Plan estrategico institucional_2012_2016

Ollanta Humala Tasso
Presidente Constitucional de la República

Dr. Álvaro Eduardo Vidal Rivadeneyra
Presidente Ejecutivo
Dr. Harry John Hawkins Mederos
Representante del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo
Dr. Percy Luis Minaya León
Representante del Ministerio de Salud
Sr. Antonio Gonzalo Garland Iturralde
Representante de la Gran Empresa
Sr. Pablo Manuel José Moreyra Almenara
Representante de la Mediana Empresa
Sr. Eduardo Francisco Iriarte Jiménez
Representante de la Pequeña y Microempresa
Sr. Jorge Alberto Cristóbal Párraga
Representante de los Pensionistas
Sr. Guillermo Antonio Onofre Flores
Representante de los Trabajadores del Régimen Laboral de la Actividad Privada
Sr. Óscar Alarcón Delgado
Representante de los Trabajadores del Régimen Laboral de la Actividad Pública
REPRESENTANTES DEL ESTADO
REPRESENTANTES DE LOS EMPLEADORES
REPRESENTANTES DE LOS ASEGURADOS
Dr. Álvaro Eduardo Vidal Rivadeneyra
Presidente Ejecutivo
Dr. José Gabriel Somocurcio Vílchez
Gerente General
CPC Hernán Martín Díaz Huamán
Jefe del Órgano de Control Institucional
Dra. Sylvia Elizabeth Cáceres Pizarro
Secretaria General
Colaboración especial
Sr. Jaime Uriel Johnson Rebaza del Pino
Asesor externo de la Gerencia General
Equipo de formulación del Plan Estratégico 2012-2016
Oficina Central de Planificación y Desarrollo (OCPD)
Dr. Leonardo Rubio Bazán
Jefe de la OCPD
Dr. Juan Pablo Murillo Peña
Gerente de Planeamiento Corporativo
Econ. Pablo Best Bandenay
Gerente de Gestión Normativa y Procesos
Econ. Raúl Valdiviezo López
Subgerente de Información Gerencial
Dr. Hernán García Cabrera
Gerente de Planeamiento y Evaluación de
Inversiones
Dr. Daniel Pérez Illescas
Gerente de Desarrollo Institucional
CPC Leonor Chumbiriza Tapia
Subgerente de Planeamiento Estratégico
Dr. Roberto Espinoza Atarama
Director de Información General
Asesores de la Presidencia Ejecutiva
Dr. Abdón Segundo Salazar Morán
Dra. Martha Carolina Acosta Zárate
Dra. Leslie Carol Zevallos Quinteros
Dr. Victor Raúl García Torres
Dr. Rino García Carbone
Gerente Central de Prestaciones de Salud
Dr. Luis Vicente García Corcuera
Defensor del Asegurado
Econ. Gustavo Céspedes Garay
Jefe de la Oficina General
de Administración
Dr. Javier Boyer Merino
Jefe de la Oficina Central de Promoción y
Gestión de Contratos de Inversiones
Dr. Mario Atarama Cordero
Jefe de la Oficina de Asesoría Jurídica
Dra. Laura Luna Torres
Gerente Central de Logística
Econ. María Maraví Ticse
Gerente Central de Finanzas
Dr. Marcial Matheus Cabrera
Gerente Central de Prestaciones
Económicas y Sociales
Dr. César Carlín Chávarri
Jefe de la Oficina de Coordinación Técnica
Ing. Marcelino Villaverde Aguilar
Jefe de la Oficina Central de Tecnologías
de Información y Comunicaciones
Dr. Leonardo Rubio Bazán
Jefe de la Oficina Central de Planificación
y Desarrollo
Lic. Felícita Alvarado Flores
Jefa de la Oficina de Relaciones
Institucionales
Dr. Jorge Alberto Suárez Galdós
Gerente de la Oficina de
Defensa Nacional
Consejo Directivo
Seguro Social de Salud, EsSalud

La teoría es gris, querido
amigo, mientras que verde es
el árbol de la vida.
Fausto, Friedrich Wolfgang Goethe

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012-2016
Publicado por el Seguro Social de Salud - EsSalud, julio de 2012.
© Seguro Social de Salud - EsSalud
Av. Domingo Cueto 120, Jesús María
Lima, Perú
www.essalud.gob.pe
El presente Plan Estratégico de EsSalud fue aprobado por unanimidad en la
décima sesión ordinaria del Consejo Directivo de EsSalud, de fecha 31 de mayo
de 2012, por acuerdo N.º 23-10-ESSALUD-2012.
Presentación 13
I Diagnóstico institucional 17
1. Contexto histórico de la seguridad social en el Perú 18
2. Marco filosófico y conceptual de la seguridad social 22
3. Situación institucional de EsSalud 23
3.1. Análisis del entorno mundial 23
3.2. Análisis del entorno nacional 26
3.3. Situación financiera de EsSalud 40
3.4. Estado de salud de la población asegurada 44
3.5. Situación del acceso a los servicios y
el trato a los asegurados 51
4. Escenarios para el desarrollo del Plan Estratégico 55
II Plan Estratégico Institucional 2012-2016 59
1. Visión y Misión institucionales 60
2. Objetivos estratégicos 2012-2016 de EsSalud 62
3. Objetivos estratégicos, objetivos específicos,
estrategias, indicadores y metas para el
periodo estratégico 2012-2016 64
3.1 Mapa estratégico-Cuadro de Mando Integral 85
3.2 Matriz estratégica-Cuadro de Mando Integral 86
4. Anexos 93
ÍNDICE
Página

12
Plan Estratégico Institucional 2012-2016
13
uando en agosto del 2011 asumimos el desafío de conducir el Seguro
Social de Salud, nos encontramos con una serie de brechas: una bre-
cha de recursos humanos, por el marcado déficit de médicos y per-
sonal asistencial; una brecha financiera, debido al déficit de 451 mi-
llones de soles que nos dejó el gobierno anterior, sumada a la disminución de
704 millones de soles en aportes por el dispositivo que exonera de descuento
para el seguro a las gratificaciones; otra brecha fue la de infraestructura, con
una carencia o mal estado de más de 200 centros asistenciales del primer
nivel de atención; una brecha ética, pues la falta de transparencia y corrup-
ción reinó en el régimen previo, en particular, en el ámbito de los contratos
firmados apresuradamente a pocos meses de culminar la gestión anterior y
un retraso de 10 años en informática y comunicaciones.
Asimismo, un escaso avance en atención primaria de salud, con un mo-
delo curativo-recuperativo predominante, problemas con el trato al paciente,
una congestión crónica de las emergencias y un notable embalse quirúrgico.
Todo ello en medio de una despreocupación por desarrollar y universalizar la
seguridad social, como herramienta para lograr la inclusión social.
Frente a esta situación dramática del seguro, planteamos públicamente
cuatro objetivos estratégicos que nos permitieran dar solución a la crisis
encontrada:
1. Extender la cobertura de la seguridad social incluyendo a los trabajado-
res independientes e informales, combatiendo la evasión y la elusión,
en la perspectiva de Seguridad Social para todos.
2. Brindar atención integral a los asegurados, mejorar el trato hacia ellos,
cambiar el modelo de atención por uno basado en la atención primaria
y actuar sobre los determinantes sociales de la salud, con énfasis en los
aspectos preventivo–promocionales, contando para ello con el apoyo
técnico de la OPS/OMS.
3. Garantizar la sostenibilidad financiera de la seguridad social, mediante
la auditoría financiera internacional y el estudio financiero-actuarial rea-
lizado por la OIT.
4. Implementar una gestión eficiente, en lucha permanente contra la co-
rrupción y transparente, basada en el mérito y la capacidad, con perso-
nal calificado y comprometido.
El Plan Estratégico nos ha permitido convertir estos objetivos en estra-
tegias, indicadores y metas, con lo cual estamos provistos de elementos
que harán posible que avancemos hacia el cierre de las brechas señaladas,
así como medir tal avance a lo largo de los 5 años del período estratégico
del plan.
El Plan Estratégico es, por esa razón, un valioso instrumento para lograr
la visión y misión institucionales, mediante la formulación de estrategias y
metas; es una herramienta de construcción del futuro institucional que los
asegurados necesitan.
Por otro lado, tenemos el imperativo ético de responder a los valores,
principios y tradición histórica de construcción de la seguridad social en el
Perú. Asimismo, la necesidad de hacer realidad el principio de la Universa-
PRESENTACIÓN
C

lización de la Seguridad Social, acorde con las necesidades y el derecho a
la salud y a la seguridad social de la población, como parte de la política
de inclusión social contenida en el Plan de Gobierno del Presidente Ollanta
Humala Tasso, que invoca a los actores del proceso de planificación ins-
titucional el máximo esfuerzo de creatividad a fin de que los objetivos y
estrategias se cristalicen en acciones y poder lograr una “Seguridad Social
para todos”.
La construcción de los derechos ciudadanos en salud y seguridad social
es un notable reto. Por ello, estos derechos deben ser refrendados cotidia-
namente a partir de un serio compromiso con la calidad de la atención y un
trato digno a los asegurados, lo que implica que nuestra institución desa-
rrolle acciones acorde a la tradición y compromiso de servicio que tiene la
Seguridad Social en nuestro país.
El Plan Estratégico promueve un fuerte compromiso con la sostenibi-
lidad financiera de la institución, lo que implica, entre otras medidas, la
realización del estudio actuarial, a cargo de la OIT, además de la auditoría
financiera de la gestión institucional.
En el plan asumimos el compromiso de implementar una administración
eficiente basada en la gestión por resultados y promoción de la meritocra-
cia. Asimismo, le damos prioridad a las políticas de estado de lucha contra
la corrupción, promoviendo la transparencia, la participación y vigilancia
ciudadana, la rendición de cuentas a la Contraloría y al público en general,
el fortalecimiento del control interno y la promoción de valores.
La elaboración del presente Plan Estratégico Institucional 2012-2016
se ha caracterizado por ser un proceso dinámico y participativo, que ha
buscado incorporar las necesidades de la población asegurada, los avan-
ces en investigación, nuevas tecnologías e innovación y un enfoque en la
gestión por resultados. Para ello, se analizaron los contextos internacional
y nacional, la situación financiera de la institución, el estado de salud de la
población asegurada, las prioridades sanitarias institucionales, el acceso de
los asegurados a los servicios y el trato que se les brinda en la perspectiva
de seguridad social para todos.
El proceso de planificación se llevó a cabo con la participación activa de
la Alta Dirección, los responsables de cada uno de los órganos centrales,
así como de las redes asistenciales, quienes presentaron sus propuestas.
Finalmente, es importante mencionar que son los profesionales y fun-
cionarios, tanto de los órganos centrales como de los órganos descon-
centrados, quienes serán los principales agentes para hacer realidad las
propuestas del Plan Estratégico, por lo que invoco al estudio del mismo y al
desarrollo de acciones que permitan su aplicación en los distintos ámbitos
institucionales con creatividad y compromiso con el asegurado.
El plan nos permitirá infundir color en la teoría gris,
al materializar sus objetivos y estrategias en acciones,
y logrará que la seguridad social para todos
sea aquel verde árbol de la vida de cada asegurado.
Dr. Álvaro Vidal Rivadeneyra
Presidente Ejecutivo de EsSalud

18 19
Plan Estratégico Institucional 2012-2016 Diagnóstico Institucional
1. Contexto histórico de la Seguridad Social en el Perú
La creación de la seguridad social en el Perú fue resultado de la con-
fluencia de dos procesos:
Por un lado, hubo una fuerte corriente internacional de promoción
de las primeras experiencias de seguros sociales en Europa, proceso
que se aceleró luego de la Primera Guerra Mundial y la ocurrencia de
la Gran Depresión de 1929. Jugó también un papel destacado la Or-
ganización Internacional del Trabajo (OIT), creada como consecuencia
de la Conferencia de Paz de Versalles (1919), y que tiene como órgano
supremo a la Conferencia Internacional del Trabajo, que promovió (en
el período de 1919 a 1935) la implantación de sistemas de seguros
sociales en el hemisferio occidental.
Por otro lado, en el plano nacional, los movimientos sindicales y
políticos emergentes durante la década del veinte introdujeron en la
agenda pública la necesidad de contar con sistemas de protección so-
cial en el país, demanda que fue recogida en el artículo 48.o
de la
Constitución Política del Perú de 1933, que prescribía que: “la ley esta-
blecerá un régimen de previsión de las consecuencias económicas de la
desocupación, edad, enfermedad, invalidez y muerte y fomentará las
instituciones de solidaridad social, los establecimientos de ahorros y de
seguros”1.
En virtud de ello, el gobierno peruano, durante el año 1935, envió a
Edgardo Rebagliati y Guillermo Almenara a estudiar la organización de
los programas de seguridad social en Argentina, Chile y Uruguay.
Creación del Seguro Social Obrero Obligatorio
El 12 de agosto de 1936, el presidente de la República, ge-
neral Óscar R. Benavides, promulgó la Ley N.° 8433, con la cual
se creó el Seguro Social Obrero Obligatorio y la Caja Nacional
del Seguro Social. El seguro cubría los riesgos de enfermedad,
maternidad, invalidez, vejez y muerte, brindaba prestaciones de
“asistencia médica general y especial, atención hospitalaria, ser-
vicio de farmacia y subsidios en dinero” (por enfermedad, mater-
nidad, lactancia y defunción); así como pensiones de invalidez y
vejez. La ley estableció una cotización del 8% (4.5% el patrono,
1% el Estado y 2.5% el asegurado) para los asegurados depen-
dientes y para los facultativos también 8% (7% el asegurado y
1 Bustíos R.C. La salud pública, la seguridad social y el Perú demoliberal (1933-1968). Concytec,
Lima, 2005.
1% el Estado) y 6% para los asegurados independientes (3.5%
el asegurado y 2.5% el Estado). Con una cuota adicional del 2%,
los asegurados obligatorios (asegurados dependientes e indepen-
dientes) podían contratar con la Caja un seguro de familia para
sus cónyuges e hijos menores de 14 años. Asimismo, dispuso una
revisión actuarial cada 5 años.
El 23 de febrero de 1937 se promul-
gó la Ley 8509, que modificó la tasa de
aportaciones a través de los cálculos de
un primer ajuste matemático actuarial
que estableció un porcentaje de aporte
de 3.5% del empleador, 1.5% el ase-
gurado y un 1% el Estado, totalizando
un 6%. En general, el seguro cubría los
riesgos de enfermedad, maternidad,
invalidez, vejez y muerte. Los trabaja-
dores asegurados tenían derecho a una
pensión de vejez, cumplidos los 60 años
y habiendo cotizado 20 años.
El 10 de febrero de 1941 inició sus
actividades el primer hospital de la Caja
Nacional del Seguro Social, con el nom-
bre de Hospital Mixto y Policlínico de
Lima, y fue su primer director el Dr. Gui-
llermo Almenara Irigoyen, cuyo nombre
lleva el hospital a partir de 1981.
Creación del Seguro Social Obligatorio del Empleado
El 19 de noviembre de 1948, durante el gobierno del general Manuel
A. Odría, se promulgó el Decreto Ley N.° 10902 que creó el Seguro
Social Obligatorio del Empleado, con la misma cobertura de presta-
ciones que el Seguro Obrero. A inicios del año 1949, se promulgó el
Decreto Ley N.° 10941 que estableció el porcentaje de aportaciones
de 5% (3% empleadores, 1.5% empleados y 0.5% el Estado).
Fusión de los seguros en el Seguro Social del Perú
Con la llegada al Gobierno del general Juan Velasco Alvarado, se
inicia un proceso de fusión progresiva de los seguros del obrero y
el empleado. El 1º de mayo de 1973 se promulgó el Decreto Ley
N.° 19990 que fusionaba los diferentes regímenes de pensiones

20 21
existentes. El 6 de noviembre de 1973 mediante el Decreto Ley
N.° 20212 se creó el Seguro Social del Perú, que fusionaba los ex
seguros sociales Obrero y del Empleado en un único organismo
administrativo.
El Régimen de Prestaciones de Salud del Seguro Social del Perú fue
creado el 27 de marzo de 1979, por el Decreto Ley N.° 22482, el
cual estableció una tasa de aporte para los asegurados obligatorios
de 7.5%. La segunda disposición transitoria del Decreto Ley N.°
22482 estableció la necesidad de un estudio matemático-actuarial,
que se realizó con el apoyo de la OIT, el cual elevó la tasa de apor-
tación al 9% y permitió el saneamiento económico del Seguro So-
cial. De otro lado, este dispositivo configura una nueva cartera de
servicios, incorporando las prestaciones preventivo-promocionales,
la educación sanitaria y las prestaciones económicas.
El Instituto Peruano de Seguridad Social
El 29 de diciembre de 1987 se promulgó la Ley 24786, Ley General
del Instituto Peruano de Seguridad Social. En esta norma se esta-
blece que el IPSS “…es una institución autónoma y descentralizada,
con personería jurídica de derecho público interno, con autonomía
técnica, administrativa, económica, financiera, presupuestal y con-
table…” y que “Los estudios actuariales de los diferentes regímenes
de seguridad social que administra el IPSS se realizarán con la pe-
riodicidad que sea necesaria y obligatoriamente cada tres años”.
En la década de los 90, el Estado, a través del Decreto Ley N.°
25897, crea el Sistema Privado de Pensiones y, posteriormente, el
6 de diciembre de 1992, crea por Decreto Legislativo la Oficina de
Normalización Previsional, como entidad encargada de administrar
todos los regímenes de pensiones, quedando el IPSS solamente a
cargo de las prestaciones de salud, las prestaciones sociales y las
prestaciones económicas.
Creación del Seguro Social de Salud
El 15 de mayo de 1997 se dicta la Ley N.° 26790, Ley de Moder-
nización de la Seguridad Social. Su reglamento fue aprobado por
Decreto Supremo N.° 009-97-SA.
El 30 de enero de 1999 se promulga la Ley N.° 27056, Ley de Crea-
ción del Seguro Social de Salud (ESSALUD), que precisa sus fun-
ciones, organización, administración y prestaciones. Respecto a las
prestaciones que otorga el Seguro Social de Salud (ESSALUD), el
artículo 3.° de la citada ley establece que son de prevención, pro-
moción y recuperación de la salud, maternidad, prestaciones de
bienestar y promoción social, prestaciones económicas, así como
programas de extensión social y planes de salud especiales a favor
de la población no asegurada y de escasos recursos y otras pres-
taciones derivadas de los seguros de riesgos humanos que ofrezca
EsSalud dentro del régimen de libre contratación. Con la Ley N.°
27056, se termina de configurar el marco normativo que rige ac-
tualmente a la institución.

22 23
Decisiones críticas para la seguridad social
En los últimos 20 años se han tomado decisiones que han afectado
críticamente a la seguridad social:
• Las aportaciones para pensiones se privatizaron vía las AFP (32 mil mi-
llones de soles de 1998).
• Se pasó del carácter autónomo de la seguridad social de la Constitución
de 1979 a la autonomía con rango de ley de la Constitución de 1993.
• Reducción del 2.25% de los aportes, destinados a las EPS.
• Se exoneró a las gratificaciones del aporte a la seguridad social en salud
(S/. 704 millones anuales).
2. Marco filosófico y conceptual de la seguridad social
El marco filosófico de la propuesta de Seguridad Social Universal
para todos establece básicamente los siguientes criterios:
• El enfoque de Seguridad Social Universal en Salud está basado en los
derechos humanos y en la responsabilidad política de los Estados para la
garantía de su ejercicio pleno.
• Los principios que lo guían son la solidaridad, la universalidad, la igual-
dad, la unidad, la integralidad y la autonomía.
• La sostenibilidad debe estar planteada de la siguiente manera: “De cada
quien según su capacidad y a cada quien según su necesidad”.
Las corrientes filosóficas que han sido contrarias a estos criterios
han centrado la respuesta frente a la salud en un rol subsidiario del
Estado, dejando en manos del mercado la atención de las necesidades.
Este enfoque basa la salud y la seguridad social en el paradigma bio-
médico de la atención de la enfermedad.
Marco de los derechos humanos
Universalidad
• Todas las personas tienen derecho a la seguridad social y a la salud.
• La seguridad social y la salud son derechos humanos protegidos por la
Declaración Universal de Derechos Humanos y los pactos internacionales
suscritos por el Estado Peruano.
• No es aceptable que una persona vea quebrantada su calidad de vida,
esté en peligro de muerte o tenga enfermedades curables y que no se
disponga de recursos para procurarle asistencia.
• Existe un imperativo ético, moral y humanitario de defensa de la seguri-
dad social, la vida y la salud de todas las personas.
Integralidad
• La seguridad social y la salud requieren un conjunto de condiciones que
permitan disfrutar de un completo estado de bienestar físico, mental y
social.
• La seguridad social y la salud tienen relación con el desarrollo, por lo que
deben eliminarse todas las condiciones que incrementan la exclusión, la
discriminación, la inequidad y pobreza. Mirar la salud desde los determi-
nantes sociales.
• Promover la salud, prevenir el daño, es mejor que curar.
• Cuando se tiene un padecimiento, la respuesta del sistema debe de
abordar el daño y las condiciones, tanto de carácter individual como
social, que posibilitaron su existencia.
Dignidad
• Seguridad social y salud con respeto a la persona y sus derechos, trato
digno, información y garantías a la participación de los ciudadanos.
• Eliminar todas las formas de discriminación y exclusión en el acceso a la
seguridad social y la salud.
3. Situación institucional de EsSalud
El diagnóstico de la situación institucional actual sirvió de base para
identificar los grandes problemas que afectan el desenvolvimiento de
EsSalud y que representan oportunidades para el mejoramiento del
desempeño. Estos problemas están siendo abordados en el presente Plan.
3.1 Análisis del entorno mundial
La más grande crisis del sistema financiero internacional afecta
de manera directa la operación de los sistemas de salud del mun-
do2, incluso en los países de la zona Euro (Ej. España, Italia)3.
Ello tiene una expresión en medidas que expresan un complejo
escenario regresivo, en algunos sistemas de salud de países desa-
rrollados4,5, los cuales son concurrentes con un escenario de inefi-
ciencia y falta de sostenibilidad financiera de los sistemas de salud
del primer mundo; además de la emergencia de nuevos proble-
mas sanitarios y respuestas distintas desde la oferta asistencial,
2 Organización Mundial de la Salud. La Crisis Financiera y la Salud Mundial. Informe de la Reunión
Consultiva de alto nivel de la Organización Mundial de la Salud, Ginebra, 19 de enero del 2009.
3 Repullo J. “Garantizar la calidad del Sistema Nacional de Salud en tiempos de crisis: Sólo si nos
comprometemos todos”. Revista de Calidad Asistencial 2011; 26(1):1-4
4 Mc Kee, M; Stucker, D. “The Assault on Universalism”. British Medical Journal; 2011; 343:d 7973.
5 Navarro V. “El Error de las políticas de austeridad, recortes incluidos en la sanidad pública”. Gaceta
Sanitaria 2012, 26 (2):174-175.

