Negociacion 17

NEGOCIACION
Presentado por:
Fernando Fernández Urrizola

Que es negociación
“La negociación es el proceso por el que las partes
interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de
conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o
procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses
mutuos. Se contempla generalmente como una forma de
resolución alternativa de conflictos.”

NEGOCIACIÓN EN TODOS LOS AMBITOS DE LA VIDA
1. La Negociación Política
A Nivel nacional. Clase política. “Bienestar del pueblo”
A Nivel internacional (Diplomática) “Conflictos”
2. La Negociación comercial – financiera
Agentes económicos
Condiciones del mercado
Intereses
3. La negociación social
Sindicatos, patronales, asociaciones, negociación para resolver
conflictos.
4. La negociación privada
No Profesional
Negociación en el seno de las relaciones personales (conyugal,
hijos, padres, hermanos).

ASPECTOS IMPORTANTES A TENER PRESENTE EN LA
NEGOCIACION
1. La negociación no es una “ciencia exacta”.
2. El regateo NO es una negociación.
3. La comunicación elemento fundamental para negociar:
(convencimiento, persuasión, influencia).
4. Negociación, no sólo se refiere exclusivamente al diálogo entre las
partes es un proceso.
5. Relaciones Humanas, genera contraposición de intereses y produce
conflictos que se pueden solucionar a través de la negociación.
6. En ciertas ocasiones basta: interacción, habilidad, dialéctica, algunos
trucos, y un poco de suerte.
7. Cuando asuntos o negociar revisten complejidad, nos enfrentamos a
profesionales experimentados en asuntos de negocios, se requiere
disponer abundante información, conocer estrategias, los métodos y
procedimientos de negociación.

Características de un buen negociador
Para ser un buen negociador hay que tener ACTITUD…..
O No tener miedo a la negociación. Percibirla como un reto.
O Tener entusiasmo por lograr un buen acuerdo.
O Ser un gran comunicador. Saber presentar su oferta con
claridad. Capta el interés del otro.
O Persuasivo. Sabe convencer, utiliza con cada interlocutor
aquellos argumentos que sean más apropiados, los que más
le puedan interesar.
O Muy observador. Identifica el estado de ánimo, intereses y
necesidades del otro.
O Sociable.- Facilidad para entablar relaciones personales, para
romper el hielo y crear confianza.
O Honesto y respetuoso.-
O Profesional.- No deja nada a la improvisación.

O Firme, sólido.- Sus ideas son totalmente claras (sabe lo
que busca, hasta donde puede ceder, cuáles son los
aspectos irrenunciables).
O Autoconfianza.- el buen negociador se siente seguro de su
posición, no se deja impresionar por la otra parte.
O Ágil y resolutivo.- Capta rápidamente los puntos de acuerdo
y de desacuerdo y busca soluciones.
O Paciente.- Sabe esperar. No intenta cerrar acuerdos por
miedo a perderlos.
O Creativo .- Encuentra la manera de superar los obstáculos,
"inventa" soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de
colaboración.
¿ EL NEGOCIADOR NACE O SE HACE?
Características de un buen negociador

Posicion 1 Posicion 2
PERSONA 1 PERSONA 2
SOLUCION DEL
CONFLICTO
Interes Interes
8

• ¿Discutimos irracionalmente o negociamos conscientemente..?
– Primera pregunta fundamental: ¿Hay conflicto? (Si – No)
No.- Negociemos
Negociación por posiciones
“EL” “ELLA”
Pirineos
Montaña
Aire puro
Vida sana
Mediterráneo
Mar
Ejercicio
Vida sana
Posiciones
Intereses
Discusión irracional
Negociación
racional-
consciente
Comunicación
superficial
Comunicación
profunda
9
¿Cómo negociar?

Es el estilo negociador que debe usarse según las circunstancias :
Fundamentos, argumentos, demostración, coherencia, racionalidad.
FILOSOFIA NEGOCIADORA
Estilo gana-gana, conciliador positivo, participantes buscan
enriquecer lo que esta en juego tiende a dar una solución
conjunta a los problemas que se van presentando durante el
proceso negociador.
Estilo. Gana-pierde, combativo-negativo. Lo que uno gana el otro
pierde, lo que constituye un regateo de la que esta en juego.
 En negociación comercial, la filosofía en que debe basarse la
negociación para asegurar la competitividad debe permitir.
1. Rentabilidad, que de participación.
2. Estabilidad que de perdurabilidad.

EL PODER DEL
BATNA
MAPAUAN
MAAN

PARA INICIAR UNA NEGOCIACION DEBEMOS:
Preguntar:
¿Qué negociar?
¿Es necesario negociar? ó ¿ Existen otros medios más eficaces,
seguros y/o fáciles para resolver el conflicto?
Si negociamos, ¿Hay posibilidades de llegar a un acuerdo?
¿Cuándo?
¿Con quién?
¿Quién debe estar presente?
¿Quién debe ponerse en contacto con quién?
¿En qué orden?
¿Dónde reunirse?
¿Cómo formo el equipo de negociación?
¿Estrategias de negociación?

El MAPAUAN
MEJOR ALTERNATIVA POSIBLE A UN ACUERDO NEGOCIADO
Es la mejor posibilidad o alternativa de que se
dispone en caso de no lograr el acuerdo con la
otra parte.

Son las acciones que se desarrollarán si fracasan las
negociaciones y respecto de las cuales no se necesita el
concurso de la otra parte.
El MAPAUAN es una carta bajo la manga
El MAPAUAN

EL MAPAUAN
• Determina un nuevo tipo de poder,
• Es susceptible de mejorarse y ampliarse
• Necesita revisión continua
• La contraparte también posee su MAPAUAN
• Cuanto más fácilmente pueda abandonar la
negociación …mayor PODER tendré
• El MAPAUAN debe ser secreto
• Debo tratar de adivinar el MAPAUAN del oponente

Tipos de
poder
Produce Instrumento
del poder
Acciones y/o
medios
Origen o
fuente
Concienti-
zación
Recom-
pensa
Amenaza Sufrimiento
Tensión
Coercitivo Infringe o
amenaza con
castigos o
sanciones
Excita temores
y dolores
Personalidad
“status”
Visible
Objetiva
Sumisión
Negativa
Compen-
sación
Intercambio
Agrado
Compensatorio Alaba y/o
retribuye
Ofrece
beneficios,
ingresos y
recompensas
Propiedad Visible
Objetiva
Sumisión
Positiva
Persuasión Argumen-
tación
Persuasión
Condicionado Modifica
creencias y
valores
Suscita fe
Logra adhesión
Organiza-
ción/ Cultura
Reflexiva
Subjetiva
Sometimiento
Aceptación
¿ ?
1. TIPOS DE PODER DE NEGOCIACIÓN SEGÚN ALBRAITH JOHAN

De competir Generar demanda de lo que uno tiene puede hacer,
y cuantas más los deseen (cantidad de participantes
y su intensidad) mayor valor adquiere para los
otros.
Conocimiento de
las reales
necesidades del
otro
Conocimiento deseos/necesidades del otro
participante puede ayudar a predecir con certeza la
decisión que esta tomará
De legitimidad Emana del condicionamiento que las personas
tienen de lo que esta establecido. Normado (Leyes,
etc).
De arriesgarse Coraje y sentido común. Riesgos deben ser
calculados.
Del compromiso Distribuir el riesgo y lograr adhesión de los otros.
De la pericia Cuando los otros perciben una mayor experiencia
especialización y/o conocimientos técnicos (va
desde el respeto, al temor).

De la inversión El tiempo, el dinero y la energía que una persona u
organización invirtió en una situación específica, cuanto mayor
inversión, mayor predisposición a comprometerse en el asunto.
Del premio y del
castigo
Compensación para que acepte y/o coerción, pena sino
acepta.
De la identificación Que los demás acepten y se comprometan moralmente con
uno (relación de cooperación, lealtad).
De la moralidad Basado en la ética, la justicia y la equidad.
Del precedente Asumir que los antecedentes se conservan inalterables o como
guía para casos futuros.
De la persistencia Perseverancia, insistencia e incluso obstinación.
De la persuasión Capacidad de razonamiento para influir en los demás (no solo
uso de la lógica, sino de la verborragia, la manipulación, etc.
De la actitud Tomar la negociación con calma y profesionalmente (no
emocional).

El propósito del juego de poder es
amenazar o tratar de obligar al
oponente a que eche pie atrás. Sin
embargo, a menos que su ventaja sea
decisiva, su oponente pondrá
resistencia y luchará.

Su ira y la hostilidad lo inducirán a volver
contraproducentes los esfuerzos que ud.
haga para desarmarlo.
1. Se aferrará con más obstinación a su posición, y frustrará
todo intento de cambiar el juego.
2. Opondrá mayor resistencia a cualquier acuerdo, no sólo
porque ud. le exige más sino, también, porque un acuerdo
en esas circunstancias equivale a aceptar la derrota.

Cuanto más le dificulte ud. el “NO”,
más le dificultará el “SI”.
Esa es la paradoja del poder.

Anular el efecto de la paradoja del poder implica
facilitarle a su oponente el “sí” y al mismo tiempo
dificultarle el “no”.

Para facilitarle el “ sí ” se necesita una negociación
encaminada a solucionar problemas; para dificultar el
“no”, hay que ejercer el poder.
No se trata de optar por una de
las dos cosas,
sino de UTILIZAR AMBAS.

De lo que se trata es de ejercer el poder como parte
integral de la negociación, para llevar a la contraparte
renuente a la mesa de negociaciones.
En lugar de usar el poder para obligar al otro
a ponerse de rodillas,
utilícelo para ayudarle a entrar en razón.

¿Para qué y cuándo utilizar el MAPAUAN?
1. Como patrón de comparación del acuerdo que se
quiere obtener.
2. Como herramienta de influencia dentro de la
mesa de negociación.
3. Como factor de poder gravitante dentro de la
mesa de negociaciones.

¿Revelar o no revelar el
MAPAUAN?
¿Inventar o fingir uno?
El MAPAUAN NO debe ser
revelado
a no ser que las negociaciones
no estén dando el fruto
requerido.

1.Lo aconsejable es no dar a conocer el MAPAUAN, ya
que la otra parte puede sentirse presionada o
atemorizada y podría adoptar una actitud defensiva,
posicional, o bien, al percibir una fuerza incontrastable
en nuestro MAPAUAN, podría preferir dar las
negociaciones por terminadas.

2. Tampoco se revelará el
MAPAUAN si éste es muy malo
porque, de lo contrario, se
perderá fuerza en la mesa de
negociaciones, ya que la otra
parte sabrá que es nuestra
única oportunidad.

3. Si fuese necesario, es posible mostrar el MAPAUAN a
través de una señal clara y directa, preguntando a la otra
parte qué hará en caso de no llegar a acuerdo, o
indirectamente, haciendo los preparativos para aplicar la
alternativa y cerciorándose de que el otro se percate de
ello.
No es un bluff, simplemente se
respalda con acciones tendientes a
concretar la real alternativa, porque
de lo contrario, se pierde credibilidad.

4. Tampoco es recomendable fingir un MAPAUAN,
es un comportamiento riesgoso que a lo más
podría ofrecer ventajas de corto plazo.
Tarde o temprano, la otra parte
podría descubrir la falsedad
haciendo peligrar las relaciones
a futuro y comprometiendo el
resultado de negociaciones
ulteriores.

