Marco del buen desempeño directivo

Directivos construyendo escuela
Marco de Buen Desempeño
del Directivo

Marco de
Buen Desempeño
del Directivo

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Marco de Buen Desempeño del Directivo
CONTENIDO
PRESENTACIÓN
I. LIDERAZGO PEDAGÓGICO PARA UNA GESTIÓN
CENTRADA EN LOS APRENDIZAJES
1.1 La gestión escolar en el contexto de la reforma de la escuela
1.2 Liderazgo pedagógico
1.3 Sistema de Dirección Escolar Marco de Buen Desempeño del Directivo
II. MARCO DE BUEN DESEMPEÑO DOCENTE: PUNTO DE PARTIDA
III. MARCO DE BUEN DESEMPEÑO DEL DIRECTIVO
3.1 Definición y propósitos
3.2 Proceso de construcción
3.3 Estructura del Marco de Buen Desempeño del Directivo
3.3.1 Dominios
3.3.2 Competencias
3.3.3 Desempeños
IV. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
V. ANEXOS
Anexo 1: Matriz de dominios, competencias y descriptores de desempeño
Anexo 2: Reporte de los agentes educativos participantes del proceso de construcción del
Marco de Buen Desempeño del Directivo.

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Reformar la escuela implica transformar la gestión que desarrollan los directivos. La
investigación educativa muestra que el liderazgo pedagógico del directivo, es el segundo
factor de influencia en los logros de aprendizaje después de la acción docente, es decir,
tiene un grado de influencia real e innegable en los aprendizajes de los estudiantes.
Esta acción de los directivos es indirecta, puesto que es el docente el que ejerce una
acción directa, sin embargo los ámbitos de influencia del directivo son claves para la
mejora de los aprendizajes, en la calidad de la práctica docente, las condiciones de trabajo
y el funcionamiento de la escuela. Por lo que podemos afirmar que el rol del directivo en
la mejora de la calidad de la escuela es potente.
Desde la actual gestión del Ministerio de Educación, se asume como política
priorizada el fortalecimiento de las instituciones educativas en el marco de una gestión
descentralizada, participativa, transparente y orientada a resultados; en este contexto,
es de vital importancia concebir la dirección escolar como un sistema, como un
conjunto de elementos que garanticen la consecución de los propósitos planteados. El
principal instrumento de este sistema lo constituye el Marco del Buen Desempeño del
Directivo, cuyo proceso de construcción ha tomado en cuenta, tanto las tendencias
internacionales, como los avances existentes en nuestro país respecto al enfoque por
resultados con soporte en los desempeños.
Para garantizar una visión común de lo que significa ser un líder escolar, es indispensable
contar con una definición clara de sus roles y responsabilidades. Esta descripción debe
basarse en aquellos roles que generan un mayor impacto en la calidad de la enseñanza y
del aprendizaje; así como estar enfocada en el apoyo, la evaluación y el acompañamiento
al trabajo de los docentes buscando garantizar aprendizajes de calidad en los estudiantes.
Es indudable que ésta definición, se concibe en un contexto de reforma; que demanda
al sistema generar condiciones para que se produzca el cambio; y al líder escolar,
la preparación para afrontar la complejidad de dicha reforma; variables que serán
atendidas como parte de la estrategia de implementación.
El Marco de Buen Desempeño del Directivo, es resultado de la revisión de evidencias
proporcionadas por la investigación internacional, y de un proceso de reflexión
y construcción colectiva realizado por los actores educativos directores -quienes
participaron en diversos eventos de consulta sobre las buenas prácticas de gestión
escolar identificadas en las instituciones educativas de nuestro país- cuyos aportes le
otorgan legitimidad a esta propuesta.
Ponemos a consideración de ustedes el presente documento, que por su carácter
dinámico continuará nutriéndose con vuestros aportes y sugerencias. Esperamos que se
constituya en una herramienta orientadora de los procesos de evaluación y formación,
y que contribuya a la mejora de la gestión escolar en la escuela.
Presentación

LIDERAZGO
PEDAGÓGICO PARA
UNA GESTIÓN
CENTRADA EN LOS
APRENDIZAJES
La gestión escolar en el contexto
de la reforma de la escuela
Liderazgo pedagógico
Sistema de Dirección Escolar
1.1
1.2
1.3

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1.1 LA GESTIÓN ESCOLAR EN EL CONTEXTO DE
LA REFORMA DE LA ESCUELA
En los últimos cien años casi todas las instituciones han cambiado, menos la
escuela. En general, la escuela como institución mantiene su estructura histórica y
es el espacio social donde se han dado menos transformaciones. El otro elemento
de análisis del problema son los bajos resultados de aprendizaje obtenidos
por nuestro país, tanto en evaluaciones nacionales, como internacionales. El
diseño institucional de la escuela tiene un desfase estructural entre aquello que
entendemos es educar y la demanda educativa del siglo XXI.
Esta situación se ve reflejada en la mayoría de escuelas del país, encontrando:
• Una gestión escolar homogénea con prácticas rutinarias de enseñanza,
centrada en lo administrativo y desligada de los aprendizajes,
• Una organización escolar rígida en su estructura y atomizada en sus funciones,
• Instrumentosdegestióndecumplimientoúnicamentenormativoypocofuncionales,
• Participación de la familia y la comunidad únicamente como proveedores
de recursos,
• Desconfianza, subordinación y conflicto como estilo de relación entre los
actores de la comunidad educativa,
• Directivos con prácticas autoritarias o permisivas,
• Una relación vertical y normativa de la institución educativa con las instancias
de gestión descentralizada.
La educación en el país tiene un sinnúmero de necesidades y demandas, las mismas
que nos plantean retos y desafíos para afrontarlas de manera coherente y efectiva. Sin
embargo, la prioridad inminente es impulsar el cambio que requieren los procesos
educativos para la transformación efectiva de la escuela, en su dinámica, estructura
y organización, con el fin de lograr resultados de aprendizaje significativos en los
estudiantes y la sociedad. La escuela, constituye la primera y principal instancia
descentralizada del sistema educativo nacional (MINEDU, 2003), no obstante, su
situación varía de acuerdo al contexto en que se ubica. La mayoría de escuelas
tienen carencias y presentan dificultades que se manifiestan en el escaso logro de
aprendizajes de sus estudiantes y en la contribución mínima en su formación integral;
lo que amerita una toma de acción urgente para impulsarla a que cumpla la función
que le corresponde.
La gestión de las escuelas ha sido asumida convencionalmente como una
función básicamente administrativa, desligada de los aprendizajes, centrada
en la formalidad de las normas y las rutinas de enseñanza, invariables en
cada contexto; basada además en una estructura cerrada, compartimentada
y piramidal, donde las decisiones y la información se concentran en la cúpula,
manteniendo a docentes, padres de familia y estudiantes en un rol subordinado,
y el control del orden a través de un sistema esencialmente punitivo. Este
enfoque de la gestión escolar parte de la certeza de que la misión de la escuela
es formar individuos que acepten y reproduzcan la cultura hegemónica,
sus creencias, costumbres, modos de actuar y de pensar. (Guerrero, 2012)

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La reforma de la escuela se propone alcanzar La escuela que queremos, que
simboliza un conjunto de resultados deseables, tanto a nivel de los aprendizajes
de los estudiantes, como de la propia escuela. Se proponen cambios estructurales
desarrollando:
• Unmodelodegestiónescolarcentradoenlosaprendizajes;apartirdelliderazgo
pedagógico del equipo directivo, que permita las condiciones necesarias para
alcanzar los aprendizajes fundamentales, deseables y necesarios en las y los
estudiantes,
• Una organización escolar democrática, pertinente a las necesidades y contexto
de la escuela.
• Una escuela acogedora que desarrolle una convivencia democrática e
intercultural entre los integrantes de su comunidad educativa, así como un
vínculo con las familias y comunidad.
La propuesta de La escuela que queremos se enmarca en el enfoque de derechos,
reconoce la exigencia de una gestión basada en resultados y pretende que se
logren aprendizajes de calidad con un sentido de inclusión
y equidad.
La escuela que queremos se organiza en tres componentes cuya sinergia
permitirá alcanzar los resultados esperados en función de aprendizajes de calidad
para todos los y las estudiantes.
1. Gestión de los procesos pedagógicos
2. Convivencia democrática e intercultural
3. Vínculo entre la escuela, la familia y la comunidad
1. La gestión de procesos pedagógicos está definida como el conjunto de
acciones planificadas, organizadas y relacionadas entre sí, que emprende el
colectivo de una escuela -liderado por el equipo directivo- para promover y
garantizar el logro de los aprendizajes.

En este escenario, las escuelas asumen la responsabilidad de gestionar el
cambio de los procesos pedagógicos1
. En el marco de una cultura ética y
participativa, se construye una visión común de toda la comunidad educativa
que inspira, orienta y acompaña el fortalecimiento de capacidades y el
compromiso de sus miembros para crear condiciones favorables y hacerse
responsables del logro de aprendizajes de las y los estudiantes. Así también,
la escuela redefine su organización para hacerla más abierta, informada y
democrática, promoviendo el protagonismo estudiantil y adecuándose a las
necesidadesdesusestudiantesydelcontexto.Además,seautoevalúacontinua
y colectivamente para extraer lecciones en base a su propia experiencia.
2. La convivencia democrática e intercultural está definida como el conjunto de
condicionesquepermitenelejerciciodelaparticipacióndemocráticayciudadana
de las y los estudiantes; promoviendo la construcción de un entorno seguro,
1 Se parte de la premisa que los procesos pedagógicos actualmente predominantes en el sistema escolar están estacionados en su función reproductiva y, pese a
los esfuerzos de la política educativa, no logran enfocarse en el desarrollo de capacidades de acción transformadora sobre la realidad, ni en la producción creativa
de ideas. Es por eso que la apuesta no es simplemente por“mejorar la eficacia”de los procesos pedagógicos actuales, tal como están, sino por cambiar su carácter,
su foco, su orientación.

