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INDICE
Introducción
I. Concepto de Estrategia
II. La Dirección Estratégica
III. Niveles de la Estrategia
IV. Concepto de UEN
V. Fases del Proceso de Dirección Estratégica
VI. La Estrategia y la Planificación
VII. Los Objetivos Empresariales
VIII. Concepto de Misión y Visión
IX. Evolución del Pensamiento Estratégico

Introducción - Concepto de Estrategia
Aunque la estrategia empresarial es bastante reciente, muchos de sus conceptos
y teorías tienen sus antecedentes en la estrategia militar...
Antecedentes de la Estrategia
 Se remonta a Julio César y Alejandro Magno
 Antes el tratado clásico de Sun Tzu escrito alrededor del 360 a. De C.
 La palabra estrategia procede de la palabra griega strategos, formada por stratos, que
significa ejercito y –ag, que significa dirigir
 La estrategia militar puede producir nuevos enfoques en el campo empresarial, el más
básico es la distinción entre estrategia y táctica
 Una estrategia es el plan global para establecer una posición favorable mediante el
despliegue de los recursos
 Una táctica es un plan para una acción específica
 Las tácticas estudian como ganar la batalla, las estrategias se relacionan con ganar la
guerra

¿Cómo logró Bill Gates llevar a Microsoft a una posición dominante en la
industria del Software?
• ¿Es posible para Microsoft sostener esta posición o seguirá el mismo camino
de otras empresas igualmente famosas del pasado y sucumbirá a la próxima
ola de salvaje competencia global?
Con esta cara el tema plantea
ciertas dudas... ¿no?
Concepto de Estrategia

¿La IBM de Lou Gerstner logrará sostener su actual poder o su reciente
resurgimiento competitivo será meramente temporal?
• ¿Logrará IBM mantener su competitividad
después de la salida de Lou?
• ¿Será adecuada la apuesta que IBM hace por
Internet y el e-Business?
¿Lo que hace esta gente es
Estrategia?

Es difícil imaginar una conversación de negocios que no incluya la palabra
estrategia... Parece que todo el mundo comprende su significado... ¿es así?
• En la mayoría de los casos NO
• Definamos el Concepto de Estrategia...
• El problema es que hay cientos de definiciones
• Analicemos algunas de ellas...
Intentemos definir el concepto de
Estrategia...

Todos intuimos que la estrategia tiene que ver con hacer un Plan...
El niño perdido: ¡Adelante!¡Vamos por ellos!
John Darling: Espera un momento. Primero debemos tener una estrategia
El niño perdido: ¿Uhh? ¿Qué es una estrategia?
John Darling: Es uuu... Es un plan de ataque
El interés por la estrategia empresarial surgió en
los EE.UU. a finales de los 50 y principios de los 60,
como respuesta a los problemas de la dirección de
grandes y complejas corporaciones

Existen numerosas definiciones de Estrategia...
 Relacionar la empresa con el medio ambiente (Porter)
 Dirección intencionada al cambio para conseguir una ventaja competitiva
en cada uno de los negocios (Hax y Majluf)
 Patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y
planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en
qué clase de negocio la empresa está, o quiere estar, y qué clase de
empresa es o quiere ser (Andrews)
 Determinación a largo plazo de los objetivos y la adopción de los cursos de
acción necesarios para la asignación de los recursos disponibles para el
logro eficiente de dichos objetivos (Chandler)

Introducción - Dimensiones de la Estrategia
La Estrategia nos ofrece múltiples caras...
1. Establece los propósitos de la organización
2. Define el ámbito competitivo
3. Intenta conseguir una ventaja competitiva sostenible
4. Define e integra tareas directivas
5. Patrón de decisiones coherentes
6. Es una definición de la naturaleza de las contribuciones para los
participantes
7. Camino para el logro de los objetivos
8. Medio para desarrollar competencias esenciales
9. Forma de adquirir recursos y capacidades
Dimensiones de la Estrategia

