Resumen del libro de steve jobs

INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE XALAPA

El camino de Steve Jobs
Liderazgo para las nuevas generaciones
Jovanny Rincon Verdejo
23/06/2012

CAPITULO I. EL ZAR DEL PRODUCTO

LA PASION POR EL PRODUCTO

Hay gente que escoge su camino en la vida. Hay gente que tiene que cargar con
él. Hay quien descubre su vocación casi accidentalmente, sin que nunca la hayan
buscado.

Steven Jobs no pretendía ser un zar del producto. Él era tan rebelde y difícil de
manejar, él decía que podía haber caído en la cárcel. Por lo que verlo convertirse
en el creador de productos y CEO más prominente del mundo fue de lo más
inesperado e impresionante. Claramente estaba decidido y motivado y buscaba la
perfección de su producto. Steve es el consumidor más grande del mundo, vi eso
el día que entre a trabajar en Apple. Daba el aliento de vida a la Macintosh como
la computadora para el resto de nosotros. Configuraba tiendas de iTunes y iPod,
amaba la música y odiaba los teléfonos torpes y feos, esta insatisfacción lo llevo
hacia el iPhone.

Tenía la visión acerca del poder que tiene la computadora cambiar las vidas de la
gente y sabia que había visto cara a cara los conceptos que harían esto posible.
Especialmente un icono en la pantalla - el cursor- que era controlado por el
movimiento de la mano, vio en esto el futuro de la computación.

Larry Tessler, científico de PARC vio en Steve que las preguntas que el hacía eran
mejores que las que había oído en Xerox, Tessler quedo muy impresionado,
dejaría a PARC para unirse a Apple. Con el título de vicepresidente, en esa época
había un proyecto en Apple que sobrepasaría los limites, era una computadora
que le llamarían Lisa, esta sería tan avanzada que haría una muesca en el
universo, Lisa estaba desarrollándose en los dos últimos años, pero Steve había
visto algo en PARC algo que iba a cambiar el mundo. Steve tenía en mente ser
nombrado vicepresidente de desarrollo de Nuevos Productos y convertirse en el
comándate del proyecto Lisa, en lugar de ese ajuste organizacional le dieron el
titulo vicepresidente de la junta directiva, Steve estaba muy lastimado, era infeliz,
lo habían despojado de su papel como visión clara del futuro de la computación y
no podía hacer nada con ello, las puertas del grupo de Lisa se había azotado y
cerrado en su cara.

Había un proyecto en particular que estaba en una etapa temprana de desarrollo
de Apple, un proyecto que Steve había tratado de matar no hacia mucho tiempo
debido a que competiría con Lisa.

Entonces regreso para ver como iba su progreso. Steve tomo el control del equipo
comenzó a añadir gente y fijar nuevas direcciones, ordeno al equipo explorar las
mejores maneras de controlar el cursor, hacer click para seleccionar, arrastrar un
archivo o un icono y todo lo demás.

Apple había surgido con dos computadores producto de las ideas de Wozniak.
Decía que todo esto estaba influenciado cuando era joven por los libros Tom Swift,
joven ingeniero que podía diseñar cualquier cosa desde un submarino y tener
proyectos por todo el mundo. Woz estaba tan cautivado que comenzó hacer
proyectos científicos que cuando estaba en sexto grado él había realizado un
computadora que jugaba gato. Esto para Steve lo emocionaba y siempre comparte
el crédito diciendo “Ese es Woz.” Steve no tenía ni conocimiento ni capacidad que
Woz tenía.

Steve con el trascurso del tiempo poco a poco convirtió en un maestro relacionado
al diseño de Macintosh , en su arquitectura de sistema y funcionalidad, para Steve
la tecnología lo apasionaba , que podía discutir con ingenieros en detalles que
estaban trabajando estos eran muy avanzados. Steve ordeno al equipo crear un
chip diferente, el Motorola 68000, este era una memoria más grande, más tarde se
enteraron que era la decisión correcta, Steve tenía un poder de visión casi
escalofriante, cuando Steve cree en algo barre cualquier objeción o problema.

Para Steve los grandes productos solamente vienen de gente apasionada. Lo que
hacia lo presentaba; porque era intuitivo e inspirado. Dijo la Macintosh va a
cambiar el mundo. Yo lo creo y he escogido a gente que también lo cree para el
equipo.

Desde el escritorio de diseño hasta la entrega, el habitaba el producto, viviendo
cada detalle de lo que experimentaría, como si fuera un organismo vivo.

La mayoría de la gente no tiene las características para ser un empresario o un
gerente de productos. El cree que la mitad de lo que separa un empresario exitoso
de uno que fracasa es pura perseverancia. Si no estás apasionado desde el inicio
nunca va poder sobresalir.

EL ÉXITO ESTÁ EN LOS DETALLES

Para Steve nada es desperdicio, nada es innecesario. El bienestar no se logra al
acumular cosas; sucede a partir de la creatividad y la innovación, con la búsqueda
implacable de la perfección. Esto implica pensar en todo con el objetivo agudo de
hacerlo intuitivo al usuarios. La ironía es que esto requiere más trabajo, una
plantación con mayor orientación hacia los detalles. El nivel de concentración de
Steve en los detalles es uno de los aspectos cruciales de su éxito y del éxito de
sus productos.

Steve trata cada aspecto de un producto o de una decisión al mismo nivel de
intensidad de escrutinio. Primero aplica su visión hacia donde quiere ir y luego a la
visión del producto como funcionará, como se ajusta a los estilos de vida, como
usa la gente las cosas. Esta era una pasión por los detalles en su más fina
expresión, pasión combinada con la valentía de su propia visión y con la confianza
de ser él, el consumidor por excelencia. El producto debería tener la característica
que el consumidor fuese capaz de intuir la forma de hacer todas las operaciones
básicas, sin ver el manual. Sabía que iba a haber funciones que no podría ser
intuitivas, aceptaba que únicamente los aparatos más simples podían ser
totalmente intuitivos, pero también sabía que si sus diseñadores y programadores
se esforzaban lo suficiente, podrían llegar con formas brillantes para que la Mac y
todo lo que le siguió fuera fácil de usar. Para Steve el éxito está en los detalles.

El intento de crear un teléfono celular fue un esfuerzo monumental para una
compañía que no tenía experiencia en ese campo. Cada celular que él había
tenido era desde su perspectiva muy complicado de usar, este era un reto perfecto
para un hombre tan dedicado a los detalles, y a la calidad y simplicidad que los
acompaña. Sus ingenieros se pasaron diciéndole una y otra vez en sus revisiones
semanales que no era posible que un celular tuviera un solo botón. No podrías
prenderlo y apagarlo, controlar el volumen, cambiar funciones, navegar en Internet
y usar el resto de las funciones que tendría el teléfono. Steve era sordo a sus
quejas: “el teléfono tendrá un solo botón. Arréglesela”. El final de la historia: el
iPhone original tenía solamente un botón de control.

A partir de sus visitas al PARC hablaría con frecuencia acerca de lo increíble que
eran las manos y diría cosas como, “las manos son la parte del cuerpo que mas
usamos para implementar lo que quiere el cerebro”. Y “si pudieras replicar una
mano, tendrías un producto invencible”. Esta fue una observación muy poderosa
de un detalle que ha derivado en la actual línea de productos de Apple, desde la
Mac, el iPod, el iPhone y el iPad.

Cuando Steve crea un producto para él, cree que toma en cuenta a todos los
consumidores; al diseñar para el mismo, está diseñando tanto para el señor de la
calle como para la mujer.

Infundía en sus productos dos cualidades: además de ser intuitivos, cada producto
debía crear una experiencia lo suficientemente satisfactoria para que el usuario
creara un vinculo emocional con el producto. Para Steve lanzar un producto a
tiempo no era tan importante como lanzarlo bien, tan cercano a la perfección para
el usuario como fuera posible.