24 25
por la disponibilidad de nuevas tecnologías y nuevas formas de
organización de los servicios de salud6. El contexto internacional
nos muestra que el principal desafío de los sistemas de salud en
los países emergentes es su sostenibilidad en un contexto en el
que el desarrollo tecnológico y los nuevos escenarios económicos
y demográficos mundiales nos obligan a introducir cambios orien-
tados a atender nuevas demandas sociales que se suman a las ya
existentes.
La lección importante a extraer como país, en este escenario re-
cesivo para bloques económicos importantes como el de la Unión
Europea y Estados Unidos (motor económico mundial), es saber
de qué manera y cómo influyen las crisis económicas sobre la sa-
lud de la población en general y en específico asegurada y, sobre
todo, en ciertos grupos más vulnerables (niños, ancianos, etc.).
Por tanto, es necesario diferenciar los efectos a corto y largo plazo,
a su vez entre efectos directos e indirectos, y entre consecuencias
reversibles e irreversibles que producen las crisis económicas.
Como ejemplo, tomemos el estado de salud de las personas de
la tercera edad hoy, se puede deber a privaciones de la infancia.
En el caso particular, los efectos de las crisis económicas en el
contexto de los sistemas de salud, se encuentran vinculados al
contexto institucional y a la vertebración de la sociedad civil. En
los países de la Organización para la Cooperación y el Desarro-
llo Económico (OCDE), los efectos del desempleo sobre la salud
dependen de la extensión de la cobertura de la seguridad social.
Esto último, es lo que de alguna forma afectaría a la institución y
sus asegurados.
Especial consideración nos merecen los efectos de la crisis econó-
mica, sobre las personas y las familias, de un lado; y los efectos
sobre los gobiernos, instituciones de seguridad social y las políti-
cas que afectan a las personas, por otro; además de los efectos
sobre el reparto de la riqueza y las desigualdades sociales.
En el entorno descrito líneas arriba, las políticas macroeconómicas
adoptadas por nuestro país en el ámbito monetario y fiscal permi-
tirán enfrentar con relativa solvencia el shock externo para ase-
gurar un potencial crecimiento del PBI en el 2012, que fluctuaría
entre 5% y 6%. Según proyecciones del Fondo Monetario Inter-
nacional (FMI), las economías emergentes, dentro de las cuales
6 Porter, M.; Olmested Teisberg, E. Redefining Health Care. Harvard School Press, 2006.
se encuentra el Perú, explicarían el crecimiento mundial, tal como
se observa en la gráfica:
Fuente: BCRP
AméricaLaƟna y
El Caribe
18.80
Coreadel Sur
2.00
Japón 4.70
Canadá 1.80
China 6.50
EE.UU 27.70
Resto Europa
1.50
Suiza
8.00
Unión Europea
21.40
Otros
7.60
AméricaLaƟna
y El Caribe
18.10
Coreadel Sur
3.90
Japón 4.80
Canadá 9.00
China 15.50EE.UU 12.50
Unión Europea
17.00
Otros4.90
Exportaciones por Destino, 2000
(% del total)
(% del total)
Suiza 12.70
Resto de
Europa 1.50
AméricaLaƟna y
El Caribe
18.80
Coreadel Sur
2.00
Japón 4.70
Canadá 1.80
China 6.50
EE.UU 27.70
Resto Europa
1.50
Suiza
8.00
Unión Europea
21.40
Otros
7.60
AméricaLaƟna
y El Caribe
18.10
Coreadel Sur
3.90
Japón 4.80
Canadá 9.00
China 15.50EE.UU 12.50
Unión Europea
17.00
Otros4.90
(% del total)
(% del total)
Suiza 12.70
Resto de
Europa 1.50
Uno de los fundamentos, que permite reducir la vulnerabilidad del
Perú frente al shock externo, viene dado por la diversificación de
nuestras relaciones comerciales, que al diversificar nuestra cartera
de socios y además la estructura porcentual del comercio exterior,
atenuarán el impacto de esta crisis europea, tal como se muestra
en la gráfica:
Crecimiento del PBI real mundial
(Variación porcentual anual)
Mundo
Zona del euro
Economías emergentes
Economías desarrolladas
10
8
6
4
2
0
-2
-4
-6
10
8
6
4
2
0
-2
-4
-6
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Fuente: FMI, Perspectivas de la economía mundial

26 27
3.2 Análisis del entorno nacional
En el análisis del entorno nacional se han identificado los siguientes
procesos:
• Escenario económico: Tendencia sostenida de crecimiento económico.
Posibilidad de desaceleración del crecimiento económico y emergencia
de políticas públicas contracíclicas (Marco Macroeconómico Multianual
2012-2014 Ministerio de Economía y Finanzas).
• Despliegue de políticas públicas orientadas al logro de una mayor inclu-
sión social.
• Servicios de salud fragmentados en varias instituciones (Minsa, gobier-
nos regionales, EsSalud, sanidades de las FF.AA., de la Policía Nacional y
del sector privado). Existencia de eventos sanitarios continentales emer-
gentes y reemergentes (sarampión, dengue, TBC, VIH/SIDA). Previsión
de un Fenómeno del Niño mayor para el periodo.
3.2.1 Escenario de crecimiento económico
Un elemento fundamental para entender el actual escenario del Seguro
Social en el Perú es el análisis del momento económico que vive el país.
En ese sentido, estamos en la segunda etapa de un ciclo de crecimien-
to de aproximadamente 20 años, tal como se observa en el siguiente
gráfico:
Perú: Producto Bruto Interno 1950 - 2011
(Mllns. de nuevos soles de 1994)
Fuente: BCRP
0
50000
100000
150000
200000
250000
1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2011
21,929
82,032
224,669
AÑOS
Perú: Producto Bruto Interno departamental
(Mlls. de nuevos soles de 1994)
Fuente: BCRP
De acuerdo a lo observado, las tasas promedio de incremento del Pro-
ducto Bruto Interno (PBI) para los periodos 1991–2000 y 2001–2010,
ascienden a 4.26% y 5.7%, respectivamente. Se puede decir que el
Perú casi triplicó su Producto Bruto Interno en las últimas dos décadas,
pasando de S/. 82,032 a S/. 224,669 millones de nuevos soles cons-
tantes a precios de 1994, entre los años 1990 y 2011.
Como sucede en economías en desarrollo como la peruana, el incre-
mento del PBI por espacio geográfico no es uniforme y se concentra
en determinados centros, como es el caso de Lima y Callao, donde se
ubica el 53% de la riqueza creada en el país:
Como se aprecia, la mayor creación de riqueza del país (PBI) se da en
Lima y Callao y, por ende, la mayor parte del crecimiento se concen-
tra en esta región. Bastante más lejos en la creación de riqueza, se
encuentran otros departamentos como Arequipa, La Libertad, Piura,
Áncash e Ica, entre otros que registran incrementos en su PBI, pero
están muy lejos de los niveles de concentración de la capital, lo que nos
muestra una notable desigualdad en la incorporación de departamentos
a la dinámica económica y a la distribución territorial del crecimiento.
El crecimiento de la economía ha elevado el PBI per cápita de los pe-
ruanos, lo que refleja una distribución promedio de la riqueza creada.
En los últimos años, el crecimiento del PBI per cápita peruano supera
los valores históricos alcanzados en la última mitad del siglo XX. En el
año 1991, el PBI per cápita equivalía a S/. 3,772.3 nuevos soles cons-
100,446
10,862
9,205
7,505
6,674
5,958
5,885
5,357
5,121
4,855
4,047
3,561
2,582
2,482
2,408
1,965
1,948
1,813
1,795
1,470
1,223
876
870
710
Lim
aArequipa
La
Libertad
PiuraAncash
Ica
Junín
Cusco
Lam
bayeque
Cajam
arca
Puno
LoretoTacna
M
oquegua
San
M
artín
AyacuchoU
cayaliPascoH
uánuco
H
uancavelica
Am
azonasTum
bes
Apurím
ac
M
adre
de
D
ios

28 29
Perú: PBI per cápita 1950-2011
(Nuevos soles de 1994)
Perú: PBI per cápita departamental 2010
tantes (1994); para el año 2007 ya casi se había duplicado, pasando a
S/. 6,123.4 nuevos soles de 1994. En el año 2011 superó los S/. 7,500
nuevos soles de 1994:
Fuente: BCRP
Fuente: INEI
Sin embargo, este crecimiento no es de manera igual a nivel departa-
mental, por lo que podemos observar importantes diferencias entre las
regiones del país:
14,503
9,990
8,917
8,067
7,973
6,187
5,979
5,862
5,269
4,520
4,241
4,240
4,202
4,190
3,957
3,621
3,235
3,090
3,075
3,020
2,992
2,959
2,170
1,946
Lim
a
Arequipa
La
Libertad
Piura
Ancash
Ica
Junín
Cusco
Lam
bayeque
Cajam
arca
Puno
Loreto
Tacna
M
oquegua
San
M
artín
Ayacucho
U
cayali
Pasco
H
uánuco
H
uancavelica
Am
azonas
Tum
bes
Apurím
ac
M
adre
de
D
ios
Como se aprecia, para el año 2010 existen enormes disparidades en-
tre el PBI per cápita departamental de Moquegua (S/.14,503), Lima
(S/. 9,990) y Arequipa (S/. 8,917), respecto a los departamentos de
Amazonas (S/. 2,959), Huánuco (S/. 2,170) y Apurímac (S/. 1,946).
Si bien las cifras reflejan valores promedios, las disparidades tienen un
impacto en los departamentos más pobres, tanto en la economía de las
familias, como en el acceso a los servicios públicos.
El crecimiento de la economía ha traído como consecuencia un incre-
mento sostenido en el empleo, lo que se evidencia a través de la tasa
de ocupación y la absorción de la Población Económicamente Activa
(PEA) que se incorpora anualmente al mercado laboral.
Tal como se señala líneas arriba, la PEA adecuadamente empleada ha
tenido un incremento importante, lo que explica el crecimiento de los
asegurados a EsSalud. En 1990, el porcentaje de la PEA adecuadamen-
te empleada alcanzaba el 18.6%. Sin embargo, ya en 1999 se había re-
cuperado a un 48.5%7. Para el año 2010, el INEI reportó que el 95.9%
de la PEA se encontraba ocupada y que el 42.8% de la PEA presentaba
empleos adecuados8.
Fuente: INEI
54.6
51.7
58
59.7
63.3
60.7
65
8.5
5.8 7.1
6.9
9.6 8.4
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Evolución de las tasas de Ocupación y
Desempleo, 1990-2010
Tasa de Ocupación Tasa de Desempleo
7 Lam, J. Empleo Perú. Serie Gestión Pública. ILPES, Santiago de Chile, 2002, páginas 15-17.
8 Corzo, V. Principales Indicadores del Empleo en el Perú. Mintra, 2010

30 31
Otro de los efectos que ha generado el crecimiento económico es el de
la reducción de la pobreza total y la pobreza extrema, a lo largo de la
fase de crecimiento:
Pero, a pesar de los avances en la reducción de la tasa de pobreza
total y extrema, aún persisten desigualdades en los ámbitos rural y
urbano, especialmente en este último, como se evidencia en el gráfico
siguiente:
Fuente: INEI
Fuente: MEF
31.3
9.8
54.2
23.3
0
10
20
30
40
50
60
Pobrezatotal Pobrezaextrema
Nacional
Rural
Pobreza total y pobreza exrema 2010 Nacional vs. Rural
(% de la población)
Fuente: INEI
Esta distribución de pobreza se evidencia de manera geográfica. Todo
ello apunta a la necesidad de reducir las desigualdades incluyendo a la
población menos favorecida:
Pobreza total por distritos
(% de la población)
Tasa Pobreza
(% de la población total)
54.8
31.3
30
8.7
9.8
24.4
Pobreza Pobreza Extrema
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

32 33
Fuente: MEF
Fuente: INEI
Perú. Tendencia a la evolución de coeficiente de Gini
2001-2010
En términos más agregados y, por ende, en términos promedio, se
evidencia en este último decenio una tendencia a la reducción de las
disparidades, medidas a través del coeficiente de Gini, el cual permite
identificar la mayor (hacia 1) y menor (hacia 0) desigualdad en la dis-
tribución de la riqueza del país:
Si bien el gráfico denota una tendencia sostenida en la reducción de
las desigualdades vía el coeficiente de Gini, todavía persisten notorias
disparidades entre los distintos sectores de la población distribuidos por
nivel de ingreso, tal como se aprecia en la tabla, a continuación:
Como se observa, si bien hay una mejora en los diferentes grupos
de ingreso, la distancia entre el decil de mayores ingresos promedio
(1,732 soles al 2010) respecto al de menores ingresos (80 soles al
2010) es significativa, de 21.6 a 1; lo cual, además de ser expresión de
0.42
0.44
0.46
0.48
0.5
0.52
0.54
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
0.52
0.54 0.54
0.49
0.51
0.5
0.51
0.48 0.48
0.46
Ingreso Promedio per cápita por Decil
Decil
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
53.60
93.00
125.30
160.80
202.40
253.50
31960
412.90
568.60
1,451.60
80.20
139.00
190.80
245.20
306.50
376.70
464.70
588.90
789.00
1,732.10
20102005
desigualdad, es un obstáculo para un desarrollo sostenible, lo que hace
necesario ingresar a un segundo período de políticas públicas orienta-
das al sostenimiento del proceso de crecimiento, con la priorización de
una mayor inclusión y una reducción de las inequidades.
En el sentido de lo expresado anteriormente, es que el Estado Perua-
no, a través del Ministerio de Economía y Finanzas, ha planteado el
siguiente lineamiento de políticas que conduzcan a la reducción de las
desigualdades9,10.
• Política contracíclica frente al deterioro del ambiente externo
• Estabilidad macroeconómica y eficiencia en la gestión de las finanzas
públicas.
• Igualdad de oportunidades.
• Empleo de calidad, seguridad social y acceso al capital.
• Desarrollo regional territorial equilibrado.
• Expansión de la infraestructura básica y de las tecnologías de informa-
ción y comunicaciones.
• Aprovechamiento sostenible de los recursos naturales.
• Estado que facilita la inversión y el desarrollo empresarial formal.
• Productividad basada en la innovación: Producción diversificada, de ca-
lidad y de alto valor agregado.
• Capacidad para competir exitosamente en el mercado internacional.
En lo referente a las políticas de salud, el Plan Bicentenario11 esta-
blece el marco de las políticas públicas del Estado al 2021, con el fin
de alcanzar los siguientes objetivos:
• Garantizar el financiamiento desde los diferentes niveles de gobierno
para el aseguramiento universal en salud.
• Descentralizar los servicios de salud y garantizar el acceso universal a la
atención de salud, a la seguridad social y a los servicios de agua potable
y saneamiento básico, priorizando a la población en situación de pobreza
y vulnerabilidad y adoptando un enfoque de interculturalidad.
• Garantizar el acceso universal a los servicios de salud reproductiva y
priorizar las acciones para reducir la mortalidad materna y de los niños
entre 0 y 5 años.
• Fomentar el enfoque preventivo y controlar las enfermedades transmisi-
bles, crónico degenerativas, mentales y la drogadicción.
• Establecer la normativa para proteger la salud ambiental y fiscalizar su
cumplimiento.
• Promover la ampliación de la cobertura de la seguridad social en materia
previsional a nivel nacional.
9 Ministerio de Economía y Finanzas. Marco Económico Multianual 2012-2014. Aprobado en Sesión
del Consejo de Ministros del 25 de mayo del 2011.
10 Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social. Lineamientos Básicos de la Política de Desarrollo e
Inclusión Social. 2011
11 Plan Bicentenario. Centro Nacional de Planeamiento Estratégico, Lima 2011.

34 35
3.2.2 Crecimiento económico y sector salud
El crecimiento ha tenido consecuencias importantes en diversos aspec-
tos de la problemática de salud del país. Por un lado, la mejora en los
ingresos y la expansión del acceso a los servicios públicos se han ex-
presado en un incremento del gasto en salud, el cual se puede observar
en el gráfico siguiente:
Como se puede apreciar, claramente, el incremento del PBI per cápita
tiende a elevar el gasto en salud per cápita; sin embargo, a pesar de
ello, todavía el gasto en salud como porcentaje del PBI peruano es de
alrededor del 5.4%, mientras que el promedio latinoamericano se en-
cuentra entre el 9 y el 11% como porcentaje del gasto en relación al
PBI per cápita12
.
En ese sentido, la evidencia muestra que el gasto de bolsillo de los
hogares es la principal fuente de financiamiento del sistema de salud
peruano, aunque su tendencia ha ido decreciendo con el tiempo13
. Esto
se ve reflejado en el crecimiento del PBI de la salud privada, tal como
se muestra en el gráfico siguiente, el gasto privado asciende a más de
S/. 7,116 millones de nuevos soles a precios corrientes y S/. 2,892
millones de nuevos soles a precios de 1994.
12 Petrera, M. “Algunas reflexiones en torno a las cuentas nacionales de salud del Perú”. Rev. Per.
Med. Exp. Salud Pública, 2009; 26(2):248-250
13 Alarcón, EG. Financiamiento del Aseguramiento Universal en Salud: Experiencias internacionales
y elementos de decisión para el Perú. Bethesda, 2009.
Fuente: Cuentas Nacionales de Salud y Banco Central de Reserva del Perú
Perú. Evolución del gasto en salud y el Producto Bruto
Interno per cápita 1995-2005 en soles constantes
5,600
5,400
5,200
5,000
4,800
4,600
4,400
4,200
4,000
235
230
225
220
215
210
205
200
195
190
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2002 2003 2004 2005
PBI real per cápita Gasto real en salud per cápita
Aproximadamente el 30% del financiamiento del gasto en salud14
, se-
gún las cuentas nacionales en salud, corresponde a los empleadores a
través del aporte obligatorio al Seguro Social; ello, en un escenario de
expansión del empleo formal, se traduce en un incremento significativo
de la población asegurada, la cual se muestra en el gráfico siguiente:
Como se observa, la población asegurada total se incrementó en el últi-
mo quinquenio en un 41%, alcanzando los 9’129,000 asegurados, lo que
equivale al 30.6% de la población del país. Los aportantes ascienden de
3’233,000 a 5’068,000, lo que representa un incremento del 56%. Ambas
cifras nos muestran que EsSalud está alcanzando otra etapa de desarrollo,
propia de un país con una economía emergente de ingresos medios.
Fuente: INEI
Fuente: Gerencia Central de Aseguramiento Asegurados aportantes a Diciembre 2001.
Nota: Aportantes son los titulares (Activos + Pensionistas)
14 CIES, Ministerio de Salud. Cuentas Nacionales del Perú. Ministerio de Salud, Lima 2008.
Población General / Población Asegurada / Población
Aportante. ESSALUD 2006 - 2011
Perú. Evolución del PBI de la salud privada. 1991-2010
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
1,413,220 2,892,456
765,351
7,116,806
PBI Salud Privada (Miles de nuevos soles a precios constantes de 1994)
PBI Salud Privada (Miles de nuevos soles a precios corrientes)
Población total
2006 2007 2008 2009 2010 2011
22.9% 23.8% 26.5% 28.0% 29.3% 30.6%
11.5% 12.7% 14.5% 15.8% 16.5% 17.0%
Población asegurada Población aportante
Porcentaje de Asegurados respecto
a la población total del país
Porcentaje de Asegurados respecto
a la población total del país
Fuente: Gerencia Central de Aseguramiento. Asegurados aportantes a diciembre 2011
Nota: Aportantes son los titulares (activos + pensionistas)
35,000
30,000
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
0
28,151 28,482 28,807 29,132 29,462 29,798
6,442 6,793 7,633 8,143 8,627 9,129
3,233 3,610 4,188 4,607 4,872 5,068
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Poblaciónenmillones

