Reto de-una-empresa-la-creacion-de-riqueza
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Este documento describe el modelo de la "estrella de crecimiento", el cual propone cinco dimensiones para analizar las oportunidades de crecimiento de una empresa: 1) función del producto, 2) forma del producto, 3) segmentos de mercado, 4) alcance geográfico, y 5) actividades estratégicas. El modelo puede usarse para definir una industria, analizar compromisos estratégicos, y examinar decisiones de crecimiento. Se usa para organizar de manera ordenada y completa las decisiones estratégicas de una empresa.
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*-+96%](https://image.slidesharecdn.com/reto-de-una-empresa-la-creacion-de-riqueza-210314151031/85/Reto-de-una-empresa-la-creacion-de-riqueza-3-320.jpg)
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- 1. -2'%)97-2)776):-); La creación de riqueza ocurre si“la empresa crece en rentas econó- micas ”. Por esta razón, la estrategia de una empresa se centra en la toma de compromisos que generan creci- miento en las rentas económicas. En las décadas de los años 1950 y 1960 se utilizaba la matriz de produc- tos y mercados, mostrada en la figura 1, para analizar el desafío de creci- miento. Esta matriz, de autor desconocido, permitía clasificar las alternativas de crecimiento en grados de dificultad; así, lo más difícil era crecer con un producto nuevo en un mercado tam- bién nuevo, y lo mas fácil era crecer con un producto viejo conocido en un mercado también viejo y conocido. Aunque simplista, este razonamiento sostenía que lo viejo conocido era mas fácil de manejar que lo nuevo desco- nocido y que la incertidumbre crece con la ignorancia sobre las alternati- El principal reto de una empresa: la creación de riqueza *MRER^EW ;IVRIV/IXIPLÝLR4VSJIWSV4PIRS 0EWGSQTEÚÖEWFYWGER GEHEZI^QÌWGÛQS SFXIRIVQÌWZEPSVIRYR QYRHSXERGSQTIXMHS 'SRS^GEPELIVVEQMIRXE HIERÌPMWMW0E)WXVIPPEHI 'VIGMQMIRXS Mercado Nuevo Producto viejo en mercado nuevo Viejo Nuevo Viejo Producto Producto nuevo en mercado nuevo Producto viejo en mercado viejo Producto nuevo en mercado viejo *-+96%
- 2. -2'%)97-2)776):-); vas de crecimiento. En 1980, Derek Abell, entonces de- cano asociado del Harvard Business School en Mont Pelerin, Vevey Suiza, publicó Defining the Business, un li- bro sobre la definición del negocio que introdujo la dimensión tecnológica. El modelo de Abell agregó la dimensión tecnológica a las ya conocidas (pro- ducto y mercado) generando un mo- delo tridimensional de crecimiento mostrado en la figura 2. 463(9'837 8)'2303+º% 1)6'%(37 Lo interesante del modelo de Abell es que separa la función del producto, de la tecnología utilizada para ejecu- tar esa función. Es decir, la función del producto de su forma tecnológica. Por ejemplo, la función de un instrumento de escribir a mano puede ser ejecuta- da con diversas tecnologías: lápiz de madera, lapicero con minas, plumas fuentes, bolígrafos, etc. Más aun, la función de escribir puede ser llenada por tecnologías muy diversas: a mano, con ordenador, con máquina de escri- bir, etc. De esta manera, el modelo de Abell nos permite pensar y analizar alternativas de crecimiento en térmi- nos de tres dimensiones: función del producto, forma del producto y seg- mentos de mercado. Además, Abell argumentó que estas tres dimensiones eran esenciales para definir el negocio en que la empresa planeaba competir. Según Abell, la estrategia de una empresa se inicia con la definición del negocio en que participa. Crecer con- siste en reinvertir parte de las utilida- des después de impuestos en el nego- cio de la empresa. Estas reinversiones buscan aumentar los activos de la empresa para incrementar las ventas o modificar los procesos para reducir costos. Un negocio mal concebido lleva a confusiones y mal uso de los recursos de la empresa. 