Liderazgo_empresarial.pdf,para el exito de las empresas

Liderazgo
empresarial
CLEOPATRA DE JESUS BONIFAZ VILLAR
Red Tercer Milenio

LIDERAZGO EMPRESARIAL
CLEOPATRA DE JESUS BONIFAZ VILLAR
RED TERCER MILENIO

AVISO LEGAL
Derechos Reservados  2012, por RED TERCER MILENIO S.C.
Viveros de Asís 96, Col. Viveros de la Loma, Tlalnepantla, C.P. 54080, Estado de México.
Prohibida la reproducción parcial o total por cualquier medio, sin la autorización por escrito del
titular de los derechos.
Datos para catalogación bibliográfica
Cleopatra de Jesús Bonifaz Villar
Liderazgo empresarial
ISBN 978-607-733-098-1
Primera edición: 2012
Revisión pedagógica: Germán A. Seelbach González
Revisión editorial: Dionné Valentina Santos García
DIRECTORIO
José Luis García Luna Martínez
Director General
Rafael Campos Hernández
Director Académico Corporativo
Bárbara Jean Mair Rowberry
Directora Corporativa de Operaciones
Jesús Andrés Carranza Castellanos
Director Corporativo de Administración
Héctor Raúl Gutiérrez Zamora Ferreira
Director Corporativo de Finanzas
Alejandro Pérez Ruiz
Director Corporativo de Expansión y Proyectos

1
ÍNDICE
Introducción 4
Objetivo de aprendizaje general 5
Mapa conceptual 6
Unidad 1. Bases del liderazgo 7
Mapa conceptual 8
Introducción 9
1.1 Concepto de liderazgo 10
1.2 Esencia del liderazgo 11
1.3 Estilos de liderazgo 13
1.4 Toma de decisiones 14
1.4.1. Planeación estratégica 17
1.4.2. Sinergia 18
Autoevaluación 19
Unidad 2. La comunicación como herramienta de liderazgo 23
Mapa conceptual 24
Introducción 25
2.1 Comunicación entre personas 26
2.1.1 Comunicación y liderazgo 26
2.1.2 La comunicación interpersonal 27
2.2 Reglas para una comunicación constructiva 28
2.3 Reglas para la retroalimentación (feedback) 31
2.4 Comunicar para resolver conflictos 34
2.5 Comunicación individual como herramienta como
herramienta para motivar y empoderar 37
2.5.1 El liderazgo y la motivación 37
2.5.2 El liderazgo y el empoderamiento 39
Autoevaluación 41
Unidad 3. Enfoques básicos sobre el liderazgo 44

2
Mapa conceptual 45
Introducción 46
3.1 Teorías de los rasgos 47
3.2 Teorías conductuales 49
3.3 Teorías de la contingencia y situacional 50
3.4 Teorías del intercambio entre líder y miembros 51
3.5 Teoría de la trayectoria meta 52
3.6 Modelo de participación del líder 52
Autoevaluación 54
Unidad 4. Temas contemporáneos de liderazgo 55
Mapa conceptual 56
Introducción 57
4.1 Dimensiones básicas de la confianza 58
4.2 Líderes como canalizadores de significado 59
4.3 Liderazgo transformacional y liderazgo transaccional 59
4.4 Inteligencia emocional y eficacia del liderazgo 61
4.5 Funciones de liderazgo contemporáneas: de equipo, mentor,
autoliderazgo 63
4.6 Liderazgo moral 63
4.7 Liderazgo en línea y en persona 64
4.8 Liderazgo como atribución y sustitutos neutralizadores del liderazgo 66
Autoevaluación 68
Unidad 5. Dirección por competencias: evaluación y coaching 70
Mapa conceptual 71
Introducción 72
5.1 Nueva realidad empresarial 73
5.2 Evaluación del desempeño en el nuevo contexto empresarial 74
5.3 Tipos de competencias 75
5.3.1 Competencias estratégicas 75
5.3.2 Competencias intratégicas 76
5.3.3 Competencias de eficacia personal 76
5.4 Evaluación 360º de las competencias directivas 76

3
5.5. Aplicación del modelo en la práctica 77
5.6 Coaching: elemento clave en la dirección por competencias 79
Autoevaluación 82
Unidad 6. Liderazgo personal 84
Mapa conceptual 85
Introducción 86
6.1 Proactividad 87
6.2 Aprendizajes y conflictos motivacionales 88
6.3 Madurez afectiva 91
6.4 Gestión del tiempo personal y profesional 92
6.5 Trayectoria personal y profesional de un líder 95
Autoevaluación 97
Unidad 7. Liderazgo de equipos 99
Mapa conceptual 100
Introducción 101
7.1 Qué es un equipo 102
7.2 Composición del equipo 102
7.3 Fases y procesos en el desarrollo de un equipo 105
7.4 Modelo de Carmill 107
7.5 Dinámica de las reuniones de equipo 107
7.6 Roles de equipo 110
7.7 Dirección del conflicto en los equipos 112
7.8 Liderazgo de un equipo de trabajo 113
Autoevaluación 115
Glosario 117
Bibliografía 121

4
INTRODUCCIÓN
El liderazgo es la capacidad de influir en las demás personas para el logro
de los objetivos; por lo general se describen tres estilos de liderazgo:
autócrata (que impone su autoridad), demócrata (que toma en cuenta la
opinión de los subordinados) y el de rienda suelta (que deja actuar con
libertad a sus seguidores).
Un líder, para ejercer como tal; necesita de ciertas técnicas o
herramientas, entre las que destacan, la comunicación, motivación,
coaching, inteligencia emocional y proactividad. Asimismo, un excelente líder
utiliza la comunicación para retroalimentar, resolver los conflictos y
empoderar a sus seguidores.
Los líderes son un ejemplo para los trabajadores, practican y ejercen
su profesión de manera responsable, pueden dirigir por competencias y
evaluar el desempeño del personal de manera eficiente y ejercer sus
funciones en línea, así como de manera personal. Los líderes administran su
tiempo para las actividades profesionales y las personales. Constantemente
se automotivan y logran madurez afectiva para con sus empleados,
actuando de manera equilibrada y justa.
Motivar y conducir equipos es tarea esencial de liderazgo, como
también lo es conocer a cada uno de sus miembros y saber cómo tratarlos
de manera individual. Es importante, también, llevar a cabo reuniones
programadas y ser parte de equipos con plena autoridad en el manejo de los
recursos; es decir; ser un elemento de un equipo autoadministrado.
Es importante que el lector conozca todas las teorías propuestas
acerca del liderazgo, pues el estudio de ellas ha hecho posible que las
personas interesadas conozcan y comprendan la aplicación del liderazgo en
las organizaciones
Todos estos temas y habilidades con que debe contar un líder, se
encuentran detallados en el presente material.

5
OBJETIVO DE APRENDIZAJE GENERAL
El propósito de este libro es que el estudiante reconozca el liderazgo como
una necesidad en las organizaciones y empresas, dada la importancia que
cobran las relaciones claras y la comunicación fluida entre jefes y
subordinados para obtener resultados óptimos.
De igual relevancia es que el estudiante comprenda que el modo de
adaptarse a un grupo depende de aceptar las evaluaciones y las
retroalimentaciones como medios de crecimiento personal y profesional. En
algún momento de su trayectoria, el ahora estudiante, se transformará en un
líder. Deberá, por tanto, conocer durante su formación académica, que un
conductor de talentos no lo es por tratar con dureza a los demás o por
criticar y poner en evidencia el bajo rendimiento. Su posición requiere de
habilidades sociales, humanas y empresariales que el presente texto
describe y que constituyen el eje de un desempeño eficiente de toda la
estructura organizativa.

6
MAPA CONCEPTUAL
LIDERAZGO
EMPRESARIAL
BASES DEL
LIDERAGO
CONCEPTO
Y ESENCIA
ESTILOS TOMA DE
DECISIONE
S
TEMAS
CONTEMPORÁNE
OS
ENFOQUES
BÁSICOS
COMUNICACIÓN
MOTIVAR Y
EMPODERA
R
CONFLICTO
S
CONCEPTO
Y REGLAS
TEORÍAS
COMPONENTE
S Y ROLES
DIRECCIÓN POR
COMPETENCIAS
LIDERAZGO
PERSONAL
LIDERAZGO POR
EQUIPOS
EVALUACION DEL
DESEMPEÑO
COMPETENCIA
S Y COACHING
COMPETENCIA
S Y COACHING
CONCEPTO Y
FASES
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
CONDUCCIÓN DE
REUNIONES
LIDERAZGO DE
UN EQUIPO
TEORÍAS BÁSICAS DE LIDERAZGO

7
UNIDAD 1
BASES DEL LIDERAZGO
OBJETIVO
El estudiante comprenderá y analizará la descripción y aplicación del
liderazgo como herramienta administrativa para fortalecer la toma de
decisiones en las empresas.
TEMARIO
1.1CONCEPTO DE LIDERAZGO
1.2ESENCIA DEL LIDERAZGO
1.3ESTILOS DE LIDERAZGO
1.4TOMA DE DECISIONES
1.4.1 Planeación estratégica
1.4.2 Sinergia

8
MAPA CONCEPTUAL
EL LIDERAZGO
DESCRIPCIÓN ESTILOS DE
LIDERAZGO
TOMA DE
DECISIONES
AUTOCRÁTA
ESENCIA
CONCEPT
O
DEMOCRÁTA
LIBERAL
VARIANTES
PLANEACIÓN
ESTRATEGICA
SINERGIA

9
INTRODUCCIÓN
El liderazgo es un elemento esencial en estos días. Los líderes nacen o se
construyen a lo largo de su vida. En la historia de toda empresa se han
conocido y estudiado a personas que han logrado inspirar a otras y lograr los
objetivos de las organizaciones; como ejemplo pueden ser citados Lee
Iacocca (de Chrysler), Emilio Azcárraga Milmo (de Televisa), Ignacio López
de Arriortúa (el “Superlópez” de la industria automotriz), Carlos Slim (de
Grupo Carso); entre muchos otros. Lo importante del análisis es conocer la
esencia de elemento dirección, que hace posible tomar decisiones
importantes para la planeación de las organizaciones a largo plazo, y que
logra una fuerza mayor a la que obtendría cada una de las unidades de
negocio por separado.
En esta unidad se describe claramente cómo se presenta el liderazgo
en sus diferentes modalidades y cómo aplicarlo en el desarrollo de
estrategias a largo plazo, que contribuyan al crecimiento, éxito y
trascendencia de las diferentes unidades socioeconómicas durante varias
generaciones.

10
1.1 CONCEPTO DE LIDERAZGO
La mayoría de los interesados en los aspectos básicos de liderazgo se
ocupan de estudiar a detalle las características de este elemento (tales como
la iniciativa, perseverancia, creatividad, paciencia, carácter; entre otros
atributos), en lugar de concentrarse en lo que el concepto representa y en
qué se puede llegar a aplicar.
No hay una definición de liderazgo válida para todo el mundo; en
realidad, es un término muy complejo porque toma en cuenta muchos
aspectos de la personalidad de un individuo. En la actualidad existen
diversos autores que han aportado sus propias teorías a los elementos de
dirección. Citando a algunos de ellos se tienen los siguientes conceptos:
“Liderazgo es la influencia de una persona a otra o a un grupo de
acuerdo a una determinada situación y se aplica a través del proceso de
comunicación humana con el fin de alcanzar objetivos específicos”.1
“El liderazgo es el proceso que se da entre un líder y sus seguidores
por medio de la influencia, para logro de los objetivos corporativos,
inculcando el cambio”.2
“Uso de la influencia, en un escenario o situación organizacional, que
produce efectos significativos […] en el logro de objetivos difíciles.”3
En términos generales, y en concordancia con lo que indican estos
investigadores, se puede afirmar, que el liderazgo es la capacidad y la
habilidad para influir e inspirar a otras personas al logro de los objetivos
empresariales o personales. Esta facilidad está definida por la situación que
se está atravesando.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
Investiga en libros o páginas web varias definiciones de liderazgo que no
provengan de los autores aquí citados; redáctalos en una hoja blanca
escribiendo también el nombre de ellos y al final desarrolla tu propio
concepto.
1
Idalberto Chiavenato, Comportamiento Organizacional, p. 458.
2
Robert N Lussier, Christopher F Achua. Liderazgo. Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades, p. 6.
3
John M Ivancevich, Robert Konopaske, Michael T Matteson, Comportamiento organizacional. p. 492.

11
1.2 ESENCIA DEL LIDERAZGO
Al liderazgo se le relaciona constantemente con conceptos como poder,
autoridad y política, pero el estudiante no debe confundirse; ya que a pesar
de que estos términos se encuentran vinculados por el grado de influencia
hacia las personas; el primero controla decisiones aunque haya resistencia
de por medio. De hecho; el liderazgo es un tipo de poder . La política aplica
el poder y la autoridad para lograr lo que se desea. Esta última está
legalmente establecida, a diferencia de los anteriores, que surgen por las
cualidades, habilidades y actitudes de las personas.
De lo anterior se desprende que no es liderazgo:
 La autoridad establecida de manera contractual, que se ejerce en
el momento de la acción.
 El poder que abusa desmedidamente de las personas y las
actividades que ellas llevan a cabo
 Las acciones políticas que buscan la conveniencia o el bienestar
de un solo individuo, sin pensar en los demás.
El liderazgo influye en otras personas, pero de manera positiva,
aprovechando las capacidades y orientándolas al logro de las metas de
cualquier empresa o de la vida personal.
La verdadera esencia comienza a formarse a partir de una sola
persona que desea cambiar y mejorar lo que ve a su alrededor y que, a su
vez, cuenta con habilidades, influencia y carisma para transformar, motivar e
inspirar a otros a lograr los propósitos establecidos; tal como lo indica
Alfonso Siliceo Aguilar; en su libro Líderes para el siglo XXI: “ser líder es
influir en las personas para el logro de un determinado fin, que es valioso
para la organización”.4
Esta frase resume esa esencia.
Alfonso Siliceo Aguilar, estudioso del tema indica que la fórmula
consiste en que:
4
Alfonso Siliceo Aguilar, Líderes para el siglo XXI, p. 19.

12
 Si hay influencia positiva, hay liderazgo, aunque no haya jerarquía,
título o poder.
 Si hay jerarquía, título o poder, y no hay influencia positiva, en
estricto rigor, no hay liderazgo.
 Si hay influencia positiva, y además hay jerarquía, título o poder, el
fenómeno de liderazgo es de mayor fuerza, complitud (sic) y
resultados.
Gandhi fue un personaje que no contaba con ninguno de estos grados
formales, pero sus valores e influencia lograron la liberación de la India del
imperio británico.
Entonces ¿qué es influencia?, ¿qué es carisma?, ¿qué son los
valores? se requiere de su análisis para comprender de manera efectiva la
esencia del liderazgo.
La palabra carisma, hace alusión a un conjunto de talentos y
creatividad que posee una persona, y que son empleados para crecer y
hacer crecer a otros. La influencia debe ser considerada como un término
positivo, debido a que la mayor parte de las ocasiones se utiliza como
sinónimo de manipulación o condicionamiento. Respetar, amar, valorar,
tener fe, encauzar, unir y visualizar, son actitudes contempladas como parte
de la influencia positiva.
Los valores implican ciertos principios que rigen el comportamiento de
los seres humanos. Se adquieren en la casa, con la familia, y se ratifican
durante la vida estudiantil. Son aplicados no sólo en esa etapa, sino también
en la vida profesional. Entre estos valores, se encuentran la honestidad y el
respeto; por ser valores universales, su esencia no es afectada en otro
espacio o tiempo.
Los tres conceptos anteriormente enunciados: influencia, carisma y
valores, confirman la verdadera esencia del liderazgo.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1) Realiza una investigación electrónica sobre las características del
liderazgo, el poder, la política y autoridad. Presenta los resultados en

13
un cuadro comparativo con las características sintetizadas. En la
parte inferior del cuadro, redacta una conclusión no menor a 200
palabras, utilizando letra arial tamaño 12 e interlineado 1.5.
2) Investiga en internet a Jack Welch (de General Electric); identifica su
liderazgo, retomando lo leído en esta sección. Presenta por escrito en
el cuaderno con letra legible.
1.3 ESTILOS DE LIDERAZGO
Ejercer un estilo de liderazgo en la vida empresarial no garantiza que la
elección sea la mejor: se puede llegar a ejercer otro tipo, de acuerdo a las
circunstancias o los problemas a los que se vayan afrontando los
administradores, dueños o directivos de negocios.
Existen teorías en las que la explicación incluye, de manera implícita,
la clasificación de líderes. Estos enfoques se estudiarán más adelante la
tercera unidad de este libro. Para ésta se retomará la tipología más simple
que existe, la cual es coherente con el uso de la autoridad de los líderes.
a) Líder autocrático: Siempre ordena y espera el cumplimiento, es
inflexible y a la vez positivo. Dirige por medio de las retenciones o de
las recompensas y castigos.5
b) Líder democrático o participativo. Consulta las acciones y
decisiones con los subordinados, lo que fomenta su participación.
Este tipo de líder abarca desde la persona que no inicia ninguna
acción sin la presencia de los subordinados, hasta quien se decide
por algo, pero consulta con los subordinados antes de hacerlo.6
c) El líder de rienda suelta. Utiliza algo de su poder, dando gran
independencia a los subordinados en sus operaciones. Los líderes
que se ajustan a esta clasificación logran los objetivos dependiendo,
en su mayoría, de los subordinados para establecer sus metas y las
formas para alcanzarlas. Estos líderes emplean a sus subordinados
como elementos que ayudan a las operaciones de los seguidores; son
5
Harold. Koontz, Administración, una perspectiva global y empresarial, p. 446.
6
Ibídem, p. 446.

14
estos miembros cercanos al líder quienes proporcionan información y
actúan como intermediarios con el entorno del grupo.7
En síntesis, el autócrata es el que toma las decisiones e impone su
autoridad constantemente a todos sus empleados; el demócrata; toma en
cuenta la opinión de sus colaboradores, incluso para decidirse a hacer algo
nuevo y, por último, el liberal o líder de rienda suelta deja actuar a los
subordinados como mejor les convenga a ellos, porque les tiene una
confianza absoluta y sabe que sin ese factor humano, la empresa no
funcionaría exitosamente.
Este ordenamiento puede presentar variantes; así sucede con el
autócrata paternalista o benevolente; bajo esta clasificación se describe a
quienes que toman decisiones, pero también a quienes les agrada escuchar
las opiniones de los empleados.
De cualquier forma, la aplicación del estilo dependerá de la situación
o la contingencia que exista en el momento de ejercerlo.
Lee con atención el caso internacional 15.1. “Perfiles de dos visionarios: Bill
Gates y Steve Jobs” del libro Administración. Una perspectiva global y
empresarial de Harold Koontz, página 461. Resuelve las preguntas con base
en la lectura. Si es necesario, refuerza las respuestas con búsqueda
electrónica de mayor información. Envía el trabajo al correo electrónico del
docente. En caso de utilizar alguna fuente electrónica, por favor relaciónala
al final del ejercicio.
1.4TOMA DE DECISIONES
Otro de los elementos importantes de la dirección y que va ligado
estrechamente al liderazgo, es precisamente la toma de decisiones; la cual
puede interpretarse como elección correcta entre varias alternativas.
La decisión implica una forma para lograr una finalidad concreta y
deseada, de acuerdo con lo que en términos más administrativos se conoce
como planeación. Existen dos tipos de decisiones:
7
Idem., p. 446.

15
a) Programadas o estructuradas. Básicamente son las de rutina y se
repiten constantemente. Un ejemplo es el buzón de quejas y
sugerencias en cualquier negocio. El seguimiento de esta
comunicación entre el cliente y la empresa suele ser de la misma
forma todo el tiempo.
b) No programadas o no estructuradas. Se enfocan más a
situaciones que no son de rutina, que sean novedosas o
verdaderamente complejas. En este caso no existe un procedimiento
concreto para resolver ciertos problemas cuya solución se
desconozca casi en su totalidad. Por ejemplo, en las teleconferencias
que en ocasiones llevan a cabo algunos directivos con sus
colaboradores más cercanos para reducir ciertos costos de operación,
puede suceder que en el momento de la transmisión, exista una falla
en el sistema y que atrase la junta o asamblea.
Para tomar decisiones, se tiene que seguir cierto proceso o
procedimiento racional, que a continuación se detalla:
a) Identificar y definir el problema. La toma de una decisión implica
que hay un problema, y en ocasiones lo más difícil es, precisamente,
el análisis y comprensión del mismo. Muchas veces no se realiza un
diagnóstico correcto del problema, lo que puede dar como resultado
que éste se confunda con un síntoma. Puede ser que una
organización afirme que su problema es la caída de las ventas,
cuando se trata de una consecuencia ocasionada por la baja moral
del recurso humano. Es ahí, en esa área, donde se tiene que definir el
inconveniente.
b) Establecer prioridades. Se trata de ordenar los problemas a
resolver de acuerdo con los criterios que se tengan para ello. En caso
de tener situaciones muy complejas, hay que resolverlas
inmediatamente, porque entre más difíciles, mayores serán las
consecuencias para la empresa.
c) Considerar causas. Encontrar las causas del problema, ayuda a
definirlo mejor. Las organizaciones tienen grandes retos respecto a

16
esta cuestión, ya que entre más grande sea, es más difícil determinar
las causas. Como ejemplo, puede suceder que en un banco mucha
gente retire su dinero y cuando el gerente les pregunte a los clientes
sobre el motivo, ellos le contesten que los cajeros o ejecutivos no son
muy amables. Encontrar iniciativas similares, ayuda a resolver la
situación.
d) Desarrollar las posibles soluciones. Éste es el paso previo a la
toma de decisiones y es muy importante llevarlo a cabo. Durante este
paso deben redactarse, a manera de listado, las posibles alternativas
de solución.
e) Evaluar las soluciones. Se puede llevar a cabo de manera
cuantitativa o cualitativa; es decir; se pueden ponderar cada una de
las soluciones o simplemente analizar ventajas y desventajas.
f) Seleccionar. Es el momento de la elección. Si se toma en cuenta lo
calificado en la etapa anterior, es importante recordar que cualquier
decisión es un medio para llegar a un fin, por lo que la selección de
una sola alternativa no debe realizarse aisladamente, sino ser un
proceso dinámico para no cometer errores.
Como punto final a este procedimiento, se debe implementar la
solución tomada y darle un seguimiento forzoso que garantice los resultados
positivos.
Este proceso decisorio, al cual se enfrentan los líderes
contemporáneos, es aplicado de manera constante durante un largo periodo,
para garantizar el éxito en la gestión, en lo que se denomina planeación
estratégica. Este tema se desarrollará a continuación.
Lee el capítulo 2: “La solución de problemas, el contexto de la toma de
decisiones” del libro Toma de decisiones en la gerencia, de George P.
Huber, páginas 25 a 34. Coméntalo en clase.

