marketing estrategico p.41
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Este documento presenta los fundamentos del marketing estratégico. Explica conceptos clave como la definición de marketing, los cambios en la dirección de marketing en el siglo XXI, y la importancia de la estrategia y la innovación. También describe la diferencia entre marketing estratégico y operativo, y cómo el marketing crea valor para los clientes a través de la cadena de suministro.
marketing estrategico p.41
- 2. Marketing Estratégico Ing. Ana Vanessa Maldonado,MBA
- 3. La asignatura. UNIDADES: 3 Total de horas: 96 horas Limite de Faltas: 9 horas 70 - 100 Aprobado 50 - 69 Supletorio 49 o menos Reprobado UNIDAD TOTAL PROYECTO/EXAMEN NOTA FINAL Varios Examen Talleres Exposiciones 18 18 24 60 40 100
- 4. “Una empresa sólo tiene dos funciones básicas: Marketing e Innovación” Peter Drucker
- 6. Unidad 1: Introducción al marketing estratégico Objetivo de aprendizaje: Conocer los fundamentos de marketing, comprender la definición y la importancia del marketing estratégico en el siglo XXI.
- 8. ¿ Qué es el marketing ? Definiciones: “Función organizacional y un conjunto de procedimientos para generar, comunicar, y entregar valor a los consumidores, así como para administrar las relaciones con estos últimos, de modo que la organización y sus accionistas obtengan un beneficio” Asociación Americana de Marketing “Identificar y satisfacer las necesidades de forma rentable” “El objetivo de marketing es conocer y entender tan bien al consumidor que los productos o servicios se ajusten perfectamente a sus necesidades y se vendan solos” Drucker
- 9. ConceptosbásicosdeMarketingestratégico Proceso por el cual una empresa crea valor para sus clientes elegidos. una vez creado el valor para sus clientes, la empresa está autorizada a capturar una porción del mismo a través del precio (robert j.dolan) Proceso social y administrativo por el cual los grupos e individuos satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios (phillip kotler)
- 10. CAMBIOS EN LA DIRECCION DE MARKETING Todos los empleados influyen en el cliente y deben concebir a los consumidores como la fuente de prosperidad para la empresa. Del marketing como responsabilidad de un departamento al marketing como responsabilidad de toda la empresa. El esquema de las organizaciones centradas en divisiones de productos pasa a centrarse en los segmentos de consumidores. De la organización por productos a la organización por segmentos de consumidores.
- 11. La opción es tener marcas propias en lugar de activos propios, mediante la subcontratación para concentrarse en actividades claves. Acuerdos de colaboración como “sociedad” con proveedores y distribuidores clave, en el proceso de generación de valor. De emplear muchos proveedores a trabajar con menos proveedores en “sociedad”. De la fabricación propia a la compra de bienes y servicios a terceros.
- 12. Activos intangibles: marcas, base de clientes, empleados, distribuidores y proveedores. Combinación de diversas herramientas que crean una marca consistente para los consumidores. De poner énfasis en los activos tangibles a ponerlo en los intangibles. De crear marcas a partir de publicidad a crear marcas a partir de resultados y de comunicación integrada
- 13. Las empresas consiguen participación de clientes ofreciendo una gran variedad de ventajas a los clientes actuales. Las empresas calculan el valor en cada etapa del ciclo de vida de cada cliente, diseñan ofertas y fijan precios para obtener beneficios en todo el ciclo del cliente. de intentar conseguir mayor participación en el mercado a intentar conseguir mayor participación de clientes. De perseguir transacciones rentable a centrarse en el valor a lo largo del ciclo de vida de los clientes.
