Sistemas de Gestión de Calidad (SGC) | Calidad en la práctica docente

SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD
El enfoque administrativo de la calidad hace hincapié en proporcionar productos y servicios de alta calidad
en todo momento. La administración de la calidad total (TQM: total quality management) es una filosofía
que considera que los valores de la calidad son el motor que mueve el liderazgo, diseño, planeación y
mejoras (HELLRIEGEL, JACKSON, SLOCUM).
Imagen positiva de
la empresa
Costos más
bajos y mayor
participación
del mercado
Menor
responsabilidad
civil por los
productos y
servicios
Calidad

SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD
«La calidad empieza y termina con educación»
KAOURO ISHIKAWA
La calidad se refiere a la medida en que un bien o servicio cumple o
supera las expectativas del cliente. Los consumidores frecuentemente
aplican la dimensión correspondiente al valor de la calidad cuando
toman sus decisiones de compra. V. gr.: Customer Reports califica los
bienes y servicios en términos de calidad y precio para recomendarlos
como una buena compra.
BENCHMARKING
Es el proceso mediante el cual las empresas identifican “las mejores
prácticas” en un área determinada para comparar con ellas sus propias
prácticas y desempeño (SNELL, BOHLANDER).

EL PROCESO DEL BENCHMARKING
El benchmarking consta de siete etapas, a saber:
1
• Identificar a los clientes
2
• Definir las necesidades claves del cliente:
• a) Necesidades insatisfechas; b) necesidades mejor satisfechas por la competencia; c)
necesidades que pueden mejorarse.
3
• Determinar factores claves de éxito.
4
• Identificar a los mejores competidores.
5
• Recolectar información.
6
• Analizar.
7
• Definir estrategias (a) analizar el entorno competitivo externo de la organización para identificar
oportunidades y amenazas; b) analizar el entorno operativo interno de la organización para identificar sus
fortalezas y amenazas).
Evaluar
proceso

EL CICLO DEMING
El ciclo Deming incluye cuatro etapas que se deben repetir a lo largo del tiempo para garantizar el
aprendizaje y la mejora continua de una función, un producto o un proceso.
2
HACER
Seguir el plan,
documentar cambios,
medir el avance en
relación con las metas
desde la perspectiva del
cliente y la empresa.
Hacer lo planeado
3
ESTUDIAR
¿Qué se aprendió?
¿Las cosas
pasaron según se
planearon?
4
ACTUAR
Implementar las
mejoras a que
haya lugar.
¿Cómo mejorar la
próxima vez?
1
PLANEAR
¿Qué hacer? ¿Cómo
hacerlo? ¿En qué
repercute este plan?
¿Dónde, cuándo y cómo
tendrá lugar?
Metas

PROGRAMA BALDRIGE DE CALIDAD A LA EXCELENCIA EN EL
DESEMPEÑO (1000 Puntos de interés).
Este programa del Dpto. de Comercio de EE. UU. proporciona una perspectiva sistemática para administrar una organización y sus
procesos clave con el propósito de alcanzar el resultado de la excelencia en el desempeño.
Perfil organizacional: entorno, relaciones y desafíos
4) Medición, análisis y admón. del conocimiento: examina el modo en que la organización relaciona, reúne, analiza,
administra y mejora sus activos de datos, información y conocimiento (90).
1)
Liderazgo:
modo de
orientar de
los líderes
(120 ptos.).
7)
Resultados:
desempeño
de la
organización
y sus mejoras
(450 ptos).
2) Planeación
estratégica: modo en
que la organización
desarrolla sus metas (85
ptos).
5) Enfoque en los RR.
HH.: motivación de los
empleados, ambiente
laboral (85 ptos.).
3) Enfoque en los clientes y el
mercado: examina modo de
determinar requerimientos,
necesidades, expectativas y
preferencias de clientes y
mercado (85 ptos.).
6) Admón. de
procesos: examina
productos, servicios
y organización (85).