17
1.4.1 Planeación estratégica
La planeación estratégica es aquel plan que se desarrolla para implantarse a
largo plazo; entre sus características primordiales destacan: el tiempo, el
establecimiento de una visión, análisis interno y externo, así como el
desarrollo de estrategias para lograr un resultado o tomar una decisión
importante que conlleve al crecimiento o expansión del negocio.
Los grandes líderes de las empresas más innovadoras han
instrumentado este tipo de planes, tomando las decisiones correctas y
eligiendo las estrategias más convenientes para el futuro de la organización
que dirigen. Algunos ejemplos son: Henry Ford (responsable de la expansión
de la industria automotriz), Lorenzo Servitje (impulsor de la industria
panificadora más rentable de México); así como Benjamín Salinas Westrup
(iniciador de una de mueblerías exitosas). Todos ellos visionarios, con
grandes ideas innovadoras y pensando siempre en el crecimiento de su
empresa y la trascendencia de generación en generación.
El proceso de planeación estratégica comienza con el establecimiento
de la misión, objetivos y metas; se lleva a cabo un análisis del entorno
(interno y externo de la organización). Se obtiene así el FODA (fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas). Posteriormente se formulan las
estrategias que se implantarán en la organización y serán objeto de
evaluación. Siguiendo estos procedimientos los líderes casi siempre toman
la decisión correcta.
Lo anterior no quiere decir que estas personas no tengan que
reevaluar los planes estratégicos y desarrollar otra solución que no estaba
contemplada al principio, ya que puede darse el caso de situaciones
imprevistas. Por ejemplo, en 1995, durante la crisis económica mexicana,
Grupo Embotellador del Sureste (Pepsicola de Chiapas y El Rey de
Oaxaca); a pesar de tener un plan estratégico que incluía un crecimiento
hacia la península de Yucatán; tuvo que deshacerse de un porcentaje de sus
acciones para seguir manteniéndose en el mercado hasta que finalmente
tuvo que venderse la totalidad de la compañía. Recuérdese que antes de
esa época problemática para el país, muchas empresas establecidas en
México obtuvieron créditos importantes en dólares, porque la situación del

18
peso lo permitía. Ante la crisis, varios negocios, tuvieron que tomar otras
medidas para fortalecer sus finanzas.
1) Investiga por vía electrónica los logros estratégicos de los líderes que
se mencionan en esta sección y prepara una exposición para la clase
designada por el docente.
2) Dibuja un mapa conceptual sobre el proceso de planeación estratégica,
con previa investigación, elaborado a mano, con colores y hoja blanca.
3) Redacta un ensayo breve de dos hojas sobre los modelos estratégicos
que se mencionan en esta unidad. Debe presentarse escrito en
computadora, utilizando la letra arial 12, interlineado 1.5, margen
izquierdo de 4 y los demás de 2.5.
1.4.2 Sinergia
La sinergia, se define como “la acción de dos o más causas, cuyo efecto es
superior a la suma de los efectos individuales”.8
“Es la estrategia empresarial que se beneficia de la suma de dos o
más factores o productos para ser más completa y eficaz”.9
Cuando dos productos distintos comparten una misma forma de
distribuir, se produce sinergia de ventas. Un ejemplo de sinergia de inversión
es una planta industrial en la que se elaboran diversos productos. Asimismo,
si existe un mismo cuerpo de directivos para varios negocios, se registra lo
que se denomina sinergia de dirección. Por último, también se puede dar la
sinergia de operaciones, orientada a compras de materias primas en gran
volumen, porque ya se tiene la capacidad para compartir procesos.
Mención especial, requieren las fusiones de empresas, pues son el
mejor ejemplo de sinergia empresarial, derivada de tomas de decisiones que
obedecen a una planeación estratégica.
8
Diccionario de la lengua española. Tomado de: www.rae.es
9
Autor desconocido, “¿Qué es la sinergia empresarial?”, publicado el 12/02/2008. Tomado de:
archivo.expansionyempleo.com

19
AUTOEVALUACIÓN
Instrucciones: Lea con atención y relacione la columna de paréntesis con los
enunciados correspondientes. .
1. Es el conjunto de capacidades y
habilidades especiales con que
cuenta una persona, para influir en
otras y de este modo lograr
resultados.
( ) Autócrata.
2. Es el líder que impone
constantemente su autoridad, sin
importar la opinión de sus
colaboradores.
( ) Programadas.
3. Conjunto de talentos y dones
especiales que tiene una persona.
( ) Planeación estratégica.
4. Entre de sus componentes
esenciales se encuentran la
misión, visión y estrategia.
( ) Liderazgo.
5. Como ejemplo de este concepto
es posible citar a las empresas
que utilizan un mismo sistema de
distribución para dos o más
productos.
( ) Lorenzo Servitje.
6. Son aquellas decisiones
rutinarias y repetitivas.
( ) Carisma.
7.- Como ejemplo de este tipo de
situaciones, puede citarse la falla
de un sistema que llega a
interrumpir una teleconferencia.
( ) Desarrollar las posibles
soluciones.

20
8. Parte del proceso decisorio,
durante el cual se desarrollan las
diversas alternativas de solución.
( ) Sinergia.
9. Tener fe, encauzar y visualizar,
son actitudes, que forman parte
de:
( ) FODA.
10. Comienza a formarse a partir
del deseo de una persona de
transformar al mundo, valiéndose
de su grado de influencia, carisma
y valores.
( ) No programadas.
11. Son valores universalmente
aceptados.
( ) Evaluar las soluciones.
12. Es aquél líder que toma en
cuenta a sus trabajadores para
tomar una decisión importante.
( ) Henry Ford.
13. Empresario famoso que
revolucionó la industria automotriz,
mediante un nuevo sistema de
producción. Es considerado un
líder visionario.
( ) Demócrata.
14. Es la elección entre varias
alternativas.
( ) La influencia.
15. En un proceso decisorio, no
debe confundirse el diagnóstico
con:
( ) La honestidad y el respeto.
16. La aplicación de un estilo de
liderazgo, siempre va a depender
de:
( ) La autoridad.

21
17. Líder empresarial, creador de
la industria panificadora mexicana
más conocida en todo el mundo.
( ) La esencia del liderazgo.
18. Es un paso del proceso
decisorio; en él se evalúa de
manera cuantitativa o cualitativa,
cada una de las posibles
soluciones al problema.
( ) Toma de decisiones.
19. Se obtiene del estudio de los
factores internos y externos de las
organizaciones.
( ) El síntoma.
20. Se encuentra legalmente
establecida y a veces se confunde
con el término liderazgo.
( ) La situación, la contingencia
o el problema.
Respuestas
1. Liderazgo.
2. Autócrata.
3. Carisma.
4. Planeación estratégica.
5. Sinergia.
6. Programadas.
7. No programadas.
8. Desarrollar las posibles soluciones.
9. La influencia.
10. La esencia del liderazgo.
11. La honestidad y el respeto.
12. Demócrata.
13. Henry Ford.
14. Toma de decisiones.
15. El síntoma
16. La situación, la contingencia o el problema.

22
17. Lorenzo Servitje.
18. Evaluar las soluciones.
19. FODA.
20. La autoridad.

23
UNIDAD 2
LA COMUNICACIÓN COMO HERRAMIENTA DE LIDERAZGO
OBJETIVO
El estudiante comprenderá y aplicará la comunicación como técnica para
ejercer liderazgo en las organizaciones. También conocerá sus reglas, y
cómo debe utilizarse para manejar los conflictos, motivar y empoderar.
TEMARIO
2.1 COMUNICACIÓN ENTRE PERSONAS
2.1.1 Comunicación y liderazgo
2.1.2. La comunicación interpersonal
2.2 REGLAS PARA UNA COMUNICACIÓN CONSTRUCTIVA
2.3 REGLAS PARA LA RETROALIMENTACIÓN (FEEDBACK)
2.4 COMUNICAR PARA RESOLVER CONFLICTOS
2.5 COMUNICACIÓN INDIVIDUAL COMO HERRAMIENTA PARA MOTIVAR Y EMPODERAR
2.5.1 El liderazgo y la motivación
2.5.2 El liderazgo y el empoderamiento

24
MAPA CONCEPTUAL
Es importante
Para relacionar
LA COMUNICACIÓN
COMUNICACIÓN
ENTRE PERSONAS
REGLAS COMUNICACIÓN Y EL
MANEJO DE
CONFLICTOS
RETROALIMENTACIÓN
COMUNICACIÓN
COMUNICACIÓN
CONSTRUCTIVA
MOTIVAR
ESTILO DE LIDERAZGO
PARA RESOLVER
CONFLICTOS
COMUNICACIÓN
INTERPERSONAL
COMUNICACIÓN Y
LIDERAZGO
PARA
ADOPTA UN

25
INTRODUCCIÓN
La comunicación es el proceso para dar y recibir mensajes mediante
diversos canales formales e informales. Comunicarse muy importante en
nuestros días, no sólo en la vida personal, sino también, en la empresarial.
Se deben seguir ciertas reglas, sobre todo por parte del líder, para conseguir
una comunicación altamente efectiva, ya sólo de este modo es posible influir
en los demás y lograr resultados. El liderazgo no actúa por sí solo; utiliza
técnicas como la motivación y el empowerment (empoderamiento).
Combinados, constituyen un excelente sistema de información en las
empresas.
En esta unidad se detallan los pasos para conseguir una
comunicación constructiva con su respectiva retroalimentación. También se
analizan las relaciones personales y su relación con el liderazgo. El análisis
continúa con el planteamiento de los estilos que debe considerar un líder
para resolver conflictos aplicando el flujo de información.
Por último, se enuncia la forma en que un líder puede motivar a sus
subordinados, de acuerdo con las más importantes teorías y el análisis del
empoderamiento en personas y miembros del equipo.

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2.1 COMUNICACIÓN ENTRE PERSONAS
He aquí algunos conceptos sobre comunicación:
 Es el proceso de transmisión de información y significado.10
 Se trata de un proceso transaccional, es decir, implica un intercambio
en el que tanto el emisor como el receptor determinan el significado
de la comunicación.11
 Es el proceso mediante el cual se crea y se comparten significados en
una conversación informal, en la interacción grupal o en los discursos
en público.12
En síntesis, se trata del proceso de intercambio de información que se
realiza entre dos o más personas; en él se transmite un mensaje, cuyo
significado representa lo más importante de esa conversación.
2.1.1 Comunicación y liderazgo
¿Cómo se relacionan la comunicación y el liderazgo? La mayor parte del
tiempo, todos los gerentes se están comunicando; cuando un líder busca
influir en sus colaboradores, se vale de la comunicación, de esta manera se
crea una relación positiva. Tanto el envío como la recepción de mensajes, se
consideran parte de la comunicación de liderazgo. Algunas definiciones de
liderazgo están fundamentadas en la comunicación.
Existen líderes que poniendo en práctica la ética y la integridad,
logran comunicarse de manera abierta y honesta. La personalidad de cada
líder está relacionada con el tipo de comunicación que utiliza y ésta varía de
acuerdo con los estilos particulares; por ejemplo: el líder autocrático usa la
comunicación en el sentido descendente; el democrático en dos sentidos, el
liberal se basa en la información para motivar a su gente.
Lee Iacocca, ex director de Chrysler y a quien se le atribuye el mérito
de haber salvado a la empresa de la bancarrota, afirmó: “Lo más importante
que aprendí en la escuela fue cómo comunicarme”.13
10
Robert N.Lussier, y Christopher F Achua. Liderazgo. Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades, p. 189.
11
Arthur Shriberg, David Shriberg y Carol Lloyd, Liderazgo práctico. Principios y aplicaciones, p. 80.
12
Rudolph Verderber F. y Kathleen S Verderber, ¡Comunícate!, p. 4.

27
2.1.2. La comunicación interpersonal
Todas las personas necesitan comunicarse constantemente, ya sea por
asuntos personales o laborales. Lo pueden llevar a cabo de las siguientes
formas:
 Verbal o no verbal, puede ser por medio del habla o de la mímica.
 Transmisión intencional-recepción no intencional. El mensaje puede
transmitirse de manera racional y consciente; mientras que el receptor
puede dar otra interpretación a los datos.
 Formal o informal. Su origen puede ser porque lo amerita una
organización o porque se utilizan redes informales (como los
rumores).
 Ascendente, descendente y lateral. Se transmite desde los niveles
más operativos hasta la jerarquía más alta o viceversa. La lateral
existe porque la comunicación se lleva a cabo de forma ordenada,
buscando siempre la eficiencia, claridad y calidad del mensaje.
 Estos flujos de información no se llevarían a cabo de no ser porque
existen con anterioridad ciertas relaciones y comportamientos del ser
humano. Es necesario saber si éstos son personales o impersonales;
para cada uno de ellos existen habilidades específicas de
comunicación, que ayudan a afianzar y mantener las relaciones
humanas. Se tienen, entonces, la siguiente categoría:
 Relaciones con los conocidos con los que se interactúan de manera
impersonal. Se conoce su nombre, pero sólo se habla con ellos
cuando existe la oportunidad.
 Relaciones con los amigos. Son intercambios voluntarios, en los que,
a lo largo del tiempo y de los encuentros constantes, los involucrados
llegan a desarrollar una relación más personal, por lo que existe una
comunicación más prometedora. Las amistades pueden variar de
acuerdo con el contexto: las hay de club, de trabajo, que datan de la
infancia o se dan por vecindad.
13
Robert N Lussier, op cit.; p. 174.

28
 Relaciones con amigos cercanos o íntimos. Las componen las
personas entre las que existe un alto grado de compromiso, confianza
y disfrute. Estos grupos son los que conviven y se comunican
cotidianamente debido a esa interdependencia.
 Relaciones con la familia. Los involucrados regularmente se
comunican a diario, y existe un alto grado de compromiso en hacer
fluir la información.
Redacta un ensayo de dos hojas, denominado “La importancia de la
comunicación efectiva en las organizaciones”. Respeta la configuración de
hoja y los lineamientos acordados en el primer capítulo.
2.2 REGLAS PARA UNA COMUNICACIÓN CONSTRUCTIVA
Los administradores siempre utilizan el proceso de comunicación para enviar
los mensajes de forma personal, telefónica y escrita. Un ejemplo de estas
formas de comunicación son las instrucciones. La forma en que se envíen
esas instrucciones dependerá el grado de motivación y satisfacción de los
trabajadores y de la capacidad de liderazgo de los supervisores. Antes de
enviar cualquier información habrá que seguir ciertas reglas o lineamientos.
a) Planear el mensaje Primero hay que establecer el objetivo de la
información, analizar a qué persona va dirigida y verificar los
canales a utilizarse para transmitir. Los líderes utilizan los canales
orales para mensajes más complejos; y escritos para los más
sencillos. También se pueden combinar los medios en aquellos
mensajes importantes que los empleados necesitan comprender y
atender. Es importante no hablar con rapidez cuando se sostenga
una conversación por teléfono o de manera personal. Los
siguientes pasos son útiles:
 Generar empatía, haciendo que el receptor se sienta cómodo.
 Definir el objetivo de la comunicación, que puede ser influir,
informar o expresar emociones.

29
 Transmitir el mensaje. En el caso de influir en los demás, se
deben dar instrucciones y fijar plazos para terminar actividades.
En caso de las emociones, se deben transmitir en el momento
indicado.
 Verificar que el receptor haya entendido. Mediante la
retroalimentación (que se verá a mayor detalle en el siguiente
subtema); se puede lograr esta parte del proceso, excepto
cuando el objetivo sea expresar emociones.
 Lograr el compromiso y seguimiento. Los líderes siempre
deben asegurarse de que sus seguidores hagan la tarea y
cumplan en tiempo y forma. En caso de que los empleados se
muestren renuentes, siempre se tendrá como alternativa el uso
de la persuasión que confiere la autoridad.
b) Comunicar por escrito. El uso de estas habilidades son más
importantes que nunca, ya que se han extendido con el uso de
internet los correos electrónicos y en general, la tecnología de la
información. Existen consejos de redacción simples que a muchos
líderes les han dado buenos resultados; entre ellos: realizar un
bosquejo de lo que se va a redactar, tomando en cuenta el
propósito, los hechos y el resumen de los puntos principales. Hay
que escribir con brevedad y sencillez, pensando siempre que lo
que se lleva cabo es un proceso comunicativo y no una forma de
impresionar al receptor. Cada párrafo debe contar con un
promedio de cinco oraciones; cada oración debe promediar 15
palabras. Es recomendable escribir usando voz activa (recomiendo
que…) y no la voz pasiva (es recomendable que…). Por último, se
debe corregir el escrito cuantas veces sea necesario y revisarlo
con la herramienta correctora de ortografía y gramática de la
computadora.
c) Recibir los mensajes.- Los líderes deben escuchar, tener
paciencia, prestar atención a los demás y evitar distracciones. Es
importante que no dejen que la mente divague en asuntos
personales. Tampoco deben que precipitarse en conclusiones
desde el comienzo de la conversación. Deben observar los

30
mensajes no verbales, tomar nota en caso de ser necesario y
preguntar si se trata de un tema difícil. El contacto visual y las
expresiones faciales son útiles para hacer entender a la otra
persona que se ha escuchado correctamente la información.
Aplicación de conceptos: lee con atención los siguientes enunciados y elije el
canal más adecuado para comunicar el mensaje. Escribe la letra que
corresponda en la línea que aparece a la izquierda.
___________1. Estás esperando una carta importante que debe llegar por
servicio de mensajería de entrega inmediata. Deseas saber si la misiva ya
llegó a la oficina de correspondencia de tu organización.
___________2. Los empleados acostumbran dejar encendidas las luces de
la bodega antes de salir y tú deseas que las apaguen.
___________3. José, Jaime y Samuel trabajarán en equipo en un nuevo
proyecto y tú necesitas explicárselos.
___________4. Juan ha llegado tarde al trabajo una vez más y quieres evitar
que esto se vuelva una costumbre.
___________5. Has rebasado los objetivos de tu departamento y deseas
que el gerente lo sepa, pues esto podría influir en forma positiva en tu
próxima evaluación de desempeño.
___________6. Tu esposa vende productos por catálogo y quiere que tú la
ayudes a promoverlos en tu trabajo. Sin embargo, no deseas decirle a nadie,
de manera directa, que compren.
Comunicación oral Comunicación escrita
a) cara a cara
b) junta
c) presentación
d) teléfono
e) memorando
f) carta
g) informe
h) tablero de anuncios
i) cartel
j) boletín informativo

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___________7. Te envían de otro departamento un mensaje en el que te
piden ciertas cifras relacionadas con su trabajo.
___________8. Te piden que funjas como orador en una organización local
sin fines de lucro.
___________9. Te gusta escribir y deseas que te conozcan más personas
en tu empresa.
___________10. Te transmiten la queja que un cliente envió por escrito y te
piden que te ocupes de ella.14
2.3 REGLAS PARA LA RETROALIMENTACIÓN (FEEDBACK)
La retroalimentación es el proceso de verificar los mensajes y determinar si
se están cumpliendo los objetivos.15
En términos generales, es la respuesta al mensaje enviado por el
emisor. Si esta respuesta se realiza con sensibilidad, ayudará a la otra
persona a desarrollar una definición más exacta de sí misma y puede
incrementar la apertura en una relación. Existen tres habilidades para una
retroalimentación de este tipo: elogiar, describir el comportamiento y criticar
constructivamente.
La retroalimentación es parte importante de la comunicación de
liderazgo: el simple hecho de parafrasear, preguntar o comentar es indicativo
de que el proceso se está llevando a cabo, pues de esta de esa forma se
verifica si el mensaje fue recibido correctamente. El parafraseo correcto se
da cuando el receptor expresa el mensaje con sus propias palabras. Esta
técnica y desarrollar preguntas, ayuda a comprobar la fidelidad y
comprensión del mensaje.
Todo líder también puede ser medido en su desempeño mediante
objetivos, por lo que, por medio del líder, la retroalimentación cumple un
papel importante durante la supervisión de los alcances. A la
retroalimentación, también se le conoce como crítica. De acuerdo con
algunos de los rasgos de personalidad de cada líder, dependerá si éste
acepta o no la crítica que se le haga. Se ha comprobado que quienes se
resisten a la retroalimentación, son las personas que más la necesitan y que
14
Ibidem, p. 176.
15
Ibidem, p. 181.

