Modulo Administración - Sesion N° 20 - Estructuras organizacionales (2).pdf
- 1. Escuela de Ingeniería Comercial Universidad de Talca Universidad de Talca - 2021© Juan Luis Arévalo Medel [email protected] Sesión N° 20 Módulo ADMINISTRACIÓN
- 2. ❑ Conceptos • Estructuras organizacionales CONTENIDOS SESIÓN N° 20
- 3. EL PROCESO DE ADMINISTRAR Figura extraída del libro “Administración”, Robbins & Coulter. Decima edición.
- 4. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION SEGUNDA FUNCION: ORGANIZACION Proceso de crear la estructura de la empresa, es decir el marco formal, el sistema de comunicación y la autoridad de la organización . La estructura de la organización tiene los tres componentes siguientes: • Complejidad • Formalización • Centralización
- 5. SEGUNDA FUNCIÓN: ORGANIZACION A. Organizar Distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de la organización. B. Diseño organizacional Proceso que implica decisiones respecto de seis elementos clave: 1. Especialización del trabajo 2. Departamentalización 3. Cadena de mando 4. Tramo de control 5. Centralización y descentralización 6. Formalización C. Estructura organizacional Distribución formal de los puestos de una organización.
- 6. Agrupación de trabajos 1. Funcional Agrupación de actividades por las funciones desempeñadas. BLOQUES DE CONFIGURACION Estructuras organizacionales Departamentalización
- 7. 1. Estructura funcional Gerente general Departamento de Finanzas Departamento de Producción Departamento de Ventas y Marketing Contabilidad Mantención de maquinaria Despacho Departamento de RRHH
- 8. Agrupación de trabajos 2. Producto Agrupación de actividades por línea de producto. BLOQUES DE CONFIGURACION Estructuras organizacionales Departamentalización
- 9. 2. Estructura divisional o por productos Gerente general Frito-Lay Pizza Hut Taco Bell Producción Marketing RRHH Finanzas corporativas Finanzas
- 10. Agrupación de trabajos 3. Clientes Agrupar actividades con base en clientes comunes. BLOQUES DE CONFIGURACION Estructuras organizacionales Departamentalización
- 11. 3. Estructura basada en clientes Ejemplo de un banco Gerente General Clientes Pequeñas empresas Clientes Grandes empresas Clientes Personas
- 12. Agrupación de trabajos 4. Ubicación. Agrupar actividades con base en un territorio o área geográfica. BLOQUES DE CONFIGURACION Estructuras organizacionales Departamentalización
- 13. 4. Estructura basada en área geográfica Gerente general Región metropolitana Zona Norte Zona Sur
- 14. Agrupación de trabajos 5. Por procesos Agrupar actividades con base en el flujo de procesos o productos o de clientes. BLOQUES DE CONFIGURACION Estructuras organizacionales Departamentalización
- 15. 5. Estructura basada en Procesos Gerente general Proceso de diseño Proceso de producción Proceso de ventas
- 16. Diseño mecanicista Diseño orgánico DISEÑOS ORGANIZACIONALES Clasificación
- 17. A. ORGANIZACIÓN MECANICISTAS Estructuras rígidas y controladas, caracterizadas por gran especialización, departamentalización rígida, limitado control, alta formalización, poca participación de los empleados de niveles inferiores en la toma de decisiones. Se esfuerzan por alcanzar la eficiencia y dependen de gran medida de las reglas, normas, tareas estandarizadas y controles similares. Si bien ninguna organización es totalmente mecanicista, casi todas las grandes compañías tienen varias de estas características. DISEÑOS ORGANIZACIONALES
- 18. B. ORGANIZACIÓN ORGÁNICA: Se caracteriza por ser mas adaptable y simple. Pueden tener trabajos especializados, pero trabajos no estandarizados y que se pueden cambiar de acuerdo se requiera. La descentralización, menos normas y procedimientos, menos división del trabajo. Generalmente se describen como organizaciones horizontales y redes internas de contactos interpersonales (estructura de redes o “cluster” o de equipo). DISEÑOS ORGANIZACIONALES
- 19. Diseño mecanicista Diseño orgánico DISEÑOS ORGANIZACIONALES Clasificación
- 20. ORGANIZACIONES MECANICISTAS FRENTE A ORGÁNICAS
- 21. Los factores contingentes que afectan la definición de la estructura organizacional Entorno Estrategias Tamaño y Ciclo de vida Tecnología
- 22. Estrategia y estructura •El logro de los objetivos estratégicos se facilita con los cambios en la estructura organizacional que acomodan y apoyan el cambio. Los factores contingentes que afectan la definición de la estructura organizacional
- 23. Tamaño y estructura •A medida que una organización crece, su estructura tiende a cambiar de orgánica a mecanicista con mayor especialización, departamentalización, centralización, reglas y normas. Los factores contingentes que afectan la definición de la estructura organizacional