NORMAS INTERNACIONALES DE CALIDAD
La ISO 9000 es un conjunto de normas internacionales que definen los requisitos de un
sistema efectivo para la gestión y aseguramiento de la calidad. La International
Organization for Standarization, con sede en Ginebra, Suiza, mantiene y pública estas
normas. La certificación ISO es administrada por organismos de acreditación y certificación
dentro del país donde opera la empresa, en Colombia una de la empresas certificadoras es
ICONTEC, pero no es la única, pues también están Cotecna, Bureau Veritas, etc. Son
empresas que se certifican internacionalmente para certificar a nivel nacional a los auditores
internos de la norma ISO 9001:2015. Las normas desde la 9000 a la 14000 son sobre la
gestión y aseguramiento de la calidad. La 9001, p. ej., presenta el modelo de calidad para el
diseño, desarrollo, producción, instalaciones, capacitación, inspección, pruebas y servicio.
La ISO 9001 es aplicable a cualquier tipo de empresa, es una norma internacional para
asegurar un sistema gerencial de calidad. Su objetivo es lograr una racionalidad en el
funcionamiento del espiral de la calidad PHEA (Planificar, Hacer, Ejecutar, Actuar), por
medio de la documentación que ofrece un enfoque sistémico y obliga a las empresas a
documentar e implantar un sistema detallado de sus procedimientos y sistemas de trabajo.

La certificación ISO 9000 la da ICONTEC, Cotecna, SGC, Bureau
Veritas u otra entidad certificadora, es indispensable que las
organizaciones sean competitivas. Para implantar este sistema es
aconsejable seguir las siguientes etapas:
• Entrenamiento de la alta gerencia en ISO 9000;
• selección de la norma;
• estructura para el manejo del proyecto;
• elaboración del manual de calidad;
• selección del personal encargado de recopilación de información;
• inicio del proceso;
• documentación;
• iniciar contrato con la empresa certificadora (ISO 9000);
• implantar el modelo;
• realizar auditoría interna;
• proponer e impartir medidas correctivas;
• efectuar auditoría externa de complemento por la agencia certificadora;
• solucionar desviaciones;
• obtención de la certificación y registro ISO 9000.

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Videoclase: <https://www.youtube.com/watch?v=TEKS9R0nLEY>.

El proceso para obtener la certificación es largo, lleva 18 a 24 meses, y se
actualiza cada seis meses; puede parecer engorroso, sin embargo, la
certificación ISO 9000 reporta múltiples ventajas, entre las que se
destacan:
• Mayor facilidad para participar en el mercado internacional;
• incrementa la competitividad debido a la certificación a nivel mundial;
• control del proceso y de todas las áreas de la organización;
• fomenta la comunicación entre los departamentos;
• conformación de estándares;
• promueve la elaboración de productos con óptima calidad;
• se crea un ambiente laboral más apropiado;
• eliminación de funciones duplicadas. Reducción de tiempos ociosos y
de desperdicios de materiales o insumos.

ERRORES MÁS FRECUENTES EN LA IMPLANTACIÓN DE ISO 9000
• Formas de registros de inspección incompletas o incorrectas;
• los registros indican lecturas fuera de tolerancia y sin ninguna acción emprendida;
• el mayor de todos los errores consiste en pensar que es un sistema de papeleo. El sistema de
administración de calidad debe ser real, comprendido y usado por todos, y debe funcionar, ya que
no se podrá engañar a los auditores.
Las normas ISO requieren un sistema formal para la administración de la calidad respaldado con
documentos.
La responsabilidad de este sistema radica en la alta gerencia de la organización, la cual debe
planear, implantar y supervisar el sistema.
El sistema comienza con una política de calidad elaborada por la alta gerencia, que establece las
intenciones e indicaciones generales de la organización en lo que concierne con la calidad.
El sistema para la calidad se describe en un manual de calidad y en planes de calidad para cada
área de aplicación.

MITOS Y REALIDADES SOBRE ISO 9001 DE 2015 APLICADAS A LAS
ORGANIZACIONES EDUCACIONALES
1.ER MITO: ISO 9001: 2015 APLICA SOLO PARA LA INDUSTRIA
FALSO, pues también aplica para entidades de educación.
2.º MITO: ES MUY CARO CREAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD,
CERTIFICARLO Y MANTENERLO.
FALSO. Todo estriba en el número de personal implicado en el sistema y a qué agencia
certificadora acudan, así como la creatividad con que se cuente tanto la alta gerencia, como
el personal de las organizaciones para implementarlo y mantenerlo en con pocos recursos
(se puede recurrir a donativos, formación para el personal de instituciones hermanas en el
caso de las gubernamentales, y demás).
3.ER MITO: NO ES BENÉFICO PARA LAS ORGANIZACIONES EDUCACIONALES.
FALSO, ya que proceso de mejora continua y al depender del enfoque que se le dé al SGC los
resultados son benéficos, ya que mediante las auditorías internas se pueden detectar áreas
de oportunidad. Amén de que si en el SGC se incluyen el total de los procesos con que trabaja
la organización podremos revisar los cuellos de botella que estos causan.