 La estrategia tiene que ver con posicionar a una
organización para que alcance una ventaja
competitiva sostenible
 Significa considerar opciones sobre cuáles son las
industrias en las que queremos participar, cuáles
son los productos y servicios que queremos ofrecer
y cómo asignar los recursos corporativos para lograr
esa ventaja competitiva
 Su meta fundamental es crear valor para los
accionistas y demás partes interesadas brindando
valor al cliente
Sin embargo existe una coincidencia importante respecto a sus principales
dimensiones

La estrategia está relacionada con el TRIUNFO
MADONNA
• Es difícil atribuir el éxito de Madonna a un
talento excepcional:
• Su voz no es sobresaliente, su baile es pasable y
como actriz es mediocre
• Tampoco es una gran belleza
• La clave del éxito es una estrategia solidamente
formulada y eficazmente implantada
• Su estrategia nunca fue explícita
• ¿cuáles son las características de una buena
estrategia?.
• Objetivos sencillos, coherentes y a
largo plazo
• Profundo conocimiento del entorno
competitivo
• Valoración objetiva de los recursos
• Implantación eficaz

Introducción - Dimensiones de la Estrategia
La Estrategia nos ofrece múltiples caras...
1. Establece los propósitos de la organización
2. Define el ámbito competitivo
3. Intenta conseguir una ventaja competitiva sostenible
4. Define e integra tareas directivas
5. Patrón de decisiones coherentes
6. Es una definición de la naturaleza de las contribuciones para los participantes
7. Camino para el logro de los objetivos
8. Medio para desarrollar competencias esenciales
9. Forma de adquirir recursos y capacidades
Dimensiones de la Estrategia

Introducción - La Estrategia vs la Táctica
En los últimos años se ha producido una avalancha
de conceptos empresariales: calidad total,
benchmarking, reingeniería de procesos,...
 Las medidas que mejoran la efectividad operativa son
importantes, pero no sustituyen a una estrategia sólida
 Como dice Porter, hay que diferenciar entre estrategia
y efectividad operativa
 Ambas son esenciales para la competitividad
 Las herramientas que mejoran la efectividad están
destinadas a hacer las cosas mejor que la
competencia, y por lo tanto son de naturaleza táctica
 La estrategia tiene que ver con hacer las cosas de
forma diferente...
La Estrategia vs. La Táctica

Introducción - Compensaciones de la Estrategia
La reflexión estratégica tiene sus compensaciones... Analicemos el caso DELL
 El pensamiento estratégico se centra en adoptar enfoques diferentes para
brindar valor al cliente
 En elegir distintos conjuntos de actividades que no puedan imitarse
fácilmente y que brinden las bases de la ventaja competitiva
 Caso DELL: diseño su fabricación, sus recursos y capacidades en torno al
concepto de venta directa
 A los rivales les resultó difícil responder a esta estrategia
 Las tácticas (calidad total, reingeniería...) no fuerzan a la empresa a elegir
entre conjuntos de actividades diferentes y coherentes
 La elección de un posicionamiento competitivo único obliga a pensar qué
hacer y qué no... y debe desarrollar barreras contra la imitación
Compensaciones de la Estrategia

Introducción - La Estrategia como Creación de Valor
El objetivo de la estrategia es crear valor satisfaciendo las necesidades y deseos
de los clientes...
 Si una empresa brinda mayor valor a sus clientes durante un
periodo sostenido  estrategia superior
 Esto no es fácil, ya que los deseos, necesidades y preferencias
de los clientes cambian... Lo valioso hoy puede no serlo
mañana
 Las ventajas competitivas se erosionan con el tiempo (a no ser que se preserven,
alimenten y mejoren)
 Ejemplo: caso McDonald’s. Caída en el mercado americano. Burger King innovando.
Necesita renovación estratégica...
 Ciclo de la ventaja competitiva
 La estrategia pretende: desacelerar el proceso de erosión (protegiendo la ventaja
actual) e invertir en nuevas capacidades base de futuras ventajas...
La Estrategia como Creación de Valor

Introducción - La Estrategia como Cartera de Opciones
Con estrategia no nos referimos a un plan detallado a largo plazo que debe
seguirse al pie de la letra...
 El cambio es una de las principales características del
entorno actual
 La estrategia encarna ambas ideas: una visión a largo
plazo que indica hacia dónde queremos ir y un cierto
grado de flexibilidad para llegar
 El aprendizaje es un elemento esencial de la
formulación de la estrategia
 Es mejor por lo tanto, no interpretar la estrategia como
un plan detallado a largo plazo, es más recomendable
considerarla como una cartera de opciones futura
La Estrategia como Cartera de Opciones

