La transformación digital en las ONG. Conceptos, soluciones y casos prácticos

1
La transformación digital en las ONG.
Conceptos, soluciones y casos prácticos
AUTORES
EMILIA CARALT
IGNASI CARRERAS
MARIA SUREDA
Noviembre 2017
La transformación
digital en las ONG.
Conceptos, soluciones
y casos prácticos
Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social 2016-2017

2
ISBN 978-84-697-8877-6
AUTORES
Emilia Caralt
Ignasi Carreras
Maria Sureda
DISEÑO
Vänster and Lei
www.vansterandlei.com
Noviembre 2017
El contenido de este documento es propiedad de sus autores
y no pueden ser utilizados con fines comerciales.
Puede ser distribuido con fines de formación, promoción
y sensibilización, siempre con la referencia a la fuente original y autoría.
Además de los autores, para la realización de esta publicación se ha contado con la colaboración de
algunos expertos que nos han dedicado parte de su tiempo mediante entrevistas y contraste de ideas, han
intervenido en alguna de las sesiones del programa durante el curso 2016-17, o han realizado aportaciones
algunas de las cuales se citan en el documento en formato de recuadros. Agradecemos entonces la
colaboración de Jorge Planes, Marta Colomina y Jesús Romero de PwC, y de los expertos María Barceló,
María Zapata, Marc Cortés o Jaume Albaigès, así como de los responsables de las entidades Save The
Children y Arrels Fundació que nos han facilitado la información publicada en sus casos al final de este
documento, y del resto de entidades que han aportado su experiencia en los ejemplos incluidos a lo largo
de la publicación (Fundación Real Dreams, Oxfam Intermón, Greenpeace, App Jobui y Fundación Exit,
Banco de Alimentos de Barcelona, m4Social y Taula d’Entitats del Tercer Sector Social de Catalunya,
Ashoka, Sant Tomàs, SinergiaCRM), además de lógicamente a los participantes del programa y otros
directivos de ONG que han respondido la encuesta dentro del estudio realizado.
La transformación
digital en las ONG.
Conceptos, soluciones
y casos prácticos

3
Visión y estrategia
para la transformación digital
1.1. Introducción p. 12
1.2. Plan de cambio p. 15
1.3. Liderazgo de la transformación digital p. 18
1.4. Cultura de la organización p. 22
1.5. Retos para la digitalización p. 23
Capítulo
uno
11
Capítulo
dos
25
Marketing, fundraising
e influencia digital
2.1. El marketing de atracción p. 26
2.2. Comunicación y captación de fondos p. 29
2.3. Nuevos canales digitales de captación de fondos p. 33
2.4. La elevada capacidad de influencia de las causas sociales p. 34
2.5. Retos para implementar el plan de marketing e influencia digital p. 35
Prólogo p. 05
Introducción p. 06
Capítulo
tres
37
Programas y servicios
3.1. Automatización de los programas y servicios p. 39
3.2. Herramientas que favorecen la colaboración p. 40
3.3. Innovación digital al servicio de los colectivos más desfavorecidos p. 42
3.4. La tecnología como herramienta de integración social p. 43
3.5. Retos de la transformación digital en los programas y servicios p. 46
Índice

4
Arrels Fundación:
Los procesos y el back office
en la transformación digital
Save the children:
El liderazgo y la visión
para transformar el marketing
y el fundraising digital
Bibliografia p. 66
Presentación ESADE Instituto
de Innovación Social y Fundación PwC p. 69
Autores p. 71
Capítulo
cuatro
47
Caso 1
57
Caso 2
61
Gestión interna
4.1. La transformación digital de los procesos internos
y el back office p. 48
4.2. La digitalización de la gestión de los equipos p. 49
4.3. Mejora de los flujos de trabajo p. 50
4.4. Retos en los procesos internos p. 54

5
Prólogo
LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL, UN CATALIZADOR
DE LOS GRANDES CAMBIOS EN LA SOCIEDAD
El mundo está viviendo un período de transformación sin precedentes: la
innovación tecnológica, los cambios demográficos, el rápido proceso de
urbanización, los relevos en el poder en los distintos países del mundo, la
escasez de recursos y el cambio climático son las grandes tendencias que está
experimentando la sociedad.
El proceso de transformación digital es un factor catalizador que acelera la
velocidad de los cambios y crea un entorno cada vez más exigente y desafiante.
En el mundo empresarial, la digitalización va mucho más allá de una mera
transformación tecnológica, pues afecta, de forma trascendental, la esencia
misma de los modelos de negocio tradicionales.
El tercer sector, al igual que el mundo empresarial, tiene que adaptarse y
evolucionar rápidamente para hacer frente a la velocidad y a los retos que
supone este cambio. Del mismo modo, la digitalización ha abierto nuevas
oportunidades, que pueden ayudar sustancialmente a mejorar el impacto y la
eficiencia de las acciones del tercer sector.
Desde la Fundación PwC, tenemos la misión de poner nuestras capacidades a
disposición del tercer sector para ayudarle a hacer frente a estos nuevos retos y
juntos fortalecer la sociedad. Este informe constituye, pues, un punto de partida
importante para analizar el reto de la transformación digital para las entidades
sociales, en todas sus fases: la captación de los recursos, la transformación de
los programas y de los servicios, y la mejora de la eficiencia de los procesos para
llevarlos a cabo.
Es nuestra responsabilidad ante la sociedad ofrecer nuestros conocimientos
en innovación digital para ayudar al tercer sector a aprovechar todas las
oportunidades que le ofrece la transformación digital para acometer su misión
con mayor impacto y abordar los grandes retos sociales.
Jesús Diaz de la Hoz
Presidente de la Fundación PwC

6
Introducción

7
Introducción
Actualmente todo el mundo habla de transformación digital (TD). Especialmente
desde el sector empresarial aparece como una de las grandes oportunidades,
y también como una de sus preocupaciones. Algunos mercados o sectores han
experimentado cambios debido a la aparición de nuevos actores disruptivos
que, aprovechando la tecnología, han reconfigurado completamente la oferta a
sus clientes. Las empresas tradicionales han experimentado una transformación
en su posición en el mercado, e incluso han sido desplazadas algunas de las que
anteriormente habían sido líderes y referentes.
Pero ¿qué es la transformación digital? ¿Por qué la debemos tener en cuenta
desde el tercer sector? ¿Y cómo nos afecta? ¿Cómo podemos impulsar procesos
de cambio hacia organizaciones alineadas con este nuevo entorno digital?
Para responder a estas preguntas, entre otras, decidimos realizar un estudio, que
hemos resumido en la presente publicación, que pretende ser una guía para ayudar
a vuestras ONG a reflexionar y actuar en este proceso de transformación digital.
La publicación cuenta con cuatro apartados o capítulos, además de incluir
dos casos analizados en detalle. En el primer capítulo se plantea una reflexión
sobre la TD, teniendo en cuenta los elementos iniciales a considerar, como la
elaboración de una visión y estrategia, así como un plan de acción. Además,
el proceso debe enmarcarse dentro de la cultura y estructura de la entidad,
por lo que es clave el rol de los líderes para gestionar todo este importante
proceso de cambio organizativo. En los siguientes apartados se concretan
acciones, ejemplos e ideas para desarrollar iniciativas en los diferentes ámbitos
en los que este proceso de TD puede tener impacto principalmente: marketing
y fundraising (capítulo 2), programas y servicios (capítulo 3), y procesos y back
office (capítulo 4). A medio camino entre marketing y programas encontramos
todas las iniciativas o acciones orientadas a la influencia (incidencia,
sensibilización, etc.), vinculadas a la parte de comunicación y que comparten
algunas de las tendencias y herramientas de este ámbito (por eso lo incluimos
dentro del capítulo 2), aunque para algunas entidades puede tratarse de
campañas con un peso muy importante que incluyen como uno más de sus
programas o actividades.
Alfinaldelaguía,loscontenidosanterioressecomplementanconlapresentación
de los casos de Save the Children España y su proceso de digitalización y
marketing en comunicación e influencia, y de Arrels Fundación, con diferentes
iniciativas de implementación de tecnología para mejorar los procesos de
gestión interna de la entidad, entre otros.
Influencia
MARKETING
Y FUNDRAISING
PROGRAMAS
Y SERVICIOS
PROCESOS
Y BACK OFFICE
VISIÓNYESTRATEGIA

8
Introducción
En 2015, Michael Wilson realizaba, en un artículo centrado en la experiencia
de los donantes1
, unas interesantes reflexiones que cuestionaban la visión
estratégica del sector en este entorno digital. Comparaba la realidad del sector
en el ámbito tecnológico con poner pegatinas a un viejo coche de veinte años
para que parezca un coche de carreras y creernos que lo es porque lo parece.
Como él destaca, la clave es “que necesitamos visualizar el futuro digital de
nuestra organización sin fines de lucro, una visión convincente de adónde va y
por qué es imprescindible”. Si no es así, seguiremos “pintando” un coche para
que parezca de carreras. La pregunta central que se deben plantear los líderes
es: “¿Mi organización sin fines de lucro está lista para ser interrumpida?”.
Vista la realidad de otros sectores y dado que hasta la fecha no ha habido grandes
disruptores en el tercer sector, no podemos seguir aplazando el momento de
realizar esta reflexión e iniciar un proceso de cambio para adaptarnos al mundo
digital. En aquellos sectores en los que no ha habido proactividad, algunos
actores han quedado fuera de ellos. Debemos ser las propias entidades las que
lideremos y empecemos a adaptar nuestra actividad y programas, relación con
colaboradores, donantes y usuarios, y también nuestra propia gestión, gracias
al apoyo de las nuevas tecnologías. Las personas con las que nos relacionamos
están cambiando la manera de actuar, de pedir y de querer colaborar, por lo que
debemos dar respuestas que se ajusten a sus requerimientos.
A nuestro parecer, las entidades no lucrativas se encuentran en la etapa de
despegue en el ámbito digital; asimismo, consideramos que existen algunas
barreras para conseguir materializar aún más la TD en cambios reales que
fortalezcan el impacto social de las entidades. Sin embargo, no debemos atribuir
estas limitaciones a la falta de recursos o al desconocimiento tecnológico. El reto
principal es, como veremos a lo largo de esta publicación —y especialmente
en el primer capítulo—, abordar este proceso de transformación y adaptación
al nuevo entorno desde una visión estratégica, teniendo presente el contexto
organizativo y la cultura actual. El uso de la tecnología es tan solo el medio
sobre el cual respaldar este cambio, no el propio fin.
1 WILSON, M. (2015), “Transforming the donor experience at our
nonprofits”, post en el blog Digital Business Transformation,
publicado el 2 de abril de 2015 por Michael Wilson. (https://
digitalbusinessblog.wordpress.com/2015/04/02/transforming-the-
donor-experience-at-our-nonprofits/)

9
Introducción
No cabe duda de que en los últimos años hemos asistido
a un proceso de modernización en materia de gestión y
funcionamiento de las organizaciones no gubernamentales. Son
evidentes los avances en ámbitos como la automatización, la
comunicación o la transparencia. A pesar de estos cambios,
cabe preguntarse si se ha avanzado lo suficiente en los
ámbitos de relación con los grupos de interés donde nuevas
tecnologías como la inteligencia artificial o el Big Data pueden
aportar nuevas oportunidades.
No deja de sorprender la rapidez con la que las nuevas
tecnologías se vuelven cotidianas. Lo que hasta hace unos
años nos parecía ciencia ficción, hoy lo tenemos a nuestro
alcance solo con un teléfono móvil. El desarrollo exponencial
de la tecnología es tal que nos cuesta incluso visualizar cómo
evolucionará en períodos relativamente cortos de cinco o diez
años. Pero si hay algo evidente es que esta transformación está
llegando al corazón de todas las organizaciones y sectores.
El sector social y sus entidades no pueden mantenerse ajenos
a esta revolución. El cambio afecta por igual a las empresas y
a las ONG, y no cabe duda de que las que no sepan adaptarse
y aprovechar todo lo que ofrecen las nuevas tecnologías no
tendrán la seguridad de poder seguir desarrollando sus objetivos
con total efectividad. Es así de sencillo: para sobrevivir como
organización va a ser necesario plantearse un cambio profundo
que transformará las operaciones y podría incluso conllevar el
replanteamiento de la estrategia de la entidad.
Pero, entonces, ¿cuál es el camino? ¿Por dónde empezar? Lo
primero es reconfirmar la visión y misión y articularlas de
forma que orienten el propósito de la entidad y, al mismo tiempo,
integren las oportunidades que el entorno digital ofrece. No
se trata de articular una estrategia digital específica, sino de
asumir una estrategia única y troncal que involucre a toda la
organización para abordar con éxito la era digital. Muchas
entidades sociales han incrementado su presencia en línea,
han creado webs, han abierto portales o se han incorporado a
las redes sociales, fundamentalmente para difundir su misión
y captar fondos y, más minoritariamente, para ofrecer sus
servicios. Pero esto puede no ser suficiente si no se lleva a cabo
desde una perspectiva estratégica.
Podríamos afirmar que uno de los campos en los que queda
camino por recorrer en el ámbito digital y en el que las ONG
tienen mucho que ganar es el de la relación digital con sus
grupos de interés. Si hay algo realmente importante para una
organización del tercer sector es su capacidad para relacionarse
con sus interlocutores clave, ya sean beneficiarios, donantes,
colaboradores o simpatizantes. Mientras que las empresas
tienen que poner el foco en sus accionistas, en sus clientes y
en sus proveedores, para las ONG es vital “hablar con fluidez”
con sus stakeholders. Y, dado que las compañías han avanzado
a pasos agigantados en materia de relación con sus clientes, las
ONG tienen la oportunidad de aprovechar las experiencias del
ámbito corporativo, así como el gran abanico de posibilidades
que ofrecen las nuevas tecnologías.
Por razones obvias, las ONG no siempre disponen de los
mismos recursos y presupuestos para tecnología que las
empresas, pero, al igual que en otros ámbitos, el tercer sector
puede implantar modelos ya aplicados en otros sectores e
incorporar buenas prácticas en materia de gestión de sus
grupos de interés: usuarios, socios, voluntarios, empleados.
Igualmente, es clave conocer experiencias de éxito a la hora
de gestionar la experiencia de usuario, concepto clave sin duda
también en el ámbito social.
Por ello, dada la capacidad limitada de recursos, si hay que
invertir en algún ámbito tecnológico, el ámbito de relación
con los stakeholders debe ser sin duda el preferente. Según
el informe de PwC “Changing the game: the new rules of
customer experience in the ‘Intelligent Experience Economy”2
,
el 60% de los entrevistados consideran que la inversión en estas
tecnologíastieneunretornosuperiorqueenotrasiniciativasdela
organización. En este sentido, cabe destacar el potencial de las
aplicaciones móviles para ofrecer una experiencia diferente
que permite eliminar las barreras de acceso a la tecnología que
tienen algunos colectivos desfavorecidos. También es relevante
la capacidad de las plataformas tecnológicas para poner en
contacto comunidades que pueden dar apoyo y enriquecer los
métodos tradicionales de activismo o ayuda a causas sociales.
2 PwC (2017), “Changing the game: the new rules of customer experience in the ‘Intelligent Experience Economy’”, PwC internacional, agosto de 2017.
Disponible aquí: https://www.pwc.com.au/consulting/assets/changing-the-game-report.pdf
LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DIGITALES PARA EL
DIÁLOGO ENTRE ONG Y SUS GRUPOS DE INTERÉS

10
Introducción
Según el mencionado informe, se han producido tres olas en la
transformación de la relación que se podrían aplicar también
a las ONG para determinar dónde se halla cada organización y
qué necesita realmente teniendo en cuenta su misión. Las tres
olas o fases en el desarrollo de la gestión de la experiencia de
usuario son las siguientes:
> OLA 1. La era del CRM. Con la automatización de procesos,
se puede obtener información de los socios, donantes
y beneficiarios, analizando tendencias y mecanizando
actividades de marketing y comunicación.
> OLA 2. La era del fan. El reconocimiento de que las
herramientas no son suficientes por sí mismas, por lo que es
necesario entender la experiencia del usuario, su voz y sus
recomendaciones para la toma de decisiones. Incluye las
mediciones de esta experiencia y la escucha activa.
> OLA 3. La era de la inteligencia. La información, los datos,
la inteligencia artificial y la nube se integran para analizar en
profundidad los problemas y aportar soluciones diferentes.
Estas olas, que ya se han implantado en sectores relacionados
con el retail y el consumo, muy centrados en los clientes, se
pueden trasladar también al mundo social con el fin de
mejorar y optimizar el diálogo con sus “usuarios”, lo que, sin
duda, redundará en una mejora real de sus resultados y del
cumplimiento de la misión de cada una de ellas. Saber dónde
nos situamos y los caminos que tenemos por delante es el
primer paso para abordar el cambio que otros ya han vivido y
aprovechar su experiencia.
¿Qué lecciones podemos aprender de sectores
que ya se han trasformado?
Fuente: elaboración propia
Las nuevas tecnologías y la transformación digital pueden
abrumar, pueden quitar el foco y pueden volverse un objetivo
en sí mismo, pero, en realidad, debería ser todo lo contrario. La
tecnologíadebeserunaherramientaútilparacentrarseencómo
alcanzamos la misión mediante la creación de experiencias
diferenciales. En el corazón de la transformación digital está la
oportunidad de encontrar nuevas maneras de relacionarse, de
establecer un diálogo fluido con todos los que participan para
alcanzar los objetivos sociales de la organización y de ofrecer
nuevos enfoques a los problemas que queremos solucionar.
Marta Colomina, Managing Director Marketing,
RSC y Fundación PwC
1
Repensar
la misión
y la visión
4
7
Innovar
de forma
rápida y
abierta
2
5
Construir
en torno a
plataformas
Mantener
la dirección
estratégica
Aprender
y construir
sobre tus
datos
EL COMPONENTE HUMANO
3
6
Diseñar para los
beneficiarios,
donantes,
voluntarios
Capacitar a las
personas y la
entidad para
el cambio

11
Introducción
Visión y estrategia
para la transformación
digital
Capítulo
uno

12
Conceptos, soluciones y casos prácticosVisión y estrategia para la transformación digital1
3 CEREZO, J. (2016), “La transformación digital, una oportunidad
para las fundaciones”, artículo de la revista Cuadernos, de la Asoci-
ación Española de Fundaciones, núm. 34, octubre de 2016.
La transformación digital (TD) ha llegado a las ONG igual que lo ha hecho
en el resto de los sectores de la economía. Es un hecho que las entidades no
lucrativas disponen de tecnología a su alcance y que esta tiene la capacidad
de aportar valor a cada organización. El ámbito en el que realmente están
sucediendo más cambios, y cada vez más rápidos, es el del desarrollo de
las comunicaciones y canales de información, las TIC y todo el potencial de
herramientas tecnológicas que han digitalizado nuestras sociedades, y, en
consecuencia, organizaciones de todo tipo y sector. Pero no se trata solo de
implementar herramientas o tecnologías puntuales, sino de cambiar las propias
organizaciones, transformarlas para adaptarlas a este nuevo contexto, por eso
hablamos de transformación digital.
Ningún sector puede permitirse el lujo de mantenerse estático en este entorno.
Tampoco el sector no lucrativo, que debe aprovechar esta oportunidad como
vía para reconfigurarse y conseguir mejorar su labor, en definitiva, para
cumplir su misión incrementando su impacto. Como destaca Julio Cerezo3
, la
digitalización puede ser una vía para ser “más eficientes, eficaces e innovadores
en el desarrollo de una labor importante”.
La TD comprende nuevas formas de resolución de problemas, la creación
de experiencias únicas para nuestra base social (usuarios y donantes) y la
aceleración del crecimiento de las organizaciones.
La tecnología digital representa quizás la mayor amenaza para la
sociedad civil actual. Pero también es su mayor oportunidad, lista para
ser aprovechada por los líderes de mañana.
BULL, D.; LUMLEY, T.; SABRI, F. y BOWLER, R. (2015), TECH FOR
COMMON GOOD: The case for a collective approach to digital
transformation in the social sector, NPC, diciembre de 2015.
Cuando hablamos de TD, podemos pensar que esta puede afectar a la
estrategia de la organización en general o a determinadas áreas en particular.
Lo cierto es que, aunque el proceso afecte en un principio de forma más
directa a unos departamentos que a otros, en el largo plazo toda la entidad
tendrá que adoptar la digitalización. A lo largo de esta guía iremos viendo
cómo la digitalización impacta en cada una de las partes de la organización,
qué aprendizajes principales podemos extraer de cada área y diversos ejemplos
prácticos, siguiendo el gráfico que se muestra a continuación. Así, en este
primer capítulo nos centraremos en el ámbito estratégico vinculado a la visión
de la TD (y en la importancia del liderazgo del proceso de cambio que implica
y sus connotaciones en la cultura de la entidad), para seguir con tres apartados
específicos por grandes ámbitos o departamentos.
1.1 Introducción
Influencia
MARKETING
Y FUNDRAISING
PROGRAMAS
Y SERVICIOS
PROCESOS
Y BACK OFFICE
VISIÓNYESTRATEGIA
Gráfico 1: Ámbitos de acción
de la transformación digital