Un día Steve llego a una demostración de Mac y no estaba contento: “¿Que es
ese ruido?”, preguntó. Nadie sabía de qué estaba hablando. No había ningún
ruido, con excepción de un ligero zumbido del ventilador. El no quería aceptarlo en
absoluto. Todas las demás computadoras tenían un ventilador ruidoso. La Mac
tenía que ser completamente silenciosa. Los ingenieros trataron de explicarle que
no podría funcionar sin un ventilador. Se calentaría y quemaría. Steve insistió: sin
ventilador. Los ingenieros regresaron a sus posiciones en el laboratorio y
empezaron a rediseñar la Macintosh para que funcionara sin un ventilador. La
fecha de lanzamiento iba y venía. La Mac fue finalmente presentada al mundo con
cinco meses de retraso. Tenía razón en principio. Una computadora totalmente
silenciosa es un gozo en el uso. Pero el costo era muy grande. De nuevo Steve
tuvo que aprender una lección valiosa: los detalles son importantes, vale la pena
esperar para tener las cosas bien, pero hay momentos en que tienes que ponderar
el beneficio de tener las cosas bien contra el costo de estar tarde en el mercado.
Esos no fueron los únicos grandes desaciertos de Steve en la Mac. Decidió que
además de crear el hardware y software, también quería fabricar las
computadoras. El consejo de Apple estaba reacio dado que nadie creía que la
Mac vería la luz del día. Sin embargo la decisión aprobatoria fue un poco más
sencilla dado que Apple tenía suficientes fondos en el banco gracias a las ventas
de Apple II. Esta parte de la historia no tuvo un final feliz. Cada Mac que se
construyo en la planta costó alrededor de 20.000 dólares. Cada una se vendía en
2.000 dólares.

No es exagerado decir que Steve llego a ser un líder corporativo tan eficiente y
que genero tal gama de productos extraordinarios, gracias a su concentración
extrema en los detalles más pequeños y al cuidado en su realización.

CAPITULO II. EL TALENTO MANDA

HACIENDO EQUIPO: “¡PIRATAS! NO LA MARINA”

Una vez al mando del proyecto Macintosh Steve se dedico a hacer crecer el
equipo del proyecto, originalmente el grupo era de cinco personas y Steve lo había
hecho de treinta personas. Steve tenía un grito de guerra dentro del grupo de
Macintosh: “¡Piratas! No la Marina”, la cual usaba en sus famosos retiros en los
cuales todo el grupo de trabajo convivía todo un fin de semana para lograr un
sentido de pertenencia y de “todos estamos juntos en esto”. Durante tres días el
grupo pasaba cada minuto juntos: comían, jugaban y desarrollaban ideas. A cada
uno de ellos se les brindaba una camiseta que decía “Pirata”, lo cual se convertiría
en una tradición ya que cada vez que se lograba un objetivo se hacían regalos a
los empleados para conmemorar dichos triunfos. La idea de Steve de los piratas
surgió debido a que él pensaba que en circunstancias adecuadas y motivados por
el entusiasmo correcto, los piratas podían lograr lo que la marina nunca podría.
Por lo que Steve esperaba que todos los integrantes de su equipo lograran liberar
sus talentos. Él quería demostrar el concepto de un pequeño equipo de arranque
con el éxito del Macintosh y después usar esta experiencia para difundir el
pensamiento de los pequeños equipos orientados al producto hacia el resto de
Apple.

Para él la cultura de un equipo orientado al producto era que cada empleado
aportara su propio giro y contribución con el fin de alcanzar la meta máxima: el
producto. Parte de que todos se llevaran bien dentro del grupo era debido a que
Steve intentaba proteger al equipo de la interferencia del resto de la compañía.
Mac tenía sus propios departamentos desde diseñadores hasta programadores e
ingenieros.

Steve tenía la idea de que Apple debía tener una estructura directiva más simple,
Elliot remarca que Steve solía decirle: “Apple debería de ser el tipo de lugar en
donde cualquiera pudiera pasar y compartir sus ideas con el CEO”.

Steve era una persona muy tranquila, las únicas veces en las que él se sentía
frustrado era cuando sabia que alguien no le estaba siendo franco. En otras
organizaciones los empleados hacen todo lo que el jefe diga, a pesar de que en
ocasiones esté equivocado; en Mac esto era diferente él era de los jefes que
decía: “si tienes una idea, la dices”. Hasta los piratas necesitan un capitán. Para él
no había “Señor Steve” todos debían llamarlo “Steve”. Él era de los jefes que no
mandaba desde la oficina sino era de los que se ensuciaban las manos,
trabajando al lado de todos.

Steve, sin embargo, era un jefe demandante, el decía que si realmente creías que
estabas cambiando el curso de la historia y de la industria, trabajarías horas
ridículas , renunciarías prácticamente a cualquier otra vida mientras estuvieras
dentro del proyecto y deberías de considerarte privilegiado. Steve pocas veces se
equivocaba, pero un día tomo una decisión que pudo haber destrozado el
proyecto. Macintosh necesitaba un disco duro y Steve era un fanático de que todo
lo que lleva un producto debe de ser producido por la compañía, por lo que
contrato a un alemán que trabajaba para HP y que tenia sólidos antecedentes en
discos duros, pero para Elliot y Bob Belleville (Cabeza del Hardware de Mac) esto
era una terrible idea debido a que ellos tenían la experiencia de trabajar en
compañías que producían discos duros y sabían que era una proceso demasiado
difícil de implementar. A pesar de las negativas de Elliot y Belleville, Steve
continúo con el trabajo. Por lo tanto Elliot y Belleville se dieron a la tarea de
encontrar un disco duro que pudiera trabajar en la Mac, todo esto sin que Steve se
enterara, y lo encontraron en Sony. Una vez que el ingeniero Alemán le comunico
a Steve que el trabajo era imposible de realizar, Elliot y Belleville le dieron la
noticia de que habían encontrado un disco duro que se adaptaba a las
necesidades de Mac, por lo que Steve decidió cerrar el proyecto del disco duro y
reasigno a todo el personal (300 personas) en otra parte de la planta.

Steve era un jefe que no solo se interesaba por la producción del producto sino se
interesaba en las otras áreas tanto marketing, diseño y financieras. Tanto se
interesaba Steve en su equipo y en el proceso que ideó un atrio en el cual los
empleados podían reunirse y pasar el tiempo, en dicho atrio había un piano,
videojuegos y un refrigerador lleno de refrescos.

APROVECHAR EL TALENTO

Steve busca contratar a los mejores maestros que pudiera encontrar. Es fácil
decirlo, pero obviamente no es sencillo de hacer. Esa es una de las clave del
éxito de Steve Jobs. Cada vez que se ha enfrentado con el reto, ha logrado llegar
con gente extraordinaria. Unos cuantos ejemplos revelan los principios que lo han
hecho tan exitoso, comienza con la evaluación de los logros anteriores de la
persona buscando evidencias que demuestren el talento en un área o habilidades
que la compañía o un proyecto particular necesita.

En ocasiones después de una entrevista de Steve, la mayoría de la gente con la
que hablaba ni siquiera había llegado a sentir el tiempo que había pasado con
Steve en la entrevista; en sus ojos, era más como una conferencia de la
universidad o un vedeocassette de ventas acerca de los productos de Apple,
seguido de un examen final acerca de cómo contribuirías a la Mac y a su equipo.

Más allá de contratar por las capacidades, Steve se asegura de que sus
contrataciones sean verdaderamente entusiasta de Apple, capaces de prosperar
en el intenso ambiente de una compañía que va arrancando. Si te consideraba
brillante, capaz y participativo, podrías decirle lo que pensabas. Para Steve, a
menudo las respuestas a las preguntas de la entrevista son menos importantes
que la forma como la persona las responde. Sobre todo, el necesita estar
convencido de que el candidato se ha vuelto loco por Apple. Se trabajaba duro en
identificar y poner en papel los “valores de Apple”, así se le llamaba al documento
que enumeraba la cultura corporativa de la compañía.