Introducción - La Dirección Estratégica
Es aquella parte de la dirección empresarial que tiene como objetivo formular
una estrategia y ponerla en práctica
 Desarrollo y movilización de
recursos y capacidades
 Coordinación de recursos para
que estén disponibles
 Búsqueda de rentas empresariales
 Creación de valor
Funciones Básicas
 Definir Componentes de la
Estrategia Empresarial:
 Campo de actividad (negocios /
actual y futuro)
 Capacidades distintivas
(recursos y habilidades)
 Ventajas competitivas
(características diferenciadoras)
 Efecto sinérgico (interrelaciones
que creen valor)
Actividades Básicas

Introducción - Niveles de la Estratégica
La estrategia tiene tres niveles: estrategia corporativa, estrategia de negocios y
estrategia funcional
Estrategia corporativa
Plan para la actuación directiva de
empresas diversificadas
(Campo de actividad)
¿Que combinación de
actividades o negocios?
Estrategia de negocios
Plan de actuación directiva para un solo
negocio o estrategia divisional.
(Capacidades distintivas y ventajas
competitivas)
¿Como competir en
cada negocio?
¿Como utilizar los
recursos?
Estrategia funcional
(Capacidades distintivas)

LECTURA RECOMENDADA
McKinsey Quarterly
ABSTRACT
STRATEGY AT THE EDGE OF CAOS

Introducción - Concepto de Unidad Estratégica de Negocio
Fundamental en empresas diversificadas, donde la heterogeneidad de los
negocios hace inviable su tratamiento conjunto
 Unidades de análisis distinta de la empresa
 Punto de partida para el desarrollo del análisis estratégico y
la formulación de la estrategia en la empresa diversificada
 Permite comprender mejor su realidad concreta
 Una empresa es un conjunto de UEN
 Los criterios para la segmentación estratégica dependen de
los productos, los mercados y el proceso de producción
 Tres dimensiones: Grupos de clientes, Funciones,
Tecnología...
Concepto de UEN

Misión y
objetivos
Análisis
Interno
Diseño de
estrategias
Evaluación
y selección
Puesta en
práctica
Control
Análisis
Externo
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
FORMULACIÓN
ESTRATÉGICA
IMPLANTACIÓN
DE ESTRATEGIAS
Introducción - Fases del Proceso de Dirección Estratégica
El proceso de Dirección Estratégica tiene mucho que ver con salir de copas...
Fases del Proceso de Dirección Estratégica

ANALISIS ESTRATÉGICO
1. Establecimiento de los fines y misiones
2. Análisis y pronóstico del entorno: amenazas y oportunidades
3. Análisis interno y determinación de la posición competitiva:
fortalezas y debilidades de la empresa
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
4. Formulación y diseño de estrategias: a nivel corporativo,
de negocio y funcional
IMPLANTACIÓN ESTRATEGICA
5. Evaluación y selección de estrategias
6. Puesta en práctica de la estrategia elegida
7. Elaboración del plan estratégico y control estratégico
Analicemos las partes del proceso...

En el fondo el proceso estratégico responde a tres preguntas fundamentales...
 El pensamiento estratégico incluye tres pasos principales:
 ¿Dónde estamos ahora?. Analizar dónde está el negocio. ¿Cuál es
nuestra misión?, ¿cuáles son nuestros objetivos clave?. Evaluación de
tendencias del entorno, Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y
Debilidades
 ¿Hacia dónde vamos?. Consiste en generar alternativas estratégicas,
basadas en tendencias, fuerzas de cambio...
 ¿Cómo llegamos hasta allí?. Se debe minimizas la brecha de las
capacidades que separa las habilidades actuales de las necesarias para
el propósito estratégico