13
Antes de iniciar la transformación digital de cualquier organización, hemos
de conocer el grado de madurez tecnológica en que se halla. De esta forma,
sabremos cuál es el punto de partida sobre el cual se va a definir la visión de
este proceso de cambio, sus objetivos, su plan y sus horizontes temporales.
Aunque la organización ya esté realizando algunos avances en materia
digital, es recomendable plantearse las preguntas siguientes: ¿Funcionan
bien los canales digitales (correo electrónico, web, redes sociales, móvil)?
¿Somos innovadores en el área digital? ¿Somos capaces de mejorar la forma
de trabajar de los empleados gracias a las nuevas tecnologías? ¿Existe una
visión transformadora de la organización?
Además, como refleja el documento de PwC 10 principles for winning
the game of digital disruption4
(“10 principios para ganar el juego de la
disrupción digital”), los modelos de negocio de todos los sectores pueden
cambiar drásticamente por la irrupción de las nuevas oleadas tecnológicas.
Por ello, se trata de una oportunidad para cualquier institución (ya sea una
empresas o una organización del tercer sector) para replantear todos los
aspectos organizativos y desarrollar una estrategia coherente que permita
incorporar las nuevas opciones tecnológicas actuales.
Según este documento, para sacar partido de esta posible disrupción
digital, se pueden extraer diez principios que presentamos a continuación
(con algún ajuste para adaptarlos al sector, por ejemplo obviando alguno
de sus elementos):
MADUREZ DIGITAL Y PRINCIPIOS
PARA LA DISRUPCIÓN DIGITAL
4 Adaptación al tercer sector del documento de resumen elaborado
por el Área Digital Internacional de PwC en 2017, disponible en
la siguiente dirección: https://digital.pwc.com/content/dam/
pwc-digital/US/Thought%20Leadership/pdfs/Digital_Disruption.
pdf, y modelo detallado con mayor profundidad en el articulo
siguiente: Herzog, M.; Puthiyamadam,T. y Naujok, N. (2017), “10
principles for winning the game of digital disruption”, publicado
en la página web de Strategy+Business y disponible aquí: https://
www.strategy-business.com/article/10-Principles-for-Winning-the-
Game-of-Digital-Disruption.

14
RECONOCER
EL CAMBIO
1
Acoger
la nueva lógica
Hemos de asumir que existe una lógica detrás del modelo de negocio (o de
trabajo) de cualquier nuevo agente que se introduce en un sector. Hemos de
revisar cómo aportamos valor, para determinar qué nos puede proporcionar
la tecnología digital.
2
Empezar
ahora, moverse
deliberadamente
Hemos de empezar enseguida a construir nuestras nuevas capacidades y
actuar estratégicamente, y no de manera reactiva ni frenética. Aunque pueda
parecer repentino, hemos de estar preparados para el momento en que
sector llegue a un punto de inflexión.
CONSTRUIR
LA PROPIA
IDENTIDAD
3
Enfocarse en el
derecho a ganar
Todo lo que hagamos debe tener un enfoque consistente. Nuestra propuesta
de valor debe estar alineada con nuestras capacidades distintivas y nuestra
oferta de servicios/programas, para resistir a las disrupciones.
4
Crear el futuro
de “nuestros
clientes”
Hemos de buscar un acceso privilegiado a nuestros destinarios o
donantes y reinventar cómo satisfacer sus necesidades de una manera
más fundamental.
5
Establecer propuestas específicas que impulsen la demanda respecto a nuestros programas
y peticiones de colaboración.
6
Beneficiarse
de los activos
ignorados
Hemos de identificar vías para crear valor a partir de los activos
infrautilizados, los recursos tecnológicos, el tiempo del personal
y la información disponible para compartir.
7
Controlar nuestra
parte de la
plataforma
Hemos de confiar en la tecnología y en las capacidades proporcionadas por
otros, puesto que solos no podremos desarrollarlo todo (especialmente en
el tercer sector). La clave es saber destacar una identidad o un rol distintivo
dentro de estos nuevos ecosistemas digitales.
DAR VIDA
AL FUTURO
ORGANIZATIVO
8 Integrar, no aislar
Es necesario avanzar realizando una transformación digital en toda la
organización hacia un nuevo “modelo de negocio”, en lugar de tratar de
experimentar puntualmente mediante acciones consideradas más seguras,
pero en proyectos aislados que pueden realmente ponernos “en cuarentena”.
9 Desafiar las reglas
Buscar influencia a través de espacios no establecidos claramente en los
estándares o en las regulaciones. Las disrupciones no han venido ni vendrán
de agentes que se basen estrictamente en las regulaciones existentes, sino
de algunas prácticas en nuevos espacios no siempre bien resueltos (como,
por ejemplo, la economía colaborativa).
10
Definir una nueva
forma de trabajar
La tecnología digital puede convertirse en un factor catalizador que
modifique la manera de operar de nuestra organización. Es interesante
agrupar equipos que combinen diferentes visiones, incluyendo personal
del área tecnológica en departamentos con programas o comunicación
y captación, por ejemplo.
Fuente: PwC, 2017

15
Antes de iniciar la transformación digital de cualquier
organización, debemos tener clara nuestra visión para esta y los
objetivos que se persiguen como marco general dentro del que
se va a llevar a cabo el proceso de cambio.
Hablar de visión es saber contestar a la pregunta “¿Para qué
iniciamos y en qué centraremos el proceso de transformación
digital?”. La respuesta a este “para que” se recoge en los
siguientes grandes bloques, en los que cada organización debe
seleccionar entre el abanico de posibilidades que ofrece la TD:
> Comunicación y captación de fondos: en lo que podemos
considerar el ámbito de marketing de las ONG, la digitalización
ofrecenuevasvíasparacaptarrecursosomejorarlasexistentes.
Los recursos son muy necesarios en las ONG, puesto que son
los que les van a permitir implementar los programas sociales.
Un ejemplo con una visión de transformación muy orientada
al área de marketing y captación de fondos es el de Save the
Children (véase caso en pág. 61).
> Influencia: las nuevas tecnologías han creado nuevos canales,
espacios y mecanismos para llevar a cabo las campañas de
influencia, una de las actividades que muchas entidades
ya desarrollaban anteriormente, aunque a menor escala.
Actualmente, prácticamente toda entidad que tenga dentro
de su misión influir en determinados públicos (sea mediante
incidencia directa o acciones de sensibilización) usa los medios
digitales y lleva a cabo campañas en línea para este fin.
> Programas (productos y servicios): las ONG son
organizaciones que prestan un servicio a la sociedad
mediante sus programas, que también pueden ser
mejorados gracias a la innovación tecnológica. Existen
múltiples posibilidades, como, por ejemplo, la creación o
uso de aplicaciones móviles (apps) que permitan ofrecer
un mejor servicio a sus usuarios, agilizar la gestión del
voluntariado en línea, etc. Se trata de aprovechar nuevos
canales y posibilidades tecnológicas para la propia actividad
directa con los beneficiarios, incorporando cambios
radicales (nuevos programas o servicios posibles gracias a
la digitalización) o bien mejoras puntuales, por ejemplo en la
manera de desarrollar los programas tradicionales (mejoras
en la gestión, ampliación del alcance, etc.).
> Gestión interna: hace referencia al uso de la tecnología
para mejorar los procesos internos de la organización y,
además, reducir costes. Aquí estamos hablando de procesos
de selección de personal utilizando herramientas en línea,
herramientas de comunicación interna5
y herramientas de
gestión de proyectos o tareas, como en Arrels Fundación
(véase caso en pág. 57).
Además de los ámbitos anteriores, en la bibliografía empresarial
sobre TD se propone un ámbito adicional denominado “business
model” o “modelo de negocio”. La digitalización puede suponer
también, en sectores de actividad concretos, un cambio radical
que implica una transformación global del propio negocio. En
el mundo empresarial se han producido transformaciones muy
significativas en el modelo de negocio que pueden suponer un
cambio relevante para todo el sector de actividad. En muchos
casos dichos cambios son fruto de la entrada de nuevos actores
que redefinen las bases del sector a través del uso de nuevas
tecnologías. Son bien conocidos los ejemplos en sectores como
la prensa y los medios de comunicación, el de la música o incluso
el editorial, pero también en el del turismo y servicios vinculados.
1.2. Plan de cambio
5 Como, por ejemplo, “Facebook at work”.

16
Al preguntar a las ONG sobre los objetivos que persiguen con
su estrategia digital, los resultados apuntan que el 81 % afirma
querer llegar a mayor público o ampliar su base social y generar
leads, un 61 % busca mejorar la eficiencia en la gestión interna
y un 40 % quiere implementar nuevos programas y servicios
gracias a las nuevas tecnologías.
6 38 directores y directoras participantes en el Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social, junto a 74 alumnos y alumnas de los cursos para directivos de ONG de ESADE y La Caixa.
GESTIÓN INTERNA MARKETING INFLUENCIA
PRODUCTOS
Y SERVICIOS
Un uso más eficiente
de los recursos
Conseguir captar
más recursos
Incrementar la capacidad
de influir en la sociedad
Ofrecer un servicio mejorado
a los usuarios
Optimización
de los procesos
Incrementar la notoriedad
de la entidad
Llegar a mayor público
en campañas de incidencia
y sensibilización
Ampliar el impacto/alcance
de los proyectos
Aumentar la base social Facilitar el mayor impacto
social de las campañas
Incorporar nuevos servicios
Mejorar la relación con los
diferentes público objetivo:
conocimiento e interacción
Aumentar la orientación
a los clientes/beneficiarios
ENCUESTA REALIZADA
La transformación digital en las ONG
Dentro del marco del estudio que presentamos en
esta guía, elaborada durante el curso 2016-2017 en el
Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social, se realizó
una encuesta dirigida a directivos del sector para
analizar el estado de la TD de las ONG.
A partir de una muestra de 112 respuestas de directivos
del sector6
, a lo largo de la publicación presentaremos
algunos de los resultados obtenidos
Gráfico 2: Objetivos por ámbitos de acción

17
Así, el primer paso antes de idear la estrategia de TD y las acciones concretas
es tener fijada la visión de lo que se quiere conseguir con esta y establecer los
objetivos según los diferentes ámbitos de actuación que nos planteamos. Una vez
clarificados estos elementos previos, podemos empezar a diseñar una estrategia
digital específica y definir un plan que facilite este proceso de transformación.
Según la encuesta realizada para el estudio, vemos que el 44 % de las ONG
afirman que cuentan con iniciativas en el ámbito digital, aunque no con una
estrategia global asociada, y solo el 8 % de las ONG tiene una estrategia digital
definida como tal.
Gráfico 3: Existencia de estrategia digital
¿Tienes alguna estrategia digital?
No tenemos ninguna
estrategia digital.
Tenemos algunas iniciativas/
acciones en el ámbito
digital, pero sin estrategia
global asociada.
Sí tenemos una línea para
trabajar el ámbito digital,
aunque incluida dentro de
una estrategia más amplia.
Sí, tenemos una
estrategia digital definida
específicamente como tal.
8% 15%
44%
33%
Fuente: Encuesta ESADE-PwC sobre
Transformación Digital en las ONG, 2017

18
La transformación digital es un proceso de cambio, por lo que
debemos analizarlo en función de tres grandes ejes que deben
estar alineados a lo largo de todo el proceso:
> Liderazgo
En todo proceso de cambio el rol de los líderes es clave.
Aquí se incluye el liderazgo a diferentes niveles, no solo
desde la dirección de la entidad, sino también el liderazgo
compartido con otros departamentos o incluso un liderazgo
no formal (conseguir posibles líderes puntuales para estos
procesos de TD), además del rol de los órganos de gobierno.
Es tarea propia de los líderes impulsar un proceso que aporte
una clara visión de hacia dónde se quiere llegar en la TD y
trasmita el necesario sentido de urgencia para que el cambio
se haga efectivo dentro de los equipos.
> Estrategia
La visión de la TD debe trasladarse a una estrategia concreta
que detalle las prioridades y los recursos que se van a
asignar, y facilite la posterior definición de un plan. Todas
las organizaciones deben contar con una metodología de
implementación. Se deben establecer las prioridades de las
acciones, planificarlas en el tiempo y designar a las personas
responsables de cada acción. Es importante disponer de
un plan que se monitorice. Y definir indicadores que se
puedan medir para evaluar posteriormente los resultados
del cambio. Un mecanismo interesante para implementar la
estrategia digital es dar prioridad a las “victorias rápidas”;
se trata de pequeños proyectos, sencillos de llevar a cabo y
que, sin embargo, suponen una mejora tangible en el corto
plazo y pueden resultar muy motivadores para animar a
continuar en el camino de la digitalización.
> Organización y cultura
Como se mostrará en los siguientes apartados, la estrategia se
desarrollará de una u otra forma en la entidad en función del
tipo de estructura y cultura existentes, por lo que es necesario
realizar un análisis previo de la situación cultural de la entidad
para plantear posibles acciones necesarias para facilitar este
proceso de transición y asegurar que sea exitoso.
1.3. Liderazgo
Gráfico 4: Transformación digital:
un proceso de cambio
LIDERAZGO
Lideres, coalición, sentido
de urgencia, visión
ESTRATEGIA
Prioridades
y recursos,
victorias rápidas
y resultados LP,
indicadores de éxito
ORGANIZACIÓN
Y CULTURA
Equipo motor,
estructuración,
champions,
resistencias,
cambios culturales
RESULTADOS
¿Qué y cómo los
conseguimos?

19
Cuando una organización decide iniciar un proceso de TD, una
de las preguntas a plantearse es sobre el tipo de estructura
organizativa más idóneo para liderarlo y asegurar que lo digital
se traslada a todos los niveles de la entidad. Para que el proceso
tenga éxito, es necesario que el grupo de trabajo elegido
cuente con el apoyo del equipo directivo; el cambio deber ser
impulsado desde arriba hacia abajo de la organización.
En un inicio, puede ser beneficioso establecer un equipo que
lidere el cambio con el fin de organizar la labor digital, dotar
de roles, designar responsables, fijar objetivos y planificar y
asignar tareas. Pero en el medio-largo plazo, lo digital no puede
ser un área de la organización separada de la realidad del día
a día de la entidad, por lo que su actuación debe integrarse de
forma transversal en la organización. En general, las entidades
optan por crear equipos específicos, como muestra por
ejemplo que el 47 % de las ONG encuestadas7
afirmen tener
un equipo digital.
Podemos hablar de diferentes modelos de estructura digital,
aunque los más frecuentes entre las organizaciones son:8
> La estructura “centralizada”, que es semejante a la manera
como las organizaciones han resuelto la incorporación
de un equipo de fundraising a lo largo de los últimos
años. Incorporan el ámbito digital en un departamento,
generalmente comunicación, y contratan o forman a una
persona con capacidad de liderazgo para llevar a cabo el
proyecto. Esta estructura es similar a la utilizada por Save the
Children (véase caso pág. 61), que crea una estructura digital
con un fuerte liderazgo del Digital Manager y enmarcada
dentro del área de marketing y comunicación. Según los
resultados de la encuesta realizada9
, vemos que el 59 % de las
ONG afirman que su estrategia digital viene impulsada desde
el área de marketing, captación de fondos y comunicación.
> Modelo de estructura llamado “independiente”: algunas
organizacionesestánin-corporandoestemodelo,queconsiste
en tener iniciativas digitales en diferentes departamentos
e independientes unas de otras. Aunque integra la TD en
las diferentes áreas de la entidad, es un modelo que puede
generar duplicidades y falta de eficiencia.
> El modelo más evolucionado es el modelo híbrido, que
consiste en que cada departamento lidera su innovación
digital en función de sus necesidades, similar al caso anterior,
pero contando con un equipo de expertos digitales que
coordina todos los esfuerzos con una visión global de la
organización. Así, combina elementos de las estructuras
anteriores, centralizada e independiente.
7 Encuesta ESADE-PwC sobre Transformación Digital en las ONG, 2017.
8 MOGUS, Jason; SILBERMAN, Michael y ROY, Christopher (2011), “Four Models for Managing Digital at Your Organization: The right structure and leadership for digital at your organization will
impact your performance more than any other digital initiative”, artículo de la Stanford Social Innovation Review.
Disponible en: https://ssir.org/articles/entry/four_models_for_organizing_digital_work_part_two
¿CÓMO TIENE QUE SER EL EQUIPO
QUE VA A LIDERAR LA TD?

