mejora continua para los procesos de manufactura

Fundamentos de "LeanManagement",
ElCaminode la Excelenciaen las
Empresas
Taller virtual
27 y 29 de Mayo de 2020
8:00 a.m. a 12:00 p.m.

Sobre los asistentes…
https://forms.office.com/Pages/ResponsePage.aspx?id=pGAM0xqrskWNMVbH-tz0qP6JRkUKjJxKoP-
QNeHcUwFUMkhONEhVWU1aREswNzFBUklaUEdJVUJCMC4u

Sobre la facilitadora…
Liliana Hernández Arzayús
Profesional, especialista, motivada
permanentemente en explorar y aplicar
metodologías y herramientas para hacer más
productivas las empresas y gestionar el riesgo
asociado a la seguridad y salud de las
personas en sus lugares de trabajo
Mi vida laboral ha sido ejercida en sectores de
servicios, transporte y manufactura en
momentos de cambios radicales en las
compañías liderando equipos QHSE

OBJETIVO GENERAL
ALCANCE DEL SERVICIO
Conocer de una manera práctica en que consiste la transformación
LEAN de su Empresa, donde iniciarla, que aspectos claves hay que
plantearse y conocer cuales son las acciones para la implementación
de un programa de mejora sostenible en el que participen todos los
integrantes de la Organización promovido por el involucramiento y
ejemplo de la Dirección.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
✓ Conocer porqué Lean es el modelo de gestión del siglo XXI para las empresas,
independientemente del sector al que pertenecen
✓ Conocer los conceptos principales del Lean Management, su aplicación y desarrollo;
valor agregado, desperdicios, flujo del valor, mapas de flujo de valor
✓ Conocer las prácticas de trabajo fundamentales que soportan la mejora sostenible de
los procesos. Ser capaces de identificar y gestionar sobre los “desperdicios”
✓ Apropiar los conocimientos básicos de la mejora continua e iniciar la aplicación de
estos en los procesos de sus respectivas empresas

Acuerdos
✓ Estar presente en las sesiones
✓ Apertura a recibir nueva información y nuevos puntos de vista
✓ Aportar, construir sobre las ideas y sumar a las ideas de los otros
✓ Averiguar sobre temas que resulten de interés
✓ Aplicar el conocimiento adquirido

AgendaTemática
• Introducción a los fundamentos de la mejora
continua
• Historia y evolución de los modelos de mejora
continua
• Conceptos fundamentales: Productividad,
Competitividad
• Lean Management, sus principios, fundamentos,
conceptos clave, prácticas fundamentales
• Concepto de Valor Añadido, Los Desperdicios
enemigos de la productividad y competitividad
• Mapas de Proceso, concepto, uso y utilidad
• Iniciando el camino hacia la Mejora Continua

Satisfacción
del Cliente
Condiciones iniciales en los
que el cliente esta
satisfecho Nuevas condiciones que
favorecen la decisión del
Cliente por el Producto o
Servicio
Reducir el
Precio
Reducir el
Plazo
Incrementar
la
Calidad
Problemática de laProductividad/Competitividad
Precio Tiempo
Calidad

Lean:Optimizarlos costos,mejorar la productividad, sermáscompetitivos
ACCIONESDE
MEJORA EMPRESA

Empresas de clase mundial
La
filosofía
de
excelencia
• Añadir permanentemente
valor a los clientes
• Crear un futuro sostenible
• Aprovechar la creatividad
e innovación
• Liderazgo inspirador
• Despliegue de visión y
actuar integro
• Gestionar con agilidad
• Desarrollo del talento
• Mantener resultados
sobresalientes
El
mapa
de
procesos
y
resultados
• Agentes facilitadores de la
excelencia: liderazgo, la
estrategia, las personas,
las alianzas y recursos y los
procesos, productos y
servicios
• Los resultados clave para
sus grupos de interés
• El aprendizaje: proceso
sistemático de desarrollo,
mejoramiento e
innovación
Una
metodología
de
hacer
gestión
• Resultados y metas
segmentados y exigentes
• Enfoque estratégico que
guíe acciones y procesos
• Despliegue sistemático de
actividades para alcanzar
resultados
• Mejorar comparándose
contra los mejores de la
industria
https://rhmanagement.cl/rhm/que-es-una-empresa-de-clase-mundial/2
QNeHcUwFUMUo0NFczMkRXWEk3UzZBN0dQR0ZTM1BGUS4u

Empresas de clase mundial
Fuente: EFQM
Una empresa “de clase mundial” es aquella que mantiene
en forma permanente resultados sobresalientes para sus
clientes, accionistas, colaboradores y comunidad; cuyo
estilo de gestión se basa en una cultura distintiva; con un
enfoque estratégico de largo plazo que se despliega
sistemáticamente a través de planes de liderazgo, gestión
de personas, gestión de recursos, alianzas y procesos.
Todo ello le permite alcanzar los más altos estándares del
mercado en sus productos y servicios. Junto a sus
prácticas recurrentes de seguimiento, mejoramiento
continuo e innovación que aseguran una ágil adaptación
y liderazgo, se constituye en una de los principales
referentes del mercado a nivel global.
https://rhmanagement.cl/rhm/que-es-una-empresa-de-clase-mundial/2

AgendaTemática
• Introducción a los Fundamentos de la Mejora
Continua
• Historia y Evolución de los Modelos de Mejora
Continua
• Conceptos Fundamentales: Productividad,
Competitividad
conceptos clave, prácticas fundamentales.
enemigos de la productividad y competitividad.
• Mapas de Proceso, concepto, uso y utilidad.