- 14. El marketing en el siglo XXI, definición e importancia del marketing estratégico
- 15. EstrategiasganadorasenelsigloXXI Ante la nueva orientación del marketing y el cambio de la sociedad, Philip Kotler expone 7 estrategias de éxito en la actualidad, en el Forum Mundial de Marketing y Ventas, en Barcelona, octubre 2004. Estrategias ganadoras en el siglo XXI 1. Estrategia de bajos costes Reducir costes sin deteriorar las expectativas del cliente y la esencia del negocio, aumentando la creatividad. Ejemplo: IKEA 2. Crear una experiencia única para el consumidor El cliente siente una experiencia excepcional, diferente por lo que estará dispuesto a pagar un precio mayor. 3. Reinventar nuestro modelo de negocio No basta con hacerlo mejor, sino en hacer algo diferente. 4. Ofrecer calidad máxima en el producto Asociar la marca a la imagen de calidad para el cliente sienta que tiene lo mejor. 5. Centrarse en nichos de mercado Diferenciar nuestro producto en función del cliente. 6. Ser innovador Innovación y lanzamiento continuo de nuevos productos. Asociando la marca con modernidad 7. Ser el mejor en diseño Clientes que demandan productos bien diseñados
- 16. La estrategia •Origen: Del griego STRATEGOS (guiar un ejercito) •Definición Tradicional: El arte de dirigir operaciones militares •Definiciones Alternativas: Patrón de objetivos, políticas y planes para alcanzar objetivos. Acciones encaminadas a alcanzar un objetivo concreto
- 17. Elementos claves en la Estrategia Conocimiento Investigación Innovación Valor para el cliente Rentabilidad SER DISTINTOS Y ÚNICOS
- 18. Conceptos de Estrategia En el diccionario Larousse se define estrategia como el arte de dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir. H. Igor Ansoff en 1976, define la estrategia como la dialéctica de la empresa con su entorno. Este autor considera que la planeación y la dirección estratégica son conceptos diferentes, plantea la superioridad del segundo. Tabatorny y Jarniu en 1975 plantean que es el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno. Charles Hoffer y Schendel en 1978 señalan que estrategia es “las características básicas del match que una organización realiza con su entorno”.
- 19. Bases Estratégicas COMPETIR DIRECTAMENTE INNOVAR NO COMPETIR NO HACER NADA MORIR LAS ESTRATEGIAS ESTÁN ORIENTADAS…
- 20. Qué es el Marketing Estratégico? El marketing estratégico busca conocer las necesidades actuales y futuras de nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar segmentos de mercado potenciales, valorar el potencial e interés de esos mercados, orientar a la empresa en busca de esas oportunidades y diseñar un plan de actuación u hoja de ruta que consiga los objetivos buscados.
- 21. La importancia del marketing estratégico El marketing está desempeñando un rol fundamental al enfrentar esos desafíos. Las finanzas, la gestión de operaciones, la contabilidad y otras funciones empresariales realmente no tendrán relevancia sin la suficiente demanda para los productos y servicios de la empresa, para que ésta pueda tener beneficios. En otras palabras, una cosa no se concibe sin la otra. Así que el éxito financiero a menudo depende de la habilidad de marketing.
- 22. TAREA LEER O ESCUCHAR…. REALIZAR UNA SINTESIS Y EXPONER EN GRUPOS LAS MEJORES ESTRATEGIAS DEL GENERAL SUN TZU, EXPLIQUE Y PONGA UN EJEMPLO REAL DEL MEDIO “ EL ARTE DE LA GUERRA DEL GENERAL SUN TZU” https://www.youtube.com/watch?v=YNOQ6wjZhuY
- 23. Marketing Estratégico Vs. Marketing Operativo
- 24. El marketing está formado por dos dimensiones completamente diferentes, pero indudablemente complementarias. Marketing Estratégico • Estudia y analiza el mercado para poder detectar nuevas oportunidades de negocio. • Lanza propuestas de valor que ayuden a satisfacer las demandas y necesidades detectadas. • Detecta nuevas necesidades de los consumidores. • Analiza la competencia. • Estudia la demanda • Evalúa oportunidades y amenazas • Adapta a la empresa a continuos cambios • Crea ventajas competitivas • Define una estrategia de marketing Marketing Operativo • Trabaja las acciones de marketing y se enfoca al corto plazo. • Aterriza las estrategias al terreno de la acción y las pone en marcha. • Traduce las estrategias de marketing a un plan de acción. • Presupuesta cada una de las acciones de marketing. • Determina que objetivos van a cumplirse • Las acciones de marketing mas frecuentes son: Lanzamiento, modificaciones de packaging y/o producto, aplicación de descuentos, acciones digitales, publicidad, promoción, marketing directo, patrocinios.