20
CENTRALIZADO
Departamento
Digital
Experiencia
Digital
HIBRIDO
Departamento
Digital
Experiencia
Digital
INDEPENDIENTE
Experiencia
Digital
INFORMAL
Experiencia
Digital
Gráfico 5: Cuatro modelos
para gestionar el ámbito digital
Fuente: Jason Mogus, Michael Silberman
y Christopher Roy (2011)
Departamentos
Personas con funciones digitales

21
Un elemento clave para poder tener éxito es contar con líderes capacitados para
el ámbito digital, líderes digitales. Por eso, podemos afirmar que el reto de la
transformación digital en las organizaciones se convierte en el reto de la TD del
talento. Solo incidiendo en las personas, en sus capacidades, conocimientos,
habilidades y actitudes, cambiaremos las organizaciones.
Desde RocaSalvatella,10
por ejemplo, han elaborado un modelo que detalla las
ocho competencias digitales necesarias para el éxito profesional:
1. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN: Busca, obtiene, evalúa, organiza
y comparte información en contextos digitales.
2. COMUNICACIÓN DIGITAL: Se comunica, relaciona y colabora
de forma eficiente con herramientas y en entornos digitales.
3. TRABAJO EN RED: Trabaja, colabora y coopera en entornos digitales.
4. APRENDIZAJE CONTINUO: Gestiona su aprendizaje de manera autónoma,
conoce y utiliza recursos digitales, mantiene y participa en comunidades
de aprendizaje.
5. CONOCIMIENTO DIGITAL: Se desenvuelve profesional y personalmente
en la economía digital.
6. ORIENTACIÓN A CLIENTE: Entiende, comprende, sabe interactuar
y satisface las necesidades de los nuevos clientes en contextos digitales.
7. LIDERAZGO EN RED: Dirige y coordina equipos de trabajo distribuidos
en red y en entornos digitales.
8. VISIÓN ESTRATÉGICA: Comprende el fenómeno digital y lo incorpora
en la orientación estratégica de los proyectos de su organización.
Los perfiles digitales deben tener una visión de cambio que inspire a la
organización, saber comunicar la visión de cambio, fomentar una cultura
de aprendizaje continuo en la organización y establecer mecanismos para
monitorizar y medir el impacto que el cambio ha conseguido.
10 ROCASALVATELLA (2014), Cultura digital y transformación de
las organizaciones. Las 8 competencias digitales para el éxito
profesional. Informe disponible en: http://www.rocasalvatella.com/
es/8-competencias-digitales-para-el-exito-profesional

22
La cultura de la organización es la combinación de aquellos
elementos que son comunes y aceptados por todos los
miembros de la organización. La cultura se forma día a día,
persona a persona, no se trata de una creación inmediata. Para
conseguir un proceso de TD exitoso, es importante reforzar
elementos de la cultura de la propia entidad para que facilite
el cambio y minimice las posibles resistencias.
Laculturadelaorganizacióndebefavorecerlainnovación,adaptarse
a los cambios constantemente, poder testar y realizar pequeñas
pruebas piloto antes de emprender acciones a gran escala.
Cuando hablamos de cambio cultural para favorecer la TD, se
presentan tres grandes retos para el sector de las ONG:
1. Superar la aversión al riesgo propia del sector social,
2. Acabar con la mentalidad de silos departamentales, abrir
la mente y trabajar por los objetivos de la organización en su
conjunto, y
3.Aumentar la orientación al “cliente”, que en el caso de las
ONG puede tener una doble acepción: socios-donantes y
usuarios.
La cultura de la organización está fuertemente influenciada
por el tipo de perfiles que conforman los equipos de la entidad.
Al hablar de innovación tecnológica, uno de los temas que
aparece recurrentemente es la distribución de la plantilla por
edades. Muchas veces suelen ser los perfiles más jóvenes de la
organización los que pueden convertirse en “champions digitales”
y contribuir a este rol de “intraemprendimiento” que puede
ayudar a los perfiles de más edad a adoptar el uso y la cultura
digitales. Por ello, es interesante analizar con qué diferentes
perfiles contamos y qué nos puede aportar cada uno de ellos.
Para asegurar una correcta evolución de la cultura organizativa,
adecuándola a las necesidades de la TD, la clave es realizar un
análisis de la cultura actual, garantizando que sea favorecedora
de este cambio necesario, y determinar posibles acciones para
mejorar e integrar los valores propios de una cultura digital.
Aunque se disponga de tecnología e innovaciones, si la cultura
no se adapta, el proceso de TD nunca será plenamente exitoso
ni se integrará en el seno de la organización.
1.4. Cultura digital
de la organización
11 BULL, D.; LUMLEY, T.; SABRI, F. y BOWLER, R. (2015), TECH FOR COMMON GOOD: The case for a collective approach to digital transformation in the social sector, NPC, diciembre de 2015.
En su informe Tech For Common Good11
, la organización
británica New Philanthropy Capital (NPC) recoge,
pensando en el sector no lucrativo, los que considera
los cinco principios para la transformación digital:
1. Empezar por las necesidades de los beneficiarios: los
mejores servicios son aquellos que nacen de un claro
conocimiento de las necesidades y especificidades de
los usuarios.
2. No considerar la tecnología como un bien en sí mismo:
no iniciar nunca el proceso intentando introducir
innovaciones tecnológicas, sino que en primer lugar
hay que identificar el problema y, a continuación, las
posibles soluciones.
3. Tener presente que no siempre se trata de construir
algo nuevo: el primer paso es comprobar si no
existen ya soluciones concretas aplicables a nuestras
demandas, evitar duplicidades.
4. Conseguir tener a las personas adecuadas “a bordo”:
asegurar que contamos con los equipos apropiados para
lograrelcambiodeseado,conconocimientoyexperiencia,
tanto dentro de los equipos como entre los beneficiarios u
otros grupos de interés o de otros sectores.
5. Desarrollar el Business Case: se identifica como reto
el trabajar a nivel colectivo en el ámbito de TD para
poder aprender de las experiencias de otras entidades.
Poderlos explicar, generalizar y clarificar. Los beneficios
de este proceso deben ser visibles para diferentes
agentes (internos, como los órganos de gobierno, pero
también externos, como posibles socios en el ámbito
tecnológico, entre otros).
PRINCIPIOS PARA
LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL
Fuente: D. Bull, T. Lumley, F. Sabri y R. Bowler (2015)

23
Algunos de los retos más comunes con los que se encuentran
las organizaciones del tercer sector en el camino hacia la
digitalización son los siguientes:
> Búsqueda del talento o formación adecuada para llevar a
cabo el cambio. Ya hemos hablado de la importancia de la
creación de una o varias figuras que lideren el cambio digital en
la organización y de las capacidades necesarias de los líderes
digitales. La correcta elección de los miembros del equipo y
de la estructura organizativa incrementa las posibilidades de
éxito. Los propios directivos del sector afirman que se trata del
primer reto o barrera en el proceso de TD, ya que, según la
encuesta realizada12
, más de la mitad de ONG (un 57 %) afirman
tener limitaciones de personal/equipo en sus organizaciones. Y,
en segundo lugar, también son mayoría (55 %) las que destacan
la necesidad de formar a sus empleados y capacitarlos en
estrategia y técnicas digitales.
> Destinar un presupuesto al ámbito digital. La organización
debe contar con presupuesto para implementar la TD. Hay
que romper el mito de que la tecnología es un “gasto” y
tratar de verla como una inversión que va a permitir mejorar
los resultados de la organización. Además, aunque la
tecnología sea “gratis”, siempre hay que tener en cuenta el
coste de las personas que están trabajando en el diseño y la
implementación de las nuevas tecnologías. Y, pensando en
el largo plazo, la organización debe reservar un presupuesto
para el mantenimiento de las herramientas digitales. La
restricción presupuestaria afecta a la mitad (50 %) de las
ONG encuestadas13
, situándose como el tercer gran reto que
afirma tener el sector.
> El cambio cultural implica evitar la resistencia al cambio.
Hay que perder el miedo a la innovación y al cambio,
especialmente en las ONG pequeñas. No debemos
pensar que el cambio digital solo es cosa de las grandes
organizaciones y de grandes presupuestos, sino más bien
una cuestión cultural que requiere una buena organización
y un liderazgo firme.
> La complejidad y la gran cantidad de tecnología a nuestro
alcance es una barrera en sí misma. Hay que entender las
necesidades de la organización y saber elegir entre las
diferentes herramientas que se nos ofrecen. Es importante no
dejarse llevar por las modas o tendencias. Ante la disyuntiva
de usar tecnología existente o desarrollar software a medida,
se debe sopesar bien la decisión, analizar las opciones que
ofrece el mercado y tener en cuenta que hay mucha tecnología
a nuestra disposición. Hacer algo a medida seguro que será
más costoso de programar y de mantener. Es importante no
desanimarse ante tanta oferta, el inmovilismo puede dejar a la
organización en una situación de desventaja.
> Impacto a largo plazo. Las organizaciones deben considerar
la TD como un cambio que van a implantar a lo largo de
varios años. Es importante saber combinar el sentido de
urgencia de las acciones planificadas con una visión común
a toda la organización que va a ser el hilo de unión entre el
presente y el futuro.
1.5. Retos para la
digitalización

24
A continuación se plantea un ejercicio de reflexión, con
algunas preguntas que podemos responder en el marco
de la definición y el seguimiento de la estrategia de TD. Se
trata de cuestiones sobre los grandes temas desarrollados
en este mismo capítulo:
> Liderazgo
> Estrategia
> Organización interna
> Cultura organizativa
LIDERAZGO
o ¿Tenéis en vuestro comité de dirección a las personas
con la motivación y las capacidades necesarias para
impulsar la transformación digital? ¿Fortalezas?
¿Debilidades? ¿Acciones?
o ¿Se ha generado suficiente sentido de urgencia?
¿Algo a mejorar en este ámbito?
o ¿Habéis definido la visión (los “para qué” y los “qué”
prioritarios) de vuestra transformación digital?
o Si no la tenéis, ¿cuál podría ser?
o Si la tenéis, ¿algún ajuste después de un tiempo de
aplicación?
o ¿Habéis generado una amplia y eficiente coalición
en el seno del equipo para la transformación digital?
¿Qué funciona y qué no?
ESTRATEGIA
o ¿Tenéis una estrategia suficientemente focalizada sobre
en qué centrar la transformación digital de acuerdo con
vuestra visión? ¿Tiene esta estrategia un buen balance
ente prioridades y recursos para impulsarla?
o ¿Calculáis el ROI para justificar las inversiones? ¿Se
cumplen las previsiones? ¿Tenéis definidos otros KPI
que os puedan ayudar a medir vuestros avances?
¿Cuáles son los más prioritarios?
o ¿En qué os sentís satisfechos y en qué hay campo
de mejora respecto al avance de esta estrategia de
transformación digital? ¿Qué victorias rápidas habéis
conseguido?
ORGANIZACIÓN INTERNA
o ¿Es eficiente vuestra organización interna para avanzar
en la transformación digital? ¿Algún cambio a realizar?
o ¿Empoderáis y desarrolláis a vuestros champions
digitales? ¿Tenéis bien identificadas las resistencias?
¿Sabéis cómo superarlas?
CULTURA ORGANIZATIVA
o ¿Qué debéis cuidar de vuestra cultura organizativa
para facilitar la transformación digital?
o ¿Crees que es un aspecto prioritario que debéis
cambiar en vuestra cultura organizativa para avanzar
sustancialmente en la transformación digital?
EJERCICIO:
Reflexión sobre la transformación
digital en tu ONG

25
Introducción
Marketing, fundraising
Capítulo
dos

26
Conceptos, soluciones y casos prácticosMarketing, fundraising e influencia digital2
La transformación digital aporta una serie de ventajas al marketing de las ONG,
las herramientas digitales permiten conocer mejor al “cliente” y comunicar
mejor con el objetivo de atraer a más personas hacia la causa (generar
engagement) y fidelizar a los colaboradores. Cuando hablamos de clientes en
el sector, debemos pensar en socios, donantes (particulares, empresas) u otro
tipo de colaboradores que confían en la entidad y dan su apoyo para que esta
cuente con los recursos necesarios para seguir con su actividad.
Gracias a la encuesta realizada14
, observamos que las ONG ya están utilizando
las nuevas tecnologías para mejorar la comunicación con sus principales grupos
de interés, como evidencia que el 83 % de los directivos afirmen actuar en este
ámbito. El 81 % también indica que su estrategia digital tiene como objetivo
ampliar la base social. Los esfuerzos del sector están dirigidos a comunicar
mejor y construir una comunidad (generar contactos o leads) a la que dirigirse.
Existen diversas estrategias de marketing digital para comunicar mejor y
al mismo tiempo ampliar la base social. Una de ellas es el llamado Inbound
Marketing. Se trata de comunicar aportando contenido de valor al destinatario
para conseguir llamar su atención, fomentando una relación duradera con él.
Se propicia una comunicación en la que los destinatarios también participen,
y los contenidos se centran en lo que ellos buscan. Esto es lo que llamamos
marketing de atracción.
Otra estrategia para atraer a nuevos donantes es mejorar el SEM (siglas de
Search Engine Marketing, es decir, ‘marketing en buscadores web’), que
se basa en invertir en publicidad en buscadores, incluyendo anuncios que
aparecerán en las búsquedas, para dar mayor visibilidad a la organización,
promover que la gente visite la página web y, a partir de ahí, poder establecer
una interacción entre ambos.
Por último, las campañas de incidencia pública se basan en contenidos que
persiguen construir conciencia social o influenciar en los que toman decisiones
sobre temas relacionados con la misión de la ONG. Los internautas valoran
positivamente estos contenidos y por ello son muy compartidos, por lo que
resulta una atractiva vía para ampliar la base social de las ONG.
2.1. El marketing
de atracción
Influencia
MARKETING
Y FUNDRAISING
PROGRAMAS
Y SERVICIOS
PROCESOS
Y BACK OFFICE
VISIÓNYESTRATEGIA

27
Gráfico 8: Engranaje entre fidelización,
engagement y analítica
ENGAGEMENT
Ofrecer contenidos
de valor
Atraer y retener
FIDELIZACIÓN
Proponer
la multicolaboración
Hablar y escuchar
a los donantes
ANALÍTICA
Conocer mejor al cliente
Toma de decisiones
basada en datos
Conocer mejor a nuestros donantes es uno de los grandes retos de las
organizaciones del sector social. Para ello, es necesario utilizar la información
que se obtiene a través de los distintos canales de contacto con los seguidores
(web / redes sociales / formularios de captación / newsletters) para determinar
los perfiles de personas a los que nos dirigimos, mejorar la toma de decisiones
basada en el análisis de datos y adquirir ventajas competitivas. Hablamos del
conocido Data Analysis o Big Data. La analítica avanzada permitirá adecuar el
mensajeyelcanalacadatipodeusuario,loquellevaráalsectorabuscarperfiles
más analíticos para mejorar sus estrategias de marketing. No es tan importante
poner el foco en el Big Data, sino en la Big Question, tal y como nos explicaba
Marc Cortés, profesor en digital strategy y marketing de ESADE. Cortés destaca
que, más allá de disponer de una cantidad elevada de datos, Big Data, que nos
aporta el ámbito digital, hay que saber plantear las preguntas adecuadas, las
Big Questions que nos permitan conocer mejor a nuestros públicos, acercarnos
a ellos y ajustar nuestros servicios a sus necesidades. Algunas preguntas que
una ONG debería hacerse para poder cuantificar el impacto social de su misión
podrían ser: ¿a cuántas personas atiende mi organización?, ¿qué servicios
estamos ofreciendo a los beneficiarios?, ¿estamos mejorando sus niveles de
bienestar gracias a nuestra actividad?, ¿crecemos en número de personas
atendidas año tras año?, ¿mejoramos la calidad de nuestros servicios?

28
Rafael Sanchís, director de Marketing, Fundraising y
Desarrollo Comercial en Oxfam Intermón, nos explica
la razón por la que la organización decide aprovechar
las ventajas del marketing digital y poner en marcha un
plan de comunicación y fidelización de clientes. Rafael
Sanchís acude a un símil entre el enamoramiento de una
pareja y la estrategia de Oxfam Intermón para fidelizar a
sus clientes. Rafael argumenta que “Oxfam Intermón tiene
como misión combatir la pobreza y la injusticia que lleva
a la desigualdad”, y “con esta misión no enamoramos a
primera vista”. Para enamorar deciden poner en marcha
un plan de Inbound Marketing que precisa del uso de una
herramienta digital llamada HubSpot. El plan consiste en
realizar contactos recurrentes a los destinatarios o leads.
Es lo que se conoce como alimentar el lead (lead nurturing)
o acompañar al donante en su viaje (donor journey).
Este plan funciona de forma semejante a un sistema de
puntos de fidelización de clientes; el lead va recibiendo
una serie de contactos y va sumando puntos si responde
positivamente a las propuestas de colaboración que
recibe: el destinatario firma la campaña, dona, se hace
socio, compra en la tienda de comercio justo, etc. Desde
el primer contacto y obtención de email, la entidad puede
desarrollar sus acciones. Con esta estrategia se potencia
la venta cruzada, puesto que está demostrado que existe
una elevada correlación entre la multicolaboración y la
“duración de la relación” a largo plazo. Cada momento de
contacto con el destinatario tiene un objetivo y un mensaje
diferentes. El siguiente gráfico ilustra los diferentes puntos
de contacto de Oxfam Intermón con sus colaboradores:
CASO:
Oxfam Intermón
Ejemplos de campañas digitales de Oxfam Intermón:
> Campañas para conseguir firmas:
#noalescaqueo
https://www.youtube.com/watch?v=Jyh5Z7vEPV8
> Campaña para agradecer a los donantes:
#orgullodeabuela
https://www.youtube.com/watch?v=KeGf5a5sKCA
CONTACTO
O LEAD
PETICIÓN
DE FIRMA
LLAMADA
PETICIÓN
DE DONACIÓN
MULTICO-
LABORACIÓN
FIDELIZACIÓN
Fuente: elaboración propia a partir de entrevista con Oxfam Intermón
Gráfico 9: El viaje del donante en Oxfam Intermón
Gracias a esta estrategia, Oxfam Intermón ha conseguido
0,5 millones de leads digitales en el 2017, y, del total de
socios que se dieron de alta en el último año (marzo 2016/
marzo 2017), el 42 % lo han hecho gracias a este nuevo
enfoque de captación digital.