4.º MITO: SE PUEDE IMPULSAR E IMPLEMENTAR UN SGC EN CUALQUIER ORGANIZACIÓN
EDUCACIONAL EN CUALQUIER MOMENTO, SIN IMPORTAR LO QUE EL PERSONAL OPINE.
FALSO. Una organización educacional por principio debe tener, valga la redundancia, una
organización de sus procesos, aunque no esté documentada. El rector o la máxima jerarquía debe
tener siempre como soporte de sus funciones y actividades los resultados de la evaluación que
periódicamente se realice a la organización para la toma de decisiones. Esta evaluación en teoría debe
considerar indicadores del ámbito académico, administrativo e infraestructura. El personal debe
conocer los resultados de la evaluación, así como las estrategias de mejora, de no ser así, pudiera
parecer un gran barco con un capitán al mando que solo él sabe adónde va.
5.º MITO: LA CALIDAD DE LA EDUCACIÓN ES SUBJETIVA, YA QUE DIFÍCILMENTE ES
CUANTIFICABLE.
FALSO. Lo que no se mide no se mejora. Hoy día se cuenta en el sector educacional con un sinnúmero
de metodologías de investigación que permiten evaluar y cuantificar diversos indicadores que van
desde la gestión de los recursos hasta la gestión directiva. Desde el desempeño académico de los
grupos que conforman la organización hasta el desempeño de los docentes y muchos otros.
6.º MITO: UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD VUELVE BUROCRÁTICA A LA
ORGANIZACIÓN.
FALSO. Organiza en general toda la secuencia de los procesos de la organización, como el control de
los documentos que intervienen a lo largo de cada proceso.

7.º MITO: LA CERTIFICACIÓN DE SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD POR LAS DISTINTAS
AGENCIAS CERTIFICADORAS MÁS QUE UN DESEO DE MEJORA CONTINUA DE LAS
ORGANIZACIONES A QUIENES CERTIFICAN, RESULTA UN BUEN NEGOCIO PARA ELLAS.
RELATIVO. Es común hoy día encontrar agencias certificadoras “barco” que en efecto están interesadas
más en el aspecto económico que en la mejora de los procesos de la organización, por ello es necesario y de
suma importancia la elección de la agencia con la cual se pretende certificar, revisando asuntos como: a)
cartera de clientes certificados; b) si tiene vigente su autorización por parte de ISO y por parte de quien
esté facultado para acreditarlas en su país; c) si cuenta con personal certificado en el caso de auditores y
sus años de experiencia; d) experiencia en certificación de organizaciones educacionales o de formación.
8.º MITO: UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN UNA ORGANIZACIÓN EDUCACIONAL
BENEFICIA AL ALUMNADO.
RELATIVO. La conceptuación de calidad educacional debe definirlo la propia organización educativa que
pretende implementar un SGC en función de sus propias necesidades y la de sus educandos. Según esto y a
que un SGC debe estar enfocado hacia el proceso de enseñanza-aprendizaje, se podría evidenciar si un SGC
beneficia o no al alumno como principal cliente.
9.º MITO: SI LA ORGANIZACIÓN EDUCACIONAL IMPLEMENTA EL SGC ISO 9001: 2015, LA
ORGANIZACIÓN EDUCACIONAL OBTIENE BUENOS RESULTADOS DE MANERA RÁPIDA.
FALSO. Un SGC, que pretende mejorar la calidad educacional, no es una herramienta que resuelve
problemas académicos a corto plazo. La calidad educacional no se le debe atribuir de manera aislada al
docente, al rector y a las autoridades educacionales de mayor rango, sino a todos los actores en su conjunto.

