S2 lectura estrategias de marketing gemarm2
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El documento presenta una introducción al módulo sobre estrategias de marketing. Explica conceptos clave como visión, misión y análisis del entorno para definir la estrategia de una empresa. Luego describe los componentes de un análisis externo e interno y el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter. Finalmente, resume diferentes tipos de estrategias como la matriz producto-mercado de Ansoff, las estrategias genéricas de Porter y las estrategias competitivas de líderes y retadores.
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- 1. 1 Módulo 2 ESTRATEGIAS DE MARKETING Curso: Gerencia de Marketing INTRODUCCION Las acciones a llevar a cabo dentro del Marketing van tener como base la estrategia de negocio de la compañía, en ese sentido es importante entender algunos conceptos tales como: visión, misión, análisis del entorno así como las diferentes estrategias que se pueden aplicar ya que esto definirá el norte a seguir. VISION Y MISION Visión. - Responde a la pregunta: ¿Qué queremos ser? Y es la expresión de las aspiraciones de cómo verse y describen la posición del futuro de la compañía pretende lograr. Se alcanza cuando se logran los objetivos de largo plazo, 3 - 5 años. Misión. - Es el motivo, propósito, o razón de ser de la existencia de una empresa, responde a la pregunta: ¿Quiénes somos? ¿Cuál es nuestra razón de ser? ¿A que nos dedicamos? Juega el rol de impulsor para conducir a la organización de la situación actual a la futura. ANALISIS DEL ENTORNO El análisis del entorno consta de dos importantes análisis: externo e interno, estos a su vez nos ayudarán a realizar un diagnóstico para establecer los objetivos estratégicos y formular las estrategias. Análisis Externo: Como parte del análisis externo se deben de desarrollar los siguientes puntos: • Análisis del sector • Entendimiento de clientes y consumidores • Evolución del mercado • Análisis de competidores • Tendencias e Incertidumbres • Oportunidades y Amenazas Análisis Interno: Como parte del análisis interno se deben de desarrollar los siguientes puntos: • Rentabilidad de la empresa • Evolución de los Estados Financieros • Evolución del mercado y participación • Cadena de Valor • Organización y procesos (nivel gerencial) • Indicadores de gestión • Fortalezas y Debilidades Análisis del Sector (las cinco fuerzas de Porter) Para Michael Porter en esencia, el trabajo del estratega es comprender y enfrentar la competencia. Sin embargo, los ejecutivos suelen definir la competencia de una forma demasiado estrecha, como si fuera algo que ocurriera sólo entre los competidores directos actuales. No obstante, la competencia por las utilidades va más allá de los rivales establecidos de un sector e incluye a cuatro fuerzas competitivas: los clientes, los proveedores, los posibles entrantes y los productos sustitutos. El análisis de las cinco fuerzas de Porter, es un modelo estratégico que nos permite analizar el nivel de competitividad de la empresa en la industria. Las cinco fuerzas son: Poder de negociación de los compradores: Es el poder que ejercen los compradores sobre la compra y esta negociación dependerá del número de compradores respecto a la concentración de empresas, el grado de dependencia de los canales de distribución, volumen del comprador, costos o facilidades del cliente, entre otros. Poder de negociación de los proveedores: Es el poder que ejercen los proveedores sobre la industria, a causa del poder que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el
- 2. 2 Módulo 2 NOTA. Las fuerzas competitivas revelan los impulsores de la competencia en un sector. El estratega que entiende que la competencia existe más allá de los rivales existentes, será capaz de detectar amenazas competitivas y estará mejor preparado para abordarlas. impacto de estos insumos en el costo de la industria, entre otros. Amenaza de nuevos entrantes: Esta fuerza depende del mercado, cuando operan pocos o muchos competidores y de eso dependerá la probable entrada de nuevos actores. Entre los factores que definen esta fuerza tenemos, existencia de barreras de entrada, economías de escala, diferencias de producto en propiedad, requerimientos de capital, acceso a la distribución, entre otros. Amenaza de productos sustitutos: Esta fuerza depende de mercados en los que existen muchos productos iguales o similares y de eso depende la baja o alta rentabilidad, entre los factores tenemos: facilidad del comprador a sustituir, de los precios relativos de los productos sustitutos, el costo o facilidad de cambio del comprador, entre otros. Rivalidad entre los competidores: Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatros anteriores y define la rentabilidad de un sector, dependiendo del número de competidores que se encuentre en un sector, depende del crecimiento industrial, sobrecapacidad industrial, las barreras de salida y la diversidad y grado de competitividad de los competidores. LAS ESTRATEGIAS Los tipos de estrategias se dan generalmente sobre la base de modelos estratégicos- Entre estos modelos estratégicos se encuentran las estrategias de la matriz producto-mercado creada por Ansoff, las estrategias genéricas sustentadas por Michael Porter, las estrategias competitivas, las estrategias de integración y la matriz del Boston Consulting Group. 