RETCAMBIO EMPRESARIAL
PSICOLOGIA  EMPRESARIAL
EL PROCESO DE RECICLARTE
• EL RETCAMBIO ES EL
PROCESO DE RECICLAR
OBVIAS REALIDADES,
TRANSFORMANDOLASTRANSFORMANDOLAS
PARA CREARTE O
RECREARTE
• EL FORCHER ES UN
RECICLADOR Y
CREADOR DEL CAMBIO
Mapa de posibilidades:
Sistemático, estructurado y abierto
LGP
CIMACOFUN
Lideree
Endoliderazgo
Cooliderazgo
Geoliderazgo
Retcam hoy.
PODERGEO XXI
CIMA
Creatividad,
innovación, mejora
aprendizaje
COFUN
Matriz de
competitividad
funcional
Costo,
Calidad,
servicio
Rapidez
Innovación
Emergiendo estrategia del
cielo azul.
Metodologías de 360o Compitiendo sin competir
Copyright 2006 Retcambio Solutions Inc.
Metodologías
de 360o
MethodologíaAvanzada
Coaching Sintergial
Reestructuración de
Base Teórica
3
Matriz Cofun
Evolución de Metodología Retcambio
Era Retcambio
de 360o
MethodologíaAvanzada
1995 2000 2005 2006 2010 2020
Divulgación Web
Clásica Era COFUN
Mapa
conceptual
Escenarios
conceptuales
Normas Geo XXI
CIMA
Evolución
1
2
3
4
3
2
Retcam:
Uno hace la diferencia entre las obvias realidades
y los milagros
Milagros =Sintergia+Protagonismo
El juego ya no consiste en
poner una pelota en un aro
para anotar; sino meter una
idea en una bola llamada
tierra.
¿ Quiéneselpavoparala cena?¿ Quiéneselpavoparala cena?¿ Quiéneselpavoparala cena?¿ Quiéneselpavoparala cena?
Milagros =Sintergia+Protagonismo
Obvias realidades
• El sistema Retcam busca alcanzar resultados
dramáticos con los recursos disponibles.
• Potenciales de utilidad: cualquier recurso disponible
transformado a través de la creatividad.
Copyright Retcambio International 2003
Variables
•Creación de posibilidades
•Cumplimiento de exigencias
Constantes
Retcam esta basado en constantes y variables
aplicados a la organización.
•Cumplimiento de exigencias
•Prácticas Shampp
•Aprendizaje para la acción
Carácter,
inteligencia
y competencias
7
Pilares
Las personas y
organizaciones solo
Zona de
Luz, del poder
Cómo trabaja Retcam
Declarar
Quiebres
organizaciones solo
obtienen los
cambios para los
que estan
comprometidas.
Copyright 2006 Retcambio Solutions Inc.
1
2
1
2
3
4
5
Carácter,
inteligencia
y competenciasDeclarar
Quiebres,
Compromiso
7
Pilares
Zona de
Luz, del poder
El sistema Retcam
3
5
6
7
Copyright 2006 Retcambio Solutions Inc.
Preocupación Proceso
EL PROCESO DEL RETCAMBIO
ORGANIZACIONAL
• EXPLORAR, DEVELAR,
PREPARAR, DISEÑAR,
DISOLVER, UNIFICAR Y
DESPLEGAR EL
POTENCIAL, EN LA
EXPLORAR
DESPLEGAR
POTENCIAL, EN LA
BUSQUEDA DE
POSICIONAMIENTO Y
LIDERAZGO EN EL
MERCADO.
DEVELAR
PREPARAR
DISENAR DISOLVER
UNIFICAR
EXPLORAR
• Fase de exploración del sistema cliente
para conocer las necesidades y
expectativas de la alta dirección,
familiarizando al consultor con los
problemas, insatisfacciones, situaciones
de crisis y percepción del futuro, lo que
permitirá operacional izar la necesidadpermitirá operacional izar la necesidad
del cambio.
• Reunión divulgativa del Retcambio con
equipo de trabajo, en el que se
establece la ruta de los ciclos y un
análisis preliminar de escenarios
• Contratación del consultor con el que se
establecerán relaciones de trabajo, se
definen papeles y se determinan áreas
de enfoque.