36 37
Un elemento significativo de la respuesta del Estado frente a la deman-
da de atención de servicios de salud ha sido la expansión de la cobertu-
ra del Seguro Integral de Salud (SIS). La evolución de los sistemas de
seguros públicos en el Perú se presenta a continuación:
15 Seguro Integral de Salud-Gerencia de Operaciones. Evaluación del efecto del Seguro Integral de
Salud en los Indicadores de Salud Pública y Gasto de Bolsillo 2002-2009. Lima, 2011.
16 Alcalde, RJ; Lazo, GO; Nigenda, G. “Sistema de Salud del Perú”. Salud Pública de México, 2011,
(53) Suppl 2:S243-S254.
En ese sentido, se puede plantear que el hecho relevante del último
decenio es la expansión de los sistemas de seguros, con el incremento
de su cobertura; tal es así que la población asegurada en EsSalud re-
presenta el 30.6% de la población, mientras que el Minsa -a través del
SIS- ha ampliado su cobertura a 42.1% de la población, con énfasis en
las zonas rurales del país15
. Otro tipo de aseguramiento representa el
6% de la población, quedando un 21.2% de la población sin seguro,
según datos de INEI y Sunasa.
Sin embargo, es importante señalar que la ampliación de la cobertura
del SIS se ha realizado a expensas de un limitado presupuesto -en el
año 2010 ascendió a 503 millones de soles- y a un incremento progre-
sivo de sus planes de beneficios. Esta limitación en el financiamiento
del seguro público se ve agravada por la organización del Sistema de
Salud, que se caracteriza por su elevado nivel de fragmentación (Minsa,
gobiernos regionales, EsSalud, sanidades de las FF.AA. y Policía Nacio-
nal, sector privado) y limitada sinergia sectorial16
.
Fuente: ESSALUD-INEI-SUNASA
Perú. Evolución de la cobertura de los sistemas de seguros
públicos. 2003-2011
16.10
17.30
19.60
20.10 21.20
29.28
30.64
21.00
14.10
17.00
28.10
41.88
42.10
58.30
63.80 57.90
46.30
39.40
21.26
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Cobertura de los seguros (%)
EsSalud SIS Sin Seguro
En términos de los resultados de salud, no solo debemos ver el nivel de
renta per cápita, si no la distribución del mismo, pues para el caso de
los países como el Perú, esta distribución determina el nivel de salud
de la población17,18,19
.Esto es, a medida que los países crecen económi-
camente, la esperanza de vida aumenta de forma no lineal, siguiendo
lo que se conoce como la ley de rendimientos decrecientes20,21
, y es,
justamente, que las desigualdades en el ingreso (renta) dentro de los
países contribuyen a explicar sus diferencias a través de algún indica-
dor de salud (mortalidad, morbilidad, esperanza de vida al nacer, etc.).
17 Lynch, J; Smith, GD; Harper, S, et al. “Is income inequality a determinant of population health?”
Part 1. “A systematic review”. Milbank,G Q. 2004;82:5–99.
18 Babones, SJ. “Income inequality and population health: correlation and causality”. Soc Sci Med.
2008;66:1614–26.
19 Leigh, A; Jencks, C; Smeeding, TM. Health and economic inequality. En: Salverda WNB, Smee-
ding TM, editors. “The Oxford Handbook of Economic Inequality”. Nueva York: Oxford University
Press; 2009. p. 384–406.
20 Preston, SH. “The changing relation between mortality and level of economic development”. Popul
Stud (Camb). 1975;29:231–48.
21 Rodgers, GB. “Income and inequality as determinants of mortality: an international cross-section
analysis”. 1979. Int J Epidemiol. 2002;31:533–8.
Fuente: INEI, BCRP.
Perú: PBI per cápita y esperanza de vida al nacer
20
40
60
80
2,000.0
4,000.0
6,000.0
8,000.0
1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2011
PBI per cápita (Base 94) Esperanza de vida al nacer
7,539.7
74.1
2,873.3
43.2

38 39
En la línea de lo expresado, las desigualdades persisten todavía en esta
fase del crecimiento económico, por lo que se requiere luchar contra
las desigualdades que evidenciamos a nivel de grupos socioeconómicos
y regionales.
Tasa de Mortalidad Infantil
(Por mil nacidos vivos)
Tasa de Mortalidad Materna
(Por 100 mil mujeres)
Lo explicado previamente, se evidencia para el caso peruano en el cre-
cimiento del PBI y reducción de mortalidad y otros indicadores que a
continuación se presentan:
619
153.8 142.1
131.4 118.4
104.9 90.5 74.5
65.6 48.1 33.8 23.5 19.5
1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010
31.60
18.30
8.90 8.00
1996 2000 2009 2010
0 1985 1990 1995 2000 2005 2010
5
74.5 65.6 48.1
33.8 23.5 19.5
lidad Infantil
idos vivos)
PERÚ: TASA DE MORTALIDAD INFANTIL, POR DEPARTAMENTO, 2005 - 2010
(Defunciones de menores de 1 año por 1000 nacidos vivos)
34.0
33.0
32.0
27.0
26.0
25.0 25.0 25.0 24.0
23.0
22.0
21.0 21.0
20.0 20.0 20.0
19.0
16.0
15.0
15.0
15.0
14.0
12.0
11.0 11.0
Ica
Callao
Lima
Tumbes
Tacna
Moquegua
Arequipa
LaLibertad
Lambayeque
Junín
Cajamarca
Ancash
SanMartín
Piura
Apurímac
Pasco
Ayacucho
Amazonas
MadredeDios
Huánuco
Ucayali
Loreto
Huancavelica
Cusco
Puno
La existencia de segmentos de población sin acceso a los servicios de
atención, las disparidades en el financiamiento público de la salud y la
falta de sinergias sectoriales configuran un escenario potencialmente
vulnerable a las enfermedades emergentes y reemergentes. Un ejem-
plo de ello es la aparición en nuestro medio de la tuberculosis mul-
tidrogoresistente (MDR), cuya tendencia se muestra en la gráfica a
continuación:
25.4
22.9 22.6
21.5
18.3 17.9
16.6
2000 2005 2007 2008 2009 2010 I sem 2011
Disminución de la desnutricion crónica
(% población infantil < 5 años)
Emergercia de la Tuberculosis Multidrogoresistente (MDR)
Casos aprobados, con pruebas de sensibilidad y TB MDR
demostrados por P.S. PERU, 1997-2011*
Casos
Casos Aprobados
Casos con PS
Casos con PS MDR
Fuente: Registro Médico Electrónico (EMR)/ESNP CT/DGSP/MINSA/PERU
Fecha de Reporte: 18-02-2012/JECC
* Cifras 2011 Preliminar.
Casos Aprobados Casos con PS Casos con PS MDR
Año
1997
66
48
44
1999
394
293
265
2001
1162
856
728
2003
1631
984
778
2005
2436
1623
1204
2007
1785
1369
1191
2009
1856
1576
1126
2011
2054
1688
1145
2010
1708
1495
1099
2008
1841
1530
1120
2006
1825
1367
1198
2004
2082
1312
884
2002
1451
839
697
2000
683
500
451
1998
404
293
252
Fuente: INEI
Fuente: INEI
Fuente: INEIFuente: INEI

40 41
La aparición creciente de casos de tuberculosis multidrogo resistente
(MDR) en el país y extensivamente resistente a drogas (XDR), implica
retos importantes para nuestro sistema de salud, tanto en desarro-
llar activas estrategias de prevención como generar la infraestructura
adecuada para un apropiado manejo de estos casos; pero, sobre todo,
introducir un sostenido componente de bioseguridad en los estableci-
mientos de salud22
, lo que hace indispensable trabajar en una respues-
ta sectorial conjunta para enfrentar esta emergencia sanitaria.
Asimismo, la experiencia de la pandemia reciente de influenza es una
muestra del impacto institucional que pueden tener las externalidades
relacionadas a eventos sanitarios de alcance global23
. Es importante se-
ñalar que dentro del marco de las políticas de Estado, se tiene prevista la
posibilidad de un evento catastrófico mayor (Ej. terremoto de magnitud,
Fenómeno de El Niño a gran escala) para el periodo 2012-2016, lo que
implica contemplar esta eventualidad en los futuros escenarios institu-
cionales.
3.3 Situación financiera de ESSALUD
La problemática de la vulnerabilidad de los ingresos a futuro de
EsSalud en un mediano plazo, de continuar con los montos de apor-
taciones actualmente vigentes, fue descrita por el estudio financiero
actuarial y de la gestión de EsSalud realizado por la Organización
Internacional del Trabajo en el año 200524
.
Durante el último quinquenio, EsSalud ingresó en un ciclo de creci-
miento progresivo de gastos de capital, a partir de un aumento de
la recaudación, como consecuencia del importante crecimiento de la
población de aportantes y la existencia de ingresos extraordinarios;
sin embargo, la ausencia de un diseño prospectivo de sostenibilidad
financiera hizo que del 2008 al 2010 EsSalud registrara déficits cre-
cientes, que fueron cubiertos con saldos de años previos, uso de la
Reserva Técnica y préstamos bancarios, dando como resultado un
escenario de déficit financiero que alcanzó los 451 millones de nue-
vos soles, el que se observa en la gráfica presentada a continuación:
22 Del Castillo, H; Mendoza, TA; Saravia, J; Somocurcio, J. “Epidemia de Tuberculosis Multidrogore-
sistente y Extensivamente Resistente (TB MDR/XDR) en el Perú. Situación y propuestas para su
control”. Rev. Perú. Med. Exp. Salud Pública. 2009, 26(3):380-386.
23 Soto, BM; Espinoza, AR; Seclén, UY. “Características Epidemiológicas de las Defunciones por la
Influenza A (H1N1) en la población asegurada de ESSALUD”. Anales de la Facultad de Medicina.
2009, 70(4):235-240.
24 Durán, VF. Estudio Financiero-actuarial y de la Gestión de EsSalud: análisis y recomendaciones
técnicas. OIT, Lima, 2005.
El déficit comentado puso en un alto grado de vulnerabilidad la ope-
ración de los servicios. Como consecuencia de ello, se adoptaron
diversas medidas de financiamiento y austeridad, que han permitido
recuperar la Reserva Técnica de EsSalud, tal como se observa en el
siguiente gráfico:
Fuente: Gerencia Central de Finanzas
ESSALUD. Ingresos y egresos financieros 2006-2011
Situación de la Reserva Técnica de EsSalud
Enero 2009 a marzo del 2012
-300
-225
-150
-75
0
75
150
225
300
375
450
ene09
mar09
may09
jul09
sep09
nov09
ene10
mar10
may10
jul10
sep10
nov10
ene11
mar11
may11
jul11
sep11
nov11
ene12
mar12
Reserva Técnica y Reserva de Libre Disponibilidad
(Enero 2009 - 31 Marzo 2012)
Reserva de Libre Disponibilidad
(fondos producto de las transferencias de GT y la rentabilidad)
Valor de la RT
S/. 1,227.41 MM
Con las transferencias
realizadas desde fines del 2011
eldéficit de la Reserva Técnica
se cerróen marzo 2012
8,000
6,000
4,000
0
2,000
-2,000
2006
153
4,192
4,661
5,110
5,553 5,622
6,390
4,039
4,416
5,178
5,683
6,073
6,290
245
100
-67 -129 -451
Resultado Económico Ingresos Egresos
2007 2008 2009 2010 2011

42 43
En términos generales, las diversas medidas tomadas por la actual
gestión de EsSalud lograron frenar el déficit financiero, con lo cual se
obtuvo un superávit de 100 millones el año 2011. Asimismo, como
se observa en la gráfica, a fines del 2011 se inició la devolución
gradual de la Reserva Técnica, la cual se completó en los márgenes
establecidos, en el primer
trimestre del 2012.
Sin embargo, existen
amenazas estructurales
a la sostenibilidad finan-
ciera. En primer lugar, a
pesar de estar en un es-
cenario de limitada tasa
de inflación anual, debi-
do a la pérdida del aporte
sobre las gratificaciones
(estimado para el 2011
en 704 millones anuales),
entre otros factores, el ingreso anual por asegurado de EsSalud se
redujo en cerca del 10%, en términos reales, entre el 2007 y el
2011, tal como se observa en el gráfico:
Ingreso anual por asegurado 2006 - 2011
(en nuevos soles del 2011)
300
400
500
600
700
800
2006 2007 2008 2009 2010 2011
759 771
705
716
670
701
En soles reales, los ingresos de EsSalud por asegurado disminuye-
ron en el año 2011 un 7.7% respecto del año 2006, lo cual plantea
que se requieran más recursos para financiar los gastos de opera-
ción. Esta disminución de los ingresos en soles reales va aparejado
de un incremento de los costos de operación de la oferta hospitala-
ria, tal como se observa a continuación:
Gastos en remuneraciones, bienes, servicios y depreciación de los
HN Rebagliati y Almenara 2006-2011
En este ejemplo, se observa cómo en los hospitales de mayor com-
plejidad de EsSalud, el gasto se ha incrementado en el periodo
2006-2011, en cifras superiores al 50%. Si consideramos el forta-
lecimiento de la oferta asistencial de alta complejidad en estos últi-
mos años, sobre todo en las regiones, y la necesidad de desplegar
redes funcionales para el diagnóstico y tratamiento de patologías
complejas, es de esperar que los costos de operación de la red hos-
pitalaria de EsSalud se incrementen de manera significativa en un
futuro próximo, lo que introduce un elemento de tensión que incide
directamente en la sostenibilidad financiera de la institución.
265,938,986
273,756,692
302,668,890
343,284,648
376,342,993
409,828,592
448,958,891
474,675,478
534,841,385
615,874,134
659,308,809
707,270,647
0
100,000,000
200,000,000
300,000,000
400,000,000
500,000,000
600,000,000
700,000,000
800,000,000
2006 2007 2008 2009 2010 2011
HN Guillermo Almenara HN Edgardo Rebagliati
2006 2007 2008 2009 2010 2011/1
HN Guillermo Almenara 265,938,986 273,756,692 302,668,890 343,284,648 376,342,993 409,828,592
HN Edgardo Rebagliati 448,958,891 474,675,478 534,841,385 615,874,134 659,308,809 707,270,647
Fuente: Módulo del Sistema SAP Controlling. Gerencia Central de Finanzas
Nota.- 1/. Incluye gastos al mes primer semestre estimado a fin de año 2011
El incremento de gastos es de 54% para el Hospital Almenara y 57% para el
Hospital Rebagliati en el período 2006-2011.

44 45
3.4 Estado de salud de la población asegurada
La población asegurada tiene una estructura demográfica que com-
bina una importante cohorte de adultos jóvenes con una proporción
creciente de adultos mayores, tal como se observa en el gráfico a
continuación:
Como se observa, la pirámide poblacional de los asegurados de
EsSalud es de tipo transicional: con una base estrecha de niños,
una cohorte expansiva de adultos jóvenes y un 13.4% de mayores
de 60 años. Es de destacar, que en el año 2005, la OIT estimaba
que recién en el 2015 se alcanzaría este porcentaje de población, lo
que señala que la incorporación de pacientes de la cohorte de ma-
yores de 60 años es más rápida de la esperada y que las hipótesis
demográficas para el próximo decenio deben incorporar un mayor
envejecimiento de la población asegurada.
Actualmente, esta estructura demográfica está asociada a la de-
manda actual de los servicios. Los segmentos de asegurados adul-
tos mayores concentran las mayores necesidades de atención y ge-
Fuente: Gerencia Central de Aseguramiento
Pirámide poblacional de EsSalud 2011
0
1
2
3
4
5
6
0
1
2
3
4
5
6
Hombres
% poblacional
Mujeres
80-84
70-74
60-64
50-54
40-44
30-34
20-24
10-14
0-4
neran un importante componente de la demanda de los servicios,
tal como se aprecia en la gráfica:
Como se puede observar, el 13.4% de los asegurados corresponde a
mayores de 60 años, los que generan el 31.4% de las consultas ex-
ternas de EsSalud. Y si sumamos a los menores de 15 años, se está
hablando de un 47.65% de la consulta externa asociada a usuarios en
estado de dependencia. Es evidente que un mayor envejecimiento de
la población asegurada generará una fuerte presión de demanda en los
servicios de EsSalud en un mediano plazo. Esto constituye un enorme
desafío, en la medida que la creciente demanda de atención por parte
de los grupos de asegurados en situación de dependencia obligará a re-
convertir progresivamente la oferta de servicios hacia estos sectores25
.
Una manera de evaluar el estado de salud de la población asegurada
es mediante la carga de enfermedad, la cual mide la cantidad de salud
que se pierde, expresada en años de vida saludables perdidos (AVISA).
Esta metodología incorpora tanto la mortalidad prematura como los años
de vida saludables que se pierden por la discapacidad generada por las
enfermedades, y es una metodología de referencia en el medio para la
medición del perfil sanitario de las poblaciones26
. La evolución de la carga
de enfermedad en EsSalud podemos observarla en el siguiente gráfico.
25 Joccoud, L. “Envejecimiento, dependencia y oferta de servicios asistenciales. Un nuevo desafío
para los sistemas de protección social”. En Envejecimiento en América Latina. Sistemas de Pen-
siones y Protección Social Integral. Antonio Prado y Ana Sojo, Editores. Cepal-GTZ, Santiago de
Chile, 2010, páginas 229-254.
26 Velásquez, V.A.; Cachay, C.; Munayco, C.; Poquioma, E.; Espinoza, R.; Seclén, Y. La Carga de
Enfermedad y Lesiones en el Perú. Ministerio de Salud, Lima, 2008.
Fuente: SGIG-OCPD
Distribución de usuarios de la Consulta Externa según grupos de
edad. ESSALUD 2010
Menores de 15 años 15 a 59 años 60 a más años
16.2
45.87
31.45
Proporción de consultas (%)

46 47
0 200000 400000 600000 800000 1000000 1200000
AVP
AVD
AVISA
AVP AVD AVISA
2010 178524 934840 1113364
2006 175308 620032 795340
Comparación de estimación de la carga de enfermedad
EsSalud 2006 y 2010
Carga de Enfermedad en Población Asegurada. ESSALUD
2006 - 2010
Como vemos, para el año 2010 existe en EsSalud un incremento de los
años de vida saludables perdidos respecto al 2006. Es una posibilidad
de que esto se encuentre relacionado al incremento de la población
asegurada. Sin embargo, el aumento de la esperanza de vida, como
consecuencia de la disminución de la mortalidad, está asociado a un
incremento sostenido de los AVISA perdidos por el componente de dis-
capacidad, los cuales están vinculados tanto al perfil epidemiológico de
los daños presentados por los asegurados, con un porcentaje impor-
tante de enfermedades crónicas no transmisibles, como a las posibili-
dades tecnológicas de que dispone EsSalud para reducir la mortalidad
de estas enfermedades, lo que lleva nuevamente al logro de mayores
incrementos en la esperanza de vida. El perfil de la carga de enferme-
dad de la población asegurada y sus cambios en el último periodo se
presentan a continuación:
Vemos que la primera causa de carga de enfermedad corresponde a
las enfermedades osteomusculares y del tejido conectivo. Estos daños
no solamente son los más frecuentes, sino que los AVISA se han incre-
mentado significativamente. En este grupo, el 64% de los AVISA co-
rresponden a la artrosis, lo cual es compatible con el perfil demográfico
de nuestra población asegurada.
La segunda causa de carga de enfermedad corresponde a las enferme-
dades neuropsiquiátricas, cuyo componente principal de AVISA se debe
a discapacidad, el 27% de los AVISA corresponden a la esquizofrenia
y un 17% a enfermedades de las neuronas motoras. Estos casos son
ejemplos de daños emergentes que configuran el nuevo escenario de
demanda futura de servicios en la población asegurada. Dentro de este
nuevo escenario aparece la tercera causa de carga de enfermedad en
EsSalud: las enfermedades de los órganos de los sentidos. El 72% de
los AVISA corresponden al glaucoma y el 27.9% a la catarata.
Los tumores malignos son la cuarta causa de carga de enfermedad,
concentrándose el 50% de los AVISA en el tumor maligno de mama y el
tumor maligno de cuello de útero. Combatirlos es todo un reto, existen
Cambios en el perfi l de la carga de enfermedad
ESSALUD 2006-2010
La carga de
enfermedad (AVISA)
de algunos daños se
ha modificado
notoriamente; en
algunos casos ha
descendido (diabetes
mellitus) o aumentado
(enfermedades
osteomusculares y del
tejido conectivo,
enfermedades neuro-
psiquiátricas)
Enf. osteomusculares y tejido conectivo
Enf. órganos de los sentidos
Diabetes mellitus
Tumores malignos
Neuropsiquiátricas
Enf. cardiovasculares
Enf. respiratorias
Condiciones perinatales
Enf. aparato digestivo
Infecciones y parasitarias
Diez primeras causas de AVISA. EsSalud 2006
Diez primeras causas de AVISA. EsSalud 2010
0 40,000 80,000 120,000 160,000
Fuente y elaboración:
Gerencia Central de
Prestaciones de Salud
Enf. osteomusculares y tejido conectivo
Neuropsiquiátricas
Tumores malignos
Diabetes mellitus
Enf. genitourinarias
Enf. respiratorias
Deficiencias nutricionales
0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000
Fuente: Gerencia Central de Prestaciones de Salud