Introducción - La Estrategia y la Planificación
Hace 30 años la formulación de la estrategia y la planificación estratégica eran
sinónimos. Todas las empresas tenían procesos de planificación elaborados
 La situación cambió...
 La planificación estratégica dejó de tener prioridad, se decía que era la
culpable de los malos resultados corporativos
 70 y 80 descentralización, empowerment... Planes estratégicos de 5 páginas
 Preocupación: cuestiones operativas (calidad,
reingeniería, benchmarking, trabajo en equipo,
empowerment...). La velocidad era lo importante. La
ejecución y la implementación eran el desafío
 Actualmente parece que volvemos a la planificación
algo más formal (sin excesos...). Es la Ley del Péndulo
La Estrategia y la Planificación

Parece ser que no hay atajos a la estrategia...
 Diferenciar entre pensamiento estratégico y planificación estratégica
 Pensamiento estratégico: proceso utilizado por lo líderes  visión
 Planificación estratégica: desarrolla análisis de soporte Debería tener un
componente de abajo hacia arriba
 Nuevo Siglo: renacimiento de las prácticas de planificación estratégica
 Énfasis: comunicación y transferencia de conocimiento
 Se piensa que es imposible “planificar” totalmente la estrategia
 Mintzberg sugiere que hablemos de diseñar, no de planificar la estrategia
La Estrategia y la Planificación

Introducción – La Estrategia y la Planificación
El enfoque racionalista parte del supuesto de que la alta dirección es capaz de
valorar la empresa y su entorno para formular e implantar una estrategia óptima
 Los supuestos del acercamiento racionalista a la estrategia empresarial
son:
 La formulación de la estrategia es el terreno acotado a la alta dirección
 Una vez formulada la estrategia deseada, los directivos de niveles inferiores
pasan a implantarla
Crítica al Enfoque Racionalista
Para la mayoría de las organizaciones, dicho esquema es una ficción: el proceso
es menos estructurado, más difuso y la dicotomía entre formulación e
implantación es menos evidente

Introducción – La Estrategia y la Planificación
Mintzberg denomina a este tipo de estrategia: estrategia deliberada
 Mintzberg defiende la estrategia
emergente (escuela de proceso)
 Falta información para definir de forma
explicita la estrategia que se pretende
 Falta de control sobre la organización
 Ni en las organizaciones jerárquicas más
rígidas la formulación estratégica la
realiza exclusivamente la alta dirección
Crítica al Enfoque Racionalista
“La estrategia sólo puede tener éxito si
mientras se realiza la planificación y se
analizan los datos históricos, el mundo
aguarda pacientemente”
(Mintzberg, 1994)
 Ejemplo: éxito excepcional de la Honda 50 (gran sorpresa para la compañía)
 Mintzberg critica abiertamente el enfoque racionalista

“Las discontinuidades (innovación
tecnológica) hacen imposible realizar
pronósticos sobre el entorno”
(Mintzberg, 1994)
 La principal diferencia es el papel jugado
por la tecnología misma
 Según Hammer y Champy (1993), la
tecnología es el posibilitador esencial del
cambio
Aunque Mintzberg realiza algunas reflexiones sobre la estrategia
verdaderamente impactantes... ¿es la tecnología tan importante?
El Papel del Cambio Tecnológico
 En el nuevo entorno, la tecnología se ha vuelto y seguirá siendo el elemento de ruptura
fundamental
 En la estrategia tradicional, el plan producido es en gran medida estático, mientras que
actualmente nos encontramos con un plan dinámico que requiere una revisión regular y
constante

Introducción - Los Objetivos Empresariales
¿Es el Beneficio el Objetivo?. Actualmente se defiende como principal objetivo
de la empresa la creación de valor para los accionistas
 Esto se operativo, maximizando el valor de los fondos propios de la empresa
en el mercado a largo plazo
 Valor Económico vs Valor Contable
 Limitaciones a maximizar la riqueza de los accionistas:
 La separación entre la propiedad y la dirección de la empresa
 La existencia de otros grupos de poder en la empresa (stakeholders: trabajadores,
sindicatos, clientes, proveedores, comunidad, entidades financieras, estado...)
 El concepto de satisfacción. Los directivos se conforman con alcanzar resultados
satisfactorios, no necesariamente óptimos. El esfuerzo adicional produce una ventaja
marginal muy reducida
Los Objetivos Empresariales

