Resolución de conflictos en el ámbito laboral
- 1. Resolución de Conflictos en el Ámbito Laboral Instituto Europeo de Estudios Empresariales Dpto. Servicios Sociocomunitarios y Formación
- 2. OBJETIVOS Aprender qué es un conflicto. Diferenciar entre los tipos de conflicto y los posibles motivos del mismo. Familiarizarse con las principales técnicas de resolución de conflictos. Interiorizar cuál es la mejor actitud ante el conflicto. Conocer cuáles son las ventajas de la prevención y cómo alcanzar a conseguirla. Distinguir cuáles son los principales elementos del conflicto.
- 3. ¿QUÉ ES EL CONFLICTO LABORAL? Se puede definir el conflicto como las diferencias o desacuerdo entre dos personas con intereses contrapuestos, que acarrean generalmente conductas emocionales antagonistas y que les afectan por ser desagradables y a la vez producir frustración. Los conflictos son habituales en la vida laboral y en cualquier organización o grupo social. En sí mismo, no tienen una naturaleza negativa, ya que en algunas ocasiones son momentos necesarios para confortar ideas, creencias, valores, opiniones, etc. En esta línea afirma Escudero (1992: 27) que "el conflicto y las posiciones discrepantes pueden y deben generar debate y servir de base de lucha ideológica y articulación de prácticas sociales y educativas liberadoras". Además, debemos añadir que en virtud de la dinámica que adquiera el proceso puede derivar en conductas violentas, o por el contrario, puede acarrear elementos positivos, puesto que con motivo del mismo los implicados han de desarrollar habilidades de comunicación, diálogo, capacidad de razonamiento de sus posturas o cultivo de la empatía. En el trabajo es donde pasamos una parte importante de nuestro día, de allí que cuando se presenta un conflicto laboral importante, éste consiga afectarnos de tal modo que resulta muy difícil separar este escenario de nuestra vida personal. Un conflicto puede generar actitudes de temor y desconfianza amenazando la estabilidad. Un conflicto, se puede tratar de evitar, o por el contrario confrontar las partes en discordia; se puede tratar de llegar a un acuerdo negociado o hacer participar a terceros. Es el tipo de relación, la situación o el contexto que se da entre las personas implicadas, la que nos marcará la pauta a seguir. Aunque los conflictos se pueden clasificar según el nivel en el que se desarrollan: micro (interpersonales e intergrupales) o macro (entre grupos definidos dentro de un estado o entre estados, donde las consecuencias de los enfrentamientos afectan a un gran número de población); es posible extraer generalidades comunes a ambos tipos de conflictos. El conflicto es un proceso en el que hay oposición de intereses (tangibles), necesidades y/o valores no satisfechos. Existe un problema cuando la satisfacción de las necesidades de una de las partes impide la satisfacción de las de la otra. En base a esta definición se puede diferenciar dos situaciones que se confunden con los conflictos reales (Cascón, 2004): Pseudoconflicto. Puede mostrarse de forma agresiva, sin embargo no existe problema (ya que la satisfacción de unas necesidades no impide las otras) aunque las partes pueden creer que sí. Suelen ser malentendidos, desconfianza y mala comunicación.
