Sobre design thinking, innovación y otras ideas extrañas
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Este documento presenta una introducción al pensamiento de diseño (Design Thinking). Explica que se trata de un proceso centrado en el ser humano que utiliza la creatividad para resolver problemas e innovar mediante la empatía, imaginación, experimentación y aprendizaje iterativo. También describe que usa el razonamiento abductivo en lugar de la deducción e inducción para permitir saltos innovadores. El objetivo final es hacer coincidir las necesidades de las personas con lo que es técnicamente factible y viable desde un punto de vista empresarial.
Sobre design thinking, innovación y otras ideas extrañas
- 1. Sobre Design Thinking, Innovación y otras ideas extrañas por Juan Sobejano Recopilación de artículos e ideas en torno a la innovación y procesos disruptivos 1
- 2. Juan Sobejano Email: [email protected] Twitter: @jsobejano Linkedin: http://www.linkedin.com/in/jua nsobejano Reconocimiento - NoComercial (by-nc): Se permite la generación de obras derivadas siempre que no se haga un uso comercial. Tampoco se puede utilizar la obra original con finalidades comerciales. 2
- 3. Índice -Introducción------------------------------------------6 -Pensamiento de Diseño-------------------------------7 -Una introducción al Design Thinking---------8 -La verdadera innovación comienza en el diseño----------------------------------------13 -Pensamiento de diseño. Abrir el foco para enfocar--------------------------------------16 -Las necesarias conexiones entre el Service Design y el neuromarketing----------19 -El Lienzo de análisis de modelo de negocio como herramienta de Service Design---------------------------------------23 -Control de calidad aplicado al Service Design---------------------------------------29 -Una visión integral del Service Design------35 -Cuando el verdadero problema es no saber cuál es el problema-------------------------42 -Innovación y Design Thinking. La innovación direccionada---------------------------------46 3
- 4. -Innovación y pensamiento de diseño--------51 -Service Design. Su necesaria implantación en las estrategias empresariales----------------57 -La importancia del enfoque----------------65 -Innovación-------------------------------------------70 -Creando ecosistemas de innovación en la empresa--------------------------------------71 -Errores en el proceso de innovación--------77 -FORTH. Método para desarrollar proyectos de innovación--------------------------------84 -El radar de la innovación. Midiendo nuestra capacidad de cambio-------------------------92 -Implantación del radar de la innovación en el lienzo de modelo de negocios----------------98 -La diferenciación de nuestros modelos de negocio y el componente subjetivo---------105 -La innovación disruptiva-------------------108 -Tipos de innovación según Doblin----------112 -El juego como estrategia de innovación----115 -El punk y la innovación--------------------121 -¿Cómo integramos la innovación en la gestión diaria de nuestra organización?-------------126 4
- 5. -La paradójica sociología de la innovación---132 -Lecciones de creatividad e innovación de Ferran Adriá-------------------------------136 -Bibliografía y enlaces de interés--------------------144 5
- 6. Introducción El pensamiento de diseño, la innovación (sobre todo abierta) y el service design se han convertido herramientas y estrategias perfectas para los tiempos que vivimos. Los cambios constantes, la proliferación de información y la mayor capacidad de acceder a esa información está impactando fuertemente en los mercados y, por lo tanto, en las empresas. A pesar de todo algunos ya predican la muerte del pensamiento de diseño o incluso de la innovación. Sin embargo, desde mi punto de vista son estrategias y herramientas completamente actuales y válidas que tienen una gran capacidad de generar resultados y, sobre todo, muy válidas para PYMES y pequeñas empresas u organizaciones. Pero una cosa es evidente, para utilizarlas primero hay que conocerlas, y por eso he querido aportar mi grano de arena con la recopilación de estos artículos que, espero, sean de utilidad para muchos, que resuelvan dudas o al menos que ofrezcan la oportunidad de desechar respuestas y direccionar adecuadamente las ideas del lector. Como siempre, pongo mis datos de contacto por si algún lector tiene interés en contactar conmigo. Espero que os guste este trabajo. 6
- 8. Una introducción al Design Thinking La Web 2.0 ha sido y está siendo el origen de mucho conocimiento y de nuevas formas de entender y enfrentarse al saber, en ocasiones de forma consciente y otras inconscientemente. Posiblemente una de sus principales enseñanzas sea la de centrar en el ser humano su acción cognitiva, lo que repercute tanto en aspectos sociológicos como económicos, empresariales o filosóficos. En efecto, el ser humano ha pasado a ser el centro del pensamiento y, por así decirlo, el único problema a resolver. No es que antes no lo fuera, evidentemente, pero sí se observaba en muchos ámbitos, sobre todo económicos, la tendencia a conceptualizar al ser humano como un medio más que como un fin, casi como el paso previo que llevaba al beneficio económico. 8
- 9. Esto es un hecho en entornos como el marketing, la promoción o la venta, donde el producto se creaba en ocasiones de espaldas a las personas, luego se nombraba a estas personas como cliente y se trataba de hacer llegar el producto a esos clientes. Ahora hemos de pensar primero en ese cliente, en el ser humano, antes que en el producto si queremos llegar a él. Lo mismo pasa con otras actuaciones fundamentales como la innovación. El concepto de innovación ha sido tradicionalmente construido en torno al producto o servicio sobre el que se debía o quería innovar. Éste era el centro casi único del razonamiento, un razonamiento que utilizaba estrategias de pensamiento basadas en la deducción y la inducción, y donde el destinatario de la innovación no participaba en el proceso. El Design Thinking (DT) viene a corregir estas carestías, introduciendo nuevas estrategias de pensamiento e integrando a todos los participantes del proceso económico o social en el proceso creativo. El DT es un proceso de análisis, solución de problemas y desarrollo de procesos reinnovación que utiliza la creatividad como elemento fundamental. Según Tim Brown, uno de los máximos teóricos del DT, “esign thinking can be described as a discipline d that uses the designer"s sensibility and methods to match 9
- 10. people"s needs with what is technologically feasible and what a viable business strategy can convert into customer value and market opportunity” Evidentemente, el hecho de utilizar una . metodología que busca más las ideas novedosas y creativas no quiere decir que se aleje de la utilidad y el beneficio del mercado, precisamente su metodología iterativa y constantemente adaptable permite ir adecuando la innovación al beneficio de todos los actores. Para Amalio Rey el DT se basa en los siguientes principios: Empatía, imaginación, experimentación, prototipado colectivo, pensamiento integrador y aprendizaje iterativo. Estos principios integran al usuario dentro del proceso al hacerlo partícipe tanto teórica como materialmente de la acción innovadora. Así el ser humano es el origen de la innovación puesto que partimos del análisis de sus necesidades y, mediante un proceso imaginativo e integrador, llegamos a propuestas que siempre son revisables para una mejora continua de los resultados. Como hemos dicho antes, los esquemas mentales utilizados hasta ahora en procesos innovadores eran los basados en la deducción y en la inducción, procesos que debían partir de premisas ciertas y medibles que no dejaban lugar al pensamiento imaginativo. De ese modo una gran capacidad del cerebro era obviada en aras de un 10
- 11. mayor control de los resultados, lo que en muchos casos se traducía en una forma de pensamiento circular en el que los adelantos y las innovaciones no eran sino avances más o menos amplios y valientes. El DT utiliza por el contrario la lógica abductiva, un tipo de razonamiento que no parte de premisas ciertas, sino probables, y que tiene en la imaginación y la prueba y error herramientas fundamentales para materializar esos razonamientos. Sin duda la utilización del razonamiento abductivo conlleva un cierto componente de riesgo, pues supone la existencia de varias posibilidades ciertas de las que nosotros elegimos una, pero también lleva consigo la esencia de la innovación al permitir ciertos saltos que se pueden traducir en cambios disruptivos y no cambios graduales. Como dice Dolors Reig, “l pensamiento de diseño se basa en la e razonamiento abductivo que pretende imaginar un mundo posible sin las restricciones del pensamiento lógico. Se trata, por último, de un proceso participativo, más natural y cercano a nuestra biología humana que las rígidas estructuras de comando y control 11
- 12. heredadas del industrialismo, pues hace que las personas actúen y se “propien” de sus decisiones, fomentándoles la creatividad y la a toma de decisiones.” Publicado en Hosteltur.com http://www.hosteltur.com/60722_introduccion-al-design- thinking.html 12
- 13. La verdadera innovación comienza en el diseño Aclaremos conceptos antes de empezar. Cuando hablamos de innovación no nos estamos refiriendo a la creación de páginas webs bonitas, a logos atractivos o a cubiertas de libros visualmente poderosas. Cuando hablamos de diseño hablamos de funcionalidad, utilidad, necesidad, uso, concreción, diferenciación… y, por supuesto, también belleza. En este rango de pensamiento el pensamiento de diseño supone una herramienta poderosísima para desarrollar proyectos, no sólo objetos, y conseguir resultados desde una visión clientecéntrica que dote a las empresas de una respuesta poderosa en estos 13