- 25. Diferencias entre Marketing Estratégico y Marketing Operativo • El marketing estratégico se centra en analizar el mercado y trabajar la estrategia de marketing, por tanto las decisiones se toman a nivel de negocio y se adoptan haciendo foco en el medio y largo plazo, además están poco estructuradas y presentan mayor riesgo e incertidumbre. • Por el contrario, el marketing operativo se encarga de diseñar y llevar a cabo las acciones de marketing. El marketing operativo se trabaja con mayor frecuencia, esta enfocado en el corto plazo, y si se ha trabajado previamente el marketing estratégico, el riego y la incertidumbre son bajos.
- 26. • No servirá de nada trabajar correctamente la parte estratégica, si luego no se es capaz de traducir dicha estrategia en acciones de marketing operativas que ayuden a cumplir los objetivos empresariales. • Por ende, tampoco servirá de nada trabajar perfectamente unas acciones de marketing que no las respalden una correcta visión estratégica. • Todas las empresas, absolutamente todas, deben trabajar ambas dimensiones del marketing. • El tamaño de la empresa o el sector al que pertenecen no deben ser excusas para trabajar conjuntamente el marketing estratégico y el marketing operativo.
- 27. Marketing y valor para el cliente.
- 29. La cadena de valor • Michael Porter, ha propuesto la cadena de valor como una herramienta para identificar varias maneras de crear más valor para el cliente. • Según este modelo, cada empresa es una síntesis de actividades llevadas a cabo para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar al producto. • La cadena de valor identifica nueve actividades estratégicamente relevantes — cinco primarias y cuatro de apoyo — que crean valor y costos en un negocio específico.
- 30. La cadena de valor • Logística de entrada: traer materiales al negocio. • Operaciones: transformar los materiales en productos terminados. • Logística de Salida: Envío de productos terminados. • Marketing: Incluyendo el proceso de ventas. • Servicio: Atenciones. ActividadesPrimarias • Aprovisionamiento. • Desarrollo de tecnología. • Gestión de Recursos Humanos. • Infraestructura de la empresa ActividadesdeApoyo
- 31. Fundamentos de planeación estratégica de marketing. Objetivosde aprendizaje: Identificar los fundamentos pertinentesa la planificaciónde marketing, considerandoenfoquestradicionales y actuales.
- 32. Conceptos En la Planeación estratégica los gerentes hacen corresponder los recursos de la organización con sus oportunidades de Marketing en el largo plazo. Una perspectiva a largo plazo no significa que los planes se ejecutan con lentitud. La expresión ventana estratégica se usa para referirse al tiempo limitado en que los recursos de una empresa concuerdan con una oportunidad particular en el mercado.
- 33. Estructura de la Planeación PlaneaciónEstratégicadela Empresa Definir la misión corporativa Analizar la situación Plantear los objetivos de la organización Elegir las estrategias para alcanzar estos objetivos
- 34. Procesos Empresariales Básicos en el Marketing Estratégico Procesos de Investigación de Mercados • Todas las actividades relativas a recopilar y manejar información del mercado. Procesos de realización de la oferta. • Todas las actividades de investigación, desarrollo y rápido lanzamiento de ofertas nuevas de alta calidad, y dentro del presupuesto. Procesos de adquisición de clientes. • Todas las actividades para definir los mercados meta y la búsqueda de nuevos clientes. Procesos de gestión de relaciones con clientes. • Todas las actividades para profundizar la comprensión, relaciones y ofertas para los clientes individuales. Procesos de gestión de pedidos. • Todas aquellas actividades relacionadas con la recepción y aprobación de pedidos, el envío oportuno de los bienes, y el sistema de cobro.
- 35. Definición de la misión corporativa Una declaración de misión clara y bien pensada provee un sentido compartido de propósito, dirección y oportunidad. Se centran en un numero limitado de metas • Concretarse y especificar claramente la declaración sin exigir demasiado. Enfatizan las políticas y valores principales de la empresa • Prioriza la información donde los empleados deberán participar de manera individual por su desempeño Definen las principales esferas competitivas dentro de las que operara la empresa. • Establecer algunas dimensiones competitivas que sean claves en la declaración de la misión Tienen una visión de largo plazo • La dirección deberá cambiar la misión solamente cuando ésta deje de ser relevante. Son tan cortas, memorables y significativas como sea posible. • En cuanto menos palabras tenga, es mejor.
