La gestión integrada de la dfi.
- 1. LA GESTIÓN INTEGRADA DE LA CADENA DE SUMINISTRO Junto a la rápida renovación de los productos y servicios, simultáneamente, se produce una mayor adecuación de los mismos a las particularidades de los distintos segmentos. En este contexto, la gestión integrada de la cadena de suministro se consolida como la forma de competir globalmente en los albores del siglo XXI. A partir de la primera proposición de que en mercados competitivos es fundamental tener una propuesta de valor sorprendente y diferencial, hemos comprendido que conseguirlo todos los días, ganando la satisfacción total del cliente y actuando en su recuperación inmediata cuando ocurre algún fallo, exige una gestión eficaz y eficiente de los procesos de la empresa. La relación con el cliente Sea cual sea la opción competitiva, los procesos de relación con el cliente o de servicio se manifiestan como una de las dimensiones diferenciales claves de cualquier propuesta de valor, dada la importancia de la “calidad percibida del proceso” en la valoración del cliente. En este contexto, hemos comprendido las oportunidades que ofrecen los procesos transaccionales para construir nuevos conceptos de servicio en torno a los productos de la empresa y la importancia de las personas de contacto en la gestión de esa relación. La personalización masiva Otra gran dimensión competitiva está relacionada con el factor tiempo, reflejada por la rapidez de la respuesta a la demanda, lo que se traduce en una reducción de los tiempos de ciclo de los procesos de diseño, producción y entrega de productos y servicios de alta calidad. La propia dinámica de los mercados presiona para una rápida renovación de los atributos y tecnologías que incorporan los productos y servicios. Simultáneamente, se produce una mayor adecuación de los productos y servicios a las particularidades de distintos segmentos. En definitiva, esta nueva forma de competir, que ha venido a denominarse “personalización masiva” (mass-customization), hace que los productos sean más complejos, ofrezcan una mayor variedad de opciones y se ajusten a necesidades de segmentos más pequeños. El ciclo de vida medio de los productos ha pasado de años a meses e, incluso, en productos de moda, a semanas, como en el caso de Zara. En este contexto, resulta clave la implantación de los avances de la fabricación frugal en toda su extensión y, particularmente, del diseño modular y de la gestión de la producción según familias tecnológicas. Primero, porque facilita la estrategia de renovación continua mediante. la introducción de cambios incrementales en distintos módulos sin la necesidad de incorporar una renovación global de los productos, con lo que se acortan los plazos de incorporación de nuevos atributos o características. Segundo, porque las distintas opciones pueden acomodarse con facilidad en el mismo proceso productivo obteniendo economías de escala por familias. La producción en lotes pequeños, junto con los bajos niveles de inventario de seguridad, permite la sustitución rápida de producto por las nuevas opciones. Además, las familias tecnológicas facilitan la especialización y la implantación de tecnologías avanzadas y adaptadas a sus características.