- 14. momentos de cambio y necesidad de innovación. Una de las ventajas que tiene el diseño, y el pensamiento de diseño, es que pivota sobre tres elementos fundamentales para que su desarrollo sea un éxito: la viabilidad económica, la factibilidad tecnológica y el deseo de las personas. Estos tres elementos son fundamentales para, además, que un proyecto innovador tenga éxito. De nada sirve que seamos capaces de idear maravillosas ocurrencias si no pueden pasar de eso y no podemos desarrollarlas económicamente. Una innovación o tiene un traslado al mercado o no es innovación, y para eso hemos de ser capaces de desarrollar un modelo de negocio que saque todo el partido a esa idea. Del mismo modo, cuando hablamos de crear no hablamos de crear desde la nada. Tenemos un poso, una base sobre la que sustentamos nuestras posibilidades de éxito, y uno de los componentes de esa base es nuestra capacidad tecnológica y técnica de llevar a cabo el proyecto. Muchas veces hemos visto cómo magníficas ideas se han quedado en eso porque no se ha medido adecuadamente nuestra capacidad tecnológica de llevar a cabo un desarrollo adecuado. Pero posiblemente el factor más importante por lo que tiene de esencial y de dinamizador de todo el proceso sea el del deseo de las personas, el hecho de que la innovación que estemos 14
- 15. implementando sea el resultado de una necesidad manifestada, de manera implícita o explícita, por las personas. Es muy importante no olvidar esta conceptualización del sujeto más como “persona” que como “cliente”, porque estamos hablando no de satisfacciones dominadas por una relación comercial (eso viene después), sino de necesidades humanas, en cuanto que personas. Nuestra fortaleza en el mercado o en la posibilidad de crear océanos azules estará en esa capacidad de satisfacer esas necesidades personales, por supuesto teniendo en cuenta los otros dos elementos de viabilidad económica y factibilidad. La innovación ha de iniciar su camino por este punto de las personas. No cabe una innovación que no sea humana, que no tenga en cuenta aquellos elementos que la hacen útil y pone en valor su doble dimensión: presencia en el mercado y utilidad humana, es decir, económica y humana. Un enfoque de diseño, un enfoque de pensamiento de diseño recoge todos estos puntos y dota de excelencia nuestras reflexiones y los resultados de las mismas. Publicado en evectores.com http://3vectores.com/la-verdadera-innovacion-comienza-en-el- diseno/ 15
- 16. Pensamiento de diseño. Abrir el foco para enfocar Uno de los principales problemas que tienen los procesos de reflexión e ideación de las empresas es que están constreñidos a un campo de ideas muy concreto. Trabajar sobre un problema de una empresa turística, un hotel por ejemplo, supone seguir una serie de códigos ya establecidos de antemano, que se suponen sabidos por todos y de los que nadie se va a salir. Puesto que hablamos de hoteles y no de coches a nadie se le ocurre utilizar teorías, ideas o reflexiones de la industria del automóvil para teorizar sobre un problema hotelero. Pero sin embargo la realidad es que sí es útil trasvasar pensamientos y teorías entre sectores, sí es bueno hibridar enfoques e ideas, sí es interesante romper barreras y salirse de las zonas de confort. 16
- 17. Porque en realidad de lo que estamos hablando no es de un sector u otro, no es de hoteles o automóviles, estamos hablando de personas, de interacciones y relaciones. Visto así no sólo no es malo ampliar el foco de reflexión, sino que es incluso necesario. Lo que nos permite el pensamiento de diseño es abrir ese foco, es amplificar el número, rango e importancia de influencias e inputs que van a trabajar en nuestro proceso mental. Nos permite también captar el verdadero problema que tiene la empresa, que puede no ser únicamente de su sector, sino que puede afectar de manera transversal a otros. Nos permite tener la libertad de no desechar ideas, de no rechazar valor y de no negar posibles soluciones “porque eso no se hace en mi hotel”. 17
- 18. El pensamiento de diseño tiene la virtud de no ser un modelo unidireccional, sino que es constantemente de ida y vuelta, de modo que la reflexión está siempre en fase de mejora, de perfeccionamiento. Esto permite incorporar nuevos datos, perspectivas, reflexiones u opiniones al proceso. No quiere esto decir que sea un proceso eterno, pero sí que es muchísimo más abierto que otros. Es, por tanto, fundamental que seamos capaces de abrir el foco para que no nos centremos en claves que pueden aportar un cierto valor pero que no cubren todas las posibilidades que el pensamiento de diseño puede ofrecer. Hemos de abrir el foco para enfocar mejor y descubrir el verdadero problema de nuestras empresas y todas las soluciones posibles. Publicado en 3vectores.com http://3vectores.com/pensamiento-de-diseno-abrir-el-foco-para- enfocar/ 18
- 19. Las necesarias conexiones entre el Service Design y el neuromarketing Ya he hablado en alguna ocasión del Service Design y de lo interesante que puede ser para desarrollar y mejorar nuestros productos y servicios. Dijimos entonces que es fundamental comprender que este tipo de metodologías tienen al cliente en el centro de su foco, tanto en cuanto a pensamiento sobre el que gira el desarrollo del servicio como en cuanto a actor fundamental del proceso. Creo por eso que es fundamental tener en cuenta al cliente desde todos los puntos de vista posibles, y en eso el neuromarketing puede dar un enfoque muy interesante. Se podría pensar que en lugar del neuromarketing es preferible centrarse en las neurociencias en general, es posible, sin embargo resulta muy adecuado el enfoque que nos ofrece el neuromarketing al direccionar el estudio y la reflexión en torno a la respuesta que da el usuario y potencial cliente en un entorno económico. No quiero decir por tanto que no sea útil otro enfoque menos de mercado y más funcional, si se quiere, del 19
- 20. servicio o producto, sino que el neurommarketing nos va a dotar de una información fundamental para dar el paso que ha de ser clave en nuestro proceso de Service Design, llevarlo al mercado. Ni que decir tiene que el Service Design ya contempla en cierta medida este tipo de análisis, al estudiar la respuesta que el cliente da a distintas formas de acceder al servicio. Hay sin embargo en el neuromarketing un mayor acercamiento del servicio al mercado con una perspectiva que supera la fase de creación 20
- 21. básica y añade elementos de comercialización y puesta en valor en el mercado que antes no tenía. Libros como el de Gerald Zaltman, Cómo Piensan los Consumidores, pueden ayudarnos a mejorar nuestro conocimiento sobre qué mecanismos mentales y neurológicos hacen que los consumidores elijan un producto sobre otro, mejorando nuestra capacidad de respuesta a la hora de desarrollar un servicio exitoso. En el lienzo del Service Design adjunto podemos entender que debemos analizar la mentalidad de nuestros clientes y usuarios en todas las fases de contacto con el servicio. Tanto en la fase pre, post o en la misma del servicio la información que capturemos nos ha de dar respuesta a nuestra pregunta de cómo mejorar el producto para que el cliente lo sienta como propio y con un alto interés por su uso. En todas las fases ha de haber un enfoque claramente cliente céntrico en el que seamos capaces de ir definiendo las particularidades de nuestro segmento y los beneficios que el servicio diseñado les ofrece. Siempre hay una relación y un enfoque personal y humano en el Service Design, por lo que no podemos obviar el mismo en el marketing. 21
- 22. El conocimiento de nuestros clientes es fundamental a la hora de mejorar servicios y productos, adecuar la experiencia de compra y uso a sus gustos y necesidades se presenta como básico si queremos tener éxito. La conexión del Service Design, de un proceso de diseño de productos y servicios absolutamente centrado en el cliente, y del neuromarketing, que tiene en el estudio de las respuestas subjetivas a los impulsos que generan los productos y, por qué no, las marcas, puede ser un enfoque muy interesante para mejorar las perspectivas de éxito de nuestras estrategias de mejora. Hay que seguir reflexionando al respecto. Publicado en juansobejano.com http://www.juansobejano.com/2011/12/13/las-necesarias- conexiones-entre-el-service-design-y-el-neuromarketing/ 22
- 23. El Lienzo de análisis de modelo de negocio como herramienta de Service Design Ya he hablado en varias ocasiones del lienzo de análisis de modelo de negocio en este blog, y siempre lo he hecho, de un modo u otro, enfocado desde una perspectiva global, desde el modelo de negocio en su conjunto. En este artículo quiero dar una perspectiva más particular, más segmentada, tratando de encontrar el valor que puede tener la herramienta para el análisis y creación de un proyecto, acción, campaña, producto o servicio. 23
- 24. Desde esta perspectiva las implicaciones para el Service Design creo que son claras. La utilidad que puede tener el lienzo para analizar un servicio concreto hace que se convierta en una herramienta de apoyo muy interesante para esta estrategia de creación de servicios. Pero vayamos a analizar la herramienta desde esta perspectiva 24
- 25. Parece claro que cuando creamos un nuevo producto o servicio, cuando diseñamos una campaña de comunicación o de marketing, buscamos aportar un valor concreto a nuestro mercado, ya sea este una mejor forma de satisfacer las necesidades del cliente, mejorar la comunicación con él u ofrecerle diversión e información en nuestra campaña de marketing. Desde este punto de vista la casilla de valor ha de responder estas preguntas, siempre desde una perspectiva segmentada y concreta al servicio o acción que estamos diseñando, no lo olvidemos. En segundo lugar es necesario saber en qué afecta a nuestra manera de relacionarnos con el cliente, ya sea voluntariamente o por obligación. Por ejemplo, ¿el nuevo servicio implantado requiere que individualicemos y personalicemos nuestras relaciones con los clientes? ¿Lo requiere de todos o de sólo un segmento? ¿Cómo afecta esto a los demás clientes? Puede ser que el nuevo servicio tenga entre sus valores, es decir, impuesto voluntariamente, esa personalización, por lo que supuestamente esta será una de las bases y fundamentos del éxito del servicio o acción iniciados. Lo mismo se puede decir de los canales de información, venta y distribución utilizados. ¿En qué afecta este nuevo servicio o acción a mis canales? ¿Se hace necesario utilizar otros nuevos o 25