- 36. Objetivos de Marketing • La adecuada formulación de los objetivos permitirá efectuar las labores de control. • Los objetivos deben ser coherentes entre si, y estar jerarquizados. • Es muy importante hacer una distinción entre objetivos largoplacistas (2-3 años) y cortoplacistas (1 año), pues ello facilitara la elección entre las estrategias y acciones más adecuadas.
- 37. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING EN ACCIÓN. CASO: STARBUCKS 1.- Detalle la planeación organizacional de Starbucks. 2.- Del plan estratégico de marketing de Starbucks identifique: Objetivo. Mercados Meta. Estrategias. 3.- Qué medidas de marketing recomendaría a los directivos de Starbucks para su crecimiento intensivo en el futuro?
- 38. TAREA EN CASA COPIAS PREGUNTAS.
- 39. Modelos de planificación estratégica
- 40. La matriz DOFA En esta matriz se logra formular estrategias de las debilidades, oportunidades, fuerzas y amenzas (DOFA). Este instrumento sirve para determinar estrategias especificas para cada escenario, a través de la confección de combinaciones entre cada sector.
- 41. La matriz DOFA MATRIZ DOFA NOMBRE DEL NEGOCIO FUERZAS-F Se anota las fuerzas DEBILIDADES-D Se anota las debilidades OPORTUNIDADES-O Se anota las oportunidades ESTRATEGIAS-FO Se usa las fuerzas para aprovechar las oportunidades ESTRATEGIAS-DO Se supera las debilidades aprovechando las oportunidades AMENAZAS-A Se anota las amenazas ESTRATEGIAS-FA Se usa las fuerzas para evitar las amenazas ESTRATEGIAS-DA Se reduce las debilidades y se evita las amenazas
- 42. La matriz DOFA Estrategias FO • Usan las fuerzas internas para aprovechar las oportunidades externas Estrategias DO • Supera las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. Estrategias FA • Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas Estrategias DA • Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las amenazas del entorno.
- 43. MATRIZ DOFA NOMBRE DEL NEGOCIO FUERZAS-F DEBILIDADES-D OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA
- 44. MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA La dirección estratégica analiza qué conjunto de negocios y productos se ajusta mejor a las ventajas y desventajas de la empresa en relación con las oportunidades de su medio. Considera la cartera de negocios actual de una empresa la cual contribuye a los resultados empresariales a corto y largo plazo en función de su posición actual y futura e identifica qué negocios deberán recibir más atención y recursos y desarrollar estrategias de crecimiento para agregar productos o negocios nuevos a la cartera para defender la posición estratégica, o los negocios que requerirán que se reduzca el enfoque para conseguir una mayor contribución con los recursos actualmente disponibles, y en otros se reducirán el presupuesto en la medida que se considere la idea de abandonar el negocio o área producto-mercado concreta.
- 45. La alta dirección no puede decidir qué hacer solo basándose en impresiones, se necesitan herramientas analíticas para clasificar los negocios según su potencial de beneficios o utilidades, citadas a continuación: 1.- VALORACIÓN DE OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO. 2.- GRID COMERCIAL: GENERAL ELECTRIC GE. 3.- MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP BCG.
- 46. 1.- VALORACIÓN DE OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO. Los planes que desarrolla una empresa para cada negocio le sirven para proyectar el nivel de ventas, sin embargo regularmente se genera una brecha entre las ventas alcanzadas y las ventas proyectadas en el horizonte considerado, por tanto la dirección tendrá que actuar para eliminar esta distancia mediante la planificación estratégica. El primer paso consiste en identificar las siguientes oportunidades para conseguir un mayor crecimiento en los negocios: CRECIMIENTO INTENSIVO para conseguir un mayor crecimiento en los negocios actuales. CRECIMIENTO INTEGRADO para crear o adquirir negocios relacionados con los actuales. CRECIMIENTO DIVERSIFICADO para incluir negocios atractivos que carecen de relación con los actuales.
