidad de pensar este asunto cuidadosamente. Es posible que algo le esté sucediendo en 112
- 133. CASO 4.1 EL CASO DE AUTORIDAD Y MADUREZ DEL 113 SUPERVISOR su vida privada, pero aunque he hecho todos los esfuerzos posibles para averiguarlo, no he tenido éxito. Tal vez usted tenga mejor suerte. VERSIÓN B (DE LUCIO MÉNDEZ) De acuerdo con el sistema, como yo lo entiendo, se me concede un tiempo determi- nado para descolgar los paneles de los ganchos, llevarlos hasta el banco y colocarlos en el soporte que los mantiene en posición mientras los inspecciono. Por conveniencia y también para ahorrar tiempo, algunas veces me llevo dos o tres para inspeccionarlos de una sola vez. Esto es perfectamente legal, siempre lo hemos hecho. El señor Policarpo Benítez, el supervisor, tiene otras ideas; dice que engaño a la compañía. Hace uno o dos días vino hasta mi banco y me dijo lo que pensaba del asunto. ¡Cielos, ya lo creo que discutimos! No es sólo el hecho de que me llame la atención, sino la forma en que lo hizo. Es un tipo sarcástico como nunca he visto otro. No se contenta con decir como hombre lo que le molesta, sino que prefiere hacerlo de manera que le dan ganas a uno de que se lo trague la tierra. ¡Qué tipo! No me importa que el supervisor me llame la atención, pero me gusta ser tratado como una persona y no humillado como niño grosero por un maestro. Actúa así desde que es supervisor. Yo lo conocí cuando sólo era uno de nosotros, pero desde que lo ascendieron perdió sus modales amistosos y parece que tiene dificultades para manejarnos. De hecho, he notado que se ha vuelto así desde que se casó. Yo no sé si esto tenga alguna relación, pero sé que es un hombre distinto del que era hace algunos años cuando era sólo un obrero. Cuando me habló así, el otro día, me enfurecí tanto que llamé al representante del sindicato. Yo sabía que mi manera de trabajar estaba permitida por el contrato, pero quería ponerlo en dificultades porque persiste en tratarme de una manera muy sarcásti- ca. Ya estoy cansado de toda esta situación. Estoy tratando por todos los medios de que me trasladen; pero si no lo logro y me obligan a seguir aquí, lo voy a fastidiar de todas las formas que pueda. No voy a seguir soportando sus niñerías. Cuando el representante sindical lo interrogó, al final tuvo que retractarse, pues de acuerdo con el contrato, un empleado puede utilizar cualquier método o herramienta que ahorre tiempo con objeto de acelerar el proceso, siempre y cuando se cumplan con los estándares de cali- dad. Durante la discusión conmigo y con el representante sindical, el señor Policarpo Benítez me acusó de que la forma en que trabajo es deshonesta y amenazó con "hacér- selo saber a los jefes", a menos que el sindicato me obligara a no seguir trabajando así; pero esto no le sirve de nada, pues lo más que puede conseguir es que me transfieran, que es lo que yo quiero. Mire, él sabe que canto profesionalmente fuera de mi horario de labores; cuando me oye cantar en el trabajo y la gente habla de mi carrera musical, supongo que se imagina que me siento tan bravo porque tengo otros medios para ganarme la vida. En realidad, a mis compañeros les gusta que cante mientras trabajamos, pero él cree que los molesto y los hago "haraganear". Es curioso, pero por alguna razón creo que es par- cial con las tres mujeres de nuestro grupo, porque es igual con los muchachos que con- migo, pero con las chicas se porta más decente. No sé qué pretende. En algunos casos, dejo el trabajo un poco más temprano y me voy al baño a asearme para la comida. 113
- 134. 114 UNIDAD 4 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANA En ciertas ocasiones otros van conmigo, por lo que el señor Policarpo Benítez automáticamente cree que soy el líder y, por tal motivo, me culpa de todo. Como usted puede ver, estoy marcado. Me vigila como un halcón y, naturalmente, me hace sentir muy incómodo; por eso estoy seguro de que lo mejor es que me traslade. Ya se lo pedí, pero no me ha dado ninguna respuesta. Mientras yo siga aquí me voy a mantener tranquilo, pero en cuanto tenga una buena oportunidad se la voy a dar, y buena. 1. Discuta la situación presentada. 2. ¿De qué se queja el supervisor (señor Policarpo Benítez)? ¿Procede o no su queja? 3. ¿De qué se queja el obrero? 4. Analice ambas posiciones (la del señor Policarpo Benítez y la del señor Lucio Méndez). 5. ¿La actitud del obrero atenta o no contra la autoridad del supervisor? 6. De los marcos teóricos analizados en la unidad, ¿cuáles son aplicables a este caso? 7. ¿Hay problemas de comunicación? 8. ¿Hay problemas de participación de obreros (trabajadores)? 9. ¿Hay problemas de grupos informales? BIBLIOGRAFÍA Cartwright, Darwin y Zander Alvin, Dinámica de grupos, Trillas, México, 1976. Claude S. George, Historia del pensamiento administrativo, Prentice-Hall Internacional, España- 1974. Freedom and Coordination, Managementpublication, Londres, 1, 1949. Gvishiani D., Organización y gestión, Progreso, Moscú, 1973. Juran, Joseph M., Juran y el liderazgo para la calidad, Díaz de Santos, Madrid, 1990. Lecturas de administración, núm. 2, "Las escuelas administrativas", FCA, UNAM, 1976. Mayo, Elton G., The Human Problems of an Industrial Civilization, trad. de Ana María Elguera. Calatea, Buenos Aires, s.f. Varios autores, Administración de recursos humanos, Fernando Arias García (comp.), Trillas, México. 1970, 1972, 1974, 1985. Varios autores, Clásicos en administración, Harwood F. Merrill (comp.), Limusa, México, 1975 114
- 135. 115
- 136. "UNIDAD SUMARIO Escuela estructuralista o Conceptos básicos o Principales exponentes o Max Weber o Apor- taciones a la administración o Aplicaciones de Weber en la teoría administrativa del siglo xxi O Chester Barnard o Conclusiones y aplicaciones o Renate Mayntz o Formalización y burocra- tización o Amitai Etzioni o Aportaciones a la administración o Resumen o Autoevaluación y retroalimentación del aprendizaje o Bibliografía ESCUELA ESTRUCTURALJSTA OBJETIVOS Al finalizar las actividades de esta unidad, el estudiante deberá: © Señalar y analizar los planteamientos y aportaciones de los diversos autores de la escuela estructuralista. © Comparar dichas aportaciones. O Analizar los alcances y limitaciones de sus obras. 116
- 137. ESCUELA ESTRUCTURALISTA 117 ESCUELA ESTRUCTURALISTA Los sociólogos se han interesado en las estructuras sociales de las organizaciones humanas. Aunque por lo general se abocan al análisis de comunidades con vínculos raciales, religiosos, históricos, lingüísticos, formas de gobierno y trabajo, han investigado los tipos de organización social, tanto productivas como religiosas, de diversión, educación, sindicales, de convivencia social y familiar, etc., para encontrar las reglas que rigen a cada una de estas organizaciones y sus formas de gobierno y producción, además de los elementos fundamentales que las caracterizan. I Por estructuralismo se entiende: 5 El estudio sociológico de las diferentes formas de organización social, patrones establecidos de interacción, visión (forma de pensar) y elementos de estratificación social (clases y jerarquías), así como las funciones de sus miembros por sexo, edad y posición social, con el fin de conocer cómo operan, cambian, se adaptan y/o se destruyen las organizaciones sociales. CONCEPTOS BÁSICOS Concepto de estructura En general, por estructura se entiende el ensamblaje de una construcción, una ordenación relativamente duradera de las partes de un todo y la relación que guardan entre sí. La es- tructura de una organización es su propio modelo, más o menos estable, donde aparecen factores como la autoridad (jerarquías) y la comunicación, entre otros. ^A También se define sociológicamente la estructura de la siguiente forma: Organización 1 de partes de relativa permanencia o persistencia, capaz de actuar como tal de determinada manera y cuyo tipo se define por las clases de acción que puede emprender (es decir, sus fines). Ejemplos: Estado, Iglesia, empresas, etcétera. Sistema de autoridad La autoridad es el elemento más común y estable de las organizaciones, pues en éstas existe una forma de gobierno aunque cambie el sistema de toma de decisiones; por ejemplo, en una empresa, el alto directivo es el responsable de tomar las decisiones a fin de que se cumpla un programa de acción de largo plazo, o plan rector, mientras que en el club social o El término organización es muy amplio. Se refiere a entidades o instituciones establecidas, así como a la manera en que se estructuran: divisiones por funciones, jerarquías o grupos sociales. Administrativamente, es la parte del proceso administrativo (PA) encargada de establecer las unidades de producción por áreas: funciones, territorios, productos, etc., denominados departamentos, gerencias o puestos, dándole facultades y responsabilidades a sus miembros para tomar decisiones y actuar en su nombre 117
- 138. 118 UNIDAD 5 ESCUELA ESTRUCTURALISTA el sindicato, la asamblea general (reunión de todos los miembros de la organización) es la encargada de decidir; en otras, la autoridad recae donde está el conocimiento. Sistema de comunicación Administrativamente, en las empresas la comunicación organizacional tiene diferentes flujos y puede correr en variadas direcciones: en sentido horizontal —entre posiciones iguales— o en sentido vertical —entre rangos diferentes, de arriba abajo o viceversa—. Pueden transmitirse de diferentes maneras: oralmente, por escrito, por teléfono y con diferentes contenidos: órdenes, informes, representaciones, etcétera. Sociológicamente, la comunicación es el proceso de poner en común estados subjetivos —ideas, sentimientos y creencias— por medio del lenguaje oral y simbólico. La comunicación entre los grupos humanos constituye el factor principal de su unidad y continuidad; es el vehículo de su cultura; por tanto, es el verdadero fundamento de la sociedad humana. Los administradores, sobre todo los gerentes, deben generar la cohesión social de los integrantes de la empresa por medio de elementos sociológicos, como los valores (creencias comunes) que les permitan identificarse con la compañía y que mediante el cumplimiento de las metas les genere un grado de autorrealización. A partir de los estructuralistas se entendió a la empresa como un centro o unidad de producción social con fines de servicio a la comunidad, con valores comunes que permiten v facilitan el logro de los objetivos de la organización y, al mismo tiempo, generan satisfacción humana. Por esto, se establecieron diversos modelos de administración y dirección basados en valores (administración por valores). Elton Mayo descubrió el poder de los grupos informales; los estructuralistas determinaron los elementos que los componen y los mecanismos de funcionamiento que ayudan a un director de empresa o del área de recursos humanos a moldear una cultura organizacional efectiva comunicada por sus creencias y fines. Renate Mayntz afirma que los dos aspectos más importantes de la estructura de la organización son la autoridad y las comunicaciones, aspectos que se entrelazan: "Las comunicaciones y la autoridad son, así, los fenómenos centrales en toda organización." Sin embargo, la escuela estructuralista no se circunscribe sólo a esos aspectos, sino que atiende otros, relativos al comportamiento en las organizaciones. El mismo Mayntz, cuyas aportaciones analizaremos con detalle en esta unidad, consideró también otros aspectos. Estructura del comportamiento funcional Es el estudio de la organización, desde el punto de vista de la división del trabajo, de los papeles (roles) que debe desempeñar y de los comportamientos reales de los miembros de la organización. La estructura de formalización o burocratización Es el grado en que una organización se rige por normas o reglas establecidas. Por ejemplo, una organización está muy formalizada o burocratizada cuando tiene organizado todo el trabajo y deja poca libertad de acción a sus miembros, lo cual resta dinámica a la organización. Mayntz sostiene que éstas son entidades que responden ampliamente al modelo ideal de burocracia de Max Weber, autor que analizaremos en esta unidad. 118
- 139. Otras características del estructuralismo El estructuralismo también se distingue de otras escuelas porque trata de combinar la es es- tructura formal con aspectos de comportamiento. Por esto, conviene dejar aclarados esos aspectos: © Esta corriente es fruto de sociólogos que tratan de combinar la estructura formal con sociólogos aspectos de comportamiento humano y la conexión de la organización con todo el sistema social. O Analiza los conflictos que se generan por la propia estructura y la disfunción, y se cla cla- sifican para fa facilitar su manejo. O También se caracteriza por sus análisis de los objetivos organizacionales. PRINCIPALES EXPONENTES MAX WEBER Esquema de los puntos que se estudiarán: Uno de los sociólogos más importantes de los siglos xix y xx fue Max Weber, quien estudió a fondo los fenómenos económicos y administrativos, la sociedad, la cultura y el papel de la religión en el desarrollo de un país. Como se recordará, Weber desarrolló la tesis de que la ética religiosa (moral) desempeña un papel fundamental en la visión de los individuos en relación con los negocios (véase la unidad 2 **). Sobre administración pública, Max Weber desarrolló un modelo ideal. Aunque no se le considera un estructuralista, pues su obra fue anterior al surgimiento de esta corriente sociológica, es un antecedente determinante de esta escuela; por esto, es obligado conocer sus aportes. -"V ü 5.1 "V 119
- 140. 12O UNIDAD 5 ESCUELA ESTRUCTURALISTA APORTACIONES A 5.1 MAX WEBER LAADMINISTRACIÓN (1864-1920) Famoso sociólogo y economista ale- mán. Nació en un medio liberal y Sus contribuciones son valiosas por su enfoque sociológico y su análisis de protestante. Estudió leyes y fue profe- las estructuras de autoridad en las organizaciones sociales. sor universitario. Escribió muchas obras de difícil lecrura, pero como él mismo indicó, lo hacía para altos niveles y no para el * Á Las aportaciones más significativas en la teoría administrativa pueblo, pues no hubiera podido son: analizar muchos temas si limitaba su lenguaje. La más famosa de sus obras O Concepto de burocracia es Economía y sociedad, la cual com- prende gran parte de sus aportaciones. Modelo ideal de burocracia Otra que ya hemos mencionado es La ética, protestante y el espíritu del capitalismo. En ellas analiza históri- Clasificación de la autoridad camente la sociedad y la economía; revisa conceptos como la autoridad y el poder, las organizaciones y su burocracia; diseña un modelo ideal de Concepto de Burocracia éstos; se ocupa de las religiones y sus organizaciones y muchos otros aspec- Weber entendió por burocracia al conjunto de personas que trabajan en el sector público —nacional, regional o municipal— y que tienen un tos; fue liberal, criticó al capitalismo y conocimiento técnico para llevar los asuntos públicos. Para él, en toda fue el primer revisor del marxismo, del que también hizo críticas. sociedad existe "una clase social" que por generaciones ha apoyado a los reyes, a los gobernantes de todos los niveles, que, sin tener la máxima au- toridad, se van acomodando según los partidos e individuos que ocupan temporalmente el poder. Etimológicamente, la palabra burocracia viene del francés buró, que significa escritorio, y del latín erada, que significa mando, dominio, poder; simplemente es el trabajo administrativo de la dirección de un organismo social.2 En este sentido, es un sinónimo de administración, aunque esto nos parezca extraño y moleste porque la palabra burocracia se ha asociado a la ineficacia de las funciones de una organización, por las demoras y los impedimentos oficinescos de una actividad. Para Weber, el concepto de burocracia remite a la dirección y administración del sector público, por lo que desarrolló un modelo ideal, el cual se basa en un conjunto de reglas y principios para la debida administración y comportamiento de los servidores públicos. Modelo Ideal de Burocracia Ladominaciónlegalconadministración burocrática El modelo ideal de burocracia debe comprender: O Máxima división del trabajo O Jerarquía de autoridad 2 Este término se acuñó antes de la Revolución francesa, y en aquella época la mayoría de las personas en la so- ciedad eran obreros o campesinos; una mínima parte se dedicaba al comercio y la religión, o eran empleados de la aristocracia feudal para atender los asuntos y el registro de las operaciones contable-administrativas. 120
- 141. PRINCIPALES EXPONENTES 121 O Reglas que definan la responsabilidad y la labor © Fría actitud del administrador O Calificación técnica y seguridad en el trabajo O Evitar la corrupción Máxima división del trabajo Para lograr sus objetivos, las empresas públicas y privadas deben dividir el trabajo total en operaciones similares, lo que a su vez implica la rigurosa fijación formal de las subtareas y deberes de cada eslabón de la organización: formalización, estructuración y organización. Jerarquía de autoridad La organización debe estructurarse en una jerarquía de autoridad. Todo empleado debe estar sujeto al control y supervisión de un superior. Además, éste debe responder de sus actos y de los de sus subordinados; y para lograrlo debe tener autoridad legal. Reglas que definen la responsabilidad y la labor La labor debe regirse por normas y políticas que emanen de la dirección. En el caso de gobiernos democráticamente establecidos, las asambleas, el poder legislativo, cabildo o ayuntamiento, generan los códigos, leyes, reglamentos y estatutos; a su vez, las autoridades elegidas y/o delegadas establecen las políticas y otras reglas que orientan el servicio público para lograr la uniformidad y la equidad en el trato a la comunidad. Weber escribió que las órdenes deben ser precisas, claras y sencillas, y han de determinar las competencias o ámbito legal de actuación y su responsabilidad. Actitud objetiva del administrador público El administrador público no debe apasionarse por un partido político, sino conservar su independencia y, por ende, no debe mezclar su tendencia política con su labor de servicio público. Weber dijo que el funcionario de gobierno debe ser imparcial sine ira et studio (sin ira ni apasionamiento político); la administración pública debe ser una carrera profesional e institucional; los gobiernos de Francia, Inglaterra y otros tienen instituido el servicio civil de carrera. El burócrata medio es un técnico en una materia que no debe ser despedido en razón del partido y el hombre en el poder. Calificación técnica y seguridad en el trabajo Todo miembro de una organización debe tener una calificación técnica, es decir, una competencia laboral, y, en la medida que acumule méritos y experiencia, tendrá la posibilidad del ascenso. Según Weber, la seguridad del empleo disminuye la corrupción. Todo gobierno y sus administradores de recursos humanos deben definir los perfiles de cualificaciones de los empleados (conjunto de habilidades y cualidades que debe reunir el ocupante de un puesto en cada nivel). 121
- 142. UNIDAD 5 ESCUELA ESTRUCTURALJSTA Evitar la corrupción Debe existir una clara diferencia en los ingresos de los servidores públicos, de tal forma que en cualquier momento un empleado público pueda justificar su patrimonio y su nivel de vida. A partir de las ideas de Max Weber se ha utilizado en el mundo entero el sistema de declaración anual patrimonial, de forma que se puedan observar las diferencias entre un periodo y otro, así como el origen de sus recursos. Concepto de Autoridad Weber utiliza los vocablos poder, autoridad y dominio como sinónimos y los define así: La posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comporta- miento de otras. Weber clasificó a la autoridad en legal, carismática y tradicional. Autoridad legal Tiene origen en el orden establecido. El pueblo obedece las leyes por- que considera que se establecieron mediante un procedimiento correcto. Considera que la fuente más importante de la autoridad en las organizaciones administrativas es de tipo legal, pues todas, por definición, tienen un orden establecido y reglas generales formuladas, sin considerar a las personas. Autoridad carismática Literalmente, carisma significa gracia especial dada por la na- turaleza a alguien; también es una característica personal para influir sobre otros. Según Weber, hay ciertos rasgos psicológicos que distinguen a las personas en razón de su lideraz- go, los cuales tienen su origen en la naturaleza fisiológica del individuo; sin embargo, reco- noce que estos rasgos también son valorados objetiva, ética y estéticamente por los adeptos a un individuo y en consecuencia su liderazgo también radica en el reconocimiento de los demás, ya sea por meros aspectos psicológicos, administrativos o por sus méritos. Autoridad tradicional Este tipo de autoridad procede de la creencia en las instituciones sociales creadas por las estructuras culturales de un pueblo, comunidad, organizado ribete.; por ejemplo, al cura se le respeta por lo que es, independientemente de que el individuo tenga cualidades carismáticas. En la empresa, al jefe se le respeta por su poder legal y por la tradición cultural en que se nos educa para respetar a cualquier autoridad. Durante muchos años, las estructuras sociales asociaron el género sexual con ciertas po- siciones jerárquicas, y relegaron a las mujeres de los puestos directivos. Los estructuralistas y los enfoques sociológicos de Max Weber han permitido desmitificar la creencia en este tipo de discriminación. Hoy es común que la mujer trabaje y el esposo ayude en las labores domésticas, y que cada vez más la dirigencia y la fundación de negocios esté a cargo del sexo femenino. 122
- 143. APLICACIONES DE WEBER EN LA TEORÍA ADMINISTRATIVA DEL SIGLO XXI Los estudios de Max Weber seguirán siendo guía y base teórica de la administración, sobre todo en lo relativo a la ética social (visión de un comportamiento ideal), pues ésta modela las formas de pensamiento en las empresas. En este sentido, los gerentes de recursos humanos —auxiliados por antropólogos y sociólogos— deben generar las estructuras de pensamiento que más favorezcan el desarrollo de la empresa y del individuo. Su clasificación de autoridad es fundamental, sobre todo en cuanto a la autoridad carismática y tradicional, porque en la práctica a la gente se le respeta por sus cualidades psicológicas carismáticas y/o por el respeto a la institución del concepto jefe, sin importar que el titular sea una persona correcta o un patán. El modelo ideal de administración pública aún es una guía que puede orientar tanto a los gobiernos municipales como federales; obviamente, como toda disciplina, la administra- ción pública ha evolucionado y adecuado a los tiempos. CHESTER BARNARD 5 .2 C H E STE R •t- BARNARD (1886-1961) Nació en Massachussets. Estudió ingeniería en Harvard, pero no concluyó su carrera profesional. Realizó importantes estudios de psicología y sociología. En 1938 escribió Las junciones del ejecutivo y la naturaleza del mando, publicado por la En la formación de la teoría administrativa, el estadounidense Chester Universidad de Harvard. Barnard es fundamental en cuanto a la clarificación de conceptos de la organización como estructura social. Se ha dicho que Barnard habló de autoridad con autoridad. Vio a la organización como sistema social.3 Se ha reconocido a este autor como pragmático clásico en el campo sociológico de las organizaciones productivas, con formación en ingeniería industrial en la Universidad de Harvard. '"»• B 5.2 Sistema social. La empresa es un sistema social indivisible, en tanto que sus componentes materiales que sa- tisfacen necesidades del medio, de personas, de procesos productivos o de empresas que deciden comparar los productos y servicios, con lo que determinan el crecimiento de la empresa o unidad productiva. Por último, todos los elementos de una empresa son sociales, tanto objetivos como subjetivos. Para Chester Barnard, la organización era un sistema de interacciones sociales balanceadas y continuas. Las contribuciones de cada miembro están directamente telacionadas con las satisfacciones que obtienen. Así, la organización y sus directivos, al reconocer el comportamiento individual, distribuyen satisfacciones: dinero, estatus, autorrealización, etc., para moldear un comportamiento individual coordinado y prescrito. 123
- 144. 124 UNIDAD 5 ESCUELA ESTRUCTURALISTA En su libro Las funciones del ejecutivo, publicado por la Universidad de Harvard, analiza el papel de la autoridad y su uso por los directivos para la consecución de los objetivos de la empresa. Barnard consideró que las principales funciones del directivo son: ^ 1. Desarrollo y administración de sistemas de producción e información para la toma de decisiones. 2. Motivar y estimular a los miembros de una empresa para alcanzar un des empeño elevado, con esfuerzo cooperativo (trabajo en equipo). 3. Definir los proyectos (programas de acción) de largo plazo, con objetivos con gruentes con los propósitos de la organización. Barnard reconoció la dependencia de la organización en sus clientes, proveedores, in- versionistas y otros factores externos. Asimismo, sentenció que la empresa que no asegure el abastecimiento continuo de materiales y provisiones o no encuentre salida y venta perma- nente a sus productos, estará amenazada de muerte. En una organización, un individuo estará por completo dispuesto a cumplir las órdenes de los altos directivos cuando se cumplan, al mismo tiempo, estas condiciones: Primera: que el colaborador comprenda la orden Si una orden se expresa en términos complicados o ambiguos, es imposible obtener los resultados buscados por el ejecutivo. De ahí que el lenguaje deba ser sencillo y llano. En caso de que la información tenga un nivel teórico y técnico, el directivo debe traducirlo al lenguaje del receptor. Aparentemente, en las empresas no hay problema de comunicación porque, según los supervisores de los rangos alto y medio, sus órdenes no tienen defecto de emisión; sin em- bargo, como la organización tiene niveles jerárquicos y las órdenes fluyen a través de diversas jerarquías, cada una puede distorsionar los mensajes. Es común ver problemas en las empresas generados por la falta de comunicación entre la base de operarios y la alta dirección, porque los mandos medios filtran y deforman la realidad por intereses personales y percepciones individuales. Aunque Elton Mayo ya lo había detectado, Chester Barnard afirmó que la comunicación es una de las principales funciones de la alta dirección, la cual debe buscar me- canismos para evitar los filtros. Algunas empresas emplean buzones de quejas a la dirección, o bien, algunos ejecutivos se reúnen de forma periódica con los operarios y sus supervisores para oír al trabajador directamente y analizar los problemas en conjunto, rompiendo la estructura tradicional que establece que las órdenes deben pasar de un nivel a otro. Segunda: que la orden sea congruente con la meta de la organización Si un ejecutivo pide a un colaborador algo fuera de los procedimientos, políticas y normas de la empresa, el colaborador entrará en conflicto interior (personal), y si realiza la orden es corresponsable. 124
- 145. PRINCIPALES EXPONENTES ES 125 Tercera: que la orden tenga relación con los valores (intereses) del colaborador Si una orden, tarea o función de un puesto en una empresa no está alineada con los valores del individuo, creencias, principios morales y empresariales, difícilmente se ejecutará con gusto y eficiencia. A muchos vendedores no les gustan las ventas y trabajan en ellas, o bien, muchos trabajan financieros no concuerdan con la idea de la rentabilidad de las empresas y trabajan en esta área. Los valores morales de un individuo son determinantes en su visión y le dan significado a su existencia. Cuando concuerdan con los valores de la empresa, los niveles de ejecución tienden a ser superiores. Cuarta: que esté capacitado mental y físicamente para ejecutar la tarea La competencia laboral, es decir, la destreza de una persona al ocupar un puesto debe garantizar el grado de ejecución requerido. Cualquier falla en su capacitación y actitudes repercutirá en su desempeño. CONCLUSIONES Y APLICACIONES Una capacidad básica del directivo es el uso correcto de su autoridad, la cual depende en parte de los rasgos personales de su carácter y que deben perfeccionarse con su formación teórica -f.» del mando. Obviamente, la experiencia nutre su habilidad, siempre y cuando la aproveche y el individuo tenga una actitud reflexiva ante los efectos de sus acciones y decisiones. Hoy, las empresas trabajan los valores morales y empresariales de los miembros de la empresa con el fin de generar una visión compartida que facilite la comunicación y alto facilite desempeño de sus integrantes. RENATE MAYNTZ Esquema de los puntos de estudio: 125
- 146. 126 UNIDAD 5 ESCUELA ESTRUCTURALISTA ANTECEDENTES Para Mayntz ; e l término estructura es muy amplio, y se refiere 5.3 RENATEMAYNTZ a un modelo de pensamiento característico de un grupo co- Renate Mayntz es una de las más rrespondiente a un tipo de organización social; es un destacadas sociólogas de la organi- arquetipo.4 zación, y se le considera, junto con Mayntz establece un modelo de tipología básica que permite Amitai Etzioni y Ralph Dahrendorf, análisis sociológicos conforme a las características básicas de los uno de los creadores del diferentes organismos sociales. Es conveniente definir el término estructuralismo. En su obra Sociología de la organización (1963), Mayntz tipología y comprenderlo bien para formar la base teórica que analiza al individuo, las estructuras requiere el directivo profesional, así como el investigador. sociales y los diversos tipos de organizaciones. Tipología de las organizaciones Mayntz estableció una tipología con base en la autoridad y su toma de decisiones respecto de los objetivos de la organización social mediante tres clases de estructuras: 1. Jerárquica N MAYNTZ 2. Democrática V en el siglo XXI 3. Técnica 1. Organizaciones estructuradas jerárquica y autoritariamente Mayntz sostiene que en estas organizaciones la dirección es la única que toma las decisiones básicas, encaminadas directamente al objetivo de la organización; el prototipo de una orga- nización semejante lo constituye la empresa tradicional, la organización administrativa de un gobierno, el ejército y la Iglesia. El director general —o propietario— del negocio tiene un concepto claro de éste y de cómo se maneja. Delega autoridad a instancias intermedias con gerentes de áreas funcio- nales para tomar decisiones y ejecutar programas concretos en un campo específico, pero continúa sometido a instrucciones de la dirección suprema. Cuanto más bajo es el nivel de una persona o grupo, más predomina el obedecer sobre el mandar. El origen de esta estructura viene del ejército y la Iglesia. En el primer caso, son mucho más fuertes la autoridad y los sistemas coercitivos para la obediencia, en razón del sigilo que implican las tácticas militares; en cuanto a la._segánda, la obediencia a las instancias superiores deriva de votos religiosos (promesas a Dios) para acatar las órdenes. Hoy en día, las empresas, gracias a las nuevas teorías de dirección, se han "democratizado" e integran al personal a partir de valores y estructuras psicosociales más eficientes para el cumplimiento de sus cometidos. En la pequeña empresa, por su tamaño, es más informal el uso de la autoridad y, por tanto, siempre ha sido más participativa; sin embargo, los dueños se guían más por patrones paternalistas y relaciones amistosas. 4 Los arquetipos son modelos mentales formados por la costumbre, el uso de la autoridad o el consentimiento general de un modo o ejemplo de vida. Son también en nivel o grado —"criterio o ideal"— de conducta preciso, con el cual se juzgan las actitudes, los hábitos y los actos sociales. Son a su vez, ideales de comportamiento. Investiga en un diccionario sociológico el concepto de arquetipo social. 126
- 147. PRINCIPALES EXPONENTES 127 2. Organizaciones estructuradas democráticamente Son organizaciones sociales donde los integrantes deciden por asamblea, como los sindica- tos, clubes sociales y partidos políticos; aunque hay un cuerpo administrativo, se rigen por los acuerdos y estatutos aprobados por la mayoría, conforme al quorum y ciertas convoca- torias que deben reunir determinados requisitos para su publicación y difusión. '~s~ ™ **•' Años después se incorporó el concepto de la pirámide invertida, el cual es un estilo de dirección muy democrático, participativo e, incluso, en la parte superior de la pirámide se ubica al cliente externo e interno de las organizaciones. En estas dos pirámides, natural e invertida, se ilustran las estructuraciones de autoridad, según la clasificación de Mayntz (véase figura 5.1). 5.1 Mayntz afirma: "No basta que los puestos directivos se determinen por elección para convertir en democrática una organización, pues puede ocurrir que los elegidos dispongan de un poder ilimitado de decisión y de mando... Por supuesto, nuestras organizaciones denominadas democráticas, como los partidos, sindicatos y asociaciones, a menudo no responden a estos requisitos, lo cual no quiere decir que carezca de sentido hablar de un tipo democrático de organización." .,.-. 031 FIGURA 5.1 Estructuraciones de autoridad de Mayntz. 127
- 148. 128 UNIDAD 5 ESCUELA ESTRUCTURALISTA Aplicación de las estructuras democráticas en la administración de empresas A partir de estos nuevos paradigmas (teorías directivas), la gran mayoría de las empresas ha dejado el esquema autocrático para incorporar elementos de la organización democrática, gracias a las aportaciones de los estructuralistas. Concretamente, hoy la alta dirección aprue- ba o legitima su autoridad así: una vez establecido el plan o programa de acción, el directivo lo sujeta a la aprobación y al consentimiento de su staff directivo, escucha objeciones y establece acuerdos para generar una visión colectiva. Aunque no se utilizan los sistemas de votación en las empresas, la dirección de un organismo moderno entiende que las personas que están en la operación tienen mucha información; incluso ahora, con la información que genera el cliente y/o usuario externo, se rediseñan sus productos y procesos. '•" 5.2 Algunos años después, al conocer cómo se organizaban las empresas e ignoraban al consumi- dor —como se mencionó en párrafos anteriores—, escritores como Lew Young criticaron la lejanía de las empresas con el cliente: "Tal vez el fundamento de la dirección que más se ignora hoy es el de estar cerca del cliente para satisfacer sus necesidades y anticiparse a sus deseos. En muchas empresas, el cliente se convirtió en algo molesto por su comportamiento impredecible, que destruye los planes estratégicos que con tanto cuidado se prepararon para él."* Nota: la razón de la empresa es el cliente/usuario y, por ende, un plan que no lo considera está mal estructurado. * Thomas J. Peters, En busca de la excelencia; Lasser Press Mexicana, S Jí., México, p. 340. Alfredo Esponda, coordina- dor: Hacia una calidad mas robusta con ISO 9000:2000, Cencade, Panorama Editorial, p. 42. Copyright 200X por Panorama Editorial, publicado con permiso. 3. Organizaciones estructuradas por autoridad técnica Mayntz establece otra clasificación de las organizaciones: las estructuradas por autoridad técnica, basada en el alto conocimiento del experto. Un ejemplo es el director general de un hospital, de quien dependen especialistas en cardiología, ortopedia, dermatología, neurolo- gía, etc.; la función del director consiste sobre todo en coordinarlos, pues no puede mandar sobre áreas que no conoce; también una universidad se divide en facultades y escuelas téc- nicas, las cuales deciden con base en el conocimiento, y aunque dependen de consejos técnicos y consejos universitarios, la estructura de la institución educativa corresponde a la estructura de autoridad técnica democrática. Otras estructuras organizacionales Mayntz también analizó las estructuras de las prisiones, donde se da toda la fuerza de la autoridad porque radica en un poder coercitivo interno. Estructura de la comunicación y el pensamiento Otro importante examen de Mayntz se centra en las comunicaciones en los grupos formales e informales, así como en los modelos de pensamiento de las empresas. 128
- 149. PRINCIPALES EXPONENT EXPONENTES 129 Los modelos mentales son: ^¿ La manera uniforme de pensamiento, supuestos y creencias hondamente arraigados en todos los miembros de una empresa; generalizaciones e imá imágenes que influyen sobre el modo de comprender el mundo y de actuar aceptadas por los integrantes en forma general, que impiden comprender otras formas de hacer las cosas y que establecen un código de lo correcto e incorrecto. Los modelos mentales se forman espontáneamente con el tiempo y la influencia de algunos líderes formales e informales. También pueden establecerse intencionalmente. Los partidos políticos tienen ideólogos que fundamentan las bases teóricas e ideales de los s miembros de su organización social. Hoy, las empresas modelan la conducta y la visión de sus integrantes (cultura de trabajo) mediante códigos de comportamiento para que el cumplimiento de sus objetivos sea más fácil, porque la actividad de los miembros y sus valores están alineados a los de la empresa, y se genere una congruencia entre el ideal de la organización social y el del indivi- duo. El diccionario de sociología define modelación de la conducta como: Proceso psicosocial mediante el cual se conforma la conducta de modo defi cual defi- nido, con arreglo a los modelos a que responde la persona. En su forma más sencilla, la modelación de la conducta consiste en la adquisición de modos sencillos, ya sea un gesto o una manera de expresarse. En sus aspe aspectos com- plejos implica la adquisición progresiva de capacidades, actitudes y concep concep- Estereotipo ciones de vida, como las que pueden tener un soldado, una enfermera, un payaso de circo o un político. Se supone que la modelación de la conducta se produce en asociación. Es algo más que aprendizaje, imitación y suges suges- tión, aun cuando implica todas estas cosas en mayor o menor medida. En su plano más complejo, es un desarrollo de la personalidad, mediante la experiencia y la asociación, que afecta los hábitos, actitudes y valoraciones. Erieste plano produce ESTEREOTIPOS (clichés) de pensamiento. Chiclé de imprenta. Imagen a idea aceptada por un grupo, opinión o concepción muy simplificada de algo o alguien Ejercicio MODELOS MENTALES 5.1 Imagina las creencias y el pensamiento de: Un burócrata de organismo público, la gran mayoría de los policías judiciales y un empleado de una empresa transnacional. Genera el estereotipo más común de estos grupos sociales y organizaciones. Analízalos. Sobre los modelos mentales, Peter Senge5 dice lo siguiente: En la mente llevamos imágenes, supuestos e historias. Los filósof han comentado los filósofos modelos mentales durante siglos, desde la alegoría de la caverna, de Platón. El traje nuevo del 5 Peter M. Senge, La. quinta disciplina., Juan Granica B., Barcelona, s.£, p. 223. 129
- 150. 13O UNIDAD 5 ESCUELA ESTRUCTURALISTA emperador, es un cuento clásico que no trata sobre la fatuidad de la gente, sino sobre los modelos mentales que la aprisionan. La imagen estereoti estereoti- pada de lo que es la dignidad del monarca les impedía ver en realidad su desnudez, ••"e" ¿i» 5-1 Albert Einstein dijo al respecto: EL TRAJE NUEVO DEL EMPERADOR Nuestras teorías determinan lo que medimos ,(y vemos). Un sastre muy pillo llegó a la corte y le dijo al rey: —Hago trajes muy especiales, con FORMALIZACION Y una tela que sólo los listos pueden ver, pues trabajo con telas mágicas. El rey BUROCRATIZACIÓN era muy vanidoso y quiso un traje de aquéllos. El sastre se puso a hacer como Otro punto importante que señala Mayntz es el de la "formalización que trabajaba, y a los dos días el rey fue a la sastrería para probarse el nuevo o burocratización". Añade que una organización está muy formalizad; vestido. cuando está llena de reglas. Pero se miró al espejo y se vio des- A su vez, considera que la reglamentación es una consecuencia de. nudo. crecimiento crecimiento de la organización, pues a medida que crece, se hace necesa necesa- —Si se enteran de que no lo veo, rio delimitar las competencias, definir los papeles y delegar la autoridad. me perderán el respeto, pues creerán que soy tonto— pensó, y no se atre- vió a decir nada. Sus ministros, que tampoco lo veían, pensaron lo mismo, pero alabaron mucho la tela para que ANÁLISIS CRÍTICO no les quitase el cargo. —¡Maravilloso! ¡Fantástico! —exclamaban todos para Las aportaciones de este autor permitieron comprender los aspectos so so- no pasar por tontos. Así, el rey decidió salir con el traje a ciológicos y psicológicos que d eterminan la visión de los empleados y su determinan la calle para que le vieran todos sus sub- desempeño. La interesante tipología de las organizaciones de Mayntz ha ditos. Celebró un gran desfile y se colo- servido para modificar los paradigmas de dirección vigentes en una época, có a la cabeza de él. Nadie decía la verdad orientados al autoritarismo; por desgracia, muchas empresas y directi directivos hasta que un niño gritó: —¡Anda, pero conservan estructuras autoritarias de pensamiento y comunicación. si el rey va en paños menores! La gente se echó a reír, el rey se avergonzó y el falso sastre fue expulsado del reino. ¡Todos aprendieron la lección! AMITAf ETZIONI Esquema de los puntos que se estudiarán: 130
- 151. PRINCIPALES EXPONENTES EXPONENT 131 Amitai Etzioni, estructuralista clave para entender las organizaciones S. 4 AMITAJ ETZIONI sociales en el siglo xxi, nació en Estados Unidos y es investigador y autor de varios libros. Según algunos autores de vanguardia administrativa, las Sociólogo e inves- ideas de Etizioni seguirán modificando las estructuras tradicional de tradicionales tigador estadounidense, las empresas y, en general, de todas las instituciones en el siglo xxi. Este considerado también un estructuralista clave para autor señala que la cultura organizacional moldea el comportamiento en entender las organizaciones el individuo en forma determinante, y establece sistemas sociales y ar- ar sociales en el siglo XXI. Ha quetipos preconcebidos para lograr la máxima eficiencia organizacional. rar escrito diversos tratados sobre las organizaciones, entre ellos A Comparative Analysis ofComplex Organizations, obra traducida al español como Organizaciones modernas, en la que Los arquetipos son modelos mentales formados por la cos- cos revisa la vida humana y sus organiza- tumbre, el liderazgo o los ideales de las instituciones, la tradición o el consentimiento general; asimismo, son un modo y ejemplo de vida; son paradigmas, criterios ideales de conducta contra el cual se juzgan los actos sociales y, por tanto, modelan el comportamiento individual y social. Los arquetipos determinan la visión, la manera en que ven el mundo los miembros manera de una organización o gremio profesional. La forma de trabajar, las funciones, jerarquías y el statu quo generan la norma social que condiciona la conducta. Están conformados por los valores de lo que es bueno o malo en un ambiente u organización determinados. Cada profesión conforma una manera o estructura de pensar: un médico "ve" al mundo conforme a la cultura del hospital; un abogado lo verá conforme a las normas y estructuras jurídicas JCÍ de un Estado. Etzioni señaló que nuestra civilización se caracteriza por el comportamiento, el cual que está normado por las organizaciones en que vivimos; sin embargo, la organización social está en todo, como se aprecia en la cita siguiente: : ' •' : • ¡ ' i "' •' "Nacemos en una organización (hospital), nos educamos (escuelas y uni-uni versidades), consumimos nuestros alimentos (en restaurantes y tiendas de autoservicio) y trabajamos en ellas, rezamos en ellas (templos e iglesias), dirimimos nuestros conflictos en tribunales y nos divertimos en clubes sociales." Amitai Etzioni Cada una de estas organizaciones tiene una cultura diferente. En el caso de la estruc estruc- tura de las empresas, el medio es muy cambiante y por tanto, el paradigma de estructura de tanto, autoridad, comunicación y papeles debe cambiar conforme a los tiempos para adaptarse a la realidad vigente, pues las estructuras rígidas producto del pensamiento de Taylor y Max Weber aplicadas sin criterio limitan gravemente la capacidad humana de reflexión en la gravemente dirección y administración de las empresas. 131
- 152. 132 UNIDAD 5 ESCUELA ESTRUCTURALJSTA Hay estudios contemporáneos que demuestran que la filosofía de las empresas que permiten la flexibilidad en sus estructuras y en sus modelos mentales son más competitivas y han sobrevivido a los efectos de la globalización, a las crisis financieras y a los cambios en los hábitos de los consumidores. Además, destacan la informalidad y permiten la iniciativa individual, guiadas por ideas estratégicas del negocio. El pensamiento estratégico en el siglo xxi toma de Etzioni la idea de la importancia de la flexibilidad y adaptabilidad de la organización social a los continuos cambios en el am- biente, toda vez que el poder de las ideas rectoras, misión y visión, es mucho más influyente en los miembros de la organización que cualquier plan rígido que limite la creatividad. Para ganar en el siglo xxi se requerirá de directores con habilidad, velocidad y destreza, impul- sados por ideas básicas que puedan encontrar oportunidades en cualquier circunstancia, y a pesar de la velocidad del cambio; por tanto, eso sólo puede venir de personal directivo y mandos medios emocionalmente vigorosos y con la claridad que dan las ideas estratégicas. APORTACIONES A LA ADMINISTRACIÓN TIPOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Y DEL COMPORTAMIENTO HUMANO EN ELLAS Etzioni analiza con detalle las estructuras y los arquetipos mentales de grupos homogéneos de organizaciones, y establece, al igual que Mayntz, una tipología-modelo para analizarlas y . compararlas, a partir de la autoridad y control que sociológicamente ejercen en sus miem- bros. Distingue tres tipos básicos: Organizaciones con control coercitivo Organizaciones con control utilitario Organizaciones con control normativo Organizaciones con control coercitivo Una organización social de este tipo obtiene resultados con la continua amenaza a sus miembros, como cuando un sujeto intimida a otro con una pistola. Este método provoca hostilidad y funciona mientras se sigue apuntando con el arma; así, es la menos efectiva para la empresas del siglo xxi. Organizaciones con control utilitario Utilizan un sistema de salarios y beneficios materiales para que sus miembros logren resultados; aparentemente, el único móvil de su comportamiento tiene relación con el pago económico. Según Etzioni, las empresas se desarrollaron bajo este esquema, y tanto sus directivos como sus miembros determinan su comportamiento conforme a los beneficios materiales. La mejor autoridad para esta clase de organización es la que calcula los beneficios económicos. Organizaciones con control normativo Se basan en un sistema de valores com- partidos que dirige la conducta que la gente para entregarse a una causa; un ejemplo es el misionero religioso que trabaja de forma voluntaria en un ambiente hostil a cambio de míseros salarios, aunque interiormente esté feliz por la causa. En esto tienen su fundamento 132
- 153. APORTACIONES A LA ADMINISTRACIÓN 133 las Iglesias; sus miembros comparten valores eminentemente subjetivos y en ello radica su poder; asimismo, participan "voluntariamente" porque creen en las ideas rectoras y en sus ritos. En relación con el comportamiento humano, Etzioni señala tres tipos: Alineado6 forzoso, calculador y moral. Alineado forzoso Este se logra por medios coercitivos a los integrantes, como en la pri- sión. Calculador Es el que trabaja sólo por aspectos materiales: salarios, prestaciones y benefi- cios, sin compromiso moral con la empresa. Moral Es el que se basa en la misión de la empresa, cuyos valores comparten sus miem- bros sin coerciones y, por tanto, participan en sus fines. Hoy se usa el alineamiento moral voluntario de los valores para generar una visión compartida que le permita a los miembros de la organización congruencia y cohesión, por lo que el marco filosófico de la empresa marca el camino general y deja a sus miembros los ajustes a las circunstancias cotidianas. Para Etzioni, las empresas, en el viejo paradigma, sólo justificaban su existencia si tenían utilidades, y las personas les eran útiles sólo si generaban resultados materiales inme- diatos, y, así, no importaban los valores morales. De ahí la vieja frase business is business. Etzioni en el SIGLO XXI La participación de los miembros en los fines de la empresa es vital para el éxito, y éste sólo se logra con elementos subjetivos7 compartidos (valores y creencias del sujeto, de ahí la palabra subjetivo; en la organización se habla de los valores de los empleados), lo que se con- sidera importante; por ejemplo, cuando los miembros aceptan que el cliente es importante y servirle es la base del negocio; entonces, las actitudes del personal cambian. Las empresas del siglo xxi generarán sus estrategias con base en las ideas de Etzioni, reconocerán su misión, traducirán sus valores en una visión colectiva y aceptarán que no sólo las aptitudes cuentan, sino también las actitudes para trabajar en equipo. General Electric se vio en la necesidad de admitir que sus sistemas, procedimientos y controles, si bien es cierto que en alguna época le fueron útiles, detenían el crecimiento de la empresa e incluso limitaban la mente de sus directivos; por eso tomaron el concepto de arqui- tectura social para modificar la cultura organizativa y romper con los paradigmas y modelos mentales anteriores. La rearquitectura social es un concepto moderno a partir de las ideas de los estructu- ralistas Etzioni y Mayntz. Se refiere a destruir el viejo modelo mental y diseñar uno nuevo. En las traducciones se maneja el término "alienante", que se relaciona con las enfermedades mentales. La conducta alineada se produce cuando una persona se "alinea" por temor al castigo por violar reglas. Alinear es sinónimo de disciplinar. Es conveniente tener cuidado con el vocablo "subjetivo", pues se le relaciona con algo sin importancia, pro- ducido por ideas pasajeras. Para nuestros efectos, subjetivas son las verdades que mueve un comportamiento. La creencia en Dios es subjetiva y por ello es poderosa. 133
- 154. 134 UNIDAD 5 ESCUELA ESTRUCTURALISTA Es un proceso de muerte y renacimiento que comienza con la desvinculación y abandono del pasado, en ocasiones doloroso, para dar cabida a una nueva visión motivadora con un nuevo tejido social. La arquitectura social es el arte de diseñar y construir una organización social com- pleja en la que los individuos, al entender la función de la empresa en su totalidad, ade- cúan todas sus acciones y decisiones a la esencia del negocio (visión) y se concentran en lo importante desde sus diferentes unidades de trabajo, sin necesidad de barreras psicológic o sociales producto de la división por departamentos, cadenas de mando y sentimient de propiedad de un puesto. La inexistencia de barreras y la alta competencia de todos los miembros en sus posiciones es el ideal utópico de la empresa, y proviene de la idea de que los sistemas represivos y autoritarios son innecesarios cuando las personas están comprome- tidas social, económica y moralmente con la empresa. Según Peter Senge, en la rebelión de Espartaco —esclavo romano que inculcó ideas profundas en cada uno de sus seguidores. a tal grado que cuando los centuriones romanos los capturaron y les informaron que lo perdonarían si decían quién era Espartaco, y todos respondieron: "¡Yo soy Espartaco!"-idea de libertad era lo importante y no una persona o las jerarquías y posiciones del ejercite De esta forma se logró una arquitectura social en su época. Análisis crítico Las aportaciones de Etzioni son interesantes y, como en el caso de Renate Mayntz, cabe con- cluir que esta concepción ilustra mejor la problemática de la organización, pues el compor- tamiento humano está determinado por las estructuras. Por esto, Edgar Schein dice que "e hombre y su comportamiento son muy complejos, y si de verdad queremos comprenderle; debemos analizar todas las variables". Se puede considerar a Etzioni un iconoclasta, porque derribó los modelos mentales át las organizaciones de las empresas. El pensamiento de Etzioni es el fundamento de los cambios que logró Jack Welch a finales del siglo xx. Al cambiar la mentalidad de los altos directivos de la General Elecrr.. quienes se regían por valores inoperantes aun en la época de la competitividad y la globalii¿- ción, y se regían más por el pensamiento utilitario —sobre todo financiero— así como por las estructuras jerárquicas que hacían lenta a la empresa, en palabras de Welch:8 No se les puede culpar a las personas ni a los ejecutivos de negocios de empresas, ellos son inteligentes y perspicaces, pero limitan su atención a hechos del pasado y sólo financieros; con ellos toman decisiones y buscan los mecanismos que obliguen a cumplir sin permitir que sus colaboradores participen o se involucren en los grandes objetivos estratégicos. Además, scr producto de lo que se enseñó durante muchos años en las facultades de ac- ministración de empresas y es la razón por (a cual muchos gerentes estarán mal preparados para dirigir las organizaciones del siglo xxi. I 8 Jack Welch y John A. Byrne, Hablando claro, Vergara, Barcelona, 2002, p. 76. 134
- 155. RESUMEN 135 RESUMEN En esta unidad hemos estudiado: Los sociólogos se han interesado por estudiar las estructuras sociales de las organizaciones humanas y se abocan generalmente al análisis de comunidades con vínculos raciales, reli- giosos, históricos, lingüísticos, formas de gobierno y trabajo. También han investigado los tipos de organización social, tanto productivas como religiosas, de diversión, educación, sindicales, de convivencia social y familiar, etc., para encontrar las reglas que rigen a cada una de estas organizaciones y sus formas de gobierno y producción, además de los elemen- tos fundamentales que las caracterizan. El estructuraiismo es el estudio sociológico de las diferentes formas de organización social, patrones establecidos de interacción, visión (forma de pensar) y elementos de estrati- ficación social (clases y jerarquías), así como las funciones de sus miembros por sexo, edad y posición social, con el fin de conocer cómo funcionan, cambian, se adaptan y/o se destruyen las organizaciones sociales. Sociológicamente, estructura se ha definido de la siguiente forma: "Organización de partes de relativa permanencia o persistencia capaz de actuar como tal de determinada ma- nera y cuyo tipo se define por las clases de acción que puede emprender, es decir, sus fines (Estado, Iglesia, empresa)." El sistema de autoridad constituye el elemento más común y estable de las organiza- ciones, ya que en éstas existe una forma de gobierno. El sistema de comunicación organizacionaí tiene diferentes flujos y puede correr en variadas direcciones: en sentido horizontal (entre posiciones iguales) o en sentido vertical (entre rangos diferentes, de arriba abajo o viceversa). La estructura del comportamiento funcional estudia a la organización desde el punto de vista de la división del trabajo, los papeles que debe desempeñar y los comportamientos reales de los miembros de la organización. La estructura de formalización o burocratización constituye el grado en que una organización se rige por normas o reglas establecidas. Características del estructuraiismo Esta corriente ha sido desarrollada por los sociólogos que tratan de combinar la estructura formal con aspectos de comportamiento humano y la conexión de la organización con todo el sistema social. Analiza los conflictos que se generan por la estructura y la disfunción, clasificándolos para facilitar su manejo. También se caracteriza por sus análisis de los objetivos organizacionales. Diversos autores que pueden ubicarse dentro de esta corriente administrativa, desa- rrollada fundamentalmente por sociólogos industriales, son: Max Weber, Cheste Barnard, Renate Mayntz, Amitai Etzioni y Ralph Dahrendorf. Algunas aportaciones de Max Weber a la teoría administrativa: Concepto de burocracia. Para Weber el concepto de burocracia remite a la dirección y administración del sector público, por lo que desarrolló un modelo ideal, el cual está fundado en un conjunto de reglas y principios a seguir para la debida administración y comportamiento de los servidores públicos. 135
- 156. 136 UNIDAD 5 ESCUELA ESTRUCTURALISTA El modelo ideal de burocracia de Weber comprende: fundamentalmente: O Máxima división del trabajo O Jerarquía de autoridad O Reglas que definen la responsabilidad y la labor O Fría actitud del administrador O Calificación técnica y seguridad en el trabajo O Evitar la corrupción Concepto de autoridad. Weber utiliza los vocablos poder, autoridad y dominio como sinónimos, y los define así: 1 "La posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras." Chester Barnard, sociólogo estadounidense, señala que la autoridad debe descansar en órdenes inteligibles para que el subordinado comprenda la orden. Añade que para que una orden sea ejecutada, el subordinado debe considerarla como congruente con los objeti- vos de la organización y sus objetivos personales. También afirma que el subordinado debe ser capaz física y mentalmente para ejecutarla. Barnard consideró que las principales funciones del directivo son: O Desarrollo y administración de sistemas de producción e información para la toma de decisiones. O Motivar y estimular a los miembros de una empresa para alcanzar un desempeño ele- • vado, con esfuerzo cooperativo (trabajo en equipo). O Definir los proyectos (programas de acción) de largo plazo, con objetivos congruentes con los propósitos de la organización. Para Mayntz el término estructura es muy amplio, y se refiere a un modelo de pensa- miento característico de un grupo correspondiente a un tipo de organización social; es un arquetipo. Mayntz estableció la tipología de las organizaciones mediante tres estructuras: O Jerárquicas Democráticas O Técnicas O Mayntz se abocó fundamentalmente al estudio de la forma en que se comunican los grupos formales e informales, así como en los modelos de pensamiento que prevalecen en las empresas. Los modelos mentales son la manera uniforme de pensamiento, supuestos y creencias que están hondamente arraigados en todos los miembros de una empresa, generalizaciones e imágenes que influyen sobre el modo de comprender el mundo y de actuar, aceptadas por los integrantes en forma general, que impiden comprender otras formas de hacer las cosas y que establecen un código de lo que es correcto e incorrecto. 136
- 157. AUTOEVALUAC1ÓN Y RETROALIMENTACIÓN DEL APRENDIZAJE 137 Otro autor estudiado es el estructuralista Amitai Etzioni, quien estableció una tipología de las organizaciones: O Coercitivas Utilitarias O Normativas Mixtas La tipología del comportamiento humano engloba los aspectos: OO Alienador o Calculador Moral Etzioni señala que la cultura organizacional moldea el comportamiento en el indivi- duo en forma determinante, y establece sistemas sociales y arquetipos preconcebidos para lograr la máxima eficiencia organizacional. Según Etzioni, los arquetipos son modelos mentales formados por la costumbre, el liderazgo o los ideales de las instituciones, la tradición o el consentimiento general; asimis- mo, son un modo y ejemplo de vida. Son paradigmas, criterios ideales de conducta contra el cual se juzgan los actos sociales y, por lo tanto, modelan el comportamiento individual y social. El pensamiento estratégico en el siglo xxi toma de Etzioni la idea de la importancia de la flexibilidad y adaptabilidad de la organización social a los continuos cambios que se dan en el medio, ya que el poder de las ideas rectoras (misión y visión) es mucho más influyente en los miembros de la organización que cualquier plan rígido que limite la creatividad. AUTOEVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN DEL APRENDIZAJE 1. Señala cuáles son los aspectos que estudian los representantes de la Escuela estruc turalista. 2. Enuncia qué es estructura. 3. Señala cómo pueden darse los flujos de comunicación en las organizaciones. 4. Menciona qué aspectos considera Mayntz como los más importantes de la estructura organizacional. 5. ¿Qué es la estructura del comportamiento funcional? 6. Enuncia tres características del estructuralismo. 7. Señala el concepto de burocracia, según Max Weber. 8. Indica cómo clasifica Weber a la autoridad y explica cada unos de sus tipos. 9. Menciona los elementos del modelo ideal de burocracia. 10. Explica brevemente los elementos mencionados en la pregunta anterior. 11. Indica qué limitaciones se le han atribuido al modelo ideal de burocracia de Weber y analiza críticamente sus aportaciones a la administración. 12. Señala y explica los elementos básicos que según Barnard existen en la autoridad. 137
- 158. 138 UNIDAD 5 ESCUELA ESTRUCTURALISTA 13. Enuncia la definición de autoridad, según Barnard. 14. Explica las condiciones bajo las cuales un subordinado acepta una orden, según Barnard. 15. ¿Cómo clasifica las organizaciones Renate Mayntz? 16. Explica los tipos de organizaciones señalados por Mayntz. 17. ¿Cómo define Mayntz los papeles? 18. ¿Cuál es para Mayntz una fuente de conflictos organizacionales? 19. Según Mayntz, ¿cuándo hay conflicto y de qué dependen las respuestas de las personas ante él? 20. Señala y explica, dando ejemplos, los tipos de organizaciones según las clasifica Etzioni. 21. Menciona y describe los tipos de miembros de la tipología del comportamiento que presenta Etzioni. Caso del Dr, Espindola (la.parte) Para resolver lo siguiente deberás leer el Caso del Dr. Espíndola, la. parte, ubicado en la página 342 de la unidad 13. En dicho texto se narran los hechos que deberás analizar. Para resolver lo siguiente deberás leer el Caso del Dr. Espíndola, la. parte, ubicado en la página 342 de la unidad 13. En dicho texto se narran los hechos que deberás analizar. Después de leer la la. parte del Caso del Dr. Espíndola, analiza y contesta lo siguiente: © ¿La normatividad juega el papel de "autoridad"? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué? © ¿Lo anterior genera dualidad de autoridad? © El jefe de personal es la autoridad en materia de salarios y el encargado de aplicar la norma legal, y, por otro lado, el director es el responsable de los resultados. ¿Lo anterior genera dualidad de autoridad? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué? © ¿Es correcta la posición del señor Hernández al negarse a autorizar el aumento? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué? © ¿En qué responsabilidad incurre el señor Hernández al no observar la norma? © ¿Le faltó espíritu de servicio al señor Hernández? © ¿Este problema atañe sólo a administradores, o puede presentarse en otras áreas de trabajo en las instituciones? © ¿La normatividad inflexible puede ocasionar mayores costos e incluso la pérdida de vidas en un hospital? O ¿Qué hubieras hecho tú en lugar del doctor Hernández? O ¿La posición del doctor Hernández, director del hospital, es correcta? © ¿ Utilizó bien el doctor Hernández su autoridad? © ¿Le faltó liderazgo, y por tanto comunicación y motivación, al doctor Hernández? © ¿Existen problemas estructurales en el sector salud de México que no permiten la eficacia de las instituciones públicas en materia de salud? © ¿Se puede resolver este caso dentro de la normatividad en las instituciones públicas? © ¿Es necesario revisar las estructuras actuales del hospital? © ¿Qué propones para resolver el caso? 138
- 159. BIBLIOGRAFÍA 139 BIBLIOGRAFÍA Etzioni, Amitai, Organizaciones modernas, UTEHA, México, 1972. George, R. Terry, Lecturas selectas en administración, CECSA, s.l., s.f. Mayntz, Renate, Sociología de la organización, Alianza, Madrid, 1972. Mouselis, Nicos, Organización y burocracia, Península, Barcelona, 1973. Schein, Edgar H., Psicología de la organización, Prentice-Hall Internacional, España, 1975. Varios autores, Clásicos en administración, Harwood F. Merrill (comp.), Limusa, México, 1975. Weber, Max, Economía y sociedad, t. I, Fondo de Cultura Económica, México, 1969. 139
- 160. SUMARIO UNIDAD PRIMERAPARTE Teoría general de sistemas (TGS) o Premisas y marco conceptual de la TGS o Clasificación de los sistemas o Aplicaciones de la TGS en el siglo xxi o Modelo de organización con el enfoque de sistemas o La TGS y el proceso administrativo o La teoría administrativa y el enfoque de sistemas o Análisis crítico SEGUNDAPARTE La teoría de la contingencia en la práctica o Modelo sociotécnico de Tavistock o Modelo de March y Simón o Modelo contingente y teoría de ESCUELA DE la organización o La teoría administrativa • Resumen o Autoevaluación y retroalimentación del aprendizaje o Bibliografía SISTEMAS (Primera parte: Teoría general de sistemas Segunda parte: Teoría de la contingencia) PRIMERA PARTE TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS •• OBJETIVOS AI finalizar las actividades de la primera parte de esta unidad, el estudiante deberá: © Analizar el origen de la Teoría General de Sistemas (TGS). O Enunciar los conceptos básicos de la Escuela de Sistemas y sus aplicaciones a la Administración. O Comprender la clasificación de sistemas. 9 Analizar la estructura de los sistemas y señalar sus elementos. O Explicar algunas aplicaciones de la TGS. © Señalar y analizar el enfoque sistémico de Katz y Kahn, y el de Kast y Rosenzweig. © Diferenciar los alcances y limitaciones de la Teoría General de Sistemas. O Analizar la teoría de la contingencia. O Analizar los alcances y limitaciones de las teoría de la contingencia. O Explicar los alcances y limitaciones de la teoría de la organización. 140
- 161. PREMISAS Y MARCO CONCEPTUAL DE LA TGS 141 TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (TGS) La teoría de sistemas revolucionó los enfoques administrativos existentes. Estudia las or- ganizaciones como sistemas sociales inmersos en otros sistemas que se interrelacionan y se afectan entre sí. Las organizaciones sociales no son islas. El origen de este enfoque se remonta a las concepciones aristotélicas de causa y efecto, y de que todo entero forma parte de otro mayor. La teoría moderna de sistemas se desarrolló gracias a Ludwig von Bertalanffy, quien señaló que no existe elemento físico o químico independien- te; todos los elementos están integrados en unidades relativamente interdependientes. En 1954, Kenneth Boulding escribió un artículo que tituló "La teoría general de siste- mas y la estructura científica". Este texto es importante porque revolucionó el pensamiento científico y planteó la siguiente clasificación para los sistemas: Primer nivel. Estructuración "estática". Segundo nivel. De "relojería" o mecánico. Tercer nivel. Cibernético o de equilibrio. Cuarto nivel. Estructura de autorreproducción. Quinto nivel. Genético asociativo. Sexto nivel. Mundo animal. Séptimo nivel. Humano. Kenneth Boulding indica que los sistemas sociales pasarán por las etapas evolutivas físicas y biológicas. Recomendamos la lectura sobre esta clasificación. PREMISAS Y MARCO CONCEPTUAL DE LA TGS DEFINICIONES Un sistema también se define como: Conjunto de elementos íntimamente relacionados para un fin determina- do, o combinación de cosas o partes que forman un conjunto unitario y complejo. George Braziller define a los sistemas como: Un todo organizado, compuesto por dos o más partes, componentes o subsis- temas, y delineado por los límites identificables de su ambiente o supra- sistema. 141
- 162. 142 UNIDAD 6 ESCUELA DE SISTEMAS Todo en el universo se puede conceptuar como un sistema y, por tanto, es susceptible de análisis como tal: la célula, el átomo, el cuerpo humano, un ojo, el sol, una empresa, una institución. Cada sistema tiene una función o misión; llámese ser humano, computadora o animal; existe para cumplir objetivos determinados. Los conceptos de los sistemas han servido mucho para desarrollar la ciencia de la infor- mática, que se conoce también con el nombre de cibernética y que significa: Ciencia del control y gobierno. Cibernética se deriva del griego kybernetiké, de kybernan o gobernar, parte de la política que trata de los medios para gobernar. CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS Por el grado de interacción con otros sistemas: abiertos y cerrados. Por su composición material y objetiva: abstractos y concretos. Por su capacidad de respuesta: pasivos, activos y reactivos. Por su movilidad interna: estáticos, dinámicos, homeostáticos y probabilísticos. Por la predeterminación de su funcionamiento: determinísticos y dependientes. Por su grado de dependencia: independientes e interdependientes. Según el nivel de influjos que reciben, se denominan abiertos o cerrados. Si adquiere pocos, como una estufa sólo obtiene gas para funcionar, sería relativamente cerrado. Al con- trario, si recibe muchas influencias o insumes —como una empresa— se denomina abierto, aunque son conceptos relativos. NO HAY SISTEMA TOTALMENTE CERRADO NI ABIERTO Otra clasificación fundamental para entender la teoría de los sistemas es la que los divide de acuerdo con la composición material y objetiva de sus elementos, en abstractos y concretos. Un sistema abstracto es: Aquel donde todos sus elementos son conceptos. Por ejemplo, los numéri- cos, los idiomas y las doctrinas filosóficas. Un sistema concreto es: Aquel donde al menos dos de sus elementos son objetos. 142