48 49
en este momento tecnologías y estrategias efectivas para disminuir la
mortalidad y la discapacidad ocasionadas por estos males. Las enfer-
medades cardiovasculares son la quinta causa de carga de enfermedad
en EsSalud y el 45% se concentra en la enfermedad hipertensiva, la
cual está asociada a otros males de gran impacto institucional como la
enfermedad renal crónica terminal.
En general, muchos de estos daños se caracterizan por una larga histo-
ria natural, lo cual implica una fuerte demanda a los servicios de salud.
Se presenta entonces la necesidad de implementar estrategias sosteni-
das para disminuir el impacto de la creciente carga de enfermedad en
la población asegurada, reduciendo la mortalidad y la discapacidad en
los asegurados, a la par de disminuir la fuerte presión sobre la deman-
da de los servicios, lo cual además se relaciona con la sostenibilidad
financiera de la institución.
Prioridades sanitarias institucionales
La aplicación de la metodología de carga de morbilidad, permite
evaluar de manera integral, el impacto de las daños a la salud,
generando un listado de eventos ordenados según la frecuencia de
años de vida saludables perdidos (ver tabla que se muestra a con-
tinuación), el cual por sí solo no se transforma en la formulación
de prioridades sanitarias; es necesario realizar un proceso de prio-
rización en el cual se somete a este listado a una valoración según
criterios como magnitud del problema, capacidad de intervención,
evitabilidad del evento etc.
Tabla: Listado de principales daños por carga de enfermedad.
EsSalud 2012-2016
Enf. osteomuscular y tejido
conectivo Artritis reumatoide
Glaucoma
Cataratas
Neuropsiquiátricas
Depresión unipolar
Adicción a drogas
Diabetes mellitus Diabetes mellitus
Nefritis, nefrosis
No intencionales
Accidentes de tránsito
Caídas
Enf. respiratorias Asma
Enf. aparato digestivo Cirrosis hepática
Infección respiratoria Neumonías
Enfermedades de importancia sanitaria
nacional
Tuberculosis en todas sus formas
VIH SIDA
DAÑOS PRIORIZADOS AVISA
EFECTIVIDAD
DE INTERVEN-
CIONES
EVITABILIDAD
Tumores malignos 110,146 3 3
Enf. cardiovasculares 92,203 3 3
Condiciones perinatales 88,343 3 3
Enf. osteomuscular y tejido conectivo 216,986 2 1
Enf. órganos de los sentidos 128,455 3 1
Neuropsiquiátricas 190,477 2 1
Diabetes mellitus 44,213 3 2
Enf. genitourinarias 41,128 3 2
37,906 3 2
No intencionales 26,772 3 2
Enf. respiratorias 39,851 2 2
Enf. aparato digestivo 21,783 3 2
Infección respiratoria 17,108 3 2
VIH SIDA* 4,713 3 3
Tuberculosis en todas sus formas* 3,059 3 3
PRINCIPALES DAÑOS AVISA
Enf. osteomuscular y tejido conectivo 216,986
Neuropsiquiátricas 190,477
Enf. órganos de los sentidos 128,455
Tumores malignos 110,146
Enf. cardiovasculares 92,203
Condiciones perinatales 88,343
Diabetes mellitus 44,213
Enf. genitourinarias 41,128
Enf. respiratorias 39,851
37,906
No intencionales 26,772
Enf. aparato digestivo 21,783
Anomalías congénitas 19,502
Infección respiratoria 17,108
Infecciosas y parasitarias 16,226
* Enfermedades de importancia sanitaria nacional.
39
40
Las principales metodologías para la priorización sanitaria, incorpo-
ran la carga de enfermedad entre los criterios de priorización27,28,29
.
Otro criterio, que también es considerado por la mayoría en la prio-
rización sanitaria, es el costo efectividad de las intervenciones30
.
En esta oportunidad, se ha considerado la aplicación de dos criterios
que reflejan el efecto de la aplicación de intervenciones sanitarias,
así como la capacidad resolutiva de los servicios de salud; además,
se incorporaron dos daños de importancia sanitaria nacional. El lis-
tado de los daños y lesiones con mayor número de AVISA se analizó
bajo estos parámetros y se procedió a reordenar el listado que apa-
rece en la siguiente tabla:
Dentro de estas prioridades se identifican determinados daños que
generan mayor carga de enfermedad y/o son más sensibles a las
intervenciones según su evitabilidad31
, e incorporan dos daños de
(*) Enfermedades de importancia sanitaria nacional
27 Velásquez, A.: La carga de enfermedad y lesiones en el Perú y las prioridades del plan esencial de
aseguramiento universal. Revista Peruana de Medicina Experimental Salud Publica. 2009; 26(2):
222-31.
28 Sánchez Martínez, F. ¿Cómo se deben establecer y evaluar las prioridades en salud y servicios de sa-
lud?. Métodos de priorización y disparidades regionales. Gaceta Sanitaria. 2008; 22(Supl 1):126-36
29 Rob Baltussen and Louis Niessen: Priority setting of health interventions: the need for multi-
criteria decision analysis Cost Effectiveness and Resource Allocation 2006, 4:14
30 González-Pier,E., et al. “Definición de prioridades para las intervenciones de salud en el Sistema
de Protección Social en Salud de México” Salud Pública de México / vol.49, suplemento 1 de 2007,
31 Gispert R et al. “La Mortalidad Evitable: Lista de consenso para la actualización del indicador en
España”. Gaceta Sanitaria, 2006; 20(3):184-193.
Tabla: Listado de prioridades sanitarias según carga de enfermedad y
efectividad de intervención. EsSalud 2012-2016
Tumor maligno estómago
Tumor maligno próstata
Enfermedad CVC hipertensiva
Enfermedad isquémica del corazón
Enfermedad CVC cerebrovascular
Bajo peso/prematuridad
conectivo
Artrosis
Artritis reumatoide
Glaucoma
Cataratas
Neuropsiquiátricas
Depresión unipolar
Adicción a drogas
Nefritis, nefrosis
No intencionales
Caídas
nacional
VIH SIDA
EFECTIVIDAD
DE INTERVEN-
CIONES
EVITABILIDAD
Enf. osteomuscular y tejido conectivo 216,986 2 1
Enf. órganos de los sentidos 128,455 3 1
Neuropsiquiátricas 190,477 2 1
Diabetes mellitus 44,213 3 2
Enf. genitourinarias 41,128 3 2
37,906 3 2
No intencionales 26,772 3 2
Enf. respiratorias 39,851 2 2
Enf. aparato digestivo 21,783 3 2
Infección respiratoria 17,108 3 2
VIH SIDA* 4,713 3 3
Tuberculosis en todas sus formas* 3,059 3 3
PRINCIPALES DAÑOS AVISA
Enf. osteomuscular y tejido conectivo 216,986
Neuropsiquiátricas 190,477
Enf. órganos de los sentidos 128,455
Tumores malignos 110,146
Enf. cardiovasculares 92,203
Condiciones perinatales 88,343
Diabetes mellitus 44,213
Enf. genitourinarias 41,128
Enf. respiratorias 39,851
37,906
No intencionales 26,772
Enf. aparato digestivo 21,783
Anomalías congénitas 19,502
Infección respiratoria 17,108
Infecciosas y parasitarias 16,226
* Enfermedades de importancia sanitaria nacional.
39
4
41

50 51
importancia sanitaria nacional. A partir de ello se establecen las
prioridades programáticas que se detallan en la tabla: Listado de
prioridades sanitarias programáticas. EsSalud 2012-2016.
La priorización de determinados daños no excluye intervenciones
sobre otros daños, pues las intervenciones que se derivan de esta
metodología incluyen actividades preventivas y promocionales
orientadas a los factores de riesgo, que son comunes a diversas pa-
tologías agrupadas en la clasificación epidemiológica de Murray (en-
fermedades transmisibles, enfermedades crónicas no transmisibles,
y daños relacionados a causas externas). Por ejemplo, al priorizarse
la hipertensión arterial, las estrategias para su control y prevención
contribuyen también al control y prevención de otras enfermedades
crónicas no transmisibles cardiovasculares, como: infarto agudo de
miocardio, infarto cerebral, además de enfermedad renal crónica,
etc. Igualmente, en el caso de cáncer de estómago, las estrategias
para su control y prevención (detección precoz, cambios dietéticos,
etc.) alcanzan a impactar sobre el cáncer de otros órganos del apa-
rato digestivo.
Tabla: Listado de prioridades sanitarias programáticas
EsSalud 2012-2016
Prioridades institucionales Prioridades programáticas
Tumores malignos
Tumor maligno mama
Tumor maligno cuello uterino
Tumor maligno estómago
Tumor maligno próstata
Enfermedad CVC hipertensiva
Enfermedad isquémica del corazón
Enfermedad CVC cerebrovascular
Bajo peso/prematuridad
conectivo
Artrosis
Artritis reumatoide
Glaucoma
Cataratas
Neuropsiquiátricas
Depresión unipolar
Adicción a drogas
Nefritis, nefrosis
No intencionales
Caídas
nacional
VIH SIDA
EFECTIVIDAD
DE INTERVEN-
CIONES
EVITABILIDAD
41
Escenario sanitario de EsSalud en corto plazo
De acuerdo a la evidencia mostrada, el escenario sanitario de EsSa-
lud en un corto plazo es el siguiente:
• Incremento de la población en el segmento de mayores de 45
años.
• Disminución de la mortalidad con un gran incremento de la mor-
bilidad y discapacidad a nivel de la población asegurada.
• Aumento de la carga de enfermedad.
• Mayor demanda de prestaciones para patologías crónicas.
• Necesidad de un rediseño de la oferta de servicios hospitalarios,
orientados a pacientes de la tercera edad con largos procesos de
estancia hospitalaria.
• Incremento de los costos de operación de la oferta de servicios
de EsSalud.
3.5 Situación del acceso a los servicios y el trato a los
asegurados
Garantizar el acceso a los servicios de salud
Para garantizar el acceso a los servicios de salud se requiere condicio-
nes mínimas de infraestructura y recursos humanos. La Organización
Mundial de la Salud (OMS), a efectos de atender la creciente demanda
de servicios por el incremento de la esperanza de vida y el aumento de
las enfermedades crónicas no transmisibles, recomienda a los sistemas
de salud la necesidad de disponer de un médico por cada 700 habitan-
tes. De acuerdo a esto, se observa una brecha de médicos en EsSalud,
que se presenta a continuación:
Brecha (déficit) de médicos según estándares de población
asegurada, ESSALUD 2005-2011

52 53
La existencia de una brecha importante de médicos -y, sobre todo, de
médicos especialistas- ha sido documentada en diferentes magnitudes
en otros estudios32,33
. Independientemente del criterio de estimación de
la brecha, en términos generales, existe consenso de que el déficit de
recursos humanos es un problema estructural que afecta al conjunto
del Sistema de Salud y que requiere de soluciones a mediano-largo
plazo que hacen muy difícil la gestión de intervenciones destinadas a
mejorar el acceso de los servicios de salud en el país34
.
De manera similar, un indicador muy sensible para representar el ac-
ceso a los servicios de salud corresponde a la disponibilidad de camas,
cuyo estándar recomendado es de 1 por 1,000 habitantes. La evolución
de este indicador en EsSalud se observa en el gráfico siguiente:
32 Carrasco, C.V.; Lozano, S.E.; Velásquez, P.E. “Análisis actual y prospectivo de la oferta y la demanda
de médicos en el Perú 2005-2011”. Acta Médica Peruana, 2008, 25(1):22-29
33 Ministerio de Salud, Dirección General de Gestión del Desarrollo de Recursos Humanos (2011). “Nece-
sidad de médicos especialistas en establecimientos de salud del sector salud”. Serie Bibliográfica N.°12
34 Arroyo, J.; Hartz, J.; Lau, M. Recursos humanos en salud al 2011. Evidencias para la toma de desicio-
nes. Ministerio de Salud, Lima 2011.
Evolución de la brecha (déficit) de oferta de camas por 1,000
asegurados, ESSALUD 2005-2011
-1,500
-1,000
-500
0
500
1,000
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
860
268
-79
-786
-1,030 -1,050
-1,418
Brecha
Año Total médicos
Población
asegurada
Médicos/
700
Brecha
2005 6,932 5,905,526 8,436 1,504
2006 6,794 6,441,889 9,203 2,409
2007 7,125 6,792,605 9,704 2,579
2008 7,855 7,633,223 10,905 3,050
2009 8,094 8,142,935 11,633 3,539
2010 8,224 8,627,377 12,325 4,101
2011 8,543 8,973,383 12,819 4,276
Año Camas
Población
Asegurada
Camas/
1000
2005 6,766 5,905,526 5,906 860
2006 6,710 6,441,889 6,442 268
2007 6,714 6,792,605 6,793 -79
2008 6,847 7,633,223 7,633 -786
2009 7,113 8,142,935 8,143 -1,030
2010 7,577 8,627,377 8,627 -1,050
2011 7,555 8,973,383 8,973 -1,418
44B
43B
Brecha
Como se observa en la gráfica, el incremento sostenido de la población
asegurada y de la demanda de los servicios hace que se configure un
escenario de déficit estructural de camas, que implica una significativa
inversión financiera en nuevos hospitales, la cual no es posible en el
actual escenario de financiamiento, tal como lo sostiene el estudio de la
gestión de EsSalud realizada por la OIT en el año 2005.
Satisfacción de usuarios de ESSALUD
La satisfacción de los usuarios es un indicador utilizado para medir el
desempeño de un sistema de salud. Los resultados de la evaluación de
la satisfacción de los asegurados usuarios de los servicios de EsSalud
se observa en la gráfica siguiente:
Fuente: Arellano Marketing 2010
Porcentaje de satisfacción de los usuarios. EsSalud 2010
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
General
Padres-hijos
Hombres
adultos jóvenes
Mujeres adultas
jóvenes
Adulto mayores
Porcentaje de satisfacción
50
41
50
47
62
-
50
41
50
47
62
menores de 9 años
2005 6,932 5,905,526 8,436 1,504
2006 6,794 6,441,889 9,203 2,409
2007 7,125 6,792,605 9,704 2,579
2008 7,855 7,633,223 10,905 3,050
2009 8,094 8,142,935 11,633 3,539
2010 8,224 8,627,377 12,325 4,101
2011 8,543 8,973,383 12,819 4,276
Año Camas
Población
Asegurada
Camas/
1000
2005 6,766 5,905,526 5,906 860
2006 6,710 6,441,889 6,442 268
2007 6,714 6,792,605 6,793 -79
2008 6,847 7,633,223 7,633 -786
2009 7,113 8,142,935 8,143 -1,030
2010 7,577 8,627,377 8,627 -1,050
2011 7,555 8,973,383 8,973 -1,418
44B
43B
Brecha

54 55
En términos generales, la evidencia muestra que de cada dos usuarios
atendidos uno está insatisfecho, lo cual significa que para la percepción
de los asegurados, nuestros servicios no están brindando una atención
de acuerdo a las expectativas esperadas.
Asimismo, se observa una tendencia creciente del reporte de quejas
por parte de los usuarios acerca de nuestros servicios, en las oficinas
de Atención al Asegurado existentes en nuestros hospitales, tal como
se observa en el gráfico siguiente:
Fuente: Defensoría del Asegurado, EsSalud
Podemos ver que en las redes asistenciales más importantes se verifica
un incremento de la tasa de quejas y reclamos de los usuarios, que
plantea la necesidad de programas sostenidos de mejora de la calidad
de atención y buen trato al paciente.
En dicho contexto, respecto a EsSalud, diversos estudios muestran evi-
dencias de diversos problemas relacionados a la gestión de sus servi-
cios, expresados en la existencia de diversas barreras de atención a
los asegurados35
. Una expresión de ello es el incremento de la descon-
fianza y deterioro de la imagen social de EsSalud. En el año 2009, el
nivel de desconfianza ciudadana hacia EsSalud era de un 37.6%36
. Sin
embargo, ya para el año 2010, se registra un incremento sustancial del
nivel de desconfianza ciudadana que alcanza el 64%37
.
35 Petrera, M; Seinfeld, J. Repensando la salud en el Perú. Universidad del Pacífico, Lima, 2007.
36 Grupo de Opinión Pública de la Universidad de Lima. Estudio 477. Barómetro Social. VI “Encuesta
Anual sobre la confianza en las instituciones”. Lima, 2009.
37 Arellano Marketing. Diagnóstico y lineamientos estratégicos para que ESSALUD incremente la
satisfacción de los asegurados de Lima. Julio 2010.
Tasa de quejas y reclamos x 1000 consultantes
Redes Tipo A EsSalud 2010 - 2011
0
10
20
30
40
50
60
RA SabogalRA Lambayeque RA Almenara RA Rebagliati RA Arequipa RA La Libertad
Tasa Reclamos 2010
Tasa Reclamos 2011
De acuerdo a la evidencia mostrada se identifica el siguiente escenario
de gestión:
Nudos críticos en la gestión corporativa
• Escenario sanitario crítico por un incremento de la demanda por en-
vejecimiento poblacional e incremento de las enfermedades crónicas
no transmisibles.
• Fallas estructurales de diseño de la oferta de servicios, en favor de
la atención curativa recuperativa. Escaso desarrollo de la atención
primaria de salud, en un escenario en que EsSalud cubre a aproxi-
madamente el 30% de la población del país.
• Desafío a la sostenibilidad financiera en un escenario de crecimiento
de la población asegurada. Ausencia de un Estudio Actuarial.
• Déficit estructural de oferta de infraestructura y recursos humanos.
• Elevada falta de satisfacción de los usuarios con los servicios de
EsSalud.
4. Escenarios para el desarrollo del Plan Estratégico
De los aspectos históricos, de contexto económico, social, demo-
gráfico, epidemiológico e institucional, previamente desarrollados, se
hace claro que el Plan requiere desarrollarse en diferentes escenarios
para la acción política de una seguridad social para todos:
1º escenario: institucional, resolución de los problemas inme-
diatos en la perspectiva de la seguridad social universal.
2º escenario: local y regional, construcción de un entorno po-
lítico–social en los ámbitos locales y regionales.
3º escenario: nacional, promover acciones destinadas a la ge-
neración de un entorno político social nacional y legal a favor de
la reforma de la salud y la seguridad social.
4º escenario: internacional, posicionamiento de EsSalud en el
debate global de universalización de los sistemas de seguridad
social.

56 57
Primer escenario
Objetivo: Reformular la acción institucional en las siguientes áreas:
1. Atención primaria de salud, mejorar la capacidad de res-
puesta en la atención de salud. Promover la gestión territorial
con otros actores y trabajar sobre los determinantes de la salud,
con políticas intersectoriales e interdisciplinarias.
2. Hospitalización, atender la necesidad de mejorar los procesos
para una oportuna atención en los hospitales.
3. Emergencias y prehospitalarias, mejorar la capacidad de
respuesta de los servicios de emergencia y la derivación rápida
a los servicios de hospitalización.
4. Atención médica especializada ambulatoria, proponer es-
trategias para las citas y los mecanismos de referencias.
Segundo escenario
Objetivo: Promover el involucramiento de aliados en la propuesta
de “Seguridad Social para todos”, y visibilizar las debilidades del sis-
tema de salud y seguridad social para atender las necesidades de los
ciudadanos.
Acciones:
1. Fortalecimiento de la respuesta institucional de las redes a las
necesidades de los asegurados.
2. Desarrollo de planes estratégicos regionales de salud y seguri-
dad social a nivel de red y de actores sociales.
3. Firma de convenios para impulsar la complementariedad de ser-
vicios y recursos orientados a la seguridad social para todos.
4. Fortalecimiento de la capacidad de las gerencias de Red para
la acción por una política de seguridad social para todos en el
ámbito regional y local.
5. Promover la organización de los afiliados y su participación en la
solución de problemas de EsSalud.
6. Captación de nuevos afiliados a nivel de las redes, vía el fortale-
cimiento del proceso de aseguramiento a los regulares, y la in-
corporación de nuevos afiliados bajo el mecanismo de afiliación
colectiva.
Tercer escenario
Objetivo: Construir viabilidad política, social, normativa y financie-
ra a la transformación de la seguridad social en salud a nivel del Estado
y de la sociedad civil.
Acciones:
1. Elaboración de la propuesta de marco normativo nacional de
Seguridad Social Universal.
2. Desarrollo de un plan de incidencia política y social por la uni-
versalización de la seguridad social en los organismos del Esta-
do y dentro de EsSalud.
Cuarto escenario
Objetivo: Posicionar a EsSalud en el debate global de universaliza-
ción de los sistemas de seguridad social.
Acciones:
1. Difusión de la propuesta de Seguridad Social Universal en or-
ganismos internacionales en los que participe EsSalud (p.ej.:
OISS, AISS, CISS).
2. Organizar foros internacionales que permitan poner en el centro
del debate global la universalización de la seguridad social.

Plan Estratégico
Institucional
2012-2016
Ii

60 61
Plan Estratégico Institucional 2012-2016 Plan Estratégico Institucional 2012-2016
1. Visión y misión institucionales
Un proceso de discusión respecto a cuál era la visión compartida del
futuro institucional que tenían la Alta Dirección y las redes asistenciales
permitió definir la visión de EsSalud.
Por otro lado, como parte del mismo proceso de discusión institu-
cional, se estableció cuál era la finalidad de EsSalud, así como la razón
por la cual existe como institución y la población a la cual sirve, lo que
permitió formular la misión institucional.
1.1 Visión institucional
“Ser una institución que lidere el proceso de universalización de la
seguridad social, en el marco de la política de inclusión social del
Estado”.
1.2 Misión institucional
“Somos una institución de seguridad social de salud que persigue el
bienestar de los asegurados y su acceso oportuno a prestaciones de
salud, económicas y sociales, integrales y de calidad, mediante una
gestión transparente y eficiente”.
1.3 Valores de la institución y marcos referenciales
Se reafirmaron los valores institucionales y, a la cabeza de ellos, los
principios de la seguridad social, como convicciones fundamentales
de los directivos, funcionarios y servidores de la institución; y, asi-
mismo, la filosofía de la seguridad social.
1.3.1 Principios de la seguridad social
Solidaridad
Cada cual debe aportar al sistema según su capacidad y recibir según
su necesidad.
Universalidad
Todas las personas deben participar de los beneficios de la seguridad
social, sin distinción ni limitación alguna.
Igualdad
La seguridad social ampara igualitariamente a todas las personas. Se
prohíbe toda forma de discriminación.
Unidad
Todas las prestaciones deben ser suministradas por una sola entidad o
por un sistema de entidades entrelazadas orgánicamente y vinculadas
a un sistema único de financiamiento.
Integralidad
El sistema cubre en forma plena y oportuna las contingencias a las que
están expuestas las personas.
Autonomía
La seguridad social tiene autonomía administrativa, técnica y financiera
(sus fondos no provienen del presupuesto público, sino de las contribu-
ciones de sus aportantes).
1.3.2 Marco jurídico de la seguridad social
Constitución de la República
Artículo 10.º: “El Estado reconoce el derecho universal y progresivo de
toda persona a la seguridad social, para su protección frente a las con-
tingencias que precise la ley y para la elevación de su calidad de vida”.
Artículo 11.º: “El Estado garantiza el libre acceso a prestaciones de
salud y a pensiones, a través de entidades públicas, privadas o mixtas.
Supervisa, asimismo, su eficaz funcionamiento”.
Artículo 12.º: “Los fondos y las reservas de la seguridad social son in-
tangibles. Los recursos se aplican en la forma y bajo la responsabilidad
que señala la ley”.

