La planificación estratégica. cómo hacer un plan
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Este documento presenta conceptos clave relacionados con la planificación estratégica de una organización. Define estrategia, objetivos organizacionales y sus características. Explica la importancia de realizar un análisis FODA para diagnosticar la situación interna y externa, y diseñar estrategias que aprovechen fortalezas y oportunidades, y mitiguen debilidades y amenazas. Finalmente, enfatiza en la necesidad de implementar un sistema de seguimiento y evaluación de la estrategia.
La planificación estratégica. cómo hacer un plan
- 1. Concepto de estrategia H. Igor Ansoff en 1976, define la estrategia como la dialéctica de la empresa con su entorno. Tabatorny y Jarniu en 1975 plantean que es el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno. Charles Hoffer y Schendel en 1978 señalan que estrategia es "las características básicas del match que una organización realiza con su entorno". 1
- 2. Objetivos Organizacionales Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. 2
- 3. Definiciones de Objetivos La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones.” Los objetivos son enunciados en forma escrita, como resultados a ser alcanzados en un periodo determinado. Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados deseados. Una empresa es un sistema. Si las metas no están interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos independientes que tal vez aparezcan como buenos para su propia función pero que pueden ser dañinos para la compañía como un todo. 3
- 4. Definiciones de Objetivos (Cont.) Los objetivos no son estáticos, pues están en continua evolución, modificando la relación de la empresa con su entorno. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del entorno y de la organización. Los objetivos deben tener: a. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participar en su logro. 4
- 5. Definiciones de Objetivos (Cont.) b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno. c. Medibles o mensurables: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento. d. Posibles: los objetivos deben ser factibles de lograrse. e. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse. f. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento. 5
- 6. Necesidad de la Planificación Estratégica INCERTIDUMBRE RIESGO INFORMACIÓN SOBRE EL CONTEXTO Única herramienta VÁLIDA Y CONFIABLE … INVESTIGACIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 6
- 7. Necesidad de planificar en términos estratégicos Es claro que esta impredictibilidad de los valores que adquirirán las diferentes variables representativas del contexto en el futuro, necesitamos disminuirla. • Es decir que necesitamos pasar de la incertidumbre total a una incertidumbre acotada, o con una probabilidad conocida; u otra alternativa: imaginar escenarios posibles y tener un plan para cada uno de los escenarios posibles y pasar de uno a otro cuando un monitoreo permanente de la realidad así me lo aconseje. Claro que la migración de plan debería realizarse con un bajo costo. 7
- 8. Planificación Estratégica Tensión creativa Análisis externo Visión, Misión, ¿Dónde estamos? Objetivos ¿Hacia dónde queremos ir? Análisis Interno Estrategia ¿Cómo estamos? ¿Cómo llegar? 8
- 9. Características de la Planificación Estratégica Así las cosas aparecen cómo elementos característicos de la PE los siguientes: 1. Consideración del entorno. 2. Complejidad (Largo Plazo). 3. Competencia. 4. Flexibilidad. 5. Conjetura (Al futuro hay que conjeturarlo pues no lo puedo prospectar). 9
- 10. Proceso de planeación estratégica 10
- 11. El ciclo de programación estratégica 11 Leer obligatoriamente las notas del autor
- 12. Diagrama lineal de la Planificación estratégica Visión Misión Objetivos Estratégicos F.O.D.A. Cadena del Sistema de las Valor 5 Fuerzas Estrategia Seguimiento y Evaluación 12
- 13. Qué es la Visión? Detrás de cada acción reflexionada existe una voluntad. ¿De donde proviene la chispa inicial de voluntad que dará lugar al desarrollo de un plan para llegar finalmente a la Acción Empresarial?: De una visión. La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y revelaciones, y a los visionarios los sitúan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visión. 13
- 14. VISIÓN de algunas empresas TOYOTA: Innovación para el Futuro - Una Pasión para Crear una Sociedad Mejor. FORD: Convertirnos en la compañía principal del mundo de productos y servicios para el automóvil. APPLE: Cambiar los hábitos de trabajo mediante la fabricación de ordenadores fáciles de utilizar para los Ejecutivos normales. GAS NATURAL: ser un Grupo energético y de servicios líder y en continuo crecimiento, con presencia multinacional, que se distinga por proporcionar una calidad de servicio excelente a sus clientes, Una rentabilidad sostenida a sus accionistas, una ampliación de oportunidades de desarrollo profesional y personal a sus empleados y una contribución positiva a la sociedad actuando con un 14 compromiso de ciudadanía global.