- 26. los habituales de una forma distinta? Como se ve estamos hablando de enfoques que pueden afectar a todo nuestro modelo de negocio, pero que estamos enfocando a un punto concreto de nuestra gestión como es la implementación de un producto, servicio, acción o campaña concreta. Será bueno después analizar cómo afecta esto a todo nuestro modelo de negocio. Respecto al tema de los segmentos con los que trabajamos es fundamental saber en qué medida les puede afectar, si nos va a permitir llegar a otros nuevos o mejorar nuestra relación con los ya existentes. Siempre es interesante realizar análisis cruzados en los que al mismo tiempo que veamos qué beneficios ofrece a nuestros segmentos o a otros nuevos, veamos si puede perjudicar a otros, tanto con los que estemos trabajando como con los que pensamos trabajar en el futuro. Muy interesante es el análisis del apartado de fuentes de ingresos porque nos va a mostrar si este nuevo proyecto va a generar, o se tiene como objetivo que genere, una nueva fuente de ingresos o va a potenciar alguna ya existente. En ocasiones no tiene por qué ser un objetivo inmediato, sino que puede ser el resultado final de, por ejemplo, una mejora de los canales de distribución. 26
- 27. Si pasamos a la parte de gestión interna lo primero que hemos de ver es en qué afecta a nuestras actividades clave. ¿Requiere de nuevas que no teníamos antes o que teniéndolas no las podíamos calificar como claves? ¿Hace necesario que modifiquemos de algún modo alguna de nuestras ya definidas actividades clave? Lo mismo respecto a los recursos. ¿En qué cambian? ¿Necesitamos nuevos recursos? Es interesante observar estos dos apartados porque se puede dar el caso que un proyecto determinado nos sirva de palanca para introducir nuevas capacidades en nuestra organización de modo que potencie nuestro enfoque y capacidad de innovación. Pueden ser la semilla de nuevas transformaciones de la organización. Podemos incluir dentro de este apartado también al de los partners clave. En este caso, el de los partners, debemos preguntarnos si necesitamos colaboradores nuevos para desarrollar este nuevo proyecto, si nos valen con los que trabajamos habitualmente o si necesitamos pedirles a estos cambios en sus capacidades y en su relación con nuestra empresa. Por último, el tema de los costes es fundamental. ¿En qué va a afectar a nuestra estructura de costes? ¿Los costes que va 27
- 28. a generar son puntuales o permanentes? ¿Qué tipo de costes va a aumentar y en qué medida? Como se ve, todo el análisis va enfocado a un proyecto concreto, ya sea este un nuevo producto, un nuevo servicio o una campaña de marketing o de comunicación, o incluso la implantación de la empresa en los medios sociales. A partir de aquí es necesario desarrollar el análisis dinámico y ver cómo va a ir afectando a cada uno de nuestros departamentos en base a lo analizado en primera instancia. Por ejemplo, la incorporación de nuevos recursos va a afectar evidentemente a nuestros costes, aunque hay que analizar de qué manera. Se trata en definitiva de tener más recursos para conocer en qué medida va a afectar cualquier cambio a mi empresa y a la organización que la soporta. Publicado en juansobejano.com http://www.juansobejano.com/2012/01/23/el-lienzo-de-analisis-de- modelo-de-negocio-como-herramienta-de-service-design/ 28
- 29. Control de calidad aplicado al Service Design Quien lea de manera habitual este blog sabrá que no soy muy partidario de los sistemas de calidad tradicionales aplicados al sector servicios, como el turístico por ejemplo. Creo que los sistemas tradicionales de Juran, Deming o Ishikawa están más enfocados a empresas industriales que a empresas de servicios. Esto no quita que sean magníficos y fundamentales adelantos en temas del control y la definición de la calidad y que hayan influido muy adecuadamente en las empresas de servicios. 29
- 30. Hacía falta sin embargo un modelo más enfocado y exclusivo de este tipo de empresas, y apareció el modelo SERVQUAL de Zeithaml, Parasuraman y Berry. Este modelo centra su análisis en el cliente y establece un proceso de análisis y consolidación de la calidad estudiando y solventando 5 posibles deficiencias como se ve en el gráfico que encabeza este artículo. Estas deficiencias son: 1.-Diferencia entre el servicio esperado por los clientes y la percepción de los directivos sobre las expectativas de los clientes. Lamentablemente esta deficiencia es muy habitual. El modelo de organización de las empresas es demasiado vertical por lo que la información no circula como debería por ella y no llega adecuadamente a la dirección desde quien de verdad tiene información de primera mano, la primera línea de contacto con el cliente. 2.-Definir normas de calidad equivocadas. Esto es una consecuencia lógica de la deficiencia anterior. Al equivocarse en las expectativas del cliente se crean normas fundamentadas en principios equivocados. Además puede haber una deficiente preparación de la dirección para definir estas normas e incluso una falta de compromiso con la calidad, de modo que se desarrolla una estrategia laxa y no comprometida. 30
- 31. 3.-Deficiencia en la realización del servicio. Seguimos viendo la consecuencia de las deficiencias anteriores. La mala realización del servicio puede deberse a una mala definición del mismo, a una deficiente formación de la plantilla o a una falta de compromiso de la misma. 4.-Mala comunicación del servicio a los clientes. Básicamente es una mala comunicación entre lo que se dice que se va a hacer y lo que luego en realidad se hace. Aquí entramos en temas de comunicación y marketing. Siempre he dicho que, en el tema de los medios sociales por ejemplo, se estaba haciendo demasiado hincapié en el marketing y la comunicación y poco en el producto y su excelencia. Este es un ejemplo de cómo puede afectar a nuestra calidad, y por tanto a nuestra reputación, equivocar la estrategia en este punto. 5.-Diferencias entre el servicio percibido y el esperado. Aquí llegamos, o mejor dicho volvemos otra vez al cliente. Todo el proceso anterior lleva como objetivo minimizar las diferencias entre lo percibido y esperado por el cliente. Como se ve, este tipo de sistemas de calidad tienen al cliente como el definidor de la misma. Esto permite segmentar mucho la definición y la gestión de la calidad, pero dificulta en cierta 31
- 32. manera la realización de estrategia de benchmarking, por ejemplo. Sin embargo creo que es un sistema muy válido para mejorar e incluso medir la excelencia de nuestros servicios. En este sentido me parece muy interesante como herramienta de análisis para el Service Design. Los modelos de Service Design siguen una metodología muy abierta, en los que la capacidad de cambio, rediseño o redefinición son una constante. Dentro de este proceso el prototipado es fundamental y aparece como uno de los momentos clave. Diseñar un servicio y analizarlo desde una perspectiva de prototipo siendo así consciente de que muy posiblemente sea necesario de mejorar, rediseñar e incluso desechar es imprescindible dentro de esta estrategia. El modelo SERVQUAL nos puede ayudar a disponer de los datos necesarios para actuar adecuadamente en este punto. Veamos el siguiente ejemplo de un servicio diseñado por Adidas en el que pretende potenciar la práctica de deporte en el entorno familiar, el physi-family. Vemos el siguiente gráfico. 32
- 33. En él se observa los distintos niveles de gestión y relaciones que tienen ese servicio Vemos en la línea inferior todas las acciones de soporte, que junto con la segunda línea generan todo el back o acciones de creación del servicio. A partir de ahí entramos en una fase de visibilidad que tiene en primer lugar las acciones de marketing y comunicación y toda la parte de creación del entorno online con el cliente. Posteriormente entramos en contacto directo con el cliente a través de registros, recibos de paquetes y toda la gestión de apoyo que tiene el servicio. Finalmente el diagrama refleja las diferentes acciones que realiza el cliente. 33
- 34. Si se observa, se puede apreciar una cierta relación entre los distintos análisis que requiere el modelo SERVQUAL y este gráfico de desarrollo de un servicio. Hay una centralidad en el cliente, tanto en el análisis como en la estrategia de diseño del servicio. Del mismo modo hay fases de análisis y gestión internas y externas, en las que se observa interés tanto por la gestión pura como por las relaciones con los clientes, la comunicación y la traslación de las expectativas a una acción concreta de servicio. Es necesario, por supuesto analizar las ventajas e inconvenientes de la unión de estas dos herramientas y la utilidad y problemas que puede ofrecer, pero parece claro que aplicar un análisis SERVQUAL a un proceso de desarrollo de servicios como el Service Design va a ayudar a mejorar el resultado de nuestra estrategia de creación de servicios. Publicado en juansobejano.com http://www.juansobejano.com/2012/02/06/control-de-calidad- aplicado-al-service-design/ 34
- 35. Una visión integral del Service Design Entender el Service Design (SD) supone comprender las posibilidades de acceso a una nueva forma de enfocar la innovación. Y digo nueva no porque lo sea desde el punto de vista temporal, sino porque en España no ha tenido la penetración que sería deseable, sobre todo en el sector turístico, donde las posibilidades de implementación de estrategias SD son muy claras y con un evidente retorno. 35
- 36. Me gustaría en este artículo ofrecer una visión integral del SD señalando las ventajas que tiene tanto para la empresa como para el cliente. Para ello voy a utilizar un gráfico que me parece magnífico porque recoge de un vistazo todos estos elementos señalados. El gráfico pertenece al libro Service Design, Practical Access to an Evolving Field. Los dos objetivos fundamentales del SD son una mejora de la satisfacción del cliente, mediante el aumento del uso, la usabilidad y la deseabilidad del servicio, y de la productividad y resultados de la organización/empresa, a través de la efectividad y eficiencia en la gestión del servicio. 36
- 37. Por tanto hemos de crear un servicio que nos ofrezca un doble impacto en cuanto a resultados. Como se puede ver en la siguiente imagen diseñada por mi amiga Giselle Della Mea, la conexión con el Pensamiento de Diseño (DT) es evidente. En realidad el SD no es sino un desarrollo enfocado del DT, del que bebe de modo que utiliza su metodología para desplegarse. Vemos así que e objetivo de nuestro trabajo de ideación es un producto o servicio que sea factible, deseable y viable, recogiendo así los objetivos del SD antes hemos mencionado. Este trabajo simultáneo sobre los dos ejes (cliente y empresa), se ha de hacer centrando la actuación y el foco en varios elementos. Por parte de la empresa vamos a incidir en la estrategia (posiblemente debamos de cambiarla o potenciar algunos puntos), los conceptos y posibles soluciones (aparecen nuevos que antes no teníamos en cuenta), un cambio en la cultura de la propia empresa (vamos a centrarnos en un enfoque abierto que requiere de nuevas formas de cultura empresarial) y en la gestión del talento (van a surgir nuevos talentos y se van a dar importancia a algunos que antes pasaban desapercibidos. 37