PLANEACION DEL PROCESO
• En el se establecen: tipología del cambio de la
empresa, proceso a seguir, duración de etapas y
programación.
• Análisis de sensibilidad para conocer reacciones
posibles, en estos factores: resistencia, grado de
aceptación, compromiso, gerencia y participación.aceptación, compromiso, gerencia y participación.
• Dinámicas y ejercicios para estimular la
participación y compromiso con el personal.
Explicación del proceso y metas: comunicación,
involucración en la generación de información,
filosofía del Retcambio, papel de la organización,
minimizar sorpresas, detallar la visión del nuevo
estado, capacitar para el cambio.
PILARES DEL PROCESO DE FORCHING
EMPRESARIAL
PILAR 1: Sensibilización hacia el cambio.
PILAR 2: Diagnóstico interno y competitivo .
PILAR 3: Diseño de misión, visión y estrategia.
PILAR 4: Administración del desempeño.PILAR 4: Administración del desempeño.
PILAR 5: Diseño de procesos
PILAR 6: Retcambio en la gerencia
PILAR 7: Aprendizaje organizacional.
Necesidad
de cambio
Expectativas
de empresa
con el cambio
Contratación
de consultor
en procesos
Planeación
del proceso
de cambios
Análisis de
reacciones
posibles
Benchmarking
interno y
competitivo
1-Problemas
2-Insatisfacciones
3-Crisis
4-Visión del futuro
1-Beneficios
2-Costos
3-Calidad
4-Impacto
1-Establecer relac.
2-Definir papeles
3 - D e t e r m i n a r
tipología del cambio
1-Duración
2-Etapas
3-Programación
1-Elaboración de mapa
2-Areas, comparaciones,
variables, indicadores
3-Instrumentos
4-Fuentes de información
5-Metodología
6-Análisis de resultados
1-Nivel de resistenc.
2-Fuentes de apoyo
3-Fuentes de bloqueo
4-Compromiso gerenc
Describir
filosofía y
proceso de
Retcambio
Planeación
estratégica
sinergial
1-Presentar filosofía
2-Describir proceso
3-Formular programa
general de intervención
Descongelamiento
del sistema
1-Comunicación
2-Filosofía
3-Minimizar sorpresas
4-Detallar visión del
nuevo estado
Misión-visión,
cultura,
políticas-planes
1a 1b 3 4 5 7
2 6
8
9
14
Recongela-
miento del
sistema
Introducción
de proyectos
de mejoras
Diseño de
procesos de
cambio
Comite de
implantación
Auditoría
organizacional
1-Entradas
2-Tranformaciones
3-Salidas
4-Nivel individual, grupal,
estructural, técnico
1-Motivación
2-Transición
3-Grupos de mejoras
1-Manejo de sistema
2-Estabilización
3-Estrenamiento continuo
4-Reuniones de apoyo
5-Mapa de campos de fuerza
1-Soluciones
2-Costos
3-Procesos
1-Definición del papel
2 - C a p a c i t a c i ó n d e
diversos
niveles de organización
3-Calidad de vida en el
trabajo (CTV)
4-Desarrollo gerencial
UN NUEVO
COMIENZO
10
11
12
13RUTA DEL
RETCAMBIO
ORGANIZACIONAL
ENFOQUE
• Debemos crear
constancia de propósito,
a través de una misión
unificadora y una visiónunificadora y una visión
retadora altamente
diferenciada.
LIDEREE
• Los directivos
deben asumir la
transformacióntransformación
a través de un
Liderazgo
realmente
efectivo.
COMPETITIVIDAD FUNCIONAL
• La organización debe
establecer a la calidad y
la competitividad
funcional (COFUN)funcional (COFUN)
como el vehículo hacia
el cumplimiento y la
satisfacción de
expectativas del cliente,
empleado y asociado
(CEA)
MATRIZ DE COMPETITIVIDAD FUNCIONAL
(COFUN).