29
Las organizaciones deben combinar los canales tradicionales
y los nuevos canales digitales para que el destinatario tenga
una experiencia integrada. No importa cuál sea el canal por el
que el colaborador ha llegado a la organización, esta debe dar
respuesta a sus necesidades con una propuesta multicanal.
El marketing digital aporta nuevos canales a las ONG para
comunicar y captar fondos. Según los resultados de la encuesta
realizada15
, la gran mayoría de las organizaciones ya están
utilizando estas nuevas vías:
> El 99 % de las ONG afirma que tiene web/comunicación vía
email/mailing directo,
> El 93 % de las ONG utiliza las redes sociales y
> El 71 % utiliza newsletter o blog.
Sin embargo, solo el 55 % de las ONG utiliza herramientas
digitales para captar fondos. Esta diferencia considerable entre
las entidades que utilizan digital para comunicar y las que lo
usan para captar fondos constituye una de las oportunidades
del sector. Las organizaciones tienen un amplio campo de
mejora en lo que respecta a obtener el máximo potencial de los
canales digitales para aumentar la captación de fondos.
LA PÁGINA WEB
La web es un canal propio que debe ayudar a sensibilizar a la
audiencia que la visita y animarla a donar. La usabilidad de la web
es clave para que navegar resulte una experiencia fácil e intuitiva
para todos los públicos. Actualmente no se requieren grandes
inversiones para poder disponer de una web bien definida
y conseguir que cumpla los objetivos. Existen herramientas
que permiten crear páginas web a personas sin formación
específica, cuentan con diseños atractivos, están adaptadas a
dispositivos móviles y tienen precios muy económicos (Weebly
y Wordpress son algunos ejemplos). Dentro de la web cabe
destacar la importancia de los formularios de entrada de datos,
que deben ser simples para facilitar el proceso de donación.
Es importante que la web esté adaptada al móvil, ya que gran
parte del tráfico en línea se realiza desde dispositivos móviles
(el 75 % del tráfico en línea tiene lugar en dispositivos móviles
según el estudio Zenith16
). Debemos resaltar la importancia
de usar programas de analítica web (Google Analytics) para
saber qué partes de la web atraen más tráfico y qué apartados
se convierten en donación. Se pueden crear unos trackings
en la web (seguimiento del tráfico) en aquellas secciones que
más nos interesan para conocer qué áreas nos aportan leads o
donaciones directamente.
2.2. Comunicación
y captación de fondos
Página web / Comunicación
vía email / mailing directo
Redes sociales
Newsletters / Blog
99
93
71
0% 100%
Gráfico 10: Uso de herramientas digitales
en la comunicación
Fuente: Encuesta ESADE-PwC sobre Transformación
Digital en las ONG, 2017

30
1 Explicar la misión (dar a conocer quiénes
somos) de manera simple.
2 Tener un flujo visual adecuado.
3 Comunicar con iconos y fotos.
4 Sensibilizar a nuestro público con
contenidos específicos. El storytelling
es una buena herramienta.
5 Poner botones de llamada a la acción
en un lugar visible.
6 Incluir los canales a redes sociales.
7 Realizar rendición de cuentas para
generar confianza.
8 Analizar resultados y llevar a cabo un
seguimiento exhaustivo de los apartados
de la web que más nos interesan (ejemplo:
formulario de donación).
9 Diseñar formularios de captación ágiles,
en los que se pidan pocos datos.
10 Ofrecer varios métodos de pago
a los donantes.
11 Asegurar que la web es responsive,
accesible y pensada también
en versión móvil.
Gráfico 11: Ejemplos de páginas web
Fuente: elaboración propia a partir de los siguientes recursos:
http://www.m4social.org/es/blog/seis-cosas-b%C3%A1sicas-debe-tener-web-ong
http://www.semanticasocial.es/2014/04/10/landing-page-captar-fondos-ong/
https://www.slideshare.net/iebschool/webinar-cmo-optimizar-la-web-de-una-ong-para-captar-donantes-online
https://topnonprofits.com/lists/best-nonprofit-websites/
https://topnonprofits.com/examples/donation-page-examples-best-practices/
https://www.elevationweb.org/best-nonprofit-websites/
http://www.semanticasocial.es/2014/03/25/captar-fondos-ongs/
https://act.everyaction.com/best-nonprofit-websites-2016
http://www.nptechforgood.com/2014/02/25/11-responsively-designed-nonprofit-websites-to-study-and-learn-from/

31
LAS REDES SOCIALES
La tendencia actual es invertir en redes sociales como Facebook,
Twitter u otras, ya que son canales de bajo coste. Esto puede ser
una ventaja para las ONG pequeñas y medianas, que disponen
de menos recursos, puesto que estos canales les pueden ser
de gran ayuda para darse a conocer y crear una comunidad de
seguidores con relativamente bajo presupuesto. Pero debemos
recordar que la decisión de invertir en una red social u otra se
debe tomar después de haber realizado un trabajo de análisis
para saber dónde vamos a encontrar a nuestros seguidores y
cuáles son sus preferencias a nivel de contenidos. Muchas
redes sociales cuentan con un apartado que facilita datos
sobre los perfiles de los seguidores y sobre los contenidos
mejor valorados. Interpretar estos datos ayuda a las ONG a
mejorar sus estrategias de comunicación. Los seguidores de las
redes no tienen un papel pasivo, sino que interactúan con las
entidades y pueden participar activamente en las acciones que
estas impulsan: publican su opinión, comparten contenidos,
movilizan a su entorno a favor de una causa, etc.
Surgen nuevas figuras como las de los influencers.
En función del público al que nos queramos dirigir,
podemos analizar nuevos canales que han cobrado
especial importancia hoy en día con la proliferación de
las redes sociales y los nuevos canales de comunicación,
muy seguidos por el público más joven.
En esta línea, por ejemplo, Greenpeace España se
planteó realizar una acción totalmente diferente a
las anteriores dentro de su campaña para salvar el
Ártico para intentar llegar a un nuevo público que no
tenía entre sus socios o personas implicadas con sus
campañas: los más jóvenes. Conscientes del peso que
tienen figuras como los youtubers en este colectivo de
millennials, analizaron diferentes canales entre los más
seguidos en España para identificar a un influencer, con
peso y seguimiento en las redes sociales y con un estilo
y tipo de mensaje que pudiera encajar con la misión de
Greenpeace, que quisiera participar en su campaña. Así,
propusieron a la youtuber Yellow Mellow la posibilidad
de realizar un viaje al Ártico con ellos para que difundiera
su experiencia entre sus seguidores. El objetivo era
aprovechar su influencia para conseguir nuevos apoyos,
incrementar el colectivo de gente sensibilizada y lograr
100.000 firmas para salvar el Ártico.
La youtuber, después de conocer los detalles de
la campaña, aceptó la propuesta y, junto con la
también youtuber Cadepe, participó en el viaje y fue
compartiendo en su canal la experiencia.
Como muestra este caso, el uso de influencers puede
ser una nueva vía de comunicación a explorar por
entidades que quieran dirigirse a este tipo de público,
aunque requiere una buena revisión y selección previa
de los posibles candidatos para difundir las campañas
o causas. Por otro lado, se deja en manos del youtuber
(o referente en otro canal) la transmisión del mensaje
al público, puesto que serán ellos quienes lo presenten
según sus formatos y estilo, lo que supone un riesgo de
falta de control del mensaje y tono.
UN NUEVO CANAL:
El uso de influencers y youtubers.
El caso de Greenpeace en su campaña
para salvar el Ártico
Puedes visualizar la campaña aquí
Fuente: sesión “CIBERACTIVISMO. Internet en
campañas de presión social”, de Laura Pérez,
directora de Comunicación y Public Engagement
de Greenpeace España, 14 de marzo de 2017, en
el Curso de Liderazgo e Innovación en las ONG
(Esade y Fundación La Caixa).

32
Unos de los elementos que caracterizan las redes sociales son la velocidad y
viralidad con la que los contenidos se mueven por la red. A diferencia de otros
canales más lentos, esta nueva vía permite que determinados contenidos puedan
compartirse de manera muy rápida y con amplio alcance. Esta velocidad actúa
de aceleradora de la comunicación de la entidad, que puede llegar a más gente
y ofrecer más contenidos, incluso en el caso de aquellas ONG más pequeñas.
Pero, al mismo tiempo, esta rapidez entraña ciertos riesgos, como la pérdida
de control de la difusión del mensaje. Resulta imposible, para los seguidores,
contrastar la información de todo lo que se publica. Por ello, las ONG deberían
compensar la velocidad con dosis de transparencia que construyan relaciones
de confianza entre ellas y sus seguidores.
EL EMAIL MARKETING
La difusión del smartphone ha conllevado que el email continúe siendo una
herramienta muy potente de comunicación. Un 80 % de los españoles tienen
un smartphone, por lo que conviven las 24 h al día con su email. El marketing
digital tiene la gran ventaja que permite analizar las campañas realizadas con
el objetivo de validar los contenidos que tienen una mayor ratio de éxito e
incorporar los aprendizajes a la hora de tomar las decisiones futuras. Existen
herramientas de email marketing gratuitas, muy fáciles de usar y con diseños
muy atractivos, como, por ejemplo, mailchimp.

33
En este nuevo entorno digital también han aparecido nuevos
canales de captación de fondos para ONG, las herramientas
de crowdfunding. Solo el 26 % de las ONG encuestadas17
utilizan este tipo de canales. En realidad, el crowdfunding
es un método de captación de fondos que se lleva haciendo
toda la vida; antiguamente, por ejemplo, simplemente se
colocaban huchas en la calle para que los ciudadanos aportaran
pequeños donativos. Al pasar este concepto al ámbito digital,
se incrementa el potencial de recaudación, ya que, al tratarse
de campañas en línea, se pueden compartir con muchas más
personas gracias a la elevada fuerza viral de los canales digitales
(blogs, redes sociales, email, WhatsApp…).
Lasplataformasdecrowdfundingpresentanunaseriedeventajas
frente a los canales tradicionales. En primer lugar, son un canal
innovador de captación de fondos para las ONG que aporta
aire fresco a un sector muy ligado a los métodos de captación
tradicionales (face to face, captación de socios, eventos
solidarios, etc.). Además, estas plataformas cumplen la doble
función de ampliar la base social (muchas facilitan los datos de
los donantes) y recaudar fondos al mismo tiempo. Asimismo,
crean sinergias, ya que, al ser plataformas multiONG, ponen la
tecnología desarrollada al servicio del conjunto del sector, de
forma que se evita que cada entidad deba desarrollar la suya
propia. Por otro lado, introducen una metodología de captación
importada del mundo anglosajón que consiste en recaudar a
través de la figura del fundraiser, que hace de embajador de
la causa y moviliza a toda su base social utilizando el poder
de difusión de las redes, el email y el WhatsApp para captar
fondos en grupo. Los momentos de captación que aprovechan
estos fundraisers son muy heterogéneos: eventos familiares,
celebraciones personales, retos inalcanzables…, pero hay uno
que tiene especial éxito, la unión de los eventos deportivos y
la solidaridad. Muchos fundraisers lanzan sus campañas de
captación de fondos con motivo de una maratón, una travesía
de aguas abiertas... El deporte y la solidaridad constituyen un
binomio ganador al servicio de la captación de fondos.
En España tenemos varios ejemplos de éxito,
como los siguientes:
> migranodearena.org: plataforma de crowdfunding solidario
fundada en el 2009 que cuenta con 1.800 ONG dadas de alta
y lleva 5,3 millones de euros recaudados a favor de causas
sociales. A través de ella una persona puede apoyar una causa
social en grupo utilizando el poder de difusión de las redes, el
email y el WhatsApp para captar fondos.
> Worldcoo: nace en el 2012 como una herramienta en línea
que permite a las empresas de e-commerce financiar
proyectos sociales a través de donaciones de los usuarios que
realizan sus compras en línea. Ha financiado 127 proyectos y
recaudado 649.184 € en total.
> Goteo.org: plataforma que busca cofinanciar proyectos
sociales y de otros ámbitos; lleva recaudados 4,9 millones
de euros, el 19,8 % correspondiente a la parte social. Se trata
de una plataforma que ofrece recompensas a sus donantes,
y las donaciones solo se “cobran” en caso de que se llegue al
objetivo de financiación.
2.3. Nuevos canales
digitales de captación
de fondos

34
Las redes sociales dan voz a personas que hasta ahora estaban en el anonimato,
sin posibilidad de influir en la sociedad, y que con los nuevos canales digitales
pueden opinar y expresar su voluntad de transformación social. La influencia se
puede ejercer de tres formas:
> Desde el conocimiento, si las organizaciones son agentes de creación
de contenido y son capaces de generar confianza, pueden actuar como
referente en el sector y, por tanto, ser influyentes.
> La segunda forma de influir es fomentando los valores, aquello en lo que la
sociedad cree, de forma que se promueve el sentimiento de pertenencia y
de comunidad, y se invita a los seguidores a movilizarse por un mundo mejor.
> En tercer lugar, se puede influir desde la incidencia política.
Un ejemplo de incidencia política sería la campaña #Elvotoinvisible de Arrels
Fundación, que, en un contexto electoral, reunía a activistas con personas
que viven en la calle para que estos últimos hiciesen llegar sus peticiones a
los candidatos de cada partido. Los políticos contestaban a las demandas
y respondían directamente a las personas sin hogar. La campaña llegó a 20
millones y medio de pantallas, y, en conjunto, se consiguió un volumen de unos
3.000 mensajes escritos.
Las plataformas de activismo globales surgidas recientemente tienen un gran
poder de influencia. Entre otras, cabe destacar: Change.org, que cuenta con una
comunidad de 100 millones de personas; Avaaz, con 44 millones; o PlayGround,
con 18 millones de seguidores. Las tres son redes virtuales en las que participan
personas con ganas de cambiar el mundo. Las dos primeras movilizan a su
comunidad con peticiones de firmas para apoyar causas diversas, mientras que
la tercera es una red que comparte vídeos con mensajes y que por el propio
formato del contenido audiovisual conecta muy bien con los millennials. El poder
de estos nuevos actores radica en haber creado una importante comunidad a la
que dirigir sus campañas y en saber adecuar los contenidos a las preferencias
de los usuarios. Algunas de estas plataformas son capaces de generar un nuevo
modelo de financiación a partir de los datos de su comunidad. Conscientes de
su elevada influencia, algunas de estas plataformas han decidido dar un paso
más en la movilización y han empezado a solicitar a sus seguidores, además de
la difusión de las causas y la firma de peticiones, apoyo económico.
2.4. La elevada capacidad
de influencia de las
causas sociales

35
> El incremento de la competencia en el sector de las ONG comporta nuevos
retos, como son la captación y fidelización de los donantes. Crear una
comunidad y establecer una buena estrategia de contenidos es la clave para
poder generar interés, atraer, convertir y enamorar a los usuarios y donantes.
La analítica avanzada permitirá adecuar el mensaje y el canal a cada tipo de
usuario y medir sus ratios de conversión en línea.
> Se debe fomentar la cultura de probar y aprender, todo de forma rápida
gracias a la agilidad del cambio digital. Es importante realizar un buen análisis
de las acciones llevadas a cabo para aprender de las lecciones digitales.
> El marketing digital reduce las barreras de entrada a nuevos agentes y
favorece la colaboración entre personas y organizaciones. Podemos hablar
del empoderamiento que otorgan los canales digitales a las personas, que
se convierten en activistas de causas y, con su firma, apoyo y capacidad de
difusión, contribuyen a la consecución de los objetivos. Aquí cabe destacar
dos riesgos: la pérdida del rol de intermediación entre las causas sociales y
la sociedad por parte del tercer sector, y el mal uso que las personas puedan
hacer de dicho empoderamiento.
> Las ONG deben ser muy transparentes y realizar una rendición de cuentas de
todos los proyectos que llevan a cabo. Los donantes deben poder confiar en las
ONG a las que apoyan, por lo que requieren cada vez más información detallada
y rigurosa de las organizaciones a las que desean ayudar.
> Las ONG que quieren ser influyentes tienen en la transformación digital una
oportunidad, puesto que pueden sensibilizar, concienciar y movilizar a sus
seguidores a través de la petición de firmas con las campañas de denuncia social.
2.5. Retos para implementar
el plan de marketing

36
A continuación os planteamos algunas preguntas para
hacerse a la hora de elaborar la estrategia de marketing
y captación de fondos que están relacionadas con estos
cuatro temas:
1. Atracción, engagement y fidelización
de los donantes
2. Revisión de los canales de comunicación
3. Capacidad de influencia de la ONG
4. Analítica de datos
Atracción, engagement y fidelización de los donantes
1.1. ¿Llevamos a cabo acciones encaminadas
a incrementar nuestra base social?
1.2. ¿Tratamos de generar engagement con los
contenidos que ofrecemos? ¿Testamos
y ajustamos los contenidos?
1.3. ¿Fomentamos las “relaciones duraderas”
con los donantes?
Revisión de los canales de comunicación
2.1. ¿Nuestra web cumple los criterios recomendados?
(véase recuadro “La página web de una entidad”,
pág. 29)
2.2. ¿Estamos presentes en las redes sociales que más
conversión a donación nos aportan?
2.3. ¿Aprovecho el fuerte potencial de los nuevos
canales de captación en línea (plataformas
de crowdfunding)?
Capacidad de influencia de la ONG
3.1. ¿Utilizo el poder de influencia de la causa
para movilizar a nuestro público?
3.2. ¿Utilizo el poder de influencia de la causa
para atraer a nuevos seguidores?
3.3. ¿Cómo retengo y fidelizo a las personas
que firman mis campañas?
3.4. ¿Cómo consigo que pasen de la firma
a la donación?
Analítica de datos
4.1. ¿Conozco a mis donantes? (Por ejemplo: los canales
por los que llegan a mi ONG, los contenidos que
prefieren, etc.)
4.2. ¿Utilizo todas las herramientas de analítica de datos?
¿Incorporo la analítica en la toma de decisiones?
4.3. A la hora de tomar decisiones de inversión,
¿calculo el ROI de cada canal?
EJERCICIO:
Reflexión sobre cómo afecta la transformación
digital al área de marketing y la captación de fondos

37
Introducción
Programas y servicios
Capítulo
tres

38
Conceptos, soluciones y casos prácticosProgramas y servicios3
Hablar de programas y servicios y de transformación digital nos lleva a hablar
de herramientas digitales que nacen con el objetivo de que las ONG ofrezcan
un mejor servicio a los colectivos más desfavorecidos. Es en esta área de la
organización en la que la aplicación de mejoras tecnológicas tiene un impacto
directo en la calidad de la misión.
En la encuesta realizada a directivos del sector para este estudio18
vemos que
solo el 50 % de las ONG afirman que están utilizando las nuevas tecnologías
en sus programas y servicios, mientras que en comunicación el porcentaje
alcanzaba el 83 %. La diferencia puede deberse a la falta de recursos del
tercer sector, que lleva a las ONG a poner el foco en la captación de fondos
por una cuestión de supervivencia. Otra posible explicación sería que el sector,
especialmente en el ámbito de los programas y servicios, no siente tan de cerca
la presión (posibles “competidores”) y, por tanto, carece del sentido de urgencia
por innovar y cambiar la forma de hacer las cosas.
Estamos en la era de los datos, los cuales nos pueden aportar, en el área de
programas y servicios, un mayor conocimiento de los usuarios, la adecuación
de los servicios a las necesidades de los beneficiarios y una mejora en las
experiencias ofrecidas. El gran reto de los próximos años será saber recoger
datos, analizarlos e incorporar dicho análisis en la toma de decisiones. Algunas
entidades, como Arrels Fundación, ya están utilizando la analítica de datos para
gestionar mejor sus programas y servicios. Arrels ha desarrollado un software
a medida para facilitar la recogida de datos por parte de los trabajadores de la
entidad cuya centralización les ha permitido conocer mejor a sus usuarios y, por
tanto, ofrecerles un servicio más ajustado a sus necesidades (véase caso pág. 57).
Cuando hablamos de tecnología aplicada a la mejora de los programas y
servicios, podemos hablar de tres áreas en las que la digitalización ha impactado
en mayor o menor medida en las ONG:
1. la automatización de los servicios,
2. el aumento de las posibilidades de colaboración y
3. el fuerte potencial de la cultura de la innovación.
Además, las nuevas tecnologías y la sociedad digital han llegado incluso a crear
nuevos retos sociales que algunas entidades ya abordan en sus programas o
están planteando posibles soluciones a estos.
Influencia
MARKETING
Y FUNDRAISING
PROGRAMAS
Y SERVICIOS
PROCESOS
Y BACK OFFICE
VISIÓNYESTRATEGIA

39
El objetivo de la transformación digital en esta área es optimizar
los procesos para ofrecer un servicio mejorado a los usuarios. Se
trata de automatizar todo o parte de los programas y servicios
de las entidades no lucrativas.
Las ONG que trabajan en proyectos de cooperación
internacional, que disponen de varias sedes y/o cuentan con
contrapartes en el terreno, necesitan un software de gestión de
proyectos que facilite la formulación, seguimiento y evaluación
de los resultados obtenidos por parte de los diferentes equipos.
Esta coordinación —compartir información y trabajar alineados
con objetivos compartidos— es clave para conseguir una
gestión eficiente. Algunos ejemplos de software libre de gestión
de proyectos son Google Drive o Asana.
También las ONG que ofrecen servicios a sus usuarios pueden
aspirar a mejorar sus programas con desarrollos tecnológicos
a medida que tengan en cuenta las necesidades de sus
beneficiarios. Aunque aún queda mucho ámbito de mejora en
este campo, existen algunos casos de éxito.
Otro ejemplo reciente de automatización de un servicio es
la aplicación de Sport2Live, creada de forma gratuita por la
consultoría tecnológica BaseTIS como parte de su acción social
empresarial dentro del programa de voluntariado tecnológico
para ONG esTICenllaçat. Sport2live es una empresa social
comprometida con ayudar a través del deporte a personas con
problemas de adicción o enfermedades mentales. El objetivo
de la aplicación es realizar un seguimiento en tiempo real de
la asistencia a los entrenos. La ausencia a las citas deportivas
puede ser un síntoma de una posible recaída, por lo que esta
tecnología permite actuar a tiempo y evitar recaídas.
3.1. Automatización de los
programas y servicios
Un ejemplo es la aplicación App Jobui, creada por Jean
Claude Rodríguez, emprendedor social de Ashoka,
en colaboración con Nacho Sequeira, director de la
Fundación Exit. La aplicación pone en contacto a jóvenes
que buscan orientación profesional con mentores que
les pueden aportar su experiencia para orientarlos. La
mentoría que ofrece esta aplicación está basada en
una visita del joven al mentor en su puesto de trabajo
por espacio de 1-2 horas. El objetivo es intercambiar
aprendizajes y dudas para orientar al joven en su futuro
profesional. La tecnología aporta una escalabilidad en
el número de matchings entre mentores y jóvenes en su
búsqueda de empleo y al mismo tiempo una inmediatez
en la resolución de dichos matchings. Hay una
desintermediación de la ONG de inserción laboral, que
hasta la fecha realizaba un plan de mentoría a medida
para cada joven, y con este nuevo modelo se estandariza
parte del servicio. Por tanto, con la nueva tecnología se
va a tener que encontrar el equilibrio óptimo entre la
calidad y la cantidad de mentorías realizadas. Además,
la ONG tendrá que reinventar su rol en esta nueva forma
de hacer las cosas. El poder disponer de una tecnología
que, a partir de los datos incorporados, realice esta
tarea de identificación de posibles parejas y ahorre
dedicación de los técnicos que anteriormente realizaban
esta asignación de modo más manual permite que los
equipos puedan destinar más tiempo a otras tareas de
mayor valor añadido, por ejemplo. A nivel de resultados,
la app, que es de creación reciente (noviembre del 2016)
y todavía está en fase de pruebas, ya ha conseguido
400 mentores de unas 100 profesiones diferentes y
cuenta con unos 200 jóvenes que provienen de unas
20 entidades sociales, entre las que se encuentran la
Fundación Exit o el Casal dels Infants, entre otras.
APP JOBUI