Evolución de la Calidad
1752 a.C.
1450 a.C
Edad Media
S. XVIII- XIX
1800
1900
Los inspectores
egipcios
comprobaban las
medidas de los
bloques de piedra
con un pedazo de
cordel, los mayas
también usaron
este método.
Si un albañil
construye una
casa para un
hombre, y su
trabajo no es
fuerte y la casa se
derrumba
matando a su
dueño, el albañil
será condenado a
muerte. Código de
Hammurabi
Los artesanos
debían hacer las
cosas bien. Sus
principios:
satisfacer al
cliente, satisfacer
al artesano por el
trabajo bien
hecho y crear un
producto único.
El origen de la
filosofía de calidad,
inicio la revolución
industrial y
surgieron las
grandes compañías
con necesidad de
definir nuevas
formas de
organización y
prácticas
administrativas.
Inspección
– Henry Ford
Énfasis en
cadenas de
producción,
aumento
considerable de la
producción, se
basa en
inspeccionar la
tarea, al finalizar
el proceso y
buscan la
eficiencia- La
filosofía de Ford
era sencillo,
popular y
sobretodo barato.
Frederick Taylor
Eficiencia en la
producción: hacia
énfasis en la
racionalización del
trabajo del
obrero, se
aumenta la
destreza de este y
se lleva un mejor
control del tiempo
de producción

Evolución de la Calidad
1.939
1.950
1.970 1.985
Armand V.
Feigenbaum,
Control de Calidad
Total en Estados
Unidos, como una
herramienta de
administración
estratégica.
Nace KAISEN en
Japón
Walter E.
Shewhart,
introduce la
estadística a la
calidad de los
productos
industriales.
Estados Unidos
decide aplicar
varias de sus ideas
para la fabricación
en serie de
maquinaria de
guerra.
(Eficacia + Plazo =
Calidad).
Taiicho Ohno
Establece JIT/TPS
Justo a Tiempo
Sistema japonés->
Producir los
elementos en las
cantidades en el
momento que se
necesitan.
Philip B. Crosby,
Rentabilidad,
atacando los
costos de la no
calidad.
.
Kaoru Ishikawa
Desarrollo técnicas
de inspección para
evitar la salida de
bienes
defectuosos,
ingeniería de los
procesos, 7
herramientas
estadísticas básicas
de la calidad ,
círculos de calidad.
Control de
Calidad
Joseph M. Juran
Sistemas y
procedimientos
para evitar bienes
defectuosos,
costos de calidad,
la calidad como
adecuación al uso
que le va a dar el
consumidor.
Trilogía planificar,
controlar y
mejorar la calidad.
Calidad Total
William Edwards
Deming creo el
método Deming el
cual presenta 14
puntos a seguir y
7 obstáculos a
evitar. Planeó la
mejora continua,
basada en un ciclo
infinito PHVA.
A la fecha
Aseguramiento y Gestión de
la Calidad
Surge nuevos modelos
gestión de la calidad, la serie
de normas ISO 9000 y
aparecen nuevos modelos de
gestión como: excelencia
empresarial o EFQM de la
Unión Europea, el Baldrige de
los Estados Unidos, el premio
Iberoamericano a la Gestión
de la Calidad y el Premio
Colombiano a la Calidad de la
Gestión, entre otros
los 90’s - 2000

Productividad: En el campo de la economía,
se entiende por productividad al vínculo que
existe entre lo que se ha producido y los
medios que se han empleado para
conseguirlo (mano de obra, materiales,
energía, etc.)
Competitividad: Capacidad de competir o la
rivalidad para la consecución de un fin.
Definiciones de Competitividad y Productividad
La productividad no lo es
todo pero en el largo plazo
es casi todo
https://dle.rae.es/
La capacidad de un país
para mejorar su estándar de
vida en el tiempo depende
casi completamente de su
habilidad para incrementar
su producción por
trabajador

Desobreviviraprosperar…
“Durante la crisis actual, las empresas han
trabajado más rápido y mejor de lo que soñaron
posible hace solo unos meses. Mantener esa
sensación de posibilidad será una fuente
permanente de ventaja competitiva”
“Muchos líderes están reflexionando sobre cómo
los equipos pequeños y ágiles construidos con
prisa para enfrentar la emergencia COVID-19
tomaron decisiones importantes más rápido y
mejor.”
Fuente: Artículo De sobrevivir a prosperar: reinventar el regreso posterior a
COVID-19 McKinsey & Company, 1 de mayo de 2020
Ian Davis, uno de los socios gerentes de McKinsey,
escribió en 2009 en medio de la crisis financiera
mundial:
“Para algunas organizaciones, la supervivencia
a corto plazo es el único tema de la
agenda. Otros están mirando a través de la
niebla de incertidumbre, pensando en cómo
posicionarse una vez que la crisis haya pasado
y las cosas vuelvan a la normalidad. La
pregunta es: "¿Cómo será la apariencia
normal?" Si bien nadie puede decir cuánto
durará la crisis, lo que encontramos en el otro
lado no se verá como lo normal en los últimos
años ".
Fuente: El futuro no es lo que solía ser: pensamientos sobre la
forma de la próxima normalidad.
McKinsey & Company, 14 de Abril de 2020
QNeHcUwFUQktYNlBEMjVXUEE5WjI0RlRRVjBDNFpGQS4u

LaCompetitividad en LatinoAmérica

Fuente: FEM. Informe Anual Competitividad 2019-2020
LaCompetitividad enColombia

Fuente: FEM. Informe Anual Competitividad 2019-2020
LaCompetitividad Global

Índice de competitividad
Fuente: índice de competitividad de ciudades 2019, Consejo Privado de Competitividad

mejora continua para los procesos de manufactura

Concepto de productividad
Productividad =
Salidas
Entradas
QNeHcUwFUM0JaQjFPSDZaT0gwM1M0RVhNNDY1MFFOOC4u

EFICACIA Grado en que se logran los objetivos y metas
EFICIENCIA
Uso óptimo de los recursos disponibles para lograr los
objetivos y metas esperados.
EFECTIVIDAD
Logro de los resultados programados con el uso óptimo de
los recursos (en el tiempo y con los costos más razonables
posibles)
Conceptos: Las tres E…

¿ Es necesario el cambio ?
“Ustednotiene quecambiar, la
supervivencianoes obligatoria.”
W.Edwards Deming

