Punto de equilibrio
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Este documento discute la importancia del análisis de costos para la toma de decisiones empresariales. Explica la diferencia entre costos fijos y costos variables y cómo esta información es útil para decisiones. También presenta ejemplos de cómo calcular el punto de equilibrio y realizar presupuestos estáticos y flexibles.
Punto de equilibrio
- 1. ANALISIS DE COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES El análisis de los costos empresariales es sumamente importante, principalmente desde el punto de vista práctico, puesto que su desconocimiento puede acarrear riesgos para la empresa, e incluso, como ha sucedido en muchos casos, llevarla a su desaparición. En toda organización diariamente se toman decisiones, unas son rutinarias, como contratar un nuevo empleado; otras no la son, como introducir o eliminar una línea de producto, ambas requieren adecuada información. Por lo cual analizaremos la diferencia entre costos fijos y costos variables en el cual citaremos algunos ejemplos Un costo variable cambia totalmente en proporción con los cambios relacionados con el nivel de actividad o volumen total. Un costo fijo se mantiene estable en su totalidad durante cierto periodo de tiempo. La identificación de estos costos fijos y variables dentro de la empresa brinda información valiosa para la toma de decisiones, para ejemplificar los dos tipos básicos de costos consideraremos la siguiente empresa: “Planta de BMW en California del Sur” NUMERO DE X5 PRODUCIDOS (1) COSTO VARIABLE POR VOLANTE (2) COSTO VARIABLE TOTAL DE LOS VOLANTES (3)=(1)*(2) 1 $60 $60 1,000 60 60,000 2,000 60 180,000 TOTAL DE COSTOS FIJOS DE SUPERVISOR ANUALES PARA LA LINEA DE ENSAMBLE DEL BMW X5 NUMERO DE X5 PRODUCIDOS (2) COSTO FIJO POR SUPERVISOR POR X5 (3)=(1)/(2) 2,000 10,000 $200 2,000 25,000 80 2,000 50,000 40
- 2. Ejemplo de costos variables: Consumo de materias primas o productos: Mano de obra directa: Otros gastos generales Ejemplos de costos fijos: Arrendamiento Luz Agua Teléfono Impuestos Amortizaciones La diferencia entre los ingresos totales y los costos variables totales se les denomina margen de contribución. En el siguiente ejemplo veremos un Estado de Resultados en el cual muestra el margen de contribución de una empresa dedicada a la venta de paquetes la cual origina tanto costos fijos como variables. Estado de Resultados Nª DE PAQUETES 0 1 5 25 40 Ingresos $200 Por paquete $0 $200 $1,000 $5,000 $8,000 Costos variables $120 Por paquete 0 120 600 3,000 4,800 Margen de contribución $80 Por paquete 0 80 400 2,000 3,200 Costos fijos $2,000 $2,000 $2,000 $2,000 $2,000 $2,000 Utilidad de la operación $(2,000) $(1,920) $(1,600) 0 $1,200
- 3. PUNTO DE EQUILIBRIO Los gerentes y los empresarios siempre quieren saber cuántas unidades deben vender para obtener un monto determinado de ingresos. El punto de equilibrio (PDE) es aquella cantidad de producción vendida a la cual los ingresos totales son iguales a los costos totales, es decir, la cantidad de producción vendida que da como resultado $0 en la utilidad. Determinaremos el punto de equilibrio en relación con el estado de resultados anterior: Interpretando la gráfica anterior tenemos como resultado que la empresa x necesita elaborar 500 unidades para no generar ni perdidas ni ganancias, si la empresa solo produce de 100 a 400 unidades solo generara perdidas ya que no se alcanzan a cubrir los costos variables en cambio si produce más de 500 unidades tendrá una favorable ganancia.
- 4. CONTROL PRESUPUESTAL El control presupuestal es una herramienta de negocios sumamente poderosa que hace que el empresario, los ejecutivos, los gerentes, supervisores y trabajadores en general tengan una guía exacta de las actividades a realizar que tienen prioridad o que son productivas, y definitivamente ¨nos educa¨ en evitar perder el tiempo en todas aquellas que no están dirigidas al logro de objetivos. Si no se conoce el puerto al que se desea arribar, es difícil o imposible llegar. El control presupuestal mide el rumbo que lleva la empresa. Dice si el negocio crece o se estanca. Si se afianza o posiciona en el mercado. Si hay mejora con respecto a la competencia. Si hay que premiar o promover al empleado. Si cada área cumple con las expectativas. Permite entrar a un esquema de planeación, de mejora en la comunicación entre departamentos y ejecutivos y en establecer políticas de trabajo que permiten la estandarización de los procesos. El control presupuestal inicia en el área de ingresos. Cuanto queremos vender y en que períodos, como y que hacer para lograrlo, quienes son los responsables de poner en acción los proyectos de promoción, cuales son los nuevos artículos que se van a lanzar al mercado, quienes son los vendedores que participan. A estos se les alecciona para asegurar que conozcan sus retos personales y que cuenten con la información suficiente para hablar con propiedad sobre la gama de productos que la compañía ofrece. No hay que olvidar que el incremento de ventas genera un efecto dominó favorable en todas las áreas del negocio. Otro rubro que debe ser presupuestado son los egresos, es decir los costos y gastos. Saber de antemano el margen de utilidad bruta de cada línea de productos es importante, saber comprar o negociar con los proveedores para obtener mayores márgenes de utilidad, conseguir descuentos, buscar otras marcas o proveedores extranjeros, son funciones que el responsable de “hacer” el presupuesto de costos debe evaluar y trabajar intensamente sobre ellos. • Presupuestos estáticos: Se basa en el nivel de periodo del resultados planeado al inicio del periodo del presupuesto • Presupuestos flexibles: Calcula los ingresos y los costos presupuestados. En este tema hablaremos de la empresa “WEBB” que fabrica y vende chamarras. Estas requieren de trabajos de sastrería y de muchas otras operaciones.