Steve buscaba constantemente gente adicional con habilidades especializadas, de
ir más allá del perfil tradicional y descubrir los talentos que subyacen en la
persona, intentando entender lo que pueden aportar a la organización.

El amor fieramente protector que tiene Steve por los productos de Apple hace que
estos atraigan fuertemente a la gente más talentosa y creativa del mundo. Cada
equipo necesita la chispa de al menos unos cuantos creativos que “piensen
diferente”, lo suficiente como para poner el ejemplo en todo los demás.

Steve y Elliot ofrecían a los empleados un bono en dólares, si recomendaba a
alguien para su contratación. También empleaban el sistema de “amigos” que
ponía a cada nuevo elemento bajo la tutela de alguien más en la organización.
Asimismo, mandamos a los mejores empleados contratados en los últimos dos
años a las escuelas de donde se había graduado, para hacer reclutamiento.

Cuando hablaba con un candidato para un trabajo, Steve abordaba asuntos desde
ángulos poco comunes, preguntándose: “¿encaja esta persona?” Esta tan
envuelto en el producto que tiene una visión de quien será capaz de integrarse
completamente en el equipo de desarrollo. El solo quiere contratar a gente que
sea capaz de enfrentar su escrutinio y que no se sienta amenazado por la crítica
puntual dirigida no solamente a mejorar el producto sino a hacerlo el mejor.
Entrevista a sus candidatos con una agenda preestablecida. Uno de los principios
básico de Steve es siempre contratar al mejor.

Poca gente ha sido más importante para el éxito de Apple que un Británico
llamado Jonathan Ive, quien estaba deprimido por trabajar con gente que no
encontraba placer con sus diseños innovadores. Steve odiaba el aspecto de la
mayoría de los productos de Apple. El se embarco en la búsqueda de una nueva
cabeza de diseño. Afortunadamente, antes de encontrar lo que estaba buscando,
comenzó a reconocer que tenia a un diseñador de clase mundial en la nomina.

En lugar de reemplazar a Jonathan, Steve lo adopto, lo ratifico como jefe de la
nueva era de Apple y se le dio el aliento, los recursos y apoyo que han sido, a la
fecha, un factor crucial en el éxito de Apple y sus productos. Hoy Jony ha
alcanzado un brillo deslumbrante y aspecto espectacular para apoyar la
funcionalidad. El punto notable de la historia es que Steve estuvo a punto de
reemplazarlo, pero reconoció el verdadero talento de Ive a tiempo. Viendo lo que
se ha logrado desde entonces, es obvio que la gente que encontró Steve no era
maravilla de una sola ocasión. Sus contrataciones han fundado otras firmas
grandes de tecnología.

La impresionante capacidad de Steve para reconocer y contratar a la mejor y mas
talentosa gente ha dado lugar a otras historias memorables, Steve intento reclutar
a un ingeniero de video, Steve Mayer, quien había trabajado con el cuando estuvo
en Atari, Steve cortejaba en lugar de entrevistar a Mayer, una habilidad para la
cual es igualmente adepto. Llevo la conversación de lo que Mayer llama “el
proceso de (Imagina)”, con Steve desempeñando un Guion dramático y altamente
visual, para Mayer, esto mostro un maravilloso teatro.

Steve utilizo una forma distinta con el gerente sénior de Apple Burt Cummings,
quien dijo que no cuando lo contactaron por primera vez debido a que estaba en
proceso de ser removido a un puesto de dirección.”Cuando dije que no el
reclutador me pregunto si hablaría con Steve antes de tomar mi decisión final. Le
dije que claro.” Steve y Burt charlaron durante un rato y luego me dijo que claro
que nadie podía ver el producto hasta que firmaran, pero que el podía mostrar una
parte. Caí. Entonces dijo que la unidad central iba estar separada del teclado y el
monitor y que un cable iba a conectar todo. Me dijo que podía tocarlo, lo hice. Burt
dijo que tan pronto como lo toco, estaba adentro. Steve lo había acorralado, que le
había dicho que tomara el trabajo con un poco de encanto e hipnotismo. Fue el
producto el que lo atrapo, no Steve.

Cuando Steve identifica a alguien que piensa que se puede volver un jugador
importante, no deja el reclutamiento en manos de alguien de Recursos Humanos.

Apple atrae gente talentosa. Si alguien, en el mundo de la tecnología, se ha
establecido como un innovador, es Steve.

Una vez que Steve encuentra a gente buena, hace todo lo que puede para
mantenerla. Lo han acusado de robar talento clave, pero él no quiere que le hagan
lo mismo.

Trabajar con una persona con motivación y la intensidad de Steve hace que te
empapes de ideas y practicas sin que te des cuenta. A veces hay gente que
parece totalmente de la “Marina”, pero cuando lo ves en su interior encuentras a
un Pirata que muere por ser liberado. Alguien así era Grace Hopper. Cuando
conocí a Grace, era un almirante de marina que bestia su uniforme con orgullo.
Invento uno de los primeros lenguaje de computadoras, el cual se convertiría en la
base para el ampliamente usado COBAL, el lenguaje de software que realmente
revoluciono la programación. Cuando la conocí, ella era cortes y nada más.
Cuando toque el tema del software, le brillaron los ojos. Me di cuenta que estaba
hablando con una persona muy brillante y creativa que fácilmente se convertiría en
pirata.

Era una gran prueba de que, al buscar talento, no debes dejarte guiar por tu
primera impresión, sino que debes asegurarte de que encuentres a la persona
real. A veces, descubres al pirata en donde menos lo esperas

LA RECOMPENSA PARA LOS PIRATAS

El ejemplo más memorable fue cuando Steve dijo: “Los artistas firman su trabajo
“y decidió que las firmas del equipo original de ingenieros deberían estar
grabadas dentro de las cubiertas de las primeras Mac. La fiesta de firmas se llevo
a cabo después de una junta semanal, el 10 de febrero de 1982.

Los compradores de Mac nunca verían las firmas dentro de la cubierta, ni siquiera
notarían que estaban ahí. Pero los ingenieros lo sabían y eso significaba mucho
para ellos. Su objetivo es bombear la suficiente energía para que cada persona en
la organización este tan motivada como lo está él. Para que esto suceda ellos
tienen que sentir que son parte del producto. En la organización de Steve, el
producto está en el corazón de todos. Siempre era capaz de decir las palabras
correctas para mantener a la gente encendida con su trabajo. Y aun con el estrés
y las dificultades de trabajar con un líder cuya pasión y obsesión por los detalles
nunca terminan, a la gente le encantaba trabajar en Apple. La lealtad es reflejada
en cómo se recompensaba a la gente por sus esfuerzos. El dinero y las acciones
no son las únicas formas de mantener a la gente altamente motivada. En cualquier
momento en que el equipo alcanzara un objetivo importante todo mundo sabía que
habría algún tipo de reconocimiento. Cuando cualquier miembro del equipo de
Mac merecía un bono, Steve recogía el cheque en un sobre blanco, iba al
escritorio del empleado y lo entregaba en persona. Un día entrego medallas al
equipo de ingenieros de Mac para mostrarles que tanto apreciaba sus esfuerzos.
Steve sabia que fijar marcas mantiene a la gente alcanzándolas.

Después del lanzamiento de la Mac Steve llevo cien computadoras Macintosh y
las entrego personalmente en una pequeña ceremonia, llamando a cada
empleado por su nombre, estrechando las manos y extendiendo su
agradecimiento personal. “El equipo de Mac tenía un juego complejo de
motivaciones, el objeto nunca fue vencer a la competencia o ganar dinero, era
hacer las cosas más grandiosa posible, o incluso un poco más que eso.”