- 38. Por parte de los clientes/mercado vamos a incidir en los puntos de relación o contacto (aquellos puntos o momentos en los que hay una relación evidente entre la empresa y el cliente, cuando el servicio nos lleva a un contacto directo con el cliente), la experiencia de calidad (tener muy en cuenta qué tipo de experiencia está teniendo el cliente y el grado de calidad de la misma), incidir en mejorar la conexión entre el cliente y la marca y construir un adecuado canal de comunicación que nos facilite el feedback necesario y una comunicación bidireccional. En cuanto al tema de la calidad de la experiencia me parece interesante recordar el artículo Control de calidad aplicado al Service Design, donde apostaba por la utilización del modelo SERVQUAL de gestión de calidad para empresas de servicios. Se observa en el gráfico que estamos tratando cómo tanto la empresa como el cliente se encuentran y son influidos por un entorno concreto que determina muchas de sus decisiones y capacidad de maniobra. Por parte de la empresa, y siempre enfocando nuestro análisis a la creación de un servicio a través del SD, es fundamental tener en cuenta al personal del que disponemos, su capacidad para asumir cambios en la gestión y en 38
- 39. la forma de diseñar servicios; los proveedores, si son capaces de integrarse en nuevas formas de gestión y de implementar la innovación en sus modelos; los partners, al igual que los proveedores pueden ser clave para que nuestra empresa tenga éxito o fracase en su estrategia de SD; el mercado, ¿asume la posibilidad de un cambio en el enfoque de gestión y en los resultados?; la competencia, si va a responder a nuestras estrategias o vamos a conseguir una ventaja competitiva clara frente a ellos, y la tecnología, si va a ser importante para nuestras nuevas estrategias y, si es así, si va a poder ser asimilada por nuestra organización. Por parte del cliente es fundamental comprender en qué mercado está, y si se verá influenciado por el o será este mercado capaz de asumir los cambios; la comunidad a la que pertenece el cliente, tanto online como offline y que va a influir claramente en sus gustos y decisiones de una manera muy directa; al igual que la sociedad, que se rige por reglas concretas que hace que determinados comportamientos, gustos y opciones sean más deseables que otros; la política, como metareglas que limitan o facilitan determinados comportamientos; la economía, tanto social como personal, tanto macro como micro y que determina los límites de gasto, y las tendencias que rigen en ese momento en los entornos por los que se mueve el cliente. 39
- 40. Con todos estos elementos y conocimientos tratamos de definir un marco de relación, una interface que facilite la conexión entre el cliente y la empresa y posibilite el éxito del servicio. Esto es un marco de relaciones y limitaciones que tenemos que tener presentes para no entregarnos a una gestión carente de posibilidades de éxito. 40
- 41. Para ello tenemos que tener en cuenta cuáles son los recursos y limitaciones con que cuenta la empresa como organización en cuanto a nuestra capacidad de desarrollar un proyecto de SD y en qué contexto se encuentra la empresa que también le va a limitar o expandir su capacidad de maniobra. Por otro lado del cliente hemos de tener en cuenta cuáles son sus necesidades reales, no las que nosotros creemos que son o las que nos gustarían que fueran (aquí se observa un enfoque de marketing más tendente al pull que al push, es decir a partir del mercado para diseñar el producto y luego comunicarlo); además es necesario conocer cuáles son las necesidades también del mercado, si va a ser capaz de asumir y asimilar un determinado servicio, y finalmente el entorno en el que se mueve el cliente nos ha de servir de inspiración al asumir la existencia de un contexto determinado y cómo éste puede definir nuestra capacidad de creación. Esta visión integral nos permite apreciar cómo el SD no es una estrategia separada del mercado y entregada a la pura ideación. Trabaja a pie de calle, con el cliente y su entorno, y ofrece un rango de variedad de respuestas mucho más amplio que otros modelos y estrategias. Publicado en juansobejano.com http://www.juansobejano.com/2012/02/21/una-vision-integral-del- service-design/ 41
- 42. Cuando el verdadero problema es no saber cuál es el problema Alguna vez un hotelero me ha dicho: “tengo un grave problema, no me llegan clientes”. En estos casos yo suelo pensar, y si el hotelero es de confianza comentar con él, que ese no es el problema, sino la consecuencia del verdadero problema que no ha sabido descubrir. Creo que en el sector turístico, y en otros muchos sectores, pecamos de superficialidad a la hora de analizar nuestras situaciones. Nos entregamos a buscar la solución antes de conocer el verdadero problema y así nos va. En el caso señalado por ejemplo, el hotelero suele quedarse con el problema 42
- 43. de la falta de clientes y atacarlo directamente, de ese modo se limita a incentivar directamente a los clientes mediante políticas agresivas de precios, promociones puntuales u otro tipo de medidas que suponen en sí mismas un error. En primer lugar porque devalúan el producto, en segundo porque generan un círculo vicioso (el cliente se acostumbra a comprar en ofertas) y en tercer lugar porque tienen un límite de rentabilidad (no podemos bajar precios más allá de un límite) Es fundamental hacer, por tanto, un análisis previo de por qué no vienen los clientes. Tal vez no estemos enfocados al segmento adecuado, o no estemos utilizando los mejores canales de distribución, o mi propuesta de valor no convenza a mi segmento. El caso es que los problemas suelen ser más profundos que el mero “no me vienen clientes”. En este contexto es interesante utilizar el design thinking como herramienta de análisis que nos permita encontrar el problema y desarrollar un proceso de ideación adecuado y, lo que es más importante, corregible. Desde mi punto de vista el proceso de design thinking tiene dos fases claves: la primera, que supone la comprensión del verdadero problema al que nos enfrentamos, y el 43
- 44. binomio prototipar-idear, que nos permite encontrar soluciones y testarlas adecuadamente. Con este proceso vamos a centrar el problema y a trabajar una solución sólida en el que el proceso error-corrección forme parte fundamental. En lugar de este tipo de herramientas y procesos el hotelero suele reaccionar en el corto plazo, gestionando desde la inmediatez y buscando una respuesta rápida a un síntoma, que no a un problema. Trabajar con el design thinking supone desarrollar productos, soluciones e innovaciones que sean al mismo tiempo tecnológicamente factible, económicamente viable y deseable desde el punto de vista del cliente; supone manejar información, recopilarla, analizarla y utilizarla; supone involucrar a toda la organización en los procesos de mejora e innovación; supone, en suma, complicarse la vida cuando lo fácil es trabajar sobre los canales bajando precios y rezando para que así pase el temporal. 44
- 45. Lo malo es que el temporal no pasa, se instala en nuestros canales de modo que nos posicionamos como producto barato, de oferta, de compra de última hora y nuestra marca se resiente porque no hemos sido capaces de descubrir el problema y definir adecuadamente nuestra propuesta de valor. Publicado en juansobejano.com http://www.juansobejano.com/2011/08/01/cuando-el-verdadero- problema-es-no-saber-cual-es-el-problema/ 45
- 46. Innovación y Design Thinking. La innovación direccionada Hablamos el otro día del Service Design y de lo interesante que resulta para mejorar la capacidad de innovación y la satisfacción de los clientes. Este enfoque “finalista” es absolutamente valioso, pero no lo es menos el hecho de que tanto el Service Design (SD) como el Design Thinking, de cuyas aguas bebe aquel, suponen dos estrategias y metodologías fundamentales para mejorar nuestra capacidad de innovación. 46
- 47. No puede ser de otro modo porque el Design Thinking (DT) parte de un enfoque subjetivo del proceso de ideación, de modo que tiene en su naturaleza la búsqueda de soluciones únicas, nuevas y personalizadas. El proceso del DT, por el que damos forma a nuevos servicios (SD), resolvemos problemas de muy distinta índole (y no sólo empresariales) o mejoramos capacidades, estructuras o resultados, es tan personalizado que su proceso de reflexión supone entrar en el detalle de las categorías, en la unicidad de los problemas, de modo que luego es más fácil, paradójicamente, extrapolar soluciones, ideaciones o reflexiones a otros modelos mediante procesos de Benchmarking que tratan de sublimar aquellos elementos que puedan ser aplicados a categorías, mercados, segmentos o modelos. Resulta muy interesante analizar el gráfico conceptual del DS que vemos al inicio del artículo. En él podemos ver cuatro enfoques de innovación en torno a tres actores o elementos del proceso productivo: la tecnología, la empresa y las personas. Al analizar la tecnología vamos a ver si nuestra propuesta de producto o servicio es factible técnicamente. Cuando analizamos la empresa vemos si es viable económicamente. Finalmente, cuando analizamos a las personas vemos si es deseable. 47
- 48. Estos análisis son el punto de partida de un proceso de innovación que puede tener dos o tres actores. Si en ese proceso intervienen la tecnología y la empresa estamos hablando de una innovación de procesos, de mejoras en las metodologías, interacciones y secuencias de la empresa facilitadas por la aplicación de una tecnología adecuada y que hacen viable y factible la innovación. Si intervienen la empresa y las personas (potenciales clientes) hablamos de una innovación emocional, basada en el branding, el marketing y las relaciones que se establecen entre empresa y persona. Este tipo de innovación es el que mayoritariamente se está produciendo gracias a los medios sociales, en los que las relaciones entre marcas y usuarios cambian de signo y se buscan nuevos valores en ese tipo de relaciones. También es verdad que los medios sociales se están enfocando fundamentalmente para este tipo de relaciones muy enfocadas al marketing obviando muchas otras utilidades que tienen. Una tercera relación se establece entre las personas y la tecnología, en la que la innovación resultante es la innovación funcional, creando nuevas formas de uso y de relación entre el producto o servicio y el usuario. En este caso es en muchas ocasiones el cliente el que descubre nuevos usos innovadores gracias a estos nuevos enfoques de relación con el producto o servicio. 48