1. Tomar las alternativas como un
todo, sin hacer el esfuerzo mental
de identificar y evaluar
correctamente cada una de las
posibles soluciones que hay fuera
de la mesa de negociación.
2. No ponderar adecuadamente una
posición negociadora más débil al no tener
MAPAUAN.
Errores comunes

¿Cómo se usa el MAPAUAN?
1. Hágale ver las consecuencias.
2. Demuestre su MAPAUAN
3. Utilice su MAPAUAN (y aplaque la reacción)

La situación
El fuerte de la negociación no
es el más poderoso, es el que
tenga la mejor situación de
no-acuerdo. En la valoración
de esta situación entran tanto
los intereses directos como
los ocultos.

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 La Reclamación de Valor.
1
“La estrategia competitiva
consiste en ser diferente”
Michael E. Porter.
Negociación distributiva

Principios Básicos.
 Lo que una parte gana es a costa de lo que la otra pierde.
 El pastel no se intentar hacer más grande.
 Solo se persigue la satisfacción propia.
 Los principios éticos se relativizan.
 Importancia fundamental de las “percepciones de las
partes.”
 Saber deshacer compromisos.
 Cuidar la credibilidad personal y la de nuestros argumentos .

38
Modificar las
percepciones de los
otros sobre sus propias
alternativas y las
nuestras.
Crear la sensación en la otra
parte de la posibilidad de un
acuerdo rápido, mediante el
anuncio de una voluntad de
compromiso creíble e
irreversible.
FUNDAMENTO DE LA RECLAMACIÓN
DE VALOR

39
Objeto
• Compromiso en la
ZOPA.
• Anclajes de ZOPA.
El Regateo.
Contexto
• Ostentación de
Poder.
• Unir Asuntos
Nuevos.
• Engaño.
El
Negociador
• Amenazas.
• Valores
Sentimentales.
• Lenguaje
reclamador
TÁCTICAS PARA RECLAMAR VALOR

Concepto de ZOPA.
• Valor final de la parte que no puede
ser superado.
Límite Inferior o
Superior.
• Valor último por el que la parte
llegaría al acuerdo.
Valor de Reserva.
• Índices generales, precio mercado,
valoraciones, costes…
Valor Objetivo.

41
Reclamar Valor con la ZOPA
Para Reclamar Valor con éxito hay que mostrar
una cifra cercana al Valor de Reserva pero sin
rebasar el Limite Inferior, consiguiendo que la
negociación gire alrededor de esa cifra.

Asuntos
Nuevos
No tienen nada
que ver con el
objeto de la
negociación
Distraer la
atención de la
otra parte.
Camuflar el
objeto principal
No confundir
con la
CREACIÓN DE
VALOR
Engaño
Sobre el objeto
Circunstancias
personales
Consecuencias
futuras
¿Ética?
Ostentación
de Poder
Poder Legitimo y
Poder Coercitivo
Poder de
Recompensa
Poder Referente
Poder Experto

43
Amenazas
Creíbles
Visibles
Irreversibles
Determinantes
Valores
Sentimentales
Aspectos
personales
Miedos
Debilidades
Aspiraciones
Lenguaje
Reclamador
Agresivo, soez,
insultos
Displicente
Sospechosamente
ignorante
Insultantemente
amable

Dinámica óptima…
1
Empezar haciendo una exposición sesgada, para
que el contrario piense que su situación es débil y
necesita hacer grandes concesiones.
Rebatir la exposición con argumentos.
2 Lanzar una primera oferta muy inferior a la esperada
por la otra parte, pero defendible con argumentos
Mostrar asombro e incredulidad y argumentar su
falta de sentido.
3 Hacer concesiones intrascendentes, magnificarlas
ante la otra parte y pedir contrapartidas.
Aceptar minimizando su importancia.
4 Ir arañando concesiones parciales No ceder sin contrapartidas.
5 Desgastar al contrario, terminará por aceptar cosas
que no hubiese aceptado sin la presión psicológica.
Forzar un aplazamiento al sentirse agotado
6 Partir la diferencia. Aceptar pidiendo algo a cambio.
7 En las negociaciones con peligro de ruptura es
conveniente que asistan dos negociadores y uno
haga de "bueno" y otro de "malo".
Dureza con el "malo" y prudencia con el "bueno".
8 En todo momento hay que ser duros con la empresa
de la parte contraria, pero amables con las personas
que la representan.
9 Al terminar hacer ver al contrario que ha logrado un
buen acuerdo
ATAQUE DEFENSA

El Modelo Tradicional del Regateo
8 10
ZAP
gv gc
PRcPRv
VendedorComprador
x
+-
PRc = Punto de Retiro del Comprador
PRv = Punto de Retiro del Vendedor
ZAP = Zona de Acuerdo Posible
gc = ganancia del comprador
gv = ganancia del vendedor
x = Punto de Acuerdo
45

Tácticas de la negociación distributiva
46

Tácticas que afectan la estructura del
proceso de
negociación
 Anclaje
 Uso de demandas excesivas
 Limites
 Precedentes
 Mini concesiones
 Compromisos en firme
 Demandas vinculadas
 Puntos focales
 Contraoferta
 Toma de posiciones
 Primera oferta Exorbitante
 Demandas falsas
 Serrucho
 Tómalo o déjalo 47

Anclaje.
Esta táctica tiene su explicación en el hecho de que mucha gente, cuando se
ve ante el problema de determinar un precio incierto, tiende a escoger
arbitrariamente un punto estimado y luego ajusta el resultado alrededor de
este.
Se actúa así, debido a la gran incertidumbre en la cual se toma la decisión.
48

Uso de demandas excesivas.
Esta táctica se utiliza, por ejemplo, cuando en un pliego sindical se
especifican treinta puntos, de los cuales realmente quince son importantes
y los otros quince se han consignado para “quemarlos” a cambio de
concesiones de la gerencia.
Los quince últimos son accesorios, irrelevantes, irreales; se han introducido
en el proceso solo como táctica de negociación.
49

Límites.
Los límites se emplean para reducir y fijar el marco de la negociación.
Según su naturaleza pueden ser de autoridad, de política, financieros,
tecnológicos, legales.
No son limites absolutos.
50

Precedentes.
Se utilizan precedentes como base de los argumentos.
Hay dos tipos de precedentes:
1.- los establecidos en negociaciones previas con la misma parte
2.- los establecidos en convenios logrados con terceros.
51

Miniconcesiones:
La técnica del salame.
Si rebanamos finamente un trozo de queso o de salami, pasara
cierto tiempo antes de que nos percatemos de la reducción, y si
continuamos
con este procedimiento llegara el momento en que todo
habrá. desaparecido.
Las concesiones minúsculas suman.
Debemos tener cuidado y examinar cada concesión en su contexto.
52

Compromisos en firme.
Un aspecto crucial de todo proceso de negociación distributivo es la
habilidad para convencer a la contraparte de que no podemos movernos
de la posición
en la que estamos ni conceder mas.
Generalmente lo logramos dando la impresión “cierta o no cierta” de que
el acuerdo es solo un poco mejor que la alternativa a un acuerdo
negociado,
esto es, el BATNA.
Sin embargo, efectuar un compromiso creíble y que nos obligue es el
elemento primordial de esta persuasión.
53

Demandas vinculadas.
Consiste en solicitar pretensiones no relacionadas directamente,
aunque la aceptación de una implique la aceptación de la otra.
En el plano internacional, encontramos claros ejemplos de esta
táctica. Así, el gobierno de Estados Unidos afirmó. Que las ayudas
financieras y la cláusula de nación del “eje del Mal” solo
desaparecerían si el gobierno comunista de Corea del Norte
cesaba en sus maniobras nucleares
54

Puntos focales.
Generalmente las negociaciones se resuelven en torno a puntos focales.
Así, “no menos de 1500” o “no mas de € 0,60 por hora de aumento salarial”
Además de considerar por simplificación números redondos, la gente tiende
a lograr acuerdos basados en fórmulas sencillas tales como:
“Dividamos la diferencia en partes iguales”, “cada persona debe
ser pagada por el número de horas trabajadas”, “escojamos al
candidato más veloz”.
Focalizar es un aspecto importante de las tácticas distributivas.
Por ejemplo, si deseamos tomar la mayor parte del rango se puede exigir una
suma enorme, y luego partir en dos la diferencia entre esa oferta inicial y la
contraoferta razonable del comprador, centrando la atención en los números
grandes.
Hasta el último céntimo es importante cuando se multiplica por gramos que
se multiplican por kilogramos y por cientos; el redondeo puede costarnos
“hasta la camisa”.
55

Contraoferta
El acuerdo probablemente terminara en el punto intermedio entre dos
ofertas
si este esta localizado dentro del zona de posible acuerdo.
Esto implica que una buena respuesta a una oferta inicial debe considerar
que este punto intermedio esta cerca del nivel de aspiración.
Si creemos que la contraparte esta. dispuesta a cerrar entre 15 y 20 pero nos
ofrece 10, es mejor contraoferta r 30 y no 20, pues terminaremos mejor.
Así, si una parte abre la negociación con una oferta extrema, habrá. que
replicar con una contraoferta igualmente extrema o, mejor aún, focalizar la
atención en otro aspecto, ignorando la primera oferta. No debemos permitir
anclar el nivel de aspiraciones en torno a este marco referencial.
56

Toma de posiciones.
Una buena técnica de negociación debe sugerir un punto de partida
mucho más extremo que aquel que uno desea aceptar. Cuanto más
extrema la posición inicial, con mayor agrado se ver. la posibilidad de un
acuerdo razonable.
57

Primera oferta:
Demanda exorbitante. En muchas ocasiones es mejor que la contraparte
haga la primera oferta. Si nos equivocamos, esta primera oferta puede
ahorrarnos mucho dinero.
Una defensa común ante la exigencia de la contraparte cuando nos pide que
efectuemos la primera oferta es hacer una demanda alta. Esta alta, pero
flexible, oferta inicial no tiene otro objeto que echar a andar las
negociaciones.
Sin embargo, no debemos dar la impresión de no estar interesados en la
materia
presentando una oferta que salga del Zona del posible acuerdo.
58

En el mundo hay dos tipos de mercados:
1.- los de alta incertidumbre
2.- los de baja incertidumbre.
No hablamos de la volatilidad: los precios del café., el cacao o el azúcar suben
y bajan, pero el mercado de estos productos es certero y transparente: basta
leer el periódico todos los días para conocer los precios o ver CNN, Reuter o
Bloomberg.
Sin embargo, hay mercados más complicados, como los del cuadro pintado
por mi prima, el candelabro que perteneció. a mi abuela o el coche hecho a
medida
En estos casos no hay un precio de mercado, lo que genera un mercado de
incertidumbre.
Mercado de incertidumbre.
59

Generalmente conviene tomar la iniciativa en mercados de baja
incertidumbre, y que la contraparte haga la primera oferta en
mercados de alta incertidumbre.
La razón es clara:
Podemos dejar dinero en la mesa o malograr tanto el ambiente que nos tilden
de no serios y se rompa el proceso.
Esto puede degenerar a tal grado que nos digan:
“Estamos perdiendo el tiempo, necesitamos hablar con el dueño del circo y no
con los payasos”.
60

Demandas falsas.
Esta táctica se usa principalmente en
las negociaciones laborales, pero su aplicación puede extenderse a todo tipo
de negociaciones.
Consiste en proponer varios puntos en los cuales realmente no se tenga interés
alguno, con la intención de concederlos o cambiarlos luego por algo de valor.
61