40
La economía colaborativa es, entre otras cosas, el intercambio
tradicional reinventado a través de las tecnologías de la
información. La tecnología nos aporta nuevas formas de
colaboración que tienen un alto potencial para mejorar los
servicios prestados por las ONG. La colaboración permite
incorporar a los grupos de interés en la cadena de valor para
que ayuden a resolver las problemáticas sociales.
Cuando hablamos de colaboración digital, tenemos que pensar
en las 3R de la economía colaborativa:
> Reciprocidad, todas las partes implicadas salen ganando.
> Reputación, la colaboración digital requiere sistemas
de evaluación/valoración como garantía de confianza.
> Relaciones y socialización, modelo de consumo basado
en la socialización de los bienes.
3.2. Herramientas
que favorecen la colaboración
Un ejemplo de colaboración entre ONG y Administración
pública viene de la mano del Banc dels Aliments de
Barcelona. Juntos han desarrollado un software para
trabajar en red. El Banc dels Aliments entrega alimentos
a las ONG, las cuales, a su vez, los reparten a familias
en riesgo de exclusión social. Con este software, los
servicios sociales y las ONG comparten datos, y, por
tanto,sepuedegarantizarquelosalimentossedonanalas
familias con mayor vulnerabilidad. Se puede cuantificar
el número de familias que han recibido alimentos y las
que no, y medir el impacto social generado. Además, se
dispone de información del perfil de los destinatarios
finales de los alimentos: edad, sexo, necesidades
especiales, etc., y de este modo se puede adecuar el
tipo de alimentos donados a las necesidades de cada
familia (por ejemplo, ajustar productos concretos, como
leche especial para lactantes). En todo momento se
pueden cuantificar los repartos y las familias atendidas,
datos de los que no se disponía antes de la aplicación de
este software. Este trabajo en red es posible gracias a la
innovación tecnológica y favorece una mejor atención
a los usuarios por parte de la Administración pública
y un servicio organizado y priorizado por parte de las
ONG que, además, evita duplicidades. A la vez, permite
al Banc dels Aliments poder predecir mejor el tipo y la
cantidad de alimentos que necesita para satisfacer las
necesidades alimentarias de las familias sin recursos,
y, por tanto, adaptar su política de aprovisionamiento
integrando esta información.
SOFTWARE DE TRABAJO EN RED DEL BANCO
DE ALIMENTOS DE BARCELONA
R
R
R

41
Otro ejemplo de colaboración es el m4Social, una iniciativa que
pretende acercar la tecnología a los colectivos más desfavorecidos.
Surge de la colaboración entre la Taula d’Entitats del Tercer Sector
Social de Catalunya19
, la Obra Social “la Caixa”, el Ayuntamiento
de Barcelona y el Mobile World Capital. Nace con voluntad de
crear sinergias entre empresas, entidades del tercer sector y el
desarrollo tecnológico gracias a la participación de emprendedores/
desarrolladores, con el objetivo de formar y acompañar a las ONG y
a sus colectivos en su proceso de digitalización. Una de las iniciativas
desarrolladas en 2016 fue el proyecto m4Social Factory, consistente
en el lanzamiento de un reto social para que emprendedores y
tecnólogos presenten iniciativas propias para dar respuesta a este
mediante nuevas soluciones tecnológicas. La primera edición se
centró en el Reto de Vivienda Inclusiva, que tenía como objetivo
“encontrar soluciones móviles a los principales problemas de las
entidades que trabajan en este ámbito y de los beneficiarios a los
que dan atención”. Así, a partir de las propuestas recibidas de los
participantes, un jurado formado por diferentes instituciones del
mundo social, del emprendimiento y tecnológico20
eligió a los
ganadores del reto21
, que recibieron acompañamiento para poder
desarrollar el proyecto y atraer inversión, entre otros premios. La
iniciativa,portanto,esunejemplodecocreaciónycolaboraciónentre
emprendedores y entidades (que presentan la necesidad y plantean
el desafío), incluso más allá de las soluciones concretas finalistas
que están en desarrollo gracias al concurso. Supone un punto de
encuentro entre entidades, profesionales y emprendedores, una vía
para que potenciales desarrolladores de tecnología se acerquen a las
necesidades tecnológicas del tercer sector, vinculadas a sus desafíos
sociales, para poder aportar respuestas útiles, también en un futuro,
adaptadas a su realidad.
m4Social, INICIATIVA PLURAL PARA ACERCAR
LA TECNOLOGÍA AL SECTOR SOCIAL
19 Institución que representa a las entidades sociales catalanas de
diferentes ámbitos de acción y colectivos (salud mental, inclusión
social, vivienda, etc.). Agrupa a 35 federaciones y grandes organi-
zaciones del sector, las cuales representan y aglutinan en conjunto
a más de 3.000. Más información en www.tercersector.cat
20 El jurado estuvo formado por la propia entidad que lideró el concur-
so, m4Social, junto a sus socios, y, además, contó con miembros de
la Fundación Ship2B y Apps4citizens.
21 Los finalistas del concurso fueron las aplicaciones Nonius (gana-
dora, creada por Fèlix Casanellas, actualmente en desarrollo), No
Empty (de Pau Yánez), Care Us (de Pablo Lara) y, en cuarta posición,
Collabora (Luis Aguilar).
Otra iniciativa de fomento de la colaboración es esTICenllaçat, un programa
impulsado por el Cercle Tecnològic de Catalunya (CTecno), en colaboración
con la Fundación Real Dreams, que busca mejorar el acceso y la capacitación
en TIC de entidades sin ánimo de lucro catalanas a través del voluntariado
independiente y el de empresas tecnológicas. Pretende movilizar el talento
digital que tienen las empresas del sector tecnológico para ponerlo a disposición
de las entidades no lucrativas y disminuir la brecha digital.

42
La innovación abierta es aquella en la que en el proceso de
creación de nuevos servicios/productos participan tanto
personas internas como externas a la organización. El futuro
pasa por un modelo de innovación colaborativa en el que
las organizaciones incorporen talento procedente de aliados
como universidades, emprendedores, centros de investigación
u otros lugares en los que se genere innovación, pero también
de los propios usuarios.
Cuando hablamos de innovación, hay que tener en cuenta una
barrera a nivel cultural que puede frenar el proceso. En nuestro
entorno, existe una cultura bastante generalizada de miedo al
fracaso contra la que debemos luchar para pasar a una cultura
que premie tanto los aciertos como los errores, que promueva
la proactividad y el cambio. Lo importante después de un
fracaso es volverse a levantar y reinventarse incorporando lo
que se ha aprendido por el camino. Para innovar, los dirigentes
han de generar confianza entre sus colaboradores y favorecer
un entorno propicio para la creatividad.
La clave para incorporar la innovación en una organización
consiste en saber escuchar la opinión del cliente. En el caso de
las ONG, se debe escuchar a los dos “clientes” de la entidad, a
los beneficiarios y a los donantes. La principal vía para innovar
es acercarse al usuario y convertirlo en parte de la solución. Si
además la innovación es sencilla, ello permitirá que cualquiera
pueda utilizar el producto o servicio desarrollado.
Muchos retos sociales se pueden abordar con soluciones
de base tecnológica. Un ejemplo es el de Bright Simons, un
emprendedor social de Ashoka que en el año 2008 encontró
una solución para luchar contra los medicamentos falsos en
Ghana. En los países en vías de desarrollo, el volumen de
medicamentos falsos vendidos en farmacias supone un 30
% del total, y unas 2.000 personas mueren cada día por este
motivo. La solución tecnológica aportada consiste en enviar
un código de cinco dígitos a través de un SMS gratuito; al cabo
de pocos segundos llega la respuesta que confirma o rechaza
la autenticidad del fármaco. Esta solución innovadora aporta
seguridad —puesto que se salvan vidas—, mayor eficacia
—por ser un proceso automático— y reducción de costes
—ya que la tecnología utilizada es muy básica y barata en
comparación con el beneficio que retorna a la sociedad—.
Otro ejemplo de innovación abierta ha unido a un equipo
de diecinueve estudiantes, integrado por alumnos de la
Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Telecomunicación
de Barcelona (ETSETB) de la Universitat Politècnica de
Catalunya (UPC), de ESADE y de la IED Barcelona Escola
Superior de Disseny, que han sido elegidos para participar en
el proyecto Challenge-Based Innovation (CBI Mediterranean).
Una iniciativa en colaboración con el CERN, centro pionero
mundial en física de partículas, en busca de nuevas soluciones
para el futuro de la humanidad. Han llevado a cabo un trabajo
multidisciplinario en que cada estudiante ha aportado los
conocimientos de su área de estudio, con la misión de crear
unos productos y servicios que solucionen algunos de los
retos a los que se enfrenta la sociedad actual, desde tres
vertientes: la ingeniería para aportar la solución tecnológica,
el management para aportar la gestión y la viabilidad del
proyecto, y el diseño para facilitar la usabilidad y la experiencia
del producto o el servicio.
En definitiva, la innovación es la actitud básica que el tercer
sector debe tener presente para poder incorporar todos los
cambios relacionados con la transformación digital.
3.3. Innovación digital
al servicio de los colectivos
más desfavorecidos

43
Las tecnologías de la información han generado un cambio en
las sociedades. Por una parte, abren nuevas oportunidades
para empresas y ciudadanos, pero, por otra, han creado
nuevas desigualdades en el ámbito económico y social. La
brecha digital se define como “la separación que existe entre
las personas (comunidades, Estados, países...) que utilizan las
TIC como una parte rutinaria de su vida diaria y aquellas que
no tienen acceso a las mismas y que, aunque las tengan, no
saben cómo utilizarlas”.22
3.4. La tecnología como
herramienta de integración
social
Según Internet World Stats23
, en 2010, de los 2.054
millones de internautas conectados, en Europa y
Norteamérica sumaban 741 millones de usuarios, que
representaban el 36 % del total, mientras que estas
zonas juntas suponían el 17 % de la población mundial.
África, en cambio, pese a representar el 15 % de la
población mundial, contaba con menos de un 6 % de los
usuarios de internet mundiales. En los últimos años estas
diferencias se han reducido, y, por ejemplo, en 2017 el
peso de los internautas de Europa y Norteamérica sobre
el total mundial había disminuido unos diez puntos
porcentuales respecto al año 2010, representando poco
más de una cuarte parte (26 %, aún bastante superior al
peso relativo de su población, un 16 %).
USO DE INTERNET A NIVEL MUNDIAL
22 MARTÍNEZ, E. y SERRANO, A. (2003), La Brecha Digital: Mitos y Realidades, México, Editorial UABC, 175 páginas, ISBN 970-9051-89-X.
23 Datos disponibles en http://www.internetworldstats.com/stats.htm

44
24 INTERNATIONAL TELECOMMUNICATION UNION (ITU) (2015), “ICT Facts and Figures 2005, 2010, 2014”, Telecommunication Development Bureau, International Telecommunication Union
(ITU). Disponible en: http://www.itu.int/en/ITU-D/Statistics/Documents/facts/ICTFactsFigures2016.pdf
Los datos muestran que, aunque se ha reducido la
brecha digital y se ha incrementado notablemente el
acceso a internet en todos los países —especialmente
en los países en desarrollo—, en global la mitad de
la población aún no tiene acceso a estas tecnologías,
porcentaje que en África llega casi al 72 %. En cambio,
en las regiones más desarrolladas solo una minoría
de personas no son usuarias de internet (un 12 % en
Norteamérica y un 23 % en Europa). No obstante, incluso
en estos países desarrollados la brecha digital existe y
puede generar desigualdades muy significativas en un
entorno social tan conectado, lo que supone un nuevo
riesgo de exclusión para determinados colectivos.
Usuarios mundiales (TOTAL)
Usuarios en países en desarrollo
Usuarios en países desarrollados
*Estimación
Población 2010
Usuarios Internet 2010
Población 2017
Usuarios Internet 2017
0% 100%
79 21
4193
80 20
70 30
100%
80%
60%
40%
20%
0%
2005
51%
16%
8%
21%
40%
30%
47%
67%
81%
2010 2016*
Gráfico 12: Uso de internet y estadísticas
sobre población, comparativa 2010-2017
Asia, América Latina y Caribe, África
Europa, Norte América, Oriente Medio y Oceanía
Fuente: Internet World Stats (2017)
(http://www.internetworldstats.com/stats.htm)
Copyright © 2017, Miniwatts Marketing Group
Fuente: International Telecommunication
Union (ITU) (2015)24
Gráfico 13: Evolución de la penetración de internet
2005-2010-2016* (% usuarios sobre población)

45
Existen diversas propuestas surgidas para disminuir la brecha
digitalquebuscanutilizarladigitalizacióncomounaherramienta
de empoderamiento de la sociedad y un elemento de cambio.
Una es la fundación Cibervoluntarios, creada en el 2001, que
ofrece acercar las nuevas tecnologías a los ciudadanos gracias
a acciones de voluntariado. Ofrecen consultoría, formación,
acompañamiento en el emprendimiento, etc.
Estas iniciativas, como algunas ya comentadas anteriormente en
el apartado de colaboración, como m4Social o esTICenllaçat,
intentan aportar apoyo tecnológico al tercer sector, considerando
que la falta de recursos, tanto económicos como especialmente
personales (preparación y talento en el ámbito digital), puede
generar una desventaja comparativa de las entidades sociales.
Sin embargo, no podemos considerar que el sector deba ser un
condicionante en sí, sino que seguramente existen otros factores
que también pueden justificar parcialmente esta “brecha digital”,
entidades que tienen acceso más o menos limitado a nuevos
desarrollos tecnológicos y digitales. Por ejemplo, el propio
tamaño de las instituciones, su volumen económico o el perfil de
sus plantillas. Así, la situación de algunas pequeñas ONG puede
ser equiparable a la de pymes y microempresas, que también
consideran que presentan mayores limitaciones para conseguir
desarrollar procesos integrados de transformación digital.
Al hablar de cómo aplicar la TD dentro de los programas y
servicios del sector social, debemos, pues, tener también en
mente esta realidad y la existencia de un nuevo reto social
producto precisamente de la digitalización y de los cambios de
nuestras sociedades. Ello implica que existe un nuevo posible
ámbito de actuación en este contexto, tanto para trabajar en
reducir esta brecha digital, fomentando el acceso a las nuevas
tecnologías de los colectivos más vulnerables, como evitando
que se convierta en un nuevo factor de exclusión. Pero también
supone un nuevo reto el trabajar nuevas problemáticas nacidas
en este cambio de paradigma y llevar a cabo programas en
ámbitos que antes no existían o bien han ampliado su alcance
debido a las nuevas tecnologías.
En esta última línea, existen múltiples entidades o iniciativas
que han elaborado proyectos orientados a fomentar un uso
responsable de las redes sociales para evitar, por ejemplo, los
efectos contraproducentes de un mal uso de estas, como el
acoso o bullying en centros escolares. Se trata de programas
que nacen precisamente en un entorno tecnológico y que
en la mayoría de casos se basan también en el uso de este.
Por ejemplo, aplicaciones como B-resol, una aplicación de
resolución de conflictos en las aulas mediante la mediación.
O incluso otras aplicaciones centradas en la detección de
conflictos, algunas promovidas desde la propia Administración
pública, como AlertCops, diseñada desde la Secretaría de
Estado de Seguridad del Ministerio del Interior de España, que
permite poner en conocimiento de la policía y la Guardia Civil
situaciones de riesgo, entre ellas, el bullying, y cuenta con casi
300.000 descargas.
También existen entidades o iniciativas dirigidas a reducir
la brecha digital en determinados colectivos —como, por
ejemplo, entre las personas mayores—, a fomentar una mayor
presencia de la mujer en los ámbitos tecnológicos, etc.

46
> Un reto para el sector social es poner el foco en la
transformación de los programas utilizando la tecnología para
mejorar la calidad de los servicios prestados a los usuarios.
> Entramos en la época digital de análisis de datos, y el
tiempo que transcurre entre recoger los datos, analizarlos e
incorporarlos en la toma de decisiones es lo que va a aportar
ventaja competitiva a las ONG.
> La desintermediación que aportan las nuevas tecnologías
puede suponer una redistribución de los roles del tercer sector.
> Debe fomentarse la cultura del probar y corregir. Sin
embargo, cuando hablamos de los programas y servicios,
se debe tener más cuidado, puesto que pueden incidir en la
calidad de la misión de la ONG.
> La innovación abierta y la colaboración serán claves para
ayudarnos a resolver las problemáticas sociales del futuro.
3.5. Retos de la transformación
digital en los programas
y servicios
Nuestros programas y servicios actuales, ¿los
hacemos igual que hace tres años?, ¿o cinco?, ¿o
diez? ¿Qué cambios o mejoras se han introducido?
¿Cómo usamos las nuevas tecnologías en nuestros
programas y servicios?
¿A qué publico nos dirigimos? ¿Quiénes son nuestros
beneficiarios? ¿Qué uso hacen ellos de las nuevas
tecnologías y redes sociales? ¿Lo tenemos en cuenta
en nuestra actividad?
¿Tengo los datos que necesito para conocer a
los beneficiarios de la entidad? ¿Si los conociera
más, podría darles un servicio más ajustado a sus
necesidades?
¿Cómo dejamos que nuestros grupos de interés
participen u opinen sobre nuestros programas y
actividades? ¿Les damos espacios para opinar,
consultar, interactuar?
¿Cómo recogemos datos de nuestras actividades?
¿Tengo las herramientas para realizar la recogida de
los datos?
EJERCICIO:
Algunas preguntas para ver si nos
hemos planteado cómo incorporar
la tecnología digital a nuestros
programas. Tips.