- 47. CRECIMIENTO INTENSIVO La alta dirección de la empresa debe evaluar si existen oportunidades para mejorar los resultados de los negocios existentes. Para detectar nuevas oportunidades de crecimiento en las unidades estratégicas de negocio de una organización, se plantea la matriz de expansión de producto-mercado propuesta por Ansoff. PRODUCTOS ACTUALES PRODUCTOS NUEVOS MERCADOS ACTUALES 1. Estrategia de penetración de mercados. 3. Estrategia de desarrollo de productos. MERCADOS NUEVOS 2. Estrategia de desarrollo de mercados Estrategia de Diversificación. MATRIZ PRODUCTO-MERCADO
- 48. 1.- ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN DE MERCADO. Inicialmente la empresa considera si puede conseguir mas participación de mercado con sus productos y mercados actuales. Este tipo de estrategia se enfoca en acciones de marketing mas intensas para incrementar ventas mediante: 1) Penetración de segmento: persuadir a los clientes actuales a comprar más del producto. 2) Ampliación de segmentos : Atraer a clientes de la competencia. 3) Reposicionamiento del Producto: Persuadir a los clientes no decididos a transformarse en prospectos.
- 49. 2.- ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE MERCADOS. A continuación se considera si puede encontrar o desarrollar nuevos mercados cuyas necesidades puedan ser satisfechas por los productos actuales de la empresa a través de: 1) Expansión hacia nuevos segmentos de mercado: Identificación de grupos de usuarios potenciales. 2) Expansión Geográfica: Ampliación a mercados a los que no ha llegado aún, hacia el ámbito regional, nacional e internacional.
- 50. 3.- ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE PRODUCTOS. Posteriormente la dirección debe estudiar la posibilidad de desarrollar nuevos productos de interés para sus mercados actuales, considerando que existe y se puede aprovechar el comportamiento de lealtad de sus clientes mediante: 1) Añadir nuevas características a los productos. 2) Mejorar el producto. 3) Ampliar la línea de productos. ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN. Finalmente se debe analizar si la empresa necesita concentrar sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados, sin embargo esta estrategia resultante del análisis de Ansoff a diferencia de las anteriores, esta no es una estrategia de crecimiento intensivo.
- 51. La organización recurre a las tres estrategias de crecimiento intensivo: penetración de mercados, desarrollo de mercados y de productos cuando identifica que su oportunidad es "cultivar" de manera intensiva los mercados actuales de la empresa, es decir en situaciones donde las oportunidades de "producto-mercado" existentes aún no han sido explotadas en su totalidad.
- 52. CRECIMIENTO INTEGRADO Consiste en aprovechar las fortalezas que tiene una determinada organización en el sector que opera para ejercer control sobre los proveedores, distribuidores o competidores. En ese sentido, una empresa puede realizar: 1) Integración hacia atrás: Se da cuando la empresa incrementa su control mediante adquisición o alianzas estratégicas con sus proveedores principales. 2) Integración hacia adelante: La empresa asegura su control sobre el sistema de distribución por sistemas de franquicias o de contratos de exclusividad. 3) Integración horizontal: Ocurre cuando la organización aumenta su control con respecto a sus competidores. El objetivo reforzar la posición competitiva absorbiendo a algunos competidores.
- 53. CRECIMIENTO DIVERSIFICADO Son adecuadas cuando hay pocas oportunidades de crecimiento en el mercado meta de la compañía, adquieren pleno sentido cuando se pueden encontrar buenas oportunidades fuera de los negocios existentes y que resultan enormemente atractivo para la empresa. 1) Estrategias de diversificación horizontal: Consisten en agregar nuevos productos a la línea de productos de la empresa, los cuales no están relacionados tecnológicamente con los productos existentes, básicamente buscan atraer clientes existentes. 2) Estrategias de diversificación en conglomerado: Consisten en que la empresa podría intentar buscar negocios que no estén relacionados con su tecnología, know how, productos o mercados. 3) Estrategias de diversificación concéntrica: Introducen nuevos productos que tienen semejanzas tecnológicas o de mercadotecnia con los productos ya existentes, aunque los nuevos productos se dirijan a un grupo diferente de consumidores.
- 54. 2.- MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP O BCG. Modelo también llamado matriz crecimiento-participación utilizado por las organizaciones para clasificar cada una de sus UEN (o también productos principales) de acuerdo con dos factores su participación de mercado en relación con la competencia y la tasa de crecimiento de la industria o mercado en la que opera la unidad estratégica de negocios, estos a su vez se dividen en categorías altas y bajas, formando cuatro cuadrantes que representan categorías distintas de las UEN.