32
aquellas que son más inseguras la minimizan al punto que no la toman en
cuenta; sobre todo si se trata de sus debilidades. Si se desea mejorar el
desempeño, hay que escuchar todo tipo de críticas, no ponerse a la
defensiva; de esta manera se estarán abriendo las oportunidades para una
carrera exitosa. La retroalimentación siempre será un medio para mejorar.
Toda persona que transmite una información siempre supone que existe un
entendimiento entre ambas partes. La gente no acostumbra preguntar y la
oportunidad de poner en práctica la retroalimentación se pierde. Las razones
por la que la gente no cuestiona son: la ignorancia, el hecho de que los
demás piensen que realmente si son ignorantes, no les gusta poner en
evidencia al emisor (en caso de que noten que está equivocado).
A continuación se enlistan cuatro directrices que son muy útiles para
obtener retroalimentación:
1) Mantenerse abierto a la retroalimentación. Todo líder debe responder
con claridad y tener paciencia; si lo observan irritado no volverán a
cuestionarle.
2) Estar consciente de la comunicación no verbal. Los líderes tratan con
mucha gente todos los días, por lo que al mismo tiempo que están
informando, deben observar los rostros y gestos que los demás
muestran en ese momento. Como ejemplo puede darse el caso de
una persona que se muestre confundida, mientras el jefe le explica
cómo hacer una actividad. En tal situación, hay que aclarar las cosas
antes de continuar.
3) Hacer preguntas. Para que un administrador no tenga que modificar
los datos o volver a repetir la información, es necesario que haga
preguntas, de este modo se cerciorará de que su mensaje fue
recibido correctamente. Ejemplos este tipo de preguntas serían: “y
usted, ¿qué opina de lo que se dijo?”, “si usted estuviera en mi lugar
¿cómo explicaría el procedimiento?” No hay que limitarse a “¿tiene
alguna duda?”
4) Recurrir a la paráfrasis. En este caso, habrá que solicitar al receptor
que explique con sus propias palabras, el mensaje que acaba de
recibir, pero se debe hacer de manera adecuada. Por ejemplo: “Ahora

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dime lo que harás, para saber si estamos de acuerdo”, “¿Podrías
decirme qué harás para estar seguro de que lo expliqué con
claridad?”. De esta manera se libera al receptor de la responsabilidad
de comprender la información y se le apoya a mejorar su actitud hacia
el emisor. Si las estrategias de comunicación se plantean de esta
forma, se está demostrando interés por el trabajador. Nunca deben
utilizarse, expresiones similares a “repite lo que acabo de decir, para
saber que no cometerás errores”.
Caso práctico. Armando Ruiz, dueño de la empresa Ruiz Consultores, tiene
una crisis en puerta: durante años su negocio de consultoría se forjó una
reputación por su capacidad para “responder con rapidez”. Ahora que la
compañía ha crecido y se ha ampliado a diferentes ciudades del país, casi
todos los días padece fallas de comunicación. Como dueño de la empresa,
Armando hace hincapié en que se tomen decisiones en equipo y se esfuerza
todo lo posible por facultar a los empleados del grupo para que no lo
molesten con la toma de decisiones pequeñas. Empero, en vez de disfrutar
de su libertad, algunos empleados aún solicitan su aprobación para cualquier
cosa, lo que frena la rapidez de respuesta de la organización. Por su parte,
otros miembros se toman demasiadas libertades y sin consultar a nadie
ejecutan decisiones que afectan a todo el negocio.
Para Armando es difícil encontrar formas de comunicación rápida con
todos sus empleados que están dispersos en oficinas ubicadas en las
ciudades de Puebla, Morelia, León y Monterrey. Todos tienen un buzón de
correo electrónico pero muchos sólo lo revisan esporádicamente. El sistema
de correo de voz de toda la compañía apenas es mejor: a menudo las
personas dejan recados verbales en vez de caminar unos cuantos metros y
conversar personalmente con su interlocutor.
Todos esos factores se combinan y menoscaban la reputación de
respuesta rápida de la empresa. Armando Ruiz teme que si esas fallas en
las comunicaciones continúan, todo el negocio se venga abajo.
1. ¿Qué harías tú?

34
2. ¿Qué tipos de fallas ocurren en la comunicación? ¿Cómo las
llamarías?
3. ¿Podrían evitarse algunas de esas fallas en la comunicación?
¿cómo?16
2.4 COMUNICAR PARA RESOLVER CONFLICTOS
En la vida personal y organizacional, los conflictos siempre están presentes
y se pueden definir como el conjunto de diferencias u obstáculos que se
pueden dar entre dos o más personas. La labor del líder puede tener varias
opciones, pero sobre todo, debe usar la comunicación para resolverlos.
El manejo de los conflictos es una de las cualidades de un buen líder
y su éxito dependerá de las capacidades que tiene para resolverlos. Es
posible que el líder adopte cualquiera de los siguientes estilos:
1) Evasivo. Quien recurre a este estilo es alguien que trata de estudiar el
conflicto de manera pasiva en lugar de buscar una solución al
problema presentado. Cuando se huye de un conflicto, se manifiesta
una postura no cooperativa y el problema puede llegar a ser mucho
más grande, hasta que ambas partes pierden. La ventaja de este
estilo es que se mantienen las relaciones y su desventaja radica en
que el conflicto nunca se resuelve. Los líderes recurren a este estilo
cuando es un problema sin importancia, cuando la búsqueda de una
solución sería dañino para otra relación de mayor importancia y si
ambas partes están expresando muchas emociones que podrían
llegar a la agresión física.
2) Complaciente. Los administradores que recurren a este estilo sólo
tratan de resolver los retos cediendo hacia la otra parte. Dicho estilo,
es cooperativo pero no asertivo. De esta forma una parte gana y la
otra pierde. La ventaja de este modo de actuar es que se mantienen
las buenas relaciones y su punto en contra es que la persona
complaciente puede tener en mente una mejor solución que no da a
conocer. Con el tiempo puede ocurrir que una persona se aproveche
16
Arthur Shriberg, David Shriberg y Carol Lloyd, Liderazgo práctico. Principios y aplicaciones p. 79.

35
de la otra constantemente. A este estilo se debe recurrir cuando el
asunto en discusión no sea importante para una de las partes; cuando
a un individuo le guste ser seguidor y se disponga de poco tiempo
para solucionar el problema. Lo más importante es mantener las
relaciones cordiales.
3) Impositivo. Éste es un estilo agresivo para resolver las diferencias en
las organizaciones. Quienes lo utilizan son capaces de cualquier cosa
con tal de obtener beneficios personales, incluso a costa de las
necesidades de los demás. Pueden hacer uso de su autoridad a
través de la amenaza e intimidación. Con esta situación se genera
que una persona pierda y la otra gane. La principal ventaja consiste
en que se toman mejores decisiones, en lugar de llegar a
negociaciones; su contra radica en que con el tiempo de producen
hostilidades y resentimiento, por lo que las relaciones humanas se
deterioran. Puede utilizarse este estilo en problemas importantes,
cuando hay poco compromiso de la gente para llegar a un propósito o
cuando no sea fundamental mantener las relaciones y el problema
sea urgente.
4) Negociador. Se considera a éste un estilo de alto compromiso, ambas
partes llegan a conclusiones comunes que pueden beneficiar por
igual. Cuando se utiliza este modo, existe asertividad y cooperación,
se genera una situación de ganar-ganar. La ventaja es que el conflicto
se resuelve con rapidez, se conservan las relaciones de trabajo; el
inconveniente es que en ocasiones el resultado puede ser
contraproducente por no haber tomado mejores decisiones. El abuso
de este estilo puede hacer que los empleados y colaboradores pidan
el doble de lo que siempre solicitan. Conviene utilizarlo cuando hay
situaciones difíciles; ambas partes tienen el mismo poder y el tiempo
apremia. La solución es temporal
5) Colaborador. Se denomina estilo de solución de problemas y en este
caso se busca resolverlos de manera asertiva para que ambas partes
salgan ganando. El colaborador siempre está dispuesto a cambiar, si
al hacerlo encuentra soluciones más adecuadas. Esta cooperación va
acompañada de una excelente comunicación abierta y sincera. La

36
ventaja que este estilo ofrece es que mediante el comportamiento
adecuado se encuentra la solución correcta al conflicto; la desventaja
es que se necesitan mayores habilidades y esfuerzos para
proporcionar más beneficios al individuo, al grupo y las
organizaciones. Esta modalidad puede utilizarse cuando hay un
problema importante, pero que necesita una respuesta óptima;
también es apropiado si la gente antepone sus intereses a los de a
generalidad, se dispone de tiempo, se quieren mantener las
relaciones y lo que se intenta resolver es un conflicto entre colegas.
6) De todos estos estilos, el más difícil de utilizar es el colaborador, pero
depende mucho de las habilidades del líder de grupo para llegar a
una solución adecuada y una selección de la situación o problema.
Los buenos líderes siempre utilizan sus habilidades de comunicación
para buscar la solución adecuada al conflicto que se esté presentando en las
organizaciones; generalmente procuran mantener el trato cordial y amable
entre las personas, lo que constituye un gran reto. Uno de los atributos
importantes de todo líder es su capacidad de mediador entre dos partes que
tienen un problema: generalmente es cuando se requiere de su intervención,
él tiene que entrevistarse con las dos personas o grupos por separado, hasta
constituir una junta. Posteriormente, el líder tiene que actuar como un juez
evitando que se violen las políticas empresariales y haciendo que ambas
posiciones se manifiesten. Su función también incluye proponer las
alternativas de solución, estableciendo acuerdos incluso por escrito y dar
seguimiento a la situación. De este modo ser resume el verdadero papel del
líder en las soluciones de los conflictos y se sintetiza el modo en que utiliza
la comunicación como herramienta de cambio. .
Entra a la siguiente dirección electrónica:
http://www.youtube.com/watch?v=_9rUoCRcQuY&feature=player_embedded

37
Pon atención al video y realiza un análisis, escrito a mano y en una
hoja blanca, sobre lo que hayas entendido.
2.5 COMUNICACIÓN INDIVIDUAL COMO HERRAMIENTA PARA MOTIVAR Y EMPODERAR
El conjunto de fuerzas, anhelos y sueños que impulsan a una persona a
lograr sus objetivos es conocido como motivación. Las situaciones en las
que se delega poder a la gente y se le otorga un alto grado de
independencia para lograr objetivos, es lo que se denomina empoderamiento
(empowerment). Se consideran a ambas como técnicas administrativas
contemporáneas que ayudan y fortalecen las relaciones humanas dentro de
las empresas; su aplicación hace posible que se logren la mayor parte de los
propósitos. En la siguiente sección se estudiará la relación del liderazgo con
las teorías motivacionales y la forma en que los líderes aplican el
empoderamiento, principalmente en sus equipos autoadministrados.
También se analizará implícitamente la comunicación individual.
2.5.1 El liderazgo y la motivación
El rol del líder, en este caso, es seleccionar las teorías más importantes
sobre motivación y utilizar las propias habilidades de comunicación para
lograr que la gente se sienta estimulada durante su desempeño laboral.
Todos conocen la teoría de las necesidades de Abraham Maslow; que
se refiere a la satisfacción de las necesidades humanas, empezando por las
fisiológicas hasta llegar a las de autorealización; pero ¿cómo motivan los
líderes a los empleados, bajo esta teoría? La respuesta es sencilla, siempre
se recomienda que los líderes satisfagan las necesidades de orden inferior
para que éstas no repercutan negativamente en el proceso de motivación.
Cuando los líderes utilizan la teoría de los dos factores de Frederick
Herzberg (motivación extrínseca e intrínseca); lo hacen a través del salario y
otros factores de mantenimiento, hasta que el empleado se siente satisfecho
con el factor económico. Una vez obtenido el propósito, se procede al
enriquecimiento del trabajo haciéndolo más interesante y con grandes
desafíos. Muchas empresas utilizan este sistema, entre ellas: Motorola,
Polaroid e IBM.

38
Practicar la teoría de las expectativas en las empresas, resulta una
tarea difícil para los líderes, porque sólo funciona para ciertos contextos.
Esta teoría depende en mucho del autocontrol que tenga el empleado para
dominar su destino y encauzar sus esfuerzos a esa meta; algunas personas
pueden ayudar propiciando ciertas condiciones, pero todo depende de la
persona a la que se le quiera motivar, ya que el líder no puede inculcar el
autocontrol.
Mediante la teoría del reforzamiento, muchas empresas (como 3M y
Frito-Lay), han logrado aumentar su productividad por encima de las nomas
y el nivel de eficiencia; y también han conseguido mejorar la puntualidad de
los trabajadores. Dichas organizaciones han implantado un sistema de
recompensas reconociendo las necesidades de sus empleados. Parte de la
eficiencia radica en que los líderes nunca dejan pasar un día sin un elogio
sincero, como tampoco se abstienen de hablar con el empleado sobre el
desempeño mediocre.
La teoría de la equidad es un poco más difícil de implantar para los
líderes, pero no es inalcanzable; para llevarla a cabo únicamente se requiere
de un exhaustivo estudio de la competencia, analizando los puestos, sus
actividades y las recompensas que reciben cada uno de sus trabajadores.
De este modo, es posible establecer la igualdad en la organización de
interés. Los directivos que lo practican comienzan por la teoría de los dos
factores, que pregona la motivación intrínseca y extrínseca.
En el caso de la ruta meta, los líderes que conocen bien la trayectoria
de cada puesto de trabajo en su organización son los verdaderos mentores o
los que apoyan directamente a sus empleados para que crezcan dentro de la
empresa y logren las metas deseadas.
Cada líder, utilizando su forma de comunicarse (oral o escrita), puede
alcanzar a grandes resultados empresariales, motivando adecuadamente a
sus trabajadores.
Relaciona el enunciado con los conceptos correspondientes y pon la letra en
el espacio adecuado.

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1. Hago que mis empleados tengan un trabajo grandioso y que constituya
un gran reto para ellos________.
2. Investigo los aspectos que cada uno de mis trabajadores valora. Ahora
puedo ofrecerles incentivos apropiados que los van a motivar
desempeñando mejor su trabajo____________.
3. Siempre estoy tratando de ser justo con los subordinados.______.
4. La empresa para la que trabajo, está ofreciendo buenas condiciones
laborales y prestaciones. Se está preocupando porque todos los
trabajadores cubran su siguiente necesidad.___________
5. Asigno a mis colaboradores tareas importantes en las que tengan que
considerar su formación ética y llegar a un resultado bajo la presión de un
límite de tiempo._____________
a. Teoría de las necesidades.
b. Motivación intrínseca y extrínseca
c. Teoría de la equidad
d. Teoría de las expectativas
e. El reforzamiento
2.5.2 El liderazgo y el empoderamiento
La idea principal del empoderamiento es ofrecer a las organizaciones mayor
eficiencia y eficacia a través de una fuerza de trabajo, más dedicada,
poderosa y creativa. El empoderamiento es sinónimo de libertad y habilidad
para tomar decisiones y establecer un alto compromiso. Tiene cuatro puntos
principales: a) el poder que se otorga a los trabajadores, b) la motivación que
reciben las personas a través de incentivo, c) el desarrollo mediante la
capacitación y entrenamiento necesario y constante proporciona información
d) el conocimiento del liderazgo que se ofrece, abre nuevos horizontes y
retroalimenta.
De manera análoga, para que el empoderamiento funcione mejor y se
logre que la gente actúe con mayor libertad, se emplean elementos como la
información (comunicación), el conocimiento, poder y recompensas. De esta
manera, además de usar los equipos autoadministrados y de adoptar nuevos

40
sistemas culturales abiertos a la comunicación, las empresas tratan de
compartir y difundir el poder con todos sus miembros.
En la actualidad es más popular entre los empresarios la constitución
de equipos autoadministrados, que se caracterizan por ser interdisciplinarios
y tener un propósito común. Están basados en el supuesto de que tienen
una alta participación y se forman por integrantes de diferentes
departamentos de las organizaciones. Son muy exitosos porque las diversas
decisiones son tomadas por ellos y no necesariamente por el supervisor o
jefe inmediato. Los acuerdos a que se lleguen van más allá de las propias
actividades cotidianas o beneficios individuales, pues se sabe que cualquier
resultado puede llegar a beneficiar o perjudicar a toda la empresa en
conjunto.
Los equipos autoadministrados son capaces de desarrollar nuevos
métodos, sobre todo en sistemas de información, para la mejora continua de
la empresa para la cual laboran. Resultan cada vez más populares en las
nuevas generaciones, ya que con frecuencia plantean asuntos complejos
que ellos experimentan.
Realiza una investigación sobre empoderamiento, basada en cinco
referencias bibliográficas. Puedes consultar también páginas web, pero
deberás escribir correctamente los datos y el link completo. Dicho trabajo
contendrá, los siguientes apartados:
 Introducción.
 Desarrollo por temas y subtemas.
 Conclusiones.
 Bibliografía, referencias web o fuentes personales.
La configuración de la página será: margen izquierdo de 4 y el resto: 2.5.
La letra será arial 12 y el interlineado 1.5.

41
AUTOEVALUACIÓN
1. Proceso de intercambio de información entre un emisor y un receptor:
a) Comunicación.
b) Conflicto.
c) Motivación.
d) Empoderamiento.
2. Líder de la industria automotriz que afirmaba “lo más importante que
aprendí en la escuela fue cómo comunicarme”.
a) Henry Ford.
b) Lee Iacocca.
c) Carlos Slim.
d) Emilio Azcárraga.
3. Clasificación de la comunicación que depende de la transmisión por medio
del habla o a través de los gestos.
a) Intencional o no intencional.
b) Formal o informal.
c) Verbal o no verbal.
d) Ascendente o descendente.
4. Tipo de relaciones impersonales que puede tener el ser humano, que se
caracteriza porque la persona sólo conoce el nombre o habla con su
interlocutor esporádicamente.
a) Los amigos.
b) La familia.
c) Amigos cercanos.
d) Los conocidos.
5. Es uno de los pasos para tener una comunicación constructiva, durante la
cual se debe analizar el objetivo de la información:
a) Planear el mensaje.

42
b) Respetar el proceso de los mensajes orales.
c) Comunicar por escrito.
d) Recibir los mensajes.
6. Consiste en la verificación de los mensajes:
a) Comunicación escrita.
b) Recepción de mensajes.
c) Retroalimentación.
d) Comunicación oral.
7. Habilidades para una retroalimentación en las relaciones interpersonales:
a) Elogio, crítica y sensibilidad.
b) Escuchar, observar y responder.
c) Parafrasear, preguntar o comentar.
d) Elogiar, describir el comportamiento y criticar constructivamente.
8. Parte de las reglas de la retroalimentación, que se relaciona con las
interrogantes adecuadas, que un directivo puede aplicar a sus trabajadores:
a) Mantenerse abierto a la retroalimentación.
b) Estar consciente de la comunicación no verbal.
c) Hacer preguntas.
d) Recurrir a la paráfrasis.
9. Se trata de los obstáculos que se presentan entre dos o más personas:
a) Comunicación.
b) Conflictos.
c) Empoderamiento.
d) Motivación.
10. Líder que práctica este estilo para resolver los conflictos de manera
pasiva:
a) Evasivo.
b) Complaciente.
c) Impositivo.

43
d) Negociador.
11. Teoría Motivacional que practican los líderes, cubriendo las necesidades
primarias de sus trabajadores, para luego abarcar las siguientes:
a) Expectativas.
b) Jerarquía de las necesidades.
c) Ruta meta.
d) Bifactorial.
12. Son los cuatro puntos esenciales del empoderamiento:
a) Libertad, comunicación, cultura y poder.
b) Sistemas, información, entrenamiento y poder.
c) Autoridad, transmisión de mensajes, calidad y poder.
d) Poder, motivación, desarrollo y liderazgo.
Respuestas
1. a
2. b
3. c
4. d
5. a
6. c
7. d
8. c
9. b
10. a
11. b
12. d

44
UNIDAD 3
ENFOQUES BÁSICOS SOBRE EL LIDERAZGO
OBJETIVO
El estudiante conocerá, comprenderá y analizará las teorías de liderazgo
que explican aspectos asociados al liderazgo exitoso.
TEMARIO
3.1 TEORÍAS DE LOS RASGOS
3.2 TEORÍAS CONDUCTUALES
3.3 TEORÍAS DE LA CONTINGENCIA Y SITUACIONAL
3.4 TEORÍA DEL INTERCAMBIO ENTRE LÍDER Y MIEMBROS
3.5 TEORÍA DE LA TRAYECTORIA META
3.6 MODELO DE PARTICIPACIÓN DEL LÍDER

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MAPA CONCEPTUAL
TEORÍAS DE LIDERAZGO
RASGOS DE LIDERAZGO
PARTICIPACIÓN DEL LÍDER
CONDUCTUALES
TRAYECTORIA META
CONTINGENCIA Y
SITUACIONALES
RELACIÓN LÍDER-MIEMBRO

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INTRODUCCIÓN
Las teorías de liderazgo son aportaciones que han hecho especialistas en
este campo de estudio. El grupo de teorías mayormente aceptadas son las
de contingencia y situacionales, en las que el líder tiene la elección de
comportarse de acuerdo con los riesgos y circunstancias que se presentan.
También se han investigado las que le dan mayor importancia a las
relaciones que se desarrollan entre los líderes y sus seguidores.
Los contenidos de cada uno de estos enfoques son utilizados por
líderes empresariales para fomentar una mayor participación de los
individuos a su cargo; además, constituyen una guía de comportamiento
ante diversas situaciones que se pueden presentar en las empresas.
En resumen, las teorías son explicaciones de aspectos relacionados con el
liderazgo y que sirven para analizar, estudiar y predecir la conducta de
líderes exitosos. En la siguiente sección el lector podrá identificar el
contenido de las teorías de los rasgos, las que se relacionan con la
conducta, las de contingencia y situacionales, la del intercambio entre líder y
seguidores, la denominada ruta meta y por último, el modelo de participación
del líder.