- 163. ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS 143 De acuerdo con su capacidad de respuesta a los estímulos externos, los sistemas son también pasivos, activos o reactivos. Un sistema abstracto, como el lenguaje, la cultura o las matemáticas, es pasivo. Un sistema numérico sólo funciona cuando se relaciona con uno activo; el ser humano, en el caso de las matemáticas, es quien estimula al otro sistema para que funcione. Los sistemas reactivos funcionan en respuesta al estímulo de otro; por ejemplo, una silla es un objeto abstracto hasta cierto punto, pues el ser humano le da sentido de silla cuando co- noce su utilidad; de otra forma, sólo es un conjunto de palos y, en todo caso, eso es lo concreto. Por esto, AckofF sostiene que los sistemas concretos tienen cuando menos dos subsistemas y al menos uno debe ser estimulante de otro reactivo. Por ejemplo, la silla es un subsistema que junto con el hombre, el otro subsistema, hace a través de su relación que el subsistema silla exista como tal. El mismo caso es el de los procedimientos administrativos: al estar plasmados en el papel son sólo abstractos, pero mediante su aplicación práctica funcionan como un sistema abierto. De acuerdo con su movilidad interna, los sistemas se clasifican como estáticos, diná- micos u homeostáticos. De hecho, todo sistema mantiene por lo menos cierto dinamismo; es decir, son diná- micos hasta cierto límite. Este dinamismo interno produce un efecto de caos en su proceso, conocido como entropía. Por esta razón, es importante el concepto de homeostasis, que significa equilibrio. Este término proviene del griego hornos, simetría, igualdad; y statos, equilibrio. Es decir, un sistema homeostático es aquel que siempre está en equilibrio, actúa solo, se autocorrige, se autorregula, como el termostato del calentador de agua, el cual se prende sólo al faltar calor y se apaga automáticamente cuando excede un grado determi- nado. En el caso de las organizaciones sociales, la homeostasis no es automática, sino que se logra gracias a la fijación de parámetros de eficiencia. Así, los supervisores mantienen el sistema en equilibrio y controlan las variables de producción, ventas, asistencia del personal, ingresos, gastos, etcétera. Los sistemas también se clasifican en probabilísticos y determinísticos. En los proba- bilísticos existe incertidumbre sobre su futuro, es decir, no se puede anticipar con precisión su derrotero; las empresas son sobre todo sistemas probabilísticos, de ahí la importancia de la planeación de largo, mediano y corto plazos. Los determinísticos se caracterizan porque su funcionamiento se puede predecir con certeza; por ejemplo, el desempeño de una planta industrial por las capacidades de producción de sus máquinas. Por último, se clasifican por su grado de dependencia respecto de otros o del ambien- te. Así, tenemos que los sistemas pueden ser dependientes, independientes o interde- pendientes. Los sistemas dependientes son aquellos cuya operación se da totalmente en función de otro sistema y su medio; la posibilidad de autocontrolarse y autodirigirse es nula y sus metas están determinadas por el exterior. En cambio, en los sistemas independientes su funcionamiento está regido por ellos mismos y son capaces de modificarse porque tienen libertad para decidir; esto supone un grado de evolución: un sistema sin memoria y sin cerebro no puede ser independiente. ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS En todo sistema encontramos, como mínimo, cuatro elementos para su existencia y una relación entre ellos (véase figura 6.1). 143
- 164. 144 UNIDAD 6 • ESCUELA DE SISTEMAS FIGURA 6.1 Elementos sistémicos. DEFINICIÓN DE LOS ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS EN LA EMPRESA »> Insumo(s) o influjos: abastecen al sistema de lo necesario para que cumpla su misión; por ejemplo, capital, personal, materia prima. Proceso(s): es la transformación de los insumes, de acuerdo con ciertos métodos propios, con sistemas que son subsistemas; ejemplo: producción, ventas, finanzas y contabilidad; etcétera. Producto(s): es el resultado del proceso y, a su vez, es un insumo de otros sistemas (empresas, clientes, etcétera). Retroalimentación(es) Retro: proviene del latín y significa hacia atrás, atrás. Administrativamente, retroalimentación —o retroinformación— significa recibir la evaluación o aceptación de los productos o servicios por el medio ambiente para corregir procesos; en la práctica, es el análisis de los resultados en relación con la aceptación del usuario, cliente o consumidor respecto de lo que produce la em- presa. Se utilizan varias retroalimentaciones, como auditorías externas, encuestas, análisis de quejas, etcétera. 144
- 165. ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS 145 Todo sistema forma parte de otro mayor llamado macrosistema, suprasistema o ecosistema, el cual es un subsistema de un suprasistema. Por ejemplo, una planta es un sistema que forma parte del ecosistema vegetal, y éste, a su vez, forma parte de la ecología del planeta, y así sucesivamente. OTROS CONCEPTOS CLAVE DE LOS SISTEMAS Y LA DIRECCION DE EMPRESAS Unidades de entrada Como ya se vio, los insumes son todos los alimentadores de un sistema. Ellos requieren calidad de acuerdo con las especificaciones y exigencias del proceso y producto. Hay un axioma que dice: "Si una computadora recibe basura, procesa y produce basura." Los traba- jadores de la empresa son un factor que requiere una selección previa, como muchos otros insumes que requiere una empresa bien administrada. Las unidades de entrada, en el caso de la contabilidad de una empresa, son sus forma- tos: pólizas, vales, entradas de almacén, recibos, contrarrecibos, etc., que nutren al sistema de información. Los servicios como productos Los productos, como ya vimos, son los bienes materiales o inmateriales (servicios) que ge- nera el sistema. Son el resultado de las unidades de un proceso de transformación, de los in- sumos con los que el sistema sirve o alimenta a otros sistemas o subsistemas. Los productos no son necesariamente tangibles; según la TGS, también los servicios son productos. Así, una industria genera y vende productos tangibles, al mismo tiempo que brinda servicios, que son otros productos que ofrece a sus clientes. El concepto de producto es muy amplio, pues los impuestos que paga también son un producto generado por la industria. Los em- pleos, las ganancias y el prestigio se pueden considerar productos. La unidad de salida es el último registro del sistema. Unidad de salida En el caso de las empresas, los resultados de la ejecución se plasman en reportes, estados financieros: balance general, estados de resultados, costo de producción, etc. En cuentas específicas se conocen los saldos de clientes, de proveedores y de deudores, entre otros. Con esta información trabaja la unidad de dirección de la empresa. Unidad de dirección Su función principal es conducir a la empresa (sistema) con un programa de acción prees- tablecido, como señaló Fayol (véase unidad tres ^); generado por la alta dirección, que le permite a sus directivos tomar decisiones ante situaciones cambiantes, utilizando para ello las unidades de salida. 145
- 166. 146 UNIDAD 6 ESCUELA DE SISTEMAS En el caso del cuerpo humano, esta función está regulada por el cerebro, y en el de una planta, su desarrollo está programado por la genética propia de su naturaleza, la cual con- tiene las instrucciones para reaccionar ante diversas situaciones a las que se puede enfrentan esto le da una dirección a su desarrollo como planta. Automatización de los sistemas y de las empresas En una computadora, el software, o programa de operación, permite ordenar y procesar las necesidades para las que se creó. En el hardware se encuentra la estructura que le proporcio- na capacidad de memoria y funcionamiento. La unidad de dirección se puede automatizan de hecho, en la naturaleza, los seres vivos tienen automatizadas sus reacciones. En un avión hay muchos procesos automatizados que le permiten autocontrolarse y autodirigirse. Por ejemplo, cuando el sistema de la nave detecta una pérdida de presión, automáticamente la corrige sin necesidad de que intervenga el piloto. La unidad de control detecta las anorma- lidades y envía información a la unidad de dirección o cerebro, el cual ordena la corrección en forma automática a través de otro mecanismo, o subsistema, generador de la presión que requiere el avión. En las empresas, gracias a la teoría de los sistemas y al desarrollo de la informática, se tienen automatizados muchos procesos; por ejemplo, cuando una tienda vende un producto por el código de barras captura la salida e instantáneamente descarga la venta del inventario. y puede ordenar a la computadora del proveedor una recarga al llegar al límite inferior del stock. Esta, a su vez, ordena el despacho y envía la factura, que puede ser electrónica; asig- nando el surtido y logística que más convenga a la empresa. Cuando se recibe la mercancía '- - -; la computadora de la tienda, una vez surtido de conformidad el pedido, por medio de una lectora óptica puede ordenar el pago de la factura al banco, dentro del plazo convenido. De esta manera, realiza la transacción electrónica, registra contablemente todas las operaciones e incluye el pago de impuestos. Esto permite la contabilidad y la administración de mucho? procesos automatizados, y al ser humano le quedan las partes más finas y se libera de mucho trabajo mecánico de poco valor agregado. Otro ejemplo es el sistema de pago para la elaboración de nóminas de sueldos y salarios: en este caso, el programador determina la base teórica compuesta por todos los conceptos sin excepciones (variaciones). Semanal o quincenalmente, el programador alimenta la com- putadora con las variaciones llamadas excepciones, y ésta automáticamente calcula, restando o sumando, los cambios. También algunos profesores les piden a sus alumnos que se sienten regularmente en el mismo sitio y, en lugar de pasar lista, sólo anotan el número del asiento vacío, con lo cual ahorran mucho tiempo para controlar rápidamente la asistencia. Unidades de control Todo lo anterior es posible gracias a la subunidad de control, cuya finalidad es mantener las variables del proceso del sistema dentro de los términos deseados y preestablecidos; por ejemplo, en la administración de una empresa, desde que se planea la producción se estable- cen cantidades y calidades concretas para un periodo (estándares o indicadores). Durante e, proceso de producción se reportan los resultados, con un control, y se comparan con lo que debe ser (estándar). En caso de desviación, el control genera la información a la dirección o 146
- 167. APLICACIONES DE LA TGS EN EL SIGLO xxi 147 al cerebro de la computadora, para que aplique la acción correctiva preestablecida, tendente a restablecer el orden planeado. Subunidad de alarma Es un elemento de la unidad de control cuya finalidad es informar, por medio de señales —ruidos, aromas, colores, etc.—, que algo se salió de la normalidad, como cuando en un presupuesto las desviaciones se anotan con números "rojos". La subunidad de alarma se vale de señales predeterminadas para indicar que las variables del proceso se hallan fuera de control. En un automóvil, cuando el generador no funciona, se prende un foco rojo; si está apagado, significa que funciona bien. Si un empleado falta más de tres veces en 30 días, la computadora puede generar una señal (alarma) en un informe impreso o electrónico para generar su baja. Hoy día, existen sistemas de control con unidades de alarma que les informan a los directivos de cada área las desviaciones más importantes y significativas en tiempo real. Unidad de memoria y sistema de información Su finalidad es dejar rastros o registros. La contabilidad registra la memoria financiera y contable de la empresa, es decir, cómo se realizaron las operaciones. Cada área funcional requiere de un subsistema de información con el propósito de dejar huella para analizar el desempeño y detectar posibles problemas, además de obtener estadísticas de comporta- miento real; aunque todavía hay algunas pequeñas empresas que no cuentan con sistemas de cómputo ad hoc, sus registros manuales o electrónicos cumplen la función de la unidad de memoria, pero desconocen su valor administrativo. Es sólo a la información fiscal a la que estos usuarios le reconocen algún valor. APLICACIONES DE LA TGS EN EL SIGLO XXI Las normas internacionales para certificar la calidad de administración de una empresa exigen que la empresa esté diseñada como un sistema. El ISO 9000-20001 (organismo de certificación internacional) establece como requi- sito para otorgar la certificación de confiabilidad mundial que la empresa esté organizada conforme a la TGS, y que se conozcan con claridad en los documentos administrativos y en la mentalidad de los directivos, administradores y trabajadores los insumos, procesos, pro- ductos y retroalimentaciones para corregir todos los procesos productivos: administrativos, de comercialización, contables y financieros, etcétera. Con el término monitorear se designa el proceso de captar datos del medio ambiente (consumidores, observadores, proveedores, etc.) para conocer con oportunidad el grado de aceptación y funcionamiento de la empresa o del subsistema. '" Las siglas ISO significan "igual", como isósceles (de lados iguales) o ISOmétrico (medidas ¡guales). También coincide con las siglas en inglés International Standard Organizarían. Por esa razón se confunde el nombre de la institución con esas siglas, pero el nombre de la organización que las establece es International Organización for Standaring. 147
- 168. UNIDAD 6 ESCUELA DE SISTEMAS • ' • '.•' " >• 6.1 ISO 9000-2000 En su apartado 1.7.5, la norma establece lo siguiente:* Los resultados correctos de una empresa sólo se alcanzan cuando las actividades y los re- re cursos se manejan como un proceso (sistema). La ISO 9000-2000 define "proceso" corno un conjunto de actividades interrelacionadas 2000 que transforman insumes en productos; a su vez, define "producto" como el resultado de un proceso. La norma dice que servicio es sinónimo de producto porque es el resultad de un resultado proceso. La empresa requiere identificar con precisión los insumos, las entradas, las medicio- medicio nes y controles en las distintas etapas mediante las cuales las entradas se transforman en salidas con mediciones y controles en cada etapa, y cómo utiliza la información y las herramientas a estadísticas para medir la calidad y la capacidad de sus procesos. * Alfredo Esponda (coord.), Ha£Ía una calidad más robusta con ISO 9000-2000, Cencade, Panorama Editoriaí, p. 42, 2000, publicado con permiso. MODELO DE ORGANIZACIÓN CON EL ENFOQUE DE SISTEMAS La aplicación de los conceptos del enfoque de sistemas a las organizaciones sociales ha llevado a crear modelos que facilitan su estudio y comprensión, desde el punto de vista administrativo-funcional. Se ha reconocido al estructuralista Chester Barnard como el funcional. primer teórico de la administración que empleó el enfoque de sistemas sociales a partir de estructuras, y quien sentó las bases que permitieron ver en la empresa un sistema en movi- miento y no sólo una unidad rígida, estructurada sin flexibilidad. Ver la empresa y, en general, las organizaciones sociales como sistemas permite apre- apre ciarlas mejor, pues son entidades sociales muy dinámicas, en donde las personas están en comunicación continua, toman decisiones, se comprometen, acuerdan e interactúan con su medio comprando y vendiendo, de forma que la actividad colectiva de los miembros de la organización adquiere un sentido de eficiencia, eficacia y efectividad. Para entender mejor las perspectivas de la empresa como sistemas sociales podemos recu recu- rrir a enfoques de otras profesiones respecto de esta corriente. A un arquitecto, durante su for- mación profesional, se le enseñan los elementos básicos de edificios, casas, oficinas, etc.; pero también se le enseña cómo funciona la casa habitada con las diversas actividades cotidianas en horas pico, e incluso el crecimiento de la familia, a fin de que esa estructura corresponda a dife- n dife rentes momentos y necesidades, tanto cotidianas como eventuales, de sus miembros. También los médicos estudian en sus primeros cursos anatomía para conocer la estructura del cuerpo humano, ósea, muscular, respiratoria, nerviosa, etc.; más adelante, analizan la interacción de oria, las estructuras como sistemas: nervioso, cardiovascular, etc., para entender el funcionamiento fisiológico y sus posibles atrofias, enfermedades o disfunciones. A continuación analizaremos otros enfoques de la administración basados en la teoría de sistemas, con la finalidad de que se entienda mejor el funcionamiento de las organizacio- organizacio nes desde esta perspectiva tendente a diseñarlas, dirigirlas y controlarlas mejor. mej 148
- 169. MODELO DE ORGANIZACIÓN CON EL ENFOQUE DE SISTEMAS 149 MODELO DE KATZ Y KAHN Estos autores ven la organización como un sistema abierto con los siguientes elementos: O Insumos O Resultados o productos O El funcionamiento de la organización como proceso Los productos de los sistemas se convierten en insumos para la empresa; tal como se explicó en el marco teórico de laTGS, por ejemplo, una empresa requiere de materias primas, recursos financieros y otros energéticos (insumos) para generar sus productos o servicios, por medio del funcionamiento o actividad ordenada de un proceso. Vende sus productos (los convierte en dinero) y el dinero lo convierte en materia prima, salarios, pago de otros energéticos, etc.; el funcionamiento continuo cíclico le da una homeostasis, una estabilidad con un grado de variación que el sistema o unidad de dirección aprende a manejar; como cuando una persona se alimenta (insumos), lo que le permite trabajar durante horas (producto) gracias al funcionamiento del cuerpo; después se requieren más insumos, que se obtienen por la venta de su trabajo (productos). Esto se llama homeostasis. La energía que hace funcionar al hombre como sistema varía dentro de rangos estables; a esto también se le llama homeostasis. Kahn, en su obra Productivity and Job Satisfaction, Personnel Psichology, así como Katz, establecen nueve elementos: 1. Importación de energía. Los sistemas abiertos toman energía en forma de insu mos del medio ambiente externo, pues las estructuras sociales no son autosuficientes. 2. Procesamiento. El sistema transforma los insumos recibidos, es decir, en él se reali zan trabajos y operaciones organizadas. 3. Productos (servicios y bienes que genera el sistema). Son resultado de la trans formación de insumos mediante el trabajo. 4. Funcionamiento cíclico. Los productos que los sistemas abiertos aportan al ambiente y que los convierten en insumos entrarán de nuevo al proceso de un sistema a través de ciclos continuados que logran una estabilidad por la actividad cíclica continuada. 5. Entropía negativa. La entropía negativa es consecuencia de desajustes internos que el sistema aprende a controlar dentro de rangos de tolerancia; en el caso de las empresas, la experiencia directiva es determinante para el manejo de la entropía. 6. La información, retroalimentación y el proceso de codificación son funda mentales para que funcione un sistema abierto. La información permite al sistema entender su ambiente y conocer si su funcionamiento es el adecuado. Por su parte, la retroalimentación puede ser positiva o negativa; y en el caso de esta última, señala las fallas conforme a un código. 7. Estado estable y homeostasis dinámica. Las entradas y salidas continuas de insu mos proporcionan al sistema un estado estable dentro de un rango en relación con los productos de su proceso, al servir a otros sistemas que le retribuyen. Sin embargo, todo sistema tiene un periodo de crecimiento en virtud de gana en Ja reJacióri insumo-produc- to; es decir, sus productos valen más que sus insumos (en el caso de las empresas, es la utilidad). 149
- 170. 15O UNIDAD 6 ESCUELA DE SISTEMAS 8. Diferenciación. Como consecuencia de su propio crecimiento o expansión, cada sistema abierto tiene características específicas que lo distinguen de los demás sistemas o estructuras. Requiere su ventaja competitiva. 9. Equifinalidad. Principio también sugerido por Bertalanffy, el cual señala que un sistema puede lograr el mismo estado final por diferentes caminos y desde distintos estados iniciales. Además, Katz y Kahn señalan que las organizaciones sociales, como sistemas abiertos, requieren constantes insumos de mantenimiento, entradas que sostengan al sistema e insu- mos de producción para convertirlos en productos finales. Otra característica de los sistemas sociales, señalada por Katz y Kahn, es que son arti- ficiales, pues son creación del hombre, y sus bases son elementos de tipo psicológico-social, como actitudes, percepciones, creencias, motivaciones, hábitos y expectativas de los indivi- duos; así, su variabilidad es mayor que la de los sistemas naturales. De este modo, los roles sociológicos que determinan la conducta de los miembros, las normas establecidas que la re- gulan y los valores en que se basa son los fundamentos interrelacionados de la construcción de los sistemas sociales. De ahí que el administrador profesional deba ser un modelador del sistema en forma amplia, no sólo de procesos administrativos, sino también de los sociales. Katz y Kahn señalan que el funcionamiento organizativo se lleva a cabo gracias a la interrelación de cinco subsistemas internos: subsistema de producción, mediante el cual se lleva a cabo la transformación de insumos e información a productos; subsistema de apoyo, que permite las condiciones favorables para el funcionamiento de sistemas al apoyar al sistema en sus transacciones con el ambiente; en el caso de una empresa o una organiza- ción social, los directivos deben apoyar, asesorar y servir: procurar todo lo necesario a los operadores del sistema. El tercer subsistema es el de mantenimiento, gracias al cual se preserva el sistema. Básicamente se encarga de vincular el elemento humano a los objetivos del sistema. Los sistemas de recompensa y sanciones son subestructuras de mantenimiento. Las evaluaciones de la satisfacción del cliente tienen la función de mantenimiento, para que los clientes con- - serven el grado de satisfacción deseado. La finalidad de los subsistemas de adaptación es ajustar el sistema a los cambios del ambiente para evitar que se interrumpa la entrada de insumos y la exportación de productos del sistema. El subsistema de dirección está compuesto por el ciclo de las actividades necesarias para coordinar, controlar y dirigir los demás susbsistemas por medio de estructuras admi- nistrativas, reguladoras y de autoridad. MODELO DE KAST Y ROSENZWESG Estos autores conciben la organización como un sistema abierto que intercambia informa- ción, energía y materiales con el medio o suprasistema, el cual influye en la forma en que el sistema organizacional efectúa sus actividades. Consideran la organización un subsistema del sistema ambiental, del cual obtienen recursos para efectuar sus actividades, y a donde regresan tales recursos, en forma de productos provenientes de las actividades de transfor- mación que efectúa la entidad. Además, sostienen que los límites de las organizaciones no 150
- 171. MODELO DE ORGANIZACIÓN CON EL ENFOQUE DE SISTEMAS 151 están claramente definidos, abiertos a un intercambio constante de información, a lo cual contribuye que estén integradas por seres humanos que reciben la influencia del ambiente extraorganizacional. Así, la complejidad y heterogeneidad del medio determinan la complejidad y diferenciación de la estructura interna de la organización. Los factores ambientales que influyen en la organización son: Culturales. Ideales, valores y normas prevalecientes en la sociedad; su desarrollo histórico e ideologías presentes; además, creencias, costumbres y naturaleza de las instituciones sociales. Tecnológicos. Grado y perspectivas del avance científico y tecnológico. Educacionales. Grados de escolaridad y preparación para el trabajo productivo. Políticos. Sistema político y situación política general. Legales. Legislación que afecta diversos aspectos de la interacción de las organizaciones con el medio. Recursos naturales. Disponibilidad y condiciones climáticas, orográficas, hidrográficas, etcétera. Demográficos. Edad, sexo, cantidad y distribución de los recursos humanos. Sociológicos. Estratificación y movilidad sociales, definición de los papeles sociales y características de las instituciones sociales. Económicos. Estado de la economía y acción de los agentes económicos, incluso el cliente. Según estos autores, las organizaciones son sistemas sociales que se crean y diseñan con propósitos específicos, y constan de los siguientes componentes o subsistemas: O Subsistema de metas y valores O Subsistema técnico © Subsistema estructural O Subsistema psicosocial © Subsistema administrativo Subsistema de metas y valores Comprende los fines que persigue la organización para satisfacer las demandas que le impone el ambiente; es decir, es el conjunto de objetivos, metas concretas y, en última instancia, de la misión o fin primordial de la organización. También abarca los objetivos de los miembros de la organización como sistema y las de los integrantes individuales. Los valores son los puntos de vista que influyen en la conducta y acciones del elemento humano de la organización; los valores pueden ser individuales, grupales, organizacionales, ambientales de la actividad y culturales. Subsistema técnico Este subsistema está compuesto por el conjunto de conocimientos requeridos para las tareas. Contiene las técnicas mediante las cuales los insumes se transforman en productos, y la maquinaria y equipos que se necesitan. Subsistema estructural Está conformado por la manera en que se dividen y coordinan las tareas; son los modelos de autoridad, comunicación y flujo de las operaciones en la organización. Asimismo, proporciona las bases para la interacción de los subsistemas técnico y psicosocial. 151
- 172. 152 UNIDAD 6 • ESCUELA DE SISTEMAS Subsistema psicosociai Es el conjunto de conductas individuales, motivación, relacio- nes de estatus, dinámica de grupos y funciones entre los integrantes. Lo afectan los senti- mientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de los miembros de la organización. Subsistema administrativo Kast y Rosenzweig señalan que este componente del siste- ma organizacional es el medio que une a los demás subsistemas. Estos autores consideran la toma de decisiones la esencia del proceso del subsistema administrativo. LA TGS Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO Los sistemas se encuentran en todo. El proceso administrativo (PA) es un sistema que comprende: la planeación, organización, ejecución y control, según la concepción de George Ferry (véase figura 6.2). i;: LA TEORÍA ADMINISTRATIVA Y EL ENFOQUE DE SISTEMAS La teoría general administrativa y todas sus corrientes, enfoques, teorías, escuelas, etc., son un sistema. Si la empresa es un sistema y la teoría es un elemento de proceso de transforma- ción para generar modelos de administración concretos en situaciones concretas, entonces el administrador-director forma parte del proceso creativo administrativo, y las necesida- -- des específicas de la empresa son los insumes que deben adaptarse para crear el modelo específico que requiere cada empresa (véase figura 6.3). ANÁLISIS CRITICO Los sistemas de gestión para las empresas tienen muchas bondades, pero también el riesgo • «•• de que, al facilitai tanto el trabajo operativo y directivo, limiten la creatividad en la así, estamos de acuerdo con Rusell Ackoff en que es necesario enseñar a los administradores cómo ganarle al sistema. En sus palabras: Si pudiera agregar una materia al plan de estudios en administración de empresas, seguramente versaría sobre cómo ganarle al sistema. Ganarle al sistema significa conseguir que un sistema bien diseñado funcione mal, o que un sistema mal diseñado funcione bien. Recordemos que los trabajadores británicos descubrieron un procedimiento muy efectivo para que las organizaciones que los empleaban no funcionaran bien: trabajar como lo indica el reglamento (sistema). Lo que casi nadie sabe es que si también los gerentes se apegaran estrictamente "al manual", conseguirían que sus organizaciones no fiíeran bien. Violar de vez en cuando las reglas, pasarlas por alto —ganarle al sistema— es fundamental para la efectividad, por no decir para la supervivencia de las organizaciones, aun de las mejores.2 Russell Ackoff, Lecturas selectas de administración, George Terry(comp.), CECSA, México, 1979. 152
- 173. ANÁLISIS CRÍTICO 153 EX '!•*+ FIGURA 6.2 La administración como proceso. FIGURA 6.3 La teoría administrativa como sistema. 153
- 174. 154 UNIDAD 6 ESCUELA DE SISTEMAS SEGUNDA PARTE TEORÍA DE LA CONTINGENCIA OBJETIVOS AI finalizar las actividades de la segunda parte de esta unidad, el estudiante deberá: © Comprender cómo afectan las contingencias en la administración. © Comprender la importancia del modelo sociotécnico de Tavistock que demuestra el efecto de la técnica de cada ramo en las formas de trabajar administrativamente (equipos de trabajo). 0 Conocer en forma general las aportaciones de Match y Simón. LA TEORÍA DE LA CONTINGENCIA EN LA PRÁCTICA Una contingencia es la posibilidad de que algo suceda o no. En teoría los sistemas actúan según los planes; sin embargo, en la práctica no es así: existen innumerables contingencias que afectan al sistema directivo. Cada rama tiene situaciones especiales y diferentes formas de atender su problemática: por tanto, cada sistema administrativo varía según el campo, ramo y tamaño de la empresa, sus actividades: comercial y/o servicios, por ejemplo, turismo: hoteles, restaurantes, agen- cias de viaje, compañías aéreas, etc.; de administración pública: federal, estatal, municipal: de transportes y carga: compañías de autobuses, ferrocarriles, etc., y de educación en todos los niveles. La enseñanza de la administración debe dejar claro que no hay sistemas y situaciones iguales, que las contingencias a que se enfrentan los directores en cada rama son diversas debido a los aspectos técnicos que prevalecen en los sectores técnico-productivo, como lo demostraron los estudios en Inglaterra que se describen a continuación. MODELO SOCIOTÉCNICO DE TAVISTOCK Miembros del British Tavistock Institute, Eric L. Trist y un grupo de colaboradores reali- zaron amplios estudios en minas carboníferas, industrias textiles y manufactureras, inglesas y de otras naciones, relacionados con las repercusiones en la productividad y cambios en la tecnología de los sistemas productivos; en dichos estudios se descubrió que existe inter- acción e interdependencia entre los sistemas tecnológico y social. Entre las observaciones 154
- 175. MODELO CONTINGENTE Y TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN 155 se comprobó que la integración de los equipos de trabajo es un factor determinante de la productividad, y que no bastan las mejores tecnologías para obtener mayores ren- dimientos; incluso se vio que cualquier mejora técnica puede resultar contraproducente si afecta negativamente las relaciones sociales y grupales prevalecientes. Hicieron una analogía con un panal de abejas regidas por reglas sociales y procesos productivos acuñados en sus mentes, en donde cualquier cambio en la manera de trabajar y/o de relacionarse afecta a la totalidad: es un conjunto indivisible. A partir de sus conclusiones, los investigadores formularon el concepto de modelo sociotécnico, de acuerdo con el cual la forma de trabajar productivamente resulta de la combinación correcta del sistema tecnológico (conformado por los equipos técnicos nece- sarios para realizarla) con el sistema social (conjunto de relaciones entre quienes ejecutan las tareas). En pocas palabras, no basta la tecnología si no se integra al cuerpo social (equipo de trabajo). Igual que en el modelo de Katz y Kahn, reconocen los investigadores que la organización como sistema obtiene un equilibrio entre lo que recibe del exterior y lo que ella le proporciona al ambiente. Su modelo sociotécnico consiste en un sistema dinámico de importación-conversión/transformación-exportación. MODELO DE MARCH Y SIMÓN La dirección de las empresas es tan dinámica que no existe una técnica para cada situación, ni teoría que abarque todas las ramas empresariales. Según los investigadores estadouni- denses March y Simón, existen por lo menos 206 variables que inciden en las formas de organización de las empresas y la dirección, lo que hace imposible su manejo. Los investigadores, el inglés Joan Woodward y el estadounidense Raymond A. Katzell, establecieron que estas variables o factores se reducen al manejo de tres y seis variables, res- »- pectivamente, que es necesario conocer para que el administrador resuelva en la práctica las situaciones que enfrenta. Woodward estableció tres variables, y Katzell, seis.3 «¡ü " Al modelo inglés se le llamó contingente, y al estadounidense, teoría de la organi- zación. MODELO CONTINGENTE Y TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Los elementos que señala Joan Woodward en su modelo contingente son tres: tecnología, tamaño y ambiente. La teoría de la organización abarca seis elementos: tamaño de la organización, grado de interacción, personalidad de los miembros, congruencia de metas, técnica de las decisiones y eficiencia actual del sistema. Para facilitar la comprensión, en la página siguiente se presenta un cuadro (Teoría contingente/ Teoría de la organización) en el que aparecen los elementos de ambas teorías con una breve definición. Respecto de la teoría de 3 Por el número tan grande de tratadistas te recomiendo comprender a cabalidad la teoría y no memorizar los nombres de sus autores. 155
- 176. 156 UNIDAD 6 ESCUELA DE SISTEMAS las organizaciones, considero que el nombre de esta "teoría" ignora que todas las escuelas son teorías de las organizaciones: el proceso administrativo (PA) es una teoría-herramienta para resolver problemas y ordenar las organizaciones, sin importar su tipo. LA TEORÍA ADMINISTRATIVA Los paradigmas son modelos de solución de problemas que establecen reglas y normas para gobernar (administrar) una situación dada. En relación con el enfoque de la teoría de la contingencia, estamos de acuerdo en que la forma de solucionar los problemas varía por los factores citados; sin embargo, es necesario aclarar que las diferentes ramas industriales y empresas que operan en ambientes diferentes se rigen por paradigmas, muchos de ellos ba- sados en tradiciones milenarias desde la fundación de las empresas, que no van a modificarse por cuestiones didácticas de la enseñanza de la administración. Este problema no es sólo de la enseñanza, sino de todas las áreas de estudio. Toda la enseñanza enfrenta situaciones similares; por ejemplo, la formación de un biólogo requiere del estudio de miles de organis- mos vivos —vegetales y animales, acuáticos y terrestres— que se rigen por leyes generales y teorías que permiten comprender los miles de tipos por reinos, clases y órdenes; también, el veterinario estudia las leyes que rigen el funcionamiento del reino animal y, una vez que co- noce la microbiología y las diferentes razas de animales, estudia los grupos de mayor interés para el ser humano, sobre todo los que permiten una explotación agrícola o industrial; por ejemplo, bovinos, porcinos, avícolas, caprinos y, a su vez, los diferentes productos que de ellos se obtienen: lácteos, cárnicos, pieles, etc., que generan especialidades. En general, en cualquier disciplina —derecho, medicina, química, arquitectura— se requiere de una base teórica; por tanto, la teoría de la contingencia, desde nuestro punto de vista, no destruye el modelo didáctico de transmisión de la teoría administrativa, tan sólo destaca que el ad- ministrador-directivo debe estar consciente de las miles de situaciones y contingencias que se presentan y de las principales variables, o elementos, que afectan las técnicas, aplicaciones concretas que pueden variar mucho. Ninguna teoría funciona por sí sola ni incluye todo: son muy constructivistas; son herramientas, materiales que permiten edificar las soluciones, estrategias, procesos, según la necesidad del administrador. 156
- 177. RESUMEN 157 Las teorías administrativas: taylorismo, fayolismo, humano-relacionismo y otras que se verán más adelante, como el desarrollo organizacional, la calidad total, etc., y algunas más que sin duda se generarán en el siglo xxi requieren que el administrador o directivo entienda la contingencia en el momento de aplicar la teoría y, con seguridad, utilizará lo aplicable a la contingencia. Personalmente, considero que el ejemplo que utiliza Stanislavski4 para enseñar arte dramático a actores en formación es muy ilustrativo para nosotros; él considera que el conjunto de teorías, incluso el proceso administrativo (PA), se parece a un cajón de sastre en el que hay hilos de diferentes colores, agujas, dedales, tijeras, reglas, escuadras, al- fileres, cintas métricas, forros, etc., y el sastre, según lo que repara o construye, toma lo que necesita; es absurdo pensar que todo lo puede resolver con un solo hilo. Se han escuchado comentarios de algunos administradores que, cuando se les pregunta si conocen una nueva teoría, contestan: "en nuestra empresa estamos en el desarrollo organizacional o en la cali- dad total", o comentan: "aplicamos la empresa inteligente", como si las teorías fueran ex- cluyentes y no complementarias. El administrador-directivo debe estar actualizado, lo cual quiere decir que conozca las teorías de "antes" y las de "ahora", pues sólo los más preparados pueden distinguir las "modas" pasajeras en el pensamiento administrativo, oleadas de nue- vos enfoques que, en ocasiones, como se dice comúnmente, sólo son "la misma gata, nada más que revolcada". El administrador-directivo sólidamente preparado y actualizado puede apreciar las teorías que de verdad aportan y son vanguardia, y no únicamente un cambio de presentación o de "envoltura". Cabe aclarar que, durante el tiempo que se ha enseñado la administración en las uni- versidades, han existido diversos "ataques" o cuestionamientos críticos serios, como en su momento algunos autores consideraron que la enseñanza de la administración era inútil por la cantidad de variables contingentes, y afirmaban que por esta razón el administrador sólo se forma en la práctica, menospreciando el valor de las teorías. Más adelante, la reingeniería de procesos (véase unidad 16 **•) señaló: "toda la teoría administrativa requiere un plan- teamiento nuevo, porque los marcos teóricos ya no responden a las necesidades actuales de las empresas que utilizan alta tecnología, sobre todo del campo de la informática" [sic]. Estamos de acuerdo en que la teoría administrativa requiere adaptarse a las nuevas épocas y tecnologías, sobre todo en el campo de la informática, como ya se vio, para rediseñar los sistemas de in- formación y las estructuras. Sin embargo, en lo particular, creo en las bondades del modelo de la reingeniería, pero no en las críticas que hizo a la teoría administrativa clásica, sólo para posicionar mercadológicamente sus publicaciones, pues sin fundamentos teóricos los autores no hubieran logrado sus aportaciones, muy criticadas por algunos sectores. RESUMEN En esta unidad hemos estudiado: La teoría de sistemas revolucionó los enfoques administrativos existentes y estudia a las organizaciones como sistemas sociales inmersos en otros sistemas que se interrelacionan y afectan mutuamente. 4 Actor y director teatral soviético. Fundador del Teatro de Arte de Moscú, donde difundió su método inter- pretativo basado en el naturalismo psicológico. 157
- 178. 158 UNIDAD 6 ESCUELA DE SISTEMAS El origen de este enfoque se remonta a las concepciones aristotélicas de causa y efeoJ y de que todo entero forma parte de otro mayor. La teoría moderna de los sistemas fue desarrollada por Ludwig von Bertalanffy, quien señaló que no existe elemento físico o químico independiente; todos los elementos están integrados en unidades relativamente | interdependientes. En 1954, Kenneth Boulding escribió un artículo que tituló "La teoría general de los sistemas y la estructura científica". Este texto es considerado importante porque revolucionó el pensamiento científico y planteó la siguiente clasificación para los sistemas: Es la estructuración "estática". Es el de "relojería" o mecánico. Este nivel de desarrollo es el cibernético o de equilibrio. Corresponde al de estructura de autorreproducción. Se le denomina genético asociativo. Se refiere al mundo animal. El humano. Séptimo nivel Una de las definiciones de sistemas afirma que un sistema es un conjunto de elemen- tos íntimamente relacionados para un fin determinado, o la combinación de cosas o partes que forma un todo unitario y complejo. Clasificación de los sistemas Por el grado de interacción con otros sistemas: abiertos y cerrados. Por su composición material y objetiva: abstractos y concretos. Por su capacidad de respuesta: pasivos, activos y reactivos. Por su movilidad interna: estáticos, dinámicos, homeostáticos y probabilísticos. Por la predeterminación de su funcionamiento: determinísticos y dependientes. Por su grado de dependencia: independientes e interdependientes. La estructura de todos los sistemas tienen los siguientes elementos: O Insumo(s) o influjos: abastecen al sistema de lo necesario para que cumpla su misión (dinero, personal, materia prima). O Proceso(s): es la transformación de los insumos, de acuerdo con ciertos métodos pro- pios, con sistemas que son subsistemas (producción, ventas, finanzas y contabilidad, etcétera). © Producto(s): es el resultado del proceso y, a su vez, es un insumo de otros sistemas (empresas, clientes, etcétera). O Retroalimentación(es) Retro proviene del latín y significa hacia atrás, atrás. Administrativamente, retroalimentación —o retroinformación— significa recibir la eva- luación o aceptación de los productos o servicios por el ambiente (usuarios y públicos que observan al sistema-empresa) para corregir procesos. Prácticamente, es el análisis 158
- 179. RESUMEN 159 de los resultados con relación a la aceptación del usuario y/o cliente, y/o consumidor, respecto de lo que produce la empresa. Aplicaciones de la TGS Se analizaron modelos de organizaciones bajo el enfoque de sistemas: Modelo de Kast y Kahn, que ve a la organización como un sistema abierto que contiene los siguientes elementos: — Insumes. — Resultados o productos. — El funcionamiento de la organización como proceso. Para Kast y Kahn los sistemas organizacionales son sistemas abiertos y se componen de los subsistemas de información, apoyo, mantenimiento, adaptación y gerencial. Modelo de Kast y Rosenzweig, cuyos conceptos son aplicables a la administración. Consideran a la organización como un subsistema del sistema ambiental, del cual obtienen recursos para efectuar sus actividades. Tales recursos regresan al medio en forma de productos provenientes de las actividades de transformación que efectúa la entidad. Para Kast y Rosenzweig los sistemas organizacionales se forman con los siguientes subsistemas principales: de metas y valores, técnico, estructural, psicosocial y administrativo. Se estudiaron las investigaciones que se efectuaron para determinar la relación directa entre la productividad y la aplicación de los principios clásicos de las administración, así como los resultados de tales estudios, cuyas conclusiones sientan las bases de la teoría de la contingencia y señalan que la mejor estructura para una organización depende de tres factores: tecnología, tamaño de la organización y ambiente. Según la concepción de George Ferry, el proceso administrativo (PA) es un sistema que comprende la planeación, organización, ejecución y control. La enseñanza de la administración debe dejar claro que no hay sistemas y situaciones iguales y que las contingencias a que se enfrentan los directores en cada rama son diversas debido a los aspectos técnicos que prevalecen en los sectores técnico-productivo como lo demostraron los estudios hechos en Inglaterra al modelo sociotécnico de Tavistock. Los investigadores de Tavistock destacan el hecho de que los sistemas organizacionales se componen de un sistema social y de uno tecnológico, de cuya adecuada combinación resulta la productividad del sistema organizacional. Se estudiaron las organizaciones vistas como sistemas. Las partes o unidades de un sistema juegan un papel simbiótico, lo que quiere decir que una parte no existe aislada, creando un efecto de sinergia. Modelo de March y Simón. Según los investigadores estadounidenses March y Simón, existen por lo menos 206 variables que impactan en las formas de organización de las empresas y la dirección, número que hace imposible su manejo. El inglés Joan Woodward y el estadounidense Raymond A. Katzell establecieron que estas variables o factores se pueden reducir al manejo de tres y seis variables, respectivamente, que es necesario conocer para que el administrador pueda resolver en la práctica las situaciones a las que se enfrenta. Woodward estableció tres variables, y Katzell seis. 159
- 180. 160 UNIDAD 6 ESCUELA DE SISTEMAS AUTOEVALUACION Y RETROALIMENTACIÓN DEL APRENDIZAJE 1. Señala los orígenes de la teoría general de sistemas (TGS). 2. Menciona algunas definiciones de sistema. 3. Enuncia algunas clasificaciones de sistemas. 4. Señala la diferencia entre un sistema abierto y uno cerrado. 5. Explica las características entre los sistemas probabilísticos y los determinísticos. 6. Señala cuáles son los elementos de un sistema. 7. Describe insumos, proceso, producto y retroalimentación. 8. Explica qué es un subsistema. 9. Describe el funcionamiento de la unidad de dirección. 10. Describe el funcionamiento de la unidad de control. 11. Explica qué es la unidad de control y su funcionamiento. 12. Describe la unidad de alarma. 13. Menciona alguna aplicación actual basada en la teoría de sistemas. 14. Indica cuáles son los subsistemas que mencionan Katz y Kahn en su modelo. Descríbelos. ' 15. Menciona las características de los sistemas sociales, según el modelo de Katz y Kahn. 16. Describe el modelo de sistema sociotécnico propuesto por el grupo de investigadores de Tavistock. Explica el modelo de organización social propuesto por Katz y Rosenzweig. 17. Menciona y explica los subsistemas que, según Katz y Rosenzweig, componen los sis temas organizacionales. 18. Menciona la causa de la aparición de la teoría de la contingencia. 19. Indica cuál es el enfoque particular de esta teoría. CASO LA GRAN CAUSA 6.1 UNSISTEMA La Gran Causa es una empresa dedicada a la venta de productos de cocina en el hogar. Cuenta con 4 750 asociadas en todo el país, quienes venden en exclusiva en un terri- torio asignado a ellas. Se coordinadan a través de empresas distritales con personalidad ¡ jurídica, que a su vez cuentan con coordinadoras de sector por cada 20 asociadas, y cada distrito tiene más o menos 400 asociadas. La empresa nacional se conoce como el corporativo, y se encarga de adquirir a proveedores nacionales y extranjeros diversos artículos, sobre todo plásticos, para sellar herméticamente los alimentos. Por lo general cuentan con una línea de 50 artículos, promovidos por catálogos con número de producto y precio correspondiente. 160
- 181. CASO 6.1 LA GRAN CAUSA 161 Cada semana, cada coordinadora recibe los pedidos en un formato impreso, con los datos generales de la empresa, además de los del distrito, sector, coordinador, aso- ciada y cliente. En esta lista aparecen los 50 artículos de la empresa con su número de serie, así como las unidades solicitadas. Los pedidos que recibe la coordinadora se entregan a la empresa distrital, la cual mantiene un stock de productos para surtir la demanda. PROBLEMÁTICA Desde hace dos años, la empresa ha perdido control del surtido a tiempo por las siguientes causas: 1. Paitantes de stock de algunos productos de alta demanda. 2. Exceso de inventario por productos mal promovidos, algunos fuera del catá logo. 3. Mala captura de los pedidos por la coordinadora. 4. Errores de levantamiento en los importes, lo cual ocasiona 5. Errores de facturación y 6. Errores de entrega (logística). El área de finanzas fijó una serie de políticas y controles para solucionar los problemas de contabilidad y finanzas. El área del almacén también fijó reglas, junto con los encargados de distribución. Además, en cada distrito se establecieron controles especiales, en vano; incluso se ha hecho más lento el proceso; algunos empleados llaman a la empresa "El Gran Caos". Por si fuera poco, existen muchos conflictos de relaciones humanas, pues las coordinadoras creen que los almacenistas dan prioridad a sus consentidas, lo que afecta sus ventas. La presidenta de la empresa tomó hace poco un curso de administración, en el que el expositor afirmó que las empresas funcionan igual que una computadora, con un sistema operativo como base. Les platicó la siguiente parábola: Un vendedor de alfombras en Persia observó que una tenía un bulto, por lo que procedió a golpearla con una escoba. Para su sorpresa, al otro día el bulto apareció en otra parte de la alfombra y procedió de igual forma. Esto sucedió durante varios días hasta que levantó la alfombra y se encontró con una víbora bastante molesta. El expositor explicó que esta narración nos enseña que los directores de las empresas deben ver el sistema completo para resolver los problemas de raíz, y que mientras cada área de una empresa los ataque por separado, lo único que sucederá es que se trasladen, como la víbora, de un lugar a otro. Después del seminario, la presidenta de la empresa convocó a una junta y les dijo que mientras no se encontrara un sistema obligatorio para todos, la empresa estaría dando palos de ciego. Determinó necesario estudiar la factibilidad de un sistema de cómputo para que todos los datos se convirtieran en información electrónica, y se viera la posibilidad de utilizar códigos de barras para agilizar las operaciones. 161
- 182. 162 UNIDAD 6 ESCUELA DE SISTEMAS PREGUNTAS 1. ¿Por qué una computadora es igual a una empresa? Encuentra las similitudes. 2. ¿Por qué todos los datos se pueden convertir en cifras electrónicas? 3. ¿Consideras que sin la visión de sistemas los problemas son muy difíciles de resolver, hoy en día, sobre todo en una empresa de ese tamaño? 4. ¿Una miscelánea, aunque sea pequeña, puede aplicar el concepto de sistemas y la computadora? 5. Realiza en grupo un dibujo (maping) para ilustrar lo anterior. BIBLIOGRAFÍA Ackoff, Russell, cit. en Lecturas selectas de administración, George Terry (comp.), CECSA, México, 1979. Ackoff, Russell L., Cápsulas de Ackoff. Administración en pequeñas dosis, Limusa, México, s.f. Bartol, Kathryn M. y Martín, David C., Management, McGraw-Hill, EUA, 1991. Beer, Staíford, Cibernética y admnistración, CECSA, México, 1970. Boulding, Kenneth, "General Systems Theory: The Skeleton of Science", Management Science, abn_ de 1956, pp. 192-208. Churchman, West C., El enfoque de sistemas, Diana, México, 1973. Kast, Fremont E. y Rosenzweig, James E., Administración en las organizaciones: Un enfoque de sistema-. McGraw-Hill, México, 1980. Katz, Daniel y Kahn, Robert L., Psicología social de las organizaciones, Trillas, México, 1977. Katzell, Raymond, Contratsing Systems of Work Organization, American Psychological Association. Washington, DC, 1962. Koontz, Harold, y O'Donnell, Cyryl, Curso de administración moderna, 6a. ed., McGraw-Hill. México, 1979. Pequeño Larousse de ciencias y técnicas, Larousse, México, 1975. Sisk, Henry, Administración y gerencia de empresas, South Western, San Juan, 1978. Terry, George R., Principios de administración, CECSA, México, 1978. 162
- 183. 163
- 184. SUMARIO UNIDAD 7 Escuela matemática ° Walter A. Shewhart e Investigación de operaciones (IO) o Principales aplicaciones de la investigación de operaciones (IO) o Resumen o Autoevaluación y retroalimen- tación del aprendizaje o Bibliografía ESCUELA CUANTITATIVA OBJETIVOS Al finalizar las actividades de esta unidad, el estudiante deberá: O Analizar la influencia de las técnicas matemáticas aplicadas a la Administración. O Estudiar el surgimiento de la Investigación de Operaciones y su aplicación en las empresas. O Identificar los modelos matemáticos utilizados en la Investigación de Operaciones. © Estudiar a los principales autores de la Investigación de Operaciones y sus principales aportaciones. 164
- 185. ESCUELA MATEMÁTICA 165 ESCUELA MATEMÁTICA En 1654, el francés Blas Pascal estudió la teoría de la probabilidad, lo cual 7.1 BLAS PASCAL permitió que se popularizaran los juegos de azar en las ferias, donde el (1623-1662) apostador profesional jugaba contra el parroquiano a los dados y akscar- Matemático, físico, filósofo y escritor tas, reservándose las combinaciones de mayor probabilidad. -~£- H 7.1 francés. Nació en Clermont-Ferrand. En 1801, Gauss —francés también— publicó la Teoría del número, Dotado de gran precocidad, a los 16 en la que perfeccionó la teoría de Pascal y la de la distribución de frecuen- años escribió Ensayo sobre las secciones cias de repetición de hechos. Por ello hay un instrumento matemático cónicas, y a los 18 inventó una máquina de calcular. Se le deben también las que lleva su nombre: Campana de Gauss. (Véase figura 7.1.) leyes de la presión atmosférica y del Al inicio del siglo xx, Frank B. Gilbreth, destacado seguidor de la equilibrio de los líquidos, el triángulo corriente de la administración científica, insistió en la aplicación de la esta- aritmético, el cálculo de las pro- dística a la administración de negocios, a la que consideraba de gran ayuda babilidades y la prensa hidráulica. En para la administración, sobre todo para controlar las variables clave en los 1654 se retiró a la abadía de Port-Royal, donde llevó una vida ascética. Sin em- términos deseados (estándares), como ventas, producción, asistencia del bargo, en la polémica entre jansenistas y personal y calidad; hoy se utiliza para medir la satisfacción del cliente. jesuítas tomó partido por los primeros Desde la administración científica se reconoció la necesidad de crear en sus célebres Cartas provinciales estándares, unidades de medida o cantidades de producción fijas por hora, (1656-1657). Murió sin concluir su jornada y semana, entre otros periodos. Los estándares de calidad productiva apología de la religión cristiana, cuyos fragmentos se publicaron en 1670 con no pueden variar, los que varían son los resultados. Por ejemplo, un el título de Pensamientos. trabajador tiene una cuota o estándar de producción por jornada; sin embargo, por múltiples factores, su producción varía cada día. Entre estos elementos se identifican las causas del buen o mal desempeño del trabajador, como falta de capacitación, problemas con la materia prima o simplemente indisciplina. Las empresas requieren medir y utilizar todas las herramientas estadísticas y matemáticas ex profeso para controlar los insumos, procesos, productos y efectos en el medio ambiente. FIGURA 7.1 Campana de Gauss. 165
- 186. 166 UNIDAD 7 ESCUELA CUANTITATIVA Después de la corriente científica de Taylor y Gilbreth, se desarrollaron herramientas matemáticas de mucha utilidad, tanto para la planeación como para el control de las opera- ciones. A continuación veremos algunos autores y sus herramientas. WALTER A. SHEWHART Sus principales aportaciones fueron el control estadístico de la produc- ción, el ciclo de la calidad, el gráfico de control y los departamentos de 7.2 WALTERA. ' SHEWHART medición de la calidad. •"? B 7.2 Físico estadounidense crea- dor del ciclo de calidad. Control estadístico cíe Publicó el libro Economic la producción Control ofQuality, el cual causó una revolución en Al subdividirse la producción en procesos y subprocesos, se limitó la ac- los años veinte, sobre todo ción del trabajador en la calidad completa del producto, como se hacía en en la ATT (American Telephone andTelegraph), los talleres de tipo artesanal; por esto, las grandes industrias y sus procesos empresa que impulsó el desarrollo de productivos —algunos mecanizados— requerían verificar la calidad al ! la telefonía. Los componentes que terminar el proceso. conformaban el equipamiento de una En ocasiones, sometían los productos a presiones, a usos extremos red telefónica sumaban más de cien mil piezas, provenientes de todo el y rudos, por lo cual tuvieron que generar centros o departamentos de mundo. calidad con laboratorios que verificaran y registraran la variabilidad de la calidad, con tecnología que permite, por ejemplo, envejecer un productc diez o 15 años en dos horas. CICLO DE LA CALIDAD Walter A. Shewhart desarrolló el ciclo de la calidad, que hoy se conoce como ciclo Deming. para ilustrar conceptualmente la necesidad del análisis continuo de la producción y la ca- lidad de los productos. Según este autor, había que acabar con el viejo sistema de diseña: un producto atractivo para el mercado y reproducirlo tantas veces como fuera posible para venderlo sin ajustes o mejoras, hasta que el mercado lo permitiera. En la unidad 14 se expone con mayor abundancia este tema. GRAFICO DE CONTROL Es una herramienta indispensable para el administrador, mediante la inclusión de medicio- nes a los procesos y sus resultados, con registro de información de lo acontecido para ana- lizar, objetivamente y en una "simple" mirada, los comportamientos de un periodo largo a fin de apreciar "picos" de desviación, los momentos en que ocurren por correlación y buscar el origen para sus correcciones; además de conocer tendencias y frecuencias. El propio Eduard Deming reconoce que se basó en los estudios de Shewhart, y en su libro lo denomina ciclo Shewhart, pero, por haberlo difundido, se conoce como ciclo Deming. 166
- 187. ESCUELA MATEMÁTICA 167 Hoy, en el siglo xxi, estos análisis se procesan por computadora; incluso se interpretan a velocidades impresionantes. Esta herramienta tiene múltiples usos; por ejemplo, en producción y mercadotecnia, con un grado de complejidad mayor. Más adelante, en la unidad 14, se analiza el enfoque de la calidad con un conjunto de herramientas desarrolladas por los japoneses, que hacen muy práctica y fácil su aplicación en la administración, (véase figura 7.2). Shewhart reconoció que la variabilidad de la calidad en relación con el estándar de los productos de un proceso es una realidad y una necesidad administrativa, en virtud de que intervienen varios factores, tanto internos como externos: proveedores de materias primas, mano de obra, suministro de energía eléctrica y maquinaria, entre otros. Esto requiere ob- servación continua; para tal efecto, aplicó la campana de Gauss al gráfico de control que los japoneses consideran herramienta vital para el control de calidad (véase figura 7.3 en la página siguiente). GRÁFICO DE CONTROL Elabora un gráfico de control con la asistencia de tus compañeros. Practica otro, y para ello solicita a la dueña de la miscelánea más cercana a tu casa las ventas diarias de un producto correspondientes a un periodo; por ejemplo, una semana, dos meses, etc., y con estos datos haz una predicción para resurtir los artículos de acuerdo con su comportamiento. Detecta las posibles fallas en las ventas. FIGURA 7.1 Grafica de control 167
- 188. 168 UNIDAD 7 ESCUELA CUANTITATIVA • FIGURA 7.3 Gráficas de control de Shewhart. Shewhart dijo que la palabra "control" representa una herramienta administrativa con cuatro pasos: o) Fijación de estándares de calidad. í>) Producción de conformidad con los estándares y registro continuo de los hechos e interpretaciones. Cj Acción (ajuste correctivo) cuando se exceda tanto en el mínimo aceptable como en el límite superior; aquí se debe analizar la causa. u) Planificación para mejorar los estándares o características del producto. INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES (IO) Durante la Segunda Guerra Mundial se desarrolló una serie de herramientas matemáticas para estudiar las operaciones militares y apoyar las estrategias de los ejércitos, como ocurrió durante el desembarco de las tropas de las potencias aliadas —encabezadas por Estados Unidos— en Normandía (costas del norte de Francia), donde decenas de miles de personas requerían alimentos, material bélico y equipo, y se necesitaba calcular el momento (día, hora y lugar específico) en que debía hacerse para garantizar el éxito de la estrategia. De la milicia, como consecuencia de las guerras, se desarrollaron otros instrumentos de la ingeniería industrial y de la administración en general, como la logística, que es parte de la investigación de operaciones. I Logística. Rama del arte militar que trata de los movimientos y el abasteci-I miento de tropas y de la dirección general de una campaña; por añadidura, se utiliza en administración como área funcional clave de algunas empresas, en las que el valor agregado que genera está relacionado con el abastecimiento de un mercado complejo y de múltiples consumidores. 168
- 189. INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES (1O) 169 Todas estas herramientas utilizan las matemáticas, la estadística, las pro- 7.1 TIR babilidades e, incluso, la teoría de sistemas, pues un sistema se expresa mate- Tasa interna de retorno, que también se máticamente, y de él se derivan ecuaciones y cálculos elevados que permiten la conoce como valor actual. Es el valor simulación para probar planes y equipos que representan la realidad. equivalente que tiene, en tiempo Hoy, gracias a las computadoras, podemos estudiar las empresas, sus presente, un ingreso o gasto que se realizará en el futuro. Es una técnica procesos productivos, sus finanzas, etc., mediante la simulación de crisis o financiera indispensable para evaluar estados económicos con devaluaciones y otros escenarios posibles, a fin de proyectos de inversión. conocer los efectos de las diferentes variables en una realidad virtual. Lo anterior facilita la toma de decisiones y los planes de contin- gencia; es decir, procedimientos alternos en caso de que se presenten los escenarios más probables para evitar al máximo las consecuencias; como cuando, en caso de desastre, el ejército aplica el Plan DN3 o cuando la contaminación rebasa ciertos límites y se aplican planes de contingencia. El uso de elementos cuantitativos no es nuevo en las ciencias relacionadas con la em- presa. La teoría contable, que data de Lúea Pacioli, utilizó la aritmética y la "partida doble" para registrar y conocer la situación financiera contable de una hacienda, comercio, banco o unidad productiva. Son muchas las herramientas financieras con bases matemáticas, por ejemplo, para calcular el retorno de la inversión (ROÍ), la tasa interna de retorno (TIR) y el punto de equilibrio, entre otras, que se estudian con detalle en el área financiera de las carreras eco- nómico-administrativas, -f- ^> 7.1 Son muchos los autores y las herramientas en que se apoyan la ingeniería administrati- va y la dirección de los negocios, por lo cual resulta imposible y un tanto ocioso determinar quién, exactamente, formuló cada instrumento. Por esta razón, sólo enlistaremos los princi- pales autores de la investigación de operaciones. (En el caso de Russell L. Ackoff, por haber sido profesor visitante de la UNAM, investigador muy importante y autor básico en el arte de pensar y en la solución de problemas administrativos, incluimos algunas de sus pará- bolas, datos biográficos y títulos de algunas de sus publicaciones.) También explicaremos brevemente en qué consisten las principales herramientas administrativas y su aplicación moderna en el siglo XXL Los principales autores de la investigación de operaciones, además de Russell L. Ackoff, son: Herbert A. Simón, Igor H. Ansoff, Leonard Arnoff, West Churchman, Kenneth Boul- ding y Beer Stafford. Estos teóricos generaron una corriente que denominaron ciencia de la dirección de _ ;ERNÉTICA : Del sistemas, con base en las matemáticas de CIBERNÉTICA. griego kubemésis, dirigir. Estudio del uncionamiento de las conexiones RUSSELL L. ACKOFF nerviosas animales y de las transmisiones Russell L. Ackoff dice: "La mayoría de los administradores y maestros de administración posee eléctricas en las una lista de las que consideran características esenciales de una buena administración. Yo no máquinas modernas soy la excepción; mi lista, sin embargo, es única, porque todas ellas comienzan con C: de calcular. Capacidad Comunicación Conciencia 169
- 190. 17O UNIDAD 7 ESCUELA CUANTITATIVA RUSSELL L. O Constancia ACKOFF O Creatividad 7.3 Es profesor de sistemas científicos en el colegio Daniel H. Silgerger, en la La más importante de todas es la creatividad. Wharton School de la Un administrador puede realizar un buen trabajo sin la creatividad, Universidad de Pensilvania. pero no sobresaliente. Cuando más, podrá predecir con presupueste» Luego de recibir su doc- anuales, pero no que la organización dé un salto de rana; ello es hacera torado en filosofía de la crecer radicalmente hacia delante. Se requieren, sin embargo, estos saltos, n, ciencia, en la Universidad si es que la organización ha de 'separarse del montón' para quedarse en t de Pensilvania, presentó servicios como profesor primer lugar. asociado y profesor de Aquéllos que carecen de creatividad pueden contentarse con hacer investigación de las cosas bastante bien, o esperar que se presenten oportunidades, con la operaciones en el Case esperanza de que serán lo bastante astutos para reconocerlas y aprovechar- aprovechar Institute of Technology, profesor las. El administrador creativo genera sus propias oportunidades. visitante en el colegio Joseph Lucas, en la Universidad de Birmingham (RU) y Los educadores sólo tratan, por lo general, de fomentar en sus alum- alum profesor visitante en la Universidad nos la capacidad, la aptitud de comunicarse y (a veces) el interés por los Nacional Autónoma de México. Es demás. La mayoría nunca trata de desarrollar el valor ni la creatividad. autor de más de 150 artículos y con- Alegan que son características innatas y que, por tanto, no se pueder sultor de grandes corporaciones. Es enseñar ni aprender."2 -"»~ H 7.3 H 7.1 miembro fundador de la Operations EL BURRO LISTO* Research Society y del Institute of Management Science; es miembro de Un equipo compuesto por miembros del profesorado y estu estudiantes de la la American Statistical Association, la Universidad Nacional Autónoma de México trabajaron junto con tra Society for General Systems Research 7.1 un grupo de agricultores "atrasados", en una parte muy poco y la Peace Sciencie Society. desarrollada de México. Trataban de alentar a estos campesinos a Algunas de sus publicaciones son: que mejoraran sus parcelas. Los académicos se pusieron a su disposición, como Rediseñando elfitturo, Un concepto de recursos para ser utilizados según lo consideraran apropiado. planedáón de empresas, El arte de Los labriegos reaccionaron muy bien y decidieron irrigar sus campos por rigar resolver problemas, Cápsulas de Ackoff, medio de una acequia grande que partiera desde el suministro de agua hasta los Administración en pequeñas dosis, campos, así como de acequias más pequeñas para distribuirla en dichos cam- cam Planificación de la empresa del futuro, pos. Para hacerlo, necesitaban determinar el nivel del terreno de los empinados Guía para controlar el futuro de la campos. Los académicos les dijeron que podían ayudarlos con un equipo de mpos. empresa, Fundamentos de investigación agrimensores de la universidad. de operaciones. Los campesinos replicaron que no era necesario. Dijeron a los académicos que si se ponía un burro en un lugar y se colocaba algo que él quería y podía ve en otro ver lado, al soltarlo tomaría un camino nivelado, desde el origen hasta su destino. Los académicos se mostraron escépticos y trajeron su equipo; de todas maneras, probaron con el burro y descubrieron que era tan efectivo como ellos. Russell L. Ackoff, El arte de resolver problemas, Limusa, México, 1998, p. 332. HERBERT SIMÓN Fue Herbert Simón quien más influyó la escuela al escribir su libro La nueva ciencia , decisiones directivas (The New Science of Management Decisions). Aunque el nombre es pre pre- 2 Russell L., Ackoff, El arte de resolver problemas, Limusa, México, 1998, pp. 15-16. 170