Serrucho.
Esta técnica se emplea especialmente para provocar un cambio en la posición
de la contraparte, pues la coloca frente a una segunda opción, real o
imaginaria.
Su uso esta difundido en negociaciones comerciales y requiere de una
tercera parte como alternativa.
No es necesario que la tercera parte exista: basta que su existencia sea
verosímil.
Lo relevante es la percepción sobre la realidad, no la realidad en si misma.
Por ejemplo, podemos levantarnos a la mitad de una reunión
para atender una llamada de un cliente o proveedor importante,
aunque realmente sea nuestra secretaria quien nos esta llamando.
Lo importante es que nos crean.
62

Tómalo o déjalo:
Se basa en la técnica y estilo desarrollados por Lemuel Boulware, vicepresidente
de General Electric en 1940. La gerencia de General Electric, a cargo de Lemuel
Boulware hacia un serio estudio de las demandas de los trabajadores, las
evaluaba a conciencia y luego concurría a la mesa de negociación con un
compromiso firme e inalterable. “Esto es lo justo y no variaremos nuestra
posición”.
Esta técnica hoy esta. en desuso, pues atenta contra una de las necesidades
fundamentales de las partes: la de participar en el proceso en si, sintiéndose
artífices del mismo.
Es importante anotar que en muchas áreas del comercio encontramos esta
política de establecer precios fijos no negociables.
63

Tácticas que afectan a las personas en la
negociación
Moldeando aspiraciones.
Amenazas.
Captura de valores primordiales.
Rabia fingida o real.
Agresividad.
Inescrutabilidad.
Dualidad: el rol del bueno y el malo.
El uso de engaños.
Exponer la yugular.
64

Moldeando aspiraciones.
Normalmente, a mayor aspiración mejores resultados. En general, la norma
es que si nuestros objetivos y metas son altos, nuestros resultados serán
más favorables.
Ahora bien, las aspiraciones se incrementan en función de lo que uno
piensa que es posible lograr, pero ello depende de lo que la otra parte
pueda concedernos como máximo.
Si deseamos más de lo que la otra parte puede conceder, estamos
pidiendo un imposible y bloqueando el proceso.
65

Cada parte trata continuamente de moldear las
percepciones
de la contraparte.
Por ejemplo,
Un gerente que busca un aumento de sueldo escuchara a su jefe quejarse del
mal año que la empresa tiene, de las perdidas que ha sufrido y de la clara
posibilidad de reducir personal, comenzando por los gerentes de mando medio.
Si a través de expresiones, comentarios y conductas
logramos dar a la contraparte una impresión acorde con
nuestros objetivos, habremos alcanzado el propósito
fundamental:
Moldear percepciones
(poder, situación económica difícil, entre otras).
66

Amenazas.
Las amenazas son argumentos verbales y no verbales que una persona
dirige a otra para influir sobre ella y obtener un resultado. La amenaza
puede ser entendida como el compromiso condicional de hacer algo no
deseable si la parte amenazada no cumple. La amenaza tiene valor solo
si es obligatoria, creíble, visible e irreversible.
Por ejemplo, amenazas de huelga, guerra, bloqueos, represión, ruptura
de relaciones diplomáticas, represalias comerciales.
Debe tenerse mucho cuidado con las amenazas.
En primer lugar, dejan de funcionar cuando se han llevado a cabo:
Una pistola solo sirve mientras no se dispare.
En segundo lugar,
nos encadenan a un curso de acción: si amenazamos con embargar el viernes,
tenemos que embargar el viernes y no prorrogar la acción hasta el siguiente
miércoles.
Finalmente, podemos terminar esclavos de nuestras amenazas, porque si no
cumplimos con lo ofrecido perdemos imagen y credibilidad.
Como norma, es mejor hacer y no amenazar.
67

Captura de valores primordiales.
Si una parte otorga suma importancia a alguna cosa o la desea fervientemente,
entonces su rival podrá. reclamar o pedir todo el rango de negociación.
Por ejemplo,:
Si queremos un equipo de música digital marca Sansui y nos mostramos
insensibles a su precio, entonces la combinación de estos factores “deseo y
exceso de efectivo” determinara que el vendedor del equipo pueda pedir
exageradamente, sacando ventaja de nuestra actitud flexible.
Así, si nos sobra el dinero y queremos algo con ansiedad, es mejor delegar la
negociación en terceros.
Las contratacticas más usadas para combatir la táctica de captura de
valores primordiales son:
a) Mostrar poco interés en el valor primordial, con la esperanza de
lograr .este a un bajo costo,
b) Separar la negociación de este aspecto de la negociación de los
otros, ya sea resolviéndolo en primer o en último lugar
c) Efectuar un contra compromiso de dar menos a cambio de mayor
flexibilidad en .este y otros puntos. 68

Rabia fingida o real.
Es una técnica común en la negociación distributiva. Dependiendo de las
circunstancias y de la experiencia del negociador, es muy probable que una
demostración convincente de rabia cause una respuesta intelectual y emocional
fuerte.
Podemos usar esta técnica para demostrar “o pretender” la seriedad de una
posición o para impresionar a los demás miembros del grupo (sindicato,
directorio, gobierno).
69

Agresividad.
Esta técnica implica poner en acción un comportamiento particularmente
agresivo que provoque que la contraparte caiga en errores y contradicciones
en sus argumentos.
No es seguro que esta técnica realmente logre concesiones o provoque en la
contraparte una menor voluntad para resistir tercamente “a causa de la
vergüenza de caer en errores frente a terceros, clientes o colegas”
Debemos juzgar cuando puede ser útil un comportamiento asi y medir el tipo
de respuesta que puede originar.
En principio, el uso de estas técnicas es infortunado, porque la agresividad
genera agresividad.
En esta escalada de violencia las partes no se escuchan y la negociación se nos
va de las manos. Lo conveniente es escuchar gritar al agresivo, mirarlo con
actitud comprensiva y volver al diálogo cuando se haya calmado.
70

Inescrutabilidad.
Es la capacidad de disfrazar nuestros sentimientos y reacciones.
Para la mayoría de las personas, Inescrutabilidad equivale a silencio. Hablar
es revelar, de uno u otro modo, nuestras reacciones y opiniones sobre un
tema. Pero se comunica verbal y no verbalmente; esta táctica cuida de no
entregar información en forma alguna.
El negociador inexperto siente una gran compulsión por hablar y, con ello,
inevitablemente, revela más sobre su posición de lo que cree estar
revelando.
El silencio siempre genera ansiedad. La ansiedad obliga al negociador a
hablar. Debemos saber controlar este factor o usarlo a nuestro favor. No
olvidemos que el silencio tiene connotaciones culturales. Asi, los japoneses
pueden guardar
silencio prolongado entre las palabras, lo que causa nerviosismo.
No llenemos el vacio hablando.
71

Dualidad:
El rol del bueno y el malo. En las series policiales suele observarse
interrogatorios donde un policía malo y duro propone cosas terribles para el
acusado, en tanto que otro bueno y flexible ofrece mejores condiciones a
cambio de una confesión.
El doble rol del personaje agradable y del desagradable “el duro y el blando” es
común pero efectivo ante todo negociador principiante.
La táctica consiste en crear un gran contraste entre las dos opciones, de modo
que la menos extrema parezca mucho mejor. Tengamos cuidado, pues es de uso
frecuente
(dos abogados, dos policías, dos ejecutivos, etcétera).
72

El uso de engaños.
Las partes pueden engañar sobre los hechos ocultando información relevante
o dando al oponente una impresión distinta de la real.
Un ejemplo del primer tipo (ocultar información).
“Una anciana viuda trae un violín Stradivarius a una tienda de compraventa
de artículos usados. No conoce el valor real del violín. El comprador le dice
que es un violín viejo, sin gran valor, y que por tratarse de ella, y
considerando su difícil situación, le puede dar cien euros”
Ahora veamos un ejemplo del segundo tipo.
“Un joven escritor suscribe con su editor un contrato. Este último no
menciona nada sobre la inclusión en el contrato de derechos de autor por
libros de bolsillo, folletos, casetes o software, así que si la obra es un .éxito
rotundo puede producir polos, camisetas, CD o canciones sin retribución para
el autor, porque nada de eso se contempla. en el contrato. 73

Exponer la yugular.
Si nos enfrentamos a una situación insostenible podemos vernos obligados a
usar esta técnica. La técnica consiste en solicitar a la contraparte que proceda
según principios o normas éticas.
Veamos el siguiente ejemplo:
“Sabemos que ustedes son mucho más poderosos que nosotros y que nos
pueden sacar del mercado si así lo desean. Estamos dispuestos a sujetarnos a
su voluntad y buena fe, confiados en su honestidad y sentido de la justicia.
Aceptaremos un acuerdo en los términos que ustedes planteen. O bien: Como
sabemos de su larga trayectoria comercial y deseamos mantener la armonía
con sus distribuidores, páguennos aquello que consideren justo”
74

Tácticas que afectan el espacio o
entorno de la negociación
El control de la agenda.
El uso de vinculaciones
Circunvalaciones.
Hecho consumado.
Simplicidad.
75

El control de la agenda.
La agenda es un elemento fundamental
en toda negociación. En .esta se plasman ideas y puntos esenciales.
Una táctica usual y difundida en toda negociación es el control de
la agenda y, a través de ella, el planteamiento del marco más
beneficioso para la negociación
¿Como se logra controlar la agenda?
En primer lugar, mediante el control de los temas, y en segundo
lugar, mediante el control de los procedimientos.
El primero apunta a la parte sustantiva del proceso
El segundo, a la parte adjetiva.
Ambos son negociables. Lo que no esta. en la agenda no se
discutirá
en la negociación. El orden también es fundamental, pues ilustra
la jerarquía de los temas. La agenda informa sobre las prioridades
e intereses en juego. Debemos comenzar por preguntarnos
si en ella se están incluyendo temas que consideramos no
negociables. 76

El uso de vinculaciones o nexos.
Esta táctica consiste en introducir nuevos asuntos o temas agregándolos a los
que se discuten en la mesa.
Un ejemplo claro es la negociación que efectuó. Henry Kissinger con la
entonces Unión Soviética.
En 1975, la URSS tuvo una pésima cosecha de grano. Los Estados Unidos
trataron de continuar con su política de ventas de trigo a Rusia, pero
vinculándola con la conducta soviética en el Medio Oriente y con la reducción
del precio del petróleo ruso, para perjudicar con ello a la OPEP.
El tema se relaciona con otros que no tengan conexión real con .l. Esta táctica
refleja el
“te doy esto si ti me das esto otro”.
77

Circunvalaciones.
La contraparte puede intentar sobrepasarnos, poniéndose en contacto con
nuestros superiores o nuestras bases para socavar nuestra posición y aislarnos de
todo respaldo.
Esta táctica tiene enorme impacto si el apoyo de los superiores es incierto.
Debemos contrarrestar la posibilidad del uso de esta táctica mediante la
definición clara de roles:
¿Quien decide que?, ¿cuando?, ¿cómo?
Por ello, debemos obtener por adelantado un claro respaldo de nuestros
superiores y poner en guardia a toda la organización de la posibilidad de esta
táctica, pues es usual en todo el mundo.
Asi, llamamos al ministro directamente, o nos dirigimos a el mediante carta
abierta a las bases.
78

