Practica 3 la mente del estratega- mercado v

KEVIN ERLAN BALDERRAMA CONTRERAS
MSc. JOSE RAMIRO ZAPATA BARRIENTOS
MERCADOTECNIA V
GRUPO 01
LIBEREMOS BOLIVIA
UNIVERSIDAD MAYOR DE “SAN SIMÓN”
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
LA MENTE DEL ESTRATEGA
MATERIA: MERCADOTECNIA V
DOCENTE: MSc JOSE RAMIRO ZAPATA BARRIENTOS
ESTUDIANTE: KEVIN ERLAN BALDERRAMA CONTRERAS
GRUPO: 01
FECHA: 23-09-2020
COCHABAMBA – BOLIVIA

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LA MENTE DEL ESTRATEGA
Los líderes sobresalientes salen de su camino para potenciar la autoestima de su
personal. Si las personas creen en sí mismas, es increíble lo que pueden lograr.
Sam Dalton, fundador de Wal-Mart y Samas Club.
1 Introducción
El autor del libro la mente del estratega nos indica que su intención no es brindarnos
fórmulas para desarrollar estrategias de negocios, sino proporcionarnos una serie de
indicadores que puedan ayudarnos a desarrollar la capacidad y los hábitos del
pensamiento estratégico.
Para ello el autor, Kenichi Ohmae, divide el contenido del libro en 3 secciones:
1. El arte del pensamiento estratégico: basado principalmente en el proceso mental
2. Elaboración de estrategias eficaces: nos define los distintos tipos de estrategia
3. Realidades estratégicas actuales: Habla de aquellos factores ambientales que
influyen en el pensamiento táctico y la formulación de estrategias.
2 Desarrollo
El análisis es el punto crucial de arranque del pensamiento estratégico. El objetivo de
una estrategia consiste en aproximarse a las condiciones más favorables, juzgando con
precisión el momento para atacar o retirarse, y evaluando siempre con corrección los
límites del compromiso. Por lo tanto, el medio más fiable para dividir una situación en sus
componentes y volverlos a ensamblar de acuerdo con el modelo deseado no es la
metodología gradual, como los sistemas de análisis; más bien es esa herramienta
fundamental del pensamiento no lineal: el cerebro humano. Sin importar lo difícil o
novedoso del problema, el acercamiento a la mejor solución posible solo puede provenir
de una combinación del análisis racional, que se basa en la verdadera naturaleza de las
cosas, y una reintegración imaginativa de las diferentes porciones en el nuevo modelo,
mediante el empleo del poder cerebral no lineal.
La primera etapa del pensamiento estratégico es determinar con precisión el punto crítico
de la situación, por ésta razón para resolver un problema es vital que éste se formule de
manera que facilite el descubrimiento de una solución. Entonces, para descubrir la
solución de un problema se debe aislar sus puntos críticos; es decir, determinar el asunto
crítico. La clave en ésta etapa inicial viene a ser la limitación del asunto mediante el
estudio detallado de los fenómenos observados.

