Mba de mercadeo prospectiva

MBA DE MERCADEO
INTERPRETANDO EL FUTURO
PROF.SATURNO SILVA M.
TRABAJO FINAL
Fundamentos de la prospectiva
Soc-Espc. Leonelis Castillo
OCTUBRE, 2014

NOMBRE DE LA EMPRESA, MISION Y VISION
GENERAL DE ALIMENTOS NISA, C.A
VISIÓN
Ser una empresa líder e innovadora en el mercado nacional de alimentos, integrada por
unidades especializadas de negocio, orientada a la satisfacción de sus clientes y
reconocida por la calidad de sus productos y por la excelencia de su gente.
MISIÓN
Desarrollar, fabricar y comercializar productos alimenticios de consumo masivo e industrial,
con la mayor productividad, altos estándares de calidad y servicio, que garanticen la
satisfacción de nuestros clientes y superen las expectativas del consumidor, generando
valor para nuestra empresa y sus accionistas, comprometidos con la sociedad y el
ambiente, contando para ello, con un recurso humano innovador e identificado con la
organización.
1.-IDENTIFICAR EL POSICIONAMIENTO INTERNACIONAL (MIRAR HACIA AFUERA)
 TENDENCIAS GLOBALES
 FUERZAS DE CAMBIO
 TECNOLOGIAS EMERGENTES
 OTRAS TENDENCIAS

Como medida para poder identificar las tendencias mundiales en cuanto a lo
económico, demográfico, climático y tecnológico tomaremos en cuenta las temáticas
prioritarias planteadas en el informe del foro económico mundial las cuales son producto de
una investigación realizada a más de mil 500 expertos de la Red de Consejos de la Agenda
Mundial del Foro Económico Mundial (FEM) y de las comunidades de Jóvenes Líderes
Mundiales y Jóvenes Promesas Mundiales. Estos grupos están conformados por personas
de diversos sectores de la sociedad, tales como empresariado social, ámbito político,
gobierno, miembros del mundo del arte y cultura, medios de comunicación, sector
empresarial, sociedad civil y opinión pública.
Los participantes identificaron en conjunto los desafíos más importantes para todos los
líderes y responsables de las políticas a nivel mundial. En el caso particular de América
Latina, las diez tendencias principales inician con la brecha creciente de la renta que tiene
relación directa con la inflación, el Producto Interno Bruto (PIB) y otros indicadores
económicos que repercuten en materia de salud, educación y movilidad social en todas las
regiones.
 FUERZAS DE CAMBIO
GENERAL DE ALIMENTOS NISA, C.A, ha pasado así de la inercia histórica a un acelerado
proceso de cambio, donde conviven diversas culturas, tecnologías y ofertas de formación;
donde han aparecido numerosas innovaciones organizacionales en los procesos y los
ritmos de respuesta institucional. La institución ha ganado terreno en la actualización, la
pertinencia de sus contenidos y modelos pedagógicos y se ha conectado mejor con las
tendencias tecnológicas y laborales. Un factor crítico de éxito en esta tarea ha sido la
anticipación de lo que está pasando en el mundo, en términos de conocimiento, tecnología
y modelos de formación. La anticipación es fundamental en un momento histórico en el cual
la transformación productiva del país demanda una aguda transformación educativa, que
debe reflejarse en la actualización de la oferta existente y el diseño de una nueva oferta.

Así mismo se miden los riesgos globales que identifican dentro de los siguientes elementos
globales:
 lo económico
 lo ambiental
 la geopolítica
 lo societal
 lo tecnológico
Además, este año se enfocan especialmente en la relación entre lo que llaman las tres
constelaciones de riesgo global, cómo se relacionan y cuáles son sus impactos sistémicos,
constelaciones centradas en los siguientes:
 la juventud
 el ciberespacio
 la geopolítica
Los riesgos identificados se engloban en los siguientes elementos de más
preocupación:
1. La crisis fiscal en las principales economías.
2. Los altos niveles estructurales de desempleo y de subempleo.
3. Las crisis del agua.
4. La creciente disparidad de ingresos.
5. El falta de mitigar el cambio climático y la poca adaptación medioambiental de las
economías.
6. La mayor incidencia de fenómenos meteorológicos extremos, por ejemplo, de
inundaciones, tormentas y de incendios.
7. El fracaso de la gobernanza mundial.
8. Las crisis alimentarias.
9. Los fracasos de los mecanismos de regulación financiera.
10. La continuada y profunda inestabilidad política y social.

El desempleo estructural es otra de las preocupaciones ante el cual se sugiere encontrar
soluciones que ayuden a recuperar la micro y macro economía y brinde oportunidades a
los jóvenes. la falta de liderazgo es el tercero en la lista y en cuyo caso se enfoca en la
calidad, valores y legitimidad de los gobierno y otras instituciones.
La tensión social en Medio Oriente y África del Norte. Esta abarca desde la situación de
la Guerra en Siria hasta la inestabilidad política y desempleo en África del Norte. La era
digital también tiene un espacio en estas tendencias y se abordará desde la perspectiva de
la intensificación de amenazas cibernéticas. En 2013 se dieron a conocer muchos casos
relacionados a esta temática que, según el FEM; amenazan la estructura de internet como
bien común de la humanidad.
La confianza decreciente en las políticas económicas es otro de los puntos a tratar
como consecuencia de la crisis económica mundial y el ritmo de recuperación que ha
afectado especialmente a los más jóvenes. La inacción respecto al cambio climático es
una temática que evidencia lo poco que se ha avanzado en materia de medidas preventivas
para hacer frente al problema medioambiental.
Finalmente, se reconoce la rapidez con la que los medios de comunicación informan
actualmente a la población, lo que conlleva también a la difusión de la desinformación
en internet o información que asume como real pero que no ha sido comprobada o
verificada y genera crisis e incertidumbre en los canales de comunicación global.
“La complejidad de estas tendencias dictará la agenda mundial para el 2014 y la
naturaleza de su interacción demuestra claramente la necesidad de una
cooperación urgente a nivel mundial. Dicha cooperación debe perseguirse con
urgencia para que podamos mitigar sus efectos más duros y encauzar su impulso
positivo”, comentó el fundador y presidente ejecutivo del FEM, Klaus Schwab.
En general, el informe de las tendencias globales nos resumen que:
 Los riesgos que se consideran de alto impacto y alta probabilidad son en su mayoría
del medio ambiente y de naturaleza económica.
 Los riesgos percibidos de ser más interconectado con otros riesgos son
macroeconómicos, por ejemplo las crisis fiscales, el desempleo y el subempleo
estructural.