- 5. Webb tiene tres categorías de costos variables presupuestado por chamarra para cada categoría es el siguiente: Categoría del costo Costo variable por chamarra Costos de materiales directos $60 Costos de mano de obra directa 16 Costos indirectos variables de manufactura 12 Total de costos variables. 88 Los datos presupuestados y datos reales Costos fijos presupuestados para una producción entre 0 y 12,000 chamarras $276,000 Precio de venta presupuestado $120.00 por chamarra Producción y ventas presupuestados 12,000 chamarras Producción y ventas reales 10,000 chamarras Con los datos anteriores elaboraremos un presupuesto estático: Webb fabrico y vendió tan solo 10,000 chamarras, aunque los gerentes anticiparon una producción de 12,000 chamarras en el presupuesto estático habiendo una diferencia de $93,100. RESULTADOS REALES (1) VARIACIONES DEL PRESUPUESTO ESTATICO PRESUPUESTO ESTATICO (3) PRESUPUESTO FLEXIBLE 10000.00 -2000.00 12000 10000 1,250,000.00$ -190000.00 1,440,000.00$ 1,200,000.00$ 621600.00 -98400.00 720000.00 600,000.00$ 198000.00 6000.00 192000.00 160,000.00$ COSTOS INDIRECTOS VARIABLES DE MANUFACTURA 130500.00 -13500.00 144000.00 120,000.00$ TOTAL DE COSTOS VARIABLES 950100.00 -105900.00 1056000.00 880000.00 299900.00 -84100.00 384000.00 320,000.00$ 285000.00 9000.00 276000.00 276000.00 14,900.00$ -93100.00 108,000.00$ 44,000.00$ COSTOS VARIABLES INGRESOS UNIDADES VENDIDAS MARGEN DE CONTRIBUCION COSTOS FIJOS DE MANUFACTURA MATERIALES DIRECTOS MANO DE OBRA DIRECTA UTILIDAD DE LA OPERACIÓN
- 6. Los gerentes están interesados en saber qué cantidad de la variación del presupuesto estático se debe a un pronóstico inexacto de las unidades de producción vendidas y que cantidad se debe al desempeño de webb en la manufactura y la venta de 10,000 chamarras por lo tanto los gerentes crean un presupuesto flexible el cual hace posible un entendimiento más profundo de las desviaciones con respecto al presupuesto estático En el siguiente presupuesto se analiza las variaciones basado en el presupuesto flexible, en cual se subdivide en dos partes la variación desfavorable del presupuesto estático de $93,100 para la utilidad en operación: una variación del presupuesto flexible de $29,100. La variación del presupuesto flexible es la diferencia entre el resultado real y la cantidad correspondiente del presupuesto flexible. MÉTODO DE VALUACIÓN DE COSTOS ESTÁNDAR El costeo estándar es un sistema de costos que: Atribuye los costos directos a la producción obtenida mediante la multiplicación de los precios por las cantidades estándar de los insumos permitidos para los productos reales elaborados. Aplica los costos directos basándose en las tasas de costos indirectos estándar multiplicada por las cantidades estándar de las bases de aplicación permitidas para los productos reales elaborados. RESULTADOS REALES (1) VARIACIONES DEL PRESUPUESTO ESTATICO PRESUPUESTO ESTATICO (3) PRESUPUESTO FLEXIBLE VARIACIONES DEL PRESUPUESTO FLEXIBLE 10000.00 -2000.00 12000.00 10000.00 0.00 1250000.00 -190000.00 1440000.00 1200000.00 50000.00 621600.00 -98400.00 720000.00 600000.00 21600.00 198000.00 6000.00 192000.00 160000.00 38000.00 COSTOS INDIRECTOS VARIABLES DE MANUFACTURA 130500.00 -13500.00 144000.00 120000.00 10500.00 TOTAL DE COSTOS VARIABLES 950100.00 -105900.00 1056000.00 880000.00 70500.00 299900.00 -84100.00 384000.00 320000.00 20100.00 285000.00 9000.00 276000.00 276000.00 9.00 14900.00 -93100.00 108000.00 44000.00 29100.00 COSTOS VARIABLES INGRESOS UNIDADES VENDIDAS MARGEN DE CONTRIBUCION COSTOS FIJOS DE MANUFACTURA MATERIALES DIRECTOS MANO DE OBRA DIRECTA UTILIDAD DE LA OPERACIÓN
- 7. VARIABLES FIJOS TOTALES TASA DE ASIGNACION POR HORA DE MANO DE OBRA MES DE ALTA PRODUCION $40,000 $60,000 $100,000 3,200 $31.25 MES DE BAJA PRODUCCION 10,000 60,000 70,000 800 87.50 WEBB estima que se necesitaran 0.40 horas-maquina por unidad real producida. Para su producción presupuestada de 144,000 chamarras, se necesitaran 57,600 horas-maquina (144,000*.40) Costos indirectos variables presupuestados $1, 728,000 Tasa de $30 por hora maquina estándar (1, 728,000/57,600) 0.40 horas por chamarra * $30 por hora = $12 por chamarra