- 4. Conflicto latente. No se muestra de forma agresiva ya que una o ambas partes no perciben la contraposición de intereses/necesidades o valores. Estos no se abordan o ni tan solo se reconocen como conflictos porque no han explotado, porque no existen signos de violencia directa. Esto hará que sigan creciendo por su propia dinámica. Tanto uno como otro son muy frecuentes en la vida cotidiana. En el marco social es fácil encontrarse con circunstancias conflictivas, y si estas no se abordan, no se enfrentan o ni siquiera se reconocen, pueden dar lugar a circunstancias muy nocivas para las personas implicadas en él. Ese desconocimiento o falta de entendimiento a tiempo hará que la situación siga creciendo hasta un límite, reforzando su demora (cuando ya se han hecho tremendamente grandes, inmanejables y han destruido relaciones, personas, etc.) como rutina. TIPOS DE CONFLICTO. Los conflictos no necesariamente son causados por una única causa o razón, si no que pueden deberse a diversos factores.Según Teilhard (2004: 63), no conviene reducir las fuentes a cuestiones básicamente propias de la sintomatología, sino que es preferible ahondar hasta las causas últimas de las crisis, de los conflictos, si es que realmente queremos aportar soluciones. En ocasiones, determinados conflictos pueden encontrar solución o alivio atendiendo determinadas necesidades de orden psicológico, morales o materiales. Los conflictos generalmente se pueden categorizar en dos: Funcionales o constructivos y Disfuncionales o destructivos. • Funcionales o constructivos: Conflictos que repercuten positivamente en el rendimiento de la organización. Presenta las siguientes características: •Ayudan a tomar decisiones con más cuidado. • Aumentan la información necesaria para tomar decisiones. • Dan espacio a la creatividad e innovación. • Permiten el autoconocimiento y el descubrimiento del otro. • Facilitan el trabajo en equipo para multiplicar esfuerzos • Hacen visibles problemas que no habíamos visto. • Disfuncionales o destructivos: Este tipo de conflictos por el contrario perjudica a la organización en la que tiene lugar. Este tipo de conflictos deben ser evitados por la dirección de la empresa o si se dan deben ser solucionados
- 5. rápidamente o con la mayor brevedad posible. Presenta las siguientes características: • Consumen mucha energía personal • Dañan la cohesión de los grupos de trabajo. • Promueven hostilidades interpersonales. • Crean un ambiente laboral negativo. • Provocan sentimientos de desánimo, rechazo e inseguridad. • Pueden somatizarse y ocasionar problemas de salud. ELEMENTOS DEL CONFLICTO. Afrontar los conflictos de forma positiva, lleva consigo conocer los elementos que intervienen en él Boldú, Carrasco, González, Rubí y Valls (2003) identifican los siguientes elementos: • Los motivos. Se puede estar de acuerdo con la existencia de un conflicto, pero cada parte da distintas explicaciones. Dichas explicaciones estarán condicionadas por los sistemas de referencia de cada persona. Para la persona que observa un conflicto es importante saber identificar cuáles son los verdaderos motivos o asuntos que lo provocan, como pueden ser la distribución de recursos, algunos aspectos determinados de la relación familiar, divergencias culturales, etc. Esto a veces es una tarea realmente difícil porque las partes pueden perderse en discusiones secundarias dejando el tema central por descubrir. • La percepción. Al analizar un conflicto, hay que saber desde qué perspectiva está viviendo cada una de las partes la situación, ya que cada persona puede comprender la misma realidad de manera muy diferente. También hay que tener en cuenta ciertos elementos que modifican las actitudes iniciales. Por ejemplo, la percepción del otro puede empezar a resentirse ante una situación que ya lleva tiempo sin resolverse de forma satisfactoria.
- 6. • La comunicación. Será un factor imprescindible para comprender el conflicto. Según se comuniquen las personas, podremos prever las posibilidades de un acercamiento. Los medios que utilizamos para comunicarnos pueden mantener o incluso agravar el conflicto. • La información. El tipo de información que posee cada persona sobre el asunto del que se trata es muy importante, así como si la persona está bien informada o si sabe cuáles son sus derechos y obligaciones. Así, evitaremos que una de las partes pueda manipular la información para su interés y proporcionar sólo una parte sesgada o confusa. ¿ES EL CONFLICTO SIEMPRE NEGATIVO? El conflicto siempre suele ir acompañado de una connotación negativa pero esto no tiene por qué ser así, ya que dependiendo de cómo lo resolvamos y cómo lo enfrentemos la connotación que se derive de esta será positiva o negativa. Podríamos decir por tanto, que el conflicto es neutro. Mediante los conflictos se pueden alcanzar o experimentar tanto éxitos como fracasos, aunque pocas veces se producen situaciones en las que las partes contrarias asumen las consecuencias de los conflictos existentes como algo positivo del que se ha aprendido. Aun así, tal y como se mencionó anteriormente, su naturaleza al igual que sus efectos pueden ser resultados, es decir, de efecto relativo, pudiendo resultar útiles para mejorar, restaurar, corregir, innovar o aprender. Aunque por norma general los resultados de los conflictos suelen ser deseos de venganza, rencor o frustración, sus beneficios se pueden enumerar de la siguiente manera: • Los conflictos sirven para el mantenimiento de la identidad de sociedades o de grupos. • Los conflictos no siempre son disfuncionales, en ocasiones poseen la función de estimulo en el interior de las relaciones.