 Entre las tendencias que más hay que controlar son el declive de la confianza en las
instituciones, la falta de liderazgo, la persistencia de las desigualdades de género y la
mala gestión de datos.
2.-IDENTIFICAR EL POSICIONAMIENTO NACIONAL, REGIONAL Y LOCAL (MIRAR
HACIA DENTRO).
La pérdida de la eficacia productiva y del potencial de producción en prácticamente todos
los sectores de la economía, agravada por restricciones al acceso oportuno de divisas, se
ha convertido en un impedimento más para el amplio y normal abastecimiento con
producción nacional; también impide la generación de empleos estables y mejores
remuneraciones a los trabajadores que no sean menguadas por la inflación.
Estamos ante una crisis cambiaria compleja de grandes dimensiones, originada por
excesos con recursos fiscales y petroleros dentro y fuera del país, que han causado una
altísima sobrevaluación en la tasa de cambio oficial. La tendencia a mantener una tasa de
cambio oficial sobrevaluada en la última década llevó al Gobierno a exigir, bajo distintos
mecanismos de aportes a cuentas externas, una mayor proporción de los ingresos en
moneda extranjera de PDVSA, creando desde 2010 una aguda limitación financiera en esta
empresa y restringiendo el suministro de divisas petroleras al BCV y por tanto a CADIVI.
Para cubrir el déficit de caja creado en la estatal petrolera y sin detenerse en
consideraciones sobre sus desastrosas consecuencias inflacionarias, cambiarias y
sociales, se recurrió al ya explicado financiamiento monetario, vía el BCV, del déficit en
bolívares de PDVSA y de otras empresas públicas, violando además los artículos 318 y 320
de la Constitución Nacional.
En otro orden de ideas; en la actualidad en nuestro país con los avances tecnológicos
tenemos servicios emergentes de alta demanda de tráfico como la Televisión por Cable e
Internet, los cuales han permitido en algunos casos el desarrollo de nueva infraestructura
de Comunicaciones (tendido de cable de fibra óptica por parte de las empresas de televisión
por cable) y en otros el aprovechamiento de la infraestructura preexistente como las
conexiones domésticas a internet a velocidades de hasta 33.200 bit por seg; por otra parte,

en los Estados Unidos el Gobierno Federal ha definido el término NII (National Information
Infraestructure) o Infraestructura Nacional de Información para designar una Red de Redes
Digital e Interactiva llevando Voz, Datos, Video e Información Interactiva avanzada y
servicios de entretenimiento a usuarios en las áreas de negocios, educación, salud,
gobierno y hogar, la cual sea desarrollada en un ambiente de negocios abierto y competitivo
con una mínima regulación o subsidio por parte del gobierno, dicha red también es conocida
como la Súper Autopista de la Información, la cual no debe ser confundida con la internet,
que a pesar de ser el servicio interactivo más importante y de rápido crecimiento hacia una
red mundial, no deja de ser más que otra aplicación que fluye por esta súper Autopista de
Información.
En Venezuela, el desarrollo de alternativas de acceso para los usuarios desde sus casas a
los servicios de Comunicaciones se encuentra aún en niveles básicos, teniéndose que para
la mayoría de los hogares y empresas pequeñas, el principal y único medio de acceso para
transferencia de voz y datos es el par de cobre, donde el acceso a servicios de información
como Internet o transmisión de datos es realizada a través de módems analógicos con
transmisión asíncrona, alcanzándose en algunos casos buenos niveles de rendimiento
(19.200 bps o 33.200 bps) y en otros niveles realmente pobres de rendimiento y
confiabilidad en la transmisión de la información (4.800 o 2.400 bps). Por otra parte, las
empresas de Televisión por Cable, a pesar de que están preparando una poderosa
infraestructura de Comunicaciones, aún no se encuentran autorizadas por parte del
Gobierno Nacional a prestar otro servicio que no sea el de TV, por lo que los usuarios que
gozan de este servicio no pueden utilizar capacidades adicionales que pudiesen serle
ofrecidas; se espera que cuando el mercado de las tele comunicaciones sea abierto por
completo en Venezuela, las demandas y ofertas de servicios pueden sufrir un fuerte impacto
dependiendo de las estrategias que sean manejadas por los distintos proveedores al existir
una mayor competencia.
Aunado a esto la Asamblea Nacional (AN) aprobó un crédito adicional al presupuesto de
gatos vigente del Ministerio para la Ciencia, Tecnología e Innovación por 86.630.728,66
bolívares para la instalación de Wifi a 5.844 localidades en el territorio nacional que tendrán
acceso gratuito a Internet en plazas, liceos y demás espacios públicos.

 IDENTIFICAR TENDENCIAS RELACIONADAS AL CASO DE ESTUDIO
Tras las tendencias del país y el mercado; el sector agrícola, base de la producción
nacional de alimentos, sigue seriamente golpeado por la política de expropiaciones,
confiscaciones e importaciones masivas de alimentos por parte del Estado (un 30% pasa
vía contrabando a países vecinos según declaración reciente de un alto funcionario
gubernamental); por los controles de precios, rezagados respecto a la presión inflacionaria
sobre los costos y por la nacionalización de Agroisleña, empresa clave de servicios al sector
agrícola privado; además, el potencial productivo del sector agrícola también se ha reducido
drásticamente.
Es por esto que para la corporación GENERAL DE ALIMENTOS NISA, C.A; conocer las
tendencias globales del mercadeo es parte importante de la información que debe manejar
una empresa, esto le permite a las organizaciones prepararse para cambios que pueden
afectar su modelo de negocio, pero que también se puede traducir en nuevas
oportunidades.
Así mismo la empresa en su área de mercadeo y ventas utilizan herramientas entre las
cuales se encuentran los estudios de Segmentación de Mercados, pueden ser clasificados
como una investigación de carácter estratégico para las empresas, ya que con los hallazgos
que se obtienen se toman decisiones que afectan los distintos componentes de la mezcla
de mercadeo.
Entre los objetivos que se persiguen cuando se desarrolla un estudio de Segmentación de
Mercados, se pueden mencionar los siguientes:
 Identificar segmentos de mercado no atendidos o escasamente atendidos por la
oferta de productos o servicios disponibles, el objetivo anterior se traduce en
oportunidades de negocios que en la práctica se convierten en resultados
financieros positivos para la empresa, sin embargo que de no ser atendidas estas
pueden ser capitalizadas por la competencia.
 Permite establecer prioridades en cuanto a qué segmentos atender primero y con
qué productos o servicios, en función de las características de los segmentos, tales
como tamaño de los mismos, facilidad de acceso a estos, potencial de compra u
otros.