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La estrategia corporativa implica el intento de alterar las fuerzas de la empresa en
relación con las de sus competidores de la forma más eficaz, la cual requiere un tipo
específico de pensamiento. Entonces, una buena estrategia de negocios es la que
permite a una compañía ganar terreno de forma significativa a sus competidores a
cambio de un coste aceptable. La auténtica tarea del estratega consiste en encontrar la
forma de realizarlo, básicamente existen 4 caminos para fortalecer la posición de una
empresa frente a sus competidores:
1. Estrategia de negocio basado en FCE. La empresa puede reajustar la asignación
de recursos a disposición de su equipo gerencial, con objeto de reforzar ciertas
capacidades de la compañía como un medio para incrementar su participación en el
mercado y su rentabilidad. Se identifican cuáles son los factores clave de éxito (FCE) de
la industria o negocio en cuestión, y después realizar la inyección de recursos
concentrados en el área donde la compañía ve mayor oportunidad de ganar una ventaja
estratégica significativa sobre sus competidores.
Los resultados no brotan de forma automática solo porque se advierta donde se
encuentran los FCE. El estratega debe tener el valor de apostar y aceptar los riesgos
implícitos. Esta apuesta – la decisión estratégica – es el estrecho pasadizo por el cual
debe pasar la compañía si desea adquirir superioridad en el exigente campo de los
negocios competitivos, sobre todo de una competencia frontal.
2. Estrategia de negocios basada en la superioridad relativa. La ventaja relativa se
obtiene de cualquier diferencia que exista en las condiciones competitivas de la
compañía y la de sus rivales, aquí el estratega:
 Utiliza la tecnología, la rentabilidad de la fuerza de ventas de sus productos
que no compitan directamente con los objetivos de los competidores.
 Utiliza cualquier diferencia en la composición de los activos entre la empresa
y sus competidores.
El estratega de una determinada industria puede no estar siempre en condiciones de
desarrollar productos nuevos que sean originales; sin embargo, mediante un cuidadoso
análisis, frecuentemente puede poner en práctica una eficaz estrategia basada en una
posición de superioridad relativa, empleando una combinación de los negocios y
servicios existentes.
3. Estrategia de negocios basada en las iniciativas agresivas. El punto de partida
debe ser desafiar o cuestionar los supuestos aceptados que gobiernan la forma de hacer
negocios en la industria o en los mercados en cuestión.
Consiste en suponer que la compañía debe haber llegado a su actual estancamiento por
apegarse a lo que inicialmente fue la clave del éxito para un producto o un mercado dado.
En otras palabras, lo que se pide es un minucioso reto al sentido común aceptado por la
industria.

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4. Estrategia de negocios basada en los grados de libertad estratégica. Despliegue
de innovaciones que puedan permitir la apertura a nuevos mercados o el desarrollo y
lanzamiento de nuevos productos; ambas líneas de acción implican la explotación del
mercado a través de medidas vigorosas en aquellas áreas particulares que no abarcan
los competidores.
El concepto de grados de libertad estratégica se relaciona con el grado de libertad para
movimientos estratégicos que existe respecto a un factor clave específico. El término
<grados estratégicos de libertad> (GEL), designa los ejes sobre los cuales es posible
desarrollar dicha estrategia. Elemento crucial de GEL es la función objetivo, es decir, el
valor o variable que se desea acrecentar al máximo.
1. El concepto GEL, es, por tanto, punto de partida y fuerza impulsora de este
tipo de pensamiento estratégico.
2. Una vez establecidos los puntos a lo largo de los distintos ejes de libertad
estratégica, se calcula un estimado del coste y del efecto de llevar a cabo una
mejoría en cada punto. Fenómeno de los rendimientos decrecientes.
3. Pronosticar cuáles de los diferentes movimientos representados por los
distintos puntos a lo largo de los ejes tienen menos posibilidades de ser
efectuados por los competidores y en qué orden.
4. Determinar una secuencia apropiada para los movimientos estratégicos.
La suma de todos ellos debe tener como resultado una estrategia que acentúe al máximo
los beneficios para el usuario con un coste mínimo mediante el óptimo aprovechamiento
de los grados de libertad estratégica disponibles.
Cuando las inversiones de la compañía dedicadas a mayor satisfacción de los objetivos
actuales de los usuarios alcanzan un punto en que los rendimientos empiezan a
disminuir, el pensador estratégico deberá explotar otros valores del usuario y emprender
la búsqueda de grados de libertar estratégica que satisfagan, por medio de la tecnología,
servicio y otros aspectos similares.
La preocupación principal es evitar hacer las mismas cosas que la competencia, en el
mismo campo de acción, con el objetivo de lograr una situación competitiva en la cual la
empresa pueda:
1. Ganar una ventaja relativa por medio de medidas que a los competidores les
sea difícil seguir o copiar.
2. Extender esa ventaja todavía más lejos.
El pensamiento estratégico debe estar respaldo por el uso diario de la imaginación, y por
constante entrenamiento en los procesos lógicos del pensamiento; es una disciplina
diaria y no un recurso que pueda dejarse en hibernación durante las épocas tranquilas y