«Lean, ¿Quees?»
Es producción/fabricación delgada,
ajustada, ágil, esbelta o incluso, sin “grasa”
Es obtener y entregar al cliente el producto o
servicio exactamente solicitado, con el
máximo ajuste a sus especificaciones
(calidad), con el mínimo consumo de recursos
productivos (costo) y con la máxima rapidez
de respuesta (tiempo)
Lean Management es una filosofía de
trabajo, basada en las personas, que define
la forma de mejora y optimización de un
sistema de producción focalizándose en
identificar y eliminar todo tipo de
“desperdicios”, definidos éstos como
aquellos procesos o actividades que usan
más recursos de los estrictamente
necesarios

Principios de Lean Management
01
02
03
04
05
Mejora continua
Buscar permanentemente la mejora
continua.
Creación de un sistema
de trabajo específico
Asegurar flujo de trabajo
estable, entregar tareas de
trabajo mucho más rápido con
menos esfuerzo, si existe
demanda
Creación de un flujo de
trabajo continuo
El mayor reto es evitar los cuellos
de botella y las interrupciones,.
Identificación del valor
Identificar solución que su cliente
está dispuesto a pagar. Cualquier
actividad o proceso que no aporte
valor al producto final se considera
desperdicio.
Asignación del flujo de
valor
Mapeo de los flujos de trabajo,
incluyendo todas las acciones y
personas involucradas en el proceso
de entrega del producto/servicio final
al cliente para identificar las partes
del proceso que no aportan ningún
valor .
Lean
https://obsbusiness.school/es/blog-investigacion/direccion-general/lean-management-
metodologia-origenes-y-principios

OportunidadesdeMejora
GESTIÓN DE LAS
OPERACIONES Y
FLUJO DE TRABAJO
ALMACENES
ESTANDARIZACIÓN
DE PROCESOS
FACTOR HUMANO
CONTROL DE
RERSULTADOS
ORGANIZACIÓN DE
LOS PUESTOS DE
TRABAJO
01
02 02
03 03
01

Fuente: Lean Manufacturing, Conceptos,
Técnicas e Implantación, EOI, 2013. Adaptación
actualizada Casa Toyota

Prácticas fundamentales Lean: Uso de las técnicas
Grupo 1: Técnicas
cuyas características,
claridad y posibilidad
real de implantación
las hacen aplicables a
cualquier casuística
de empresa/
producto/sector.
Las 5S
• Técnica utilizada para la mejora de las condiciones del trabajo de la empresa
a través de una excelente organización, orden y limpieza en el puesto de trabajo
SMED
• Sistemas empleados para la disminución de los tiempos de preparación
Estandarización
• Técnica que persigue la elaboración de instrucciones escritas o gráficas que muestren el
mejor método para hacer las cosas.
TPM
• Conjunto de múltiples acciones de mantenimiento productivo total que persigue eliminar
las pérdidas por tiempos de parada de las máquinas
Control Visual
• Conjunto de técnicas de control y comunicación visual que tienen por objetivo facilitar a
todos los empleados el conocimiento del estado del sistema y del avance de las acciones
de mejora
Técnicas e Implantación, EOI, 2013.

Grupo 2: Técnicas
que, aunque
aplicables a cualquier
situación, exigen un
mayor compromiso y
cambio cultural de
todas las personas,
tanto directivos,
mandos intermedios
y equipos de trabajo
Jidoka
• Técnica basada en la incorporación de sistemas y dispositivos que
otorgan a las máquinas la capacidad de detectar que se están
produciendo errores
Técnicas de calidad
• Conjunto de técnicas proporcionadas por los sistemas de garantía de
calidad que persiguen la disminución y eliminación de defectos
(Chequeos de autocontrol, la Matriz de Autocalidad, 6 Sigma, análisis
PDCA y planes cero defectos).
Sistemas de participación del personal
(SPP)
• Sistemas organizados de grupos de trabajo de personal que canalizan
eficientemente la supervisión y mejora del sistema Lean..

Grupo 3: Técnicas
más específicas que
cambian la forma
de planificar,
programar y controlar
los medios de
producción, la
operación y la cadena
logística
Heijunka
• Conjunto de técnicas que sirven para planificar y nivelar la
demanda de clientes, en volumen y variedad, durante un
periodo de tiempo y que permiten a la evolución hacia la
producción en flujo continuo, pieza a pieza
✓Usar células de trabajo
✓Flujo continuo pieza a pieza
✓Producir respecto al Takt time (tiempo de ritmo)
✓Nivelar el mix y el volumen de producción
Kanban
• Sistema de control y programación sincronizada de la
producción basado en tarjetas

Tablero típico del desempeño (Estructura General)
ZONA:
DPTO:
MES :
Zona de
Información del
Equipo: Foto,
Códigos,
Cumpleaños
INFORMACION EQUIPO
NOMBRE DEL TABLERO
INFORMACION KPIS CLIENTE :
ZONA INDICADORES CLAVES DE
DESEMPEÑO DE LA PLANTA :
Zona de Información General de
Indicadores: 5S, Gerencia Visual,
Mejora Enfocada, Cuadro de
turnos, Avance Implementación
Lean,…etc.
Zona de Información
General planes de acción
y compromisos

Resultados Lean a través de indicadores
Indicadores
Criterios
❖ Apoyo de la dirección
❖ Se implica a empleados en su desarrollo
❖ Medidas usadas relevantes a directivos
y empleados en su día a día
❖ Técnicas de medición no financieras:
valores numéricos cuantitativos,
cualitativos, ratios y porcentajes
❖ Privilegiar mejora versus la supervisión
❖ Objetivos realistas como resultado de
consenso que movilice en la misma
dirección
Tiempo necesario para la puesta a punto de maquinaria y
cambio de útiles
Porcentaje de fabricación realizado con procesos
documentados
Ratio que relaciona productos defectuosos con ventas.
Número de decisiones que cada trabajador puede adoptar sin
consultar con su supervisor
Porcentaje de piezas co-diseñadas con el proveedor
Porcentaje de líderes de equipo que habían sido elegidos por
sus propios compañeros
Rotación de inventarios
El tiempo de cumplimentación de los pedidos de los clientes
Porcentaje de producción sin procesos documentados