- 24. Tecnología y estructura • Las organizaciones adaptan sus estructuras a la tecnología. • Clasificación de Woodward de las empresas según la complejidad de su tecnología: • Producción de unidades simples o pequeños lotes. • Producción masiva de grandes lotes. • Producción por procesos en procesos continuos. • Tecnología rutinaria = organizaciones mecanicistas. • Tecnología menos rutinaria = organizaciones orgánicas. Los factores contingentes que afectan la definición de la estructura organizacional
- 25. Incertidumbre del entorno y estructura • Las estructuras organizacionales mecanicistas tienden a ser más eficaces en entornos estables y sencillos. • La flexibilidad de las estructuras organizacionales orgánicas se adapta mejor a los entornos dinámicos y complejos. Los factores contingentes que afectan la definición de la estructura organizacional
- 26. 1. Estructura simple Emprendimientos y nuevas compañías parten generalmente con una estructura simple. Departamentalización baja, amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. 2. Estructura funcional Diseño que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Es una departamentalización funcional aplicada a toda la organización. 3. Estructura divisional Formada por unidades o divisiones de negocio separadas. Cada división tiene autoridad limitada con un gerente responsable de su desempeño. DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES
- 27. 1. Estructuras de equipo • La organización está conformada por grupos de trabajo o equipos autodirigidos de empleados, a los que se les han otorgado facultades de decisión. • No existe una línea de autoridad gerencial de arriba abajo. • Los equipos de empleados diseñan y hacen el trabajo de forma independiente, siendo responsables de sus resultados. • En grandes empresas, complementa la estructura divisional o funcional. DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS
- 28. 2. Estructuras matricial y de proyectos • Se asignan especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en proyectos dirigidos por gerentes de proyecto. • Los participantes matriciales y de proyectos tienen dos jefaturas. • En las estructuras de proyectos, los empleados trabajan continuamente en proyectos, pasando a otro cuando concluyen. DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS
- 29. • Enfoque Matricial: Es la combinación de la departamentalización funcional y la divisional (o por productos). Se denomina también organización en rejilla o matriz e implica cadenas jerárquicas funcionales y divisionales simultáneamente en la misma organización. • La matriz o rejilla tiene 2 filas de autoridad, uno para atender la orientación funcional (finanzas, ventas, etc.) y otro para atender la orientación divisional (hacia el producto o servicio, cliente, área geográfica, proceso o proyecto específico que se esté desarrollando). • Es una estructura mixta utilizada cuando la organización desea obtener beneficios divisionales y mantener la especialidad técnica de las unidades funcionales. DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS 2. Estructuras matricial y de proyectos (Cont.)
- 31. ESTRUCTURA MATRICIAL (Cont.) Gerente General Diseño gráfico Ventas Taller gráfico Papelería Cuadernos Tarjetas de presentación Diseñador de papelería Diseñador de cuadernos Diseñador de tarjeras Vendedor de papelería Vendedor de cuadernos Taller de papelería Taller de cuadernos Vendedor de tarjetas Taller de tarjetas
- 32. Ventajas • Coordinación intensiva, mucha comunicación, oportunidad de trabajar con personas con diferentes habilidades y especialidades • Aumenta la cooperación y se comparte el poder con otros gerentes • Especialización con coordinación: Se puede prestar atención tanto a los productos como a las funciones Limitaciones • Confusión debido a la dualidad de mando. Las personas se les dificulta saber a quién responder finalmente. • Conflicto y tensión porque cada persona tiene mas de 1 jefe. • Disputa de recursos. • Antagonismo: los subordinados pueden enfrentar a los gerentes entre sí. • Aumenta los costos, pues aumenta al doble la cantidad sueldos de gerentes ESTRUCTURA MATRICIAL (Cont.)
- 33. Factores que determinan el espacio de la administración • Competencia de superiores y subordinados • Dispersión física de los subordinados • Extensión del trabajo de supervisión • Grado de interacción requerida • Extensión de procedimientos estandarizados • Similitud de tareas a supervisar • Frecuencia de problemas • Preferencias de supervisores y subordinados. IMPORTANTE DE CONSIDERAR AL DEFINIR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Establecer relaciones de dependencia
- 34. AUTORIDAD • Poder que ha sido legitimado por la organización, formal e informalmente. DELEGACIÓN • Proceso por el cual el gerente asigna una parte de su carga de trabajo a otros. ALGUNAS RAZONES PARA DELEGAR • Permitir que el gerente realice mas trabajo (optimizar su tiempo) • Desarrollar a los empleados para futuras promociones IMPORTANTE DE CONSIDERAR AL DEFINIR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Distribuir autoridad