- 55. Al desarrollar esta matriz se obtienen tres diferentes conocimientos: 1. El despliegue gráfico ofrece una visualización de las fortalezas de las Unidades Estratégicas de Negocios incluídas en el portafolio. 2. Se trata de un instrumento para identificar la capacidad que cada Uen tiene para generar flujo de efectivo, así como las necesidades de dinero fresco que requiere cada negocio. 3. Debido al hecho de que cada Unidad de negocio tiene y muestra características específicas propias, esto puede sugerir al estratega direccionalidades estratégicas únicas para cada negocio
- 56. VACAS DE EFECTIVO ESTRELLAS PERROS INTERROGACIONES BAJA ALTA FUERTE DEBIL TASADECRECIMIENTODELAINDUSTRIA OMERCADO PARTICIPACION RELATIVA(UEN) EN EL MERCADO MATRIZ BCG 01 0 % 10 % 20 % 0.51.52 $ * ? X Secuencia Negativa SecuenciaIdeal
- 57. Las categorías difieren no sólo en cuanto a la participación de mercado y la tasa de crecimiento de la industria sino también por las necesidades de efectivo y las estrategias apropiadas. ESTRELLAS: Son UEN o negocios muy atractivos con un alto crecimiento de la industria o del mercado a través de los cuales la empresa ha construido una fuerte posición competitiva por su alta participación relativa de mercado, generan las más grandes cantidades de efectivo pero al mismo tiempo requieren esa misma cantidad de dinero fresco para mantenerse en calidad de estrellas y que la empresa conserve su posición competitiva en mercados con crecimiento acelerado. Las estrellas son rentables si se convierten en las futuras vacas de efectivo de la compañía.
- 58. VACAS DE EFECTIVO: Estas UEN generan para toda la empresa el volumen más importante de efectivo. Muestran una gran participación en el mercado y se desarrollan en mercados o industrias maduras o de bajo crecimiento, la mayoría de sus clientes se han quedado algún tiempo y siguen leales los costos de marketing de una vaca de efectivo no son elevados, por lo que generan mas efectivo del que puede reinvertirse en sus operaciones, por lo que pueden se “ordeñadas” para sustentar la necesidad de recursos de otras UEN. Cuando el crecimiento de un mercado o industria disminuye las estrellas pasan a esta categoría. INTERROGACIONES: UEN caracterizadas por su baja participación en el mercado con tasas altas de crecimiento por lo general se trata de UEN nuevas que requieren gran cantidad de recursos para mantener su participación, recursos que deberán ser generados por otras UEN.
- 59. Son UEN interrogantes porque se encaminan a cualquier destino: éxito o fracaso, en estos casos debe tomarse una decisión, invertir para que el UEN crezca o eliminarla, caso contrario la UEN con el tiempo pasará a ser perro. PERROS: Tienen estas UES una baja participación en el mercado y operan en industrias con tasas de crecimiento bajas. Por lo regular, generan pocas utilidades o pérdidas, aunque pueden generar algún dinero. La empresa debe considerar si acaso está aferrándose a estos perros por buenas razones (como son la espera de un cambio en el índice de crecimiento del mercado o una nueva oportunidad de liderazgo). Con frecuencia los perros consumen más tiempo en la administración del que merecen y necesitan ser reestructurados o eliminados.
- 60. Las UEN´s con futuro tienen un ciclo de vida: comienzan siendo signos de interrogación, pasan luego a ser estrellas, se convierten después en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros.
- 61. CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ BCG Está constituida en base a dos criterios: La tasa de crecimiento del mercado o industria de referencia: Representa el indicador del atractivo actual y futuro de la industria, en la matriz se distinguen dos zonas en función de esta dimensión según que se considere alta o baja la tasa de crecimiento. TC* = TOTAL MERCADO AÑO n – TOTAL MERCADO AÑO n-1 *100 TOTAL DEL MERCADO AÑO n-1 * Tasa de crecimiento promedio del sector o de la industria si aplica. * Tasa de crecimiento del PIB para empresas con diversificación en conglomerado.