- 7. • El antagonismo forma parte de las relaciones íntimas. • Los conflictos entre los grupos estimulan a éstos en la movilización de energías y de la cohesión. • Los grupos en lucha o tensión constante con el exterior acaban resultando intolerantes en sus relaciones internas. FACTORES QUE DAN LUGAR AL CONFLICTO. Se han determinado tres factores que propician la aparición de un conflicto y que a la vez pueden proporcionar las condiciones indispensables para su gestión. - Factores culturales. Representan la suma de todos los mitos, símbolos, valores e ideas que sirven para justificar la violencia o la paz. - Factores estructurales. Son aquellos condicionantes que perpetúan las desigualdades, la falta de equidad, la explotación, etc. - Factores de comportamiento. Son producto de los factores culturales y estructurales y se materializan en conductas agresivas (de tipo físico o verbal) o por el contrario en comportamientos de diálogo favoreciendo el entendimiento y el respeto. Respecto a la causa que determina o provoca un conflicto encontramos: • Conflictos de relación y comunicación. Se deben a fuertes emociones negativas, a percepciones falsas o estereotipos, o a la escasa falta comunicación entre las partes. Conducen a una espiral de escalada progresiva del conflicto destructivo. • Conflictos de información. Se deben a la falta de información necesaria para tomar las decisiones adecuadas por lo que se interpreta de manera diferente la situación o no se le asume el mismo grado de importancia.
- 8. • Conflictos de intereses. Se deben a la competición entre necesidades no compatibles o percibidas como tales. También puede ser de tipo psicológico y comportan percepciones de desconfianza, juego sucio, intolerancia, etc. • Conflicto de valores. Se deben a los diferentes criterios de evaluación de ideas, creencias o comportamiento que se perciben como incompatibles. El conflicto estalla cuando estos valores se intentan imponer por la fuerza a la otra parte que los percibe como negativos, no importante o no propios para una persona en la cual se encuentra involucrada en cierto problema. • Conflictos de roles. De poder, de autoridad y de acceso a los recursos. Se deben a pautas destructivas de comportamiento, de desigualdad del control o distribución de recursos, de desigualdad de poder y autoridad, de restricciones del tiempo, etc. En numerosas ocasiones podemos confundir lo que es un conflicto con un simple malentendido puntual o disputa, para evitar que esto suceda es necesario atender qué tipo de conductas son las que dan pie u originan los conflictos. Según De Diego y Guillén (2008): • A nivel individual: casi siempre, las causas radican en que uno o más miembros de grupo se sienten de algún modo excluidos del grupo por diversas razones, entre ellas: o No conocer o no entender bien los objetivos, métodos y reglas del grupo. o Estar en desacuerdo con los objetivos generales. o No entender su verdadero papel, ni haberle sido explicitadas claramente sus funciones y competencias. o No ser capaz de hacer ver sus intereses y valores personales, y por tanto sentir que no es tenido en cuenta. o Falta de confianza ya sea en sí mismo o en la eficacia del equipo de trabajo.
- 9. • A nivel de grupo: porque no se ha logrado un equilibrio entre los distintos valores y necesidades de los participantes, y estos sienten que el grupo no va a respetarlos. • A nivel de laorganización: porque en ocasiones la estructura, las normas y la distribución de responsabilidad no respetan los intereses individuales y producen frustración en los trabajadores. La forma más efectiva de evitar que los conflictos surjan debido a estos aspectos suele ser enseñar a los implicados que lo más importante es llegar a un acuerdo en el que todas las partes salgan beneficiadas. En esta línea, hay que hacer hincapié en el papel que juega la comunicación interpersonal, pues puede situarse tanto en la posición de causante del conflicto como en la de estrategia de resolución de situaciones conflictivas. Así, los estereotipos, las frases amenazadoras, las bromas hostiles, las expresiones sarcásticas o los comentarios negativos hacia otras personas pueden ser una de las fuentes que causen el conflicto. A través del lenguaje se transmiten y expresan ideas y sentimientos, los cuales en algunas ocasiones pueden violentar a terceras personas, que no sienten o piensan lo mismo. De esta forma, tanto la comunicación verbal como la no verbal afectan directamente a la manera en que otras personas reaccionan frente a ellas. Esta consciencia aumenta cuando la persona que se comunica puede ver las reacciones de sus oyentes. Asimismo, otra de las fuentes del conflicto puede deberse a un determinado estilo de redacción. Tal y como menciona Borisoff (2008: 211), la manera en que muchas personas expresan sus ideas de forma escrita provoca la aparición de situaciones conflictivas. FACTORES QUE DAN LUGAR AL CONFLICTO EN EL ÁMBITO LABORAL. Los principales factores que favorecen la aparición del conflicto son los siguientes: • Interdependencia laboral: Esta se da cuando dos o más grupos dentro de una organización dependen los unos de los otros para poder realizar su trabajo. En este caso hay una alta probabilidad de que se produzca conflicto. Existen tres tipos de interdependencia laboral:
- 10. - Interdependencia combinada: Los grupos no interactúan entre sí, cada uno es independiente. - Interdependencia recíproca: Este tipo de interdependencia requiere que el producto final pueda ser utilizado por el resto de miembros que constituyen la organización. - Interdependencia secuencial: Es necesario que un grupo finalice su trabajo para que los demás puedan hacer lo mismo. El trabajo se realiza en cadena. • Diferentes objetivos: Conforme los departamentos se van desarrollando surgen las especializaciones y a menudo son estas las que dan lugar a diferencias entre los objetivos que persiguen los distintos departamentos de una misma organización y en consecuencia, se producen también diferentes expectativas de los susodichos departamentos. • Otros factores que pueden intervenir en el nacimiento de un conflicto son: -Recursos limitados: Cuando los recursos son limitados se produce una competencia por estos recursos que puede dar lugar a conflictos que perjudiquen a la propia organización (disfuncional). -Estructuras retributivas: Esto se produce cuando los distintos departamentos reciben retribuciones en función de su rendimiento como grupo y no referido a la totalidad de la organización. -Diferencias de percepción: Desacuerdos sobre lo que se percibe como real. -Diferentes horizontes temporales: Este tipo de factores suelen afectar habitualmente a los grupos. Se refiere a la relativa prioridad con la que se perciben las tareas que tienen que realizar entre los distintos miembros de un grupo lo que da lugar a conflicto. -Percepciones inexactas: Este factor se produce cuando se insiste y se justifica la diversidad como diferencia, es decir, cuando se crean estereotipos que representan a los demás de manera simplificada y estereotipada. Lo que influye en el deterioro de sus relaciones y en la creación de conflictos. -Creciente demanda de especialistas: Cada vez es mayor el número de trabajadores especializados que se piden en las diferentes organizaciones. Esto produce un choque entre generalistas y especialistas. Dado el aumento y la demanda creciente de especialistas parece ser que este factor como productor de conflictos también irá en aumento.
- 11. FACTORES QUE AYUDAN A RESOLVER EL CONFLICTO. Los factores que ayudan a resolver el conflicto están íntimamente ligados con las actitudes que las partes que se encuentran inmersas en este mantienen para su resolución. Alguna de las actitudes más importantes a tener en cuenta en la resolución de conflictos son: -Escucha activa. -Intentar objetivar el conflicto, es decir, no dejarnos llevar por nuestro punto de vista o nuestra percepción de los hechos. Este factor acompaña a la escucha activa. -Hablar en primera persona de manera asertiva. Esto quiere decir contar lo que nos sucede y sentimos pero sin faltar al respeto o herir los sentimientos del compañero o compañeros a los que nos referimos. -Reflexionar sobre las ventajas e inconvenientes de resolver o no el conflicto: Qué se gana y que se pierde si lo resolvemos o no. -Tener y mantener una postura que fomente y haga posible la negociación y el acuerdo. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS 1. ESTILOS Se distinguen cinco estilos de afrontar el conflicto (Munduate y Martínez, 1998): • Integración: alto interés propio y alto interés por la otra parte. Es un estilo que implica la colaboración entre las partes, por lo que puede llevar a la apertura, el intercambio de información y el examen de las diferencias existentes para tratar de llegar a una solución que sea aceptable para las partes implicadas. Este estilo supone la comunicación directa entre las partes, lo que posibilita la resolución de problemas, conduciendo a soluciones creativas e imaginativas para los mismos. • Servilismo: bajo interés propio y alto interés por la otra parte. Cuando una de las partes adopta este estilo, opta por no tomar en cuenta las