Las tecnologías de información en la implementación Lean

DESEMPEÑO CON MUCHA
VARIACION, SIN
SOSTENIMIENTO
DESENFOQUE DE LOS OBJETIVOS
DE MEJORA.
MEJORA EN EL PAPEL
ATRAZADAS
EMPRESAS PARA IMITAR
MUNDIALES
REFERENTES
MEJORES DE SU CLASE
ImplementaciónLeanversusDesempeño
DESEMPEÑO
IMPLEMENTACION LEAN

Agenda Temática
Continua
Continua
Competitividad
conceptos clave, prácticas fundamentales
• Concepto de Valor Añadido, los Desperdicios
enemigos de la productividad y competitividad
• Mapas de Proceso, concepto, uso y utilidad

Concepto de desperdicio y valor añadido
Medir la eficiencia y productividad en
´términos de “valor añadido” y “desperdicio”
El valor se añade cuando las actividades
tiene el objeto de transformar las materias
primas de manera tal que el cliente esté
dispuesto a comprar
Desperdicio es todo aquello que no añade
valor al producto o servicios o que no es
esencial para su fabricación o producción

Agregar Valor / No Agregar Valor
En la elaboración de una prenda
de vestir, el proceso ha recorrido
los siguientes pasos en general:
1. Elaboración / Tinturado
de la tela
2. Proceso de Corte
a. Manual
b. Tecnificado
3. Proceso de Confección
a. Tecnificado
b. Manual
4. Planchado
5. Empaque
6. Comercialización /
Venta

Concepto de desperdicio vs valor añadido
Costo = Precio del Mercado - Beneficio
Tres pasos para la eliminación sistemática del desperdicio (Hoshin – Brújula):
✓ Reconocer el desperdicio y el valor añadido dentro de los procesos
✓ Actuar para eliminar el desperdicio aplicando la técnica Lean más adecuada
✓ Estandarizar el trabajo con mayor carga de valor añadido para, posteriormente,
volver a iniciar el ciclo de mejora

El trabajo humano es el único factor productivo
creador de valor.
Los demás factores productivos (tierra, materias
primas, insumos, máquinas, herramientas, dinero,
etc.) no crean valor, sólo transfieren su propio
valor, al producto.
El trabajo humano crea mayor valor que el suyo
propio, siendo la diferencia un valor excedente.
La suma de los valores excedentes de todas las
personas que trabajan, constituye las utilidades de
la organización.
Principios de la creación del valor
Material cedido por Arq. Carlos AlbertoCubillos Leal

Regla de Oro
El inventario esconde
otros tipos de
desperdicio. Elimine
el desperdicio y el
inventario no será
necesario.
Exceso de inventarios
Posibles Causas
✓ Procesos con poca capacidad
✓ Cuellos de botella no identificados o fuera de control
✓ Tiempos de cambio de máquina o de preparación de trabajos
excesivamente largos
✓ Previsiones de ventas erróneas
✓ Sobreproducción
✓ Reprocesos por defectos de calidad del producto
✓ Problemas e ineficiencias ocultas
Acciones Lean
✓ Nivelación de la producción
✓ Distribución del producto en una sección específica.
Fabricación en células
✓ Sistema JIT de entregas de proveedores
✓ Monitorización de tareas intermedias
✓ Cambio de mentalidad en la organización y gestión de la
producción
3
1
2
Resultado de tener una
mayor cantidad de
existencias de las
necesarias para satisfacer
las necesidades más
inmediatas
Características
✓ Excesivo espacio del almacén
✓ Contenedores o cajas demasiado
grandes
✓ Rotación baja de existencias.
✓ Costes de almacén elevados
✓ Excesivos medios de manipulación
(carretillas elevadoras, etc.)

Regla de Oro
Producir lo que el
cliente necesita,
cuando lo requiere y
la cantidad justa
Sobreproducción
Posibles Causas
✓ Procesos no capaces y poco fiables
✓ Reducida aplicación de la automatización
✓ Tiempos de cambio y de preparación elevados
✓ Respuesta a las previsiones, no a las demandas
✓ Falta de comunicación
Acciones Lean
✓ Flujo pieza a pieza (lote unitario de producción)
✓ Implementación del sistema pull mediante kanban
✓ Acciones de reducción de tiempos de preparación
SMED
✓ Nivelación de la producción
✓ Estandarización de las operaciones
Características
✓ Gran cantidad de stock
✓ Equipos sobredimensionados
✓ Tamaño grande de lotes de fabricación
✓ Falta de equilibrio en la producción
✓ Equipamiento obsoleto
✓ Necesidad de mucho espacio para
almacenaje
3
1
2
Resultado de fabricar más
cantidad de la
requerida o de invertir o
diseñar equipos con mayor
capacidad de la necesaria

Regla de Oro
Diseñe las máquinas
y los procesos para
apoyar a las
trabajadores
Tiempo de Espera
Posibles Causas
✓ Métodos de trabajo no estandarizados
✓ Layout deficiente por acumulación o dispersión de procesos
✓ Desequilibrios de capacidad
✓ Falta de maquinaria apropiada
✓ Operaciones retrasadas por omisión de materiales o piezas
✓ Producción en grandes lotes
✓ Baja coordinación entre operarios
✓ Tiempos de preparación de máquina /cambios de utillaje elevados
Acciones Lean
✓ Nivelación de la producción. Equilibrado de la línea.
✓ Layout específico de producto. Fabricación en células en
U.
✓ Autonomatización con un toque humano (Jidoka).
✓ Cambio rápido de técnicas y utillaje (SMED).
✓ Adiestramiento polivalente de operarios
✓ Sistema de entregas de proveedores
✓ Mejorar en manutención de la línea de acuerdo a
secuencia de montaje
Características
✓ El trabajador espera a que la máquina termine
✓ Exceso de colas de material dentro del proceso
✓ Paradas no planificadas
✓ Tiempo para ejecutar otras tareas indirectas
✓ Tiempo para ejecutar reproceso
✓ La máquina espera a que el operario acabe una
tarea pendiente
✓ Un trabajador espera a otro trabajador
3
1
2
Tiempo perdido como
resultado de una
secuencia de trabajo o un
proceso ineficiente

