Sistema de Produccion Toyota

SISTEMAS DE MANUFACTURA
Profesor Ing. Hugo Montelongo Solano

UNIDAD IV
4.3. Sistema de Producción Toyota (TPS)

EQUIPO ALPHA
Figueroa Olaguez Melissa 06210889
Montes Tenorio Crys 06210923
Ortega Argueta Adriana 06210931
Valdez Reyes Herolinda 06210955

7MO. SEMESTRE
Grupo 2T7E

TIJUANA, B.C. A 17 DE NOVIEMBRE DE 2009

4.3. SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA (TPS)

4.3.1 Taiichi Ohno y el nacimiento de TPS

Taiichi Ohno era un carismático ingeniero con un interesante medio-bigote. También era
un maverik, un outsider cuya alma posiblemente no encajaría en las estructuras de cuadros
intermedios de la Toyota de hoy. La hora de Taiichi llega el día que Kiichiro (responsable de
la entrada de Toyota en el mercado de producción de coches) descorazonado ante la baja
productividad de una incipiente línea de montaje de camiones (una línea muy rudimentaria
y no mecanizada) encomienda literalmente a Taiichi incrementar la productividad. Taiichi
de inmediato se pone manos a la obra y propone interesantes ideas para producir más
eficientemente, como por ejemplo la economía de movimientos. Sin embargo, y como el
lector se podrá imaginar, a los veteranos obreros de la línea de montaje no les gustaba que
un mozo como Taiichi les dijera como hacer su trabajo (algo que TPS ya ha solucionado hoy
en día). Los obreros se mostraban muy reticentes a los cambios que Taiichi proponía y si se
salvó de la hoguera fue porque a su jefe (Kiichiro) sus ideas le parecían buenas. De hecho
Kiichiro estaba entusiasmado con las ideas de Taiichi y le daba total apoyo. Así pues el
nacimiento de TPS se puede trazar al momento en que Taiichi se pone a pensar en como
mejorar la productividad de la línea de montaje.

Y aunque el propio Taiichi escribió un libro, siempre se negó a poner en letra lo que el
pensaba que TPS era o debía ser. Porque creía firmemente que si ponía en letra TPS se
convertiría al cabo de unos años en algo estático y acartonado y TPS debía ser algo
dinámico y vivo. Toyota no crea un “manual” interno de TPS hasta el año 2006 en el que la
fuerte expansión global y la carencia (publicitada en prensa) de falta personal que pudiera
enseñar TPS la ha obligado reconsiderar el deseo de Taiichi. (Incidentalmente 2006 ha sido
también el año en que Toyota ha reparado voluntariamente más coches de los que ha
vendido en EEUU y también el año en que por primera vez hay trabajadores de empresas
de trabajo temporal (ETT) en sus líneas de producción, tras la derogación de un ley que
prohibía trabajadores de empresas temporales en la industria del automóvil.)

En este contexto, la primera vez que TPS salta a la fama es el otoño de 1973 justo después
del primer shock del petróleo. Ese año muchas empresas presentan números rojos excepto
una: Toyota que además incrementa beneficios. Ese otoño muchas empresas se dan cuenta
que hay algo que aprender en TPS e inician estudios sobre la posibilidad de adaptar TPS en
casa. Nacen los primeros consultores TPS. (La consultora Chubu Seisanrenmei crea TPS
kenkyukai dónde hasta el propio Taiichi da algunas lecciones magistrales). Es a partir de la
Segunda mitad de los 70 cuando la percepción de que la técnica, made in Toyota, multi-
producto mini-lote es eficiente, se expande por el tejido industrial japonés.

4.3.2 Principios subyacentes

Según los expertos el Sistema de Producción Toyota (TPS) es una filosofía de trabajo donde
todas las decisiones se toman mirando a largo plazo aunque ello resulte perjuicios a corto

tiempo. Es pues una filosofía en línea con el pensamiento epicúreo en el sentido de
sacrificar recompensas inmediatas en favor de recompensas futuras mayores.

A rasgos generales esta filosofía (TPS) se sustancia en patrones de decisión (técnicas) que
podemos agrupar en cuatro grupos generales. El objetivo de estas técnicas es producir
cosas eficientemente para generar beneficios que aseguren la supervivencia de la
compañía. La misión de Toyota es hacer un mundo mejor. Toyota no sólo contribuye a la
sociedad a través de los puestos de mano de obra cualificada que crea sino que también lo
hace a través de los impuestos que paga sobre sus beneficios. Así pues, las técnicas Toyota
pueden agruparse conceptualmente en:
1. Crear un flujo continuo de productos en la cadena de producción de manera que los
problemas salgan a la superficie (hacer visibles problemas de calidad). Este
concepto esta relacionado con:
a) Imbuir un sentido de crisis, tensión e importancia en lo que se hace a los
empleados
b) Sostener la moral, atención y motivación de los trabajadores
c) Mejora continua (kaizen-5S).