- 12. diferencias existentes con la otra parte y se centra en enfatizar y destacar los aspectos comunes entre ambas para procurar satisfacer el interés de la otra. Supone en cierto grado un sacrificio para el protagonista que adopta este estilo. • Dominación: alto interés propio y bajo interés por la otra parte. Es un estilo que ha sido identificado con una orientación de ganador- perdedor. Se trata de un tipo de personas que procurará por todos lo medios lograr su objetivo y que, en consecuencia, tenderá a ignorar bastante a menudo las necesidades y expectativas de su oponente. • Evitación: bajo interés propio y por la otra parte. Claramente asociado con la retirada y la evitación del problema, a veces adopta la postura de posponerlo hasta un momento más propicio. En otras ocasiones, es la simple retirada de una situación que resulta amenazante. • Tendencia al compromiso: interés intermedio propio y por la otra parte. Aquí las partes ceden algo en su posición para poder tomar una decisión mutuamente aceptable para ambas. A veces significa intercambio de concesiones, y otra búsqueda de una posición intermedia. 2. ACTITUDES PARA ACTUAR CON EFICACIA En cuanto a la actitud que debemos mantener para alcanzar resultados efectivos, destacamos las siguientes: • Actuar directamente. Si hay un conflicto entre dos o más empleados se debe convocar una reunión con los afectados para escuchar a ambas partes e intentar llegar a una solución. Las medidas indirectas normalmente no ayudan a calmar el malestar. • Tener clara la meta: llegar a una solución. Si las partes involucradas no quieren llegar a una solución, difícilmente se podrá alcanzar. Lo importante es que los empleados entiendan que para ello deben
- 13. colaborar. Todos tienen que ceder, cambiar, modificar actitudes, de lo contrario será difícil resolver el problema. No se trata de tener o no la razón si no de llegar a lo que es mejor para todos. • Cosas en común. Hay que intentar comenzar por buscar los puntos que tengan en común para que se motive la voluntad de negociación. • Optimismo. Hay que mostrarse convencido de que existe una posible solución al conflicto si todas las partes colaboran para que se resuelva. • Escuchar. Tanto las partes que estén involucradas en el conflicto, como la persona mediadora, deben escuchar con respeto todas las opiniones, propuestas o sentimientos expresados por la otra parte. • Centrarse en el problema. Las partes y el mediador deberán dedicar toda su atención al problema en sí y no a la confrontación entre las personas implicadas, los dichos u opiniones expresadas alrededor del mismo. Se pedirá a las partes que eviten suspicacias, ironías, valoraciones personales o juicios sobre el otro o su conducta, si acaso las mismas no contribuyen a la resolución del conflicto. • Ser profesional. No se trata de un juego de niños para ver quién es el bueno y quien el malo, o quién tenía razón y quién no. Se trata de volver a un clima de armonía, por eso es importante recordar que no se está en un aula del colegio si no en un ambiente laboral serio. • Seguimiento. Es importante hacer un seguimiento posterior para confirmar que el conflicto se ha resuelto definitivamente. 3. PASOS PARA LA RESOLUCION DEL CONFLICTO Paso 1 Escuchar a las partes en conflicto. Cuando no somos capaces de escuchar con imparcialidad las dos versiones de una misma historia, estamos dejándonos llevar por
- 14. nuestros prejuicios, y prestando más credibilidad a una de las partes únicamente basándonos en nuestra afinidad personal. Debemos escuchar a los protagonistas de un conflicto laboral. Quizás en los casos que aparentemente parecen más evidentes, se esconden elementos con los que no habíamos contando en un principio. Paso 2 Realizar nuestra propia investigación. Una vez hayamos escuchado las partes interesadas, debemos realizar por nuestra cuenta una pequeña investigación para descubrir cuáles son las tesis que se sostienen, y sobre que pilares lo hacen. Una vez más, debemos evitar cegarnos por ciertos prejuicios. Paso 3 ¿Dónde está la raíz del problema? En muchas ocasiones un conflicto concreto o una discusión aislada esconden en realidad un conflicto laboral mucho más profundo. Quizás sólo hemos vislumbrado la punta del iceberg, mientras que a “nuestras espaldas” se ha estado gestando durante meses un problema de grandes dimensiones. Si después de nuestra investigación intuimos que éste puede ser el caso, debemos afrontar la raíz del conflicto de cara, de forma que podamos prevenir futuros problemas. Paso 4 Tacto y diplomacia. Incluso cuando hemos llegado a la conclusión de que “la culpa” es atribuible a una de las partes, debemos evitar ciertas escenas histriónicas que en nada nos ayudan a reforzar nuestra posición como líder. Las “broncas”, las “humillaciones” en público, etc., no sólo son una falta de respeto por la persona que colabora con nosotros, sino una excelente forma de comprometer nuestra posición. En cambio una conversación privada, en un tono serio pero sosegado, podemos transmitir exactamente lo mismo. Paso 5 Aprende a quedarte al margen. Algunos conflictos se resuelven por sí solos en un par de días. Como líderes, no debemos caer en la tentación de inmiscuirnos en todos los conflictos y rencillas que afectan a nuestro equipo de trabajo. Debemos aprender a mantener la distancia, y sólo involucrarnos cuando el conflicto realmente lo requiere.