MEJOR CALIDAD Y
SERVICIO
TRABAJO Y
COORDINACIÓN
IDONEIDAD Y
DISPOSICIÓN
MÁS RAPIDEZ E CREATIVIDAD Y
ADECUACION
NOR
MAS
MILAGROS
MÁS RAPIDEZ E
INNOVACIÓN
CREATIVIDAD Y
SIMPLIFICACIÓN
MENOS COSTO DESPERDICIO DEMORA
ADECUACION
INTELIGENCIA
CRITERIO SALIDAS
PROCESOS INSUMOS
MAS
GEO-
XXI
INVOLUCRAMIENTO
• Se debe involucrar
a todo el personal
hacia la
unificación,unificación,
confiabilidad,
participación y
explosión del
potencial.
ESTANDARES
• La transformación para
ser dramática buscará
obtener menos
demoras, desperdicio ydemoras, desperdicio y
costos; más
adecuación,
simplificación y
rapidez; mejor
disposición, trabajo y
calidad.
MERITOCRACIA
• Debemos fomentar el
desempeño y premiar los
resultados.
• Cuando los meritos, se• Cuando los meritos, se
refuerzan positivamente,
el desempeño mejora.
• Cuando se premia la
antigüedad, los buenos se
castigaran
DESBLOQUEAR
• Debemos eliminar
cualquier barrera
organizacional, que
impida al empleado laimpida al empleado la
superación y mejora en su
calidad de vida,
afirmando con ello la
constancia en el trabajo.
CONFIABILIDAD
• Debemos
establecer
relaciones conrelaciones con
proveedores y
clientes a largo
plazo, basadas en la
responsabilidad,
confianza y lealtad.
Procesos estructurados:
Retcambio
Paso
1
Acción
Batería Evalue XXI
Contenido
Completo análisis a nivel individual,
grupal, gerencial y organizacional.
Software
apoyo
Desarrollo: Métodos y
herramientas
estructuradas.
2
3
5
4
Los siete pilares
Solución de
problemas
Analogías
Ciclo de aprendizaje
para la acciónCAPLA
Análisis de sensibilidad, evaluar, dise-
ñar,organizar, entrenar, unificar y posicionar.
Paso del Aguila, El pavo.
La Ruta, La Puerta, Lecciones del Pavo.
Biadi, Piade, 360º, Ajedrez gerencial,
Mapas Orpru, Caja de herramientas.
QUE HACER?
• De nada sirve que se
tenga la mejor
intención de aplicar
un cambio si seun cambio si se
ignora lo que se
tiene y a lo que la
empresa se deba
enfrentar
PSICOLOGIA  EMPRESARIAL
FIN

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PSICOLOGIA EMPRESARIAL

  • 3. EL PROCESO DE RECICLARTE • EL RETCAMBIO ES EL PROCESO DE RECICLAR OBVIAS REALIDADES, TRANSFORMANDOLASTRANSFORMANDOLAS PARA CREARTE O RECREARTE • EL FORCHER ES UN RECICLADOR Y CREADOR DEL CAMBIO
  • 4. Mapa de posibilidades: Sistemático, estructurado y abierto LGP CIMACOFUN Lideree Endoliderazgo Cooliderazgo Geoliderazgo Retcam hoy. PODERGEO XXI CIMA Creatividad, innovación, mejora aprendizaje COFUN Matriz de competitividad funcional Costo, Calidad, servicio Rapidez Innovación Emergiendo estrategia del cielo azul. Metodologías de 360o Compitiendo sin competir Copyright 2006 Retcambio Solutions Inc.
  • 5. Metodologías de 360o MethodologíaAvanzada Coaching Sintergial Reestructuración de Base Teórica 3 Matriz Cofun Evolución de Metodología Retcambio Era Retcambio de 360o MethodologíaAvanzada 1995 2000 2005 2006 2010 2020 Divulgación Web Clásica Era COFUN Mapa conceptual Escenarios conceptuales Normas Geo XXI CIMA Evolución 1 2 3 4 3 2
  • 6. Retcam: Uno hace la diferencia entre las obvias realidades y los milagros Milagros =Sintergia+Protagonismo El juego ya no consiste en poner una pelota en un aro para anotar; sino meter una idea en una bola llamada tierra. ¿ Quiéneselpavoparala cena?¿ Quiéneselpavoparala cena?¿ Quiéneselpavoparala cena?¿ Quiéneselpavoparala cena? Milagros =Sintergia+Protagonismo Obvias realidades • El sistema Retcam busca alcanzar resultados dramáticos con los recursos disponibles. • Potenciales de utilidad: cualquier recurso disponible transformado a través de la creatividad. Copyright Retcambio International 2003
  • 7. Variables •Creación de posibilidades •Cumplimiento de exigencias Constantes Retcam esta basado en constantes y variables aplicados a la organización. •Cumplimiento de exigencias •Prácticas Shampp •Aprendizaje para la acción
  • 8. Carácter, inteligencia y competencias 7 Pilares Las personas y organizaciones solo Zona de Luz, del poder Cómo trabaja Retcam Declarar Quiebres organizaciones solo obtienen los cambios para los que estan comprometidas. Copyright 2006 Retcambio Solutions Inc.