2. Evitar hacer cosas innecesarias (muda), de lo que se deriva:
a) Just-in-Time: Producir lo justo y en el momento apropiado
b) Jidouka, automatizar tareas automatizables
c) Minimizar todos los riesgos

3. Estandarizar las tareas de manera que la gente pueda perfeccionarse en ellas al
fijar un estándar estable. Un concepto derivado de la estandarización es:
a) Ecualizar la producción diaria (Heijunka, Tack time). Este concepto está en
tensión con el precepto Just-in-Time.

4. Las decisiones se toman por consenso, examinando a fondo todas las opciones. El
consenso en interposición a estilos más personalistas minimiza hasta cierto punto
todos los riesgos a largo plazo incluido el de ser el primero en un mercado (First
mover advantage). (Paradójicamente Toyota es la empresa que puede desarrollar
un nuevo modelo de coche más rápido que cualquier otro fabricante y normalmente
la última en incorporar nuevas tecnologías).

Así pues estos principios básicos son eminentemente de carácter estratégico (indican una
dirección general y unos valores) pero por otro lado tienen consecuencias muy prácticas
(hands-on) en el día a día porque afectan directamente el software de los empleados
aunque no de forma explicita sino implícita. (Psicología kaizen, motivación, sentido de
crisis, consenso).

“El Sistema de Producción Toyota no trata sobre cosas sino
sobre personas y como usarlas eficientemente”.

En el lugar de trabajo estos principios toman forma concreta en técnicas: preceptos que
han ido destilado y probado su efectividad a lo largo del tiempo. Sin embargo es menester
en este punto remarcar una idea para no llevarse a confusión, y que los managers de
Toyota tienen muy presente:
¡Un sistema de producción no puede ser teoría sino practica!

Nunca podrá decir que entiende el sistema de producción Toyota si no lo ha experimentado
por si mismo en su vida diaria. He aquí pues que los managers de Toyota son hombres de
acción, no oficina y que pasan proporcionalmente mucho más tiempo en el suelo de las
factorías (en primera línea) que los managers de Ford o General Motors.

4.3.3 Objetivos operativos

Según el experto en el sistema de producción Toyota, Igarashi Ryou, podemos sintetizar
TPS de la siguiente manera: El objetivo de TPS es

Mejorar la productividad, la calidad, tiempos de entrega (lead time),
el reducir stocks e inventario

a través de:

La eliminación de derroches (muda)

mediante dos principios básicos:

Just-in-Time y jidouka

que se expresan a través de las siguientes técnicas:

5S, ecualización de la producción (heijunka), mini-lote multi-producto,
y visual management (VM).

Más adelante se describen estos conceptos y como se relacionan en entre sí.

4.3.4 Conceptos TPS

4.3.4.1 Poka-Yoke y Jidouka

Poka-yoke
Poka-yoke se traduce en inglés por proofing que significa ‘a prueba de error’ (fail safe). De
hecho, la palabra original japonesa se podría traducir como “seguro a prueba de bombas”. A
pesar de que poka-yoke es, hoy en día, uno de los preceptos menos conocidos de TPS, fue
uno de los primeros en emerger.

Poka-yoke conecta directamente con el momento estelar en que Sakichi Toyoda crea un
telar automático para liberar a su madre del tedio del telar manual. Cuando el telar

automático (propulsado normalmente por fuerza hidráulica) se popularizó en Japón le
siguió un pequeño pero molesto inconveniente: si durante el tejido de una tela un solo hilo
se rompía pero la máquina seguía tejiendo, el resultado era una tela con un defecto. Nadie
quiere comprar telas con defectos.

Por otro lado, reparar el defecto de una tela a medio tejer era y es complicado y costoso.
(Además, por lo visto, los hilos de aquella época se rompían bastante a menudo). Así pues,
era preciso un operario delante de cada telar para monitorizar constantemente si algún
hilo se rompía. Cuando tal cosa sucedía, el operario paraba el telar y, tras una pequeña
operación, el telar se ponía de nuevo en marcha como si nada hubiese pasado. Sakichi (o
algún otro en la Compañía de Telares Automáticos, no esta claro) inventó un simple
mecanismo por el que cada hilo sostenía un pequeño peso ligado a una palanca que paraba
el telar en caso de que el hilo se rompiera. Es decir, un mecanismo de parada automática (o
fail safe). Gracias a este mecanismo ahora era posible que un solo operario controlase
veinte telares simultáneamente, en vez de los uno o dos que, hasta el momento, como
máximo había sido rendible supervisar. Esto suponía un aumento por 10 de la
productividad.

Lo importante de poka-yoke no es que el patrón pudiera ahora despedir a 9 operarios, sino
que 9 operarios quedaban efectivamente liberados para tareas más productivas y humanas
(de mayor valor añadido), por ejemplo, pensar como mejorar otro aspecto del telar.

Jidouka
Posteriormente poka-yoke evoluciona a lo que hoy es jidōka: jidōka es una palabra
compuesta de tres kanjis que en japonés significa ‘automatizacion’.
Ji (auto) + Dō (movimiento) + Ka (transformación) = Automatización
Sin embargo, Kiichiro escribió el kanji de movimiento añadiendo el radical de “hombre”. Al
hacer esto, el kanji de movimiento se transforma en un kanji distinto que en Japón significa
trabajo: un hombre en movimiento. Es decir automatizar el trabajo humano o
automatización con un toque humano. Todo esto con el objetivo de mejorar la vida de los
operarios. Algunos expertos traducen este concepto como ‘autonomización’: Autonomizar
(liberar) al hombre de un trabajo automatizable.