Regla de Oro
El movimiento no
agrega valor al
producto . El enfoque
DEBE ser enel
trabajador
Transporte y Movimientos Innecesarios
Posibles Causas
✓ Layout obsoleto
✓ Gran tamaño de los lotes
✓ Procesos deficientes y poco flexibles
✓ Programas de producción no uniformes
✓ Excesivos almacenes intermedios
✓ Baja eficiencia de los trabajadores y las máquinas
✓ Reprocesos frecuentes
Acciones Lean
✓ Layout del equipo basado en células de fabricación
flexibles
✓ Cambio gradual a la producción en flujo según tiempo de
ciclo fijado
✓ Trabajadores polivalentes o multifuncionales
✓ Reordenación y reajuste de las instalaciones para
facilitar los movimientos de los empleados
Características
✓ Los contenedores son demasiado
grandes, o pesados, difíciles de
manipular
✓ Exceso de operaciones de movimiento
y manipulación de materiales
✓ Los equipos de manutención circulan
vacíos por la planta
3
1
2
Resultado de un
movimiento o
manipulación de
material innecesario

Regla de Oro
Identificar la causa
raíz de los defectos
para obtener una
solución definitiva y
entender las
necesidades y
expectativas del
cliente
Defectos, Rechazos y Reprocesos
Posibles Causas
✓ Movimientos innecesarios
✓ Proveedores o procesos no capaces
✓ Errores de los operarios
✓ Formación o experiencia de los operarios inadecuada
✓ Técnicas o utillajes inapropiados
✓ Proceso productivo deficiente o mal diseñado
Acciones Lean
✓ Autonomatización con toque humano (Jidoka).
✓ Estandarización de las operaciones.
✓ Implantación de elementos de aviso o señales de alarma
(andon).
✓ Mecanismos o sistemas anti-error (Poka-Yoke).
✓ Incremento de la fiabilidad de las máquinas.
✓ Implantación mantenimiento preventivo.
✓ Aseguramiento de la calidad en puesto.
✓ Producción en flujo continuo para eliminar manipulaciones de
las piezas de trabajo.
✓ Control visual: Kanban, 5S y andon.
✓ Mejora del entorno de proceso.
Características
✓ Pérdida de tiempo, recursos
materiales y dinero
✓ Planificación inconsistente.
✓ Calidad cuestionable.
✓ Flujo de proceso complejo.
✓ Recursos humanos adicionales
necesarios para inspección y
reprocesos.
✓ Espacio y técnicas extra para el
reproceso.
✓ Maquinaria poco fiable.
✓ Baja motivación de los operarios.
3
1
2
Resultado de errores
durante la ejecución de un
proceso
Fuente: Lean Manufacturing, Conceptos, Técnicas e Implantación, EOI, 2013.

Espera
Inventarios
Transporte
Sobre producción
Movimiento
Procesos Innecesarios
Defectos
• Esperas para el siguiente paso del
proceso por falta de capacidad de un
equipo o actividad
• Excesos de materiales Producto en
proceso, Producto terminado
• Producción de defectos
• Re-trabajar productos manualmente
por deficiencias del proceso
• Transporte innecesario demateriales
• Producir más de lo requerido por los
clientes
• Movimientos innecesarios de los
empleados(inclinarse, flexionar,…)
• Profesionales expertos en diversas
áreas, realizando laboresdiferentes
de
• Aplicaciones pendientes
aprobación, Cheques porfirmar.
• Facturas pendientes deVoBo
• Documentación en bandejas a la
espera de ser procesadas
• Errores en la entrada de datos,
dilegenciamiento de formatos
• Reportar datos en varias bases o en
papel y medios magneticos
• Enviar documentación por valija
que podria enviarse poremail
• Rellenar copias extras no necesarias
• Refrigerios sobrantes
• Búsqueda de datos e información.
• Imprimir material que podría
visualizarse en pantalla
• Profesionales realizando tareas
administrativas de poca complejidad
Ejemplos Producto Ejemplos Servicios
Habilidades
mal aprovechadas
7 Desperdicios (mudas)

Agenda Temática
Continua
Continua
Competitividad
conceptos clave, prácticas fundamentales.
enemigos de la productividad y competitividad.
• Mapas de Proceso, concepto, uso y utilidad.

El sub proceso
Definición: Proceso, mapa de proceso
Es una colección de actividades que toman una o más entradas y las
transforman en salidas que son de valor para el cliente.
El mapeo de procesos es una representación gráfica de los pasos, eventos y
operaciones que constituyen un proceso.
El Proceso
Colección de actividades que se
requieren desarrollar bajo la
sombra y dentro de un proceso
El Micro-Proceso

¿Qué deben proporcionarme
mis proveedores para mi
proceso y dar respuesta a las
necesidades?
Procesos
Entrada Salida
¿Cuál es el punto final más
apropiado del proceso? (¿Qué
productos o servicios entrega el
proceso a los clientes?)
INICIO
Límite
Límite
Limites de un Proceso
De carácter prioritario e
imprescindible, definir claramente
las entradas, el detalle del proceso y
las salidas. Usar técnica de las 6Ms,
6Ps…..