- 15. Construcción de la VISIÓN La visión es una representación de lo que debe ser en el futuro la organización, en el ámbito de la temática que le compete. 15
- 16. ¿Qué es la Misión? La misión es fundamental, ya que ésta representa las funciones operativas que la organización va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a sus clientes. La definición de una misión delimita el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente. 16
- 17. Misión de algunas empresas TOYOTA COLOMBIA: Ensamblar, importar y comercializar vehículos de los grupos Renault y Toyota en los mercados latino americanos y del Caribe, a través de distribuidores y concesionarios, con respaldo de posventa. FORD: somos una familia global, diversa con una herencia orgullosa, confiada apasionado a proporcionar productos excepcionales y servicios. GAS NATURAL: atender las necesidades energéticas de la sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente y sostenible y a sus empleados la posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales. 17
- 18. ¿Cómo se formulan las Misiones? No existe un enfoque estándar para la creación de misiones; las premisas de misiones dependen fuertemente de los valores del Ejecutivo y no pueden cambiarse fácilmente sin la intervención directa del mismo. Cambiar significativamente una misión o un propósito básico requerirá de otros cambios importantes en las operaciones de la organización, en las relaciones mutuas con la gente, y en la manera en que ésta utiliza sus habilidades, etc. Como consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que se hagan en respuesta a una crisis, tienden a tener menos éxito que aquellos que son analizados gradualmente a través de pláticas extensas. 18
- 19. Cómo definir la misión La misión debe contestar a la pregunta: ¿en qué negocio estamos? El tener bien claro la misión hace que se tenga muy claro el espacio del producto (manufactura, servicio o idea). ¿Quiénes son los clientes de la empresa? (clientes) ¿Cuáles son los productos o servicios más importantes de la empresa? (productos y/o servicios) ¿En que mercados compite? (mercados) 19
- 20. Cómo definir la misión (Continuación) ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa? (tecnología) ¿Cuál es la actitud de la empresa con relación a metas económicas? (Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad) ¿Cuáles son los valores, creencias, y aspiraciones fundamentales de la firma y sus prioridades filosóficas? (filosofía) 20
- 21. Cómo definir la misión (Continuación) ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la empresa? (Concepto de sí misma) ¿Cuál es la imagen a que aspira la firma? (Preocupación por imagen pública). ¿ Motiva y estimula a la acción, la lectura de la misión? (Calidad inspiradora) 21
- 22. Construcción de la MISIÓN La misión de la organización debe reflejar lo que la organización es, haciendo alusión directa a la función general y específica que cumple como instancia de gestión pública o privada. 22
- 23. 23
- 24. Modelo de Misión de Ashridge PROPÓSITO Por qué existe la empresa ESTRATEGIA VALORES Posición competitiva y Lo que la Competencia distintiva Empresa cree COMPORTAMIENTO ESTÁNDAR Patrones de comportamiento y políticas que sostienen la competencia distintiva y el sistema de valores. 24
- 25. El Análisis F.O.D.A. FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que nos permite trabajar con toda la información que poseemos sobre nuestro negocio, útil para examinar nuestras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de nuestro negocio y el entorno en el cual éste compite. 25
- 26. Elaboración del diagnóstico de la realidad interna y externa 26
- 27. Diagnóstico mediante la Matriz FODA 27
- 28. Elaboración del FODA Una vez que se tiene desarrollado el diagnóstico FODA, es tiempo para definir los RETOS o las acciones derivadas que se deben cumplir para disminuir los aspectos negativos e incrementar los aspectos positivos. En otras palabras, lo que se busca es: Aumentar las fortalezas y oportunidades, o sea, el ambiente positivo y tratar de disminuir o aminorar las debilidades y amenazas o ambiente negativo. 28
- 29. Elaboración del FODA (Cont.) Lo expresado en forma gráfica se muestra a continuación: FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS Leer obligatoriamente las notas del autor 29
- 30. Herramientas para elaboración de estrategias Cuando tenemos realizado el diagnóstico de nuestra organización, estamos en condiciones de elaborar las estrategias para eliminar (o disminuir) las debilidades, aprovechar las oportunidades y disipar las amenazas. Esto se hace mediante el uso de herramientas de Análisis tales cómo “Las 5 fuerzas de Porter” y “La Cadena del Valor de Porter” 30 Recuerde las notas del autor
- 31. Análisis externo (Las 5 Fuerzas) Leer obligatoriamente las notas del autor 31
- 32. Análisis Interno (La Cadena del Valor) 32 Leer obligatoriamente las notas del autor