Jidouka enlaza directamente con la el concepto occidental de ergonomía, seguridad y
calidad. Ergonomía igual a seguridad. El trabajador que trabaja en condiciones
ergonómicas se fatiga menos y por lo tanto esta más alerta. Esto, a su vez, lleva a: más
seguridad, menos accidentes y más calidad.

Una de las últimas tendencias en Toyota respecto a la ergonomía es el plan estratégico de
hacer factorías amables donde hasta la gente mayor pueda trabajar en ellas
productivamente. El caso más encomiable es de una factoría de Toyota situada en el Sur de
Japón (Toyota Kyushu Ltd.) donde se producen los coches Lexus. En esta factoría se han
sustituido las ruidosas y tradicionales atornilladoras de aire por más cara herramienta
eléctrica. El nivel de ruido de la factoría es 63 dB, 2 dB menos que una oficina estándar en
su hora más agitada. En Toyota están orgullosos de su fábrica silenciosa porque por

primera vez sus empleados pueden usar el sentido del oído para hacer controles de calidad
en los vehículos salientes.

Toyota es una empresa que intenta minimizar todo tipo de riesgos y la incorporación de
nuevas tecnologías no es una excepción. Toyota es normalmente de los últimos en adoptar
innovaciones tecnológicas lo que no significa que Toyota no sea un líder en innovación.

Un ejemplo de esto es la adopción de robots dotados de visión artificial. La empresa FANUC
Ltd. Saco al mercado en 2005 un brazo robot con un sistema de visión basado en matching
en menos de 1 segundo por base de datos. El brazo podía reconocer piezas colocadas
aleatoria mente en un cesto lo que ahorra la tarea de tener que dárselas ordenadamente.
Mientras que en el año 2005 Ford ya había comprado unidades a FANUC Ltd. Toyota aun
no, y no lo harán hasta que realmente estén seguros de que vale la pena.

4.3.4.2 Muda - Derroche

Muda es una palabra japonesa formada por dos Kanjis pronunciados Mu (Nada) y Da
(payload, carga). Significa simultáneamente: malempleado, desaprovechado, derrochar y u
o inútil. En TPS la mejor traducción es quizás derroche. En terminología estándar TPS se
considera que hay Siete (7) clases de muda. Sin embargo esta categorización es incompleta.
Hay 2 categorías de muda: la mental y la física.

La muda mental (medida en chunks o trozo de memoria por Segundo) se refiere es el
espacio en nuestra memoria cerebral que la representación simbólica de cosas que no
sirven para nada ocupan. Si queremos ser eficientes es importante no derrochar memoria a
corto plazo (MCP) ya que esta es limitada. Se considera que en celebro estándar la MCP es
siete chunks: es decir no podemos conjugar más de siete conceptos a la vez. Donde un
chunk (trozo) es un símbolo o un símbolo que apunta a un grupo de símbolos.

La muda física (o tradicional) se refiere a los recursos físicos (de espacio, tiempo, o
materiales) que cosas que no sirven para nada consumen. Donde la frase: “no sirve para
nada” equivale a: no añade plusvalía a la cadena de valor de un producto. Por ejemplo, el
precepto de economía de movimiento se basa en eliminar movimientos inútiles o
superfluos (en japonés ugoki no muda). El eliminar muda de nuestro entorno de trabajo
comporta efectos directos e indirectos.

a) El efecto directo es el que se deriva de la desaparición de algo inútil, por ej. cuando
se consigue eliminar un movimiento de un operario que en realidad no añade valor
al producto.
b) Los efectos indirectos son aquellos derivados de la simplificación del entorno de
trabajo. (por la reducción de elementos) y son de naturaleza estocástica, es decir,
que son poco intuitivos.

Como hemos visto, eliminar muda (derroche) se define como todo aquello dentro de un
proceso productivo que se puede eliminar porque no genera plusvalía, valor o porque no
hace avanzar el proceso productivo. La clave para eliminar derroches (ineficiencias) pues,

es hacer que se vean. Una vez vista la cuestión es como eliminarlas de manera que
apropiada no disruptiva.

Para ello es importante que tanto operarios como managers conozcan claramente “Cuales
son y donde están las ineficiencias”, ya que muchas veces ocurre que la gente realiza unas
tareas que luego no sirven para nada y ni siquiera se dan cuenta de ello. En TPS se acepta
que hay básicamente 7 derroches en el lugar de trabajo (gemba). De estos 7 derroches, los
dos que son más fáciles de atajar son: sobreproducción y sobrestock.

Como veremos, la eliminación de sobrestock es una vía natural para llegar a una verdadera
cultura Just-in-Time, uno de los dos pilares (el otro es jidouka) sobre los que se sostiene
TPS.