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acogedor y colaborativo. Así, las relaciones interpersonales -basadas en el buen
trato- son reconocidas como interacciones que se desarrollan entre los miembros
de la comunidad educativa con carácter intercultural e inclusivo con respeto a
la diversidad; fortaleciendo los vínculos afectivos desde un modelo organizativo
democrático que considera la comunicación efectiva como una práctica oportuna
y pertinente. En la escuela se construyen normas consensuadas y se gestiona el
conflicto como oportunidad de aprendizaje para prevenir, atender y contener
posibles situaciones de contradicción y/o confrontación. De esta manera, se
promueve el desarrollo de habilidades personales y actitudes favorables para
lograr un clima que beneficie el desarrollo de los aprendizajes fundamentales.
3. El vínculo entre la escuela, la familia y la comunidad implica que la escuela
otorga un rol protagónico a los otros dos actores, estableciendo una alianza
que contribuye, tanto a la mejora de los aprendizajes, como a la promoción del
desarrollo local. Este vínculo se enmarca en una responsabilidad compartida,
por ello, en una gestión escolar -centrada en los procesos pedagógicos-
resulta clave fortalecer la participación de la familia a través de diversos
espacios democráticos, orientando sus aportes hacia el logro de aprendizajes
y la formación integral de los estudiantes desde su propio rol. Asimismo, se
promueve que la escuela tenga una actitud abierta hacia la comunidad,
como una estrategia que le permita compartir sus recursos y aprendizajes
para promover acciones de colaboración mutua, estableciéndose acuerdos y
alianzas que aporten a la construcción de un proyecto de desarrollo común.
Los saberes locales se incorporan en los procesos pedagógicos, facilitando así
un trabajo conjunto y organizado con los miembros de la comunidad
Por lo tanto, la estrategia es generar y desencadenar un conjunto de procesos en el
ámbito de la gestión escolar, la convivencia y las relaciones de la escuela con padres
y madres de familia y la comunidad; dirigidos a:
• Renovar y reenfocar las prácticas de los actores involucrados.
• Desarrollar las capacidades necesarias.
• Aportar protocolos e instrumentos para el desarrollo de acciones y rutinas
innovadoras.
• Establecer mecanismos de soporte, monitoreo y evaluación de procesos claves.
• Difundir información relevante sobre el sentido de las nuevas prácticas y los
resultados que se esperan.
• Construir consensos básicos en relación a la nueva misión de la institución
escolar y las características de la enseñanza que se requieren para el logro de
aprendizajes de calidad para todas y todos.
1.2 LIDERAZGO PEDAGÓGICO
Toda institución educativa necesita liderazgo directivo. Persona o personas que
asuman la conducción de la organización en relación a las metas y objetivos. La
reforma de la escuela requiere configurar este rol desde un enfoque de liderazgo
pedagógico. Un líder que influye, inspira y moviliza las acciones de la comunidad
educativa en función de lo pedagógico.
Es una opción necesaria y pertinente a la propuesta de escuela que queremos; que
aspira a organizarse y conducirse en función de los aprendizajes y que para ello,

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logre vincular el trabajo docente, clima escolar acogedor y la participación de las
familias y comunidad.
La gestión escolar, asumida como “conjunto de acciones articuladas entre sí
que emprende el equipo directivo en una escuela para promover y posibilitar la
consecución de la intencionalidad pedagógica en y con la comunidad educativa”
(Pozner, 1995); tiene como uno de sus retos dinamizar los procesos para reconstruir
y recuperar el sentido y el valor de la vida escolar, lo que conlleva crear y recrear
una nueva forma de hacer escuela.
Una gestión democrática orientada al cambio institucional debe garantizar una
enseñanza de calidad y comprometerse con los aprendizajes. Esta forma de gestión
puede visibilizarse en:
• El ejercicio del liderazgo pedagógico, a fin de hacer transitar a la institución
educativa hacia estándares superiores de enseñanza y posibilitar que se
comprometa con sus resultados.
• La promoción de la organización autónoma de sus estudiantes para generar
participación en la vida escolar.
• Una organización interna abierta, comunicativa y flexible, más democrática en
sus procedimientos de toma de decisiones.
• La institucionalización de la evaluación como práctica docente colectiva y
del aprendizaje de la experiencia de manera continua; es decir, que toda la
comunidad educativa aprenda a mirarse y a valorar la evaluación como una
oportunidad para aprender, tanto de los logros como de los errores.
El liderazgo pedagógico de las escuelas se constituye, en este escenario, en un
factor importante para el mejoramiento de la educación y en una prioridad en las
agendas de las políticas educativas.
En este sentido, es importante revisar el concepto de liderazgo y su
reconocimiento en la organización escolar. Una consideración inicial, es el hecho
de configurarlo como un fenómeno o cualidad de la organización y no como
un rasgo individual. En estos casos, el ejercicio de la dirección como liderazgo
se ve como una práctica distribuida, más democrática, “dispersa” en el conjunto
de la organización; en lugar de ser una característica exclusiva de los líderes
formales lo cual, justamente, supondría el regreso al modelo burocrático que
se desea abandonar. De acuerdo a Bolívar (1997), el reto crítico es lograr un
desarrollo institucional de las escuelas de manera que funcionen como unidades
de cambio en las que el liderazgo está difuso porque el conjunto de miembros
de la institución se ha apropiado de él. Esto nos lleva a pensar en temas como
distribución de poder, empoderamiento, toma de decisiones compartidas. A esto
se le llama también liderazgo distribuido, puesto que se encuentra “repartido” a
nivel vertical y horizontal en la institución educativa.
A partir de esta nueva mirada del liderazgo, definimos el abordaje de lo que hoy se
denomina el liderazgo pedagógico como“…la labor de movilizar e influenciar a otros
para articular y lograr las intenciones y metas compartidas de la escuela”(Leithwood,
2009). Es la capacidad de una organización de lograr aprendizajes en todos sus
estudiantes, sin exclusión de ninguno. De esta definición, se puede deducir que el
liderazgo es una cualidad de la persona que lo ejerce y también puede constituirse
en una característica de la gestión de la institución, en la que personas con liderazgo
-formal o informal- participan de un proceso liderado por el director, coordinando y
contribuyendo al éxito de los resultados y metas de la organización.

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Si el liderazgo es una característica de la organización, cabe preguntarse qué sentido
tiene la formación de los directivos, es decir, de aquellas personas que hasta ahora
vienen ejerciendo un liderazgo formal. Efectivamente, el liderazgo es una cualidad
que puede desarrollar toda la organización como fruto de la interactuación entre
líderes, seguidores y la situación específica de la organización, sin embargo, los
encargados de diseñar o rediseñar la organización de la escuela para generar el
liderazgo distribuido son aquellas personas con cargos directivos, aquellas que
ejercen un liderazgo formal.
En consecuencia, podemos entender al liderazgo pedagógico como la influencia
que ejercen los miembros de una organización, guiados por los directivos y
diversos grupos de interés, para avanzar hacia la identificación y el logro de
los objetivos y la visión de la institución educativa. Murillo (2006) señala que el
liderazgo pedagógico, en lugar de una dimensión transaccional1
, conlleva una
labor “transformadora” pues no se limita a trabajar en las condiciones existentes y
con las metas dadas, sino que va alterando aquellas condiciones del centro y del
aula para que mejoren la educación ofrecida y las prácticas docentes en el aula.
Losefectosexitososdelliderazgoenelaprendizajedelosalumnos(Bolívar,2010)dependerán,
tanto de las prácticas de liderazgo implementadas, como de un liderazgo distribuido que
tengaclaroaquédimensionesdelaescueladedicartiempoyatención.
De acuerdo a la mayoría de las investigaciones, en todos los modelos de liderazgo
se hace referencia a los tipos de prácticas que tienen un impacto en el aprendizaje
de los alumnos. En la investigación de Kenneth Leithwood y otros (2006), se han
descrito cuatro tipos de prácticas en relación a este tema:
• Establecer una dirección (visión, expectativas, metas del grupo)
• Desarrollar al personal
• Rediseñar la organización
• Gestionar los programas de enseñanza y aprendizaje
Evidentemente,sielobjetivocentraldelliderazgoeselaprendizajedelosestudiantes,
se deben establecer nuevas prácticas de liderazgo; esto implica rediseñar aquellas
estructuras que hacen posible la mejora de los aprendizajes en el aula, por ejemplo:
acompañar y estimular el trabajo del profesorado en clase, mejorar las condiciones
operativas de la escuela, promover la participación del docente, entre otros. En esta
medida, los equipos directivos crean condiciones para apoyar la enseñanza efectiva,
para lo cual rediseñan los contextos de trabajo y las relaciones profesionales, por lo
que están llamados a ser líderes pedagógicos de la escuela.
2 La base del liderazgo transaccional es una transacción o proceso de intercambio entre los líderes y sus seguidores. El líder transaccional reconoce las necesidades
y los deseos de los seguidores y, después, explica con claridad cómo podrán satisfacer esas necesidades y deseos, a cambio de que cumplan los objetivos
especificados y que realicen ciertas tareas. Por tanto, los seguidores reciben premios por su desempeño laboral y el líder se beneficia porque ellos cumplen con las
tareas. Varela (2010)