- 33. Algunos indicadores del ambiente macroeconómico el crecimiento de la población y de la PEA. la evolución del PBI. el resultado económico del Sector Público. la tasa de inflación. la balanza en cuenta corriente. el tipo de cambio. los niveles de pobreza. la pobreza extrema. reducción de la mortalidad infantil. 33 Recuerde las notas del autor
- 34. Ejemplos de Indicadores 34 Recuerde las notas del autor
- 35. Diseño del sistema de seguimiento y evaluación Establecimiento de los objetivos estratégicos. Elaboración del conjunto estructurado de indicadores que relacionan entre si los cursos de acción con el logro de los objetivos estratégicos. Determinación de los insumos. Listado de los productos requeridos (escuelas, carreteras, agua, luz). Explicitación de los resultados esperados (control de resultados). Reconocimiento de impactos generados (evaluación de impactos). Escenario contrafactual (grupos de tratamiento y grupos de control). 35
- 36. Evaluación de impacto 36 Recuerde las notas del autor
- 37. La construcción de la estrategia Lo visto hasta aquí, es una primera aproximación a la planificación estratégica. Debemos considerar que son conceptos para comenzar, pero no que allí concluye todo. En realidad aquí comienza todo. Veamos: hemos dicho que la construcción estratégica conviene que tenga un énfasis entre la disciplina y la imaginación. Hemos dicho que la estrategia es un arte no una ciencia. 37
- 38. La construcción de la estrategia: Disciplina Es la aplicación consistente de reglas para Es la aplicación consistente de reglas para evaluar un conjunto de alternativas. Esto significa que las alternativas se conocen de antemano. La idea central consiste en admitir que sea la que fuere la incertidumbre, siempre existen formas sistemáticas de evaluar el entorno competitivo que redundarán en una mejor construcción de la estrategia. 38
- 39. La construcción de la estrategia: Imaginación Un “proceso de creación de estrategia” muestra imaginación cuando existe una “diversidad deliberada” en la manera en que se definen los problemas y se generan y seleccionan las soluciones alternativas. Esto significa que se elabora una gran variedad de opciones distintas en respuesta a cada formulación del problema. 39
- 40. Algunas limitaciones de las recomendaciones efectuadas para construir la estrategia La disciplina manda apegarse a los caminos que ya han sido probados y que resultaron exitosos. Esta condición rara vez genera propuestas originales y alternativas creativas. La imaginación como se ha planteado a veces conduce al caos, lo que implica que se pierde contacto con la realidad y se desvaloriza el pasado. Entonces ni la disciplina ni la imaginación son suficientes. Se hace necesaria la imaginación disciplinada. 40
Notas del editor
- #11: Acá tenemos el proceso en términos secuenciales (no sistémicos)
- #30: Las flechas hacia arriba indican que a lo que se coloque en esa columna hay que aumentarlo y las flechas abajo hay que disminuirlo. Para ello serán las estrategias a diseñar. Un ejemplo de una oportunidad a incrementarse puede plantearse cuando la organización cuenta con suficientes relaciones externas, pero tiene como debilidad el desconocimiento del idioma inglés, en este caso, el reto para la organización puede ser mejorar las destrezas para el manejo de este idioma y así además de favorecer una oportunidad también logra disminuir una debilidad. Otro ejemplo, puede ser la necesidad de contar con mayores ingresos internos, esto puede justificarse en relación con la dependencia de recursos externos que tienen muchas de nuestras organizaciones, el cual es muy variable y puede que no sea permanente, la necesidad de asegurar el sostenimiento de la organización puede llevar a considerar como reto la búsqueda de otras fuentes de financiamiento o la búsqueda de otros proyectos que permitan dar seguimiento a las acciones que la organización viene desarrollando. Cómo ejemplo de debilidades y fortalezas analizaremos las mismas en las empresas familiares en general. Algunas de las debilidades más importantes de las empresas familiares: El nepotismo. Es un término que proviene del latín “nepos, nepotem”, que quiere decir nieto, descendiente (en italiano “nipote” significa sobrino, nieto) . El diccionario define a esta palabra como la preferencia por parientes, al momento de otorgar cargos públicos. Ésta es considerada como la primera debilidad de las empresas familiares. Algunas empresas son dirigidas por miembros de la familia aunque carezcan de vocación, interés o capacidad. Algunos familiares están dentro de las organizaciones más por responder a una necesidad familiar que por beneficiar a la empresa. Cuando se da esta situación, los ascensos dependen esencialmente de las relaciones de sangre, y es muy difícil que las empresas de este tipo logren alcanzar el éxito. El enfeudamiento. Los responsables de diferentes áreas de una empresa pueden considerar a sus departamentos como feudos, y actuar como si fueran de su propiedad, impidiendo así la participación de cualquier colaborador. Esto puede ocurrir en todas las organizaciones, pero es un