Los 7 derroches (muda)

Es el derroche por excelencia que ocurre al creer que producir en
grandes lotes es más eficiente que producir en pequeños lotes. Costes
1. Sobreproducción innecesarios se incurren principalmente en el almacenaje de grandes
lotes de un mismo producto cuando podrían evitarse si el sistema de
producción fuera capaz de producir lotes pequeños.
2. Lo Superfluo Son derroches debido la existencia de cosas innecesarias: exceso de
personal, de maquinaria, maquinaria no adecuada.
3. Logística Es el derroche debido a la falta de “flujo”, intermitencia en el flujo de
Subóptima producción, un layout subóptimo, planificación de línea subóptima.
4. Operaciones Es el derroche por realización de trabajo innecesario debido ignorancia, a
falta de: training, tecnología, planificación de producción, jidouka.
Son todos aquellos movimientos realizados durante el trabajo que no
5. Movimientos aportan valor como desplazamientos innecesarios. Ej. Una caja de
Superfluos herramientas que no esta a la altura del operario, un carrito de
componentes que no “este a mano”.
6. Producir Es el derroche atribuible a toda producción defectuosa causada por: falta
Defectos de training, insuficiente poka-yoke, controles de calidad, pobre
mantenimiento.
Es el derroche de tener almacenes grandes que hacen de colchón (buffer)
7. Sobre stock entre procesos mal comunicados. pobre comunicación planificación.

Sobreproducción
La sobreproducción es uno de los derroches más caros particularmente en un país como
Japón donde no sobran materias primas y la mano de obra es cara. En Toyota (y en Japón)
se considera la sobreproducción como una de las áreas con más potencial para atajar el
gasto. A nivel individual es difícil darse cuenta de lo sensibles que son los japoneses ante la
sobreproducción hasta que no se vive ahí. Ejemplo: Los supermercados, cada día afrentan
problemas de sobreproducción (productos perecederos que no se han vendido al final de la
jornada). Este problema es más grave en Japón que en occidente porque en Japón los
alimentos perecederos (sushi, obentos y comida fresca) tienen un peso mucho más
importante en la cesta de la compra (30%) que en occidente. Así pues, la sociedad japonesa

por su estructura de costes, es bastante sensible a la sobreproducción y sobreproducir en
vano puede salir caro para el management.

Lo que esta en el origen de las denominadas “huelgas a la Japonesa” de los 70 donde
empleados protestan produciendo a un ritmo más alto de lo normal y con menos esmero.
Así pues una de las responsabilidades más pesadas del management en Japón es evitar
sobreproducción. En Toyota cada día, tras procesar información de ventas del día anterior
el Cuartel General (localizado en Ciudad Toyota) comunica a sus fábricas la cantidad exacta
de vehículos que han de producir ese día. Una empresa gallega que en esto no tiene nada
que envidiar al flujo de información en Toyota es Inditex.

Sobrestock
Sobrestock es quizá la segunda clase de muda en potencial para atajar el gasto. Su
eliminación ofrece además un camino para llegar a una verdadera cultura Just-in-Time. Por
otro lado, se considera que la sobreproducción almacenada esconde o ayuda a esconder los
problemas. Imagine un almacén que es un estanque. El nivel de agua es el nivel del almacén
(el número de productos que almacena). En el fondo del estanque hay grandes rocas
(polígonos de colores), problemas que están escondidos bajo el agua: Por ejemplo, un
producto almacenado que es defectuoso. Gastar dinero para almacenar algo defectuoso no
parece buena idea. El almacén cuanto más pequeño mejor. Ya que cuanto más grande más
tiempo costará identificar una roca-problema, y si hay un problema lo más barato es
identificarlo cuanto antes. Además, empíricamente, cuanto más grande el almacén más
largos los tiempos de espera para el cliente acostumbran a ser. En cambio al hacer el
almacén pequeño, si hay algún lote o producto que se ha producido con defectos se detecta
antes con lo que se puede actuar en el origen del problema (normalmente la línea de
producción) antes.

4.3.4.3 Estandarización

Estandarización detallada de procesos/tareas es interesante porque reduce incongruencias
(ya que define un estándar de cómo debe realizarse una tarea) y permite a los trabajadores
apuntar a un objetivo y muy importante perfeccionarse en ello. La existencia de estándares
de trabajo también permite dar feed-back a los empleados de como hacen su trabajo. Seria
algo así como el espejo que permite al bailarín observar sus propios pasos y perfeccionarse
en ello. Estudios científicos indican en muchos seres vivos la tendencia a perfeccionar es
innata. (El canto del jilguero, el canto del grillo, un humano haciendo una tarea difícil como
intentar encestar una bola de basket). El problema de la estandarización es que si un
estándar (instrucciones de montaje) es complejo, es difícil de seguir/recordar (es difícil
garantizar la fidelidad). Lo que nos lleva al concepto de visualización y visual management.