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Bolívar (2010) define las prácticas eficaces de liderazgo en la siguiente tabla:
Los estudios internacionales sobre eficacia escolar, señalan que el liderazgo
pedagógico del director es una de las variables que influye en la eficacia de la
escuela (Sammons, Hillman, y Mortimore, 1998; Scheerens, 1992). Para estos, y
otros autores como Sergiovanni (1995), el liderazgo transformacional2
ejercido por
los directores es uno de los denominadores comunes de las escuelas eficaces; y
señalan, que si bien el liderazgo transformacional tiene un efecto positivo en el
clima escolar, el liderazgo pedagógico o instruccional3
influye mucho más en el
desempeño escolar (Robinson, Lloyd y Rowe, 2008).
Algunos estudios (UNICEF, 2004; PREAL, 2003) detectan tres elementos
constitutivos de lo que han llamado la “columna vertebral” de la efectividad,
los cuales agrupan a los distintos componentes de la escuela que potencian los
buenos resultados pedagógicos:
• Gestiónpedagógicaeinstitucional,identificandocaracterísticasespecialmente
relevantes como: (1) desarrollo profesional del docente al interior de la escuela,
(2) marco colaborativo entre directivos y profesores a través de ejercicios de
evaluación y retroalimentación y (3) buen aprovechamiento de los recursos
humanos y materiales disponibles.
• Expectativas y “visión de futuro”, referida a la confianza que tienen (y
transmiten), los directivos y profesores, en las capacidades y posibilidades
de aprendizaje de los estudiantes; lo cual se traduce en altas exigencias para
todos los actores escolares.
• Planificación rigurosa del proceso pedagógico en la que se brinda espacio para
el aporte individual de los docentes.
Por otro lado, diversos informes internacionales ponen de manifiesto que el
liderazgo marca una diferencia en la calidad del aprendizaje. Bolívar (2010) señala
que el liderazgo pedagógico en las escuelas se está constituyendo, en el contexto
internacional, en un factor de primer orden en el mejoramiento de la educación y en
una prioridad en las agendas de las políticas educativas. De acuerdo a lo referido por
Bolívar (2010) un buen liderazgo educativo es un factor determinante de la calidad
de la educación por lo que se deben seleccionar y formar excelentes directivos.
Tabla 1: Prácticas eficaces de liderazgo. (Bolívar, 2010)
PRÁCTICAS DE LIDERAZGO SIGNIFICADO DE LA DIMENSIÓN
Establecimiento de metas y expectativas Incluye establecer metas importantes y medibles del aprendizaje, comunicarlas de manera clara a las partes, e
involucrar al personal en el proceso de manera que se consiga claridad y consenso acerca de las metas.
Obtención y asignación de recursos de
manera estratégica
Situar como meta prioritaria los recursos: personas, medios y tiempo. Claridad acerca de los recursos que no se están
obteniendo, enfoque coherente y conjunto del mejoramiento escolar, capacidades críticas para obtener recursos.
Planificación, coordinación y evaluación de la
enseñanza y del currículo
Implicación directa en el apoyo y evaluación de la enseñanza mediante las visitas regulares a las aulas, proporcionando
formativos y sumativos feedback a los profesores. Poner el foco en la calidad de la enseñanza, en particular, en el
aprendizaje. Coherencia y alineación entre clases, cursos y diferentes escuelas.
Promoción y participación en el aprendizaje y
desarrollo profesional del profesorado
Liderazgo que no sólo promueve, sino que participa directamente con el profesorado en el desarrollo profesional
formal e informal. Mayor expertise en liderazgo, implica mayor influencia.
Asegurar un entorno ordenado y de apoyo Proteger el tiempo para la enseñanza y el aprendizaje al reducir presiones externas e interrupciones; brindando un entorno
ordenado dentro y fuera del aula. Relaciones de confianza y normas que apoyan el compromiso.
3 El liderazgo transformacional parte de la contribución de los directivos escolares al logro de objetivos vinculados al cambio cultural
y a la resolución de problemas organizativos. Se caracteriza por ser un proceso dinámico, variante en función de las situaciones y
generador de cambios (Coronel, 1995; Leithwood, Tomlinson y Genge, 1996 en Murillo, 2006).
4 El liderazgo instructivo (instructional leadership) se centra en aquellas prácticas que tienen un impacto en el profesorado o en la
organización y, de modo indirecto o mediado, en el aprendizaje de los alumnos. (…) se relaciona, en sentido amplio, con todo aquel
conjunto de actividades (como supervisión) que tienen qué ver con los procesos de enseñanza y aprendizaje. Esto implica ir más allá
de la gestión de las realidades presentes para“rediseñarlas”en función de esas metas. (Bolivar 2012)

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1.3 SISTEMA DE DIRECCIÓN ESCOLAR
La gestión, en un ámbito como la escuela donde los procesos educativos
atraviesan diversas acciones y espacios de la organización; necesita contar con un
referente que reoriente el quehacer de los directores en todas sus dimensiones:
desde el aula hasta la vida institucional, desde lo “estrictamente pedagógico”
hasta los distintos asuntos organizacionales que posibilitan o no un proceso de
enseñanza-aprendizaje con determinadas características; transitando de una labor
administrativa a una labor centrada en los procesos pedagógicos, y en el marco de
una propuesta de buen desempeño.
La evidencia, tanto nacional como internacional, revela que cuando el
director de una escuela enfoca las tareas con liderazgo pedagógico, es
decir, cuando orienta los objetivos hacia los aprendizajes, su actuar tiene un
impacto positivo en el rendimiento académico de los estudiantes. En nuestro
país, la mayoría de las funciones que se atribuyen por ley a los directores son
de carácter administrativo, lo que no promueve este tipo de liderazgo. Esta
situación se ve agravada por la forma de selección o designación, la situación
laboral inestable, la diversidad de estructuras y tipos de escuelas, la ausencia
de propuestas de formación y capacitación, la simultaneidad de cargos y
funciones docente – director, y la ausencia del liderazgo pedagógico en su
desempeño, entre otros problemas.
Los mecanismos de acceso y la continuidad en la función directiva están fuera
de contexto ya que la permanencia y el tiempo de servicios del directivo ya no
son garantía de una buena gestión; esta situación se ve agravada por el casi
nulo reconocimiento al esfuerzo que realizan, lo que ha generado una suerte de
improvisaciones en la asignación a este importante cargo y función.
En este contexto, y en el marco de La escuela que queremos, se prevé como
estrategia de política la creación e implementación del Sistema de Dirección
Escolar, entendido como el conjunto de elementos organizados y relacionados que
interactúan entre sí para redefinir la función de los directores convirtiéndolos en
líderes del cambio.
El Sistema de Dirección Escolar se caracteriza por la existencia de componentes
que interactúan entre sí; a su vez, dentro de cada componente se diferencian un
conjunto de procesos que en suma nutren a todo el sistema.

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En la figura 1, se muestran los componentes y procesos que interactúan dentro del
Sistema de Dirección Escolar:
Figura 1. Sistema de Dirección Escolar.
Para garantizar un acompañamiento acorde a la importancia sustancial que tiene
la función directiva, este sistema está constituido por los siguientes componentes:
• Marco de Buen Desempeño del Directivo. Intenta reconocer el complejo rol
del director: ejercer con propiedad el liderazgo y la gestión de la escuela que
dirige; rol que implica asumir nuevas responsabilidades centradas en el logro de
aprendizajesdelosestudiantes.Estecomponenteconstituyelaplataformasobre
la cual interactúan los demás, puesto que brinda insumos para la evaluación
de acceso y desempeño, así como para la implementación de programas de
formación a través de capacidades e indicadores.
La práctica ha mostrado que actualmente, los líderes escolares asumen un
conjunto mucho más amplio de labores que hace una década. Los directores
suelen expresar altos niveles de estrés, sobrecarga de trabajo e incertidumbre
debido a que muchas de estas nuevas responsabilidades de liderazgo escolar
no están incluidas, de manera explícita, en sus descripciones de puesto. Por otro
lado, las prácticas de los directores no se están centrando explícitamente en la
mejoradelaenseñanzayelaprendizaje,sinomásbien,enlastareastradicionales
del director o el administrador burocrático.
Para que los líderes directivos alcancen un rendimiento eficiente, es esencial
que sus responsabilidades estén bien definidas y las expectativas se enuncien
con claridad. En este sentido, el Marco de Buen Desempeño del Directivo es
un documento referencial en la construcción del sistema de dirección escolar,
en tanto que configura un perfil de desempeño que permite formular las
competencias necesarias para su formación y los indicadores para la evaluación.

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• Evaluación de acceso a cargo directivo. Es la identificación de los
docentes que reúnen los requisitos y condiciones más idóneas para cubrir
el puesto de director o sub director escolar.
Lastendenciaspedagógicasactualesexigenunperfiladecuadoparaejercer
la función directiva, para ello, se implementará el proceso de selección
permanente que permitirá el acceso al cargo por un determinado periodo;
cumplido el tiempo establecido, los directores en actividad tendrán
la oportunidad de ser ratificados por otro periodo similar mediante la
evaluación de desempeños. Este procedimiento permitirá la consecución
de la política de trabajo que se viene implementando, siempre y cuando
tenga resultados traducidos en aprendizaje de los estudiantes.
Los procesos de selección de docentes que postulan a un cargo directivo, y
de evaluación de directores, estarán basados en estándares de desempeño
establecidos en el Reglamento de la Ley de Reforma Magisterial y el
Marco de Buen Desempeño del Director. El proceso de selección se
iniciará durante el año 2013, y el ejercicio de la función de directores y sub
directores nombrados comenzará en el año 2014, que es cuando empezará
a regir la asignación especial por cargo.

El proceso de evaluación para acceder a las plazas orgánicas de directores
y subdirectores constará de dos etapas: la primera, será clasificatoria a
nivel nacional; y la segunda, a nivel local, para los maestros que lograron
el puntaje necesario en la prueba. Ambas etapas, se realizarán a través de
medios digitalizados en los centros asignados para tal fin. La segunda etapa
de la evaluación docente consistirá en la resolución de un caso práctico de
gestión escolar.
Cada etapa del concurso contiene una serie de actividades que implican
competencias y responsabilidades -exclusivas o compartidas- entre el
MINEDU y los gobiernos regionales a través de sus instancias de gestión
educativa descentralizada. Dicha distribución de competencias y
responsabilidades se aplica sin prejuicio de las coordinaciones que resulten
necesarias para el óptimo cumplimiento de los objetivos del concurso.
• Programa Nacional de Formación y Capacitación de Directores y
Sub directores. Como consecuencia de la implementación de los dos
componentes anteriores, se pondrá en marcha un programa continuo,
permanente y coherente con los otros componentes del sistema. El
liderazgo directivo requiere de habilidades y competencias específicas
que se desarrollan con la práctica de acciones que respondan al ejercicio
de funciones y responsabilidades propias del cargo, así como de años de
experiencia docente. Por ello, el programa pretende ser un proceso por
el cual se instalan, desarrollan, fortalecen y sostienen competencias y
capacidades; y se moldean desempeños en los docentes que asumen la
función de directivo escolar.
El Programa Nacional de Formación y Capacitación de Directores y
Subdirectores consta de tres etapas: inducción, capacitación especializada
y reforzamiento. Se organiza y ejecuta en función del imperativo legal
establecidoenlaConstituciónPolíticadelPerú,laLeyGeneraldeEducación,
la Ley de Reforma Magisterial y otras normas del sector.