Steve piensa regularmente en como aumentar el entusiasmo y también acierta al
observar a otros que tienen esta capacidad. En su tan citado discurso de
graduación en la Universidad de Stamford en 2009, el dijo: “Tienen que confiar en
algo , en su instinto, en el destino, en la vida, en el karma, en lo que sea. Esta idea
nunca me ha decepcionado y ha marcado toda la diferencia en mi vida. “El inculca
el mismo sentimiento de confianza, sentido y visión a la gente que trabaja para él.
El problema de una parte del equipo era el problema de todos. El líder de un
equipo de producto podía estar cenando o en su casa con su familia, o a punto de
irse a la cama y Steve lo llamaba para revisar una lista de asuntos, en cada
ocasión el preguntaba:” ¿Puedes hablar ahora?” Su sentido implícito de que
trabajabas para el veinticuatro horas al día estaba al mismo tiempo templado al
mostrar respeto por su vida privada. Siempre es difícil trabajar para un
perfeccionista. Lo conllevas si te esfuerzas por ser tan enérgico, entusiasta e
inspirado como tu líder.

Si provees productos y servicios que tus empleados pueden usar, entonces
quieres encontrar formas eficientes de asegurarte que tus empleados no
solamente son usuarios de lo que ofrecen, sino que son entusiastas al usar los
productos no solamente porque alguien los está supervisando sino porque creen
en ellos.

En 1985, después de la introducción de la Mac, hice que mi grupo de instalaciones
diseñara una tienda Apple para empleados. No era un centro de utilidades, sino
una manera de motivar a los empleador para que se mantuvieran al tanto de las
nuevas versiones de todo el hardware.

Chuq Von Rospach, un veterano de diecisiete años lo dijo así:”Llegue a trabajar a
Apple por razones simples: era la compañía que yo sentía que haría una
diferencia y mejoraría la sociedad. Apple es una clase rara de compañía que no
tiene miedo de mejorar al mundo que lo rodea.”Esa clase de actitud es lo que
alberga tal grado de éxito centrado en el producto.

CAPÍTULO III. DEPORTES EN EQUIPO

LA ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL PRODUCTO

Uno de los aspectos más críticos de cualquier organización es construir la
estructura correcta para satisfacer las necesidades del negocio. En los primeros
años de Apple, la compañía florecía con el éxito de la Apple II. Las ventas eran
altas y crecían exponencialmente cada mes. A principio de los ochenta la situación
empezó a cambiar, pero la gerencia de la compañía no entendió o no vio los
problemas que se estaban generando. El éxito financiero de la compañía
enmascaraba los problemas. Era un momento en que Estados Unidos trataba de
salir de una desagradable secesión.

La situación de liderazgo estaba muy sacudida. En una de las juntas semanales
de Steve con los líderes del equipo de Mac, hizo algunos comentarios sobre la
necesidad de un nuevo CEO. Algunos de los líderes de Mac le hablaron maravillas
del presidente de PepsiCo, John Sculley, le mencionaron que era un
experimentado CEO y un genio de la mercadotecnia. El entusiasmo de Steve de
contar con Sculley lo llevo rápidamente a contactarlo, pero Sculley no estaba
dispuesto a dejar una empresa tan grande como PepsiCo para ir a trabajar a una
empresa relativamente en crecimiento como era Apple, fue cuando el gran poder
de persuasión de Steve Jobs salió a flote y según cuentan le dijo a Sculley:
“Quieres pasar el resto de tu vida vendiendo agua con azúcar o quieres cambiar al
mundo”, después de varios meses Sculley acepto y se convirtió en el nuevo CEO
de Apple.

Después de varios meses, en la primavera de 1983, Apple tenía finalmente a su
nuevo CEO. Uno de los grandes problemas para Steve era la propia computadora
Apple, Lisa, la cual había sido lanzada por la compañía el mismo mes en que
Sculley fue contratado. Con lisa Apple pretendía derribar el bastión de los clientes
de negocios de IBM. Al mismo tiempo se lanzo una mejora de la versión de Apple
II. Steve había estado insistiendo en que Lisa había sido construida con tecnología
obsoleta, pero se enfrentaba a un obstáculo en el mercado aun mayor: el precio
de introducción eran unas increíbles 10 mil dólares. Se derrumbo rápidamente y
no pinto mucho en la crisis subsecuente. Mientras tanto la Apple II con nuevo
software, mejores gráficos y un uso mejorado, fue un éxito sonoro. El objetivo de
la Mac, por el contrario, era el novato, el consumidor final. El precio estaría
alrededor de los 2 mil dólares, mucho más atractiva que el precio de Lisa, pero
mucho más cara que su competidor principal, la PC de IBM. Así que Apple tenía
dos productos que distribuir y precisamente esta era la razón por la que se había
contratado a Sculley, pero como podía resolverlo con tanta influencia de Steve
sobre la Mac.

Debido a este conflicto organizacional la compañía se dividió en dos, Apple II
contra Mac. La compañía tenia alrededor de 4.000 empleados, de los cuales 3.000
estaban apoyando a la línea de Apple II y 1.000 apoyaba a Lisa y Mac. Pero
dentro de la compañía era difícil ver que el problema era ese nosotros contra ellos,
cuando Apple tenía grandes ingresos de ventas y ahorros. La ruta al mercado de
la Apple II era la tradicional en el negocio, era el comercio el que vendía el
producto a los consumidores finales. Este era el canal de ventas equivocado para
Mac. Los conflictos entre Sculley y Jobs se presentaron durante el largo desarrollo
de la campaña de publicidad que marcaría el lanzamiento de la Mac con la historia
del famoso comercial en el que John pensaba que el anuncio estaba muy loco, a
pesar de que dijo que podría funcionar, y que el consejo de directores dio
instrucciones para cancelar la pauta. Finalmente el Vice presidente de Ventas y
Mercadotecnia dio la orden de ponerse al aire. Hoy día muchos califican ese
comercial como el mejor comercial de televisión que se ha puesto al aire. Sin
embargo ese comercial avivo las llamas de la envidia que la gente de los grupos
de Lisa y Apple II sentía contra la creciente Mac. Después de la introducción de
Mac las ventas arrancaron bien. Steve había definido como meta la venta de
50.000 unidades en los primeros 100 días, de hecho fueron mas de 70.000. Luego
vino un descenso continuo que se convirtió en preocupante. Steve estaba
alarmado de que algo andaba muy mal en las ventas y la distribución. Los
minoristas encontraron que la Mac era útil para atraer a los consumidores a sus
tiendas, pero ya que el cliente había visto la Mac, el representante de ventas decía
todas las razones por la que ellos considerarían una IBM o un clon, dándole la
espalda a la Macintosh. Para Steve uno de los problemas que se debían corregir
en la empresa y hacer repuntar las ventas de la Mac era la forma en que se
distribuían los productos, él entendió que la PC de IBM se etiquetaba como
personal pero en realidad no lo era, se había diseñado para que clientes
corporativos los colocaran en los escritorios de los empleados. Por lo tanto intento
convencer a Scully de que cambiara la forma de distribuir los equipos de la
compañía pero John no escuchó. Un tiempo después Steve le pidió a Jay Elliot
que le concretara citas para charlar con los líderes corporativos más
experimentados de la industria y Elliot así lo hizo.