Nombre de Empresa:
Proceso seleccionado:
Fecha:
Observadores:
Matriz de Desperdicios, su identificación, selección y clasificación aplicados a procesos productivos
Entradas
Actividades
PERSONAL
SUBUTILIZADO
Desalineación
del
cargo
TRANSPORTE
INVENTARIOS
INVENTARIOS
CORRECCION
/
FALLAS
DE
CALIDAD
SOBREPRODUCCIÓN
(Procesamiento
Extra)
TIEMPOS
DE
ESPERA
MOVIMIENTO
Tipo de desperdicio
Elementos del proceso

¿Que es Value Stream Mapping, VSM?
El VSM es una técnica para seguir el
camino de fabricación de un producto o
servicio desde el inicio hasta el final mientras
se crea una representación visual de cada
proceso en el flujo de material o información.

Ejemplo de símbolos VSM
Fuente: http://evaluador.doe.upv.es/wiki/index.php/VSM_(Value_Stream_Mapping)

Consideraciones al construir un VSM
Tiempos de no valor añadido = Potencial de
mejora
▪ El VSM se elabora para cada familia de
productos/servicios
▪ Los datos se deben recoger sobre el terreno
▪ Se debe descubre el flujo real del material
▪ En el VSM se representa también el flujo de la información
▪ Se recogen las previsiones y pedidos de la empresa hacia
sus proveedores.
▪ Se clarifica como se comunica realmente el programa de
producción o la programación a los procesos operativos

Metodología para el desarrollo del Mapa
1. Dibujar los iconos de clientes, proveedores, y control de producción/operación
2. Identificar los requisitos de clientes por mes/día
3. Dibujar iconos logísticos con la frecuencia de entrega
4. Agregar los procesos en secuencia, de izquierda a derecha, los datos abajo de cada proceso
(Tiempo de ciclo entre pieza y pieza, tiempo cambio de modelo, uso de maquinaria) y la línea
de tiempo (tiempo del valor agregado)
5. Agregar las flechas de comunicación y anotar los métodos y frecuencias
6. Agregar los símbolos y el número de los operadores
7. Agregar los sitios de inventario y niveles en días de demanda
8. Agregar datos de tiempo, turnos al día, menos tiempos de descanso y tiempo disponible.

Ejemplo de mapa flujo de valor para manufactura

Ejemplo de mapa flujo de valor para servicio

Estados del VSM
¿Cómo comenzamos, alcance inicial?
Producto/Servicio
Implementar
Plan de acción
VSM
Actual
2
3
4
1
▪ Definir acciones para conducir hacia el estado
futuro.
▪ Dibujar el estado actual. Identificar todas las
acciones que no crean valor (desperdicios)
▪ Identificar el producto, proceso o servicio a
estudiar.
VSM
Futuro
▪ Desarrollar y dibujar los conceptos para el
estado futuro con los sponsors y participantes del
proceso.
EL RETO: ¿Cómo podemos hacer fluir el Producto / Servicio de tal
forma que un proceso haga solamente lo que necesita el próximo
proceso y cuando lo necesita?

5
4
3
2
1
✓ Mejora de mantenimiento (TPM)
✓ Mejora total de la calidad
(SPC/Autonomación, Calidad en la Fuente)
✓ Identificar y eliminar/disminuir
desperdicios (Rediseño layout)
✓ Mejoro orden, limpieza, condiciones y
lugar de trabajo (5S)
✓ Reduzco tiempos de preparación (SMED)
✓ Lograr control de calidad fácil y simple
(Jidoka)
✓ Planificación del proyecto de implantación Lean
✓ Definición del sistema de indicadores
✓ Organización y sensibilización de equipos Lean
✓ Plan de integración o implantación de sistemas
ERP/MES/GMAO
✓ Selección de línea /área piloto
✓ Optimización de métodos de trabajo
(Trabajo estandarizado)
✓ Obtener equilibrio de lineas según
demanda (Takt Time)
✓ Adaptar mano de obra a la demanda,
nivelación (Shojinka)
✓ Formación
✓ Recogida y análisis datos
✓ Trazado del VSM Actual
✓ Identificación de KPI
✓ Trazado del VSM futuro
Estandarización
Estabilización mejoras
Planificación Lean
Lanzamiento
Diagnóstico y formación
6
✓ Implementar sistema pull sincronizado (KANBAN)
✓ Programa mezcla producción diaria (Heijunka)
✓ Reducción de Stock (JIT proveedores)
Fabricación/producción en Flujo
Control
Visual
Estandarización,
Mejora
Continua
Equipos
de
mejora
Lean/
Sist.
Sugerencias,
Trabajadores
polivalentes,
Educación
y
Entrenamiento
Hoja de Ruta para la Implementación Lean

Fase 1: Diagnóstico y Formación
Formación en conceptos Lean
➢ Objetivos y aspectos clave del Lean: Conceptos de
valor y desperdicios
➢ Aprender a analizar las operaciones y su flujo,
detectando desperdicios, con la ayuda de paneles de
técnicas visuales.
➢ Tomar conciencia de los diferentes aspectos del factor
humano
➢ Aprender a representar el proceso y su flujo por medio
del mapa de cadena de valor o value stream mapping
(VSM),herramienta visual que representa los flujos de
materiales y de información del proceso desde el
aprovisionamiento hasta el cliente.
Captura y análisis de datos
➢ Productos
➢ Procesos
➢ Demanda
Objetivo es priorizar productos o servicios que ayude a
tomar la decisión del modelo de producción/operación
mas adecuado
Trazado del VSM Actual y Futuro
➢ Recolección de información en VSM como punto de partida
➢ Se plantean posibles soluciones y se diseña el nuevo VSM

Fase 2: Diseño del plan de mejora
Debe contener como mínimo:
➢ Planificación del proyecto objetivos concretos, actividades,
duraciones y proporcionando los medios necesarios
➢ Definición del sistema de indicadores para medir el grado de
mejora según avance
➢ Organización de los equipos de trabajo Lean: estructura
jerarquizada, funciones y metodología operativa y formados en
técnicas y en la filosofía Lean
➢ Diseño de un plan de integración o implantación sistemas
ERP/MES/GMAO o, en su defecto, tener claro el papel de los
sistemas de información
➢ Selección de la línea o área piloto.

