Plantilla para Portafolio de Gestión de Proyectos
- 1. © 2014 Deloitte & Touche S.R.L. Resumen Ejecutivo del Informe Final 1 EVALUACIÓN DE PROYECTOS CANDIDATOS T4 2014 2015 T3 T2 T1 T4 T3 Proyecto 1 AHORROS POTENCIALES (miles USD) 180 150 300 50 1,080 Miles US$ Ahorros Proyecto 2 (Fase 1) Proyecto 2 (Fase 2) Proyecto 3 Proyecto 5 Proyecto 6 Proyecto 4 5m 2m 2m 3m 4m 4m Área: Seguridad 3 Personas 100 horas 1 Líder de Iniciativa Sponsor: Gerente X Comité: Jefe X, Jefe Y Área: Sistemas 8 Personas 1000 horas 1 Project Leader Sponsor: Director Comité: Gerente X, Gerente Y Área: FM 4 Personas 800 horas 1 Gerente de Proyectos Sponsor: Gerente X Comité: Jefe X, Jefe Y Área: Comercial 4 Personas 300 horas 1 Líder de Iniciativa Sponsor: Gerente X Comité: Jefe X, Jefe Y Área: Servicios Económicos 5 Personas 800 horas 1 Project Leader Sponsor: Director Comité: Gerente X, Gerente Y Área: Control de Gestión 5 Personas 400 horas 1 Project Leader Sponsor: Director Comité: Gerente X, Gerente Y 4m Portafolio de Gestión de Proyectos Iniciativas de la Oficina de Transformación 400
- 2. © 2014 Deloitte & Touche S.R.L. Resumen Ejecutivo del Informe Final 2 Inversión USD 60K–80K Complejidad Impacto Iniciativas Transversales Fichas de Iniciativas de Mejora • Definir estándares mínimos de calidad y eficiencia en los servicios brindados a los cuales cada Dirección se comprometerá. Delimitar las responsabilidades de cada una de las partes (cliente interno y proveedor). • Definir e implementar el modelo financiero (criterios, nivel de detalle) que soporta la prestación de los servicios; esto facilitará la visión sobre el costo de los servicios y por ende el interés de la demanda. Equipo • Gerencia General • Gerencia de Control de Gestión • Todas las Direcciones Interdependencias N/A Perspectiva Gobierno G1. Definir el Modelo de Gestión en Servicios Compartidos (incluyendo modelos de charge-back y Acuerdos de Niveles de Servicio) Quick win Acompañar en la revisión y definición de un ANS compuesto de la métrica más necesaria por las Direcciones. Beneficios Plan de acción FASE 1: Análisis, diseño e implementación de un modelo de charge-backs (4 meses) • Análisis de metodología actual. • Análisis de equivalencias de FTEs y volumen con respecto a charge-backs. • Definición de metodología en base a charge-backs. • Definición de plan de transición y comunicación de nueva metodología. FASE 2: Establecer ANS para servicios internos (2 meses) • Entrevistas para validación de servicios relacionados e identificación de actividades de contacto con el cliente interno para definición de responsabilidades de partes involucradas. • Análisis de la capacidad interna actual que se brinda a las diversas líneas de negocio. • Validación de riesgos relacionados a procesos evaluados. • Diseño de formato de ANS, y actualización de ANS. • Definición de indicadores de desempeño por actividad. • Revisión de las contingencias en los procesos seleccionados. • Validación de las contingencias identificadas. • Recomendaciones y sugerencias en el afinamiento y negociación de los ANS. Fecha fin estimada Marzo 2015 Fecha inicio estimada Octubre 2014 Duración estimada 6 meses Descripción Revisar, definir e implementar un modelo integral de gestión para el centro de servicios compartidos, esto incluye principalmente una metodología para el cálculo de charge-backs de servicios internos basado en criterios justificados, eficientes, transparentes y consensuados. Asimismo, proponer, documentar y comunicar un portafolio de Acuerdos de Niveles de Servicio - ANS para medir la calidad, costo y tiempo ciclo de los servicios brindados. VPN (2014-2018) USD 384K
- 3. © 2014 Deloitte & Touche S.R.L. Resumen Ejecutivo del Informe Final 3 Inversión USD 160–180K Complejidad Impacto Iniciativas Comerciales (1 de 2) Fichas de Iniciativas de Mejora Equipo • Gerencia General • Dirección Comercial • Gerencia de Control de Gestión • Demás Direcciones Interdependencias N/A Perspectiva Gobierno E1. Redefinición del modelo comercial de tgestiona (visión, estrategia, objetivos, propuesta de valor, modelo de segmentación, estrategia multicanal, políticas de precios, Cuentas Clave y compensación variable) Quick win Análisis del portafolio para identificar clientes top y a sus respectivos Account Managers entre los Directores. Beneficios Plan de acción FASE 1: Análisis, diseño e implementación del Modelo Comercial (4 meses) • Entendimiento de la estrategia de tgestiona, del modelo operativo de negocio y de gestión comercial vigente. • Análisis de precios, productos, diversificación, posicionamiento y procesos comerciales de tgestiona. • Diseño el nuevo modelo de integración, operación y de gestión multicanal, desarrollando la visión comercial, la propuesta de valor, los servicios, los modelos de negocio y de gestión multicanal. • Evaluación del rol y los procesos de la Dirección Comercial y el área de soporte