Entre las enseñanzas que le dejaron a Jobs las reuniones con los líderes
corporativos es que muchos de ellos coincidían en que la empresa debía estar
enfocada al producto, que la estructura organizacional debía de cambiar y que
Apple debería de considerar un sistema de venta directa al consumidor y evitar a
los distribuidores. Esto llevo a Steve a contarle los resultados
a John, pero él que tenía la idea de que esa forma de distribuir que era una ley
universal, desprecio por completo las ideas de Jobs; el mayor problema surgió
cuando Scully (o el consejo) comunico a Steve que ya no dirigiría el equipo

Macintosh, en lugar de eso sería promovido a una posición con mayor
responsabilidad general. El consejo de hecho había estado preocupado por
encontrar un rol apropiado para Steve, de mantener sus notables instintos
visionarios en la compañía, pero sentía que era demasiado temperamental y con
muy poca experiencia para llevar a un grupo de productos. Steve salio de Apple
ese día. A pesar de unos cuantos esfuerzos de John para volverlo a traer, Steve
fue un externo de Apple durante los siguientes diez años. Al tener a Steve fuera
del camino John reorganizo la compañía, construyendo una estructura aun más
funcional. El equipo de Macintosh ya no era una unidad separada ni autónoma,
sino que se había convertido en parte de un nuevo grupo de desarrollo de
productos bajo el mando de un VP con poca experiencia en desarrollo de
productos.

MANTENIENDO EL MOMENTUM

Todo empresario, todo gerente de negocios y toda compañía pasan por una crisis
tarde o temprano. Independientemente del tamaño, desde un individuo que intenta
montar un negocio, hasta las grandes corporaciones globales y sus líderes,
aparecerán puntos de inflexión cuando los problemas parecen abrumadores y casi
insoportables. Según Steve, toda oportunidad comienza con una necesidad no
satisfecha. Si puedes estructurar un producto para satisfacer esa necesidad, se
convierte en un producto obligado. Steve siempre se dio cuenta de que cuando
quieres algo con pasión, tienes un poder ampliamente mejor para convencer a
otros. El empresario motivado por la mercancía va de producto en producto, pero
la persona orientada al producto siempre está pensando en el siguiente producto
para el mercado.

Steve había hecho crecer a Apple de la nada a una compañía de dos billones de
dólares. La compañía creció cinco veces mientras él estuvo fuera. Steve pensaba
que lo que pasó en esa época daño mucho a Apple, particularmente a sus
consumidores. El problema no era el rápido crecimiento sino el cambio de valores.
Ganar dinero se volvió más importante para Apple que el producto. Apple genero
ganancias increíbles durante cuatro años, pero el nuevo foco costo finalmente más
que lo que beneficio a la compañía. Sintió que Apple debía haber buscado
ganancias razonables mientras se concentraba en un gran producto para
aumentar su participación de mercado y que esta estrategia le hubiera dado a la
Mac un tercio o más del mercado de las computadoras personales. En cambio las
computadoras que utilizan Microsoft Windows se apoderaron del mercado.

Los miembros del consejo habían oído el rumor de que Steve planeaba comprar la
compañía. Y que si lo hacia tomaría decisiones que llevarían a Apple a la ruina.
Durante los últimos tres meses la compañía había cruzado por recortes sin
precedentes y estaba estancada con grandes problemas de ventas y finanzas.
Steve como presidente del consejo, en su turno, dijo: “voy a comenzar mi propia
empresa. No voy a competir con Apple. La mía va a ser una computadora para el
mercado universitario. Quiero llevarme a algunas personas de niveles bajos.” “Y
quiero que Apple invierta en mi compañía.” Después de algunos minutos el
consejo acordó que John y Steve se reunieran para ver cómo podría funcionar el
acuerdo. La lista incluía algunas personas del área de negocios. Fue un buen trato
para todos, según John.

Steve arranco NeXT Computer Inc. y se puso a trabajar para crear lo que era para
efectos prácticos la nueva generación de Mac que le hubiera gustado hacer con
Apple. En lo que después se convertiría en el mapa para Apple, Steve aplanaba
jerarquías, brindaba beneficios generosos, replanteaba al personal como
miembros en lugar de empleados y supervisaba una oficina de espacio abierto que
encarnaba físicamente lo que para él era una nueva manera de trabajar.

Mientras Steve estaba tratando de convertir la computadora NeXT en la máquina
de sus sueños, se atravesó con otra poderosa computadora para uso
especializado. Esta era la unidad de animación de grafica digital de Lucasfilm, el
estudio de cine de George Lucas. La unidad de gráficos era lo que después se
conocería como Pixar. Su objetivo era crear el primer largometraje animado hecho
completamente en computadora. El verdadero don de Steve es su capacidad de
refinar los productos del consumidor. Ha demostrado una y otra vez que sabe lo
que quieren los consumidores.

Steve estaba realmente en problemas cerca de 1988. Pixar y NeXT generaban
ingresos, pero no estaba cerca de lo que se necesitaba, ambas se estaban
convirtiendo en una carga que disminuían el patrimonio de Steve. Pixar tenía que
reducirse, estos cortes destruirían el súper equipo de animación. A pesar de sus
problemas de flujo de caja Steve financiaría la producción de Tin Toy, donde
muchos dudaban que se pudiera poner una expresión emocional en los rostros
humanos. La realización demostró que estaban equivocados, el corto gano el
Oscar al mejor corto animado.

El equipo de Pixar propuso a la gente de Disney para que produjeran un programa
de televisión de una hora. Esta gente sorprendió al darle la vuelta a la idea de la
televisión y contra ofertando para que Pixar produjera el primer largometraje
animado por computadora del mundo, el cual tendría por título Toy Story. Durante
los meses de producción, incluyendo un periodo de unos cuantos meses en los

que Disney ordeno que se detuviera la producción hasta que se pudiera llegar a
soluciones solidas para algunos problemas creativos. Disney insistió que Steve
asegurara que la película se terminaría tomando una línea de crédito con la
garantía de los bienes de Steve. Dado los costos superiores a lo previsto de toy
story comenzaba a verse como un desastre. A menos que la película recaudara
más dinero que las últimas películas de Disney, sino Steve nunca recuperaría su
inversión. Después del estreno, en la semana del día de acción de gracias de
1995 la película había recibido grandes elogios de los críticos y público en general.
Una película que costó alrededor de 30 millones recaudo un total de 190 millones
en Estados Unidos y un total de 300 millones globalmente.

La computadora de Pixar aunque era muy buena en imágenes, era difícil de
manejar, especialmente para alguien que no era un versado en tecnología. Era
muy cara y para un mercado muy limitado. Steve sr rindió en 1990 y vendió el
negocio de hardware a una empresa llamada Vicom por 2 millones de dólares.
Vicom quebró al año siguiente.

Cuando lanzaba la computadora de NeXT, Steve ofreció otra demostración de su
compromiso en crear no solamente el hardware sino también el software. Dos
años después lanzo una maquina más avanzada, la NeXT Cube, al igual que la
orinal eran para trabajos especializados y caras, dirigidas al mercado académico y
a usuarios de alto nivel. Producía ventas modestas. Era un trago amargo, pero tal
como lo tubo con Pixar cerro la manufactura de de las maquinas NeXT , y se
concentro en vender copias del sistema operativo.

RECUPERACIÓN

En 1995, la vida de negocios de Steve estaba a punto de dar un vuelco en forma
extraordinaria, llevándolo a ser reconocido como, quizás, el mejor director
ejecutivo de todo los tiempos.

Tomando en cuenta lo que fueron sus años de Juventud, su éxito es casi ridículo,
lo cual deja claro que nadie que ha tenido un mal comienzo tarde debe perder la
esperanza de lo que puede conseguir más adelante.

Steve Wozniak, con solo diecisiete años ya había fabricado su primera
computadora. En aquellos tiempo, “computadora” para la mayoría de la gente
todavía significaba una enorme compleja maquina. La versión de woz de una
computadora no podía hacer mucho más allá de prender y pagar unas diminutas
bombillas, era un logro impresionante. Steve de inmediato reconoció a woz, cinco
años mayor que él era como un alma gemela que compartía su pasión. Yo creo
firmemente en la igualdad de oportunidades…Igualdad de oportunidades para mí
significa, más que nada, la mejor educación.