DE LA AUTOEVALUACIÓN AL PROCESO DE ACREDITACIÓN
El MEN reglamentó el sistema nacional de acreditación con el decreto 1860 de 1994:
El sistema nacional de acreditación permite a las instituciones educativas, a los docentes, a los
educandos y en general, a toda la comunidad educativa, acreditar la calidad de la educación y a quienes
diseñan y fabrican materiales y equipos educativos certificar la calidad de sus servicios o bienes, para el
efecto el Ministerio de Educación Nacional establecerá las normas técnicas o las especificaciones que se
consideren como indispensables para calificar la calidad educativa.
Objetivos de la acreditación:
i) Promover la cultura del aseguramiento continuo de la calidad educacional;
ii) ser herramienta para que los planteles educativos hagan público la calidad del servicio que ofertan;
iii) promover la eticidad, solidez y competitividad de las instituciones educativas;
iv) fomentar la cultura de la autoevaluación;
v) facilitar la labor del Edo. en sus funciones de inspección y vigilancia en el aseguramiento de la calidad
educativa;
vi) proporcionar una base de datos confiable para que los usuarios del servicio educacional puedan contar
con la información acerca de la calidad educacional;
vii) promover la autorregulación como estrategia evaluadora y mejoramiento continuo…
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ENTRADA
 Plan de estudios.
 Manual de Convivencia.
 PEI.
 Lineamientos generales.
 Proveedores confiables.
RESULTADOS ESPERADOS
 Aprendizaje eficaz.
 Ciudadanos de bien capaces de trasformar el entorno.
 Enseñar a dar consistencia a la gestión.
 Confianza y confiabilidad de la sociedad como institución.
 Confianza y cumplimiento legal.
 Mejora continua.
GESTIÓN Y CONTROL
 Buena interacción y comunicación entre procesos.
 Control en la prestación del servicio educacional.
 Unificación de la forma de hacer las cosas.
 Mediciones y seguimientos.
 Personal competente.
 Manejo adecuado de los recursos.
 Gestión y autogestión.
¿CUÁL ES LA IDEA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD (SGC)?
Aprendizaje eficaz y confiable con el compromiso total de todos los integrantes de la
institución

ORGANIGRAMA DE LA CALIDADResponsabilidades:
— Definir y comunicar oportunamente la
responsabilidad y autoridad de los funcionarios
del SGC.
— Asigna y facilita los recursos de
infraestructura, económicos y humanos
requeridos por el SGC.
— Realizar la revisión periódica del SGC.
— Comunicar y promover el cumplimiento de la
NTC ISO 9001:2000 o 2015.
— Dar las directrices y orientar el procedimiento
de auditoria internas periódicas.
Autoridades:
Nombra líder de cada proceso de SGC, aprobar
las modificaciones al manual de calidad SGC,
aprobar equipo auditor interno de calidad.
Responsabilidades:
— Definir las directrices y políticas del
SGC.
— Tomar decisiones pertinentes con el
SGC.
— Hacer seguimiento de medición,
análisis y mejora del SGC a partir de los
informes de los líderes de los procesos.
— Identificar inconformidades e iniciar acciones
preventivas, correctivas y de mejoramiento.
— Desarrollar y aplicar procedimientos conforme a
la política de SGC.
Autoridades:
No tiene ninguna autoridad dentro del SGC.
Responsabilidades:
Evaluar los procesos del SGC.
Proponer correctivos de
prevención y mejor del SGC.
Presentar informes de
auditoría interna al director de
calidad.
Autoridades:
No tiene dentro del SGC.
Responsabilidades:
Asistir a las reuniones de los
comités de calidad y levantar las
actas.
Preparar la agenda de trabajo de los
comités de calidad y comunicarla
con antes a los integrantes.
Divulgar la información del acta.
Comunicar y hacer seguimiento al
cumplimiento de los compromisos
de los integrantes del comité.
Archivar y controlar los registros de
los comités.
Controlar el proceso de creación,
modificación y eliminación del
maestro de documentos de SGC.
Autoridades: no tiene ninguna en el
SGC.
Responsabilidades:
— Verificar el funcionamiento de las actividades que caracterizan al proceso que
lidera.
— Asegurar que se establezca, implemente y mantengan los procesos necesarios
del SGC.
— Informar al Director de Calidad sobre el desempeño de su proceso y de
cualquier necesidad de mejora.
— Asegurar que se promueva la toma de conciencia en el cumplimiento de la
leyes, normas ISO 9001:2000.
— Preparar información pertinente para revisión de la dirección y los comités.
— Hacer seguimiento a la implementación de correctivos, preventivos y de
mejoramiento. Verificar el funcionamiento y actualización de la documentación.
Autoridades: No tiene en el SGC.
Director
de
calidad
Comité de
calidad
Auditores
internos
de calidad
Controlador
documental
Líderes de proceso