0EIWXVIPPEHIGVIGMQMIRXS Fue a principios de los años 1990 cuando creamos con un grupo de profesores de IMD, entre ellos Jac- ques Bouvard y Werner Ketelhohn, el modelo de la estrella de crecimiento para uso en los programas ejecutivos del IMD. Nuestra idea era que además de las tres dimensiones de Abell (fun- ción del producto, forma del produc- to y segmentos de mercado) existían otras dos dimensiones que debían ser consideradas en forma explícita en las deliberaciones sobre el crecimiento de las empresas. Las dos dimensiones escogidas fueron la internacionaliza- ción de la empresa (dimensión geo- gráfica) y las acti- vidades estratégi- camente relevantes (sistema de nego- cios). Este esquema nemotécnico pue- de utilizarse en por lo menos tres cir- cunstancias para comprobar que los elementos de análisis de la situación a mano sean exhaustivos y coherentes: 1.Definición de la industria. 2.Compromisos estratégicos. 3.Decisiones de crecimiento. (IpRMGMÛRHIPEMRHYWXVME Para clarificar con precisión la in- dustria que deseamos analizar hay que definirla primero. La estrella nos permite contestar: ¿de qué industria estamos hablando? ¿Qué industria vamos a analizar? Una vez que establecemos de qué industria se trata, procedemos al aná- lisis de la misma utilizando el esque- ma de las cinco fuerzas de Michael Porter o cualquier otro. La definición de la industria es el primer paso en un análisis de industria sistemático. Como ilustra la figura 3, la in- dustria se define en términos de los productos/servicios que se ofrecen (su función y forma), los segmentos de mercado que se consideran, el alcance geográfico del análisis y la cadena de empresas involucrada en la industria (sistema de empresas). *MRER^EW *-+96% %( %GXMZMHEHIWHI%GSTMS %GXMZMHEHIWHI 4VSGIWEQMIRXS 4VSHYGXSW7IVZMGMSW
- 4. -2'%)97-2)776):-); Por ejemplo, en un estudio sobre la industria camaronera escogimos Centroamérica como el alcance geo- gráfico, los nauplios y las post-larvas como los productos y dos segmen- tos de mercado: los laboratorios para post-larvas y las granjas de cultivo de camarones. Las empresas considera- das en el análisis competitivo fueron los centros de producción larval (CPL) en Centroamérica. Esta definición sir- vió para diferenciar las empresas que formaban parte de la industria y las que no pertenecían a la industria. La definición de la industria sirve para identificar a los competidores en la industria, sus productos, servicios, mercados y tecnologías empleadas en los productos y procesos. Esto permi- te examinar en detalle las tecnologías empleadas en la cadena de activida- des de cada competidor. La definición se utiliza para incluir y excluir pro- ductos, servicios, mercados, regiones, empresas y tecnologías y sirve para aprender cómo es que se hace dinero en esa industria. 'SQTVSQMWSWIWXVEXÒKMGSW Otro uso de la estrella es como esquema de análisis para la toma de compromisos estratégicos. En este caso, la cadena de valor no está com- puesta de empresas que describen la organización industrial, sino de las ac- tividades que los competidores ejecu- tan para participar en el negocio. 'SQTVSQMWSWEPEVKSTPE^S La estrella nos permite revisar una por una las decisiones que conforman la estrategia de la empresa: 1.¿Qué función satisfacen los produc- tos/servicios que ofrecemos? 2.¿Cuál tecnología utilizaremos en es- tos productos? 3.¿A quién se los ofreceremos? ¿Seg- mentos de mercado? 4.¿Dónde los ofreceremos? ¿Geogra- fía? 5.¿Cómo los fabricaremos? 6.¿Cómo los distribuiremos? 7.¿Cómo los venderemos? 8.¿Cuál tecnología de proceso utiliza- remos? La estrella nos permite organizar nuestras decisiones de compromiso a largo plazo de manera ordenada y coherente, sin olvidarnos de ninguna decisión importante en la estrategia de la empresa. Por ejemplo, en un estudio de la estrategia de Hydro Agri-Europe en el mercado griego, el equipo consultor recomendó competir en el segmento de fertilizantes especiales con empre- sas griegas (Violmet y Celestino) y ex- tranjeras (Kemira, Miller y Haiffa). Los fertilizantes especiales se prestan para el ofrecimiento de servicios y solucio- nes agrícolas en vez de“commodities” puras. Los factores clave del éxito de esta estrategia de alto valor percibido eran: primero, un conocimiento íntimo del cliente; segundo, marcas reconocidas y de alto prestigio; y tercero, entregas con calidad total, a tiempo y en canti- dades exactas. La cadena de actividades necesarias para ejecutar la estrategia incluía redes de agentes y distribuidores con rela- ciones excelentes con los agricultores, conocimiento de las formulaciones de los clientes, servicios de apoyo técni- co por tipo de cultivo, flexibilidad para formular, contratos a largo plazo con suplidores y relaciones excelentes con agentes y clientes. 