  • 9. 1 2 1 2 3 4 5 Carácter, inteligencia y competenciasDeclarar Quiebres, Compromiso 7 Pilares Zona de Luz, del poder El sistema Retcam 3 5 6 7 Copyright 2006 Retcambio Solutions Inc. Preocupación Proceso
  • 10. EL PROCESO DEL RETCAMBIO ORGANIZACIONAL • EXPLORAR, DEVELAR, PREPARAR, DISEÑAR, DISOLVER, UNIFICAR Y DESPLEGAR EL POTENCIAL, EN LA EXPLORAR DESPLEGAR POTENCIAL, EN LA BUSQUEDA DE POSICIONAMIENTO Y LIDERAZGO EN EL MERCADO. DEVELAR PREPARAR DISENAR DISOLVER UNIFICAR
  • 11. EXPLORAR • Fase de exploración del sistema cliente para conocer las necesidades y expectativas de la alta dirección, familiarizando al consultor con los problemas, insatisfacciones, situaciones de crisis y percepción del futuro, lo que permitirá operacional izar la necesidadpermitirá operacional izar la necesidad del cambio. • Reunión divulgativa del Retcambio con equipo de trabajo, en el que se establece la ruta de los ciclos y un análisis preliminar de escenarios • Contratación del consultor con el que se establecerán relaciones de trabajo, se definen papeles y se determinan áreas de enfoque.
  • 12. PLANEACION DEL PROCESO • En el se establecen: tipología del cambio de la empresa, proceso a seguir, duración de etapas y programación. • Análisis de sensibilidad para conocer reacciones posibles, en estos factores: resistencia, grado de aceptación, compromiso, gerencia y participación.aceptación, compromiso, gerencia y participación. • Dinámicas y ejercicios para estimular la participación y compromiso con el personal. Explicación del proceso y metas: comunicación, involucración en la generación de información, filosofía del Retcambio, papel de la organización, minimizar sorpresas, detallar la visión del nuevo estado, capacitar para el cambio.
  • 13. PILARES DEL PROCESO DE FORCHING EMPRESARIAL PILAR 1: Sensibilización hacia el cambio. PILAR 2: Diagnóstico interno y competitivo . PILAR 3: Diseño de misión, visión y estrategia. PILAR 4: Administración del desempeño.PILAR 4: Administración del desempeño. PILAR 5: Diseño de procesos PILAR 6: Retcambio en la gerencia PILAR 7: Aprendizaje organizacional.