Durante la segundaria Steve insistió en ir a Reed College en Portland. Esto
significaría un gran esfuerzo para el presupuesto familiar pero sus padres
adoptivos habían prometido a su madre biológica, estudiante de postgrado, que
verían por el mejor interés del niño hasta la universidad. Sus intenciones eran
buenas pero Steve tuvo que salirse después de cursar solo un semestre, aunque
continuo asistiendo como oyente a ciertas clases por varios meses más.

Se puso en contacto con Woz, quien tenía un trabajo durante el día en Hewlett
Packard en palo Alto y en su tiempo libre desarrollaba tableros de circuito
impresos. Woz era miembro del hoy legendario Homebrew Computer Club, una
agrupación de jóvenes obsesionados con la tecnología y las computadoras. A
pesar de su formación contractual, o quizás gracias a ella, Steve siempre ha sido
particularmente astuto para identificar oportunidades de negocios que otros no
alcanzan a ver. Así noto que el trabajo que hacia Woz representaba ese tipo de
oportunidad.

Steve había reconocido bastante pronto que cuando se desea algo
apasionadamente, se puede utilizar el poder de esa convicción para persuadir
también a otros. Había conseguido establecer contacto telefónico con el
cofundador del Hewlett Packard, William Hewlett, quien estaba tan intrigado que
se paso media hora en el teléfono con él, y lo recompenso ofreciéndole un trabajo
de verano en la compañía. Así fue el comienzo de la relación entre Steve y Woz.

En 1996, Apple parecía haber perdido la habilidad de crear un nuevo sistema
operático interno. La compañía estaba entonces en manos de Gil Amelio, un
experto con doctorado en Tecnología. Pronto surgieron varios talentosos
candidatos para la tarea central de crear un nuevo Apple. Steve quizás movió los
hilos detrás de aquella escena. Al sospechar que una llamada suya personalmente
no sería bien recibida, pudo haber arreglado que ese ingeniero lo llamara. Steve
había reconocido que NEXT necesitaba desesperadamente una especie de
rescate, y un contrato para desarrollar el nuevo sistema operativo de Apple podría
ser respuesta. Quien mejor para dirigir ese esfuerzo que el propio Steve.

Apple compro toda NeXT. La gente advirtió a Gil que si permitía que Steve
volviera a Apple, Steve pronto le quitaría la compañía. La respuesta de Gil fue que
él había tomado la decisión que resultaba mejor para la empresa. Solo unos
meses más tarde Gil Amelio se encontraría lamentando no haber insistido en una
clausula adicional en su contrato de trabajo con Apple: que el continuara siendo
presidente durante tres años, o incluso cinco, el tiempo suficiente para poder darle
un giro completo a la empresa, restablecer una sana situación financiera, con
productos sólidos y un importante flujo de capital. El sabia que dar nueva vida a la
empresa tomaría tiempo.

Gil estaba en una reunión familiar el fin de semana el 4 de julio en su casa de
vacaciones, cuando sonó el teléfono. Era Foulard para decirle que el consejo
quería “encontrar un director general que pueda ser un gran líder de
mercadotecnia y de ventas de la compañía.” Gil no necesitaba que le dijeran que
Steve seria su sustituto: había sido advertido.

Para Steve, el asunto realmente nunca fue hacer dinero, pero la primera orden del
negocio era un llamado para rehacer a Apple. Algo que Steve aprendió fue la
importancia de un consejo directivo que entienda lo que el jefe de la compañía
está haciendo de manera estratégica. Una empresa puede permanecer fiel a su
negocio central mientras elabora más de un tipo de producto. Ahí es hacia donde
se dirige ahora.

EL DESARROLLO HOLÍSTICO DEL PRODUCTO

Se dice que Cristóbal Colón fue capaz de encontrar en una sola ciudad gente con
todas las diferentes habilidades necesarias, construir y equipar sus barcos. Hoy
en día, la mayoría de los productos de cualquier complejidad así como mucho de
los más simples contienen piezas o ingredientes no creados en sus fábricas sino
comprados en otro lado u otra compañía. ¿Cómo es posible fabricar un producto
que funcione bien si el grupo que crea el software y el grupo que crea el hardware
trabajan de manera totalmente independiente el uno del otro? , Nos estamos
acercando rápidamente a una época en la que muchos productos triviales de uso
cotidiano tendrán un chip en su interior y estos productos, se comunican entre
ellos de manera que apenas comenzamos a concebir. A este matrimonio entre
software y hardware lo he llamado concepto de “Desarrollo Holístico del Producto”
un concepto que se ha vuelto parte esencial de la filosofía de producto de Steve y
de la mía propia. Y aun que no forme parte del negocio de la alta tecnología, este
concepto deberá volverse parte de tu propia filosofía más pronto de lo que
imaginas. Al término holístico lo usaba para describir el proceso completo de
desarrollo de un producto. Si le preguntas a un grupo de personas, incluso a
gente que está descontenta con un producto, como hacerlo mejor, es muy
probable que pase mucho tiempo pensando en lo que no le funciona bien. Esa
búsqueda de defectos tiene su valor. Pero lo mejor que puedes encontrar en ella
es una guía sobre cómo hacer mejoras sustanciales. En una situación como esta,
la mayoría de la gente se concentra en lo que cree que se les indico que piensen.
Ese es el enfoque incorrecto. Lo que necesitas es gente que se enfoque en lo que
su experiencia debería ser. Lo que separa a los visioneros del resto de la
humanidad es su tendencia a especular acerca de lo que podría hacer o de cuan
diferentes podrían ser sus vidas o sus productos.

Los innovadores crean productos que son el fruto de lo que imaginaron, los
grandes desarrolladores de productos son impulsados por un deseo de cambio,
por cosas y experiencias que son diferentes, mejores y especiales. Los
desarrolladores de productos como Steve Jobs tienen una imaginación que le
permiten visualizar nuevos productos o nuevas maneras de vivir. Algunas
personas ven cosas y se preguntan ¿por qué? yo sueño con cosas que no
existieron y me pregunto: ¿porque no? ¿Por qué esperar para hacer algo
realidad? esa visión consiste en concebir algo completamente diferente y mejor,
para luego darse cuenta de cómo hacerlo. Tiene que sentir que hacer algo
diferente, mejor y especiales es lo más importante. Hay en muchas compañías
gentes imaginativas cuyas brillantes e ideas son frecuentemente descartadas. En
una sociedad que habitualmente aplaude la innovación, se frustra y se aplasta una
enorme cantidad de ideas brillantes.

Los instintos creativos de Steve fueron sorprendentes, Macintosh no iba tan solo a
mostrar e imprimir letras y números como otras computadoras, también iban a
mostrar gráficos. Los usuarios podrían con ella crear logos para compañías,
volantes publicitarios y toda clase de cosas que lleven trabajo artístico. Por eso,
Macintosh merecía una impresora capaz de imprimir de manera que fueran más
allá de lo que podía hacer una impresora de matriz de punto. Steve dijo sabían
que no había tiempo de inventar una impresora adecuada que estuviera lista para
salir a la venta luego del lanzamiento de la Mac. En un viaje al Japón, el había
visitado Canon y había visto una copiadora laser. Podría ser posible, dijo, tomar
una copiadora láser y adaptarla para poder imprimir desde la Mac. Y dijo: “Vamos
a verlos “.Las conversaciones de aquella tarde con el Presidente de canon, el jefe
de desarrollo y el abogado tocaron ciertos puntos de fricción. Por un lado, no les
gustaba que les dijeran que la Tecnología Apple era de patente, así que no les
mandaríamos nuestros chips para que ellos los instalaran en las impresoras. Por
el contrario, ellos enviarían la parte interna de las impresoras a los Estados
Unidos, a donde se instalarían los chips de Apple, en la planta de Apple, y todo se
pondría en las carcasas diseñadas por Apple. El presidente tenía problemas con
esto, pero luego de un poco de persuasión “Steviana”, cedió y estuvo de acuerdo.