- 15. 4. TÉCNICAS PARA LA RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO Estrategia de las 3 erres (Resentimiento, Requerimiento, Reconocimiento): Una de las partes explica lo que le hace sentirse ofendido, molesto, resentido, la otra parte escucha sin interrumpir. Se cambian los papeles y la segunda parte explica su resentimiento. La primera parte dice su petición, su requerimiento, lo que el otro puede hacer para evitar o disminuir el resentimiento. Se vuelven a cambiar los papeles. Es preciso evitar la reiteración continua de nuevos resentimientos no acompañados de peticiones concretas de actuación. La primera parte explica qué requerimientos de la otra parte estaría, en su caso, dispuesta a asumir (no debe poner condiciones). Se cambian los papeles. Este es el punto más importante, hay que conseguir una mínima por pequeño que sea aceptación de modificación de conducta o actuación por ambas partes. Por último se establece una negociación sin perdedor. Ver paso cuarto en la estrategia anterior. Inversión de roles: Durante un tiempo cada persona representará el conflicto del otro. Durante el tiempo de la representación no puede haber interrupciones o comentarios. Tras la finalización de todas las representaciones, cada uno describirá sus sentimientos y experiencias. Las dos técnicas más usuales debido a su eficacia y a la participación activa de las partes implicadas son: la negociación y la mediación. La negociación Se puede definir como el proceso mediante el cual dos o más personas buscan llegar a un acuerdo respecto a un asunto determinado. El modelo de negociación desarrollado en la universidad de Harvard y en Conflict Management considera siete elementos que están presentes en cualquier negociación: 1.1 Intereses. Corresponde a lo que realmente desean las partes, lo que está detrás de sus posiciones. La distinción clave entre intereses y posiciones es una de las contribuciones principales de esta metodología. El fundamento paradigmático de los procesos
- 16. modernos de negociación radica en que centra su atención en los intereses de las partes (motivaciones, aspiraciones, preocupaciones) y no en sus posiciones, poder de coerción o derecho legal. El análisis del "por qué" y "para qué" detrás de las posiciones permite buscar maneras de satisfacer las necesidades más efectivamente. 1.2. Opciones. Las opciones son los posibles acuerdos entre los negociadores considerando las distintas maneras de satisfacer los intereses de las partes. En la medida en que ambas partes incorporen su creatividad al diseño de opciones, pueden lograr mejores resultados para ambas.En algunas oportunidades, los mayores problemas para negociar provienen del modo en el que se enmarcó el conflicto, que a su vez restringe el tipo de opciones que las partes consideran. 1.3. Alternativas. Corresponde a lo que las partes pueden hacer, ya sea por sí mismas o en acuerdo con terceros, no es un acuerdo en sí, sino soluciones para resolver ciertos conflictos y sus raíces. Para lograr ese objetivo es necesarios que las partes vean su búsqueda conjunta de soluciones como un proceso, después del cual deberán elegir entre lo que pueden hacer juntos y lo que cada uno puede lograr por separado. 1.4. Legitimidad. Legitimidad se refiere a la argumentación sobre la base de criterios objetivos e independientes de la voluntad de las partes. Evaluar los argumentos en función de su mérito ayuda a que las partes lleguen a acuerdos prudentes y duraderos, al tiempo que ayudan a fortalecer la relación.Una buena manera de chequear la legitimidad de un acuerdo es a través de la prueba de reciprocidad. 1.5. Comunicación. Muchas negociaciones se dificultan porque una parte malinterpreta lo que la otra ha dicho o hecho. Si los malentendidos son comunes entre personas que se conocen y tienen confianza mutua, con mayor razón se presentan entre personas que están negociando temas complejos. Una petición de información puede ser interpretada como un intento de chantaje; una broma puede tomarse como un insulto; un intento de una reunión como una maniobra de dilación.
