P2. MANEJO DE MATERIALES.pptx

CADENA DE
SUMINISTRO(P1)
Dr. Angel Francisco
Villalpando Reyna
angelvillalpadno82@
gmail.com
whatsapp
8448087172

Qué es la cadena de suministro?
Una cadena de suministro se compone de todas las partes
directa o indirectamente, para satisfacer la petición de un cliente.
2

Consideremos a un cliente que va a una tienda
Walmart a comprar un detergente.
4

Una cadena de suministro es dinámica e implica el flujo constante
de información, productos y fondos entre diferentes etapas.
Una cadena de suministro puede incluir varias etapas, como las
siguientes:
• Clientes
• Detallistas
• Mayoristas y distribuidores
• Fabricantes
• Proveedores de componentes y materias primas
5

Cada etapa en una cadena de
suministro está conectada por el
flujo de productos,
y fondos.
Estos flujos suelen ocurrir en
ambas direcciones y pueden
gestionados por una de las
etapas o un intermediario.
6

OBJETIVO DE UNA
CADENA DE
SUMINISTRO
El objetivo de toda
cadena de suministro
debe ser maximizar el
valor total generado. El
valor (superávit).
8

9
Superávit de
la cadena de
suministro =
Valor para
el cliente –
Costo para la
cadena de
suministro

Es posible que el valor del producto
final varíe para cada cliente y puede
estimarse por la cantidad máxima
el cliente desea pagar por él.
El superávit de la cadena de suministro
suministro se transforma en
rentabilidad de la cadena
de suministro.
10

Cuanto más alta sea la
rentabilidad de la cadena de
suministro, más exitosa será la
cadena. Para la mayoría de las
cadenas de suministro que
obtienen utilidades, su superávit
tendrá mucho que ver con las
utilidades.
11

El éxito de una cadena de suministro debe medirse en
función de su rentabilidad y no en función de las
utilidades en una etapa individual.
Una vez definido el éxito de una cadena de suministro
en función de su rentabilidad, el siguiente paso
lógico es buscar fuentes de valor, ingresos y
costos. Para cualquier cadena de suministro sólo hay
una fuente de ingresos: el cliente
12

Ejemplo
El valor obtenido por un cliente que compra
detergente en Walmart depende de varios
factores, entre ellos: la funcionalidad del
detergente, la distancia para llegar a Walmart, y
la probabilidad de encontrar el detergente en
existencia.
13

El cliente es el único que
proporciona flujo de
efectivo positivo para la
cadena de suministro de
Walmart.
14

Todos los demás flujos de efectivo son simplemente
intercambios de fondos que ocurren dentro de la
cadena de suministro, dado que las diferentes etapas
tienen diversos propietarios.
15

Una eficaz administración de la cadena
de suministro implica la administración
de sus activos y flujos de productos,
información y fondos para maximizar su
superávit. El crecimiento del superávit de
una cadena de suministro incrementa el
beneficio de los miembros de la cadena.
16

La venta al menudeo en Estados
Unidos está muy consolidada, con
grandes cadenas que compran bienes
de consumo de la mayoría de los
fabricantes. Esta consolidación permite a
los detallistas una escala suficiente
grande.
17

En contraste, en India hay
millones de minoristas. El
tamaño pequeño de las tiendas
limita la cantidad de inventario
que pueden mantener, por lo
que requieren un
reabastecimiento frecuente.
18

La única manera de que un
fabricante mantenga los
de transporte bajos es acercar
camiones llenos de productos
al mercado y luego distribuirlos
localmente haciendo recorridos
cortos con vehículos más
pequeños.
19

• La mayoría de los
distribuidores indios
son tiendas de una
parada que venden de
todo, desde aceite de
cocina hasta jabones y
detergentes producidos
por varios fabricantes.
20

Además de la comodidad que proporciona este tipo de tiendas, los
distribuidores en la India también son
capaces de reducir los costos de transporte de entrega a detallistas, ya
que durante los recorridos de entrega van agregando productos de
múltiples fabricantes.

22
Otra ventaja es que también manejan la cobranza, ya
que su costo es significativamente más bajo que el
del fabricante que le cobra a los detallistas.
De este modo, el importante rol de los distribuidores
en India explica el crecimiento del superávit de la
cadena de suministro que resulta de su presencia.

23
Punto clave
Las decisiones de diseño, planeación y operación de una cadena
suministro desempeñan una función importante en el éxito o
de una empresa.
Para permanecer competitivas, las cadenas de suministro deben
adaptarse a los cambios tecnológicos y a las expectativas de los
clientes.

Ejemplo
Entre 1993 y 2006 Dell experimentó un crecimiento
precedentes, tanto de ingresos como de utilidades, al
estructurar una cadena de suministro que
proporcionaba computadoras personalizadas a sus
clientes, con rapidez y a un costo razonable.
24

25
Este éxito se basó en dos aspectos clave de la cadena de
suministro que apoyaron la rápida personalización de
bajo costo pasando por alto a distribuidores y
El segundo aspecto clave de la cadena de suministro
fue centralizar la fabricación e inventarios en
unos cuantos lugares donde el ensamble final se
posponía hasta la llegada del pedido del cliente.