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despertarse cuando surge una emergencia. El diseño de una estrategia es simplemente
la resultante lógica del proceso de pensamiento habitual. Es cuestión de filosofía a largo
plazo y no de pensamiento oportuno a corto plazo, filosofía que responde con flexibilidad
a los inevitables cambios. Al competir por una parte del mercado, no tiene sentido tratar
de elaborar la estrategia <perfecta>. El denominador de la participación del mercado es
la suma de las ventas propias más las ventas de los competidores; para ganar a la
competencia, bastará una estrategia que sea marginalmente superior. Algo vital es la
oportunidad. La estrategia más brillante será inútil si no considera las tendencias
cambiantes del mercado. Un vicio emparentado con el perfeccionismo es la timidez
intelectual; desconfianza a todas las respuestas definitivas, que conduce a la compulsión
de preocuparse demasiado por los detalles. Sin embargo, existe un área pero sólo una,
en la cual la minuciosidad obsesiva tiene sentido; en la búsqueda de los factores claves.
Cuando se elabora cualquier estrategia de negocios, deben tenerse en cuenta los tres
principales participantes:
1. La corporación misma. Las estrategias consisten en maximizar los puntos
fuertes de la corporación, en relación con la competencia, en las áreas
funcionales críticas para tener éxito en la industria. Por lo general una función
de la corporación representa un coste fijo. Ninguna compañía se puede
permitir el lujo de invertir o mejorar todas las funciones clave de sus
operaciones indefinidamente; debe hacer una selección estratégica entre las
áreas funcionales en las que puede invertir. Maneras para conseguir
funciones efectivas de los costes: mediante reducción de los costes; mayor
selectividad en pedidos, productos y funciones, y; compartir funciones claves
con otros negocios de la corporación u otras compañías.
2. El cliente. Existen dos formas de llevar a cabo una segmentación de mercado.
La primera es una segmentación por objetivos, es decir de acuerdo con las
distintas formas en que los diferentes clientes utilizan el producto; la segunda
es una segmentación por cobertura, que surge generalmente de un estudio
del equilibrio entre los costes de comercialización y la amplitud de la cobertura
del mercado. Sin embargo, los segmentos de mercado pueden sufrir dos tipos
de posibles cambios estructurales: uno causado por cambios en los objetivos
de los usuarios a medida que transcurre el tiempo; el otro causado por los
cambios (geográficos o demográficos) en la distribución de los usuarios. Por
ello en la planificación estratégica resulta crítico el análisis de los cambios en
la importancia relativa de los segmentos de mercado a través de periodos
más bien largos.
3. La competencia. Las estrategias se establecen observando las posibles
fuentes de diferenciación en todas las funciones. Huelga decir que la sola
diferenciación positiva no basta para que la estrategia resultante sea buena
de manera automática. Es necesario que la ventaja que proporciona dicha
estrategia se despliegue de manera persistente sobre los competidores, que

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de esa forma no podrán cerrar la brecha, y por lo tanto perderán la batalla por
los clientes. La utilización de la diferencia estructural entre los costes fijos y
los costes variables no permitirá necesariamente que un competidor pequeño
adquiera una ventaja estratégica positiva, pero a menudo le ayudará a reducir
una importante desventaja frente a sus competidores gigantes.
Cada una de éstas tres estratégicas es una entidad viviente con sus propios intereses y
objetivos. De forma colectiva, nos vamos a referir a ellos como el triángulo estratégico.
Una buena estrategia de unidad de negocios debe tener en cuenta todos los aspectos
funcionales de las necesidades del cliente y de la competencia. Las unidades de
planificación estratégica deben establecerse preferentemente, en el nivel en el que más
libremente puedan trabajar con:
1. Todos los segmentos clave de los grupos de clientes que tengas necesidades
y objetivos similares.
2. Todas las funciones clave de la corporación en las que puedan desplegar su
experiencia funcional para establecer una diferenciación positiva de la
competencia a los ojos del cliente.
3. Todos los aspectos clave del competidor.
No debe definirse a las unidades de planificación estratégica con un criterio demasiado
estrecho que limite el necesario grado de libertad que requieren frente a las tres
estratégicas. Por la misma razón, una unidad de planeación estratégica de definición
demasiado empalia no puede desarrollar una estrategia realmente efectiva. Cuando no
existe un competidor, tampoco existe la necesidad de una estrategia; la necesidad radica
más bien en pensar la forma de realizar mejoras operativas en el servicio que se
proporciona a los clientes o receptores.
Un negocio es el reflejo de la persona que lo maneja. En realidad, es la forma en que
hacen las cosas y no las industrias a las que pertenecen lo que distingue a las empresas
que consiguen los mejores resultados. La administración de carteras de producto (APP),
se basa en el concepto de administración de una cartera de inversiones. Es una
herramienta para mejorar la función objetivo de la corporación global, sea éste de
crecimiento o rendimiento sobre la inversión, bajo restricciones tales como disponibilidad
de fondos o número de empleados. Existen tres tipos de corporaciones:
1. De un solo producto. La estrategia de una compañía de un solo producto que no planea
diversificarse es idéntica a la estrategia de una unidad de negocios.
2. Diversificadas. Trata de maximizar la riqueza de la corporación mediante la explotación
de sinergias (producto de cruzamiento de sus puntos fuertes) entre sus distintos
negocios. Esta organizada para:

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 Explotar sus sinergias funcionales potenciales con objeto de conseguir el
liderazgo en costes y calidad sobre sus competidores de un solo negocio.
 Utilizar su mejor y más profundo conocimiento del negocio y sus factores de
clave de éxito individuales para conseguir una ventaja sobre sus
competidores conglomerados. Tales puntos fuertes funcionales, comunes y
aplicables a varios negocios, incluyen tecnología de producción en masa,
diseño de tiempos y rotación, investigación y desarrollo, canales de
distribución masiva, imagen corporativa y demás campos similares. Todos
ofrecen oportunidades de mejora por cruzamiento.
Una compañía diversificada cuenta con niveles conceptuales, que pueden reflejarse en
la estructura organizativa total:
 a. Producto – mercado. Comprende las unidades más pequeñas que se
pueden lanzar a la competencia. Posee un valor estratégico crítico.
 b. Nivel UEP. La unidad estratégica de planificación, es conveniente para el
desarrollo de estrategias de negocios, debido a que puede, con toda lógica,
contar con sus propias funciones de ingeniería, producción y ventas. Pero
habrá que tener en cuenta dos cosas más para dictaminar si puede trabajar
como unidad independiente de operación, ejecución y planificación, o si debe
agruparse con otras en una unidad estratégica de negocios (UEN).
 c. Nivel UEN. Unidad operativa de planificación de negocios porque las
estrategias de negocios individuales tendrían que desarrollarse alrededor de
las UEP y de los segmentos de producto – mercado. Es en esencia una
unidad orientada a la ejecución, mientras el propósito de planificar solo se
concentra en el desarrollo de estrategias funcionales eficaces, que utilizan los
recursos compartidos con objeto de lograr las sinergias deseadas.
 d. Nivel corporativo. Desarrollar e instalar un sistema gerencial que abarque
a toda la corporación.
 e. Nivel SE. Puede abarcar varias UEN. Se piensa en él como, una unidad de
organización cuya función viene a ser la de asignar los recursos corporativos
a un plazo mayor.
Este tipo de compañía no puede subsistir a largo plazo si trata de conducir sus negocios
exclusivamente desde el punto de vista financiero. Los índices financieros son las
medidas de su éxito en el cumplimiento de sus objetivos corporativos; de ninguna manera
deben transformarse en los objetivos mismos de la corporación.
Una autentica compañía diversificada debe contar con una buena razón estratégica para
cada uno de sus negocios. En lugar de administrar sus negocios como entidades
independientes; debe tratar de establecer una posición de liderazgo, ya sea en costes o