padecimiento frecuente en las empresas familiares. La autocracia y el paternalismo. Son fenómenos que se originan por llevar de manera inadecuada el sistema familiar al sistema de empresa, ejerciendo un estilo de liderazgo basado en el poder. Las empresas que padecen estos problemas no suelen contar con elementos participativos dado que el entorno es poco propicio para la colaboración; las organizaciones que sufren este problema rara vez logran la profesionalización. La parálisis directiva y la resistencia al cambio. El director general de una empresa familiar permanece en ese cargo aproximadamente cinco veces más que el de una empresa no familiar. Ciertamente esto puede generar estabilidad, pero también puede provocar un desgaste directivo. La manipulación familiar. La influencia familiar en el sistema de la empresa puede ser negativa, y es común que se presenten situaciones de chantaje que pueden afectar el desempeño de la organización. Por ejemplo, la madre o la esposa del dueño podría desear que todos sus hijos trabajen en la empresa con los mismos sueldos y privilegios, sin tomar en cuenta sus capacidades y aptitudes. La contratación de profesionales poco calificados. Muchas empresas no tienen los recursos necesarios para contratar a buenos ejecutivos, aunque también es frecuente que no lo hagan por la inseguridad que sufre quien las dirige. Puede existir temor de que los miembros de la familia se vean opacados por profesionales más capaces. Aquí saco a colación la respuesta que dio un maestro de actuaría a un alumno, que le preguntó quién era el mejor actuario del país. La respuesta fue: “Aquél que hace sonar un timbre para llamar a su oficina a los dos mejores actuarios del país”. La falsa seguridad. Algunos miembros de la empresa, por ser parte de la familia, tienen la seguridad de que no serán despedidos, independientemente de su desempeño. Esto provoca que el rendimiento baje y que los procesos se demoren demasiado. Por ejemplo, un familiar no sentirá temor por no entregar un reporte el día prometido o por no lanzar un producto en una fecha determinada. El análisis de las desventajas suele generar una perspectiva catastrofista. Sin embargo, es una guía útil que sirve como alerta para evitar consecuencias indeseables. A continuación mostraremos las principales fortalezas de las empresas familiares. Estas reflexiones nos permitirán desarrollar mecanismos para reducir las consecuencias negativas y estimular las positivas. Las relaciones de afecto. Este punto no requiere mucha explicación. Baste decir que en la medida que exista cariño en cualquier relación, existirá también mayor confianza y entrega. Es evidente que las organizaciones funcionan mejor cuando los individuos interactúan en forma afectuosa que cuando se comportan de manera hostil. Aunque en las empresas familiares se acumulen emociones destructivas, las relaciones de afecto pueden actuar en favor de la relación. El compromiso. Una de las ventajas más importantes de una organización familiar es el compromiso. Por lo general, el involucramiento de los miembros de las empresas familiares con sus organizaciones es mayor que en el caso de las no familiares. El servicio. Muchos autores consideran que las empresas familiares tienen una verdadera vocación hacia el servicio, pero sólo hasta 1991 fue posible realizar un estudio que confirmara esta hipótesis. En él, Lyman (1991) comprobó que existe una diferencia significativa en diversos aspectos relacionados con el servicio al cliente a favor de la empresa familiar. La visión a largo plazo. Una de las grandes ilusiones de los fundadores de empresas es que su sueño sea continuado por su descendencia. Esto les exige que el horizonte de planeación sea de mayor plazo, lo cual evita hipotecar los planes a largo plazo a cambio de buenos resultados inmediatos. La vocación. Las nuevas generaciones han aprendido sobre el negocio de sus padres desde la primera infancia. Desde pequeños han escuchado comentarios sobre el negocio, lo han visitado y conocido bien. Esto permite que aprendan el oficio desde chicos y desarrollen la vocación que la organización requiere. La rapidez en la toma de decisiones. En las empresas familiares es posible tomar decisiones relevantes en pocos minutos y sin tantas formalidades. Ésta es una de las situaciones que los altos ejecutivos de empresas no familiares desearían vivir. La estabilidad de los ejecutivos. Es difícil que un ejecutivo de la familia sea removido, lo cual no ocurre en el caso de los ejecutivos ajenos a ella. Como se comentó con anterioridad, un director de una empresa familiar puede permanecer en el cargo aproximadamente cinco veces más que el director de una empresa no familiar. Dada esta situación, existe mayor continuidad en los planes de la empresa, al mismo tiempo que los empleados, proveedores y clientes experimentan un mayor nivel de certidumbre. ... quizá el peso de la luz sea mayor al de la sombra, dado que existe una apabullante mayoría de empresas familiares en comparación de las que no lo son...