1. Matriz Producto-Mercado Este modelo fue creado por Ansoff. Este sostiene que existen cuatro alternativas estratégicas que se pueden formular sobre la base de las variables producto y mercado, como se muestra. Matriz de Ansoff Estas cuatro alternativas estratégicas son: la de penetración, la de desarrollo de productos, la de expansión y la de diversificación. 1.1 Estrategia de penetración Se fundamenta en la decisión de la empresa de desarrollar una estrategia sobre la base del producto que se encuentra fabricando y del mercado actual al cual se orienta, para lo cual la empresa puede optar por diversas acciones, como, por ejemplo, ampliar sus puntos de venta, aumentar su fuerza de ventas, realizar mayores promociones, entre otras. 1.2 Estrategia de desarrollo de productos Esta estrategia se presenta cuando la empresa opta por el desarrollo de un nuevo producto dentro de su línea de producción, el cual va a continuar orientándose al mercado existente. Como ejemplo, se puede citar el caso de una empresa de computadoras que presenta un nuevo modelo, el cual se dirige al mismo mercado que venía atendiendo. 1.3 Estrategia de expansión de mercados Esta es una estrategia mediante la cual la empresa decide orientar el producto que fabrica actualmente hacia nuevos mercados. Un ejemplo se dio en el sector cervecero, donde la
- 3. 3 Módulo 2 Corporación Backus decidió expandir su mercado hacia otros países. 1.4 Estrategia de diversificación Esta estrategia consiste en el desarrollo de nuevos productos por parte de la empresa, los mismos que van a ser orientados a nuevos mercados. Como ejemplo, se puede citar el caso de una empresa que opta por cambiar de giro y saca un nuevo producto que orienta a mercados que anteriormente no atendía. 2. Estrategias Genéricas El modelo de estrategias genéricas fue desarrollado por Michael Porter. Este modelo define las estrategias en relación con la ventaja competitiva que presenta la empresa y el mercado al cual se dirige. La ventaja competitiva se puede dar como consecuencia de una serie de factores, como la exclusividad - o diferenciación - que percibe el cliente sobre el producto que ofrece la empresa; el liderazgo en costos que asume la organización frente a la competencia; y el mercado al cual se dirige, que puede ser todo o parte de este. 2.1 Estrategia de diferenciación Esta estrategia consiste en basar la competitividad de la empresa en la exclusividad que percibe el cliente sobre el producto. La empresa logra diferenciarse de la competencia a través de ciertos atributos, como por ejemplo la marca, el servicio, el diseño del producto, la materia prima, entre otros. Algunos ejemplos son los autos Mercedes Benz o BMW, de origen alemán, que mantienen como atributo el estatus que brindan. 2.2 Estrategia de liderazgo en costos Consiste en basar la competitividad de la empresa en los bajos costos que afronta y que no pueden ser igualados por la competencia. Por ejemplo, en el sector gaseosas, Industrias Añaños con su producto Kola Real mantiene un liderazgo en costos basado en ahorros en su proceso de distribución y marketing. 2.3 Estrategia de segmentación Mediante esta estrategia, la empresa busca orientar sus productos a una parte y no a todo el mercado, es decir, a través de su producto, intenta satisfacer las necesidades que se presenta un segmento homogéneo del mercado total. 3. Estrategias Competitivas Las estrategias competitivas se basan en el comportamiento que asume la empresa en relación con sus competidores dentro del sector en el que se desenvuelve. Según estas estrategias, las empresas pueden ser líderes, retadoras, seguidoras o especializadas. 3.1 Estrategia competitiva de la empresa líder Para que la empresa líder pueda mantener su posición privilegiada en el mercado, básicamente cuenta con dos alternativas estratégicas: (a) puede buscar que su demanda se incremente y (b) puede adoptar una estrategia de defensa. a) Estrategia de incremento de la demanda La empresa puede buscar nuevos usos o aplicaciones para los productos que elabora, o por buscar nuevos clientes. b) Estrategia de defensa La empresa busca defender la participación de mercado que tiene y para esto puede llevar a cabo las siguientes estrategias: La defensa de su lugar.- La empresa busca defender su posición de la competencia que pretende arrebatarle. La defensa preventiva.- Se da cuando la empresa líder del mercado busca disminuir el impacto de la acciones de los competidores cercanos antes de que estos la ataquen. La reacción.- Se produce cuando la empresa líder ha recibido un ataque de alguna empresa competidora, razón por la cual decide contraatacarla. La absorción.- Se presenta cuando la empresa líder opta por adquirir a la empresa competidora.