Fase 3: Lanzamiento
➢ Comienzan los cambios radicales
➢ Se aconseja perseguir cambios impactantes, rápidos y
motivadores
➢ Se inicia con las técnicas esenciales: 5S, SMED,
mecanismos anti-error
➢ Puede ser necesario un rediseño de la distribución en planta
o flujo de información
➢ Inicia talleres KAIZEN que promuevan la “revolución de
mentalidades”, proceso continuo durante la implementación
aplicando:
• Control visual, estandarización, mejora continua
• Equipos de mejora, trabajadores polivalentes, educación y
entrenamiento y programas de sugerencias

Cosechar las Frutas: Mejora Paso a Paso
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Frutas Dulces
Herramientas Avanzadas, Definición de problemas complejos, utilización
de herramientas avanzadas. Cultura Lean.
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Frutas a granel
Caracterización y optimización de Procesos –Mapeo de Procesos, muchos
problemas que estamos enfrentado hoy en día!. Análisis & Solución de
Problemas como competencia desarrollada. Prácticas Fundamentales.
Frutas que cuelgan abajo
Herramientas básicas, Mapeo Básico de Procesos VSM - Los problemas
de hoy requieren más formalidad. Desperdicios. Implementación 5S.
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Las Frutas del Suelo
Lógica e intuición. Lo que usamos para ser capaces de hacer
con un éxito razonable, Valor Agregado, Análisis de los
Desperdicios.

Fase 4: Estabilización de mejoras
Los objetivos son:
➢ Reducir desperdicios en actividades relacionadas con
mantenimiento y calidad
➢ Estabilizar el proceso de producción/operación para
incrementar el nivel de confianza
➢ Reducir los lotes de producción al mínimo posible,
determinado por el punto de equilibrio de producción
Técnicas: TPM, SPC, autonomación, chequeos de
calidad y MAQ
➢ Realizar talleres Kaizen en metodologías de mejora
➢ Utilizar los sistemas de información y de gestión

Fase 5: Estandarización
Objetivos:
➢ Optimizar métodos de trabajo y control
de la gestión
➢ Diseñar métodos capaces de adaptarse
a las variaciones de la demanda
➢ Adaptar el ritmo de producción/proceso
a la demanda del cliente
➢ Adaptar el recurso humano y capacidad
a la demanda requerida.
Talleres Kaizen para encontrar formas de
mejorar los métodos estándar, importante
la educación y entrenamiento

Fase 6: Producción en flujo
Objetivos:
➢ Mantener la estabilidad y la flexibilidad logradas
en las etapas anteriores.
➢ Garantizar al cliente expediciones con tiempos
de entrega reducidos y a tiempo
➢ Reducción drástica del inventario en proceso
➢ Mejorar el sistema de gestión, control y
logística de materiales en toda la planta
➢ Introducir las técnicas más avanzadas Lean
relacionadas con la producción mezclada
equilibrado y sincronización de la producción
Los talleres Kaizen enfocados a la mejora de las
actividades de creación de flujo y suministro de
materiales

Beneficios de implementación Lean

Caso 1:
Es uno de los mayores productores de alimentos precocinados y platos preparados de España y se caracteriza por su capacidad de innovación, desarrollo
de productos y nuevos conceptos para la restauración o el consumo en el hogar. La fábrica tiene una capacidad productiva anual estimada de más de
26.000.000 kg/ año con una facturación de 80 millones de Euros, en una planta de fabricación de aproximadamente 20.000 metros2. Sus principales
productos son croquetas, pasta, frituras, rollitos de primavera, salsas, etc. que vende a cadenas de hipermercados y supermercados, tiendas
especializadas en congelados, mayoristas distribuidores y el canal Food Servic . Alcanza grandes volúmenes de venta la exportación a Europa y LATAM.
Con el apoyo de ICE Consultants en 2008, Maheso se plantea una formación en las técnicas y herramientas Lean durante tres días a personas clave de la
organización. Realizan una toma de datos en planta que permite identificar las oportunidades de mejora y definir un plan de acciones orientado a la mejora de
eficiencia de las líneas de producción. Decide centrar los esfuerzos en las dos áreas Pasta Rellena y Frituras.
El proyecto arranca con el objetivo de optimizar el funcionamiento de dos de las líneas buscando • Un incremento de la eficiencia, y por tanto de su
capacidad.• Un incremento de productividad.• Una reducción de mermas• Estandarizar la producción y crear métodos de trabajo.• Mejorar la planificación y
la programación de las máquinas.• Conseguir un mayor conocimiento y responsabilidad de los procesos productivos• Llevar la filosofía LEAN de la teoría
del curso a la práctica.
Se conformó un equipo mixto Maheso-ICE trabajando con una dedicación full-time de ingeniería de proceso, un soporte puntual del resto de departamentos y el
apoyo y liderazgo de la dirección. El proyecto tuvo una duración aproximada de tres meses, dividido en las siguientes fases:
Análisis y diagnóstico: Planificación detallada de hitos del proyecto:
• Identificación del punto de partida • Observaciones en planta para la identificación de despilfarros • Implantación de quick-wins para incrementos de eficiencia
de las líneas. • Diseño e implantación de un indicador de eficiencia OEE adaptado a las dos líneas
Diseño: El diseño de la solución fue el siguiente:
• Hoja estándar de operaciones por referencia: documento que refleja el estándar de producción, incluyendo: la configuración de la línea, tareas de
producción y frecuenciales, tiempos de ciclo, tiempos de operación y equilibrado de operarios.
• Estandarización de los procesos clave: cambios de referencia, de producto, de formato, arranque y fin de producción.
• Lanzamiento de un programa TPM de máquinas clave, con paradas programadas semanales y mensuales, así como una ruta estándar diaria de
mantenimiento preventivo con máquina en marcha.
• Soluciones técnicas, control visual y poka-yokes para minimizar las mermas.
• Evolución hacia una sistemática Pull, mediante el sincronismo entre máquinas y un protocolo ágil entre elaboración y envasado.