- 191. PRINCIPALES APLICACIONES DE LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES (IO) 171 suntuoso, la verdad es que las aportaciones de la escuela fueron de un gran valor administra- tivo. Se ha dicho que sin ellas, la conquista de la Luna no habría sido posible. Para mejor comprensión de la escuela matemática, dividiremos la exposición en dos partes: 1. Investigación de operaciones 2. Toma de decisiones PRINCIPALES APLICACIONES DE LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES (IO) Ya mencionamos que la logística forma parte de la investigación de operaciones, que con- siste en: La aplicación de la lógica matemática y el método científico a la resolución de problemas administrativos que puedan expresarse por modelos mate- máticos, a fin de deducir, mediante ecuaciones algebraicas, las cuestiones planteadas. Ackoff, Arnoff y Churchman definieron la investigación de operaciones como: Una aplicación del método científico a los problemas que surgen en las operaciones de un sistema que puede representarse por medio de un mo- delo matemático, y la solución de esos problemas mediante la resolución de ecuaciones que representen al sistema (empresa). Las principales aplicaciones de la investigación de operaciones se resumen en: O Programación lineal O Teoría de colas y teoría de las restricciones O Teoría de probabilidades O Econometría administrativa PROGRAMACION LINEA Incluye todas las técnicas de IO que permiten optimizar recursos en operaciones de op- ciones múltiples. Así, estas técnicas sirven para determinar la localización de una planta, cuando se tienen diversas opciones, como cercanía de la materia prima, mercado, costo, calificación, técnica y otras variables del terreno, como el ambiente legal de una zona. 171
- 192. 172 UNIDAD? ESCUELA CUANTITATIVA Metodo del camino critico Otra utilidad de la programación lineal es el método del camino crítico (MCC). Esta téc- nica es de mayor uso, sobre todo en nuevos proyectos, porque permite encontrar el tiempo crítico o mínimo para realizarlos. En forma general, consiste en lo siguiente: a) Definir el objetivo del camino crítico (¿qué objeto tiene o qué se busca?). fa) Inventario de recursos disponibles. c) Efectuar una relación de operaciones o actividades por realizar. d) Establecer la secuencia y dependencia de un suceso con otro; por ejemplo, no se pue den colocar ladrillos en una construcción si no hay una operación "compra" previa. e) Definir tiempos promedio probables de cada suceso u operación, conforme a la fórmu la que se muestra en el cuadro 7.1. f) Preparar una cédula con los datos de los apartados del cuadro 7.1. g) Diseñar una red para correlacionar los sucesos con los tiempos y unirlos con flechas para indicar su dependencia. h] Localizar la ruta crítica en la red, máximo tiempo en una de sus vías. Para encontrarla, se suman en cada vía los tiempos. La vía que añada mayor tiempo es la ruta crítica. Se le denomina así porque cada actividad en ella no podrá retrasarse, y cualquier demora altera el tiempo estimado. Por eso se dice que esta ruta determina el tiempo mínimo posible para realizar el proyecto. /) Localización de holguras, tiempo de demora que las operaciones que no se localizan en la ruta crítica pueden darse sin afectar la terminación final, siempre y cuando no la excedan. /) Establecer un sistema para el control, evaluación y seguimiento de la programación por el MCC. Esta técnica sirve tanto a la programación como al control administrativo: sin embargo, debe ser objeto de un seguimiento para determinar, conforme se dan los sucesos, si no hay alteración en los tiempos programados, tanto los que están en k zona crítica —que no aceptan demora— como los sucesos con holgura que pudieran retrasarse más de lo permitido en la red. Si un suceso con holgura se retrasa más de lo programado, puede alterar la ruta crítica durante la ejecución del proyecto; de ahí que sea un instrumento no sólo de planeación, sino de dirección y control. Además, como todo acto administrativo, debe ser objeto de evaluación final, con el fin de aprovechar la experiencia corrigiendo errores, (véase cuadro 7.1). Una vez hecha la cédula, se elabora la red para determinar el camino crítico. En la figura 7.4 se ilustra la red que se obtiene con los datos de la cédula del ejemplo. CADENA CRITICA Eliyahu M. Goldratt, autor de La meta, propone una mejora a la ruta crítica, que consiste en que una vez determinadas las actividades críticas de un proyecto, éstas sean el eje de la supervisión de los tiempos, que las demás actividades sean de apoyo y que se realicen en un periodo inferior al crítico para que ninguna actividad secundaria altere el proceso. A ello le llamó cadena crítica. 172
- 193. PRINCIPALES APLICACIONES DE LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES (IO) 173 CUADRO 7.1 Cédula de cálculos para ruta crítica Tiempo estimado Tiempo Actividad Dependencia en semanas* esperado to tm tP te A Investigación de factibilidad Ninguna 2 3 6 3.3 y de requisitos para construir B Elaboración del proyecto de A 6 8 10 8 construcción C Obtención de permiso de obra B 1 2 4 2.2 D Construcción de nave C 12 16 20 16 E Inspección oficial de la obra D 2 3 5 3.2 F Contratación del mobiliario D 4 6 8 6 G Acuerdo con proveedores F 5 8 9 7.7 para surtir mercancías H Decoración de la tienda E 2 4 5 3.8 1 Reclutamiento de personal C 2 4 7 4.2 J Entrenamiento del personal L 4 7 9 6.8 K Preparativos para apertura G, HyJ 2 3 4 3 * Tiempos estimados: to = Tiempo optimista, el mejor tiempo en que se espera concluir la actividad tm = Tiempo medio en que se puede concluir la actividad tp = Tiempo pesimista, el que más puede consumir la actividad te = Tiempo esperado, es el tiempo promedio ponderado para elaborar la red y se calcula mediante la fórmula: i ] Nodo o nudo que representa el inicio o fin de una actividad. ___ y La letra representa la actividad correspondiente; la línea representa la actividad en una ruta crítica. FIGURA 7.4 Red y camino crítico. 173
- 194. 74 UNÍDAD 7 ESCUELA CUANTITATIVA TEORÍA DE COLAS (TEORÍA DE TIEMPO DE ESPERA) DE Idealmente, cualquier unidad productiva —humana o técnica— debe funcionar sin obstruc- ción: lo que recibe debe ser igual a lo que produce; pero en la realidad, las unidades de proceso tienen una capacidad superior o inferior. En el primer caso no hay problema de producción, pero si el equipo procesador es más potente y por ende costoso, habrá una sobreinversión. En el segundo caso, el equipo tiene menor capacidad de procesamiento, y habrá un excedente que no podrá procesarse y tendrá que esperar en almacén con un costo; a esto se le llama cuello de botella o restricción. En términos contables, el almacenaje se llama inventario y es un activo, pero si no se utiliza por restricciones del equipo, en realidad es un "pasivo" que genera costos, impuestos, vigilancia, etcétera. Para entender los efectos de las restricciones en un sistema, el ejemplo siguiente es ilustrativo: una máquina de bombeo (número 1) con capacidad de un metro cúbico por hora que alimenta a otra posterior a un estanque intermedio (número 2), con capacidad de dos metros cúbicos por hora, producirá sólo un metro cúbico. Aparentemente, el sistema compuesto por la bomba 1 y 2 tienen la capacidad, en promedio, de 1.5 metros cúbicos; sin embargo, lo que determina su capacidad es el cuello de botella (bomba número 1). Aunque el motor de la bomba número 2 cueste el doble, no podrá hacerlo, y el exceso es una sobreinversión. Imagina ahora el abastecimiento de agua a una población. En primer lugar, por problemas de capacidad de bombeo en las horas pico, cuando la demanda es mayor a su capacidad de suministro, hay escasez del líquido. En segundo término, durante la noche la demanda es menor por falta de consumo. Al darse cuenta de esto, los habitantes construyen cisternas o instalan tinacos de almacenamiento para surtirse en el día. Imagina el costo de esto en la ciudad de México; además, el agua almacenada es propensa a contaminarse y los excedentes se tiran durante la noche. No obstante, con un buen sistema de bombeo el agua puede llegar JUSTO A TIEMPO a las casas, sin almacenaje, como en los países desarrollados. Puedes recrear esta ilustración en un negocio, donde el desequilibrio del flujo entre sus entradas de materia prima (insumos) y sus salidas de productos causa situaciones como éstas: almacenes con inversiones superiores a lo requerido; clientes insatisfechos, si la empresa continuamente falla por restricciones; carencia del surtido; cancelación de pedidos por demoras en la entrega; pleitos entre producción, ventas y almacén por visiones segmentadas y no como un conjunto o sistema. Es común que los restaurantes tengan muchos problemas de atención a su clientela en horas pico (las de mayor demanda) y, por tanto, la clientela tenga un grado de tolerancia para esperar a que se le asigne su mesa y que le sirvan los alimentos. Algunos administradores resuelven el problema con café gratis en el desayuno a los clientes que esperan, o, incluso, una bebida alcohólica gratis en la comida, pues saben que les cuesta más perder el cliente. También ponen bufetes para que el comensal se sirva, a fin de evitar la espera; en este caso, la comida se prepara muy temprano y no en la hora pico, lo cual aumenta la satisfacción del cliente y disminuye inversiones en la cocina. En términos de un principio administrativo, se dice que "la capacidad del sistema se determina por la capacidad del cuello de botella". 174
- 195. PRINCIPALES APLICACIONES DE LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES (IO) 175 ELIYAHUM. GOLDRATT^ El "inventario cero" (ausencia de inventarios) es relativo, pues siempre ELIYAHU M. GOLDRATT habrá stocks para cubrir necesidades extraordinarias, es decir, causas de fuerza mayor; también cuando algún proveedor ofrece precios atractivos Autor de las obras: por volumen. Lo ideal es no tener dinero ocioso en el inventario. Algunas I_í meta, No fue la suerte, La cañera y -. síndrome del pajar. empresas y/o fábricas alcanzan niveles óptimos de inventario (cercano a cero), pero siempre tienen una pequeña reserva para eventualidades. La teoría de colas es una herramienta valiosa para tomar decisiones que requieren un balance óptimo entre el costo del servicio y el costo por deserciones o pérdidas de clientes por esperas prolongadas por un servicio: pagos, cobros, compras, etcétera. Las "unicolas" de los bancos son aplicaciones de esta teoría. Esta teoría comprende el análisis de restricciones que sirve para detectar cuellos de botella en la producción, con lo que se decide la ampliación de una fábrica o servicio; incluso, para programar el mantenimiento de una planta y/o balancear el flujo de producción de una fábrica con sus proveedores y sus clientes (ventas). 7.2 CUELLOS DE BOTELLA Eliyahu M. Goldratt dice que los cuellos de botella generan diversos problemas, menciona: Incrementar la capacidad de los cuellos de botella es aumentar la capacidad de la planta. Al incrementar la capacidad de un cuello de botella, aumenta el flujo de efectivo de la planta (efecto positivo). A la inversa, al incrementarse las restricciones del cuello de botella, disminuye el efectivo (efecto negativo). Lo que los cuellos de botella produzcan en una hora equivale a lo que la planta produce en una hora. El costo de un cuello de botella es el gasto total de la planta, dividido entre el número de producción del cuello de botella. Cierto porcentaje del tiempo de los recursos que no son cuellos de botella debe estar ocioso. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para la planta completa; o sea, un throughtput de la planta entera será más bajo, por lo que el cuello de botella haya dejado de producir en ese mismo tiempo. Una hora ahorrada en un cuello de botella es una hora ahorrada para la planta. Una hora perdida en un no cuello de botella no afecta a la planta. Una hora ahorrada en un no cuello de botella no afecta a la planta. Si descarga parte del trabajo del cuello de botella hacia ottos procesos no cuello de botella, podrá incrementarse la capacidad y aumentar la marcha del negocio. Más adelante veremos la reingeniería (unidad 16 **•). Con base en las técnicas de IO, se rediseñan las estructuras y procesos de los negocios, como disminuir el tamaño de la empresa (down sizé), o corregir cuellos de botella mediante out sourcing (fuentes externas de producción) que elabore partes del proceso, sin necesidad de inversiones. 175
- 196. 176 UNIDAD 7 ESCUELA CUANTITATIVA TEORIA DE DECISIONES EN IO La teoría de las decisiones se basa en la ciencia matemática a través del muestreo aleatorio estadístico desarrollado por sir Ronald A. Fisher, quien a su vez se basó en la teoría proba- bilística de Pascal. En la actualidad, muchas empresas sólo prueban, al azar, un porcentaje mínimo de sus productos por ser muy costoso hacerlo al ciento por ciento; y gracias a la teoría de las probabilidades y muestreo aleatorio, se calcula con certeza el nivel de falla. Los sistemas de auditoría de los contadores se realizan mediante muestras. El grado de complejidad del cálculo correcto de un riesgo, para algunas empresas o instituciones públicas que aseguran la probabilidad de un accidente o la pensión de una población en su vejez, exige actuarios, especialistas en matemáticas que estudian cálculos, riesgos y sus repercusiones en la actividad humana dentro de las organizaciones sociales. Hoy día se ha demosrrado que hubo fallas en los cálculos, y los gobiernos de todo el mundo tienen problemas para el pago por jubilación de la población. Con base en la teoría de las probabilidades, la técnica de la toma de decisiones parte de la premisa de que entre más se conoce un problema, sus causas y efectos, se incrementa el conocimiento del nivel de siniestralidad y los costos de sus efectos. Esto permite que las empresas calculen sus decisiones y aumenten su certeza en ellas, y, si vale la pena o el riesgo, inicien un nuevo negocio. El empresario, al estar en una economía de oferta y demanda, y vivir en un sistema político, sabe que no hay inversión sin riesgo; incluso hay un aforismo económico que dice: a mayor riesgo, mayor utilidad; a menor riesgo, menor utilidad. En la vida real, quien invierte en el mercado de valores tiene mayores utilidades que quien deposita el dinero en el banco, porque el riesgo es menor. En el caso de las empresas, cuando sacan un nuevo producto al mercado y no tienen segura la demanda, sacan sus productos con precios altos por la falta de certeza de su demanda. Richard J. Tersine muestra el grado de los riesgos en la toma de decisiones en la gráfica que se ilustra en la figura 7.5. FIGURA 7.5 Relación entre el riesgo y el conocimiento en la toma de decisiones. 176
- 197. APLICACIONES DE LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES (IO) PRINCIPALES APLICACI 177 La toma de decisiones se estudiará en detalle más adelante en esta unidad, tomando en cuenta otros elementos: psicológicos y administrativos. Sin embargo, para concluir con el enfoque científico matemático de la dirección de las decisiones, podemos afirmar que las buenas decisiones no son producto del azar, sino de la buena y oportuna información del información conocimiento de la probabilidad, a fin de saber cómo correr un riesgo. Cuando un empresario conoce los grados de riesgo, su posibilidad de equivocación es me- me nor; no obstante, saben que la decisión sólo cuenta con lapsos reducidos, como el ca cazador que ve su objetivo y puede disparar o no en fracciones de segundo; el trabajo del empresario es precisa- precisa mente saber correr riesgos. La labor del administrador es cuantificar las probabilidades. ECONOMETRÍA ADMINISTRATIVA La econometría técnica mide las variables económicas de un sector de la economía de un país y de una región por medio de ciertos indicadores básicos, como el producto interno bruto (PIB), la tasa de crecimiento económico, la tasa de inflación, el índice de precios y cotizaciones de la bolsa de valores, el tipo de cambio y su tendencia, y el grado de riesgo zaciones país, datos fundamentales para la planeación estratégica (PE), estudios de viabilidad de los proyectos de inversión de las empresas junto con la investigación de mercados. mercados. CONCLUSIONES Resulta claro que la toma de decisiones es un proceso lógico de deducción, por lo que las matemáticas auxilian en los cálculos que requieren alta abstracción; sin embargo, no todo problema administrativo se expresa en abstracciones algebraicas. Además, las empresas como entes sociales están muy afectadas por la política e intereses grupales que bloquean continuamente las decisiones de la alta dirección, por muy bien fundamentadas que estén. fundamentadas Cada día la globalización exige la lógica matemática y los métodos VITORIA EN BUSCA deductivo e inductivo que a continuación se explican en lo general. DEL ERROR El método deductivo consiste en el razonamiento que va de lo Ver página 180. general a lo particular, de lo universal a lo individual; es una habilidad habili que debe desarrollar un administrador. Por ejemplo; en una empresa em existen fallas de calidad en un sistema de producción. -- El 7.1 Al --£- MÉTODO localizar fallas en la calidad de un producto a partir de reportes, podemos INDUCTIVO 7.2 deducir (reducir) lo que se relaciona o no con la falla. Debemos pregun- pregun Con el método (fase) inductivo vamos tarnos: ¿cuándo se presenta la falla? Si es por la mañana, deducimos (res(res- de lo particular a lo general. Este mé- tamos) que no es en el turno de la tarde; al investigar en cuál de las cuatro todo se basa en el método científico de máquinas que tenemos se produce la falla, eliminamos tres. falla, Descartes, y consta de cuatro etapas: De esta manera, también podemos establecer si se trata de una falla humana o no. En caso de ser humana, debemos investigar quién es el 1. Observación. 2. Hipótesis-experimentación. trabajador y cuáles sus incompetencias para capacitarlo. En este caso, 3. Comprobación. llegamos a partir de las eliminaciones a la causa del problema. Hasta 4. Inducción. Elaboración de un este punto utilizamos el método deductivo, sin embargo, se requiere juicio como verdadero. profundizar para erradicar otros aspectos administrativos que producen el problema auxiliándonos del método inductivo que va de lo 177
- 198. 178 UNIDAD 7 ESCUELA CUANTITATIVA particular a lo general, para establecer las leyes, normas o políticas generales que eliminen su repetición. Suponiendo que la falla fue de capacitación, podemos establecer cómo se debe dar la capacitación y en qué puntos se debe reforzar. En ese mismo orden también el problema de capacitación pudo haber tenido origen en la selección de personal y, por tanto, se debe establecer una política general en los criterios de selección. Aplicaciones prácticas Hoy, las normas de certificación de una buena administración exigen que las decisiones se basen en hechos, según el principio de rastreabilidadS a tra- vés de sistemas de información. ISO 9000 exige un sistema de información que permita llegar a la raíz del problema, a fin de que mediante reportes se establezca en qué turno e, incluso, a qué hora se presentó la falla; en cuál máquina; qué obrero la provocó; en cuál fase del proceso, etc., y hasta de- terminar si la falla fue del proveedor. RESUMEN En esta unidad hemos estudiado: Los antecedentes que hicieron posible el desarrollo de la teoría matemática, las aportaciones de Pascal a la probabilidad y el cálculo, así como la campana de Gauss, así como el interés manifestado por Gilbreth en relación con el uso de las estadísticas, y el inicio del control estadístico de la calidad, además de la necesidad de crear estándares y el control estadístico de la producción. Walter A. Shewhart y sus principales aportaciones: — Control estadístico de la producción. — Ciclo de la calidad o ciclo de Deming. — Gráfico de control. — Departamentos de medición de la calidad. Shewhart desarrolló el ciclo de la calidad, que hoy se conoce como ciclo Deming, para ilustrar conceptualmente la necesidad del análisis continuo de la producción y la calidad de los productos. Gráfico de control. Herramienta indispensable para el administrador, que sirve de registro de información de lo acontecido para poder analizarlos objetivamente, averiguar las desviaciones para buscar el origen y conocer tendencias y frecuencias. Shewhart aplicó la campana de Gauss al gráfico de control que los japoneses consideran herramienta vital para el control de calidad. Se estudió el surgimiento de la Investigación de Operaciones (IO), en el contexto de las necesidades bélicas durante la Segunda Guerra Mundial y su aplicación posterior en las empresas. Se estudió el término logística como parte de la investigación de operaciones, el cual se entiende como: Rama del arte militar que trata de los movimientos y el abastecimiento de 178
- 199. RESUMEN 179 tropas y de la dirección general de una campaña; por añadidura, se utiliza en administración como área funcional clave de algunas empresas, en las que el valor agregado que genera está relacionado con el abastecimiento de un mercado complejo a múltiples consumidores. Asimismo, se estableció que mediante la simulación de crisis o estados económicos con devaluaciones y otros escenarios factibles es posible conocer los efectos que ocasiona el juego de las diferentes variables en una realidad virtual. Planes de contingencia (procedimientos alternos) que se deben elaborar para evaluar los escenarios más probables y evitar al máximo sus consecuencias. Se estudiaron los principales autores de la investigación de operaciones (IO), quienes han generado una corriente denominada ciencia de la dirección de sistemas, basado en las matemáticas y la cibernética: — Russell L. Ackoff — Herbert A. Simón — Igor H. Ansoff — Leonard Arnoff — West Churchman — Kenneth Boulding — Beer Stafford Se estudió la escuela matemática, analizándola en dos partes: investigación de operaciones y toma de decisiones. Investigación de Operaciones (IO): aplicación de la lógica matemática y el método científico a la resolución de problemas administrativos que pueden ser expresados por modelos matemáticos a fin de deducir, a través de ecuaciones algebraicas, las cuestiones planteadas. Principales aplicaciones de la investigación de operaciones: — Programación lineal — Teoría de colas (teoría de tiempo de espera) — Teoría de las restricciones — Teoría de probabilidades — Econometría administrativa El método del camino crítico (MCC) es la técnica de programación lineal que permite encontrar el tiempo óptimo posible para la producción o construcción de un bien o servicio en la que intervienen simultáneamente procesos "independientes" que convergen al concluirlo. Teoría de colas. Valiosa herramienta para llegar a decisiones que requieren un balance óptimo entre el costo del servicio y el costo por deserciones o pérdidas de clientes por esperas prolongadas por un servicio (pagos, cobros, compras, etcétera). La teoría de las decisiones se basa en la ciencia matemática a través del muestreo aleatorio estadístico desarrollado por Sir Ronald A. Fisher. Toma de decisiones. Técnica que parte de la premisa de que entre más se conoce un problema, sus causas y efectos, se incrementa el conocimiento del nivel de siniestralidad y los costos de sus efectos. 179
- 200. 18O UNIDAD 7 ESCUELA CUANTITATIVA La econometría técnica mide las variables económicas de un sector de la economía de] un país y de una región por medio de ciertos indicadores básicos. AUTOEVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN DEL APRENDIZAJE 1. Menciona algunos antecedentes de la teoría matemática y sus primeras aplicacio nes en la administración. 2. Explica qué es la campana de Gauss. 3. Explica cómo puede ayudar la estadística a la administración de negocios. 4. Menciona algunas herramientas que desarrolló Walter A. Shewhart. 5. Menciona los pasos de control según Shewhart. 6. Menciona brevemente el surgimiento de la Investigación de Operaciones (IO) en el contexto de la Segunda Guerra Mundial del siglo xx. 7. Explica qué es logística. 8. Menciona el nombre de los principales autores de la IO. ciona 9. Menciona las principales aplicaciones de la Investigación de Operaciones. 10. Explica la programación lineal y en qué tipo de problemas se puede utilizar. 11. Explica qué es y para qué sirve la programación cuadrática. 12. Indica qué es la teoría de colas. 13. Describe brevemente el uso de la teoría de la probabilidad, y menciona algunos ejem plos de sus aplicaciones. r r 14. Señala qué es la econometría administrativa. T- VITORIA EN BUSCA DEL ERROR CA SO 7.1 Ernesto Vitoria, estudiante del primer semestre de la carrera de administración, trabaja en una tra empresa litográfica dedicada a la impresión de revistas sociales, culturales y especializadas en algunos ramos profesionales. Ahí labora como asistente de producción con una antigüedad aproximada de un año. El joven Vitoria había notado que durante aquel año hubo un desperdicio muy alto de producto; además tenía noticia de que las revistas salían a la venta con fallas de impresión. En las últimas entregas, dos tiendas distribuidoras regresaron un volumen importante. Él, "a ojo de buen cubero", estimaba que el costo de las fallas ascendía al 50% del costo de la nómina de mano de obra. El señor Felipe Martínez, jefe del taller, con más de diez años de experiencia en el puesto, rega- rega ñaba a los trabajadores y presionaba, como buen militar que había sido, para que no desperdiciaran ni cometieran errores. No les permitía hablar entre ellos a menos que se tratara de algo relativo al trabajo. Los trabajadores lo llamaban "el Coronel Pocas Pulgas". Ernesto Vitoria consideraba ésta su oportunidad para aplicar algunas teorías administrativas de autores clásicos; sin embargo, no sa sa- bía cómo presentar el asunto al señor Martínez. Aprovechando cierto momento durante la comida, ntar le comentó lo preocupado que estaba por las fallas y los errores que había notado, pues, además, pensaba que iban incrementando su ocurrencia y alcanzaban ya niveles críticos. 180
- 201. CASO 7.1 VICTORIA EN BUSCA DEL ERROR 181 También le hizo saber que había estudiado las teorías de algunos autores clásicos y las consideraba aplicables a la situación, por lo que se atrevió a pedir su autorización para estudiar las causas de las fallas. El señor Martínez le autorizó iniciar su búsqueda siempre y cuando no interrumpiera las labores de los trabajadores, pero le advirtió que era una pérdida de tiempo y resultaría imposible saber las causas. Pensaba que solamente liquidando a dos trabajadores se podría solucionar el problema. Ernesto consideró que las ideas de Charles Babbage eran las adecuadas, ya que dicho autor recomendó que para la solución de los problemas se reunieran datos relacionados entre sí; en grupos lógicos de reincidencia, y a partir de ellos se dedujeran leyes generales. También recordó que Descartes había recomendado: 1. No se puede tener jamás una cosa como verdadera sin que conste evidentemente lo que ella es. 2. Dividir cada una de las dificultades que se examinan en tantas partes como sea posible. 3. Llevar orden de los propios pensamientos, comenzando por los objetos más simples y fáciles de conocer, para subir gradualmente hasta conocimientos más complejos. 4. Hacer divisiones simples tan generales que no omitieran nada. Su primera pregunta fue: ¿qué grupos de datos podría formar? Él pensó que los relativos a las máquinas, y por lo mismo ordenó que la producción de cada una de ellas se identificara con un color específico, y se almacenara en forma separada. Escogió un papelito de color azul para la primera máquina, a la segunda máquina le asignó el color verde y a la tercera el color café. Acto seguido le pidió a un obrero que identificaran las revistas con fallas de impresión. Se percató de que la máquina dos era la que más fallas reportaba (aproximadamente 64 por ciento del total de errores) durante la primera semana de observación durante los dos turnos. Al inicio de la segunda semana se planteó la siguiente pregunta: ¿cambiarían los datos?, ya que cada semana se hacía cambio de turno y rotación de obreros en las máquinas. Por ello, ordenó que los trabajadores cambiaran de máquina y turno, pero que no hicieran cambios de personas en los grupos. Observó que las fallas ya no sólo provenían de la máquina dos, sino que venían ahora de la máquina tres, considerando ambos turnos, por lo cual llegó a la conclusión que era más un problema humano que un problema de herramienta. Por desgracia para Ernesto, su jefe se molestó porque no había autorizado cambios de personas en los grupos, y le ordenó, en su estilo militar, que no perdiera tiempo en eso. Él le contestó que ya tenía identificados a los posibles causantes: los del grupo dos: don Chucho, Luis Prieto y los dos ayudantes que habían trabajado primero en la máquina dos y posteriormente se habían cambiado a la máquina tres. Sin embargo, agregó, le resultaba confuso que los errores se produjeran en ambos turnos y el equipo humano del segundo turno había cambiado. Ante ello, Martínez insistió en que eran tonterías ya que don Chucho y Luis Prieto eran muy buenos trabajadores y que él ya había decidido correr a don Crescencio, porque era lento y terco. De hecho, ya tenía en mira a su sustituto. Martínez espetó: —¡Ernesto, convéncete de que el miedo es la única forma en que éstos aprenden a trabajar bien! —Señor Martínez, los errores son 13.93 por ciento de la producción y su costo es de 6 100 pesos; ya los calculé. Si pagamos cerca de diez mil pesos de nómina a la semana a los obreros y empleados de producción, incluyendo almacenes y mecánicas, esto representa 61 por ciento, respondió Ernesto, pero Martínez, terco, replicó: —Subimos el costo estimado de producción y el patrón sube el precio de venta. Por otra parte, nunca llegarás a la tontería que ahora llaman "cero errores". —No son teorías modernas, vienen del siglo pasado. 181
- 202. 182 UNIDAD 7 ESCUELA CUANTITATIVA —Más a mi favor; ponte a seleccionar doscientas cincuenta revistas de cada semana, de las mejores entre las que separaste, e incluyelas en el reporte para que podamos llegar a nuestra cuota quincenal de 12 000 o vamos a perder el premio de producción por no cubrirla. Aunque es poco, sí nos pega al bolsillo, tanto a mí como a mis trabajadores. —Pero las van a devolver, señor Martínez —respondió Ernesto. —Pero no todas; de cualquier forma, hay tiendas que devuelven las que no venden. —Señor Martínez, le suplico que vea mis registros de fallas. Creo que le pueden dar mucha información. Aquí están —llamó Ernesto. —Ándale pues, pero haz lo que te dije. PREGUNTAS: 1. ¿Consideras que Ernesto estaba aplicando bien su conocimiento? 2. En caso de que el señor Martínez le hubiera autorizado seguir adelante, ¿qué acciones debe ría tomar? 3. ¿Son obsoletas las teorías del siglo pasado? ¿Por qué? 4. Si Maquiavelo escribió hace cinco siglos, ¿por qué sigue presente en el pensamiento de Martínez? 5. ¿No crees que Ernesto creyó llegar a conclusiones prematuras ya que olvidó que la fuente causal podría estar en otras variables? Enuméralas y analiza sus cuadros de registro. 6. ¿Crees que las ideas de Babbage, Descartes, Bacon y Towne tienen aplicación actual a pesar de ser de siglos anteriores? Revísalas y fundamenta tus respuestas. INSTRUCCIONES: Discútase en grupos de seis alumnos. Se aplicará en la unidad de Enfoque de la calidad y en el de Escuela cuantitativa en lo relativo a solución de problemas y Teoría de colas (balanceo de las líneas de producción). El diseño del caso pudiera parecer exagerado o poco representativo de la realidad de nuestras empresas. BIBLIOGRAFÍA Ackoff, ArnoíF y Churchman, Introducción a la investigación de operaciones, John Wiley & Sons, Nueva York, 1975. Ackoff, Russell L, "Hacia un sistema de conceptos de sistemas", artículo seleccionado por George R. Terry en Lecturas selectas de administración, CECSA, México, 1979. Eckles, Carmichael y Sharchet, Administración. Curso para supervisores, Limusa, México, 1978. Goldratt, Eliyahu M., Cadena crítica, Castillo, Monterrey, Nuevo León, México, s.f. Gvishiani, D., Organización y gestión. Teoriay crítica, Progreso, Moscú, 1975. Kepner y Tregor, El directivo racional: Un enfoque sistemático a la resolución de problemas y la toma de decisiones, McGraw-Hill, México, 1976. Llano Cifuentes, Carlos, La enseñanza de la dirección y el método de caso, Ipade, México, 1998. Parkinson, C. Northcote, La ley de Parkinson, Ariel, España, 1980. Sisk, Henry, Administración y gerencia de empresas, South Western, San Juan, 1978. Tersine, Richard J., "Teoría de la decisión organizacional: Una síntesis", artículo seleccionado por George R. Terry en Lecturas selectas de administración, CECSA, México, 1979. 182
- 203. 183
- 204. SUMARIO Toma de decisiones ° La autoridad y la toma de decisiones ° Teoría de decisiones y los sistemas ° Pasos para la solución de problemas ° Resu- men ° Autoevaluación y retroalimentación del aprendizaje ° Bibliografía TOMA DE DECISIONES OBJETIVOS Al finalizar las actividades de esta unidad, el estudiante deberá: O Comprender la importancia de la teoría de las decisiones en la Administración. © Analizar autoridad y toma de decisiones como habilidades de la Dirección. O Identificar y comprender el proceso de la toma de decisiones o pasos para la solución de problemas. © Estudiar y comprender la estructura de un problema y la necesidad de resolverlos creativamente. 184
- 205. TOMA DE DECISIONES 185 TOMA DE DECISIONES Para algunos autores, como GeorgeTerry, el verdadero trabajo de la alta dirección (directo- res profesionales, empresarios e inversionistas) está en la toma de decisiones y, por tanto, la escuela decisional es la que más contribuye a la formación del alto directivo; las decisiones corresponden a cada situación e individuo, es decir, son casuísticas y situacionales, por lo que no hay ninguna fórmula mágica para tomar las correctas. Ortega y Gasset, filósofo espa- ñol, en la Rebelión de las masas, sentencia al lector: "Tú y tu circunstancia", para señalar que no hay filósofo, pensador, autoridad, teoría, etc., que le enseñe a uno lo que tiene que hacer. Según él, nos corresponde a cada uno tomar tanto las decisiones como los riesgos. Sabemos por otro filósofo, Francis Bacon, que "saber es poder"; es decir, si investigamos, estudiamos y analizamos la información disponible, y lo sumamos a la experiencia, la certeza aumenta. Ya hemos dicho que finalmente la organización es un sistema de información, y que, si está bien estructurado, quienes están en la alta dirección tendrán una información integral de todas las áreas de la empresa, incluso el ambiente, lo cual enriquece el proceso de la toma de decisiones. El director de una empresa tiene información privilegiada sobre aspectos formales e informales. Si quien ocupa un puesto directivo añade los siguientes elementos: experiencia, inteligencia, creatividad, prudencia y sensibilidad, sus decisiones tenderán a ser correctas, porque se enriquece su facultad intuitiva. El proceso de decisiones no consiste sólo en detectar lo correcto y lo incorrecto para fijar el objetivo, es decir, qué debe hacerse, sino también cómo y cuándo hacerlo. Cada fase implica otros factores: mentales, administrativos y/o políticos. El qué permite, además, priorizar, distinguir lo importante, trascendental y estratégico de lo que no lo es. La dirección, así como recibe información privilegiada, también recibe información "basura", o secundaria, útil para otros niveles o momentos; de ahí la importan- cia que el directivo sepa delegar o esperar. El cómo y el quién establecen la forma de elegir a quién o a quiénes involucrar, com- prometerlos para escuchar los pros y contras, y lograr su coordinación, pues las decisiones pueden ser buenas pero ejecutarse mal por errores de coordinación. El estilo es el cómo —forma en que se transmiten las decisiones—, lo que determina su éxito. -"•• H 8.1 Las decisiones también tendrán éxito si se ejecutan en los momentos administrativo- políticos adecuados; una decisión acelerada o retrasada puede significar el fracaso. Detectar el momento (el cuándo) y guardar con sigilo la decisión es clave, pues de otra forma se alteran los comportamientos y se afecta el resultado deseado. El qué, el cómo y el cuándo tienen que ver con la frase coloquial: "Hay que saber me- dirle el agua a los camotes." La toma de decisiones es contingente, de ahí que los directivos 8.1 PARÁBOLA DEL PERRO En una ocasión, un individuo llevó a su bravo perro al veterinario, quien le recetó un jarabe, según él, repugnante. Una vez en casa, el individuo amarró al perro y le puso un palo en el hocico para introducir el jarabe. Cada vez que le daba la dosis prescrita al perro, éste se volvía muy agresivo, hasta que en una ocasión el perro tiró el jarabe antes de que llegara el amo, quien se sorprendió de que el can lamiera gustoso el medicamento, dándose cuenta que lo que odiaba el perro no era el jarabe (el "qué"), sino cómo se lo daban. 185
- 206. 186 UNIDAD 8 TOMA DE DECISIONES se valgan tanto de cálculos económico-financieros como de su intuición, producto de su ¡ nocimiento, experiencia y alerta continuos resultado de su atención a los asuntos medulait de la empresa. Hoy se sabe que los mejores directivos son calculadores y muy intuitivos. LA INTUICIÓN: CLAVE DEL ÉXITO EN LA DIRECCIÓN DE LOS NEGOCIOS A la intuición la relacionamos con creencias, ocurrencias momentáneas, una quima azarosa e incluso con predicciones de los horóscopos, pero esta concepción peyorativa :» aparece en el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española,. La que sí está indkai lo siguiente: Percibir clara e instantáneamente una idea o verdad, tal como si se tuviera a la vista. ^ ^ 8.1 La intuición es producto de la concentración, la que permite la comprensión de un fenómeno junto con el enamoramiento [...] aprender a concentrarse, a estar concentra- do en todo lo que se haga, es condición para cualquier tipo de éxito en cualquier terreno. Puede decirse sin duda que cualquier logro: ser buen carpintero, buen cocinero, filósofo o médico depende de la capacidad de concentrarse verdaderamente, lo cual quiere decir no tener en la cabeza más que lo que se está haciendo en el momento. Erick Fromm 8.f En palabras de... ERICK FROMM LA AUTORIDAD Y LA TOMA ÉHT^ DE DECISIONES El conocimiento más la experiencia es lo que forma la intuición, La autoridad y la toma de decisiones son un binomio y corolario, ís decir, las buenas decisiones fortalecen la autoridad porque "son el reflqJ de una voluntad firme que sabe lo que quiere, están en la mente del directivo y obran como fuerza positiva que se transmite a los colaboradores como energía que emociona, que desarrolla su iniciativa y acrecienta su espíritu creador y su confianza en <¿ misión de la empresa. Al contrario, si la autoridad es indecisa, la fuerza actúa negativamente como confesión tácita de incapacidad para obrar y refleja falta de visión clara de la situación o temor para afrontarla responsabilidad de lo que vendrá después; pero en cualquiera de los casos, las consecuencias son por igual funestas porque siembran desconfianza en el grupo de colabo- radores y ahoga toda iniciativa".1 Cuando la autoridad actúa continuamente bien se dice que hay oficio, es decir, habi- lidad y arte en el desempeño; por ejemplo, cuando nos referimos a un excelente director decimos: "fulano tiene mucho oficio". Joaquín Escriche, Diccionario raz, 'don y jurisprudencia, Librería de Ch. Bouret, París, pp. 31 y319. 186
- 207. PASOS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS 187 TEORÍA DE DECISIONES Y LOS SISTEMAS En todos los niveles se toman decisiones, aunque las de alta dirección son eminentemente asistémicas, es decir, no todas obedecen a parámetros y paradigmas. En los mandos medios o administradores de áreas funcionales las decisiones son más sistémicas. Se someten a políticas, planes y parámetros para ajustar las desviaciones a las normas. Digamos que estas decisiones están preestablecidas; pero las inversiones, compras y ventas de nuevos equipos o el lanzamiento de un producto requieren de decisiones creativas. Cuando no hay marcos de referencia se requiere una elevada capacidad mental del empresario, inversionista o directi- vo, pues implican romper un paradigma. La palabra decisión deriva del latín decido, cortar, arrancar; es una determinación definitiva: una vez tomada, no tiene retorno. Como cuando Hernán Cortés, al percatarse de que sus compañeros de aventura tuvieron miedo de permanecer en México, "quemó sus naves", porque la decisión de conquistar ya se había tomado, con todos los riesgos que ello implicaba. Un directivo, un empresario o un político sabe que no se puede jugar con las decisiones. Es cierto, como ya se vio, que se mide el riesgo para disminuir costos, y que una decisión también evalúa el grado de reversibilidad. Se define la toma de decisiones como: El proceso de selección entre dos o más opciones. E ' ICC >* En todos los niveles se toman decisiones de acuerdo con políticas y planes, o para ajustar una variable a lo establecido por información generada por el control. Digamos que estas decisiones están preestablecidas; pero las inversiones, compras de nuevos equipos o el lanzamiento de un producto requieren decisiones creativas por la falta de marcos de referen- cia o experiencia, estas decisiones demandan una elevada capacidad mental del empresario, tfo«' inversionista o directivo. Precisamente Ackoff propone una "estructura de un problema" con base en la teoría de los sistemas y la teoría administrativa, sobre todo en lo relativo al control que se establece para medir y resolver problemas, es decir, desviaciones de la norma- lidad administrativa o de lo planeado; es necesario conocer la desviación, cuánto se separó la normalidad del estándar, cuál es su costo, repercusión, frecuencia, etcétera. PASOS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS El proceso de toma de decisiones o pasos para la solución de problemas pasa por las siguientes etapas: O Diagnóstico del problema O Desarrollo de opciones O Experimentación O Análisis de restricciones O Evaluación de opciones 187
- 208. 188 UNIDAD 8 TOMA DE DECISIONES O Toma de decisiones O Formación del plan de corrección O Ejecución y control Analicemos cada etapa. Diagnóstico DEL PROBLEMA El primer paso es diagnosticar el problema. Si está bien diseñada la organización-empres¿ cuenta con indicadores de desempeño de los diferentes procesos administrativos-productivos- contables-negocios-ventas, etc., y mide con ellos su eficiencia, las desviaciones a lo correcto son los "problemas". Como ya se dijo, sistémicamente un problema es una desviación de la normalidad o el grado de separación entre el "ser" y el "debe ser"; así, una empresa que no cuente con controles, registros o indicadores de desempeño —normas, estándares— no podra diagnosticar sus problemas, y el problema será encontrar el problema. Según Federico Nietzche "Definido el problema, está resuelto en 90%" (véase figura 8.1). Entonces, es necesario encontrar la "identidad" del problema, que el problema sea a problema; es decir, cuando el diagnóstico es igual al problema "identidad", tiene que ver con tres elementos: Ubicación ¿Dónde se presenta? ¿En qué parte del proceso? ¿En qué área? ¿En qué persona? ¿En qué máquina? ¿En qué insumo? Tiempo ¿Cuándo ocurre? ¿Con qué frecuencia? ¿Con qué tendencia? Magnitud ¿Cuan grave es? ¿Con qué extensión? ¿Con qué volumen o peso? ¿Cuál es el daño económico? También podemos preguntar: ¿qué norma, procedimiento o ley externa viola? Lo ante- rior es campo de trabajo de la auditoría contable-administrativa, y hoy es también campo de FIGURA 8.1 Estructura de un problema. 188
- 209. PASOS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS 189 la auditoría de calidad (ISO 9000), aunque el diagnóstico del que hablamos busca corregir el problema, no encontrar culpables. Si el diagnóstico es incorrecto, el trabajo en las siguientes etapas tendrá falla de origen. Imagina que te diagnostican una enfermedad que no tienes y te tratan así. Tu salud no me- jora, gastas recursos y no se corrige el problema. Es común que en la etapa de diagnóstico se confundan síntomas con causas. El síntoma es lo que se ve, aparece o se manifiesta, y no es necesariamente la causa. Es recomendable, para encontrar las causas, formularnos las siguientes preguntas: ¿Por qué se genera el problema? Las ausencias continuas de personal en la empresa puede ser síntoma de un problema. Para conocer las causas hay que ver lo siguiente: a) ¿Por qué falta el personal? tí) ¿Quiénes faltan? c) ¿En dónde trabajan? d) ¿Quién es su jefe?, etc. Es recomendable enlistar todas las causas posibles para después eliminarlas por deducción. Los médicos dicen: desaparecida la causa, los efectos cesan. INVESTIGACIÓN U OBTENCIÓN DE INFORMACION Si la empresa tiene mediciones continuas sobre lo acontecido y el comportamiento de una función, y está ligado a un indicador, entonces estamos frente a un sistema de información. Si en la empresa sólo hay datos aislados o desprendidos de otras áreas o de comentarios per- sonales, se dice que no estamos frente a un sistema de información y, por tanto, en primer término tenemos que generar la información y el parámetro, arrastrando los datos útiles, dándoles secuencia-frecuencia y utilizando los elementos de identidad del problema. De ahí la importancia de generar datos desde la planeación, para administrar bien los parámetros de control. Si esto no está establecido, es el momento de iniciar la correcta administración de la empresa. DESARROLLO DE OPCIONES La solución de los problemas se logra por varios caminos. Muchas decisiones sólo se toman entre dos alternativas: "sí" o "no", "hacer" o "no hacer"; pero hay puntos intermedios que pueden ser una mejor solución. Entre el blanco y el negro hay muchos grises. En este sentido, un directivo creativo puede encontrar soluciones en donde nadie las ve, para convertir los problemas en oportunidades; pero cada solución debe compararse con otros arreglos. Muchas empresas tienen la política de seleccionar personal, lo cual indica que para ocupar un puesto se requieren al menos tres candidatos, o para comprar se necesitan tres requisiciones de diferentes proveedores. EXPERIMENTACIÓN Por las limitaciones señaladas en el punto anterior, es poco común que en las organizaciones se investiguen los problemas con el rigor que señala el método científico. Sin embargo, el administrador deberá poner a prueba sus opciones (posibles soluciones) con planes piloto. En 189
- 210. 19O UNIDAD 8 TOMA DE DECISIONES muchos casos es posible aislar secciones o empleados de un proceso para CREATIVIDAD observarlos, sin comprometer a la totalidad. Por ejemplo, en una cadena es cade "...La creatividad es el resultado restaurantes se puede probar un cambio en una sucursal y no en todas. de la expresión espontánea de las fuerzas naturales que nos hacen vivir. Superemos, pues, el ANÁLISIS DE RESTRICCIONES concepto restringido de creación que la Las decisiones administrativas están restringidas y subordinadas a mu mu- reduce a una productividad genial en el terreno artístico, técnico, comercial, chos factores, como políticas, normas, leyes que rigen la empresa, científico, etc. (...) la creatividad es la tiempo, oportunidad, contratos colectivos, recursos económicos, en capacidad de vivir cada instante de un ocasiones malas experiencias anteriores, el momento político —tanto modo por entero nuevo, con una interno como externo , además de los factores sociológicos y culturales. externo—, fuerza limpia y fresca que brota con Por lo general, son muchas las objeciones y restricciones que atan a restriccione libertad del interior. El niño pequeño, virgen aún de represiones y conflictos quien tiene que tomar decisiones: por lo mismo, su mente creativa, política psíquicos, expresa en todo momento y ejecutiva le va a ayudar al éxito del manejo de las restricciones. El adminis adminis- con la más espontánea ingenuidad la trador necesita una mente despierta y creativa; debe esforzarse en encontrar natural vitalidad de su ser; su encanto soluciones soluciones congruentes con la realidad. Recordemos que de los sueños surge reside precisamente en la transparencia de todos sus actos mediante los cuales la realidad, como dijo Walt Disney: "Si puedes soñarlo, puedes hacerlo." manifiesta lo que es sin rodeos, Difícilmente llega a la dirección de una empresa una persona que no sabe directamente: cuanto hace es creación superar los obstáculos. La dirección requiere gente creativa en dos sentidos: requiere lozana y pura." * a) imaginativa, para encontrar nuevas soluciones, y b) fresca, nueva todos * Antonio Blay; La personalidad creadora: los días; como dijo Heráclito: "Nunca nos bañamos en el mismo río." 1 ^í - técnicas psicológicas y liberación interior, En el recuadro ¿jt 8.1 aparece un bonito pensamiento sobre la crea- crea Ediciones índigo, Barcelona, España, 1992. tividad, desde el punto de vista existencia!, de Antonio Blay. EVALUACION DE OPCIOJNES La evaluación de las posibles soluciones es una etapa importante. La ponderación de cada una, de sus ventajas y sus desventajas, no es fácil y depende de la información disponible. Los árboles de decisión pueden ser una herramienta útil para esta tarea. En la figura 8.2 se muestra un ejemplo. Al evaluar opciones es conveniente plantear las siguientes preguntas: O ¿Cómo contribuye esta opción al cumplimiento del objetivo y misión? O ¿En qué forma se afecta a otras operaciones y áreas? O ¿Cuan flexible es? (Es irreversible o no.) O ¿Qué resistencia al cambio puede tener? ¿De quién y por qué? O ¿Cuántos recursos se requieren? ¿Se cuenta con ellos? O ¿Cuál es el costo económico? O ¿Cuál es el costo-beneficio? costo En muchas ocasiones se requiere, por la complejidad de la decisión, formular un modelo mode matemático de IO, como se vio en la unidad anterior (árbol de decisiones), para medir y correlacionar todas las opciones. Las decisiones menores se pueden tomar con cálculos económicos-financieros de cada opción. financieros Una vez evaluadas las posibilidades, se llega al punto en que se puede decidir. z 190
- 211. PASOS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS 191 FIGURA 8.2 Alternativas de producto. TOMA DE DECISIONES El punto crucial de la solución de problemas radica en tomar la decisión oportuna. Un ejecutivo que no toma decisiones, por miedo, indecisión u otro motivo, está destinado al fracaso. ¡Recuerda que no decidir también es decidir! El pretexto de algunos inexpertos en la dirección de las empresas es que la alta dirección está muy ocupada; sin embargo, hay un proverbio que dice: "Los hombres más atareados son los que disponen de más tiempo", porque sus acciones se concentran en lo importante. Hay otro axioma que dice: "Si se desea resolver un problema, hay que delegarlo al más ocupado, pues encontrará la forma de resol- verlo rápido, mientras que el desocupado le dará vueltas." C. Northcote Parkinson2 dice, en forma irónica, pero no por ello menos cierta, que el Parlamento inglés dedica tiempo a los asuntos en razón inversa a su importancia. Por ejem- plo, cuenta que en alguna ocasión el tiempo de discutir los espacios de los estacionamientos para sus vehículos fue diez veces mayor que la aprobación del presupuesto. Con base en lo anterior, Parkinson estableció una ley graciosa: "El tiempo de discusión de cada asunto del C. Northcote Parkinson, La ley de Parkinson, Ariel, España, 1980. 191
- 212. 192 UNIDAD 8 TOMA DE DECISIONES orden del día por un consejo o parlamento está en razón inversa a la suma del dinero q_t involucre. Ley de la trivialidad." FORMACIÓN DEL PLAN DE CORRECCIÓN La planeación es la definición de la acción; por tanto, según el problema, se deberá elabo- rar el tipo de plan para corregir su causa: puede ser una política, un procedimiento o uní programa complejo que rompa con los paradigmas establecidos (base de la REINGENIEMA); REINGENIER1A. incluso, una estrategia rectora. Rediseño Es conveniente que la corrección se genere o enriquezca con parámetros, puntos de me- completo del sistema. dición o indicadores para saber si el sistema se benefició o no. Las organizaciones (sistemas que aprenden son las que a partir de las correcciones ya no incurren en el problema; es decir. se cambió el comportamiento del sistema. El aprendizaje, como se verá en la próxima unidad, es un cambio de comportamiento. Cuando los cambios son significativos, se deben documentar en un caso, con un registre de los hechos que generaron el problema, las decisiones y hasta las reacciones. El éxito de la enseñanza de la administración por casos —que se lleva a cabo en la Universidad de Harvard y en el Ipade3 en México— radica en que los altos directivos, al estudiar problemas complejos, su historia y cómo se resolvieron, desarrollan su criterio y su forma de solucionar problemas. EJECUCION YCONTROL Este paso es el de la acción, es el de garantizar la aplicación de la decisión. Es una etapa crítica, en tanto prueba la ejecutividad no sólo del directivo sino de los mandos medios. Se le llama seguimiento a la observación del efecto, que puede ser a través de reportes con gráficos de control. En las empresas, a los mandos medios se les llama ejecutivos preci- samente por eso, porque ocupan los puestos para garantizar que se ejecuten las decisiones de la alta dirección y que se apliquen si se modificó un proceso. RESUMEN En esta unidad hemos estudiado: La importancia de la teoría de las decisiones. Se estudió que el verdadero trabajo de la alta dirección (directores profesionales, em- presarios e inversionistas) se centra en la toma de decisiones. Las decisiones corresponden a cada situación e individuo, es decir, pueden ser casuís- ticas-situacionales. El proceso de decisiones básicamente consiste en detectar lo correcto y lo incorrecto para fijar el objetivo, es decir, el qué debe hacerse, e incluye también el cómo, cuándo y con quién hacerlo. Cada una de estas fases lleva implícita otros factores (mentales, admi- nistrativos y/o políticos). Se reconoció el valor de la intuición en el proceso de toma de decisiones, la que se define como "percibir clara e instantáneamente una idea o verdad, tal como si se tuviera a la vista". Ipade: Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas. 192
- 213. AUTOEVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN DEL APRENDIZAJE 193 Se analizó la importancia del binomio autoridad y la toma de decisiones, reconoci- dos como habilidad y arte con que se desempeña un director con oficio. De lo contrario, si la autoridad es indecisa y actúa con temor para afrontar la responsabilidad de lo que vendrá después, su incapacidad para obrar se verá gravemente afectada. Se vio que en todos los niveles se toman decisiones, aunque las de alta dirección son eminentemente asistémicas, es decir, no todas obedecen a parámetros y paradigmas prees- tablecidos. En los mandos medios o administradores de áreas funcionales, las decisiones son sistémicas, es decir, se someten a políticas, planes y parámetros para ajustar las desviaciones a las normas. Proceso de la toma de decisiones o pasos para la solución de problemas: — Diagnóstico del problema. — Investigación u obtención de información. — Desarrollo de alternativas. — Experimentación (cuando sea posible). — Análisis de restricciones. — Evaluación de alternativas. — Toma de decisiones. — Formación del plan. — Ejecución y control. Mediante un diagrama se estudió la estructura de un problema según Ackoff, así como la necesidad de resolver problemas con creatividad. Ackoff establece que es necesario encontrar la "identidad" del problema, que "el pro- blema sea el problema"; es decir, que lo que se diagnosticó es igual al problema "identidad". Esto tiene que ver con tres elementos: © Ubicación: ¿Dónde se presenta? ¿En qué parte del proceso? ¿En qué área? ¿En qué persona? ¿En qué máquina? ¿En qué insumo? O Tiempo: ¿Cuándo ocurre? ¿Con qué frecuencia? ¿Con qué tendencia se está presentando? O Magnitud: ¿Qué tan grave es? ¿Con qué extensión? ¿Con qué volumen o peso? ¿Cuál es el daño económico? Se reconoció la importancia de evaluar alternativas y se estudiaron los árboles de deci- sión, útil herramienta para la toma de decisiones. AUTOEVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN DEL APRENDIZAJE 1. Explica la importancia de la toma de decisiones. 2. Explica qué es la toma de decisiones. 3. Explica brevemente la relación entre autoridad y la toma decisiones. 4. Enumera los pasos para la solución de problemas. 5. Explica qué es el diagnóstico del problema y su importancia. 6. Menciona qué es la investigación u obtención de información y en dónde debe buscarse. 193
- 214. 194 UNIDAD 8 TOMA DE DECISIONES 7. Señala el riesgo existente al faltar información. 8. Describe el desarrollo de alternativas. 9. Explica la experimentación y sus limitaciones en el campo administrativo. 10. Explica el análisis de restricciones y señala algunos factores restrictivos que se de:: considerar. 11. Di qué es la evaluación de alternativas, y menciona algunos medios para llevarla a j cabo. 12. Señala algunas consideraciones respecto a la toma de decisiones. 13. Indica en qué consiste la formación del plan. 14. Explica la importancia que tienen la ejecución y el control en la solución de probie- mas. 15. Explica qué es la ejecución y control. 16. Menciona algunas preguntas para evaluar alternativas. 17. Explica brevemente en qué consisten los árboles de decisiones. El casi del Dr. Espíndola (2ª. Parte) Para resolver el caso deberás leer la la. parte del Caso del Dr. Espíndola, ubicado en la pági-j na 342 de la unidad 13. En dicho texto se narra la primera parte de los hechos. CASO DEL DR. ESPÍNDOLA (2A. PARTE) Ante la negativa del jefe de personal de aumentar el sueldo del Dr. Espíndola, el Dr. Manuel Hernández, director del hospital, tomó la decisión de despe- dir al señor Pérez. Ante esta situación, el subdirector de Hospitales de la región le soli- citó al director que lo reinstalara debido a que la rescisión del contrato de Pérez estaba mal fundada y no procedía el despido. Además, llegó a un acuerdo para que reubicaran en otra unidad al señor Pérez y enviaran al hospital a un nuevo jefe de personal, con la idea de que se solucionara el problema del doctor Espíndola, a quien le había ofrecido que el aumento se aplicaría en cuanto llegara el nuevo jefe de personal. El licenciado Morales, nuevo jefe de personal, también se negó a otorgar el aumento solicitado por el director del hospital, argumentando que no era posible in- crementar el sueldo de un médico en particular por muy talentoso que éste fuera. En cambio le sugirió al doctor Hernández otra opción para solucionar la situación: "Creo que la normatividad permite otorgar ingresos adicionales a los médicos que realicen labores de docencia y capacitación en el hospital, por lo que se le puede dar el aumento como una compensación". El doctor Hernández comentó aliviado: "En principio me agrada tu idea, ya que con ella se solucionan dos problemas: la falta de capacitación de los médicos cardiólogos y me ayudas a retener al doctor Espíndola. Ya aprendí a no precipitarme. Déjame analizar si no existen restricciones que puedan generar conse- cuencias. No quiero volver a 'meter la pata'". 194
- 215. CASO DEL DR. ESPÍNDOLA (2A. PARTE) 195 Después de leer la la. y 2a. partes de la historia, analiza el problema y responde lo siguiente: En la primera parte de la historia, ¿qué etapas de la toma de decisiones llevó a cabo el direc- tor del hospital con base en el cuadro Etapas de la toma de decisiones? ¿Cuáles hizo bien? ¿Cuáles mal? En la segunda parte de la historia, ¿qué etapas de la toma de decisiones llevó a cabo el director del hospital tomando con base en el cuadro Etapas de la toma de decisiones? ¿Cuáles hizo bien? ¿Cuáles mal? ¿Qué efectos administrativos a futuro puede tener el análisis correcto de las decisiones administrativas, por muy triviales que aparentemente sean, como en este caso? 1 En este caso, las restricciones pueden ser algún tipo de impedimento legal para compensar económicamente al personal interno. 2 En este caso, el pían de corrección podría ser solicitarle al nuevo jefe de personal que no se limite a decir "no", sino que presente varias posibles opciones de solución. EJERCICIO La siguiente lista de opciones para solucionar un problema está en desorden según la teoría de la toma de decisiones (TD). También el lenguaje en que se expresan las etapas están re- dactadas en forma capciosa con el fin de generar debate sobre el orden del proceso de TD. Anota en el paréntesis el orden progresivo que consideres correcto. En el caso de un grupo grande, deben organizarse grupos de cinco a seis participantes y utilizar la matriz siguiente. Se pueden organizar grupos pequeños por pares para generar el debate, y posteriormente discutir en grupo el orden correcto. Etapas de la toma de decisiones: ( ) 1. Creación de posibles soluciones al problema. ( ) 2. Considerar el propósito o misión de la organización para la solución del pro- blema. ( ) 3. Analizar las restricciones legales, contractuales, normativas, etcétera. ( ) 4. Tomar la decisión. 195
- 216. 196 UNIDAD 8 TOMA DE DECISIONES ( ) 5. Tomar en cuenta las resistencias y obstáculos que habrán de enfrentarse en la decisiones finales. ) 6. Establecimiento de un plan o estrategia para determinar la decisión. ) 7. Sintetizar la problemática. ) 8. En caso de desviación y abandono de la meta, retomar la problemática y deci- dir acciones correctivas. ) 9. Reunir información del contexto. ) 10. Entusiasmar a los involucrados en la decisión. ) 11. Comunicar avances en reuniones posteriores. ) 12. Solicitar información sobre el cumplimiento de los acuerdos entre las parte involucradas. MATRIZ DE COMPARACIÓN EQUIPOS ACIERTOS ORDEN PROPUESTO 2 3 4 5 6 7 8 1 BIBLIOGRAFÍA Ackoff, Russell L, "Hacia un sistema de conceptos de sistemas", artículo seleccionado por George R. Terry en Lecturas selectas de administración, CECSA, México, 1979. Eckles, Carmichael, y Sharchet, Administración. Curso para supervisores, Limusa, México, 1978. Kepner y Tregor, El directivo racional: Un enfoque sistemático a la resolución de problemas y la toma de decisiones, McGraw-Hill, México, 1976. Llano Cifuentes, Carlos, La enseñanza de la dirección y el método del caso, Ipade, México, 1998. Parkinson, C. Northcote, La ley de Parkinson, Ariel, España, 1980. Sisk, Henry, Administración y gerencia de empresas, South Western, San Juan, 1978. Tersine, Richard ]., "Teoría de la decisión organizacional. Una síntesis", artículo seleccionado por George R. Terry en Lecturas selectas de administración, CECSA, México, 1979. 196
- 217. 197
- 218. CAPITULO SUMARIO Importancia del enfoque (conceptos clave) o Motivación y administración o Chris Argyris o Frederick Herzberg o McClelland o Teoría intermedia (Z) o Rensis Likert o Blake y Mountoun NEO-HUMANO- o Teoría de la expectativa de Víctor Vroom o Inteligencia emocional ° Aplicación de las emociones en la administración o Motivaciones conjuntivas y disyuntivas <9 El entusiasmo como RELACIONISMO. motivador o Intuición o Valores o Resumen o Autoevaluación y retroalimentación del aprendizaje o Bibliografía COMPORTAMIENTO, APRENDIZAJE, MOTIVACIÓN OBJETIVOS • Al finalizar las actividades de esta unidad, el estudiante deberá: O Señalar y analizar los planteamientos y aportaciones de los diversos autores sobre neo-humano- relacionismo. O Comparar y hacer un análisis crítico de sus respectivas obras. O Analizar y comprender las motivaciones y el entusiasmo. Estudiar la cultura laboral como visión colectiva determinante del comportamiento humano individual. 198
- 219. IMPORTANCIA DEL ENFOQUE (CONCEPTOS CLAVE) 199 IMPORTANCIA DEL ENFOQUE (CONCEPTOS CLAVE) EA comportamiento bumano en la empresa es determinante. Si bien analizamos ya otras teorías sobre la solución de problemas y mejora continua de las organizaciones sociales, y cada una aporta elementos que parten de factores diferentes (empresariales, financieros, humanos, etc.), estas teorías CONVERGEN en la búsqueda de la eficiencia, la eficacia, la efec- . tividad y de un trabajo placentero productivo. Por desgraciada, algunos estudiosos de la ingeniería industrial consideran que el pro- blema de las empresas es eminentemente tecnológico, de máquinas o sistemas, y que los aspectos sociales y humanos son secundarios. Hay otras posiciones, de psicólogos y sociólogos, que establecen que el problema es en exclusiva humano; por su parte, los financieros señalan que el problema no es técnico ni hu- mano, sino económico. El alto directivo y el administrador requieren una visión amplia, enri- quecida por todas las teorías. Para ilustrar lo anterior, recordemos la parábola del elefante: Se cuenta que en la selva había un grupo con tres ciegos que se toparon con un elefante. El primer ciego, al tocarle la oreja al elefante, dijo: "Es una alfombra áspera pero carnosa." El segundo, cogiendo la trompa, exclamó: "¡Yo tengo la verdad! Es un tubo recto y hueco." Y el tercero, quien se topó con una de las patas delanteras: "Es una co- lumna poderosa y firme." Los problemas de las empresas son integrales y no parciales, por lo que no deben apreciarse fragmentariamente, como los ciegos de la parábola, que sólo ven una pequeña parte del elefante. Si como administradores estudiamos los enfoques y las teorías aisladamente, no llegaremos a ver el todo: debemos contar con una visión holística (completa). En esta unidad nos concentraremos de nuevo en aspectos humanos sobre las teorías de la motivación, de las expectativas y de la inteligencia emocional. Son muchos los tratadistas de teorías de la motivación. Ya vimos en la unidad 4 que los grupos formales e informales, algunos aspectos sociológicos, la comunicación y el conduc-tismo, parten de la premisa de que la conducta se puede moldear, abarca pensamientos y sentimientos. Consignamos en un cuadro el pensamiento de uno de los más famosos con-ductistas: ]. B. Watson. '"£• H 9.1 AJdous Huxley, en Un mundo feliz, plantea una sociedad conformada por tipos de personas genéticamente programadas: alfas, el nivel más alto, desprendidos de sentimientos; betas, de nivel inferior, también programados para ejecutar las órdenes de los superiores por conducto de un tercer grupo conformado por esclavos manipulables por medio de los sentimientos. '"•• H 9-Í Gran parte de los teóricos de la motivación considera que no son los elementos externos al ser humano los que producen la superación personal, sino que es el propio individuo el único capaz de hacerlo. José Ingenieros establece que el ser humano es capaz de vencer sus limitaciones: "El hombre rige su propio destino y su potencial no se 199
- 220. 2OO UNIDAD 9 NEO-HUMANO-RELACIONISMO 9.1 Denme una docena de bebés saludables, bien formados, y mi propio mundo específico para criarlos en él, y les garantizo que puedo tomar al azar a cualquiera de ellos y educarlo para que se convierta en cualquier tipo de especialista que yo desee: doctor, abogado, artista, hombre de negocios y hasta limosnero o ladrón, sean cuales fueren sus talentos, inclinaciones, tendencias, habilidades, vocación o raza de sus antepasados.* * J. B. Watson, Behaviorím, University of Chicago Press, Chicago, 1930, p. 104. puede subestimar"; por tanto, es una ofensa a la inteligencia humana un esquema tan reducido como el skineriano; en consecuencia, para nosotros el problema de la conducta es un asunto complejo, y, si bien en nuestra área las organizaciones y sus directivos deben generar ambientes propicios para el desarrollo del ser humano y su motivación, corresponde a él tomar las decisiones y responsabilidades de su propio destino. MOTIVACIÓN Y ADMINISTRACIÓN El término motivación viene del latín moveré, mover; es decir, todo lo que provoca nuestro comportamiento para satisfacer necesidades y que de alguna forma son las fuerzas de la conducta humana. En psicología se dice que el ser humano es una unidad bio-psicosocial porque el comportamiento está regido por fuerzas o leyes biológicas y por leyes psicológicas o mentales, procesos internos de carácter mental, como las emociones, actitudes, percepciones, etc. Por último, como entes sociales, estamos regidos por aspectos socioculturales. Los seres humanos, en nuestro intento de satisfacer necesidades, fijamos objetivos de superación o maneras de resolver las problemáticas que se nos presentan en esa búsqueda de satisfactores. Cuando no los alcanzamos, podemos pasar por estados de frustración1 de manera inmediata o mediata, permanente o pasajera, consciente o inconsciente, lo cual altera nuestro comportamiento y daña nuestro desarrollo, así como al ambiente, nuestra familia, la empresa, compañeros de trabajo, etc.; sin embargo, podemos utilizar positivamente la frustración como motivación para moldear nuestro comportamiento y llegar a estados superiores de autorrealización, e incluso de espiritualización.2 Por ejemplo, cuando tenemos un problema, en lugar de agredir o evadir la situación podemos sublimarnos, elevamos ante esta situación diciendo: de este problema voy a salir fortalecido, voy a aprender. Las motivaciones son eminentemente personales. Los estímulos pueden ser externos y contribuir a motivarnos; sin embargo, es el individuo quien aprecia o no esos estímulos; La frustración es un estado mental. Las reacciones a la frustración más comunes son: Compensación: Sustituir el deseo-meta no cumplido. Agresión: Energía que se descarga sobre el objeto frustrante. Negativismo: Pesimismo por no lograr las metas. Evasión: Huir o alejarse del objeto frustrante y de la realidad. Fantasía: Escape de la realidad por medio de ¡deas irreales. Regresión: Volver a etapas ya superadas. Aislamiento: Evitar el contacto con los demás. Racionalización: Excusa personal que justifica la conducta. Proyección: Ver en todo, el deseo no logrado. Sublimación: Superación personal de la causas de frustración. Este último punto escapa al alcance de este libro. 200