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• Asignaciones e incentivos. Es el proceso a través del cual se promueve
la motivación para ocupar una dirección generando perspectivas de
desarrollo profesional, y consecuentemente, mejorando la calidad del
servicio educativo para hacerla sostenible en el tiempo. Se consideran
los siguientes:
- Liderazgo y reconocimiento social; que implica revalorar la figura del
director en la comunidad y el país.
- Oportunidad de formación profesional (obtención de grado
académico como producto de la especialización, el propio proceso de
nombramiento, la certificación).
- Reconocimiento económico por asignación a función, prevista en
la nueva Ley de Reforma Magisterial; el cual se consignará en el
reglamento correspondiente.
- Acceso a espacios colegiados de desarrollo profesional y social. Como
una acción de inicio se instala el Comité Consultivo de Directivos Líderes.

II. MARCO
DE BUEN
DESEMPEÑO
DOCENTE: PUNTO
DE PARTIDA

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El Marco de Buen Desempeño Docente tiene su origen en la propuesta de la Mesa
Interinstitucional de Buen Desempeño Docente impulsada por el Consejo Nacional
de Educación (CNE). Después de dos años de trabajo, la elaboración de la versión
final estuvo a cargo de la Dirección General de Desarrollo Docente, y fue aprobada
en enero del 2012 mediante la Resolución Ministerial Nro. 0547-2012-ED.
El Marco de Buen Desempeño Docente tiene entre sus propósitos específicos:
• Establecer un lenguaje común, entre los docentes y los ciudadanos, para
referirse a los procesos de enseñanza.
• Impulsar la reflexión de los docentes sobre su propia práctica educativa,
construyendo una visión compartida de la enseñanza.
• Promover la revaloración social y profesional de los docentes.
• Guiar y dar coherencia al diseño e implementación de políticas de formación.
ElMarcodeBuenDesempeñoDocenteestáestructuradoendominios,competencias
y desempeños (MINEDU, 2012a). Los dominios son las cuatro grandes categorías en
las que se agrupan las competencias. (Ver figura 2)
Dominio I: se relaciona con la preparación para la enseñanza.
Dominio II: describe el desarrollo de la enseñanza en el aula y la escuela.
Dominio III: se refiere a la articulación de la gestión escolar con las familias
y la comunidad.
Dominio IV: comprende la configuración de la identidad docente y el
desarrollo de su profesionalidad.
Figura 2. Dominios del Marco de Buen Desempeño Docente (MINEDU, 2012a).
Para el desarrollo de estos cuatro dominios, se han construido nueve
competencias sugeridas.

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Tal como se encuentra establecido -técnica y normativamente- ser director de una
institución educativa es una posibilidad dentro de la carrera docente. El reglamento
de la Ley de Reforma Magisterial N° 29944 (MINEDU, 2013) al respecto señala: ”El
profesor puede acceder a otros cargos de las áreas de desempeño laboral por
concurso y por un período de tres años.” Uno de dichos cargos es el de directivo
de institución educativa; para postular a él, el docente debe estar ubicado entre
la cuarta y octava escala magisterial. Esta definición alude y remarca el carácter
pedagógicodelcargoyaqueeldirectivocuentaconunaformacióndocente;eneste
sentido, el Marco de Buen Desempeño del Directivo constituye un complemento
fundamental del Marco de Buen Desempeño Docente ya que recupera -de éste
último- los dominios, competencias y desempeños que son generales y comunes a
la carrera docente (sea cual fuere el cargo que venga desempeñando el docente), y
añade los dominios, competencias y desempeños específicos que corresponden al
ejercicio del cargo de directivo.
El dominio IV, Desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente, es
transversal a ambos marcos y describe el proceso de formación y desarrollo
de la comunidad profesional de docentes y las prácticas que lo caracterizan.
El desarrollo de la profesionalidad y la ética en la profesión son, en esencia,
fundamentales para el ejercicio del cargo directivo, por lo que el Marco de Buen
Desempeño del Directivo -al ser un instrumento de política articulado al Marco
de Buen Desempeño Docente- no los considera de manera explícita sino que
los suscribe y promueve, asumiéndolos como dominios transversales a todo el
quehacer cotidiano del directivo.
El Marco de Buen Desempeño Docente identifica para este dominio dos
competencias y cinco desempeños claves (Ver figura 3). Se refieren a la reflexión
sistemática sobre su práctica pedagógica, la de sus colegas, el trabajo en grupos,
la colaboración con sus pares y su participación en actividades de desarrollo
profesional. Incluye la responsabilidad en los procesos y resultados del aprendizaje
y el manejo de información sobre el diseño e implementación de las políticas
educativas a nivel nacional y regional (MINEDU, 2012a).

24
Figura 3. Dominio IV. Marco de Buen Desempeño Docente (MINEDU, 2012a).
El contenido de este dominio se desagrega y desarrolla en las competencias
establecidas para los procesos formativos, logrando con ello la especificidad que
requiere el desarrollo de la profesionalidad y la identidad en el directivo escolar.
Como parte del proceso formativo se fortalecerán las competencias y recursos que
favorecen el ejercicio adecuado de su cargo.
Competencia 8
Reflexiona sobre su práctica y
experiencia institucional; y desarrolla
procesos de aprendizaje continuo
de modo individual y colectivo para
construir y afirmar su identidad y
responsabilidad profesional.
Competencia 9
Ejerce su profesión desde una ética de
respeto a los derechos fundamentales
de las personas, demostrando
honestidad, justicia, responsabilidad y
compromiso con su función social.
Desempeños
36. Reflexiona en comunidades de profesionales sobre su
práctica pedagógica e institucional y el aprendizaje de todos
sus estudiantes.
37. Participa en experiencias significativas de desarrollo
profesional, en concordancia con sus necesidades, las de los
estudiantes y las de la escuela.
38. Participa en la generación de políticas educativas de nivel
local, regional y nacional, expresando una opinión informada
y actualizada sobra ellas, en el marco de su trabajo
profesional.
Desempeños
39. Actúa de acuerdo a los principios de la ética
profesional docente y resuelve dilemas prácticos y
normativos de la vida escolar en base a ellos.
40. Actúa y toma decisiones respetando los derechos
humanos y el principio del bien superior del niño y
el adolescente.
Dominio 4
Desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente
Competencias Desempeños

25

26
III. MARCO DE
BUEN DESEMPEÑO
DEL DIRECTIVO
3.1 Definición y propósitos
3.2 Proceso de construcción
3.3 Estructura del Marco de Buen
Desempeño del Directivo
3.3.1 Dominios
3.3.2 Competencias
3.3.3 Desempeños

27

28
3.1 DEFINICIÓN Y PROPÓSITOS
El Marco de Buen Desempeño del Directivo es una herramienta estratégica de
la reforma de la institución educativa que se enmarca dentro de las políticas de
desarrollo docente priorizadas por el sector educación. En el Plan Estratégico
Sectorial Multianual (PESEM) 2012, se propone para el ámbito de la gestión: “Que
las instituciones educativas asuman la responsabilidad de gestionar el cambio de
los procesos pedagógicos, centrando a toda la organización en los aprendizajes”
(MINEDU; 2012b, 52); de ahí que el primer resultado de la reforma de la institución
educativa en este ámbito, se refiere a la necesidad de contar con directivos
seleccionados, formados y organizados. Así, el Marco de Buen Desempeño del
Directivo se convierte en una herramienta estratégica de implementación de una
política integral del desarrollo directivo.
Es importante puntualizar que el logro de los dominios y el desarrollo de
competenciaspropuestasserealizarádemaneragradualdebidoaquelosdirectivos
requieren de un tiempo determinado para adquirir nuevos conocimientos,
desarrollar capacidades y despertar nuevas motivaciones. Por ello, el Marco de
Buen Desempeño del Directivo, como herramienta de política, sugiere insumos
para la evaluación de acceso, la ratificación y la implementación de programas de
formación a través de las competencias y desempeños que presenta.
Los propósitos que determinan el alcance de este documento son:
1. Establecer una visión compartida sobre el liderazgo pedagógico centrado en
los aprendizajes, que revalore la importancia del rol directivo en la escuela.
2. Identificar las prácticas de un directivo eficaz, orientando el desarrollo
profesional de los directivos.
3. Guiar los procesos de selección, evaluación del desempeño, formación y
desarrollo profesional de los directivos.
En su estructura, el Marco de Buen Desempeño del Directivo define los dominios,
competencias y desempeños con sus correspondientes descriptores, los cuales
caracterizan una dirección escolar eficaz que refuerza el liderazgo de los directivos
de educación básica del país.