- 62. La participación (%) relativa de la UEN con respecto al competidor más fuerte o líder. Es la posición competitiva de la empresa indicando la capacidad de una UEN para generar recursos. Se define como la relación por cociente entre las ventas de la empresa y la de la mayor empresa competidora. Esta variable se representa en una escala logarítmica con la unidad como valor de referencia que separa la matriz en dos zonas que reflejan una posición fuerte o débil del negocio. PRM = VENTAS DE LA UEN O EMPRESA VENTAS DEL MAYOR COMPETIDOR * 1 es el punto medio. * > 1.5 indica fuerte dominio del mercado.
- 63. EJERCICIO La importadora D y G atiende cuatro mercados con sus diferentes Unidades Estratégicas de Negocio organizadas en: UEN a. Productos para limpieza y tratamientos de líquidos. UEN b Productos para el cuidado personal. UEN c Productos de limpieza a nivel industrial. UEN d. Productos de limpieza de hogares. Datos UEN A UEN B UEN C UEN D Cifra de ventas del mercado en miles en 2007. 100 300 850 500 Cifra de ventas del mercado en miles en 2008. 108 315 950 560 Cifra de ventas en miles en 2008 del Competidor 1 20 80 50 300 Cifra de ventas en miles en 2008 del Competidor 2 40 50 60 150 Cifra de ventas en miles en 2008 de las UEN de la empresa. 30 100 100 50
- 64. Hasta esta fase ahora la tarea de planificación de cartera de la empresa consiste en determinar que papel asignarle a cada UEN en el futuro. Aumentar: El objetivo es aumentar las participaciones de mercado de las UEN, incluso renunciando a ganancias a corto plazo para lograr ese objetivo, esto es apropiado para interrogantes cuya participación tiene que crecer para que se conviertan en estrellas. Mantener: La participación porción de mercado de las UEN, esto es apropiado para vacas lecheras de efectivo fuertes, a fin de que continúen produciendo un flujo de efectivo grande y positivo. Cosechar: El objetivo es aumentar el flujo de efectivo a corto plazo de las UEN, independiente del efecto a largo plazo. Esta estrategia es apropiada para vacas lecheras de efectivo débiles con interrogantes y perros. Eliminar: El objetivo es vender o liquidar el negocio porque los recursos pueden emplearse mejor en otra parte. Esto es apropiado para perros e interrogantes que la compañía no puede financiar.
- 65. ESTRATEGIAS DE UEN-INTERROGANTE Representan el futuro de la empresa, razón por la cual precisan de unas estrategias de marketing se enfocan en tener una ventaja diferencial fuerte para lograr el apoyo de los clientes, lo que se traduce en necesidades de inversión de recursos. Son las llamadas a convertirse en las UEN estrella. ESTRATEGIAS DE UEN-VACA Es necesario tener presente que las expectativas de crecimiento de estas son nulas, y como no precisan recursos adicionales llegarán a su etapa de declive. Por tanto, las estrategias deben estar orientadas a defender la participación en el mercado reforzando la lealtad del cliente.
- 66. ESTRATEGIAS DE UEN-ESTRELLA Son imperativas unas estrategias de marketing agresivas para que las estrellas se mantengan o aumenten su participación. ESTRATEGIAS DE UEN-PERRO La mejor estrategia para estos productos es utilizarlos como generadores de caja hasta donde se pueda, o tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado, apto para ellos, en los que, marcando una diferenciación, pueda alcanzarse una participación alta y defenderla. Sin embargo puede presentarse situaciones en las que es difícil de impulsar o reposicionar la UEN ya que absorben muchos recursos, lo lógico seria desinvertir o deshacerse de ellas.
- 67. TALLER EN CLASES EJERCICIO 2: SOMETER LOS RENDIMIENTOS SUPERIORES AL PROMEDIO A LA PRUEBA DEL MODELO I/O
- 68. TALLER EN CASA ANALIS DE LOS GRUPOS DE LOS DE INTERES, PLANEACION ESTRATEGICA Y LIDERAZGO ESTRATEGICO.