47
Introducción
Gestión interna
Capítulo
cuatro

48
Conceptos, soluciones y casos prácticosGestión interna4
Un elevado número de organizaciones han iniciado su camino hacia la
digitalización optimizando sus procesos internos. De forma natural, las
organizaciones suelen dedicar esfuerzos para mejorar sus flujos de trabajo, y
la tecnología ha contribuido a que estas sean más eficientes, logren reducir
costes y, gracias a ello, puedan disponer de más recursos para destinarlos a
los fines fundacionales. Según la encuesta realizada25
, vemos que el 61 % de las
ONG afirman que uno de los objetivos de su estrategia digital es la mejora en la
gestión interna de la entidad; por tanto, la gestión interna es otro de los focos al
que las ONG destinan sus esfuerzos digitales.
Una de las razones por las que las ONG han buscado mejorar la eficiencia de
la organización la podemos encontrar en la reducción de su nivel de ingresos
debido a la crisis económica de los años 2008-2015. Esta situación provocó
que las ONG buscaran nuevas vías de financiación privada y, al mismo tiempo,
implementaran nuevas formas de trabajar más eficientes para poder reducir sus
costes de estructura26
gracias a la digitalización de los procesos.
Dentro de la gestión interna de la entidad, la tecnología impacta especialmente
en dos grandes áreas:
> La gestión de los equipos
> La mejora de los flujos de trabajo
Influencia
MARKETING
Y FUNDRAISING
PROGRAMAS
Y SERVICIOS
PROCESOS
Y BACK OFFICE
VISIÓNYESTRATEGIA
4.1. La transformación digital
de los procesos internos
y el back office
26 Algunas ideas sobre eficiencia en las ONG, aunque no específica-
mente sobre uso de TIC y digitalización, ya se avanzaban en IGLESIAS,
M.; CARRERAS, I. y SUREDA, M. (2014), Eficiencia para impacto so-
cial: ONG que mejoran su rendimiento, Instituto de Innovación Social
de ESADE y Fundación PwC, obra enmarcada dentro del Programa
ESADE-PwC de Liderazgo Social. Disponible en línea: https://www.
slideshare.net/ESADE/esade-isocialeficienciaparaimpactosocial

49
Las ONG están utilizando desde hace tiempo las nuevas
tecnologías para gestionar la captación de talento de la entidad.
Vale la pena destacar el portal específico del tercer sector
HacesFalta, en el que las ONG buscan perfiles profesionales y
voluntarios. Otros canales en línea de selección de candidatos
son las apps que han surgido recientemente, como las de
Infojobs, Jobandtalent y LinkedIn, red social orientada a los
profesionales de los diferentes sectores que cuenta con una
versión Premium que pone en contacto a organizaciones y a
candidatos de forma ágil y rápida.
La tecnología ha ayudado a las ONG a ser más eficientes en
la gestión del equipo de voluntarios, otro de los ámbitos que
requiere importantes tareas de coordinación. La TD permite
una gestión más ágil y facilita que varias personas puedan
compartir responsabilidades a partir de una gestión conjunta
de su tiempo. Un ejemplo es el de la organización Sant
Tomàs, una organización de Vic que trabaja con personas con
discapacidad intelectual y cuenta con 800 trabajadores. La
ONG ha desarrollado una app para gestionar a su equipo de 200
voluntarios. El volumen de voluntarios y necesidades a cubrir
en la ONG había crecido mucho en los últimos años. A raíz
de ello, se dan cuenta de que necesitan gestionar con mayor
agilidad el equipo de voluntarios existente y atraer a nuevos
voluntarios para cubrir todas las necesidades de la entidad.
Por ello, deciden apostar por una solución tecnológica (una
aplicación móvil, app) que les ayudará a conectar con nuevos
públicos: los jóvenes, un público atractivo para la entidad, ya
que tiene una elevada disponibilidad de tiempo libre. Además,
esta herramienta digital les permite publicar las ofertas de
voluntariado de forma inmediata y, al mismo tiempo, es un canal
con el que pueden interactuar con las personas que muestran
interés en las ofertas de voluntariado27
para realizar seguimiento
y cuadrar el calendario de necesidades a tiempo.
La formación de los equipos también es un área que se ha
visto fuertemente impactada por la disrupción digital. Ya no
es necesario acudir a un aula y tener al profesor presente. Son
habituales los cursos en línea o webinars, cursos que se realizan
de forma no presencial a través de un dispositivo con conexión
a internet. El ámbito digital ha comportado una reducción
de los costes asociados a la formación, como son los costes
de desplazamiento, y una mayor flexibilidad en los horarios
disponibles. Incluso en muchos casos se ofrece la opción de
seguir el curso a posteriori a través de su descarga por internet.
Cabe destacar también las soluciones en la nube (Office 365,
GoogleDrive,Dropbox)ylasherramientasdetrabajoremoto,como,
por ejemplo, Citrix, que permite la conexión remota a un puesto
de trabajo y acceder a las aplicaciones y escritorios corporativos
desde cualquier dispositivo, o Skype, programa de comunicación
a distancia muy económico. Gracias a estas herramientas, hoy día
podemos trabajar desde cualquier parte igual que si estuviéramos
en la oficina. Para que funcionen, previamente se deben introducir
ciertos cambios culturales, fomentar el trabajo con orientación
a resultados y construir relaciones de confianza entre el equipo
directivo y los trabajadores.
4.2. La digitalización de la gestión
de los equipos
27 ROCA, G. (2014), La transformación digital de los negocios, RocaSalvatella.

50
Cuando pensamos en la digitalización aplicada a las mejoras en los procesos
de gestión interna, pensamos en hacer las cosas mejor de lo que se han
hecho hasta el momento, y muchas veces esto pasa por la automatización y
mecanización de los flujos de trabajo. La tecnología nos permite destinar más
tiempo a aquellos trabajos en los que añadimos valor y dejar de realizar trabajos
repetitivos y automatizables. Por ello, es una inversión que va a contribuir a ser
más eficientes y aprovechar al máximo el talento de la organización. Es un error
muy común considerar que la innovación tecnológica es un gasto adicional que
no está contemplado en el presupuesto, y, sin embargo, los sueldos ya están
internalizados. Pero hay que tener en cuenta el coste de oportunidad de no
implementar la tecnología, ya que la innovación tecnológica tiene impacto en la
cuenta de resultados de la organización en el corto, medio y largo plazo.
Los cambios tecnológicos requieren un cambio cultural que nos va a permitir
que la organización esté abierta a nuevas formas de trabajar. Es muy habitual
que una parte de la organización presente cierta resistencia al cambio. Hay que
tratar de encontrar aliados dentro de cada departamento para dar argumentos
a favor de la tecnología y convencer de las bondades de su uso. La tecnología
siempre está abierta a cambios, es un proceso abierto, por lo que requiere
adaptación a ella recurrentemente.
4.3. Mejora de los flujos
de trabajo
Página web / Comunicación
vía email / Mailing directo
Redes sociales
Intranet
Plataformas de crowdfunding
Sistemas de trabajo
colaborativos para el equipo
Wiki
CRM
Newsletters / Blog
Aplicaciones móviles
0% 100% PRIORIDADES
99
93
49
26
46
5
50
71
22
61%
49%
(1): 33%
(1): 11%
10%
19%
33% (1): 14%
4%
52% (1): 26%
13%
22%
Gráfico 15: Herramientas digitales usadas por las ONG
y prioridades futuras
Fuente: Encuesta ESADE-PwC sobre
Transformación Digital en las ONG, 2017

51
Según la encuesta realizada28
, las herramientas más utilizadas para
mejorar la gestión interna son el CRM (50 %), la intranet (49 %) y
los sistemas de trabajo colaborativos para el equipo (46 %).
Un Customer Relationship Management (CRM) es un software
de gestión de bases de datos y relaciones con clientes (u otros
públicos). El uso de este tipo de programas puede ayudar a la
entidad a mantener informados a sus públicos objetivo, a captar
nuevos seguidores y a fidelizarlos, y también incorpora un gestor
de tareas. Permite tener la información centralizada y organizada
(evita redundancias), y, por tanto, supone un ahorro en tiempo, ya
que la ONG deja de tener diferentes listados con los que trabajar
de forma independiente. En cuanto a la gestión de tareas, ahorra
tiempo destinado a controlar que las cosas se hagan y favorece
que los empleados puedan poner el foco en su implementación.
La intranet es la segunda herramienta utilizada por las ONG.
Es muy útil para las ONG que en el ejercicio de su actividad
interactúan con otros públicos objetivo. Es el caso del Banc dels
Aliments de Barcelona, una organización no lucrativa que dona
alimentos a unas 330 ONG de la provincia para que estas los
distribuyan a los hogares con menos recursos. Anteriormente,
la entidad, cuando necesitaba ponerse en contacto con las
ONG receptoras de alimentos, lo hacía vía correo electrónico
individualizado para cada una de ellas, lo que suponía una
avalancha de emails enviados y numerosas repuestas que leer
y procesar, y, en consecuencia, generaba muchas ineficiencias.
Ante este reto, se implementó una intranet a la que tienen acceso
sus beneficiarios, es decir, las ONG receptoras de alimentos,
así como los trabajadores y voluntarios del Banc dels Aliments.
Con la nueva herramienta pueden enviar alertas a las ONG, que
encuentran en ella toda la información que necesitan (albaranes
de entrega, cambios en la normativa de la Unión Europea,
campañas de movilización ciudadana como la Gran Recogida de
Alimentos, etc.). Gracias a la intranet, la entidad dispone de un
canal de comunicación con sus beneficiarios que les ha permitido
ganar en eficiencia.
Hay un auge de herramientas para trabajar en línea de forma
colaborativa que aportan comunicación instantánea y permiten
trabajar en un entorno de información compartida y actualizada.
Es el denominado software de gestión de proyectos; podemos
ver un ejemplo de cómo funciona y las ventajas que tiene en el
caso Arrels (pág. 57).
Asimismo, el software de gestión documental es útil a la hora
de tener un archivo con la descripción de los procesos de la
organización. Para aquellas ONG con una rotación elevada
en su equipo de voluntarios, este tipo de herramientas
compartidas ayuda a disminuir el tiempo destinado a transferir
el conocimiento. Es recomendable aprovechar el potencial de
herramientas gratuitas que permiten trabajar en la nube, como
Google Drive, y una buena alternativa son las herramientas con
precios especiales para las ONG, como Dropbox y Office 365.
SinergiaCRM29
es un ejemplo de CRM que se ha creado
desde el tercer sector y para el tercer sector. Convierte
a las 62 entidades usuarias en propietarias del proyecto,
y son ellas las que lideran la innovación tecnológica.
Los beneficios del proyecto se reinvierten en mejoras
tecnológicas con la intención de devolverlos al tercer
sector. Se trata de una herramienta que, además de
disponer de las prestaciones comunes a todos los CRM,
incorpora soluciones a determinadas necesidades
específicas de las ONG, tales como la inscripción a
eventos solidarios, la gestión de los recibos de los socios
o el soporte en la presentación de impuestos (modelo
182, certificados fiscales…). Desde el punto de vista
económico, es una herramienta que tiene en cuenta la
escasez de recursos del sector, por lo que ofrece una
escala de precios en función del volumen de ingresos de
las entidades usuarias.
UN CRM CREADO DESDE Y PARA EL TERCER
SECTOR. SINERGIACRM
29 https://sinergiacrm.org/es/

52
Uno de los expertos en el ámbito es Jaume Albaigès,
especializado en el desarrollo de estrategias tecnológicas
en organizaciones no lucrativas y autor del blog www.
tecnolongia.org, que precisamente incluye contenidos
sobre esta temática (“Las Tecnologías de la Información y
las Comunicaciones en las Organizaciones No Lucrativas”).
En 2016, Albaigès redactó un par de artículos sobre los retos
en tecnología, así como sobre la transformación digital
para las ONL. Según el autor, el sector social podría ser
equiparable a otros sectores en cuanto al desarrollo de las
tecnologías (basándose en el sector per se, las diferencias
se deben a otros factores como el volumen o el tamaño).
Albaigès indica que, en el momento de profesionalización
del sector, en la época de mayor crecimiento de este, se
incorporaron en las entidades técnicos con perfiles diversos,
pero que la tendencia esperable en la fase de contratación
de perfiles más tecnológicos se vio dificultada justo por el
inicio de la crisis y su importante incidencia en las ONG y
los recursos disponibles. Así, destaca que “nos encontramos
con organizaciones cada vez más atiborradas de tecnología,
pero a menudo carentes del conocimiento suficiente para
emplearla desde la estrategia”. Él mismo citaba los que
consideralosprincipalesretosenelámbitodelastecnologías
de la información y la comunicación para el sector:
Meses más tarde, reflexionaba sobre lo que supone o
debe suponer la TD en el tercer sector, ya que, según el
autor, “la revolución digital plantea un escenario que
permite repensarnos de arriba abajo”. Y considera que este
momento30
constituye una oportunidad para reflexionar
como sector sobre nuevas maneras de hacer las cosas
—aprovechando la tecnología— que nos permitan
incrementar el impacto en la misión.
Siguiendo con su reflexión, no se trata de ir poniendo
“parches” o cambiar puntualmente áreas concretas,
pasandodealgoquesehacíamásanalógicaomanualmente
a digital (cambiar de una herramienta a otra), sino de
plantearse también qué cosas nuevas se pueden hacer en
este nuevo contexto.
Fuente: entrevista a Jaume Albaigès (junio de
2017) y posts en su blog www.tecnolongia.org:
- “La transformación digital del tercer
sector”, 12 de marzo de 2016
(http://www.tecnolongia.org/?p=1465&lang=es)
- “10 retos TIC para 2016 en las ONL”, 28 de
enero de 2016
(http://www.tecnolongia.org/?p=1462&lang=es).
UN CRM CREADO DESDE
Y PARA EL TERCER SECTOR
INCLUIR LAS TIC
EN LA ESTRATEGIA
1
DATOS, DATOS,
DATOS…
6
MENTALIDAD
DE INVERSIÓN
2
CONSTRUCCIÓN
DE COMUNIDAD
3
CAPTACIÓN
DE FONDOS
4
DATOS
ABIERTOS
7
GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO
8
DESARROLLO
COOPERATIVO
DE SOLUCIONES TIC
9
MOVILIDAD
5
DERECHOS
DIGITALES
10
30 https://sinergiacrm.org/es/

53
Actualmente, la sociedad integra las nuevas tecnologías en su
desarrollo con una celeridad cada vez mayor debido a la trans-
formación digital de las organizaciones. Dicha transformación
digital tiene importantes beneficios relacionados, pero conlleva
también un crecimiento significativo de los riesgos tecnológi-
cos en el mapa de riesgo de las organizaciones.
Conscientes de la existencia de un ambiente hostil en el que
ciudadanos, empresas y gobiernos sufren continuos ataques
y robos de información, hay una tendencia de crecimiento
continuo de los presupuestos de ciberseguridad asignados
por todos los organismos, tanto públicos como privados.
En este sentido, de acuerdo con el Global State of Information
Security Survey (GSISS)31
de PwC de 2017, el presupuesto de las
ONG en ciberseguridad alcanzó los 2,9 millones de dólares
en 2016, un 42% menos que la media del resto de industrias,
donde se llegó a los cinco millones de dólares. Es importante
destacar que este presupuesto se invierte tanto en tecnología
como en procesos y personas, ya que la función de seguridad
trata un problema complejo que solo se puede afrontar desde
una organización.
Otros datos relevantes que se obtienen del GSISS son que el
40% de los incidentes de seguridad ocurridos en las ONG
provocaron pérdidas superiores a los 100.000 dólares de media
por entidad, así como que el 44,4% de los servicios IT para las
ONG se proporcionan a través de servicios cloud, lo que pone
de manifiesto la necesidad de securizar el control de nuestras
plataformas y la gestión de los proveedores de estas.
En este contexto de digitalización, desde PwC consideramos
los siguientes puntos clave a tener en cuenta:
> Regulación: existen nuevas exigencias de cumplimiento que
requieren la adaptación transversal en las ONG. En un entorno
regulatorio cambiante es imprescindible disponer de un marco
de cumplimiento que se adapte de forma ágil y flexible.
> Cibercrimen: recientemente se están produciendo una
serie de ataques a diversos organismos, entre los que se
encuentran las ONG, aprovechando la exposición de las
plataformas tecnológicas. Los atacantes no solo están
consiguiendo apropiarse de importantes volúmenes de datos
sensibles, sino que están provocando daños reputacionales
y económicos en todo el sector.
> Cloud y Big Data: las capacidades de las soluciones de
Cloud y Big Data proporcionan mecanismos de análisis
de información que mejoran y flexibilizan los procesos
y servicios, así como la toma de decisiones de negocio,
pero constituyen una apertura de vulnerabilidades por la
exposición de los datos que se manejan.
> Gestión del dato sensible: más allá de la regulación, para
las ONG es clave la gestión de los datos sensibles y su flujo.
Han de tener en cuenta la protección no solo de los datos
de sus empleados, sino también de sus asociados, donantes,
suscriptores e integrantes del colectivo al que den cobertura.
Para gestionar este tipo de factores, desde PwC se definen una
serie de mejores prácticas que permiten la gestión del riesgo
tecnológico en las ONG:
> Definición de una estrategia de ciberseguridad, que
permita obtener una visión global externa sobre las
decisiones estratégicas en cuestión de ciberseguridad y
sobre cómo afecta a los planes de futuro de la organización.
> Adecuación de los procesos organizativos, jurídicos y
tecnológicos al nuevo Reglamento de Protección de Datos,
que permita su cumplimiento antes de su entrada en vigor el
25 de mayo de 2018.
> Adaptación y certificación de las mejores prácticas del
mercado con impacto directo en las organizaciones.
> Concienciación del personal involucrado mediante
simulación de un escenario de crisis provocado por un
ciberataque.
> Implantación del Cybersecurity Health Check, que permita
la identificación de las amenazas de mayor impacto a fin de
priorizar las iniciativas de seguridad que las mitiguen.
> Identificación de los datos sensibles, así como de sus flujos,
con vistas a proponer medidas de protección.
Mediante el uso de estas prácticas las ONG pueden empezar
a gestionar la seguridad de una forma adecuada a su perfil
de riesgo tecnológico, habilitando así su escenario de negocio
digital y todos sus beneficios asociados.
Jesus Romero, socio de PwC
LAS ONG, OBLIGADAS A AFRONTAR NUEVOS
RETOS ANTE LOS RIESGOS DE ÁMBITO DIGITAL
31 https://www.pwc.com/us/en/cybersecurity/assets/pwc-strengthening-digital-society-against-cyber-shocks.pdf.