- 49. La cuarta posibilidad de innovación que en definitiva es la que puramente define el DT es aquella que pone en relación a las personas, tecnología y empresa, dando como resultado una innovación experiencial, una innovación 360 en la que se produce una retroalimentación de valor a todos los actores del proceso y que ofrece un incremento y una redefinición de valor tanto para el cliente, como para la empresa y gracias a la tecnología, que a su vez se ve reafirmada y mejorada. El modelo tradicional de innovación, recogido en el Manual de Oslo, describe cuatro tipos de innovación: de producto, de marketing, de procesos y de organización. De un modo u otro éstos están incluidos en el modelo del DT, pero lo fundamental de éste es el enfoque, su capacidad para idear la innovación e iniciar el propio proceso innovador desde el propio cliente, y no hacer de él un proceso puramente empresarial. En el DT la empresa es otro actor más del proceso innovador, y en muchas ocasiones no necesariamente el más importante. Si la innovación sólo es tal en cuanto que tiene una traducción económica en los mercados parece lógico contar con el cliente en el proceso, desde su nacimiento hasta el final, y construir una estructura interna en las propias empresas que facilite la dinamización de este tipo de reflexiones y metodologías de innovación. 49
- 50. La verdadera innovación es experiencial o no es, tiene en cuenta a todos los actores del proceso o se queda en cambios más o menos relevantes y efectivos de nuestras formas de hacer, pero no de nuestras formas de ser. La innovación es cambiar una parte de nuestro ser, ha de tener consecuencias en todas nuestras estructuras y predisponernos para el siguiente proceso innovador. Debemos ser mucho más ambiciosos cuando hablemos e implantemos la innovación en nuestras empresas o nos quedaremos con una mejora de costes en el mejor de los casos, interesante y valiosa si se quiere, pero que tiene su fin en sí misma. La innovación es un proceso continuo. En definitiva, la innovación no es un departamento, sino una actitud de toda la empresa, de todo el mercado, y el DT ofrece un enfoque perfecto para desarrollar esta visión. Publicado en juansobejano.com http://www.juansobejano.com/2011/11/15/innovacion-y-design- thinking-la-innovacion-direccionada/ 50
- 51. Innovación y pensamiento de diseño Hace tiempo que me vienen interesando todos los temas relacionados con el pensamiento de diseño, sobre todo a raíz de mis conversaciones con mi amiga Giselle della Mea. Creo que este modelo es fundamental y muy útil para integrar entornos absolutamente cambiantes como los actuales, valor para el cliente y valor para la empresa. 51
- 52. Ayer leí un artículo interesantísimo de Nicole Chen en Innovation Management,4 Steps to Design-Inspired Innovation: A Primer on Design Values For Business Leaders. En él pone en relación el pensamiento de diseño con la innovación y establece unas pautas para que desarrollemos estrategias de innovación a partir de este enfoque mental. He de decir que para mí la conexión entre el pensamiento de diseño y la innovación es muy evidente. Aunque el pensamiento de diseño no sea necesariamente un proceso enfocado a la innovación, sí tiene componentes y favorece un entorno sí direccionado a la misma. Pero de todos modos resulta interesante reflexionar sobre esos 4 pasos que Nicole Chen propone para integrar el pensamiento de diseño con la innovación. Hacer del usuario/cliente el verdadero centro. Creo que es fundamental desarrollar un enfoque cliente-céntrico, que nos permita llegar al cliente individual. No podemos pensar sólo desde una perspectiva marketiniana para tratar de crear valor, el valor sólo se percibe si lo diseñamos para alguien con nombre y apellidos. No hablamos de segmentos, ni siquiera de microsegmentos, sino de usuarios reales. 52
- 53. La innovación requiere de un componente práctico, de usabilidad, y ésta sólo es posible si se la ofrecemos a las personas individuales, no a los grupos. Pensemos en nuestros clientes como individuos, e incluso reconozcamos a alguno, con nombres y apellidos, y tratemos de crear desde la singularidad. Entendemos que una de las claves del pensamiento de diseño es que parte de la verdadera definición del problema. No tratamos de hacer mejores lavadoras, tratamos de fabricar los mejores aparatos que permitan limpiar la ropa. A partir de ahí el pensamiento no nos tiene que guiar hacia una lavadora necesariamente. Y siempre hemos de estar enfocados en el cliente/usuario. Hacer de la innovación algo tangible y asumible. La innovación ha de ser de una dimensión humana desde varios puntos de vista. Por un lado ha de ser enfocada al ser humano, no ya al cliente, sino al ser humano en cuanto tal. Además ha de tener una dimensión adecuada, asible por las personas. En este sentido me recuerda mucho a un concepto al que le vengo dando vueltas desde hace tiempo, la microinnovación. Se trata de escapar de conceptos teóricos escolásticos y bajar a la arena de la cercanía. 53
- 54. Pero también ha de ser la innovación comprensible. ¿En qué me beneficia? ¿Cómo la uso? ¿Cómo la integro en mi estrategia empresarial? De nada sirve “parir” un proyecto innovador cuyo uso es complejo, difícil de comprender y más difícil de implementar. Construir para aprender. Es clave ser consciente de que estamos constantemente construyendo y creando prototipos. No existe el producto o servicio perfecto. No hay una forma única de llegar al cliente. Cada vez que lancemos un producto o servicio al mercado debemos estar dispuestos a mejorarlo, a recoger todo el feedback que sea posible de nuestros clientes y usuarios e integrarlo en nuestros procesos. 54
- 55. Algo de verdad tiene Amalio Rey cuando dice que “el beta permanente es una locura, la innovación ha de ser puntual”, sin embargo no podemos obviar toda la información que nos transmiten nuestros clientes. Ya he dicho en alguna ocasión que los clientes son los mejores consultores que tenemos, y encima gratuitos. Mantener una mentalidad de pensamiento de diseño nos abre la posibilidad de estar en un proceso de rediseño constante, de no dar nada por definitivo y de comprender que la creación de un producto o servicio es una fase más pero no la última. Construye en colaboración, no buscando la autoría. La propiedad está sobre valorada, lo fundamental es el uso. Debemos ser capaces de encontrar las dinámicas que nos permitan integrar en nuestros procesos al mayor número de personas y fuentes. Recordemos que “nosotros” es más inteligente que “yo”. Ya comenté que, por ejemplo en los medios sociales, estamos perdiendo mucho del valor que nos pueden ofrecer si integramos a los usuarios en nuestros procesos. Además, no es lógico tratar de llegar a resultados innovadores si no somos capaces de integrar entornos, materias y enfoques aparentemente alejados de nuestra zona de confort. La intersección resulta ser una herramienta de primer orden para desarrollar procesos innovadores. 55
- 56. Estamos perdiendo muchas oportunidades por la limitación que supone la posesión. Estamos viendo constantemente cómo se desarrollan estrategias excluyentes que alejan los resultados innovadores de nuestros entornos. El pensamiento de diseño no es posible sin un entorno de colaboración, y la innovación adquiere todo su sentido cuando se comparte y estamos dispuestos a reconstruirla a partir de nuevas ideas, enfoques y reflexiones. Publicado en juansobejano.com http://www.juansobejano.com/2011/05/26/innovacion-y-pensamiento- de-diseno/ 56
- 57. Service Design. Su necesaria implantación en las estrategias empresariales El Service Design (SD) es un concepto que va a escucharse cada vez más. Básicamente es una metodología que trata de diseñar y crear servicios desde un enfoque clientecéntrico en el que el usuario forma parte fundamental y en muchas ocasiones activa de esa creación. Se dirá que esto es lo normal pero no es así. Hasta ahora hemos fundamentado nuestras estrategias de creación de producto en una metodología push en la que primaba un enfoque basado en el producto, donde la empresa era la que hacía y deshacía, con toda la información posible sobre el mercado al que se dirigía, es cierto, pero con una visión en la que el beneficio propio era la clave. 57
- 58. La cada vez mayor repercusión que va a tener el SD tiene mucho que ver con la revolución de los medios sociales. Éstos han demostrado la importancia que los usuarios tienen en los mercados, controlando los mensajes, las redes, las interacciones y el sentido de las relaciones. Desde que El Manifiesto Cluetrain estableció que “los mercados son conversaciones” las empresas han tenido que cambiar muchos enfoques de gestión y se han visto reflejadas en los medios sociales, un entorno en el que se han propiciado hasta el cambio, o al menos la revisión, en de las tradicionales 4 Ps del marketing (Producto, Precio, Posicionamiento y Promoción) por las 4 Cs (Cliente, Coste, Comodidad y Conversación). Pasamos, por tanto, de una estrategia push a una estrategia pull. El SD nos ofrece una metodología que pone al cliente en el centro del diseño del servicio y que hace de éste el eje sobre el que gira todo el proceso de ideación, creación, análisis y corrección. De este modo, junto a los medios sociales como inspiradores de un nuevo estado de cosas, el SD tiene mucho de Design Thinking, de modo que cambia la perspectiva de creación huyendo de la seguridad total e introduciendo conceptos como incertidumbre, error, revisión, corrección… 58
- 59. La clave del Design Thinking, como del SD, es que no parten de un producto anterior o de una necesidad no resuelta, van más allá y buscan el problema verdadero que hay que solucionar, la verdadera razón de esa necesidad manifiesta de modo que parte de un análisis más profundo y ofrece una mayor gama de opciones de respuesta. Por ejemplo, es como si una empresa de lavadoras en lugar de preguntarse cómo construir la lavadora que lave más blanco se pregunta cómo conseguir la ropa más blanca, en el segundo caso se abren las posibilidades y la respuesta no tiene por qué ser otra lavadora. Lo verdaderamente relevante del SD es su enfoque no sólo clientecéntrico, sino también 360 grados. En la imagen que sigue se observa un modelo de enfoque SD. La imagen ha sido tomada por Isaac Vidal del libro This is service design thinking. 59