Caso 1:
En la fase final, trabajaron para implementar las soluciones mejorando el indicador OEE. También tenía como objetivo la consolidación
del pensamiento Lean dentro de la organización, un factor fundamental consistió en realizar una adecuada gestión del cambio, gracias a
una adecuada estrategia de comunicación, seleccionando los mensajes adecuados para los diferentes niveles de la compañía,
motivando al equipo y recabando apoyos para garantizar el éxito de las iniciativas de mejora.
Beneficios.
• Incrementos de eficiencia mayores del 10%.
• Incrementos de productividad mayores del 15%.
• Importantes disminuciones de las mermas. Hasta un 60% en la línea de Pasta Rellena.
• Procesos de fabricación más robustos.
• Mejor control y gestión de la planta.
• Indicadores y organización orientados a la mejora continua.
• Mayor involucración del personal de planta y dirección en los resultados operativos.
• Extensión de la filosofía Lean a toda la organización.
Tras el éxito de este proyecto, la colaboración entre Maheso y ICE Consultants se prorrogó durante varios meses para generalizar estas
técnicas al resto de secciones, implementando MES, Los buenos resultados globales obtenidos permitieron a dar Maheso, sólo en el
plazo de un año, un salto muy considerable en sus resultados operativos.

Caso 2 :Empresa de Oil and Gas
Reducción de errores de facturación a clientes
Se redujo errores y demoras en la facturación, bajando de un 30% de errores y demoras a 0% en
un lapso de 3 meses
✓ Se realizó un análisis basado en six sigma para identificar gráfica y estadísticamente causas y
tendencias de errores y demoras
✓ Aplicando Lean, se analizaron causas raíz y se eliminaron desperdicios en el flujo y se diseñó
un nuevo flujo óptimo basándose en los principios y prácticas de flujo continuo
Optimización de comisiones de viaje
Se redujo en más de un 40% el costo de las comisiones de viaje sin ningún impacto en el
desempeño del negocio
tendencias de comisiones. Aplicando Lean se identificaron mejoras al flujo de gestión de
comisiones, así como en el proceso de validación y aprobación.
✓ Se logró una reducción significativa de costos en un espacio de 3 meses
Optimización de inventarios
Se redujo el costo de inventarios en una estación de operación en el orden de 20% en un espacio
de 3 meses
tendencias de crecimiento de inventarios
✓ Aplicando Lean se identificaron mejoras desde la planeación de compras y requerimientos hasta el
aprovisionamiento y almacenamiento de materiales eliminando redundancias y reprocesos que
generan mayor volumen de inventarios

Caso 3: Operadora de transporte público masivo
El análisis se desarrolla en un patio de operación y mantenimiento de más de 400 buses de diferentes tipologías, con el objetivo de
determinar oportunidades de eficiencia en la interacción entre líderes de mantenimiento, líderes de supervisión y de control de la
operación y personal de recursos humanos encargados de las novedades del personal. Así mismo se implementó análisis Lean para el
proceso de solicitud y entrega de repuestos para el mantenimiento de vehículos
Se construye el VSM actual identificando el flujo de información durante tres turnos de operación y despedicios (mudas). A partir de los
análisis se identifican los siguientes resultados:
✓ Actividades desarrolladas no propias del cargo (37%)
✓ Actividades redundantes (21%)
Despedicios
Defectos, reprocesos, movimientos en :
✓ Comunicación errónea de estado y ubicación de los buses
✓ Pérdida de reporte de novedades de flota por parte de los conductores
✓ Desplazamiento para uso de impresoras en temas administrativos
✓ Movimientos y desplazamiento equivalentes al 30% del tiempo productivo
✓ Falta de disponibilidad del sistema de información para la entrega de repuestos generando demoras de hasta 63% del tiempo
✓ Errores en solicitudes de repuestos por uso de referencias incorrectas
✓ Demoras en la ubicación de repuestos
✓ Demora en la adquisición de repuestos de bajo consumo
Acciones y beneficios.
Se logró la reasignación de funciones, aclarando alcances de los diferentes cargos y liberando capacidad operativa estimada en un
29% para atender temas propios del cargo de un equipo conformado por 10 personas

CREARHABITOSY
DISCIPLINA
SABERDISCRIMINARENTRE
CAUSASYSINTOMAS
ASUMIRLARESPONSABILIDAD,
EMPODERAMIENTO
TENERUNAPOLITICADE
RECONOCIEMNTOYRECOMPENSA
HACERSEGUIMIENTOEIMPACTO,
TENERCONTROLDEINTERVALO
CORTO
DESARROLLARLASCOMPETENCIAS
ENELRRHH
VOL
VERALAVISIÓNDE
MEDIANOYLARGOPLAZO
MARCOESTRA
TEGICO,
COMPROMISOAL
T
ADIRECCION
SENTIDODEURGENCIACLARO
MEJORARLACOMUNICACION
HORIZONTALYVERTICAL
Aspectos Clave para Asegurar el Éxito a través de una Transformación Lean

CAMBIO
CUL
TURAL
SA
TISF
ACCIÓNDEL
CLIENTE
MEJORDESEMPEÑO
LIDERAZGO& TRABAJOEN
EQUIPOFORT
ALECIDOMEJOR
CLIMALABORAL
AUMENTODELARENT
ABILIDAD
& COMPETITIVIDAD
$$$$$
DISMINUCIÓNDELASPERDIDAS
YDESPERDICIOS
$$$$$$
Beneficios por la Implementación de practicas de Clase Mundia bajo la
Filosofía Lean

Siguientes pasos
Medios para iniciar o continuar :
✓ Fabricas de Productividad
✓ Iniciativa Propia

mejora continua para los procesos de manufactura

Más contenido relacionado

Similar a mejora continua para los procesos de manufactura (20)

Último (20)

mejora continua para los procesos de manufactura