- 2. En torno a estos conceptos se han acuñado muchas palabras que tratan de reflejar la nueva capacidad en flexibilidad y rapidez de respuesta del sistema operativo: por ejemplo, quick response, quick resupply time, fast cycle capability, delivery speed, etc. Sin embargo, interesa señalar que estos conceptos no son modas pasajeras; primero, porque están ligados a una mayor percepción de valor del consumidor final en términos de personalización y respuesta, y, segundo, porque se alcanzan con costes menores al reducirse la estructura de la mano de obra indirecta, el nivel de inventario, los reprocesos, las mermas de producción y otras fuentes de desperdicio económico. La gestión integrada de la cadena de suministro Sin embargo, para consolidar esa forma de competir, no basta con mejorar internamente en los límites de la propia empresa, sino que se necesita que todos los eslabones de la cadena de valor añadido, hasta llegar al consumidor final, actúen con los mismos niveles de eficiencia. Por ello, la dirección de la empresa, además de ocuparse de la gestión interna, debe también preocuparse de la dirección de la red de empresas tanto proveedoras (directa o indirectamente) como distribuidoras o de soporte al consumidor final. Este nuevo concepto de responsabilidad directiva se denomina supply chain management (SCM), que refleja la necesidad de gestionar de forma integrada toda la cadena de suministro de la industria, en lo que se refiere tanto al flujo de productos como al flujo de la información asociada. El modelo de negocio de la empresa Dell Computer1 reúne los elementos esenciales de esta nueva forma competir. Desde su fundación en 1984, Dell decidió vender directamente a los clientes y fabricar los productos sobre pedido. De esta forma, prescindió de los canales de distribución a través de los cuales se vendían los ordenadores personales e implantó lo que ha venido a denominarse “modelo de negocio directo”. Con ello, además de conseguir una importante ventaja en costes, tuvo acceso directo a información sobre las necesidades reales de los clientes y de sus planes de inversión o compra. A partir de este activo, Dell construyó un nuevo modelo de gestión con relación a sus clientes y proveedores sobre el que se sustenta su espectacular crecimiento y rentabilidad. El modelo Dell consiste en la integración virtual de toda la cadena de valor del sector, compartiendo la información por medio de la tecnología, para optimizar todas las actividades de adición de valor de los procesos de las empresas, eliminando de esta forma el desperdicio económico que surge por las barreras tradicionales de desconfianza y descoordinación entre proveedores, fabricantes y usuarios finales. Los conceptos sobre los que se construye el modelo Dell son los ya conocidos: servicio al cliente, personalización masiva y fabricación frugal o justo a tiempo, pero lo importante es la coordinación global y externa a la propia empresa. En este sentido, conjuga el beneficio que se alcanza por una estrecha coordinación de la cadena, como ocurre en la integración vertical que, por ejemplo, encontramos en el modelo Zara, con la flexibilidad necesaria para incorporar al proveedor que dispone del producto más avanzado y del proceso más eficiente. Las relaciones en la cadena de suministro: del cliente al proveedor Para conseguir ese doble objetivo, Dell coordina las actividades de forma que se pueda crear el mayor valor para el cliente. Para ello, considera como aliadas a las empresas que participan en la cadena de valor, con las que construye el negocio. Frente a la idea tradicional de mantener un amplio número de proveedores para ganar poder negociador, Dell prefiere tener el menor número posible, con los que construye una relación estable, con el compromiso de realizar un determinado nivel de pedidos, en la medida en que mantengan el liderazgo en tecnología y calidad. Este equilibrio entre flexibilidad y compromiso le ha permitido crecer al 57% anual, hasta llegar a 12.000 millones de dólares en ventas en tan sólo 13 años y con tan sólo 15.000 empleados