- 221. MOTIVACIÓN Y ADMINISTRACIÓN 201 las emociones, en cambio, pueden ser colectivas, como cuando nos 9.1 ÁBRAHAM emocionamos porque gana un equipo deportivo, como se verá más MASLOW adelante. (1908-1970) Psicólogo estadounidense. ÁBRAHAM MASLOW Pionero de la psicología En 1943 publicó su teoría sobre la motivación humana, en la cual sos- humanista, destaca la im- portancia del ser humano y tiene que las necesidades son el motor del hombre y, sobre la base de la subjetividad de la per- que el comportamiento es bio-socio-psicológico, estableció una clasifi- cepción. Escribió "Teoría cación sobre necesidades primarias y secundarias. Las primarias o de de la motivación humana", orden inferior, no por ello menos importantes, son de tipo fisiológico, en i Píychologüt. de seguridad y sociales. Las de orden superior son de estima y autorrea- lización (figura 9.1). NECESIDADES Y SU RELACIÓN CON LA VIDA LABORAL Las necesidades fisiológicas o biológicas son los alimentos, la salud, el descanso, el sexo, el ejercicio, etc. En la medida en que no se satisfagan, van a obstruir la atención de otras necesidades. Relación de este tipo de necesidades con la vida laboral Las jornadas de trabajo excesivas generan estrés, y la mala programación del tiempo para comer puede afectar la salud de los trabajadores. Laborar en un lugar insalubre provoca enfermedades, así como la falta de ejercicio: colesterol elevado, mala circulación, etcétera. • FIGURA 9.1 Pirámide de Maslow. 201
- 222. 2O2 UNIDAD 9 NEOHUMANO RELACIONISMO Necesidades de seguridad Maslow dice que, una vez cubiertas las necesidades biológicas o fisiológicas, se requiere una estabilidad emocional producida tanto por nosotros como por un ambiente social ordenado, libre de amenazas y peligros presentes o latentes. Relación de este tipo de necesidades con la vida laboral Un jefe amenazante, una empresa con constantes recortes de personal y con un grado de desorden en las directrices generales provoca inseguridad y problemas psicosomáticos.3 Necesidades afectivas y sociales Todo individuo tiene necesidad de pertenecer a un grupo social y ser aceptado por sus semejantes. Hay un axioma que dice: toda persona quie- re pertenecer a algo más importante que él. Relación con la vida laboral Los grupos de trabajo establecen mecanismos sociales tendentes a una relación armoniosa; los directivos o los jefes de alto desempeño en las em- presas forman equipos a partir de esta necesidad humana; no obstante, existen supervisores que actúan al contrario, les incomoda que sus colaboradores tengan relaciones, sienten peligro y aplican el viejo esquema maquiavélico: "divide y vencerás", con lo cual afectan los niveles de motivación y de productividad individual y grupal. Necesidad de autoestima El ser humano requiere de amor propio y tener una buena imagen de su ser; es decir, aceptarse a sí mismo sin caer en el autoengaño. Muchas personas no se tienen fe (autoestima) y por eso no inician cosas superiores, se limitan. En ocasiones somos nuestro propio enemigo. Relación con la vida laboral El sistema de jerarquías en la empresa puede fortalecer la autoestima. Aunque exista un sistema de carreras y se reconozca el mérito, los ascensos fortalecen la autoestima. También el reconocimiento público de los jefes sobre sus colaboradores es un mecanismo que refuerza la autoestima. El nivel óptimo de autoestima se da cuando el individuo reconoce sus propios triunfos y aprende de sus fracasos; es corno el ave fénix, que renace de las cenizas. Necesidad de autorrealización La autorrealización genera nuestra creatividad. Consiste en gozar cada instante de la vida, en vivir con significado; es decir, vivir plenamente con valores y creencias ^~£- *> 8.1. t unidad 8. Sostiene Maslow en Una teor.. de la motivación humana: La autorrealización se refiere a la búsqueda de la autosatisfacción; es decir, la tendencia que tiene todo ser humano a realizarse en lo que es en potencia. Esta tendencia se puede expresar como el deseo de ser cada vez más lo que se es [...] llegar a ser todo aquello en lo que uno es capaz de convertirse.4 Relación con la vida laboral En la empresa, la jerarquía de autoridad no indica el grado de autorrealización: puede estar también en la base. La autorrealización se logra cuanc: las personas toman al trabajo como un reto, buscan soluciones y gozan su ejecución y grado 3 Problemas que comienzan en la mente y se convienen en enfermedades físicas. 4 Abraham H. Maslow, "ATheory of Human Motivation", Psychological Review, julio de 1943, p. 382. 202
- 223. CHRIS ARGYRIS 2O3 de dificultad; cuando utilizan sus capacidades en forma plena hay una integración completa con la empresa, con sus objetivos, se vive la misión de la empresa y se comparte su visión. En todo esto se presenta la autorrealización. Maslow estableció las siguientes premisas que rigen el funcionamiento de su teoría: 1. El comportamiento humano está determinado por las necesidades básicas no satisfechas. 2. Se dice que las necesidades inferiores inmediatas son "prepotentes". Cuando están satisfechas preparan a la persona para cubrir las siguien tes necesidades. Por ejemplo, una persona que ha cubierto plenamente sus necesidades sociales comienza a satisfacer sus requerimientos de autoestima, y quien tiene cubiertas estas últimas, buscará cubrir las de autorrealización. CONCLUSIONES No hay fronteras exactas entre las diferentes necesidades, pues se confunden en ciertos momentos. Por ejemplo, el pintor que por realizar su obra padece hambre en extremo, po- niendo en peligro su seguridad fisiológica con tal de lograr su autorrealización a través de su obra; o el misionero que se entrega a su causa y puede mover hasta los umbrales de algunas necesidades en la permanencia de su autorrealización; pero no por estas excepciones deja de tener validez la teoría. Comentarios de McGregor sobre Maslow Reconocemos, de bastante gana, que un hombre que sufre una grave deficiencia dietética esté enfermo. La insatisfacción de necesidades fisiológicas tiene consecuencias en la conducta. Lo mismo sucede, aunque no tan bien reconocido, con la insatisfacción de necesidades de más alto nivel. El hombre cuyas necesidades de seguridad, de asociación, de independencia o posición, se frustran, está enfermo como quien tiene raquitismo. Y su enfermedad tendrá consecuencias en su conducta. Nos equivocaremos si atribuimos su pasividad resultante, su hostilidad, su rechazo a aceptar su responsabilidad, a su "naturaleza humana" intrínseca. Estas formas de conducta son síntomas de enfermedad, de privación de sus necesidades sociales egoístas y de autorrealización. CHRIS ARGYRIS En Personalidad y organización sostiene que "el hombre ha sido educado en Occidente con criterios distintos de los que las empresas exigen.5 Hay, por tanto, un desajuste en el com- 5 El contexto ha cambiado de los años sesenta a la fecha en las grandes empresas, pero no en muchas de las pequeñas y medianas, donde existe mucho autoritarismo y poca participación de los colaboradores; también es cierto que a algunas grandes continúan llegando autócratas. 203
- 224. O4 UNIDAD 9 NEOHUMANO-RELACIONISMO portamiento humano y una incongruencia entre lo que se enseña en las escuelas primarias, secundarias y aun en la formación profesional y lo que muchas empresas exigen, sobre too: sus autoridades, gerentes y directivos, que consideran el autoritarismo como la mejor for~¿ de dirigir. En las clases de historia se nos enseña a amar la libertad y en las empresas n:s exigen disciplina y acatamiento a sus políticas y normas; y lo que es peor, afecta, porche algunos reprimen la participación de sus colaboradores, a los que ven más como subordina- dos. Argyris ilustra su teoría con los siguientes ejemplos: TRASCENDENCIA DE LA TEORÍA A partir de las crisis económicas de fines del siglo xx, Chris Argirys, en sus últimas obras, dice: "se ha buscado que la empresa utilice el comportamiento de los jóvenes que ingresan a la empresa, con cuidado, permitiéndoles que analicen problemas, pues es una edad muy creativa". Los japoneses —se verá con la escuela de calidad— hacen participar a los obreros en círculos de calidad. En las cadenas de pizzerías y comidas rápidas, donde no se puede alterar la franquicia, se les invita a los colaboradores a participar en juntas para resolver problemas. Muchas empresas han cambiado el lenguaje. A los subordinados ya no se les llama así, les dicen colaboradores e, incluso, asociados, para aumentar la pertenencia a la empresa y que sientan "suyos" sus trabajos. En mi calidad de autor he desarrollado un libro 204
- 225. FREDERICK HERZBERG 2O5 de Visión de negocios en tu empresa," con el fin de que se inculque la cultura emprendedora en cada trabajador. FREDERICK HERZBERG Publicó sus investigaciones con el título "Las motivaciones y los factores higiénicos". Este autor sostiene en su teoría, a la que llamó dual, que los factores motivadores en la em- presa dan satisfacción cuando aparecen y no producen insatisfacción cuando desaparecen. Considera que la participación es un motivador muy importante; cuando se motiva al indi- viduo en la empresa, se autorrealiza, pero cuando se la quitan no le genera frustraciones, tan sólo desaparece la autorrealización y, en la mayoría de los casos, él se disciplina. Los factores higiénicos, en cambio, no dan satisfacción permanente al presentarse, pero producen insatisfacción cuando desaparecen. Cuando el dinero se utiliza como medio para lograr satisfacción, sólo la genera momentáneamente. Por ejemplo, el obrero que recibe un incremento real de 10%, por el momento queda satisfecho, porque el dinero le ayuda a resolver problemas, al "limpiar" o "curar" frustraciones;7 pero puede mover su nivel de con- sumo y crearle necesidades que antes no tenía. Con el tiempo, el obrero vuelve a su insatis- facción, requiere más dinero y ya no está motivado; el incremento le creó más necesidades, sólo movió el umbral8 y ya no es factor de motivación. "Nadie sabe lo que tiene hasta que lo ve perdido." En la figura 9.2 se refieren algunos aspectos que corresponden a factores motivantes y otros saludables (o higiénicos). -"e~ M ^2 El hombre en busca Herzberg llama factores motivacionales sólo a los que dan autorrealización y de sentido, son significativos para el individuo; en última instancia, representan lo que de verdad VÍCTOR FRANKL mueve al sujeto. Para quien estudia administración o contaduría, la capacidad de tomar decisiones, participar en la organización, es un factor motivacional; por ejemplo, ya en su vida profesional, si se tiene la opción de trabajar donde hay participación o en otra donde no la hay, con sueldos adecuados en ambos casos, el aspirante se inclinará por la que le permite participar y, si el sueldo es digno, puede sacrificar dinero por participación y autorrealización. Con base en esta teoría, muchas empresas en el mundo buscaron redisefiar los cargos y sus tareas. El enriquecimiento de puestos es elevar cualitativamente un trabajo al añadirle más labor significativa (factores motivacionales), más reconocimiento, más responsabilidad y oportunidades de progreso en la empresa. Herzberg dice que el dinero es un motivante higiénico, saludable, con un papel impor- tante en la remuneración, aunque no sólo de carácter material; el obrero y el empleado no buscan únicamente lo material, también desean ambientes de trabajo participativos, perte- nencia, seguridad, autorrealización y significación; es decir, su tarea debe ser gratificante. Herzberg propone una mezcla sana de factores higiénicos y motivadores que ha permitido a muchas empresas redisefiar puestos, jerarquías y símbolos. Las teorías de Maslow, Argirys y Herzberg se complementan; no son excluyentes, son convergentes (véase figura 9.2). 9.2 Sergio Hernández y Rodríguez, y Alejandro Pulido Martínez, Visión de negocios en tu empresa, Gasca-SICCO, México, 2003. Le llama factores higiénicos porque "limpian" temporalmente y ayudan a resolver problemas. Para estos efectos, son los límites superior o inferior de tolerancia a la frustración. 205
- 226. 206 UNIDAD 9 NEO-HUMANO-RELACION1SMO • FIGURA 9.2 Factores motivantes y factores saludables. MCCLELLAND Su teoría se apoya en Max Weber, quien sostiene que el desarrollo de los países industria- lizados se debía a factores culturales, como la ética protestante. McClelland afirma que los factores que motivan al ser humano son grupales y culturales; sostiene que son tres: o) de realización b] de afiliación c) de poder Antecedente directo Weber — relación entre ética protestante y capitalismo — arguye que un factor básico en la formación de grandes capitales en los países sajones fue el asce- tismo protestante (sobre todo, el calvinismo): "entre más trabaje, más pío será", sin aislarse del mundo, sino luchando en él. McClelland recoge estas ideas y elabora su teoría, que se basa en que la cultura influye en: a) la realización, ¿) la afiliación y c) el deseo de poder, que varían de acuerdo con las razas. religiones e incluso aspectos geográficos. En el cuadro 9.1 se explica brevemente su teoría. • CUADRO 9.1 Teoría de McClelland. 206
- 227. DOUGLAS MCGREGOR 2O7 DOUGLAS MCGREGOR XYY Esquema de los puntos de estudio: I. Bases de su teoría Douglas McGregor es, sin duda, otro de los grandes pilares de la teo- ría de la administración por sus importantes estudios y conclusiones sobre el comportamiento humano dentro de las organizaciones. 'V B 9.2 APORTACIONES A LA ADMINISTRACIÓN Su tesis central es: los valores del administrador-director-gerente-su- pervisor determinan su proceder, sus acciones y, por tanto, sus resul- 9.2 DOUGLAS tados. Pero, ¿qué son los valores? Un valor, en el contexto de la teoría de McGREGOR McGregor, es una creencia arraigada sobre lo que debe ser y lo que (1906-1964) es correcto. En otras palabras, es la visión o manera de ver las cosas, por De origen estadounidense y con qué suceden. Estos valores corresponden a modelos de pensamiento con formación profesional como psicólogo supuestos o premisas, llamémosles filosóficas, que vienen de tradiciones industrial, se desarrolló muy antiguas, de pensadores como Maquiavelo, de los fundadores de una profesionalmente en la docencia y la profesión, sobre todo de ingenieros industriales tradicionalistas. investigación. Realizó sus estudios en Harvard, donde más tarde fue profesor Como ya vimos, los valores se derivan de los supuestos y determinan la senso- de psicología y administración de em- percepción, o por lo menos "distorsionan" la realidad. Hasta cierto punto, son "prejuicios" presas. También enseñó en el Instituto positivos o negativos; por ejemplo, si yo creo que todos los mexicanos son malos, entonces Tecnológico de Massachusetts. Escribió cada vez que esté con un compatriota miraré lo malo de él. O a la inversa, si digo que todos El aspecto humano de la empresa, El los mexicanos son buenos, buscaré en mis connacionales lo bueno. Es obvio que habrá administrador profesional y Mando y motivación. buenos y malos mexicanos, pero desde la visión de cada quien se modifica la realidad y, si se está en contacto continuo con ella y apreciándola con una visión que la modifica, continuamente las acciones derivadas estarán afectadas por la percepción. Debemos aclarar que nadie está libre de esto; sin embargo, debemos abrir el criterio para hacernos conscientes y, en su caso, utilizar un criterio menos dañino, como McGregor propone. Hay una sentencia 207
- 228. 2O8 UNIDA 9 NEOHUMANO-RELACIONISMO que dice: "Todo es según el color del cristal con que se mire." La parábola del viejo y el niño ^-$- "§f 9-1 ilustra muy bien lo anterior. También, en la figura 9.3 se aprecian dos cosas diferentes del mismo dibujo. Descubre cuáles son. La teoría de McGregor se basa en la tesis de Maslow en lo que respecta a la autorrealización del ser humano en el trabajo. Maslow afirma: las actitudes y valores de los supervisores son determinantes en el desarrollo, productividad, creatividad e incluso felicidad. Cuando un gerente tiene prejuicios sobre sus colaboradores —tales como: todos son flojos, tramposos, etc.— actúa incons- cientemente, produciendo afectaciones en la autoimagen de los mismos. A la inversa, cuando cree y confía en ellos produce un efecto motivacional y mental que los transforma madurándolos; incluso puede hacer lo que el mismo colabo- rador no puede hacer por él mismo debido a su baja autoestima. • FIGURA 9.3 Gemelos- El cuento "El príncipe encantado", en el que el protagonista fue hechizado copa. por una bruja, convirtiéndolo en sapo, es una buena metáfora al respecto, pues (Tomado de Bernard Berelson y Gary A. si recordamos el cuento, el príncipe no podía regresar a su condición normal Steiner, Human Behavior: Shorter Edition, por sí mismo; requería un beso de amor verdadero, y fue gracias a una bella Nueva York, Harcourt, Broce and World, 1967, p. 151. dama, que lo encontró en un río y le dio el beso, que se transformó. A la entrada de un pueblo estaban un anciano y un niño y, al llegar un forastero por 9.1 PARÁBOLA DEL VIEJO Y EL NIÑO la vereda, le preguntó al anciano: —¿Éste es el pueblo de la gente mala? ¿Aquí es donde todos abusan de los forasteros? ¿Aquí es donde si uno pide ayuda, nadie se la da? El anciano respondió: —Sí, aquí es. ¡Que le vaya bien! Después llega al pueblo otro forastero y le dice al viejo: —Buenos días señor, ¿éste es el pueblo de la gente buena? ¿Es cierto que esta gente es muy hospi- talaria? En este pueblo, como me dijeron, ¿todos ayudan a los forasteros? —¡Sí, señor, aquí es! — respondió el anciano—, ¡que le vaya bien! Más tarde, el niño reclama al anciano: —¿Por qué contestó usted igual a dos preguntas con sentido completamente distinto? El anciano contestó: Mira, hijo, ¡en este pueblo cada quien encuentra lo que anda buscando! Un mal jefe, como una bruja, puede afectar (deformar) haciendo sapos a sus colabora- dores, o bien convertir a los sapos en príncipes. Otro ejemplo al respecto viene de la mito- logía griega, conocido como efecto Pigmalión. ^~£- ^ 9.2 Así, clasifica en dos tipos a los gerentes-supervisores-directivos predominantes en los ambientes laborales: 9.2 EFECTO PIGMALIÓN Pigmalión, dios de Chipre, quien se enamoró de una estatua que él había esculpi- do, suplicó a Venus que le diera alma; Venus accedió y le dio el nombre de Pafos. Posteriormente Pigmalión llegó a tener una hija con ella, quien recibió el nombre de Calatea. 208
- 229. DOUGLAS MCGREGOR 2O9 Tradicionales teoría "X", con poca confianza en el trabajador, y humanistas teoría "Y", que ve a los trabajadores, empleados y colaboradores como personas con grandes cualidades y cree que un trabajo enriquecido motiva al trabajador y produce más. A continuación se presentan los supuestos o premisas básicas que generan los valores de los supervisores "X" y "Y" . Primero analizaremos los supuestos del cuadro, y después, los valores cotidianos que proyectan el tipo de persona "X" o "Y" supervisor o directivo en una empresa. En forma general, McGregor sostiene que esto no significa abdicar. En relación con la responsabilidad de la dirección de organizar, dirigir y controlar la empresa, tampoco significa ausencia de mando. Para él, es una forma diferente y responsable de ejercer la autoridad, basada en el liderazgo transformador mediante la confianza, autoestima y autorrealización de los trabajadores, lo que les genera una visión laboral más significativa. 2IO UNID AD 9 NEO-HUMANO-RELACIONISMO 209
- 230. Quienes no han profundizado en el marco teórico de McGregor piensan que este autor es ingenuo al considerar que no hay gente floja en el mundo, pero se equivocan, pues McGregor sí reconoce que hay, en la realidad, gente irresponsable o con otros intereses. Lo que sostiene es que el supervisor no debe partir de una creencia generalizada de que todos los trabajadores son irresponsables y flojos por naturaleza, y que el trabajo es un castigo divino, como se menciona en el supuesto 4 de la teoría "X". Estos "prejuicios" generan baja motivación en los trabajadores. Es conveniente ver que cita los seis puntos básicos de la :ft:9.3 teoría X-Y. La baja participación por excesos de controles y abuso de autoridad generan una separación insana, con resentimientos y luchas, entre trabajadores y dirección, lo cual obstruye el desarrollo del potencial de los trabajadores. Véase la simpática anécdota sobre el rey Federico Guillermo de Prusia. --£• % 9-3 210
- 231. DOUGLAS MCGREGOR 211 9.3 En El aspecto humano de la empresa, McGregor explica estos puntos: 1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. En esencia, al ser humano común no le disgusta trabajar. Según circunstancias controlables, el trabajo constituirá una fuente de satisfacción (en cuyo caso se realizará de manera voluntaria) o una manera de castigo (entonces, se evitará si es posible). 2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. El hombre debe dirigirse y controlarse en el servicio de los objetivos a cuya realización se compromete. 3. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. Las más importantes de estas compensaciones —por ejemplo, la satisfacción—, a las que llamamos necesidades de la personalidad y realización de sí mis mo, pueden ser productos directos del esfuerzo para lograr objetivos de la organización. 4. El ser humano común se habitúa, en las debidas circunstancias, no sólo a aceptar sino a buscar nuevas responsabilidades. Rehuir las responsabilidades, así como la falta de am- bición y la insistencia en la seguridad, son por lo general consecuencias de la experiencia y no características esencialmente humanas. 5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización es característica de grandes sectores de la población, no de los pequeños. 6. En las condiciones actuales de la vida industrial, sólo se aprovecha una parte de las potencialidades intelectuales del ser humano. Sergio Hernández y Rodríguez, Introducción a IA administración. McGraw-Hili. 9.3 Federico Guillermo, que reinó en Prusia a comienzos del siglo xvin, tenía fama de ser un hombre muy temperamental y poco amigo de formalidades y cumplidos. Solía pasear sin escolta por las calles de Berlín, y si se encontraba con alguien que le desagradaba —lo cual era frecuente—, no dudaba en usar su bastón contra la desventurada víctima. No es extraño, por tanto, que cuando la gente le divisaba, se escabullera lo más discretamente po- sible. En cierta ocasión, yendo Federico por una calle —golpeando el suelo con su bastón, como era su costumbre—, un berlinés tardó demasiado en percatarse de su presencia, y su intento de ocultarse en un portal resultó fallido. —¡Eh, tú! —espetó Federico— ¿Adonde vas? El hombre se puso a temblar. —A esta casa, majestad —respondió. —¿Es tu casa? —No, majestad. —¿Es la casa de un amigo? —No, majestad. —Entonces, ¿por qué entras en ella? El hombre sintió temor de que el rey lo confundiese con un ladrón, y decidió decir la verdad: —Para evitar topar con su majestad. —¿Y por qué quieres evitar topar conmigo? —Porque tengo miedo, su majestad. Al oír aquello, Federico Guillermo se puso rojo de furia, agarró al pobre hombre por los hombros, lo sacudió violentamente y le gritó: "¿Cómo te atreves a tener miedo de mí? ¡Yo soy tu soberano, y se supone que tienes que amarme! ¡Ámame, desgraciado! ¡Te ordeno que me ames!" 211
- 232. 212 UNIDAD 9 NEO-HUMANO- RELACIONISMO Como recordarás, Maslow sostiene que las necesidades del hombre están jerarquizadas y que la mayor parte de los seres humanos sólo satisface las necesidades fisiológicas; en menor grado las sociales y de seguridad, en mucho menor grado la autoestima y sólo una mínima parte llega a la autorrealización. Tomando en cuenta esa distribución piramidal de las satisfacciones, McGregor dice que si las empresas cambian (muchas lo han hecho ya, las más competitivas en el siglo xxi), la pirámide se invertirá y habrá más personas autorrealiza- das en la empresa. (Véase figura 9.4.) En el siglo xxi las grandes empresas han cambiado su cultura-autoridad y capacitan más a sus mandos medios, lo que las ha hecho más competitivas y eliminan a muchas pequeñas v medianas, aunque obviamente también por la utilización de técnicas administrativas como la investigación de mercados y la planeación estratégica, entre otras. Sin embargo, estamos muy lejos de haber cambiado la pirámide no sólo en el ámbito empresarial sino en el mun- do, entre otras cosas por el desempleo, lo cual impide cubrir las necesidades fisiológicas de muchos habitantes del planeta. No es fácil cambiar una cultura de mando en una empresa que por años se ha regidc por estilos y reglas autoritarias. Tanto los directivos como los trabajadores requieren un cambio profundo de actitudes. Es posible que al tratar de aplicar un cambio radical en k manera de dirigir a colaboradores acostumbrados a sistemas autoritarios, se genere descon- trol, e incluso habrá quienes abusen de ello; de ahí que el líder deba contar con herramientas para tomar acciones correctivas en casos extremos y conducir con habilidad negociadora el cambio de cultura. Es común oír en la empresa: "yo no cambio hasta que cambie el otro", pero la transfor- mación empieza en uno mismo, aunque suene a una "verdad de Perogrullo". La dirección espera que cambien los colaboradores, y ellos, que lo haga primero la gerencia; es un círculo vicioso, pero lo importante es transformar esas actitudes inmaduras de todos los miembros y no sólo de la dirección, como bien lo plantea McGregor. Hay también en las empresas colaboradores teoría "X" y "Y". 212
- 233. RENSIS LlKERT 213 TEORÍA INTERMEDIA (Z) STRAUSS Y SAYLES Sus autores denominaron "Z" a esta teoría,9 pero después de su publicación se difundió otra teoría económico-administrativa con ese nombre que se popularizó mucho, la planeación estratégica, por lo cual propongo el nombre de teoría intermedia. Strauss y Sayles desarrollaron su teoría a partir de la escuela de las relaciones humanas, o autocracia benevolente. La teoría "Z" sostiene que se debe procurar lo siguiente: 1. Elogiar los trabajos bien hechos. 2. Mantener informados a los subordinados de las causas de las órdenes. 3. Estimular el ego de los subordinados para que se sientan importantes. 4. Establecer un espíritu de gran familia. 5. Vender ideas. Se entiende por "vender" el convencimiento de los colaboradores mediante la per- suasión, de forma que "compren" la idea como suya. Hay gerentes que incluso hacen sentir a los trabajadores que esas ideas son producto de ellos; no pelean la autoría de la idea, sino que la "ceden" con el lenguaje "nosotros hicimos", "ellos me propusieron", etcétera. 6. Pagar buenos salarios y garantizar un nivel adecuado de vida. 7. Centralizar las decisiones importantes. 8. Confiar la alta dirección de las organizaciones a gente muy competente. ES- CONCLUSIÓN Creo que estos autores no entendieron a McGregor. No se trata de partir la teoría; dos medios elefantes no hacen un elefante, ni una mujer está un poco embarazada: lo está o no lo está. Entiendo la flexibilidad que debe tener el líder, pero hay situaciones en las que no se puede ser mitad "X" o mitad "Y", como pretenden estos autores denominar la mezcla de dichas teorías. 9.3 RENSIS LIKERT Psicólogo industrial RENSIS LIKERT ^ • 9.3 autor de las obras New Pdtterns of"Management, Rensis Likert, con mucho renombre en el campo de la psicología indus- The Human Organization y New Ways trial, destacó por sus investigaciones y por la consistencia de sus medicio- ofMa.na.ging Conflicts, nes en el comportamiento humano del líder; de ahí que aún se empleen esta última en las escalas de medición y los factores y subfactores que este autor estable- colaboración con Jane ció, y conforme los diseñó, pues en psicología se requiere homogeneidad Gibson Likert. en los criterios de medición para hacer comparaciones. Likert creó lo que 9 Teoría Z. Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés; teoría publicada por William Ouchi. 213
- 234. 214 UNIDAD 9 NEO-HUMANO-RELACIONISMO llamo el "lidermómetro",10 conjunto de escalas para evaluar el desempeño de un líder y k satisfacción de los miembros o colaboradores. En forma muy general, las escalas de Likert son decimales y asignan un valor mínimo a la posición 1, y el valor 10 es la máxima posición, o ideal. En la figura 9.5 se ilustra una es- cala típica de Likert que evalúa la participación de los colaboradores, en forma homogénea, en cuatro niveles de efectividad del uso de la autoridad. En la figura 9.5 se aprecian en el eje izquierdo vertical los niveles de participación de un jefe-supervisor-directivo, en el eje horizontal, los diversos niveles jerárquicos de autoridad, y en el centro de la matriz, los resultados, es decir, las mediciones. Lo importante de esta forma de computar es que, de manera figurada, es posible medir peras con peras. Si un investigador no da uniformidad, es decir, si utiliza escalas diferentes para distintas jerarquías de autoridad, no podrá llegar a conclusiones válidas porque está revolviendo peras con manzanas. Estas escalas son útiles para el Desarrollo Organizacional (DO): teoría administrativa basada en las ciencias del comportamiento, útil para desarrollar la parte humana de la empresa en forma integral (véase la unidad 12 **•). Al medir el liderazgo, Likert observó en una empresa de seguros de gran tamaño en Estados Unidos que el líder efectivo (en términos de evaluación de sus colaboradores) no es necesariamente productivo; de ahí dedujo que la medición de la eficiencia del líder debe observar dos factores: FIGURA 9.5 Cómo utilizan los líderes las ideas y opiniones de los colaboradores para resolver problemas de trabajo. • lo Término que he creado con fines didácticos para facilitar la explicación; no ha sido discutido hasta la fecha por ninguna academia. En espera de que alguien genere uno mejor y se me informe, quedo de ustedes, atentamente. 214
- 235. TEORÍA DE LA EXPECTATIVA DE VÍCTOR VROOM 215 O Atención a la producción, a la que llamó atención a la tarea o eficiencia. O Atención a las necesidades humanas y grado de aceptación de su autoridad por los colaboradores. Likert señaló que estos dos factores no se pueden mezclar en una misma escala, pero dentro de una matriz con dos ejes y escalas, uno horizontal y otro vertical, sí se puede representar la efectividad en el eje diagonal (véase figura 9.6). BLAKE Y MOUNTOUN Esta representación para medir los dos factores del liderazgo se difundió más gracias a Blake y Moutoun, quienes la denominaron grid gerencia!. Es muy común en los medios admi- nistrativos que se les considere los autores (véase figura 9.7). TEORÍA DE LA EXPECTATIVA DE VÍCTOR VROOM MOTIVACIÓN Y EXPECTATIVA La motivación tiene una relación directa con la expectativa: "esperanza imaginaria y proba- ble fundada en promesas o probabilidades de obtener algo (meta-objetivo)". Si la expectati- FIGURA 9.6 215
- 236. 216 UNIDAD 9 NEOHUMANO-RELACIONISMO FIGURA 9.7 Matriz de Blake y Mountoun (grid gerencia!). va —o esperanza— es alta y positiva, el individuo genera una energía que lo moverá hacia el logro de la meta. A la inversa, si la expectativa es baja, la energía será mínima; por tanto, la motivación hacia ese propósito será deficiente. La expectativa se relaciona con la experiencia, es decir, con los resultados anteriores. A ellos también se les puede llamar estímulos, que a su vez se convierten en nivel de inci- tación o estimulación; de ahí que si un individuo tiene éxito en algo, fortalezca su expec- tativa, pero si fracasa, disminuyan sus expectativas. Algunos autores sostienen que el éxito genera endorfinas que complacen químicamente al organismo y, por tanto, se genera un¿ búsqueda de satisfacción. Asimismo, la autoestima tiende a fortalecerse en los individuos que experimentan éxito en algunas materias. '"•• ^>°^ Antes de seguir con la teoría de la expectativa, recordemos que Maslow considera la autoestima una necesidad superior previa a la autorrealización, y que se forma a lo largo de la existencia, desde los primeros meses de vida. Hay estímulos, positivos o negativos, que ayudan a formarla. El cariño de la madre actúa positivamente en la autoestima. Durante los primeros años de nuestro crecimiento recibimos aceptaciones o rechazos, aprobaciones o reprobaciones, por nuestros comportamientos; todo esto genera seguridad o inseguridad en nosotros. La cultura y el ambiente envían mensajes sobre el éxito a través de símbolos, como poseer un automóvil, alcanzar una jerarquía en una empresa, etc.; pero esos símbolos Rob Solomon dice que "la autoestima externos de éxito autoengafian. Lo más importante radica en el respeto propio es la visión honesta, sin adornos ni y nuestra confianza que nos libera de lo superficial. adulteraciones, que tenemos de Víctor Vroom combinó en una teoría la experiencia, la capacidad nosotros mismos de nuestros valores, mental de un individuo y su esfuerzo para determinar la motivación; a de nuestra importancia". esta combinación le llamó "valencia psicológica de energía" y la representó en la siguiente fórmula: TEORÍA DE LA 216
- 237. EXPECTATIVA DE VÍCTOR VROOM 217 fuerza o esfuerzo (valencia) = capacidad11 X experiencia X motivación Valencia. Expectativa con una cantidad de energía. La valencia se determina al multi- plicar la experiencia por la capacidad del individuo y por su motivación. Por ejemplo, a Juan, recién egresado de la universidad y contratado por una empresa, le encargan una tarea para él desconocida, digamos, elaborar una factura por computadora; en razón de que no tiene experiencia en la práctica, le asignamos el valor 0.1%; y a su ca- pacidad, un valor de 99%. Pero Juan se esfuerza al 90% y tiene una motivación de lograrlo en 90% (1 X 99 X 90) = 8 910; la valencia o expectativa se calcula en 89.10%. Si Juan lo aprecia así (positivamente), su valencia o valor de la expectativa para un segundo evento será de 89.10%, y si a ello le agregamos que incrementó su experiencia al 95%, su motivación aumentará y generará un círculo virtuoso. "¡El éxito genera éxito!" Por desgracia, la realidad es más compleja, dice Vroom, pues es necesario incluir el valor que da el individuo a los premios o recompensas extrínsecas que le otorga la empresa o supervisores por su esfuerzo (véase figura 9.8). Para nuestro ejemplo, el pago o el incentivo que se le dio a Juan por hacerlo bien fue su contrato de trabajo, con la consecuencia psicológica de que Juan incrementará su motiva- ¡C FIGURA 9.8 Teoría de la expectativa de Víctor Vroom. 11 Formada por habilidades y nivel de inteligencia propios. 217
- 238. UNIDD 9 NEO-HUMANORELACIONISMO ción. El pago a que se refiere esta teoría no sólo se refiere a lo económico. Por ejemplo, una empresa puede ofrecer futuro y carrera, lo cual corresponde a una recompensa psicológica extrínseca; a Juan le motivará su futuro en esa empresa. APLICACIONES DE LA TEORÍA DE LA EXPECTATIVA Esta teoría tiene muchas aplicaciones en diferentes áreas, como recursos humanos y comer- cialización, entre otras. En el área de personal se contrata a muchos empleados sin que se les aclaren sus expectativas, lo cual propicia que los de recién ingreso imaginen que recibirán muchas prestaciones, incrementos, ascensos, etc., en un plazo reducido, a partir de algunas CASO SELECCIÓN interpretaciones del anuncio con que se les reclutó, donde se les ofrecen "las perlas de la 9.1 E INDUCCIÓN DE PERSONAL virgen", o porque los jefes que los requieren, con tal de atraerlos, les ofrecen más. Por eso Verpág. 227. se dice que la í contratos que deben hacer las empresas con sus trabajadores no sólo son los laborales, sino también los "contratos psicológicos".12 •-$• ü 9.1 Con tal de cerrar una venta, los vendedores generan falsas expectativas en el cliente, lo cual propicia quejas cuando no se cumplen. Hay técnicas que pueden ser buenas para las ventas basadas en la generación de expectativas de los beneficios, a fin de provocar el ínter; y la atención del cliente, lo cual posibilita llegar al cierre de la venta con más facilidad. Las expectativas son una fuente de motivación, por lo que es conveniente realizar e siguiente ejercicio grupal: Ejercicio EJERCICIO PARAVISUALIZACIÓN 9.1 Si aspiras a ser un gran directivo-administrador, visualízate en los puestos más grandes de la empresa con los pies en la tierra. Esto te ayudará a convertir tus sueños en realidad. 1. Para realizar este ejercicio se requiere que pongas toda tu imaginación y tus sentidos, observes todos los colores, escuches todos los sonidos, para visualizar tanto tu cuerpo como todas las texturas y olores del ambiente. 2. Imagina ahora que caminas en el club social a la orilla de la alberca y te diriges por un camino lleno de pinos, con el rocío de la mañana. Después de avanzar 150 metros, pasas enfrente de la cafetería, donde están preparando los platillos del día, y huele a bizcochos recién hechos; sin embargo, tu propósito de hacer ejercicio te lleva a la sala de fisicoculturismo. Abres la puerta derecha de cristal, observas las caras de esfuerzo de todos y te diriges al letrero que dice que hoy tu rutina te obliga a levantar cien kilogramos. Después de reflexionar unos minutos, aceptas el reto. I n El libro del maestro Víctor Quijano, El cliente olvidado (Gasca-SICCO, México, 2004), establece una técnica de capacitación basada en las expectativas. INTELIGENCIA EMOCIONAL 219 218
- 239. Consideras que un poco de calentamiento es conveniente. Ahora, ya en condi- ciones, observas las pesas, te preparas: afirmas tus pies en el suelo, tomas la brea en tus manos y la aprietas hasta asegurarte de que quedó bien impregnada. Ahora yo te indicaré cada movimiento. O Respira profundamente. O Inclínate para tomar las pesas. O Pon ambas manos en la barra. O Contaré hasta tres y diré "arriba". O Cuando pronuncie esta palabra levantarás los cien kilogramos por encima de tu cabeza. O ¿Listo?, uno, dos, tres. O ¡Un momento! O Estamos equivocados, no se trata de cien kilogramos, sino de 40. O ¿Listo?, uno, dos, tres. O ¡Arriba! O Sostenías por encima de tu cabeza; ahora bájalas lentamente y vuelve a colocarlas en el piso. © Responde estas preguntas: 1. ¿Qué pensaste cuando aceptaste el reto de levantar cien kilogramos? 2. ¿Qué pensaste cuando te dije que era de 40 kilogramos? INTELIGENCIA EMOCIONAL La emoción es el factor impulsor del ánimo de una persona y un equipo de trabajo; se define como: ^A I El estado de ánimo que afecta los sentidos, ideas o recuerdos que se reflejan | en los gestos, actitudes y otras formas de expresión que contagian a los demás. Las emociones, como las motivaciones, desempeñan un papel crucial, cualquiera que sea el asunto en el que participen dos o más personas. Las siguientes son características de las emociones: O Son mensajes potentes. 9 Transmiten rápidamente un sentimiento. e Son contagiosas. O Se potencializan en grupo. O Son transferíales aunque no sean visibles. 220 UNIDAD 9 NEO-HUMANORELACIONISMO El suizo Cari G. Jung, uno de los más grandes psicoanalistas del mundo, afirmó que las emociones son contagiosas, por lo que se puede influir en el estado psicológico de una 219
- 240. icolectividad, para bien o para mal; de ahí la diferencia entre las emociones y las motivacio- nes eminentemente personales e intransferibles. Goleman dice: "Los buenos sentimientos se extienden con más potencia que los malos [...] y fomentan la cooperación, la justicia y d buen desempeño grupal." APLICACIÓN DE LAS EMOCIONES EN LA ADMINISTRACIÓN Como líder de un equipo, responsable, o asesor de un área o proceso de trabajo, el adminis- trador puede utilizar el manejo de las emociones para incrementar la satisfacción del usuario de un servicio, potenciar la satisfacción de un trabajador con su trabajo y/o al preparar a un prospecto de cliente para el cierre de un negocio. El buen humor y la alegría son virtudes generadoras de emociones que ayudan al desem- peño de una tarea, de ahí que muchas organizaciones encomien el buen humor y la alegría para tenerlos presentes en las interacciones y comunicaciones; aunque no deben confundirse con el chacoteo en el trabajo. Algunas empresas han hecho de la alegría y el buen humor verda- deras fortalezas de su negocio; tal es el caso de parques de diversión y algunos hoteles situados en la playa, donde actúan grupos de animadores para entretener a los asistentes. Goleman sostiene que es una de las inteligencias del ser humano, tan importante o más para ciertos trabajos que el coeficiente intelectual. Viktor Frankl dijo que "el humor es un arma con la que el alma lucha por la existen- cia", y que "la risa es la comgejisación de la frustración". Tal vez por eso tengamos tan buen humor los mexicanos. •" ANÁLISIS CRITICO A LA TEORÍA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Durante mucho tiempo se consideró que las emociones eran malas a la hora de dirigir una empresa. Por fortuna esos tiempos ya pasaron y ahora hay suficiente investigación que demuestra que los grupos alegres son más productivos, como las aportaciones de la inteligencia emocional; sin embargo, los diccionarios todavía definen emoción como agitación, turbación del ánimo, como estados pasajeros y, por tanto, carentes de objetividad y racionalidad profundas. Efectivamente, las emociones pueden ser sentimientos carentes de objetividad y, por ende, las decisiones de los directivos no pueden fundarse en emociones pasajeras producidas al calor de una reunión social, comentarios de sobremesa, etc.; requieren un proceso de "enfriamiento" y de un estado emocional estable. También hay necesidad de presentar las decisiones y discutirlas con cierto grado de solemnidad para dar formalidad a la decisión. Como las emociones están en el ámbito de los valores subjetivos, de lo bueno y de lo malo, del placer y del dolor, del odio y del aprecio, pueden afectar una 220
- 241. EL ENTUSIASMO COMO MOTIVADOR 221 valoración; por ejemplo, en la selección de personal, al decidirse por el individuo con el que hay afinidad y no por el mejor, o apoyar al adulador y tratarlo mejor, etcétera. MOTIVACIONES CONJUNTIVAS Y DISYUNTIVAS Las motivaciones son eminentemente conjuntivas y los incentivos son disyuntivos. Se co- noce como motivaciones disyuntivas a las que satisfacen a un individuo pero afectan la motivación de otros; por ejemplo, un ascenso es un motivante disyuntivo, pues por un lado estimula al ascendido pero, por otro, puede afectar las aspiraciones de otros que no entienden las razones por las cuales no se les eligió. Son muchos los factores motivacionales disyuntivos que actúan en la empresa, como los sistemas de sueldos y bonificaciones especiales que reciben algunos por su actuación, lo cual afecta la autoestima de quienes no los obtienen. MOTIVACIONES DISYUNTIVAS Carlos Llano Cifuentes señala las siguientes motivaciones disyuntivas más dañinas en la empresa: estatus, poder, jerarquía, prestigio y popularidad. Por desgracia, dice que sólo hay un puesto de director general y un cargo de jefe o supervisor; además, las empresas requieren pagar más mientras más se asciende en las jerarquías y en el dominio de las especialidades. Si se le pagara a todos un sueldo alto, no alcanzarían los ingresos. Además, el factor esti- mulante del dinero deja de tener efecto, pues es gratificante cuando escasea y lo obtienen sólo algunos, lo cual obliga a que ciertos individuos se esfuercen para obtenerlo, pues de otra forma no lo harían, porque es a costa de afectar sus relaciones personales con sus compañeros. MOTIVACIONES CONJUNTIVAS Las motivaciones conjuntivas son asociativas y sirven para cohesionar. Son las que no se pueden satisfacer sin los demás al mismo tiempo; por ejemplo, la amistad, pues en cuanto se da o se recibe un individuo motiva a otro a corresponder. Son motivaciones conjuntivas los valores morales como la confianza, el servicio al cliente, la alegría, el triunfo colectivo, el prestigio de la empresa, el respeto, la misión, la visión, la comunicación. Esta última es muy profunda porque une a las personas en una manera indisoluble, con creencias y cosmovisiones; de ahí que el líder deba producirla y sea su principal responsabilidad. Las motivaciones conjuntivas, como el espíritu, se agrandan al compartirlas. Por el contrario, las disyuntivas, como lo material, se destruyen o empeque- ñecen cuando se reparten. EL ENTUSIASMO COMO MOTIVADOR La palabra entusiasmo viene del latín enthusiasmos, vivir en Dios, o estar inspirado por los dio- ses; es decir, en un estado de gracia y alegría. Véase la parábola de los científicos, '"»• 221
- 242. 222 UNIDAD 9 NEO-HUMANO-RELACIONISMO El entusiasmo de la autoridad y el grupo por la tarea es fundamental; 9.6 PARÁBOLA DE un jefe que inhibe el entusiasmo colectivo genera frustración. El entusias- LOS CIENTÍFICOS mo fomenta la creatividad colectiva; finalmente, lo que hace la empresa es una producción colectiva que debe estar por completo armonizada. Dos científicos, uno de ellos cosmo- Costantin Stanislavski, dedicado a la creación colectiva, da un ejemplo nauta de la desintegrada URSS y otro aplicable a los negocios. •"•• Jí 9.7 un neurólogo austríaco, discuten sobre Las empresas públicas y privadas han buscado mejorar su atención al la existencia de Dios. El primero, para argumentar que cliente, y algunas han generado verdaderos ambientes agradables, desde la no existe Dios, dice: "Yo he viajado recepción al cliente, saludándolo cortésmente, poniéndose a sus órdenes por el espacio, he estado en estaciones para asesorarlo en sus compras; si es en un restaurante, arreglan el entorno espaciales mucho tiempo y nunca he porque saben que no sólo venden alimentos, sino ambiente agradable y visto un ángel." estatus. En las corrientes administrativas de vanguardia hay una técnica El neurólogo contesta: "Yo he in- tervenido en el cerebro humano, lo he llamada momentos de verdad que brinda las herramientas para crear operado y he clasificado las neuronas ambientes agradables de trabajo. y sus partes hasta lo más diminuto, y nunca he visto un pensamiento, y no por ello no existen." INTUICIÓN Algunos la describen como un sentimiento que surge de las entrañas, otros hablan de un "destello". El diccionario dice que intuición es el "conocimiento directo de algo sin el uso consciente de la razón". La intuición es una función natural, algo a lo que todos tenemos acceso. Es, además, una capacidad, algo que podemos perfeccionar con la práctica. La in- tuición es muy importante para los empresarios. Deben estar atentos tanto a los aspectos intuitivos como a los lógicos. La combinación de intuición y lógica genera en el empresario un estado de plenitud, con alto nivel de éxito, en el desarrollo de nuevas oportunidades de negocio y para consolidar proyectos y administrar los existentes. Erich Fromm relaciona la intuición con la concentración; para él, el concepto concen- tración es la clave en el éxito del trabajo humano. COSTANTIN STANISLAVSKI El siguiente texto corresponde a la definición de creación colectiva de este importantísimo autor ruso que nos sirve para fines administrativos: Todo trabajador del teatro, desde el portero, el recolector de boletos de entrada, la muchacha que recoge los sombreros, hasta el acomodador, todas las personas con quienes entra en contacto el público al entrar al teatro, hasta los gerentes, el personal de tramoya y por último los mismos actores [...], todos son colaboradores del autor [...] por cuya obra se reúne el público. Todos ellos sirven, todos ellos están sujetos al objetivo fundamental de nuestro arte. Todos ellos, sin excepción, participan en la producción. Cualquiera que obstruya en alguna forma nuestro esfuerzo común para alcanzar nuestro objetivo básico debe ser declarado miembro indeseable de nuestra comunidad. Si cualquier miembro del personal que está al frente recibe de manera inhospitalaria a un miembro del público, arruinando así su buen humor, ha lanzado un golpe contra [...] la meta de nuestro arte. Si prevalece el orden y el trabajo se proyecta con propiedad, la labor es placentera y fructífera [...] Nuestro arte es una empresa colectiva en la cual todos dependen de otros [...] Es sólo en una atmósfera de amistad mutua... donde pueden prosperar los talentos. 222
- 243. INTUICIÓN 223 El gran psicólogo alemán nos pone un ejemplo de concentración que genera una in- tuición muy sencilla y cotidiana: "Cuando conducimos nuestro automóvil, digamos, no percibimos el ruido del motor, en cuanto nos acostumbramos a él." Podemos pensar, oír la radio, conducir sin problemas, pero en cuanto el motor presenta averías, lo "intuimos", lo percibimos a través de nuestros sentidos, ya sea el oído, al escuchar ruidos extraños, o el tacto, por las vibraciones anormales. ¡Algo en nuestro interior nos indica que las cosas no están funcionando bien! Es como si estuviéramos dotados de un sensor que opera por excepción. Lo mismo sucede cuando estamos en una situación de negocios: estamos concentrados e íntegramente dedicados a lo que sabemos beneficiará el desarrollo del negocio. El cerebro está muy sen- sible ante cualquier información, ya sea interior o exterior, que contribuya al objetivo del negocio. Esto explica por qué algunos comerciantes, sin formación profesional sobre negocios, finanzas o mercadotecnia, son tan exitosos: porque utilizan muy bien sus intuiciones. CEREBRO E INTUICIÓN Algunas personas consideran que en ciertos seres humanos predomina el hemisferio derecho del cerebro, y en otros, el izquierdo; también, que ambos son excluyentes. Sin embargo, la experiencia indica que en el directivo visionario ambos hemisferios están desarrollados y los utiliza según sea necesario. CULTURA LABORAL La cultura es un término derivado del latín caleré, que significa cultivar o cuidado, perfeccionamiento de las aptitudes propiamente humanas; por tanto, la cultura comprende todo lo que el individuo añade a su naturaleza, como el arte, la filosofía, la historia, reglas de urbanidad13 y refinamiento en general. En la empresa, la cultura laboral se produce por la interacción continua de los miem- bros y por las creencias colectivas bien arraigadas en ellos con pautas, patrones de conducta y lenguaje propio, "jerga laboral", con tradiciones institucionales que producen orgullo y que motiva a los miembros de la empresa por pertenecer a ella. La cultura laboral es una visión colectiva determinante del comportamiento huma- no individual. "Dime con quién andas y te diré quién eres." La imagen corporativa se genera desde el logotipo de la empresa, y logo significa palabra o imagen dotada de sentido; también es tratado. Las empresas, para fomentar el sentido y orgullo laborales, generan escudos, uniformes, logotipos, colores. Hay negocios que prohiben utilizar el uniforme en bares, aunque los empleados no estén en horas de trabajo; la razón es preservar la imagen de la corporación. 13 Cortesía, buenos modales, civilidad, corrección, afabilidad. 223
- 244. 224 UNIDAD 9 NEOHUMANO-RELACIONISMO La empresa puede y debe moldear la cultura laboral con valores compartidos que favorezcan integralmente tanto al individuo como a la empresa; son principios como inte- gridad, honradez, solidaridad entre los miembros. Más adelante veremos con un poco más de detalle los valores. Si la empresa o la organización social no intervienen en la cultura laboral, el grupo hu- mano lo hace con el riesgo de que se genere una serie de creencias virulentas14 que pueden conformar las actitudes que pudren el ambiente laboral con "antivalores", como "el que no tranza no avanza", al cliente hay que educarlo y por tanto hay que ponerle un aviso que diga: "tan respetable es su dinero como valioso es mi trabajo", frase cierta pero agresiva, porque en ocasiones el cliente ofende al dependiente al frustrarse por un mal servicio, pero ello no justifica las ofensas a dependientes que sólo actúan conforme a políticas superiores; sin em- bargo, los vendedores exitosos dicen: "se puede perder la discusión pero no el cliente". Son muchas las creencias negativas de este tipo que pueden dañar la cultura laboral de la empresa, como las que se esgrimen en contra del que ejerce el mando, o al satanizar la capacitación con frases irónicas, que una vez arraigadas, dificultan mucho el cambio. Tanto la cultura individual como la laboral son producto del cuidado; por sí solas no se dan; de ahí que haya muchas empresas que, además de sus reglamentos interiores de trabajo —que exige la ley laboral—, generan códigos de conducta y difunden en diversos medios su visión y valores. VALORES Los valores son las convicciones de las personas y que conforman sus pun- tos de vista de lo que es y debe ser importante, bueno o malo, correcto o equivocado. Son, al mismo tiempo, las fuentes últimas de la motivación de cada conducta consciente o inconsciente. No se deben confundir los valores con los principios. Ambos son fundamentales para entender el comportamiento humano. Los principios, desde el punto de vista filosófico, son objetivos, buenos para la naturaleza humana en cualquier sociedad o empresa; por ejemplo, el principio de respeto a la vida humana "no matarás". Los valores son subjetivos porque determinan el comportamiento del sujeto, lo que quiere decir que la gente aceptó el principio y cree en él. Los valores también son asimilaciones individuales de la cultura organizacional. Cuando son similares, conforman la visión colectiva. Los valores son motivaciones conver- gentes, es decir, colectivos. 14 Insidioso, ponzoñoso. 224
- 245. RESUMEN 225 RESUMEN En esta unidad hemos estudiado: La Escuela Neo-humano-relacionista, cuyo enfoque retomó los estudios de las relaciones y el comportamiento humano, en el ámbito organizacional, como factor clave para administrar las organizaciones con eficiencia y productividad adecuadas. La relación entre la motivación-administración y el deseo de los seres humanos por satisfacer sus necesidades, fijar objetivos de superación, o la manera de resolver los problemas que se les presentan en la búsqueda de satisfactores. Los exponentes más destacados de esta escuela administrativa son Maslow, Argyris, McClelland, Herzberg, McGregor, Strauss, Sayles y Likert. Se estudió la jerarquía de las necesidades humanas (motivadores del hombre) propuesta por Abraham Maslow y su relación con la vida laboral: — Necesidades fisiológicas o biológicas, — Necesidades de seguridad, — Necesidades afectivas y sociales, — Necesidades de autoestima y autorrealización. Las diferencias que establece Argyris entre los requerimientos del individuo y lo que le es exigido por la familia, la escuela y la empresa. La teoría dual de Herzber, quien señala que los factores motivacionales (intrínsecos) al puesto son los que motivan realmente, pues son capaces de proporcionar satisfacción psicológica y emocional, mientras que los factores higiénicos o saludables no motivan profundamente ya que no se deriva de ellos satisfacción, pero su presencia impide que haya insatisfacción, por lo que estos últimos sólo sirven para mantener "saludable el ambiente organizacional". McClelland afirma que los factores que motivan al hombre son grupales y culturales; éstos son tres: — De realización — De afiliación — De poder Fueron estudiadas las teorías "X" y "Y" de Douglas McGregor, mediante las cuales describe los supuestos, valores, actitudes de los supervisores, resultados esperados y dificultades de implementación. La teoría "X" considera al trabajador como indolente por naturaleza, poco dispuesto a aceptar responsabilidades e inclinado a ser dirigido por otros, egocéntrico, reacio al cambio y fácil de ser engañado. La teoría "Y" propone que el individuo tiene iniciativa, responsabilidad, es cooperativo, deriva placer del trabajo pues le es tan natural como el jugar o dormir y es capaz de autocontrolarse y autodirigirse. Su tesis central se basa en los valores del administrador-director-gerente-supervisor para determinar su proceder, sus acciones y, por lo tanto, sus resultados. Se estudiaron los modelos de evaluación de liderazgo o de los sistemas administrativos de Rensis Likert, que consisten en un conjunto de escalas cuali-cuatitativas para 225
- 246. 226 UNIDAD 9 • NEO - HUMANO - RELACIONISMO evaluar en forma homogénea, en cuatro jerarquías o niveles, el desempeño de un líder y la satisfacción de los miembros o colaboradores. Se analizó el grid gerencial de Blake y Moutoun como representación para medir los dos factores del liderazgo. Se estudió la teoría de la expectativa de Víctor Vroom, la fórmula que estableció para determinarla, su complejidad debido a su relación con los valores internos del individuo y la recompensa externa o premio (incentivo), así como las aplicaciones de esta teoría. Se analizó la emoción como factor impulsor del ánimo de una persona y de un equipo de trabajo, y el riesgo de aplicar las emociones en la administración. Se estudió que el administrador como líder responsable de un equipo, o asesor de un área o proceso de trabajo, puede utilizar el manejo de las emociones para incrementar la satisfacción del usuario de un servicio para potenciar la satisfacción de un trabajador con su trabajo y/o al preparar a un prospecto de cliente para el cierre de un negocio. Las motivaciones conjuntivas y disyuntivas. El entusiasmo como motivador. La combinación de intuición y lógica para consolidar el alto nivel de éxito en el desarrollo de oportunidades de negocio. Finalmente, la cultura laboral como visión colectiva es determinante del comportamiento humano individual y los valores. ' AUTOEVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN DEL APRENDIZAJE 1. Menciona brevemente cuál es el enfoque de la Escuela Neo-humano-relacionista. 2. Explica qué es motivación. 3. Menciona cuáles son los exponentes más destacados de esta escuela. 4. Describe la jerarquía de las necesidades humanas propuesta por Abraham Maslow. 5. Señala qué críticas pueden hacerse a la teoría de Maslow. 6. De acuerdo con Argyris, enumera los requerimientos saludables de la persona y lo que las organizaciones exigen a ésta. 7. Describe la teoría dual de Herzberg, identificando las diferencias entre los factores motivado res y los higiénicos (saludables). 8. Enuncia los factores que motivan según McClelland. 9. Menciona las bases de la teoría de Douglas McGregor. 10. Describe los supuestos de la teoría "X". 11. Menciona las actitudes del supervisor que se orienta por la teoría "X". 12. Señala qué resultados alcanza quien supervisa de acuerdo con el enfoque de la teoría "X". 13. Explica los supuestos de la teoría "Y". 14. Menciona las actitudes que se derivan del enfoque de la teoría "Y". 15. Enumera los resultados que se logran al supervisar con el enfoque de la teoría "Y". 16. Compara críticamente las teorías "X" y "Y". 17. Explica brevemente la teoría "Z" de Strauss y Sayles. 18. Explica en qué consiste el modelo de liderazgo de Rensis Likert. 19. Indica en qué aspectos organizacionales puede ser de utilidad el modelo de Likert. 226
- 247. CASO 9.1 SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE PERSONAL 227 20. Enuncia las variables que según Likert afectan la relación entre el liderazgo y el desempeño. 21. Explica brevemente en qué consiste la teoría de la expectativa de Víctor Vroom. 22. Explica brevemente la diferencia entre emociones conjuntivas y emociones disyuntivas. 23. ¿Qué es intuición? 24. ¿Qué es cultura laboral? 25. ¿Qué son los valores? CASO SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE PERSONAL ' INTRODUCCIÓN Este caso ayudará al estudiante de licenciatura a comprender, por medio del análisis de la problemática presentada, que la selección y la inducción del personal son elementos básicos para la eficiencia de una organización. Le ayudará también a comprender que hay muchos factores que afectan la eficiencia de un elemento seleccionado y escapan de los procesos teóricos de la selección; que el choque cultural de un empleado prove- niente de otra situación social y/o país, y también que la vida familiar de un individuo afecta su conducta en el trabajo. ANTECEDENTES DE ELECTRO REYES, S. A. La fábrica Electro Reyes, S. A., dedicada a la elaboración de material eléctrico, pro- veedora de la Comisión Nacional de Electricidad, se estableció en 1995 en Saltillo, Coahuila, México, y actualmente tiene más de 500 empleados y un volumen de ventas superior a 35 mil millones de pesos anuales. A principios de 2001, Electro Reyes, S. A., obtuvo la autorización para fabricar y vender en México (y Centro y Sudamérica), un tipo de subestación eléctrica de complicada tecnología de patente suiza, propiedad de la empresa Electron du Suiss, radicada en Ginebra, Suiza. Por tal motivo, Electro Reyes, S. A., requirió los servicios de un ingeniero muy calificado, que dominara el francés y el español. I. RECLUTAMIENTO DEL INGENIERO DEUTERIO El director general de Electro Reyes, S. A., y el jefe de recursos humanos, señores Emilio Reyes y Luis Torres, respectivamente, consideraron que la mejor fuente de reclutamiento era el Consulado Mexicano en Ginebra, Suiza, por las relaciones con el Cuerpo Diplomático en aquella ciudad, pues ahí habían intervenido en las negociacio- nes con Electron du Suiss. Paul Deuterio, casualmente después de obtener el grado de ingeniero mecánico, en la Universidad de Ginebra, decidió que podría desarrollarse rápidamente en su pro- fesión al emigrar a un país en vías de desarrollo. México le parecía excelente para sus fines, debido a su rápido, aunque todavía relativamente reciente, desarrollo industrial. El ingeniero Deuterio había estudiado español, por lo que esa idea le había gustado aún más. Por todo lo anterior, se dirigió al Consulado Mexicano a consultar qué ofertas 227
- 248. 228 UNIDAD 9 NEO-HUMANO-RELACIONISMO de trabajo había ahí. Le interesó la oferta de Electro Reyes, S. A., por ser una empresa en la que pensó que sus habilidades podrían conducirlo a un futuro brillante, por lo que procedió a escribir a dicha empresa. Después de un intercambio de cartas entre Deuterio y el señor Miguel Reyes, ge- rente general de Electro Reyes, S. A., se tomó la decisión de que el ingeniero Deuterio debería someterse a las pruebas psicológicas y técnicas que Electron du Suiss conside- rara adecuadas. En junio de 2001 Deuterio fue contratado con el entendimiento de que debería sujetarse a un periodo de entrenamiento y después emigraría a México. El señor Reyes, al decidir, juzgó que los puntos favorables del ingeniero Deuterio eran su grado de ingeniero en una universidad europea, en donde los estándares académicos eran más altos que en México, su capacidad intelectual, su competencia científica, su ambición evidente y el hecho de que el francés fuera su lengua nativa. (Estas circunstancias se consideraban de extrema utilidad para los propósitos de la comunicación entre Electron du Suiss y su empresa.) II. ORIENTACIÓN Y ENTRENAMIENTO EN GINEBRA Durante las entrevistas y el entrenamiento en Ginebra, Deuterio no recibió informa- ción específica respecto de sus perspectivas futuras en Electro Reyes, S. A., en relación con su puesto y su salario inicial, ni con las políticas de ascensos. Durante los 10 meses del entrenamiento del ingeniero Deuterio, dos circunstan- cias contribuyeron en apariencia a que tuvieran cabida en su mente expectativas poco realistas. Primero, se le cambió a varios departamentos. El propósito era permitirle familiarizarse con fases importantes de las operaciones de la planta, pero a Deuterio le pareció que lo capacitaban para gerente de producción. Segundo, consideraba que, como la manufactura de equipo de alta tensión era nueva en Electro Reyes, S. A., él sería el mejor técnico, por todas las cualidades que reunía. Ocurrió, en consecuencia, que la naturaleza de las preguntas planteadas en sus cartas, combinadas con el estereotipo de Deuterio sobre México como un "país subde- sarrollado", le hicieron llegar a la conclusión de que los técnicos en México carecían de capacidad y estaban mal entrenados. Por esto se imaginó Deuterio que él empezaría su carrera en esta empresa con un puesto importante y un alto salario desde el inicio, y, además, que se le ascendería con rapidez. Situación familiar En febrero de 2001, cuando todavía estaba en entrenamiento en Ginebra, Paul Deuterio (ahora de 24 años de edad) se casó con una chica belga de 19 años de edad. Ningún representante de Electro Reyes, S. A., tuvo contacto alguno con la señora Deuterio, hasta después de que el matrimonio llegó a Saltillo, Coah., México. Preguntas sobre las secciones I y II. 1. ¿Puede considerarse que la fuente de reclutamiento de Electro Reyes, S. A., fue la más adecuada? ¿Por qué? 228
- 249. CASO 9.1 SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE PERSONAL 229 2. Inducción a) ¿Cuáles serían las ventajas y las desventajas, para la empresa y para el emplea- do, de una inducción anticipada mínima? í>) Si te parecen graves algunas desventajas, ¿qué recomendarías en una situación así para eliminarlas o reducirlas, y quién debe actuar? III. INDUCCIÓN EN MÉXICO Inmediatamente después de su llegada a Saltillo, en enero de 2002, Deuterio fue entrevistado por el señor Reyes. En ese momento supo que su puesto inicial sería en el departamento de proyectos, pero tendría que informar al señor Ramos, gerente de producción (persona de extraordinaria capacidad, quien había ascendido a través de los diversos niveles sin tener una educación universitaria). Durante la entrevista, el ingeniero Deuterio supo también que su salario inicial sería de 15 veces el salario mínimo de la zona económica, al mes. Como Deuterio estaba casado, el señor Reyes le ofreció un suplemento familiar de 8 veces el salario mínimo de la zona económica al mes. Deuterio aceptó este arreglo. (Más tarde se hizo evidente que nunca consideró esta suma adicional como parte del salario.) No se dijo nada acerca de cuándo podría esperar un aumento de salario, ni se mencionaron las posibilidades de promoción. Ayuda con los arreglos de vivienda Pasados algunos días, el contralor de la empresa (quien en esa época tenía a su cargo ciertas responsabilidades que por lo general cubre el departamento de personal) ayudó a los Deuterio a buscar un lugar adecuado para vivir. La señora Deuterio estaba lejos de sentirse satisfecha con el departamento finalmente seleccionado, pero accedió, a su pesar, al saber que era lo mejor que podían permitirse. Primer contacto Cuando Deuterio se reportó al señor Ramos, gerente de producción, no recibió mayo- res informes. El señor Ramos dio por hecho que toda la información necesaria había sido ya comunicada por el gerente general. Durante el periodo en el que Deuterio trabajó a las órdenes de Ramos, desarrolló un buen número de inconformidades, entre ellas las siguientes: 1. Estar subordinado a una persona sin título de ingeniero (sin estudios profesio nales). 2. No ser llamado o incluido en la nómina por su título profesional. 3. Tener que checar una tarjeta en el reloj (en ese periodo, todos los de la empre sa lo hacían, incluso el gerente general). 4. Tener el mismo horario de trabajo que los operadores de producción. (Este programa fue dispuesto para todo aquel que trabajara estrechamente con los em pleados de la planta. Significaba empezar una hora antes que los empleados de oficina y disponer sólo de media hora para comer, en lugar de las dos horas que 229
- 250. 23O UNIDAD 9 NEO-HUMANO-RELACIONISMO disfrutaba el gerente general.) Deuterio discutió todos estos asuntos con el señor Raúl Rocha, quien también era ingeniero profesional. Aunque mexicano por naci- miento, Rocha simpatizaba con los sentimientos de Deuterio, quizá debido a que su propio padre era europeo. En varias ocasiones, Deuterio se quejó también con Ramos, quien a pesar de su fiero temperamento hispano, nunca perdió la pacien- cia con Deuterio. Además, porque sabía que este joven extranjero era un ingeniero brillante y bien educado que podría llegar a ser un elemento muy útil para la empresa cuando se calmara. El señor Ramos esperaba que esta adaptación viniera naturalmente y que, entre tanto, mientras menos dijera, mejor. En consecuencia, declinó verse envuelto en cualquier argumentación con el sensible joven. En lugar de ello, trató de centrar su relación estrictamente en el trabajo. Promoción Después de tres meses, Deuterio fue designado jefe de la sección de diseño del produc- to. (En este puesto informaba al ingeniero Méndez, quien tenía título de ingeniero de la Universidad de México.) Después de su promoción, Deuterio fue siempre llamado por su título profesional, pero no se atendió a ninguna de sus otras inconformidades. En verdad, sus sentimientos respecto de su salario se agravaron porque no recibió un aumento al momento de su ascenso, aunque Rocha, jefe de control de calidad, recibía un salario de 17 veces el salario mínimo de la zona económica al mes. En opinión de Deuterio, Rocha era menos capaz que él y tenía un grado inferior al suyo porque lo obtuvo en una universidad mexicana y no europea. No consideraba que Rocha tenía 5 años de servicio en la empresa; tampoco se le informó en Electro Reyes, S. A., que los aumentos de salarios se hacían sólo una vez al año. Deuterio estaba sorprendido y más afrentado que antes al descubrir que aún después de haber sido promovido al puesto de jefe de sección, se esperaba todavía que checara en el reloj y que trabajara las mismas horas que los empleados de producción. (Aparentemente no tenía en cuenta que ésta era la práctica de la empresa en relación con todo aquel que trabajara estrechamente con los empleados de producción.) Un sistema de comunicación abierto El señor Ramos, cuando informó de la promoción a Deuterio, le indicó que a él le gustaba una comunicación abierta y franca, "tipo norteña", y que ésta era la línea de Electro Reyes, por lo cual era libre de hablar directamente con cualquiera relacionado con su trabajo, por lo que no le diera tanta importancia a las líneas de autoridad y comunicación formales. Por tanto, aunque Ramos no fuera su jefe directo, Deuterio podría dirigirse a él. Los nuevos contactos con Ramos dieron lugar a nuevas fricciones. Deuterio era en extremo sensible. Parecía considerar cualquier crítica a sus diseños como una afrenta personal y aparentemente no podía dar importancia (o no lo haría) a las razones prác- ticas que hacían que el señor Ramos pidiera algún cambio menor en un nuevo diseño (para resolver demandas de economía, o para evitar la necesidad de las nuevas herra- mientas o maquinaria que se hubiera requerido si el diseño fuera puesto en producción sin cambio). 230