47
3.1 TEORÍAS DE LOS RASGOS
Los rasgos son características que distinguen a las personas y la
personalidad es una combinación de rasgos que definen el comportamiento
de un individuo.17
Las teorías de los rasgos de liderazgo se refieren a los estudios que
se realizaron (y que aún siguen en proceso) sobre las principales
características de los líderes; destacan las físicas, sociales, de personalidad,
así como los aspectos esenciales sobre la forma de trabajar. De acuerdo con
estas aportaciones, es común que los líderes posean, rasgos físicos como
una estatura significativa y mirada imponente; entre los rasgos sociales
destacan la diplomacia, estudios, ímpetu y seguridad; los atributos de
personalidad están representados por cierto grado de madurez, la iniciativa y
aceptación de la responsabilidad.
Lo más importante de estas investigaciones son los rasgos similares
que han encontrado en los líderes eficaces, los cuales se explican a
continuación:
a) Dominio. Los buenos líderes quieren ser directivos y asumir
grandes responsabilidades, pero no intimidan a las personas que
están bajo su mando; trabajan para desarrollar y disfrutar las
habilidades de su equipo y en el proceso hacen crecer al resto de las
personas.
b) Gran energía. Los líderes excelentes son entusiastas, nunca se
cansan y trabajan demasiado para lograr sus objetivos y enfrentar
las adversidades que se presenten.
c) Confianza en sí mismos. Los líderes usan su autoconfianza
como indicador de la eficacia, no dudan en que pueden resolver
cualquier problema. Las personas a su cargo no los ven como
arrogantes; al contrario, los admiran por su capacidad.
d) Locus de control. El verdadero líder no cree en la mala suerte,
confía en su conocimiento, destreza, astucia y habilidad para el logro
17
Robert N. Lussier y Christopher F. Achua. Liderazgo. Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades, p. 29.

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de los objetivos. Es así como asume la responsabilidad de lo que
pueda suceder. Los demás aprenden de su experiencia.
e) Estabilidad. Los líderes conocen sus debilidades y fortalezas, por
lo que están orientados a mejorar las cosas y no ponerse a la
defensiva. siempre Procuran no desequilibrarse emocionalmente.
f) Integridad. Los buenos líderes se orientan hacia la práctica de la
honestidad y la ética. Para sus seguidores, son un ejemplo de
rectitud y valores.
g) Inteligencia. Los líderes tienen un coeficiente intelectual arriba del
promedio y obtienen grados académicos; pero ya no sólo se
considera este tipo de inteligencia relevante, sino también lo que se
denomina inteligencia emocional. Se dice que el primer factor
consigue el empleo y el segundo, ascensos.
h) Flexibilidad. El líder siempre se podrá adaptar a cualquier cambio
situacional y se mantiene a la vanguardia de lo que sucede en el
mundo.
i) Sensibilidad, El líder excelente se preocupa por lo que le sucede a
las personas y por el crecimiento de ellas en lo profesional; antepone
los intereses de los demás al suyo propio. Obtiene, a cambio
obediencia y lealtad indiscutibles.18
De acuerdo con este grupo de teorías un líder excelente cuenta con
la mayor parte de las características mencionadas anteriormente.
1) Con el objetivo de incrementar tus conocimientos, de manera
individual investiga el concepto de inteligencia escríbelo en tu cuaderno
y entrégalo al docente en la próxima clase para una retroalimentación.
2) Para conocer más sobre la teoría de los rasgos, investiga
individualmente los conceptos y ejemplos de los rasgos de
personalidad, físicos, sociales y de trabajo. Con los resultados, diseña
en la computadora un cuadro comparativo que incluya los ejemplos que
18
Ibidem, pp. 32-37.

49
hayas encontrado. Al final del cuadro redacta una conclusión y envíalo
al correo electrónico del maestro para la retroalimentación.
3.2 TEORÍAS CONDUCTUALES
Este grupo de teorías tiene como característica principal establecer la
diferencia de comportamiento entre quienes son líderes y quienes sólo son
jefes o gerentes. En la primera unidad de este libro se detalla una de las
aportaciones que pertenecen a esta clasificación, la que se relaciona con la
forma en que los líderes delegan su autoridad para establecer los estilos de
liderazgo (que se dividen en autocráta, democráta y de rienda suelta o
liberal). A continuación se presentan algunas de las modalidades de las
teorías conductuales:
a) Los estudios de la Universidad de Ohio hacen referencia a que los
líderes orientan a las personas; respecto a la actitud que demuestran y
su forma de trabajar; tal dirección logra contribuir al trabajo diario,
además de que ayuda a tomar en cuenta la confianza, respeto y
empatía.
b) Rejilla o Grid gerencial. Este estilo clasifica a los líderes de acuerdo
con la forma en que demuestran su mayor preocupación; algunos
tienen mayor interés por la gente y otros por la producción.
c) Teoría XY. Clasifica a los líderes de acuerdo con su nivel de
cooperación y compromiso.
d) Los estudios de la Universidad de Michigan marcan estilos de acuerdo
con la orientación, que puede ser hacia los empleados o a la
producción, Estos trabajos son similares a los que ofrecen los
investigadores sobre la rejilla o Grid gerencial.
e) Estudios de Escandinavia. Los resultados indican de los estudiosos de
las universidades de los países escandinavos indican que los líderes
relacionados con el mejor desempeño están orientados al desarrollo;
es decir; a una mejor preparación y adquisición de nuevos
conocimientos; buscan nuevas ideas, generan grandes cambios y
valoran también la experimentación.

50
Este grupo de teorías no ha tenido mucho éxito, entre los lectores porque
no toma en cuenta los factores circunstanciales o sucesos que se puedan
llegar a generar; por ejemplo, cómo debe actuar el líder de acuerdo con el
carácter y estudio de las personas, los problemas que se presenten en la
organización y hasta el entorno de la empresa con el que constantemente se
interactúa; es decir; la relación con proveedores, clientes, gobierno,
asociaciones, entre otros. Dichas líneas teóricas sólo hacen referencia a la
conducta individual del líder; no a la forma en que esa conducta se orienta a
su relación con otras personas y organizaciones.
3.3 TEORÍAS DE LA CONTINGENCIA Y SITUACIONAL
La contingencia básicamente es un riesgo, por lo que la conducta del líder,
de acuerdo con estas teorías, depende de los subordinados, de las tareas y
de las variables del grupo. Dentro de estas teorías se encuentran:
a) Teoría de contingencia de Fiedler. En ella se explica que la conducta
del líder depende de la situación favorable o desfavorable que
presenten los subordinados. Propone tres dimensiones: las relaciones
del líder, la estructura de la tarea y el poder del puesto.
Los líderes que conservan buenas relaciones con los empleados, tienen
una mayor influencia sobre ellos. Asimismo, cuanto más estructurado
esté el trabajo, más favorable será la situación y no presentará ningún
problema. Por último, según estos presupuestos el líder con poder por
posición ejerce mucha influencia sobre sus seguidores: cuanto mayor
sea el poder que tenga, más favorable será la situación.
b) Teoría situacional de Hersey y Blanchard. En este caso los niveles de
conducta que tenga el líder al estar dirigiendo una organización,
dependen de los niveles de disposición de los subordinados, quienes
aceptarán o rechazarán al líder independientemente del
comportamiento que éste posea. En este caso se toma en cuenta el
grado de madurez del grupo, que puede entenderse según dos
criterios, que son:

51
1. M1. Cuando los colaboradores no están dispuestos a asumir su
propia responsabilidad.
2. M2. Cuando los miembros están dispuestos a asumir su propia
responsabilidad, pero no se sienten con las habilidades
necesarias.
3. M3. Cuando los trabajadores están dispuestos a llevar a cabo
sus actividades, pero no quieren hacer lo que el líder desea.
4. M4.Los subordinados se encuentran con una mayor disposición
y se sienten lo suficientemente preparados para hacer la tarea
encomendada.19
La conducta del líder estará de acuerdo a estos grados de
madurez de sus colaboradores, en ciertas situaciones será un apoyador, o
una persona más participativa y en otras ocasiones será todo un directivo.
Las teorías situacionales y de contingencia son similares, la única
diferencia es que las primeras se enfocan más en el comportamiento que el
líder debe utilizar de acuerdo a la conducta que presente su equipo de
trabajo, mientras que las segundas son más completas porque
independientemente de que influyan factores de riesgo (por ejemplo.
problemas personales de los empleados, un desastre natural, o una nueva
ley) la conducción de un líder incluye también variables situacionales, con
fundamento en el comportamiento de los subordinados y las actividades que
éstos realizan.
3.4 TEORÍA DEL INTERCAMBIO ENTRE LÍDER Y MIEMBROS
Esta teoría divide a los subordinados en dos grupos, de acuerdo con las
recompensas que reciben por parte del líder. Por un lado existe un grupo
interno con el cual el líder fomenta una gran relación: los empleados a su
cargo bajo esquemas de confianza y atención; a ellos los hace gozar de
grandes privilegios. Este equipo se desempeña de manera más eficiente con
menor rotación y mayor satisfacción. Por otra parte, se puede llegar a
constituir un grupo externo que obtiene menos atención y recompensas por
19
Fuente: http://www.eumed.net/libros/2007a/231/79.htm

52
parte del líder; las relaciones con él están basadas mucho más en la
autoridad formal, ya que es un núcleo que se desempeña con menor grado
de eficiencia, por lo que sus calificaciones son más bajas que el primer
conjunto. Como se observa, la teoría indica una diferenciación por parte del
líder con base en el desempeño de los subordinados.
3.5 TEORÍA DE LA TRAYECTORIA META
Esta teoría, propuesta por Robert House, sostiene que el líder es
responsable de la motivación de los trabajadores para el logro de objetivos,
por lo que se convierte en un guía y apoyo para ellos. Toma en cuenta las
esperanzas y los sueños de la gente, así como las posibilidades que ofrece
la organización para que estos anhelos se logren. Ayuda a determinar el
estilo de liderazgo conveniente (los cuales pueden ser: el directivo, de
apoyo, participativo y orientado al logro). Su iniciativa maximiza el
desempeño y la satisfacción en el trabajo. En pocas palabras, esta teoría
afirma que el líder es el encargado de apoyar y guíar a los trabajadores al
cumplimiento de sus sueños; les indica la ruta a seguir para lograr sus
objetivos y los motiva a dar resultados.
3.6 MODELO DE PARTICIPACIÓN DEL LÍDER
Modelo desarrollado por Víctor Vroom y Phillip Yetton, relaciona el
comportamiento y participación del líder en la toma de decisiones. Se trata
de un árbol de decisión, ya que hace posible elegir, entre cinco estilos de
liderazgo:
a) Decisorio. Corresponde con los dirigentes que toman la decisión
sobre algún problema y lo dan a conocer entre los seguidores.
b) Consulta individual. El líder da a conocer a sus empleados, de modo
individual, el problema; obtiene información y sugerencias.
c) Consulta al grupo. En una reunión grupal, el líder da a conocer el
problema, escucha soluciones y luego toma la decisión.
d) Facilitador. En este caso, el líder toma la decisión bajo consenso, sin
llegar a imponer sus propias ideas.

53
e) Delegador. El líder deja que el grupo sea quien tome la decisión,
únicamente interviene respondiendo preguntas y proporcionando los
recursos necesarios.
Para determinar cuál de todos estos estilos es el correcto y poder
aplicarlo, es necesario tomar en cuenta la importancia de la decisión,
del compromiso, la pericia del líder, la probabilidad del compromiso
por parte de los trabajadores, su apoyo a los objetivos
empresariales; así como su pericia y competencia.
Realiza un apunte sobre las teorías que, desde tu punto de vista, sean las
más importantes e útiles para tu vida profesional. Redáctalo a mano en hojas
blancas y con letra legible. Debes dar a conocer tu análisis en clase para
llegar a una conclusión grupal, con ayuda del docente.

54
AUTOEVALUACIÓN
1) Grupo de teorías que determina estilos de liderazgo con base en el
comportamiento de estas personas:_____________________________
2) Grupo de teorías que explican el liderazgo excelente con base en
riesgos y situaciones que se pueden dar en las
empresas:_________________________________________________
3) Teoría que fomenta una intercambio entre líder y seguidores, basado
en la confianza y la amistad:
_________________________________________________________
4) Grupo de teorías que han llegado a establecer características como el
dominio, locus de control y sensibilidad, presentes en los líderes de
excelencia,:______________________________________________
5) Es un modelo que aplica un árbol de decisión sobre el estilo de
liderazgo:_________________________________________________
6) En esta teoría el líder es responsable de motivar a los empleados, por
lo cual, se convierte en un guía para ellos:__________________________
Respuestas
1) Teorías conductuales.
2) Teorías de la contingencia y situacionales.
3) Teoría del intercambio entre líder y miembros.
4) Teorías de los rasgos.
5) Modelo de participación del líder.
6) Teoría de la trayectoria meta.

55
UNIDAD 4
TEMAS CONTEMPORÁNEOS DEL LIDERAZGO
OBJETIVO
El estudiante identificará y estudiará la confianza, la inteligencia emocional y
las funciones contemporáneas como componentes del liderazgo efectivo;
igualmente, analizará el reconocimiento de roles y otras teorías de liderazgo
que han sido planeadas en la actualidad como ejes para el funcionamiento
exitoso en la organización.
TEMARIO
4.1 DIMENSIONES BÁSICAS DE LA CONFIANZA
4.2 LÍDERES COMO CANALIZADORES DE SIGNIFICADO
4.3 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y LIDERAZGO TRANSACCIONAL
4.4 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EFICACIA DEL LIDERAZGO
4.5 FUNCIONES DE LIDERAZGO CONTEMPORÁNEAS: DE EQUIPO, MENTOR,
AUTOLIDERAZGO
4.6 LIDERAZGO MORAL
4.7 LIDERAZGO EN LÍNEA Y EN PERSONA
4.8 LIDERAZGO COMO ATRIBUCIÓN Y SUSTITUTOS NEUTRALIZADORES DEL
LIDERAZGO

56
MAPA CONCEPTUAL
TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE
LIDERAZGO
COMPONENTES BÁSICOS ROLES DE LIDERAZGO TEORÍAS
CONTEMPORANEAS
LA CONFIANZA Y SUS
DIMENSIONES
INTELIGENCIA
EMOCIONAL Y EL
LIDERAZGO
EN LÍNEA Y EN
PERSONA
LIDERAZGO MORAL
FUNCIONES
CONTEMPORÁNEAS DEL
LIDERAZGO
CANALIZADOR DE
SIGNIFICADOS
ATRIBUCIÓN DEL
LIDERAZGO
LIDERAZGO
TRANSACCIONAL
LIDERAZGO
TRASFORMACIONAL
SUSTITUTOS DEL
LIDERAZGO

57
INTRODUCCIÓN
En esta época, en la que algunos de los valores empresariales son difíciles
de mantener por las personas que trabajan en una organización (debido a
las tentaciones a las que se ven expuestas), es precisamente la confianza, el
ejemplo moral, las capacidades surgidas de la inteligencia emocional,
atributos que contribuyen al ejercicio de un liderazgo altamente efectivo.
Los líderes pueden adoptar diversos roles: así como existen los del
tipo moral, también funcionan los que se pueden aplicar a equipos virtuales.
Los diversos estudios de investigadores contemporáneos que
analizan el liderazgo exponen teorías independientes a la del carisma y de
contingencias; tales abordajes son el transformacional, transaccional, el de
contribución del liderazgo y, por último, el que estudia factores sustitutos y
neutralizadores del mismo. Es importante mencionar que esta última
corriente es considerada parte de las teorías de contingencias.
Existen grandes líderes, como Robert Crandall y Rachel Carson,
quienes son un claro ejemplo de la teoría de intercambio (transaccional) y de
la que es resultado de las personas que quieren cambiar al mundo
(transformacional). En este capítulo el lector podrá comprender cada una de
estas corrientes.

58
4.1 DIMENSIONES BÁSICAS DE LA CONFIANZA
¿Qué es la confianza? Para Francis Fukuyama20
la confianza es un activo
invaluable fuertemente ligado al éxito económico, mientras que para L. T.
Hosmer21
es la expectativa de un comportamiento éticamente justificable.
Por su parte, Oliver E. Williamson y Richard Craswell la explican en términos
de un contrato relacional y D. J. McAllister la concibe como la medida en que
una persona está confiada y deseosa de actuar con base en las palabras,
las acciones y las decisiones de otros.22
En general, la confianza es estudiada desde el punto de vista de
varias disciplinas. En el ámbito de liderazgo se estudia a partir del enfoque
de la dirección empresarial. En ese contexto, la confianza se visualiza como
un instrumento de control que contribuye a que los empleados trabajen en
un equipo de manera más eficaz. También es reconocida como un indicador
de satisfacción en el proceso de la toma de decisiones organizativa.
Los líderes generan confianza, la cual se basa en tres principales
dimensiones: credibilidad, respeto e imparcialidad. El primer componente
logra que los empleados crean en su jefe o líder, por lo que éste debe dar el
ejemplo con sus acciones, palabras y ética en la conducción de una
empresa. El segundo, que se fundamenta en el respeto; indica que los
trabajadores deben percibir que la organización los apoya en su desarrollo
profesional y que son tomados en cuenta para emitir opiniones e iniciativas.
Por último, para que se practique la imparcialidad, los colaboradores tienen
que sentir que el negocio en el que se desempeñan aplica justicia y equidad.
La confianza puede ser de dos tipos: generalizada e interpersonal,
según sea su objetivo: para relacionarse con desconocidos o interactuar con
gente conocida, incluyendo la familia. También existe la confianza basada en
el miedo (disuasión), en el conocimiento por la información que nos
transmiten las personas y en la completa comprensión de los deseos de las
personas (identificación).
20
Silvia Sanz, Karla Ruíz e Isabel Pérez.”Concepto, dimensiones y antecedentes de la confianza en los entornos
virtuales”, p. 1. Tomado de: http://mx.search.yahoo.com/search?p=dimensiones+de+la+confianza&ei=utf-8&fr=chr-
yie8.
21
Ibidem.
22
Ibidem.

59
La confianza y la forma en que ésta se aplica dentro de la dirección de
las empresas se consideran componentes fundamentales para el liderazgo.
a) Investiga un poco más sobre el tema de la confianza en páginas
electrónicas, como:
www.ejornal.unam.mx, http://greatplacetowork.com.mx y www.eumed.net
b) Elabora un mapa mental a mano, utilizando colores para representar las
dimensiones de la confianza.
4.2 LÍDERES COMO CANALIZADORES DE SIGNIFICADO
Estos líderes son personas más apegadas a ciertos prejuicios y se orientan
a conceptos como la visión, la cultura y el compromiso, que a lo que sucede
bajo su nivel jerárquico. Unifican a las organizaciones y centran su atención
en el logro, objetivo o resultado que se pretende, con lo que maximizan el
potencial de los empleados.
Por lo general estas personas tratan de crear un clima positivo para
todos. Es un rol que se adapta a cualquier necesidad de cambio, cuando así
lo requieran las organizaciones. En este contexto, su estudio es considerado
parte del liderazgo relacional.
4.3 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Existen dos formas especiales de liderazgo contemporáneo: transaccional y
transformacional.
El liderazgo transaccional es un trueque, un intercambio de deseos
entre el líder y el seguidor.23
En este caso existe cooperación entre las dos
partes: ambas reciben premios y también castigos. Se reconoce una relación
de dependencia; ya que el líder transaccional satisface las necesidades del
trabajador, le ayuda a alcanzar sus fines y éste, a su vez, otorga
compromiso, lealtad, puntualidad y trabajo al líder.
Robert Crandall; de American Airlines; es un claro ejemplo de líder
transaccional: logró negociar con pilotos y personal de la aerolínea, con lo
23
Arthur Shriberg, David Shriberg y Carol Lloyd, Liderazgo práctico, principios y aplicaciones, p. 261.

60
que le ahorró a la compañía costos de mano de obra y creó una ventaja
competitiva en los trabajadores sobre las demás empresas.
Los líderes transaccionales guían a los empleados en lo que puede
ser la dirección correcta, y fundamentan las decisiones en las características
de la tarea; tales como tiempo de realización y medios o instrumentos que se
necesitan para llevar a cabo el trabajo.
“El liderazgo transformacional, por su parte, va más allá de la noción
del intercambio. Burns (1970) mencionó que el liderazgo transformacional
incluye dos elementos esenciales: es relacional y trata de provocar un
cambio real”.24
En este contexto, ambas partes se impulsan para ser mejores
personas, y motivan una transformación que beneficia al aspecto que más
interesa a cada uno. Existe un compromiso para satisfacer aspiraciones y
metas en una organización. El objetivo de este liderazgo es cambiar lo que
rodea a las partes para mejorar su calidad de vida. Como ejemplo de este
liderazgo se tiene a Rachel Carson, bióloga marina y maestra en ciencias en
1932, cuando las mujeres no eran científicas y, por lo tanto, tampoco
ocupaban empleos a ese nivel. Se hizo escritora de la naturaleza y a través
de las letras denunció el maltrato al medio ambiente. Fue ampliamente
premiada, reconocida y remunerada por su labor.
A los líderes transformacionales también se les considera
carismáticos. Evolucionan más que el transaccional, puesto que fomentan un
aumento en el desempeño de los trabajadores en porcentajes más elevados
de lo que ocurriría en un enfoque transaccional.
.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE.
Con la finalidad de que conozcas más sobre los líderes transformacionales,
entra a la liga http://www.youtube.com/watch?v=s5aAEfJagj0 y analiza el
video Hotel Rwanda: posteriormente haz una lista de las características del
personaje principal y prepárate para un debate en la próxima clase.
24
Ibidem. p.261.