- 3. De esta forma, cuando se lanza un nuevo producto, los técnicos del proveedor trabajan directamente con los equipos de desarrollo de Dell. Además, se comparte información en tiempo real sobre la marcha del negocio, de tal forma que, si surge algún problema, se detiene la distribución para resolverlo. El conocimiento de los compromisos de entrega diarios por cliente permite operar con mínimos niveles de existencias, al eliminarse prácticamente la incertidumbre en toda la cadena de suministro. Esta alta rotación del inventario es uno de los indicadores básicos de rendimiento de toda la cadena para obtener ventajas competitivas en un mercado caracterizado por una rápida innovación tecnológica. El aseguramiento de la calidad en origen por parte del proveedor permite simplificar el número de etapas de control en el proceso. La idea básica es llevar directamente el producto desde la línea de producción del proveedor hasta el cliente, evitando tener existencias en el almacén, como es el caso de los monitores. En definitiva, todo tiempo del producto que no sea de proceso o transporte al cliente resta eficiencia y flexibilidad al sistema. Para alcanzar estos altos niveles de rendimiento, se utilizan los servicios de operadores logísticos y empresas de transporte especializadas. El problema es relativamente sencillo en el caso de Dell, al disponer sólo de tres grandes centros de montaje en Austin, Irlanda y Malasia, y al trabajar contra pedido del cliente con plazos de entrega de cinco o seis días. De esta forma, al compartir la información sobre las necesidades de reposición en tiempo real, en la medida en que el proveedor gestione el sistema productivo de acuerdo con los principios de la fabricación frugal, la producción puede hacerse de forma fluida, simplificando los problemas asociados a la gestión del inventario. En definitiva, se sustituye el inventario por información. Como sabemos, este sistema se ve favorecido por la existencia de una demanda estable y equilibrada; por ello, Dell mantiene una amplia base de clientes, todos ellos de gran dimensión, de tal forma que ninguno de ellos supera el 1% ó 2% de los ingresos. Sin embargo, por muy eficiente que sea el sistema de integración virtual entre el proveedor y el fabricante, los niveles de eficiencia que se persiguen no pueden alcanzarse sin la gestión adecuada de la información del cliente. En el caso de Dell, el objetivo de reducir a 11 días las existencias, es decir, una rotación del inventario de 30 veces al año, exige crear lazos de fidelización con el cliente de forma que éste perciba el valor añadido de trabajar con el modelo Dell y comparta la información sobre las previsiones de compra, diferenciando las que son seguras de las que están pendientes de decisión. Esto es relativamente fácil en el caso de los grandes clientes, que en el caso de Dell representan el 70% del negocio. Sin embargo, con los clientes más pequeños, el personal de venta directa sigue la información de venta real por teléfono y les dirige, en la medida de lo posible, a la configuración que está disponible2. La segmentación y fidelización del cliente En este sentido, Dell analiza con detalle el margen bruto por segmento de cliente y se centra en aquellos segmentos que pueden servir de forma rentable al aumentar la escala. Conforme el crecimiento lo ha permitido, la segmentación se ha hecho más exhaustiva, con lo que se mejora la calidad de la información para comprender de forma especifica, única y profunda lo que es necesario hacer para la fidelización del cliente. Así, en 1994, con 3.500 millones de dólares, se identificaban los segmentos de grandes clientes y de pequeños clientes. En 1997, con 12.000 millones de dólares, se identificaban ocho segmentos, desde clientes corporativos globales hasta consumidores. La relación de fidelización se construye de muchas maneras sobre la base de servicios de valor añadido. Por ejemplo, ayudando a los clientes globales a estandarizar su planta instalada (facilitando de esta forma la gestión interna de mantenimiento y despliegue de software), cargando el software del cliente desde la fábrica por un extra que puede representar el 10% del coste de oportunidad del cliente, gestionando toda la cadena logística de suministro hasta el puesto de trabajo, dando soporte a través de la red con herramientas de gestión de software o facilitando el autoservicio en el diseño y pedido del producto a través de la red (en este sentido, Internet es una extensión natural del negocio).