4.3.4.4 Visualización

Visualización, en japonés Mieruka es una palabra formada dos kanjis y dos kana:
Mi (Mirar) + eru (poder) + Ka (transformación) = Visualización
La visualización es una herramienta muy potente porque ayuda a expresar escenarios,
datos etc. En un lenguaje que el celebro humano es especialmente potente al procesar: el

lenguaje visual. Visual Management (VM) es una rama dedicada a visualizar todo tipo de
señales, estados y datos en un entorno de producción con el objetivo de mejorar y hacer
más fácil y efectivo el management. Por ejemplo, en una celda de producción de impresoras
de gran formato un operario debe ensamblar el solo una extensa variedad de modelos de
impresora que conllevan múltiples componentes y diferentes operaciones de ensamblaje
de las cuales es difícil recordar el orden y las piezas. ¿Cómo solventar este problema sin
desperdiciar valioso tiempo enseñando al operario como se ensambla uno por uno todo y
cada una de las impresoras?. Si no se instruye al operario en cada modelo de impresora
hay el riesgo de que se ensamble alguna mal pero si se instruye al operario
exhaustivamente no será productivo durante meses. Es por eso que para este ejemplo se
coloca enfrente del operario un monitor plano. Cuando el operario instala un componente,
el monitor visiona en una pequeña animación 3D que indica como se instala el siguiente
componente. En las cadenas de montaje de Toyota podemos ver papeles y documentos
colgando de parabrisas con instrucciones concretas sobre el vehículo que más y más están
siendo sustituidos por identificadores por radiofrecuencia colocados en el techo del coche y
que se retiran una vez se han ensamblado todos los componentes.

4.3.4.5 Itsutsu no Naze

Itsutsu no Naze significa en japonés “Los cinco por qué”. Es una expresión nacida en Toyota
y que se ha popularizado abastanza recientemente mediante varios artículos de prensa
escrita. Significa que cuando hay un problema que queremos resolver bien y de forma
permanente hay que resolver la causa primigenia del mismo. Es decir hay que atacar la
causa primera, la raíz y no los efectos derivados. Ejemplo cotidiano:

1. Me duele la cabeza...
¿Por qué?, porque tengo un resfriado.
Solución: Tomar analgésico. MAL

Mientras tanto, en una oficina de Toyota:

2. Me duele la cabeza...
¿Por qué?, Porque tengo un resfriado.
¿Por qué lo tienes?, Porque pasé frió ayer
¿Por qué pasaste frió?, Porque salí de casa sin abrigo
¿Por qué?, Porque no pensé que haría tanto frió
¿Por qué?, Porque por las mañanas no miro el parte meteorológico.
Solución: Pon un termómetro en el balcón y míralo antes de salir de casa.

Así pues el analgésico es una solución superficial y a la larga (una vida) cumulativamente
costosa. El termómetro es una solución que acabaría con el problema rápidamente pero
que requiere un poco de disciplina y la creación de una regla: mirar el termómetro antes de
salir de casa. Así que su implementación efectiva depende de lo motivados que estemos
para acabar con el problema. Los problemas de calidad son en el fondo de naturaleza muy
similar: precisan motivación y férrea disciplina.

Y ¿por qué cinco y no otro número?. Es curioso pero los ingenieros de Toyota se preguntan
lo mismo. Al aplicar una y otra vez el procedimiento llegaron al número mágico cinco. La
verdad es que si usted mismo aplica el proceso para resolver problemas se dará cuenta que
curiosamente, la mayoría de veces, llegar a la raíz de un problema lleva cinco pasos. Itstu
no naze o en ingles “The Five Why’s” es un herramienta (catalizador) más potente de lo que
parece para resolver problema a largo término.

4.3.4.6 Heijunka y Push/Pull

Push significa empujar y/o endosar. Pull significa jalar. Producción push o un proceso push
es aquel que produce no en función de la demanda sino en función de otro parámetro que
nada tiene que ver (por ejemplo una estimación de demanda errónea). Un proceso pull es
aquel que produce según le va pidiendo el siguiente proceso. Es decir, su demanda real. En
una línea de producción compuesta por una concatenación de procesos es interesante que
estos puedan comunicarse entre sí para que el sistema opere en modo pull. De modo que lo
que consume un proceso (input) sea la salida (output) del precedente. De esta forma
podemos minimizar el riesgo de sobreproducción o el riesgo que algún proceso quede
desabastecido momentáneamente.
Heijunka es una palabra formada por tres kanjis:
Hei (plano) + Jun (nivel) + Ka (transformación) = nivelar
Heijunka pues significa nivelar la producción. Si el nivel de producción fluctúa mucho no es
posible ser eficiente. Pero ¿cómo conjugar esto con la premisa Just-in-Time? Just-in-Time
predica producir lo que el mercado quiere cuando lo quiere (en modo pull) pero si
seguimos la premisa de nivelar (estabilizar) la producción entonces habrá momentos en
que si la demanda, por ej., sube de repente la producción no seguirá porque la hemos
nivelado. La producción no siempre será igual a la demanda instantánea. Es decir habrá
momentos en que la producción estará por debajo de la demanda y viceversa. Esto es
inevitable y es la razón por la que necesitamos de buffers (almacenes) entre producción y
demanda que amortigüen las variaciones de la demanda para que la producción pueda ser
lo más estable posible. Así pues, Heijunka sería un concepto simétrico de estandarización
pero en variable tiempo. Se estandariza el ritmo de producción.