61
4.4 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EFICACIA DEL LIDERAZGO
La inteligencia emocional (cuyo significado ya se analizó en la segunda parte
de este texto, como complemento de la teoría de los rasgos de liderazgo),
presenta las siguientes cualidades:
 Conciencia de uno mismo. Es la capacidad de cada persona
para reconocer sus emociones y sentimientos. Por ejemplo:
una persona puede saber qué tan introvertida o extrovertida es
su personalidad.
 Equilibrio anímico. Se define como el autocontrol de toda
persona sobre los sentimientos y estados de ánimo propios.
Por ejemplo: cualquier directivo puede tener problemas
familiares, pero no debe demostrarlo en el trabajo.
 Motivación. Se trata de la capacidad para inducir a estados
emocionales positivos, como el entusiasmo y el optimismo.
Como ejemplo se puede mencionar a los jefes que elogian
constantemente a los subordinados para que logren los
resultados deseados.
 Control de los impulsos. Es la capacidad para controlar los
impulsos y aplazar su actuación en pos de conseguir
resultados excelentes. Cualquier persona puede tener una
discusión con un compañero de trabajo, pero no debe llegar a
la agresividad.
 Sociabilidad. Las anteriores cualidades se relacionan con el
conocimiento; en cambio, la sociabilidad se vincula con los
sentimientos, y consiste en la habilidad para comprender lo que
quieren decir las personas al transmitir sus emociones. En este
caso, es indispensable que los gerentes orienten sus esfuerzos
a la atención del factor humano, en caso de que tengan
problemas de cualquier índole.
Es importante para los líderes practicar la inteligencia emocional,
reconociendo sus propias aptitudes emocionales: autodominio, confiabilidad,

62
escrupulosidad, adaptabilidad e innovación. Mediante esta combinación los
líderes logran ser eficientes.
De acuerdo con los estudios del doctor Daniel Goleman, existen seis
clases o estilos de liderazgo eficaz, que emanan de diferentes destrezas de
la inteligencia emocional. Las situaciones o ambientes en que se encuentran
los directivos dictan la combinación particular de destrezas y, eventualmente,
el estilo adecuado de dirección que un líder utilizará:25
1. Líder visionario. Está dispuesto a cualquier cambio que se
requiera relacionado con la meta principal del negocio.
2. Líder instructor. Ayuda a los empleados a mejorar cada día
3. Líder de afiliación. Trata de unificar a los miembros en un equipo
de trabajo.
4. Líder democrático. Busca retroalimentación y consenso.
5. Líder que marca pautas. Consigue resultados de calidad con
equipos motivados.
Líder autoritario. Trata con los empleados conflictivos y, además,
controla las crisis que pueden llegar a suceder.
De acuerdo con esta tipología, los líderes pueden practicar destrezas
como, empatía, capacitación, conocimiento de sí mismos, diligencia,
rendimiento, iniciativa, autocontrol, comunicación, colaboración,
establecimiento de relaciones y fungir, al mismo tiempo, como catalizadores
de cambios.
En resumen, la inteligencia emocional es importante en la práctica de
liderazgo, pues combinando los conocimientos y las emociones, se pueden
lograr grandes resultados; como la conservación de equipos de trabajo
estables, colaborativos y leales.
Investiga el significado de las aptitudes emocionales de los líderes:
autodominio, confiabilidad, escrupulosidad, adaptabilidad e innovación.
25
Juan José Huerta y Gerardo Rodríguez, Desarrollo de habilidades directivas, p.258.

63
Puedes apoyarte en sitios especializados de internet sobre negocios y
liderazgo. Realiza una conclusión final sobre lo que entendiste.
4.5 FUNCIONES DE LIDERAZGO CONTEMPORÁNEAS: DE EQUIPO, MENTOR Y
AUTOLIDERAZGO
En las economías actuales y los negocios más exitosos (es decir; que son
redituables y reconocidos en el mercado); bajo el funcionamiento de un
liderazgo efectivo, se desarrollan tres funciones primordiales, las cuales se
explican a continuación:
a) De equipo. Los equipos son un conjunto mínimo de personas a
quienes se les encarga una labor, por lo que siempre existe un líder
que da orientación y fomenta el compromiso entre los miembros para
el logro de toda actividad. El trabajo se desarrolla en armonía y con
respeto.
b) Mentor. El líder, en este caso, se convierte en un guía para cada uno
de los miembros del equipo, comparte su conocimiento y esfuerzo de
tal forma que los empleados obtienen nuevas expectativas para
trabajar.
c) Autoliderazgo. Sin la automotivación y la capacidad de influencia que
los mismos líderes ejercen, no se lograrían resultados benéficos para
el grupo y para la organización en general. Esta capacidad se
considera una habilidad productiva.
Gracias a estas funciones de los líderes se logra una mayor cohesión,
motivación, inspiración y logro en los grupos de trabajo.
4.6. LIDERAZGO MORAL
En ocasiones la humanidad se entera por los medios de comunicación de la
falta de ética de algunas empresas, por ejemplo: ha sido una práctica común
que en el sector farmacéutico se otorguen múltiples regalos a los médicos
para comprar su preferencia al prescribir los medicamentos; también es
reconocida la existencia de unos cuantos distribuidores a nivel nacional que
encarecen excesivamente la medicina destinada a enfermos del corazón y la

64
diabetes. En la India, otras empresas similares han tratado de boicotear la
producción de genéricos que son paliativos contra el cáncer. Compañías
mineras han causado daños en la vida de grupos aborígenes en Australia.
Todos conocen el caso de los “diamantes de sangre”, conflicto que dio
origen a una película sobre la verdad de algunas minas de diamantes en
África. Pero, ¿por qué sucede esto? ¿Qué ha llevado a los directivos
empresariales a aceptar algunas situaciones de soborno y corrupción, a
cambio de los beneficios económicos? Podría responderse que se trata de la
falta de valores y de la carencia de un código de ética adecuado a cada
situación empresarial. Es en estas situaciones, en que se debe llevar a la
práctica el denominado liderazgo moral.
El líder moral es pasivo, es un ciudadano ejemplar, pregona con el
ejemplo, su honestidad, integridad, ética y otros valores importantes. Este
líder debe tener una noción clara de la sociedad actual para encontrar las
estrategias adecuadas. Debe evaluar sus fortalezas y debilidades, tener
iniciativa, hacer a un lado las tendencias egocéntricas, fomentar el amor en
cada una de sus acciones, fungir como un miembro respetuoso de los lazos
familiares, fomentar la unidad entre los miembros de una organización y usar
el talento en beneficio de la humanidad. Sus acciones buscan mejorar la
conducta humana, dentro del ámbito de los negocios; y dirigirla a la
aplicación de valores y principios. Se necesita de un líder moral y es quizá el
rol más importante para todos los que dirigen personas.
4.7. LIDERAZGO EN LÍNEA Y EN PERSONA.
Los adelantos de la tecnología de información hacen que un jefe, gerente o
líder pueda estar en un área geográfica, y en otra muy distante el grupo de
gente con la que trabaja. Se origina lo que se conoce como liderazgo en
línea. Quien lo ejerce puede adoptar cualquier estilo; la única diferencia; son
los instrumentos mediante los cuales puede comunicarse con su equipo: en
general se utiliza todo lo relacionado a las telecomunicaciones. Esto supone
una alta inversión inicial para las compañías, pero a largo plazo, los altos
costos fijos se reducen.
Existen empresas virtuales altamente exitosas; en otras palabras; que
gozan de prestigio en la red y tienen grandes beneficios económicos y

65
operan bajo el mando de líderes eficaces; todo gracias al internet. Redes
sociales, celulares y otros dispositivos móviles hacen que en cualquier lugar
y a cualquier hora se esté llevando a cabo una transacción de negocios.
Aunque los tratos son más impersonales, se puede generar confianza, no
sólo en los clientes, sino en la gente que se tiene contratada. Por ello, es
importante que el líder se comunique; debe, además, ser una persona
servicial, atenta, comprometida, disciplinada, que cumpla todos los deberes
que desempeña. Esto será de gran ejemplo para la gente que atiende o
capacita del otro lado de la línea.
Un ejemplo de un liderazgo en línea eficaz es una de las más
importantes compañías fabricantes de cómputo, que emplea a muchos
colaboradores que usualmente no asisten a la oficina: trabajan desde
cualquier parte. Gracias a las tecnologías de la información, la empresa
ahorra mucho dinero en costos fijos, pero a cambio tiene que dirigir y
controlar a través de las telecomunicaciones a una gran cantidad personas
que esperan instrucciones.
¿Qué desventajas pueden existir? Personas que no pueden verse
cara a cara eliminan cualquier tipo de información que se pueda obtener con
la comunicación no verbal. Cuando se recibe un mensaje electrónico, este
puede malinterpretarse sin la ayuda o el apoyo del líder. El orden o
estructura del mensaje puede dar lugar a una respuesta ineficiente. Además,
no todas las personas saben redactar correctamente, a veces sus
habilidades, están orientadas a otras funciones. En caso de un apagón de
energía, el trabajo en línea queda interrumpido.
Esta modalidad se diferencia del liderazgo en persona en que exige
una supervisión más directa de las actividades, al igual que un trato
personalizado entre líder y empleados: se conocen más y sacan provecho
de la cercanía, ya que si se tienen dudas se pueden aclarar inmediatamente.
Las interferencias que pueden interrumpir las actividades no suceden todo el
tiempo durante el liderazgo ejercido personalmente lo que crea un ambiente
de gran confianza.
Dependerá de los directivos de las organizaciones, la mejor manera
de trabajar con personas.

66
De manera individual, realiza un cuadro comparativo con tres columnas,
detallando las características de cada uno de los roles de liderazgo
estudiados: liderazgo moral, en línea y en persona. Al final de la actividad,
deberás redactar una conclusión.
4.8 LIDERAZGO COMO ATRIBUCIÓN Y SUSTITUTOS NEUTRALIZADORES DEL
LIDERAZGO
En propuestas más recientes, se ha difundido una teoría denominada de la
atribución del liderazgo, la cual trata de explicar al liderazgo como parte del
desempeño de los seres humanos. Estas hipótesis afirman que un líder
cuenta con ciertas características como inteligencia, dominio verbal, audacia,
comprensión y personalidad desenvuelta. En las empresas esta teoría es
usada para explicar el desempeño de las personas y los resultados que se
logran. Establece que los líderes de alto desempeño y eficaces toman
decisiones sin titubear.
Por otra parte, existe lo que se conoce como la teoría de los sustitutos
del liderazgo; los que la postulan afirman que “hay variables que no puede
controlar un líder y que influyen en los resultados mucho más que las
mismas acciones del liderazgo”. Steven Kerr y John Jermier señalaron que
ciertos factores situacionales impiden que los líderes influyan en las
actitudes y conductas de los seguidores: “Los sustitutos del liderazgo
incluyen las características del subordinado, de la tarea y de la organización,
que eliminan la necesidad de un líder o neutralizan su comportamiento”.26
De esta forma, un sustituto del liderazgo hace ineficiente el estilo que
se quiera aplicar. Por ejemplo, si hay demasiado profesionalismo y tareas
muy estructuradas, el trabajador no requiere de un líder orientado a la tarea,
porque la misma lo sustituye. Los neutralizadores limitan la conducta del
líder. Es el caso de muchos directores de compañías multinacionales, que
cuentan con subdirectores altamente competentes en cada una de las filiales
de la compañía. Éstos, le rinden cuentas a esos directivos, neutralizando así,
el estilo de liderazgo. Variables tan importantes como las características que
26
Robert N.Lussier, , y Christopher F Achua,. Liderazgo. Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades, p. 160.

67
tienen los seguidores, las de la tarea y la organización, pueden neutralizar o
sustituir a los líderes, sin importar que estén orientados a las tareas o al trato
con las personas.
En síntesis, se puede afirmar que la teoría de la atribución, considera
al liderazgo como una función más (atribución) que tienen algunas personas
y que lo aplican a otras. Los neutralizadores y sustitutos, como su nombre lo
indica, dejan sin acción a un líder o lo sustituyen, por ejemplo: si un
trabajador siente indiferencia por las recompensas que pueda recibir,
entonces eso se convierte en neutralizador del liderazgo; ya que por más
que el líder se preocupe por mantener motivado a ese empleado, no logrará
que cumpla los objetivos planteados.
Identifica cinco características que estén relacionados con los trabajadores,
con la tarea o la misma organización y explica de qué forma pueden sustituir
o neutralizar los estilos de liderazgo (mínimo, media cuartilla).

68
AUTOEVALUACIÓN
1) Se le considera un indicador de satisfacción en la toma de decisiones
organizativa: _____________________.
2) Son las tres principales dimensiones de la confianza:
_____________________________________________________.
3) Tipo de confianza que comúnmente se desarrolla en las relaciones con
desconocidos: _______________________.
4) Se encuentran más enfocados a la visión, la cultura y el compromiso:
_______________________.
5) Teoría que considera al liderazgo como un intercambio: ______________.
6) Teoría que identifica a los líderes que quieren aportar y cambiar el mundo
que los rodea: _______________________________.
7) Característica de la inteligencia emocional que trata sobre el autocontrol
que toda persona tiene sobre sus sentimientos y estados de ánimo:
___________________________.
8) Estilo de liderazgo derivado de la inteligencia emocional que practican las
personas que ayudan a los empleados: __________________________.
9) Función del líder, durante la cual guía a los subordinados y les genera
expectativas: __________________________.
10) Rol de líder que consiste en tratar de que sus seguidores practiquen
valores y respeten el código de ética: ________________________.
Respuestas
1) Confianza.
2) Credibilidad, respeto e imparcialidad.
3) Generalizada.
4) Líderes canalizadores de significados.
5) Transaccional.
6) Transformacional.
7) Equilibrio anímico.
8) Instructor.

69
9) Mentor.
10) Liderazgo moral.

70
UNIDAD 5
DIRECCIÓN POR COMPETENCIAS: EVALUACIÓN
Y COACHING
OBJETIVO
El estudiante conocerá y comprenderá las formas de evaluar el desempeño,
con fundamento en las diversas competencias que existen y analizando el
coaching (entrenamiento) como un elemento preponderante en la dirección
actual de las empresas.
TEMARIO
5.1 NUEVA REALIDAD EMPRESARIAL
5.2 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN EL NUEVO CONTEXTO EMPRESARIAL
5.3 TIPOS DE COMPETENCIAS
5.3.1 Competencias estratégicas
5.3.2 Competencias intratégicas
5.3.3 Competencias de eficacia personal
5.4 EVALUACIÓN 360º DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS
5.5. APLICACIÓN DEL MODELO EN LA PRÁCTICA
5.6 COACHING: ELEMENTO CLAVE EN LA DIRECCIÓN POR COMPETENCIAS.

71
MAPA CONCEPTUAL
¿Qué proceso?
DIRECCIÓN POR
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
EVALUACIÓN
COACHING
EVALUACIÓN 360
o TIPOS
DIRECCIÓN
¿Qué técnica?
De acuerdo con:
Es importante la: Se estudia por:
Para mejorar la:

72
INTRODUCCIÓN
La globalización, las tecnologías recientes y la economía actual, han dado
como resultado un interés constante por lograr un desempeño excelente; por
lo tanto; el factor humano se ha visto obligado a mejorar no sólo en la
manera en que realiza el trabajo, sino también, a nivel personal. Esta
tendencia provoca un cambio de actitud hacia la organización; es lo que se
denomina competencia, y en el presente las empresas tienen la necesidad
de buscar esa transformación en su recurso humano, empleando técnicas
como la evaluación del desempeño y el coaching (entrenamiento).
En esta unidad se analiza ese proceso y la importancia que tiene
como parte del liderazgo en la nueva dinámica de la dirección empresarial;
que coordina a personas proactivas, honestas, sociables, con alto sentido de
responsabilidad y compromiso.

73
5.1 NUEVA REALIDAD EMPRESARIAL
Los empresarios y líderes actuales, se enfrentan a una serie de cambios;
sus negocios deben estar preparados para evolucionar. La nueva realidad
empresarial tiene como atributo especial la globalización de los mercados y
la competencia exhaustiva entre las empresas, lo que obliga a orientar todas
las actividades hacia el cliente.
Con esta filosofía se requiere de una verdadera cultura empresarial
que esté orientada a los procesos y las cadenas de valor, en mayor cuantía
que a los procesos productivos y la gestión financiera. Los empresarios
deben verificar la conducta de los consumidores y clientes suyos en
cualquier etapa de la cadena de valor. No deben olvidarse las nuevas
tecnologías de información, como tampoco la transformación que ha
experimentado la humanidad en la forma de comunicarse. Estos factores
afectan y, al mismo tiempo, benefician a las empresas, como también a los
consumidores finales.
Se está registrando una transición a la era digital, lo que implica gran
competitividad y escaso tiempo. La nueva economía está descrita por
verdaderos cambios en tres aspectos: una excelente relación con el cliente,
la innovación en el producto y las funciones con los negocios actuales. Por
ejemplo, el concepto de espacio ha cambiado por los medios electrónicos
que han eliminado las rentas de locales y el uso de los medios de transporte.
Otro aspecto que cobra relevancia es el tiempo: ya no hay un horario
definido: se debe estar disponible todas las horas de todos los días.
El uso del internet y las redes sociales agilizan cualquier movimiento o
transacción de los negocios, lo que facilita a la empresa contemporánea
fomentar las alianzas o asociaciones. El tamaño de la empresa tampoco
importa tanto, al usar el sistema de comercio electrónico, siempre y cuando
éste sea redituable. Existen compañías con pequeñas oficinas y que venden
miles de dólares en un mes. Estos nuevos retos también implican exceso de
conocimiento, información y valores.
Lo anterior conduce a replantear las líneas de actuación y
competencia para toda empresa sin importar el giro. Este análisis abarca el
beneficio, el mercado y la tecnología.

74
5.2 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN EL NUEVO CONTEXTO EMPRESARIAL
La evaluación del desempeño es el proceso para calificar los resultados y el
modo de laborar de los individuos. Así se llega a tomar decisiones objetivas
sobre el personal.27
La evaluación del desempeño es la medición, en forma cuidadosa, de
los resultados de las operaciones, con el fin de recompensar el rendimiento
del individuo o grupo.28
El estudio se aplica a un trabajador para saber exactamente cómo
está desempeñando sus labores. Algunas de las técnicas empleadas son:
 Análisis escrito. En él se toman en cuenta las fortalezas y debilidades
del empleado.
 Incidente crítico. Se enlistan las conductas clave del trabajador. No se
incluyen los rasgos físicos.
 Escalas gráficas de calificación. Señalan factores de desempeño
como el conocimiento, la cooperación y la honestidad.
Los objetivos primordiales de esta herramienta tan útil en los tiempos
actuales, son la asignación de recompensas, la identificación de los mejores
empleados con gran futuro en el negocio, la estimulación de mejoras
continuas en los colaboradores, la evaluación de los planes de
entrenamiento y la identificación de los programas óptimos de capacitación;
entre otros.
Las evaluaciones de desempeño siempre deben aplicarse en toda
empresa, por lo menos cada seis meses o cada año y deben ser enfocadas
al puesto; no a la persona. Las evaluaciones generan motivación y grado de
satisfacción en la gente, los hacen sentir importantes, que son tomados en
cuenta y que la compañía tiene planes para ellos. Por ejemplo los bancos
tienen la costumbre de que los gerentes califiquen a los empleados mediante
un cuestionario; si la evaluación resulta sobresaliente, entonces el trabajador
recibe un aumento de sueldo considerable.
27
Juan José Huerta, et al; Desarrollo de habilidades directivas, p.65.
28
Idalberto Chiavenato. Comportamiento organizacional, p.181.

75
Con la finalidad de que comprendas las técnicas de calificación laboral,
investiga los métodos de evaluación del desempeño de comparación por
pares, la distribución forzada y las escalas ancladas a la conducta. De los
resultados de tu investigación, haz un resumen. Puedes consultar cualquier
libro sobre administración de personal o de recursos humanos.
5.3 TIPOS DE COMPETENCIAS
Las competencias son el conjunto de habilidades o capacidades que cada
persona tiene para desarrollar un trabajo. Todos los seres humanos cuentan
con alguna competencia y pueden desarrollar otras conforme avanza su
preparación y desenvolvimiento profesional.
Las competencias se clasifican en genéricas y específicas. Las
genéricas se enfocan en un conjunto o grupo de actividades y las
específicas a funciones o tareas más concretas y analíticas. Por lo general,
no existen por sí solas; sino que una persona puede aplicar ambas. Las
competencias también se distinguen a en dos categorías: a) técnicas o de
puesto y b) directivas o genéricas. Las primeras se refieren a aquéllas
características que debe tener un trabajador en un determinado puesto, tales
como actitudes y conocimiento. Las segundas tienen relación con las
conductas habituales y que se pueden observar en una persona. Es
importante subrayar que ambas modalidades deben estar relacionadas con
el ámbito directivo.
La genéricas se dividen en estratégicas e intratégicas; mismas, que
se conceptualizan a continuación.
5.3.1 Competencias estratégicas
Las competencias estratégicas son las que se necesitan para obtener
buenos resultados económicos; por ejemplo: la gestión de recursos, la
orientación al cliente y la red de contactos de los que dispone una empresa.

76
5.3.2 Competencias intratégicas
Las competencias intratégicas se necesitan para reforzar el desempeño de
los empleados, pues incrementan su grado de confianza y compromiso con
la institución; entre éstas se incluyen la comunicación, la delegación, el
trabajo en equipo y el compromiso.
5.3.3. Competencias de eficacia personal
Cardona y Chinchilla, agregan otras competencias directivas, denominadas
de eficacia personal; entre éstas destaca la relación que se da entre las
personas con el entorno y que mide la capacidad para autodirigirse o
autoadministrarse (como ejemplo de estos atributos pueden mencionarse la
iniciativa, la disciplina y el desarrollo personal).
Únete con tus compañeros para formar un equipo; elaboren un collage sobre
los tipos de competencias expuestos en los párrafos anteriores. Puedes
utilizar cartulina o papel bond, además de hojas de colores, marcadores y
plumones. Deberán exponerlo en clase.
5.4 EVALUACIÓN 360º DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Esta evaluación contribuye a conocer cómo se está desempeñando el factor
humano en las empresas, proporciona estándares de evaluación
actualizados, detecta áreas que se pueden aprovechar, crea planes, indica
cómo supervisar al personal y lograr que el factor humano se acostumbre a
la continua evaluación. También hace del autodesarrollo uno de los
principales objetivos de cualquier empleado, al implantar visión de tipo
estratégica y, lo más importante, mide las competencias de todo el personal.
Mediante esta herramienta se obtienen diferentes opiniones
relacionadas con la forma de trabajo de cualquier colaborador. Los
resultados que se obtienen muestran las habilidades y debilidades de los
trabajadores, a la vez que les dejan ver las metas que han ido cumpliendo.
En el proceso pueden participar gerentes o directivos, subordinados, clientes
internos y externos.