Hecho consumado.
Esta táctica se usa antes o durante el proceso. Implica una acción que afecta
directamente los intereses de la contraparte, enfrentendola ante un hecho
supuestamente irreversible.
Por ejemplo:
Se invade una isla, se vende un lote, se logra un cambio de zonificación, se
autoriza el
asentamiento de inmigrantes en territorios ocupados o se emite una
declaración de anexión territorial.
Primero embargo y luego converso. Remato el bien y luego negocio.
Evitemos ser confrontados ante hechos consumados.
79

Simplicidad.
Todos deseamos una solución sencilla, incluso si el problema es complejo. Los
números redondos causan cierta fascinación. Son fáciles de recordar y atraen
nuestra atención:
¿por que. molestarse en precisar 9,89 en lugar de decir sencillamente 10?
Sin embargo, esta diferencia puede representar mucho dinero. Cuando
hablamos de porcentajes también escondemos otros problemas, pues los
porcentajes muchas veces ocultan lo que realmente esta. en juego.
Esta táctica también se
conoce como puntos focales y efecto del redondeo.
80

Tácticas que afectan el tiempo en la
negociación
Reducción del tiempo disponible.
Tratar de extender el tiempo disponible.
La demanda de .último minuto.
81

Tratar de extender el tiempo disponible.
Las postergaciones, suspensiones y otras maniobras similares tienen como
principal objetivo prorrogar el proceso hasta agotarlo, o bien para esperar que
situaciones externas influyan en el desarrollo de la negociación. En otras
palabras, la contraparte puede esperar una elección, una campaña
periodística o un nuevo arancel para posicionarse mejor.
Demorar la compra de artículos de temporada, como ropas de baño o shorts,
hasta que otros potenciales compradores se hayan surtido de la competencia
empeora la opción de un vendedor, dejándolo sin alternativa.
En estos casos, el manejo del tiempo favorece al comprador.
82

La demanda de último minuto.
Esta táctica se presenta cuando las partes han terminado una larga y
agotadora negociación, están por suscribir el contrato final y surge una
demanda
pequeña de poca importancia:
“Es algo pequeño pero no podemos dejar de mencionarlo”.
En las negociaciones con los países de Europa del Este esta táctica era usual.
Veamos un ejemplo:
Luego de varias semanas de arduas negociaciones, un equipo italiano
representante de un consorcio de fabricantes de equipos agrícolas ha logrado
el mejor precio, facilidades de pago sobre repuestos y asistencia técnica,
condiciones y garantias, pero casi al final el jefe de la contraparte, el equipo
negociador húngaro, recibe una llamada “de ultimo minuto” en la que su
gobierno exige que el 60% del contrato, se pague , via “comercio
compensado”.
83

Ante casos semejantes, dos pueden ser las respuestas:
a) dar todo el proceso por finalizado y, por tanto, aceptar el fracaso
del contrato
b) aceptar esta nueva condición a un alto costo.
En el ejemplo, la participación de una trading company
necesariamente implica precios menores y una comisión por intermediación.
No es lo mismo que nos paguen en dinero que en productos. Estos productos
deben revenderse a una tasa de descuento, lo que solo puede ser hecho por
una trading company especializada, que cobra por ello.
84

Contratacticas propias de la
negociación distributiva
85

En general, el común denominador de las tácticas distributivas es buscar
confundir, desconcertar y, finalmente, descontrolar,
con lo que se logra que predominen los aspectos emotivos sobre
los racionales.
Para neutralizar una táctica basta identificarla y conocer sus efectos. Una vez
explicita, pierde su capacidad de influencia.
Por eso, anticipar constituye el núcleo de las contratacticas expuestas
Tan importante como anticipar es escuchar atentamente, pues ello nos
permite identificar los intereses de la contraparte.
Para evitar repeticiones innecesarias en el discurso, es conveniente
parafrasear a la contraparte, pues ello demuestra que hemos escuchado lo
que dice, sin que esto signifique, necesariamente, que estemos de acuerdo
con ello.
86

Un aspecto fundamental de toda contratacticas es la flexibilidad.
Al iniciar un proceso de negociación sobre cualquier tema concurrimos
armados de un bagaje de datos, informes y puntos de vista, pero también de
prejuicios, valores y actitudes.
La flexibilidad consiste en cuestionar estos prejuicios en función de lo que
sucede realmente en el proceso.
87

¿Cuál de las múltiples contratacticas se debe utilizar?
La respuesta depende de la situación específica que tengamos que enfrentar
y para la cual debemos estar preparados.
Esto nos lleva nuevamente a la esencia de toda defensa: la anticipación.
Cuanto más preparados estemos, menos necesidad de improvisación
tendremos y menos posibilidades tenemos de ser sorprendidos o de caer
ante tácticas distributivas.
88

89
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 La Creación de Valor.
“La estrategia competitiva consiste
en ser diferente”
Michael E. Porter.

5
CARACTERÍSTICAS
NEGOCIACIONES
COLABORATIVAS
El objetivo
es el
acuerdo
Los
participantes
son
amistosos
Se confía en
el otro
Se dialoga
Se da
información
veraz
Se aceptan
pérdidas
para lograr el
acuerdo

El problema básico en una negociación radica, no en las
posiciones conflictivas que adquieren cada una de las partes
sino en los conflictos de intereses (necesidades, deseos,
preocupaciones o temores)
POSICIONES
OPUESTAS
INTERESES
ENFRENTADOS
A veces la posibilidad de consecución de un
acuerdo se debe a la complementariedad de
intereses que quedan ocultos tras posiciones
enfrentadas
POSICIONES vs INTERESES

ELEMENTOS DE UNA NEGOCIACIÓN
CONTENIDO PROCESO+
¿Qué estoy negociando? ¿Cómo lo estoy negociando?
17

93
Separar a las personas del
problema
Centrarse en los Intereses
Generar gran cantidad de
Alternativas
Insistir en Criterios
Objetivos
EMPATIA
IDEAS BÁSICAS DE LA NEGOCIACIÓN COLABORATIVA

94
En un proceso de Negociación Competitiva, el enfrentamiento se
establece entre personas; en un proceso de Negociación
Colaborativa lo que enfrenta a los dos negociadores es el problema
a resolver
Sea suave con las personas y duro con el problema
Separar a las personas del problema

LAS EMOCIONES:
1º Comprender las ajenas y las propias.
2º Explicarle las emociones educadamente: quedará liberado.
3º Permita que la otra parte se desahogue.
4º No reaccione a las explosiones emocionales.
5º Tenga gestos: ¡perdón!, visitas, comidas, etc…
COMUNICACIÓN:
1º Diga usted lo que diga la otra parte oirá algo distinto.
2º Escuche activamente.
3º Comprender no estar de acuerdo.
4º Preste atención a la otra parte.
5º Hable sobre Ud. no sobre los demás.

 No ser envidioso
3
PROMOVIENDO UNA RELACIÓN
INTEGRADORA
 No ser el primero en competir
 Ser provocable
 No ser demasiado inteligente
 Estar dispuesto a olvidar y perdonar
 Usar la sombra del futuro

CONCLUSIÓN:
Tratar a los demás como seres humanos y al
problema de acuerdo con sus circunstancias
LLEGAR A UN ACUERDO ES UNA
TAREA CONJUNTA

98
El propósito de una negociación colaborativa es cubrir los intereses
de cada una de las partes. La probabilidad de que esto ocurra
aumenta cuando ambas partes conocen lo que quiere la otra.
El primer trabajo de un negociador es informar a la otra parte de
cuáles son verdaderamente sus intereses.
Ser colaborativo no significa ser conformista
Un negociador colaborativo debe ser tan duro con los
intereses como el competitivo lo es con la posición

99
Para descubrir intereses en base a la posición tomada por
la otra parte...
Preguntarse ¿por qué?
¿Para qué?
Consiste en tratar de descubrir qué razón
empuja al otro a tomar la posición que ha
expresado
Ejemplo
“¿Cuál es su preocupación para no querer
firmar un contrato a más de un año?”
1

100
la otra parte...
Preguntar ¿por qué no?
Consiste en preguntarnos sobre nuestra
propuesta. Cuáles son las razones que
llevan a la otra parte a no aceptar
nuestra posición
Ejemplo
“¿Por qué no acepta nuestra propuesta?”
2

101
la otra parte...
Proponer soluciones
condicionadas
Consiste en proponer soluciones
formuladas de manera hipotética, De esta
manera viendo qué cosas le parecen
atractivas y cuáles no, podemos
aproximarnos a sus intereses
Ejemplo
“¿Aceptaría usted si......?”
3

102
La habilidad para inventar opciones creativas es
uno de los activos más útiles que un negociador
pueda tener
La definición del problema
forma parte del mismo
proceso de negociación
Hay que conocer todo el
problema (visión de ambas
partes)

103
Patrones justos
Valor de Mercado
Precedentes similares
Juicio Científico
Normas Profesionales
Eficiencia
Coste
Lo que un Juez decida
Tradición
Reciprocidad
Los criterios objetivos nos
ayudan a a encontrar una
solución beneficiosa para ambas
partes e independiente de la
voluntad de cada una
Insistir en Criterios Objetivos

104
Permanezca
abierto a la
razón, pero
cerrado a
las
amenazas
Las diferencias
no pueden
ocultarse.
No negociar
diferencias
basándose en las
voluntades, sino
en bases
independientes y
objetivas.
Concéntrese en
las circunstancias
del problema no
en las voluntades
de las partes.
Comprométase
en una solución
basada en los
PRINCIPIOS no
en la presión.

105
AMPLITUD
EFICIENCIA
DURADERO
Considera en toda la extensión posible los
intereses de cada parte y los intereses de
la Comunidad
Resuelve los intereses en conflicto de una
forma rápida, justa y realizable
Debe mejorar, o al menos no empeorar,
las relaciones entre las partes

106
La Clave es la EMPATIA
El otro negociador también “suele” ser un Ser Humano.
Fortalezas, debilidades, miedos y temores.
El también tiene un problema que solucionar.
El fracaso no es plato de buen gusto para nadie.
Todos perseguimos el éxito.
En el futuro le puede ocurrir a usted.
La incertidumbre es muy incomoda.
Reciprocidad

107
Hace mucho tiempo que no se ha
aumentado el alquiler.
El alquiler es, ya demasiado alto
Con la crisis no puedo permitirme pagar
más por la vivienda.
El apartamento necesita una mano de
pintura
Conozco a gente que paga menos por un
apartamento igual.
La gente joven no podemos pagar tanto
No ha cuidado el apartamento
Conozco a gente que paga más por un
apartamento parecido.
La jóvenes de hoy no son de fiar
Con la crisis necesito tener más ingresos
por los alquileres.
ARRENDATARIO ARRENDADOR
E
M
P
A
T
I
A

108
Deberíamos subir el alquiler para tener a
inquilinos con más clase
El barrio no vale este alquiler
Soy un inquilino perfecto. No tengo ni
perros ni gatos.
El apartamento necesita una mano de
pintura
Siempre pago el alquiler cuando me lo
pide
Es un casero frio y distante.
No ha cuidado el apartamento
No paga el alquiler hasta que no se lo
pido
Soy un casero muy discreto. Nunca me
meto en la vida de los demás.
Seguro que los vecinos protestarán por la
música alta.
E
M
P
A
T
I
A

4
ESTRATEGIAS QUE FOMENTAN EL WIN-WIN
 “Actitud colaboradora”: Invitar a crear. No ser el primero en
exigir y cuidar el equilibrio inestable de la cooperación.
 “Preparado para reaccionar”: dispuesto a competir si la otra
parte se dedica a exigir.
 “Dispuesto a perdonar”: después de reaccionar y
posiblemente bloquear, saber desbloquear y estar
dispuesto a recuperar la cooperación.
 “Claro o no pretender ser demasiado inteligente”:
proposiciones difíciles de descifrar o que generen
desconfianza tienden a provocar exigencias poco
productivas.