  • 14. Necesidad de cambio Expectativas de empresa con el cambio Contratación de consultor en procesos Planeación del proceso de cambios Análisis de reacciones posibles Benchmarking interno y competitivo 1-Problemas 2-Insatisfacciones 3-Crisis 4-Visión del futuro 1-Beneficios 2-Costos 3-Calidad 4-Impacto 1-Establecer relac. 2-Definir papeles 3 - D e t e r m i n a r tipología del cambio 1-Duración 2-Etapas 3-Programación 1-Elaboración de mapa 2-Areas, comparaciones, variables, indicadores 3-Instrumentos 4-Fuentes de información 5-Metodología 6-Análisis de resultados 1-Nivel de resistenc. 2-Fuentes de apoyo 3-Fuentes de bloqueo 4-Compromiso gerenc Describir filosofía y proceso de Retcambio Planeación estratégica sinergial 1-Presentar filosofía 2-Describir proceso 3-Formular programa general de intervención Descongelamiento del sistema 1-Comunicación 2-Filosofía 3-Minimizar sorpresas 4-Detallar visión del nuevo estado Misión-visión, cultura, políticas-planes 1a 1b 3 4 5 7 2 6 8 9 14 Recongela- miento del sistema Introducción de proyectos de mejoras Diseño de procesos de cambio Comite de implantación Auditoría organizacional 1-Entradas 2-Tranformaciones 3-Salidas 4-Nivel individual, grupal, estructural, técnico 1-Motivación 2-Transición 3-Grupos de mejoras 1-Manejo de sistema 2-Estabilización 3-Estrenamiento continuo 4-Reuniones de apoyo 5-Mapa de campos de fuerza 1-Soluciones 2-Costos 3-Procesos 1-Definición del papel 2 - C a p a c i t a c i ó n d e diversos niveles de organización 3-Calidad de vida en el trabajo (CTV) 4-Desarrollo gerencial UN NUEVO COMIENZO 10 11 12 13RUTA DEL RETCAMBIO ORGANIZACIONAL
  • 15. ENFOQUE • Debemos crear constancia de propósito, a través de una misión unificadora y una visiónunificadora y una visión retadora altamente diferenciada.
  • 16. LIDEREE • Los directivos deben asumir la transformacióntransformación a través de un Liderazgo realmente efectivo.
  • 17. COMPETITIVIDAD FUNCIONAL • La organización debe establecer a la calidad y la competitividad funcional (COFUN)funcional (COFUN) como el vehículo hacia el cumplimiento y la satisfacción de expectativas del cliente, empleado y asociado (CEA)
  • 18. MATRIZ DE COMPETITIVIDAD FUNCIONAL (COFUN). MEJOR CALIDAD Y SERVICIO TRABAJO Y COORDINACIÓN IDONEIDAD Y DISPOSICIÓN MÁS RAPIDEZ E CREATIVIDAD Y ADECUACION NOR MAS MILAGROS MÁS RAPIDEZ E INNOVACIÓN CREATIVIDAD Y SIMPLIFICACIÓN MENOS COSTO DESPERDICIO DEMORA ADECUACION INTELIGENCIA CRITERIO SALIDAS PROCESOS INSUMOS MAS GEO- XXI
  • 19. INVOLUCRAMIENTO • Se debe involucrar a todo el personal hacia la unificación,unificación, confiabilidad, participación y explosión del potencial.
  • 20. ESTANDARES • La transformación para ser dramática buscará obtener menos demoras, desperdicio ydemoras, desperdicio y costos; más adecuación, simplificación y rapidez; mejor disposición, trabajo y calidad.
  • 21. MERITOCRACIA • Debemos fomentar el desempeño y premiar los resultados. • Cuando los meritos, se• Cuando los meritos, se refuerzan positivamente, el desempeño mejora. • Cuando se premia la antigüedad, los buenos se castigaran
  • 22. DESBLOQUEAR • Debemos eliminar cualquier barrera organizacional, que impida al empleado laimpida al empleado la superación y mejora en su calidad de vida, afirmando con ello la constancia en el trabajo.
  • 23. CONFIABILIDAD • Debemos establecer relaciones conrelaciones con proveedores y clientes a largo plazo, basadas en la responsabilidad, confianza y lealtad.
  • 24. Procesos estructurados: Retcambio Paso 1 Acción Batería Evalue XXI Contenido Completo análisis a nivel individual, grupal, gerencial y organizacional. Software apoyo Desarrollo: Métodos y herramientas estructuradas. 2 3 5 4 Los siete pilares Solución de problemas Analogías Ciclo de aprendizaje para la acciónCAPLA Análisis de sensibilidad, evaluar, dise- ñar,organizar, entrenar, unificar y posicionar. Paso del Aguila, El pavo. La Ruta, La Puerta, Lecciones del Pavo. Biadi, Piade, 360º, Ajedrez gerencial, Mapas Orpru, Caja de herramientas.
  • 25. QUE HACER? • De nada sirve que se tenga la mejor intención de aplicar un cambio si seun cambio si se ignora lo que se tiene y a lo que la empresa se deba enfrentar
  • 27. FIN