 Ayuda al análisis de la competencia, ya que al estar el mercado segmentado,
permite identificar cuáles son los competidores que atienden a cada segmento y con
qué productos o servicios.
 Permite ajustar la oferta de productos o servicios a las características de los distintos
segmentos, maximizando con esto la oportunidad de ser aceptada esta oferta por
los potenciales clientes.
 Facilita las comunicaciones de Marketing hacia los clientes, ya que los distintos
segmentos son a lo interno homogéneos (similares) y heterogéneos entre ellos.
En general todo estudio de segmentación desde un punto de vista estadístico, busca
identificar grupos o segmentos de consumidores que sean los más parecido entre sí en
cuanto a las variables de segmentación que se usen, y que a su vez sean lo más distinto
posible al resto de los segmentos, a esta característica de la segmentación se le llama
“Criterio de máxima homogeneidad intra grupo y heterogeneidad inter grupo”.
A su vez desde el punto de vista estratégico, se busca obtener segmentos que tengan las
características que se listan a continuación:
 Identificables y medibles, es decir que los segmentos se diferencien en función de
variables susceptibles de ser medidas.
 Sustanciales, los segmentos deben tener un tamaño los suficientemente grande
para que se justifique un trato diferenciado por parte de la empresa.
 Accesibles, esto significa que los segmentos identificados y seleccionados deben
ser fácilmente alcanzables y servibles por parte de la empresa.
 Estables, es decir los segmentos seleccionados se deben poder atender de manera
estable y de manera continua.
 Factibles, esto significa que los segmentos seleccionados deben tener
características que sean concordantes con los objetivos estratégicos de la
organización, esto sugiere que una empresa puede desistir de atender a un
segmento de mercado aun siendo este atractivo, si el mismo no se alinea con la
orientación estratégica de la empresa.

 Diferenciados, es decir los segmentos deben tener diferentes comportamientos en
cuanto a la compra y uso de los diversos productos o servicios.
Otra de las medidas para prever futuros escenarios en la empresa se utiliza el llamado
mercadeo boca a boca el cual refiere a los esfuerzos que una organización realiza para que
sus consumidores hablen y recomienden sus productos y servicios a sus amigos.
Se trata de crear el tema de conversación o una razón para que los consumidores hablen
de nuestros productos, pero también de proveer los medios para facilitar esa conversación.
Esta forma de mercadeo, que existe desde la antigüedad, permite que los consumidores se
enteren de productos y servicios, o los consideren para la compra, de una manera
económica para la empresa, pero sobre todo creíble, siendo que los que promueven la
marca son otros consumidores sin un interés comercial de por medio.
En el libro del autor Sernovitz menciona cinco elementos clave que caracterizan un
mercadeo boca a boca exitoso, sin importar el tamaño de la empresa que lo realiza:
1. Los que hablan (Talkers). También se les llama influenciadores o evangelistas, y son
aquellas personas que tienen las conexiones y el entusiasmo para llevar tu mensaje. Es
importante identificarlos y conocer cuáles son los temas de conversación que los motiva.
2. Los temas (Topics). La base del mercadeo boca a boca es crear un mensaje que se
riegue fácilmente. Los temas buenos suelen ser ideas claras que se pueden repetir sin
dificultad.
Dedica tiempo a definir cuáles temas tienen potencial, pensando en tus audiencias y no
sólo en la marca.
3. Herramientas (Tools). Un buen tema es condición necesaria pero no suficiente, y siempre
necesitará de cierta ayuda. Hoy día internet ofrece muchos Widgets que facilitan esta tarea
haciendo a los contenidos más portátiles. Revisa que tu sitio Web tenga los últimos y más
populares (Google+, Facebook, Twitter, etc.).

4. Participa de la conversación (Taking part). Si la gente habla sobre ti, respóndeles.
Agradece los comentarios amables y responde a las críticas formuladas de manera
respetuosa. Se accesible y aprende.
5. Mide los resultados (Tracking). Utiliza las herramientas disponibles para medir de qué
hablan los clientes, pero sobre todo, incorpora ese feedback a través de mejoras en los
productos y el servicio.
Establecer objetivos es de gran ayuda en la conducción de un negocio. Algunos objetivos
generales de negocios son los siguientes:
1. Incrementar las ventas en el exterior del país.
2. Aumentar la participación de mercado (esta relativizado a la competencia).
3. Mejorar la rentabilidad de la empresa, o incluso ser rentable.
4. Hacer que la marca sea muy conocida (o considerada al momento de comprar esa
categoría).
5. Posicionarse en un atributo clave para la decisión de compra.
6. Sobrevivir en un contexto macroeconómico hostil.
Estos objetivos generales deben ser aterrizados en objetivos específicos que permitan
hacer un plan de acción a priori y medir los avances a posteriori. Además son una primera
guía a la hora de asignar el presupuesto entre las diferentes áreas e iniciativas. Luego de
definirlos queda mucho trabajo por hacer, pero si no se establecen los objetivos generales
es difícil comenzar sin una dirección. Estos objetivos deben ser retadores pero viables, así
como concretos y, por ende, medibles.

3.-DESCRIBA LA ACTITUD PROSPECTIVA DE LA GERENCIA, PERSONAL Y DEMAS
ACTORES RELACIONADO A SU CASO DE ESTUDIO
La prevención y la reactividad son esenciales ante anticiparnos a situaciones de crisis; pero
debemos tener en cuenta que es imposible evitar todos los problemas ya que lo que nos
definirá como una buena empresa será el tipo de soluciones que apliquemos, se debe
contar con soluciones estandarizadas para los problemas previsibles y protocolos de
reacción para los imprevistos.
En los mercados actuales donde lo único seguro es el cambio; y en los que ni siquiera es
viable una actitud de previsión; es importante que las empresas de hoy en día centren sus
esfuerzos en aprovechar las ventajas que les ofrecen tener capacidades de reacción; ya
que las supervivencia de las mismas en la actualidad reside en su capacidad para detectar
rápidamente los cambios del entorno y dar respuestas flexibles y agiles a los retos
planteados en cada momento.
El mercadeo es una ciencia de tendencias y la anticipación a ellas augura éxito, es por esto
que en la empresa GENERAL DE ALIMENTOS NISA, C.A nos anticiparnos a las
necesidades de los consumidores para estar preparados cuando se den los siguientes
escenarios:
1. Cuando las necesidades de los consumidores hayan avanzado de manera tal
que la demanda de un servicio sea inminente y nosotros, quienes nos
anticipamos a esa necesidad, seamos quienes suplamos el deseo.
2. En el mercado de hoy las necesidades no deben esperarse sino crearse, es
necesario sembrar deseos en los consumidores que permitan el fácil
posicionamiento de las marcas, la anticipación de las necesidades facilita
sembrar deseos en las mentes de los consumidores.
Ahora bien, anticiparse a los cambios como empresas pre activas es completamente
necesario y más aún cuando se trata de comercializar un servicio como el de marketing, en
el que los cambios son inminentes y veloces.