110
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 Herramientas para Crear Valor.
en ser diferente”
Michael E. Porter.

CÓMO CREAR VALOR
Fuentes de Valor Privado
basadas en las
DIFERENCIAS existentes
entre las partes.
Fuentes de Valor
Común basadas en
los INTERESES
compartidos entre
las partes

Fuentes de Valor Privado.
O Diferencias de interés
O Diferencias de probabilidad
O Diferencias de aversión al riesgo
O preferencias temporales
O Diferencias en capacidades y habilidades

1. Diferencias de Interés.
-INTERESES DIFERENTES
- VISIBLES
- OCULTOS
- CUANTITATIVOS
- CUALTITATIVOS
- PERSONALES
- DE LA ORGANIZACIÓN

2. Diferencias de Probabilidad
O Acontecimientos futuros
O Actuando con este tipo de
diferencias es recomendable
que la proposición de los
acuerdos este condicionada al
resultado, es decir, fijando el
precio basándose en una parte
fija y en otra variable.

3. Diferencias de Aversión al Riesgo.
O Actitudes diferentes
O Comodidad con el riesgo.
O Prefieren la seguridad y la certeza.
O Proporción entre la incertidumbre
asumida por una parte y la seguridad
adquirida por la otra
O “Comprar riesgo al que desea venderlo
a cambio de mejores condiciones”

4. Diferencias en Capacidades
y Habilidades
O Mero intercambio de habilidades. “Yo te doy lo
que tu no tienes a cambio de que me des lo
que a mi me falta y tu tienes”
O El combinación de capacidades dirigido a la
consecución de una unidad.
O Ej. A y B quieren comer pero A solo tiene un
huevo y B solo tiene aceite, si A y B
combinan sus recursos los dos lograrán su
objetivo.
O El objetivo es crear en la parte contraria la
necesidad de contar con tu capacidad o
habilidad.

5.Preferencias temporales
O Diferencias de edad
O Plazos de entrega mercancías
O Interés bancario
O Costes financieros
O Caducidad materias primas
NOSOTROS ELLOS
TEMA PREF.TEMP
1. 1.
2. 2.
3. 3.
TEMA PREF.TEMP
1. 1.
2. 2.
3. 3.

O Sirven para:
O Reforzar las voluntad de las partes de llegar a
un acuerdo
O Relanzar el proceso negociador
O Acercar posturas encontradas
O Evitar la ruptura del proceso negociador.
O Reforzar el acuerdo alcanzado
Fuentes de Valor Común.

O Sesiones de Brainstorming para encontrar
intereses comunes. El método 6.3.5
O Fases:
O 6 personas alrededor de una mesa, con un folio en blanco.
Todos visibles.
O Cada uno tiene que escribir 3 ideas en su folio.
O Al cabo de 5 minutos se entrega el folio a la persona de al
lado.
O El proceso se repite hasta que cada uno reciba su folio
original.
O Al cabo de 30 minutos se tienen 108 posibles intereses
comunes.
O Solo se trabajan con los que resultan coincidentes en un
mayor numero de veces o los que se consideren más
acertados.

120
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 Otros aspectos a tener en cuenta.
en ser diferente”
Michael E. Porter.

 Escuchar
 Hacer preguntas
 Resumir los puntos
importantes
 Proponer y argumentar
 Establecer contacto ocular
 Analizar las situaciones
 Prestar atención a las señales
 Escribir los acuerdos
 Ser asertivo
 Separar a las personas de los
problemas
 Centrarse en los intereses
 Personalizar las peticiones
 Atacar a las personas
 Buscar marcarse puntos
 Interrumpir cuando hablan
 Reprochar a los demás
 Involucrarse emocionalmente
 Ser sumiso o dominante
 Centrarse en las posturas
19

CARACTERÍSTICAS
DEL NEGOCIADOR
COOPERATIVO: Nunca ven a la otra parte como
adversario sino más bien como
colaborador.
 Tienden a ser más flexibles.
 Se muestran interesado por las
necesidades de la otra parte.
 Siempre piensan en llegar a un
beneficio común (Recíprocos).
 Se caracterizan por ser más
abiertos y confiados.
 Son más razonables y realistas
y recurren menos a las emociones.
21

123
Algunos Consejos más
Hable más
despacio y
con más
tranquilidad
que la otra
parte
No rechace
de entrada
cualquier
argumento de
la otra parte
No se deje
alterar por
amenazas e
insultos
Si le
interrumpen,
deje que
terminen
después
retome la
palabra
Todo lo que
diga debe
ser positivo,
lógico y
argumentado
Sea firme,
pero no
inflexible, y
no
acorrale al
adversario.
Procure
crear un
clima de
confianza y
cordialidad

Criterios de flexibilidad y adaptación
 Velocidad: ¿rápida o lenta?
 Formalidad: ¿mucha o poca?
 Proximidad física a la hora de hablar: ¿cerca o lejos?
 Acuerdos escritos u orales: ¿cuáles son más vinculantes y
completos?
 Franqueza de comunicación: ¿directa o indirecta?
 Marco temporal: ¿a corto plazo o más largo?
 Alcance de la relación: ¿sólo negocios o lo abarca todo?
 El lugar donde se supone que se hacen los negocios:
¿público o privado?
 Quién negocia: ¿los de igual categoría o las personas más
competentes para la tarea?
 Rigidez de los compromisos: ¿cómo si estuvieran grabados
sobre una roca o pensados para ser flexibles?

125
Fechas
Datos
Condiciones
Obligaciones
Precios
Emociones
Comunicación
Confianza
Reciprocidad
Coerción

El Examen de Conciencia de una
Negociación
- ¿El resultado se basa en el MAPAUAN?
- ¿Se ha mejorado la relación?
- ¿Estamos ambas partes satisfechas?
- ¿Es el resultado permanente y práctico?
- ¿Se ha resuelto el problema?
- ¿Se ha creado la base de futuros acuerdos?
- ¿Hemos aprendido algo?
- Alcanzar el resultado ¿ha tenido un bajo coste de tiempo,
energía y dinero?
- ¿Es consciente con otros acuerdos?
- ¿Se basa el resultado en criterios objetivos?
- ¿Satisface el resultado los intereses de terceras partes?

ASERTIVIDAD
Capacidad para transmitir hábilmente opiniones,
intenciones, posturas, creencias y sentimientos.
128

ASERTIVIDAD
La habilidad consiste en conseguir cuatro objetivos:
• Eficacia (conseguir aquello que uno se propone)
• No sentirse incómodo al hacerlo
• En situaciones de conflicto, ocasionar las mínimas
consecuencias negativas para uno mismo, para el otro, y para la
relación.
• En situaciones de aceptación asertiva, establecer relaciones
positivas con los demás.
129

Características de la asertividad:
Como toda habilidad, la asertividad no es un
término dicotómico (todo – nada
La asertividad no es una característica de
personalidad
Todas las habilidades pueden aprenderse con
mayor o menor dificultad y en este sentido,
la asertividad no es diferente.
130

Existen dos tipos de asertividad:
La oposición asertiva se da cuando una
persona se opone o rechaza la conducta o
comentario inaceptable de otra persona y
trata de conseguir una conducta más
aceptable en el futuro por parte de esa
persona.
La aceptación asertiva es la habilidad para
transmitir calidez y expresar cumplidos u
opiniones a los demás cuando su
comportamiento positivo lo justifica.
131

En una situación comunicativa que implique cierto
conflicto, las personas podemos responder de tres
maneras:
Agresiva, Pasiva y Asertiva.
Por ejemplo, alguien me pide mi coche prestado y yo
no deseo prestárselo:
Respuesta Agresiva: "¡no me da la gana prestártelo!"
Respuesta Pasiva: "bueno... te lo presto..."
Respuesta Asertiva: "lo siento, pero no acostumbro a
prestarlo"
132

Respuesta agresiva.
La persona que responde con agresividad tiene como único
objetivo conseguir lo que desea, sin tener en cuenta los derechos
o necesidades de los demás. Suele ser una conducta destructiva.
La agresividad tiene también otros resultados:
1. Produce resentimiento, deseos de venganza y agresión por
parte de la otra persona.
2. Se adquiere reputación de persona agresiva y los demás
comienzan a evitarte.
3. Impide que los demás nos concedan su ayuda en el futuro.
4. Se obtiene temor en lugar de respeto..
133

Respuesta pasiva
Significa comportarnos como si los derechos
de los demás importaran más que los
nuestros. Las personas que reacciona con
pasividad se comportan como si no tuvieran
derecho a:
1. Tener una opinión.
2. Contribuir.
3. Ser valorados.
Los efectos del comportamiento pasivo pueden ser los siguientes:
1. No se consigue lo que deseado.
2. Se obtiene menos respeto de los demás.
3. Reduce el estrés a corto plazo, pues es más fácil dejar que los demás se salgan
con la suya que oponerse a ellos cuando su comportamiento es abusivo o
injusto.
134

Respuesta asertiva
La respuesta asertiva pretende encontrar la
mejor solución para todos y tiene en
cuenta tanto los propios derechos como
los de los demás.
1. La asertividad hace que aumente la
probabilidad de satisfacer nuestras
necesidades.
2. Independientemente de que se consiga o
no producir un cambio en la otra
persona, sabremos que hemos actuado
adecuadamente.
3. La asertividad nos permite tener el
control.
135

Respuesta asertiva
4. La asertividad aumenta la autoestima y la confianza en uno mismo.
5. La asertividad nos ayuda a tener más confianza en los demás, porque ayuda
a otros a exponer también sus deseos y necesidades.
6. Las personas asertivas tienen más amistades. Al tratar a las personas de
un modo más justo, confían más en nosotros, nos aprecian más y
desean pasar más tiempo con nosotros.
7. La asertividad reduce el estrés.
Al tener un mayor control, la persona asertiva se siente menos
estresada.
No tiene que preocuparse por la posibilidad de hacer cosas que no
desea, pues sabe negarse cuando lo considera necesario.
Aumenta la autoestima y la confianza en uno mismo.
136

Ser asertivo en una situación requiere cinco etapas:
1. Describir la situación.
2. Expresar los sentimientos.
3. Generar empatía por el otro.
4. Ofrecer alternativas.
5. Señalar las consecuencias de lo propuesto.
137

Ser asertivo es un camino de dos vías:
1. Mis derechos son también los de los demás.
Hacer valer mis derechos sin afectar a otros.
2. Mis responsabilidades son también las de los demás.
Pedir que los otros se responsabilicen de sus
acciones y decisiones.
138

Algunos derechos básicos de las personas:
Tengo derecho:
A decir "No"
A no entender algo.
A cometer errores.
A expresar mis opiniones y a que se me escuche.
A satisfacer mis necesidades.
A contribuir.
A la dignidad.
A tomar mis propias decisiones.
A ser tratado con consideración.
139

Entre las responsabilidades se encuentran:
Soy responsable de tratar a los demás honesta y
justamente, respetando su dignidad.
Soy responsable de mis propias acciones y sus
consecuencias.
Soy responsable de apoyar los derechos de los demás
siempre que pueda.
Soy responsable de mis propias decisiones.
Soy responsable de mi propia vida.
140

LA CLAVE DE ÉXITO EN LAS
NEGOCIACIONES:
El mapa no es el territorio

¿Como Aprende el Cerebro?
O Absorbe todo lo que esta a su Alrededor: Lo
que ve, lo que escucha, lo que siente, huele,
toca y prueba.
O El cerebro aprende con diferentes
metodologias y canales que determinan el
valor de sus experiencias.
O Todo lo que pasa alrededor alimenta el
cerebro…..Reciclamos las vivencias
dependiendo del mundo interior de las
Personas.