por segmento de clientes, definiendo objetivos estratégicos comerciales y modelo de indicadores de gestión asociado. • Identificación del enfoque de abordaje de iniciativas para la implementación de la solución multicanal por segmento. • Formalización de métricas de satisfacción por canal por segmento. • Optimización de precios por canales a través del análisis de los datos (estructura de ficheros, porcentaje de blancos en cada variable, batería de coherencias de cada variable), diagnóstico, definición de restricciones y escenarios de análisis del primer set de resultados. Fecha fin estimada Marzo 2015 Fecha inicio estimada Agosto 2014 Duración estimada 8 meses Descripción Definir e implementar un nuevo modelo comercial que apalanque el desarrollo de negocios, nuevos servicios, segmentos delimitados, y priorizando cuentas clave (fidelizándolos y asegurándolos). También considerará estrategias de crecimiento por canales en cada línea de negocio, desarrollará una adecuada política de precios, y creará una propuesta de valor basada en las necesidades de los clientes principalmente externos. • Entender las estrategias de negocios y objetivos para lograr las metas del 2020. • Fortalecer la diversificación de servicios. • Mejorar los indicadores clave de desempeño del negocio y por segmento tales como el número de clientes, ingresos, participación de mercado, rentabilidad, retención, lealtad de clientes, satisfacción, entre otros. • Alinear la oferta de valor con las necesidades del mercado, incrementando la fidelización de clientes clave. • Contar con una estructura organizacional comercial alineada a la estrategia de tgestiona. • Potenciar los canales de la organización e integrarlos a los procesos comerciales. • Posicionar los servicios en el mercado bajo un balance competitivo de calidad y precio. VPN (2014-2018) USD 1,868K
- 4. © 2014 Deloitte & Touche S.R.L. Resumen Ejecutivo del Informe Final 4 Inversión USD 160K–180K Complejidad Impacto Iniciativas Comerciales (2 de 2) Fichas de Iniciativas de Mejora Equipo • Gerencia General • Dirección Comercial • Gerencia de Control de Gestión • Otras Direcciones Interdependencias N/A Perspectiva Gobierno Quick win Análisis del portafolio para identificar clientes top y a sus respectivos Account Managers entre los Directores. • Análisis transaccional de precios a nivel granular, presentación de resultados y documentación de estrategias de pricing a implementar. • Realización de talleres a fin de transferir el conocimiento de los nuevos lineamientos. • Definición de quick-wins y roadmap de implementación de fichas de iniciativas por segmento. • Workshop estratégico con principales directores para la implementación de la estrategia comercial definida. FASE 2: Afinamiento del sistema de compensación vigente a fin de alinearlo a la estrategia de negocios y resultados directos (2 meses) • Revisión del modelo de efectividad de la fuerza de ventas, y su nivel de correlación con ventas y márgenes. • Realizar un estudio de los planes de incentivos existentes en el mercado. • Realizar talleres para la retroalimentación sobre el plan de incentivos actual y entendimiento de sus necesidades. • Diseñar un modelo de incentivos que incluya: - Un mix de elementos de estímulo y el reconocimiento que la compensación estará ligada a resultados medibles. - Categorías de beneficios: económicas, personales, integración. - Campañas y/o concursos especializados para impulsar ventas. - Herramientas para el cálculo de incentivos. - Seguimiento: Actuación de grupo o actuación individual. • Evaluación de herramienta de capacitación virtual. • Realización de pilotos y luego implementación hacia todos los canales de venta de la organización. FASE 3: Definición de los roles de “Gerente de Cuentas Clave” y/o “Gestor de Cuentas” (2 meses) • Análisis de las funciones actuales de los promotores/gestores del área comercial. • Análisis del modelo de negocio y la interacción con los promotores. • Entendimiento de expectativas y principales segmentos de clientes de tgestiona. • Diseño de manual de organización y funciones del área comercial, incluyendo funciones que generen potenciales leads (entrevistas, citas) así como ventas cerradas dentro del nuevo rol de Gestor de cuentas. • Definición de métricas internas que permitan medir desempeño comercial de Gestor de Cuentas. • Diseño del entrenamiento en soft skills (persuasión), servicio al cliente y técnicas de ventas, así como aplicación de evaluaciones de aptitud/actitud comercial que permita identificar oportunidades de mejora. Fecha fin estimada Marzo 2015 Fecha inicio estimada Agosto 2014 Duración estimada 8 meses Plan de acción E1. Redefinición del modelo comercial de tgestiona (visión, estrategia, objetivos, propuesta de valor, modelo de segmentación, estrategia multicanal, políticas de precios, Cuentas Clave y compensación variable). VPN (2014-2018) USD 1,868K