62 63
Acuerdo Nacional
13º Política de Estado. Acceso universal a los servicios de salud
y a la seguridad social.
Compromisos del Estado:
• “Promoverá el acceso universal a la salud en forma gratuita y la
participación regulada y complementaria del sector privado”.
• “Fortalecerá un fondo de salud para atender a la población que no
es asistida por los sistemas de seguridad social existentes”.
• “Incrementará progresivamente el porcentaje del presupuesto del
sector salud”.
• “Restablecerá la autonomía del Seguro Social”.
Ley N.º 27056 Ley de Creación del Seguro Social de Salud
Art. 1, acápite 1.2:
“Tiene por finalidad dar cobertura a los asegurados y sus derechohabien-
tes, a través del otorgamiento de prestaciones de prevención, promo-
ción, recuperación y rehabilitación, prestaciones económicas y prestacio-
nes sociales que corresponden al régimen contributivo de la Seguridad
Social en Salud, así como otros seguros de riesgos humanos”.
2. Objetivos estratégicos 2012-2016 de EsSalud
Tomando como punto de partida la Visión, la Misión y los valores ins-
titucionales, se procedió a formular cuatro objetivos estratégicos que
son aplicables a toda la institución y sus sistemas institucionales; su
realización se plantea en el mediano plazo. Por estas características,
son los objetivos centrales de la institución en este periodo estratégico.
A continuación, se detallan los cuatro objetivos estratégicos:
Objetivo estratégico 1:
“Extender la cobertura de la seguridad social, incluyendo a los tra-
bajadores independientes e informales”.
En cumplimiento de las políticas del Gobierno, y de acuerdo con las
recomendaciones de la Organización Internacional del Trabajo (OIT),
desarrollaremos las acciones necesarias para extender la cobertura
de la seguridad social, buscando los mecanismos técnicos pertinentes
para incluir a los trabajadores independientes e informales; así como
también, incorporar al conjunto de los asalariados formales, responsa-
bilidad social compartida de empresas y trabajadores.
“Brindar atención integral a los asegurados, con los más altos es-
tándares de calidad, en el marco de un fuerte compromiso del Estado
con el bienestar de los asegurados; mejorar el trato a los asegurados,
cambiar el modelo de atención por uno basado en la atención primaria
y actuar sobre los determinantes sociales de la salud, con énfasis en los
aspectos preventivo–promocionales, contando para ello con el apoyo
técnico de la OPS/OMS”.
“Garantizar la sostenibilidad financiera de la seguridad social en salud”.
En cumplimiento del mandato de la ley, garantizar la sostenibilidad
de la seguridad social en salud, ampliando la base contributiva y tri-
butaria, mediante la auditoría financiera internacional y mediante el
estudio financiero-actuarial hecho por la OIT.
Los médicos de EsSalud presentes
en los casos de emergencias

64 65
“Implementar una gestión transparente basada en el mérito y la
capacidad, con personal califi cado y comprometido”
En consonancia con la actual política del Estado y con el compromiso
en la lucha contra la corrupción, se implementará una gestión efi ciente
y transparente, basada en el mérito y la capacidad de los equipos de
gestión y trabajadores de salud.
3. Objetivos estratégicos, objetivos específicos,
estrategias, indicadores y metas para el periodo
estratégico 2012-2016
Por otra parte, alineados a los objetivos estratégicos se han formula-
do 14 objetivos específicos, los mismos que fueron sometidos a consi-
deración de las gerencias y las oficinas centrales, así como de gerentes
y directores de redes asistenciales, estableciéndose un consenso en
torno a su formulación.
En el marco de los objetivos, se generaron un conjunto de estrate-
gias, de las que se han priorizado las estrategias mostradas a continua-
ción, por responder a las características principales del escenario en el
que nos desenvolvemos en la actualidad, las que podrían ser modifica-
das o reemplazadas por estrategias alternativas acordes a la dinámica
institucional y del entorno.
Sobre la base de utilizar las fortalezas y superar las debilidades para
aprovechar las oportunidades, y contrarrestar las amenazas, se de-
sarrolló un análisis utilizando como instrumento la matriz FODA, para
proceder a formular las estrategias de mayor pertinencia para cada
campo de la matriz.
Luego se procedió a construir e identificar los indicadores y se fi-
jaron metas al 2016, con el fin de medir el avance y el logro de los
objetivos y estrategias.
A continuación, se detallan los cuatro objetivos estratégicos, con
sus respectivos objetivos específicos, estrategias, indicadores y metas:
“Extender la cobertura de la seguridad social, incluyendo a
los trabajadores independientes e informales”.
En cumplimiento de las políticas del Gobierno y de acuerdo
con las recomendaciones de la Organización Internacional del
Trabajo (OIT), desarrollaremos las acciones necesarias para
extender la cobertura de la seguridad social, buscando los me-
canismos técnicos pertinentes para incluir a los trabajadores
independientes e informales; así como también, incorporar al
conjunto de los asalariados formales, responsabilidad social
compartida de empresas y trabajadores.
En un orden de prioridades entre los objetivos estratégicos, el pre-
sente es el principal, tanto por la importancia de la universalización de
la seguridad social para responder a las necesidades y derechos de las
personas, en particular de aquellos sectores de población excluidos,
como por el hecho que se deriva directamente de la visión institucional,
como visión de futuro compartida dentro de la institución.
En este marco, se promoverán las acciones, alianzas estratégicas,
disposiciones legales y estudios necesarios para dar viabilidad a este
proceso. Asimismo, se coordinará con el Ministerio de Trabajo y Pro-
Tecnología de punta
en Huancavelica

66 67
moción del Empleo, la Sunat y otras instituciones involucradas, con
el propósito de que las empresas cumplan con declarar a la totalidad
de sus trabajadores. También se implementarán nuevas estrategias y
planes de seguros orientados a extender la cobertura de asegurados
garantizando su sostenibilidad financiera.
Por otro lado, se continuará con la implementación del Sistema de
Gestión de la Calidad de los seguros institucionales, para garantizar la
afiliación oportuna que permita a nuestros asegurados el acceso a las
prestaciones que otorga el Seguro Social de Salud (EsSalud), cumplien-
do sus requerimientos, así como las normas y requisitos del Sistema
de Gestión de la Calidad; nos comprometemos a mejorar de manera
continua el desempeño del Sistema de Aseguramiento y fomentar el
desarrollo constante de las competencias de nuestros colaboradores.
Asimismo, se forjará una cultura de la seguridad social en las per-
sonas, con la divulgación y el conocimiento no solo de los valores y los
principios de la seguridad social, sino también de los derechos y las
obligaciones ciudadanas respecto a la seguridad social.
Las acciones a desarrollar en los escenarios regional y local, así
como internacional, se plantean en los objetivos específicos que, a con-
tinuación, se detallan:
Objetivo específico 1.1:
Extender la cobertura de la seguridad social incorporando
a segmentos poblacionales excluidos, hacia una seguridad
social para todos.
Estrategia
1.1.1. Basados en los principios de solidaridad, universalidad, igual-
dad, unidad, integralidad y autonomía, desarrollar acciones,
alianzas estratégicas, planes y estudios para ampliar la co-
bertura de la seguridad social; incorporando a la PEA infor-
mal, independientes y las PYME, hacia una seguridad social
para todos.
Indicador Meta
1. Extensión de la cobertu-
ra de seguros.
1. 40% de la población
nacional con cobertura de
seguro por EsSalud.
Mejorar la gestión de seguros, orientándola al logro de altos
estándares de calidad.
Estrategia
1.2.1. Implementar el Sistema de Gestión de la Calidad en las ofi-
cinas y agencias de seguros a nivel nacional.
Indicador Meta
1. Número de oficinas y
agencias de seguros con
Sistema de Gestión de la
Calidad, con certificación
ISO 9001:2008
1. 6 oficinas y 8 agencias de
seguros certificadas.
Indicador Meta
1. Alianzas estratégicas
expresadas en
convenios y planes
interinstitucionales.
1. Convenios de intercambio
y complementariedad de
servicios de salud firmados
por no menos del 60% de
las redes asistenciales.
Establecer alianzas estratégicas a nivel regional y local para
el intercambio y complementariedad de servicios y recursos
orientados a la universalización de la seguridad social.
Estrategia
1.3.1. Desarrollar e implementar una respuesta que articule a las
redes asistenciales con los servicios de salud regionales y
locales en la lógica de un sistema de seguridad social para
todos.

68 69
Objetivo específi co 1.4:
Promover la seguridad social para todos en foros internacionales
Estrategia
1.4.1. Desarrollar acciones, como integrantes de organismos in-
ternacionales, que impulsen la Seguridad Social Universal.
Promover y organizar foros internacionales que fomenten la
seguridad social para todos.
Indicador Meta
1. Reuniones o foros
internacionales sobre
la seguridad social para
todos, organizados por
EsSalud.
1. Foro Internacional
sobre Universalización
de la Seguridad Social
realizado.
“Brindar atención integral a los asegurados, con los más altos
estándares de calidad, en el marco de un fuerte compromiso del
Estado con el bienestar de los asegurados; mejorar el trato a los
asegurados, cambiar el modelo de atención por uno basado en la
atención primaria y actuar sobre los determinantes sociales de la
salud, con énfasis en los aspectos preventivo–promocionales, con-
tando para ello con el apoyo técnico de la OPS/OMS”.
Para el logro de una atención integral de salud y de alta calidad, se
renovará el modelo de prestaciones asistenciales, el cual se centrará en
la promoción de la salud y la prevención de la enfermedad; se orientará
la acción de los médicos y profesionales de la salud a una labor preven-
tiva a nivel individual, familiar, laboral y comunitario, que permita con-
tribuir efectivamente a la salud y seguridad en el trabajo, con énfasis
en un enfoque de derechos que garantice una atención de calidad con
respeto a la dignidad de los asegurados, dentro del sistema nacional de
salud y el de seguridad social.
Se requiere una gestión efectiva de la oferta de prestaciones, que
permita eliminar las inequidades y las barreras de acceso a los servicios
de EsSalud. Ello implica, fortalecer las redes asistenciales y su capa-
cidad de gestión, organizar sus recursos de manera óptima y mejorar
sustancialmente sus procesos de atención, con especial énfasis en la
mejora de los procesos de emergencia, hospitalización, consulta exter-
na, otorgamiento de citas, referencias y contrarreferencias; así como
una apropiada atención de las listas de espera quirúrgica y de proce-
dimientos especializados, que agilicen el acceso a los servicios de los
asegurados que los necesitan.
Conscientes del incremento de las enfermedades crónicas no trans-
misibles en el perfil epidemiológico del país, mejoraremos la cobertura
de los servicios de prestaciones sociales con la implementación y for-
talecimiento de los centros del Adulto Mayor. Asimismo, se fortalecerá
la puesta en uso de la infraestructura hospitalaria existente. Se desple-
gará una estrategia de comunicación orientada a la educación para la
salud, con énfasis en los derechos y obligaciones de los asegurados y
trabajadores de EsSalud, el respeto mutuo y la mejora en el trato digno
a la población asegurada.
Con la finalidad de mejorar la calidad de atención a los asegurados
en el marco del respeto de los derechos humanos y de la dignidad de la
persona en el contexto de la “Seguridad Social para todos”, se centrará
la atención en identificar los procesos críticos que afectan el buen trato
al usuario en las prestaciones asistenciales de EsSalud, con enfoque
en los dominios del buen trato; se promoverá la participación de los
asegurados y usuarios en la vigilancia de la calidad de los servicios y
el cumplimiento de sus derechos para la mejora del trato en las pres-
taciones. Asimismo, se promoverá la participación de los trabajadores
de EsSalud para la mejora de la cultura del buen trato al usuario y se
mejorarán los procesos críticos priorizados del sistema de atención que
afectan el buen trato al usuario.
La gestión impulsa el Buen Trato
a los asegurados

70 71
Objetivos específicos 2.1
Mejorar la calidad de los servicios de salud logrando un alto
nivel de satisfacción de los usuarios.
Estrategias
2.1.1. Desarrollar e implementar un sistema de calidad orientado
a satisfacer las necesidades y expectativas del usuario, ga-
rantizando un buen trato y mejorando prioritariamente los
procesos de consulta externa, hospitalización y emergencia,
congruentes con los estándares internacionales vigentes, eli-
minando las barreras de acceso y reduciendo el diferimiento
de atención y las listas de espera quirúrgica.
2.1.2. Desarrollar una plataforma de Tecnologías de Información y
Comunicaciones (TIC) que integre y automatice los procesos
prestacionales y administrativos, que tenga impacto en el
conjunto del sistema nacional de salud y seguridad social
(Sistema Unificado de Información, Plan Nacional de Conec-
tividad en todos los CAS, TelEsSalud).
2.1.3. Incrementar los montos de inversión en infraestructura y
equipos biomédicos e informáticos, incorporando un enfoque
de hospitales ecológicos, para mejorar la sostenibilidad, el
acceso y la calidad de atención a las poblaciones excluidas.
2.1.4. Mejorar las acciones para disminuir la vulnerabilidad de los
hospitales y mitigar los riesgos frente a desastres.
2.1.5. Impulsar el desarrollo de la investigación científica y tecnoló-
gica, acorde a las prioridades sanitarias y a las necesidades
de salud de los asegurados.
2.1.6. Entrenar y organizar al personal a través de las brigadas y de
los comités de seguridad y defensa para enfrentar eventos
catastróficos. Difundir a la población asegurada, a través de
medios audiovisuales, las pautas necesarias de evacuación
para cada tipo de emergencia que se pueda presentar.
2.1.7. Establecer los mecanismos para implementar un programa
que permita notificar, analizar y controlar los incidentes y
eventos adversos en los centros asistenciales (priorizando
las áreas de emergencia, hospitalización y centro quirúrgico)
que conlleven a adoptar medidas para evitar incidentes y
gestionar los riesgos reales y potenciales para la seguridad
del paciente. Facilitar la difusión y aprendizaje sobre preven-
ción y control de los eventos adversos.
Indicador Meta
1. Intervenciones costo-
efectivas implementadas
para las 5 principales
prioridades sanitarias.
1. Reducción de 16% de la
carga de enfermedad al
2016.
Indicador Meta
2. Registro de eventos
adversos operando
en CAS con servicios
de hospitalización
e intervenciones de
prevención y control.
2. 60% de CAS con servicios
de hospitalización con
registros de eventos
adversos e intervenciones
para su prevención y
control.
Indicador Meta
3. Cumplimiento de las
metas del Plan de Buen
Trato al Asegurado.
3. a) 80 % de los CAS
cumplen con los
estándares de los 6
indicadores del Plan de
Buen Trato.
b) 90% de los asegurados
encuestados en CAS
satisfechos con el trato
recibido.
Indicador Meta
4. Grupos de vigilancia
ciudadana
implementados en los
centros asistenciales, a
través de un programa
de garantes del buen
trato.
4. 80% de servicios de
consulta externa y 30%
de hospitalización de CAS
cuentan con garantes del
buen trato vigilando las
prestaciones otorgadas a
los asegurados.

72 73
Indicador Meta
5. Cumplimiento del Plan
Multianual de Inversión.
5. a) 80% de estudios de
preinversión programados
viabilizados.
b) 80% de CAS ecológicos
de baja vulnerabilidad
programados en
funcionamiento.
c) 80% de equipos biomédicos
adquiridos, instalados y en
operación.
Implementar un sistema de atención integral basado en la
atención primaria de salud y las prioridades sanitarias, ges-
tión por procesos y gestión de la enfermedad.
Estrategias
2.2.1. Fortalecer las competencias de los gestores, implementando
programas de capacitación en servicios, orientados a la ges-
tión clínica y sanitaria, priorizando la organización y funcio-
namiento de la atención primaria.
2.2.2. Desarrollar e implementar intervenciones preventivo-promo-
cionales para las enfermedades crónicas no transmisibles,
emergentes, los accidentes de trabajo y las enfermedades
ocupacionales.
2.2.3. Desarrollar un sistema de evaluación económica de tecno-
logías en salud (intervenciones en salud, medicamentos,
material médico y equipamiento biomédico) que permita
seleccionar las alternativas más costo-efectivas (de mayor
efectividad y menor costo), para garantizar mayor eficiencia
del gasto y mejores resultados en la salud de los asegurados.
Indicador Meta
1. Centros asistenciales
del primer nivel que
aplican intervenciones de
atención primaria.
1. 50% de CAS del
primer nivel aplican
por lo menos un 70%
de intervenciones de
atención primaria.
Indicador Meta
2. Guías clínicas
institucionales con
intervenciones para
prevenir y controlar las
2. 50% de CAS aplican
guías clínicas
institucionales para
prevenir y controlar
por lo menos 4 de 5
Indicador Meta
3. Porcentaje del gasto
en medicamentos,
material médico,
equipamiento biomédico
e intervenciones de
salud con evaluación
económica.
3. No menos del 70% del
gasto en medicamentos,
material médico,
equipamiento biomédico
e intervenciones de
salud con evaluación
económica al 2016
Organizar redes integrales de servicios que garanticen la
continuidad de la atención desde el primer al tercer nivel.
Estrategias
2.3.1 Organizar y fortalecer el sistema de atención a través de
redes funcionales basadas en la atención primaria, teniendo
al primer nivel de atención como puerta de entrada a los ser-
vicios de salud, complementándose con la atención especia-
lizada, cuando la complejidad de la enfermedad lo requiera,
estandarizando las guías de práctica clínica y protocolos na-
cionales que incorporen las intervenciones en los tres niveles
de atención y garanticen la continuidad de la atención del
asegurado.

74 75
2.3.2. Fortalecer el primer nivel de atención, dotándolo de personal
capacitado e incorporando tecnologías de salud que incre-
menten la capacidad resolutiva.
2.3.3. Incrementar el presupuesto para el primer nivel de atención,
a fin de fortalecer su capacidad de resolución y ampliar la
cobertura.
2.3.4. Organizar un sistema ágil e integrado de emergencia que
mejore la capacidad de respuesta e integre los servicios de
emergencia de los CAS y permita un traslado rápido de los
pacientes a los servicios de hospitalización. Implementar la
gestión por procesos y la gestión de la enfermedad, priori-
zando las áreas de hospitalización y emergencia.
Indicador Meta
1. Asegurados de
redes asistenciales
incorporados a centros
de excelencia (gestión
de la enfermedad).
1. No menos del 60%
de asegurados
de las 8 mayores
redes asistenciales
incorporados a 3 centros
de excelencia priorizados
e implementados.
Mejorar el impacto de las prestaciones sociales y económicas
en el bienestar de los asegurados.
Estrategias
2.4.1. Fortalecer las prestaciones sociales dirigidas a las personas
adulto mayores, priorizando la población de las regiones de
mayor vulnerabilidad social y concentración demográfica.
Incrementar la cobertura a nuevos segmentos de población
con discapacidad en las unidades operativas de Rehabilita-
ción Profesional. Impulsar el desarrollo de programas socia-
les dirigidos a poblaciones vulnerables de asegurados que
constituyen una demanda insatisfecha.
2.4.2. Mejorar los niveles de control de pago, optimizar y automa-
tizar los procesos técnico-administrativos de las prestaciones
económicas.
Indicador Meta
1. Centros del Adulto Mayor
de la Red Nacional de
Prestaciones Sociales
que aplican el Modelo
Gerontológico Social
sistematizado.
1. 80% de los centros del
Adulto Mayor aplican el
Modelo Gerontológico
Social Sistematizado.
Indicador Meta
2..Proporción del
presupuesto de las redes
asistenciales asignados
al primer nivel de
atención.
2. No menos del 80% de
las redes asistenciales
tienen no menos del
30% de su presupuesto
asignado al primer nivel
de atención.
Indicador Meta
2. Porcentaje de
incremento de cobertura
en Rehabilitación
profesional.
2. 80% de incremento
de cobertura en
Rehabilitación
profesional en relación al
valor base-año 2011.

76 77
“Garantizar la sostenibilidad financiera de la seguridad social
en salud”.
En cumplimiento del mandato de la ley, garantizar la sos-
tenibilidad de la seguridad social en salud, ampliando la base
contributiva y tributaria, mediante auditoría financiera interna-
cional y el estudio financiero-actuarial hecho por la OIT.
La sostenibilidad financiera de EsSalud es una prioridad central, que
tendrá sustento en el desarrollo de un diseño prospectivo financiero,
en base a un estudio financiero actuarial y de gestión que será reali-
zado con el apoyo de la Organización Internacional del Trabajo (OIT),
mediante el cual se establecerá técnicamente, la tasa de aportación del
régimen contributivo de la Seguridad Social en Salud que garantice la
sostenibilidad financiera de la institución, se identificará y propondrá
las medidas financieras necesarias para mantener el equilibrio presu-
puestal, y se contará con recomendaciones que propongan políticas
orientadas a mejorar el rol asegurador-financiador. Asimismo, se reali-
zará la transferencia de conocimientos técnicos actuariales que permita
el desarrollo de nuevos estudios por parte del equipo técnico de la Ge-
rencia Central de Aseguramiento.
Como parte de este diseño financiero, se propondrá y sustentará al
Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo -sector al que EsSalud
Indicador Meta
3. Proyecto de
intervención social
costo-efectiva dirigido a
segmentos poblacionales
priorizados.
3. 25% de departamentos
del ámbito nacional
con proyectos
implementados.
Indicador Meta
4. Porcentaje de
expedientes de
prestaciones económicas
previas al pago
con verificación de
acreditación del derecho
y validadas.
4. No menos de 90%
de expedientes de
prestaciones económicas
cuentan con verificación
y validez de la
acreditación al derecho
de las prestaciones
económicas.
está adscrito- los proyectos de ley para cautelar y recuperar los ingre-
sos institucionales, además de actualizar y uniformizar las tasas de
aportaciones en consonancia con las recomendaciones de la OIT, más
aún si a lo largo de los años, el Estado peruano ha emitido normas que
amplían la cobertura de la seguridad social en salud, manteniendo la
tasa de aportación en el 9%. Estas normas no incorporaron nuevos me-
canismos de financiamiento,
lo cual ha venido afectando
la calidad del servicio asis-
tencial brindado a los asegu-
rados del régimen contributi-
vo de la seguridad social en
salud.
Por otro lado, se mejorará
la gestión financiera y de se-
guros mediante un conjunto
de intervenciones para redu-
cir la deuda pública y privada
con EsSalud, se fortalecerá la
alianza estratégica con la en-
tidad recaudadora -Superintendencia Nacional de Administración Tribu-
taria (Sunat)- para contar con información válida de las aportaciones y
de los aportantes. Se diseñarán mecanismos de asignación de recursos
para optimizar las fases del proceso presupuestario, con énfasis en la
calidad del gasto, incorporando la gestión por resultados, asignando
los recursos con transferencia de riesgo e incentivos sobre la base de
objetivos sanitarios, priorizando la atención primaria, la mejora de la
calidad de atención y la eficiencia en la gestión clínica y sanitaria por
procesos que se incorporarán a los acuerdos de gestión por parte de los
órganos desconcentrados.
Un elemento importante para el logro del presente objetivo es que
exista transparencia financiera y de gestión, la cual se espera lograr a
través de auditorías financieras y presupuestarias que permitan contar
con una opinión técnica respecto a si los estados financieros preparados
por el Seguro Social de Salud presentan, razonablemente, su situación fi-
nanciera, los resultados de sus operaciones y flujo de efectivo, y guardan
conformidad con las Normas Internacionales de Información Financiera
(NIIF), los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA) y
las disposiciones legales vigentes. Asimismo, contar con una opinión téc-
nica sobre la razonabilidad de la información presupuestaria preparada
por el Seguro Social de Salud, EsSalud, y el grado de cumplimiento de
las metas y objetivos previstos en el presupuesto institucional.