- 251. CASO 9.1 SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE PERSONAL 231 Actitud y relaciones sociales de la señora Deuterio Poco después de la llegada de los Deuterio a Saltillo, varias esposas de los miembros de la empresa (incluso la señora Ramos, esposa del gerente de producción) visitaron a la señora Deuterio. Se sintieron un poco desairadas cuando ella dijo claro que le disgustaba grande- mente tener que vivir en México; no tenía intenciones de aprender español; prefería hacer su propio trabajo casero que emplear a una sirvienta nativa y continuaba pidien- do ciertos artículos de alimentación y vestido europeos (porque consideraba inferiores los productos mexicanos). Preguntas sobre la sección I I I 1. Sobre las inconformidades del empleado. o) ¿Cuál de las inconformidades de Deuterio te parece razonable? ¿Sobre qué bases? b) Si estuvieras en la posición de la señora Ramos, el superior inmediato del nuevo empleado extranjero, ¿le habrías comentado acerca de alguna o de todas sus insatisfacciones? ¿Por qué? 2. Sobre las relaciones interdepartamentales. o) En la posición del señor Reyes, ¿por qué te sentirías (o no) obligado a inter- venir si te dieras cuenta de que uno de sus subordinados está creando dificul- tades menores al jefe de otro departamento? í>) Si sintieras necesaria la intervención, ¿cuáles serían tus planes de acción? IV. UN INCIDENTE Cuando el señor Ramos volvió a su oficina, un miércoles de mayo de 2002, se sorpren- dió al encontrar sobre su escritorio un pequeño paquete, delicadamente envuelto y con una tarjeta dirigida a la señora Deuterio, manuscrita por su propia esposa. Llamó a su secretaria y le preguntó en tono irritado: "¿Qué es esto?" La secretaria respondió, nerviosa: "No sé, señor; el señor Deuterio lo trajo ayer. Cuando supo que estaba usted fuera, sólo dijo: por favor entregue esto al señor Ramos". Ramos "ligó el mensaje". Sintió que era el colmo y fue de inmediato a la oficina del gerente general para descargar su cólera: "Si sólo fuera un insulto de su esposa a la mía, no lo molestaría a usted con ello. Ni siquiera le dedicaría yo un segundo pen- samiento. Pero éste es otro ejemplo de la actitud imposible de Deuterio. Es negativo acerca de todo. No puede aceptar la más ligera crítica. Sé que es un joven brillante. Pero en realidad me pregunto si es o no la persona adecuada para nosotros. O quizá es sólo que no lo he manejado correctamente. ¿Qué piensa usted?" Preguntas sobre la sección IV 1. Responsabilidades directivas en la toma de decisiones. Si estuvieras en la posición del gerente general y acabaras de escuchar este reporte del señor Ramos, ¿cómo manejarías este incidente? 231
- 252. 232 UNIDAD 9 • NEO - HUMANORELACIONISMO '-. Responsabilidades directivas en relación con la entrevista. Si tu plan de acción incluye entrevistar a cualquier miembro de la organización: o) ¿Con quién hablarías? ¿Por qué? o) ¿Cuáles serían tus principales objetivos durante las entrevistas? c) ¿Qué tipo de entrevista (dirigida o no dirigida) te parecería más promisoria? ¿Por qué? d) ¿Qué habilidades podrían necesitarse en la entrevista? Responsabilidades directivas de aprender de la experiencia. Más tarde, mirando hacia atrás sobre lo que puede haber causado este estado de cosas, ¿qué cambios, si hay algunos, iniciarías en cualquier práctica de la empresa? BIBLIOGRAFÍA Arias Galicia, Fernando, Administración de recursos humanos, Trillas, México, 1976. Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Vergara, España, 1999. Hodgetts, Richard M., y Alonan, Steven, Comportamiento en las organizaciones, Interamericana, México, 1981. Joly, Maurice, Diálogo en el infierno entre Maquiavelo y Montesquieu, Libros de Enlace, México, 1977. Luthans, Fred, OrganizationalBehavior, 6a. ed., McGraw-Hill, EUA, 1992. McGregor, Douglas, El aspecto humano de la empresa, Diana, México, 1970. ------------------ , Mando y motivación, Diana, México, 1970. McMurray, Robert N., 77?? Case for Benevolent Autocracy, Harvard Business Review, EUA, 1958. Sisk, Henry Administración y gerencia de empresas, South Western, EUA, 1976. Strauss G. y Sayles, El comportamiento humano en las organizaciones, Herrero Hermanos, México, 1972. 232
- 253. 233
- 254. SUMARIO Peter Drucker y la administración por objetivos ° Administración por objetivos (A x O) ° Fundamentos y esencia de la A x O o Clasificación de objetivos o Creatividad y A x O o Mecánica de funcionamiento (aplicación) © Explicación del diagrama de flujo de la A x O Escalas de evaluación de resultados o • 1 Análisis crítico a la A x O o Resumen o Autoevaluación y retroalimentación del aprendizaje o Bibliografía ADMINISTRACIÓ N POR OBJETIVOS OBJETIVOS Al finalizar las actividades de esta unidad, el estudiante deberá: O Conocer los antecedentes y origen de la Administración por Objetivos (A X O). O Comprender la diferencia entre meta y objetivo. O Señalar las características principales de la A X O. O Identificar los criterios para la clasificación de objetivos. O Comprender el flujo del funcionamiento de la A X O. O Distinguir entre el planteamiento estratégico y el táctico. O Hacer un análisis crítico de la A X O. 234
- 255. PETER DRUCKER Y LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS 235 PETER DRUCKER Y LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS ^ • 10.1 Como autor, Peter Drucker tiene mucho prestigio entre los gerentes y 1O.1 PETER DRUCKER directores de empresas, gracias a sus reflexiones acerca de los fines últimos (1909-1995) de la gerencia. Drucker sostiene que el control es un instrumento, no una finalidad administrativa, y que la dirección debe ser de largo alcance, Sociólogo austríaco, nacio- nalizado estadounidense. producto de una visión amplia y profunda, lo cual obliga a sintetizar todo Especialista en sociedades el quehacer de una organización en una misión. A partir de esto, todos industriales desarrolladas y los autores modernos consideran que la misión es el fundamento de la en organización y gerencia organización. de empresas. Entre sus Peter Drucker ha dicho que la administración debe realizarse por obras destaca: La gerencia; tareas, responsabilidades y objetivos y no por control. Con ello se refiere a que lo importante es la prácticas. misión y no los mecanismos administrativos. Lo cierto es que desde que escribió su obra, la expresión "administración por objetivos" se difundió de tal manera que se creó un mito y surgió una literatura muy vasta, así como un gran número de cursos, seminarios y películas sobre el tema. Consciente de la mala interpretación que muchos autores hicieron de su reflexión, Drucker expresaba: "Actualmente la administración por objetivos es sólo un lema, no una visión de negocios", como se planteó originalmente. Textualmente, Peter Drucker dice en su primera obra: La mayor ventaja de la dirección mediante objetivos es que hace posible que un colaborador controle sus propias realizaciones: el autocontrol significa mayor automotivación: un deseo de hacerlo mejor, antes que lo suficiente para salir del paso y nada más. Significa metas de realización más elevadas y una visión más amplia [...] Una de las mayores contribuciones de la direc- ción mediante objetivos consiste en que nos permite sustituir la dirección mediante dominación por la de autocontrol. Drucker nunca enseñó en universidades, aunque fue un conferencista connotado y destacó en la consultoría de empresas; sobresalen sus contribuciones a la General Motors, pues para él cada producto (marca de auto) debe tratarse como unidad de negocio. También fue hombre clave para Sears Roebuck. Drucker afirmaba que las empresas deben perseguir objetivos en las siguientes áreas: o) Posición en el mercado D) Innovación c) Productividad Cf) Recursos físicos y financieros e) Rendimientos o utilidades r) Desempeño ejecución-competitividad g) Actitudes del trabajador h) Responsabilidad pública 235
- 256. 236 UNIDAD 1O ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS En muchas empresas no se da esta visión amplia de lo que debe perseguir una organi- zación, y se quedan en la búsqueda de utilidades de corto plazo. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (A x O) A partir de las contribuciones de Abraham Maslow y de Peter Drucker, se desarrollaron una serie de técnicas con el enfoque de administración por objetivos. La primera objeción que debemos hacer es que nunca se administra sin objetivos; sin embargo, esta tesis se popula- rizó. Todavía muchas empresas hacen programas con este enfoque, los cuales requieren la clarificación de las metas anuales. Un objetivo, para efectos de la A X O es: Un propósito, una misión para un periodo determinado, definido de forma que pueda medirse con parámetros cuantitativos (tiempo, dinero, unidades, porcentajes, etc.) y que se pueda controlar para replantear las acciones de futuras metas, propósitos o misiones administrativas. DIFERENCIAS ENTRE META Y OBJETIVO Objetivo es: El punto vital que da vida al organismo administrativo donde se desenvuel- ve el acto o la acción. Es la misión de la institución o empresa. Una universidad tiene los siguientes objetivos: O Formar profesionales capaces de servir a la sociedad. O Difundir cultura. O Hacer investigación. Por otro lado, el concepto de meta es: Cuota, nivel de producción deseado por un individuo, departamento o sección de la organización y/o un avance hacia el estándar competitivo ex- presado cuantitativamente, en forma concreta, para su logro en un periodo determinado. Los objetivos de una organización son por lo regular estratégicos, de largo plazo, por tanto, son búsquedas permanentes, mientras que las metas corresponden a programas y 236
- 257. FUNDAMENTOS Y ESENCIA DE LA A x 237 O operaciones periódicas: mensuales, anuales, quinquenales, etc. —Por favor, ¿podrías decirme qué (véase figura 10.1). cami-no debería tomar? —preguntó Alicia. —Eso depende en gran parte del problema de saber a dónde FUNDAMENTOS Y ESENCIA quieres ir —respondió el gato. —No me importa mucho a DE LA A x O dónde iré —respondió Alicia. —Entonces, no importa qué 1 . A X O es una forma de pensar camino tomes —concluyó el gato. Más que una técnica de administrar, es una forma de ver (una visión) Alicia en el país de las maravillas, y de actuar que permite la participación de los colaboradores para Lewis Carroll. fomentar la autosupervisión y el autocontrol. 2. Coordinación de objetivos Debe existir coordinación de objetivos según el principio de unidad de dirección. Es decir, todas las acciones individuales deben encami- narse hacia las metas de la organización. 3. Deben ser cuantificables Los objetivos como meta deben redactarse en forma que puedan controlarse con facilidad por medios cuantitativos; por ejemplo, por unidades monetarias, unidades producidas, unidades de tiempo, porcentajes, etcétera. 4. Deben redactarse de manera adecuada Uno de los aspectos más importantes para el éxito de un sistema de A X O es la redac- ción general de los objetivos meta. Es conveniente tomar en cuenta las sugerencias de George Morrisey que se presentan a continuación para una correcta redacción de las metas: FIGURA 10.1 Años-metas anuales [presupuestos (meta) de ventas, producción, of^-ófornl 237
- 258. 238 UNIDAD 1O ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS 1. Empezar con el infinitivo de un verbo de acción. 2. Especificar el resultado clave que se va a conseguir. 3. Especificar la fecha límite para su cumplimiento. 4. Especificar los costos máximos (dinero, horas-hombre, materiales). 5. Ser medible y verificable. 6. Señalar sólo "qué" y "cuándo", y evitar "por qué" y "cómo". 7. Vincularse a las responsabilidades del encargado de un área y a las funciones y misiones de los niveles superiores. 8. Ser comprensible para quien ejecuta la acción. 9. Ser realista y asequible, pero al mismo tiempo presentar un reto. 10. Proporcionar la máxima utilidad sobre la inversión requerida en tiempo y recursos en comparación con otros objetivos ya alcanzados. 11. Ser consecuente con los recursos disponibles o previstos. 12. Evitar, o minimizar, la doble responsabilidad para la ejecución cuando se requiere un esfuerzo conjunto (evitar la dualidad en la responsabilidad). 13. Ser consecuente con las políticas y las prácticas básicas de la organización. 14. Ser producto de un acuerdo voluntario, tanto por el superior como por el colabo rador, sin presiones ni coacciones indebidas. 15. Registrarse por escrito, con una copia para su revisión periódica y conjunta. 16. Establecerse no sólo por escrito, sino también en "discusiones"-negociaciones de los participantes. Hay acciones fundamentales que no pueden expresarse ni, por tanto, redactarse como lo recomienda la teoría; por ejemplo, el trabajo de un médico en un hospital no se puede reducir a aplicar 20 inyecciones al día, lo requieran o no los pacientes, o establecer un tiem- po mínimo y máximo de consulta, debido a que cada caso requiere un tiempo diferente. No es fácil ni totalmente útil darle una cuota de 30 pacientes a cada galeno, pues es seguro que haya días en que los últimos serán atendidos sin el tiempo adecuado. Lo más importante de la administración por objetivos es que las metas no generen competencias insanas entre los empleados o miembros de la institución, sino que el jefe coordine y propicie que las metas se cumplan en equipo. CLASIFICACIÓN DE OBJETIVOS Los objetivos se clasifican, de acuerdo con la trascendencia, en institucionales o cíclicos (me- tas), y a su vez, según la jerarquía, en organizacionales, divisionales, gerenciales o departamen- tales. Además, de acuerdo con el puesto, hay formales, informales, por acciones creativas para mejorar procesos de puestos o tareas, y de desarrollo personal (véase cuadro 10.1). CREATIVIDAD Y A x O Por lo general, en las empresas que no se modernizan durante lapsos extensos se presenta la "resistencia al cambio", a la adopción de nueva tecnología, debido al temor y escepticismo ante resultados no conocidos por los empleados, producto, muchas veces, de su inseguridad. 238
- 259. CREATIVIDAD Y A xO 239 CUADRO 10.1 Clasificación de objetivos. 239
- 260. 24O UNIDAD 10 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS MECÁNICA DE FUNCIONAMIENTO (APLICACIÓN) Generalidades Existe una vasta bibliografía que pretende explicar la administración por objetivos, pero no hay uniformidad en cuanto a la mecánica de funcionamiento. Cuando se trata de que toda la organización funcione sistemáticamente por A X O, se han registrado fracasos en empresas que pretendieron aplicarla con rigor, sin tomar en cuenta que toda herramienta administrativa requiere de adaptación, no de adopción. Hay que recordar que la A X O es una filosofía de dirección que se debe analizar por ser fuente del "debe ser" de todo directivo, sin importar su rango, porque esta teoría busca que el administrador no se pierda en los medios, sino que busque lo importante: los objetivos, con énfasis en la importancia de la misión y la visión estratégica. Flujo de funcionamiento Uno de los esquemas más sencillos para comprender el fun- cionamiento de la administración por objetivos es fruto del trabajo de los profesores Harold Koontz y Cyril O'Donnell. Su diagrama incluye los pasos básicos de la A X O participativa. El modelo en cuestión se aprecia en la figura 10.2. EXPLICACIÓN DEL DIAGRAMA DE FLUJO DE LA A x O El número 1 del diagrama indica que el punto de arranque es la clasificación y definición de los objetivos institucionales. Sin ellos, es imposible administrar. El número 2 consiste en fijar metas concretas y mensurables de la organización en diversos plazos: largo, más de cinco años; mediano, de uno a cinco años, y corto, menos de un año. La más alta dirección es responsable de esta etapa. El número 3 señala la etapa de definición de metas del superior para toda sección o área a su cargo; una vez hecho esto, debe establecerlas con cada uno de sus colaboradores para que éstos, a su vez —si tienen personal a su cargo— hagan lo propio. Para definir las metas, se recomienda que el directivo fije una fecha de discusión y pida al colaborador un plan de trabajo para el periodo que se desea planificar. El jefe ha de formular un proyecto con lo que considera que el colaborador debe hacer, sin olvidar el trabajo formal, el informal, la creatividad que requiere el puesto y el desarrollo personal del colaborador. El número 4 en el diagrama indica la etapa de la entrevista. Este punto es uno de los más complejos y difíciles. Su omisión es una de las principales causas de que el sistema de administración por objetivos no funcione debidamente. Los directivos tienden a rechazar la entrevista de fijación de metas, primero porque se filtran en ella conflictos y luchas de poder; segundo, porque es momento propicio para soli- citar aumentos de salarios que en muchas ocasiones no dependen de él, sino de las políticas generales de la organización; en tercer lugar, porque muchas veces no están preparados para llevarlas a cabo. Esconden todas estas razones con el pretexto de que las entrevistas consu- men mucho tiemoo. EXPLICACIÓN DEL DIAGRAMA DE FLUJO DE LA A x O 241 240
- 261. , • FIGURA 10.2 Flujo del funcionamiento de la A x O. Una buena entrevista ha de cubrir los siguientes pasos: Preparación. Con base en la "descripción de funciones" del puesto del colaborador, se prepara el proyecto de metas. El directivo debe solicitar que no se le interrumpa, ni siquiera por teléfono. Rapport. Este anglicismo en la teoría administrativa significa la etapa de "romper el hielo", a fin de crear un ambiente cordial y evitar que el colaborador esté tenso y nervioso. Los primeros minutos de la entrevista se pueden dedicar a esta etapa. Cima. El jefe solicitará al colaborador que presente su plan de trabajo, con las funcio- nes básicas del puesto en primer lugar. En caso de existir una descripción de funciones, se tomara en cuenta y se aprovechara la oportunidad para revisarla y actualizarla. UNIDAD 1O 242 241
- 262. ADMINIS TRACIÓN POR OBJETIVOS La operación de la A X O no requiere necesariamente la descripción de puestos: d punto de arranque para la fijación de metas está en las tareas formales. El colaborador deberá exponer primero su plan de los cuatro tipos de metas ya señala- das. En caso de que en los planes falten puntos básicos, o las metas sean pobres, se solicitara al colaborador que las enriquezca; si presenta resistencia, se oirán sus razones y se anotarán para aislar las causas y combatirlas. Una de las mejores oportunidades para conocer proble- mas y hallar soluciones es la entrevista. Quizá el colaborador muestre que las acciones informales no le permiten dedicarse por entero a las tareas básicas. Por esto es fundamental efectuar un análisis conjunto de dichas acciones y decidir si son o no imprescindibles, ya sea para formalizarlas o abandonarlas. Las acciones creativas se estimularán hasta donde sea posible. Por último, se discutirá si el colaborador requiere y/o desea capacitación para su desa- rrollo o actualización. El responsable del área, con base en estas solicitudes y requerimien- tos, formulará la DNC (detección de necesidades de capacitación). Cierre. Al término de la revisión, es común dedicar unos minutos a la situación perso- nal y familiar del colaborador, pues en muchas ocasiones en ellas está la causa de problemas y bajos rendimientos. El número 5 de la gráfica comprende los siguientes pasos: la acción del colaborador que debe supervisarse parcialmente, según el caso; sin olvidar que la filosofía del sistema es el cumplimiento de objetivos y no la supervisión constante. En caso de haber nuevas situa- ciones que exijan cambio, se establecerán las medidas correctivas pertinentes. Al término de la gestión se evaluarán los resultados. El número 6 señala la etapa en que cada parte elabora un proyecto de evaluación y resultados con análisis de causas, paso previo a la entrevista física. El número 7 (entrevista real) es la reunión, en una fecha convenida de común acuerdo, para evaluar resultados en forma conjunta, sin buscar culpables; los dos deben buscar en equipo las causas de las fallas para prever y planear mejor los nuevos propósitos del ciclo posterior. Muchos gerentes mal preparados y colaboradores inmaduros tratan de evitar esta entre- vista, pues es muy compleja: para evaluar y juzgar a otra persona se requiere humildad para oír, sobre todo cuando se comparten culpas y responsabilidades. Los números 8 y 9 se refieren a los resultados de la eficiencia, que se plasman en ocasio- nes en una evaluación del desempeño, la cual se lleva a cabo cuando la empresa lo exige. El directivo debe tener cuidado en la evaluación escrita posterior porque puede afectar la remu- neración económica del colaborador, además de dañar su imagen, toda vez que esta informa- ción por lo regular forma parte del expediente y puede afectarlo durante toda su vida laboral. ESCALAS DE EVALUACIÓN DE RESULTADOS EVALUACIÓN DE RESULTADOS Las entrevistas de evaluación deben ponderar en forma cuantitativa el grado de eficiencia del colaborador hasta donde sea posible con honestidad y objetividad. Reiteramos que lo que se busca es mejorar la eficiencia, eficacia y efectividad, y no descalificar aprovechando la oportunidad para humillar y dañar. La escala numérica que se presenta en la figura 10.3 es una guía, no un parámetro exacto, que permite encontrar oportunidades de mejora. RESUMEN 243 242
- 263. • FIGURA 10.3 Escala de evaluación de metas. ANÁLISIS CRÍTICO A LA A x O Eduaward Deming considera que las evaluaciones del tipo anterior son muy dañinas. Textualmente se citan las palabras de este autor en el cuadro siguiente: Evaluación del comportamiento, calificación por méritos o revisión anual Muchas compañías en Estados Unidos tienen sistemas por medio de los cuales todas las personas de dirección o de investigación reciben una cali- ficación todos los años. Algunas dependencias gubernamentales tienen un sistema similar. La A x O conduce al mismo mal. [...] Una mejor definición sería la de administración por miedo, como alguien sugirió en Alemania. El efecto de ella es devastador: Alimenta el comportamiento de corto plazo, aniquila la planificación de largo plazo, desarrolla el miedo, derriba el trabajo en equipo, alimenta las rivalidades y el politiqueo. Utr- Deja a las personas amargadas, desechas, heridas, apaleadas, desoladas, descorazonadas, sintiéndose inferiores, algunas incluso deprimidas, incapa- ces de trabajar durante varias semanas después de recibir la calificación, incapaces de comprender por qué son inferiores. No es justo, ya que adscri- be a las personas de un grupo unas diferencias que pueden estar totalmente causadas por el sistema en el que trabajan.1 No porque Eduard Deming critique tan fuerte a este método de evaluación se ha dejado de utilizar en las empresas, por lo que es necesario conocer la herramienta. RESUMEN En esta unidad hemos estudiado: Peter E Drucker acuñó el término Administración por Objetivos (A X O), y establece que las empresas deben perseguir objetivos en las siguientes áreas: 1 Deming, W. Edwards, Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis, Díaz de Santos, Madrid, 1989, p. 79. 243
- 264. 244 UNIDAD 1O ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS — Posición en el mercado — Innovación —Productividad — Recursos físicos y financieros — Rendimientos o utilidades — Desempeño ejecución-competitividad — Actitudes del trabajador — Responsabilidad pública Se estudió que a partir de las contribuciones a la administración de Abraham Maslov. y de Peter Drucker se desarrolló una serie de técnicas para administrar bajo el enfoque de objetivos. Para efectos de la "A X O", el término objetivo es: Un propósito, una misión para un periodo determinado, definido de tal forma que pueda ser medido bajo parámetros cuanti- tativos (tiempo, dinero, unidades, porcentajes, etc.), que se pueda controlar para replantear las acciones de futuras metas, propósitos o misiones administrativas. Se estudiaron las diferencias entre meta (cuantitativa en términos económicos y tiempo de ejecución) y objetivo (finalidad y sustancia). Fundamentos y esencia de la A X O: — La A X O es una forma de pensar. — La coordinación de objetivos. — Los objetivos deben ser cuantificables. — Los objetivos deben redactarse debidamente. Clasificación de los objetivos en función de: — Su origen y tiempo. — Su jerarquía y función. — De acuerdo al puesto y desarrollo personal. Se estudió la mecánica de funcionamiento (aplicación) de la "A X O" a través de un diagrama, el cual comprende: — Clasificación y definición de objetivos. — Fijación de metas concretas y medibles en diversos plazos. — Definición de las metas del administrador (entrevista del administrador con los colaboradores). — Fijar las metas. — Ejecución del trabajo. — Supervisión. — Entrevista. — Evaluación del desempeño. Se estudió la importancia de la evaluación de resultados como oportunidad para mejorar la eficiencia, eficacia y efectividad, recordando que las escalas numéricas son una guía y no un parámetro. AUTOEVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN DEL APRENDIZAJE 245 244
- 265. AUTOEVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN DEL APRENDIZAJE 1. Menciona cómo surgió el término Administración por Objetivos. 2. Señala algunas críticas que pudieran hacerse al empleo de este término. 3. Enuncia el concepto de A X O. 4. Indica cuáles son los fundamentos de la A X O. 5. Define qué es un objetivo y qué es una meta. 6. De acuerdo con Drucker, indica en qué áreas debe perseguir objetivos una organi zación. 7. Explica qué es un objetivo para efectos de la "A X O". 8. Señala las características que deben tener los objetivos. 9. Clasifica objetivos de acuerdo con su origen y tiempo, así como por su jerarquía y función. 10. Señala qué otras clasificaciones de objetivos pueden hacerse. 11. Describe la mecánica de funcionamiento del sistema A X O. 12. Indica quién es responsable de la fijación de las metas de la organización. 13. Explica el mecanismo de fijación de metas entre superior y subordinado. 14. Explica brevemente el proceso de fijación de metas. 15. Explica brevemente el esquema de aprendizaje. 16. Indica en qué consiste el cambio integral. Caso del Dr. Espindola (3° parte) Para resolver las siguientes preguntas deberás leer el Caso del Dr. Espíndola, la. parte, ubi- cado en la página 342, unidad 13, y la 2a. parte de dicho caso, ubicada en la página 194, unidad 8. En este texto se narran hechos que debes conocer antes de leer la 3a. parte, para posteriormente responder lo que se te pide. CASO CASO DEL DR. ESPÍNDOLA (3A. PARTE) Debido a los problemas que tuvo que enfrentar ei director del hospital, el doctor Hernández decidió tomar un curso de administración por objetivos. Con base en los conocimientos adquiridos en el curso, el doctor Hernández determinó fijar objetivos basados en indicadores de impacto, como los de desempeño eficiencia. Después de leer el Caso del Dr. Espíndola la., 2a. y 3a. partes, analiza y contesta lo siguiente: 1. ¿Qué objetivos le fijarías al jefe de personal con relación a sus actividades formales (actividades ciento por ciento de su puesto)? 2. ¿Qué impacto deseas que tengan los objetivos fijados al jefe de personal con res pecto a quejas, demandas, rotación de personal y desarrollo de empleados? 245
- 266. 246 UNIDAD 10 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS 3. Dibuja un proceso de actividades a realizar para fijar las metas y objetivos a colaboradores del doctor Espíndola en el hospital. 4. ¿Sobre qué actividades de las realizadas por el jefe de personal le pedirías me creativas y de desarrollo que le permitan al titular de esa área crecer e integrarse mi- • la misión de la empresa? BIBLIOGRAFÍA Bartol, Kathryn M., y Martin, David C., Management, McGraw-Hill, EUA, 1991. Beckhard, Richard, Desarrollo organizacional: Estrategias y modelos, Fondo Educativo Interamericar: México, 1973. Chruden y Sherman, Administración de personal, CECSA, México, 1979. Deming, W! Edwards, Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis, Díaz de Saní :s. Madrid, 1989. Drucker, Peter E, La gerencia de empresas, Sudamericana, Buenos Aires, 1975. ___________ , La gerencia: Tareas, responsabilidades y prácticas, El Ateneo, Buenos Aires, 1975. Gabor Andrea, Deming, W. Edwards, El hombre que descurió la calidad, Granica, Buenos AireJ 1992. Koontz, Harold, y O'Donnell, Cyril, Curso de administración moderna, 6a. ed., McGraw-EüL México, 1979. Morrisey, George, Administración por objetivos y resultados, Fondo Educativo Interamericano, México, s.f. Odióme, George S., Administración por objetivos, Limusa, México, 1975. Reyes Ponce, Agustín, Administración por objetivos, Limusa, México, 1975. 246
- 267. 247
- 268. UNIDAD SUMARIO El administrador y el liderazgo o Definiciones o Liderazgo, autoridad y poder o Clasificación del liderazgo o Modelos de entrenamiento de liderazgo O Tannenbaum y la escala dinámica de la autoridad o Posición, estructura y liderazgo o Grid gerencial, parrilla o malla (matriz) o Modelo de Hersey y Blanchard ' Modelo matricial de Fiedler o Causas de fracaso del liderazgo o Liderazgo conceptual o Resumen o Autoeva-luación y retroalimentación del aprendizaje o Bibliografía LlDERAZGO SITUACIONAL OBJETIVOS [• Al finalizar las actividades de esta unidad, el estudiante deberá: © Analizar y comprender la importancia del liderazgo en la administración moderna. © Comprender la relación entre: liderazgo, autoridad y poder. © Conocer los criterios de clasificación de estilos de liderazgo. ©'Señalar las fuentes del poder del líder. O Identificar los factores relevantes de la situación que influyen en el estilo de liderazgo. © Reconocer que las diferencias de comportamiento del grado de madurez son determinantes del estilo de liderazgo. © Conocer, analizar y comparar diversos modelos de liderazgo. 248
- 269. EL ADMINISTRADOR Y EL LIDERAZGO 249 EL ADMINISTRADOR Y EL LIDERAZGO Este tema es de vital importancia para el éxito del administrador y de toda persona que ejerza autoridad. Es tan antiguo que se ha estudiado desde los filósofos griegos hasta la actualidad, pasando por los pensadores de la Edad Media y del Renacimiento. A través de la historia, la teoría de Maquiavelo ha generado sólidos seguidores en muchos dirigentes, quienes lo consideran un paradigma ideal para ejercer el poder. Maquiavelo decía "divide y vencerás", y ahora en administración podemos decir "une y vencerás", porque la tarea del líder es precisamente unir, ligar. Según el diccionario,' el concepto de líder es: cepto o) Guía, conductor. Es la persona que encamina y enseña el camino. D) Jefe, general, capitán, comandante. Es el superior que dirige un ejérci ejérci- to o parte de él, cabeza principal de una facción. c) Elemento de una clasificación que encabeza y que destaca ante todos los demás elementos. Como se aprecia, el concepto de líder abarca tanto la finalidad o propósito de la acción como la jerarquía; en relación con el propósito, el líder es un facilitador que guía a un grupo de personas para alcanzar un propósito común. También es sinónimo de administrador en funciones, en cualquier nivel de una organización social. En el campo empresarial se le deno- deno mina supervisor, gerente, director general; incluso, algunas empresas denominan a los jefes de algunas área como líderes, con el propósito de destacar el papel que debe tener cualquier autoridad. Conceptualmente, el administrador profesional debe conocer mucho de liderazgo y desarrollar, en la medida en que ocupe puestos directivos, habilidades propias de esa condi puestos condi- ción. Asimismo, debe conocer los diversos tipos de liderazgo que se dan por lo general en la organización y saber cuál es el mejor tipo para la circunstancia que se atiende. La mayoría de las empresas fomentan un liderazgo de tipo democrático, es decir, participativo, incluyente y convergente con la misión y visión de la empresa. No obstante, en la práctica, quienes ocupan puestos gerenciales carecen de habilidades de liderazgo, y el administrador, como gerente de recursos humanos, consultor externo o capacitador de las empresas, debe saber medir y desarrollar los estilos de liderazgo más convenientes. El administrador debe aprender estas destrezas; sin embargo, no necesariamente tiene que ser un líder protagónico, una estrella que controle el universo, sino un facilitador del protagónico, proceso de liderazgo que permita que sus colaboradores crezcan y se desarrollen en la em- em presa para ayudar a los gerentes de las demás áreas a desplegar sus capacidades de liderazgo; la norma ISO 9000 versión 2000 exige que la empresa cuente con líderes en todas las áreas ma de trabajo; la norma en esta materia establece lo siguiente: En todos los niveles, la esencia de la organización son las personas y su más completa involucración [sic] a la visión del negocio por los líderes, las con- con duce a poner sus habilidades en beneficio de la organización. 249
- 270. 25O UNIDAD II LlDERAZGO SITUACIONAL Por esto, los líderes deben trabajar con base en equipos donde la libre participación sea la regla, facilitando la aportación de ideas y la creación del sentido de orgullo y pertenencia a la empresa. Conforme a las normas de la ISO 9000, los líderes establecen la unidad de propósito, la dirección y el ambiente interno de la organización. Crean el ambiente en el cual el personal puede involucrarse por completo en el logro de los objetivos de la organización. El conocimiento del liderazgo es fundamental para entender la administración con- temporánea; es la base del desarrollo organizacional, la calidad total y otras herramientas claves del éxito. Antaño se estudiaba primero el desarrollo organizacional (DO) y después el liderazgo. Para entender el DO y otras técnicas desarrolladas en unidades posteriores, se requiere una base sólida de liderazgo. DEFINICIONES No hay una definición universal, sino tantas como autores del tema hay. Sin embargo, el liderazgo puede ser:2 El arte de influir en un grupo humano definido para perseguir un ideal común, con la aceptación voluntaria de los participantes. Es un arte intransferible, en tanto no hay reglas ni técnicas estructuradas que establez- can métodos científicos infalibles para conseguir la voluntad de los demás. Requiere una elevada sensibilidad, pasión por lo que se realiza y respeto por quien lo hace. El término influir es básico en una definición de liderazgo porque el líder logra, con sus acciones, que las personas transformen sus puntos de vista y se convenzan de motuprofirió. Grupo humano El liderazgo se da ante un grupo humano definido, sin importar su tamaño; hay líderes mundiales como Gandhi, religiosos como Cristo, políticos como Churchill. En la empresa, el líder conforma un equipo más que un grupo, es decir, un pequeño conjunto de colaboradores de un área de la empresa, muy solidarios entre sí, que interac- túa a diario con tareas y responsabilidades diferentes y un fin común relacionado con una misión empresarial. El propósito común Un líder tiene claridad en los objetivos y en la misión, y se apasiona y apasiona a sus colaboradores en su consecución. Aceptación voluntaria El líder convence, no vence, no coacciona. Algunos dirigentes influyen por temor, pero en estricto sentido, en este caso, se está frente a un cacique y no ante un líder. El cacique acumula poder vía presiones políticas, económicas y sociales. Desde mi punto de vista, mernorizar definiciones no implica obtenet el conocimiento profundo de un tema, sobre todo en una materia tan reflexiva como es el liderazgo, pot lo que el alumno debe construir su propio concepto, como lo exige la filosofía pedagógica imperante, denominada constructivismo. 250
- 271. DEFINICIONES 251 Independientemente de nuestra definición, hay una serie de conceptos clave de autores de renombre mundial que conviene revisar para tener una idea clara del tema, por lo que a continuación se citan algunos conceptos y/o definiciones útiles: Robert Tannenbaum, destacado tratadista de este tema y generador de un modelo muy útil para comprender el liderazgo —que se verá más adelante—, lo define de la si- guiente forma: Influencia interpersonal, ejercida en una situación concreta, orientada a través del proceso de co- municación con un grupo o equipo de trabajo hacia el logro de metas específicas, --j-. H 11.1 ,1.1,1. COMENTARIO Para este autor, el liderazgo es producto de una influencia recíproca entre dos personas, en la que una de ellas acepta el liderazgo de la otra en razón de su posición jerárquica o de sus capacidades personales. También ve al liderazgo como un elemento muy ejercido, según la circunstancia o situación concreta que se viva. Por esto, el tipo de ejercicio de la autoridad y el poder desempeña un papel en la forma de ejercerlo. Por ejemplo: frente a una persona muy participativa y con buenas relaciones, un líder utiliza un estilo suave y motivador, pero frente a otra persona rebelde y negligente puede utilizar un estilo más enérgico. Peter Drucker, el más destacado tratadista de la gerencia de empresas, comenta lo siguiente: La base del liderazgo eficaz está en analizar con cuidado la misión de la organización, definirla y fijarla de manera clara y visible [...] los líderes saben bien que no controlan el universo [...] sólo los falsos líderes sufren ese delirio de grandeza. Lo que distingue, pues, al líder verdadero del falso son sus logros [...] el segundo requisito es que verá al liderazgo como responsabilidad más que como privilegio [...] un requisito final del conductor es que sepa ganarse la confianza de los demás [...] entendiendo por confianza la convicción de que el líder es sincero en lo que dice. Es creer en algo muy antiguo que se llama integridad. ,—.. 11.2 j 11.2 . COMENTARIO Peter Drucker señala que para ser buen líder es necesario comprender muy bien la misión de la empresa, el servicio que proporcionan sus productos a sus clientes y usuarios, y debe utilizar esa percepción como fuente de motivación de los miembros de la empresa. Asimismo, considera que los liderazgos protagónicos exhibicionistas no son sanos para la empresa, y ve al liderazgo como una responsabilidad producida por la integridad personal del directivo, Maquiavelo consideraba que "lo que importa es el fin y no los medios"; sin embargo, si la organización fija su misión en razón del servicio que da a la comunidad, el medio es un fin (el servicio), lo cual genera la adhesión del cliente a la empresa y del colaborador al jefe. 251
- 272. 252 UNIDAD 11 LIDERAZGO SITUACIONAL LIDERAZGO, AUTORIDAD Y PODER Ya hemos visto que el liderazgo sano que requiere el administrador debe ser sutil. En ocasiones se considera que mientras menos se "vea" y se "sienta" la autoridad de un líder, es mejor, sobre todo cuando se asocia el liderazgo con la autoridad-poder. El líder administra- tivo es más bien un facilitador de procesos, es decir, un coordinador de todos los elementos internos y externos que requieren los colaboradores para trabajar. Esto no implica renuncia ni carencia de toma de decisiones (véase la unidad 3 •*-). Alguien debe dar la cara ante decisiones pesadas y no claudicar. El miedo, o, como de- cía Maquiavelo, "una actitud pusilánime", ante situaciones difíciles desmorona el concepto de liderazgo que pueda albergar un grupo de personas sobre su jefe, e incluso, se puede perder autoridad de forma irreversible; sin embargo, a la inversa, un gerente que se preocupa por ser respetado ante cualquier situación se puede convertir en un autócrata con efectos muy deficientes en lo administrativo, pues el poder puede acumularse en sus colaboradores, en tanto manejan información, y hasta pueden manipularla. A menudo se escucha en la práctica: "el jefe tiene el puesto, pero el poder lo tenemos nosotros". El poder es la autoridad acumulada que tiene un individuo en una organización social y le permite influir en personas de una empresa: colaboradores, usuarios, clientes y proveedores internos y externos. La diferencia fundamental entre el poder de un gerente con posición de mando y la de un líder en la misma situación radica en la aceptación de la influencia. En el primer caso es involuntaria: la persona obedece exclusivamente por disci- plina o por temor, y en el segundo caso, por convencimiento. El liderazgo se consolida en la medida en que se alcanzan las metas, en que se superan los retos y los problemas, y, por ende, crece la capacidad de influir. Lo que representa una ventaja, trae consigo el peligro de acumulación de poder insano; por esto hay que cuidar en extremo no apartarse de la realidad y resistir la tentación de acumulación de poder insano, con humildad y la firme creencia de que el liderazgo es servicio. Los axiomas del recuadro LIDERAZGO ¡Ejercicio 1. Con base en la información anterior, genera tu definición y concepto de lideraz 11.1 go que más conviene a las empresas pequeña, mediana y grande. 2. Señala las actitudes y debilidades que puede tener un líder. 3. Define los "productos" que debe generar el líder para los equipos de trabajo en la empresa. Discútelo en clase, primero en grupos pequeños. Duración de la dinámica: 45 minutos. Es conveniente tener hojas de rotafolios, plumones y cinta para colocar los resúmenes y las aportaciones de los grupos en el pizarrón. 4. Es conveniente invitar a algún líder empresarial, sindical o de la comunidad que haya destacado por su liderazgo para que hable sobre las circunstancias que le permitieron llegar a su posición actual y sobre los factores de su triunfo; además, que determine los valores del éxito. Invítalo a platicar sus experiencias difíciles y cómo las superó y manejó. CLASIFICACIÓN DEL LIDERAZGO 253 252
- 273. 11-3 son de gran utilidad. Lee la parábola "Los periquitos y el liderazgo" en el recuadro CLASIFICACIÓN DEL LIDERAZGO Una vez definido el liderazgo y analizado conceptos de autores renombrados en la materia, y que elaboraste y discutiste tu propio concepto, es necesario desglosar el término "lide- razgo" para facilitar el análisis conceptual y construir su origen y efecto a partir de clases y tipos de liderazgo, así como ideas sólidas y congruentes que nos permitan trabajar como administradores con el elemento y la herramienta básica de dirección; asimismo, debemos diagnosticar con objetividad estilos correctos para fomentarlos y distinguir los que son fuente de problemas, para erradicarlos. También hay que comprender los modelos teóricos 11.3 AXIOMAS La mejor autoridad es la que no se siente. La autoridad enferma potencia el autoengaño. Si deseas conocer a una persona, obsérvala ejercer el poder. Hay personas a las que se les da un puesto de autoridad pequeño, tan alto como un ladrillo, y sufren vértigo de altura. Las empresas no funcionan por las jerarquías, sino por los equipos de trabajo. = En una ocasión, un individuo curioso entró a una tienda de mascotas en un moderno centro comercial. Dentro de la tienda, llamó su atención el departamento de aves exóticas y preguntó por los precios de algunas: loros, cacatúas, etc., por lo que llamó a un empleado e inició el siguiente diálogo: —Perdone usted —dijo el curioso al empleado—, ¿me puede dar el precio de este perico, por favor? —Ese perico cuesta diez mil dólares —contestó el empleado. —¡Es muy caro! ¿Qué sabe hacer? —Tiene una licenciatura. —¿Y el que está más arriba? —Ésa es una cacatúa australiana y vale 25 mil dólares. —Pero... ¿qué sabe hacer? —Es bilingüe, tiene maestría y está certificada. —¡Caray! ;Y el que está más arriba... aquel que está escondido y patece perico huasteco? —Ése vale cien mil dólares. —¡No puede ser! ¿Qué sabe hacer? —No tenemos informes ni papeles, pero los otros dos le dicen jefe. Moraleja: El mejor líder no requiere demostración de su conocimiento, simplemente es líder. 253
- 274. 254 UNIDAD 11 LlDERAZGO SITUACIONAL universales para desarrollar habilidades directivas, y el manejo de problemas y colaboradores para formar equipos de trabajo. La clasificación más elemental del liderazgo es por su origen (véase la figura 1 1.1). SU Liderazgo natural El liderazgo natural es aquel que viene en la naturaleza y en el carácter de un individuo; hay diferentes tipos de comportamientos en toda sociedad humana, incluso animal, y ciertos individuos tienden a dominar a los grupos; otros individuos son seguidores, les gusta sólo colaborar y disciplinarse a las órdenes; sin embargo, ambos comportamientos son respetables. En las empresas hay extraordinarios técnicos y científicos que no tienen ningún interés por ocupar posiciones de liderazgo. Tratar de colocarlos en puestos directivos por sus méritos científicos puede producir un pésimo directivo y ser la causa de perder un buen científico, y la empresa puede perder un buen técnico. Hay la creencia, muy difundida, de que el líder nace, no se hace; pero hay estudios y evidencias científicas que demuestran que FIGURA 11.1 Clasificación de estilos de liderazgo. 254
- 275. CLASIFICACIÓN DEL LIDERAZGO 255 LIDERAZGO NATURAL 11.2 Por equipos de cinco personas realiza una mesa redonda del tema anterior: liderazgo natural. el liderazgo se puede desarrollar, o por lo menos se pueden generar habilidades de directivo que requieren diversos puestos de las empresas; muchas de esas destrezas forman parte de las enseñanzas del proceso administrativo (PA). Liderazgo adquirido LA HISTORIA DEL Las organizaciones sociales, al estar estructuradas por jerarquías, requie- 11.2 GENERAL ren otorgar autoridad formal a sus miembros para fortalecer a los indi- Hace muchos años, un viduos que ocupan puestos de mando. La autoridad y la responsabilidad general llegó al poder. Al ver los son un binomio inseparable, como ya vimos desde las primeras unidades: grandes problemas que aquejaban a su a mayor responsabilidad, mayor autoridad; no obstante, jefe o respon- pueblo, decidió, con la mejor de las sable no es sinónimo de líder. Si bien es cierto que la autoridad formal intenciones, provocar un cambio en el país, trascendental, espectacular. lo fortalece, hay un dicho popular que dice "el hábito no hace al monje". - Poco a poco se dio cuenta de que, S- ^ 11.2 para enfrentar una tarea tan enorme, La autoridad la conceden el puesto y la empresa. El liderazgo se ad- tenía que cambiar primero a su estado quiere con los logros y el adecuado desempeño consistente. El liderazgo natal y, para lograrlo, debía provocar una transformación en su propia adquirido se parece a una cuenta bancaria con un saldo inicial, que se ciudad. Para esto, era necesario que incrementa con los aciertos, las buenas decisiones y la construcción del cambiara primero a su colonia y a los equipo de trabajo, pero disminuye con el uso excesivo de la autoridad. De habitantes de su barrio, lo cual no era la misma forma, la ausencia de autoridad afecta el saldo. posible si su propia familia no evolu- cionaba; sin embargo, primero tenía que cambiar él mismo. POR RASGOS Eduardo Reyes Phillips, La historia dzl Los rasgos son las características de la personalidad que distinguen a un individuo general. Panorama, México, 2000. de otro. Todo individuo tiene su personalidad; sin embargo, hay individuos, como ya señalamos, que destacan por sus habilidades de convocatoria y por lograr que otros se adhieran a sus proyectos. Éstos regularmente tienen carisma, que literalmente significa dotado de gracia, por lo cual muchas empresas y otras organizaciones sociales buscan en las universidades y otros espacios individuos con ciertos rasgos indicadores de esa característica, la cual podría facilitar la detección de líderes para puestos directivos; por ejemplo, tener altas calificaciones y destacar en deportes, oratoria, sociedades de alumnos, programas emprendedores y otros. Clasificar a las personas por características de personalidad y de éxitos académicos y deportivos resulta subjetivo, según se demuestra en investigaciones en Estados Unidos y México, pues hay estudios que revelan que muchos altos directivos no tuvieron las mejores calificaciones en su grupo, o vienen de diversas universidades, tanto públicas como privadas, - s- • -11.4 256 UNIDAD 11 LIDERAZGO SITUACIONAL 255
- 276. 1 1.4 Durante la Primera Guerra Mundial, los psicólogos de la armada estadounidense trataron de encontrar métodos útiles y eficaces en la selección de hombres adecuados para ocupar puestos de mando, lo que dio lugar a que en la posguerra los investigadores enfocaran sus estudios a la identificación de los rasgos que caracterizan a los líderes. En 1948, Ralph M. Stondgill sugirió, tras revisar los estudios previos, que no había rasgos que diferenciaran consistentemente a un líder de otro. En 1959, Richard D. Maan hizo lo mismo. Sin embargo, los estudios de los rasgos individuales para determinar la habilidad para ejercer el liderazgo sugerían que las características consideradas exitosas en su desempeño varían según las situaciones. Ante la imposibilidad de establecer el patrón universal de rasgos presentes en los líderes, los investigadores tomaron otra dirección y relegaron ese enfoque al olvido. No obstante, hace poco algunos investigadores señalaron que sus estudios, mediante métodos complejos, indican la posibilidad de su relación estrecha entre los rasgos y el surgi- miento del liderazgo. Por otra parte, estudios recientes en AT&T, empresa estadounidense, han mostrado la posibilidad de determinar rasgos que, aplicados a situaciones específicas, pueden ser efectivos en el desempeño de los líderes. PRIMEROS ESTUDIOS SOBRE EL ESTILO DEL LÍDER Otro enfoque para la comprensión del liderazgo lo constituye el estudio de la conducta del líder o estilo de liderazgo. En la Universidad de lowa, Kurt Lewin y un grupo de colegas rea- lizaron las primeras investigaciones para determinar qué conductas hacían que un líder fuese exitoso. Dividieron la conducta del líder en tres estilos: autocrático, o líder que tiende a tomar decisiones unilateralmente; es reacio a aceptar la participación de los subordinados y se orienta a proporcionar retroalimentación sobre el desempeño básicamente en forma de castigos. Un líder democrático es el que permite la participación de los subordinados en la toma de decisiones y en el diseño de los métodos de trabajo; por lo general utiliza la retroalimentación como un medio de apoyo y consejo para lograr un mejor desempeño. Por último está el de estilo laissezfaire, o líder que da completa libertad al grupo y sólo se encarga de proveer los materiales necesarios para el trabajo, sin participar más allá de responder a las preguntas que se le formulen; además, evita la retroalimentación, es decir, prácticamente sin hacer nada. Los resultados de las investigaciones de Lewin y colaboradores llevaron a concluir que los grupos con un líder del estilo lassezfaire eran menos efectivos que los conducidos mediante el liderazgo autocrático y el democrático. Asimismo, descubrieron que la cantidad de trabajo efec- tuada en los grupos dirigidos autocráticamente era la misma que en los grupos con dirección de- mocrática, pero la calidad del trabajo y la satisfacción con él era mayor en los grupos con líderes democráticos. No obstante, resultados posteriores de otros investigadores mostraron divergencias con las conclusiones de Lewin, y esto dio origen a la duda y a la búsqueda de solución al dilema. Entre otros, Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, cuyo modelo se estudiará en el próximo apartado, presentaron diferentes modelos de liderazgo. Investigadores de la Universidad de Michigan identificaron dos estilos de liderazgo: el centrado en el empleado y el centrado en la tarea, según el interés del líder se canalice a los aspectos humanos del trabajo y a la formación de grupos laborales, o radique en lograr una alta producción. Otro grupo de investigadores, de la Universidad de Ohio, desarrolló un tercer enfoque para el estudio del liderazgo. De las diferentes conductas o estilos que analizaron, dos resultaron las más impor- tantes, a las que denominaron estructura de iniciación y estructura de consideración. El líder del primer estilo se orienta básicamente a la tarea, pero con un rango de funciones más amplio que el descrito en el modelo de la Universidad de Michigan. El líder orientado a la conside- ración se preocupa por crear confianza mutua con su subordinado, para quien es amigable al mostrar interés en sus sentimientos. 256
- 277. LIDERAZGO257 CLASIFICACIÓN DEL LI HABILIDADES DEL LÍDER Elabora una lista de los rasgos que debe tener un líder. En la práctica, muchas descripciones de puestos y perfiles de sus ocupantes que señalan rasgos de liderazgo propio sirven para un mejor reclutamiento, pero también pueden con con- ducir a errores, pues las personas introvertidas pueden ser relegadas por ciertos individuos pueden protagonices. Algunos puestos requieren de una inteligencia emocional; es decir, com- com prender mucho la relación social, sea con usuarios, clientes o colaboradores. Antes de que apareciera el concepto inteligencia emocional, las empresas sólo seleccionaban con base en emocional, el coeficiente de inteligencia medido por la capacidad de resolver problemas matemáticos. Hoy se sabe que un líder no se mide sólo por este medio, aunque es deseable. Para mu- mu chos puestos es más importante tener la capacidad de resolver problemas con una empatia elevada. A continuación señalamos una serie de elementos, algunos muy indicativos de lide lide- razgo y otros muy relativos, como edad, peso, raza, religión, tipo de escuela y antecedentes escolares. POR SU ESTILO El estilo es la forma como se manifiesta el liderazgo: se comunica, decide, motiva, castiga, se comporta frente a los problemas. Todo líder tiene comportamientos positivos y negativos, en tanto que, ante ciertas situaciones, puede reaccionar en forma enérgica; en otras, apro-apro vechar pequeñas fallas del personal para motivar; en otras más, simplemente es tolerante. Sin embargo, hay directivos y mandos medios más proclives al autoritarismo. Estos pro- pro curan resolver los problemas con el uso y abuso de autoridad; otros convocan al grupo para analizar los problemas y son participativos, en tanto que provocan que los colaboradores colaboradores den sus puntos de vista en forma individual y grupal. A este estilo se le llama democrático. Otro estilo común es el denominado la.issezfa.ire (dejar hacer, dejar pasar),3 que permite que los colaboradores decidan dentro de sus competencias y responsabilidades, obviamente, responsabilidades, observando reglas y políticas empresariales de trabajo sólidas. En la práctica, el término laissez faire no se utiliza; este estilo se conoce como facilitador de procesos. Posiblemente este último no sea fácil de implantar, pero es la aspiración y se puede aplicar cuando se ha construido el equipo de trabajo en el que los colaboradores se apoyan entre sí y el líder sólo deja muy claras la misión, la visión, políticas y cargas de trabajo para que el personal trabaje sus procesos y tareas sin interrupciones. Se compara el bautizo de Cristo por san Juan con el liderazgo de facilitador de proceso (véase figura 1 1.2 y recuadro '"»- Jf» "-3 ). 1 3 Expresión francesa que indica que la autoridad debe dejar hacer a la comunidad, a! pueblo, y que se debe con con- cretar a hacer unas cuantas reglas legales que guíen el comercio, la industria, la agricultura, etc. Por desgracia, se ha interpretado este estilo como una situación anárquica en donde el colaborador puede abusar sin riesgo y sin responsabilidad. 257
- 278. LlDERAZGO SITUACIONAL 258 UNIDAD 11 En inglés se denomina empowerment al proceso que utilizan algu- 1 1 . 3 La Biblia dice que san Juan nos líderes directivos, que implica dotar a los colaboradores de un equipo Bautista preparó a Cristo y lo bautizó de trabajo con facultades, responsabilidades y autoridad suficiente para en el río Jordán con las siguientes hacer su labor sin necesidad de autorizaciones continuas y frecuentes. palabras: "Que tú crezcas y yo des- aparezca." Esto implica que san Juan era conocedor de su papel como un simple facilitador y que no requería POR FUENTE DE PODER protagonismo. El liderazgo directivo debe reconocer las capacidades de sus El poder se define como la habilidad que desarrollan ciertos directivos colaboradores y aprovecharlas al ciento por ciento, porque es mejor para afectar el comportamiento de otros miembros de la empresa, a fin de obtener su obediencia. Lo logran aprovechando todas las circunstancias a que brille el colaborador y se expanda y produzca, a que con un liderazgo su alcance. Así, obtienen prestigio, imagen y beneficios personales (intereses). protagonice se inhiba la creatividad El poder es manipulador y acumulativo; ciertos individuos son insaciables, del colaborador. y con el fin de conservarlo y acrecentarlo utilizan las posiciones jerárquicas : como trampolín para llegar a las máximas aw«««»«««aw>«a"s«ss«««t posiciones. La expresión popular "el poder por el poder" se refiere a las personas que actúan con esa única mira, y relegan la misión y los objetivos de la empresa a segundo término. Los líderes directivos que requiere la empresa se apoyan, ante todo, en la misión y los objetivos de ésta; no buscan la dominación como un fin, sino el convencimiento de los co- FIGURA 11.2 Etapas de transición del líder: de supervisor a facilitador de procesos. 258
- 279. CLASIFICACIÓN DEL LIDERAZGO 259 laboradores mediante el involucramiento. El liderazgo es sobre todo moral y ético, mientras que el poder busca el fin sin importar si el medio es ético o no. Las empresas son genera- doras de poder y liderazgo; por esto, los administradores como directivos deben buscar el liderazgo más que el poder, porque es lo que requiere la empresa. A continuación veremos una serie de fuentes morales o no, según la situación, y por tanto, fuentes de liderazgo si se utilizan correctamente. O Poder legítimo O Poder de recompensa O Poder coercitivo O Poder de experto O Poder por la información O Poder de referencia o prestigio Poder legítimo Es consecuencia de la posición jerárquica (puesto) y de la autoridad que la organización delega en los miembros cuya posición es de mando. Es la autoridad for- malmente conferida al líder para cumplir sus funciones. Por principio administrativo, es aceptado por los miembros de los grupos de trabajo. Muchas empresas utilizan las denominaciones (nombre) de los puestos y, sobre todo, de las jerarquías como fuente de poder mediante elementos, en ocasiones, de origen militar; por ejemplo, en muchas empresas a los gerentes de producción todavía se les llama super- intendentes, y a los encargados de las finanzas de una secretaría de Estado se les denomina oficial mayor. Algunas compañías utilizan términos como mamá y papá para los coordinadores de gente joven; otras usan nombres de piedras preciosas, por ejemplo, al primer nivel le llaman ópalo, y al más alto, diamante. También, para fortalecer una posición jerárquica, algunas organizaciones utilizan el tamaño de la oficina, del escritorio, de la silla, tipo de mobiliario, número de colaboradores y el estacionamiento, elementos que simbolizan poder. Poder de recompensa Se liga íntimamente al tipo anterior. Consiste en la capacidad del dirigente formal, en razón de su posición y diversos mecanismos, como recomendaciones para promociones, ascensos y aumentos de sueldo, así como reconocimiento por el nivel de desempeño logrado y apoyo al colaborador que se desempeña satisfactoriamente. A mayor control sobre los medios de recompensa, mayores poder e influencia del líder. Poder coercitivo También se relaciona con el poder legítimo. Es la habilidad para cas- tigar las conductas de los colaboradores que no son adecuadas para un buen desempeño. Los medios típicos son la crítica al trabajo hecho, reprimendas verbales y escritas, reco- mendaciones negativas sobre el colaborador sancionado, "congelamiento" del empleado en el puesto y/o el nivel de salarios, e incluso destituciones y despido. Mientras mayor sea la libertad y discrecionalidad para imponer castigos, el poder del titular del puesto será mayor. El liderazgo gerencial4 debe ser más de facilitador de procesos, con base en los valores hu- manos de respeto e integridad. Éste es el liderazgo para la posición, propio de un administrador-gerente que, aunque su función sea directi- va, sus actitudes no deben ser directivas. Ya dijimos que debe ser un facilitador del trabajo en equipo. 259
- 280. LlDERAZGO S1TUACIONAL 260 UNIDAD 11 Poder de experto El dominio de técnicas reconocidas por la organización y los miem- bros de un grupo se da por la posesión de certificados especiales que avalan el conocimientc del poseedor: licenciado, maestro, doctor. Esta potestad influye en la conducta de los demás. La experiencia reconocida por los integrantes de un grupo de trabajo es fuente de pode: no siempre está en el titular de la posición (puesto), lo cual no es necesariamente malo. Los colaboradores deben ser capaces en sus puestos. Lo que puede ser malo es que el jefe tenga fama de "ignorante" y que por tal motivo los colaboradores no lo obedezcan. Poder por la información Hay directivos y gerentes de áreas que manejan, por razones propias del puesto, información muy valiosa, en ocasiones confidencial, por lo que las per- sonas de la organización tienden a buscarlos o a "respetarlos" en función de ello. Esto se ve más en la administración pública, sobre todo en ciertas entidades que manejan información privilegiada, como la Secretaría de Gobernación, en México, o los ministerios del interior en otros países. Los caciques en los pueblos acumulan información con el fin de mantenerse en el poder. Poder de referencia o prestigio Surge por resonancia del comportamiento del titular de un puesto directivo en razón de la admiración y sentimientos favorables que se despier- tan en otras personas, quienes incluso pueden identificarse con la persona y estar dispuestos a aceptar su guía y orientación. Cuando se consolida, es fuente de liderazgo consecuencia del prestigio y los resultados. Con prestigio y fama de buen directivo, los colaboradores cambian sus actitudes; de otra forma, muchos jefes de área tienen que hacer algo más para legitimar su autoridad (para que la reconozcan). El administrador debe buscar liderazgo, pero debemos entender que hay ciertas po- siciones que se fortalecen con el poder; incluso la organización puede apoyarse en fuentes externas, aunque lo importante es no abusar de ellas. El poder engaña. Existen ciertos individuos en puestos directivos que creen que su poder fue generado por ellos mismos, sin entender que muchas de las caravanas que reciben son falsas adulaciones, y cuando pierden la posición, pierden identidad y se desubican; por tanto, el administrador debe estar muy consciente de que su liderazgo y su poder son temporales. MODELOS DE ENTRENAMIENTO DE LlDERAZGO A través del tiempo se han desarrollado modelos de dirección de personal, que se han de- nominado teorías de liderazgo porque son especulaciones racionales e idealizadas de una dirección deseable. Tienen mucho valor para fines de entrenamiento y formación, pero carecen de dos elementos clave en la práctica.5 Primero, como ya mencionamos, el liderazgo es más que nada un arte y no una técnica; es muy sensible e intuitivo, y su medición y administración dependen de las circunstancias o 5 Las teorías son claves en la formación de cualquier profesionista. Las utopías tienen su razón de ser, nos ayudan a expandir nuestro criterio. Por desgracia, no tenemos la facilidad de otras profesiones de contar con casos reales, es decir, operar con la realidad. El médico estudia anatomía en los libros, pero a la mitad de su carrera tiene que ir al hospital; cuenta con cadáveres y enfermos reales que le dan la posibilidad de experimentar. 260
- 281. TANNENBAUM Y LA ESCALA DINÁMICA DE LA AUTORIDAD 261 11.5 Un modelo es una descripción simplificada de un sistema útil para análisis, cálculos y predic- ciones. contingencias presentes; segundo, la experiencia es un ingrediente vital para la efectividad en el liderazgo. "Nadie nace con experiencia." Dicho de otro modo, ocupar un puesto y/o hacer las cosas de una determinada forma no proporciona necesariamente experiencia. El experto tiene dominio pleno sobre una situación que denota alta habilidad; por ello mismo, los modelos de liderazgo tratan de apoyar el desarrollo de habilidades directivas que no son universales ni recetas de cocina. El líder administrativo actúa y trabaja con elementos cambiantes: a) La personalidad y madurez administrativa de los colaboradores, a los que también se les llama seguidores, no son homogéneos. Un líder tendrá colaboradores muy maduros, expertos en los procesos, con actitudes de trabajo en equipo, con buenas relaciones entre sí: jefe-colaborador y colaborador-colaborador. También puede tener auxiliares poco expertos y muy conflictivos. b) El tipo de la organización. Como ya vimos en el enfoque estructuralista, hay organi zaciones muy represivas (prisión, ejército, etc.) y otras muy democráticas (club social), pero la empresa es diferente, pues requiere un liderazgo especial; sin embargo, hay empresas con culturas autoritarias donde el director general centraliza todo, por lo que brinda el tono del estilo y se tiende a copiarlo. c) La eficiencia del grupo. Hay grupos (departamentos) dentro de las empresas con baja productividad acostumbrados a manejar a los gerentes, por lo que, si se desea mejorar la eficiencia del área, se requiere más centralización mientras maduran. ef) El problema en sí. La naturaleza de los problemas varía; hay asuntos muy delicados que requieren gran sigilo y discreción; por tanto, deben atenderse única y exclusiva- mente por el directivo. e) Apremio de tiempo. Muchos asuntos requieren decisiones inmediatas y el directivo no puede convocar a reuniones y análisis. Hoy día, gracias a los sistemas de score cards (récord de eficiencias), los directivos tienen en su computadora mucha información que les permite decidir en fracción de segundos. Si se toman en cuenta estas variables y otras que ya estudiamos, el líder debe construir su modelo de referencia y tener agilidad, pese a esas variables, para establecer una guía per- sonal —de alguna manera, su propia "teoría"— que va a utilizar dinámicamente, según se le muevan las variables, para alcanzar los objetivos empresariales que se le encomendaron. TANNENBAUM Y LA ESCALA DINÁMICA DE LA AUTORIDAD A Robert Tannenbaum se le consideraba en 1961 el pionero de los modelos de liderazgo gerencial. Su esquema, conocido como dinámica o continuo de estilos de liderazgo para guiar las intervenciones y modelar la forma adecuada que convenga a cada situación, es 261
- 282. 262 UNIDAD II LlDERAZGO SITUACIONAL muy conocido en el mundo y se considera una herramienta básica del director. Asimismc es el origen del empowerment y el coaching teorías vanguardistas de liderazgo que comenta- comenta remos más adelante. Antes de conocer su esquema, es conveniente leer el texto del recuadre de ^~, 1 Jll.6 t que denominamos "Reflexiones de un directivo", elaborado por ese autor y nos permitirá contextualizar su teoría. REFLEXIONES DE UN DIRECTIVO* Robert Tannenbaum Dejo la mayoría de los problemas en manos de mi grupo y permito que se encarguen de ellos de ahí en adelante. Simplemente sirvo como un catalizador, reflejando los pensamientos y sentimientos de la gente, de modo que pueda comprenderlos mejor. Es tonto tomar decisiones por sí mismo en asuntos que afectan a la gente. Siempre discuto las cosas con mis subordinados, pero les aclaro que yo soy el que tiene la última palabra. Una vez que decido seguir un camino, hago cuanto puedo para convencer a mis emplea empleados. Me pagan para dirigir. Si permitiera que muchas otras personas tomaran las decisiones que me corresponden, no merecería el pan que como. Soy partidario de que se hagan las cosas. No puedo perder el tiempo convocando a reunio reuniones. Alguien tiene que ser responsable aquí, y creo que soy la persona indicada. * Artículo publicado con el mismo título por Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, en Harvard Business Review, vol. 36, núm. 2, marzo-abril de 1958, pp. 95-101. marzo En esencia, dice que continuamente los gerentes se desgarran entre la necesidad de ha- ha cer participar a los colaboradores en las decisiones, por todos los beneficios que ello implica. o en centralizarlas según el viejo estilo, que partía de la idea de que el jefe era una especie de especi "iluminado"; al preservar esa imagen es más fácil ser directivo. Su esquema nos ayuda para ser "menos directivos" y más facultativos; por tanto, en el eje izquierdo de la figura dividida diagonalmente, de más a menos, ubica el nivel de utili utili- zación de autoridad más alto, el cual disminuye siete posiciones hasta llegar al mínimo ne- ne cesario. A su vez, en el eje derecho aparece el nivel de "libertad", participación participación-facultación, que disminuye de derecha a izquierda. La escala con que Tannenbaum describe el estilo de liderazgo va desde el estilo "au- "au tocrático" (centrado en el jefe) hasta el democrático (centrado en el colaborador) (véase la figura 11.3). 1. El administrador toma la decisión y la comunica. En este caso, el jefe identifica un problema, considera las posibles soluciones, escoge una y comunica su decisión a sus colaboradores para que la lleven a cabo. Puede o no tomar en cuenta lo que cree que sus colaboradores pensarán o sentirán respecto de su decisión; en todo caso, no les concede ninguna oportunidad para participar directamente en el proceso de la toma de oportunidad decisiones. Puede haber coerción o no, o estar implícita. 2. El administrador "vende" (convence) su decisión. Aquí, el administrador, como en el caso anterior, asume la responsabilidad de identificar el problema y llegar a una TANNENBAUM Y LA ESCALA DINÁMICA DE LA AUTORIDAD ESCA 263 262