Cada día las factorías de Toyota reciben un mensaje del Cuartel General indicando cuantos
coches deben producir ese día. La factoría entonces divide el número de coches por las
horas de producción. Por ejemplo 220/22 horas lo que nos da un Tackt Time de 1 coche
cada 6 minutos. Este número: 6 minutos, es comunicado a la línea de producción. Es el
ritmo al que se deberá trabajar hoy. Ni más ni menos. Así pues, una de las tareas más
importantes del cuartel general es intentar aislar a la producción de las fluctuaciones del
mercado para que tenga niveles de producción lo más estable posibles. Para ello el cuartel
general (HQ por su acepción inglesa de Head Quarter) procesa continuamente miríadas de
información no solo logística sino sobre precisión de demanda, evolución de ventas etc. El
HQ también dispone de herramientas para “influenciar” la demanda: por ej. campañas
publicitarias, el precio de venta y control sobre los concesionarios.

4.3.4.7 Just-in-Time

Just-in-Time o también abreviado J.I.T traduce como Justo a Tiempo y quiere decir que hay
que hacer las cosas justas y necesarias en el tiempo necesario. Este concepto esta
relacionado con la eliminación de cosas superfluas del entorno de producción una de las
cuales es tiempo de espera. Mediante JIT es posible pues rebajar el nivel de stocks si
tenemos garantías de que cuando necesitemos más de un cierto producto los pedidos
llegarán a tiempo y sin falta. Así pues JIT no es posible si hay malas comunicaciones,
inestabilidades etc. Para poder realizar JIT es necesaria una cierta sincronización entre
fábricas, procesos y proveedores. Hay investigadores que opinan que JIT es más fácil en
Japón porque la distancia media entre fabricas es más corta que en Europa. Just-in-Time
(producir lo que se demanda cuando se demanda) esta tensión con heijunka, pero en
realidad la nivelación/estabilización no es antagónico a JIT sino una precondición del
mismo. Otra precondición de JIT es Kanban en el sentido que los procesos deben estar
sincronizados entre si. Es decir, como el lector puede ya imaginar, JIT no tiene sentido sin
Kanban o/ni producción estabilizada.

Ejemplo épico de Just-in-Time.
En 2006 hubo un gran terremoto en la prefectura de Yamagata. El terremoto no solamente
provocó la parada de trenes, factorías (porque había que reajustar delicadas máquinas)
sino que muchas casas se derrumbaron o quedaron en peligroso estado de semi ruina. La
cadena de distribución también se vio afectada hasta el punto de que en zonas donde las
carreteras habían quedado en peor estado supermercados quedaron desabastecidos. Pero
hubo una cadena de tiendas que no quedo desabastecida. La cadena de convenience stores:
7Eleven (una tienda abierta 24 horas al día que viene a ser como un supermercado-kiosko-
bar en miniatura donde se venden sobretodo bebidas y comidas preparadas como obentos,
sushi y oniguiris). La red 7Eleven no se desabasteció ni un día. Siguió funcionando porque
sus proveedores y fábricas de comida propias son JIT. Además 7Eleven tuvo la audacia de
abastecer por helicóptero las tiendas a donde los camiones diarios de reparto no podían
llegar a causa de los desperfectos causados por terremoto (puentes rotos, carreteras con
grietas). Un ejemplo de flexibilidad, responsabilidad social y Just-in-Time que los
habitantes de la zona no olvidarán por mucho tiempo.

4.3.4.8 Gemba & Genchi Genbutsu

Gemba es una palabra formada por:
Gen (real, auténtico, original) + Ba (lugar plano) = el sitio auténtico
Es decir, el lugar de los hechos, donde ocurre la acción. En Toyota ese lugar no es otro que
la cadena de montaje.

Genchi genbutsu por otro lado se compone de:
Gen (real, auténtico, original) + Chi (sitio) + Gen (real, auténtico, original) + Butsu (cosa)
Es un término que se refiere a que hay que averiguar las cosas por uno mismo yendo al
lugar de los hechos (gemba) para poder tomar decisiones con información de primera
mano. Pero esto no significa que en Toyota no se delegue. Al contrario se delega y mucho
porque el crecimiento sostenido ha estirado a la Compañía durante décadas. Lo que genchi
genbutsu significa es que estar alejado del lugar de la Acción es estar alejado de la realidad

y la realidad es que Toyota hace coches en las cadenas de montaje y en las fábricas no en
despachos. La cercanía de la dirección al lugar (gemba) no solo es buena para la moral de
los empleados sino que es una constante en empresas excelentes. Esta filosofía además
tiene beneficiosos efectos laterales. Cuando los jefes comen en el mismo comedor que el
resto de los empleados la comida acostumbra a no estar tan mala.