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- 61. Como se observa no estamos hablando solamente de un modelo de pura creación de servicios, sino de un enfoque en el que tan importante es dicha creación como el cliente y las relaciones que tengamos con él. De este modo se establecen 4 áreas de análisis y trabajo, todas ellas relacionadas y que se retroalimentan constantemente: -El área de diseño es la que más se parece a la creación pura del producto, pero como se ve tiene componentes nuevos. Se trata de diseñar un servicio que no trata sólo de resolver una necesidad, sino de crear una experiencia que va más allá de la utilidad pura y dura. -El área de gestión, que pertenece propiamente a todo lo que es la organización, es una parte del proceso. Estudia aquí cómo gestionar el servicio, cómo trasladarlo materialmente al cliente. Porque tan importante como su ideación es su ejecución. De nada sirve diseñar un servicio excelente si no tenemos recursos para ejecutarlo. Se trata de fijar los espacios de relación directa con el cliente. -El área de investigación del cliente, fundamental para un diseño totalmente acertado, que cubra todas las dimensiones del cliente y en el que éste participe activamente. 61
- 62. -El área de marketing que nos va a permitir trasladar el servicio al mercado, a través de la comunicación, de un branding eficaz, de una fijación de precios realista o de una promoción adecuada. El marketing ha de ir en consonancia con el enfoque 360 definido, ocupando el lugar relevante que le corresponde pero sin la herramienta que trata de ocultar las debilidades del producto, como lo es ahora en muchos casos. Como se observa es un modelo circular que se retroalimenta constantemente y que incita a la corrección y mejora continua. De este modo confirmamos que siempre nuestros servicios son mejorables y que estamos en un estado de beta permanente y en un proceso de mejora que no para cuando ponemos el servicio en el mercado. Para este análisis de servicio es muy interesante el canvas que también el libro This is service design thinking ofrecen como herramienta. 62
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- 64. Como se observa, también en el análisis del servicio se busca un enfoque 360 de modo que tan importante como el servicio en sí son las fases pre y post-servicio. Se analizan así las expectativas, la experiencia y la satisfacción generadas. Cualquier falla en alguno de estos momentos ha de ser adecuadamente corregido para buscar un servicio excelente que se adecue no a los criterios de la empresa, sino a los del cliente. Este canvas desmenuza las relaciones que el cliente tiene con el servicio en todas sus dimensiones y momentos y da interesantísima información sobre la respuesta que está teniendo el mercado ante nuestro servicio y si hemos acertado en el enfoque y en la apuesta. Ni que decir tiene que este modelo de SD sería y es de gran valor para el sector turístico, pero va a ser imposible aplicarlo a un sector que centra su modelo de gestión en el precio y en los costes, obviando o directamente olvidando un modelo de diseño, gestión y comunicación más directamente relacionado con el cliente y menos con los proveedores. Publicado en juansobejano.com http://www.juansobejano.com/2011/11/08/service-design-su- necesaria-implantacion-en-las-estrategias-empresariales/ 64
- 65. La importancia del enfoque He hablado en otras ocasiones de la necesidad de definir perfectamente cada una de las fases de nuestra estrategia empresarial. En esto el Design Thinking se posiciona como una herramienta fundamental, porque parte de la búsqueda de la verdadera necesidad que va a solventar el proceso de conceptualización y desarrollo siguiente. En este sentido, nos permite dar un primer paso lo más certero posible, que posteriormente pondrá las bases sobre las que se asienten las decisiones que tomemos a partir de aquí. 65
- 66. Desde mi punto de vista el enfoque inicial de nuestra estrategia es básico para conseguir un desarrollo que nos lleve al éxito. Es cierto que a lo largo del proceso de implementación de una estrategia podemos efectuar correcciones, pero tengamos en cuenta que estamos hablando de la base sobre la que se sustenta todo el edificio teórico, lo que fundamenta las reflexiones posteriores. Corregirlo es posible pero puede requerir de unos esfuerzos de gestión y recursos que nos impidan llevar a buen puerto nuestro proyecto. Ya comenté en una ocasión que es fundamental este primer paso y puse como ejemplo el caso del hotelero que piensa que su problema es que no tiene clientes cuando su verdadero problema puede ser que su producto no sea el adecuado para esos segmentos o que sus canales no están bien gestionados. Ese primer paso, ese enfoque inicial va a condicionar toda nuestra gestión posterior. Creo que tener esto presente es clave en los momentos que vivimos, cuando la crisis nos obliga a tomar decisiones que pueden ser contrarias a nuestra visión, misión o enfoque, pero que son necesarias para la pura supervivencia. Sin embargo, incluso en estos momentos es posible, y yo diría que incluso necesario, tener muy claro qué es pura supervivencia y qué estrategia de excelencia empresarial. 66
- 67. Javier Megias da en el clavo cuando dice en un artículo reciente “deja de competir intentando ser mejor que tu competencia, e intenta ser diferente”. Se trata por tanto de comprender que tenemos que tener muy claro que si definimos nuestro problema como la falta de ingresos, nuestro enfoque de gestión estará siempre determinado por ese problema, y muy posiblemente seremos incapaces de competir en otros apartados que no sean ingresos o costes. Vuelvo a decir que en un entorno como el actual puede parecer lógico e incluso es comprensible que así sea, pero si seguimos haciendo lo mismo no esperemos resultados distintos (Einstein dixit), sino que posiblemente nos quedemos en un círculo vicioso en el que el precio sea el que determine nuestro segmento y nos sea imposible reposicionarnos en el futuro. Dice Erich Joachimsthaler que la innovación ha de seguir un proceso de fuera a dentro, en el que el cliente y el ecosistema en el que se encuentra sienten las bases de nuestra línea de actuación. Algunas opiniones que creo fundamentales: 67
- 68. “La clave es entender este ecosistema de la demanda, aunque muchas veces las personas no conocen ni han experimentado estas preferencias. La innovación debe arrancar no tanto de lo que la gente dice que hace, sino de lo que la gente hace y desea en realidad.” “Es necesario un paradigma completamente nuevo para comprender a los consumidores: se debe superar el enfoque centrado estrictamente en productos o tecnologías. Ninguna compañía compite en solitario, lo hacemos en un contexto que está cambiando cada vez más rápido. En ese ambiente, las empresas tienen sólo dos opciones: cambiar con el entorno o fracasar en una competencia centrada en el producto. Resulta más sostenible dirigir la actuación de una compañía innovadora hacia una ventaja para el cliente y cambiar con ellos. Es lo que denomino anticipación a la demanda.” “La pregunta fundamental para una empresa debería ser cómo puede conseguir una ventaja para el cliente una vez que lo conoce, una cuestión que debe responderse desafiando las consideraciones y las reglas que se den por supuestas. Este enfoque invita a innovar, innovar y seguir innovando de forma constante. Una persona debe pilotar el esfuerzo, establecer la agenda e impulsar una cultura empresarial que pueda identificar los activos pertinentes para la demanda y sacar provecho una y otra vez de forma sistemática.” 68
- 69. Desde estos enfoques lo fundamental ya no es el mero ingreso o los costes, sino el cliente, la demanda, nuestra capacidad de comprenderla y satisfacerla, de modo que toda nuestra estrategia parta de un completo conocimiento de nuestros segmentos y sus necesidades. Los ingresos, los beneficios son el resultado de una estrategia acertada, de un enfoque bien direccionado, y no el fruto inmediato de mis acciones. Las empresas que mejor están sobreviviendo a la crisis son las que han entendido esto y tienen una estrategia sólida no basada en el precio o en la demanda inmediata. Las empresas que mejor van a salir de la crisis son las que han o están sentando las bases para una estrategia centrada en la diferenciación, en la innovación de fuera a adentro, en la anticipación a la demanda. Publicado en juansobejano.com http://www.juansobejano.com/2012/01/31/la-importancia-del- enfoque/ 69
- 70. Innovación 70
- 71. Creando ecosistemas de innovación en la empresa Hay un tema que es clave a la hora de hacer de nuestras empresas y organizaciones entornos innovadores y en los que esta innovación se convierta en un elemento habitual de nuestra gestión. Me refiero a la creación de ecosistemas de innovación dentro de la empresa. Ayer se generó un breve e interesante debate en Twitter en torno a mi presentación Innovación abierta. Qué es y cómo puedo aplicarla a mi empresa. Así @SOLUCIONEO preguntó cómo podemos motivar la participación en este tipo de innovación. Y creo que la clave está en crear un entorno que sea 71
- 72. sostenible, autoalimentado, atractivo, adaptativo y revisable. Sostenible porque es fundamental que no sea un entorno que se queme por su propio esfuerzo y funcionamiento. Sus miembros han de ser capaces de participar de manera natural sin que suponga un esfuerzo excesivo, tanto físico como mental, de modo que al poco tiempo no pueda mantener su actividad. Autoalimentado porque en sí mismo, en su funcionamiento, debe encontrar las claves de la motivación, la retroalimentación mental y, ¿por qué no?, espiritual que permita que sus miembros se vean cada vez más interesados e incitados de manera autónoma a participar. Atractivo porque a aquellos que no participan les ha de consumir el deseo de hacerlo, fundamentalmente por criterios de conocimiento, participación de grupo, mejora o prestigio. Es decir, que los que estén dentro no quieran salir y los que estén fuera quieran entrar. Aquí es interesante constatar que no es buena idea hacer atractiva la pertenencia al ecosistema por razones económicas. La incentivación económica produce un efecto llamada pero habitualmente no genera una participación adecuada, tanto en el enfoque como en la motivación. 72