- 283. • FIGURA 11.3 Escala gradual de autoridad, según Robert Tannenbaum. decisión. Sin embargo, en vez de comunicarla, ran sólo adopta los pasos adicionales de persuadir a sus colaboradores a aceptarla. Al hacerlo, reconoce la posibilidad de algún tipo de resistencia entre quienes se enfrentarán con esta decisión y trata de disminuirla al indicar, por ejemplo, las ventajas para el equipo y la empresa. 3. £1 administrador presenta sus ideas e insta a que se formulen preguntas. Aquí, el jefe que ha llegado a una decisión y que busca la aceptación de sus ideas proporciona a sus colaboradores una oportunidad para lograr una explicación más completa de sus consideraciones e intenciones. Después de presentar las ideas, insta a que se formulen preguntas, de modo que quede aclarado lo que pretende. Estas réplicas y contrarrépli cas permiten también al administrador, y a sus colaboradores, examinar a cabalidad las consecuencias de la decisión. 4. El administrador presenta una decisión tentativa sujeta a modificaciones. Esta clase de conducta permite a los colaboradores ejercer cierta influencia sobre la decisión. La iniciativa en la identificación y diagnóstico del problema sigue en manos del jefe. Antes de reunirse con su personal analiza el problema y llega a una decisión, mas es sólo una intención. Antes de completarla, propone su solución para conocer la reacción de quienes se verán afectados por ella: "Me gustaría escuchar lo que tienen que decir sobre el plan que desarrollé. Les agradecería que sus reacciones fueran francas, pero me reservo la decisión final." 5. El administrador presenta el problema, acepta sugerencias y toma una de cisión. Hasta aquí, el jefe se presenta ante el equipo con una solución propia. Eso no ocurre en este caso. Los colaboradores tienen la primera oportunidad para sugerir soluciones. La función inicial del administrador es presentar el problema. Por ejemplo, 263
- 284. 264 UNIDAD 11 LlDERAZGO SITUACIONAL dice algo en este estilo: "Hace poco me informaron que subió el nivel de insatisfacción de los clientes, por lo que la gerencia general me pidió que atendiera el asunto. ¿Qus sugieren para resolver esto? "Denme ideas para que, junto con la dirección general, logremos corregir el pro- blema. "Debemos tomar esto como un área de oportunidad para mejorar nuestra calidad. 6. El administrador determina los límites y solicita al equipo que tome una deci sión. En este caso, el administrador transfiere al equipo (quizás incluyéndose como miembro) el poder (empowerment) de tomar decisiones. Antes de hacerlo, sin embargc define el problema que se debe resolver y determina los límites dentro de los cuales hay que tomar la decisión. Por ejemplo: "Como ya observaron, la sala de recepción di clientes es insuficiente y necesitamos acogerlos con más comodidad. El director genera, me autorizó un presupuesto para ampliar la sala, con la recomendación de que no s; sacrifique la oficina que está al lado. Les pido que tomen la decisión pertinente en un plazo no mayor a 15 días." 7. El administrador hace que el equipo tome las decisiones. Esto representa un gra do extremo de libertad. Aquí, el equipo de administradores emprende la identificación y el diagnóstico del problema, desarrolla procedimientos alternos para resolverlo y se decide por una o más de estas soluciones. Los únicos límites impuestos directamente al equipo y a la dirección es que se respeten la visión, el plan estratégico y los valores de la empresa. Si el jefe participa en el proceso de la toma de decisiones, trata de hacerlo sin más autoridad que cualquier otro miembro del grupo. De antemano se comprome te a colaborar en la ejecución de cualquier decisión que tome el equipo. El liderazgo gerencia! debe ser muy formativo de colaboradores, al obligarlos a tomar decisiones; el personal tiene que crecer.6 Según Tannenbaum, la acción correcta del liderazgo depende de la siruación que se afecta por los elementos cambiantes del individuo, la organización, etc. Vale la pena señalar que el sentido común y la experiencia desarrollan la intuición y la perspicacia para mane- jarse ante la dinámica de los equipos de trabajo. POSICIÓN, ESTRUCTURA Y Liderazgo Dentro de una estructura administrativa, la posición puede ser fuente de poder. Hay estruc- turas que favorecen el centralismo y otras que obligan a los titulares de los puestos a delegar. Por ejemplo, el tipo de estructura por proyectos favorece más la delegación de funciones en comparación con la estructura tradicional líneofuncional. Hay otros elementos que conviene conocer para los efectos de liderazgo, como la cercanía y la distancia con los colaboradores. Mientras más cercano está el colaborador —es decir, cuando se comparte un área de trabajo—, el centralismo se favorece; a la inversa, mientras más distantes estén las oficinas en un territorio, se requiere delegar más y se puede ejercer menos supervisión; aunque hoy, con los medios electrónicos y los indicadores del desempeño, la distancia es relativa. 6 Cada vez más, la teoría administrativa y en las empresas se exige que los directivos utilicen el sistema de empowerment. 264
- 285. GRID GERENCIAL, PARRILLA O MALLA (MATRIZ) 265 Alex Bavelas efectuó un interesante estudio al respecto. Analizó diferentes estructuras, en donde colocó grupos de aproximadamente 20 individuos, sin jerarquía pero con una tarea definida y objetivos concretos, para conocer qué tipos de estructuras favorecen más el surgimiento de liderazgo, sin importar las características del individuo. Asimismo, descubrió que hay ciertas estructuras que favorecen más el liderazgo, o, por lo menos, los miembros del grupo tienden a seguir a las posiciones que están en el centro, porque éstas disponen de más información, y el más informado tiende a ser reconocido por la información de la que dispone, como ya se anotó en la fuente de poder por información. Dichas estructuras se ilustran en la figura 11.4. GRID GERENCIAL, PARRILLA O MALLA (MATRIZ) Se conoce como grid gerencial a la matriz de dos ejes, uno horizontal BLAKEY MOUNTOUN y otro vertical, que correlacionan dos de los principales elementos por cuidar en la dirección de una gerencia: las relaciones humanas con el En 1964, RobertBlake grupo y del grupo. En los ejes aparece la producción que debe atenderse. y Jane S. Mountoun publicaron su modelo en un artículo que denominaron Sus creadores, Blake y Mountoun '"»• Hl'-' , le llamaron atención a la "The Managerial Gríd", traducido como gente y atención a la tarea, respectivamente. "grid gerencial", "malla administrativa" o Conceptualmente, y como instrumento de medición y diagnóstico "parrilla gerencial". de liderazgo, es muy útil porque permite conocer en dónde hay diferen- cias entre el ideal del liderazgo gerencial y la efectividad de la ejecución del titular de un área. En la matriz se evaluaron los mínimos y los máxi- • mos de factor, del 1 al 9. Se observaron cinco posiciones: FIGURA 11.4 El líder y su posición en relación a la comunicación 265
- 286. 266 UNIDAD 11 LlDERAZGO SITUACIONAL 1.1 Mínima atención a la producción con mínima atención a las personas. Énfasis en la producción con mínima atención al personal. 1.9 Mínima atención a las personas, máxima atención a la produción. 9.1 Máxima atención a las necesidades del personal con mínima atención a la producción. 9.9 Máxima atención a las dos variables, producción personal. 5.5 Punto aparente de balance y equilibrio de las variables. En la figura 11.5 se ilustra la matriz de Blake y Mountoun. De la matriz se desprende que la posición deseable es la máxima atención a las dos variables 9.9, aunque en el origen los autores establecían que la posición de equilibrio es 5-5; sin embargo, no es la posición ideal. Nosotros consideramos que el líder debe buscar todo hasta donde pueda llegar y que un directivo que atiende a las personas a la mitad, y a la mitad atiende la producción, no puede llegar a ser líder. Muchos gerentes se orientan sólo hacia la producción, sin dar importancia a los aspectos de carácter humano (posición 1.9); sin embargo, difícilmente un grupo humano aceptará a una persona como jefe si no reconoce el trabajo y atiende a las necesidades humanas de mo- tivación que ya vimos en las teorías de Maslow y otros autores. A la inversa, una persona que sólo busca quedar bien con la gente y no atiende los niveles de producción que requiere la empresa, seguramente será removido de su puesto o la misma gente le perderá el respeto. La formación de equipos de trabajo sólo se logra cuando están bien atendidos los dos factores, como se ve en la figura 11.6, donde se considera que hay equipo de trabajo cuando la gente está bien y produce bien. Cuando no se llega al equipo de trabajo, podemos tener grupos pero no equipos. FIGURA 11.5 Matriz de Blake y Mountoun (grid gerencial). 266
- 287. GR1D GERENCIAL, PARRILLA O MALLA (MATRIZ) 267 • FIGURA 11.6 Equipos de trabajo: estilo de liderazgo. Si colocamos en el eje vertical la motivación y en el horizontal la capacitación, en- contraremos al empleado estrella, y en la posición 10.10 estará quien quiere y sabe. En la posición contraria (1.1) estará la persona que ni quiere ni sabe, pero que sigue en el puesto; es a quien, obviamente, debemos atender en forma situacional. Como se ve en la siguiente matriz, al mejor empleado ubicado en la posición 10.10 lo vamos facultando más, mientras que a quien está en la posición inferior (1.1) debemos ordenarle y presionarlo hasta que cambie sus resultados y actitudes. Las gráficas se explican por sí solas (figura 11.7). FIGURA 11.7 Definición del perfil básico del empleado. 267
- 288. 268 UNIDAD 11 LlDERAZGO SITUACIONAL MODELO DE HERSEY Y BLANCHARD ^ i iiy g 11.2 Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron otro modelo de liderazgo.1 en el cual señalan que los líderes deben actuar de acuerdo con el grado I 1 . THEODORE 11 de madurez del colaborador y la situación. Las conductas básicas GÍ (KEN) líder son: orientación a las tareas y orientación a las relaciones. Herser BLANCHARD y Blanchard sostienen que la capacidad del líder para ajustar su estilo a. Oficial de la marina esradounidense grado de madurez del colaborador lo convierte en un dirigente efectiva condecorado por su valor y liderazgo Así, el estilo o comportamiento del líder y la madurez del colaborador sc~ durante la Segunda Guerra Mundial. las dos dimensiones que componen su modelo. Se graduó en la Universidad de Definen el comportamiento orientado a la tarea como el grado er. que el California. líder tiene la capacidad de organizar y definir los papeles de los miembros de su grupo, explicar las actividades que cada uno debe realizar. y cuándo, cómo y dónde deben ejecutarse las tareas, caracterizado por e. empeño de establecer patrones de organización bien definidos, canales de comunicación r formas para conseguir la realización de los trabajos. Para Hersey y Blanchard, el comportamiento orientado a la relación es el grado en que el líder está capacitado para mantener relaciones personales con los miembros de su grupo mediante la apertura de canales de comunicación, apoyo socioemocional y comportamientc que faciliten el trabajo. Consideran la madurez como la habilidad y disposición de las per- ; sonas de dirigir su propio comportamiento, por lo que incluyen el grado ílf.2-' PAUL HERSEY de motivación al logro. De acuerdo con su modelo, la madurez va desde muy baja hasta muy alta. Pionero en el campo de la telefonía, cuenta con Sugieren que la clave para el éxito del líder consiste en identificar e_ más de 50 patentes para grado de madurez del colaborador y adoptar el estilo de liderazgo ade- los Laboratorios Bell, que cuado, el cual, de acuerdo con esta última, puede ser dirigir, persuadir, permiten llamar a larga participar o delegar. distancia sin necesidad de operadora. En cierta En el estilo de dirigir, la orientación a la tarea es alta y la orientación ocasión comentó que su a las relaciones es baja. Es aconsejable cuando el colaborador se encuentra más alta satisfacción eta en un nivel de madurez muy bajo, pues no puede ni quiere aceptar que se le conociera como unformador responsabilidades por ser incompetente, o por sentir inseguridad de i de gente. mismo o de su propia capacidad. El estilo de persuadir consiste en vender la idea al colaborador para que realice las tareas; aquí, la orientación a la tarea es alta y la orientación a las relaciones es también alta. Se recomienda cuando el colaborador está en un nivel de madurez bajo, pero se desplaza hacia un grado moderado de madurez, al manifestar voluntad para realizar las tareas, aunque carece de habilidad o conocimiento para hacerlo; por tanto, el colaborador con un grado de madurez moderadamente bajo entiende con claridad el porqué de las órdenes que se le dan, es decir, la conducta del líder no puede abandonar la capacitación a la tarea. Mediante la alta orientación a las relaciones, el superior brinda el apoyo emocional que infunde confianza en el colaborador. El estilo de participar se recomienda cuando el grado de madurez del colaborador va de moderadamente bajo a moderadamente alto, pues ya es capaz de realizar las tareas; aun- que, de hecho, no quiere hacerlo por temor. 268
- 289. MODELO DE HERSEY Y BLANCHARD 269 Debido a que la falta de voluntad puede provenir de la inseguridad del colaborador o de su falta de motivación, en este estilo "participativo" se le apoya con coaching ""•- H "^ pues ya es capaz, lo que requiere de menor dirección y supervisión, pero evade por insegu- ridad hacer lo que el superior le pide. COACHING Proceso mediante el cual dos personas, cualquiera que sea su relación, generalmente jefe y co- laborador, analizan conjuntamente el desempeño de este último para buscar cómo mejorarlo, mediante acciones diversas y con un plan que ambos generan y acuerdan, comprometiéndose a cumplir y haciéndose responsables. El último de los cuatro estilos y, por tanto, el estado al que hay llevar a todos es el de delegar o empowerment '•"»• H 11.8 ¡ ej cuaj se aconseja cuando el colaborador está maduro, tanto en el aspecto laboral como en el emocional. Con estos individuos, el líder sólo acuerda el cumplimiento de metas y tareas, sin preocuparse por su capacitación, la cual está cubierta. EMPOWERMENT (Técnica de liderazgo.) Proceso mediante el cual se le delega y otorga al colaborador la facul- tad para actuar y decidir sobre el desempeño de su trabajo, la forma de administrarlo y de mejorarlo, haciéndose responsable de sus propios resultados. Hersey y Blanchard señalan que las pro- babilidades de que la participación sea una técnica efectiva en la administración son ma- yores mientras mayor sea el nivel de madurez relacionado con el trabajo (véanse figuras 11.8 y 11.9). Representan, mediante la figura 11.9, la relación entre el grado de madurez y la eficiencia de la participación. En la figura 11.10 se aprecian las diversas etapas. Aunque el líder asiste a los individuos al dirigirlos, al persuadirlos para motivarlos, o al involucrarlos en las decisiones, además de procurar que participen en juntas o de facul- tarlos (empowerment), siempre está atento de asesorarlos, pues encuentra en cada colabora- dor áreas de oportunidad y crecimiento. Lo importante es que el líder forme un equipo compuesto por personas con diferente FIGURA 11.8 nivel de madurez en cuanto a capacitación, Blanchard). Estilo del líder (modelo de Hersey y motivación y habilidades técnicas. 269
- 290. 27O UNIDAD 11 LIDERAZGO SITUACIONAL FIGURA 11.9 Relación entre el grado de madurez • FIGURA 11.10 Proceso de desarrollo del subordinado y la participación como técnica eficaz hacia la madurez. administrativa. Sin duda, el concepto de liderazgo durante el proceso de estudio y reflexión evolucionó de la idea de líder-jefe protagonice al de un facilitador de proceso, en donde el liderazgo es: La capacidad de materializar el potencial de los demás y orientar las ha- bilidades, conocimientos y capacidades de un equipo hacia resultados predeterminados. MODELO MATRICIAL DE FIEDLER Estadounidense con- Fred Fiedler T~ lp"-2 es autor y tratadista del liderazgo y la situación, temporáneo. e incluyó en su modelo tres elementos o factores fundamentales que 11.2 determinan el estilo: Publicaciones en Harvard Bussines Review. O Relaciones líder-colaborador Autor de la obra Theory of Leadership O Poder del líder Effectiveness, O Medición del trabajo del colaborador Relaciones líder-colaborador Ambiente y camaradería en una rela- ción de jefe y colaborador. 270
- 291. MODELO MATRICIAL DE FIEDLER 271 Poder del líder o superior Apoyo con que cuenta una autoridad por la estructura formal y su vinculación con niveles superiores, que le permiten utilizar la autoridad para alinear las conductas de los colaboradores. Medición del trabajo del colaborador o grado de estructuración de la tarea Ele- mentos de control formales para evaluar el desempeño objetivo del cumplimiento o incum - plimiento de la tarea. Fiedler combina estos tres elementos, que varían según el caso, y asigna a cada uno grados del elemento. Mezcla los factores graduados para establecer una estrategia específica en cada caso. No se incluye el gráfico específico porque el autor lo cambia continuamente. Lo importante de este modelo es que contiene elementos reales que los lí deres utilizan en la práctica: poder, relaciones sociales, medición del trabajo, que los otros modelos no prevén. El manejo adecuado de estos elementos, así como de sus repercusiones en las diver sas situaciones que se van dando dinámicamente en la empresa cada día, permite generar la estrategia general y las tácticas de cada caso, lo cual requiere un alto nivel de conceptuación de la realidad por parte de los directivos y mandos medios. CAUSAS DE FRACASO DEL LIDERAZGO* 1. No se presta suficiente atención a situaciones críticas a tiempo. 2. Los directivos o jefes de área son incapaces de operar más allá de su zona de comodidad. 3. Los estilos de liderazgo tienen un sesgo ideológico. 4. El estilo de liderazgo dominante en la empresa no es el adecuado para las necesidades de la estrategia. 5. El directivo o gerente carece de flexibilidad y sensibilidad de las necesida des de sus colaboradores. 6. El titular de un área no cuida el desarrollo de hab ilidades en sus colabora habilidades dores, o, por lo menos, no desarrolla a su suplente. 7. Los líderes están más motivados por el deseo de que se les aprecie y se reco nozcan sus méritos, que por los resultados. 8. Los directivos consideran que su puesto es de poder per sonal, cuando en realidad se trata de un poder delegado por la organización. * Adaptado deTom Lambert, Instrumentos claves para ¡agestión empresarial, Colección Financial Times, Biblioteca de la Empresa, s.f., p. 151. Para concluir y analizar los modelos teóricos de liderazgo de países desarrollados, es necesario entender que el mejor líder es el que contextualiza y sintetiza circunstancias, ob - jetivos y oportunidades; a esto le llamo liderazgo conceptual. 271
- 292. 272 UNIDAD 11 • LIDERAZGO S1TUACIONAL LIDERAZGO CONCEPTUAL Uno de los aspectos que he observado en los líderes de alto desempeño, en la alta dirección, con los que he interactuado como colaborador, como su consultor para proyectos especiales encomendados o como aliado asociado en diferentes aspectos administrativos, es su capa- cidad para conceptualizar a la empresa o a la organización en términos de su misión y de oportunidades de alcanzar objetivos que la fortalezcan. Por lo general no se guían por un modelo teórico de liderazgo, sino que generan uno propio. Por lo regular ven en la trama social de la organización los grupos y causas internas que la detienen o impulsan; al mismo tiempo, comprenden la dinámica social y el papel que desempeña cada miembro, sin dejar de observar los elementos externos, llamémoslos "pú- blicos", que participan como clientes, proveedores, gobierno, sindicato con alta sensibilidad de los ambientes políticos económicos vigentes. Es común que, cuando requieren solucionar un problema o diseñar una estrategia de cre- cimiento, se apoyen en un esquema (hoy se conoce como maping)7's que representa a todos los actores o fuerzas en un momento dado. Con mucha facilidad gráfica lo dibujan en un pizarrón o en un papel y explican la "estrategia" o táctica por seguir; observan con anticipación las resis- tencias, otras obstrucciones que se presentarán en los diferentes escenarios que se pueden dar, y establecen para cada contingencia las soluciones y las acciones propias. Normalmente, visualizan el escenario más probable y no sólo de corto plazo, sino en diferentes periodos, señalando y es- tableciendo lo que hay que hacer, tres o cuatro jugadas antes de que se presenten las situaciones. Dicho en pocas palabras, tienen una visión y una sensibilidad muy superior al resto. Otro elemento muy importante es que fijan estrategias y saben involucrar a las perso- nas en ellas. Sus estrategias son de largo plazo, es decir, una idea rectora que sólo se acopla al cambio de circunstancias y que por lo general no la cambian. Prefieren vender el negocio que dar bandazos y probar caminos o manejar las situaciones por ensayo y error; a su vez, establecen los mecanismos de valuación del desempeño o la ejecución (performance) y vin- culan a todos los colaboradores a los altos rendimientos, dándoles muchas facultades para que actúen con libertad dentro de las reglas del juego; marca los indicadores de desempeño en términos de rentabilidad, tasa interna de retorno (TIR), crecimiento en el mercado, volumen de ventas, desarrollo de nuevos proyectos y el establecimiento de tiempos para su realización; si cotiza en bolsa: piensa en el precio de las acciones, el indicador de riesgos y los riesgos de las inversiones. Por último, a manera de epílogo, reflexionemos sobre un pensamiento alusivo de Lao-Tzu. El mejor líder es aquel que la gente apenas advierte. No es tan bueno cuando la gente le obedece y le aclama; peor todavía, cuando lo desprecian. No honres a las personas y ellas no te honrarán. Con un buen líder, que hable poco, cuando haya hecho su trabajo y haya cumplido con su cometido, todos dirán: "Lo hemos hecho nosotros solos."9 LAO-Tzu, siglo vi a.C. 7 Tony Buzan y Barry Buzan, El libro de los mapas mentales. Cómo utilizar al máximo las capacidades de la mente, Urano, España, 1996. 8 Jazmín Sambrano y Alicia Steinrer, Mapas mentales. Agenda para el éxito, Alfaomega, México, 2000. 9 Phillips, Nicola, La dirección de equipos internacionales, p. 97. 272
- 293. RESUMEN 273 RESUMEN En esta unidad hemos estudiado: Al liderazgo como uno de los temas de vital importancia en la práctica administrativa, y en general en el ejercicio de la profesión, por lo que ha sido tema de investigación, de acuerdo con diversos enfoques, desde la antigüedad hasta nuestros días. El administrador no necesariamente tiene que ser un líder protagónico, una estrella que controla el universo; el líder debe ser un facilitador del proceso de liderazgo que permita que sus colaboradores crezcan y desarrollen a la empresa. Se analizó la amplitud del término liderazgo, del que no existe una definición univer- sal, a pesar de lo cual se ha intentado definirlo como: arte de influir en un grupo humano para perseguir un ideal común, con la aceptación voluntaria de los participantes. También se estudió la manera en que Robert Tannenbaum y Peter Drucker definen el liderazgo. Se estudió la relación entre liderazgo, autoridad y poder. Se señaló que la diferencia fundamental entre el poder y la autoridad de un gerente con posición de mando y la de un líder en la misma situación radica en el nivel de aceptación de la influencia por parte de los colaboradores, la cual es incrementada por el líder en la medida en que se alcanzan las metas y se superan los retos y los problemas. Clasificación de estilos de liderazgo: — Por su origen — Por sus rasgos — Por su estilo — Por fuentes de poder Se hizo un análisis de la clasificación del liderazgo para comprender los modelos teó- ricos, generados universalmente, para desarrollar habilidades directivas que ayuden en el manejo de problemas y de colaboradores para formar equipos de trabajo. Se estudiaron los modelos de entrenamiento de liderazgo denominados teorías de liderazgo, especulaciones racionales e idealizadas de cómo se debe dirigir. Se estudiaron los elementos cambiantes con los que actúa el líder administrativo: — La personalidad y madurez administrativa — El tipo de la organización — La eficiencia del grupo — El problema en sí — Apremio de tiempo Con estas variables, entre otras, el líder debe construir su modelo de liderazgo de re- ferencia. La escala dinámica de la autoridad de Tannembaum comprende diversos matices de liderazgo, desde el autocrático hasta el democrático, sugiriendo que el líder adopte el estilo que vaya más de acuerdo con los subordinados y la situación en que se tenga que dirigir. Se estudiaron los términos posición, estructura, centralismo, etc., elementos que conviene conocer por los efectos que producen en el liderazgo. 273
- 294. 274 UNIDAD 11 LlDERAZGO SITUACIONAL Se revisaron los estudios de Alex Babelas para conocer los tipos de estructuras que favorecen el surgimiento de liderazgo. El grid gerencia! de Blake y Mauton, instrumento de medición y diagnóstico de liderazgo, es conocido también como parrilla o malla gerencial en donde se correlacionan dos de los principales elementos que deben cuidarse en la dirección de una gerencia: las relaciones humanas con el grupo y del grupo. El modelo de liderazgo de Paul Hersey y Ken Blachard se basa en la madurez del subordinado, en el desempeño de sus tareas y en la orientación del líder a las tareas y a las relaciones. Coaching. Modelo de asesoramiento cercano al colaborador para retroalimentarlo a partir de actuación rutinaria que puede mejorarse hasta lograr la destreza de su trabajo. Empowerment. Modelo de liderazgo que se recomienda utilizar cuando el colaborador es maduro tanto en el trabajo como a nivel emocional. En este estilo el líder aumenta las facultades del colaborador incrementando sus capacidades de decisión en el cumplimiento de tareas por realizar. El modelo matricial de Fred Fiedler incluye tres elementos o factores básicos que deben tomarse en cuenta: — Relaciones líder-subordinado — Poder del líder — Medición del trabajo del subordinado o grado de estructuración de la tarea Se estudiaron algunas causas del fracaso del liderazgo. Liderazgo conceptual. Capacidad de los líderes de alto desempeño. Este modelo se basa en la capacidad del líder para conceptualizar a la empresa o a la organización en térmi- nos de su misión y de oportunidades de alcanzar objetivos que la fortalezcan. Por lo regular este tipo de líderes no se guían por un modelo teórico de liderazgo, sino que generan un concepto o modelo propio. AUTOEVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN DEL APRENDIZAJE 1. Explica qué entiendes por liderazgo. 2. Menciona alguna definición de liderazgo. 3. ¿Qué es el poder? 4. Menciona algunos axiomas de autoridad. 5. Explica la clasificación de los estilos de liderazgo. 6. Explica en qué consiste el liderazgo adquirido. 7. Explica brevemente qué es el liderazgo natural. 8. Describe los aspectos relevantes de la clasificación del liderazgo por rasgos. 9. Menciona algunas habilidades que debe tener el líder. 10. Indica cuáles son los estilos de liderazgo descritos por Lewin y sus colaboradores. 11. Menciona cuáles son las fuentes del liderazgo. 12. Explica qué es un modelo de liderazgo. 274
- 295. BIBLIOGRAFÍA 275 13. Menciona los elementos cambiantes del líder administrativo. 14. Explica la escala dinámica de la autoridad propuesta por Tannenbaum. 15. Menciona las aportaciones de Babelas. 16. Explica el modelo matricial de Fiedler. 17. Describe el modelo de Hersey y Blanchard. 18. Explica brevemente qué es el coachingj el empowerment. 19. Menciona algunas causas por las que fracasa el liderazgo. 20. ¿Qué es el liderazgo conceptual? BIBLIOGRAFÍA Babelas, Alex, Communication patterns in Task Oríented Groups, The Policy Sciences, Palo Alto, California, 1951. Bartol, Kathryn M., y Martin, C. David, Management, McGraw-Hill, Nueva York, 1991. Buzan, Tony, y Buzan, Barry, El libro de los mapas. Cómo utilizar al máximo las capacidades de la mente, Urano, España, 1996. Fiedler, Fred E., Theory ofLeadership effectiveness, McGraw-Hill, Nueva York, 1967. Hersey, Paul, y Blanchard, Ken H., Estilo eficazde dirigir, IDH, México, 1981. Luthans, Fred, Organizational Behaviar, McGraw-Hill, Nueva York, 1992. Maquiavelo, Nicolás, El príncipe, s.e., s.l., s.f. Sambrano, Jazmín, y Steiner, Alicia, Mapas mentales. Agenda para el éxito, Alfaomega, México, 2000. Sisk, Henry, Administración y gerencia de empresas, South Western, Nueva York, 1976. Tannenbaum, Roben et al., Liderazgo y organización, Troquel, Buenos Aires, 1971. 275
- 296. DEL DESARROLLO SUMARIO El desarrollo organizacional o Objetivo del DO o Cultura y DO <> Cambio y reacciones humanas o ORGANIZACIONAL Proceso táctico del DO o Herramientas del diagnóstico o Cuestionario típico de DO o Análisis de procesos o Medición de la efectividad, satisfacción interna y competitividad o Información documental o (DO) AL Del diagnóstico al pronóstico o Modelos de evaluación del desempeño de la empresa aplicables a la consultorio de DO o Diseño de una estrategia para DO o Del DO a la empresa inteligente o Proceso de APRENDIZAJE aprendizaje organizacional o El cuadro de mando integral (score cord) y la organización orientada al aprendizaje o Cbach/ng y equipos de trabajo o ORGANIZACIONAL Resumen o Autoevaluación y retroalimentación del aprendizaje o Bibliografía (AO) OBJETIVOS UNIDAD m Al finalizar las actividades de esta unidad, el estudiante deberá: O Hacer un análisis de los alcances y limitaciones de la teoría del desarrollo organizacional. © Señalar los antecedentes y origen del desarrollo organizacional. © Distinguir que el DO parte de conceptos dinámicos. © Definir y distinguir que la aplicación del DO es la de provocar motivación para el cambio planeado del medio donde se actúa. © Explicar el proceso del DO. O Enunciar los modelos del DO relacionados con: cambios estructurales y en el comportamiento. © Hacer un análisis de los alcances y limitaciones del DO. © Identificar que no hay una única y mejor forma de organización. © Distinguir que la teoría de la contingencia destaca que las características de la organización son variables dependientes del ambiente y de la tecnología. © Señalar que la tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional de las mismas. © Hacer un análisis de los alcances y limitaciones de la teoría de la contingencia. © Explicar y hacer un análisis de los alcances y limitaciones de la teoría de la organización. 276
- 297. 1 EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 277 EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El desarrollo organizacional (DO) es la corriente de pensamiento directivo que estudia las técnicas sociológicas y psicológicas enfocadas a la solución de problemas, actitudes y com- portamientos sistémicos de la fuerza laboral (personal operativo y directivo), para renovar las organizaciones y hacerlas más competitivas y eficaces. Sus técnicas son producto de es- pecialistas en ciencias del comportamiento, como psicólogos, sociólogos y, en menor grado, antropólogos sociales. El administrador profesional orientado hacia el factor humano utiliza esta herramienta (DO) en sus consultorías. En forma general, el DO es una estrategia de cambio planeado, orientado sobre todo a la transformación de maneras de actuar, hábitos, comportamientos y formas de trabajar en una empresa. Una definición más profunda del DO es la siguiente: ^Á ¡ Estrategia para modificar el comportamiento colectivo, apoyada en la capa- i citación y sensibilización del personal, desarrollada para lograr un cambio planeado de la organización. Se centra en los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional, a partir de las personas. Se guía por la misión de la empresa y evalúa su estructura actual y procesos técnicos o productivos. Por lo anterior, el objetivo del DO es: Rediseñar el comportamiento grupal en la empresa con la revisión de valores: creencias, normas, hábitos, visiones colectivas (mentalidad), cos- tumbres y formas de trabajar para alcanzar o recuperar la competitividad de la empresa. El DO parte de la premisa de que las empresas quedan atrapadas periódicamente en pa- radigmas paralizantes, en razón de que la visión de todos los miembros —formas de trabajar, de resolver problemas, de comunicarse, así como sus actitudes y valores— quedan presas de paradigmas quizá útiles en el pasado pero no adecuados en el presente y, por tanto, no reaccionan conforme a las nuevas necesidades del entorno. Se puede decir que el ambiente interno (cultura y mentalidad de sus miembros) bloquea las formas de pensamiento con niveles bajos de desempeño y con conformismo; en consecuencia, la organización deja de aprender de sus problemas y de sus éxitos en ciertas épocas, por lo que la dirección requiere modificar la visión conformista de los miembros de la empresa. El viejo refrán "renovarse o morir" debe ser la ley en esas circunstancias. El aprendizaje para efectos del DO es un cambio de conducta, no sólo memorizar información. El DO se diseñó para enfrentar los problemas de conducta y su relación con la compe- titividad de las empresas o instituciones. En el recuadro '"«• H 12.1". se establece una lista de problemas que soluciona el DO, que, como se aprecia, son muy complejos y en realidad 277
- 298. 278 UNIDAD 12 DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL AL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL demandan cambios radicales; sin embargo, muchas empresas tienen departamentos de DI para adaptar la empresa al entorno cambiante, de forma permanente. I2.I PROBLEMAS DE LA EMPRESA RELACIONADOS CON ACTITUDES Y CULTURA QUE AYUDA A SOLUCIONAR EL DO Eficiencia organizacional. Baja productividad, rentabilidad, altos costos, desperdicios, buro- cratización, etcétera. Grupos de poder. Dominio de ciertos grupos informales y formales con intereses y mecanismos de control social que afectan la eficiencia y eficacia de la empresa. Comunicación. Continuos problemas entre el personal en razón de visiones diferentes del quehacer cotidiano y sin una misión común que los una. Conflictos. Divergencias entre grupos y liderazgos insanos: autoritarismos, populismos. Identificación. Vinculación del personal al pasado glorioso, aunque no efectivo en el presente. Insatisfacción. Baja motivación del personal, sin autorrealización. Adaptación. A cambios de tecnología, mercado, cultura, etcétera. El DO parte de que la cultura de una organización se puede moldear "al descongelark y congelarla" según lo requieran las circunstancias. Los psicólogos y expertos del DO sos- tienen que una cultura laboral negativa e ineficaz congelada es la que está atrapada en uní visión (paradigma) inflexible, poco creativa, con formas de laborar antiguas o caducas, sin modificaciones ni adaptaciones a la dinámica del entorno; que ha llevado a la empresa-orga- nización a grados de ineficacia que ponen en riesgo su permanencia y competitividad en ei mercado o medio en el que actúa, sin que sus miembros (excepto el nivel directivo) tengan conciencia de sus propias ineficiencias, y con autoengaños y autocomplacencias. Por "descongelamiento" de una cultura empresarial se entiende el proceso de despertar la conciencia de los miembros de la empresa, y fomentar su participación para el redise- ño de nuevas formas de trabajar, de toma de decisiones y nuevas estructuras laborales. El experto en DO se convierte en un consultor de procesos de cambio y por lo general es externo. Asimismo, debe hacer consciente a la dirección de la empresa-organización de los riesgos que implica descongelar una cultura, porque forzosamente se presentarán resisten- cias al cambio con actitudes negativas, desconfianzas, temores y confusiones insalvables: por esto, se requiere de un experto de la gestión del cambio que remueva paradigmas y, a! mismo tiempo, sepa sortear los problemas del cambio y comprometer a los integrantes en una nueva cultura laboral, creativa y competitiva, con actitudes responsables y valores que cohesionen a los miembros con la misión de la empresa. Cuando esto se logra, se requiere "recongelar" los comportamientos positivos, asegu- rando que tanto la gente como la mentalidad colectiva hayan cambiado. Estos avances se conocen también como aprendizaje organizacional, y lo más importante de las últimas técnicas del DO será lograr que la organización aprenda a aprender. Cuando la empresa aprende, sus miembros interiorizan el conocimiento y cambian los comportamientos de las personas y los equipos de ttabajo, por lo que el aprendizaje es uní transformación personal que depende del autoconocimiento; por consiguiente, se genera un cambio del comportamiento colectivo. 278
- 299. CULTURA Y DO 279 ESQUEMA DE Y CAMBIO PERSONAL Los psicólogos recomiendan iniciar los cambios al hacer consciente al individuo. Una vez que alcanza la conciencia, el sujeto se libera de actitudes negativas y surge su deseo por el cambio. El siguiente cuadro lo explica: Primer nivel. Inconsciente-incompetente Cuando un individuo ignora que no sabe, es inconsciente-incompetente; por tanto, es indiferente al cambio. Por ejemplo, un tarahumara en su habitat natural que no ha recibido influencia de la civilización occidental no desea manejar automóviles porque no sabe que existen; es inconsciente de su in- competencia. Segundo nivel. Consciente-incompetente El primer paso es despertar la conciencia de la incompetencia, aunque, cuando una persona está consciente de su carencia, aún no es competente por ese hecho. El nivel de conciencia despierta su deseo de cambio. Si el tarahumara se muda a la ciudad, conocerá los automóviles y en la medida en que se haga consciente de su beneficio los aceptará y hasta los requerirá. Tercer nivel. Consciente-competente Una vez que el individuo se capacite y aprenda, estará en esta situación; sin embargo, no es lo óptimo, pues se requiere automatizar la conducta. El tarahumara que aprende a manejar lo hará en este nivel con mucho miedo, o recurriendo continuamente a las reglas que le dio su instructor. Cuarto nivel. Inconsciente-competente Los hábitos son aprendizajes que están en el inconsciente, pero debido al dominio de la conducta, se hacen automáticamente. El tarahumara de nuestro ejemplo manejará su auto inconscientemente mientras platica con su familia. No basta con que cambien los individuos haciéndose competentes con el nuevo para- digma. De hecho, no todas las personas cambian al mismo tiempo; la cultura de la empresa también debe cambiar. CULTURA Y DO El apego a las ideas es un velo que esconde las oportunidades. El término cultura es fundamental para el conocimiento de las técnicas del DO, que definen a la cultura así: 279
- 300. 28O UNIDAD 12 DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL AL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Cultura es un conjunto de conductas o comportamientos; una colección de creencias, hábitos, prácticas y tradiciones compartidas por un grupo de perso- nas (sociedad) y sucesivamente aprendidos por los nuevos miembros que in- gresan en ella. La cultura tiene la característica de transmitirse de generación en generación, es decir, de heredarse y de ser heredada, tendiendo a perpetuarse. CAMBIO Y REACCIONES HUMANAS En la figura 12.1 se ilustra el proceso de cambio social en la empresa. FASES COMUNES AL CAMBIO DE COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Quien desee un éxito constante debt cambiar su conducta de acuerdo cor. los tiempos. NICOLÁSMAQUIAVELO Un cambio humano es una "pérdida" dolorosa, pues implica dejar de pensar y creer de una forma determinada, y aceptar que hay otras formas de actuar iguales o más valiosas. Es un FIGURA 12.1 Etapas de cambio social en la empresa. 280
- 301. CAMBIO Y REACCIONES HUMANAS 281 proceso de desaprender (dejar de actuar de una forma para hacerlo de otra) aprendiendo, y en el caso de la organización, es un proceso colectivo, y por ende más complejo. El dolor producido por el cambio se asemeja al "duelo" por la pérdida de un ser querido, cuya supe- ración requiere un período de duelo. Un ejemplo es un empleado común que durante toda su vida conservó una serie de valores (creencias, hábitos, formas de trabajar, etc.) y de la noche a la mañana tiene que deshacerse de algunas ideas en las que cree firmemente, como "toda autoridad es mala, pasajera y ocurrente", "la única manera de ascender es por el com- padrazgo", "sólo el que tranza avanza", conceptos que comparte con sus compañeros, quie- nes se ríen de quienes no piensan igual. Por lo general, un cambio de comportamiento no es abrupto ni se da en la misma forma en todos los miembros de la empresa, sino un proceso individual que presenta reacciones de diversa índole conforme avanza y se interioriza. Claes Janssen, autor sueco sobre el comportamiento humano, dice que el cambio de actitud pasa por cuatro etapas que se parecen al tránsito en una casa con cuatro habitacio- nes, donde la primera conduce a la segunda, ésta a la tercera y ésta a la cuarta, sin que Peter Senge se basa en la siguiente se pueda hacer de otro modo (véase figura 12.2). Janssen las denomina de la 1.21 siguiente forma: parábola " cuando dice que los individuos que ignoran el cambio se parecen a las "ranas hervidas". 1. Complacencia 2. Negación PARÁBOLA DE LA RANA HERVIDA 3. Confusión 4. Renovación Las ranas son muy sensibles al cambio de temperatura. Cualquier alteración las hace brincar. Sin embargo, si están en un estanque con temperatura "estable" y que muy lentamente sube, no lo perciben; incluso, pueden morir Complacencia es la etapa de tranquilidad de un individuo producida por hervidas sin reacción alguna. las circunstancias, la estabilidad económica y un paternalismo social de la empresa que, por su condición económica, otorga prestaciones y tolera baja productividad en aras de conservar un statu quo que beneficia a un FIGURA 12.2 Diagrama de Janssen. 281
- 302. 282 UNIDAD 12 DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL AL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL grupo en el poder, tanto empresarial como en una institución pública o sindicato. Durante esta etapa se piensa que: 1. Éste es el estado perfecto de funcionamiento empresarial, que da tranquilidad y satis facción. 2. En esta situación no hay necesidad de cambio. 3. El cambio por el cambio puede ser destructivo. 4. Las nuevas formas de producción y de organización administrativa son modas pasajeras y no hay nada nuevo bajo el sol. Negación Al pretender cambiar los procesos, las estructuras y paradigmas de funcionalidad, la reac- ción normal es la entrada a la habitación (etapa) de la negación individual y colectiva. Se caracteriza por lo siguiente: Las personas no aceptan su situación o la ignoran; conscientemente "fingen demencia". Son incompetentes al no saber actuar ante el nuevo paradigma. Fingen que no pasa nada. En la medida en que avanza el cambio, quienes no lo aceptan se angustian y/o agreden: incluso, pueden mostrarse irónicos ante las autoridades y/o los facilitadores de cambio. Sin embargo, esto es normal porque para vencer la resistencia es necesario exteriorizar abierta- mente sus miedos, angustias y sentimientos; todo ello debe tolerarse y manejarse fríamente, sin perder el objetivo. Por esto, Janssen dice que no hay posibilidad de salir de la pieza de la negociación hasta tener la capacidad de confesar los propios temores. También recomienda no dar consejos a los individuos, pues éstos no harán caso: sólo el reflejo de lo que les pasa a otros les ayudará: a esta forma de aprender se le conoce como "efecto espejo". Confusión Una vez reconocidos los miedos por los individuos, se pasa a la etapa de confusión. Por un lado sigue negando con ironías el nuevo cambio y por otro reconoce su necesidad, lo cual ya es un avance. Digamos, en términos del DO, que se "descongeló" la cultura, porque hace falta una percepción de estabilidad del nuevo orden. En esta etapa hay que tener cuidado con la ansiedad, pues si es elevada, puede paralizar y generar una regresión; por tanto, la estrategia debe prever y marcar el nuevo orden con sus reglas, digamos, una nueva visión. Janssen recomienda animar a las personas a hablar y facilitar los desahogos, como si se tratara de un bote de basura,1 porque las personas necesitan liberarse a su manera y en su propio momento. Hay organizaciones sociales que conocen este ciclo y lo aplican para sus terapias, como Neuróticos y Alcohólicos Anónimos; incluso, el psicoanálisis freudiano se basa en escuchar sin hablar. 282
- 303. PROCESO TÁCTICO DEL DO 283 Renovación 1. Cuando llegamos a la sala de la renovación nos hemos liberado del pasado. 2. Podemos prepararnos para el futuro y volver de la complacencia congelando el nue vo orden. 3. Los que ya cambiaron ayudan a extender el cambio. 4. Ofrecer un cambio sin una visión prometedora implica grandes probabilidades de fracaso. PROCESO TÁCTICO DEL DO La mayoría de los consultores en DO coinciden en que el proceso estratégico-táctico del mismo implica tres etapas básicas: 1. Diagnóstico del sistema de la organización. (Medición de los procesos productivos, con énfasis en la parte humana y en la comu- nicación del factor humano.) 2. Desarrollo de una estrategia para mejoramiento. 3. "Movilizar" recursos económicos (presupuestos) para llevarlo a cabo. DIAGNOSTICO DEL SISTEMA DE LA ORGANIZACIÓN El DO fundamenta sus intervenciones al observar a la empresa o institución como un siste- ma, por lo cual es necesario que se diagnostique el funcionamiento en forma global, es decir, al ver el todo, no sólo las partes financiera, de mercado, producción o recursos humanos. Hay que partir del supuesto de que "la organización es un todo y cualquier deficiencia de sus partes le afecta integralmente". Por ejemplo, un cambio negativo del sistema de producción repercute en el factor humano y daña las ventas y el mercado en general, con disminución de ingresos y utilidades. El cambio, en teoría, sólo se genera si se involucra a toda la empresa desde la alta dirección_y no^por secciones o áreas funcionales; sin embargo, hay evidencias de cambios en ciertas partes de la organización relativamente autónomas y que manejan un proceso productivo al ciento por ciento, por lo que el consultor debe preguntar si la persona que lo contrata es el "dueño del proceso"2 completo. De cualquier forma se requiere un compromiso de la alta dirección para que, con determinación, se modifiquen los procesos y sistemas que lo requieran. Sin ello, cualquier esfuerzo de cambio tiende a fracasar. 2 Se conoce como "dueño del proceso" a la unidad que puede modificar la totalidad del funcionamiento de una organización o de un proceso. 283
- 304. 284 UNIDAD 12 DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL AL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL El consultor tiene que hacer consciente a la alta dirección de que el problema también puede radicar en ese nivel y que, en su caso, quien primero tiene que aceptar el cambio es la cabeza. Un antiguo concepto oriental dice que "el pescado se empieza a pudrir por la cabeza". Esto significa que, en materia de dirección de una empresa, si no opera el cambie en la cabeza, tampoco se dará transformación alguna en la organización, aunque se invierta mucho dinero en capacitación para el cambio. AGENTES DE CAMBIO EXTERNO (CONSULTORES) Se conoce como agentes del cambio a las personas que facilitan los procesos psicosociales de los miembros de la organización. Son los consultores expertos en estos procesos. Aunque algunos integrantes de la empresa pueden aprender las técnicas y aplicarlas, siempre será más difícil para ellos, sobre todo en la etapa inicial del cambio, porque son parte de esa cultura y por tanto tendrán "cegueras de taller" y compromisos que dificulten su trabajo. •"•• H 12.2 Los agentes del cambio externos (consultores) intervienen con diagnósticos, tras escu- char las necesidades de cambio detectadas por la dirección de la empresa sin establecer com- promisos, pues el problema, o parte de él, puede venir de la alta dirección o de la persona que busca el cambio. Por esto es necesario llevar a cabo sesiones relativamente prolongadas, sin interrupciones, para escuchar la posición y la percepción de la problemática, según la dirección, puntualizando y definiendo con claridad los problemas, dejando constancia en minutas de lo comentado para documentar el proceso de cambio. Es también conve- niente aplicar un cuestionario ad hoc a la empresa respecto de las circunstancias captadas. Proponemos un modelo de cuestionario que puede servir de guía. El cuestionario ex profeso para cada caso debe aplicarse de manera homogénea para medir con el mismo criterio a los diferentes niveles de la dirección y establecer juicios fundamentados. Una vez conocidas las opiniones de la alta dirección, externadas en las reuniones y el cues- tionario, se hace necesario explorar al personal de niveles medios, lo que por lo común se hace mediante dinámicas, cursos, seminarios y análisis de problemas propios de la organización. Así se proyectan los comportamientos clave del factor humano que permiten al consultor detectar actitudes negativas, liderazgos insanos, frustraciones, grupos informales de poder, etcétera. I2.2 El DO tiene como ideal que los niveles de autoridad funcionen como facilitadores de proceso, dejando el viejo esquema de que el jefe es la autoridad técnica más capacitada. AMBIENTE PARA EL CAMBIO Las actividades señaladas, en el caso de empresas con recursos económicos, se deben realizar preferentemente fuera de las instalaciones de la empresa para evitar interrupciones cons- tantes y para generar un ambiente con poco estrés en donde los agentes externos pueden observar los comportamientos individuales y grupales, los sentimientos y valores, y a los líderes de opinión reconocidos. 284
- 305. CUESTIONARIO TÍPICO DE DO 285 Con mucho cuidado y sin filtrar sus preferencias, el agente del cambio formulará sus hipótesis relativas a las causas y efectos de los comportamientos, pues con ellas diseñará sus intervenciones. El cuestionario se aplica al personal de nivel medio o a personas clave de las diferentes áreas y niveles. Estos cuestionarios deben acompañarse de una entrevista; las preguntas deben ser abiertas, para que las personas se desahoguen. Con todos estos elementos, los consultores deben emitir un diagnóstico de la problemática concreta, cómo la perciben, y per proponer un conjunto de estrategias para su solución. Las herramientas más comunes del diagnóstico son: 1. Entrevista-cuestionario cuestionario-observación 2. Análisis documental 3. Diagramas de procesos y correlación de factores 4. Análisis de información documental El cuestionario debe aplicarse, en el caso del DO, junto con la entrevista; obviamente, debe diseñarse después de los primeros contactos entre el cliente y el consultor, cuando se cua fijan y se miden las expectativas del cliente; es decir, su solicitud. El consultor debe preguntar: ¿qué motiva la necesidad?, ¿cuáles son los efectos que se observan?, ¿cuál es la estructura de la organización?, ¿cuántos empleados hay?, y en forma muy general, debe inquirir sobre los procesos clave del negocio, los cuales después, durante el diagnóstico, el consultor está obligado a conocer, incluso físicamente. En el cuadro si- si guiente se presenta el cuestionario típico de DO, que requiere la adaptación del consultor a adaptación la empresa que asesore. Aparecen preguntas útiles para las reuniones de contacto. : CUESTIONARIO TÍPICO DE DO PARA APLICACIÓN DE DO Preguntas: 1. En su opinión, ¿cuáles son los principales problemas en su área de trabajo? Anotar en orden de importancia. 2. ¿Considera que el personal de su área está involucrado con la visión, misión y objetivos de la empresa? ¿Por qué? 285
- 306. 286 UNIDAD 12 • DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL AL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 3. Las relaciones de su equipo con otras unidades de trabajo, gerencias, departamen- departamen tos, áreas, etc., de la empresa son: Nota: Para fines prácticos, las siguientes preguntas deben acompañarse de las escalas de Lickert; algunas preguntas requerirán la escala cuantitativa que facilita la tabulación. 7. ¿Qué gerencias, departamen tos o personas en el nivel corporativo obstruyen su departamentos trabajo? ¿Por qué? ¿Cuál es la principal causa? 286
- 307. CUESTIONARIO TÍPICO DE DO 287 8. ¿Qué gerencias, departamentos, áreas o personas en el plano gerencial obstruyen su trabajo? ¿Por qué? ¿Cuál es la causa principal? 9. ¿Qué gerencias, departamentos o personas de su área obstruyen su trabajo? ¿Por qué? ¿Cuál es la causa principal? 10. ¿Existen problemas graves en el nivel corporativo que considera deben resolverse de inmediato? ¿Cuáles? 11. ¿Existen problemas graves en las oficinas gerenciales que considera deben resolverse de inmediato? ¿Cuáles? 12. ¿Existen problemas graves en su área que considera deben resolverse de inmediato? ¿Cuáles? 13. ¿Qué procesos son lentos y complicados, y podrían ser más eficaces en el corporativo de la empresa? (Contratación, capacitación, pagos, compras, financieros, otros.) 14. ¿Qué procesos son lentos y complicados y podrían ser más eficaces en las gerencias de la empresa? (Contratación, capacitación, pagos, compras, financieros, otros.) 15. ¿Qué procesos son lentos y complicados y podrían ser más eficaces en su área? (Contra tación, capacitación, pagos, compras, financieros, otros.) 16. ¿Cuáles considera los principales beneficios que aporta su área a la empresa? 17. ¿Existen parámetros definidos para su medición? ¿Cuáles son? - 18. La calidad con que se realizan los procesos en el plano corporativo es: 21. El ambiente organizacional en que se desenvuelven algunas reuniones de trabajo en el corporativo de la empresa es: o) Amable b) Tenso c) Libre para expresar lo que se desea d) Existe manipulación e) Otros (especificar) ______________________________________ 287
- 308. 288 UNIDAD 12 DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL AL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 22. El ambiente organizacional en que se desenvuelven algunas reuniones de trabajo en las gerencias de la empresa es: O) Amable D) Tenso e) Libre para expresar lo que se desea d) Existe manipulación e) Otros (especificar) _______________________ 23. El ambiente organizacional en que se desenvuelven algunas reuniones de trabajo en su ! 1TT u O) Amable b) Tenso c) Libre para expresar lo que se desea d) Existe manipulación e) Otros (especificar) _______________ 24. En el corporativo de la empresa usted ha observado: O) Competencia entre los miembros de los grupos de trabajo b) Protagonismos dañinos c) Grupos fragmentados d) Unidades de servicio que apoyan sus necesidades 25. 26. En las gerencias de la empresa usted ha observado: 27. O) Competencia entre los miembros de los grupos de trabajo O) Protagonismos dañinos c) Grupos fragmentados d) Unidades de servicio que apoyan sus necesidades En su área usted ha observado: O) Competencia entre los miembros de los grupos de trabajo O) Protagonismos dañinos C) Grupos fragmentados d) Unidades de servicio que apoyan sus necesidades • La comunicación organizacional en el plano corporativo es: 288
- 309. CUESTIONARIO TÍPICO DE DO 29. La comunicación organizacional en su área es: Asimismo, en el primer contacto se debe sondear el grado de profundidad al que se desea llegar. En consultoría, a esto se le llama amplitud de la intervención. También en esta etapa se deben dejar ditos ios costos y ¡os recursos que se requieren para úevar a caóo un estudio de esta naturaleza y sus posibles etapas. El consultor le comunicará al cliente que el diagnóstico tendrá un costo especial (no es gratis), sobre todo si en este diagnóstico es necesario hacer entrevistas, medir efectividad y eficiencia, y dar soluciones para posibles intervenciones posteriores. Por lo general, se firma un contrato de servicios profesionales conforme a la legislación civil del lugar donde se celebre. Las empresas con muchos recursos cuentan con formatos preestablecidos y seguramente querrán que el consultor se sujete a las condiciones que es- tablezca la empresa. 289
- 310. 290 UNIDAD 12 DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL AL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL El diagnóstico se lleva a cabo mediante entrevistas y análisis documental, que más adelante se comentará. Para realizar la entrevista se requiere una guía-cuestionario con preguntas abiertas que permitan que, sobre cada punto, el entrevistado se explaye, incluso se desahogue. Así, el entrevistador debe tener experiencia para captar la información verbal y corporal, que puede ser muy representativa de ciertas conductas. Es necesario comenzar sin prejuicios. No es recomendable que se envíe el cuestionario, pues perdería valor y podría menospreciarse, ignorarse e, incluso, utilizarse mal o respon- derse por un colaborador de nivel inferior, lo que afectaría el proceso. Al final de la entrevista se debe sintetizar lo más importante, lo cual se puede comen- tar, en forma general, con el entrevistado para reafirmar y revisar todos sus datos generales: puesto, área, jefe, ubicación física, etcétera. Una vez entrevistados el ífez^directivo y mandos medios de nivel superior, es necesario tabular y clasificar los resultados. Las escalas de Lickert (véase figura 12.3) que estudiamos en la parte teórica del comportamiento humano (véase la unidad 9 •**) son muy útiles en la prác- tica, porque se tabulará información abierta y es necesario que el consultor ubique, según su sensibilidad, el comportamiento por evaluar en alguno de los puntos de la escala para evaluar de forma cuantitativa a fin de medir avances. En realidad son evaluaciones cuali-cuántitativíu. debido a que se evalúan comportamientos, y no todo puede medirse con un estándar. Por lo anterior, además de medir, se debe comentar la evaluación cuantitativa global con las apreciaciones y la experiencia del consultor. Un aspecto muy útil, eminentemente FIGURA 12.3 Escalas de Lickert. (Adaptado de Tensis Lickert, New Patterns af Management, Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1961.) 290
- 311. MEDICIÓN DE LA EFECTIVIDAD, SATISFACCIÓN INTERNA Y COMPETITIVIDAD 291 cualitativo, es cuando el agente de cambio solicita al entrevistado-observado que comente cómo debería ser la empresa para él; es decir, que esboce su modelo ideal de empresa, res- puesta que debe escucharse con mucha atención, y cobrar conciencia de que esta informa- ción puede tener elementos positivos e ideas valiosas útiles en el proceso. También se pueden reflejar proyecciones, es decir, reacciones a la frustración, información muy útil para el buen consultor. Durante la entrevista, el consultor debe mantenerse frío ante esas respuestas y después registrarlas en sus hojas de trabajo, hasta donde le sea posible. En ocasiones, el universo de mandos medios y altos directivos puede ser amplio, por lo que se deben seleccionar, sin que lo determine la empresa, sólo a los individuos clave, pues el exceso de información genera confusiones. El diagnóstico puede realizarse mediante algunas intervenciones grupales, por lo que ciertas firmas o agentes de cambio solicitan reuniones tipo seminario para análisis de problemas con grupos de niveles similares, o combinados, cuyos objetivos aparentes pueden ser el estudio de una técnica o tema de vanguardia; sin embargo, en esas sesiones se hacen dinámicas, ejercicios, sociodramas y sociogramas que permiten mejorar el diagnóstico, toda vez que el comportamiento humano individual es diferente al grupal. Esta técnica requiere de ética, alto profesionalismo y habilidad, pues si hay alguna indiscre- ción o comentario contrario, se debe guardar el secreto; la información global es lo importante. La observación de los agentes de cambio puede incluir la presencia en juntas de trabajo para ver cómo se conducen la autoridad y los miembros, así como detectar protagonismos, autoritarismos y estilos de trabajo de los grupos y equipos. Para este proceso es conveniente justificar la presencia del consultor en la junta con algún punto del orden del día. ANÁLISIS DE PROCESOS Es necesario que los consultores profundicen, hasta donde sea posible, en el análisis de los pro- cesos productivos, por lo que es conveniente que en las intervenciones grupales se le pida a los participantes que describan los procesos, estándares o indicadores de calidad —si los tienen—, así como de dónde nacen, qué insumos tienen y qué procesa cada etapa o fase con su producto correspondiente. Asimismo, se deben anotar las fallas comunes en que incurre la empresa, y las razones y posibles soluciones para corregir la problemática (véase figura 12.4). El DO parte de que el éxito del cambio radica en generar el sentimiento de que las personas, al intervenir, se involucran y se comprometen; por esto, en las intervenciones —seminarios o talleres que prepara el consultor para conocer la empresa— se deben per- mitir, hasta cierto punto, las confrontaciones y discusiones sobre los factores que afectan el buen desempeño. También es necesario señalar que la responsabilidad de las decisiones corresponde a la dirección de la empresa, por lo que el consultor no puede establecer com- promisos ni crear falsas expectativas. MEDICIÓN DE LA EFECTIVIDAD, SATISFACCIÓN INTERNA Y COMPETITIVIDAD Otra herramienta (ejercicio) que se puede pedir a los grupos de los talleres de análisis de problemas es que discutan el estudio de la competitividad (calidad y productividad entre 291
- 312. 292 UNIDAD 12 • DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL AL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL FIGURA 12.4 Análisis de procesos. las empresas) y la satisfacción del usuario de los productos de la empresa. Para esto, hay que dividir a los participantes por grupos y solicitarles que evalúen (con base en la figura 12.5) desde el punto de vista de cada equipo, y que, además, esbocen las razones para hacerlo así, permitiendo que discutan los equipos las diferentes apreciaciones. Toda esta información es muy valiosa para el consultor, independientemente del contenido subjetivo de las respuestas, que debe separar de lo objetivo, profundo y pertinente. Estas herramientas son sólo ejemplos de los innumerables recursos de que se vale el consultor. Cada despacho de consultor/a tiene sus propios medios de diagnóstico. - DEL DIAGNÓSTICO AL PRONÓSTICO 293 292
- 313. FIGURA 12.5 Medición de la efectividad y la competividad en la empresa. El sistema de mapeo con dibujos y esquemas de la manera como fluye la información entre clientes y proveedores de la empresa tiene gran valor y utilidad, por lo que en las sesiones de trabajo con los grupos se les debe solicitar que hagan esas representaciones. Un buen mapeo nos brinda un punto de partida para la planeación estratégica de la empresa, el cual se verá en la próxima unidad. Los mapas mentales también sirven para representar problemáticas y la complejidad de los procesos (véanse figuras 12.6 y 12.7). INFORMACIÓN DOCUMENTAL Asimismo, es necesario solicitar a la empresa organigramas, descripciones de puestos (si los hay), corridas o informes de producción, estadísticas de fallas de calidad, quejas y, si es posible, resultados económico-financieros tanto de producción como de ventas; mientras existan más evidencias, habrá mejor dictamen o diagnóstico. Obviamente, el tiempo y las capacidades para procesar la información están limitadas por el tiempo preestablecido y los recursos (honorarios). DEL DIAGNOSTICO AL PRONÓSTICO El análisis de la información deberá evaluarse mediante algún modelo que refleje, lo más fielmente posible, las características, problemas y recomendaciones. Más adelante se verá el modelo. 293
- 314. 294 UNIDAD 12 DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL AL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL FIGURA 12.6 Mapa mental de una ¡unta. FIGURA 12.7 Mapeo de procesos. 294
- 315. MODELOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA 295 El diagnóstico debe concluir en un pronóstico. La diferencia entre diagnóstico y pronóstico está en que el primero aprecia las señales, los síntomas y signos para reconocer un problema y atacarlo, y el segundo es el dictamen profesional que se refiere a una conjetura del funcionamiento; por tanto, un diagnóstico se complementa con un pronóstico de lo que puede suceder si no se atienden los problemas detectados. El dictamen o documento final debe incluir: 1. Introducción o razón de ser del dictamen 2. Fases del estudio y su alcance 3. Modelo de evaluación 4. Recomendaciones para el desarrollo de una estrategia En relación con los puntos 1 y 2 es innecesario abundar más. MODELOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA APLICABLES A LA CONSULTORÍA DE DO Hay varios sistemas de evaluación del desempeño de las empresas (performance). Las prin- cipales firmas consultoras cuentan con su propio método; en Europa se ha desarrollado un sistema para evaluar a las empresas que mejor se desempeñan y les otorga anualmente un premio, previa convocatoria; las que compiten deben proporcionar información conforme al modelo de la EFQM (Fundación Europea para la Calidad Directiva). Este patrón es útil para que los consultores independientes califiquen, en la etapa de diagnóstico, el des- empeño de la empresa. En otros países, como en Estados Unidos, se otorgan premios a las empresas de mejor desempeño que concursan por el galardón "Malcom Bridge". En Japón * se otorga el premio "Edward Deming". * La metodología para evaluar con base en una referencia sólida ayudará al consultor a ganar credibilidad, por lo que conviene que utilice un sistema reconocido como los ya señalados, hasta que no cuente con su propio método y credibilidad pública. Por tanto, para fines de este texto, explicaremos cómo evaluar el desempeño de una empresa a partir del modelo europeo. Consta de dos factores clave: O Habilitadores O Resultados Se denominan habilitadores a todo lo que hace la empresa (forma de organizarse) para lograr sus resultados. Los cinco elementos o subfactores habilitadores son: 1. Estrategia y liderazgo 2. Involucramiento del personal 295
- 316. 296 UNIDAD 12 DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL AL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 3. Políticas de acción 4. Procesos 5. Aprovechamiento de recursos (uso adecuado) Los resultados son: 1. Utilidades de la empresa 2. Satisfacción del cliente 3. Satisfacción de los empleados 4. Cumplimiento de obligaciones legales (en general) 5. Responsabilidad con el ambiente El modelo asigna a cada factor (habilitadores y resultados) 500 puntos, y cada elemento o subfactores tiene un peso diferenciado. El conjunto de factores tiene un valor de mil uni- dades, equivalente a 100%, como se aprecia en la figura 12.8. En el cuadro de la página siguiente se representa la evaluación de una empresa en un formato típico. FIGURA 12.8 Modelo EFQM para evaluación del desempeño de empresas de excelencia. 296
- 317. . Consultor responsable:. Una vez ponderado con el método cuantitativo que se escoja, el dictamen del diag- nóstico debe llevar recomendaciones generales que permitan fundamentar una estrategia, * la cual, en etapas posteriores de la consultoría, debe ejecutarse según prioridades, avances, etcétera. DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA PARA DO DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA PARA MEJORAMIENTO Una vez que el responsable, la cabeza principal de una empresa, reconoce la necesidad de cambiar el comportamiento humano (como se puede apreciar en el ejemplo), mejorar los sistemas de comunicación de autoridad y liderazgo, etc., el consultor le comunica que se requiere una estrategia de intervención para llevar a la empresa de un nivel A a otro rango superior de resultados y organización interna B. Algunas empresas elaboran un plan rector de ordenamiento, el cual se verá con más profundidad en planeación estratégica (véase unidad 13 **). Los expertos en DO señalan que no hay estrategias estandarizadas, sino que cada empresa y circunstancia requieren acciones específicas.