- 4. En definitiva, sobre la base de una gestión eficiente del servicio logístico, se está muy próximo al cliente, identificando oportunidades de servicio que crean valor de forma personalizada y permiten adelantarse a las necesidades del cliente. Así, se dedica mucho esfuerzo a detectar las necesidades mediante acciones de marketing con reuniones regionales con los clientes en las que se analizan la evolución y las características de equipos específicos. En este sentido, aunque Dell se apoya fundamentalmente en la capacidad innovadora de sus proveedores, invierte en investigación y desarrollo para comprender mejor la experiencia global del usuario, identificando la última tecnología relevante, facilitando su uso y manteniendo reducidos los costes. LAS ALIANZAS LOGÍSTICAS COMO VENTAJA COMPETITIVA Una nueva forma de competir, ha surgido a través de las alianzas logísticas, que cierran un compromiso a largo plazo entre proveedores, compradores y proveedores de servicios logísticos. Donald J. Bowersox1 describe el servicio iniciado a principios de 1990 por American President Companies (APC) para el transporte ferroviario de contenedores dobles entre Míchigan, y la planta de montaje de Ford Motor Company en Hermosillo, México. APC coordina la totalidad de la información, el transporte por ferrocarril, la colaboración con los agentes de aduanas mejicanos y la gestión de inventarios, para recoger los componentes y piezas en las instalaciones de los proveedores y cargarlos consecutivamente en los contenedores para descargarlos “justo a tiempo” en la planta, donde Ford ha construido una moderna terminal para vagones porta-contenedores, que permite agilizar el flujo ordenado de las piezas según las necesidades de las líneas de montaje. Una vez descargados los contenedores, se cargan con componentes fabricados e la zona franca de Hermosillo para ser enviados a Estados Unidos. Este tipo de acuerdo comercial entre APS y Ford es un ejemplo de colaboración en el desarrollo de las actividades logísticas que persigue la optimización del nivel de servicio al cliente, reduciendo los costes del aprovisionamiento y/o de la distribución. Por su naturaleza, son acuerdos estables que buscan el beneficio mutuo entre las partes, por lo que suelen denominarse alianzas, y normalmente se realizan entre un proveedor de servicios logísticos y un fabricante de productos La contratación externa y el outsourcing. En general, las decisiones tradicionales de adquisición de bienes o servicios externos, suponen optar entre hacerlo internamente o comprar, para lo cual las consideraciones más importantes suelen ser de coste. Sin embargo, estas decisiones deben tener en cuenta otros factores de naturaleza estratégica, fundamentalmente orientadas a no desviar a la empresa en el desarrollo de actividades o competencias claves de su negocio. Es decir: Centrarse internamente en aquellos componentes o actividades que resultan críticos para el producto o servicio, y que la empresa debe hacer bien, donde deben alcanzar una maestría que les permita aportar una ventaja diferencial para sus clientes.
- 5. Adquirir a proveedores externos aquellos componentes o actividades que éstos son capaces de realizar con una clara ventaja por su nivel de especialización o innovación, por su escala o por una estructura de costes más ajustada. De esta forma, se utiliza al máximo las inversiones y capacidades especializadas de proveedores externos que de otra forma serían desarrolladas con una clara desventaja en coste y oportunidad si se pretendiesen llevar a cabo internamente. Fruto de esta reflexión estratégica, las empresas han procedido a adquirir externamente muchas actividades que no consideran críticas, incluso muchas consideradas tradicionalmente como parte integral de cualquier empresa, por ser parte de los procesos que ella gestiona. Este tipo de contratación de actividades de un proceso o sub-procesos, no puntuales y que incorporan una rutina de relación, con responsabilidades claras del servicio a prestar por el externo, se vienen denominando contratos de outsourcing. Como ejemplo de este tipo de contratación son los acuerdos con una entidad especializada de los servicios de almacenamiento y transporte cuando la contratación incorpora, no tanto el derecho de uso de determinados recursos de la empresa, como la contratación de un servicio de valor añadido en la cadena de valor de empresa contratante. Las alianzas logísticas A diferencia de la subcontratación externa y el outsourcing, "Las alianzas se caracterizan por una integración amplia de esfuerzos entre las partes en la gestión de procesos claves, colaborando en el diseño y operación de un sistema que agilice el suministro de productos al cliente, buscando un mayor beneficio común". Esa integración de esfuerzos de colaboración es de tal nivel que