CALIDAD EN LA PRÁCTICA DOCENTE
El profesor no debe ver al alumno como un cliente, sino como un ente dinámico en el proceso de enseñanza-
aprendizaje.
2.º
ORGANIZA su
desarrollo con técnicas
didácticas.
3º
SE DIRIGE al
estudiantado de
acuerdo al estilo
personal, desde
autocrático, letra con
sangre entra, o
paternalistamente y
facilitador.
4º
CONTROL de acuerdo a
la disposición de
recursos, revisión de
tareas y
retroalimentación
periódica al alumnado
1.º
PLAN de clase con base
en un programa.
Proceso administrativo
neoclásico (siglo XIX):
planeación, organización,
dirección y control.

Si a la práctica pedagógica aplican las etapas administrativas, entonces, según CAUDILLO (2010) se debe hacerlo
con los ocho principios que propone la norma de gestión de calidad ISO 9000: 2005.
• El estudiante forma
parte del proceso de
enseñanza-
aprendizaje y la
responsabilidad del
profesor e gestar el
compromiso del
estudiantado con su
propio aprendizaje, el
profesor debe ser
facilitador, orientador
y formador de seres
del futuro.
• Cubrir el programa y
los objetivos y
conocer el plan de
estudios..
1.º
ENFOQUE EN
EL CLIENTE
•Investigar y entender las
competencias que el
alumnado debe adquirir
para enfrentar estudios
superiores.
•Asegurar que los
objetivos de su materia
estén vinculados con las
asignaturas subsecuente.
•Comunicar al alumnado
los objetivos generales y
específicos de su
asignatura.
•Medir el grado en que se
logran las competencias
detectadas y tomar
acciones en función de los
resultados.
ESTRATEGIAS

•Esquemas de
motivación, redes
de comunicación y
estilo de liderazgo.
•Blake y Mouton:
“Orientación hacia
la tarea y
orientación hacia
las personas”.
•El estilo gerencial
determina la forma
como se ejerce la
autoridad y el éxito
en la práctica
docente.
2.º
LIDERAZGO
•Considerar las necesidades
académicas, institucionales, de
control escolar, jefaturas,
autoridades, y demás.
•Establecer una visión clara del
futuro inmediato del grupo.
•Establecer objetivos y metas
ambiciosas, pero alcanzables.
•Crear un ambiente de
confianza.
•Brindar recursos, capacitación
y libertad para actuar con
responsabilidad y autoridad.
•Inspirar, alentar y reconocer las
contribuciones de los equipos.
•Crear y mantener valores
compartidos y roles justos y
éticos en todos los equipos
formados en grupo.
ESTRATEGIAS

0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
REJILLA DIRECTIVA
DOCENTE CLUB CAMPESTRE
El profesor se preocupa por ganar las
simpatía del alumnado pero se olvida de los
objetivos del curso para desempeñarse en
un ambiente cómodo.
DOCENTE EFICAZ
Orientación 9.9 o estilo de gerencia en equipo que refleja
un alto interés por el cumplimiento de la tarea y por las
personas. Los objetivos se logran mediante la integración
del trabajo en equipo, lo cual permite relaciones de
confianza y respeto entre discentes y los docentes.
DOCENTE SIN TRASCENDENCIA
El profesor logra un aparente nivel de aceptación, mediante el equilibrio entre
el logro de los objetivos y la conservación de la moral de los alumnos en un
nivel satisfactorio. Pasa sin pena ni gloria.
DOCENTE EMPOBRECIDO
El profesor prácticamente abandona al
grupo. Mediante un esfuerzo mínimo
se mantiene en la plaza.
DOCENTE OBEDIENCIA
El profesor cumple con las metas a toda
costa, a pesar de los alumnos. Éstos
intervienen lo menos posible.
ORIENTACIÓNHACIALASPERSONAS

• Involucramiento de
las personas no solo
en lo que tienen que
hacer, sino también
en las actividades
para el mejoramiento
de la calidad.
• La participación del
estudiantado depende
del estilo de cada
docente.
• El estudiantado debe
participar y
corresponsabilizarse
de su aprendizaje con
la conducción del
docente.
3.º
PARTICIPACIÓN
DE LAS
PERSONAS
•Formar una comunidad de
aprendizaje con el grupo.
•Compartir información con el
grupo de continuo.
•Sensibilizar al alumnado sobre
su participación y contribución
con el grupo.
•Promover que los equipos y
alumnos identifiquen
obstáculos en su desempeño.
•Orientar a los equipos para que
documenten los resultados de
sus sesiones de trabajo y
organicen procesos de
discusión.
•Evaluar el desempeño de los
equipos, en relación con los
objetivos y metas.
•Lograr que los equipos
descubran oportunidades para
incrementar su competencia,
conocimientos y experiencia…
ESTRATEGIAS