- 318. 298 UNIDAD 12 • DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL AL APRENDIZAJE ORGAN1ZACIONAL MOVILIZACIÓN DE RECURSOS PARA LLEVARLO A CABO Para ejecutar la estrategia por conducto de consultores externos, es muy importante que la empresa genere los presupuestos y le destine recursos a un cambio de la magnitud que puede implicar dicha estrategia, pues de otra forma iniciar algo y no terminarlo puede ser más cos- toso y generar retrocesos. DEL DO A LA EMPRESA INTELIGENTE Desde el nacimiento del DO como corriente y enfoque de dirección, se ha transformado y adecuado a las circunstancias de un medio dinámico en los factores económicos, tecnológicos y sociales, por lo que se puede hablar de varias generaciones de enfoques de DO, aunque todas con los mismos fundamentos psicosociales. Hoy en día se le conoce como empresa inteligente o aprendizaje organizacional, porque incorpora conceptos y técnicas de otros enfoques di- rectivos que reconocen que el medio es determinante, así como lo es la importancia del cliente, tanto interno como externo, con sus respectivas mediciones de desempeño para el desarrollo de estrategias competitivas que requieren adaptación y modificación continuas. A Peter Senge se le considera el padre de la organización abierta al aprendizaje, que difundió en su obra La quinta disciplina? Para él, aprendizaje organizacional es: La cualidad de una organización social donde las personas continuamente expanden su capa- cidad para crear los resultados que en verdad desean, donde se alimentan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, se libera la aspiración colectiva y la gente está continuamente apren- diendo cómo aprender. LAS CINCO DISCIPLINAS Peter Senge dice que son cinco los elementos (disciplinas) que requieren las empresas que aprenden. La creación de organizaciones inteligentes se basa en cinco 'disciplinas de aprendizaje' que cons- tituyen programas permanentes de estudio y práctica:4 O Dominio personal: aprender a expandir nuestra capacidad personal para crear los resul- tados que deseamos, y crear un entorno empresarial que aliente a todos sus integrantes a desarrollarse con miras a las metas y propósitos que escogen. O Modelos mentales: reflexionar, aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen interna del mundo, viendo cómo modela nuestros actos y decisiones. O Visión compartida: elaboración de un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que procuramos crear, y los principios y lineamientos con los cuales esperamos lograrlo. 3 Senge, Peter M., La quinta disciplina, Ediciones Granica. 4 Ibidem, pp. 6 y 7. 298
- 319. PROCESO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 299 O Aprendizaje en equipo: la transformación de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicación, de modo que los grupos de personas desarrollen una inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento individual de sus miembros. O Pensamiento sistémico: un modo de analizar —y un lenguaje para describir y compren- der— las fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas. Esta dis- ciplina nos permite cambiar los sistemas con mayor eficacia y actuar en forma más acorde con los procesos del mundo natural y económico. Mejorar es cambiar; para ser perfecto se requiere cambiar a menudo. WINSTON CHURCHILL Sólo hay una posible definición de lo que debe hacer una empresa: satisfacer al cliente. Es el quien determina qué es la empresa. PROCESO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Todas las empresas, continuamente, generan conocimiento cuando sus miembros encuen- tran soluciones superiores a las previstas en los sistemas; sin embargo, sólo las de alto desem- peño saben aprovecharlos y capitalizan e incorporan las mejores prácticas, aprendiendo de ellas, mientras que las otras los desperdician. Las empresas u organizaciones que aprenden observan las mejores prácticas, las desarrollan y las incorporan a la forma de pensar y de actuar; esto es el aprendizaje. Es conveniente comprender qué se entiende por mejora, desarrollo . • 12.2 y aprendizaje. T- % 12.2 Más que nunca, las empresas actuales Mejora Es el avance que se da a la estrategia, tanto de las personas y sus buscan empleados con dos habilidades en particular: capacidad formas de trabajar y actuar, como al perfeccionamiento de los procesos de aprendizaje rápido y creatividad. de trabajo y sus resultados en relación con la misión y objetivos preesta- Los seres humanos tenemos un blecidos. elevado sentido de comunidad, pues somos animales sociales y por lo DesaiTollo Es la adquisición de experiencias, habilidades y destrezas general nos gusta aprendei con y de | ¿iieCtameMe relacionadas con las actividades y los procesos estratégicos, os «ñas. £j desarrollo se mide con competencias laborales demostrables y con la Los directivos de la empresa que r . . . . . . . . , , , , aprende deben unir la identidad eficiencia y eficacia del sistema de trabajo, para alcanzar las metas de la individual y la corporativa, es decir, estrategia, las aspiraciones individuales con los objetivos de la empresa. 1 Aprendizaje Es el proceso que trae consigo el quehacer real, interiorizando el conocimiento; cambia el comportamiento de las personas y de los equipos de trabajo. Es una transformación personal que depende del autoconocimiento y, por consiguiente, trae como consecuencia un cambio del comportamiento colectivo. 299
- 320. 3OO UNIDAD 12 DEL DESARROLLO ORGAN1ZAC1ONAL AL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (SCORE CARD) Y LA ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL APRENDIZAJE El cuadro de mando o score cards es el instrumento de medición de las principales varia- bles de los cuatro puntos críticos de una empresa que informan permanentemente sobre su comportamiento. Todos estos datos enriquecen la dirección, el control y la administración general de una empresa. En la actualidad, las empresas utilizan el concepto de monitoreo (seguimiento) para observar las principales variables que determinan la efectividad de la ejecución (performan- ce) y rastrear resultados en forma continua de las áreas de funcionamiento de la empresa mediante indicadores o coeficientes: 1) finanzas-utilidades, 2) operaciones-calidad, 3) mer- cado-satisfacción de clientes/usuarios y 4) recursos humanos-aprendizaje. El sistema de score cards se parece al de los "tableros electrónicos" a disposición de los espectadores en un estadio deportivo, que indican los resultados del partido en tiempo real, las fallas cometidas y, en algunos casos, las apuestas y la efectividad de cada jugador. Robert Kaplan y David Norton, consultores y creadores del método, lo idearon en razón de que eran jugadores de golf, y consideraron muy útil la hoja de récord de ese deporte para medir la efectividad, por lo que la aplicaron a la administración. El grado de complejidad administrativa que alcanzan las empresas de alto desempeño es un sistema complejo e indivisible, por lo que medir a la organización sólo desde la pers- pectiva financiera es reducirla y limitar su manejo y dirección. Los creadores de la técnica consideran que hay un parangón entre un avión de propulsión a chorro que requiere mucha información para tripularlo y la dificultad de dirigir empresas en la actualidad. Kaplan y Norton, en su libro, señalan el siguiente ejemplo: "Imagine que entra en la cabina de un moderno avión de reacción y ahí ve un solo instrumento. Le pregunta al piloto por qué y le contesta que basta con saber si tiene turbosina o no, y que lo demás no importa; seguramente usted no se subiría en ese avión, pues con qué se mide la altitud, la ubicación entre las montañas, la presión, etc." Hoy en día, las empresas se encuentran en medio de una transformación continua producida por la competencia voraz e implacable, en donde el manejo de la información es la clave del éxito. "La habilidad de una empresa para movilizar sus activos intangibles o invisibles se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y físicos."5 La información, con este enfoque, debe utilizarse para aprender en las cuatro dimensiones (perspectivas). La figura 12.9 muestra en forma general las perspectivas. En forma más específica, a continuación se explican con más detalle las cuatro dimen- siones del cuadro de mando. 1. Perspectiva financiera: Resultados económicos medidos en utilidades, en retorno de inversión (ROÍ), volumen de inversión, flujo de caja, etcétera. 2. Perspectiva del cliente o de mercado: Cuota de mercado, crecimiento de merca do, satisfacción del usuario, ventas presentes y potenciales. 5 H. Itami, Movilizing Invisible Assets, Cambridge, Harvard University Press, 1987. 300
- 321. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (SCORE CARD) 3O1 FIGURA 12.9 Cuadro de mando integral (score card). 3. Perspectiva de operaciones (procesos internos): Ciclo de elaboración de pro ductos, tiempo del proceso, tiempo de respuesta al cliente, velocidad de facturación, grado de calidad medido en satisfacción y en cero fallas. 4. Perspectiva del conocimiento y aprendizaje: Productividad laboral, ingresos por empleado, departamento o unidad de negocio, curva de aprendizaje de nuevas estrate gias y habilidades: tiempo del dominio individual y grupal del aprendizaje de un nuevo comportamiento6 (véase figura 12.10). Con base en lo anterior, un aprendizaje organizacionai debe reflejar mejoras en las cuatro perspectivas anteriores; es decir, debe impactar en lo financiero, en la satisfacción del cliente, en los tiempos, costos y calidad del proceso, y en el mejoramiento de las competen- cias laborales, incluso las actitudes de servicio al cliente interno y externo. Según Hubert K. Rampersad, en primer término se debe alinear la visión corpo- rativa con la de los individuos en las cuatro perspectivas anteriores; sin embargo, todo conocimiento-aprendizaje que se implante en la empresa pasará por el siguiente ciclo (véase figura 12.11): O Formación: Capacitación, manejo conceptual y técnico. 0 Caos: Desequilibrio del individuo por el desaprendizaje de su anterior habilidad o forma de trabajar. 6 1 La lista es enunciativa, no limitativa, y depende de la naturaleza de las ramas y tipos de empresas. 301
- 322. 3O2 UNIDAD 12 DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL AL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL • FIGURA 12.10 Perspectiva de crecimiento y aprendizaje. O Estabilización: Aprendizaje consciente. O Progreso: Avances en los indicadores de desempeño reflejados en las score cards. COACHÍNGY EQUIPOS DE TRABAJO ^ (l 123 Los equipos de trabajo generados por los líderes formales deben aprender, mediante proce- sos de formación continua, de las mejoras encontradas, por lo que es una responsabilidad de ellos asesorar-formar (coaching) a los miembros del equipo, pues, como jefes, detectarán oportunidades de mejora y afinarán estrategias-tácticas que comunicarán y alinearán con la misión y visión de la empresa; es forzoso pasar por el ciclo de aprendizaje ilustrado en Ja figura 12.11. 302
- 323. COACHINGY EQUIPOS DE TRABAJO 3O3 FIGURA 12.11 Las cuatro fases en el desarrollo del equipo. • Una empresa que no aprende de forma continua y que no es capaz de ordenar, desarrollar, compartir y movilizar, poner en práctica y extender el conocimiento, no será capaz de competir en forma efectiva. GEUS, 1997. Toda estrategia-táctica desde la perspectiva del factor humano tendrá una curva de aprendizaje (véase Trilogía de Juran, en la unidad 14 **•). Lo ideal es que durante su forma- ción, los colaboradores aprendan al parejo y a la primera; sin embargo, esto en la práctica no se da, y cada miembro del grupo aprenderá a su ritmo, por lo que es previsible que se produzca una etapa de "caos", incluso actitudes negativas, conflictos y desconfianza mu- tuas, por lo que el administrador, como líder, debe convertirse en un coach (entrenador) que guíe y oriente las habilidades, dé confianza y aconseje, y, con el apoyo del cuadro de mando, mida los avances y motive al grupo e individuos, hasta estabilizar el avance. Una vez estabilizado, el progreso será constante hasta que ese conocimiento se haga obsoleto. En la actualidad, los tiempos de aprendizaje efectivo tienen menor vida. Hoy, las 303
- 324. 3O4 UNIDAD 12 DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL AL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL empresas observan a sus trabajadores y sus desempeños mediante la intervención de llama- das telefónicas y videograbaciones de los procesos del ciclo de servicio para detectar fallas y corregir comportamientos. El código de ética del Colegio de Licenciados en Administración prohibe esta práctica; sin embargo, se procede a ella si el trabajador da su consentimiento, lo que sucede en la mayoría de los casos. En la siguiente unidad se estudiará la planeación estratégica, técnica que requiere en gran medida de la teoría y práctica del DO. RESUMEN En esta unidad hemos estudiado: Desarrollo Organizacional (DO). Estrategia de cambio planeado, orientado fundamen- talmente a la transformación de maneras de actuar, hábitos, comportamientos y formas de trabajar en una empresa-organización. Objetivo del DO: Redisefiar el comportamiento grupal en la empresa, revisando va- lores, tales como creencias, normas, hábitos, visiones colectivas (mentalidad), costumbres y formas de trabajar para alcanzar o recuperar la competitividad de la empresa. La visión interna de los miembros de una empresa-organización (cultura y mentalidad) regularmente puede convertirse en una sola forma de pensamiento sin permitir ni aceptar nuevas ideas y soluciones, limitando la capacidad competitiva con niveles bajos de desem- peño y conformismo. En consecuencia, la organización deja de aprender de sus problemas y de sus éxitos, por lo que la dirección requiere modificar la visión conformista de los miembros cuando se burocratiza. El DO es la técnica que permite modificar y cambiar a las organizaciones cuando están en este caso. En esta unidad se estudiaron algunos problemas de la empresa relacionados con actitudes y cultura que ayuda a solucionar el DO. Se estudió que el DO parte de que la cultura de una organización se puede moldear "descongelándola y congelándola", según lo requieran las circunstancias. El aprendizaje es una transformación personal que depende del autoconocimiento y, por consiguiente, trae un cambio del comportamiento colectivo. Esquema de aprendizaje y cambio personal — Primer nivel: Inconsciente-incompetente. — Segundo nivel: Consciente-incompetente. — Tercer nivel: Consciente-competente. — Cuarto nivel: Inconsciente-competente. Se expuso la importancia del término cultura para el conocimiento de las técnicas del DO y se presentaron las etapas de cambio social en la empresa. Se estudiaron las fases comunes al cambio de comportamiento individual establecidas por Claes Janssen: — Complacencia. — Negación. — Confusión. — Renovación. 304
- 325. RESUMEN 305 Se estudió el proceso táctico del DO, que implica tres etapas básicas: — Diagnóstico del sistema de la organización. — Desarrollo de una estrategia para mejoramiento. — Cómo "movilizar" recursos económicos (presupuestos) para llevarlo a cabo. El DO fundamenta sus intervenciones observando a la empresa o institución como un sistema, por lo cual es necesario que se diagnostique su funcionamiento en forma global. Se estudió a los agentes del cambio, personas que facilitan los procesos psicosociales de los miembros de la organización. Son los consultores expertos en estos procesos. Los agentes del cambio externos (consultores) intervienen a través de diagnósticos que deben realizarse preferentemente fuera de las instalaciones de la empresa para evitar interrupciones constantes y para generar un ambiente propicio, donde los agentes puedan observar y evaluar comportamientos, sentimientos y valores, entre otros. Las herramientas más comunes del diagnóstico son: — Entrevista-cuestionario-observación. — Análisis documental. — Diagramas de procesos y correlación de factores. — Análisis de información documental. Se incluye un modelo de cuestionario típico de DO que requiere ser adaptado por el consultor según la empresa que asesore. El análisis de la información deberá evaluarse a través de algún modelo que refleje, lo más fielmente posible, las características, problemas y recomendaciones. Elementos que el dictamen o documento final debe incluir: — Introducción o razón de ser del dictamen. — Fases del estudio y su alcance. — Modelo de evaluación. — Recomendaciones para el desarrollo de una estrategia. Existen varios sistemas de evaluación del desempeño de las empresas (performance), y las principales firmas consultoras cuentan con su propio método. En Europa se ha desarrollado un sistema para evaluar a las empresas que muestran mejor desempeño: el modelo de la EFQM (Fundación Europea para la Calidad Directiva), que consta de dos factores clave: — Habilitadores — Resultados Se analizó el término empresa inteligente o aprendizaje organizacional. En ese mis- mo punto se señaló que a Peter Senge se le considera el padre de la organización abierta al aprendizaje, términos que difundió en su obra La quinta disciplina; para este personaje aprendizaje organizacional es: "La cualidad de una organización social donde las personas continuamente expanden su capacidad para crear los resultados que ellas verdaderamente desean, donde nuevos y expansivos patrones de pensamiento son alimentados, la aspiración rnlprriva es liberarla v la crenfe esrá rnnrmnampnre ímrpnrlienrln romo anrenrler " 305
- 326. 3O6 UNIDAD 12 DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL AL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Las cinco disciplinas de las empresas que aprenden, según Senge, son: — Dominio personal — Modelos mentales — Visión compartida — Aprendizaje en equipo — Pensamiento sistémico Los score cards, o cuadros de mando, fueron creados por Kaplan y Norton, quienes es- tablecen que la información bajo este enfoque debe ser utilizada para aprender en cuatro dimensiones o perspectivas: — Perspectiva financiera — Perspectiva del cliente o de mercado — Perspectiva de operaciones (procesos internos) — Perspectiva del conocimiento y aprendizaje Ciclo del conocimiento o aprendizaje en la empresa, según Rampersad: — Formación — Caos — Estabilización — Progreso Se estudió que los equipos de trabajo generados por los líderes formales deben ir apren- diendo a través de procesos de formación continua, por lo que es una responsabilidad de éstos asesorar-formar (coaching) a los miembros del equipo. AUTOEVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN DEL APRENDIZAJE 1. Define al Desarrollo Organizacional (DO). 2. Explica el objetivo del DO. 3. Define qué es aprendizaje. 4. Explica qué es descongelamiento y congelamiento de la cultura organizacional. 5. Explica la importancia de la cultura para la aplicación del DO. 6. Menciona las fases de cambio de comportamiento individual de Jassen. 7. ¿Qué es complacencia? 8. ;Qué es negación? , /•''• 9. ¿Qué es confusión? 10. ¿Qué es renovación? 11. Menciona las etapas básicas del proceso estratégico-táctico del DO. 12. Menciona en qué consiste el diagnóstico del sistema de la organización. 13. Di en qué consiste el desarrollo de una estrategia para mejoramiento. 14. ¿En qué consiste la movilización de recursos? 15. ¿Cuáles son las herramientas típicas del diagnóstico? 16. ¿Cómo se utilizan las escalas de Lickert en el diagnóstico? 306
- 327. BIBLIOGRAFÍA 3O7 17. ¿Qué elementos debe contener el dictamen del agente de cambio? 18. ¿En qué consiste el Modelo europeo de evaluación de desempeño de la EFQM (Fundación Europea para la Calidad Directiva)? 19. Menciona las disciplinas que requieren las empresas para aprender, según Peter Senge. 20. ¿Qué es mejora? 21. ¿Qué es desarrollo? 22. ¿Qué es aprendizaje? 23. Explique las cuatro perspectivas que se miden a través del Cuadro de Mando Integral. 24. Mencione y explique las fases del ciclo conocimiento-aprendizaje. Caso del Dr. ESPINDOLA Tomando en cuenta la situación del hospital donde trabaja el Dr. Espíndola (véase Caso del Dr. Espíndola (página 342, unidad 13; página 194, unidad 8, y página 245, unidad 10), desarrolle un plan o estrategia para hacer intervenciones de DO. BIBLIOGRAFÍA Audirac Camarena, Carlos A., ABC del desarrollo orrganizacional, Trillas, México, 1994. Bartol, Kathryn M., y Martin, David C., Management, McGraw-Hill, Nueva York, 1991. Beckhard, Richard, Desarrollo organizacional. Estrategias y modelos, Fondo Educativo Interamericano, México, 1973. Buzan, Tony, y Buzan, Barry, El libro de los mapas mentales. Cómo utilizar al máximo las capacidades déla mente, Urano, España, 1996. Kaplan, Robert S., y Norton, David P., Cuadro de mando integral (The Balanced Score Card), Gestión, s.l., 2000. Kast, Freemont E., y Rosenzweig, James E., Administración en las organizaciones. Un enfoque de sistemas, McGraw-Hill, México, 1980. Katzell, Raymond, Contratsing Systems ofWork Organization, American Psychological Association, Washington, D.C., 1962. Rampersard, Hubert K., Cuadro de mando integral, personal y corporativo, McGraw-Hill, España, 2004. Sambrano, Jazmín, y Steiner, Alicia, Mapas mentales, Agenda para el éxito, Alfaomega, México, s.f. Senge, Peter M., La quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje, Granica, s.l., s.f. ------------ , La quinta disciplina en la práctica. Estrategias y herramientas para construir la orga nización abierta al aprendizaje, Granica, s.l., s.f. Sisk, Henry, Administración y gerencia de empresas, South Western, San Juan, 1978. 307
- 328. UNÍDAD SUMARIO Planeaclón estratégica (PE) o Estrategia (plan de gobierno), táctica y operaciones ° Las premisas o Valor agregado de la estrategia y ventaja competitiva o Cadena de valor o Proceso estratégico o Proceso estratégico y análisis estratégico o Etapas del proceso administrativo estratégico o Competencia y competividad de las empresas o Resumen o Autoevaluación y retroalimentación del aprendizaje o Bibliografía PLANEACIÓN ESTRATEGICA (PE) OBJETIVOS I Al finalizar las actividades de esta unidad, el estudiante deberá: © Comprender la terminología básica de la PE: Misión, visión y valores de la estrategia. Visión sistemática. Estrategia, táctica y operaciones. Ventaja competitiva y valor agregado. Escenarios y horizontes de la PE, cadena de valor y sensibilización de opciones-escenarios. Fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas. © Aprender el proceso de la PE desde el diagnóstico de competencia en el mercado y cadena de valor. © Definir la visión estratégica y los valores clave para generar la visión compartida de los directivos y ejecutivos de las estrategias. 308
- 329. ' PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (PE) 3O9 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (PE) La pJaneación estratégica, como corriente y enfoque administrativo, trata sobre Jas decisio- nes de efectos duraderos e invariables de la administración y dirección de una empresa o institución en una planeación de largo plazo, previo análisis de los contextos externo, eco- nómico, de mercado, social, político, nacional e internacional donde se desenvuelve. Los conceptos generales de la PE con que se incia la unidad permitirán comprender esta técnica (herramienta), muy útil para el crecimiento sano, sustentable y duradero de una empresa. En este caso, los conceptos son clave: un error en su comprensión puede distorsionar por completo los efectos y efectividad de la PE; por tanto, conviene consultar constantemente las definiciones generales de dichos conceptos hasta que se conviertan en lenguaje propio debido a que son términos específicos y, en ocasiones, diferentes a los que se utilizan en un lenguaje llano, incluso en la misma teoría administrativa. La PE es una herramienta administrativa de dirección para sustentar las decisiones de largo plazo de las empresas e instituciones que les permite gobernar su futuro y adaptación continua a las circunstancias cambiantes del entorno. Una estrategia es una idea rectora que orienta la acción y decisiones cotidianas de los niveles directivos y administrativos a través del tiempo. Una estrategia bien hecha gobierna por periodos prolongados (de 10 a 15 años), aunque en ocasiones son intemporales. Se pue- den acompañar de lemas —como los de algunas instituciones educativas— para poner de relieve su esencia; por ejemplo: "la verdad os hará libres", "por mi raza hablará el espíritu", "el bien domina al mal". El término estrategia viene del griego strategia/stratégos, general. Tiene implicaciones militares, pues la antigua Grecia pretendió y logró gobernar el mundo de su época, dado que vivía en un ambiente hostil frente a otras civilizaciones, con las que competía continua- mente. De ahí que a sus más brillantes constructores y comandantes militares se les llamara estrategas. Las ideas de Grecia, nos guste o no, gobiernan hasta hoy nuestras mentes y nues- tra visión del mundo, por lo menos en Occidente. Se dice que cuando los romanos dominaron Grecia, los conquistados fueron ellos, porque la visión griega (mentalidad) dominó a los invasores. La lucha continua entre los pueblos obligó a los griegos a tener una estrategia combativa y competitiva. En el ambiente actual de los negocios se conoce como estrategia competitiva al conjunto de ideas rectoras con que la empresa compite, sobrevive y gana en un mercado limitado y pretendido por otras empresas. La estrategia no es un plan rígido de largo plazo, sino la evolución de una idea prin- cipal (visión rectora) a través de un continuo cambio de circunstancias del entorno donde opera la empresa. La estrategia gobierna su futuro, por lo que la mejor forma de adaptarse al futuro es inventándolo y construyéndolo. Es común referirse a la estrategia como plan común, en términos administrativos, pero para la planeación estratégica no son lo mismo. Un plan de operación es concreto, norma- tivo; es un procedimiento que no puede estar cambiando, sobre todo si hay una línea de producción o un proceso de administración de actividades contables: facturación, salidas de almacén, compras, etc., o bien un programa de acción que requiere tiempos de inicio y fin, etcétera. La estrategia es "flexible", es una idea rectora que requiere comprensión y adaptación continuas dentro del camino establecido por ella misma. Un ejemplo lo tenemos cuando 309
- 330. 310 UNIDAD 13 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (PE) conducimos un coche: sabemos exactamente a dónde vamos, pero debemos frenar, acelerar o variar la dirección en curvas y para esquivar un bache, una piedra, etcétera. Aunque la PE es una herramienta que se desarrolló más que nada para empresas en competencia, hoy se utiliza en todo tipo de organizaciones e instituciones, por ello muchos de sus términos corresponden a empresas que actúan en mercados competidos, aunque no por ello dichos términos dejan de tener vigencia en otro tipo de organizaciones sociales. Existen muchas diferencias entre la PE y las técnicas clásicas de la administración; la más significativa es que la planeación estratégica contempla además el ambiente en el que actúa la empresa, mientras que otras técnicas sólo ven el interior de las organizaciones: cómo se organizan los procesos, cómo se establecen las estructuras administrativas, los objetivos y el cambio de cultura organizacional conforme a las técnicas de DO, etcétera. En muchas empresas el área de ventas es la que estudia el mercado, aunque sólo el as- pecto de los clientes, no el conjunto de elementos que determinan su estrategia competitiva; además, el mercado que estudian determina su estructura y procesos internos. El entorno en que actúa la empresa es un macrosistema compuesto por proveedores de insumos, procesadores o transformadores, consumidores y otros elementos que operan ante las variaciones de la oferta y la demanda, pues al escasear los productos, los consumidores buscan otras opciones, o con el éxito de un tipo de negocio y estrategia aparecen nuevos in- versionistas en la competencia. Al conjunto de empresas que concurren y compiten junto con los proveedores y clientes del mismo producto y servicio se le llama sector. 13.1 MICHEL E. PORTER Estadounidense contem- poráneo y profesor de la MICHEL E. PORTER escuela de negocios de Harvard, ha sido distin- Michel E. Porter, creador de esta herramienta, establece que la empresa guido con el McKinsey actúa por medio de las siguientes cinco fuerzas: Foundation 1979 por el mejor artículo de la Harvard Business Review. 1. Competidores directos.1 Otras empresas dedicadas al mismo ramo Desarroló el curso para la 2. Cadena de proveedores.2 maestría de Harvard sobre análisis de 3. Compradores3 (clientes y usuarios). la competencia y de los sectores 4. Sustitutos.4 Los productos que se consumen en lugar de otros. industriales. Es conferencista y consultor de varias empresas en 5. Nuevos competidores e inversionistas5 emergentes (véase figura Estados Unidos y otros países. 13.1). Escribió la obra Estrategia competi- tiva. El empresario o inversionista debe estudiar con detalle el conjunto de todas estas fuerzas para buscar en el medio el espacio más produc- 1 Son las empresas que elaboran un producto o servicio igual o similar, y compiten directamente por la prefe rencia de los consumidores y/o usuarios. 2 En una fábrica de coches existe la siguiente cadena: diseñadores de modelos, desarrolladores de tecnologías de piezas clave (como motores y cajas de velocidad), productores de láminas de acero, etc.; se incluye a los proveedores de mano de obra, como universidades o sindicatos. 3 Son las agencias distribuidoras, usuarios, gobierno, etcétera. 4 Cuando el precio sube, los consumidores eligen otro tipo de satisfactor: "si sube el café, se consume té". 5 En la lucha por un mercado, un producro o servicio nuevo con éxito puede atraer a nuevos competidores. Por ejemplo, los servicios de café Internet en un inicio algunos fueron muy exitosos, pero al ver la "facilidad" de un negocio de esta naturaleza, muchos microempresarios abrieron pequeños 310
- 331. establecimientos similares. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (PE) 311 FIGURA. 3.1 sector industrial. tivo y rentable de su inversión, donde sus productos y/o servicios se distingan por sus características de marca, precio, estatus, funcionalidad, etc., que lo hagan único y le proporcionen un conjunto de clientes y pro- veedores leales y adheridos al negocio, y que compartan su visión comercial. Un ejemplo industrial es la cooperativa alemana Volkswagen, que procura el desarrollo de sus proveedores, pues les garantiza la compra siempre y cuando cumplan con los estándares de calidad; la marca VW se queda sólo con los Fuerzas que mueven a competencia en un procesos clave de producción y ventas. A su vez, cuenta con distribuidores de automóviles y refacciones, servicios, etc., que son parte de la visión de su negocio, pero no son propiedad de la empresa. Cuando está perfectamente determinado el espacio de mercado y el papel en la cadena de valor, las empresas encuentran nichos: "espacios de negocios lucrativos o rentables exclusivos hasta cierto punto". Los nichos son zonas cómodas en donde la empresa tiene una especie de "monopolio" gracias a la ventaja competitiva de sus productos y servicios en un grupo selecto de compradores y/o usuarios; para encontrarlos se requiere conocer la composición exacta del mercado y sus segmentos, mediante una valuación económica. La PE recomienda que los empresarios tengan conocimiento del papel y el porcentaje que representan en el mercado de todos los productores, incluso su empresa, para conocer la distribución de los participantes en el total del mercado y sus segmentos. Asimismo, es necesario investigar las diferencias de los productos y/o servicios: precio, calidad, bondades de los productos, etc. Con un buen estudio, la empresa siempre encontrará un punto débil en el mercado (necesidades no cubiertas a los clientes), que puede aprovechar si desarrolla una estrategia que incluya mejoras en producto o servicio. Esto exige conocer a fondo la misión que cumplen los productos y servicios que proporciona al mercado (clientes y/o usuarios). La misión es lo que hace la empresa para satisfacer una necesidad de los usuarios y clientes, mientras que los objetivos y metas para Ja PE son lo que buscan los empresarios. En forma concreta, se refieren a la rentabilidad de sus inversiones (utilidades) o metas concretas: cuantitativas, mensurables, de tiempo, etc. En la PE es muy importante no confundir la misión con los objetivos y metas. Algunas preguntas que ayudan a definir la misión son: ¿En qué negocio se está? ¿Quiénes son los clientes? ¿Qué valor agregado reciben los clientes? ¿Qué contribución hace la empresa a la sociedad? 311
- 332. UNIDAD 13 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (PE) ¿En qué es especialmente buena la empresa (productos, servicios, fortalezas)? ¿Cómo se distingue y es única? La misión en ocasiones limita la visión; por ejemplo, durante algún tiempo el con- sorcio Kodak consideró que su misión era fabricar cámaras fotográficas y rollos de película, pero con el tiempo descubrió que la misión de sus productos era generar recuerdos, lo que abrió su espacio de servicios y productos. Más adelante, descubrió que la misión de sus pro- ductos también era generar información y rastros (evidencias documentales digitalizadas). Hoy tiene líneas de producción muy fuertes en el campo médico, como archivos de radio- grafías —incluso digitalizadas—, entre muchos otros espacios y nichos que ha encontrado. Muchas de las pequeñas y microempresas surgieron como imitación de otros negocios, y por la falta de competencia llegaron a establecerse relativamente bien; sin embargo, debi- do a la competencia y la falta de estrategias competitivas, pueden ser fácilmente rebasadas por compañías con estrategias bien fundamentadas. VISION La visión es mental, es la manera de pensar de todos los miembros de la empresa, sobre todo de la alta dirección. Asimismo, está conformada por las ideas rectoras de lo que hay que alcan- zar en el mercado o ambiente donde se desenvuelve la institución, para concretar la misión. Como proceso mental, la visión directiva rectora requiere ser significativa para los ejecutivos o directivos que la hacen realidad; por ello se requiere dotarla de valores que "afecten": sientan, autorrealicen, motiven, etc. En términos militares, los valores de los miembros de un ejército hacen que estén convencidos a dar hasta su vida, si fuera necesario; las empresas y las instituciones obviamente no llegan a ese caso extremo, pero sí deben tener una identificación e identidad entre lo que creen y lo que les pide la estrategia. Las siguientes preguntas y afirmaciones permiten clarificar ideas para posicionar la visión en la mente de los directivos: ¿Por qué son importantes nuestros productos y servicios en la comunidad? ¿Por qué es importante dominar el mercado? ¿Por qué es importante ganarle al competidor? La calidad (cero defectos) de nuestros productos es nuestro orgullo. La satisfacción del cliente, en todo el ciclo de compra y servicio, nos da significado. La vanguardia de nuestra tecnología es importante para alcanzar la estrategia, y ésta es la esencia de nuestro negocio. La visión estratégica también es la aspiración de lo que la empresa desea llegar a ser, y es también una idea rectora compuesta por la misión y los valores. LOS VALORES El éxito de la empresa radica en que todo el personal tenga y comparta valores: "creen- cias altamente arraigadas de todos los que participan en la organización para alcanzar la estrategia". La visión, una vez establecida a través de la PE, orienta los planes, programas, proyectos y decisiones. La visión y los valores dan flexibilidad al cuerpo directivo, sin perder el rumbo ni la esencia del negocio. Los valores son elementos subjetivos en el sentido de 312
- 333. ESTRATEGIA (PLAN DE GOBIERNO), TÁCTICA Y OPERACIONES 313 que están en la mente de las personas, y por tanto rigen su comportamiento. La empresa debe elegir objetivamente los valores más útiles al desarrollo de su misión. Por ejemplo, la integridad del personal frente a los clientes internos y externos genera confiabilidad; la calidad del producto y del servicio genera utilidades y rentabilidad del negocio, por lo que deben ser un valor, una creencia de todo el personal para el crecimiento de la empresa y de sus miembros. COMPETITIVIDAD La visión y la misión son un marco de referencia para evaluar la competitividad de las empresas u organizaciones en relación con otras del mismo sector. La competitividad es el "grado de efectividad y la capacidad de la empresa para enfrentarse a sus competidores gracias a su 'competencia interna, para procesar información y producir el servicio o el bien en los niveles requeridos por el mercado". En pocas palabras, es el nivel de combatividad en la lucha por el sector y por satisfacer a sus clientes y usuarios. En las organizaciones sociales públicas, la competitividad no se da como entre las em- presas; sin embargo, deben ser competentes para atender debidamente a los usuarios. En el campo laboral, la capacidad de un individuo que determina su eficiencia y eficacia se llama competencia laboral. ESTRATEGIA (PLAN DE GOBIERNO), TÁCTICA Y OPERACIONES Por todo lo anterior, la estrategia es un concepto de negocio compuesto por: a) misión, b) visión, c) valores y <¿) políticas generales de acción que se expresan en un plan de gobierno rector de largo alcance, no rígido. Las tácticas "son las acciones en que se traduce la estrategia en un programa de acción para periodos determinados: uno, dos o cinco años". La táctica es la manera de manejar la estrategia en situaciones concretas, en la diversidad de circunstancias que se presentan en la práctica; en ocasiones requieren un programa de capacitación y adiestramiento, del involucramiento de los clientes internos y externos. Los términos manejar y táctica vienen de mano, de tacto para indicar el grado de destreza para manejar circunstancias. Las operaciones "son los procesos productivos regidos por las estrategias y las tácti- cas". Son los procedimientos rutinarios de trabajo, rígidos y mecánicos, que requieren uni- formidad y estándares para generar la confíabilidad del cliente y usuario, lo que les permite confiar en Ja empresa o institución. El plan rector, también conocido como plan de negocios, abarca programas específi- cos que señalan actividades concretas necesarias para posicionar6 la estrategia en la cultura El término posicionar se refiere a ubicar en el mercado o en los usuarios los productos y servicios. Implica un proceso mental acorde con el cual el usuario-cliente reconozca la marca, el producto y los servicios, y le ayude a decidir sus compras, de preferencia a la empresa. También la visión estratégica busca que el cliente interno (los empleados) reconozca la estrategia, sus bondades y destinos. Akio Morita, en Sony, dijo: "la visión es destino común". Cuando los empleados entienden la estrategia y comprenden que el éxito es su futuro, se involucran y apoyan colectivamente. 313
- 334. 314 UNIDAD 13 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (PE) laboral y en los procedimientos. Los planes rectores se establecen en horizontes de tiempo determinados; es decir, periodos de cinco, 10 o 15 años, aunque las grandes ideas rectoras son intemporales. Algunas empresas telefónicas tuvieron la visión estratégica de comunicar al mundo telefónicamente, lo que se creía inagotable. Hoy, gracias a la tecnología, el mundo occidental está "totalmente" comunicado telefónicamente y, por tanto, estas empresas "cambiaron" su visión estratégica a comunicar al mundo digitalmente; así, su panorama se amplió a la Internet, televisión y cualquier forma de transmitir información. LOS INDICADORES Y LA ESTRATEGIA Los indicadores de desempeño señalan el grado de competitividad y competencia requerido y establecido de ejecución básica sobre los cuales un plan estratégico calcula los rendimien- tos para su éxito económico y de penetración, o sobre sus recursos financieros presupuésta- les si se trata de una institución pública. Los indicadores permiten una evaluación continua, por comparación entre lo planeado y lo realizado. Los sistemas de información continua retroalimentan a la alta dirección so- bre el desempeño (véase figura 13.2). El proceso de medición continua también se conoce como monitorear. LAS PREMISAS Los planes estratégicos se basan en premisas, que son lo que sostiene un juicio lógico para llegar a una conclusión. En el caso de la PE, los cálculos de la eficiencia financiera de una 314
- 335. VALOR AGREGADO DE LA ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA 3Í5 inversión, apoyada en una estrategia, requieren indicadores de desempeño: humanos, de máquinas, de mercado, etc., para derivar presupuestos y asignar recursos. VALOR AGREGADO DE LA ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA El valor agregado de la estrategia es la contribución real de ésta al cumplimiento de la misión y a la resolución de los problemas-brechas durante el periodo u horizonte de un plan rector. Es la definición de los puntos finos que impulsan el cumplimiento de la estrategia; también, desde un punto de vista económico, el valor agregado es la valoración que le da el cliente-usuario al servicio o producto recibido, y por lo que está dispuesto a pagar. La ventaja competitiva (VC) es el conjunto de elementos singulares que diferencian a la empresa o institución de otras similares, y dan alto valor agregado y significación al trabajo de las personas; asimismo, permite a la empresa estar a la delantera en el mercado, segmento o nicho, por lo que los usuarios le dan preferencia. La marca y el prestigio generan ventajas competitivas cuando están posicionadas en la mente de los usuarios y clientes. Algunas estrategias de empresas regalan a los futuros usuarios frecuentes ciertas partes o elementos para generar confianza; por ejemplo, en el caso de las medicinas, se regala a los médicos muestras médicas, que si bien no son usuarios, son impulsores; también, al inicio del uso de las computadoras, una firma regaló a miles de escuelas secundarias y preparatorias (en Estados Unidos) computadoras sencillas, lo que a la larga generó posicionamiento y ventaja competitiva. La VC debe ser sostenida para que funcione, lo cual implica estar innovando y me- jorando siempre el producto y/o el servicio, pues los competidores buscarán imitar, y al lograrlo, desaparece la ventaja competitiva. Algunas empresas tienen la política de tener siempre un producto mejorado, en espera de que el competidor iguale al anterior para que en ese momento lance el nuevo y puedan mantenerse a la vanguardia. La ventaja competitiva: O Permite generar el orgullo de sus miembros. O Da confianza. O Genera el deseo, de terceras personas, de pertenecer al gran equipo. O Le permite a la empresa separarse de sus competidores con anticipación. A continuación se citan tres pensamientos clave de autores reconocidos mundialmente en PE, que conviene reflexionar más que memorizar: La esencia de la estrategia radica en crear las ventajas competitivas del mañana, con mayor rapidez que la de los competidores que imitan a la empresa. GARY HAMEL Y C. K. PARLAD 315
- 336. 316 UNIDAD 13 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (PE) PLANEACI La estrategia competitiva significa ser diferente. Tomar la elección delibe delibe- rada de desempeñar las actividades de una manera distinta o llevar a cabo actividades diferentes de los rivales, con el fin de proporcionar una mezcla única de producto y servicio que genere una marca: un sello distintivo. MlCHAEL E. PORTER ^^ La estrategia de negocios exitosa consiste en diseñar en forma creativa las actividades de su negocio, no en desarrollar simplemente aquella en que se encuentra. ADAM M. BRANDENBURGER Y BARR Y J. NALEBUFF Michael Porter, en su libro Estrategia competitiva, señala tres estrategias genéricas para obtener ventaja competitiva: 1. Estrategia de diferenciación. 2. Enfoque de segmentación. 3. Liderazgo en costos. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓ ÓN Algunas organizaciones y empresas se distinguen de otras por los siguientes elementos, como ya dijimos: marca, prestigio o una característica única por la calidad de sus productos, en ocasiones con precio superior para dar estatus al comprador. Las patentes protegen también patentes algunos elementos de diferenciación, tanto en la producción como en el mercadeo; la diferen- diferen ciación genera un nicho, es decir, un espacio formado por clientes especiales con características específicas que inclinan su preferencia por alguna diferencia del producto y/o servicio. alguna ENFOQUE DE SEGMENTACIÓN El mercado está compuesto por segmentos de clases económicas, sexos, edades, profesiones, culturas, religiones, etc. Una estrategia basada en la segmentación es atender a un espacio muy concreto que le da protección a la empresa; por ejemplo, un fabricante de ropa que reto sólo atiende tallas grandes y de clase alta. LIDERAZGO EN COSTOS La estrategia basada en lidetazgo en costos se basa en lograr alta productividad de su mano de obra, materiales, maquinaria, etc., y en obtener buenos precios de compra por volumen. Hay empresas que obtienen muy buenos precios porque cuidan mucho sus costos y venden costo con precios iguales que sus competidores, o a la inversa, venden barato por volumen, lo que les permite mejor precio de compra y de escala, en razón de que los costos fijos se prorratean entre un mayor número de unidades. 316
- 337. CADENA DE VALOR 317 Algunos autores consideran que Porter estableció cinco estrategias porque dividen en dos las estrategias de costos y de segmentación. La primera: costos bajos de fabricación, poco volumen con baja estructura administrativa o bien, costos bajos por volumen con costos administrativos propios de su tamaño. CADENA DE VALOR Para el análisis de las estrategias es necesario conocer la cadena de valor y dónde están los pun- tos de mayor contribución económica en la empresa o institución. Muchos de estos puntos se conocen como unidades de negocio (UN) o centros de costo, con el fin de conocer dónde se generan las utilidades y otros beneficios del valor agregado a la estrategia. Una empresa es útil como abastecedor si sus precios de venta por sus productos y servicios son menores que los costos en que incurre el comprador (empresa) al producirlos él(ella) mismo(a). Los siguientes son ejemplos de esto: 1. La contabilidad realizada por un despacho externo representa un ahorro en costo, cuando hacerlo internamente cuesta más. 2. La dotación del personal mediante empresas (outsourcing) es útil económicamente si los costos de hacerlo internamente, en el departamento de recursos humanos, se reducen, y si además se cumplen los márgenes de calidad que requiere la empresa. 3. Una empresa manufacturera puede determinar, mediante un análisis de cadena de valor, si manda fabricar algunas piezas para su producción por fuera para reducir inversiones y aumentar la rentabilidad de sus procesos con mayor valor agregado. Según Porter, la cadena de valor muestra los elementos de la empresa: actividades de apoyo (dirección, administración, oficinas, imagen, etc.) y actividades del proceso sustanti- vo, que llama actividades primarias, por su contribución económica (véase figura 13.3). El conocimiento de estas actividades es muy útil para analizar estrategias, proyectos de inver- sión y priorizar la distribución de recursos. FIGURA 13.3 Cadena de valor. 317
- 338. 318 UNIDAD 13 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (PE) Muchas empresas tienen fuertes inversiones en actividades de apoyo: grandes y lujosas oficinas así como altos sueldos y prestaciones; también tienen edificios, almacenes y plantas industriales que si bien son necesarias, no lo son al ciento por ciento. A su vez, su maqui- naria puede estar obsoleta y poco funcional, y al analizar su cadena de valor se dan cuenta de que los recursos destinados a actividades de apoyo deben reasignarse a las actividades primarias. PROCESO ADMINISTRATIVO ESTRATÉGICO Las estrategias se prevén, se visualizan, se planean, se organizan y en su caso se organiza la empresa o institución en razón de lo que se busca; asimismo, se dirigen y se controlan. La figura 13.4 muestra cómo las etapas de proceso administrativo clásico son similares a las del proceso estratégico, el cual inicia con una "visualización", una idea de negocio o de institución que se debe afinar al tomar en cuenta los recursos y otros elementos internos, así como el medio externo, el mercado y las condiciones económicas. También, cuando se desea planificar estratégicamente el desarrollo de una empresa o institución que ya está funcionando, se prevé, diagnostica y hasta se pronostica según a dón- de se dirija, y se revisan los objetivos y la misión de los productos y servicios en el mercado con un análisis de sus fuerzas, debilidades, posibles amenazas y oportunidades. FIGURA 13.4 Proceso administrativo estratégico. 318
- 339. PROCESO ESTRATÉGICO: ANÁLISIS ESTRATÉGICO 319 Con base en lo anterior se elabora un plan y se revisan la estructura y el staffde colabo- radores, con su grado de integración a la empresa. Se dirige con esos elementos y se controla el desenvolvimiento y desempeño de la estrategia. Muchas estrategias nacen como una intuición, un destello de oportunidad de negocio o de mejora sustancial, sobre todo cuando los responsables, propietarios, directivos, etc., están muy involucrados y apasionados por su negocio. Estas intuiciones, que pueden tener alto valor subjetivo, requieren comprobación con un proceso de previsión; es decir, se debe investigar su factibilidad y elementos tecnológicos para su realización. Bill Gates, fundador de Windows Microsoft, dice que "lo primero es ha- cer lo que la gente necesita y luego hacer que la gente necesite lo que se hace, sin opciones". Para hacer objetiva una idea o mejora estratégica se requiere pasar por una serie de etapas, que a continuación se presenta. PROCESO ESTRATÉGICO: ANÁLISIS ESTRATÉGICO El proceso estratégico incluye una etapa de análisis, el primer punto de arranque. Implica cono- cer el origen y desenvolvimiento de la empresa y el conjunto de políticas, procedimientos, pro- gramas, estructuras, etc., que conforman la estrategia actual y sus premisas para determinar si es necesario un replanteamiento general. Lo único que requieren muchas empresas es afinar sus estrategias, tácticas y operaciones, y construir un futuro de acuerdo con la técnica de la PE. ORIGEN DE LA ORGANIZACIÓN Y VISION Las estrategias surgen normalmente por dos razones: O Fundación de la empresa o institución. O Adaptación, consolidación y desarrollo. Fundación de la empresa o institución Es la más significativa, porque es el origen que impulsó a una persona o grupo a crear una empresa o una institución. Con su esfuerzo sostenido y su determinación, se hicieron realidad los propósitos y visión originales. Son muchas las empresas e instituciones con historias fascinantes que inspiran, cuando están documentadas, a las nuevas generaciones. Por lo regular, los fundadores encontraron al- gún espacio no atendido en la sociedad o en el mercado, y/o gracias a alguna tecnología desa- rrollada por ellos mismos, o importada, fueron pioneros en el mercado, lograron posicionar marcas, y adquirir proveedores y clientes leales. Su visión estratégica, junto con la capacidad de adaptarla a circunstancias difíciles o de bonanza, les permitió consolidar su empresa. Adaptación, consolidación y desarrollo La competencia producida por el desarrollo tecnológico y por la concurrencia de nuevos proveedores, incluso extranjeros, generó que muchas empresas sólidas perdieran competitividad. Algunas han reducido paulatinamente sus ingresos y le apuestan a la suerte o al nombre que tienen. Seguramente, este tipo de empresas poco a poco desaparecerá. Otras han surgido al aprovechar los espacios que dejan las empresas ineficientes, y se crean, desde su origen, con técnicas muy útiles para estu- 319
- 340. 32O UNIDAD 13 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (PE) diar las necesidades del mercado, optimizar sus inversiones y disminuir sus riesgos. Estas permanentemente practican ejercicios de PE para mantenerse y adaptarse a circunstancias cambiantes. Todas las empresas que saben que el mercado y las necesidades de los usuarios están en continuo cambio desarrollan estrategias y planes rectores o de negocios para periodos de mediano y largo plazos. Siguen líneas de acción de poco cambio y sólo adaptan y mejoran sus tácticas de comercialización y hasta sus operaciones. ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ESTRATÉGICO Una vez conocido el ente, desde su origen y sus cambios históricos (organización, institu- ción, empresa, etc.), se requiere seguir con el proceso a través de las siguientes etapas: 1. Fijar objetivos de la PE, diagnóstico y pronóstico. 2. Definición de problemas (brecha). Definir sustento de cambio. 3. Ideas estratégicas de modernización y sus escenarios (sensibilización). FIGURA 13.5 Proceso de la planeador) estratégica. 320
- 341. ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ESTRATÉGICO 321 4. Formulación de la estrategia y presupuestos, plan rector de negocios o institucional. 5. Ejecución y dirección. 6. Administración: dirección y control de la estrategia. La figura 13.5 muestra el proceso estratégico y las subetapas que comprende esta meto- dología, universalmente aceptada y utilizada por los principales autores de la materia. Como se aprecia, en la primera etapa se fijan los objetivos de la PE. PRIMERA PARTE Fijar objetivos de la PE Toda aplicación de una técnica o teoría administrativa requiere clarificar el propósito para su aplicación. Cuando se considere que la PE es la herramienta correcta para mejorar la efectividad y el desempeño de la empresa, los productos y los servicios en el mercado, su competítividad y posicionamiento, es necesario fijar los objetivos de su aplicación. Desde un principio conviene registrar los motivos y causas para poner en práctica la PE y demás acuerdos durante el proceso. Muchas empresas utilizan la administración por proyectos, es decir, a través de un comité ad hoc conformado por los miembros de las áreas involucradas y que, según la etapa, pueden actuar en el proceso estratégico. Las subetapas de este proceso se observan en la figura 13.6. Diagnóstico En esta etapa se lleva a cabo el diagnóstico de la situación, interna y externa, de la organi- zación en relación con el cumplimiento de objetivos. I II Análisis interno La primera etapa del proceso de PE diagnostica y evalúa la efectividad interna presente, en términos de cumplimiento de objetivos, estructuras, procesos de trabajo, cultura laboral, liderazgo, etc., en relación con la misión encomendada. 321
- 342. FIGURA 13.6 Primera etapa del proceso de la planeacíón estratégica. 322 UNIDAD 13 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (PE) Análisis externo La PE evalúa la efectividad externa de la empresa o institución en términos de satisfacción de usuarios, imagen pública, nivel de desempeño frente a otras instituciones o empresas similares, nacionales y extranjeras, el papel de los competidores en el espacio en que se com- pite, así como nuevos productos o servicios que están compitiendo. Todas las fuerzas que intervienen deben ser objeto de estudio. Tanto para el diagnóstico interno como el externo, las siguientes preguntas son de mucha utilidad y conviene registrar por escrito las respuestas, que deben conformar parte de la bitácora. Evaluar la efectividad actual de la estrategia ¿Cuál es el producto final (misión) en términos de la empresa o institución? ¿Hay una estrategia global que rija el desarrollo de la organización para los próximos años? ¿Cuáles fueron las premisas que sustentaron la misión presente? ¿Por qué está organizado en la forma vigente? ¿Puede haber otras formas de organización? ¿Los niveles jerárquicos son los correctos? ¿Los ocupantes son los correctos? Contestar la pregunta con base en el perfil general y ocupantes reales. ¿Los resultados alcanzados a la fecha son los correctos? ¿El nivel de eficiencia y eficacia es el correcto para las circunstancias actuales? ¿Cómo se mide la eficiencia? ¿Cuáles son sus indicadores? ¿Cuáles son los valores y creencias básicas de la empresa o institución, y de sus miembros? ¿Estamos preparados para cubrir las necesidades de los próximos cinco o 10 años? Revisión de visión y misión presente ¿La estrategia actual de la empresa o institución es la correcta para enfrentarse a situaciones futuras?¿Los conceptos rectores de la estrategia están en la visión de todo el cuerpo directivo? ¿Cuáles son las debilidades y las fuerzas de la estrategia? ¿Debe cambiarse la estrategia y/o las tácticas de la empresa o institución? ¿Es necesario cambiar la misión de la institución o empresa? Objetivos, Estructuras, procesos de la empresao institución ¿Los procedimientos y procesos pueden mejorarse? ¿El personal de la institución o empresa está involucrado y satisfecho con la estrategia? ¿Los procesos productivos se pueden hacer de otra forma? ¿Los clientes o usuarios externos están satisfechos con los resultados? ¿Se están preparando recursos humanos para sustituir a los actuales? Misión estratégica definitiva y visión Una vez contestadas las anteriores preguntas, y tomando en cuenta que el proceso estratégi- co partió de una visualización de mejora previa, las siguientes son de utilidad: 322
- 343. ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ESTRATÉGICO 323 Sobre la misión, ¿en qué cambiará sustantivamente? La mentalidad o cultura y valores de la nueva misión implicarán resistencias, ¿de qué tipo? Esta etapa termina con un documento que guiará el resto del proceso. SEGUNDA ETAPA En esta etapa (véase figura 13.7) se deben cuan.dfi.car y cualificar con precisión las brechas- problema. Brecha Tramo de carencia de efectividad y eficiencia de elementos internos y externos respecto de la visión estratégica vigente (visualización de una nueva forma y estrategia para atender las necesidades de los usuarios). También es el tramo de ineficiencia de la estructura, ios procesos y ía estrategia actuales. Mientras más precisa y explícita sea ía cuantifícación de las brechas, mucho más fácil se encontrará la solución de los problemas (véase figura 13.8). Problema Desviación de la situación real en relación con la "normalidad". Una vez identificado el problema, está resuelto en 95%. JVo es ¿fue no pueda i>er /¿t solución, /& que no puedo ver es e/pro6/ewt¿t. Si la Quedes soñar, lo puedes hacer. La imaginación es más importante que el conocimiento. Como ya vimos, normalidad, como estándar de desempeño, es el parámetro que permite conocer los niveles de ineficacia. Internamente es más fácil identificarla cuando se conocen los indicadores. Externamente, la normalidad no es tan sencilla de medir. En algunas ocasiones existen unidades de medida universales que se publican regular- mente en ciertos ramos industriales, o los conocen los proveedores de máquinas o de otros insumos, o disponen de ellos los investigadores de las universidades. También, los expertos de ciertos procesos conocen los desempeños que debería tener cada elemento (benchmarks). FIGURA 13.7 Segunda etapa del proceso de la planeación estratégica. 323