El propósito de la prospectiva en el mercadeo es "preparar el camino desde el futuro para
el futuro", adoptándolo como objetivo (deseable y posible). La prospectiva guía las acciones
presentes y el campo de lo "posible" del mañana.
Asimismo, mantiene un amplio horizonte temporal: se interesa por eventos y situaciones a
largo plazo. Esto trae consigo la flexibilidad, ya que por tratarse de una visión a alcanzar en
varios años, permite la elección de futuros alternativos.
En otro orden de ideas, en lo referente a la terminología utilizada en los estudios del futuro,
es necesario destacar, que existen autores que emplean diversos términos sobre la base
de la Prospectiva.
Se puede identificar el término "forecasting" (Estados Unidos) o la palabra "prognostics"
como un proceso lineal pasado-presente. Sin embargo, a diferencia de otras
aproximaciones al futuro, tales como: proferencia, pronóstico, predicción, previsión,
proyección, entre otros; la trayectoria de la prospectiva -término que se debe a Gaston
Berger, 1964- viene del porvenir hacia el presente, rebasando la proyección exclusiva de
tendencias, para diseñar y construir alternativas que permitan un acercamiento progresivo
al futuro deseado. De igual modo, se debe distinguir la futurología, basada en considerar la
lógica de futuro como historia basada en la lógica del pasado, de "futuristic" y estudios de
futuro, como todas las vías para mirar el futuro, desde las utopías hasta las proyecciones.
La capacidad de anticiparse a los cambios que se van a dar en el mercado.
Existen dos métodos o formas principales de lograr una mayor visión del futuro:
1. La Prospectiva Normativa, consiste en trazarse una imagen del futuro deseado o
escenario ideal que sea una guía en la definición de objetivos a mediano y corto
plazo.
2. La Prospectiva Extrapolativa, busca definir una gama de futuros o escenarios
factibles: posibles y algunos probables, de acuerdo con distintos valores de los
parámetros del sistema.
En cualesquiera de estas dos formas de proceder, complementarias, lo resaltante es que
para planear una estrategia de mercadeo relacional o de retención desde diferentes flancos,
debemos saber a dónde queremos llegar y para tomar decisiones operativas sobre la
marcha debemos saber hasta dónde nos pueden llevar los efectos de estas decisiones y
en qué grado pueden apartase del futuro deseado.

Entre los propósitos fundamentales de estas aproximaciones cabe mencionar:
 Elaboración de una "visión general".
 Colaboración a la definición de prioridades para la investigación;
 La "inteligencia anticipatoria", entendida como la detección temprana de grandes
tendencias emergentes;
La prospectiva será un insumo básico para la planeación en las actividades de mercadeo,
ya que apoya el logro de los siguientes objetivos:
 Construir escenarios o imágenes en mercadeo que consideren la visión del futuro.
 Aportar elementos estratégicos a los procesos de planeación, de apoyo a la toma
de decisiones, definición de prioridades y asignación de recursos.
 Impulsar la planeación abierta y creativa fundamentada en una visión compartida
del futuro.
 Proporcionar una guía conceptual que permita enfrentar con creatividad e
innovación la complejidad del contexto actual tendiente a la economía mundo o
globalización.
4.-Seleccione y aplique 1 o más Técnica(s) prospectiva, y muestre los resultados
obtenidos.
El modelo de prospectiva y vigilancia tecnológica tiene como principal objetivo la
incorporación de búsqueda, recolección, organización y análisis de información como
insumo en el proceso de toma de decisiones frente a las necesidades de formación de
GENICA; relacionada con los cambios tecnológicos y ocupacionales que se identifiquen.
La propuesta del modelo de prospectiva e inteligencia organizacional, por tanto, se enmarca
en estas directrices estratégicas y pretende contribuir al desarrollo de una oferta innovadora
de programas, vista como un pilar que puede complementar el proceso de transformación
institucional que ha llevado a cabo GENICA en los últimos años. Para llegar a usar la

prospectiva en la vida cotidiana de GENICA, se necesita una estructura y un proceso de
desarrollo organizacional. Se busca que el modelo soporte el trabajo en líneas y redes
tecnológicas, de tal forma que se puedan generar lineamientos e instrumentos de operación
de las redes, propender por la actualización e incorporación de tecnologías, coordinar y
establecer lineamientos por línea tecnológica, identificar bases de conocimiento
relacionadas con la tecnología nacional e institucional, identificar posibles alianzas con
empresas, contar con infraestructura tecnológica adecuada, establecer un catálogo de
formación pertinente, contar con instructores capacitados y con competencias acordes a
las necesidades de formación. El modelo cuenta con características de organización
descentralizada en la implementación de las metodologías de PVT dentro de proyectos y
actividades puntuales, es decir estudios por tecnologías o sectores, proyectos a la medida,
por demanda para PVT y de aplicación regional por nodos y por redes tecnológicas. El
diseño y definición del modelo debe tener en cuenta un horizonte temporal de largo alcance
tanto en la implementación como en la ejecución del mismo, de tal suerte que se incorpore
en el quehacer diario de los procesos de toma de decisiones en todos los niveles de la
entidad, estratégico, táctico y operativo.
 VARIABLES
Como parte estructural del modelo, se incluye un sistema de variables, entendidas como
aquellos factores foco de análisis, e indicadores, entendidos como aquellas características
observable y verificables de las variables de estudio, a abordar para hacer el análisis y
seguimiento de las necesidades de formación (diseño de perfiles, talento humano, servicios
tecnológicos, infraestructura, socios estratégicos). De esta manera, cada fase del cono de
reducción de incertidumbres permite medir la información requerida por cada etapa de la
cadena de formación de la nueva oferta, teniendo en cuenta los objetivos perseguidos por
el estudio o el ejercicio, su alcance y el cliente final, a través de las variables e indicadores
identificados.
Un caso de referencia se constituye con la necesidad de nuevos programas de formación
en un área específica, las variables de estudio para identificar los posibles enfoques de
dicha nueva oferta son la tecnología, la infraestructura y el mercado laboral; para cada una
de estas variables se definen indicadores para determinar su nivel de desarrollo o
necesidades, por ejemplo para la variable “tecnología” los indicadores son número de