Identificar los
procesos de
organización
y análisis de
los programas
en relación
con el plan
general y las
asignaturas
relacionadas
directamente.
4.º
ENFOQUE
BASADO EN
PROCESOS
•Definir sistemáticamente
las actividades necesarias
para obtener los
resultados deseados.
•Establecer la
responsabilidad y
autoridad para la gestión
de las actividades de cada
equipo.
•Medir y analizar la
capacidad de las
actividades clave.
•Considerar los factores
tales como los recursos,
métodos y materiales que
mejorarán las actividades
de los equipos.
ESTRATEGIAS

Estudio sistémico de los
contenidos de la
asignatura.
5.º
ENFOQUE DE
SISTEMAS PARA
LA GESTIÓN
•Estructurar el plan de
la cátedra de la forma
más eficaz y eficiente
para alcanzar los
objetivos.
•Comprender la
interdependencia entre
los procesos del
sistema.
•Armonizar la
integración de los
equipos.
•Mejorar el
entendimiento de los
roles y
responsabilidades
necesarios para
alcanzar los objetivos
comunes.
ESTRATEGIAS

•Es un proceso
aplicable donde se
identifiquen
problemas,
entendidos como la
discrepancia entre
lo que se planea o
desea y lo que se
logra u obtiene.
•Exige evaluación
continua y
permanente,
retroalimentación y
la determinación
continua de acciones
de mejora.
6.O
MEJORA
CONTINUA
•Enfoque
consistente en
todo el grupo
hacia la mejora
continua de su
desempeño.
•Capacitación del
grupo en los
métodos y
herramientas
para la mejora
continua.
•Reconocimiento
por las mejoras y
logros alcanzados.
ESTRATEGIAS

•Los datos y la
información
recabada día tras
día será la base
para la toma de
decisiones. No se
debe tomar
decisiones con
base en su
supuestos o
creencia.
•El desempeño
estudiantil se
debe considerar
en forma
continua.
7.º
TOMA DE
DECISIONES
BASADA EN
DATOS
•Asegurar que la
información y los
datos sea exactos y
confiables.
•Asegurar que los
datos sean
accesibles para
quien los necesite.
•Tomar decisiones
con base en el
análisis objetivo
de los factores del
desempeño
individual.
Estrategias

•La relación, en
términos de
calidad, no es solo
con el alumnado,
sino que existen
otras entidades
que intervienen y
en las que se debe
aplicar el principio
ganar-ganar.
•Las entidades
educacionales son
para el
profesorado
importantes
proveedores que se
deben considerar.
8.º
RELACIONES DE
MUTUO
BENEFICIO CON
EL PROVEEDOR
•Comunicación
clara y abierta.
•Compartir
información y
planes futuros.
•Establecer
actividades
comunes de
desarrollo y
mejora.
•Inspirar, alentar
y reconocer las
mejoras y logros
de las
instituciones.
ESTRATEGIAS

BIBLIOGRAFÍA
CAUDILLO VARGAS, JOSÉ LUIS (2010). Cultura de la calidad en el proceso educativo. México: Trillas.
HELLRIEGEL, JACKSON, SLOCUM (2010). Administración. Un enfoque basado en competencias. 11ª ed. México:
Cengage Learning.
MOLINA, CECILIA CORREA DE. (2004). Gestión y evaluación de la calidad en la educación. Referentes generales
para la acreditación. Bogotá: Magisterio.
MUNCH GALINDO, LOURDES (2001). Más allá de la excelencia y la calidad total. 2ª ed. México: Trillas.
RIVERA MÁRQUEZ, JORGE ENRIQUE (2010). Herramientas de gestión educativa. Formatos, ideogramas,
legislación educativa, glosario. Bogotá: Magisterio.
SNELL, BOHLANDER (2013). Administración de recursos humanos. 16ª ed. México: Cengage Learning.
YZAGUIRRE PERALTA, LAURA ELENA (2005). Mitos y realidades de ISO 9001:2000 en organizaciones
educativas. México: Limusa.

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