77
El objetivo primordial es proporcionar al empleado una
retroalimentación de tal forma que se pueda encauzar su trabajo hacia una
mejora constante. No basta con una sola evaluación de este tipo, porque de
lo que se trata es que el personal comprenda que tiene que reflexionar sobre
su conducta y la forma de hacer las cosas. Esta evaluación no será eficiente
si no logra realizarse un plan para desarrollar las competencias laborales.
En síntesis, la retroalimentación de 360 grados ha sido exitosa para
muchas empresas, ya que ha permitido obtener una calificación imparcial de
las personas que colaboran en las organizaciones. Este tipo de respuesta
está fundamentada en las evaluaciones de desempeño que llevan a cabo
varias personas a la vez, puesto que intervienen, el jefe, subordinados,
colegas, el colaborador cuyo trabajo se evalúa y, esporádicamente, los
clientes o proveedores, en caso de tener contacto con el trabajador.
La calificación que se obtiene es importante para los trabajadores,
porque permite tomarlos en cuenta para sobresalir y no volver a cometer
ningún error que impida una carrera en ascenso. Por ejemplo, en ciertas
universidades, los maestros son evaluados por los alumnos, los tutores, el
coordinador o jefe de docencia y por los compañeros de trabajo; que son
seleccionados por medio de las academias. Además a la persona que está
siendo evaluada se le entrega un cuestionario para que se autocalifique. Al
final del proceso el coordinador docente se encarga de darle a conocer los
resultados. Mediante este procedimiento se toman decisiones conjuntas para
mejorar las actividades del maestro.
Lee “La retroalimentación de 360 grados permite administradores de
calidad”, en el libro Comportamiento organizacional de John M. Ivancevich,
página 212. Escribe en tu cuaderno un análisis de la lectura.
5.5 APLICACIÓN DEL MODELO EN LA PRÁCTICA
En la aplicación de un programa integral o de fuentes múltiples en una
empresa, siempre se requiere de procesos graduales que deben ser

78
mejorados en la práctica. Con este objetivo, se deben tomar en cuenta los
siguientes aspectos:
a) Se debe utilizar la evaluación 360 grados, siempre y cuando se
busque el desarrollo del individuo; de esta forma es más fácil que todo
el personal acepte este proceso.
b) Dicho programa deberá estar asociado a la estrategia que persigue la
organización; por ejemplo si la estrategia está centrada en los
clientes, entonces, en la evaluación ellos deben participar.
c) Es importante otorgar capacitación a los participantes y elegir bien a
los calificadores; de este modo la empresa podrá tener un mejor
control administrativo.
d) Es conveniente implantar la evaluación integral en los directivos para
que el empleado tome las mejoras como un modelo a seguir.
e) Si no se quiere invertir demasiado, se puede recurrir a preparadores
internos bien capacitados.
f) El paso final consiste la medición de los resultados.
Existen varios modelos para una retroalimentación múltiple basada en
competencias; entre ellos destacan:
1. El método del Assessment Center. Creado en los años 50 por AT&T, es
un método que se considera predictivo; consta de una evaluación actitudinal
y aptitudinal del comportamiento. Se trata de ejercicios que se aplican a un
sector o nivel jerárquico, en el que se presentan situaciones reales; también
se emplean pruebas psicológicas, pero como complemento. La evaluación la
realizan observadores, consultores y técnicos debidamente entrenados, que
observan y registran los comportamientos de las personas que están siendo
evaluadas. Con estos resultados se detectan las necesidades de los
empleados. Para lograr la efectividad del método, se define el puesto de
trabajo, se crea una matriz de competencias en la que la competencia es
valorada en tres pruebas. Cada una no debe evaluar más de tres
competencias. Pueden intervenir de seis a 10 personas, y abarcar hasta tres
días.

79
2. El test de Monster.-Se trata de una red de empleos, líder a nivel mundial y
tiene sucursales en varias partes del mundo. Esta red desarrolló un listado
de competencias que abarcan las de liderazgo, desarrollo de negocios,
comunicación y personalidad. De acuerdo a esta descripción, se encuentra
elaborado el test que se subdivide en dos: conductas laborales y directivas.
Sea cual sea el método, lo ideal es que la empresa aplique el que se apegue
más a su realidad
5.6 COACHING: ELEMENTO CLAVE EN LA DIRECCIÓN POR COMPETENCIAS
El coaching (entrenamiento), es una de las últimas novedades en el
liderazgo. Se basa en la retroalimentación y comunicación. Es el proceso de
aportar una retroalimentación motivadora para mantener y mejorar el
desempeño.29
El coaching es una relación en la que el coach se compromete a
apoyar y a ayudar a la persona para que ésta pueda alcanzar determinado
resultado o seguir un camino específico. El coach es más que un líder: es, al
mismo tiempo: un preparador, orientador, líder renovador y un creador e
impulsor de talentos.30
Se forja entonces una relación entre jefe y subordinado en la que
aquél convierte en un mentor para el empleado y lo ayuda a alcanzar sus
metas.
Esta herramienta está diseñada de tal modo que fortalece los
aspectos más sólidos del individuo y minimiza los aspectos débiles. Los
líderes actuales consideran que hay que contar con seguidores eficaces, por
lo que actualmente se da capacitación a los gerentes para que se conviertan
en coaches y fomenten un mejor desempeño en el personal.
El modelo basado en el coaching orienta a los empleados a ser mejores
cada día y contempla los siguientes aspectos:
a) El establecimiento de una relación laboral basada en el apoyo; es
decir; en este caso el jefe debe demostrar interés por el empleado, así
29
Robert N. Lussier, Liderazgo. Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades, p.185.
30
Idalberto, Chiavenato, op. cit., p. 495.

80
como su compromiso para guiarlo al éxito. No es necesario que entre
ambos exista gran amistad.
b) Los directivos deben elogiar y reconocer el mérito de los empleados
mediante la concesión de ciertos reconocimientos como las medallas,
diplomas, ropa, viajes, comida, entre otros. Mary Kay es una
compañía de cosméticos que ha tenido gran éxito gracias a su
efectivo sistema de reconocimientos.
c) Los líderes deben evitar culpas y apenar a otros: hacer notar una
mala conducta a los empleados no ayuda al mejoramiento continuo
que se persigue a través del coaching. Hay que resaltar las mejores
habilidades y destrezas que cada colaborador tenga.
d) El gerente debe concentrarse en el comportamiento, no en la
persona, puesto que el propósito del coaching es conseguir mejoras
en el comportamiento, sin subestimar a las personas.
e) Aplicar la autoevaluación en los empleados. De esta forma, ellos
pueden darse cuenta de las diferencias en la evolución de su
conducta.
f) Después de las evaluaciones, hay que proporcionar las
retroalimentaciones necesarias oportunas y flexibles.
g) Los directivos deben poner el ejemplo. Si un empleado observa que
su jefe es eficaz, lo imitará con el paso del tiempo.
En el proceso se debe evitar la crítica, sólo debe existir la
retroalimentación positiva.
El nuevo contexto empresarial exige el establecimiento del coaching
que se traduce en conductas altamente positivas y generan cambios tan
profundos que se reflejan en el logro de los objetivos organizacionales y el
compromiso y lealtad de las personas hacia la empresa.
En términos generales, el coaching busca cimentar habilidades y destrezas
como la comunicación, ventas, trabajo en equipo y solución de problemas,
además del mejoramiento de las características personales como impacto o
asertividad.

81
Empresas como ADT, Telefónica de Argentina, Hotel Sheraton, NH
hoteles de España; son ejemplos de organizaciones que han optado por el
proceso de coaching para entrenar y lograr un cambio en su personal.
Para reforzar lo aprendido en esta sección, redacta un ensayo de dos
cuartillas, denominado “La importancia del coaching en las organizaciones”,
consulta tres referencias bibliográficas. Escríbelo en arial 12 e interlineado
1.5. Una vez terminado el escrito, deberás entregarlo al docente.

82
AUTOEVALUACIÓN
1. La nueva realidad empresarial, tiene como atributo especial:
a) La globalización y la competencia.
b) La filosofía y la cultura.
c) Los procesos y la cadena de valor.
d) La gestión financiera y la producción.
2. Proceso para calificar el desempeño laboral:
a) La producción.
b) La evaluación del desempeño.
c) El coaching.
d) La competencia.
3. Métodos de evaluación del desempeño
a) El coaching y el mentoring.
b) La competencia y la evaluación.
c) El incidente crítico y las escalas gráficas.
d) El conocimiento y la cooperación.
4. Conjunto de habilidades o capacidades con las que cuenta una persona
para desarrollar un trabajo.
a) Coaching.
b) Evaluación de desempeño.
c) Evaluación 360 grados.
d) Competencias.
5. Son aquellas competencias que se necesitan para reforzar el desempeño
de los empleados:
a) Intratégicas.
b) Estratégicas.
c) Técnicas.
d) De puesto.

83
6. En este proceso pueden intervenir varias personas: los jefes,
subordinados, proveedores, clientes.
a) Competencia.
b) Evaluación 360 grados.
c) Coaching.
d) Cadena de valor.
7. Se trata de una relación en la que una persona se compromete apoyar a
otra para que alcance sus objetivos:
a) Evaluación.
b) Competencia.
c) Coaching.
d) Cadena de valor.
Respuestas
1) a
2) b
3) c
4) d
5) a
6) b
7) c

84
UNIDAD 6
LIDERAZGO PERSONAL
OBJETIVO
Comprender los componentes principales del liderazgo personal y analizar la
evolución profesional y personal que son fundamentales en un líder.
TEMARIO
6.1 PROACTIVIDAD
6.2 APRENDIZAJES Y CONFLICTOS MOTIVACIONALES
6.3 MADUREZ AFECTIVA
6.4 GESTIÓN DEL TIEMPO PERSONAL Y PROFESIONAL
6.5 TRAYECTORIA PERSONAL Y PROFESIONAL DEL LÍDER

85
MAPA CONCEPTUAL
LIDERAZGO
PERSONAL
APRENDIZAJE
TRAYECTORIA
GESTIÓN DEL
TIEMPO
MADUREZ
AFECTIVA
PROACTIVIDAD
Para generar
Para
el
Para
desarrollar
Para
lograr la
Para la
PERSONAL
PROFESIONAL
PERSONAL
PROFESIONAL
CONFLICTOS DE
MOTIVACIÓN
Y resolver

86
INTRODUCCIÓN
La proactividad, gestión, desarrollo y acción personal son las competencias
que determinan el nivel de liderazgo personal de un directivo. Este
autoliderazgo integrado por dichos componentes propicia las buenas
relaciones con las personas a las que se quiere liderar.
Contar con los elementos que conforman al líder proporciona óptimos
resultados a la empresa u organización. Es importante, también que el
gerente sea capaz de autoconducirse para poder dirigir a los demás. Las
competencias que se señalarán a lo largo de esta unidad sirven para mejorar
el desempeño y propiciar un autoconocimiento profundo, y son útiles para la
toma decisiones, siempre que se apliquen con cierta prudencia,
razonamiento y análisis. Para cumplir con sus objetivos, es necesario que el
líder se comprometa con el aprendizaje continuo, la madurez afectiva y el
desarrollo, como complementos. De este modo es posible desarrollar la
capacidad de actuar para dirigir esfuerzos.
El análisis de la gestión personal no se debe perder de vista: los
errores que puedan provocar un retroceso en el autoliderazgo, pero sobre
todo, es importante comprender que las personas siempre mejoran,
aprenden y desarrollan habilidades y competencias, gracias a la actitud que
tengan hacia el trabajo y la lealtad hacia la organización para la cual
trabajan. Esta orientación hacia la vida personal y profesional, se convierte
en una fortaleza y no en un obstáculo para el logro de metas.

87
6.1 PROACTIVIDAD
Este concepto se refiere a la actitud que tienen algunas personas para
anticiparse a cualquier suceso en el futuro. Se trata de analizar, antes de
actuar. La proactividad se enfoca en la vida empresarial; se puede afirmar
como ejemplo, que antes de fabricar cualquier producto o dar un servicio,
generalmente el empresario o líder investiga las necesidades del mercado
para determinar la aceptación o posible rechazo a ese nuevo bien tangible o
intangible.
La proactividad debe cumplir con varios objetivos:
 Impulsar nuevas ideas y generar conocimientos para saber si existirán
cambios en el futuro.
 Investigar lo desconocido o asuntos de interés para la búsqueda de
oportunidades
 Fomentar la creatividad y la confianza en el líder y su equipo de
trabajo.
 Aportar nuevas hipótesis que den inicio a un análisis sobre los futuros
sucesos.
 Participar de las nuevas tecnologías de información.
Un líder con capacidades proactivas siempre logra grandes
resultados. Pero no sólo es importante este atributo, sino también otras
características conductuales que hacen de la carrera profesional un éxito.
Steven Covey, considera que la esencia de la persona proactiva
consiste en la capacidad de liderar su propia vida. Al margen de lo que pase
a su alrededor, la persona proactiva decide cómo quiere reaccionar ante
esos estímulos y concentra sus esfuerzos en su círculo de influencia, es
decir, se decide por aquellas cosas con las cuales puede hacer algo. Para
Covey, la proactividad no significa únicamente tomar la iniciativa, sino asumir
la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada
momento qué se quiere y como se va a lograr.31
31
María Pallares.”Proactividad y éxito profesional”, p. 1. Tomado de: http://www.todomba.com/noticias/recursos-
humanos/proactividad-y-exito-profesional.html

88
Ralf Schwarzer sostiene que el comportamiento proactivo es la
creencia de las personas en su potencial para mejorar en lo individual y
hacer lo mismo en su entorno. Para Bateman y Crant la proactividad supone
crear cambio, no sólo anticiparlo.32
De acuerdo con todos estos autores, la proactividad está relacionada
con la responsabilidad, predisposición al cambio, iniciativa, creatividad,
adaptación, innovación y la flexibilidad; elementos indispensables para el
éxito profesional de un líder.
En resumen, las características de las personas proactivas son: la
anticipación a los problemas, la búsqueda de nuevas cosas, un modo de
actuar diferente, ser aventureros, perseverantes y conseguir excelentes
resultados, a pesar de cualquier imprevisto.
Para emitir tu propia opinión sobre el tema, redacta un ensayo de dos
cuartillas, denominado: “La proactividad y el liderazgo”, con fundamento en
una investigación electrónica. Será un ensayo breve y con una conclusión al
final. Debes cubrir cinco referencias y utilizar letra arial 12, interlineado 1.5,
margen izquierdo de 4 y el resto de 2.5.
6.2 APRENDIZAJES Y CONFLICTOS MOTIVACIONALES
El aprendizaje es un proceso gradual y permanente que requiere de varios
elementos que lo faciliten y, sobre todo, que generen el cambio conductual,
cognoscitivo y emocional que se requiere. Tales elementos son el interés, la
atención, la percepción, la comprensión, retención y aplicación.33
La retención del nuevo conocimiento se facilita al oír, ver, decir y
hacer las cosas; por lo anterior, es posible decir que para aprender, se
requiere de una fuerza que motive a alcanzar los objetivos y facilite la
conducta humana hacia el logro de tales propósitos. Estos motivos tienen
dos orígenes: fisiológicos y sociales; los primeros surgen a partir de las
necesidades del organismo (como el hambre y la sed); los segundos por las
relaciones del hombre con otras personas.
32
Ibidem, p.1.
33
Socorro Olivares Orozco y Martín González García. Comportamiento Organizacional, p.3.

89
Desde otra perspectiva, la gente que tiene el impulso por lograr las
cosas y ser mejores a través del aprendizaje, puede ser que se vea
motivada por tres factores principales:
a) Motivos extrínsecos. Los que las personas reciben de manera
externa (como el dinero o el elogio).
b) Motivos intrínsecos. Los que las personas generan (como la
satisfacción laboral).
c) Motivos trascendentes. Se trata de las acciones que las personas
llevan a cabo pero para beneficiar a otras; por ejemplo: cuando se
brinda alimento y abrigo a quien no lo tiene, proporcionar
paciencia y cariño a quien lo requiera; no necesariamente tiene
que ser algo material, puede ser un beneficio intangible.
Para plantear cómo se pueden reunir estos tres impulsos, tómese el
siguiente ejemplo: una persona estudia como licenciada en servicio social;
con el tiempo encuentra un trabajo en una casa hogar, como encargada de
una parte del proceso de adopción de los menores, y además cobra un
excelente salario. En este caso, el pago sería un motivo extrínseco, y como
a esta profesional le gustan mucho las actividades que realiza, eso se
cataloga como un motivo intrínseco. Para complementar sus ideales, ella
cumple el sueño de muchas parejas a las que ayuda a “ser padres”, cuando
por razones naturales les es imposible. Esta asistencia constituye un motivo
trascendente.
De lo anterior, es posible identificar tres necesidades que el líder tiene
que satisfacer en su personal:
a) Materiales. Cuando se trata de un consumo.
b) Cognoscitivas. Cuando se refiere al conocimiento o “saber hacer”
c) Afectivas. Determinadas por la relación que se da con las demás
personas.
Cuando el líder genera una toma de decisiones que contribuye a
satisfacer en mayor medida a una de las necesidades de sus seguidores y

90
hace caso omiso de los demás; entonces provoca los conflictos
intermotivacionales, pues contrapone una necesidad frente a otra.
Al notar que no se cumplen sus necesidades, la gente sufre, puesto que
experimenta insatisfacción o frustración. Pero, por otro lado, obtiene algo
valioso: el aprendizaje resultado de la experiencia, que hace a los individuos
más fuertes, perseverantes y capaces de vencer cualquier obstáculo.
Es importante mencionar que para tomar decisiones se debe tomar en
cuenta los tres tipos de motivos: extrínsecos, intrínsecos y trascendentes. De
esta manera, surgen dos formas de aprendizaje para el líder o dirigente
empresarial:
a) Aprendizaje operativo. Es el resultado de tomar decisiones basadas
en motivos extrínsecos y genera competencias profesionales y
empresariales.
b) Aprendizaje evaluativo. Surge de la toma de decisiones basadas en
motivos trascendentes; generan confianza en los individuos y las
organizaciones.
En resumen, cuando la organización está interesada en que los
colaboradores resuelvan los conflictos intermotivacionales, es porque toma
en cuenta el conocimiento de la gente, las competencias que la distinguen y
la cooperación que existe entre individuos. Habrá ocasiones en las que los
líderes antepongan su propio bienestar al bien común; ejemplos de estas
prioridades son el logro de un estatus, fama, prestigio. Tal actitud puede
entenderse como un aprendizaje negativo, pues los dirigentes siempre
deben procurar el aprendizaje positivo, el cual implica tomar decisiones
pensando en los demás. Preferir el extremo positivo se traduce en un
bienestar transcendente, es decir; en un beneficio que puede ser disfrutado
a futuro y por mucho tiempo. Todo este proceso da fortaleza, templanza y
convierte en más humano al líder. De hecho, también contribuye a tener
relaciones excelentes con las demás personas y mejorar la efectividad.

91
Con la finalidad de reforzar el tema del aprendizaje en las organizaciones,
consulta individualmente los libros de comportamiento organizacional que
aparecen en la bibliografía, al final de este libro. Redacta un reporte de
investigación sobre la capacitación en las empresas, que cubra los
conceptos de aprendizaje y capacitación, las técnicas de capacitación y una
conclusión.
6.3 MADUREZ AFECTIVA
De acuerdo con la Real Academia Española, la madurez es el “buen juicio,
prudencia y sensatez”.34
Pero llegar a ser una persona madura toma tiempo
y exige aprender.
Todo proceso de aprendizaje dirigido a humanizar, evoluciona hacia el
desarrollo de la afectividad. A medida que los directivos y líderes van
conociendo a las personas, su relación con ellas es consecuencia de la
manera de actuar de quienes les rodean y de su modo de ver la vida. Se
desarrolla, entonces, lo que se conoce como afectividad.
La afectividad es el desarrollo de la propensión a querer; es el
conjunto de sentimientos, emociones y pasiones de una persona y también
se considera como la tendencia a una reacción emotiva o sentimental.35
Un directivo llega a tener madurez afectiva, cuando todo lo que realiza
o hace es en beneficio de las demás personas que colaboran con él. Su
principal preocupación es la gente y sabe que mientras su trato hacia ellos
sea cada vez más humano, obtendrá mejores resultados. Existen ejemplos
en los que esta expectativa no se basa en beneficios económicos, sino, más
bien, espirituales. Tal es el caso de la Madre Teresa de Calcula, quien
desarrolló la capacidad de dar amor y afecto a otras personas, sin tener
miedo a lo que pudiera suceder con su salud; ella besaba y abrazaba a los
leprosos, les transmitía fe, paz y esperanza. Sin lugar a dudas, ella llegó a lo
más alto de la madurez afectiva, sin perseguir beneficios económicos.
34
Diccionario de la Real Academia Española. www.rae.es
35
Ibidem

92
El trato de los directivos es diferente, ya sea con sus los empleados o
seguidores, sobre todo, si se compara con el que se tiene hacia la familia,
parientes y amigos cercanos. A los empleados los trata como sus
colaboradores para lograr los objetivos propuestos; en cambio, con la familia
mantiene lazos afectivos, basados en el cariño que todos se tienen. Lo
curioso es que en el proceso de aprendizaje, generalmente el líder llega a
tratar igual a ambos integrantes de su vida, sea de una forma u otra. El
aprendizaje para tratar a un ser humano es lento y la afectividad es
necesaria día a día para estar bien con las personas.
A manera de resumen, un primer paso para lograr la madurez afectiva
consiste en dar valor a las demás personas, hacer algo por ellas que influya
en las decisiones, llevar a la práctica todas las ideas positivas y, como
consecuencia, enriquecer la vida y los sentimientos propios y ajenos.
De manera individual, y con la finalidad de que reconozcas acciones sobre tu
propia madurez afectiva, enlista en tu cuaderno cinco ejemplos que hayas
vivido u observado sobre tu proceso de maduración. Deberás comentarlo en
clase.
6.4 GESTIÓN DEL TIEMPO PERSONAL Y PROFESIONAL
El tiempo es importante para todo: el trabajo, la convivencia familiar, el
deporte, cultivar amistades largas y duraderas y crecer interiormente. Peter
Drucker consideraba que el tiempo era el más importante de todos los
recursos e indispensable para el desempeño de los ejecutivos, ya que, sólo
administrándolo era posible lograr algo. Añadió que el manejo de este
recurso en forma más eficaz no es cuestión de esperar una epifanía.36
Sólo
es cuestión de analizar y esforzarse.
La gestión del tiempo, es otra competencia que deben autodesarrollar
los líderes; ya que se trata de un elemento escaso y que, por lo tanto, no se
puede reemplazar. Se trata de gestionar vida propia; todo ser humano tiene
24 horas y aún para muchos resulta incomprensible cómo es que existen
36
John E. Flaherty. Peter Drucker. La esencia de la administración moderna, p.322.