patentes, nuevas tecnologías, compra de equipos, entre otras. La definición del estudio se
tratará en detalle en la guía de priorización de temas. De igual manera, la cuarta
característica del modelo es la perspectiva espacio-temporal, que se define con el alcance
del estudio; esto significa en primer lugar, que los estudios tienen unos objetivos nacionales,
regionales o locales, y de esta manera su nivel de detalle y profundidad, y su proyección en
el tiempo varían. De esta manera, la exploración del entorno se convierte en una fase
fundamental precisamente porque define la pertinencia, en tanto que dado que la actualidad
o el grado de actualización de un programa están directamente relacionados con el contexto
al cual se ejecuta el programa. Esto significa que los nuevos programas tienen que
desenvolverse en el tiempo, mediante un proceso de planeación estratégica e innovación y
desarrollo, donde GENICA; debe incorporar decisiones a través de planes plurianuales y
planes operativos anuales, de modo que se puedan realizar las compras y la formación
necesarias, tanto en la acción trianual como en la acción de los próximos años, hasta
conseguir todos los elementos necesarios para su puesta en marcha.
Finalmente, una quinta característica es que el modelo pone a prueba el aprendizaje
colectivo y la evolución de la cultura organizacional, en tanto la identificación de futuros
posibles basado en un análisis sistemático de tendencias e información relevante se hace
a través de consensos y trabajo en red. De esta manera, es imperativa una adaptación
organizacional hacia este tipo de enfoque de trabajo, de tal forma que se logre la interacción
inter e intra institucional con canales de comunicación reconocidos y estrategias de toma
de decisiones eficientes. Si alguna de las funciones de las instituciones educativas es
determinante para los tiempos presentes y futuros, es la de ser generadora de pensamiento,
para el avance de la ciencia y el desarrollo, dado que la generación de una nueva cultura y
paradigmas de pensamiento será la rectora de los cambios económicos y sociales en el
mediano y largo plazo, posibles con el trabajo colectivo y una nueva cultura organizacional.
A este efecto, el modelo de prospectiva e inteligencia organizacional para la creación de
oferta innovadora busca conceptualizar los insumos, procesos y productos necesarios para
estructurar de forma organizada la información y el conocimiento requerido para facilitar la
exploración del entorno, la frontera del conocimiento internacional, y las necesidades
actuales y futuras del sector productivo y de GENICA.
La identificación de nuevas opciones de programas, los nuevos perfiles de formación
requerida, y todos aquellos elementos que agreguen valor a la institución en términos de su
misión (programas de formación, servicios tecnológicos y proyectos de innovación) se

obtienen como producto de la aplicación de la caja de herramientas que constituye la
prospectiva y vigilancia tecnológica en la toma de decisiones de la institución. El ciclo se
retroalimenta con la constante interacción con el entorno que provee información sobre
nuevos conocimientos y necesidades en la sociedad; de esta manera, la PyVT se convierte
en un catalizador entre los insumos del entorno, las necesidades institucionales y los
productos requeridos para balancear estos dos aspectos.
 ESCENARIOS
Los escenarios son importantes para GENICA; porque son una herramienta básica de
pensamiento estratégico estos significa que contribuye a analizar distintas alternativas
frente a una decisión a tomar, usualmente en el medio educativo se suelen tomar decisiones
en un futuro único, los escenarios nos enseñan a plantear diferentes visiones de futuro, a
analizarlas a explorarlas y a través del rigor que lleva esta reflexión, comparada de
diferentes hipótesis se enriquece el conjunto de ideas fuerza que fundamentan las
decisiones.

Muchas veces la dinámica del conocimiento sobrepasan los puntos de vista convencionales
de tal suerte que, por ejemplo la compra de una tecnología que se percibe optima de
acuerdo con el modelo elemental de hoy, rápidamente puede volverse obsoleta esto porque
al no mirar con una gran amplitud en una forma sistémica y global, todo el entorno
tecnológico, se cae en la costumbre de pensar que lo que es válido hoy es válido mañana,
los escenarios nos ayudar a visualizar los factores de cambio que inciden en las
transformaciones del entorno tecnológico actual que nos llevan a un entorno tecnológico
diferente. Por tanto al hacer los escenarios se potencia la anticipación, es decir la capacidad
de adelantarse a los factores determinantes del mañana, los escenarios profundizan el
conocimiento que se tienen de cada una de estas opciones, por eso se habla de aprendizaje
por escenarios. Cuando se visualizan distintas alternativas los equipos de trabajo se obligan
a suponer como ocurriría cada una de ellas aprenden diferentes recorridos posibilidades de
manera que ello enriquece la recursividad que puede tener la organización, es decir que
amplifica la capacidad de respuestas, genera capacidad de explorar y de reconocer la
validez en el tiempo de los distintos factores que constituyen una decisión.
En otro orden de ideas y conforme el aporte Teórico del Método MEYEP, desarrollado en
esta sección, tenemos sus 7 grades dimensiones:
1. Comprensión del Problema y Diagnóstico.
2. Elaboración y Selección de Variables e Indicadores.
3. Construcción de Escenario Óptimo (Ideal y Lógico).
4. Construcción de Escenario Tendencial y primeros Mapas de Riesgos y Oportunidades.
5. Elaboración de Escenarios Exploratorios
6. Selección del Escenario Apuesta y de las acciones necesarias para lograrlos.
7. Diseño de Rutas Estratégicas y Elaboración del Plan.
En términos generales, los pasos 1 y 2, que constituyen la preparación de la información
para la realizar la Investigación (no corresponde a la Prospectiva sino a la Investigación
Clásica) consume 40 o 50 % del tiempo. Los pasos 3, 4 y 5, son los específicos de