- #31: Más abajo veremos la forma de usar estas herramientas.
- #32: Esto se refiere a la planificación para la estrategia corporativa. Tenerlo en cuenta en la planificación es condición inexcusable para el diseñador. Son las 5 fuerzas de Porter en el entorno cercano y los 5 ambientes en el entorno remoto.
- #33: La cadena del valor nos ayuda a determinar las estrategias fundamentales para agregar valor. Hay cinco actividades principales (las que están en la líneas verticales en la parte inferior del diagrama) y 4 de apoyo (las que están arriba en forma horizontal). Esas actividades son las que le permiten a la organización crear valor. La intersección de cada actividad principal con una de apoyo es una posible fuente que determine estrategias funcionales para agregar valor. Si me apoyo en la Innovación Tecnológica (IT) seguramente la intersección de Investigación y desarrollo con Operaciones, será una de las estrategias que me permitirá agregar valor. Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costes y valor. El marco de la cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costes. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos. La puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores económicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión. A base de explotar la información que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compañías puede intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio. Objetivo: La técnica de Cadena de Valor, tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una institución, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, quien está conformado por: Cadena de valor de los proveedores Cadena de valor de otras unidades del negocio Cadena de valor de los canales de distribución Cadena de valor de los clientes. Utilidad: Esta técnica es de vital importancia porque permite: Definir la historia de la institución (procesos y actividades que realiza). Determinar estrategias que permitan obtener ventaja competitiva. Descripción: Si queremos elaborar la cadena de valor de una institución, debemos de seguir los siguientes pasos: Identificar las actividades primarias del negocio. Identificar las actividades de soporte del negocio. Cabe señalar, que las actividades de la cadena de valor, son los bloques básicos con los que la institución crea valor para el comprador de sus productos y/o servicios. Cabe señalar, que estas actividades nunca serán independientes entre s¡, es decir, se encuentran relacionadas por vínculos, quienes crean la necesidad de coordinar dichas actividades en su realización, ya sea para aumentar diferenciación o reducir sus costos. Las actividades primarias del negocio se encuentran conformadas por: LOGISTICA DE ENTRADA: conformada por las actividades de recepción, almacenaje, manipulación de materiales, inventarios, vehículos, devoluciones, entre otros. OPERACIONES. conformada por la transformación del producto final (mecanizado, montaje, etiquetado, mantenimiento, verificación y operaciones de instalación. LOGISTICA DE SALIDA. Está conformada por la distribución del producto acabado (almacenaje de mercancías acabadas, manejo de materiales, vehículos de reparto, pedidos y programación). COMERCIALIZACION Y VENTAS. lo conforman las actividades involucradas en la inducción y fácil adquisición de los productos (publicidad, fuerza de ventas, cuotas, selección de canales, relaciones canal, precios). SERVICIO. lo conforma aquellas actividades que tratan de mantener y aumentar el valor del producto después de la venta (Instalación, reparación, entrenamiento, suministro de repuestos y ajuste del producto). Las siguientes son las actividades de soporte: Compras: conformadas por aquellas actividades involucradas en las adquisiciones de materiales primarias, suministros y artículos consumibles as¡ como activos. Desarrollo de la tecnología: conformada por aquellas actividades involucradas en el conocimiento y capacitación adquiridas, procedimientos y entradas tecnológicas precisas para cada actividad de la cadena de valor. Dirección de recursos humanos: conformada por aquellas actividades involucradas en la selección, promoción y colocación del personal de la institución. Infraestructura institucional: conformada por aquellas actividades involucradas en la dirección general, planificación, sistemas de información, finanzas, contabilidad, legal, asuntos gubernamentales y dirección de calidad.
- #34: Estos indicadores nos permiten ir monitoreando el ambiente (entorno, contexto) macroeconómico.
- #35: Aquí presentamos ejemplos de indicadores de impacto, de resultado, de producto y de insumos, para evitar su confusión.
- #37: Acá vemos cómo influyen las diferentes actividades y factores en el impacto en los clientes que producen las acciones de las organizaciones.