¿Por qué somos como
somos?
O Los Norteamericanos son de una Manera, los Europeos son de
otra.
O Tales Características en los grupos humanos conforman un
mapa mental…pero el Mapa no es en realidad un territorio, es
solo una representación.
O Los seres humanos creamos una realidad individual
dependiendo de la experiencia sensorial.

El mapa mental de cada ser humano
depende de como se programa el
Cerebro
O Para algunas personas el mundo se ve
(Visual).
O Para otros se escucha (Auditivo).
O Para otros el mundo se siente (Sensorial).
Por lo tanto…No hay un Mapa Perfecto para
Ver la vida o hacer las cosas.

Podemos Expresar una Misma Idea de
Diferentes Maneras…..
O NO LO VEO CLARO (V)
O NO ME SUENA BIEN (A)
O NO COJO LA IDEA (S)

Comunicación no verbal
Nuestros sistemas de representación sensorial se pueden
agrupar en diferentes canales:
• Visual: a través de la vista
• Auditivo: mediante el oído
• Kinestésico o cinestésico: a través del resto de los
sentidos (olfato, tacto, gusto).
En casi todas las personas uno de estos sistemas es
dominante, y se sienten más cómodos cuando se les
transmite información mediante su canal preferente.

Comunicación Verbal y no verbal
MOVIMIENTOS OCULARES:
El movimiento de los ojos de la persona sumida en la
comunicación te puede indicar en que está pensando o
recordando en ese momento: imágenes (visuales),
sonidos (auditivos) o sentimientos (kinestésicos).
Observarlo y descifrarlo te permitirá comunicarte con
esa persona de manera mejor, no sabrás, por ejemplo,
en qué imagen concretamente esta pensando pero al
menos si que lo que está ocupando su mente es una
imagen.

Mensaje no verbal
Miradas en la Negociación
La PNL (Programación Neurolinguística) distingue entre 7 clases
de pensamiento en función de la posición de los ojos:
• Pensar en una imagen
construida es visualizar algo que
no hemos llegado a ver.
• Por el contrario pensar en
una imagen recordada es
visualizar algo ya visto, por
ejemplo imaginar nuestro lugar
de trabajo.

Para establecer una negociación se necesita:
• prever algunos imprevistos
• tomar una serie de decisiones en torno al
objetivo que desea alcanzar
• plena disposición para lograr lo deseado
• la existencia de un objetivo o meta a alcanzar
• la interacción entre dos personas o más
- Introducción
- Proceso de Negociación
- Modelos de P.N.L.
- Establecer un ambiente
adecuado
. Retroalimentación
. Calibración
. Sincronización
- Movimientos Oculares:
. Visuales
. Auditivos
. Kinestésicos
- Aprender a escuchar
Introducción
Negociación y PNL

Recordemos que todo proceso de
negociación está conformado por dos
partes muy importantes:
Se convence a otra persona a través de
argumentos que se pueden demostrar en el
momento: con algún material o documento.
La intención es que el interlocutor, cambie de
opinión o acceda con nosotros.
• convencer
• persuadir
Mapa PNL
- Introducción
- Modelos de P.N.L.
adecuado
. Calibración
. Sincronización
. Visuales
. Auditivos
. Kinestésicos
Negociación y PNL
Proceso de Negociación

Se persuade a alguien a través de la empatía, con
ello se le pide algo que se desea que haga o que
deje de hacer; bien podría aplicarse al cierre de la
negociación.
Este proceso lo podemos llevar a cabo
por medio de la Programación Neuro
Lingüística (PNL)
- Introducción
- Modelos de P.N.L.
adecuado
. Calibración
. Sincronización
. Visuales
. Auditivos
. Kinestésicos
Negociación y PNL
Proceso de Negociación

La PNL propone modelos que nos
permiten saber cómo se relacionan las
diferentes señales conductuales con los
procesos cognoscitivos de la persona
con la cual negociamos.
Conocer a la otra persona
• Modelo B.A.G.E.L.
• Claves de Acceso
- Introducción
- Modelos de P.N.L.
adecuado
. Calibración
. Sincronización
. Visuales
. Auditivos
. Kinestésicos
Negociación y PNL
Modelos de P.N.L.

El Modelo B.A.G.E.L.:
- Introducción
- Modelos de P.N.L.
adecuado
. Calibración
. Sincronización
. Visuales
. Auditivos
. Kinestésicos
Negociación y PNL
Modelos de P.N.L.
B. Body Posture: Posiciones del cuerpo.
A. Accesing Cues: señales de acceso no verbales como
son el tono y volumen de la voz, así como la forma de
pronunciar y la respiración.
G. Gestures: Gestos que permiten identificar los
procesos cognoscitivos, tales como los movimientos de
las manos, piernas, cabeza, entre otros.
E. Eye Movements: Movimientos de los ojos que
indican ciertos procesos internos.
L. Language: Patrones de lenguaje que indican ciertas
características de los procesos cognoscitivos.

1. La retroalimentación
2. La calibración
3. La sincronización o primera técnica
del espejo, incluye tres aspectos:
- la posición corporal
- los gestos
- la voz
Establecer un ambiente adecuado
Técnicas para crear un ambiente adecuado:
- Introducción
- Modelos de P.N.L.
adecuado
. Calibración
. Sincronización
. Visuales
. Auditivos
. Kinestésicos
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El ambiente adecuado

La retroalimentación
Es muy importante que sea congruente, es decir,
que lo que sus palabras digan, sea lo mismo que
sus gestos y movimientos corporales transmitan.
Así pues, la PNL explica que la
comunicación no verbal debe apoyar a la
expresión verbal, a fin de mostrarse
seguro y con plena confianza.
De lo contrario, sólo bloqueará la
conversación.
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adecuado
. Calibración
. Sincronización
. Visuales
. Auditivos
. Kinestésicos
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Nuestro cerebro percibe de manera
inconsciente, los movimientos que se
realizan.
Si son incongruentes o no apoyan lo que
se dice verbalmente, el cerebro envía
una señal de alerta y esto activa,
inmediatamente, nuestro sistema de
defensa.
La retroalimentación
- Introducción
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adecuado
. Calibración
. Sincronización
. Visuales
. Auditivos
. Kinestésicos
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La calibración
Unos minutos bastarán para darse cuenta de la
manera en que se mueve su interlocutor,
Sirve para hacerlo sentir en la misma línea y
transmitirle que los dos (usted y él), tienen los
mismos objetivos.
Debe reproducir los gestos y movimientos, tal y
como lo hace su interlocutor.
Consiste en observar detenidamente los
movimientos de la otra persona con la que
negociará.
El inconsciente de su
interlocutor le enviará
una señal de confort, la
cual le indicara que al
ser usted parecido a él
ambos están en el mismo
canal y que se
busca es una meta en
particular.
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La sincronización o primera técnica del espejo
Su objetivo es enfrentar a la otra persona
en su propio terreno psicológico y con ello
crear un clima de confianza que
favorecerá para que ambas partes
obtengan resultados positivos.
Debe saber que esto no lo obliga a estar
de acuerdo con la forma de pensar de su
interlocutor, sólo se trata de facilitar el
trato de estas diferencias.
- Introducción
- Modelos de P.N.L.
adecuado
. Calibración
. Sincronización
. Visuales
. Auditivos
. Kinestésicos
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1. La posición corporal
2. Los gestos
3. La voz
- el tono de voz
- las palabras utilizadas
- el ritmo en que habla
- el volumen en que manifiesta
sus ideas
Para que funcione de una mejor manera, la
sincronización abarca tres aspectos:
- Introducción
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adecuado
. Calibración
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. Visuales
. Auditivos
. Kinestésicos
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Comprobación de que están funcionando
correctamente las técnicas:
Sólo tiene que romper con la
sincronización por unos minutos:
Modifique su comportamiento:
• Haga continuos movimientos de manos
• Modifique sus gestos
• Mueva las cejas
• Frunza el ceño
• Encoja los hombros
- Introducción
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adecuado
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. Sincronización
. Visuales
. Auditivos
. Kinestésicos
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Si el interlocutor no preproduce los
movimientos, no trate de forzar la situación, ya
que no es el momento adecuado de hacer
propuestas, pues pueden presentarse los
siguientes escenarios:
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adecuado
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. Visuales
. Auditivos
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• si usted expresa sus ideas, posiblemente la
otra persona no las perciba como positivas o
como buenas.
• su interlocutor está a la defensiva porque
no está abierto a escuchar lo que usted
propone la negociación culminará sin
alcanzar ningún acuerdo.

El significado de los movimientos visuales
Se percata que la persona con la que negocia
mira hacia arriba constantemente, ello quiere
decir que mientras usted expone sus ideas, el
visualiza sus palabras en imágenes mentales.
Está construyendo su
pensamiento de modo visual.
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adecuado
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Movimientos Oculares

Si su interlocutor mira hacia arriba pero a
la derecha de usted, el seguramente está
recordando algo.
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adecuado
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. Auditivos
. Kinestésicos
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Las palabras que se pronuncian le han traído
recuerdos en este preciso momento.

Por el contrario, si mira hacia arriba a la
izquierda de él, está construyendo su propia
representación mental de lo que usted le
habla.
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adecuado
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. Auditivos
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Tip de actuación
Si usted ha notado estos movimientos, es
conveniente que le dé tiempo para
construir todas sus representaciones e
imágenes.
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adecuado
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. Auditivos
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Hable de manera lenta y, de ser necesario,
guarde silencio entre idea e ideas que
exponga, esto permitirá a su interlocutor
construir la imagen que desea para
comprender lo que ustedes le dice.