Introducción - Concepto de Misión
Responde a la pregunta: ¿cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál
queremos que sea?
 Debe recoger la razón de ser de la empresa, por la que se justifica su existencia... Es
la declaración de principios
 Forma parte del sistema de valores y creencias de la organización
 Importante que sea conocida por todos los miembros de la organización
 Sirve de elemento de identificación y de cohesión
 Le concede a la empresa una estabilidad en cuanto a su identidad
 Tiende a ser estable en el tiempo, aunque puede ser replanteada ante cambios
 Se suele definir por el campo de actividad o las capacidades esenciales
 En ocasiones no es explicita y no está escrita
 Problema en empresas diversificadas (más si diversificación no relacionada)
Concepto de Misión

Introducción - Concepto de Visión o Propósito Estratégico
Responde a la pregunta: ¿Qué queremos ser ó adonde queremos llegar?
 Declaración de intenciones acerca de la situación
deseable de la empresa en un futuro lejano
 Resume el enfoque estratégico de la empresa
 Debe tener tres características:
 Incorpora la idea profunda de triunfo (reto
básico de la empresa)
 Es estable a lo largo del tiempo
 Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso
del personal para conseguirlo
Valores AMENA:
•Libertad.
•Sencillez.
•Innovación.
•Economicidad.
•Excelencia en el Servicio
La Visión o Propósito Estratégico

Introducción - Identificación de la Visión o Propósito Estratégico
El desfase con la realidad puede ser enorme y el esfuerzo necesario para
conseguirlo enorme
 Para superar ese desfase la organización debe plantearse sucesivos retos u
objetivos menos ambiciosos y a más corto plazo
 Estos retos fuerzan a la organización a avanzar en la dirección de la visión
 Para que un reto sea efectivo debe reunir algunas condiciones:
 Debe crear sensación de urgencia
 Debe desarrollar un espíritu competitivo
 Debe proporcionar a los empleados la capacidad que necesitan para trabajar
 Tiempo para digerir los retos (la sobrecarga es mala)
 Establecer hitos claros y mecanismos seguimiento del progreso
 Imprescindible implicar a todos los miembros de la organización

Analicemos algunos ejemplos...
vs
• A principios de los 60, Komatsu era la tercera parte de Caterpillar. En menos de 20
años es capaz de retarle globalmente
• ¿Cómo lo logran?. La visión tiene mucho que decir: “Acorralar a Caterpillar” era la
obsesión que guió la estrategia de la empresa

Analicemos algunos ejemplos...
vs
• La visión de Sun Microsystems se centra en la lucha contra Microsoft y sus
desastrosos productos
• Se convierte en una lucha global, de varios fabricantes, contra Microsoft
• Sun Microsystems llega a ganar varios juicios contra Microsoft. El problema era Java, el
Internet Explorer...

Introducción - Evolución del Pensamiento Estratégico
La Perspectiva de la Economía Industrial se impone desde la década de los 60
hasta finales de los 80
 Postula que son las influencias del entorno (industria) las que determinan el
éxito. Principios:
 El entorno competitivo impone presiones y limitaciones para que unas estrategias
tengan más éxito que otras
 Las empresas de un sector controlan los recursos estratégicamente relevantes
que necesitan y son relativamente similares
 La movilidad de recursos (se podía comprar lo necesario para ejecutar una
estrategia)
 El pensamiento estratégico de esta época se centra en elecciones relativas al
entorno competitivo. Seleccionar industrias o segmentos
Evolución del Pensamiento Estratégico

Las Herramientas de la Economía Industrial son muy conocidas y utilizadas
todavía...
 El Modelo de las 5 fuerzas de
Michael Porter representa esta
perspectiva
 Sostiene que el éxito de una empresa
reside en dos factores: la naturaleza
atractiva de la industria en la que
compite y su posición relativa dentro
de esa industria
 Y a naturaleza atractiva de la
industria depende de cinco fuerzas:
Competidores en el
sector Industrial
Rivalidad entre
los competidores
Compradores
Sustitutivos
Competidores
Potenciales
Proveedores
Poder negociador
de los proveedores
Barreras de entrada
Amenaza de productos o
servicios sustitutivos
Poder de negociador
de los clientes