- 17. Para evitarlo, es necesario comunicarse en los dos sentidos. Por una parte, escuchar activa y respetuosamente, clarificando las ambigüedades y chequeando lo que se ha entendido. Por otra, hablar en forma clara, con el fin de hacerse entender y con un propósito ligado a los intereses propios. A menudo tendemos a interpretar los hechos de la manera que nos son más favorables, y una vez que tomamos una decisión respecto de algo, tendemos a filtrar sistemáticamente toda la información incoherente y a reunir tantas pruebas favorables como sea posible. La necesidad de entender al otro tiene una justificación no solo valórica, sino también bastante pragmática por mucho que uno considere que su propuesta es razonable, si no la analiza desde el punto de vista de la otra parte es posible que no logre entender bien lo que la otra parte quiere lograr, o como percibe su situación, es más difícil entender su elección e influir en sus decisiones. 1.6. Relación. Las partes en conflicto mantienen algún tipo de relación, aunque sea sólo sobre la disputa. Cualquier sea su naturaleza, una buena relación de trabajo permite enfrentar en mejor forma los desacuerdos, grandes o pequeños, que inevitablemente surgen en toda interacción. Las buenas relaciones deben construirse de una manera constructiva e intentando aislar el conflicto de la relación personal. 1.7. Compromiso. La decisión de comprometerse debe llevarse a cabo sólo después de haber evaluado cuidadosamente las ventajas del acuerdo. Muchos problemas se presentan cuando se llega a un acuerdo en forma prematura.Los compromisos son convenientes en la medida que cumplan con las siguientes características: -Claros y operacionales. -Realistas. -Suficientes. Se puede empezar por analizar los intereses de las partes para entender los objetivos de cada uno de los negociadores. Después de la indagación y diálogo sobre los mismos, los negociadores tienen más antecedentes para inventar posibles opciones de combinación de los recursos para satisfacer los intereses de cada cual.
- 18. La mediación El término mediación hace referencia al acto de mediar, de intervenir en una situación con el objetivo de solucionar un enfrentamiento o disputa entre dos partes. El mediador del conflicto debe cumplir unos requisitos mínimos: • El mediador ha de ser aceptado como tal, y, por tanto, deben respetarse sus intervenciones como instrumentos útiles para la resolución del conflicto. • El mediador ha de caracterizarse por una objetividad máxima, nunca tomará partido, aunque personalmente crea que una de las partes tiene razón. • Ha de ser paciente, tolerante, y buen comunicador. Su función de crear un clima y generar situaciones de aproximación entre las personas afectadas por el conflicto debe ser prioritaria, por encima de sus valoraciones personales. Lo más importante es conseguir el consenso, aunque sea en pequeños apartados concretos y parciales, iniciándose con ellos la colaboración y solución del conflicto. Dependiendo de cómo y del resultado de la resolución del conflicto, podemos clasificarlos en: • Gana – pierde. Ocurre cuando una de las partes evita el enfrentamiento de forma sistemática por pereza, desidia o miedo. Son personas que evitan el conflicto a priori y prefieren perder de entrada en lugar de enfrentarse al otro, independientemente que puedan tener sus razones. El conflicto les genera angustia y la única salida que encuentran es la huída. Negar el conflicto no parece ser una solución adecuada a menos que el tema sea de poca importancia. Lo mejor es encontrar la forma oportuna de enfrentarse a ello y confrontar. En esta clase de conflictos también están los que quieren y pretenden vencer siempre. Son los que no escuchan razones, porque su punto de vista es absolutamente correcto. Consiguen imponer su opinión cuando el otro es débil, frágil o en algún modo dependiente e inferior. • Pierde – pierde. Los conflictos donde ambas partes pierden son los conflictos mal manejados y mal resueltos. Son fácilmente reconocibles porque las personas se quedan con una sensación de insatisfacción, frustración, impotencia y soledad. Son conflictos en los que la falta de escucha, el juzgar al otro de entrada, las posturas extremas y el lenguaje ofensivo van distanciando