Éstas palabras provocarán que usted se
coloque en el mismo canal que la persona,
lo que facilitará la negociación.
Si es el caso, entonces utilice palabras que se
relacionen con el sentido de la vista; verá que
su interlocutor se mostrara satisfecho con este
lenguaje.
Mientras usted
continúa hablando, es
necesario que observe si
la expresión de su cara
es positiva, es decir,
debe comprobar que lo
que usted dice le sea
agradable y le traiga
recuerdos igualmente
agradables.
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Por contrario, si mientras usted habla nota una
tensión o frunce ligeramente sus músculos
faciales y su rostro se oscurece lentamente,
indudablemente algo está fallando y usted debe
encontrar el momento que provocó esta reacción.
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. Auditivos
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El significado de los movimientos auditivos
Cuando los ojos de su interlocutor, se
mueven hacia un lado, esto es, en
dirección del oído derecho o izquierdo, su
interlocutor es una persona auditiva.
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Este movimiento le indicará a usted que
su interlocutor le presta atención a sus
palabras, a los sonidos y a los ruidos que
escucha mientras habla con usted.
Es posible que se fije en el tono de su voz
y en la manera que expresa sus ideas
mediante su lenguaje y la rapidez o
lentitud de su hablar.
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Debe poner especial atención, pues si
nota que la persona frunce el ceño o
su expresión se tensa, posiblemente
no esté comprendiendo lo que usted
dice.
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En la medida de lo posible, usted debe
intentar identificar estos gestos, ya
que ello le ayudará para saber cuándo
es momento de modificar su lenguaje.
Recuerde que ahí se encuentra la
clave, debe utilizar palabras
relacionadas con el sentido del oído.
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Por otro lado, si mira hacia la derecha
de él, esto es, a la izquierda de usted, su
interlocutor está escuchando sonidos
conocidos, es decir, que ya los ha oído
antes.
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adecuado
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Si mira hacia la izquierda de èl y
derecha de usted, busca
mentalmente sus palabras, construye
frases, seleccionan nuevas
asociaciones de sonido.
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adecuado
. Calibración
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. Auditivos
. Kinestésicos
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En ciertos momentos de la negociación,
usted ve que su interlocutor dirige los ojos
hacia abajo a la derecha, frente a usted,
significa que esa persona se ha sumergido
en un diálogo interno con el mismo, por
tanto, se ha desconectado de la
conversación.
Se sugiere guardar silencio al
descubrir que la otra persona se ha
ausentado mentalmente por unos
segundos.
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. Auditivos
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Negociación y PNL

El significado de los movimientos kinestésicos
Busque la manera de entrar en su
mundo a través del lenguaje, debe ser
aún más paciente y si usted es visual,
no apresure a su interlocutor, ya que
podrá derivar en una negociación
fallida.
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. Auditivos
. Kinestésicos
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Por otro lado, si usted es auditivo, las
cosas no serán tan difíciles, pues ambos
tardan un poco en procesar las diversas
informaciones que se originan a su
alrededor.

Si su interlocutor al hablar, baja los ojos
hacia la izquierda o derecha de usted,
podrá darse cuenta del estado interno que
está experimentando, esto es, alegría,
satisfacción, tristeza, desagrado u otro
está en contacto con sus sensaciones o
sus emociones.
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. Sincronización
. Visuales
. Auditivos
. Kinestésicos
Negociación y PNL

Usted debe ser prudente, si ha identificado un
estado de alegría y tranquilidad, continúe
como lo ha hecho hasta ahora; no obstante, si
ha observado que su estado es de desagrado y
de inconformidad, intenté tranquilizarlo.
- Introducción
- Modelos de P.N.L.
adecuado
. Calibración
. Sincronización
. Visuales
. Auditivos
. Kinestésicos
Negociación y PNL
Utilice palabras relacionadas con el
sentido del tacto para transmitirle
confianza y seguridad.
Trate de que comprenda que usted quiere
lo mismo que él, por lo que deben buscar
acuerdos que lo lleven a alcanzar sus
objetivos.

Si se encuentra en una situación como ésta, le
sugerimos emplear la calibración y sincronización.
De esta manera podrá entrar en su mundo y
comprenderá cómo entiende el las informaciones que
usted le aporta y como las experimenta.
Poner atención en sus manos, la inclinación de su
cabeza, de su tronco, su respiración, la tensión de sus
hombros, su transpiración, entre otras características.
Éstas le mostraran parte de la realidad de su
interlocutor y de la manera en que ve al mundo.
- Introducción
- Modelos de P.N.L.
adecuado
. Calibración
. Sincronización
. Visuales
. Auditivos
. Kinestésicos
Negociación y PNL

Para llevar a cabo una negociación exitosa
no sólo basta con saber observar, sino que
los resultados positivos dependen en gran
medida de saber escuchar, ya que son
muchas las personas que oímos pero no
escuchamos.
Aprender a escuchar
La clave está en aprender a combinar, tanto
la observación como en la escucha, ya que
de otra forma le será imposible llegar a un
acuerdo con su interlocutor.
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Aprender a Escuchar

• el silencio
• las preguntas abiertas
• las pautas específicas
• el replanteamiento
• los estímulos
• el resumen
Existen algunos aspectos relacionados
con el saber escuchar y que se debe
tomar en cuenta al momento de
negociar.- Introducción
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Aprender a Escuchar

Se muestran dispuestas a negociar y a
lograr acuerdos debido a que se tiene la
certeza de que no serán interrumpidos y,
sobre todo, la certeza de que están siendo
atendidos por usted.
El silencio
Cuando dejamos hablar a las demás
personas sin interrumpirlas, escuchar en
silencio, la mayoría de estas ofrecen una
serie de datos acerca de ellas mismas.
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Aprender a Escuchar

Comience haciendo preguntas abiertas:
• ¿Y qué piensa acerca de…?
• ¿Qué opina de lo que sucedió en…?
• ¿Cómo piensa lograr su meta?
• ¿Así es que tiene tantos años de
experiencia en…?
Las preguntas abiertas
Si su interlocutor es una persona pocas
palabras, es necesario que le ayude a exponer
sus ideas, sobre todo si su objetivo a alcanzar
está de por medio. Para ello debe observar muy
bien, de tal manera que si él no inicia la
conversación, usted debe de hacerlo.
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Aprender a Escuchar

Esto permitirá a su vez, trabajar con hechos o
temas específicos en la negociación:
• ¿entonces usted cree conveniente que…?
• A ver si entendí bien, lo que se desea es …
Las preguntas específicas
Se trata de preguntas que mejorarán
notablemente la negociación, pues ayudarán
a clarificar los objetivos y argumentos de su
interlocutor y, con esto mismo, usted podrá
comprender y entender lo que esta persona
le comunica.
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Aprender a Escuchar

• a ver si entendí bien…
• ya veo, lo que se intenta decirme es que…
• entonces lo que se quiere es…
• dicho de otro modo…
El replanteamiento
No debe faltar en una negociación; la única
manera de comprobar que usted y/o su
interlocutor han comprendido y entendido lo
que han hablado.
Se trata de repetir oportunamente y de
manera muy específica todo aquello que se
acaba de decir.
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Aprender a Escuchar

Cuando usted lo considere necesario o
cuando la negociación indique que es
pertinente, resuma o recapitule los
temas tratados; esto servirá para
descubrir en qué punto se encuentra la
discusión, además le dirá si está esta
logrando sus objetivos.
El resumen
El resumen es una manera de confirmar a
qué acuerdos se ha llegado, qué puntos
faltan por tratar y aquellos que no han
logrado tener solución.
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Aprender a Escuchar

¿Cómo mantener una buena negociación?
1. Pregunte a la otra parte que quiere, cuáles
son los objetivos y alcanzar y cuáles son los
metas fijadas. Es importante que se tenga claro
lo que su interlocutor quiere.
2. Pregunte su interlocutor los beneficios que
le traerá alcanzar dichos objetivos. Esto le
indicará si son los mismos beneficios que
traerá a usted esta negociación o si, por lo
contrario, son beneficios distintos pero que de
todas formas también le traen cosas positivas
a usted.
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Aprender a Escuchar

Es importante medir las palabras utilizadas al
momento de hablar . . . de ellas dependerá el
éxito que tenga para que su propuesta sea
aceptada o no.
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Aprender a Escuchar
Hay palabras con las que podemos atraer con
mayor seguridad al interlocutor, debido al tipo
de persona.
Existen algunas palabras que podrían crear
inseguridad o negatividad en dicha persona y
es importante evitarlas.

Por ejemplo frases como:
• yo propongo
• creo que es buena idea
• puedo hacerlo
• tiene que pensarlo
• es un buen momento
• no es posible
• mi propuesta es
• debe tomarlo en cuenta
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Aprender a Escuchar

METODO DE NEGOCIACION DE
HARVARD

METODO DE NEGOCIACION DE HARVARD
A. Fue creado por el Profesor de la Facultad de Leyes Roger
Fisher
B. Ha debutado con éxito en las primeras negociaciones de
Camp Davis, entre Israel y Egipto, así como en los principales
temas conflictivos del mundo; los países africanos, problema
étnico Ruso, etc.

1. - POSICION CLASICA DE REGATEO
Las negociaciones a menudo se parecen a un regateo en un
bazar.
Cada parte se compromete en una Posición y después
regatea Concesiones. Cada una adopta una Posición de
apertura Extrema y va concediendo lentamente.
1.- Compromiso o Posición Extrema
Suposiciones.- La Torta es fija y el único trabajo del
negociador es reclamar valor.
Este tipo de Regateo alienta.- Posturas extremas,
Obstinación, Decepción, Se denigra y estropea la Relación.
2.- Oferta Final
3.- Ultima Oferta
4.- Oferta última y Final

2. - HARVARD: MODELO DE NEGOCIACION EN BASE
A INTERESES
Utilizando los Elementos como una guía para Conducir
Negociaciones.
Comunicación
Suposiciones.- La Tarta puede agrandarse, la Negociación debe
ayudar a crear valor antes de dividir la torta, la Relación y la
Comunicación son los medios para crear y dividir valor.
Relación
Intereses
Opciones
Legitimidad
Alternativas Compromisos

• Los Siete Elementos.
A. Alternativas.- Son las cosas que una parte y otra pueden realizar por
cuenta propia sin necesidad de que la otra esté de acuerdo. Son las
posibilidades de retirarse que cada parte dispone.
B. Intereses.- Es aquello que quiere alguien, detrás de las Posiciones de las
partes se encuentran sus necesidades, deseos, esperanzas y temores.
C. Opciones.- .La gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar
a un acuerdo. Un acuerdo es mejor si incorpora la mejor de muchas
opciones y sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo
podemos mejorar sin perjudicar a alguna de las partes. Ej. Caso la
naranja.
D. Legitimidad.- El acuerdo será justo para las partes en comparación
con alguna referencia externa, algún criterio a principio que vaya más allá
de la simple voluntad de cualquiera de las partes.

• Los Siete Elementos.
E. Compromiso.- Son planteamientos verbales o escritos que especifican
lo que una parte hará o no hará. Un acuerdo será mejor en la medida que
las promesas sean prácticas, duraderas, de fácil comprensión y
verificables.
F. Comunicación.- Un resultado será mejor si se logra con eficiencia, sin
perder tiempo ni esfuerzo, la negociación eficiente requiere de una
efectiva comunicación bilateral.
G. Relación.- .Una negociación habrá producido un mejor resultado en la
medida que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar
colaborativamente. Un elemento crucial es la capacidad de resolver bien
las diferencias.

A.- Alternativas: Logrando Acuerdos de los que no se
arrepentirá
Premisa Utilizable.- Determinar y desarrollar su mejor alternativa a un
acuerdo negociado (MAAN), le protege de malos resultados y le ayuda a lograr
mejores acuerdos.
1. Problema.- La gente llega acuerdos que después lamenta. Usualmente
puede sentirse presionado a aceptar una oferta demasiado rápido, o sienta
que podría haber obtenido un mejor acuerdo si hubiera actuado con más
determinación o cautela.
2. Causa.- Con frecuencia se debe aceptar un acuerdo según las
posibilidades que hay “en la mesa”. Cuando la otra parte a) le hace una
oferta b) amenaza marcharse de la negociación, o c) Le dice “tómalo” o
“déjalo” tiene que responder. Para retirarse o quedarse se considera a veces
sólo el resultado de la negociación o el regateo, no considerando la
alternativa.
3. Aproximación al Problema.- Analice las alternativas de cada parte a un
acuerdo negociado. Considere las consecuencias de marcharse de la
negociación. ¿Que haré si no llagamos a un acuerdo? ¿Cuál es mi MAAN?
Para protegerse a un acuerdo que nunca debiera de haber aceptado,
compare la oferta sobre la mesa con su MAAN..