78 79
Mejorar la gestión de la siniestralidad y de la administración
de riesgos.
Estrategia
3.1.1. Fortalecer técnicamente las áreas encargadas de gestionar
y monitorizar los riesgos financieros y de salud, así como
prevenir y controlar la siniestralidad financiera y la vulnerabi-
lidad de los sistemas de afiliación y acreditación de derecho.
Indicador Meta
1. Siniestralidad financiera
a nivel institucional.
1. Siniestralidad menor de
90%.
Indicador Meta
1. Porcentaje de órganos
desconcentrados con
gestión presupuestal
desconcentrada, bajo un
esquema de gestión por
resultados.
1. 80% de órganos
desconcentrados con
gestión presupuestal
desconcentrada, bajo un
esquema de gestión por
resultados al 2016.
Indicador Meta
2.. Tasa de personas que
vulneran el sistema de
afiliación y acreditación
para obtener derecho.
2. Tasa de vulneración
de 4.22 por diez mil
asegurados atendidos al
2016.
Mejorar la gestión del gasto orientándolo a financiar
resultados a través de intervenciones costo-efectivas.
Estrategia
3.2.1. Desarrollar acciones orientadas a establecer un presupuesto
institucional, como correlato financiero del Plan de Gestión,
enfocado en financiar resultados sanitarios, para cuyo efecto
se promoverán intervenciones costo-efectivas, simplificación
de los procesos asistenciales y mejoras en el rendimiento de
los centros asistenciales.
Mejorar la gestión de ingresos tributarios y no tributarios,
procurando preservar o incrementar el valor del capital del
portafolio de inversiones que respalda la reserva técnica ins-
titucional.
Estrategias
3.3.1. Basados en la estructura de gobierno tripartito y una conduc-
ción democrática, promover una línea de acuerdos institucio-
nales que permitan actuar con una visión de país en función
a la ampliación de cobertura, garantizando la sostenibilidad
financiera, procurando una tasa competitiva y sostenible de
aporte, recuperación de las deudas de los sectores público
y privado, reducción de los índices de morosidad, evasión y
elusión, inversión en infraestructura sanitaria y promoción
de reformas legislativas.
3.3.2. Desarrollar un sistema financiero sostenible mediante la pro-
posición de una tasa de aporte actuarialmente sustentada y
comparable con el promedio de los seguros sociales de los
países de Latinoamérica, sobre la base del cálculo actuarial.
Asimismo, promover iniciativas legislativas, en coordinación
con el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, que
permitan la recuperación de las aportaciones de las gratifica-
ciones.
Indicador Meta
1. Porcentaje de
recuperación de la
deuda pública y privada.
1. a) 30% de recuperación
de deuda no contributiva
y de terceros al 2016.
b) 40% de recuperación
de deuda contributiva pú-
blica y privada al 2016.
Indicador Meta
2.. Tasa de retorno de inver-
siones financieras.
2. Tasa de retorno que pre-
serve el valor de los re-
cursos invertidos por la
entidad.

80 81
“Implementar una gestión transparente basada en el mérito
y la capacidad, con personal calificado y comprometido”
En consonancia con la actual política del Estado y con el com-
promiso en la lucha contra la corrupción, se implementará una
gestión eficiente y transparente, basada en el mérito y la capa-
cidad de los equipos de gestión y trabajadores de salud.
Se establecerá un código de ética de la función pública en EsSalud,
que se convierta en el marco de actuación de los funcionarios y traba-
jadores.
Se implementará una política anticorrupción expeditiva, con pro-
cedimientos transparentes, se impulsará el acceso a la información y
simplificación administrativa, como mecanismos de transparencia en
todos los niveles.
EsSalud contará con un Plan de Lucha contra la Corrupción que in-
corpore un diagnóstico, así como indicadores y metas que permitan
evaluar cuánto ha avanzado la institución respecto a la implementación
de las políticas nacionales de lucha contra la corrupción y planteará
acciones para su prevención y para la investigación y sanción de los
actos de corrupción.
Se optimizarán las capacidades de gestión, implementando la me-
jora de procesos priorizados y del diseño organizacional, así como el
desarrollo de la gestión clínica y sanitaria por procesos. Se buscará
desconcentrar la gestión operativa transfiriendo responsabilidades y
otorgando más autonomía a los órganos desconcentrados. Además,
se mejorarán y automatizarán los sistemas de recursos humanos (En-
terprise Resource Planning, ERP por sus siglas en inglés) la cadena
de suministros y los sistemas de finanzas, se reducirán los costos, se
promoverán las compras corporativas y el control de las adquisiciones
de los bienes estratégicos.
Se fomentará la meritocracia, mediante la implementación de una
gestión de recursos humanos asistenciales y administrativos basada
en competencias. Se implementará una política de fomento y desa-
rrollo de las capacidades y el talento humano mediante programas de
capacitación continua, priorizando el respeto mutuo y la mejora en el
trato a los asegurados.
La institución impulsará la investigación científica y tecnológica en
coordinación con los centros de formación, acorde a las necesidades
de la mejora continua de la calidad de las prestaciones y a la política
gubernamental.
Fortalecer la lucha contra la corrupción a través de meca-
nismos de transparencia, vigilancia ciudadana, rendición de
cuentas y recepción de denuncias.
Estrategias
4.1.1. Liderar las compras corporativas con otros actores del sector,
a través de nuevas tecnologías.
4.1.2. Implementar políticas de transparencia y rendición de cuen-
tas a los asegurados sobre las actividades y utilización de re-
cursos de EsSalud, promover la simplificación administrativa,
así como la participación de la sociedad civil y la vigilancia
ciudadana, como instrumentos de lucha contra la corrupción.
Desarrollar una gestión eficiente basada en resultados, in-
corporando tecnologías modernas de gestión.
Estrategias
4.2.1. Desarrollar una plataforma de Tecnologías de la Información
y Comunicaciones (TIC) que integre y automatice los proce-
sos prestacionales y administrativos, que tenga impacto en
el conjunto del sistema nacional de salud y seguridad social
(Sistema Unificado de Información, Plan Nacional de Conec-
tividad en todos los CAS, TelEsSalud).
Indicador Meta
1. Cumplimiento de metas
del Plan de Lucha contra
la Corrupción.
1. Cumplimiento de no
menos del 80% de las
metas del Plan de Lucha
contra la Corrupción
2012-2016.
Indicador Meta
2. Promover la organización
de grupos de vigilancia
ciudadana.
2. Grupos de vigilancia
ciudadana organizados
en no menos del 60% de
redes asistenciales.

82 83
4.2.2. Modernizar el diseño organizacional simplificando la estruc-
tura, de modo que permita el logro de los objetivos estraté-
gicos institucionales.
4.2.3. Fortalecer el proceso de regulación de los órganos normativos
con énfasis en el control, mediante indicadores que permitan
efectuar el seguimiento de la implantación de las normas insti-
tucionales y sectoriales, así como evaluar el impacto de la apli-
cación de las disposiciones emitidas. Se priorizará la adscrip-
ción a estándares internacionales en cada campo de actividad.
4.2.4. Transferir progresivamente las competencias, responsabili-
dades y gestión de los recursos financieros a los órganos
desconcentrados suscribiendo acuerdos de gestión para ga-
rantizar resultados costo-efectivos.
4.2.5. Realizar los cambios o mejoras en los trámites más frecuen-
tes demandados por los usuarios en el marco de un proceso
de simplificación administrativa.
Indicador Meta
1. Porcentaje de órganos
desconcentrados que
cumplen con las metas
establecidas en los
Acuerdos de Gestión.
1. 100% de órganos
desconcentrados
cumplen por lo menos
con 80% de las metas
establecidas en los
Acuerdos de Gestión.
Indicador Meta
2. Sistema de información
integrado de procesos
asistenciales y
administrativos.
2. No menos del 70%
de redes asistenciales
con el nuevo sistema
de información
implementado en el 50%
de sus CAS.
Establecer una Gestión de Recursos Humanos por competencias
laborales, meritocracia y concursos públicos de cargos jefaturales.
Estrategias
4.3.1. Fortalecer las competencias de los gestores, implementando
programas de capacitación en servicios, orientados a la ges-
tión clínica y sanitaria, priorizando la organización y funcio-
4.3.2. Desarrollar e implementar una política de recursos humanos
basada en la gestión por competencias, meritocracia y acceso
a cargos jefaturales mediante concursos públicos (convocar
a procesos de selección de cargos jefaturales para organizar
y fortalecer la selección de funcionarios basada en sus com-
petencias y la carrera pública en EsSalud) y una política de
compensaciones de acuerdo al cumplimiento de indicadores
y metas a favor de los asegurados y mejora en el desempeño
laboral e institucional.
4.3.3. Actualizar la escala remunerativa vigente y el clasificador de
cargos para generar una política de retención de recursos
humanos competentes.
4.3.4. Desarrollar una cultura organizacional que permita internalizar
la visión, misión, compartir los mismos valores éticos, princi-
pios institucionales y objetivos, a través de talleres, programas
de difusión, realizando evaluaciones periódicas. Mejorar el clima
organizacional, el ambiente de trabajo cotidiano, reconocer pú-
blicamente los méritos de los trabajadores en el cumplimiento
eficiente de sus funciones y su contribución a la mejora de la
calidad de atención a los asegurados y de la gestión. Todas las
áreas de la institución deben desarrollar acciones que permitan
mejorar las condiciones que favorezcan el desarrollo personal,
social y laboral de los trabajadores. Asimismo, deberán imple-
mentar estrategias y acciones de motivación e incentivos, tanto
a nivel individual como a nivel de los equipos de trabajo.
Indicador Meta
1. Porcentaje de personal
incorporado a cargos
jefaturales a través
de concursos públicos
en base a méritos y
competencias.
1. 90% de cargos
jefaturales seleccionados
por concurso.
Indicador Meta
2. Perfiles de competencias
laborales para los cargos.
2. 90% de perfiles de
competencias laborales
para los cargos de
ejecutivos, profesionales,
técnicos y auxiliares
aprobados y en aplicación
en las actividades de
selección de personal.

84 85
En las siguientes páginas se adjuntan el Mapa Estratégico Institucional
2012-2016 y la Matriz Estratégica 2012-2016, ambos son instrumentos
del Cuadro de Mando Integral (Balanced Score Card) formulado.
Asegurado
Desempeño
yresultados
clínicos,
sanitariosy
deseguros
PERSPECTIVAS
Financiera
Competencias
organizacionales
ydelRecurso
Humano
1.4PromoverlaSeguridadSocialpara
todosenforosinternacionales.
1.Extenderlacoberturadelaseguridad
socialincluyendoalostrabajadores
independienteseinformales.
1.1Extenderlacoberturadelaseguridadsocial
incorporandoasegmentospoblacionales
excluidos,haciaunaseguridadsocialpara
todos.
1.2Mejorarlagestióndeseguros,
orientándolaallogrodealtos
estándaresdecalidad.
1.3Estableceralianzasestratégicasanivel
regionalylocalparaelintercambioy
complementariedaddeserviciosyrecursos
orientadosalauniversalizaciónde
laseguridadsocial.
2.3Organizarredesintegralesdeserviciosque
garanticenlacontinuidaddelaatención
desdeelprimeraltercernivel.
2.2Implementarunsistemadeatención
integralbasadoenlaatenciónprimaria
desaludylasprioridadessanitarias,
gestiónporprocesosygestióndela
enfermedad.
2.1Mejorarlacalidadde
losserviciosdesalud
lograndounalto
niveldesatisfacción
delosusuarios.
2.4Mejorarelimpactode
lasprestaciones
socialesyeconómicas
enelbienestardelos
asegurados.
3.3Mejorarlagestiónde
ingresostributariosy
notributarios,
procurandopreservaro
incrementarelvalordel
capitaldelportafoliode
inversionesque
respaldalareserva
técnicainstitucional.
4.2Desarrollarunagestióneficientebasada
enresultados,incorporandotecnologías
modernasdegestión.
4.1Fortalecerlaluchacontralacorrupciónatravésde
mecanismosdetransparencia,vigilanciaciudadana,
rendicióndecuentasyrecepcióndedenuncias.
4.Implementarunagestióntransparente,basadaenelmérito
ylacapacidad,conpersonalcalificadoycomprometido.
3.Garantizarlasostenibilidadfinancieradela
seguridadsocialensalud.
3.1Mejorarlagestióndela
siniestralidadydela
administraciónderiesgos.
4.3EstablecerunagestióndeRecursosHumanospor
competenciaslaborales,meritocraciayconcursos
públicosdecargosjefaturales.
3.2Mejorarlagestióndelgastoorientándoloafinanciar
resultadosatravésdeintervencionescosto-efectivas.
2.Brindaratenciónintegralalosasegurados,conlosmásaltos
estándaresdecalidad,enelmarcodeunfuertecompromisodel
Estadoconelbienestardelosasegurados;mejorareltratoalos
Asegurados,cambiarelmodelodeatenciónporunobasadoenla
atenciónprimariayactuarsobrelosdeterminantessocialesdela
salud,conénfasisenlosaspectospreventivo-promocionales,contando
paraelloconelapoyotécnicodelaOPS/OMS.
MAPAESTRATÉGICOINSTITUCIONAL2012-2016
3.1 Mapa estratégico - cuadro de mando integral
Mapa Estratégico y Matriz Estratégica 2012-2016

86 87
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
ESTRATEGIASINDICADORESMETAS
1Extenderlacober-
turadelaseguridad
social,incluyendoa
lostrabajadoresin-
dependienteseinfor-
males.
Encumplimientode
laspolíticasdelGo-
biernoydeacuerdo
conlasrecomenda-
cionesdelaOrgani-
zaciónInternacional
delTrabajo(OIT),
desarrollaremoslas
accionesnecesarias
paraextenderlaco-
berturadelaseguri-
dadsocial,buscan-
dolosmecanismos
técnicospertinentes
paraincluiralostra-
bajadoresindepen-
dienteseinformales;
asícomotambién,
incorporaralconjun-
todelosasalariados
formales,responsa-
bilidadsocialcompar-
tidadeempresasy
trabajadores.
1.1Extenderlacober-
turadelaseguridad
socialincorporando
asegmentospobla-
cionalesexcluidos,
haciaunaseguridad
socialparatodos.
1.1.1Basadosenlosprincipiosdesoli-
daridad,universalidad,igualdad,unidad,
integralidadyautonomía,desarrollarac-
ciones,alianzasestratégicas,planesy
estudiosparaampliarlacoberturadela
seguridadsocial;incorporandoalaPEA
informal,independientesylasPYMEhacia
unaseguridadsocialparatodos.
1.-Extensióndela
coberturadese-
guros.
1.-40%delapobla-
ciónnacionalcon
coberturadese-
guroporEsSalud.
1.2Mejorarlagestión
deseguros,orien-
tándolaallogrode
altosestándaresde
calidad.
1.2.1Implementarelsistemadegestión
de la calidad en las oficinas y agencias de
segurosanivelnacional.
1.- Número de ofici-
nasyagenciasde
segurosconSis-
temadeGestión
delaCalidad,con
certificación ISO
9001:2008.
1.-6 oficinas y 8 agen-
ciasdeseguros
certificadas
1.3Estableceralianzas
estratégicasani-
velregionalylocal
paraelintercambioy
complementariedad
deserviciosyrecur-
sosorientadosala
universalizacióndela
seguridadsocial.
1.3.1Desarrollareimplementarunares-
puestaquearticulealasredesasistencia-
lesconlosserviciosdesaludregionalesy
localesenlalógicadeunsistemadesegu-
ridadsocialparatodos.
1.-Alianzasestraté-
gicasexpresadas
enconveniosy
planesinterinsti-
tucionales.
1.-Conveniosdein-
tercambioycom-
plementariedadde
serviciosdesalud
firmados por no
menosdel60%de
lasredesasisten-
ciales.
1.4Promoverlasegu-
ridadsocialpara
todosenforosinter-
nacionales.
1.4.1Desarrollaracciones,comointe-
grantesdeorganismosinternacionales,
queimpulsenlaseguridadsocialuniver-
sal.Promoveryorganizarforosinterna-
cionalesquefomentenlaseguridadsocial
paratodos.
1.-Reunionesoforos
internacionales
sobrelaseguridad
socialparatodos
organizadospor
EsSalud.
1.-ForoInternacional
sobreUniversali-
zacióndelaSegu-
ridadSocialreali-
zado.
3.2 Matriz estratégica 2012-2016
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
2Brindaraten-
ciónintegrala
losasegurados
conlosmásal-
tosestándares
decalidad,en
elmarcodeun
fuertecompro-
misodelEstado
conelbienestar
delosasegura-
dos,mejorarel
tratoalosase-
gurados;cam-
biarelmodelo
deatenciónpor
unobasadoen
laatenciónpri-
mariayactuar
sobrelosdeter-
minantessocia-
lesdelasalud,
conénfasisen
losaspectos
preventivo–
promocionales,
contandopara
elloconelapo-
yotécnicodela
OPS/OMS.
2.1Mejorarlaca-
lidaddelos
serviciosde
saludlogrando
unaltonivel
desatisfacción
delosusua-
rios.
2.1.1Desarrollareimplementarunsistemadecalidadorientado
asatisfacerlasnecesidadesyexpectativasdelusuario,garanti-
zandounbuentratoymejorandoprioritariamentelosprocesos
deconsultaexterna,hospitalizaciónyemergencia,congruentes
conlosestándaresinternacionalesvigentes,eliminandolasba-
rrerasdeaccesoyreduciendoeldiferimientodeatenciónylas
listasdeesperaquirúrgica.
1.-Intervencio-
nescosto-efec-
tivasimplemen-
tadasparalas5
principalespriori-
dadessanitarias.
2.-Registrode
eventosadversos
operandoenCAS
conserviciosde
hospitalización
eintervenciones
deprevencióny
control.
3.-Cumplimiento
delasmetasdel
PlandeBuenTra-
toalAsegurado.
4.-Gruposde
vigilanciaciuda-
danaimplemen-
tadosenloscen-
trosasistenciales
atravésdeun
programadega-
rantesdelbuen
trato.
5.-Cumplimien-
todelPlanMul-
tianualdeInver-
sión.
1.-Reducciónde16%de
lacargadeenfermedad
al2016.
2.-60%deCASconser-
viciosdehospitaliza-
ciónconregistrosde
eventosadversose
intervencionesparasu
prevenciónycontrol.
3.-a)80%delosCAS
cumplenconlosestán-
daresdelos6indica-
doresdelPlandeBuen
Trato.
b)90%delosasegu-
radosencuestadosen
CASsatisfechosconel
tratorecibido.
4.-80%deserviciosde
consultaexternay
30%dehospitalización
deCAScuentancon
garantesdelbuentrato
vigilandolaspresta-
cionesotorgadasalos
asegurados.
5.-a)80%deestudiosde
preinversiónprogra-
madosviabilizados.
b)80%deCASecoló-
gicosdebajavulnera-
bilidadprogramadosen
funcionamiento.
c)80%deequiposbio-
médicosadquiridos,
instaladosyenopera-
ción.
2.1.2.DesarrollarunaplataformadeTecnologíasdeInformación
yComunicaciones(TIC)queintegreyautomaticelosprocesos
prestacionalesyadministrativos,quetengaimpactoenelcon-
juntodelsistemanacionaldesaludyseguridadsocial(Sistema
Unificado de Información, Plan Nacional de Conectividad en to-
doslosCAS,TelEsSalud).
2.1.3.Incrementarlosmontosdeinversióneninfraestructuray
equiposbiomédicoseinformáticos,incorporandounenfoquede
hospitalesecológicos,paramejorarlasostenibilidad,elaccesoy
lacalidaddeatenciónalaspoblacionesexcluidas.
2.1.4Mejorarlasaccionesparadisminuirlavulnerabilidaddelos
hospitalesymitigarlosriesgosfrenteadesastres.
2.1.5 Impulsar el desarrollo de la investigación científica y tecno-
lógica,acordealasprioridadessanitariasyalasnecesidadesde
saluddelosasegurados.
2.1.6Entrenaryorganizaralpersonalatravésdelasbrigadas
ydeloscomitésdeseguridadydefensaparaenfrentareven-
tos catastróficos. Difundir a la población asegurada, a través de
mediosaudiovisuales,laspautasnecesariasdeevacuaciónpara
cadatipodeemergenciaquesepuedanpresentar.
2.1.7Establecerlosmecanismosparaimplementarunprogramaque
permita notificar, analizar y controlar los incidentes y eventos adver-
sosenloscentrosasistenciales(priorizandolasáreasdeemergencia,
hospitalizaciónycentroquirúrgico)queconllevenaadoptarmedidas
paraevitarincidentesygestionarlosriesgosrealesypotenciales
paralaseguridaddelpaciente.Facilitarladifusiónyaprendizajeso-
breprevenciónycontroldeloseventosadversos.