0EWHIGMWMSRIWHIGVIGMQMIRXS Aun cuando todas las decisiones estratégicas tienen que ver de una u otra manera con el crecimiento de las rentas económicas de la empresa, la estrella de crecimiento se presta es- pecialmente para revisar las diferentes oportunidades de crecimiento. Veamos: la empresa puede crecer en cualquiera de las cuatro dimensio- nes o en todas. Por ejemplo, los pro- ductos pueden crecer en volumen, con más ventas de los mismos productos, o en ventas de nuevos productos. Los nuevos productos pueden utilizar la misma tecnología o introducir nueva tecnología para ejecutar las mismas funciones. Es claro que la función del nuevo producto puede también ser diferen- te y complementaria a la función de los productos viejos; por ejemplo, el iPod de Apple viene acompañado de iTunes, que facilita la compra de can- ciones por internet; estos son dos pro- ductos nuevos y complementarios de Apple que llenan funciones distintas *MRER^EW
- 5. -2'%)97-2)776):-); al del computador personal. También podemos crecer en servicios o en so- luciones completas para los clientes. La empresa también puede crecer en segmentos del mercado, ya sea con los mismos o con productos/servicios especialmente diseñados para satis- facer a los nuevos segmentos. Las diferentes alternativas de crecimien- to basadas en los productos/servicios ofrecidos por la empresa también pueden aplicarse en varios segmen- tos de mercado, multiplicando así las oportunidades de crecimiento. Todo lo anterior se puede replicar geográficamente; es decir, podemos crecer en productos (función y for- ma), en los segmentos tradicionales y nuevos, pero en diversas regiones geográficas. Estas oportunidades se examinan con las llamadas estrategias de crecimiento regional (Centroamé- rica) o internacional (globalización de los negocios). Al observar la cadena de activida- des reconocemos otras tres maneras de aumentar las rentas económicas. La primera consiste en integrarse ver- ticalmente, ya sea hacia delante o ha- cia atrás. Esto es, incursionar en el ne- gocio de algunos suplidores o clientes, para lo cual la empresa debe poseer las destrezas necesarias para hacer dinero en esos sectores industriales. La segunda consiste en rediseñar el sistema de actividades del negocio de manera que se obtengan ahorros substanciales o calidades percibidas mucho mejores que las de los com- petidores. Por ejemplo, el sistema de venta directa de DELL, sumado a sus políticas de uso de componentes es- tándar, prácticamente ha eliminado a todos sus competidores en computa- doras personales. Finalmente, la tercera forma de crecer en rentas económicas consiste en cambiar las actividades con deci- siones de diversificación. Sucede que a veces las empresas deciden incur- sionar en industrias cercanas a las que participan para probar suerte con el crecimiento en ellas. Las destrezas ne- cesarias para el manejo de estos nego- cios, no están, necesariamente, entre las competencias de los ejecutivos de la empresa. Por ello las decisiones de diversificación son las más aventura- das desde el punto de vista del riesgo del negocio, seguidas por las decisio- nes de integración vertical. En general, sabemos más de la industria en que participamos que de otras industrias y sabemos más del eslabón en que está nuestra empresa que de los eslabones en que están nuestros suplidores y clientes. A medida que agregamos facto- res de crecimiento menos conocidos, como productos con funciones nue- vas, para ser vendidos en segmentos nuevos y fabricados con tecnologías nuevas, nuestro conocimiento de cómo suceden las cosas se vuelve cada vez más incierto. Lo mismo ocurre con el crecimiento basado en integración vertical y en diversificación industrial. En fin, la estrella de crecimiento presta una gran ayuda en el análisis sistemático de las oportunidades de crecimiento y las implicaciones que estas decisiones tienen en las activi- dades del sistema de negocios de la empresa. 0EWHIGMWMSRIWHI GVIGMQMIRXSQIRSW VMIWKSWEWWSRPEW UYIIRJEXM^ERIP GVIGMQMIRXSHI PEWJYRGMSRIWHI PSWTVSHYGXSW GSRSGMHSWGSR XIGRSPSKÖEW GSRSGMHEW]IR WIKQIRXSWXEQFMÒR FMIRGSRSGMHSW)R IWXSWEQFMIRXIW GSRSGIQSWQY] FMIRPSUYISGYVVI ]GÛQSETVSZIGLEV PEWSTSVXYRMHEHIW UYIWITVIWIRXER *MRER^EW