- 344. 324 UNIDAD 13 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (PE) Como se trata de procesos, muchos de ellos administrativos de negocios, y cada empresa se organiza y los diseña según su problemática y es- trategia, su conocimiento es más difícil o secreto: en ocasiones se le considera información confi- dencial y parte de su capital intelectual. Muchas visualizaciones de resolución de problemas, con un nuevo producto o servicio, no tienen referencia, por lo que podemos consi- derarlos incógnitas. Más adelante veremos cómo algunas empresas incluyen sondeos en sus estra- tegias para conocer mejor el posible desempeño de estos productos. FIGURA 13.8 Estructura de un problema. Los problemas actuales, en relación plan estratégico, en tanto sustentan las decisiones para establecerlo. con la estrategia deseada, se convierten en premisas del BENCHMARKING El benchmarking es una técnica que permite, por comparación entre dos o más empresas, instituciones, áreas o procesos, conocer los problemas de desempeño que tiene una empresa o institución respecto de las mejores prácticas. En español, benchmark significa mejor desempeño, mejor marca o registro, y el ing significa la ejecución de algo. Quiere decir "encuentro del mejor desempeño entre dos o más empresas que están dispuestas a compartir su información". La figura 13.9 muestra el proceso del benchmarking interno o externo. COMPETENCIA Y COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS Es vital conocer las capacidades de la empresa frente a otras similares, así como conocer o evaluar el desempeño del competidor y encontrar sus debilidades, pues todos los espacios no abordados por ellos, o atendidos mal, son oportunidades de avanzar. Recuerda que la competencia también hace PE y busca las debilidades de la empresa; las estrategias, como veremos más adelante, son similares al arte de la guerra; esto se ve en la siguiente cita del emperador chino Sun Tzu: Todos los hombres pueden ver la táctica con la que yo realizo mis conquistas; pero pocos son capaces de ver la estrategia que posibilita la victoria. Las estrategias deben considerar que la empresa está en una guerra por el mercado y que cualquier espacio que deje libre será aprovechado por sus competidores. Los estrategas de 324
- 345. COMPETENCIA Y COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS 325 FIGURA 13.9 Proceso de benchmarkíng. empresas con alta competencia en ocasiones utilizan lenguajes propios de la guerra; el si- guiente párrafo, también de Sun Tzu, lo ilustra. Cuando un comandante es incapaz de estimar a su enemigo y usa una pequeña fuerza para combatir una más grande o tropas débiles contra una más fuerte, o cuando falla en la selección de las fuerzas de choque en la vanguardia, el resultado es la derrota. SUN Tzu, El arte de la guerra FODA En el proceso estratégico se utiliza la matriz SWOT: Strengths (fuerzas), Weaknesses (de- bilidades), Opportunities (oportunidades), Threats (amenazas). En español, FODA es de uso corriente para facilitar su memorización. Los elementos internos son las fuerzas (F) 325
- 346. 326 UNIDAD 13 PU^NEACIÓN ESTRATÉGICA (PE) generadas y propias de la institución, y a su vez las debilidades (D) que por razones naturales cualquier organización tiene o se generan en razón del avance tecnológico y de administra- ción de las demás empresas. Los elementos externos: la competencia, sus fortalezas y estrategias, así como sus debi- lidades, junto con el desarrollo económico, social, tecnológico y las circunstancias políticas representan oportunidades (O) o amenazas (A). En realidad, una amenaza se puede ver como oportunidad, según la perspectiva para analizar un problema, sobre todo cuando la amenaza es pareja para todos los competidores y el primero que actúe avanza, como una crisis económica que afecta a todas las empresas e instituciones puede ser aprovechada de diversas formas mediante la reestructuración de la empresa. FODA es un método para evaluar fuerzas y oportunidades, debilidades y amenazas. Evaluación interna Las fuerzas son internas y requieren aprovecharse para avanzar. Las debilidades son los problemas internos de eficiencia y efectividad. Evaluación externa (entorno) Las oportunidades son elementos que existen en un momento dado (coyunturas), básica- mente externos, que nos permiten avanzar hacia la visión estratégica. Las amenazas son factores que pueden afectar el desarrollo de la estrategia o la compe- tencia de la institución, como una crisis económica y/o política. LA MATRIZ FODA Los elementos del FODA se combinan mediante una matriz para ubicar las máximas opor- tunidades y fuerzas de la empresa, o las debilidades y las amenazas. De la matriz se despren- den las siguientes combinaciones principales (véase figura 13.10). Estrategia Maxi-maxi.-Corresponde a las máximas fuerzas y máximas oportunidades, cuándo es posible obtener ventajas de la combinación de ambos elementos; esta combinación se conoce como maxi-maxi, que permite generar varias ideas-estrategias con estos dos elementos. ESTRATEGIA MAXI-MINI Corresponde a la combinación de las máximas fuerzas con las mínimas amenazas. De esta combinación se obtienen ideas estratégicas para aprovechar las fuerzas y así disminuir las amenazas. Muchas amenazas lo son para todo el sector de competidores directos, por lo que en esta posición se puede sacar provecho al convertir la amenaza en oportunidad, o al apro- vechar las fortalezas para que la amenaza, en caso de que se presente, impacte menos. 326
- 347. COMPETENCIA Y COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS 327 FIGURA 13.10 Análisis FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). ESTRATEGIA MINI-MAXI Corresponde a la búsqueda de estrategias minimizando las debilidades y maximizando las oportunidades. En esta situación, la empresa puede desarrollar algunas ideas-estrategias para disminuir sus debilidades durante el plan rector, de forma que al final la empresa o institu- ción reduzca sus debilidades y empiece a aprovechar las oportunidades. ESTRATEGIA MINI-MINI Corresponde a debilidades con amenazas. En esta situación se deben obtener algunas es- trategias defensivas y marcar como prioridad la superación de las debilidades para que las amenazas, si se presentan, disminuyan sus efectos durante el periodo. A esta combinación se le conoce como mini-mini porque existen las mínimas condiciones de la empresa por sus debilidades y sus amenazas. En esta situación se requiere actuar con urgencia, sodre toa6 cu la parte interna, en las debilidades de la empresa. Además de la matriz FODA, que permite conocer posibilidades de acción en las di- ferentes combinaciones, es necesario combinar los productos y servicios de la empresa en su relación con los productos y servicios de los principales competidores, de forma que se asuma una posición estratégica ofensiva y otra defensiva en relación con los productos y/o servicios que se ofrecen. Por esto, la matriz de crecimiento-participación es vital, sobre todo para encontrar la estrategia competitiva más segura. 327
- 348. 328 UNIDAD 13 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (PE) MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIÓN La matriz de crecimiento-participación es la combinación o mezcla de productos y/o servi- cios que más conviene para conquistar el mercado y avanzar en él. Muchos productos con los que concurren las empresas en el mercado son de alta demanda y siempre existe un mer- cado para ellos; generan utilidades y beneficios seguros. Se les denomina productos perro cuando la empresa sacrifica sus beneficios y, por tanto, los competidores no pueden ofrecer las mismas condiciones; también, cuando la empresa tiene la patente, o por lo menos la marca, le da mucha ventaja. Entonces se convierten en productos vaca, pues siempre darán rendimientos y pueden generar el punto de equilibrio y márgenes de utilidad modestos. Otros productos se consideran estrellas cuando la empresa es la única y el producto tiene poco tiempo en el mercado. La demanda es muy grande y, por tanto, son los de mayor ventaja competitiva. Por último, las empresas cuentan con productos nuevos que se sondean en el mercado y conquistan consumidores, pero que no están sólidos, por lo que se conocen como productos incógnita. A la mezcla de los productos y/o servicios antes mencionados se les conoce como por- tafolios de productos en crecimiento y participación. La mezcla es una estrategia que debe acompañarse con las tácticas, las que se afinan conforme se mueven las condiciones externas y los competidores (véase figura 13.11). TERCERA ETAPA Propuesta concreta inicial de la estrategia Una vez que conocemos, a través del diagnóstico, los principales problemas y las oportuni- dades mediante el FODA y la matriz de crecimiento-participación, es necesario sensibilizar, con escenarios, presupuestos y otros estados pro forma, la cuantificación económica en re- lación con los recursos de la empresa. Antes de generar la sensibilización de la nueva visión estratégica se requiere evaluarla a la luz de las siguientes preguntas para identificar el valor agregado y la ventaja competitiva. Las mejores ideas estratégicas deben pasar por el tamiz de estas preguntas: ¿En qué cambiará sustantivamente la misión y en qué contribuye, en su caso? ¿Qué valor agregado da al usuario para justificar su decisión de utilizar y elegir el producto/servicio modificado propuesto? ¿Qué ventaja competitiva ofrece frente a los competidores? En caso del sector público, ¿cómo mejora la competencia de la institución o el área? (Véase figura 13.12.) Escenarios y su sensibilizacion Una vez conocida la idea estratégica, su valor agregado y su ventaja competitiva, es con- veniente sensibilizar (calcular, mediante varios supuestos-alternativas, las posibles com- binaciones de costos, ventas, ingresos, egresos, inversiones, flujos de efectivo, puntos de equilibrio, etc.) para encontrar la mejor opción respecto del riesgo-beneficio. Es aplicable el axioma "a mayor riesgo, mayor beneficio". Cada combinación se conoce como escenario. COMPETENCIA Y COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS 329 328
- 349. FIGURA 13.11 Matriz de crecimiento/participación del grupo consultor de Boston. FIGURA 13.12 Tercera etapa del proceso de la planeación estratégica. 329
- 350. 33O UNIDAD 13 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (PE) Los escenarios son "representaciones figurativas con el conjunto de circunstancias que pueden acompañar a un suceso". Como son múltiples las combinaciones posibles, es conveniente tomar en cuenta los recursos que implicará el lanzamiento de una nueva estrategia. Los recursos presupuestados para cada posibilidad deben seguir la siguiente regla: utilizarse donde esté la mayor ventaja competitiva y el máximo valor agregado. Así, las empresas y las instituciones públicas elaboran tres escenarios definitivos en ho- rizontes de mediano y largo plazos (tres a cinco años): optimista, pesimista y conservador. Los escenarios deben ser descripciones realistas de situaciones futuras del entorno en que opera la empresa, por lo que se construyen tomando en cuenta el comportamiento de la economía en el horizonte donde tenga lugar el escenario. Porter sostiene que son cinco las fuerzas externas económico-sociales en cada hori- zonte, junto con los factores de la cadena productiva. Cada elemento se debe convertir en premisa, como ya se dijo en el marco conceptual; por ejemplo, el escenario optimista puede incluir las siguientes premisas: tipo de cambio esperado, crecimiento de la economía, precio del petróleo y condiciones políticas, sociales y laborales que, aunque no se pueden cuantifi- car, se deben incluir en un apartado del plan. Como ya vimos, el entorno es cambiante, y en el caso de los países latinoamericanos, el tipo de cambio de la moneda está en continua variación; además, los pronósticos de cre- cimiento de los gobiernos tienen un grado de variabilidad junto con las cuestiones políticas y sociales, por lo que las premisas deben quedar claras, pues en caso de cambios se pueden recalcular con facilidad, sobre todo hoy que contamos con computadoras. Véase un ejemplo en el cuadro 13.1. Los planes contingentes sirven para circunstancias críticas o no deseadas, pero que tienen probabilidad de ocurrir; por tanto, se puede prever qué hacer ante una circunstancia, en ocasiones con consecuencias dramáticas, un accidente o fenómeno natural, cuyos efectos conozcamos, para tomar decisiones anticipadas. Ya dijimos que imaginar el futuro es tarea de la PE; sin embargo, ésta se concentra en los escenarios más probables. Los escenarios optimista y pesimista pueden convertirse en planes de contingencia. CURVA DE APRENDIZAJE, TRANSICION Y VALORES DE SUSTENTO Toda nueva estrategia y táctica que afecte las operaciones tendrá un periodo de aprendizaje. Ya sabemos que la eficiencia de un proceso se calcula con base en el desempeño óptimo, en tanto la pericia del factor humano y su relación con las máquinas; sin embargo, el arranque de una estrategia necesita de un periodo de "aprendizaje" con niveles inferiores de desempe- ño. Además, los compradores tardan en adaptarse y adoptar el bien o servicio, así como los distribuidores; por tanto, cuando se calcula el desempeño de una estrategia o plan rector de negocios, debe preverse el tiempo de aprendizaje de las personas y los sistemas, hasta que la cultura laboral incorpore las mejores prácticas y desempeños. Transición En ocasiones, en forma paralela, "mientras aprende la empresa y el mercado", las empresas hacen planes de transición que pueden actuar al mismo tiempo; no abandonan 330
- 351. COMPETENCIA Y COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS 331 CUADRO 13.1 Escenarios. por completo la antigua estrategia, sino que incorporan poco a poco la nueva visión, las tácticas y las operaciones. DOTACION DE RECURSS ECONOMICOS EN RELACION CON EL VALOR AGREGADO Una vez que conocemos los escenarios, es necesario dotar de recursos a las estrategias y prio- rizar su distribución, de acuerdo con las actividades de la cadena con mayor valor agregado para el desarrollo tanto de la empresa como de la estrategia. 331
- 352. 332 UNIDAD 13 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (PE) CUARTA ETAPA Formulacion de la Estrategia En esta etapa se genera el programa de acción que gobernará el desarrollo de la empresa o institución (véase figura 13.13). Ya se dijo que la estrategia no es un plan rígido, sino un conjunto de ideas estratégicas orientadoras de lo que se desea alcanzar, y esto requiere de una conducción sutil y no rígida, pues el medio está en continuo movimiento. Se parece a la carta de navegación de un barco que tiene que atravesar zonas de alta turbulencia sin perder el rumbo; por lo general, un plan es rígido y poco flexible, pero en este caso se trata de una estrategia de continua adaptación, por lo que está constituido fun- damentalmente por políticas, más que por normas y procedimientos. En forma general, esta etapa cubre las siguientes etapas: 1. Toma de decisiones 2. Elaboración del plan de negocios,7 también conocido como plan rector 3. Estructura, personal e integración a la gente (staffing) 4. Cultura estratégica Toma de desiciones Desde el inicio del proceso estratégico se toman decisiones; sin embargo, el plan estratégico final requiere definiciones concretas, pues este documento será la guía en periodos pro- longados. En esta etapa se requiere más de táctica para establecer el plan y comunicar las decisiones con habilidad. Los planes estratégicos cubren horizontes de tres a cinco años, por lo que un año antes de que termine un plan de negocios debe quedar listo el siguiente y se dé continuidad a la estrategia, como se ve en la figura 13.14. FIGURA 13.13 Cuarta etapa del proceso de la planeador) estratégica. 7 Alejandro Kirchner Lerma, Planes estratégicos de dirección, Gasca-SICCO, México, 2003. 332
- 353. COMPETENCIA Y COMPETITIVIDAD DE LAS 333 EMPRESAS FIGURA 13.14 Horizontes de los planes de negocio. Elaboración del plan de negocios o rector Es necesario generar un documento general que marque el rumbo, que oriente las decisiones, sobre todo de la alta dirección, con la aclaración de que los datos más finos queden como soporte para su consulta en caso necesario, como estados financieros y diagnósticos que por su naturaleza son confidenciales. Este documento comprende las siguientes etapas. ¿ I Plan de negocios o rector 200X-200X de la empresa XXXXXX. 1. Definir qué es un plan rector, incluyendo la misión, visión y valores de la empresa. 2. Premisas, objetivos y metas generales de desarrollo estratégico. 3. Estructuras administrativas de negocios y producción. 4. Políticas generales de finanzas, producción, comercialización, recursos huma nos y cultura laboral. 5. Los programas anuales generales por cubrir durante el horizonte. 6. Evaluación del desempeño del plan-organización en relación con el rendi miento económico de la empresa, el desarrollo de la producción, la participa ción en el mercado y la formación del capital humano. Los elementos de la matriz FODA sirven para determinar las brechas que se van a cu- brir durante un plan estratégico. La siguiente matriz establece las zonas de avance deseables durante un periodo de plan rector (véase figura 13.15). El plan rector debe marcar los avances generales durante un periodo (horizonte) Digamos que en el año cero, periodo en el que se hizo el diagnostico, debe reflejar la situación 333
- 354. 334 UNIDAD 13 • PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (PE) FIGURA 13.15 Matriz de FODA con zonas de avance. ción en la que se encontraba la empresa o institución en relación con las fuerzas, oportuni- dades, debilidades y amenazas, para que durante la transición del plan se mejore la posición de cada combinación que se vio en el análisis FODA (véase figura 13.16). Los estados financieros estratégicos, aunque se deben hacer y discutir entre los altos directivos, no necesariamente deben formar parte del documento, pues es información deli- cada y confidencial, sobre todo si van implícitas inversiones en áreas que pudieran alertar a la competencia. Además, las mezclas y estrategias de comercialización no se pueden plasmar en el documento, porque los portafolios son muy dinámicos; lo importante es marcar en el plan rector el crecimiento y los rendimientos financieros generales deseados. Estructura, personal e integracion a la gente (staffing) Una información clave del plan rector es el relativo a las estructuras (organigrama) y su posible movilidad durante el horizonte del plan, de forma que contenga la formación de nuevos gerentes, o directores de área en el caso de la administración pública, que se están preparando para ocupar las vacantes por ascensos o jubilaciones. Además, si se prevé abrir nuevos mercados, es conveniente una correcta planeación de recursos humanos para reclutarlos, formarlos y desarrollarlos. CULTURA ESTRATEGICA Una nueva estrategia siempre se acompaña de un conjunto de valores humanos, creencias que deben tener los operativos de la estrategia y, en general, todos los miembros de empresa o institución; es una visión compartida. 334
- 355. COMPETENCIA Y COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS 335 FIGURA 13.16 Administración estratégica. Aunque la. empresa o institución tenga su propio código, en ocasiones no manifiesto, es conveniente revisar si la estrategia no "choca" con la mentalidad de grupos que pudieran ha- cerla fracasar; por tanto, es necesario revisar estos aspectos psicosociales y afinarlos con los pla- nes de capacitación durante el periodo que cubra el plan antes de su ejecución y dirección. QUINTA ETAPA La dirección es el arte de ejecutar y manejar la estrategia, al hacer funcionar al cuerpo social por medio de su compromiso con la misión de la empresa y sus objetivos estratégicos (véase figura 13.17). Peter Drucker dice que la base del liderazgo eficaz está en analizar con cuidado la mi- sión de la organización, definirla y fijarla de manera clara y visible en la estrategia, y que los auténticos líderes saben bien que no controlan el universo; por último, sentencia que el líder verdadero se distingue del falso por sus logros. La dirección de una institución o empresa, o una parte de ellas, requiere más liderazgo que autoridad, pues este es la capacidad de un individuo sobre los demás para 335
- 356. 336 UNIDAD 13 • PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (PE) • FIGURA 13.17 Quinta etapa del proceso de la planeación estratégica. el logro de un fin valioso. De este concepto desprendemos dos términos clave: influir y fin valioso; así, la dirección formal de una empresa o institución da la capacidad o autoridad le- gal para fijar el rumbo. El individuo que la ejerce da la influencia moral: el ejemplo, la moti- vación, la perseverancia para cumplir los objetivos como retos importantes y significativos. La PE, como ya se vio, brinda la dirección estratégica adecuada al fijar la misión, la vi- sión y los puntos objetivos por lograr, así como las políticas generales de acción en cada área del organismo social, lo que facilita la ejecución y disminuye la intervención del individuo que ocupa la alta dirección. Si está bien hecha la estrategia y el plan rector señala las guías generales, los ejecutivos de las áreas no requieren supervisión directa, pues serán responsables de los resultados marcados en la estrategia. A la inversa, cuando un organismo social no tiene estrategia o está mal hecha, la dependencia del equipo con el directivo aumenta al solicitar constantemente rumbo. Coordinación Con el plan rector o de negocios de referencia, el equipo encargado de ejecutar — aunado a su capacidad técnica en sus áreas correspondientes — podrá tomar todo el tiempo las deci- siones adecuadas; sin embargo, como el medio es cambiante, es necesario afinar las tácticas para adecuar la estrategia cotidiana a las condiciones reales que se presentan; esto implica una continua coordinación de los miembros de las áreas. Esta coordinación la da el trabajo al equipo que analiza la información y determina acciones pertinentes; por excepción, cuando las circunstancias lo requieran, la alta dirección tomará decisiones para destrabar alguna situación donde no se logró el consenso, pero sus decisiones deberán estar acordes a lo establecido en el plan estratégico. Periódicamente, las tácticas tienen que revisarse; ya hemos dicho que una táctica es la forma de actuar en situaciones concretas. En la empresa que vive una alta competencia con cambios continuos en las negociaciones con clientes, promociones y campañas de publici- dad, continuamente cambian sus tácticas sin mudar la estrategia. Tanto la estrategia como las tácticas requieren control y seguimiento, lo cual permite una mejor dirección y ejecución de la estrategia. 336
- 357. COMPETENCIA Y COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS 337 SEXTA ETAPA Control y seguimineto de la estrategia Las estrategias, como cualquier plan, deben ser objeto de observación continua, y esto se logra con el conocimiento cuantitativo de los elementos clave que conforman la estrategia. El control se define como el elemento administrativo que permite mantener las "varia- bles" en los términos deseados. También se ha dicho que es la función que consiste en determinar si la estrategia avanza o no hacia sus metas y objetivos, así como si se mantiene dentro de los paráme- tros establecidos para, en su caso, tomar las medidas correctivas oportunas. En razón de lo anterior, la estrategia requiere, desde su diseño, establecer los desempe- ños clave que deben tener los principales elementos empresariales o institucionales. En el caso de las empresas, se reconoce que los cuatro elementos centrales son los siguientes: 1. Situación financiera 2. Producción 3. Mercado-ventas 4. Recursos humanos En el plan rector, cuando se establecen las políticas de las áreas, éstas deben señalar el • parámetro correspondiente; por ejemplo, la rentabilidad de las inversiones debe ser, durante la vigencia del plan, de 16%, libre de impuestos e inflación. La liquidez de la empresa debe ser de 1.5:1.0, lo cual representa que el endeudamiento debe ser 50% inferior a los activos circulantes. Los indicadores por área no deben ser mayores a tres, pues si se considera que son cuatro áreas con 12 indicadores clave, se puede mantener en control, pero es necesario que se consideren por lo menos dos indicadores de cada área, sobre todo los que reflejan la situación acumulada de otros para que, en caso de desviación, se pueda profundizar en el área específica. Por lo general, las empresas sólo cuidan los resultados financieros, sin duda el resultado de una buena estrategia, pero la consecuencia se obtiene al cuidar las ventas, la producción y el factor humano. Norton y Kaplan,8 autores de la técnica de score cards, ponen el ejemplo (como ya se vio) de que nadie subiría a un avión con un solo instrumento de medición, digamos a la velocidad de crucero, pues un aparato tan complejo como los aviones modernos necesitan altímetros, barómetros e indicadores de combustible, entre otras cosas. Seguramente los pilotos se concentran en unos cuantos instrumentos, a pesar de que hoy los aviones están totalmente programados y por tanto pueden navegar sin intervención humana. La labor relativa de los pilotos está en el despegue y aterrizaje, porque la ingeniería y los controles computarizados así lo han diseñado; en este sentido, la estrategia es la ingeniería (componentes tecnológico-financieros de negocio, incluso los indicadores de desempeño), y la labor de control se realiza en el transcurso del tiempo con la interpretación cotidiana. Robert S. Kaplan y David Norton E, Cuadro de mando integral (The Balancea Score Carct), Gestión, s.l., 2000. 337
- 358. 338 UNIDAD 13 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (PE) FIGURA 13.18 Sexta etapa del proceso de la planeación estratégica. Para conducir una esrrategia se requiere un instrumento principal que traduzca la estrategia y la misión en un amplio conjunto de medidas de actuación para el sistema de administración y medición estratégica (véase figura 13.18). Sistemas de información Los sistemas de información deben desarrollarse especialmente para las estrategias que se desean ejecutar. Es cierto que la contabilidad requiere un catálogo de cuentas, pero éste debe acoplarse a las necesidades de la estrategia, pues ésta es la que da el desarrollo; la contabi- lidad da la información financiera y fiscal. Aparentemente, se requiere de dos sistemas de información; sin embargo, es posible elaborar un solo sistema compatible que cubra ambas necesidades al ciento por ciento, lo cual implica una participación completa del área de finanzas a la estrategia. El liderazgo de la alta dirección y el análisis continuo del desenvolvimiento de la estra- tegia por el stajfde dirección (equipo) obligará a que la información se alinee. Hoy en día hay programas de cómputo que permiten disponer de ella en tiempo real. Lo más importante al desarrollar el sistema de información es considerar si existe el soporte técnico y humano para evaluarlo en forma continua. Ya dijimos que el sistema de información es el registro y almacenamiento de datos impre- sos o digitalizados y cuantitativos de las operaciones y transacciones, clasificados de acuerdo con uno o varios fines determinados que permiten conocer por periodos los movimientos realizados, su variación conforme a un parámetro o punto de referencia, y sus tendencias. La contabilidad es un sistema de información específico de operaciones y transacciones de una empresa o institución. Cada área tiene sus propios sistemas de información; la estrategia necesita su propio sistema, que puede desprenderse de otros registros. Hoy, gracias al código de barras y a las computadoras con lectoras ópticas, muchas informaciones se generan de una sola operación, transmitiendo información a varios subsistemas hacia usuarios con diversos fines. Por ejemplo, la "operación caja" en un centro comercial envía información simultánea a contabilidad, almacén, compras, etcétera. Los sistemas de información para la estrategia se pueden aplicar a través de reportes específicos, como ventas mensuales, número de clientes, productos, etc.; también se pue- den generar de la información almacenada electrónicamente, pero se requiere programar 338
- 359. RESUMEN 339 • FIGURA 13.19 Sistemas de información de la estrategia. la computadora para que la clasifique conforme al sistema de indicadores específico que requiere la estrategia. Los sistemas de información deben generarse a partir de la estrategia y no a la inver- sa. Los sistemas contables deben alinearse a la información para la toma de decisiones. Obviamente, las obligaciones fiscales deben cubrirse al ciento por ciento, por lo que el siste- ma de información debe cubrir las dos necesidades, pues sin buen desempeño no hay utili- dades ni impuestos que pagar. La figura 13.19 representa esquemáticamente lo anterior. RESUMEN En esta unidad hemos estudiado: A la PE como corriente y enfoque administrativo de dirección para sustentar las decisiones de largo plazo de efecto duradero de una empresa o institución, previo análisis de contexto externo, económico, de mercado, social, político, nacional e internacional donde se desen- vuelve. En esta unidad se estudiaron los conceptos generales de la PE con el fin evitar errores en la comprensión de esta técnica (herramienta), altamente útil para el crecimiento sano, sustentable y duradero de una empresa. 339
- 360. 34O UNIDAD 13 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (PE) Se expuso la importancia del concepto estrategia como idea rectora que orienta la acción y las decisiones cotidianas de los niveles directivos y administrativos a través del tiempo. Según Michel Porter, las cinco fuerzas en las que actúa la empresa son: la. Competidores directos 2a. Cadena de proveedores 3a. Compradores (clientes y usuarios) 4a. Sustitutos 5a. Nuevos competidores e inversionistas emergentes Nicho. Espacio de mercado. Misión. Lo que hace la empresa para satisfacer una necesidad de los usuarios y clientes. Visión. Manera de pensar de todos los miembros de la empresa, sobre todo de la alta dirección. Valores. "Creencias altamente arraigadas de todos los que participan en la organiza- ción para alcanzar la estrategia". Se estableció la importancia de definir misión, visión y valores de las empresas o ins- tituciones como base de la PE. En este punto también se señalaron algunas preguntas que ayudan a definirlas. La visión y la misión son un marco de referencia para evaluar la competitividad de las empresas u organizaciones con relación a otras del mismo sector. La competitividad es el "grado de efectividad y la capacidad de la empresa para enfrentarse a sus competidores gracias a su competencia interna para procesar información y producir el servicio o el bien a los niveles requeridos por el mercado". También se estudió el término estrategia, que se define como un concepto de negocio compuesto por misión, visión, valores y políticas generales de acción que se expresan en un plan de gobierno rector de largo alcance, no rígido. Las tácticas "son las acciones en que se traduce la estrategia en un programa de acción para periodos determinados: uno, dos o cinco años". También se estudiaron las operaciones, que son "los procesos productivos regidos por las estrategias y las tácticas". El plan rector, también conocido como plan de negocios, incluye programas especí- ficos que señalan actividades concretas que hay que llevar a cabo para lograr posicionar la estrategia en la cultura laboral y en los procedimientos. Los planes rectores se establecen en horizontes de tiempo determinados; es decir, periodos de 5, 10 o 15 años, aunque las grandes ideas rectoras son intemporales. La relación entre la estrategia y los indicadores de desempeño señalan el nivel de com- petitividad y competencia requerido y establecido de ejecución básica, sobre los que un plan estratégico calcula los rendimientos para su éxito económico y de penetración; o bien sobre sus recursos financieros presupuéstales, si se trata de una institución pública. Las premisas son lo que sostiene un juicio lógico para llegar a una conclusión. El valor agregado es la valoración que le da el cliente-usuario al servicio o producto recibido, y por lo que está dispuesto a pagar. Ventaja competitiva (VC) es el conjunto de elementos singulares que diferencian a la empresa o institución de otras; asimismo, permite a la empresa estar a la delantera en el mercado, segmento o nicho donde trabaja, por lo que los usuarios le dan preferencia. 340
- 361. RESUMEN 341 Michel Porter establece las estrategias genéricas para obtener ventaja competitiva: — Estrategia de diferenciación — Enfoque de segmentación — Liderazgo en costos Cadena de valor. Elemento del análisis de estrategias para localizar dónde están los puntos de mayor contribución económica en la empresa o institución. Se estudió que las estrategias se prevén, se visualizan, se planean y se organizan. Asimismo, se organiza la empresa o institución en razón de lo que se busca, y se dirigen y controlan me- diante el proceso administrativo estratégico. Una vez conocida la organización (institución, empresa, etc.) desde su origen y cambios histó- ricos, se establecen las seis etapas para la implantación de la Planeación Estratégica (PE): 1. Fijar objetivos de la PE: diagnóstico y pronóstico: análisis interno y externo, evaluación de la efectividad actual de la estrategia. 2. Definición de problemas (brecha). Definir sustento de cambio. 3. Ideas estratégicas de modernización y sus escenarios (sensibilización). 4. Formulación de la estrategia y presupuestos; plan rector de negocios o institucional. 5. Ejecución y dirección. 6. Administración: dirección y control de la estrategia. Matriz FODA (SWOT). Método para evaluar: Fuerzas y Oportunidades, Debilidades y Amenazas. La evaluación es interna: Fuerzas y debilidades, externa: Oportunidades y amenazas. Los elementos del FODA se pueden combinar a través de una matriz con el fin de conocer dónde se encuentran las máximas oportunidades junto con las fuerzas de la empresa, o bien las debilidades junto con las amenazas. Matriz de crecimiento-participación. Combinación o mezcla de productos y/o servicios más convenientes para conquistar y avanzar en el mercado. Son cuatro los tipos de produc- tos que deben combinarse, según la matriz de crecimiento-participación: — Productos perro: con ellos la empresa sacrifica utilidades para sostener la batalla con sus competidores. — Productos vaca: productos que siempre dan márgenes de utilidad y pueden generar el punto de equilibrio. — Producto estrella: la empresa es la única que los produce; generan grandes rendi mientos, aunque sus ventas son esporádicas. — Producto incógnita: nuevos productos cuyo nivel de consumo, precios y tipos y nichos de mercado en los que pueden desplazarse con más facilidad se sondean en caso de funcionar. Los planes contingentes se desarrollan para actuar ante circunstancias críticas o no deseadas, pero que tienen probabilidad de ocurrir y, por lo tanto, se puede prever qué hacer ante una circunstancia. Importancia de la toma de decisiones en el proceso estratégico. 341
- 362. 342 UNIDAD 13 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (PE) Elementos del Plan de Negocios o Plan Rector: 1. Definirlo, incluyendo la misión, visión y valores de la empresa. 2. Premisas, objetivos y metas generales de desarrollo estratégico. 3. Estructuras administrativas de negocios y producción. 4. Políticas generales de finanzas, producción, comercialización, recursos humanos y cultura laboral. 5. Programas anuales generales a cubrir durante el horizonte. O O 6. Evaluación del desempeño del plan-organización con relación al rendimiento econó mico de la empresa, el desarrollo de la producción, participación en el mercado y forma ción del capital humano. Se estudió la importancia de utilizar indicadores clave estratégicos por áreas para poder mantener control y localizar desviaciones y corregirlas. En este punto se recordó la importancia y utilidad de los score cards o cuadros de mando. Los sistemas de información deben desarrollarse especialmente para que las estrate- gias se ejecuten dándole seguimiento a su desempeño a través del "monitoreo". AUTOEVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN DEL APRENDIZAJE 1. ¿Qué es la PE? 2. ¿Qué es estrategia? 3. ¿Cuáles son las fuerzas que actúan en la empresa, según Michel Porter? 4. ¿Qué es nicho? 5. ¿Cuál es la diferencia entre táctica y estrategia? 6. ¿Qué es una premisa? 7. Mencione algunas razones por las que surgen las estrategias de las empresas. 8. ¿Cuál es la función del plan de negocios o rector? 9. Mencione las etapas del proceso de PE. 10. ¿Qué es el FODA (SWOT)? 11. ¿Qué es la llamada matriz de crecimiento-participación? 12. ¿Qué es un escenario en términos de la PE? 13. ¿Cuáles son los elementos del Plan de Negocios? 14. Explica brevemente la importancia de la toma de decisiones en el proceso estratégico. CASO CASO DEL DR. ESPÍNDOLA (1 A. PARTE) El doctor Manuel Hernández, director de un hospital público de la u'uuku1 u'c iV/oiuerrey, iVuevo £eo'n, ante i'a renuncia presentada por el' doctor /osé' Espíndola, el mejor cardiólogo del hospital, quiso retenerlo ofreciéndole un pequeño 342
- 363. AUTOEVALUACIÓN Y RETROAL1MENTACIÓN DEL APRENDIZAJE 343 aumento de sueldo y permitiéndole un mejor horario de trabajo que el de los otros médicos, siempre y cuando atendiese a los pacientes asignados. El doctor Espíndola ar- gumentaba que él perdía mucho al no poder atender a los pacientes que lo buscaban en su consultorio particular y que, por otra parte, el sueldo que percibía en el hospital no era suficiente. No obstante la fuerza de sus argumentos, el doctor Espíndola terminó por ceder a la petición del doctor Hernández, acordando ambos en que este último se encargaría de llevar a cabo los trámites necesarios para cumplir lo prometido. Al solicitar el doctor Hernández al licenciado Sergio Pérez, jefe de personal de la institución, que efectuara los trámites necesarios para elevar el sueldo del doctor Espíndola, fue informado que eso no era posible de acuerdo con la normatividad del gobierno en turno. Ante la negativa, el doctor Hernández argumentó molesto que no podían ser burócratas y dañar vidas por trabas administrativas. Añadió que el doctor Espíndola colaboraba siempre con el hospital aun fuera de su horario normal, y el aumento que solicitaba era pequeño, ya que tan sólo ascendía a 15% del sueldo que recibe un mé- dico de su categoría conforme al tabulador, lo que, afirmó, era poco comparado con el costo de las demandas que el hospital había tenido que pagar por errores cometidos por otros médicos. En ese año se habían pagado multas e indemnizaciones equivalen- tes a 30 veces el sueldo mensual dedicho doctor, y eso estaba totalmente fuera de una partida presupuestal. El director dijo enfáticamente: "¡No entiendo por qué sí hay di- nero para indemnizaciones que no están presupuestadas, y no lo hay para un pequeño estímulo a un médico de prestigio! ¡Es imposible reemplazarlo! ¡Médicos como él no se dan en maceta!" A pesar de las argumentaciones del doctor Hernández, el licenciado Pérez con- tinuó objetando que no se podían violar las normas establecidas en el hospital. Sin embargo, el director consideró que con lo dicho a Pérez sería suficiente. El día de pago, el doctor Espíndola advirtió que su salario no había sido incre- mentado. Se dirigió a la Jefatura de Personal, donde preguntó por su aumento al señor Pérez, quien le informó que eso no era posible, pues no procedía conforme a la norma- tividad vigente. El doctor Espíndola se retiró inmediatamente, y procedió a elaborar y firmar su renuncia, entregándosela al director. Este hecho molestó al doctor Hernández, director del hospital, que en el acto mandó llamar a Pérez. Al tenerlo frente a él, le solicitó su renuncia. Este se limitó a contestar que no había motivo legal para ser despedido, y que por tanto demandaría a la institución, pues si no aplicaba la norma incurría en irresponsabilidad. Analiza lo siguiente: 1. ¿Existe un problema de visión estratégica en el hospital? 2. ¿En la visión actual del personal administrativo de muchos hospitales, ¿es correcta la postura del licenciado Pérez, director de personal? Sí__ . No ___. ¿Por qué? 3. ¿Cuál es la misión del hospital? 4. ¿Comprender la misión, traducir y transmitir la visión al personal directivo es fun damental para tener éxito en una administración estratégica? ¿Por qué sí?¿Por qué no? 343
- 364. 344 UNI DAD 13 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (PE) 5. ¿Cómo aplicarías los conocimientos de administración y planeación estratégica para solucionar esta situación? a) Con base en principios administrativos y estandarización de procesos. o) Reingeniería de procesos y capital humano como parte del capital intelectual. c) Visión, misión, valores y liderazgo. 6. ¿Condujo bien la reunión el director con el jefe de personal? 7. Menciona algunas propuestas adicionales para resolver este caso. BIBLIOGRAFÍA Bowman, Cliff, La esencia de la administración estratégica, Prentice-Hall Hipanoamericana, México. 1996. Flores, A., y Juan F., Medición de la efectividad de la. cadena de suministro, Panorama, México, 2004. Lerma Kirchner, A., Planes estratégicos de dirección, Gasca-SICCO, México, 2003. Paliwoda, Stanley J., La esencia de la mercadotecnia internacional, Prentice-Hall Hipanoamericana, México, 1996. Porter, Michael E., Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industríales y de la competencia, CECSA, México, 1982. Strickland III, A. J., Thompson y Arthur A. Jr., Administración estratégica, McGraw-Hill, México. 2000. Tzu, Sun, El arte de la guerra, Biblioteca del Oficial Mexicano, Secretaría de la Defensa Nacional, s.l., s.f. 344
- 365. 345
- 366. SUMARIO El enfoque de la calidad ° Enfoque estadounidense o Enfoque ¡apones de la calidad e Conclusión o Resumen Auíoevoiuación y retroalimentación del aprendizaje o Bibliografía ENFOQUE LA CALIDAD OBJETIVOS Al finalizar las actividades de esta unidad, el estudiante deberá: O- Conocer los antecedentes del enfoque de la calidad. O Analizar y explicar el modelo de W. Edwards Deming. O Comprender y explicar los conceptos de J. M. Juran. 9 Explicar el método de Philip B. Crosby. O Conocer el enfoque japonés de la calidad. © Analizar el enfoque de administración de la calidad vía Kaizen, O Explicar las aportaciones de Ishikawa y Kobayashi. O Analizar los planteamientos de W. Ouchi. © Comprender el concepto de calidad del servicio en la empresa de J. Carlzon. O Identificar la calidad del servicio como base de competitividad para las empresas. 346
- 367. ENFOQUE ESTADOUNIDENSE 347 EL ENFOQUE DE LA CALIDAD La calidad, en el sentido de cumplir con todos los requisitos —normas, indicadores de un producto bien hecho—, fue desarrollada originalmente por Federico Taylor, al establecer los estándares en los procesos de producción y sus operaciones. Después, Frank Gilbreth destacó la importancia de las estadísticas en la administración de los procesos para la mejora continua de la calidad. La propuesta original taylorista dejó fuera los aspectos humanos del trabajador y su participación en la mejora de los procesos; tampoco tomó en cuenta al usuario o cliente de los productos y servicios generados. Sin embargo, los modelos estadísticos de la calidad para controlar los procesos y los artículos terminados se perfeccionaron en Estados Unidos, y, en este sentido, los estadounidenses fueron líderes mundiales en la calidad, hasta W. después de la Segunda Guerra Mundial. En ese entonces, los japoneses requirieron 14.1 EDWARDS asistencia técnica para mejorar la calidad de sus productos. Por esto, el general Douglas MacArthur, comandante de las fuerzas del Pacífico y responsable de Nació el 14 de octubre de 1900 en la reconstrucción de Japón, solicitó el apoyo de expertos estadounidenses para Sioux City, lowa, Estados Unidos; hijo de William Deming, abogado, y de asesorar a los japoneses en este tema. Entre ellos destacaron W. Edwards Irene Edwards, pianista. Cuenta en sus Deming y Joseph Juran. memorias que por el lado materno es Muchas de las ideas de los especialistas en calidad que no se pu- descendiente de Ulises Grantt, y por el dieron aplicar en Estados Unidos fueron adoptadas por los japoneses, paterno, su bisabuelo perteneció a las fuerzas realistas inglesas. Pese a su rico quienes en pocos años les quitaron el liderazgo a los estadounidenses en abolengo, la familia tuvo limitaciones muchos productos. económicas fuertes que obligaron a sus padres a buscar un reparto de tierras en Wyoming. Dice que durante la travesía se enamoró del sistema ferro- ENFOQUE ESTADOUNIDENSE viario, del que más tarde fue asesor para el establecimiento de rutas y tarifas. A los 17 años terminó el bachillerato en W. EDWARDS DEMING Y LA ingeniería en la Universidad de Wyoming; en 1927 se recibió como ADMINISTACION DE LA CALIDAD doctor en física en Yale. Es autor de: Los principios elementales del W. Edwards Deming es un autor clave para entender los planteamientos control estadístico de la calidad {The modernos de la calidad como elemento básico del trabajo del administra- Elementary Principies oftbe Statistical dor y de la empresa. Deming dice que "la calidad debe dirigirse a las ne- Control ofQuality). El sistema de méritos: La evaluación cesidades del consumidor, tanto presentes como futuras", y añade que la anual, destructora de la gente (The calidad se determina por las interrelaciones entre los siguientes factores: Merit System: The Annual Appraisal, Destróyer ofPeople}. 1. Producto (cumplimiento de normas) Calidad, productividad y compe- 2. El usuario y cómo usa el producto, cómo lo instala y qué espera de él titividad (Quality Productivity and 3. Servicio durante el uso (garantía, refacciones e instrucción al cliente) Competitive Position). La salida de la crisis (Out of Crisis) es el mas conocido de sus libros. Producto Según Deming, la calidad del producto es clave y debe cumplir las especificaciones preestablecidas; sin embargo, la satisfacción del cliente es fundamental. Deming afirma que la calidad sólo puede de- finirse de este modo. Esta concepción revolucionó las ideas de su época. Por desgracia, muchos productores y pequeños comerciantes aún tienen 348 UNIDAD 14 ENFOQUE DE LA CALIDAD 347
- 368. en mente que la calidad se mide con base en el producto y que la opinión del cliente y/o usuario no debe tomarse en cuenta. Usuario De acuerdo con Deming, hay que estudiar las necesidades del cliente, cómo usa e instala el producto y/o servicio para rediseñarlo, periódicamente, de acuerdo con sus necesidades. Por ejemplo, una línea de autobuses observó que el usuario requiere, durante su viaje, servicios y entretenimiento, por lo que instaló televisiones, puso baños limpios, sacrificó lugares para crear espacios cómodos y también ofreció bebidas de cortesía. Todo ello repercute en el precio, mas un sector de la población está dispuesto a pagarlo. Servicio Deming dice que se requiere conocer las necesidades "futuras" del usuario; es decir, qué demandará el comprador de un artículo al usarlo para darle el servicio de repues- tos y mantenimiento. Por ejemplo: quien compra un automóvil necesita refacciones, repa- raciones y servicio; quien compra una computadora requiere tintas, repuestos y demás consumibles. Si el fabricante no proporciona las refacciones y servicios de posventa, el producto, aunque esté bien hecho, no tendrá calidad. Deming difundió el ciclo de la calidad que lleva su nombre: ciclo Deming.1 Este autor, como ya se dijo, señala que cualquier producto y servicio puede enriquecerse y perfeccio- FIGURA 14.1 Esquema pobre de producción. narse con la mejora continua, la observación estadísti- ca de los resultados del proceso y uso del producto, para dejar atrás el sistema limitado de producción empírica que consiste en hacer un modelo, producirlo y venderlo hasta que se agota (fin del mismo) (véase figura 14.1). Por el contrario, el ciclo Deming consiste en procurar la mejora continua del producto y su uso, lo que requiere diseñar un modelo con normas de calidad (planear, plan, 1), fabricarlo o reproducirlo (hacer, 2), registrar estadísticamente el cumplimiento o incumplimiento de la calidad en términos de satisfac- ción del usuario (verificar, 3) y analizar, 4), las causas de insatisfacción y propuestas de mejora, y en su caso FIGURA 14.2 Ciclo Deming POCA (del inglés utilizarlas para corregir el producto y/o servicio (véase plan, do, chek, analize y act). figura 14.2). El ciclo Deming, según el propio Deming, es creación de Walter Shewhart, y dice: "El avance más notable en el movimiento moderno de la calidad llegó en 1931, con la publicación del libro de Shewhart fconomtc Control of Quality of Manufactured Products. Shewhart fue el primero en reconocer que la variabilidad era una realidad de la actividad industrial y que podía comprenderse (y manejarse) con los principios de la probabilidad y la estadística." Shewhart le dio al movimiento de la calidad sus fundamentos teóricos cuando definió el problema de management'de calidad, como el de diferenciar entre la variación aceptable, o de causas comunes, y la variación inaceptable, o de causas especiales; Andrea Gabor, Deming: El hombre que descubrió la calidad, Granica, Buenos Aires, 1990, p. 76. 348
- 369. ENFOQUE ESTADOUNIDENSE 349 HÉLICE DE LA CALIDAD Deming dice que el ciclo en realidad es una espiral continua que sigue los siguientes pasos (véase figura 14.3). 1. Diseño del producto. 2. Fabricarlo, ensayarlo en la línea de producción y en el labo ratorio. 3. Ponerlo en el mercado. 4. Ensayarlo en la posventa; descubrir qué piensa el usuario de él y por qué no lo compra el no usuario,2 y qué propuestas de mejora hace el cliente. LOS 14 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD Deming propone 14 principios para la mejora continua: 1. Crear, en todos los miembros de la empresa, la conciencia FIGURA 14.3 La hélice. de la mejora continua. La dirección debe mostrar constan- temente su compromiso con esta declaración. 2. Adoptar la nueva filosofía de la calidad en la alta dirección y todos los sec tores de la empresa como parte de una cultura organizacional. Deming dice: "No podemos aceptar los errores (defectos); el material inadecuado para el trabajo; a perso nas que no saben cuál es su función y tienen miedo de preguntar; la manipulación de la información (maquillaje) [...] Todo esto lo produce la alta rotación de supervisores [...] [a la que califica como enfermedad mortal]." 3. Redefinir la misión de los supervisores y su autoridad para mejorar los proce sos. Afirma Deming: "La inspección ciento por ciento rutinaria de la calidad equivale a planificar los defectos; se limita a observar requisitos." "Los supervisores no incorporan calidad al producto, ni agregan valor alguno si su inspección consiste exclusivamente en verificar estándares de producción, o que se cumpla con las normas disciplinarias organizacionales." Deming reconoce que no se puede acabar con la inspección correctiva de los productos al final del proceso, y exhorta a que la realicen todos durante la producción con el fin de que sea preventiva: "¡Todos tras el error, todos tras la causa!" 4. Fin a la práctica de adjudicar las compras sólo sobre la base del precio. Sostiene que "el precio no tiene ningún significado sin una medida de la calidad que se compra", y agrega que el objeto de un trato estrecho con los proveedores es conseguir un costo total bajo, más que un bajo precio de compra. Deming convoca a las organizaciones a. avanzar hacia un proveedor único para cada insumo, tanto como sea posible, en una relación de largo plazo basada en la lealtad y la confianza. Se debe buscar la reducción del costo evitando los desperdicios (de todo tipo) y sus causas. 2 W. Edwards Deming, Calidad, productividad y competitividad: La salida de la crisis, Díaz de Santos, Madrid, 1989, p. 140. 349
- 370. 35O UNIDAD 14 ENFOQUE DE LA CALIDAD 5. Mejorar constantemente los procesos de producción y de servicios. En uru empresa, toda actividad, tarea y operación forma parte del proceso, y sólo al compren- der la función de cada una de ellas en la estrategia de servicio al cliente o usuario se podrá optimar el producto. Siempre es posible mejorar el proceso. Aun los altamente automatizados brindan oportunidades de mejora. 6. Instituir la capacitación (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitu des). Tanto trabajadores como administradores deben estar preparados para identificar problemas y oportunidades de mejoramiento. La meta es capacitar a los trabajadores para el uso del control estadístico. Deming sostiene que una vez que un grupo de trabajo se desempeña en forma estable, los defectos y problemas no son fallas de los trabajadores, sino del sistema o método de trabajo. 7. Enseñar e instituir el liderazgo para la mejora continua. Se necesita un nuevo liderazgo: de director de hombres a director de equipos; de policías a entrenadores. Se requiere que el jefe o coordinador sea un facilitador de procesos. 8. Expulsar el temor. Crear confianza y un clima para la innovación. La gente debe sentir seguridad respecto de lo que hace. Debe existir una cultura que aproveche los errores, que no los oculte por temor a las represalias, que comprenda que el error es también una oportunidad. Esto implica generar un ambiente que propicie la partici pación. Todos deben sentir gusto al crear una solución a los problemas y al mejorar el producto. 9. Optimizar los esfuerzos de los equipos de trabajo derribando las barreras en tre los departamentos. El personal de investigación, diseño, ventas y producción debe trabajar en equipo para resolver los problemas de producción y de uso del producto, con un espíritu de servicio. I Eliminar los lemas y exhortaciones a la fuerza de trabajo. Una vez implantada la cultura de la calidad, las exhortaciones sobran. Dice Deming: "¡Hágalo bien a la pri- mera! ¿Cómo puede una persona hacerlo bien a la primera si el material que recibe no está bien calibrado, si su máquina está estropeada o si los instrumentos de medida no son fiables?" I I . Las cuotas de producción, aunque son la base de la programación, la comercialización y la generación de presupuestos de ingresos y egresos, pueden ser trampas en tanto una búsqueda de mayor producción sin cuidar la calidad lleva a la empresa al fracaso, pues venderá más de lo que puede producir. Deming, textualmente, dice: "Las cuotas estándar de producción son indudablemente buenas para su administración, permiten predecir los costos; sin embargo, el efecto real es que se duplican los costos y se termina la satisfacción por el trabajo bien hecho de los operarios. Hay más ingenieros ocupados en establecer cuotas y personas contándolas que personas en la producción misma." !. Remover las barreras que roban a la gente el orgullo de la manufactura. El verdadero orgullo es contribuir a producir con calidad y estar consciente de su participación en el proceso productivo, por muy pequeño que sea. "El orgullo da involucramiento y sensibilidad, elementos básicos para incrementar la productividad y competitividad en la empresa." I. Fomentar el automejoramiento y la calidad de vida. No se debe tener miedo a preparar a la gente, pues, al mejorarla mediante la capacitación, su desempeño se incre- menta. 350
- 371. ENFOQUE ESTADOUNIDENSE ESTADOUNIDEN 351 14. Emprender acciones para lograr la transformación. Un programa de mejora de la calidad se debe esrablecer y sostenet con una estructura interna que facilite el proceso de mejora continua. Los programas de mejora continua son indispensables si la empre- indispensab sa quiere subsistir En un curso en México, el doctot Deming pronunció las siguientes palabras: "Se lo dije a los japoneses, se lo digo a ustedes ahora: no veo razón alguna para que las organi- organi zaciones mexicanas no puedan llegar a ser las mejores, altamente competitivas en el mundo, lo tienen todo. Nuevo equipo no es la solución, sino aprender a mejorar la calidad y la productivi- dad con lo que se tiene." Pot las contribuciones de Edward Deming a la industria japonesa, el ptemio más im- im portante de Japón a la calidad lleva su nombre. Anualmente se lo otorgan a la empresa y al círculo de calidad más destacado. JOSEPH M. JURAN • 142 Junto con Deming, Joseph M. Juran representa a los más significativos 14.2 JOSEPH M. autores estadounidenses que contribuyeron al desarrollo y a la creación de JURAN la calidad de los producros japoneses, que hasta la fecha son reconocidos Ingeniero estadounidense mundialmente. que nació en Rumania, en 1908. Graduado en inge- Juran define la calidad como "adecuación al uso". Asimismo, con- niería, fue gerente de sidera que los principales aspectos de la calidad son: calidad en la Western Electric Co. En 1954 1 . Técnicos. Relativamente fáciles de cumplir. brindó asesoría en Japón sobre productividad. 2. Humanos. Hoy día, los más difíciles de cumplir. Actualmente es asesor de calidad en Juran señala que los problemas específicos de la calidad se deben Estados Unidos. más que nada a la mala dirección, no tanto a la operación. Dice que todo Es autor de las obras Juran y la programa de calidad debe tener: planificación para la calidad y Juran y el liderazgo para la calidad. 1 . Educación (capacitación) masiva y continua. 2. Progtamas permanentes de mejora. 3. Liderazgo participativo para la mejora continua. Defensor del control estadístico del proceso (CEP), Juran propone 10 pasos para per per- feccionar la calidad: 1 . Crear conciencia de la necesidad de mejoramiento. 2. Determinar metas de mejora. 3. Organizarse en comités y equipos para lograr estas metas. 4. Capacitar. 5. Desatrollar proyectos pata resolver problemas. 351
- 372. 352 UNIDAD 14 ENFOQUE DE LA CALIDAD 6. Reportar los problemas sin ocultar los errores. 7. Dar reconocimiento. 8. Comunicar los resultados. 9. Mantener consistencia en los registros. 10. Mantener la mejora en todos los sistemas, subsistemas y procesos de la compañía. EL CLIENTE SEGÚN JURAN Otra propuesta interesante de este autor es definir el término cliente en un sentido más amplio, de forma que sirva para el mejoramiento continuo de la calidad. Señala que la definición de los diccionarios limita el significado de la palabra cliente sólo a la persona que compra los productos de una empresa. Sostiene que en lugar de tal definición, el significado de cliente es: Todas las personas sobre quienes repercuten los procesos y productos de una empresa. Así, el significado de la palabra cliente debe comprender tanto a los clientes o usuarios internos como a los clientes o usuarios externos. El término cliente o usuario externo se refiere a las personas u organizaciones que n