- 4. 4 Módulo 2 3.2 Estrategia competitiva de la empresa retadora La empresa retadora es aquella que, si bien no posee una posición de liderazgo en su sector competitivo, aspira a obtener esa posición a lo largo del tiempo, por lo que su comportamiento esperado para llegar a ser la líder será el e ataque. Entre las estrategias competitivas de la empresa retadora se encuentran las estrategias de: (a) ataque frontal, (b) flanqueo, (c) guerrilla y (d) nuevos mercados. a) La estrategia de ataque frontal Consiste en la decisión que adopta la empresa retadora de atacar directamente al líder. Este ataque se basa en tratar de afectar seriamente los atributos que resalta la empresa líder y sobre los cuales descansa su ventaja competitiva. Se requiere un uso importante de recursos. b) La estrategia de flanqueo El ataque de flanqueo es utilizado en muchos casos por la empresa retadora como resultado de la evaluación de las debilidades que presenta la empresa líder. Ello significa que la empresa retadora optará por atacar aquellos aspectos en los que el líder presente debilidades. c) La estrategia de guerrilla El ataque de guerrilla se caracteriza por ser inesperado y frecuente por parte de la empresa retadora hacia la empresa líder. En muchos casos, esta forma de ataque se da como resultado de los limitados recursos con que cuenta la empresa retadora. d) La estrategia de nuevos mercados En este caso, la empresa retadora, en lugar de enfrentarse directamente al líder de su sector, opta por salir del escenario competitivo tradicional y por buscar nuevos mercados, ya sea con el producto tradicional o con uno nuevo. 3.3 Estrategias competitivas de la empresa seguidora Las empresas seguidoras se caracterizan por adoptar estrategias similares a otras empresas del sector. Esto debido a que su intención no es tratar de convertirse en la empresa líder, sino simplemente permanecer en el mercado, ya que con este comportamiento pueden continuar obteniendo utilidades sin destinar significativos recursos como en el caso de una empresa retadora. 3.4 Estrategias competitivas de la empresa especializada La empresa especializada es aquella que, por su propia naturaleza, no se orienta a todo el mercado, sino solo a un segmento del mismo, característica que le permite obtener una ventaja competitiva, ya que puede atender mejor a su mercado meta. 4. Estrategias de Integración 4.1 La estrategia de integración vertical Esta se produce cuando una empresa “X” decide extender sus operaciones hacia la ejecución de actividades que anteriormente realizaba algún proveedor –en cuyo caso se denomina “integración vertical hacia atrás”-. También se presenta cuando ella extiende sus operaciones hacia la ejecución de aquellas actividades que antes eran realizadas por una empresa “Y”, la misma que se dedicaba a la elaboración de un nuevo producto con un mayor valor agregado. Por ejemplo los colegios se han integrado verticalmente hacia atrás ya que ahora brindan el servicio de nido (pre-kinder y kinder) 4.2 La estrategia de integración horizontal Esta se produce cuando la empresa expande su línea de productos hacia otros relacionados. Un ejemplo es la empresa Renzo Costa que hace poco acaba de lanzar su línea de zapatos para caballeros. 5. Matriz de Boston Consulting Group La matriz del Boston Consulting Group se desarrolla sobre la base de los criterios de participación relativa y la tasa de crecimiento que
- 5. 5 Módulo 2 NOTA. La estrategia bien definida nos debe permitir responder claramente las siguientes preguntas: ¿A quién nos dirigimos?, ¿Qué producto/servicio brindaremos? y ¿Cómo lo vamos a hacer? experimenta la empresa diversificada. Según este modelo, existen cuatro estados por los que pueden atravesar los negocios, a saber: (a) la estrella, (b) la vaca, (c) la interrogante y (d) el perro. Matriz del Boston Consulting Group 5.1 La Estrella Se presenta cuando un determinado giro de la empresa cuenta con una alta participación en el mercado y con una alta tasa de crecimiento. Por ejemplo la cerveza Cristal para Backus y Johnston. 5.2 La Vaca Se presenta cuando un determinado giro de la empresa cuenta con una alta tasa de participación y una baja tasa de crecimiento. Po lo general, los ingresos obtenidos en este negocio son derivados por la empresa diversificada hacia los otros negocios, que muestran altas tasas de crecimiento. 5.3 La Interrogante En este caso, el negocio se caracteriza por tener una baja participación en el mercado y una alta tasa de crecimiento. El nombre de interrogante se debe ya que no se sabe si en el futuro este negocio se convertirá en una estrella. 5.4 El Perro Se califica como tal a aquel negocio que presenta una baja participación en el mercado así como una baja tasa de crecimiento. RECOMENDACIÓN o RESUMEN Entrevista a Michael Porter https://www.network3e.com/p/planificacion- estrategica FUENTES BIBLIOGRÁFICAS - Porter, M. Estrategia Competitiva. Continental S.A., México D.F. 1986. - Kotler, P. Dirección de Marketing. Prentince Hall, USA 2006. - Araujo, P. y Mayorga, D. Marketing Estratégico en la empresa peruana. Universidad del Pacífico, Lima 2013.