Existen algunas herramientas más de la Economía Industrial
 Las formas genéricas de posicionamiento:
 Ventaja competitiva basada en costes
 Ventaja competitiva basada en la diferenciación
 La óptica de la empresa como cartera de negocios y el concepto de gestión
de carteras (a nivel corporativo). Todo para empresas diversificadas
 La Matriz Crecimiento / Participación de Mercado (BCG)
 El concepto de Unidad Estratégica de Negocio (UEN)
 En definitiva, todo el mundo acaba hablando de vacas lecheras, signos de
interrogación, estrellas y perros... (ya lo veremos)

A finales de los 80 se produce un cambio fundamental en el pensamiento
estratégico, debido al intenso ritmo de cambio del entorno
 Globalización, revolución tecnológica... cambian el panorama competitivo
 Se cuestionan los principios de la Economía Industrial:
 ¿Es el entorno competitivo una limitación para la estrategia?
 ¿Las empresas controlaban los recursos relevantes para competir en una
industria?
 ¿Son tan móviles los recursos y capacidades como se suponía?
 ¿Era tan efímera la ventaja asociada a poseer determinados recursos y
capacidades?
 Artículo de Prahalad y Hamel: “The Core Competence of the Corporation”
 Adopta la estrategia basada en los recursos y capacidades únicos

Sin duda, el Real Madrid de Florentino Pérez... Es un gran seguidor de la
Estrategia basada en los Recursos y Capacidades...
• ¿Quién puede competir con un monstruo con
estos recursos?. Es la lucha por el Talento
• El problema es que todavía tienen que
desarrollar algunas capacidades más...
• Tener recursos únicos, no implica tener
capacidades únicas
Casillas
Roberto
Carlos
Figo
Zidane
Raúl
Ronaldo

Pero no es tan sencillo, simplemente con recursos no conseguimos nada... El
reto es ser capaz de generar capacidades basadas en el conocimiento...
 P. ¿El ambiente que rodea a los encuentros
difiere mucho del de Barcelona?
 R. Sí. Aquí las concentraciones no existen.
Tampoco vemos tantos vídeos de los rivales
ni se prepara tanto el partido; se repasan un
poco las jugadas del equipo contrario, pero no
se ven partidos enteros, entre otras cosas
porque no tenemos tiempo. Nos
concentramos más en nuestro propio
juego

Pero no es tan sencillo, simplemente con recursos no conseguimos nada... El
reto es ser capaz de generar capacidades basadas en el conocimiento...
 Gasol basa su Estrategia en una
Orientación Interna...
 Es preciso recurrir a la orientación
interna para poder formular una
estrategia e implantarla
 Cuanto más dinámico es un
entorno, más sentido tiene basar la
estrategia en los recursos y
capacidades internos
Ventaja Competitiva
Capacidades
Organizativas
(Rutinas Organizativas)
Estrategia
Recursos
(Tangibles e Intangibles)
Factores
Críticos de
Éxito del
Sector
Stock / Individual
Flujo / Colectivo
Fuente: Grant (1996)
Reflexiones
Pero no podemos olvidar el Análisis Externo...

Introducción - El Contexto Cambiante de la Estrategia
Probablemente el ritmo de cambio se acelerará aun más...
 La Globalización ha intensificado la competencia
 La revolución tecnológica: ¿Qué pasará con Internet?.
Hemos pasado de la integración vertical a la empresa
virtual (SCM, teletrabajo, outsourcing...)
 La desregulación: Se rediseña el panorama competitivo
en líneas aéreas, telecomunicaciones, servicios
financieros... al caer las barreras de entrada
 Muchas empresas del viejo modelo lo están pasando mal
o han muerto (DEC, K-Mart, ...), aparecen nuevos
competidores más ágiles, sin estructuras obsoletas
El Contexto Cambiante de la Estrategia

LECTURA RECOMENDADA
McKinsey Quarterly
ABSTRACT
HOW FAST IS TOO FAST
Speed in building a business is sometimes advisable, even
necesary. But more often not, it kills
Autor ©Juan Carrión Maroto Profesor de Estrategia ESIC
Este trabajo está protegido por el copyright del autor y no puede ser
reproducido sin el permiso del mismo.

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