29
3.2 PROCESO DE CONSTRUCCIÓN
El Marco de Buen Desempeño del Directivo ha seguido una ruta de construcción
básicamente participativa que ha considerado diversas etapas, entre ellas están:
la revisión de experiencias nacionales e internacionales, la revisión de evidencias
e investigaciones y la constante retroalimentación de las propuestas preliminares
-en espacios de diálogo y discusión- con diferentes actores educativos.
Un primer referente de trabajo fue el documento“Criterios de Buenas Prácticas de
Dirección Escolar”(MINEDU, 2012c), el cual permitió identificar a las instituciones
educativas nacionales que desarrollan, o han desarrollado, experiencias exitosas
y buenas prácticas de gestión escolar; además de ayudar a contrastar los criterios
identificados con estudios nacionales e internacionales que presentan evidencias
sobre este tema.
El documento preliminar fue sometido a consulta en todas las regiones del país,
participando en este proceso mil ochocientas noventa personas entre directivos
de instituciones educativas, especialistas de las Direcciones Regionales de
Educación y especialistas del MINEDU. Este primer proceso de consulta nacional
permitió elaborar un documento denominado: Matriz de criterios de buenas
prácticas de dirección escolar: Estructura en componentes, criterios y prácticas.
Los componentes fueron tomados de la propuesta de La escuela que queremos,
ellos son: Gestión pedagógica, Convivencia democrática y Vínculo de la escuela
con la familia y comunidad. Cada componente se desagregó en un conjunto de
criterios, y estos a su vez se desagregaron en un total de noventa y un prácticas.
El componente Gestión pedagógica agrupó el mayor número de prácticas (48),
mientras que los otros dos, agruparon la mitad. (Ver figura 4).
“Las prácticas de dirección escolar, son el conjunto de acciones que, fruto de la
identificacióndeunanecesidad,sonsistemáticas,eficaces,eficientes,sostenibles,
flexibles, pensadas y realizadas por los miembros de la institución educativa, y
que, además de satisfacer las necesidades y expectativas de los estudiantes,
suponen una mejora evidente en el logro de los aprendizajes, en un marco ético
y técnico, alineadas con su misión, su visión y sus valores. Estas prácticas deben
servir de referente a otros y facilitar la mejora de sus procesos.” (MINEDU, 2012c)

30
Figura 4. Buenas prácticas de dirección escolar según componente
(MINEDU, 2012c)
En la tabla 2 se muestran las categorías en las que se agrupan las prácticas de
liderazgo pedagógico.
Tabla 2. Categorías del liderazgo pedagógico
Los “Criterios de Buenas Prácticas de Dirección Escolar” señalan un camino para la
formulación de las
pautas normativas que permiten visualizar, clasificar y juzgar las implicancias
del ejercicio directivo en una institución educativa. En este caso específico,
cada componente cuenta con un conjunto de criterios que agrupan a acciones
observables denominadas prácticas.
A partir de la formulación y revisión de los “Criterios de Buenas Prácticas de
Dirección Escolar”, se elaboró la primera versión del Marco de Buen Desempeño del
Directivo, la cual fue revisada y puesta en proceso de consulta en diversos espacios
, como: la Red de Consulta de Directivos Líderes , el proceso de consulta regional
que contó con la participación de mil seiscientos cinco directivos de todas las
regiones; la revisión por expertos nacionales en materia educativa y la opinión de
la experta en gestión escolar María Victoria Angulo de la Red de Rectores Líderes
Transformadores de Colombia.
EJERCICIO DE LIDERAZGO PEDAGÓGICO 12
Organización de la escuela 12
Acompañamiento pedagógico 8
Comportamiento ético 5
Promoción de la autoevaluación y aprendizaje continuo 5
Promoción de estilo de vida saludable y manejo de riesgo 6
2221
48
60
20
40
0
50
10
30
Convivencia
democrática
Escuela, familia y
comunidad
Liderazgo pedagógico

31
3.3 ESTRUCTURA DEL MARCO DE BUEN
DESEMPEÑO DEL DIRECTIVO
El Marco de Buen Desempeño del Directivo está estructurado dos dominios, siete
competencias y veintiún desempeños (Ver figura
DOMINIO
Conjunto de competencias que integran un área específica del
actuar directivo. Son interdependientes, ya que cada uno de ellos
influye en el desarrollo del otro como parte de un todo.
COMPETENCIA
Un saber hacer en contexto, que implica compromisos, disposición a
realizar las tareas o a cumplir responsabilidades con calidad, raciocinio,
manejo de determinados fundamentos conceptuales y comprensión
de la naturaleza moral y las consecuencias sociales de sus decisiones.
DESEMPEÑO
Acción observable que realizan los directivos y que evidencia el
dominio de la competencia.
Figura 5. Conceptos de dominio, competencia y desempeño.

32
3.3.1 DOMINIOS
Los dominios definidos en el Marco de Buen Desempeño del Directivo se
entiendencomounconjuntode 6competenciasqueintegranunáreaespecífica
del actuar directivo; y hacen referencia a los desempeños indispensables para
llevar a cabo el proceso de reforma de la escuela. La relación entre los dominios
es dinámica, es decir que son parte de un todo integrado e integrador de las
actividades del directivo; además, son interdependientes ya que cada uno
influye en el desarrollo del otro como parte de un todo interconectado.
El dominio Gestión de las condiciones para la mejora de aprendizajes,
abarca las competencias del directivo dirigidas a construir e implementar la
reforma de la escuela, gestionando las condiciones para elevar la calidad del
proceso enseñanza-aprendizaje a través de la planificación, la promoción de
la convivencia democrática e intercultural y la participación de las familias y
comunidad; evaluando sistemáticamente la gestión de la institución educativa.
El dominio Orientación de los procesos pedagógicos para la mejora de los
aprendizajes, comprende las seis competencias enfocadas a potenciar el
desarrollodelaprofesionalidaddocente,yaimplementarunacompañamiento
sistemático al proceso de enseñanza que realizan los maestros.
3.3.2 COMPETENCIAS
Las competencias que integran los dominios son entendidas como “un saber
hacer en contexto, que implica compromisos, disposición a hacer las cosas con
calidad, raciocinio, manejo de unos fundamentos conceptuales y comprensión
de la naturaleza moral y las consecuencias sociales de sus decisiones”
(Ministerio de Educación, 2012a, 17).
Esta definición puede ayudar a una mejor comprensión del actuar directivo.
En primer lugar, muestra su singularidad; ya que determinadas acciones de un
directivo pueden contribuir a la mejora de la organización y los aprendizajes
en una escuela específica, pero no necesariamente son adecuadas para
otra escuela. Por eso se dice que el actuar directivo es contextual, cada
escuela tiene una cultura, un clima y una capacidad de cambio propia que
ha ido desarrollando debido a una determinada historia, y que es necesario
comprender.Estadefiniciónasumeunsaberhacerenuncontextodeterminado.
En segundo lugar, la competencia es un“saber hacer”con excelencia, utilizando
medios sistemáticos y ordenados; y manteniendo la reflexión y autoevaluación
constante (racionalidad). El liderazgo se construye liderando y recurriendo en
el proceso a nuestra experiencia, al conocimiento adquirido y al sentido de
comunidad para la construcción del cambio en la escuela.
En tercer lugar, la competencia tiene un acento ético puesto que la
transformación educativa implica tener siempre presente el compromiso y la
responsabilidad moral de la enseñanza, propósitos que deben irradiar todas
las competencias directivas.
Las competencias propuestas son seis y están distribuidas entre los dos
dominios (Ver figura 6).

33
Figura 6. Dominios y competencias del Marco de Buen Desempeño del Directivo
Dominio 1
Gestión de las condiciones para
la mejora de los aprendizajes
Abarca las competencias que lleva
a cabo el directivo para construir e
implementar la reforma de la escuela,
gestionando las condiciones para
la mejora de aprendizajes a través
de la planificación, la promoción
de la convivencia democrática e
intercultural y la participación de las
familias y comunidad; y evaluando
sistemáticamente la gestión de la
institución educativa.
Dominio 2
Orientación de los procesos
pedagógicos para la mejora de
los aprendizajes
Comprende las competencias del
directivo enfocadas hacia el desarrollo
de la profesionalidad docente y
el proceso de acompañamiento
sistemático al docente para la mejora
de los aprendizajes.
Competencia 1
Conduce de manera participativa la planificación institucional a partir
del conocimiento de los procesos pedagógicos, el clima escolar, las
características de los estudiantes y su entorno; orientándolas hacia el logro
de metas de aprendizaje.
Competencia 5
Promueve y lidera una comunidad de aprendizaje con los docentes de su
institución educativa basada en la colaboración mutua, la autoevaluación
profesional y la formación continua; orientada a mejorar la práctica
pedagógica y asegurar logros de aprendizaje.
Competencia 2
Promueve y sostiene la participación democrática de los diversos actores de
la institución educativa y la comunidad a favor de los aprendizajes; así como
un clima escolar basado en el respeto, el estímulo, la colaboración mutua y
el reconocimiento de la diversidad.
Competencia 6
Gestiona la calidad de los procesos pedagógicos al interior de su institución
educativa, a través del acompañamiento sistemático y la reflexión conjunta,
con el fin de alcanzar las metas de aprendizaje.
Competencia 3
Favorece las condiciones operativas que aseguren aprendizajes de calidad
en todas y todos los estudiantes gestionando con equidad y eficiencia
los recursos humanos, materiales, de tiempo y financieros; así como
previniendo riesgos.
Competencia 4
Lidera procesos de evaluación de la gestión de la institución educativa y
de la rendición de cuentas, en el marco de la mejora continua y el logro
de aprendizajes.

34
2.3.3 DESEMPEÑOS
Es la acción o acciones observables que realizan los directivos y que evidencian
el dominio de la competencia. En esta definición se pueden identificar
tres condiciones: (1) actuación observable (2) en correspondencia a una
responsabilidad y (3) logro de determinados resultados (MINEDU, 2012a). Se
puede recolectar la evidencia sobre el cumplimiento o no del desempeño
mediante fuentes cualitativas (observación, entrevistas) o cuantitativas
(encuestas de percepción, cuestionarios, listas de cotejo, etc.). Dado el carácter
contextual de la competencia (como se señaló anteriormente en la definición),
la mayoría de desempeños son evaluables con observación in situ.
ElMarcodeBuenDesempeñodelDirectivopresentaveintiún(21)desempeños
(Ver figura 7).
Figura 7. Estructura del Marco de Buen Desempeño del Directivo.