Prospectiva consumen alrededor del 25 % del tiempo, y los pasos 6 y 7, corresponden al
área Estratégica y Planeación, el tiempo restante (aproximadamente otro 25 %).
 Comprensión del Problema y Diagnóstico.
1. Realizar una revisión de la expresión inicial del problema (su título). ―Definición del
Tema‖.
2. Realizar un Diagnóstico de Estructura.
Se sugiere como herramienta de aplicación el Árbol de Pertinencia. Su objetivo es:
Desagregar ordenadamente el problema de mayor a menor, permitir incorporar a él las
tendencias, elaboración del listado general de variables e indicadores; También puede
usarse la Rueda de Futuro.
3. Simultáneamente, debe ser elaborado un diagnóstico de Contenido.
Es decir, aclarar con precisión el significado, alcances y límites de cada uno de los términos
utilizados en el Árbol de Pertinencia; para arribar a un Glosario por consenso.
4. Realizar un estudio del entorno relacionado directamente con el problema, mediante la
incorporación de Tendencias pertinentes al Árbol de Pertinencias.
Una vez reconocidas diversas Tendencia, deben seleccionarse las más pertinentes e
importantes que en el futuro podrían tener influencia sobre el tema de investigación.
5. Detectar las causas posibles del problema.
Bajo los criterios del Análisis Causal, puede utilizarse la Técnica Ishikawa; también puede
usarse la Rueda de Futuro
6. Seleccionar las causas más importantes. Siguiendo los postulados de la Ley de Pareto,
(80 – 20) se selecciona un grupo reducido de causas de gran importancia (20%). Los
criterios principales a evaluar son Importancia e Influencia.
7. Descubrir las raíces de las causas más importantes. (Se sugiere usar Raíces de causa)

 Elaboración y Selección de Variables e Indicadores.
Una manera es, convertir el Árbol de Pertinencias elaborado y con las Tendencias
incorporadas en las Variables e Indicadores.
1. Elaboración de todas las Variables del Problema (esto nos permitirá así tener variables
endógenas y exógenas).
2. La primera actividad es convertir a las Tendencias en Variables.
3. La segunda actividad es convertir cada rama del Árbol de Pertinencias en variables e
Indicadores.
4. Volcar todo en el Matriz Análisis Estructural, también puede usarse la Matriz
Comparativa.
5. Selección de las Variables (e Indicadores) clave.
Bajo los parámetros de la Ley de Pareto (o Ley de 80 – 20) nuevamente debemos reducir
dicho listado a un número manejable, que permita operar sobre los aspectos más
importantes del problema o tema bajo estudio.
6. Sugerimos utilizar el software Matriz de Análisis Estructural. También puede utilizarse el
software MICMAC propuesto por Michel Godet.
7. Definición de la Información estrictamente necesaria para el análisis del problema.
Para ello, puede utilizarse la plantilla Información ‖ contenida en la Bitácora MEYEP o
Mapeo Contextual.
8. Elaborar el diagnóstico de Evolución Histórica de cada Variable.
Para ello, podrán utilizarse dos Herramientas Metodológicas: Proyección o Pronóstico
(Forecast). En el primer caso, será necesario reconstruir las Series de Tiempo. En el
segundo, contar con los suficientes Juicios Expertos que permitan realizar los pronósticos..
9. Elaborar el Diagnóstico de Situación Actual, mediante Mediciones, Lecturas y Análisis
Concretos. Normalmente los bancos de datos y su capacidad de procesamiento, o las
funciones disponibles en Excel son de gran ayuda.

 Construcción del Escenario Óptimo.
Las preguntas orientadoras que nos formulamos en este paso son:
¿Cuál sería el Estado de Futuro Óptimo pero dentro de valores ideales y a la vez lógicos,
independiente de que sea factible alcanzarlo en GENICA?
¿Por qué es importante?
De esta manera, construiremos un Futuro Óptimo, que no ha sido analizado en términos de
factibilidad, pero que servirá para que toda vez que debamos comparar los
comportamientos de cada variable en un Escenario determinado (la Evolución Histórica del
tema, su Estado Actual, el Escenario Tendencial, los Exploratorios o el Escenario Apuesta)
lo hagamos en relación a este ―ideal lógico‖ que servirá como Matriz Referencial de
Calidad para las comparaciones y evoluciones.
 Construcción del Escenario Tendencial.
Este paso del Método es muy importante, pues sus productos se convertirán en las Matrices
de Simulación, Seguimiento y Actualización de todo el proceso, incluida la implementación
de estrategia y planes. La pregunta que orienta a este paso es:
¿Qué sucederá a Futuro si todo sigue comportándose de la misma manera que en el
Pasado?
El proceso de elaboración es largo y complejo, por lo que iremos avanzando muy
lentamente.
1. El Escenario Tendencial fija el horizonte temporal al que se dirigirá el estudio.
2. Se parte de los diagnósticos o estados de Evolución Histórica de Situación Actual y del
Escenario Óptimo.
3. Se generan las Tendencias de cada Variable hasta el horizonte de tiempo seleccionado
en base a los datos históricos y presentes relevados. Se aplicará una de las dos
herramientas ya mencionadas: Proyección o Pronóstico –Forecast.

4. Se califican los Estados de cada Variable en cada Escenario o Situación (Evo-lución
Histórica; Actual; Tendencial) utilizando como matriz referencial el Escenario Óptimo.
Este Escenario Óptimo siempre tendrá las mejores calificaciones de una escala de 0 a 10.
Entonces, cada variable en el Escenario Óptimo tendrá la calificación 10
(excepcionalmente, podrá tener calificación menor).
5. Para el trabajo posterior en el campo estratégico, debemos reunir la totalidad de las
Variables en dos grupos. Agrupándolas por proximidad, por mayor coherencia o
pertenencia a un campo, etc. Por ejemplo, todas las Variables Económicas deberían ir
juntas, y las Políticas en otros grupos. Así, iremos re-uniendo a las Variables y
conformaremos los dos grupos. Uno de los grupos irá a un eje vertical, y el restante a un
eje horizontal.
6. Para cada Variable considerada, la Tendencia descriptiva es sometida a un ANÁLISIS
sobre qué efectos (positivos y negativos) podría tener la misma:
Sobre nuestro tema de estudio, nuestros intereses, y en el horizonte de tiempo considerado.
Para ello usamos la Técnica Ishikawa pero con sentido contrario, ya que no vamos a las
causas (del pasado) sino a los efectos (a Futuro). Puede usarse el Programa VISIO.
7. Una vez obtenida una lista total de EFECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS de todas las
Variables, dichos efectos son evaluados a través de una Matriz de Impactos Cruzados. A
través de la misma se realizan 3 evaluaciones de criterio de influencia (haciendo impactar
un efecto sobre cada uno de los demás):
Magnitud de la influencia.
Sentido de la influencia.
Resultado estratégico de la interacción.
8. De dichos análisis obtenemos la información para elaborar los Mapas de Riesgos y
Oportunidades correspondientes a este Escenario Tendencial, agrupados por prioridades
para su atención.