Esto fue como una confirmación transcultural de lo que Steve sostenía: Ama lo
que haces. Ama lo que creas. Hazlo a la perfección. Todos aplauden la innovación
y a los innovadores.

Hasta la mercancía más mediocre de Apple generaban ingresos y ganancias.
Ellos se autofinanciaban y ayudaban a Apple a seguir siendo solvente. Cada uno
de esos tontos productos conectaba a Apple con un flujo confiable de ingresos,
aunque en algunos casos fueran tributarios o por goteos. “la calidad es más
importante que la cantidad”.

Creo que lo que le permite a Steve enfocarse es la capacidad de visualizar el
futuro y su necesidad compulsiva de lograrlo. Para crear la verdadera innovación
uno tiene que crear la cultura que la sostenga, porque tener productos nuevos es
el código para decir que, en cierto modo, uno está superando a la competencia.

Para ser una compañía emprendedora, las nuevas ideas deben ser el elemento
vital de la organización. Pero ¿Cómo se pueden fomentar nuevas ideas en una
cultura corporativa tradicional? Este es el patrón pernicioso de comportamiento de
las compañías tradicionales que operan de manera jerárquica. Y no es que no
produzcan buenas ideas. Las buenas ideas surgen donde hay gente pensante, es
decir en todas parte. Pero en las compañías tradicionales, estas ideas son a
menudo frustradas, desechadas o desarrolladas de manera imperfecta o
inadecuada.

Tres lecciones sobre cómo surge la innovación: una acerca de la colaboración,
una sobre el control y otra acerca de inspirar a los empleados. Hacer las cosas de
manera distintas o hacer cosas distintas, el lugar de repeticiones de “lo mismo de
siempre” es lo que a menudo hace que una visión surja y nos atraiga. Por
supuesto, uno tiene que hacer todas las otras cosas clásicas que comprometen y
gratifican a los empleados. Hay que ser accesible para ellos, llegar a conocerlos y
aprender que los motiva. Hay que escucharlos. Y uno tiene que apreciar sus
ideas.

INNOVACIÓN EVANGELIZADORA

Steve trabaja con las entrañas, intuitivamente, y supo desde el principio que si
armaba el equipo correcto, este podría proveer suficiente energía creadora para
convertir sus sueños en productos reales. En el mundo de Steve, la innovación es
una actividad de grupo. Había tenido a los científicos y a los ingenieros más
creativos del mundo: laboratorios enteros, uno tras otro, llenos de esa gente
enormemente dotada, una colección casi increíble de talento de clase mundial.
Correcto: toda esa gente sorprendentemente inventiva venía con ideas
fenomenales para nuevos productos y mejoras para productos existentes, de los
que casi ninguno vería la luz del día.

Cuando se dice que eres el número uno en todos los aspectos del negocio, tienes
que actuar como el numero uno.

La meta es diseñar el producto para que se adapte a los modos naturales de vida.
En el 2000, Apple enfrento un cabio con el enfoque del producto entero. Ninguna
compañía puede hacer todo, especialmente cuando enfrenta limitaciones
financieras.

Era natural que Steve, amante de la música, viniera con la idea de ofrecer un
paquete de software de música superior para mantener el orden de las canciones
y poder localizar y tocar rápidamente todo lo que se esté buscando.

En aquel momento, nadie, ni siquiera Steve podría haber imaginado que una
versión reducida del OS X podría hacer posible el desarrollo del más avanzado y
amigable teléfono celular del mundo.

Al visitar Toshiba en Japón. Tuvo conversaciones sobre disco duro. Y se entero
que este minúsculo disco contendría cinco gigabytes de información. En aquel
momento, eso era simplemente asombroso. Apple firmo entonces un acuerdo
exclusivo con Toshiba por el disco duro. La experiencia de Apple en Software
podría crear un disco positivo musical portátil drásticamente superior. Además, la
compañía tenía grandes diseñadores industriales y genios en miniaturización.

Imagina trabajar en un producto tan deseable que los miembros del equipo de
desarrollo no podrían esperar a terminar para poder tener uno. Eso es lo que
sucedió con lo que vino a llamarse iPod. La idea de que uno pudiera llevar gran
parte de su librería musical encima era irresistible. “Como todos los proyectos, me
esforcé al máximo, no tanto porque fuera un desafío, sino porque quería tener
uno”.

Hacia constantemente lluvias de ideas para ver como ensamblaban todo. Pero,
por supuesto, Steve no era el ejecutivo pasivo que se sienta en su oficina a
esperar que el equipo llegue a mostrarle un producto terminado.

Dirigió el equipo con su comprensión intuitiva de las necesidades de marketing y
su exigencia de obtener un diseño deslumbrante. Puso en el proyecto la
insistencia que puso en toda su carrera de que los productos sean muy fáciles de
usar.

Y lo peor de todo: estábamos en 2001. Los trágicos ataques terroristas al World
Trade Center del 11 de septiembre de 2001 ocurrieron apenas un mes antes del
lanzamiento programado del iPod. El mundo podía sentir que se caía en pedazos,
pero Steve Jobs se aferro a sus planes.

Muy pronto, los innovadores de Apple, y Steve mismo, verían sus auriculares
blancos, muy cool, en todo el mundo.

Sus negociaciones con los más grandes jugadores de la industria de la música,
crucial para la creación de iTunes Music Store, nos dan otro caso de estudio sobre
como evangelizar la innovación y sobre como ver al “producto entero”. La
completa identificación de Steve con el consumidor significa que él veía cada
sector de la experiencia, desde su creación hasta sus ventas, su uso y hasta su
placer cotidiano, como parte del sistema entero.

El y sus compañeros en Apple insistían en que el problema de la piratería musical
era fundamentalmente de conducta, no tecnológico como la industria de la música
creía. No había que culpar a la tecnología, sino a la gente que la usaba. Además,
bajo control era peor que pensar que era dañina. Steve argumento que era “la
conducta, no la tecnología”. Muy simple Steve vio que aplastar el “enemigo”, toda
gente que descarga música ilegalmente era inútil, una pérdida de tiempo, algo
destinado al fracaso, y que posiblemente condenaría a la industria discográfica al
colapso.

Nada permanece igual en los negocios y la única manera de alcanzar a la
innovación era con más innovación. Su enorme carisma y su intensidad marcaron
realmente la diferencia.

Steve había logrado hacer lo que, solo, los líderes de la industria no habían
podido: había convencido a las cinco grandes disqueras de firmar un único arreglo
con el que todas estaban de acuerdo: se le permitía a Steve ofrecer toda su
música a través del nuevo iTunes Music Store de Apple.

La industria de la música podía relacionarse con un hombre de negocio tan
obsesionado con el diseño y con el estilo como Steve, un ejecutivo todavía joven
que tenía una combinación poco común de conocimiento tecnológico, amor por la
música y un gran conocimiento de la industria discográfica.

Steve Jobs no tiene la patente de cómo evangelizar la innovación pero, como en
otras cosas, nos da a todos el modelo. Continuamente verifico si estoy pensando
en términos de desarrollo de productos enteros, siendo receptivo para con todas
las fuentes potenciales de ideas, dentro o fuera de la compañía. Eres el
evangelista responsable de predicar por tu propio producto, incluso frente a gente
a penas conocidas, gente que no pertenezca a la industria y gente que sería
cliente potencial del producto. A todos les predico mis ideas. Y he recibido una
retroalimentación enorme de gente que apenas conozco.