A.- Alternativas: Logrando Acuerdos de los que no se
arrepentirá
Considerar las siguientes pautas:
a. Dedicar recursos a mejorar su MAAN.- Verifique que su MAAN sea realista,
si lo puede mejorar aun costo razonable, hágalo. Dedicar recursos para
hacer su MAAN más atractivo asegurará un mejor resultado.
b. Considerar maneras de desmejorar el MAAN de la otra parte.- Para bajar
las expectativas de la otra parte, podría ser útil contarles lo que conocemos
de su MAAN. Se debe tener cuidado que la estrategia no aparezca ilegítima
ni dañe su relación con la otra parte.
c. Calcular la posibilidad de Retirarse.- Si los MAAN de ambas partes son
atractivos para ellos, conviene reconsiderar si las negociaciones son
apropiadas.

B.- Intereses: La llave para evitar negociaciones de
Regateo.
Premisa Utilizable.- Centrarse en los intereses en lugar de las posiciones
aumenta nuestras posibilidades de alcanzar un buen resultado.
1. Se tiende a centrarse en las Posiciones, no en los Intereses.- Muchas
partes suponen que negociar es presentar “su” solución al principio,
defender su posición y atacar a la de la otra parte. Cada parte busca “ganar”
logrando un acuerdo que refleje su posición inicial.
2. Suponemos que todos nuestros Intereses son opuestos.- Cuando se
consideran las posiciones, las otras se oponen a las nuestras, por lo tanto
sus intereses también. Si nos defendemos entonces ellos nos atacan. Un
examen detenido de los intereses fundamentales revelará la existencia de
más intereses compartidos que opuestos.
3. Centrarnos en los intereses facilita la solución creativa de problemas.-
Cuando buscamos los intereses motivadores tras las posiciones, a
menudo podemos encontrar una posición alternativa que satisfacerá
tanto nuestros intereses como los de ellos. Ej. Frontera y recursos
minerales.

B.- Intereses: La llave para evitar negociaciones de
Regateo.
a. Al prepararse Concentrarse en los Intereses.- Aclarar nuestros intereses y
tratar de entender los de ellos. Esto hará que aumente nuestra comprensión
del problema e idear soluciones creativas que satisfacerán a ambos.
b. Enfocar el análisis en los Intereses, no en las Posiciones.- Es difícil
descubrir soluciones creativas, si los intereses de cada uno no se analizan
explícitamente.
c. Pensar en las Posiciones como si fueran claves.- Si siguen hablando de
ellas a pesar de sus esfuerzos que haga en contrario, pídales ayuda para
entender que los conduce a tomar esta posición. Pregúnteles “Por Qué”.
d. Utilizar el Liderazgo.- Asuma el liderazgo, si no estamos dispuestos a
hablar de nuestras propias necesidades, deseos y temores, ¿Por qué
esperar que ellos estén dispuesto a hacerlo?

C.- Opciones: No deje “Migas” sobre la mesa.
Premisa Utilizable.- A cada parte le beneficia idear opciones par provecho
mutuo.
1. Los resultados no son tan buenos para las partes como deberían ser.-.
Con demasiada frecuencia actuamos como las hermanas que peleaban por
una naranja, al final decidieron dividirla por la mitad, una se comió la pulpa y
tiró la cáscara y la otra tiró la pulpa y usó la cáscara para una torta.
2. El juicio disyuntivo es tentador.- Con frecuencia se acepta la primera
solución sobre la cual se pueda acordar con la otra parte, sin buscar mejora
la solución. Ej. Anterior.
3. La inventiva puede parecer peligrosa.- Nuestras actividades creativas
se ven limitadas por temores razonables; con nuestro bando podemos
aparecer tontos y con el de ellos, al dar nuevas ideas podamos revelar
información que obstaculice nuestra postura de negociación.

C.- Opciones: No deje “Migas” sobre la mesa
a. Asumir que la torta se puede agrandar.- Es prudente pensar que la torta
no es de un tamaño fijo, a ambas partes les interesa una torta más grande;
como hacerla crecer: “es un problema compartido”.
b. Usar nuestra comprensión de los Intereses para guiar la inventiva.- Se
debe enfocar nuestra inventiva hacia las formas que satisfagan los intereses,
no las posiciones. Recordar que va en beneficio propio crear una opción que
satisfaga los intereses de la otra parte, caso contrario no tendrán ninguna
razón para apoyar dicha opción.
c. Separar el proceso de Inventiva del de Decisión.- Arreglar sesiones de
lluvias de ideas, donde no se permitan compromisos ni críticas. Aunque
las ideas parezcan un poco locas, dedicar un poco de tiempo y después
analizarlas, seleccionar algunas y desarrollarlas.

D.- Criterios de Legitimidad: Utilizando Criterios Objetivos
como una Espada y un Escudo
Premisa Utilizable.- Usar los criterios de legitimidad como el medio predilecto
de persuación.
1. ¿Sobre que base decidiremos los asuntos?.-. Puede decidirse en base al
Poder (una parte fuerza a la otra) o con base a la Legitimidad (persuadir a la
parte que el enfoque propuesto es justo y adecuado, con base a normas y
criterios independientes a las partes).
2. La razón fundamental detrás del uso de la legitimidad.- Los sere
humanos parecen estar programados para desear la equidad, ninguna de
las partes quiere que se les trate injustamente.
3. Cuando podría ser útil la legitimidad.- La legislación, estudios técnicos,
derecho internacional, la reciprocidad, etc. pueden ser útil para
:Persuadir a otros sobre cuál es la respuesta apropiada y para
Protegernos contra la coación.

D.- Criterios de Legitimidad: Utilizando Criterios Objetivos
como una Espada y un Escudo
4. Uso de la legitimidad: Firme pero Flexible.-
a. En lugar de preguntar que está dispuesta a hacer la otra parte, pregunte
cómo debe decidirse el asunto, que principios se usarán.
b. En la Preparación buscar las normas que pudieran aplicarse, en la
Negociación empezar con el argumento más favorable, y si el otro enfoque
es más apropiado no dudar en reconocerlo.
c. No ceder a la presión, sólo antes un principio. Si cedemos a la presión
ilegítima, alentaremos ese mal comportamiento. Mientras que al ceder ante
un mejor enfoque estamos reconociendo que la legitimidad funciona y
alentamos a usarla.

E.- Compromiso: Logrando Acuerdos duraderos
Premisa Utilizable.- Abtenerse hacer compromisos sobre la sustancia hasta
el fin del proceso, mejora la eficiencia de las negociaciones y calidad del
resultado.
1. Problema.- La gente a menudo se encuentra encerradas en compromisos
durante las negociaciones. Cada parte adopta al principio posiciones
extrema y concede lentamente, por eso pasan la mayoría de su tiempo y
esfuerzo determinando si un acuerdo es posible en vez de inventar el mejor
acuerdo posible.
2. Causa.- Es la calidad de la promesa lo que más cuenta y es raro que se
pueda juzgar prematuramente. Nuevos problemas aparecen requiriendo
nuevos compromisos, frecuentemente las promesas prematuras llegan a ser
promesas pobres..
3. Aproximación al Problema.- Posponga para el final los compromisos
sobre temas sustanciales, el mejor momento de hacerlos es cuando
todos los intereses hayan sido comprendidos y muchas opciones estén
sobre la mesa y después de llegar a un acuerdo de la selección de
criterios para decidir los términos justos...

E.- Compromiso: Logrando Acuerdos duraderos.
a. Clarifique su pensamiento sobre compromiso.- Informe claramente a la
otra parte cuando usted está haciendo promesas obligatorias, cuando está
pidiendo que ellos las hagan. Se es eficaz cuando se sabe que se debe
producir.
b. Realizar con anticipación preparación de posibles promesas.- Ayuda tener
uno a más borradores de acuerdo, son aceptados mejor como posibles
opciones que todos pueden criticar.
c. Aplace las promesas sustantivas para el final.- Proponga que nadie
debería hacer compromisos hasta que las partes estén de acuerdo que la
negociación ha alcanzado la etapa de promesa. Las declaraciones de
intención hechas antes deberán ser consideradas tentativas.

F.- Comunicación: El valor de escuchar y comprender
Premisa Utilizable.- Cada parte en una negociación gana, al crear y mantener
una clara comunicación en dos sentidos.
1. Problema.- Los malos entendidos son frecuentes en las negociaciones. La
comunicación es muchas veces enviar humo con viento fuerte. Las
comunicaciones son la sangre en la vida de las negociaciones. La mala
comunicación bloquea el proceso y causa ruptura en las negociaciones y
relaciones.
2. Causa.- Uno se concentra en decir a otras personas lo que piensa, los
otros pueden no oir su mensaje y uno no escuchar el de ellos. Cuando sus
problemas no son entendidos por otras personas, la capacidad de solución
es menor.
3. Aproximación al Problema.- Intente la comunicación en dos sentidos,
es decir ambas partes escuchan y hablan. Ningún mensaje es
verdaderamente comunicado hasta que es escuchado y entendido.

F.- Comunicación: El valor de escuchar y comprender.
a. Comunique a pesar de existir desacuerdos.-
b. Considere el consultar antes de decidir.-
d. Hable con un propósito, sepa lo que quiere comunicar.-
c. Escuche activamente y déjele saber que está escuchando.-
e. Hable por usted mismo no por ellos.-

G.- La Relación de Trabajo: Manejando las diferencias
efectivamente.
Premisa Utilizable.- Ser incondicionalmente constructivos en las relaciones.
Algunos pueden manejar sus diferencias en forma de agresión, mediante
negociación dura y hostil, etc. La idea es a través de una buena relación
manejar cualquier problema que surja entre las partes.
1. Problema.- Las relaciones se deterioran al surgir un problema serio Ej.
Palestinos e Israelíes. Las Decisiones se toman en base a las emociones y
no a la razón.
2. ¿Por qué muchas relaciones funcionan deficientemente?
Se debe a la forma que tratamos a los otros: lógica o emocionalmente, clara
o ambiguamente, honesta o engañosamente. Es posible catalogar en 6
categorías los problemas de relación: 1) Equilibrio entre la emoción y la
razón 2) Nivel de comprensión elemental 3) Grado y naturaleza de la
comunicación 4) Grado de confianza 5) Nivel de coacción como método de
influencia 6) Grado de aceptación de legitimidad de la contraparte
negociadora.

G.- La Relación de Trabajo: Manejando las diferencias
efectivamente.
3. ¿Cómo pueden mejorarse las relaciones de trabajo?
A) Separar los problemas de relación de los problemas esenciales, sea
duro con el problema y suave con las personas.
B) Ser incondicionalmente constructivos sobre los problemas de relación.

Posibles Suposiciones
• La negociación es una batalla
• Ellos deben ir primeros
• Todo lo que importa es el resultado
• Nuestros intereses son opuestos
• La torta es fija
• Nosotros tenemos la razón, ellos están equivocados
• Ser Confiable es OK, pero el poder es lo que cuenta

Posibles Suposiciones
• La negociación es una oportunidad conjunta para
resolver un problema
• Podemos tomar la iniciativa en la negociación y
mostrarles el camino
• Como logremos el resultado puede ser tan
importante como el resultado mismo.
• Nuestros intereses pueden ser similares
• Podemos aumentar la torta
• Los dos podemos tener la razón
• Ser Confiable aumenta mi poder en la negociación

GRACIAS POR SU ATENCIÓN
Noviembre 2004

Negociacion 17

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