- 19. a las personas involucradas hasta construir barreras de prejuicios que pueden minar una relación. El afecto por el otro nos puede jugar malas pasadas, cuando todo lo que estamos haciendo es "por él". El chantaje emocional, explícito o involuntario, también debilita la relación e introduce deficiencias en el desarrollo emocional, psicológico y humano. El resultado pierde-pierde se da no sólo cuando se pierde la batalla, sino cuando de alguna forma se pierde también algo de la otra persona. • Gana – gana es el conflicto positivo que aquí quisiéramos enfocar. Se gana a través de la comprensión del otro y la negociación de los valores en juego. Se gana cuando se aprende y cuando se crece, al menos un poco. Se negocian las condiciones, los tiempos, las modalidades, etc. para solucionar el conflicto. Todos ceden algo y todos ganan algo. Este parece el modo más eficaz y sano para enfrentarse a situaciones conflictivas. Lo importante no es cómo eliminar o prevenir el conflicto, sino cómo sostener una controversia animada, en lugar de disputas letales. PREVENCIÓN DE CONFLICTOS LABORALES Es importante seguir una serie de pautas para prevenir los conflictos en el ámbito laboral. Las pautas aquí detalladas pueden contribuir a una disminución de estos conflictos o a la prevención de los mismos. Hablando se entiende la gente: La comunicación es la primera solución. Un conflicto laboral no suele surgir porque sí. La desorganización, un problema de gestión o los malentendidos son síntomas de que algo va mal. Permanece atento y actúa en cuanto aparezcan signos de alarma. Una conversación cara a cara con la(s) persona(s) involucradas puede contribuir a prevenir la crisis. Lo mejor es hacer juntos un diagnóstico de la situación, escuchando los motivos y quejas de cada cual y exponiendo los tuyos. Averigua los reproches subyacentes, considéralos con objetividad e idea soluciones para que cada cual pueda retomar la marcha con unas bases sólidas. Controla tus emociones: Si te sientes agredido de forma injustificada por un compañero o un superior, la primera reacción será defenderse. Cuando a uno lo provocan, insultan o denigran, se tiende instintivamente a devolver el ataque, pero una espiral de violencia sólo servirá para acabar de envenenar
- 20. una situación ya de por sí delicada. Para salir del atolladero, lo principal es atenerse a los hechos sin entrar en consideraciones afectivas. Las demostraciones emotivas no conducen a ninguna parte, por lo que conviene controlar las emociones. Cuando sientas que estás a punto de perder los estribos, interioriza tu enfado. De algún modo, no se trata más que de la consabida técnica de «morderse la lengua» tantas veces como haga falta. Respira y pregúntate si tu enfado merece realmente la pena o si acaso no va a hacer que el ambiente acabe de cargarse más aún de lo que está… Sé asertivo, pero con tacto: La idea es hallar una justa media que deje satisfecho a ambas partes del conflicto. No se trata de renunciar a tus opiniones, sino de admitir que otros puedan tener un punto de vista distinto. Adopta una actitud constructiva con la(s) persona(s) con quienes estés en conflicto y dales la oportunidad de expresarse con claridad. Algunas actitudes pueden cortar por lo sano cuando la situación empieza a envenenarse. No hay que subestimar nunca a la persona que tengas enfrente ni darle la impresión de que menosprecias lo que está diciendo. Vuelve a expresar con tus palabras lo que ha dicho para comprobar si la has entendido bien o no. Tranquilízala, háblale con calma. Sé educado, pero firme. Aprende a esquivar: Si resulta que tu personalidad es totalmente incompatible con la de algún compañero, opta por evitar. Si no estáis obligados a trabajar juntos, es mejor limitar el contacto a lo estrictamente necesario y guardar siempre los modales. Si cabe la posibilidad, también puedes solicitar que te cambien de oficina o departamento. Así podrás ahorrarte esa energía y emplearla en combates más fructuosos. Recurre a un mediador: Si el conflicto se sale de cauce y resulta imposible cualquier negociación, recurre a un tercero, objetivo e imparcial. Puede ser alguien de la empresa, un delegado de personal, por ejemplo. No hay que olvidar que cada vez más empresas recurren a profesionales especializados en la gestión de conflictos entre colaboradores. Esta solución tiene la ventaja de poner a las partes en cuestión frente a la misma situación, pero en una esfera imparcial. Así tomarán conciencia y se plantearán las preguntas apropiadas, desarrollando el sentido de la responsabilidad y, en suma, encontrando ellas mismas una solución al problema. Por último, presentamos dos consejos útiles para prevenir los conflictos: • No juzgar: Juzgar a alguien, aunque sea con una sola frase, puede desencadenar en un conflicto. Para no caer en juicios, hay que ser conciso y atenerse única y exclusivamente a los hechos. Además, los juicios suelen venir
- 21. encubiertos en los sentimientos. Cuando uno dice «me siento agobiado por mi jefe», no está simplemente expresando una sensación, sino que atribuye su agobio a su jefe. Y eso sólo alimenta el conflicto, porque le está descargando la culpa a alguien. Al decir «Me siento intranquilo y desorientado con todo este trabajo», se está expresando una sensación de verdad, que producirá más empatía e identificación en el prójimo.´ • Expresa tus necesidades: Será más fácil para los demás responder a tu necesidad con empatía si te expresas con tacto. Por ejemplo, si un compañero se toma demasiadas familiaridades con su vocabulario, no le digas que es grosero, sino más bien algo como «necesito más respeto en nuestro diálogo».