4.3.4.9 Kanban

Kanban es una palabra compuesta de dos kanjis: Kan y ban. Kan = mirar, esta compuesto de
una mano encima de un ojo, como cuando uno otea al horizonte y se pone la mano de
visera; ban significa póster o placa, que antiguamente eran de madera, de ahí el radical de
árbol. Kanban = ficha. El sistema kanban es una manera fiable de comunicación entre
procesos al estilo poka-yoke, es decir por diseño es muy difícil que haya un malentendido
algo muy apreciado en cualquier tipo de comunicación. La idea de kanban se basa en cajas
llenas y cajas vacías. Ej. Pongamos que un proveedor tiene lista una caja llena de bujías
para coches Toyota. ¿Cuándo debería enviar la caja al Sr. Toyota? Si la envía muy temprano
y todos los proveedores hacen lo mismo se acumularán muchas cajas a la puerta de Toyota.
Si se demora provocara una parada en la línea de producción. Lo cual es peor. Lo ideal es
pues esperar que desde Toyota le llamen por teléfono y le indiquen cuando enviar la caja.
Pero Toyota no puede estar llamando continuamente a su lista de miles de proveedores
cada 20 minutos. La genialidad de kanban reside en que una vez una caja de bujías se ha
acabado en Toyota, Toyota envía la caja vacía de vuelta a por más. Es en esta caja vacía
donde se coloca un kanban que representa un pedido de bujías a nivel de caja. Las cajas
normalmente lucen el logo de Toyota o Denso. El kanban puede ser un papel, documento o
fichas de plástico (como en el casino). Así pues el sistema kanban por diseño tiene la
propiedad de adaptarse perfectamente a cambios en ritmo de producción. Descentraliza el
sistema de pedidos. Por su simplicidad equivocarse en un pedido es casi imposible. Además
es fácil de usar ya que no hay que escribir solo colocar unas fichas en una caja. En la
actualidad ya casi ya no hay kanban físicos en el grupo Toyota sino que esta todo
digitalizado.

4.3.4.10 Andon

Andon es un palabra formada por:
An (evento) + Don (lámpara) = luz que se enciende cuando pasa cierto evento
Si el lector recorre una línea de montaje de Toyota verá que por encima siempre hay a
mano un cordel o dos del que cualquiera de los que trabajan a destajo en la cadena puede
tirar. Uno de los cordeles activa una luz naranja que significa: Tengo un problema o creo
que he detectado un problema. Por ej. Este plafón no lo puedo montar tan fácilmente como
los anteriores. Cuando un montador señaliza la luz naranja en su puesto de montaje el
supervisor de la línea acude para evaluar la gravedad del problema. Cuando el problema es
realmente serio esta el cordel de parada de línea. Hay dos cosas a aprender de andon: (i)
Andon, unas lucecitas atadas a unos cordeles es una manera de visualizar el estado de la
línea. Cuando hay un problema todo el mundo sabe que algo pasa. Una forma muy eficiente
de comunicar. (ii) El gemba se convierte en un lugar más emocionante; antes solo había una

cadena de montaje ahora hay unas lucecitas de colores, la cadena se ha vuelto más
interactiva la comunicación entre los técnicos más fluida. (iii) Empowerment
(Autosugestión). Los empleados se sienten más responsables de sus procesos solo por el
hecho de confiarles la potestad de parar la línea.

4.3.4.11 Multi-Producción en mini-lote

Multiproducción (mezclar productos) en minilotes (hacer lotes pequeños) es una
consecuencia de:
a) Minimizar el número de elementos en un sistema para manejar la complejidad.
b) Minimizar stock innecesario ()

Una de las ventajas (poco remarcadas) de introducir un mix (mezcla) productos en una
misma cadena de montaje al estilo ABAABACBCAAB (sistema de multiproducción)
comparado con AAAAAA(changeover)BBBB(changeover)CC (sistema de grandes lotes),
donde A,B,C son tres modelos distintos de coche, y changeover es el tiempo necesario para
cambiar de modelo, es que la primera (multiproducción) es menos tediosa (por mayor
variedad) para el montador y por tanto esta sujeta a menos fallos de concertación. Otra
ventaja es que nos ahorramos el tiempo de changeover. Cuando el tamaño del lote se hace
mínimo, es decir ‘1’ se dice que la producción es en flujo (one-piece-flow o flujo pieza a
pieza). Las ventajas de producción en flujo comparadas con el sistema de lotes (grandes o
pequeños) se resumen en la siguiente tabla.

4.3.4.12 Sentido de Crisis

Una vez que se ha alcanzado la cima es fácil caer en la complacencia. En Toyota, la
responsabilidad de evitar que los empleados caigan en la complacencia recae en los
managers y la manera de hacerlo es remover las aguas cuando estas aparecen tranquilas en
demasía. El sentido de crisis esta profundamente embebido en todos los niveles de Toyota
y se desata a la mínima critica. Comparado con otras Compañías se podría decir que en
general los empleados de Toyota viven en una cultura que es sensible a fallos, reveses,
malas noticias pero que al mismo les dota de herramientas (5S), medios y una cultura
donde se pueden hacer cosas para mejorar. TPS y en particular Just-in-Time es como una
medicina que tiene muy mal sabor: nadie se la quiere tomar hasta que las cosas no se
ponen realmente feas. En el mundo de la empresa ocurre otro tanto, la empresa como
cualquier organización jerárquica es reactiva al cambio externo. Así pues es más fácil
implementar TPS en Compañías que están en quiebra que en aquellas que van tirando.