- 69. 3.- GRID COMERCIAL GE O MATRIZ MCKINSEY Las organizaciones también se valen de la matriz GE para clasificar las UEN o los principales productos sobre la base de dos factores: el atractivo de mercado y la posición del negocio y cada uno de éstos se califica de acuerdo con varios criterios. INVERSIÓN Y CRECIMIENTO INVERSION Y CRECIMIENTO SELECTIVO INVERSIÓN Y CRECIMIENTO SELECTIVO SELECCION PROTECTORA SELECCIÓN PROTECTORA SELECCION PROTECTORA COSECHAR CON TACTICAS VISIBLES COSECHAR CON TACTICAS INVISIBLES ELIMINAR RAPIDAMENTE Alta Media Baja Fuerte Media Débil ATRACTIVODELMERCADO VENTAJA COMPETITIVA 600 0100200 0 400 200 100 600 400
- 70. ATRACTIVO DE UN MERCADO Para estimar el índice de atractivo de un mercado las empresas pueden hacerse la siguiente pregunta : Qué factores hacen que un mercado sea atractivo ? Entre los factores mas utilizados se incluyen las fuerzas del mercado, nivel de competencia, accesibilidad al mercado, estos se pueden tener diferentes dimensiones: Fuerzas del Mercado. (Tamaño del mercado, tasa de crecimiento ) Intensidad de la Competencia. (Numero y tipo de competidores, rivalidad en precios, Sustitutos) Accesibilidad del Mercado. (Barreras de entrada) Rentabilidad de la Industria Nivel tecnológico Impacto ambiental Entorno político, social, legislativo, económico
- 71. VENTAJAS COMPETITIVAS Para estimar el índice de ventajas competitivas o diferenciales las empresas pueden hacerse la siguiente pregunta : Que hace que la posición de un negocio sea fuerte o débil ? Entre los factores mas utilizados se incluyen dimensión de diferenciación, costos, marketing , estos se pueden agrupar en diferentes dimensiones: Crecimiento de la participación en el mercado Costos unitarios Canales de distribución Capacidad de los proveedores Calidad del producto o servicio Imagen de la marca Capacidad productiva, gerencial Estructura de la competencia fortalezas y debilidades de la UEN Nivel tecnológico Desempeño en investigación y desarrollo .
- 72. CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ GE En la matriz atractivo-competitividad se plantea cuatro fases: 1. Identificación de los factores o criterios para cada UEN mas relevantes (atractivo-competitividad). 2. Ponderación y calificación de los factores o criterios para cada UEN (o producto principal). 3. Luego con las puntuaciones individuales en relación a lo atractivo del mercado y su ventaja competitiva se ubica cada UEN en la matriz . 4. Finalmente se procede a la evaluación de posición y a las recomendaciones estratégicas.
- 73. EJEMPLO….. EVALUACIÓN Y PONDERACIÓN DE LOS FACTORES (ATRACTIVO-COMPETITIVIDAD) UEN C Chocolates ATRACTIVO DE MERCADO PONDERACION* CALIFICACION TOTAL Tamaño del mercado 40 4 160 Tasa de crecimiento 35 5 175 Barreras de entrada 15 3 45 Nivel tecnológico 10 2 20 100 400 VENTAJA COMPETITIVA PONDERACION CALIFICACION TOTAL Cuota de mercado 40 4 160 Crecimiento de la participación de mercado 20 3 60 Imagen 25 3 75 Capacidad Productiva 15 2 30 100 325 5= Muy Alta 4=Alta 3=Medio 2=Baja 1=Muy Baja * La ponderación es el peso o importancia que se asigna en base a las características de una UEN determinada
- 74. Este modelo sirve básicamente para determinar que UEN o producto importante debe estimularse para que crezca, cuáles hay que mantener en su posición actual y cuáles hay que eliminar, la ubicación de una UEN en la matriz GE revela como debe ser tratada: Estrategia de Invertir: Las UEN de las 3 celdas de la parte superior derecha deben recibir recursos amplios, para fortalecer estos negocios se requieren esfuerzos de marketing bien financiados. Estrategia de Proteger: Los recursos se asignan selectivamente a estas UEN ubicadas en la diagonal, las estrategias son defensivas para mantener la posición actual en el mercado mientras genere el efectivo que necesiten otras UEN. Estrategia de Cosechar: Estas UEN no tienen atractivo de mercado ni una posición fuerte no reciben recursos sustanciales lo ideal es explotar al máximo las utilidades que queden. Estrategia de Desmontar: Aquí las UEN no deberían recibir recursos, quizás lo mejor sea eliminarlas de la cartera.