88 89
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
2Brindaraten-
ciónintegrala
losasegurados
conlosmás
altosestánda-
resdecalidad,
enelmarco
deunfuerte
compromiso
delEstadocon
elbienestar
delosasegu-
rados,mejo-
rareltratoa
losasegura-
dos,cambiar
elmodelode
atenciónpor
unobasado
enlaatención
primariayac-
tuarsobrelos
determinantes
socialesde
lasalud,con
énfasisenlos
aspectospre-
ventivo–pro-
mocionales,
contandopara
elloconel
apoyotécni-
codelaOPS/
OMS.
2.2Implemen-
tarunsis-
temade
atención
integral
basadoen
laatención
primariade
saludylas
prioridades
sanitarias,
gestiónpor
procesosy
gestiónde
laenferme-
dad.
2.2.1.Fortalecerlascompetenciasdelosgestores,im-
plementandoprogramasdecapacitaciónenservicios,
orientadosalagestiónclínicaysanitaria,priorizandola
organizaciónyfuncionamientodelaatenciónprimaria.
1.-Centrosasistencia-
lesdelprimernivel
queaplicaninter-
vencionesdeaten-
ciónprimaria.
2.-Guíasclínicasinsti-
tucionalesconIn-
tervencionespara
prevenirycontro-
larlasprioridades
sanitarias.
3.-Porcentajedelgasto
enmedicamentos,
materialmédico,
equipamientobio-
médicoeinterven-
cionesdesaludcon
evaluacióneconó-
mica.
1.-50%deCASdelprimer
nivel,aplicanporlo
menosun70%dein-
tervencionesdeaten-
ciónprimaria.
2.-50%deCASaplican
GuíasClínicasinstitu-
cionalesparaprevenir
ycontrolarporlome-
nos4de5prioridades
sanitarias.
3.-Nomenosdel70%del
gastoenmedicamen-
tos,materialmédico,
equipamientobiomé-
dicoeintervenciones
desaludconevalua-
cióneconómicaal
2016.
2.2.2Desarrollareimplementarintervencionespreven-
tivopromocionalesparalasenfermedadescrónicasno
transmisibles,emergentes,losaccidentesdetrabajoy
lasenfermedadesocupacionales.
2.2.3.Desarrollarunsistemadeevaluacióneconómica
detecnologíasensalud(intervencionesensalud,medi-
camentos,materialmédicoyequipamientobiomédico)
quepermitaseleccionarlasalternativasmáscostoefec-
tivas(demayorefectividadymenorcosto),paragaran-
tizar mayor eficiencia del gasto y mejores resultados en
lasaluddelosasegurados.
2.3Organizar
redesinte-
gralesde
servicios
quega-
ranticenla
continuidad
delaaten-
cióndesde
elprimeral
tercernivel.
2.3.1Organizaryfortalecerelsistemadeatencióna
travésderedesfuncionalesbasadasenlaatenciónpri-
maria,teniendoalprimerniveldeatencióncomopuerta
deentradaalosserviciosdesalud,complementándose
conlaatenciónespecializada,cuandolacomplejidadde
laenfermedadlorequiera,estandarizandolasguíasde
practicaclínicayprotocolosnacionalesqueincorporen
lasintervencionesenlostresnivelesdeatenciónyga-
ranticenlacontinuidaddelaatencióndelasegurado.
1.-Aseguradosderedes
asistencialesincor-
poradosaCentros
deExcelencia(ges-
tióndelaenferme-
dad).
2.-Proporcióndelpre-
supuestodelas
redesasistenciales
asignadosalprimer
niveldeatención.
1.-Nomenosdel60%de
aseguradosdelas8
mayoresredesasis-
tencialesincorporados
a3CentrosdeExce-
lenciapriorizadose
implementados.
2.-Nomenosdel80%de
lasRedesAsistencia-
lestienennomenos
del30%desupre-
supuestoasignadoal
primerniveldeaten-
ción.
2.3.2.Fortalecerelprimerniveldeatención,dotándolo
depersonalcapacitadoeincorporandotecnologíasde
saludqueincrementenlacapacidadresolutiva.
2.3.3Incrementarelpresupuestoparaelprimernivel
de atención, a fin de fortalecer su capacidad de resolu-
ciónyampliarlacobertura.
2.3.4.Organizarunsistemaágileintegradodeemer-
genciaquemejorelacapacidadderespuestaeintegre
losserviciosdeemergenciadelosCASypermitaun
trasladorápidodelospacientesalosserviciosdehos-
pitalización.Implementarlagestiónporprocesosyla
gestióndelaenfermedad,priorizandolasáreasdehos-
pitalizaciónyemergencia.
2.4Mejorarel
impactode
lasPres-
taciones
Socialesy
Económicas
enelbien-
estardelos
asegurados.
2.4.1Fortalecerlasprestacionessocialesdirigidasalas
personasadultasmayores,priorizandolapoblaciónde
lasregionesdemayorvulnerabilidadsocialyconcen-
tración demográfica. Incrementar la cobertura a nuevos
segmentosdepoblacióncondiscapacidadenlasunida-
desoperativasdeRehabilitaciónProfesional.Impulsarel
desarrollodeprogramassocialesdirigidosapoblaciones
vulnerablesdeaseguradosqueconstituyenunademan-
dainsatisfecha.
1.CentrosdelAdulto
MayordelaRed
NacionaldePres-
tacionesSociales
queaplicanelMo-
deloGerontológico
Socialsistemati-
zado.
2.Porcentajedeincre-
mentodecobertu-
raenRehabilita-
ciónProfesional.
3.Proyectodein-
tervenciónsocial
costoefectivadiri-
gidoasegmentos
poblacionalesprio-
rizados.
1.80%deloscentrosdel
AdultoMayoraplican
elModeloGerontoló-
gicoSocialSistemati-
zado.
2.80%deincrementode
coberturaenRehabi-
litaciónProfesionalen
relaciónalvalorbase-
año2011.
3.25%dedepartamentos
delámbitonacional
conproyectosimple-
mentados.
4.Porcentajedeexpe-
dientesdePresta-
cionesEconómicas
previasalpago
con verificación de
acreditacióndel
derechoyvalida-
das.
4.Nomenosde90%de
expedientesdePres-
tacionesEconómicas
cuentan con verifica-
ciónyvalidezdela
acreditaciónaldere-
chodelasprestacio-
neseconómicas.
2.4.2Mejorarlosnivelesdecontroldepago,optimizary
automatizarlosprocesostécnico-administrativosdelas
prestacioneseconómicas.

90 91
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
3Garantizarla
sostenibilidad
financiera de la
seguridadsocial
ensalud.
Encumplimien-
todelmanda-
todelaley,
garantizarla
sostenibilidad
delaseguridad
socialensalud,
ampliandola
basecontributi-
vaytributaria,
medianteaudi-
toría financiera
internacionaly
medianteeles-
tudio financie-
ro-actuarialhe-
choporlaOIT.
3.1Mejorarla
gestióndela
siniestralidad
ydelaadmi-
nistraciónde
riesgos.
3.1.1Fortalecertécnicamentelasáreasencargadasde
gestionar y monitorizar los riesgos financieros y de salud,
así como prevenir y controlar la siniestralidad financiera
y la vulnerabilidad de los sistemas de afiliación y acredi-
tacióndederecho.
1.- Siniestralidad fi-
nancieraanivel
institucional.
2.-Tasadepersonas
quevulneranel
sistema de afilia-
ciónyacredita-
ciónparaobtener
derecho.
1.-Siniestralidadme-
norde90%.
2.-Tasadevulnera-
ciónde4.22por
diezmilasegura-
dosatendidosal
2016.
3.2Mejorarla
gestióndel
gastoorien-
tándolo a fi-
nanciarresul-
tadosatravés
deinterven-
cionescosto
efectivas.
3.2.1Desarrollaraccionesorientadasaestablecerunpre-
supuesto institucional, como correlato financiero del plan
de gestión, enfocado en financiar resultados sanitarios,
paracuyoefectosepromoveránintervencionescosto-
efectivas, simplificación de los procesos asistenciales y
mejorasenelrendimientodeloscentrosasistenciales.
1.-Porcentajedeór-
ganosdesconcen-
tradoscongestión
presupuestaldes-
concentrada,bajo
unesquemade
gestiónporresul-
tados.
1.-80%deórganos
desconcentrados
congestiónpre-
supuestaldes-
concentrada,bajo
unesquemade
gestiónporresul-
tadosal2016.
3.3Mejorarla
gestiónde
ingresostri-
butariosyno
tributarios,
procurando
preservaro
incrementarel
valordelca-
pitaldelpor-
tafoliodein-
versionesque
respaldalare-
servatécnica
institucional.
3.3.1Basadosenlaestructuradegobiernotripartitoyuna
conduccióndemocrática,promoverunalineadeacuerdos
institucionalesquepermitanactuarconunavisióndepaís
enfunciónalaampliacióndecobertura,garantizandola
sostenibilidad financiera, procurando una tasa competitiva
ysostenibledeaporte,recuperacióndelasdeudasdelos
sectorespúblicoyprivado,reduccióndelosíndicesde
morosidad,evasiónyelusión,inversióneninfraestructura
sanitariaypromocióndereformaslegislativas.
3.3.2. Desarrollar un sistema financiero sostenible me-
diantelaproposicióndeunatasadeaporteactuarial-
mentesustentadaycomparableconelpromediodelos
segurossocialesdelospaísesdeLatinoamérica,sobrela
basedelcálculoactuarial.Asimismo,promoveriniciativas
legislativas,encoordinaciónconelMinisteriodeTrabajo
yPromocióndelEmpleo,quepermitanlarecuperaciónde
las aportaciones de las gratificaciones.
1.-Porcentajedere-
cuperacióndela
deudapúblicay
privada
1.1.-30%derecupe-
racióndedeuda
nocontributiva
ydetercerosal
2016.
1.2.-40%derecupe-
racióndedeuda
contributivapú-
blicayprivadaal
2016.
2.-Tasaderetornode
inversiones finan-
cieras.
2.-Tasaderetorno
quepreserveel
valordelosrecur-
sosinvertidospor
laentidad.
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
4Implementar
unagestión
transparente
basadaenel
méritoylaca-
pacidad,con
personal califi-
cadoycompro-
metido.
Enconsonancia
conlaactual
políticadelEs-
tadoyconel
compromisoen
laluchacontra
lacorrupción,
seimplemen-
taráunages-
tión eficiente y
transparente,
basadaenel
méritoylaca-
pacidaddelos
equiposdeges-
tiónytrabaja-
doresdesalud.
4.1Fortalecerla
luchacontra
lacorrupcióna
travésdeme-
canismosde
transparen-
cia,vigilancia
ciudadana,
rendiciónde
cuentasyre-
cepcióndede-
nuncias.
4.1.1Liderarlascomprascorporativasconotrosactoresdelsec-
tor,atravésdenuevastecnologías.
1.-Cumplimientode
metasdelPlandeLu-
chacontralaCorrup-
ción.
2.-Promoverlaorga-
nizacióndegruposde
vigilanciaciudadana.
1.Cumplimientode
nomenosdel
80%delasmetas
delPlandeLucha
contralaCorrup-
ción2012-2016.
2.Gruposdevigilan-
ciaciudadanaor-
ganizadosenno
menosdel60%
deredesasisten-
ciales.
4.1.2Implementarpolíticasdetransparenciayrendiciónde
cuentasalosaseguradossobrelasactividadesyutilizaciónde
recursos de EsSalud, promover la simplificación administrativa,
asícomolaparticipacióndelasociedadcivilylavigilanciaciuda-
dana,comoinstrumentosdeluchacontralacorrupción.
4.2Desarrollar
unagestión
eficiente ba-
sadaenre-
sultados,in-
corporando
tecnologías
modernasde
gestión.
4.2.1DesarrollarunaplataformadeTecnologíasdelaInforma-
ciónyComunicaciones(TIC)queintegreyautomaticelospro-
cesosprestacionalesyadministrativos,quetengaimpactoenel
conjuntodelsistemanacionaldesaludyseguridadsocial(Siste-
ma Unificado de Información, Plan Nacional de Conectividad en
todoslosCAS,TelEsSalud).
1.-Porcentajedeór-
ganosdesconcentra-
dosquecumplencon
lasmetasestablecidas
enlosAcuerdosde
Gestión.
2.-Sistemadeinfor-
maciónintegradode
procesosasistenciales
yadministrativos.
1.-100%deórganos
desconcentrados
cumplenporlo
menoscon80%
delasmetases-
tablecidasenlos
AcuerdosdeGes-
tión.
2.-Nomenosdel
70%deredes
asistencialescon
elnuevosistema
deinformación
implementado
enel50%desus
CAS.
4.2.2 Modernizar el diseño organizacional simplificando la es-
tructura,demodoquepermitaellogrodelosobjetivosestraté-
gicosinstitucionales.
4.2.3Fortalecerelprocesoderegulacióndelosórganosnormati-
vosconénfasisenelcontrol,medianteindicadoresquepermitan
efectuarelseguimientodelaimplantacióndelasnormasinstitu-
cionalesysectoriales,asícomoevaluarelimpactodelaaplica-
cióndelasdisposicionesemitidas.Sepriorizarálaadscripcióna
estándaresinternacionalesencadacampodeactividad.
4.2.4Transferirlascompetencias,responsabilidadesygestión
de los recursos financieros a los órganos desconcentrados sus-
cribiendoacuerdosdegestiónparagarantizarresultadoscosto-
efectivos.
4.2.5Realizarloscambiosomejorasenlostrámitesmásfrecuentes
demandados por los usuarios en el marco de un proceso de simplifi-
caciónadministrativa.

92 93
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
4Implementar
unagestión
transparente
basadaenel
méritoylaca-
pacidad,con
personal califi-
cadoycompro-
metido.
Enconsonancia
conlaactual
políticadelEs-
tadoyconel
compromisoen
laluchacontra
lacorrupción,
seimplemen-
taráunages-
tión eficiente y
transparente,
basadaenel
méritoylaca-
pacidaddelos
equiposdeges-
tiónytrabaja-
doresdesalud.
4.3Establecer
unaGestión
deRecursos
Humanospor
competencias
laborales,
meritocracia
yconcursos
públicosde
cargosjefatu-
rales.
4.3.1Fortalecerlascompetenciasdelosgestores,implemen-
tandoprogramasdecapacitaciónenservicios,orientadosala
gestiónclínicaysanitaria,priorizandolaorganizaciónyfunciona-
mientodelaatenciónprimaria.
1.-Porcentajedeper-
sonalincorporadoa
cargosjefaturalesa
travésdeconcursos
públicosenbasea
méritosycompeten-
cias.
2.- Perfiles de compe-
tenciaslaboralespara
loscargos.
1.-90%decargos
jefaturalesselec-
cionadosporcon-
curso.
2.- 90% de perfiles
decompetencias
laboralesparalos
cargosdeejecu-
tivos,profesiona-
les,técnicosyau-
xiliaresaprobados
yenaplicaciónen
lasactividadesde
seleccióndeper-
sonal.
4.3.2Desarrollareimplementarunapolíticaderecursoshuma-
nosbasadaenlagestiónporcompetencias,meritocraciayacce-
soacargosjefaturalesmedianteconcursospúblicos(convocara
procesosdeseleccióndecargosjefaturalesparaorganizaryfor-
talecerlaseleccióndefuncionariosbasadaensuscompetencias
ylacarrerapúbicaenEsSalud)yunapolíticadecompensaciones
deacuerdoalcumplimientodeindicadoresymetasafavorde
losaseguradosymejoraeneldesempeñolaboraleinstitucional.
4.3.3 Actualizar la escala remunerativa vigente y el clasificador
decargosparagenerarunapolíticaderetenciónderecursos
humanoscompetentes.
4.3.4Desarrollarunaculturaorganizacionalquepermitainterna-
lizarlavisión,misión,compartirlosmismosvaloreséticos,prin-
cipiosinstitucionalesyobjetivos,atravésdetalleres,programas
dedifusión,realizandoevaluacionesperiódicas.Mejorarelclima
organizacional,elambientedetrabajocotidiano,reconocerpúbli-
camente los méritos de los trabajadores en el cumplimiento efi-
cientedesusfuncionesysucontribuciónalamejoradelacalidad
deatenciónalosaseguradosydelagestión.Todaslasáreasdela
institucióndebendesarrollaraccionesquepermitanmejorarlas
condicionesquefavorezcaneldesarrollopersonal,socialylaboral
delostrabajadores.Asimismo,deberánimplementarestrategias
yaccionesdemotivacióneincentivos,tantoanivelindividual
comoaniveldelosequiposdetrabajo.
4. Anexos
Matriz FODA
Se realizó un análisis utilizando como instrumento la matriz FODA
para formular las estrategias, se tomó en cuenta que estas son los
cursos de acción seleccionados a partir de correlacionar las fortalezas
y debilidades institucionales con las oportunidades y amenazas del en-
torno.
• Las estrategias se formularon, por una parte, con el propósito de
utilizar las fortalezas de EsSalud para aprovechar las oportunidades
del entorno; y, por otro lado, para superar las debilidades capitali-
zando las oportunidades (estrategias F-O y D-O).
• Las siguientes estrategias se formularon, por un lado, para utilizar
las fortalezas de EsSalud con el fin de contrarrestar las amenazas
del entorno; y, por otro lado, para atenuar las debilidades o con-
vertirlas en fortalezas a fin de remontar las amenazas (estrategias
F-A y D-A).
Después de formular este conjunto de posibles estrategias, se pro-
cedió a la selección de aquellas que se consideraron más adecuadas
para responder al escenario actual, acorde a la viabilidad de su ejecu-
ción.
A continuación, se presentan las estrategias formuladas utili-
zando este instrumento de gestión:

94 95
ESTRATEGIAS F-O 1:
FORTALEZAS - OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
01. Desarrollo de una Política de Inclusión
Social por parte del Gobierno Nacio-
nal.
O2. Apoyo político del Gobierno para los
cambios en la salud y la seguridad so-
cial.
O3: Crecimiento económico sostenido, que
impulsa la expansión del empleo y,
por ende, del número de asegurados.
O5. Expectativas de la sociedad que de-
mandan la modernización de la segu-
ridad social.
O6. Aumento de la Remuneración Mínima
Vital.
O7. Resultados del Estudio Financiero Ac-
tuarial de la OIT.
O8. Existencia de convenios con organis-
mo de apoyo técnico y cooperación
nacional e internacional (ONGEI, OIT,
OPS/OMS, etc.).
O9. Marco legal de convenios interinstitu-
cionales con el MINSA permite el in-
tercambio y complementariedad de
servicios; asimismo, con gobiernos
regionales y locales y prestadores pri-
vados para ampliar la oferta.
FORTALEZA 1
Somos una institución basa-
da en los principios de la se-
guridad social: solidaridad,
universalidad, igualdad, uni-
dad e integralidad.
FORTALEZA 3
Capacidad de extender la se-
guridad social a la población
no asegurada e incrementar
su cobertura a sectores que
hoy no acceden a los servi-
cios de salud.
ESTRATEGIA
Basados en los principios de solidari-
dad, universalidad, igualdad, unidad,
integralidad y autonomía, desarro-
llar acciones, alianzas estratégicas,
planes y estudios para ampliar la
cobertura de la seguridad social; in-
corporando a la PEA informal, inde-
pendientes y las PYME, hacia una se-
guridad social para todos.
Centro de Atención Primaria I
Kiteni, La Convención - Cusco
Centro de Atención Primaria Huyro,
La Convención - Cusco

96 97
ESTRATEGIAS F-O 2:
FORTALEZAS – OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
O1. Desarrollo de una Política de Inclusión
nal.
cial.
impulsa la expansión del empleo y por
ende, del número de asegurados.
ridad social.
Vital.
OPS/OMS, etc.).
FORTALEZA 2
9 millones y medio de asegu-
rados y 5 millones de apor-
tantes lo convierten en una
institución pública que se
sostiene financieramente en
forma autónoma.
ESTRATEGIA
Desarrollar acciones, como integran-
tes de organismos internacionales,
que impulsen la Seguridad Social
Universal. Promover y organizar fo-
ros internacionales que fomenten la
seguridad social para todos.
ESTRATEGIA
Incrementar los montos de inversión
en infraestructura y equipos biomé-
dicos e informáticos, incorporando
un enfoque de hospitales ecológicos,
para mejorar la sostenibilidad, el ac-
ceso y la calidad de atención a las po-
blaciones excluidas.
ESTRATEGIAS F-O 3:
OPORTUNIDADES
nal.
cial.
O4. Expectativas de la población sin segu-
ridad social, constituyen una ventana
de oportunidad para cambios y refor-
mas institucionales.
ridad social.
FORTALEZA 4
La estructura de gobierno
tripartito de EsSalud (Go-
bierno, trabajadores y em-
presarios) le otorga una
conducción democrática y la
capacidad de diálogo y arti-
culación con la sociedad civil.
ESTRATEGIA
Basados en la estructura de gobierno
tripartito y una conducción democrá-
tica, promover una línea de acuerdos
institucionales que permitan actuar
con una visión de país en función a
la ampliación de cobertura, garanti-
zando la sostenibilidad financiera,
procurando una tasa competitiva y
sostenible de aporte, recuperación de
las deudas de los sectores público y
privado, reducción de los índices de
morosidad, evasión y elusión, inver-
sión en infraestructura sanitaria y
promoción de reformas legislativas.

98 99
ESTRATEGIAS F-O 4:
OPORTUNIDADES
nal.
cial.
ridad social.
Vital.
OPS/OMS, etc.).
ci-nales con el MINSA permite el in-
FORTALEZA 5
EsSalud es un componente
fundamental en el sistema
nacional de salud y seguri-
dad social.
ESTRATEGIA
Desarrollar una plataforma de Tec-
nologías de la Información y Comu-
nicaciones (TIC) que integre y auto-
matice los procesos prestacionales y
administrativos, que tenga impacto
en el conjunto del sistema nacional
de salud y seguridad social (Sistema
Unificado de Información, Plan Na-
cional de conectividad en todos los
CAS, TelEsSalud.
ESTRATEGIAS F-O 5:
OPORTUNIDADES
nal.
cial.
ridad social.
Vital.
OPS/OMS, etc.).
FORTALEZA 6
Posee una red de servicios
de salud extendida a nivel
nacional, centrada en pobla-
ciones urbanas de alta con-
centración poblacional.
ESTRATEGIA
Desarrollar e implementar una res-
puesta que articule a las redes asis-
tenciales con los servicios de salud
regionales y locales en la lógica de
un sistema de seguridad social para
todos.