 Construcción de Escenarios Exploratorios.
Ingresamos aquí en el paso más importante del Método, en relación directa con la
Prospectiva. Hasta ahora, incluido el complejo análisis del Escenario Tendencial, hemos
operado bajo una fuerte influencia de los comportamientos del Pasado y del Presente.
Entonces, debemos retomar los paradigmas fundamentales de la Prospectiva, generar
diversos Escenarios Exploratorios (que no son otra cosa que ocurrencias de situaciones
distintas en el Futuro) y analizar cuáles podrían ser sus consecuencias e impactos sobre
nuestros intereses. Además, debemos imaginar de una manera ordenadamente creativa,
cuáles otros eventos podrían ocurrir en el Futuro y verificar las consecuencias de su impacto
en Escenarios Básicos (para lo que utilizaremos el Escenario Tendencial de manera
prioritaria. Así podremos evadir las limitaciones de todo Análisis de Proyección y Pronóstico,
pues estos, al basarse fundamentalmente en la continuidad del patrón histórico, implican
los siguientes conceptos:
IMPORTANCIA Y GOBERNABILIDAD DE LAS ACCIONES (RESULTADOS
OBTENIDOS DE LAS TENDENCIAS APLICADA).
La evaluación de la importancia y gobernabilidad de cada acción en GENERAL DE
ALIMENTOS NISA, C.A; se realiza una comparación entre todas las Acciones pre
planificadas para mover una variable desde su estado actual al escenario apuesta, requiere
que cada una de ellas sea lo suficientemente importante para dedicarle esfuerzos y
recursos, ya la vez, que estemos en condiciones de llevarla a cabo.
Importancia: Medición/Evaluación de la Importancia de esa acción para el logro del objetivo
General.
Gobernabilidad: Capacidad real que tenemos de llevarla a cabo y de obtener el resultado
esperado (concepto muy cercano, pero más amplio, que factibilidad). Utilizar para la
calificación de las acciones de cada Variable, la plantilla IGO (Importancia –
Gobernabilidad).

 Depuración de Acciones y Resultados.
Depurar la totalidad de las Acciones y Resultados en función de su calificación y ubicación
grafica de Importancia y Gobernabilidad. Cada Acción y cada resultado tendrá distintos
grados de dificultad para su logro. Un buen Plan debe estar basado en acciones factibles y
resultados alcanzables.
“Acciones de poca importancia y poca gobernabilidad: Se anulan; acciones de
mucha importancia y mucha gobernabilidad: se retienen como las acciones
principales del plan. Acciones con mucha gobernabilidad y poca importancia: Se
convierten en Acciones secundarias que se pueden realizar casi en cualquier
momento. Acciones muy importantes pero con poca gobernabilidad: Son los
desafíos. Debe operarse para aumentar su Gobernabilidad. Utilizar la plantilla IGO

(Importancia y Gobernabilidad). Sobre esta misma plantilla se realiza la depuración
de Importancia y Gobernabilidad, para lograr listados definitivos de Acciones y
Resultados para Variable”.
Algunas explicaciones sobre las Etapas del proceso del Escenario apuesta:
Construidos los Escenarios: Óptimo (que es la aspiración ideal y lógica), el Tendencial y los
explorativos, es pertinente construir un escenario Apuesta.
El escenario apuesta no es más que un desprendimiento del escenario optimo,
seleccionado bajo los parámetros de factibilidad, de las relaciones costo – beneficio y costo
de las interacciones, que sean aceptable y posibles para y por nosotros.
El agrupamiento de variables se realiza bajo los parámetros de COHERENCIA,
PERTINENCIA y los vínculos operativos o funcionales interactúales entre esas variables.
No significa, de ninguna manera, que deban crearse dos grupos con idéntica cantidad de
variables e indicadores.
Cada uno de esos grupos resultantes se denomina variables Estratégicas A y B o Variables
Estratégicas 1 y 2, a las que se le asignan comporta-miento positivo (todo bien) y
comportamiento negativo (todo mal).
Se diseña un par de Ejes Cartesianos en un plano, y en cada eje se grafica una escala de
0 a 10, siendo la interacción de ambos ejes el rango escalar 5. Como cada semieje de
coordenadas tiene valores positivos (+ de 5) y valores negativos (- de 5), quedan definidos
4 cuadrantes, cuyas combinaciones de encuadre de los semiejes: + y +; + y -; - y -; - y +.
Luego de diseñada la plantilla de ejes cartesianos con sus rangos escalares en ambos ejes,
se procede de la siguiente manera:
a) Se califica el estado de cada Variable en su Evolución Histórica, en su estado Actual y
en su posible estado Tendencial.
b) Para hacerlo, se compara el estado de cada Variable en cada una de esas circunstancias,
con el estado de dicha Variable en el escenario óptimo. Evidentemente, el estado óptimo
recibirá siempre calificación de 10 puntos, y rara vez de 9 puntos.

 Elaboración de la Estrategia y Plan.
Ahora comenzamos a elaborar las Rutas Estratégicas. El concepto general y el proceso de
selección de esas Rutas Estratégicas, puede sintetizarse de la siguiente manera:
1. Diseño de Rutas Estratégicas.
a) Agrupar Acciones de una o más variables para lograr un Resultado (Objetivo) Intermedio.
b) Construir una ―Cadena de resultados‖ (Cadena de Objetivos Inter-medios) que lleven
coherente y funcionalmente hacia el escenario apuesta.
c) Cada tramo de la Ruta debe cumplir con todos los parámetros de evaluación de estrategia
y Plan (flexibilidad, adaptabilidad, coherencia, secuencialidad, unidad de criterio,
homogeneidad). Elaborar al menos tres ―Rutas estratégicas distintas.
d) Utilizar una plantilla de Acciones y Resultados por cada tramo de cada Ruta Estratégica.
 Elaboración del Plan General.
a) Ordenar secuencial y funcionalmente las Acciones, con todos los elementos necesarios
para su ejecución.
b) Puede utilizarse una plantilla que contenga toda la Información necesaria.
c) Un Plan debe contener los siguientes aspectos:
¿Qué debe hacerse?
¿Qué no debe hacerse?
¿Qué debe tratarse de impedir que ocurra?
¿Qué debe tratarse de lograr que ocurra?
d) Cada acción tener explicitado:
¿Qué?
¿Para qué?
¿Quién?
¿Cuándo?