93
individuos tan eficientes con su tiempo y otros a quienes nunca les alcanza.
La diferencia radica en la utilización.
Todo gerente o ejecutivo vive en una constante presión por el tiempo
para tomar decisiones y resolver problemas. Es común, por tanto, que sufran
de estrés, experimenten angustia y no se detengan a planear cada situación
futura para evitar perder minutos valiosos en la vida empresarial. Por lo
general, esto sucede porque los líderes confunden lo importante con lo
urgente.
Muchos gerentes buscan culpables por perder el tiempo, se quejan de
que hay un exceso de juntas o reuniones importantes, de que atienden a
demasiada gente durante un día normal de labores y que son los empleados
quienes cometen errores, cuando verdaderamente el problema está en ellos.
Es recomendable, para evitar estos extremos, organizar
personalmente actividades, establecer prioridades, delegar en los
empleados, mantener cierto optimismo razonable (no excesivo), ser puntual
y controlar el horario de cada actividad. Es bastante útil comenzar el día
preguntando cuáles son los objetivos vitales; de esta forma se planea cómo
invertir cada minuto.
Otro paso importante para optimizar el tiempo es determinar los roles
que se desempeñan: separar los asuntos del trabajo de aquellos de índole
familiar y éstos, a su vez, de otros aspectos en los cuales se participa. En
suma, resulta indispensable establecer objetivos, tiempos y espacios para
cada actividad.
Es también indispensable trazar metas realizables con los recursos
disponibles. Con base en esas actividades, se establecen estrategias y
cronogramas. A partir de estos planteamientos, es posible planear el futuro
sin caer en situaciones críticas.
Las personas que no piensan en el porvenir emplean el tiempo al
azar; en cambio los grandes líderes, ejecutivos, gerentes y dueños de
empresas lo distribuyen en forma productiva. Considérese lo siguiente:
 Los ejecutivos eficaces llevan un registro de la forma en que
administran su tiempo.
 Cada líder debe anotar lo que se espera para cada actividad.

94
 Los calendarios deben ofrecer cierta flexibilidad.
 Hay que recordar que ciertas actividades llevan más tiempo de lo
necesario.
 Es preciso emplear tiempo para concentrarse, lo cual implica eliminar
aquello que hace distrae.
 Se deben organizar las juntas de los lunes por la mañana; cuando sea
estrictamente necesario y no como una actividad programada.
 Algunas tareas se pueden llevar a cabo en la mitad del tiempo.
 El tiempo productivo hay que emplearlo para las actividades más
importantes, no para las de rutina. Es fundamental esforzarse hasta
ver terminado aquello que se proyecta, es decir; no deben permitirse
las interrupciones.
 Debe establecer un horario para lo rutinario.
 El líder debe caracterizarse por ser puntual
 No hay que confiar tanto en la memoria, por más excelente que
parezca. Es necesario llevar anotar lo más importante.
 Es indispensable considerar el tiempo como un asunto financiero, se
debe calcular cuánto vale por cada actividad que se lleva a cabo.
El líder que organiza su tiempo laboral considerando lo anteriormente
explicado, podrá contar con el tiempo necesario para la convivencia con su
familia, practicar un deporte, charlar con los amigos, celebrar las tradiciones
de la ciudad donde vive, atender su salud, viajar y disfrutar de la vida. Si se
toman en cuenta estos aspectos, sin duda la gestión del tiempo tendrá un
éxito infalible.
1.- Haz un mapa conceptual del tema.
2.- Con el objetivo de que apliques la gestión del tiempo, piensa en las
actividades que tienes que hacer en las horas que tienes disponibles el día
de mañana; ordena esas actividades de acuerdo con tus prioridades y
asígnales un tiempo específico. Al final, redacta una conclusión de lo que
aprendiste sobre la forma de usar tu tiempo diario.

95
6.5 TRAYECTORIA PERSONAL Y PROFESIONAL DEL LÍDER
A lo largo de su vida, el líder desarrolla una trayectoria personal y
profesional. En el presente, ya no sólo se preocupa del salario, las
prestaciones y otro tipo de recompensas económicas que proporcionan las
empresas, también da igual importancia a la satisfacción personal, al gusto
por el trabajo, a la relación con los compañeros y la satisfacción en la vida
privada.
El trabajo de un líder, radica en cuatro componentes:
1) Tener propósito. Un líder siempre debe tener objetivos bien
establecidos y tratar de encontrar los medios adecuados para
lograrlos. Por ejemplo: si su meta radica en lograr ascensos en su
trabajo, pondrá todo su esfuerzo día con día para cumplir
responsablemente con sus labores
2) Lograr un buen desempeño. Esta cualidad es considerada como una
habilidad para producir excelentes resultados.
3) Mantener la motivación. Quien lleva el liderazgo toma en cuenta todos
los sueños y esfuerzos de las personas.
4) Concretar en la práctica. El líder sabe que todo conocimiento
aprendido hay que operarlo; es decir; aplicarlo en el trabajo.
La participación del líder en la familia también es importante: tanto
hombres como mujeres tienen la responsabilidad de mantener al núcleo
familiar integrado, bajo lazos de comunicación y afecto; sin olvidar la
responsabilidad económica que mantener un hogar implica. En la familia
debe prevalecer la honestidad, la sinceridad, la comunicación, el amor y el
afecto, pero también la atención a los hijos.
Un líder, nunca ha sido entrenado como padre de familia, y sin
embargo instruye a los hijos; aconseja a los integrantes de la familia y
asesora a los colaboradores en el trabajo. En ambos núcleos se aplica el
autoliderazgo. Así como el líder da el ejemplo en el ámbito laboral, también
lo hace en la familia.
Los amigos también son importantes para el líder, por lo que conviene
cultivar con ellos para una relación duradera y no pasajera.

96
La vida laboral está tan organizada, que pareciera que no abarca
otros aspectos de la vida de los líderes, la mayor parte de las empresas
exigen disponibilidad para realizar las labores, por lo que no queda tiempo
suficiente para otro tipo de actividades. Es preciso recordar que al mismo
tiempo que se desarrolla una profesión es posible ser madres y padres. En
el trabajo al líder se le puede sustituir, pero en la familia nunca existirá un
reemplazo para las funciones que el jefe desempeña. Es en estos dos
frentes donde se encuentran los mayores retos del liderazgo: tratar de
equilibrar ambos componentes que son complementos para una vida
satisfactoria.
Cementos Mexicanos (CEMEX), es una de las empresas mexicanas
que comprende lo importante que es el entorno familiar, ya que durante el
proceso de selección de sus gerentes, visita a la familia del aspirante para
conocer cómo viven y se relacionan. CEMEX cuenta con planes de carrera
para sus ejecutivos, pero también muestra interés en la vida de ese nuevo
colaborador.
Como puede observarse, las empresas actuales, ya se están
preocupando porque sus directivos combinen su vida profesional y personal;
pues consideran que es parte de la motivación de todo individuo. Los nuevos
ejecutivos ya no conciben el éxito sólo desde el punto de vista de un
excelente trabajo y salario; sino que esos logros van acompañados de las
satisfacciones personales que se dan en el entorno familiar.

97
AUTOEVALUACIÓN
1. ________________ se trata de la actitud que tienen algunas personas
para anticiparse a cualquier suceso en el futuro.
2. Impulsar nuevas ideas e investigar lo desconocido, son elementos que
forman parte de los______________________ de la proactividad.
3. Steven Covey, considera que la esencia de la persona proactiva es la
capacidad de ______________ su propia vida.
4. ________________________ es un proceso gradual y permanente que
requiere de elementos que lo faciliten y generen cambios conductuales.
5. La retención del nuevo conocimiento se facilita al oír, _______ y
____________ las cosas.
6. El dinero y el elogio son motivos___________________.
7. La satisfacción laboral es un motivo____________________.
8. Los conflictos________________________ colocan en contradicción una
necesidad frente a otra.
9. El aprendizaje __________________ genera competencias.
10. ____________________ es el buen juicio, prudencia y sensatez.
11. _____________________ es el desarrollo de la propensión a querer.
12._______________________ consideraba que el tiempo era el más
importante de todos los recursos.
13. La gestión del tiempo es otra ________________________ que deben
autodesarrollar los líderes.
14. Las personas que no toman en cuenta el porvenir emplean el tiempo
_______________, en cambio los grandes líderes lo _________________.
15. El propósito, desempeño, motivación y ________________ son los
componentes del trabajo de un líder o ejecutivo.
Respuestas
1. La proactividad
2. Objetivos
3. Liderar
4. El aprendizaje

98
5. Ver, hacer
6. Extrínsecos
7. Intrínseco
8. Intermotivacionales
9. Operativo
10. La madurez
11. La afectividad
12. Peter Drucker
13. Competencia
14. Al azar, distribuyen
15. Práctica

99
UNIDAD 7
LIDERAZGO DE EQUIPOS
OBJETIVO
El estudiante analizará la intervención del líder en la composición de un
equipo de trabajo, la evolución de estos grupos, los roles que desempeñan
los integrantes, la forma de conducir una reunión y solucionar los conflictos.
TEMARIO
7.1 QUÉ ES UN EQUIPO
7.2 COMPOSICIÓN DEL EQUIPO
7.3 FASES Y PROCESOS EN EL DESARROLLO DEL EQUIPO
7.4 MODELO DE CARMILL
7.5 DINÁMICA DE LAS REUNIONES DE EQUIPO
7.6 ROLES EN UN EQUIPO
7.7 DIRECCIÓN DEL CONFLICTO EN LOS EQUIPOS
7.8 LIDERAZGO EN UN EQUIPO DE TRABAJO

100
MAPA CONCEPTUAL
EQUIPOS DE TRABAJO
CONCEPTO DE EQUIPO
MODELO DE CARMILL
ROLES DE EQUIPO
DIRECCIÓN DE LOS
CONFLICTOS
FASES Y PROCESOS
DINÁMICA DE LAS
REUNIONES
LIDERAZGO DE EQUIPOS
COMPOSICIÓN DE LOS
EQUIPOS
INTERVENCIÓN
DEL
LÍDER

101
INTRODUCCIÓN
En todas las organizaciones existen grupos que llevan a cabo diferentes
tipos actividades. Dentro de éstos núcleos, existen los equipos de trabajo;
conjunto mínimo de personas que se reúnen para lograr un mismo propósito.
Al interior de estas estructuras se ubican los equipos autoadministrados, que
son considerados grupos líderes, con gran independencia para realizar las
tareas que les son encomendadas. El liderazgo se aplica a cualquiera de los
aspectos de estos equipos, desde su formación, evolución y desarrollo. En
ellos es importante el manejo de conflictos y la conducción adecuada
durante las reuniones.
Entre las nuevas aportaciones al estudio de los equipos, se encuentra el
modelo de Carmill, que establece dos puntos de vista durante el desarrollo
de los equipos, uno positivo y otro negativo; durante el primero se logra una
mayor unión entre los integrantes del conjunto y durante el segundo; sin la
intervención del líder; puede haber divisiones. En esta sección se encuentra
reunida la información más importante de todos estos componentes.

102
7.1 QUÉ ES UN EQUIPO
Hoy en día, los equipos de trabajo se han vuelto importantes en las
organizaciones, constituyen los medios para lograr objetivos de mayor
relevancia. Por esta razón, es necesario analizar algunas definiciones que
los autores que estudian a estos grupos.
 Un equipo de trabajo es un grupo en el que los esfuerzos
individuales dan como resultado un desempeño mayor que la
suma de las aportaciones por individuo.37
 Un equipo es la unidad formada por dos o más personas con
habilidades complementarias, que se comprometen en un
propósito común y fijan objetivos y expectativas de desempeño
comunes, de los cuales se responsabilizan.38
 Un equipo es un número reducido de personas con habilidades
complementarias, comprometidas con un propósito común, una
serie de metas de desempeño y un método de trabajo, del cual
todas ellas son mutuamente responsables.39
 Un equipo de trabajo se trata de un pequeño número de
personas que persiguen un propósito común y dentro del cual,
existe compromiso y responsabilidad para lograrlo.
Para comprender mejor lo que significa un equipo de trabajo, realiza una
investigación electrónica sobre tres conceptos de equipos .Escribe en tu
cuaderno, tu propia definición. Exponla en la clase.
7.2 COMPOSICIÓN DEL EQUIPO
Hay ciertos factores que intervienen en la asignación del personal a los
equipos. Entre estas variables, es posible mencionar:
37
Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge, Comportamiento Organizacional, p. 323.
38
Robert N. Lussier y Christopher F. Achua ,Liderazgo. Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades, p.26.
39
Harold Koontz, Heinz Weihrich, Administración. Una perspectiva global, p.576.

103
a) Aptitudes. Todo miembro de un equipo de trabajo necesita tener
cierto grado de conocimientos, habilidades y aptitudes para que
logre tener éxito. En primer lugar, en el equipo deben incluirse
personas con experiencia técnica; es importante, también, que
cuenten con la aptitud precisa para resolver problemas y tomar
decisiones. Por último; es indispensable mostrar aptitudes
personales para resolver conflictos, escuchar y retroalimentar.
Estas capacidades son necesarias para que ese grupo pueda
encontrar alternativas y dar solución a un problema o llegar a
decisiones importantes. De este modo es posible consolidar los
objetivos empresariales. Por ejemplo. los inteligentes miembros de
los equipos de investigación y desarrollo de una compañía
importante que se dedica a la fabricación de jabones y otros
productos, tienen grados avanzados en ciencias, la capacidad de
pensar en forma creativa y las aptitudes interpersonales
necesarias para interactuar con eficacia con los demás miembros
del grupo.40
b) Personalidad. Se ha demostrado, mediante diversas
investigaciones, que la personalidad de los colaboradores de un
determinado proyecto pueden llegar a influir significativamente y
también extenderse hacia los demás compañeros. Generalmente
los equipos de trabajo que reciben una alta calificación por sus
actividades realizadas, son aquellos cuyos miembros coinciden en
experiencia, estabilidad emocional, responsabilidad y extroversión.
c) Roles. Las personas que conforman un equipo de trabajo tienen
diferentes necesidades y puntos de vista para realizar los trabajos
que se les encomienda. Así como en una familia, cada uno de los
integrantes tiene preferencias distintas, en los grupos de trabajo
sucede lo mismo y de acuerdo con las características de cada
miembro es como se contribuye al trabajo. Los roles de equipos se
analizarán más adelante, en el subtema 7.6.
d) Diversidad. Existen gerentes que están de acuerdo en que dentro
de los equipos de trabajo de la compañía exista diversidad, ya sea
40
Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge, Comportamiento Organizacional, p. 330.

104
de raza, nacionalidad, género y edad, porque piensan que los
resultados serán óptimos. Desafortunadamente la experiencia ha
demostrado lo contrario: los equipos demasiados diversos no
funcionan eficientemente, porque lo que viene a fallar es la
comunicación. Para tratar de conseguir ese intercambio continuo
de información es necesario que todos coincidan en alguna de las
variables, como la edad y la educación. Como ejemplo se tiene a
los equipos jóvenes de yahoo! y google, Algunos de estos equipos
no sobrepasan los 30 años de edad y tienen grado universitario.
e) Tamaño. Existen diversas opiniones respecto al número de
integrantes de un equipo: algunos piensan que de cuatro a cinco
individuos, es más que suficiente, otros afirman que hasta 10
personas es lo aceptable. En realidad no se tiene un número
definido de personas para conformar un equipo de trabajo, ya que
esto varía de acuerdo con las necesidades del proyecto y la visión
de las empresas. Por lo general, estos grupos no son muy
numerosos.
f) Preferencias. No a todas las personas les gusta trabajar como
parte de un grupo o equipo de trabajo: hay individualistas que se
sienten amenazados si pasan a formar parte de ellos. En este
caso, se sugiere que al seleccionar a los miembros se tomen de
un equipo en cuenta las preferencias, aptitudes, personalidad y
habilidades.
Es necesario que para la composición de los equipos, el líder
considere estos parámetros. De esta forma se entenderá mejor la manera en
que pueden trabajar mejor sus integrantes y alcanzar los logros con gran
cohesión, dinamismo, compromiso y responsabilidad.
Ejercicio vivencial: tripulaciones de vuelo fijas versus variables. Supón que
has sido contratado por AJet, aerolínea recién formada con base en San
Luis. Tu equipo se formó para analizar los pros y contras del uso de

105
tripulaciones de vuelo variables y deben hacer recomendaciones acerca de
seguir o no esta práctica de la industria en AJet. Las tripulaciones de vuelo
variables son aquellas en las que se asignan en la programación de los
aviones pilotos, copilotos y sobrecargos específicos con base a su
antigüedad. Después se les da un programa mensual constituido por viajes
de 1 a 4 días. Por lo anterior, cualquier tripulación de un avión, rara vez está
reunida por más de unos cuantos días. Se requiere un sistema complicado
para cumplir los programas, por lo que no es raro que un piloto senior de una
aerolínea importante, viaje con un copiloto diferente en cada viaje durante un
mes. Según esta dinámica, un piloto y copiloto que hubieran laborado juntos
por tres días de enero tal vez nunca lo vuelvan a hacer el resto del año. En
el extremo opuesto, una tripulación fija emplea el mismo grupo de pilotos y
sobrecargos que vuelan juntos durante cierto periodo de tiempo).
Forma tu equipo de trabajo para que juntos respondan las siguientes
preguntas:
1. ¿Cuáles son las principales ventajas de las tripulaciones variables?
2. Si hubiera que recomendar alguna versión de tripulación fija. ¿Con qué
criterios asignarías los equipos de AJet?
Expón al grupo las respuestas.41
7.3 FASES Y PROCESOS EN EL DESARROLLO DEL EQUIPO
Los equipos contemplan varias etapas en su desarrollo: pasan de la
inmadurez a la madurez, guiados por un líder en el aprovechamiento de sus
conocimientos y habilidades. Dichas etapas se explican a continuación:
a) Confusión. En esta etapa los miembros del equipo pueden ser
amables, cautos, difíciles de manejar, discretos o reservados,
indecisos e inseguros.
b) Conflicto. En esta fase puede existir confrontación, una mala
administración del tiempo, no hay sentido de dirección, hay falta de
motivación y algunos de los miembros se aíslan.
41
Ibidem, p. 342.

106
c) Cooperación. Es el momento en el que existe una mejor
comunicación: los miembros se identifican, desarrollan habilidades,
establecen métodos y se orientan más hacia sus actividades.
d) Compromiso. El grupo está en plena madurez: los miembros tienen
una relación más estrecha, son ingeniosos, flexibles solidarios, y
generosos. Muy importante: existe entre ellos tolerancia.42
Puede llegar a surgir un periodo de estancamiento, cuando existe un
líder muy dominante que ejerce presión y control sobre el grupo y los
miembros se limitan únicamente a obedecer las órdenes. Este estado puede
darse en la etapa inicial de confusión, cuando los miembros son inseguros y
fácilmente obedecen a la disposición de una persona. Cuando algunos
integrantes transitan por este mismo estado, puede producirse consenso,
porque en ese momento no existe un buen líder.
Generalmente los equipos de trabajo llegan al conflicto, pero si existe una
excelente coordinación, se puede evitar.
Las razones por las que un equipo de trabajo llega a desarrollar
conflictos son atribuibles a ciertos cambios, como el hecho de que surja algo
inesperado, el aislamiento de algunos de los miembros, cambios de actitud,
reemplazo de algún elemento, la llegada de un nuevo integrante y también la
terminación de una tarea y con el consiguiente inicio de otra.
En el caso de un equipo de trabajo permanente, se considera a la
etapa de desempeño como la última. Ocurre lo contrario en los equipos
temporales, que llegan a una fase de desintegración.
Los equipos se hacen más eficaces a medida que pasan por estas
etapas de desarrollo, pero en el éxito tiene mucho que ver la intervención de
la misma empresa, ya que por las actividades, algunos equipos tienen un
desarrollo más acelerado que otros.
Seguramente has trabajado en equipo para cualquier actividad escolar, así
que, de acuerdo con tu última experiencia, escribe en computadora, cómo se
42
Rupert Eáles-White, Cómo ser un líder eficaz, p.144.