CAPITULO IV. VOLVIÉNDOSE COOL: UNA FORMA DISTINTA DE VER LAS
VENTAS

EL ABRIDOR DE PUERTAS: BRANDING

Steve Jobs vio una publicidad de Intel que usaba imágenes con las que cualquiera
podía identificarse, Steve llamo a Intel y pregunto quien había hecho su publicidad
y sus relaciones publicas. Se entero de que la mente brillante detrás de sus
publicidades era un hombre llamado Regis Mckenna. Llamo entonces a la
secretaria de Mackenna para conseguir una cita pero fue ignorado. Así que insistió
llamando hasta cuatro veces por día, todo los días. La secretaria finalmente le
rogo a su jefe que le diera la cita, solo para sacarse a Steve de encima. Cuando
tomo a Intel como cliente, se le arreglo para que aceptara que creara publicidades
que fueran “coloridas y divertidas”. Steve Jobs le da mucho crédito a Woz por se el
genio de la ingeniería, pero fue Jobs el que gano la confianza de los inversionistas
y continuo proyectando y dirigiendo la visión de Apple. Steve obtuvo el acuerdo
de Regis de tener a Apple como cliente. Steve era muy persistente cuando quiere
lograr algo. A veces me costaba mucho salir de reuniones con el dice Regis.

Steve no aprendió de ninguna universidad ni tiene un diploma en negocio, no hubo
nadie en su adolescencia que fuera un administrador o ejecutivo de negocios del
que Steve pudiera aprender, sin embargo, de algún modo comprendió desde el
principio que Apple podía ser un gran éxito si se volvía una marca familiar. La
mayoría de la gente de negocios que conozco todavía no ha comprendido ese
principio rector.

La actitud de Apple siempre ha sido “Mientras nosotros tengamos éxito, ustedes
tienen éxito. Cuando a nosotros nos va bien, a ustedes les va a ir bien”

Para Steve la fama sucedió sin intentarlo. En los primeros días, cuando la Mac no
se vendía bien, le dije a Steve que la compañía debería hacer comerciales con el
en cámara. El había aparecido en tantas portadas de revista que era mucho mas
conocido de lo era, estaba emocionado con la idea pero estaba anulado por los
ejecutivos de Apple que tomaban las decisiones de publicidad.

Al principio, tener a IBM como competidores puso nervioso a Steve, pero IBM
nunca se dio cuenta de las cosas que para Steve eran naturales. La primera PC
de IBM fue presentada en 1981, pero su negocio de PC cerró nueve años mas
tarde. Mientras tanto, la presuntuosa Apple llego a la sagrada lista Forbes 500 en
menos tiempo que cualquier otra compañía en la historia. Steve establece un
modelo de lealtad. Si la cosa funciona, no la arruines.

MONTADO EN LA FUERZA DESTRUCTORA DE LA VENTAS AL POR MENOR

Steve Jobs tuvo la visión de mantenerse conectado directamente con los clientes
de Apple. Sin experiencia alguna ni conocimiento real de la función de ventas al
por menor, quería intentar eliminar al intermediario. A unas cuantas semanas de
su regreso, inicio uno de los proyectos mas arriesgados. Las cadenas de tiendas
de computadoras y otros revendedores se quedaban con una ganancia del 35 al
40 por ciento por cada producto Apple que vendían. A través de sus
negociaciones con Disney, Steve pudo valorar de cerca al poder de la venta
directa al consumidor. Fue así como descubrió la pasión, por las ventas al
consumidor, que llevaba dentro de si.

Cuando se trata de cazar talento, Steve Jobs nos da a todos un gran ejemplo.
Uso sus habilidades de imán de talento para una tarea manos técnicas pero igual
de desafiante: crear un equipo de ventas al por menor. La tienda para empleados
Apple inicio en 1984 en Bandley Drive en Cupertino. Tenían todos lo productos
dispuestos en forma atractiva y a los empleados-clientes se les animaba a
probarlos. Realmente era más bien un centro de demostración activa que un
espacio tradicional de ventas al público. Serian lugares en donde se podría jugar
con los productos y también se podría comprar –sin ningún tipo de presión. Steve
insistió en vender los productos a su manera. Varios en la prensa especializada en
comercio estaban seguros de la idea de abrir tiendas al por menor de Apple era
un disparate de Steve. Sin embargo con las tienda dio un paso gigante hacia la
venta directa al consumidor. Fue un camino que varias empresas de producto
habían intentado recorrer, la mayoría con poco éxito. Además no causa sorpresa
saber que las tiendas han recibido varios premios de diseño. Las tiendas de Apple
tardaron un poso en generar ventas. Ahora generan anualmente, por cada pie
cuadrado, un promedio de más de 4.000 dólares. Apple llegaron a los mil millones
de dólares durante su tercer año de operación, velocidad jamás vista en la historia
de las ventas al por menor. Steve convirtió a Apple en un Disney de alta
tecnología – esa era exactamente su meta. Los clientes están enamorados de casi
cualquier cosa relacionada con Apple. En caso de que el personal de la tienda no
pueda reparar un producto, que no haya sido dañado por una caída o maltrato, lo
más probable es que te lo reemplacen por un nuevo. Increíblemente no hay
ningún cargo por la capacitación, reparación o reemplazo.

Los productos de Apple son compatibles. Ningún otro proveedor hace esto. Es un
ejemplo clásico de compras en un solo lugar. Steve controla su marca porque
sabe vender eficazmente y a la vez sabe como desarrollar su línea de producto.
Es la única forma de tomar el control de una marca. Su decisión de controlar el
producto totalmente ha sido la llave del éxito de su estrategia de ventas al por
menor.

CONQUISTANDO LA DEFINICIÓN DE COOL “HAY UNA APP PARA ESO”

No existe nada mas cool en el mundo de los negocios que la creación de un
producto que millones de personas quieran de inmediato, y que muchos que no lo
tienen envidien a los que si lo tienen. Y no hay nada mas cool que ser la persona
que pueda tener la imaginación y pueda crear un producto así. Además agrégale
otro elemento: crear una serie de estos productos extra col, no como esfuerzos
separados y aislados, sino como parte de concepto de alto nivel.

CAPITULO V. SER STEVEANO

El autor Jay Elliot en este capítulo realiza una pregunta ¿Realmente se pueden
seguir los pasos de Steve Jobs y practicar lo explicado en estas páginas para
enriquecer la forma de realizar negocios y mejorar para siempre los productos que
creas?, la respuesta de Elliot es positiva. Aprendí de Steve que es necesario
buscar continuamente ideas que resuelvan tus problemas y enriquezcan la
productividad del usuario. Además, debes tener una visión que te diga si el
producto que has considerado ayudara a hacer un mundo mejor. Me enseño a
preguntar siempre: “¿Qué se puede hacer con esta tecnología?” La pasión
increíble de Steve por sus productos fue mi modelo a seguir. Igual que él busque
rodearme de gente con entusiasmo. Con Steve aprendí a buscar los mejores
talentos y recursos que puedas encontrar, los mejores, y contratarlos si te es
posible. No olvidar a la gente que ha participado contigo anteriormente o a los que
hayas escuchado que otros elogian, y si te encuentras atorado con un consejo o
con inversionistas que no entienden tu idea, probablemente es tiempo de retirarte.
Siempre debes continuar actualizando tu visión, sin dejar de ponerte retos, y
preguntarte siempre: “¿Qué es lo que enloquece a los consumidores?”.

Lo más importante es que todos en la organización y todos con los que tratemos
sepan que nosotros somos el zar del producto: “Toda decisión final acerca del
producto, la interconexión de usuarios y cualquier otro aspecto pasan por mí”.
Aprendió de Steve que el poder de las relaciones públicas es de primer nivel, y
más cuando los fondos son mínimos, las relaciones públicas son la mejor forma de
ingresar a un mercado.

Agrega Elliot que la primera señal que indica pasión por un producto es que tú
mismo seas un ávido usuario, tienes que ser sincero contigo mismo, si no te
importa tu producto ¿cómo vas a ser un defensor convincente?, ¿cómo vas a
convencer a los demás de que el producto es algo que les sirve, les satisface y
que lo van a gozar?

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