35

Gestión de las
condiciones
para la mejora de
los aprendizajes
Dominio 1Dominio 1

38
Competencia 1
Desempeño 1.
Diagnostica las características del
entorno institucional, familiar y social
que influyen en el logro de las metas
de aprendizaje.
Identifica las características de su
institución educativa en cuanto a los
procesos pedagógicos, el clima escolar,
así como la influencia del entorno
familiar y social, entre otros aspectos
relevantes, valorando la importancia de
esa información como insumo para la
planificación escolar. Realiza un análisis
reflexivo respecto a las fortalezas,
debilidades y necesidades de su
institución educativa para la mejora de
los procesos pedagógicos. Caracteriza
las condiciones particulares de la
realidad de su institución educativa para
anticipar y predecir objetivos de mejora
institucional y de aprendizaje.
Desempeño 2.
Diseña de manera participativa los
instrumentos de gestión escolar
teniendo en cuenta las características del
entorno institucional, familiar y social;
estableciendo metas de aprendizaje.
Convoca a los actores educativos para
formular y reajustar de manera conjunta
los instrumentos de gestión escolar,
analizando las características de los procesos
pedagógicos y el clima escolar, así como
del entorno institucional, familiar y social y
formulando en consenso la visión, misión
y metas institucionales y de aprendizaje.
Establece metas, objetivos e indicadores
en función del logro de aprendizaje de
los estudiantes. Comunica y difunde la
naturaleza, el contenido, tareas y resultados
que contemplan los instrumentos de gestión
elaborados para promover la identificación
de la comunidad educativa con la escuela.
Conduce de manera participativa la planificación institucional sobre la
base del conocimiento de los procesos pedagógicos, el clima escolar, las
características de los estudiantes y su entorno, y con orientación hacia el
logro de metas de aprendizaje.

39
Competencia 2
Desempeño 3.
Promueve espacios y mecanismos
de participación y organización de la
comunidad educativa en la toma de
decisiones y desarrollo de acciones
previstas para el cumplimiento de las
metas de aprendizaje.
Conduce su escuela de manera
colaborativa, ejerciendo liderazgo
pedagógico y promoviendo
mecanismos de participación y
organización de la comunidad
educativa, generando condiciones para
el logro de los resultados establecidos.
Motiva al colectivo escolar en el
establecimiento de metas para la
mejora de la escuela centrándose en
los aprendizajes.
Desempeño 4.
Genera un clima escolar basado en el
respeto a la diversidad, colaboración
y comunicación permanente,
afrontando y resolviendo las barreras
existentes.
Establece relaciones interpersonales
positivas. Demuestra y propicia el buen
trato en sus relaciones interpersonales
y en las interacciones que se dan en la
institución educativa. Muestra respeto,
solidaridad y empatía en su interacción
con otras personas. Toma en cuenta las
necesidades e individualidades de las
personas en atención a la diversidad.
Evita cualquier tipo de discriminación.
Propicia espacios de integración del
personal de la institución educativa que
fomenten un clima laboral favorable
al diálogo, al trabajo en equipo y a
un desempeño eficiente. Transmite
a la comunidad educativa sus altas
expectativas en estudiantes, docentes,
y equipo administrativo, generando
compromiso en la búsqueda de un
rendimiento eficiente en el logro de
aprendizajes.
Desempeño 5.
Maneja estrategias de prevención
y resolución pacífica de conflictos
mediante el diálogo, el consenso y la
negociación.
Identifica y analiza situaciones
conflictivas, y plantea alternativas
de solución pacífica a las mismas,
promoviendo su resolución
mediante el diálogo, el consenso
y la negociación o a través de
las estrategias más pertinentes
a la naturaleza del conflicto y las
circunstancias. Asume una actitud
asertiva y empática en el manejo de
situaciones conflictivas. Fomenta
la gestión del conflicto como
oportunidad de aprendizaje en la
comunidad educativa.
Desempeño 6.
Promueve la participación organizada
de las familias y otras instancias de la
comunidad para el logro de las metas
de aprendizaje, sobre la base del
reconocimiento de su capital cultural.
Conoce la realidad de las familias de
sus estudiantes y establece relaciones
democráticas con madres y padres
de familia, revalorando su rol como
agentes educadores de sus hijas e hijos
y en la gestión de la escuela. Fomenta
la participación organizada de las
familias y la comunidad, desarrollando
sus capacidades en diversos procesos
en la gestión de la escuela a través de
los comités de aula, APAFA, CONEI u
otros espacios propios de la escuela.
Reconoce y valora el contexto
sociocultural en el que se ubica la
escuela, y su importancia en el proceso
formativo de sus estudiantes. Reconoce
potenciales aliados en el contexto
local para el desarrollo de la escuela
y el logro de aprendizajes. Establece
alianzas y convenios con autoridades
y actores de su comunidad para la
mejora de los aprendizajes. Evalúa
en forma participativa las alianzas y
convenios establecidos en función de
los logros de aprendizaje obtenidos y
las necesidades de la escuela.
Promueve y sostiene la participación democrática de los diversos actores de
la institución educativa y la comunidad a favor de los aprendizajes, así como
un clima escolar basado en el respeto, el estímulo, la colaboración mutua y el
reconocimiento de la diversidad.

40
Desempeño 7.
Gestiona el uso óptimo de la
infraestructura, equipamiento y
material educativo disponible, en
beneficio de una enseñanza de calidad
y el logro de las metas de aprendizaje
de los estudiantes.
Identifica y comunica las necesidades
de infraestructura de equipamiento
y material que demanda la escuela.
Identifica claramente los recursos
disponibles, optimizando su uso en
beneficio de los estudiantes. Motiva en
la comunidad educativa el buen uso y
aprovechamiento del material educativo
entregado por el sector: textos y
cuadernos de trabajo, equipamiento
tecnológico, material concreto, rutas de
aprendizaje, kits de evaluación y otros.

Desempeño 8.
Gestiona el uso óptimo del tiempo
en la institución educativa a favor
de los aprendizajes, asegurando el
cumplimiento de metas y resultados en
beneficio de todos los estudiantes.
Planifica el uso adecuado del tiempo en
las distintas actividades asegurando que
se orienten al logro de los aprendizajes.
Fomenta el compromiso en los docentes
respecto al cumplimiento de las horas
Competencia 3
Favorece las condiciones operativas que aseguren aprendizajes de
calidad en todas y todos los estudiantes gestionando con equidad y
eficiencia los recursos humanos, materiales, de tiempo y financieros; así
como previniendo riesgos.
lectivas, calendarización del año
escolar, la jornada escolar y sus horarios
de trabajo. Supervisa y estimula el
cumplimiento de las horas efectivas
en clase, promoviendo una cultura
de buen uso del tiempo. Implementa
propuestas que permitan recuperar los
tiempos de trabajo no cumplidos.
Desempeño 9.
Gestiona el uso óptimo de los
recursos financieros en beneficio de
las metas de aprendizaje trazadas
por la institución educativo bajo un
enfoque orientado a resultados.
Identifica y comunica cuales son
las fuentes que generan recursos
financieros para la escuela. Conoce
conceptos básicos sobre administración
financiera como herramienta para su
gestión. Incorpora en los instrumentos
de planificación, costos y presupuestos
orientados a la consecución de
resultados y metas establecidas.
Desempeño 10.
Gestiona el desarrollo de estrategias
de prevención y manejo de
situaciones de riesgo que aseguren
la seguridad e integridad de los
miembros de la comunidad educativa.
Promueve una cultura de prevención
en el colectivo escolar a partir de
sus propias acciones, estableciendo
estrategias para mitigar los posibles
riesgos y amenazas que podrían
afectar a la escuela y que aseguren
la seguridad e integridad de los
Formula de manera conjunta las
acciones dirigidas a la atención de
posibles situaciones de amenaza
estableciendo responsabilidades,
y tomando en cuenta los recursos
disponibles.
Desempeño 11.
Dirige el equipo administrativo y/o
de soporte de la institución educativa
orientando su desempeño hacia el
logro de los objetivos institucionales.
Conoce al equipo administrativo y /o
de soporte con que cuenta la escuela,
identificando e integrando fortalezas
y debilidades del personal para
generar sinergias y oportunidades
de desarrollo profesional. Confía en
las posibilidades de aprendizaje y de
eficiente desempeño del personal
administrativo y /o de soporte de
la escuela. Identifica necesidades
de capacitación del personal,
organizando y gestionando espacios
de aprendizaje.

41
Desempeño 12.
Gestiona la información que produce la
escuela y la emplea como insumo en la
toma de decisiones institucionales en
favor de la mejora de los aprendizajes.
Desarrolla mecanismos que facilitan la
generación y el acceso del conocimiento
por parte de los actores educativos, y
que permiten compartir la información
de la vida de la escuela generada a través
de diversas fuentes. Impulsa una cultura
organizativa orientada a compartir el
conocimiento y el trabajo cooperativo
en favor de la mejora continua. Utiliza
herramientas pertinentes y oportunas
de procesamiento y organización de la
información que contribuyen con la toma
de decisiones institucionales en favor de
la mejora de los aprendizajes. Sistematiza
la información presentada por los diversos
equipos de trabajo institucionales acerca
de la marcha de la gestión escolar.
Desempeño 13.
Implementa estrategias y mecanismos
de transparencia y rendición de
cuentas de la gestión escolar ante la
comunidad educativa.
Asume la importancia de hacer públicos
los logros de la institución educativa.
Diseña, organiza e implementa diversos
mecanismos de transparencia y rendición
de cuentas como: exposiciones, reuniones,
paneles, etc. -que involucran a los padres
de familia- para hacer públicos los
resultados de la escuela y los aprendizajes
de los estudiantes. Implementan algunos
mecanismos para obtener los puntos
de vista de la comunidad, utilizando la
información recogida para mejorar la
gestión de la escuela. Desarrolla acciones
destinadas a evitar situaciones que
propicien la corrupción (uso indebido
de cargos, venta de notas, nepotismo,
impunidad, entre otras). Promueve
procesos de reflexión conjunta en la
comunidad educativa sobre la corrupción
y sus consecuencias a nivel de escuela,
localidad y país, promoviendo una cultura
de transparencia.
Desempeño 14.
Conduce de manera participativa los
procesos de autoevaluación y mejora
continua orientados al logro de las
Reconoce que para mejorar la calidad
de los aprendizajes de los estudiantes
su institución educativa necesita
reflexionar sobre las metas que se
proponen alcanzar, identificar y
priorizar los desafíos que requieren
superar para lograrlas e implementar
mecanismos institucionales que les
permita dirigir sus acciones a la mejora
permanente del proceso pedagógico
Competencia 4
Lidera procesos de evaluación de la gestión de la institución educativa
y de rendición de cuentas, en el marco de la mejora continua y el logro
de aprendizajes.
de manera que asegure que todos
los estudiantes aprendan. Convoca al
colectivo escolar a una revisión regular
de auto observación, para evaluar
si los objetivos planteados por la
escuela se han cumplido en un periodo
específico, consensuando las decisiones
orientadas a mejorar los procesos que
se desarrollan en la escuela.