- 73. Adaptativo porque ha de ser capaz de solventar los posibles problemas que se pueda encontrar ya sean estos que tengan su origen en el entorno o en la propia organización. De este modo es necesario prever posibles bajadas de motivación, ausencias o salidas de miembros, ausencia de motivadores… Revisable porque desde dentro de la propia organización se ha de crear un ecosistema dinámico en el que el cambio bien direccionado y la evolución sean principios habituales de su funcionamiento. Principios necesarios para el ecosistema Una vez planteados estas premisas, y teniendo en cuenta que nuestros ecosistemas han de ser constituidos por partners, clientes, clientes internos (trabajadores) y puede que incluso por la competencia, hay una serie de principios que se han de cumplir para desarrollar adecuadamente estos ecosistemas. Ni que decir tiene que la gestión es distinta con cada uno de los segmentos mencionados y no es igual si nosotros somos creadores y gestores del ecosistema que si sencillamente participamos en él. Vamos a ver en este artículo la primera opción. 73
- 74. Es fundamental que la dirección se sienta y se ve a comprometida con la innovación y la innovación abierta. Vivimos en una sociedad en la que los empresarios y directivos utilizan un lenguaje y mensajes del siglo XXI pero gestionan como en el XIX, salvo honrosas excepciones. Es necesario que la dirección no sólo diga que cree en esta forma de hacer las cosas, sino que también las haga. Todavía es común la idea de que el conocimiento y la información tienen valor en cuanto que se poseen, cuando su verdadero valor está en su uso. Muchas de las empresas más innovadoras del mundo no han hecho sino utilizar de otro modo el conocimiento que ya existía creando nuevos productos, nuevos modelos de negocio o llegando a nuevos segmentos. Puede que uno de los ejemplos más claros sea Apple. Es fundamental crear un filtro en la participación del ecosistema. Esto sobre todo va dirigido a aquellos agentes de fuera de nuestra organización (partners, competencia, clientes) que si entran por motivos puramente egoístas pueden alterar el funcionamiento del ecosistema. Es necesario dejar bien claro las necesidades, objetivos y naturaleza del ecosistema, pero dejando la puerta abierta a la evolución, como dije antes. 74
- 75. Adecuada formación del cliente interno, puesto que si la dirección tiene problemas a la hora de interiorizar este modelo de gestión, también los pueden tener los trabajadores, puesto que implica un mayor grado de participación, responsabilidad y creatividad que no todos están dispuestos a asumir. Buena comunicación, tanto de manera habitual como en lo tocante a resultados. Quiere esto decir que ha de haber un buen sistema interno de comunicación en el que todos los miembros estén y se sientan participes de esa comunidad. Del mismo modo todos aquellos logros que se consigan han de ser comunicados adecuadamente y compartidos de modo que todos se sientan partícipes de ellos. Buena gestión del error. Lo decía @Myklogica en el debate antes mencionado y creo que es básico. Es necesario evitar el miedo a participar en entornos en los que se mezclan directivos, trabajadores o clientes. El miedo al error puede paralizar la participación sobre todo del cliente interno. Por eso las empresas han de introducir al error dentro de la gestión diaria como una parte de ella, de modo que cuando se produzca se analice y se aprenda de él pero sin represalias para el que lo ha cometido. 75
- 76. Igualdad de trato y categoría de los participantes. Un poco al hilo de lo anterior. Todos se han de sentir apoyados y libres en su participación, capaces de criticar o cuestionar opiniones, vengan de donde vengan, de modo que el origen de la idea no sea un principio de calidad. Publicado en juansobejano.com http://www.juansobejano.com/2012/06/05/creando-ecosistemas- de-innovacion-en-la-empresa/ 76
- 77. Errores en el proceso de innovación Publiqué el otro día un artículo en el que describía la metodología de gestión de innovación FORTH, de Gijs van Wulfen. Siguiendo el espíritu de este método publica van Wulfen un interesantísimo artículo en Innovation Management: 10 mistakes at the start of innovation. Como siempre hago en estos casos voy a comentar mis impresiones sobre el mismo y sobre los puntos que toca, pues para leer el artículo ya está el original. En realidad, como suele ocurrir, los errores que menciona son de sentido común, pero a veces es necesario ponerlos negro sobre blanco para que nos demos cuenta de ellos. 77
- 78. 1.-No sabemos qué queremos Es cierto que en ocasiones pueden surgir innovaciones desde la casualidad, incluso podemos llegar a resultados no esperados dentro de un proceso de innovación, pero todo proceso que se inicia ha de tener un objetivo hacia el que debamos caminar, independientemente de que ese camino cambie después. La innovación es un proceso de destrucción y creación, y debemos tener muy claro qué queremos y estamos dispuestos a destruir y qué queremos conseguir para que nuestro proceso no se convierta en un vaivén de ideas sin sentido. 2.-Hacemos lo mismo una y otra vez Si queremos innovar debemos hacer cosas nuevas, incluso en el proceso. Los procesos de innovación han de tener un cierto grado de predisposición al cambio y a la improvisación. Ésta ha de tener un papel clave en nuestra búsqueda de resultados. No conviene tener un equipo fijo que se encargue de los procesos de innovación, incluso es interesante integrar visiones externas a la empresa. No quiere ello decir que no debamos tener responsables de innovación, pero nuestros equipos han de estar formados por personas distintas cada vez, aunque con un posible núcleo duro de dirección. Nuestro objetivo ha de ser el aumento de las visiones y enfoques para llegar así a resultados distintos. 78
- 79. 3.-No salimos de los usos convencionales del mercado No podemos quedarnos en la rutina de utilizar siempre los mismos canales de información sobre nuestro mercado. Incluso no debemos centrar siempre nuestra búsqueda de información en los mercados y segmentos en los que ya estamos. De este modo lo más normal es que sólo seamos capaces de generar procesos de mejora, no de innovación. Los mercados tienen un alto grado de endogamia que hemos de ser capaces de romper mediante la utilización deestrategias de intersección y salirnos así de esos usos convencionales mencionados. 4.-Las sesiones de brainstorming no son adecuadamente controladas Uno de los problemas que puede generar una sesión de lluvia de ideas es precisamente eso, la lluvia de ideas. Si no somos capaces de gestionarla puede derivar en un sinfín de pensamientos más o menos ocurrentes pero sin ningún control ni sentido. Además puede darse el caso de que estas sesiones no sean gestionadas por los responsables de la innovación, sino que miembros externos o directivos, ambos posiblemente sin la aptitud adecuada, ejerzan una excesiva influencia en el desarrollo de las sesiones. 79
- 80. 5.-Hay una tendencia a juzgar superficialmente las ideas En estas sesiones de brainstorming, y por lo general en todos los procesos donde surgen ideas nuevas, podemnos caer en el error de juzgar sin analizar. Que una idea no sea útil no quiere decir que a partir de ella no se pueda generar otra que sí lo sea. Analizar superficialmente partiendo de prejuicios y lugares comunes asumidos es la mejor forma de no llegar a ninguna parte en estos procesos que pretenden ser de innovación. 6.-Nos centramos demasiado en el efecto visual y poco en el contenido Los procesos y herramientas más novedosas, como el pensamiento de diseño o el análisis de modelos de negocio de Osterwalder, tienen en el componente visual uno de sus elementos más potentes. En estos casos corremos el riesgo de centrarnos demasiado en la parte visual y olvidarnos de los contenidos. Puede pasar lo mismo con los mapas mentales o los PowerPoint, que canibalizan visualmente la idea haciéndole perder si valor intelectual y dotándola de valor visual. De este modo se vuelven inservibles por inconsistentes. Al final no sabemos cómo seguir y la idea se ha perdido entre tanto post it y slides y el proceso ha de reiniciarse sin ningún avance. 80
- 81. 7.-Las ideas que se aportan son demasiado vagas Cuando estemos en un proceso de innovación una cosa tenemos que tener clara: no se trata de sacar nuevos productos, sino de sacar un nuevo valor para el cliente. Esto quiere decir que nuestras ideas, enfoques o sugerencias han de ser concretas y buscar el beneficio del mercado. No se trata de sugerir tendencias, sino cómo aportamos valor dentro de esa tendencia. Tampoco hablamos aquí de objetivos, sino de cómo materializamos esos objetivos. Hemos de luchar por ser concretos y prácticos. 8.-La dirección rechaza ideas muy innovadoras Es clave que todo este proceso esté apoyado por la dirección, que no tiene que participar en él de manera activa necesariamente. La dirección ha de estar dispuesta a aceptar, discutir y debatir ideas innovadoras. No ha de desechar ninguna de antemano, y las que sean desechadas han de serlo desde un razonamiento lógico y que no utilice argumentos de tradición, resistencia al cambio o antigüedad mental. 81
- 82. 9.-El equipo de desarrollo pone pegas a todo Como decimos, una innovación no es tal si no tiene una traducción en el mercado, y de ello se encarga en muchas ocasiones el equipo de desarrollo, que toma nuestras ideas y las traduce desde una visión práctica. Debemos ser muy claros con nuestros procesos de ideación y con su resultado porque debemos evitar que el equipo de desarrollo sea un obstáculo a la hora de dar forma al producto o servicio. Hemos de ser conscientes del diferente enfoque que el equipo de desarrollo va a tener y su visión tal vez más práctica y conservadora, pero esto puede ser una ventaja y un arma interesante de utilizar para mejorar nuestra idea, producto o servicio. 10.-El equipo de gestión y management rechaza ideas innovadoras La gestión diaria de ese nuevo producto o servicio puede tener una última resistencia en el equipo que se ha de encargar de eso, que por lo general es resistente a los cambios. Es fundamental que sepamos gestionar esta fase, y para ello es necesario el apoyo e impulso de la dirección, que incidirá en la importancia de la innovación en nuestra diferenciación estratégica y de este producto o servicio concreto como apuesta de posicionamiento y valor estratégico. 82