prácticamente convierte a la alianza en una organización ampliada con valores, políticas, objetivos, procesos y procedimientos o normas propios. Se trata de un acuerdo comercial especial mediante el cual las partes pretenden beneficiarse de la sinergia generada por la colaboración. Por su naturaleza, la alianza se orienta más hacia una relación ininterrumpida, que hacia una secuencia de transacciones independientes. Esto genera un elevado grado de dependencia que estimula el desarrollo de la cooperación. La confianza aumenta a medida que las partes centran su esfuerzo en la satisfacción de los clientes y en captar su lealtad. Normalmente, las partes integrantes de este tipo de acuerdo son un proveedor de servicios logísticos y un fabricante de productos, como el descrito anteriormente entre Ford y APC, aunque también este tipo de acuerdo puede darse entre empresas prestadoras de servicios o entre distribuidores. En este sentido, es bastante común la alianza entre una entidad comercializadora de productos y un prestador de servicios u operador logístico, que aporta sus recursos de almacenamiento, plataformas de cross-docking, operaciones de personalización final del producto y/o transporte. En este caso el operador logístico facilita las instalaciones para realizar la personalización del producto, según las indicaciones que recibe directamente de los sistemas del distribuidor, reúne los pedidos fundamentales y procede entonces al montaje de todos los componentes del pedido y ejecuta las tareas precisas para el envío puntual al cliente. En otras ocasiones las alianzas combinan recursos de varias empresas prestadoras de servicios que desean reforzar sus respectivas posiciones competitivas, con la construcción, por ejemplo, de un servicio intermodal de transporte de mercancías en el marco del cual una empresa presta el servicio de transporte intercontinental, ya sea camión, barco, tren o avión, y otra se encarga de la recogida y entrega. A veces, estos acuerdos incorporan la prestación conjunta de servicios a una determinada compañía de comercialización de productos. Las ventajas económicas y de servicio asociadas a la integración de la cadena logística, ha orientado el establecimiento de alianzas que consisten en la estructuración vertical de dos o más empresas comercializadoras de productos, caracterizada, por regla general, por la transmisión de la propiedad de las existencias, con frecuencia, con la participación de un operador logístico. Un ejemplo de este tipo de alianza es el alcanzado por Procter & Gamble y Wal Mart, que describe el caso de esta clase. El sistema permite una mayor eficiencia en la utilización de los recursos, la reducción de costes, la mejora del nivel de servicio y la reposición rápida de existencias en toda la cadena de suministro de ambas empresas. Por razones similares, en otras ocasiones la alianza contempla una asociación horizontal de empresas comercializadoras de productos (con la posible
- 6. inclusión de una empresa de servicios en funciones de coordinación) que venden a los mismos clientes. Sea cual sea el objetivo de la alianza, este tipo de acuerdo conlleva una estrecha colaboración, que contribuye a superar unas posturas, a veces encontradas, que separan a los compradores de los vendedores en las relaciones comerciales más tradicionales. Más allá de contratos formales, muchos de estos acuerdos, que se mantienen durante varios años, se sustentan en esquemas de relación informal entre los distintos responsables, de forma muy similar a como ocurre en las relaciones internas de una misma empresa. La naturaleza de los acuerdos exige que el prestador de los servicios los adapte de manera muy enfocada a las necesidades particulares y concretas del cliente. En este tipo de alianzas estratégicas, el prestador de servicios suele asumir un cierto grado de riesgo estipulado en un contrato en el que se prevé la aplicación de una penalización que puede consistir en la reducción automática de los ingresos si el rendimiento cae por debajo de un nivel especificado. Por otra parte, en el mismo contrato se suele estipular el pago de recompensas por un rendimiento superior al previsto, que puede consistir, por ejemplo, en un porcentaje de entregas puntuales superior al exigido. Con frecuencia, la asunción del riesgo puede suponer una inversión en inmovilizado por parte del prestador, aunque no necesariamente siempre es así. 1 Joan Magreta (1998): The power of virtual integration: an interview with Dell Computer´s Michael Dell, Boston: Harvard Business School Publishing. CLASE EJECUTIVA 2001-2010 © Javier Rivera Latas. © Clase Ejecutiva Editorial, S.L. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de Clase Ejecutiva. Prohibida la reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin la autorización escrita de Clase Ejecutiva.