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en calidad, mediante sinergias que provengan de los recursos funcionales compartidos.
De este modo, estos negocios se tornarán más poderosos debido a que formarán parte
de una corporación, en vez de ser compañías independientes dedicadas a un solo
negocio cada una.
3. Conglomeradas. Trata de maximizar los beneficios para el accionista a través de
medidas financieras, como la asignación de recursos – en especial, la asignación de
fondos -. Puede considerarse como administrador de una cartera de inversiones de gran
nivel dedicada a llevar el máximo rendimiento de la inversión total a largo plazo. Vista
internacionalmente, la naturaleza de un conglomerado limita su propósito de ganar
dinero, y esto es probablemente como debería ser. Puede considerar sus negocios
diversificados como diferentes oportunidades y como medios para lograr un objetivo
financiero cuantificable de la corporación.
El término <asignación de recursos> se refiere a la asignación de los fondos disponibles.
Una dirección corporativa racionalizada se logra cuando los tres recursos críticos (gente
– dinero – cosas) están en equilibrio, sin excesos ni desaprovechamiento. De los tres
recursos críticos, los fondos deben ser lo último por asignarse, la corporación primero
deberá asignar la capacidad gerencial.
Existen cinco tendencias económicas clave que tienen un fuerte impacto en las
estrategias de negocios:
1. Persistencia de crecimiento lento. Su efecto más alarmante, es la forma
tan drástica en que limita los márgenes de error de las decisiones gerenciales
y reduce las posibilidades de contrarrestar los errores de juicio. Por tanto se
debe realizar un examen global de todas las decisiones gerenciales
importantes y desechar aquellas decisiones que ya no tienen razón de ser y
conservar las que todavía tienen validez, para después realizar las
correcciones necesarias a fin de mantener la empresa dentro de su cauce.
2. Maduración del mercado y estancamiento estratégico. Un principio básico
de la estrategia actual de marketing consiste en que una compañía en un
mercado en crecimiento debe tratar de aumentar su participación por medio
de inversiones que se anticipen al crecimiento de mercado, aceptando el
mayor riesgo a cambio de aumentar las ventas a un ritmo superior al del
crecimiento de mercado. Cuando el crecimiento del mercado disminuye o se
anula, casi siempre las participaciones del mercado se estabilizan y la
competencia disminuye hasta caer en condición de estancamiento. En un
mercado estancado, en el cual el modelo de participación se ha vuelto rígido,
las expectativas e ideas de los consumidores sobre tal o cual producto
también adquiere esa misma rigidez, de forma que es muy difícil estimular
una nueva demanda adicional. De hecho, cualquier cambio se vuelve difícil y
costoso, y a menudo las inversiones que se requieren sobrepasan

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sensiblemente las ganancias esperadas. Cuando el estratega se encuentra
en la búsqueda de soluciones en un mercado estancado, un método consiste
en desafiar o poner en duda el conocimiento convencional acerca del
producto o el mercado.
3. Desigual distribución de los recursos. La diversificación de las fuentes de
abastecimiento ha sido el método tradicional para equilibrar las
desigualdades en la posesión de materias primas y estabilizar su flujo. Pero
cuando los países productores se agrupan, ésta solución deja de ser factible
para los países que no la poseen, y entonces el único remedio viene a ser la
aplicación de medidas políticas o militares. El otro punto de vista sobre los
desequilibrios tecnológicos se refiere no a cuestiones de enfoque, sino al tipo
de tecnología que deberá seleccionarse para incrementar el crecimiento o
rentabilidad de la compañía como un todo. Las condiciones cambiantes
actuales requieren una selección de prioridades y una redistribución
concienzuda de los recursos gerenciales.
4. Crecientes complejidades internacionales. Cada país tiene su propio
sistema tributario, sus leyes e ideología. En la actualidad la noción del mundo
como mercado único parece curiosamente pasada de moda.
5. Inflación irreversible. Un ámbito inflacionario trae como resultado una
depreciación inadecuada. Con una inflación irreversible embotando la
disposición empresarial, interrumpe el ciclo reproductivo de los negocios.
Esta es una de las razones por las que actualmente las empresas prefieren
invertir en la compra de otras empresas en vez de empezar un nuevo negocio
desde cero.
Kenichi Ohmae clasifica los negocios de la compañía en cuatro categorías:
1. Demanda de reemplazo. Está compuesto por industrias donde la demanda
fluctúa en respuesta directa a las condiciones económicas presentes. Los
consumidores ajustan sus programas de reemplazo de acuerdo con sus
ingresos disponibles alargando o acortando la vida útil de los productos que
poseen. El estratega debe pasar su atención de la cobertura a la participación
en el mercado al manejo de las fluctuaciones de la demanda.
2. Desplazamiento internacional. Los mercados de este tipo de productos no
han sufrido ninguna fluctuación importante, ni tampoco se teme que
desaparezcan; se mantienen muy parecidos a los que eran en el pasado. La
alta dirección de estas industrias debe, por lo mismo, considerar muy
seriamente la posibilidad de una integración vertical.
3. Nuevo orden económico. Las industrias de este grupo han visto sus
probabilidades de alto crecimiento drásticamente disminuidas por el aumento
del precio del petróleo y demás combustibles. El único recurso para los
líderes de este tipo de industria probablemente consista en reestructurar toda