54
> Aprovechar la buena predisposición de las ONG a mejorar
sus flujos de trabajo como punto de partida para iniciarse en
la estrategia digital.
> La transformación digital lleva asociada la cultura de probar y
testar, aunque, en lo que se refiere a los procesos internos, hay
queasegurarsedequeloscambiosintroducidossonloscorrectos
para no saturar a los empleados con cambios innecesarios.
> Los presupuestos de las mejoras tecnológicas se tienen que
considerar como una inversión y no como un gasto.
> El sentido de urgencia en la organización debe ir acompañado
de una buena dosis de empatía por parte del equipo directivo
que lidera el cambio y de una adecuada formación de los
trabajadores en el uso de las herramientas digitales.
> Para frenar las reticencias al cambio inherentes a las
organizaciones, hay que alinearse con los champions
digitales de cada departamento y hacer que estos actúen
como prescriptores ante el resto de los trabajadores.
> La transformación digital no es un proceso rápido, sino que
requiere un proceso de adaptación en el que los trabajadores
tienen que ver las ventajas que aporta a su día a día.
> Las herramientas digitales deben ir de la mano de cambios
culturalesenlaorganizaciónparaqueladigitalizaciónseaexitosa.
4.4. Retos en los
procesos internos
Algunas de las preguntas que nos podemos plantear
para evaluar si estamos en el buen camino o debemos
incrementar nuestros esfuerzos en la digitalización de
los procesos internos de la entidad son:
o ¿Qué parte de los procesos internos de los equipos
se pueden automatizar? ¿Conozco las herramientas
adecuadas para hacerlo?
o Para mejorar los procesos de la organización,
es importante fomentar la participación de los
empleados en la definición y priorización de
las mejoras que se van a llevar a cabo. ¿Existen
mecanismos que permitan que el equipo participe
en el cambio?
o ¿Los trabajadores van a recibir el cambio
digital como algo positivo e innovador? ¿Qué
cambios culturales debería fomentar para que la
transformación digital anide?
o ¿Los cambios digitales en nuestra organización van
acompañados de un plan de formación adecuado?
o ¿Puedo fomentar de alguna forma la interacción
entre los champions digitales y los perfiles menos
tecnológicos de la organización?
o ¿Contamos con sistemas de gestión flexibles
y adaptados a los nuevos entornos de trabajo?
¿Disponemos de herramientas que faciliten el día
a día de nuestros trabajadores o bien nuestros
mecanismos suponen limitaciones para ellos?
EJERCICIO:
Reflexiones sobre nuestros procesos
internos y posibles mejoras

55
La transformación digital ha evolucionado por oleadas. Los
primeros cambios derivados de la digitalización estaban
enfocados en el cambio de la cadena de distribución y
afectaban, principalmente, al modelo operativo. La primera
oleada desarrolló el comercio digital o e-commerce.
La segunda oleada estaba relacionada con los cambios en la
demanda y estaban enfocados en la relación con el cliente y el
marketing. En esta oleada, los impactos estaban enfocados sobre
el modelo operativo y también sobre el modelo de negocio.
Surgían, con mayor facilidad, nuevas compañías, negocios, etc.
La tercera oleada está centrada en el consumo y en la creación
de identidades digitales. En esta tercera oleada proliferan las
adquisiciones de marcas con un perfil digital. En definitiva, se
centra completamente en crear nuevos modelos de negocio
apalancados en el ámbito digital.
Durante estas oleadas, la tecnología ha evolucionado a una
gran velocidad y ha sido clave para algunas compañías, pero
también ha supuesto un verdadero quebradero de cabeza por
el nivel de inversión que requería, los cambios que provocaba
dentro de las compañías, la incapacidad —en ocasiones— para
rentabilizar las inversiones, etc. Se ha evolucionado en distintos
ámbitos: ciberseguridad, analytics, wearables, inteligencia
artificial, blockchain, realidad aumentada/virtual, etc.
En este entorno, la transformación digital ofrece grandes
oportunidades tanto para el sector empresarial como
para las entidades no lucrativas: reduce la distancia con el
donante, proporciona un medio para captar fondos, permite
aprovechar la tecnología para potenciar la labor social y
conseguir mayor impacto, etc.
Sin embargo, la transformación digital también tiene asociada
ciertos riesgos. Algunos de estos pueden verse reflejados en
la encuesta a CEO que PwC realiza anualmente. Por ejemplo,
el 69% de los encuestados declaraban que es más difícil para
las empresas ganar y conservar la confianza en un entorno
digital; el 52% indicaban que es difícil conseguir personas con
las capacidades digitales que requerían; el 71% señalaban que
les preocupaba la velocidad de la evolución tecnológica y cómo
conseguir rentabilizar las inversiones en tecnología, etc.
En esta situación de cambios de gran velocidad se ha demostrado
que la inmersión en la transformación digital debe realizarse bajo
unos principios de prudencia y meticulosidad que eviten un gasto
innecesario y aporten valor a la organización y sus actividades.
Algunas de las lecciones aprendidas del ámbito empresarial
que pueden llevarse a fundaciones y ONG son:
1. TENER UN PLAN
La experiencia nos ha demostrado que las empresas que mayor
éxito tienen en la transformación digital son aquellas que han
trazado un plan y han alineado las acciones en el ámbito de
transformación digital de acuerdo con este. También nos ha
demostrado que las empresas que mayores fracasos han tenido
son aquellas que han querido aprovechar una oportunidad que
no estaba en su hoja de ruta simplemente por ser trendy, por
quererposicionarserápidoenunámbito,porquesucompetencia
u otro agente internacional de su sector la aprovechaba, etc.
Este mismo principio puede aplicarse a fundaciones y ONG.
Es importante elaborar un plan para los próximos tres años
en el que se establezca claramente en qué se quiere que la
digitalización ayude, dónde debe ser pieza clave y dónde no
aporta ningún valor.
2. EVALUACIÓN DE INVERSIONES
Como se ha comentado, la velocidad del cambio tecnológico es
una de las principales preocupaciones del mundo empresarial.
Existe un alto nivel de incertidumbre respecto a la capacidad
para rentabilizar los nuevos modelos de negocio que están
surgiendo como consecuencia del cambio tecnológico.
Es importante evaluar las inversiones que se realizan en digital
en su espectro más amplio: desde las inversiones en tecnología
hasta la inversión en personas (contratación de un director
digital), marketing, formación, etc.
SIETE RECOMENDACIONES SOBRE CÓMO
ABORDAR UN PROCESO DE CAMBIO SOBRE
TRANSFORMACIÓN DIGITAL

56
3. ECONOMÍAS COLABORATIVAS
Si bien es cierto que también es necesario evaluar todas las
inversiones, la digitalización permite abordar inversiones desde
un punto de vista colaborativo. Será necesario identificar
aliados que estén en el mismo punto de evolución digital y
buscar sinergias en dicha evolución.
La inversión en plataformas o proveedores puede resultar más
económica si se lleva a cabo entre varios agentes.
4. APROVECHAR EL TEJIDO DE START UPS
La digitalización ha incentivado la creación de nuevas empresas
de nicho muy especializadas. Las ONG pueden encontrar
en este tejido de start ups una oportunidad para acometer
procesos de transformación digital.
Muchas de estas start ups están en fase de maduración y
tienen un tamaño relativamente pequeño. Esto permite mayor
flexibilidad y adaptación, honorarios y precios bajos en
comparación con empresas consolidadas, etc.
Además, muchas de estas start ups estarían dispuestas a
colaborar con fundaciones y otras entidades por un primer fin
social, pero también porque buscan posicionarse en el mercado
y la colaboración puede darles cierta visibilidad. Esto supone un
win-win para la start up y la fundación.
5. GENERAR FANS: MÁS EXIGENTES
La digitalización está provocando que los clientes sean más
exigentes. La confianza en el medio digital es menor que en
otro tipo de medios y, de forma consciente o inconsciente, se le
exige mayor transparencia, fiabilidad, etc.
Además, al medio digital también se le exige mayor
retorno. Los clientes reclaman, por regla general, mayores
contraprestaciones que las exigidas en otros ámbitos. Los
clientes necesitan hacer tangible, de alguna forma, el gasto que
realizan sobre este medio.
Las fundaciones y ONG deben tener presente este factor, un
mayor retorno tangible de sus inversiones a través del medio
digital permitirá fortalecer la vinculación con los donantes.
6. MAYOR FOCO EN ESCUCHAR
El medio digital es exigente, pero también proporciona
herramientas que permiten conocer la percepción de
donantes, beneficiarios y otros stakeholders. Esta escucha se
puede llevar a cabo a través de redes sociales (social listening)
sin solicitar un feedback explícito. Además, la escucha puede
ser acerca de la marca o sobre una situación específica, etc.
Escuchar y tener en cuenta lo escuchado podría ayudar a
capturar más donantes (identificando personas proclives a
ayudar) y a identificar necesidades.
7. TRANSFORMACIÓN EXTERNA E INTERNA
Por último, la transformación no debe afectar solo a los canales
de comunicación (tener una web o manejar las redes sociales),
la digitalización debe interiorizarse dentro del ADN de las
fundaciones y ONG, los conocimientos en ámbito digital deben
encontrarse en todas las personas que participan, aunque es
cierto que habrá especialistas. Aislar la digitalización en un área
o un pequeño grupo de personas es una fantástica forma de
conseguir que el proceso de transformación no tenga éxito.
Sin embargo, también es necesario acompasar los cambios en
transformación digital con la realidad de cada situación.
Jorge Planes, Senior Manager PwC

57
Introducción
ARRELS FUNDACIÓN
Los procesos
y el back office
en la transformación
digital
Caso 1

58
CASO 1: ARRELS FUNDACIÓN
Los procesos y el back office en la transformación digital
Arrels Fundación es una entidad que, desde hace treinta años,
acompaña y atiende a personas sin hogar para encaminarlas
hacia una situación lo más autónoma posible. Cuentan con
pisos de acogida y un centro de día, ofrecen asistencia directa
enlacalle ytrabajanenlaciudaddeBarcelona.Arrelssensibiliza
a la ciudadanía para que esta conozca los problemas de la
pobreza en nuestro entorno. Denuncia situaciones injustas y
aporta soluciones a la Administración y a la sociedad civil.
La entidad cuenta actualmente con 54 trabajadores y 392
voluntarios fijos al año, y ofrece alojamiento a 231 personas al
día. Su presupuesto es de 3,1 millones de euros32
y tiene 4.356
socios y donantes.
VISIÓN Y ESTRATEGIA
DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL
El proceso de digitalización de la organización se inicia en el
2007, cuando desde la dirección se detecta la oportunidad de
mejorar los flujos de trabajo gracias a la incorporación de las
nuevas tecnologías.
El criterio que emplearon a la hora de establecer las prioridades
del plan de digitalización de la entidad fue ayudar a resolver
las necesidades más relevantes de cada departamento de
la organización con ayuda de herramientas digitales. Eran
conscientes de que el proceso de cambio era largo y requería
paciencia y mano izquierda para su implementación. Así,
orientaron los cambios digitales a mejorar la eficiencia de
la gestión interna de la entidad, aunque también adoptaron
alguna innovación tecnológica enfocada a comunicación y
captación de fondos y a productos y servicios.
DIGITALIZACIÓN DE LOS PROCESOS INTERNOS:
PLAN DE CAMBIO Y VENTAJAS QUE APORTA
A LA ORGANIZACIÓN
Arrels Fundación inició en el 2007 el camino hacia la
transformación digital de sus procesos internos. Hasta la fecha
las cosas se estaban haciendo bien, pero sabían que debían
mejorar diversos aspectos. El cambio debía aportar mejoras
en los flujos de trabajo, en la planificación de los equipos y
en la toma de decisiones basada en datos, así como mayor
confianza de los empleados en la forma de hacer las cosas.
Arrels Fundación ha adoptado principalmente tres
herramientas digitales: un software de gestión de tareas, una
herramienta de tratamiento de datos y un programa para la
mejora documental de la organización. Estas herramientas han
contribuido a convertir Arrels en una organización con una
jerarquía más horizontal, más transparente y más planificada.
Nuevo software de gestión de tareas
La finalidad de un software de gestión de tareas es mejorar los
procesos internos y la planificación de la organización. Todas
las tareas y sus responsables, emails, reuniones, llamadas de
cierta relevancia, necesidades de transporte, calendarización
de las acciones…, se pueden encontrar recogidos y
organizados en un gestor de tareas. La información se puede
agrupar por temas o etiquetas, y a cada tema se le puede
dar acceso desde diferentes equipos. Las tareas se pueden
calendarizar y priorizar. Es útil a la hora de organizar tareas
dentro de un departamento y también entre varias unidades
diferentes. Existen diversos software de gestión de tareas,
entre los cuales Arrels Fundación decidió elegir Jira Software.
Este sistema permite trabajar de una forma más colaborativa.
Se fundamenta en la premisa de que todos los miembros
del equipo llevarán a cabo las tareas que están bajo su
responsabilidad. Cada individuo es miembro de una cadena y
responsable de una parte de dicha cadena.
Esta herramienta de planificación rompe con la dependencia del
correo electrónico como herramienta de gestión y seguimiento
de los equipos. Al estar todas las tareas a la vista, podemos
encontrar tanto las que se han realizado como las pendientes.
Por lo tanto, es posible realizar un seguimiento de los equipos
sin necesidad de “fiscalizar” a los empleados vía email.
Hay varios puntos clave para el éxito de la implantación del
software de planificación. Uno de ellos es la importancia de
destinar tiempo a la formación de las personas para que
toda la organización tenga las capacidades necesarias para
manejar el nuevo software. Otro es el destinar tiempo del
equipo a establecer unos criterios comunes dentro de cada
departamento. Estos criterios, temas o etiquetas ayudan a
crear y ordenar las tareas dentro del software y facilitan la
búsqueda de dichas tareas.
32 Año 2016.

59
Nuevo software de análisis de datos
Hoy día las organizaciones saben la importancia de analizar y
gestionar datos de la organización en tiempo real. Por ello, es
de gran ayuda poder contar con una herramienta que permita
tener los datos organizados para construir indicadores de
gestión. Teniendo en cuenta esta oportunidad de mejora,
Arrels Fundación desarrolló un programa de análisis de
datos hecho a medida para su organización. El programa se
nutre de los informes que van introduciendo los educadores
y los voluntarios que están en contacto con los usuarios de
la organización. Los datos se introducen, se analizan y se
utilizan para obtener aprendizajes y tomar decisiones. Algunos
indicadores básicos de gestión de los que disponen gracias a
este software son: número de usuarios atendidos, número de
personas alojadas en los pisos de acogida, personas durmiendo
en la calle, asistentes al centro de día, etc.
Un ejemplo de la utilidad de este software se evidencia cuando
llegalahoradeelaborarlamemoriadeactividades.Estaincorpora
la rendición de cuentas de los proyectos, y con la ayuda del
software se puede realizar una extracción de datos sin necesidad
de poner a toda la organización a trabajar en la memoria.
Nuevo software de gestión documental
Es un software que aporta una mejora de la gestión documental
de la entidad y de la transferencia del conocimiento interno.
En Arrels Fundación gran parte del trabajo administrativo
se realiza gracias a la acción del voluntariado, por lo que la
transferencia del conocimiento interno es crítica para la
organización. Ante esta necesidad, la entidad implementa
un software de gestión documental, denominado WIKI, que
permite compartir el detalle de los flujos de trabajo y los
documentos necesarios para llevarlos a cabo.
Esta herramienta presenta un reto añadido, puesto que, al
no usarse a diario, requiere que se planifiquen los equipos
para mantenerla actualizada. Es muy importante que la
información y los procesos detallados estén actualizados para
generar confianza. De lo contrario, existe el riesgo de que los
empleados acaben confiando poco en dicha herramienta y
dejen de usarla.
Un ejemplo de proceso incluido en el WIKI de Arrels sería la
facturación de socios. El proceso está descrito de tal forma
que un nuevo voluntario que entre en la entidad puede realizar
la facturación de los socios ayudándose únicamente de las
indicaciones del documento que puede encontrar en el WIKI.
Otra utilidad es la de compartir información común a toda
la organización, como es el caso de la información relativa a
recursos humanos (calendario laboral, días de vacaciones...).
Primeros pasos hacia la digitalización del área
de comunicación y captación
Hasta el 1999 la organización se limitaba a comunicar su
actividad a empleados, voluntarios y a la base de socios. El
objetivo de la comunicación era que los empleados y voluntarios
estuviesen más empoderados para hacer su trabajo y los socios
se animasen a seguir colaborando. A partir de entonces se
empiezan a realizar campañas de captación con listas frías.
En 2008 se constituye el departamento de comunicación y en
2009 es cuando se empiezan a utilizar las redes sociales como
nuevo canal para ampliar su público y conversar con este.
Aún y así, Arrels Fundación apuesta por la comunicación,
entendiéndola como misión y no como herramienta de
gestión, desde sus inicios. Su estrategia persigue un doble
objetivo: sensibilizar a la ciudadanía sobre la pobreza de
nuestro entorno y captar a nuevos donantes. Para ello, saben
que deben incrementar su base social.
Otro acierto de esta estrategia fue ganar presencia en los
medios gracias a sus campañas de sensibilización, incidencia
política y captación de fondos. En este contexto aparece, más
adelante, la figura de los influencers, personas con relevancia
pública que ayudan a la organización a ganar notoriedad en
las redes y en los medios. Esta inversión en comunicación y
captación a lo largo de su historia se refleja rápidamente en
un crecimiento de sus ingresos y de su base social y en un
incremento de su notoriedad.
Un ejemplo de una iniciativa con incidencia política fue la
campaña del “voto invisible”. Influencers y personas relevantes
del tercer sector formaron parejas con personas sin hogar y
lanzaron peticiones dirigidas a los partidos políticos a través de
Twitter. Esta campaña pretendía dar voz al colectivo sin techo y
brindarles un canal para pedir mejoras a los políticos. La iniciativa
coincidió con una campaña electoral y consiguió que diversos
políticos contestaran a las demandas a través de las redes sociales
dirigiéndose directamente a las personas sin hogar.

60
Innovación digital aplicada a los programas y servicios
Dentro del área de procesos y servicios, Arrels Fundación ha
creado una aplicación móvil que permite la geolocalización
de las personas sin hogar por parte de la ciudadanía. A
través de esta app buscan conseguir una mayor implicación
de los ciudadanos y atraer a más personas a que colaboren
como voluntarios en las tareas de búsqueda y localización de
personas sin hogar. La aplicación cuenta con 1.000 descargas.
En la primera versión de la app, las personas que geolocalizaban
a una persona sin hogar enviaban las coordenadas a través de la
aplicación, y esta la incorporaba a una base de datos disponible y
accesible para los voluntarios, que la consultaban una vez al mes.
Ahora mismo están en un proceso de “rediseño” de la aplicación
para que permita conectar a personas sin hogar y voluntarios en
tiempo real, de forma que la localización sea inmediata.
Retos que han superado a nivel de cultura interna
Las ventajas que les ha aportado el proceso de cambio han
superado con creces los inconvenientes de la adaptación a las
nuevas formas de trabajar. Sin embargo, como organización
han tenido que superar una serie de retos:
> Reticencia al cambio en la organización. Inicialmente a la
plantilla le costó llevar a cabo este cambio, puesto que les
exigía nuevas formas de trabajar. Pero, una vez adaptados, lo
valoran de forma positiva. El equipo de intervención, con un
perfil más de asistencia social y educadores, considera que
las tareas de gestión (actualizar BBDD, los jiras, trámites,
etc.) dificultan su trabajo de contacto con el usuario y, por
tanto, han sido los últimos en adoptar los cambios en los
procesos internos.
> Vencer la creencia inicial de que es un coste extra y lograr
que la organización lo entienda como una inversión. Hay
que pensar más en las ventajas que el cambio nos aporta
en el medio y largo plazo, no tanto en los gastos que pueda
suponer en el corto plazo.
> Es importante buscar aliados para hacer efectivo el cambio.
Un aliado en cada grupo o departamento. Gente a quien le
gusta la tecnología y que nos puede ayudar como prescriptores
de las bondades que el cambio aporta a la organización.
> Utilizar un software intuitivo y fácil de usar. Un factor
clave del éxito es la facilidad de uso del software, aunque
siempre se debe combinar con una formación adecuada de
los diferentes perfiles de la organización.
> Formación de las personas de la organización. Para
conseguir que los empleados lo utilicen como una
herramienta más de su día a día, es necesario un proceso de
formación y de validación de las utilidades más relevantes
para cada departamento.
> Despersonalización del trabajo. La tecnología disminuye
el contacto entre las personas, por lo que hay que saber
encontrar el equilibrio en su uso para no caer en la falta de
contacto entre el equipo de trabajo.
Fuente: entrevistas realizadas al equipo de Arrels
Fundación (dirección, gestión interna, coordinación
de equipos de educadores y comunicación), presentación
del caso en el Foro de Liderazgo (abril de 2017) e
información pública.