100 101
ESTRATEGIAS F-O 6:
OPORTUNIDADES
O4. Expectativas de la población sin seguri-
dad social, constituyen una ventana de
oportunidad para cambios y reformas
institucionales.
ridad social.
O8. Existencia de convenios con organismo
de apoyo técnico y cooperación nacio-
nal e internacional (ONGEI, OIT, OPS/
OMS, etc.).
FORTALEZA 7
Buena atención hospitalaria
y post hospitalaria.
FORTALEZA 9
Alta capacidad de resolución,
con especialistas en la aten-
ción de alta complejidad.
FORTALEZA 10
Existencia de una red nacio-
nal de alta tecnología.
ESTRATEGIA
Organizar y fortalecer el sistema de
atención a través de redes funciona-
les, basadas en la atención primaria,
teniendo al primer nivel de atención
como puerta de entrada a los servi-
cios de salud, complementándose con
la atención especializada, cuando la
complejidad de la enfermedad lo re-
quiera, estandarizando las guías de
práctica clínica y protocolos naciona-
les que incorporen las intervenciones
en los tres niveles de atención y ga-
ranticen la continuidad de la atención
del asegurado.
ESTRATEGIAS F-O 7:
OPORTUNIDADES
nal.
FORTALEZA 1
Somos una institución basa-
da en los principios de la se-
guridad social: solidaridad,
universalidad, igualdad, uni-
dad e integralidad.
FORTALEZA 9
ESTRATEGIA
Fortalecer las prestaciones sociales
dirigidas a las personas adulto ma-
yores, priorizando la población de
las regiones de mayor vulnerabilidad
social y concentración demográfica.
Incrementar la cobertura a nuevos
segmentos de población con discapa-
cidad en las unidades operativas de
Rehabilitación Profesional. Impulsar
el desarrollo de programas sociales
dirigidos a poblaciones vulnerables
de asegurados que constituyen una
demanda insatisfecha.

102 103
ESTRATEGIAS F-O 8:
OPORTUNIDADES
ridad social.
Vital.
OPS/OMS, etc.).
FORTALEZA 5
dad social.
FORTALEZA 11
La economía de escala de
ESSALUD le da una fuer-
za de negociación para es-
tablecer alianzas con otros
prestadores de servicios de
salud del sistema sanitario,
para compras corporativas
de insumos, medicamentos
y equipos.
ESTRATEGIA
Liderar las compras corporativas con
otros actores del sector, a través de
nuevas tecnologías.
ESTRATEGIAS F-O 9:
OPORTUNIDADES
cial.
Vital.
OPS/OMS, etc.).
FORTALEZA 12
Reconocimiento de nuestros
problemas nos impulsa a
cambiar.
ESTRATEGIA
Fortalecer las competencias de los
gestores, implementando programas
de capacitación en servicios, orien-
tados a la gestión clínica y sanitaria,
priorizando la organización y funcio-

104 105
ESTRATEGIAS D-O 1:
DEBILIDADES– OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
cial.
impulsa la expansión del empleo y,
por ende, del número de asegurados.
O7. Resultados del Estudio Financiero Ac-
tuarial de la OIT.
DEBILIDAD 2
Subsidios indebidos a grupos
ocupacionales que deberían
contar con una tasa más alta
de aportes.
DEBILIDAD 3
Persistencia de un modelo
de atención con énfasis en
los aspectos curativo y recu-
perativo en desmedro de lo
preventivo promocional.
ESTRATEGIA
Desarrollar un sistema financiero
sostenible mediante la proposición
de una tasa de aporte actuarialmen-
te sustentada y comparable con el
promedio de los seguros sociales de
los países de Latinoamérica, sobre
la base del cálculo actuarial. Asimis-
mo, promover iniciativas legislativas,
en coordinación con el Ministerio de
Trabajo y Promoción del Empleo, que
permitan la recuperación de las apor-
taciones de las gratificaciones.
ESTRATEGIAS D-O 2:
OPORTUNIDADES
ridad social.
DEBILIDAD 4
Dificultad para mantener y
captar a personal asistencial
y administrativo calificado
por falta de incentivos eco-
nómicos, especialmente en
el primer nivel de atención.
DEBILIDAD 5
Personal desmotivado por
desactualización de los nive-
les salariales.
DEBILIDAD 7
Inexistencia de una carrera
pública asistencial y admi-
nistrativa basada en la me-
ritocracia, sobre la base de
concursos públicos para se-
lección del personal por com-
petencias.
DEBILIDAD 7ª
Obsolescencia del modelo
organizacional e inexisten-
cia de un sistema de gestión
normativa.
ESTRATEGIA
Desarrollar e implementar una políti-
ca de recursos humanos basada en la
gestión por competencias, meritocracia
y acceso a cargos jefaturales mediante
concursos públicos (convocar a proce-
sos de selección de cargos jefaturales
para organizar y fortalecer la selección
de funcionarios basada en sus compe-
tencias y la carrera pública en EsSalud)
y una política de compensaciones de
acuerdo al cumplimiento de indicadores
y metas a favor de los asegurados y me-
jora en el desempeño laboral e institu-
cional.
ESTRATEGIA
Modernizar el diseño organizacional sim-
plificando la estructura, de modo que
permita el logro de los objetivos estraté-
gicos institucionales.
ESTRATEGIA
Fortalecer el proceso de regulación de
los órganos normativos con énfasis en el
control, mediante indicadores que per-
mitan efectuar el seguimiento de la im-
plantación de las normas institucionales
y sectoriales, así como evaluar el impac-
to de la aplicación de las disposiciones
emitidas. Se priorizará la adscripción
a estándares internacionales en cada
campo de actividad.
ESTRATEGIA
Transferir progresivamente las compe-
tencias, responsabilidades y gestión de
los recursos financieros a los órganos
desconcentrados suscribiendo acuerdos
de gestión para garantizar resultados
costo-efectivos.

106 107
ESTRATEGIAS D-O 3:
OPORTUNIDADES
nal.
cial.
Vital.
OPS/OMS, etc.).
DEBILIDAD 6
Deterioro de la imagen de
ESSALUD en el componente
pre hospitalario.
DEBILIDAD 8
Insuficiente comunicación a
los medios sobre los logros
de ESSALUD a nivel nacional.
DEBILIDAD 10
Deficiencias en la cultura de
calidad del servicio, buen trato
y seguridad del paciente.
DEBILIDAD 12
Limitación en los procesos
administrativos y de aten-
ción a nivel nacional (por uso
aún limitado de guías clínicas
de atención y protocolos de
procedimientos).
ESTRATEGIA
Desarrollar e implementar un sistema de
calidad orientado a satisfacer las nece-
sidades y expectativas del usuario, ga-
rantizando un buen trato y mejorando
prioritariamente los procesos de con-
sulta externa, hospitalización y emer-
gencia, congruentes con los estándares
internacionales vigentes, eliminando las
barreras de acceso y reduciendo el dife-
rimiento de atención y las listas de espe-
ra quirúrgica.
ESTRATEGIA
Realizar los cambios o mejoras en los
trámites más frecuentes demandados
por los usuarios en el marco de un pro-
ceso de simplificación administrativa.
ESTRATEGIA
Implementar el Sistema de Gestión de la
Calidad en las oficinas y agencias de se-
guros a nivel nacional.
ESTRATEGIA
Desarrollar acciones orientadas a es-
tablecer un presupuesto institucional,
como correlato financiero del Plan de
Gestión enfocado en financiar resultados
sanitarios, para cuyo efecto se promove-
rán intervenciones costo-efectivas, sim-
plificación de los procesos asistenciales
y mejoras en el rendimiento de los cen-
tros asistenciales.
ESTRATEGIAS D-O 4:
OPORTUNIDADES
nal.
cial.
Vital.
OPS/OMS, etc.).
DEBILIDAD 6
ESSALUD en el componente
pre hospitalario.
DEBILIDAD 8
Insuficiente comunicación a
los medios sobre los logros
de ESSALUD a nivel nacional.
DEBILIDAD 10
Deficiencias en la cultura de
calidad del servicio, buen trato
y seguridad del paciente.
DEBILIDAD 12
Limitación en los procesos
administrativos y de aten-
ción a nivel nacional (por uso
aún limitado de guías clínicas
de atención y protocolos de
procedimientos).
ESTRATEGIA
Establecer los mecanismos para imple-
mentar un programa que permita notifi-
car, analizar y controlar los incidentes y
eventos adversos en los centros asisten-
ciales (priorizando las áreas de emer-
gencia, hospitalización y centro quirúr-
gico) que conlleven a adoptar medidas
para evitar incidentes y gestionar los
riesgos reales y potenciales para la se-
guridad del paciente. Facilitar la difusión
y aprendizaje sobre prevención y control
de los eventos adversos.
ESTRATEGIA
Mejorar los niveles de control de pago,
optimizar y automatizar los procesos
técnico administrativos de las presta-
ciones económicas.

108 109
ESTRATEGIAS D-O 5:
OPORTUNIDADES
nal.
cial.
Vital.
OPS/OMS, etc.).
DEBILIDAD11
Déficit de servicios de Emer-
gencia y Consulta Externa.
DEBILIDAD 16
Persistencia de un modelo
de atención con énfasis en
los aspectos curativo y recu-
perativo en desmedro de lo
preventivo promocional.
DEBILIDAD 17
Servicios de salud enfocados
en la atención especializada,
con una atención primaria
débil.
DEBILIDAD 18
Deficiente atención pre hos-
pitalaria.
ESTRATEGIA
Organizar y fortalecer el sistema de
atención a través de redes funcionales,
basadas en la atención primaria, te-
niendo al primer nivel de atención como
puerta de entrada a los servicios de sa-
lud, complementándose con la atención
especializada, cuando la complejidad
de la enfermedad lo requiera, estanda-
rizando las guías de práctica clínica y
protocolos nacionales, que incorporen
las intervenciones en los tres niveles de
atención y garanticen la continuidad de
la atención del asegurado.
ESTRATEGIA
Organizar un sistema ágil e integrado
de emergencia que mejore la capaci-
dad de respuesta e integre los servicios
de emergencia de los CAS y permita un
traslado rápido de los pacientes a los
servicios de hospitalización. Implemen-
tar la gestión por procesos y la gestión
de la enfermedad, priorizando las áreas
de hospitalización y emergencia.
ESTRATEGIAS D-O 6:
OPORTUNIDADES
OPS/OMS, etc.).
DEBILIDAD14
Históricamente ha faltado
decisión política para incre-
mentar la cobertura de la
seguridad social y evitar la
depredación de los recursos
institucionales, situación que
la actual gestión está corri-
giendo (auditoría financiera,
estudio financiero actuarial y
transparencia).
DEBILIDAD 15
Remanentes de corrupción
institucional.
ESTRATEGIA
Implementar políticas de transparencia
y rendición de cuentas a los asegurados
sobre las actividades y utilización de
recursos de EsSalud, promover la sim-
plificación administrativa, así como la
participación de la sociedad civil y la vi-
gilancia ciudadana, como instrumentos
de lucha contra la corrupción.

110 111
ESTRATEGIAS F-A 1:
FORTALEZAS – AMENAZAS
AMENAZAS
A1. Políticas que promueven dispositivos
de ley sin respaldo técnico que afec-
tan financieramente a ESSALUD
FORTALEZA 4
La estructura de gobierno
tripartito de EsSalud (Go-
bierno, trabajadores y em-
presarios) le otorga una
conducción democrática y la
capacidad de diálogo y arti-
culación con la sociedad civil.
ESTRATEGIA
tripartito y una conducción democrática,
promover una línea de acuerdos insti-
tucionales que permitan actuar con una
visión de país en función a la ampliación
de cobertura, garantizando la sosteni-
bilidad financiera, procurando una tasa
competitiva y sostenible de aporte, re-
cuperación de las deudas de los secto-
res público y privado, reducción de los
índices de morosidad, evasión y elusión,
inversión en infraestructura sanitaria y
promoción de reformas legislativas.
ESTRATEGIAS F-A 2:
AMENAZAS
A2. El crecimiento de la población de ase-
gurados adulto mayores y una mayor
carga por enfermedades crónicas no
transmisibles, incrementa la utiliza-
ción de servicios y los costos.
A3. Existencia de eventos sanitarios conti-
nentales emergentes y reemergentes
(sarampión, dengue, malaria, TBC y
VIH/SIDA). Previsión de un Fenóme-
no de El Niño mayor para 2012-2013.
FORTALEZA 2
9 millones y medio de asegu-
rados y 5 millones de apor-
tantes lo convierten en una
institución pública que se
sostiene financieramente en
forma autónoma.
FORTALEZA 5
dad social
FORTALEZA 6
Posee una red de servicios
de salud extendida a nivel
nacional, centrada en pobla-
ciones urbanas de alta con-
centración poblacional.
FORTALEZA 7
FORTALEZA 8
Existencia de una red nacional
de alta tecnología.
ESTRATEGIA
Desarrollar e implementar interven-
ciones preventivo promocionales para
las enfermedades crónicas no transmi-
sibles, emergentes, los accidentes de
trabajo y enfermedades ocupacionales.
ESTRATEGIA
Mejorar las acciones para disminuir la
vulnerabilidad de los hospitales y miti-
gar los riesgos frente a desastres.
ESTRATEGIA
Entrenar y organizar al personal, a tra-
vés de las brigadas y de los comités de
seguridad y defensa, para enfrentar
eventos catastróficos. Difundir a la po-
blación asegurada a través de medios
audiovisuales, las pautas necesarias de
evacuación para cada tipo de emergen-
cia que se pueda presentar.

112 113
ESTRATEGIAS F-A 3:
AMENAZAS
A5. Pérdida de capital humano y posibles
conflictos laborales por deterioro de
capacidad adquisitiva acumulada en
los últimos 20 años.
FORTALEZA 2
9 millones y medio de asegura-
dos y 5 millones de aportantes
lo convierten en una institución
pública que se sostiene finan-
cieramente en forma autóno-
ma.
ESTRATEGIA
Desarrollar e implementar una polí-
tica de recursos humanos basada en
la gestión por competencias, merito-
cracia y acceso a cargos jefaturales
mediante concursos públicos (convo-
car a procesos de selección de cargos
jefaturales para organizar y fortalecer
la selección de funcionarios basada en
sus competencias y la carrera pública
en EsSalud) y una política de compen-
saciones de acuerdo al cumplimiento
de indicadores y metas a favor de los
asegurados y mejora en el desempeño
laboral e institucional.
ESTRATEGIA
Actualizar la escala remunerativa vi-
gente y el clasificador de cargos para
generar una política de retención de
recursos humanos competentes.
ESTRATEGIAS D-A 1:
DEBILIDADES – AMENAZAS
AMENAZAS
A1. Políticas que promueven dispositivos
de ley sin respaldo técnico que afec-
tan financieramente a EsSalud.
DEBILIDAD 1
Históricamente ha faltado
decisión política para incre-
mentar la cobertura de la
seguridad social y evitar la
depredación de recursos ins-
titucionales, situación que la
actual gestión está corrigiendo
(auditoria financiera, estudio
financiero actuarial y transpa-
rencia)
DEBILIDAD 6
Tasa de aportes insuficiente
en comparación con el prome-
dio de aportes en los seguros
latinoamericanos, la cual está
congelada desde 1985.
DEBILIDAD7
Subsidios indebidos a grupos
ocupacionales que deberían
contar con una tasa más alta
de aportes.
DEBILIDAD 8
Recorte de ingresos contributi-
vos (gratificaciones).
ESTRATEGIA
tripartito y una conducción democrá-
tica, promover una línea de acuerdos
institucionales que permitan actuar
con una visión de país en función a la
ampliación de cobertura, garantizando
la sostenibilidad financiera, procuran-
do una tasa competitiva y sostenible
de aporte, recuperación de las deudas
de los sectores público y privado, re-
ducción de los índices de morosidad,
evasión y elusión, inversión en infraes-
tructura sanitaria y promoción de re-
formas legislativas.
ESTRATEGIA
Fortalecer técnicamente las áreas en-
cargadas de gestionar y monitorizar
los riesgos financieros y de salud, así
como prevenir y controlar la siniestra-
lidad financiera y la vulnerabilidad de
los sistemas de afiliación y acredita-
ción de derecho.
ESTRATEGIA
Desarrollar un sistema de evaluación
económica de tecnologías en salud (in-
tervenciones en salud, medicamentos,
material médico y equipamiento bio-
médico) que permita seleccionar las
alternativas más costo-efectivas (de
mayor efectividad y menor costo), para
garantizar mayor eficiencia en el gasto
y mejores resultados en la salud de los
asegurados.

114 115
ESTRATEGIAS D-A 2:
AMENAZAS
DEBILIDAD 3
Persistencia de un modelo de
atención con énfasis en los
aspectos curativo y recupera-
tivo en desmedro de lo pre-
ventivo promocional.
DEBILIDAD 4
débil.
DEBILIDAD 9
captar personal asistencial y
administrativo calificado por
falta de incentivos económi-
cos, especialmente en el pri-
mer nivel de atención.
ESTRATEGIA
Organizar y fortalecer un sistema de
atención a través de redes funcionales,
basada en la atención primaria, tenien-
do al primer nivel de atención como
puerta de entrada a los servicios de sa-
lud, complementándose con la atención
especializada, cuando la complejidad
de la enfermedad lo requiera, estanda-
rizando las guías de práctica clínica y
protocolos nacionales, que incorporen
las intervenciones en los tres niveles
de atención y garanticen la continuidad
de la atención del asegurado
ESTRATEGIA
ciones preventivo-promocionales para
ESTRATEGIA
Fortalecer el primer nivel de atención,
dotándolo de personal capacitado e
incorporando tecnologías de salud que
incremente su capacidad resolutiva.
ESTRATEGIAS D-A 3:
AMENAZAS
DEBILIDAD 3
Persistencia de un modelo de
atención con énfasis en los
aspectos curativo y recupera-
tivo en desmedro de lo pre-
ventivo promocional.
DEBILIDAD 4
débil.
DEBILIDAD 9
ESTRATEGIA
Incrementar el presupuesto para el
primer nivel de atención, a fin de forta-
lecer su capacidad de resolución y am-
pliar la cobertura.

116 117
ESTRATEGIAS D-A 4:
AMENAZAS
A3. Existencia de eventos sanitarios conti-
nentales emergentes y reemergentes
(sarampión, dengue, malaria, TBC y
VIH/SIDA). Previsión de un Fenóme-
no de El Niño mayor para 2012-2013 y
eventos catastróficos mayores.
DEBILIDAD 5
Deficiente atención prehos-
pitalaria.
DEBILIDAD 9
DEBILIDAD 14
Falta de una cultura de seguri-
dad social en la población.
DEBILIDAD 17:
Déficit de servicios en emer-
gencia y consulta externa.
DEBILIDAD 18:
Limitación en los procesos de
atención ordenados a nivel na-
cional (por uso aún limitado de
guías clínicas de atención y pro-
tocolos de procedimientos)
DEBILIDAD 19:
Tecnologías de información y
comunicación obsoletas, que
estamos en proceso de actua-
lización.
ESTRATEGIA
ciones preventivo-promocionales para
ESTRATEGIA
Mejorar las acciones para disminuir la
vulnerabilidad de los hospitales y miti-
gar los riesgos frente a desastres.
ESTRATEGIA
Entrenar y organizar al personal, a tra-
vés de las brigadas y de los comités de
seguridad y defensa, para enfrentar
eventos catastróficos. Difundir a la po-
blación asegurada a través de medios
audiovisuales, las pautas necesarias de
evacuación para cada tipo de emergen-
cia que se pueda presentar.
ESTRATEGIAS D-A 5:
AMENAZAS
A5. Riesgos de pérdida de capital humano y
posibles conflictos laborales por dete-
rioro de capacidad adquisitiva acumu-
lada en los últimos 20 años.
DEBILIDAD 9
DEBILIDAD 10
Personal desmotivado por
desactualización de los nive-
les salariales.
DEBILIDAD 11:
EsSalud en el componente
prehospitalario.
DEBILIDAD 12:
Inexistencia de una carrera
pública asistencial y admi-
nistrativa basada en la me-
ritocracia, sobre la base de
concursos públicos para se-
lección de personal por com-
petencias.
DEBILIDAD 20:
Falta de fomento y desarrollo
de las capacidades y el talen-
to humano para innovación y
desarrollo.
ESTRATEGIA
Actualizar la escala remunerativa vi-
gente y el clasificador de cargos para
generar una política de retención de
recursos humanos competentes.
ESTRATEGIA
Impulsar el desarrollo de la investiga-
ción científica y tecnológica, acorde a
las prioridades sanitarias y a las nece-
sidades de salud de los asegurados.
ESTRATEGIA
Desarrollar una cultura organizacional
que permita internalizar la visión, mi-
sión, compartir los mismos valores éti-
cos, principios institucionales y objeti-
vos, a través de talleres, programas de
difusión, realizando evaluaciones pe-
riódicas. Mejorar el clima organizacio-
nal, el ambiente de trabajo cotidiano,
reconocer públicamente los méritos de
los trabajadores en el cumplimiento efi-
ciente de sus funciones y su contribu-
ción a la mejora de la calidad de aten-
ción a los asegurados y de la gestión.
Todas las áreas de la institución deben
desarrollar acciones que permitan me-
jorar las condiciones que favorezcan el
desarrollo personal, social y laboral de
los trabajadores. Asimismo, deberán
implementar estrategias y acciones de
motivación e incentivos, tanto a nivel
individual como a nivel de los equipos
de trabajo.

AGRADECIMIENTO
La Oficina Central de Planificación y Desarrollo
agradece y brinda un reconocimiento a todos los
funcionarios y colegas que generosamente brindaron
su tiempo para participar en las reuniones de trabajo
en la elaboración del Plan Estratégico 2012-2016.

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