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la industria por medio de adquisiciones o fusiones. Estas industrias tendrán
que diversificarse hacia otro campo o vender algunos de sus activos más
grandes y prepararse a sobrevivir en una época de depresión económica que
no presenta muchas probabilidades de crecimiento. Por lo tanto, es posible
que la direcciones afronte una difícil opción: asociarse con una compañía que
tenga capital excedente en una industria con perspectivas brillantes o cerrar
parte de sus instalaciones y vender los activos que no pueda utilizar
ventajosamente.
4. Ciclo de vida acelerado. Estas son las industrias en las que los ciclos de
vida de los productos con cada vez más cortos, situación que implica una
aceleración de programas de lanzamiento de nuevos productos. Para hacer
frente a ciclos más cortos de vida de sus productos, muchas compañías
necesitan reorientar sus esfuerzos de investigación y desarrollo, desde lo
básico hasta la investigación aplicada, para no empezar desde el principio
cada vez que se requiere un cambio en el diseño del producto. A tal grado,
que algunas compañías han transferido el control de sus áreas de
investigación y desarrollo de ingeniería o de producción al marketing. El
estratega debe estar listo para entrar en cuanto el mercado se haga patente,
crecer rentablemente con el mercado y salirse con esa misma agilidad en
cuanto los competidores empiecen a alcanzar el mismo nivel.
Los importantes cambios registrados actualmente por la estructura de la industria
mundial influirán en las posibilidades de éxito de la mayor parte de las estrategias de
negocios en los próximos años, además aportan una vital dimensión de realismo al
pensamiento del estratega y proporciona una perspectiva global a su tarea de
planificación. Por lo menos se pueden mencionar siete cambios principales:
1. Del dominio de la mano de obra al dominio del capital. Este tipo de compañías
se encuentran encadenadas al método tradicional de fabricación de sus
productos, – lo que les representa una severa desventaja competitiva – y al
transformarlas en empresas con alto contenido de capital no saben cómo
deshacerse de la gente o generar suficientes puestos de trabajo.
2. De empresas multinacionales a empresas multilocales. Para la mayor parte
de las industrias actuales, no hay forma de superar la barrera económica que
les impide aprovechar los costes menores de mano de obra que ofrecen los
países en vías de desarrollo. Debido a ello, todas las corporaciones
multinacionales que acostumbraban a instalar sus operaciones en los lugares
donde podían conseguir mano de obra más barata y dirigían su atención
general a la reducción de los costes variables, ahora están concentrando sus
operaciones en menos lugares y en donde cuentan con mercados locales
bastantes grandes. Queda por resolver lo relacionado con el grado de
centralización o descentralización con que debe operar una corporación y
hasta qué punto debe seguir ejerciendo un control centralizado sobre