Orientación de
los procesos
pedagógicos para
la mejora de los
aprendizajes
Dominio 2Dominio 2

44
Competencia 5
Desempeño 15.
Gestiona oportunidades de formación
continua de los docentes para la
mejora de su desempeño en función
al logro de las metas de aprendizaje.
Identifica las necesidades de desarrollo
profesional de su equipo de docentes,
a partir de un reconocimiento tanto de
las fortalezas, como de las debilidades
de su práctica, propiciando espacios
de reflexión, formación y capacitación
dentro de la institución educativa; con la
finalidad de mejorar su desempeño en
relación a su práctica pedagógica diaria.
Desempeño 16.
Genera espacios y mecanismos
para el trabajo colaborativo entre
los docentes y la reflexión sobre
las prácticas pedagógicas que
contribuyen a la mejora de la
enseñanza y del clima escolar.
Reconoce la importancia del trabajo
colaborativo entre los docentes,
generando espacios para la integración
de capacidades, el intercambio de
experiencias y la reflexión en torno a
prácticas pedagógicas para la mejora
de los aprendizajes. Promueve un
Promueve y lidera una comunidad de aprendizaje con
los docentes de su institución educativa; la cual se basa
en la colaboración mutua, la autoevaluación profesional
y la formación continua; orientada a mejorar la práctica
pedagógica y asegurar logros de aprendizaje.
ambiente favorable de trabajo que ayude
al desarrollo personal y profesional de los
docentes, propiciando la autoevaluación y
la mejora continua.
Desempeño 17.
Estimula la iniciativa de los docentes
relacionadas a innovaciones e
investigaciones pedagógicas,
impulsando la implementación y
sistematización de las mismas.
Refuerza y apoya las iniciativas de los
docentes favoreciendo las condiciones
para la implementación de proyectos
de innovación e investigación centrados
en los aprendizajes; propiciando la
sistematización de las experiencias de
mejora y de innovación pedagógica
desarrolladas por los docentes.

45
Competencia 6
Desempeño 18.*
Orienta y promueve la participación
del equipo docente en los procesos de
planificación curricular, a partir de los
lineamientos de la Política Curricular
Nacional y en articulación con la
propuesta curricular regional.
Conoce y analiza de manera crítica los
Aprendizajes Fundamentales demandados
por el marco Curricular Nacional, así
como los demás elementos del sistema
curricular, entre ellos, el marco curricular
regional, los mapas de progreso y las rutas
del aprendizaje. Reflexiona con el equipo
docente sobre la importancia de recoger e
incorporar las diversas realidades locales,
la cultura y saberes de la comunidad en la
programación curricular para contextualizar
el desarrollo de los procesos pedagógicos.
Facilita la definición de contenidos y metas
de la programación curricular a nivel
institucional, a partir del conocimiento de
los procesos pedagógicos, las características
de los estudiantes y los desafíos que se
confronta al nivel de los aprendizajes,
orientando su utilización efectiva, flexible y
pertinente por parte de los docentes en su
trabajo pedagógico cotidiano.
Desempeño 19.
Propicia una práctica docente basada
en el aprendizaje colaborativo, por
indagación y el conocimiento de
la diversidad existente en el aula y
pertinente a ella.
Desarrolla acciones relacionadas a la
reflexión de los docentes sobre la
importancia de incorporar en su práctica
diaria el aprendizaje colaborativo y por
indagación, así como el reconocimiento
a la diversidad existente en el aula como
elemento fundamental para favorecer el
logro de aprendizajes de todas y todos
los estudiantes.
Desempeño 20.
Monitorea y orienta el uso de
estrategias y recursos metodológicos,
así como el uso efectivo del tiempo y los
materiales educativos, en función del
logro de las metas de aprendizaje de los
estudiantes y considerando la atención
de sus necesidades específicas.
Monitorea y orienta a los docentes en
la aplicación de estrategias y recursos
metodológicos pertinentes a su práctica
pedagógica diaria considerando los
aprendizajes que deben lograr los
estudiantes al finalizar cada grado, el
uso óptimo del tiempo y del material
educativo en el aula como soportes
del proceso de enseñanza, priorizando
actividades que promuevan el aprendizaje
colaborativo y por indagación.
Desempeño 21.
Monitorea y orienta el proceso de
evaluación de los aprendizajes a partir
de criterios claros y coherentes con
los aprendizajes que se desean lograr,
asegurando la comunicación oportuna
de los resultados y la implementación
de acciones de mejora.
Monitorea y orienta la aplicación
de metodologías de evaluación
que consideren las particularidades
y diferencias de los estudiantes,
proponiendo formas de evaluación
pertinentes orientadas a medir, tanto
los procesos, como los resultados de la
enseñanza y el aprendizaje. Estimula
en los docentes el uso de los resultados
de evaluación para retroalimentar
los aprendizajes de los estudiantes, y
además, para reflexionar sobre su propio
desempeño pedagógico.
Gestiona la calidad de los procesos pedagógicos al interior
de su institución educativa, a través del acompañamiento
sistemático y la reflexión conjunta, para el logro de las metas
de aprendizaje.
*El año 2014 el Ministerio de Educación dará a conocer el Marco Curricular para que sea analizado por las instituciones
educativas y entre en vigencia el año 2015. cargo.

46
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48
Anexo 01: Matriz de dominios, competencias y descriptores
de desempeño.
MARCO DE BUEN DESEMPEÑO DEL DIRECTIVO
MATRIZ DE DOMINIOS, COMPETENCIAS, DESEMPEÑOS Y DESCRIPTORES
a. GESTIÓN DE LAS CONDICIONES PARA LA MEJORA DE LOS APRENDIZAJES
DOMINIO COMPETENCIAS DESEMPEÑO
GESTIÓN DE LAS
CONDICIONES PARA
LA MEJORA DE LOS
APRENDIZAJES
Abarca las competencias
que lleva a cabo el
directivo para construir e
implementar la reforma
de la escuela, gestionando
las condiciones para la
mejora de aprendizajes -a
través de la planificación,
la promoción de la
convivencia democrática
e intercultural y la
participación de las
familias y comunidad-
y evaluando
sistemáticamente la
gestión de la institución
educativa.
1. Conduce de manera
participativa la planificación
institucional sobre la base del
conocimiento de los procesos
pedagógicos, el clima escolar,
las características de los
estudiantes y su entorno; y
la orienta hacia el logro de
1. Conduce de manera participativa la planificación institucional sobre la
base del conocimiento de los procesos pedagógicos, el clima escolar,
las características de los estudiantes y su entorno; y la orienta hacia el
logro de metas de aprendizaje.
2. Diseña de manera participativa los instrumentos de gestión escolar
teniendo en cuenta las características del entorno institucional,
familiar y social; estableciendo metas de aprendizaje.
2. Promueve y sostiene la
participación democrática
de los diversos actores de
la institución educativa y la
comunidad a favor de los
aprendizajes, así como un clima
escolar basado en el respeto,
el estímulo, la colaboración
mutua y el reconocimiento de
la diversidad.
3. Promueve espacios y mecanismos de organización y participación
del colectivo escolar en la toma de decisiones, y en el desarrollo de
acciones previstas para el cumplimiento de las metas de aprendizaje.
4. Genera un clima escolar basado en el respeto a la diversidad,
colaboración y comunicación permanente.
5. Maneja estrategias de prevención y resolución pacífica de conflictos
mediante el diálogo, el consenso y la negociación.
6. Promueve la participación organizada de las familias, y otras instancias
de la comunidad, para el logro de las metas de aprendizaje a partir del
reconocimiento de su capital cultural.
3. Favorece las condiciones
operativas que aseguren
aprendizajes de calidad en
todas y todos los estudiantes,
gestionando con equidad
y eficiencia los recursos
humanos, materiales, de
tiempo y financieros; así como
previniendo riesgos.
7. Gestiona el uso óptimo de la infraestructura, equipamiento y material
educativo disponible, en beneficio de una enseñanza de calidad y el
logro de las metas de aprendizaje de los estudiantes.
8. Gestiona el uso óptimo del tiempo en la institución educativa a favor
de los aprendizajes, asegurando el cumplimiento de metas y resultados
en beneficio de todos los estudiantes.
9. Gestiona el uso óptimo de los recursos financieros en beneficio de las
metas de aprendizaje trazadas por la institución educativa, bajo un
enfoque orientado a resultados.
10. Gestiona el desarrollo de estrategias de prevención y manejo de
situaciones de riesgo que aseguren la seguridad e integridad de los
11. Dirige el equipo administrativo y/o de soporte de la institución educativa
orientando su desempeño hacia el logro de los objetivos institucionales.
4. Lidera procesos de
evaluación de la gestión de
la institución educativa y
rendición de cuentas en el
marco de la mejora continua
y el logro de aprendizajes.
12. Gestiona la información que produce la escuela y la emplea como
insumo en la toma de decisiones institucionales en favor de la mejora
de los aprendizajes.
13. Implementa estrategias y mecanismos de transparencia y rendición de
cuentas sobre la gestión escolar ante la comunidad educativa.
14. Conduce de manera participativa los procesos de autoevaluación y
mejora continua, orientándolos al logro de las metas de aprendizaje.
ANEXOSIV.