4.3.4.13 5S y Kaizen

Kaizen es una palabra que significa mejora continua. Hay muchas maneras de mejorar un
servicio, oficina o fábrica. La más fácil suele ser preguntar a los usuarios de las mismas.
Herramientas reconocidas para generar ideas son concursos de ideas y brainstorming. Pero
el problema no son las ideas en sí sino la implementación. Kaizen y 5S puede ayudarnos a
ello.

Aunque 5S no es originario de Toyota, si es una parte integral de TPS. Las 5S es un conjunto
de herramientas que desbloquean la mejora (kaizen) en el entorno de trabajo proveyendo
a los empleados de un “setting” mental en el que las inhibiciones sociales comúnmente
presentes que bloquean kaizen se neutralizan en virtud de 5S.

El objetivo de 5S no es más que aumentar el beneficio. La manera de incrementar el
beneficio es de la aplicación de preceptos para hacer kaizen sobre la:

a) Calidad total
b) Coste de producción Tiempos de entrega Seguridad laboral
c) Moral de los empleados

A través de 5S:

 Seiri – Reorganizar el trabajo
 Seiton – Tener todo ordenado
 Seiso – Limpio
 Seiketsu – Mantener (hacer el cambio sostenible)
 Shitsuke – Disciplina (Hacer hombres que sigan la reglas)

La clave detrás de toda iniciativa 5S - kaizen es: Confiar en el sentido común de los
empleados para que ellos mismos (por consenso) decidan como mejorar su propio trabajo.

CUESTIONARIO DEL SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA

1. ¿Quién es el creador del sistema de producción Toyota?

R= Taiichi Ohno

2. ¿Cuál es el objetivo del TPS?

R= Mejorar la productividad, la calidad, tiempos de entrega (lead time), el reducir stocks e
inventario

3. ¿Cuáles son los principios en los cuales se agrupan las técnicas del TPS?

R=
5. Crear un flujo continuo de productos en la cadena de producción de manera que los
problemas salgan a la superficie (hacer visibles problemas de calidad).
6. Evitar hacer cosas innecesarias (muda), de lo que se deriva: Just-in-Time, Jidouka y
Minimizar todos los riesgos.
7. Estandarizar las tareas de manera que la gente pueda perfeccionarse en ellas al fijar
un estándar estable.
8. Las decisiones se toman por consenso, examinando a fondo todas las opciones. El
consenso en interposición a estilos más personalistas minimiza hasta cierto punto
todos los riesgos a largo plazo incluido el de ser el primero en un mercado (First
mover advantage).

4. ¿Qué es un Poka-Yoke?

R= Es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los
hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo.

5. ¿Qué significa Jidoka para Toyota y qué conceptos maneja?

R= Jidoka para Toyota significa automatizar el trabajo humano o automatización con un
toque humano. Se aplica en: Ergonomía, Nueva Tecnología y Fabrica silenciosa.

6. ¿Cuáles son las siete mudas para Toyota?

R=
1. Sobreproducción 5. Movimientos superfluos
2. Lo superfluo 6. Producir defectos
3. Logística subóptima 7. Sobre stock
4. Operaciones

7. ¿Cómo se traduce Itsutsu no Naze y qué significa?

R= significa en japonés “Los cinco por qué”. Significa que cuando hay un problema que
queremos resolver bien y de forma permanente hay que resolver la causa primigenia del
mismo. Es decir hay que atacar la causa primera, la raíz y no los efectos derivados.

8. ¿Qué es Visual Management?

R= es una rama dedicada a visualizar todo tipo de señales, estados y datos en un entorno de
producción con el objetivo de mejorar y hacer más fácil y efectivo el management.

9. ¿Qué significa Andon?

R= Andon es un palabra formada por: An (evento) + Don (lámpara) = luz que se enciende
cuando pasa cierto evento.

10. ¿Qué es una Multiproducción?

R= Multiproducción (mezclar productos) en minilotes (hacer lotes pequeños).

CONCLUSIONES

El sistema de producción Toyota es un sistema integral de producción y gestión surgido en la
empresa japonesa automotriz del mismo nombre. En origen, el sistema se diseñó para fábricas
de automóviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, si bien se ha extendido a
otros ámbitos.

Este sistema fue desarrollado para ofrecer la mejor calidad, menor costo y menor tiempo a
través de la eliminación de residuos.

El desarrollo de TPS se acredita a Taiichi Ohno, jefe de producción de Toyota en el período
posterior a la Segunda Guerra Mundial. Bajo el liderazgo de Ohno, JIT se convirtió en un
sistema único de material y flujos de información para controlar el exceso de producción.

Este sistema puede desempeñar un gran papel en la tarea de mejorar las constituciones de las
empresas en todo el mundo (especialmente los de la industria del automóvil.

REFERENCIAS

 http://oriol.web.cern.ch/oriol/articles/tps21.pdf
Por Jose Berengueres
Barcelona - Tokyo 2007
Consultada el 13 de noviembre de 2009 a las 18:00 hrs.

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