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determinadas funciones. Estas empresas, ahora tienen que analizar los
lugares donde se encuentran sus mercados, preocupándose más de sus
costes fijos de producción que del libro flujo de recursos.
3. De costes fijos a costes variables. Se origina debido al encarecimiento de sus
materias primas y de los productos energéticos. En estas industrias la alta
dirección está desplazando a los obreros comunes por obreros con
conocimientos.
4. Del acero a la electrónica. Cambio como base de la prosperidad económica
nacional.
5. Cambio en la definición de las unidades de negocios. Se genera debido al
cambio hacia la electrónica como base del poder económico mundial. A
medida que aumenta el contenido electrónico de muchos productos
diferentes, otros negocios comienzan a desvanecerse. En estas industrias
debe definirse una unidad de negocios que comprenda todos los productos
susceptibles de fabricación a partir de tecnologías críticas y comunes.
6. Cambio en la administración financiera de ámbito internacional a local. Esto
es la descentralización de la administración financiera, esto significa que una
compañía debe saber manejar perfectamente sus finanzas locales. Por este
motivo las grandes empresas multinacionales orientadas a la producción que
no tienen posibilidades de movilizar grandes sumas de dinero para pagar
impuestos o para otros motivos deben proveerse de una sólida base de
financiación local en cada uno de los países en los que tengan operaciones
importantes.
7. De los sistemas a los seres humanos. Ultimo cambio importante, es el cambio
en el sistema de valores corporativo y en la identidad de la corporación.
Cuando las compañías hablan de asegurar la participación de sus empleados
y de contribuir al bienestar de su personal, es evidente que su sistema de
valores y todos sus procesos gerenciales están realmente construidos
alrededor de las personas.
Estos cambios indican que muchas teorías, conceptos y marcos de trabajo gerenciales,
a los que durante mucho tiempo se tuvo en gran estima, se están volviendo obsoletos o
por lo menos ya no logran adaptarse a los cambios dinámicos del mundo actual. Y tal
vez lo que se necesita ya no sean teorías o conceptos, sino personas capaces de pensar
estratégicamente.
Los pensadores estratégicos por tanto necesitan sensibilidad, profundidad, una mente
inquisitiva, perspectiva equilibrada; no pueden permitirse el ser especialistas de una sola
cosa. Necesitan ser personas que soluciones problemas integrales. Para sugerir nuevas
ideas, nuevos negocios y nuevas líneas de productos, el estratega cuenta con tres
técnicas básicas:

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1. Eliminar los cuellos de botellas
2. Proponer nuevas combinaciones
3. Llevar al máximo los grados de libertad estratégica
Cuando el estratega ha dado con una idea para una nueva combinación, entonces el
analista comprueba cuál es el mercado potencial y cuál el grado real de factibilidad. Para
producir nuevas ideas de negocios se debe llevar al máximo los grados de libertad
estratégica, con objeto de lograr una diferenciación máxima respecto de la competencia
en la satisfacción de las necesidades de los consumidores. Las ideas estratégicas a
menudo surgen cuando se analizan las fortalezas que trabajan en una industria con una
mente resueltamente empresarial. La mayoría de las compañías dejan que otros sean
los que definan el negocio en el que se encuentran. Su posición competitiva es reactiva.
No tratan de desarrollar un diferencial competitivo. Lograr algo diferente, implica
objetividad, profundidad, cuestionamiento agresivo – es decir, pensamiento estratégico
–.
Las verdaderas diferencias entre los sistemas empresariales japoneses y occidentales
se generalizan en las siguientes afirmaciones:
1. El concepto de corporación es fundamentalmente diferente en Japón.
2. Para el empresario japonés, organización realmente significa gente.
3. En Japón, el gobierno actúa como entrenador, no como capitán.
4. La idea central de una estrategia de negocios japonesa es cambiar el campo
de batalla.
La conciencia de la pobreza del país en recursos naturales y su tardía llegada al
escenario industrial ha tenido una influencia decisiva en las estrategias corporativas
japonesas. La tecnología, los conceptos de comercialización y los fondos de capital se
han manejado de forma muy distinta a como se haría en occidente.
Hoy en día, algunas compañías se han colocado como líderes mundiales con
innovaciones no solo en tecnología de producción, sino también en ingeniería básica y
diseño. De hecho, Japón participa como creciente contribución en las innovaciones de la
tecnología mundial.
En cuestión de marketing, los japoneses evitaron abarcarlo todo de una sola vez. Cuando
cuentan con un producto exportable, primero lo prueban en el suroeste de Asia y en
algunas ciudades de los Estados Unidos (primordialmente en Los Ángeles) con objeto
de aprender a comercializarlo en el extranjero. Cuando las circunstancias parecen poco
favorables o arriesgadas, solicitan a compañías distribuidoras que realicen por ellas la
comercialización en ultramar, para evitar una vez más que su falta de recursos críticos