49
b. ORIENTACIÓN DE LOS PROCESOS PEDAGÓGICOS PARA LA MEJORA DE LOS APRENDIZAJES
DOMINIO COMPETENCIAS DESEMPEÑO
ORIENTACIÓN DE LOS
PROCESOS PEDAGÓGICOS
PARA LA MEJORA DE LOS
APRENDIZAJES
Comprende las competencias
del directivo enfocadas
hacia el desarrollo de la
profesionalidad docente y el
proceso de acompañamiento
sistemático al docente para la
mejora de los aprendizajes,
desde un enfoque de respeto
a la diversidad e inclusión.
5. Promueve y lidera una
comunidad de aprendizaje
con los docentes de su
institución educativa, basada
en la colaboración mutua, la
autoevaluación profesional y la
formación continua; orientada a
mejorar la práctica pedagógica y
asegurar logros de aprendizaje.
15. Gestiona oportunidades de formación continua para
los docentes, orientada a mejorar su desempeño en
función al logro de las metas de aprendizaje.
16. Genera espacios y mecanismos para el trabajo
colaborativo entre los docentes, y la reflexión
sobre las prácticas pedagógicas que contribuyen a
la mejora de la enseñanza y del clima escolar.
17. Estimula las iniciativas de los docentes relacionadas
a innovaciones e investigaciones pedagógicas, e
impulsa su sistematización.
6. Gestiona la calidad de los
procesos pedagógicos al interior
de su institución educativa a
través del acompañamiento
sistemático a los docentes y la
reflexión conjunta.
18. Orienta y promueve la participación del equipo
docente en los procesos de planificación curricular, a
partir de los lineamientos del sistema curricular y en
articulación con la propuesta curricular regional.
19. Propicia una práctica docente basada en el
aprendizaje colaborativo y por indagación; y el
conocimiento de la diversidad existente en el aula y lo
que es pertinente a ella.
20. Monitorea y orienta el uso de estrategias y
recursos metodológicos, así como el uso efectivo
del tiempo y materiales educativos, en función
del logro de las metas de aprendizaje de los
estudiantes y considerando la atención de sus
necesidades específicas.
21. Monitorea y orienta el proceso de evaluación de los
aprendizajes a partir de criterios claros y coherentes
con los aprendizajes que se desean lograr, asegurando
la comunicación oportuna de los resultados y la
implementación de acciones de mejora.

50
Anexo 02: Reporte de los agentes educativos participantes del proceso
de construcción del Marco de Buen Desempeño del Directivo.
Año 2012
EVENTO RESEÑA PROCEDENCIA LUGAR FECHA N° PARTI-
CIPANTES
MESA DETRABAJO
CONESPECIALISTAS
DEL MINISTERIO DE
EDUCACIÓN
En el marco de la construcción de la propuesta La
escuela que queremos; se desarrolló -en dos grupos-
el“Taller para directores de instituciones educativas
públicas en contexto de alto riesgo”.
En este espacio, se puso en conocimiento el
documento preliminar sobre Criterios de Buenas
Prácticas de Dirección Escolar, el cual fue analizado
por los directores, quienes realizaron los aportes
correspondientes.
GRUPO I
Directores de
instituciones educativas
de Lima y Callao.
Centro
Recreacional
Huampaní
20 de junio
(08:30 a.m. a
17:30 p.m.)
66
GRUPO II
Directores de
instituciones educativas
de Lima y Callao
Centro
Recreacional
Huampaní
18 de julio
(08:30 a.m. a
17:30 p.m.)
58
MESA DE
TRABAJO CON
ESPECIALISTAS DEL
MINISTERIO DE
EDUCACIÓN
Espacio de análisis, debate y aportes al documento
preliminar sobre Criterios de Buenas Prácticas de
Dirección Escolar.
Se recibieron importantes aportes, tanto a la
estructura como a los criterios y prácticas de la
propuesta.
Especialistas del
MINEDU
(DIGEDD, DIGEBR Nivel
Inicial y Primaria, DIECA,
DIGEBA, DIGEIBR,
DITOE, OAAE,DESP)
UNESCO, IPEBA
CENAREBE
Centro Nacional
de Recursos de
Educación Básica
Especial
25 de julio
(08:30 a.m. a
17:30 p.m.)
20
TALLER PARA
ESPECIALISTAS
DE INSTANCIAS
DE GESTIÓN
ESCENTRALIZADA
A NIVEL
NACIONAL
Este espacio posibilitó informar, analizar y consultar a
los especialistas sobre los avances desarrollados por
la Dirección General de Desarrollo de las Instituciones
Educativas (DIGEDIE) respecto a la propuesta de La
Escuela que queremos.
En ese marco, se puso en conocimiento de los
especialistas -a nivel nacional- el documento
preliminar Criterios de Buenas Prácticas de Dirección
Escolar el que recibió aportes y sugerencias.
Especialistas de DRE
y UGEL
Centro
Recreacional
Huampaní
01 de julio
(14:30 p.m. a
18:00 p.m.)
222
DREL – Dirección Regional de Educación
UGEL – Unidad de Gestión Educativa Local
DIGEDD - Dirección General de Desarrollo Docente
DIGEBR - Dirección General de Educación Básica Regular - Nivel Inicial y Primaria
DIECA - Dirección de Educación Comunitaria Y Ambiental
DIGEBA - Dirección General de Educación Básica Alternativa
DIGEDIE - Dirección General de Desarrollo de las Instituciones Educativas
DIGEIBR - Dirección General de Educación Intercultural Bilingüe y Rural
DITOE - Dirección de Tutoría y Orientación Educativa
OAAE - Oficina de Apoyo a la Administración de la Educación
DESP - Dirección de Educación Superior Pedagógica
IPEBA - Instituto Peruano de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad de la Educación Básica
UNESCO - Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura

51
CIPANTES
TALLER DE CONSULTA
REGIONAL
Espacio de consulta a los directores de todas las
regiones.
El conocimiento del documento preliminar sobre
Criterios de Buenas Prácticas de Dirección Escolar
por parte de los directores, a nivel nacional,
permite recoger sus aportes y así darle legitimidad
social a la propuesta de reforma de la escuela.
El procesamiento de la información recogida en
la consulta ha permitido realizar una primera
clasificación de las prácticas en tres grupos:
iniciales, intermedias y avanzadas.
GRUPO I Directores
Tumbes 55 19 de
setiembre
(08:30 a.m. a
12:00 p.m.)
423
Huánuco 58
Piura 73
Ancash 61
San Martín 55
Lambayeque 68
La Libertad 57
GRUPO II Directores
Arequipa 61 02 de
octubre
(08:30 a.m. a
12:00 p.m.)
426
Ica 62
Junín 66
Loreto 58
Madre de Dios 44
Pasco 70
Ucayali 65
GRUPO III Directores
Apurímac 65 16 de
octubre
(08:30 a.m. a
12:00 p.m.)
392
Ayacucho 58
Cajamarca 70
Cusco 71
Puno 66
Tacna 62
GRUPO IV Directores
Amazonas 56 29 de
octubre
(08:30 a.m. a
12:00 p.m.)
219
Huancavelica 42
Lima provincias 51
Moquegua 70
TALLER CON DIRECTORES
DE LA DRELY DREC EN EL
MARCO DEL PLAN PILOTO
DE MEJORAMIENTO DEL
CLIMA ORGANIZACIONAL
DE LA DIGEDD
En el marco del plan piloto de mejoramiento del
clima organizacional, la Dirección General de
Desarrollo Docente (DIGEDD) viene trabajando
con un conjunto de instituciones educativas
focalizadas. A este espacio fue invitada la DIGEDIE
para desarrollar la consulta, haciendo uso del
mismo instrumento de la consulta regional y
recogiéndose los aportes correspondientes.
Instituciones
Educativas de Lima
y Callao
DREL 21 de
setiembre
DREL
39
Dirección Regional
de Educación del
Callao - DREC
24 de
setiembre
DREC
25
RESUMEN
222 Especialistas de DRE y UGEL
20 Especialistas del MINEDU
1 524 Directores de instituciones educativas
TOTAL: 1890 Personas consultadas

Año 2013
CIPANTES
PRIMER
ENCUENTRO
DE LA RED DE
DIRECTORES
LÍDERES
A partir de la identificación de las instituciones
educativas con prácticas exitosas y/o innovadoras de
gestión escolar; se constituyó una Red de Directores
Líderes de dichas escuelas.
La red tiene como finalidad constituir en un espacio
de consulta y validación de las propuestas formuladas
desde DIGEDIE, a modo de comité consultivo.
Directores de
instituciones
educativas a nivel
nacional
Centro
Recreacional
Huampaní
20, 21 y 22
de febrero
60
TALLERES DE
CONSULTA
REGIONAL
Espacio de consulta a los directores de todas las
regiones. Tiene por finalidad la revisión, análisis
y aporte al presente documento y a la matriz de
dominios, competencias e indicadores.
Los mencionados talleres se vienen desarrollando
en la actualidad. El reporte presentado corresponde
a las actividades desarrolladas hasta el mes de junio
del 2013.
GRUPO I Directores
Junín 70 07 al 11 de
mayo
346
Huancavelica 67
San Martín 68
Piura 71
Ucayali 70
GRUPO II Directores
Apurímac 65 21 al 25 de
mayo
411
Arequipa 70
Amazonas 67
Loreto 68
La Libertad 70
Lambayeque 71
GRUPO III Directores
Tacna 59 04 al 08 de
junio
479
Ica 72
Ancash 70
Cajamarca 67
Tumbes 70
Huánuco 67
Puno 74
GRUPO IV Directores
Madre de Dios 61 02 al 03 de
julio
369
Ayacucho 45
Pasco 63
Lima provincias 52
Moquegua 76
Cusco 72
RESUMEN
1 665 Directores de instituciones educativas
TOTAL: 1 665 Personas consultadas
TOTAL: Año 2012 + Año 2013 = 3 555 Personas consultadas

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