61
Introducción
SAVE THE CHILDREN
El liderazgo y la visión
para transformar
el marketing
y el fundraising digital
Caso 2

62
CASO 2: SAVE THE CHILDREN
El liderazgo y la visión para transformar el marketing y el fundraising digital
“Save the Children trabaja para que todos los niños y niñas
puedan crecer sanos, tener la oportunidad de aprender
y estar protegidos de la violencia. En situaciones de
emergencia son los más vulnerables, por eso son nuestra
prioridad. Trabajamos para que sus necesidades sean
escuchadas y atendidas en las políticas públicas. Ayudamos
a más de 155 millones de niñas y niños en más de 120 países”.
Save the Children España cuenta con 200 trabajadores, 30
millones de euros de ingresos y 85.000 socios.
VISIÓN Y ESTRATEGIA DIGITAL
DE SAVE THE CHILDREN
En el 2015, Save the Children España inicia un camino hacia
la digitalización de la entidad. Este proceso, en buena parte,
viene impulsado por un cambio en la estructura organizativa
que conlleva un estilo de liderazgo que fomenta la innovación
y una cultura de mejora continua. Bajo este marco, Save the
Children tiene claro que quiere potenciar lo digital dentro de la
organización y ve la importancia de alinear la estrategia digital
con la estrategia general de la entidad.
Su primer paso fue definir una visión muy clara de su estrategia
digital: “Capitalizar las oportunidades de digital para conseguir
que más personas se comprometan y actúen para lograr
cambios en la vida de miles de niños y niñas del mundo”.
El proceso de transformación digital principalmente tiene objetivos
dentro del área de marketing y captación de fondos, pero también
afecta a la estructura de la organización y aporta nuevas formas de
trabajar que buscan mayor eficiencia en los procesos.
SER
VISIÓNOBJETIVOS
SUPPORTERS
DIGITALES
ENGAGEMENT
MOVILIZACIÓN
DIGITAL
FUNDRAISING
DIGITAL
HACER DONAR
Capitalizar el potencial
y las oportunidades de DIGITAL
para permitir que más personas se
comprometan y actúen para conseguir cambios
en las vidas de miles de niños y niñas
Gráfico 16: Visión y objetivos de la
estrategia digital de Save the Children
Fuente: Save the Children (presentación enero de 2017)

63
MARKETING Y CAPTACIÓN DE FONDOS
Con una visión bien definida, empiezan a fijar y cuantificar
objetivos para cada público al que se dirigen. Una vez
establecidos estos, llega el momento de trazar el plan de
acción que se va a llevar a cabo para conseguir los objetivos.
Es decir, se trata de responder a la pregunta: ¿cómo vamos a
hacer crecer los públicos objetivo que se ven afectados por la
estrategia digital? La entidad tiene ante sí el reto de definir los
canales a través de los que se puede llegar a cada público y
cuáles son los mensajes adecuados. Save the Children agrupa
los objetivos de su estrategia digital en 3 bloques:
1. SER: Conseguir que más gente sea “#GenteSave”, conseguir
supporters digitales, personas de las que tienen una dirección
de email, por lo que se les pueden enviar comunicaciones
para participar en campañas de movilización (firma de
peticiones) y de fundraising (donaciones). El objetivo que
se plantearon en el 2014 era multiplicar por 3,6 la cantidad
de emails de la base de datos de la entidad en tres años,
partiendo de los 70.000 emails del 2014. Para elaborar la
lista de emails, han utilizado principalmente dos palancas
que les han ayudado a cumplir sus objetivos de crecimiento:
las redes sociales y el trabajo con afiliados (compra de bases
de datos de terceros). También centraron su estrategia en
las redes sociales con el objetivo de aumentar en tres años
un 73 % los seguidores que tenían en el 2014 (130.000).
2. HACER: Conseguir que más gente se movilice a través de
canales digitales, principalmente participando en alguna
de las campañas de recogida de firmas de la organización,
a quienes se les denomina “activistas”. El objetivo era
multiplicar por diez el número de personas que ha firmado
al menos una campaña de denuncia social. Las campañas de
incidencia han sido uno de los ejes centrales de la estrategia
digital de la entidad y una de sus fuentes para generar
apoyos a la causa recabando firmas.
3. DONAR: Conseguir que más gente done, incluyendo aquí a
donantes individuales, ya sean puntuales o socios habituales, así
como a grandes donantes. El objetivo es multiplicar por 2,5 las
altas de socios digitales en tres años y aumentar así el peso que
los socios digitales tienen respecto al total (en el 2016 los socios
digitales suponían un 9 % del total). Para lograr este incremento,
han llevado a cabo un programa de email marketing orientado a
donaciones. Y, por otro lado, también han introducido una forma
innovadora de recibir donaciones a través de una herramienta
de crowdfunding propia (https://retos.savethechildren.es/). Con
esta plataforma, las personas pueden crear retos y compartirlos
para que su entorno done a la causa. La implicación de los que
crean las campañas de fundraising o retos va más allá de una
donación, puesto que movilizan a su familia, amigos y conocidos,
invitando a todos a colaborar a favor de Save the Children, y, por
tanto, ejercen de “embajadores” de la causa.
Para que la digitalización funcione, a nivel de cultura de la
organización Save the Children ha fomentado la innovación,
la agilidad y el trabajo sin miedo al error. Se le ha dado mucha
importancia a la toma de decisiones basada en resultados,
por lo que una buena implementación de Google Analytics
y herramientas de medición han sido los principales aliados.
Analizar datos les ha permitido medir lo que está funcionando
para invertir con más seguridad en las acciones que dan
mejores resultados. “Ser digitales nos permite realizar mejoras
continuas e incorporar los aprendizajes”, comenta María
Butera, Digital Manager de Save the Children.

64
OTRAS CONSIDERACIONES DENTRO
DEL ÁREA DEL MARKETING
La transformación digital de Save the Children está pensada
para acompañar los objetivos generales de la organización:
conseguir supporters (SER), que estos supporters se movilicen
por causas que defienden los derechos de la infancia (HACER)
y conseguir fondos privados (DONAR) para apoyar los
programas de la organización.
Saben que sus colaboradores ya son digitales: “El 80% de
nuestros socios regulares nos han dado su email, un 45 % de las
visitas a la web se hacen desde un dispositivo móvil, el 28% de
las donaciones se realizan desde móvil, un 70 % de las firmas de
peticiones vienen de móvil”. Además, estos colaboradores no
son pasivos, ya que crean campañas de crowdfunding, hacen de
embajadores de la causa, firman peticiones, realizan donaciones
en línea, etc. El crecimiento exponencial del tráfico móvil marca
la estrategia digital, por lo tanto, todo tiene que estar pensado
y diseñado para adaptarse a estos dispositivos.
Aunque la entidad sí que tiene diferentes objetivos para cada
canal,sonconscientesdequeelusuarionecesitaunaexperiencia
integrativa y única. El donante no distingue entre canales,
puesto que puede entrar por la web, pero en un momento dado
puede necesitar contactar con la entidad por teléfono. Necesita
tener a Save the Children como único interlocutor, sin importar
el canal por el que llegue a la organización.
La entidad tiene un mensaje y unos objetivos adaptados a cada
grupo al que se dirige, y para su equipo es tan importante el
“qué decimos” como el “cómo lo decimos”. Hoy día es habitual
explicar las cosas mediante el denominado storytelling,
basado en presentar la misión (o el mensaje que se quiera
transmitir) a través de historias vitales que sensibilicen más
a los colaboradores, lleguen más a su corazón y, por tanto,
promuevan su movilización a favor de la causa.
Su web está diseñada pensando en sus donantes, activistas,
en la gente que confía en Save the Children. Comentan que
actualmente no se puede tener una web dividida por pestañas
correspondientes a los diferentes departamentos de la
organización (legal, marketing, gestión interna, etc.). Save the
Children remarca la importancia de diseñar la web pensando en
cómo va a navegar el usuario, qué va a buscar, qué información
necesita, cómo permitirle colaborar si lo desea, etc.
Una vez dentro de la web, los formularios de captación
constituyen una parte importante de esta estrategia de
conseguir nuevos donantes a través de los canales en línea.
Y la mejora de estos busca incrementar las conversiones. Los
formularios de entrada deben pedir muy pocos datos. Cuando
ya se haya donado, entonces se puede solicitar más información
(datos fiscales, DNI, dirección, fecha de cumpleaños, etc.).
Las redes sociales son muy importantes y les permiten introducir
muchas píldoras de innovación. La red en la que se focalizan
mayoritariamente es Facebook, puesto que es la que les está
aportandomejoresresultadosdecaptacióndeleadsyconversión.
Equipo que lidera el cambio
Para definir el equipo que debía liderar el cambio, desde la
organización se plantearon dos preguntas: ¿tenemos el equipo
adecuado?, ¿tenemos las capacidades necesarias? Teniendo
en cuenta estas preguntas, se creó un equipo digital, que
se integra dentro del área de marketing y comunicación. El
equipo lo forman cinco perfiles: un web master, un responsable
de redes sociales, un experto en marketing digital, un perfil
analítico para el análisis de datos y la optimización y un líder
digital o Digital Manager, quien lidera todo el proceso.
En el 2017, Save the Children continúa con el proceso de
transformación digital, del que se derivan los siguientes tres
aprendizajes:
1. Primero de todo, ha sido clave la creación de un equipo
específico digital que lidere el proceso, en lugar de dejar
que cada departamento gestione su propio cambio, para
evitar perder sinergias.
2. El segundo aprendizaje es la importancia de involucrar a
toda la organización (marketing, departamento de socios,
delegaciones territoriales), puesto que todos ellos deben
apoyar el cambio para que este sea efectivo. Para conseguir
el engagement de los empleados, se debe formar a toda
la organización, con lo que se transfieren las capacidades
necesarias para que se puedan usar las herramientas
digitales en los diferentes departamentos (por ejemplo, que
el departamento de movilización en centros escolares pueda
enviar sus propias newsletters sin necesidad de que sea el
área digital quien las remita en su lugar). En definitiva, se
trata de hacer entender a la organización que todos tienen
unos objetivos comunes, que no se trata de un tema aislado
que afecta a un único departamento.

65
3. El tercer aprendizaje hace referencia a la importancia
de buscar el talento y encontrar a las personas con las
competencias adecuadas para implantar una estrategia
digital. El sector no lucrativo juega en “desventaja” frente
a las empresas por las diferencias salariales entre ambos.
Pero, aun así, hay que describir bien qué buscamos e intentar
conseguir personas que se ajusten al perfil. En caso de que
no las encontremos, siempre las podemos formar.
Cambios en los procesos internos
Aunque el cambio digital perseguía principalmente objetivos
de marketing y captación de fondos, para poder llegar a
estos objetivos, antes era necesario mejorar una serie de
procesos internos que comportaban ineficiencias en la
organización. La principal mejora ha sido unificar el CRM, la
web y el motor de envíos de email. Esto ha permitido agilizar
y automatizar muchos procesos, ya que anteriormente había
un trabajo manual de descarga de datos y hojas de cálculo
independientes, con los riesgos y las pérdidas de información
que ello conlleva.
Además, al disponer de una base de datos informatizada e
integrada, han podido mejorar en la rapidez de respuesta. En
este sentido, tener los procesos automatizados les ha permitido
ser mucho más ágiles a la hora de dar respuesta a los donantes
en casos urgentes, donde la rapidez de la respuesta es clave.
Aprendizajes a tener en cuenta:
1. Acierto en el diseño organizativo. Dado que los objetivos
de la estrategia digital de la entidad estaban muy vinculados
al área de marketing y captación de fondos, tiene sentido
que el equipo digital esté dentro del área de marketing.
2. Talento de los profesionales. La entidad crea un equipo
digital con las capacidades necesarias para liderar el
cambio y servir de inspiración al resto de la organización.
3. Empoderamiento del equipo. Toda la organización recibe
la formación necesaria para poder adoptar las herramientas
y la cultura digital. Es necesario realizar una transferencia
adecuada de competencias digitales a toda la organización.
Así, además, se favorece el “intraemprendimiento”.
4. Cultura que favorece la innovación. Igualmente importante
es crear una cultura digital abierta a la innovación, sin miedo
al cambio y a probar nuevas formas de hacer las cosas. La
transformación digital permite probar cosas, analizar los
datos y evaluar el éxito de las acciones, y, por tanto, decidir
de forma ágil y rápida lo que funciona y es recomendable
repetir en el futuro y lo que no funciona. Es importante
perder el miedo al error.
5. Inversión ambiciosa y flexible. La transformación digital
necesita un presupuesto, no existe el “coste cero”. Y si
además es flexible y deja un margen para poder jugar con
las partidas presupuestarias, ayudará a no cortar las alas a
la innovación que pueda surgir por el camino.
6. Integración mundo digital y mundo físico. El donante,
usuario, activista…, es uno, no se puede diferenciar por
canales (online vs offline). Es necesario alinear la estrategia
digital con la estrategia general de la organización.
Fuente: caso elaborado gracias a la entrevista con
María Butera (Digital Manager de Save the Children)
y presentación de la experiencia en el Foro de
Liderazgo (enero de 2017).

66
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el-exito-profesional
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transformation”, artículo publicado en el blog
Econsultancy, 17 de junio de 2015. Disponible en: https://
econsultancy.com/blog/66592-why-charities-need-true-
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Marketing”, documento de Social Mood. Disponible
en: https://es.slideshare.net/johegu/ebook-inboung-
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Edition”, post. Disponible en: https://topnonprofits.com/
lists/best-nonprofit-websites/
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aug/08/digital-jobs-ngo-development-structure
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Transformation, publicado el 2 de abril de 2015.
Disponible en: https://digitalbusinessblog.wordpress.
com/2015/04/02/transforming-the-donor-experience-
at-our-nonprofits/
ZENITH (2016), “Zenith forecasts 75% of internet use will
be mobile in 2017”, artículo del 27 de octubre de 2016.
Disponible en: www.zenithmedia.com/mobile-forecasts-
75-internet-use-will-mobile-2017
Otros recursos online
http://www.internetworldstats.com/stats.htm
Informe PwC Davos:
http://www.pwc.es/es/xx-encuesta-mundial-de-ceos.html
Casi todo por hacer, Makers Fab Lab de Madrid:
http://www.fundacionorange.es/wp-content/
uploads/2016/05/Estudio_Fablabs_Casi_Todo_por_hacer.pdf
El ecosistema de la innovación social, Cibervoluntarios:
http://empodera.org/wp-content/uploads/2016/09/
TECNOLOGIA-CIVICA-EL-ECOSISTEMA-DE-
LA-INNOVACION-SOCIAL-EBOOK-EMPODERA-
CIBERVOLUNTARIOS.pdf
Open Innovation, Open Science, Open to the world, UE:
https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/news/open-
innovation-openscience-open-world-vision-europe
El arte del emprendimiento lean, 2015, 2.ª edición:
https://app.box.com/s/i6s93c1zm84vdvyhoy56n4ib7l0s6hxz
Artificial Intelligence and Robotics - The Future Is Now
[Documental] 2016:
https://www.youtube.com/watch?v=t6iJrNE7nwQ

69
PROGRAMA ESADE-PwC
DE LIDERAZGO SOCIAL
Esta publicación se enmarca dentro del Programa ESADE-PwC de Liderazgo
Social que llevan a cabo el Instituto de Innovación Social de ESADE y la
Fundación PwC. Se trata de una iniciativa que tiene como objetivo generar
y divulgar conocimiento sobre el liderazgo en las ONG y otras entidades no
lucrativas, a la vez que crear un espacio de intercambio y reflexión conjunto
entre líderes sociales.
Los objetivos del programa son los siguientes:
> Generar conocimiento sobre liderazgo en el sector
de las ONG y otras organizaciones no lucrativas.
> Contribuir al desarrollo de las capacidades de liderazgo
de las organizaciones no lucrativas españolas.
> Divulgar el conocimiento generado al conjunto
de las organizaciones del sector.
> Contribuir a fortalecer la credibilidad de las organizaciones del tercer sector.
Para ello, el programa combina las siguientes actuaciones:
> Foros de liderazgo: sesiones de trabajo e intercambio con los directores/as
participantes en el programa
> Investigación
> Elaboración de casos
> Publicación anual de los resultados
> Actos públicos
> Divulgación de forma regular

70
INSTITUTO
DE INNOVACIÓN
SOCIAL DE ESADE
FUNDACIÓN PwC
La misión del Instituto de Innovación Social es desarrollar las capacidades
de las personas y organizaciones de los sectores empresarial y no lucrativo
para fortalecer, en sus actividades propias, su contribución a un mundo más
justo y sostenible. Para ello, el Instituto genera y divulga conocimiento y
aporta formación en los ámbitos de la responsabilidad social empresarial y la
relación con los grupos de interés, el liderazgo y la gestión de las ONG, los
emprendimientos sociales, la sostenibilidad y la innovación social.
En el marco del Propósito de Firma de PwC, generar confianza en la sociedad
y resolver problemas importantes, la Fundación PwC tiene el objetivo de
contribuir en el ámbito de la educación y empleo y el apoyo al tercer sector.
Esta labor la desarrolla a través de programas en los que contribuyen nuestros
profesionales con sus capacidades y compromiso social y en colaboración con
los actores sociales más relevantes.

71
LOS AUTORES
EMILIA CARALT
Investigadora del Instituto de Innovación Social de ESADE.
Licenciada y Máster en Dirección de Empresas (Lic&MBA) por ESADE-
Universidad Ramon Llull. Actualmente es directora de la Fundación Real
Dreams, entidad que conecta personas, empresas y ONG a través de
herramientas digitales, siempre con el objetivo de generar un impacto
social. La herramienta más conocida es migranodearena.org, una plataforma
de crowdfunding solidario. Otras herramientas en línea solidarias de
Real Dreams son donalo.org y cajassolidarias.org. Emilia cuenta con una
experiencia de más de diez años gestionando marcas de gran consumo
en departamentos de marketing en empresas multinacionales (Nutrexpa,
United Biscuits Iberia, Novartis Consumer Health).
IGNASI CARRERAS
Director del Instituto de Innovación Social de ESADE
y profesor del Departamento de Dirección General y Estrategia.
Es ingeniero industrial (UPC) y ha realizado programas de posgrado en
Harvard, Stanford, Babson, EAE y ESADE. Es vicepresidente de Oxfam
Intermón, entidad de la que fue director general de 1988 a 2005, y miembro
de la junta directiva internacional de Oxfam. También es vicepresidente de la
Fundació Jaume Bofill y miembro del patronato de Fundación Hazloposible
y del consejo asesor de diferentes ONG y entidades. Ha formado parte
de la junta directiva internacional del Global Reporting Initiative (GRI). Es
fundador del Casal dels Infants. Es autor de diversos libros sobre liderazgo
y gestión en las ONG y sobre solidaridad.
MARIA SUREDA
Coordinadora del Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social.
Licenciada y Máster en Administración y Dirección de Empresas (Lic&MBA)
por ESADE-Universidad Ramon Llull. Trabaja en el Instituto de Innovación
Social en proyectos de investigación sobre liderazgo en las ONG, y
anteriormente había participado en diferentes proyectos de investigación
en el marco del Observatorio del Tercer Sector.

72
Introducción
INSTITUTO DE INNOVACIÓN
SOCIAL DE ESADE
Av. Torreblanca, 59
08172 Sant Cugat del Vallès
Barcelona (Spain)
T. (+34) 93 280 61 62
innovacionsocial@esade.edu
www.innovacionsocial.esade.edu
www.esade.edu
FUNDACIÓN PwC
Paseo de la Castellana, 259 B
Edificio Torre PwC
28046 Madrid
T. (+34) 915 684 876
fundacion.pwc@es.pwc.com
www.pwc.es

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