107
presentaron las cuatro etapas durante esa actividad estudiantil. Redacta en
ese texto el comportamiento del líder del grupo. Recuerda utilizar letra arial
12 e interlineado 1.5. Deberás cubrir como mínimo una cuartilla y lo
entregarás al maestro para obtener una retroalimentación.
7.4 MODELO DE CARMILL
La evolución de un equipo de trabajo no siempre se produce de manera
positiva, por lo que algunos autores idearon un modelo denominado Carmill,
el cual distingue dos ciclos: constructivo y destructivo. Durante el ciclo
constructivo los integrantes comparten la misión, como el aspecto esencial
que identifica al grupo; de este modo se logra coordinación, colaboración,
comunicación y confianza. El extremo opuesto es el ciclo destructivo, los
miembros se vuelven más individualistas y no comparten ningún objetivo;
por lo que provocan falta de compromiso y división en el grupo. El líder debe
ser capaz de detectar la parte destructiva y tomar las medidas necesarias
para evitar el incumplimiento y la desorganización, ya que durante este
proceso se llega a buscar culpables y se genera desconfianza que puede,
incluso, desintegrar totalmente el grupo.
7.5 DINÁMICA DE LAS REUNIONES DE EQUIPO
Los administradores destinan una parte de su tiempo en organizar y
formalizar reuniones de trabajo con sus colaboradores. En varios de esos
encuentros intervienen empleados y, por lo tanto, se invierte más tiempo. En
tales circunstancias, el líder tiene que desarrollar habilidades para la
conducción de las juntas.
Los empleados generalmente se quejan y afirman que las reuniones son
muy frecuentes, largas e improductivas, por lo que el éxito de éstas,
dependerá de las habilidades y destrezas del líder para dirigir todo el
proceso, con la finalidad de que se obtengan mejores resultados.43
Toda reunión tiene un comienzo, así que el primer paso, es, precisamente, la
planeación, la cual comprende los siguientes aspectos:
43
R. Lussier, p.286

108
a) Objetivos. No fijarlos es el error más continuo en la organización
de las reuniones, por lo que es indispensable definir con claridad
el propósito del encuentro y los objetivos que deberán cumplirse al
concluirlo.
b) Participantes y asignación de tareas. El líder debe decidir quiénes
asistirán a la reunión. Los convocados deben saber con
anticipación lo que se espera de ellos durante la junta y ser
advertidos de material, investigación o informe que se les dará a
conocer. Hay que recordar que entre más gente se tenga que
coordinar en las reuniones de grupo, más difícil será que lleguen a
finalizar las actividades a un buen final, por lo que el líder debe
hacer una pre-selección de quienes asistirán a la junta.
c) Agenda. Se debe preparar la orden del día e identificar todas las
actividades que se realizarán durante la reunión. Es indispensable
designar el tiempo necesario para cada actividad; de este modo
será más fácil la conducción de la junta de trabajo. Durante la
misma hay que evitar las desviaciones del tema, pero conceder
más tiempo a ciertos asuntos, siempre que sea necesario. En la
agenda se deben colocar las actividades de acuerdo con la
prioridad; así, en caso de que el tiempo no alcance, se habrán
resuelto los asuntos más importantes, mientras que los más
breves y sencillos se podrán tratar en otra reunión posterior.
d) Fecha, hora y lugar. Siempre se debe procurar la asistencia de
todos los participantes a las reuniones de trabajo, por lo que será
necesario determinar la fecha y la hora adecuada; asignar un lugar
accesible para los asistentes y contar con todos los medios
tecnológicos para facilitar la conducción del encuentro. Una
variante actual de la reunión son las videoconferencias, muchas
empresas las utilizan. Si los participantes viajan mucho por sus
actividades, se deben hacer reuniones más largas, en las que se
culminen con todas las actividades y pendientes, porque no
siempre, estos participantes están disponibles. Si permanecen en
su lugar de trabajo, es conveniente hacer juntas continuas en las
que se traten sólo uno o dos asuntos. Es de gran ayuda una

109
computadora personal para facilitar la redacción de la minuta y al
término de la reunión imprimirla y distribuirla.
El segundo paso es la conducción de las reuniones. Si se trata de
la primera ocasión, el encuentro debe ser dirigido por el líder, quien debe
permitir que los integrantes se conozcan. En las presentaciones, cada
miembro dice su nombre y explica sus funciones, propósito y objetivos.
Las partes que debe incluir una reunión son:
a) Identificación de los objetivos. Se debe ser puntual y al principio es
necesario revisar todo el progreso logrado hasta el momento; en
caso de tratarse de la continuidad de una reunión anterior, es
importante repasar los pendientes Si existen minutas anteriores,
estas se deberán aprobar al comienzo de la junta. En la mayor
parte de estos encuentros se comienza designando a un
secretario para que redacte la minuta.
b) Abordaje de los puntos de la agenda. Hay que asegurar el orden
de la agenda y respetar el tiempo programado para cada actividad.
En caso de que haya un tema en discusión que tenga un efecto
constructivo, habrá que otorgarle más tiempo; pero si se trata de
asuntos triviales, se deben interrumpir éstos y continuar con el
orden del día.
c) Revisión y síntesis la asignación de tareas. Se debe procurar que
las responsabilidades que se asignen a cada miembro del grupo
se cumplan para la junta siguiente, por lo que deben quedar
registradas por el secretario. A estos compromisos se les debe dar
seguimiento.
El tercer paso en las dinámicas de las reuniones se refiere al manejo
de los miembros problemáticos en una sesión; el líder tendrá que tener
paciencia y mucho control, al tratar con alguno de ellos. En todos los grupos
existen los callados, los parlanchines, los dispersos, los aburridos y los
discutidores.

110
El líder debe resolver los conflictos, no en términos de disputa; es
decir no avergonzando, intimidando ni discutiendo con algún integrante del
equipo (sin importar cuánto lo provoquen); siempre deberá tener la paciencia
y tolerancia necesaria para confrontar individualmente y fuera del equipo.
Siempre será mejor llegar a acuerdos y trabajar de modo cooperativo.
Para comprender mejor a los miembros problemáticos de una junta de
trabajo, lee las páginas 289 y 290 del libro Liderazgo de Robert N. Lussier
Editorial Cengage learning. Escribe una síntesis en tu cuaderno sobre la
forma en que un líder debe tratar a cada una de esas personas. Lee tu texto
en clase, para obtener una conclusión grupal.
7.6. LOS ROLES EN UN EQUIPO
Debe entenderse por rol de equipo a la manera en que una persona se
comporta, relaciona y contribuye dentro de un equipo laboral. Esta
metodología, fue desarrollada por Meredith Belbin y su equipo, quienes se
dedicaron a estudiar, en el Henley Managemente College, de Inglaterra, a la
gente que perdía o ganaba en concursos de gestión. Los investigadores
terminaron por descubrir nueve roles que se dan en los equipos de trabajo,
cada uno de ellos cuenta con características propias que permiten contribuir
de forma relevante al desempeño del grupo. A continuación se explica en
qué consiste cada uno:
1) Cerebro. Por ser altamente creativa es la persona que resuelve con mayor
facilidad los problemas.
2) Monitor evaluador. Es la persona más racional y objetiva del grupo, quien
trata de equilibrar las opciones del equipo. Es el encargado de emitir críticas
imparciales sobre los problemas y las alternativas de solución. Es muy
preciso para juzgar.
3) Coordinador. El que delega en forma apropiada y hace participar a todos
los miembros del equipo. Promueve la toma de decisiones.

111
4) Investigador de recursos. Interviene cuando el equipo corre el peligro de
concentrarse en un solo aspecto y trabajar individualmente, sin importar lo
que piensen los demás. Es la persona que busca nuevas oportunidades;
funge como el más comunicativo y entusiasta.
5) Implementador. Busca una estrategia adecuada que permita llegar al
resultado deseado.
6) Finalizador. Es el que realiza la revisión final de la tarea; encuentra
errores y trata de corregirlos, siguiendo ciertas normas de calidad.
7) Cohesionador. Agrupa al equipo, establece relaciones más fuertes y
trabaja en nombre de todos sus compañeros. Busca coherencia en el grupo,
sabe escuchar y lima asperezas.
8) Impulsor. Es el que anima al grupo a salir adelante, inyectando energía
positiva para conseguir el objetivo central. Está en busca de mayores retos.
9) El especialista. Demuestra lo que sabe o de lo que tiene conocimiento en
ciertas áreas clave de la empresa. Proporciona información en temas
específicos.44
Un líder que coordina a un equipo de trabajo, tiene que convivir con
todos estos roles, pero lo más importante es que sepa aprovechar la
contribución de cada uno de ellos, en pro de los objetivos que se persiguen.
1. Filmación de video. Con el objetivo de que practiques los roles de
equipo, realiza una filmación de video con tu equipo, Cada miembro
deberá representar uno de los roles. El producto será presentado a los
compañeros de clase.
2. Lee el contenido de la siguiente liga:
3. http://paginaspersonales.deusto.es/mpoblete2/ROLES-ESTATUS.htm
4. Entrega un resumen al docente. Esta actividad debe generar un reporte
en computadora, con letra arial 12 e interlineado 1.5.
44
Fuente: www.belbin.com

112
7.7 DIRECCIÓN DEL CONFLICTO EN LOS EQUIPOS
En la familia, entre trabajadores de empresas y también en equipos de
trabajos, suelen surgir conflictos. Todas las personas son diferentes y
complejas y, por lo tanto, en los grupos que están encargados de alguna
actividad, suelen surgir diferencias o discrepancias. Los líderes actuales
tienen que mostrar más atención en lograr que todo conflicto se convierta en
una situación positiva. Es en esta parte que un líder en que debe actuar con
base en su inteligencia emocional.
Las causas de los conflictos en los equipos de trabajo se deben a que
no existe un verdadero apoyo entre los integrantes. También puede suceder
que los miembros se esfuercen demasiado y los logros no sean reconocidos.
Otra razón para que puedan surgir problemas son las tareas rutinarias y que
la administración no enriquezca el puesto. Existen otras fuentes de conflicto
como el desconocimiento del jefe e, incluso, la falta de un liderazgo efectivo.
Cuando existe una sobrecarga de conflictos se puede llegar al desorden y la
falta de orientación, además de que el equipo puede alejarse de los objetivos
para los cuales se formó el equipo y olvidarse también de las metas que
persigue la organización. Esto llega a ser una situación de riesgo ya que el
negocio podría no sostenerse por más tiempo. En lugar de pensar o tratar de
eliminar los conflictos ¿por qué no aprovecharlos para desarrollar una
ventaja competitiva?
Cuando existe interdependencia entre grupos de trabajo, hay mayores
posibilidades de que surjan los conflictos. Es necesario reunir a los grupos
en juntas apropiadas para que intercambien ideas y mejoren sus procesos.
Evitar los conflictos en los equipos de trabajo requiere de aclarar los
objetivos y determinar la dirección en la que se pretende ir, dar prioridad a
las tareas importantes y, mientras se realizan, tratar de que los grupos
interactúen sin mencionar las diferencias entre ellos. Es igualmente
importante no fomentar la rivalidad entre los especialistas, no hay que olvidar
que se quiere hacer mejor las cosas y que es necesario obtener diversas
opiniones. La negociación es fundamental, para lograrla, un líder debe
preparar la argumentación adecuada.

113
7.8 LIDERAZGO DE UN EQUIPO DE TRABAJO
El líder sigue desempeñando un papel importante en las empresas basadas
en equipos de trabajo, excepto cuando se trata de equipos autodirigidos o
autoadministrados que comparten el liderazgo, de acuerdo con la disciplina
que practican. Incluso en estos casos, alguien tiene que llevar la
responsabilidad de proyectos o tareas encomendadas. Convertirse en un
líder efectivo requiere de actitudes positivas hacia las demás personas que
integran el equipo. Es igualmente importante fomentar el diálogo, observar lo
que hacen las demás personas, autocriticarse y convertir obstáculos en
oportunidades. Un grupo de trabajo en donde no exista un liderazgo efectivo
es un equipo sin rumbo y sin dirección. Un líder puede llevar a cabo ciertas
acciones para lograr que su equipo sea efectivo, dichas acciones
comprenden el reconocimiento, las recompensas, identificar las fortalezas,
generar confianza, conferir autoridad, motivar, inspirar, reconocer las
necesidades de cada miembro e implementar desafíos..
Algunas empresas optan por implantar equipos autoadministrados;
estos grupos funcionan de manera independiente y comparten las
responsabilidades de liderazgo. Es la organización la que les asigna las
metas y les confiere un mayor grado de responsabilidad y autoridad. Por ser
equipos interdisciplinarios, planean más fácilmente la forma y ejecución de
las actividades. Generalmente se les utiliza para mejorar la productividad, la
eficiencia y reducir costos. Es decisión de la empresa contar o no un equipo
con de este tipo. Pero ¿cuál es el papel de líder en el equipo? Un factor
importante en los equipos de trabajo es la creatividad; los líderes la deben
fomentar a través de cuatro responsabilidades básicas:
a) Asignar tareas correctas a los integrantes. Cada persona es diferente,
cada ser humano posee capacidades y habilidades que lo distinguen
del resto del grupo, por lo que es importante que el líder determine
bien estas competencias para poder asignarles las actividades
apropiadas-
b) Otorgar autonomía. Es necesario dejar que los miembros de un
equipo actúen y se conduzcan con libertad; de esta forma se les
permite ser más creativos. Los líderes deben hacer uso de la

114
experimentación al desarrollar nuevas ideas, por lo que necesitan
autonomía suficiente.
c) Proporcionar los recursos necesarios. El tiempo y el dinero son
indispensables para crear y desarrollar soluciones a un problema o
proponer algo nuevo a la empresa. Los equipos deben contar con
estos recursos para seguir aportando a las organizaciones.
d) Protección. Aunque se crea lo contrario, entre los miembros de un
equipo, existen personas que bloquean la creatividad. En este caso
es el líder quien debe identificarlos y tratar de encontrar acciones que
impidan este tipo de actitudes. Por ejemplo si se permite la critica
inmediata a la persona que externa una idea, este individuo ya no
volverá a cooperar; en casos como éste, el líder debe proponer que
se evalúen las ideas, una vez que todos hayan hecho sus
aportaciones.
El liderazgo de equipos es un planteamiento complejo ya que es
necesario tratar con varias personas a la vez; pero son la paciencia,
perseverancia, comunicación y grado de compromiso por parte del líder los
elementos que contribuirán al logro de las metas propuestas y a la
continuidad del equipo de trabajo.

115
AUTOEVALUACIÓN
Instrucciones: Relaciona los enunciados con los conceptos.
1) Pequeño número de personas que
persiguen un propósito común; entre
estos individuos existe compromiso y
responsabilidad para lograrlo.
( ) a. Conflicto
2) Elemento de la composición de los
equipos que se relaciona con la raza,
nacionalidad, género y edad.
( ) b. Las fuentes del
conflicto
3) Elemento de la composición de los
equipos que se relaciona con el grado de
conocimiento y habilidades de los
miembros.
( ) c. Equipo de trabajo
4) Fase de desarrollo de los equipos de
trabajo en la que se puede llegar a la
confrontación.
( ) d. Otorgar
autonomía
5) Etapa en el desarrollo de los equipos
de trabajo, en la que se puede observar
que los integrantes son ingeniosos y
solidarios.
( ) e. Aptitudes
6) Un cambio de actitud, aislamiento de
alguna persona o que exista un nuevo
integrante, es parte de….
( ) f. Planeación
7) Divide el desarrollo de los equipos en
constructivo y destructivo.
( ) g. Compromiso
8) Paso en la dinámica de las reuniones,
en el que se establece lugar, fecha, hora
y objetivo primordial del encuentro.
( ) h. Diversidad
9) Los parlanchines, dispersos y
callados, forman parte de…
( ) i. Rol de equipo
10) Es la forma en que una persona se ( ) j. Los miembros

116
comporta, relaciona y contribuye dentro
de un grupo.
problemáticos
11) Creador de los nueve roles de
equipo.
( ) k. Modelo de
Carmill
12) Rol de equipo que es característico
de las personas altamente creativas.
( ) l. El estancamiento
en el desarrollo
de los equipos
13) La carencia de apoyo entre los
integrantes, las tareas rutinarias y falta
de un liderazgo efectivo, son parte de…
( ) m. Cerebro
14) Para fomentar la creatividad se deja
que los integrantes del equipo trabajen
con libertad. En ese caso, se emplea
la…
( ) n. Meredith Belbin
Respuestas
1) c
2) h
3) e
4) a
5) g
6) l
7) k
8) f
9) j
10) i
11) n
12) m
13) b
14) d

117
GLOSARIO
Ascendente. Dirección hacia un lugar superior.
Asertividad. Capacidad y habilidad intelectual de un individuo sobre un
tema específico.
Atribución. Cualidad o característica de algo o alguien.
Autocracia: Poder ilimitado en una sola persona
Carisma. Conjunto de talentos o creatividad que tiene una persona.
Catalizador. Persona o cosas que da empuje a algo, que atrae o agrupa
fuerzas, ideas o sentimientos.
Coaching (entrenamiento). Es una relación en la que una persona (coach)
se compromete a apoyar y a ayudar a otra para que pueda alcanzar
determinado resultado.
Cognoscitivo o cognitivo. Es todo lo relativo al conocimiento.
Cohesión. Grado de unión que tienen los integrantes de un equipo o grupo.
Collage. Técnica artística que permite representar un tema de forma plana y
que para hacerlo combina varios elementos, pueden ser fotografías, recortes
de periódicos y revistas.
Contingencia. Significa riesgo
Cultura. Conjunto de conocimientos, tradiciones y costumbres que
caracterizan a un pueblo.
Democracia. Participación de los miembros de una colectividad en asuntos
importantes que los afectan.
Descendente. Dirección hacia un lugar inferior
Empatía. Es una destreza básica de la comunicación interpersonal; permite
un entendimiento sólido entre dos personas.

118
Empoderamiento. Acción que implica dar autonomía con responsabilidad a
los equipos de trabajo a objeto de que desarrollen su capacidad y utilicen su
inteligencia.
Equidad. Igualdad y justicia en el reparto de cosas o trato a las personas.
Escrupulosidad. Exactitud y cuidado que se pone al hacer o examinar una
cosa en el cumplimiento de un deber.
Esencia. Conjunto de características permanentes e invariables que
determinan la naturaleza de un ser
Estrategia. Planear y dirigir operaciones, tomando en cuenta todos los
medios para lograr resultados.
Ética. Conjunto de normas y costumbres que regulan las relaciones
humanas de un colectivo.
Extrínseco. Algo exterior a la persona, cosa u animal.
Incidente. Circunstancia o suceso que ocurre de manera inesperada y que
puede afectar al desarrollo de un asunto o negocio, aunque no forme parte
de él.
Intrínseco. Algo inherente o propio de la persona, cosa o animal.
Inteligencia emocional. Capacidad para reconocer sentimientos propios y
ajenos, así como la habilidad de controlarlos y expresarlos.
Integridad. Honradez y rectitud en la conducta
Intratégica. Tipo de competencia que se relaciona con el liderazgo y el
desarrollo personal.
Lateral. Que está situado al lado de una cosa y no en el centro.
Liderazgo. Es la capacidad de influencia que tiene una persona hacia otras,
para lograr los resultados.

119
Locus de control. Locus significa “lugar”, por lo que este término se refiere
al lugar de control que puede ser interno o externo. En términos de
liderazgo, se trata del autocontrol.
Motivación. Conjunto de fuerzas, anhelos y sueños que tiene una persona y
que constituye la principal razón por la cual trabajar y se esforzarse todos los
días.
Neutralizadores de liderazgo. Aspectos de la organización o situación de
trabajo que podrían obstruir los mejores esfuerzos de los líderes.
Paráfrasis. Interpretación de un texto para hacerlo más claro y comprensible
para otros.
Poder. Significa ser capaz, ser fuerte.
Política. Modo que tiene una entidad o una persona para dirigir sus asuntos.
También puede ser definida como la habilidad para tratar un asunto y
conseguir un fin determinado.
Proactivo. Actitud que puede ser observable en cualquier ser humano y que
entre sus múltiples rasgos se caracteriza, principalmente, por asumir el
control de su vida de modo activo.
Rasgos. Son características que distinguen a las personas entre sí.
Rejilla. Tela metálica o de lámina. En términos de dirección se trata de un
diagrama para representar algunas características.
Retroalimentación. Es la respuesta a un mensaje. En esta proceso se
comparten sugerencias, preocupaciones y observaciones.
Sensibilidad. Capacidad para percibir sensaciones a través de los sentidos.
Sinergia: Acción de dos o más causas, cuyo efecto es superior a la suma de
los efectos individuales.
Teoría. Conjunto de leyes o razonamientos que intentan explicar un
fenómeno.

120
Tipología. Clasificación de diferentes tipos de términos, relacionados a una
misma disciplina.
Trascendencia. Ir más allá de algún límite.
Transacción. Sinónimo de intercambio.
Versus. Término que significa “hacia a”, “orientado a”, pero en el idioma
español se utiliza como “contrario a”, “contra a”, “frente a”.

121
BIBLIOGRAFÍA
Básica
Aguilar, Alfonso Siliceo, Líderes para el Siglo XXI. México, McGraw Hill,
1997.
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edición, México, Publicaciones Cultural, 2005.
Eáles-White, Rupert, Cómo ser un líder eficaz, Barcelona, Gedisa, 2005.
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Desarrollo de habilidades. 2ª edición, México, CENGAGE Learning, 2008.
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13a, edición, México, PEARSON Prentice Hall, 2009.
Shriberg, Arthur, Shriberg, David y Lloyd, Carol, Liderazgo Práctico.
Principios y Aplicaciones, 1ª reimpresión, 1ª edición, México, CECSA,
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Flaherty, John E. Peter Drucker. La Esencia de la Administración Moderna,
México, Pearson Educación, 2001.
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edición, México, editorial Trillas, 1999.
Huerta, Juan José y Rodríguez, Gerardo, Desarrollo de Habilidades
Directivas. México, PEARSON Prentice Hall, 2006.

122
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Comportamiento Organizacional, 7a, edición, México, McGraw Hill, 2006.
Koontz, Harold, Administración, una perspectiva global y empresarial.13ª,
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Ornelas, Andrea. 40 empresas nominadas al premio “Ojo público”. Revista
electrónica swiss.info.ch, 12 de enero de 2007, disponible en:

123
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Ojo_Publico.html?cid=5664082
Revista electrónica Líderes Mexicanos, disponible en:
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