26
A pesar de este gran éxito, el mercado cambiante
presentó algunos nuevos retos para Dell.
La cadena de suministro de Dell era muy adecuada para
las PC altamente personalizadas, el mercado cambiaba a
niveles más bajos de personalización.

27
La compañía comenzó a vender sus computadoras
personales a través de cadenas de tiendas
detallistas como Walmart en Estados Unidos y
GOME en China. También cambió gran parte de sus
operaciones de ensamble a lugares de bajo costo,
para garantizar la existencia de inventario.

28
1.4 FASES DE DECISIÓN EN UNA CADENA DE
SUMINISTRO
La administración de una cadena de suministro
exitosa requiere muchas decisiones relacionadas
con el flujo de información, productos y fondos.
Cada decisión debe tomarse para incrementar el
superávit de la cadena de distribución.

1. Estrategia o diseño de la cadena de suministro.
Durante esta fase, una compañía decide cómo
estructurar la cadena de suministro para los siguientes
años.
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2. Planeación de la cadena
de suministro. Para
decisiones tomadas durante
esta fase, el marco de
tiempo considerado es de
un trimestre a un año.
Las compañías inician la fase
de planeación con un
pronóstico para el año
venidero de demanda y
otros factores, como costos
y precios en diferentes
mercados.
30

31
La planeación incluye tomar decisiones:
• Qué mercados serán abastecidos y desde qué
lugares.
• la subcontratación de la fabricación,
• Las políticas de la temporización tamaño Las
promociones de comercialización
• Los precios

32
En la fase de planeación las compañías deben incluir
en sus decisiones: la incertidumbre en la
demanda, las tasas de cambio y competencia
durante este horizonte de tiempo.

33
3. Operación de la cadena de suministro. El
horizonte de tiempo en este caso es semanal o
diario.
Durante esta fase, las compañías toman decisiones
respecto de pedidos de clientes individuales. En el
ámbito de operaciones la configuración de la cadena
de suministro se considera fija.

La meta de las
operaciones de la
es manejar de la
mejor manera posible
los pedidos entrantes
de clientes.
34

• Debido a que las
decisiones de
operación se toman en
el corto plazo (minutos,
horas o días), hay
menos incertidumbre
sobre la información de
la demanda.
36

VISUALIZACIÓN DE LOS
PROCESOS DE UNA CADENA
DE SUMINISTRO
Una cadena de suministro es
una secuencia de procesos y
flujos que ocurren dentro y
entre diferentes etapas y se
combinan para satisfacer la
necesidad de un cliente por un
producto
37

1. Visualización de ciclo. Los
procesos en una cadena de
suministro se dividen en una
serie de ciclos, cada uno
realizado en la interfaz entre
dos etapas sucesivas de una
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2. Visualización de empuje/tirón. Los procesos en una
cadena de suministro se dividen en dos categorías
dependiendo de si se ejecutan en respuesta al pedido de
un cliente o con anticipación a éste.
41

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Los procesos de tirón también se conocen como
procesos reactivos porque responden a la
demanda del cliente; a su vez, los procesos de
empuje también se conocen como procesos
especulativos porque responden a una demanda
especulada (o pronosticada) en vez de a la real.

Todos los procesos que forman parte del ciclo
de pedido del cliente son, por consiguiente,
procesos de tirón.
El pedido se surte con productos tomados del
inventario que se acumuló con anticipación a los
pedidos del cliente.
43

Todos los procesos en el ciclo de reabastecimiento se realizan
con anticipación a la demanda y por consiguiente son procesos de
empuje.
Lo mismo es válido para procesos en los ciclos de fabricación y
adquisición.
44

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La visualización de empuje/tirón de la cadena de
suministro es muy útil si se han de considerar decisiones
estratégicas respecto del diseño de la cadena de
suministro.
El objetivo es identificar un límite empuje/tirón
de modo que la cadena de suministro pueda igualar con
eficacia la oferta y la demanda.

La industria de la pintura es otro excelente ejemplo de las ganancias
que se obtienen con el ajuste adecuado de la frontera empuje/tirón.
47

Procesos macro de la
de una empresa
Todos los procesos de
la cadena de suministro
explicados en las dos
visualizaciones de
proceso se pueden
clasificar como se
muestra en la figura 1-
48

49
1. Administración de la relación con el cliente (CRM,
Customer Relationship Management): todos los
procesos enfocados en la interfaz entre la empresa y
sus clientes.

• 2. Administración de la
interna (ISCM, Internal
Supply Chain
Management): todos los
procesos internos de la
empresa.
50

3. Administración de la relación
con el proveedor (SRM, Supplier
Relationship
los procesos enfocados en la
interfaz entre la empresa y sus
proveedores.
51

53
Estos tres procesos macro gestionan el flujo de
información, productos y fondos requerido para
generar, recibir y satisfacer el pedido de un cliente.

54
Ejercicio:
Consultar una cadena de suministro en internet o
algún libro de administración de cadenas de
suministros y evaluar sus ventajas y desventajas.

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