¿Cómo?
¿Con qué?
¿Dónde?
Suficientes criterios de auditoria y evaluación.
Utilizar cualquier formato que se considere apto.
MODELO KANO
Es un mapa conceptual que relaciona los requerimientos de los clientes (que abreviamos
RC) con las características técnicas (CT) necesarias para satisfacerlos. Es un enfoque
práctico del encuentro de la oferta y la demanda. Es una herramienta para la evaluación de
los bienes y servicios a partir de sus características y de su relación con la satisfacción del
cliente.
Enfoque de gestión de calidad basado en:
1. La transformación de las demandas del usuario en calidad del diseño.
2. La implementación de las funciones que aportan más calidad al cliente.
Es una herramienta para la lograr calidad del diseño en subsistemas y componentes, y en
última instancia de los elementos específicos del proceso de fabricación.
Las siete etapas en la definición de la herramienta
1. Interpretar la voz del cliente.
2. Clasificar las verbalizaciones.
3. Estructurar las necesidades del cliente.
4. Analizar la estructura de las necesidades del cliente.
5. Jerarquizar las necesidades del cliente.

6. Desplegar las necesidades jerarquizadas.
7. Analizar sólo las relaciones prioritarias a detalle.
 Categorías del modelo
Deleite o atractivo
Los clientes valoran el atributo cuando está presente, aunque no noten su ausencia. Son
características no esperadas por el cliente que generan una gran satisfacción. Como esas
características no son esperadas, no provocan insatisfacción si no existen. Los requisitos
de deleite (delighters) siempre sitúan la satisfacción por encima de la situación neutral. A
medida que vamos proporcionando características de este tipo, la satisfacción aumenta
mucho más rápidamente de lo que conseguimos aportando características de desempeño.
De desempeño, unidimensional o de rendimiento
Características o atributos que aumentan la satisfacción del cliente de modo
aproximadamente lineal con el aumento de su funcionalidad. Cuantas más se añaden o
más funcionalidades ofrecen, más satisfecho está el cliente. Los requisitos de desempeño
evolucionan linealmente con la satisfacción. Desde un cumplimiento 0 de estos requisitos y
una insatisfacción enorme, podemos ir aumentando la satisfacción conforme vamos
proporcionando más y mejores características de este tipo.
Básico u obligatorio
Aquellas cuya ausencia provoca insatisfacción, aunque su presencia se dé por hecha y no
se valore especialmente. Son características del producto o del servicio que el cliente
considera obligatorias. No aumentan la satisfacción del cliente, pero causan una
insatisfacción muy grande si no se aportan. Si los requisitos básicos no se aportan al 100%
y en perfectas condiciones, siempre habrá una insatisfacción, por pequeña que sea. No es
nada fácil obtener elevados niveles de satisfacción actuando sólo sobre este tipo de
atributos.

Irrelevantes o de indiferencia
Son características irrelevantes que si bien están presentes o no, no tienen importancia
para el cliente.
Inversa o de rechazo
Las características de rechazo llevan a la insatisfacción cuando están presentes; sin
embargo, no llevan a la satisfacción cuando no lo están.
 Componentes del modelo
Requerimientos del cliente y requerimientos de diseño
Los atributos y las expectativas esperados de un producto o servicio por parte de los clientes
son los llamados “requerimientos del cliente”. Las características técnicas de un servicio o
producto necesarias para atender los requerimientos del cliente son los llamados
“requerimientos de diseño”.
La indagación sobre la funcionalidad o disfuncionalidad de un servicio o producto
Consiste en realizar una encuesta con preguntas duales, en relación con la percepción que
el cliente y el diseñador tienen sobre presencia o ausencia de un requerimiento en un
producto o un servicio. La escala de la encuesta para la valoración de los atributos es la
siguiente:
 Me gusta.
 Obvio (es algo básico).
 Me da igual (es indiferente).
 No me gusta, pero puedo tolerarlo.
 No me gusta y no lo tolero.

CONCLUSION
Los estudios prospectivos y sus métodos de aplicación, en la conducción estratégica en las
empresas, serán cada vez más necesarios para ayudar a establecer las grandes
orientaciones y esclarecer el conjunto de antecedentes que orientarán el cumplimiento de
la misión y visión de las mismas; el propósito de la metodología de futuro es explorar
sistemáticamente, crear y probar, las posibles visiones futuras que contribuyan rolar los
cambios, y por último, innovar. Lo anterior, contribuirá a generar políticas a largo plazo
estrategias, planes de acción y/o desarrollo que ayuden a configurar estas futuras
circunstancias.
El uso y aplicación de técnicas y métodos prospectivos se hacen presente cuando los
métodos cuantitativos basados en información histórica no pueden por si solos predecir el
comportamiento futuro de una o más de sus variables y/o cuando no existan suficientes
datos históricos disponibles; todos los métodos coinciden en elementos comunes como la
necesaria documentación; el análisis de la información; el diseño de los escenarios y la
definición de estrategias para el logro de los propósitos previstos.
Así mismo la metodología prospectiva puede llegar a cumplir un rol fundamental en el
momento en el que quienes toman las decisiones, consideran que los elementos que han
sido analizados en el proceso de planificación estratégica no pueden mantenerse en el
futuro, ya que proporciona herramientas que serán utilizadas para reducir la incertidumbre
que representa planificar a largo plazo.
Cabe destacar que todo proceso prospectivo tiene como punto de máximo interés el diseño
de un escenario probable y de varios escenarios alternos, puesto que el trabajo de los
escenarios supone conocer las variables que los integran, además de ser indispensable
realizar una fase previa para identificar los elementos de que constarán los escenarios.
Asimismo, el diseño de escenarios tiene como propósito elegir el más útil y provechoso; la
etapa siguiente será la determinación de estrategias encaminadas a alcanzarlo y finalmente
tener el conocimiento de los intereses, alianzas y conflictos de los actores sociales.

BIBLIOGRAFIA
GODET Michael (2007) Prospectiva Estratégica, problemas y métodos.
ORTEGON Edgar (2009) Manual de prospectiva y decisión estratégica, bases teóricas
e instrumentos.
Revista Telos (2009) Prospectiva del mercado de contenidos.
www.economia48.com Enciclopedia de economía.
www.wordreference.com
www.datanalisis.com
www.ine.gov.ve
tendencias21.net
correodelorinoco.gob.ve

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