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se convierta en un cuello de botellas para su crecimiento internacional. El establecimiento
de una secuencia para sus recursos de marketing ha sido una de las decisiones más
inteligentes y sabias de estas compañías, cuyos recursos humanos y financieros son
escasos.
Un aspecto clave de la estrategia corporativa japonesa, también provocada por la
conciencia de la limitación de recursos, es la tendencia a buscar nuevos campos de
batalla en los cuales competir contra los gigantes de Occidente. El escoger aquellos
campos de batalla en los que no tuviesen que luchar de frente contra las grandes
empresas de Occidente ha sido la clave de su éxito. Escogieron mercados, funciones y
gamas de productos con los que, en un principio, evitaban cualquier competencia directa.
Debido a ello, los estilos japoneses de producción, los enfoques de diseño y de
ingeniería, y las filosofías para la administración de personal son tan diferentes
actualmente que las compañías de Occidentes encuentran terriblemente difícil
contraatacar o alcanzar a sus competidores japoneses.
De hecho, existe un patrón secuencial discernible en la toma de decisiones gerenciales
con visión, con el cual se puede lograr el éxito de manera consistente. De forma
específica, parece que siempre deben cumplirse cinco condiciones:
1. Debe definirse con claridad el dominio del negocio
2. Las fuerzas en pugna en el ambiro del negocio deben extrapolarse hacia el
futuro de acuerdo con causa y efecto, y ha de establecerse una hipótesis
lógica acerca del escenario con mayores probabilidades de aparecer.
3. De todas las opciones estratégicas que se le presentan al negocio, solo unas
cuantas pueden elegirse. Una vez hecha la selección, deben desplegarse con
audacia y temeridad el personal, la tecnología y el dinero.
4. La estrategia de la compañía deberá desarrollarse de acuerdo con el ritmo
con que vaya disponiendo de recursos, en vez de tratar de hacer demasiadas
cosas lo más pronto posible. Nunca deberá extralimitarse.
5. La dirección deberá ajustarse a los supuestos básicos que respaldan la
selección estratégica original en tanto sigan viendo válidos. Pero si las
condiciones cambiantes así lo demandan, deberá estar preparada para
modificar hasta el propio rumbo de la empresa.
Existen por lo menos tres importantes restricciones que el estratega de negocio debe
siempre estar en condiciones de percibir. Kenichi Ohmae las llama las tres R especiales:
realidad, receptividad y recursos. Estar en línea con las tres R es una condición previa
necesaria para la inspiración creadora, pero no basta para encender la chispa del genio
creativo. Para esto son necesarios otros elementos que deben desarrollarse: una carga

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inicial (visión, enfoque, fuerza interna), una antena direccional y la capacidad para tolerar
la estática.
El éxito estratégico no puede reducirse a una simple formula, ni cualquier persona puede
convertirse en pensador estratégico con solo leer un libro. Se trata, de costumbres
mentales y formas de pensamiento que pueden adquirirse por medio de la práctica, que
ayudan a liberar el poder creador de nuestro subconsciente y a mejorar las
probabilidades de producir conceptos estratégicos triunfadores.
3. Conclusiones
La creación de estrategias es una labor creativa, intuitiva, que puede ir en contra de lo
tradicionalmente establecido, en algunas ocasiones pueden carecer de validez desde el
punto de vista de los analistas extremos; sin embargo, el impacto competitivo de dichas
estrategias se debe justamente al elemento creativo de los planes, así como a la
determinación y empuje de las personas que los conciben.
En la actualidad los estrategas “naturales” están siendo reemplazados por especialistas
en planificación estratégica y financiera. Por lo que las corporaciones no se encuentran
capacitadas para manejar la innovación. La mayoría se enfoca en la mejora de sus
procesos y sus sistemas, centrándose en el crecimiento de volúmenes, lo anterior implica
el aumento en la capacidad para la adaptación, sin embargo, reduce el incentivo para la
innovación.
4. Referencias.
1. https://msandompublicidad.wordpress.com/2013/12/20/01/
2. https://es.slideshare.net/RaquelMelndez/a-anlisis-de-la-mente-del-estratega

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5. Videos.
https://youtu.be/9Z1a3Wz75DI
https://youtu.be/6V1p2NxSx8w

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