- 83. Todas estas variables han de ser adecuadamente gestionadas si queremos que la empresa sea un entorno natural de innovación. La innovación ha de ser parte del ADN de toda empresa o sector y le ha de permitir encontrar su lugar en el mercado, siendo consciente de la necesidad de la reinvención constante desde una perspectiva de gestión y control del cambio. Publicado en juansobejano.com http://www.juansobejano.com/2011/07/28/errores-en-el- proceso-de-innovacion/ 83
- 84. FORTH. Método para desarrollar proyectos de innovación El otro día di una serie de claves para favorecer la creación de un entorno innovador en la empresa. El método FORTH supone la materialización de un método para proyectos concretos, con un tiempo limitado y con unos resultados medibles. No se trata, por tanto, de crear entornos permanentemente innovadores, sino de desarrollar proyectos desde la innovación. Evidentemente una organización que tenga en su ADN la innovación tendrá mayor facilidad para desarrollar este tipo de proyectos. 84
- 85. FORTH es el acrónimo de Full steam ahead, Observe and Learn, Raise ideas, Test ideas y Homecoming, los 5 pasos del método. Según la definición que dan en la propia página FORTH es “an inspiring practical innovation method in five steps to create new products, services and business models within 14 weeks after the project kick-off. The FORTH innovation method connects day-to- day business reality with outside the box creativity. An asset of the method is that it creates internal support for innovation”. En realidad el modelo descansa básicamente sobre el sentido común, los objetivos claros y el trabajo metódico para crear un método muy interesante y, sobre todo, muy útil. En la web de FORTH existen además interesantes archivos pdf en cada paso con herramientas interesantes para desarrollar todo el proceso. Veamos los distintos pasos. Full Steam Ahead Comenzamos a caminar. Lo primero es formar el equipo, para ello elegimos al director, al Project manager y a un facilitador interno de la innovación. Estos serán los encargados de dirigir, fomentar, animar y facilitar los procesos de innovación. 85
- 86. Es fundamental definir el objetivo del proyecto, qué finalidad tiene y a quién va dirigido. Nos centraremos entonces en untaller inicial para enfocar nuestro proyecto en el que definiremos: el objetivo que queremos conseguir, los criterios de evaluación, la elección de los demás miembros del equipo de ideación (tanto internos como externos), costes y planning. Es interesante que el director general participe de algún modo de este primer taller para confirmar su apoyo al proyecto. Una vez tengamos claro todos los puntos del primer taller y hayamos nombrado a todo el equipo es fundamental presentar otro taller, ya con todos los miembros del equipo, en el que buscaremos: la familiarización de todos los miembros del equipo (no olvidemos que es posible que algunos de ellos no pertenezcan siquiera a la empresa); plantear y solucionar cualquier posible deficiencia, incompatibilidad o indisposición preparando todos los materiales, tiempos y necesidades que pueda haber en el proyecto; desarrollar un brainstorming sobre las posibles fuentes de información que nos van a servir en el paso siguiente. 86
- 87. Observe and Learn En esta fase comenzamos un trabajo de campo en el que analizaremos tendencias, ideas, procesos y todo aquello que consideramos que nos puede ser útil en nuestro proyecto. Incluso visitaremos a potenciales clientes tratando de conocer su punto de vista sobre el producto o servicio que pretendemos desarrollar. Esta fase es fundamental, porque nos va a permitir crear una base sólida desde la que trabajar y continuar con el proyecto. Hay varios workshops a realizar, todos enfocados a la búsqueda de información, ya sea con clientes o entre los miembros del equipo para concretar ideas, tendencias y datos. Los workshops con clientes han de centrarse en la búsqueda de información concreta y apropiada al segmento concreto analizado y con el que nos reunimos. Al final se ha de hacer un filtro para quedarse con el material más relevante y más útil. 87
- 88. Raise Ideas En esta fase vamos a trabajar sobre las ideas, tendencias y conceptos recopilados en la fase anterior. Nuestra herramienta principal va a ser una sesión de dos días de brainstorming que nos va a permitir profundizar en cada una de las ideas aprehendidas. El objetivo es depurar, discutir, analizar, desechar y elegir a las ideas más relevantes que nos permitan avanzar en nuestro proceso de innovación desde una perspectiva de valor claro. Resulta interesante introducir en esta fase a personas de fuera del equipo, incluso a clientes que estén dispuestos a opinar sobre todas esas tendencias que hemos recopilado. La visión externa a la empresa es fundamental para tener una visión 360 del proyecto. Al final de esta fase debemos tener unos 12 nuevos conceptos enfocados al mercado, es decir, ideas sobre productos, servicios o funcionalidades que el mercado puede aceptar como interesantes y que sean novedosas y diferentes. 88
- 89. Test Ideas La cuarta etapa se enfoca al testeo en el mercado de los 12 conceptos recogidos en la etapa anterior. Se trata de otra fase de depuración pero con un enfoque claramente práctico y teniendo siempre presente al mercado como fin último. Se procede a un análisis cualitativo de los conceptos con un proceso estructurado y en el que elementos del Design Thinking y la utilización de Focus Groups son importantes. En este proceso vamos desechando aquellas ideas y potenciales productos que no van a tener una respuesta adecuada en el mercado. Además, aquellos a los que les veamos potencial pueden ser mejorados y adaptados según las respuestas testadas en el mercado. Se puede desarrollar para ello talleres de mejora en los que participen no sólo miembros del equipo, sino también externos. El objetivo final es quedarse con 3 o 5 ideas o potenciales productos sobre los que definitivamente trabajar en torno a un desarrollo controlado. 89
- 90. Homecoming En esta última fase vamos a trabajar sobre los conceptos elegidos y construiremos en torno a ellos unos sencillos análisis de negocios enfocados a su implantación en el mercado. Sobre éstos analizaremos las posibilidades que implantación y éxito de nuestros potenciales productos. En estos análisis tendremos en cuenta desde la parte conceptual hasta la financiera, pero siempre desde una perspectiva de simplicidad. No se trata de crear extensos planes de negocios, sino de ofrecer una pincelada razonada del valor del producto. Con esta fase pretendemos sacar a la luz las ideas y proyectos con mayor potencial para ser rentables en el mercado, siempre desde una perspectiva de innovación. Al final han de quedar un par de ideas con potencial que después serán desarrolladas por los departamentos correspondientes. Al finalizar esta fase se ha de analizar todo el proceso y ver si ha habido algún error y cómo se puede mejorar para proyectos posteriores. 90
- 91. Como se ve FORTH es un proceso que utiliza elementos del benchmarking, design thinking, análisis cuantitativos y cualitativos y no da nada por obvio. Es interesante porque integra a externos a la organización, por lo que incluye principios de innovación abierta, y crea un entorno y proceso de compromiso de toda la organización que facilita la implicación de todos en los procesos de creación de producto y en la asunción de la innovación como parte fundamental de la gestión diaria de la empresa. Publicado en juansobejano.com http://www.juansobejano.com/2011/07/25/forth-metodo- para-desarrollar-proyectos-de-innovacion/ 91
- 92. El radar de la innovación. Midiendo nuestra capacidad de cambio 92
- 93. En 2006 M. Sawhney, R. Wolcott e I. Arroniz, de la Kellogg School of Management, publicaron un artículo, The 12 Different Ways for Companies to Innovate, en el que describían los doce caminos que podían seguir las empresas para desarrollar proyectos de innovación y presentaban un gráfico o herramienta que permitía visualizar la situación de la empresa y de la competencia en el tema de la innovación, el radar de la innovación. El gráfico representa la forma de radar con 12 vértices, uno por cada tipo de innovación, y distintas líneas concéntricas que muestran distintos grados de cambio. Así tenemos el cambio incremental, que no es propiamente innovación sino una intensificación de mejora de la dirección en la que se está trabajando en un producto, servicio, proceso u otro tipo de entorno de posible innovación; el cambio sustancial ya es una diferenciación clara de lo hecho anteriormente pero puede que no llegue a ser propiamente una innovación; ésta llega con el cambio radical, que introduce el factor de la innovación en el vértice sobre el que esté referido ese cambio. Resulta interesante tener en cuenta estas gradaciones del cambio, pero más lo es conocer los 12 caminos de la innovación de una empresa. Éstos están divididos en torno a 4 ejes que a su vez son 4 caminos de innovación: el qué (la oferta o producto), el 93
- 94. 94
- 95. quién (los clientes), el cómo (los procesos) y el dónde (la presencia). Estos 4 primeros caminos de innovación (oferta, clientes, procesos y presencia) se completan con plataforma, soluciones, experiencia de cliente, obtención de valor, organización, cadena de suministro, conexiones y marca. Vamos a ver cada uno de los 12 caminos. El siguiente cuadro explica y ejemplifica cada uno de los tipos de innovación (pincha en él para verlo de mayor tamaño). Es interesante la utilización de este modelo de análisis porque permite una visión rápida de nuestra posición respecto al mercado y a otras empresas de la competencia. Evidentemente podemos caer en la debilidad de no disponer de todos los datos necesarios sobre otras empresas para realizar el análisis, pero hemos de tener en cuenta que la innovación es, por definición, un cambio que tiene una repercusión en el mercado y por tanto es difícil no disponer de la información mínima que nos permita este análisis. Así por ejemplo este sería el radar de innovación de Starbucks. 95
- 96. En él se aprecia que los puntos donde centra su estrategia de innovación son el canal de presencia y en la experiencia del cliente, y por el contrario no aplican estrategias de innovación es en marca, networking, cadena de valor, soluciones y logística. Como se ve para que una empresa tenga la etiqueta de innovadora e incluso haya llegado a crear un océano azul, como es el caso de Starbucks, no es necesario generar innovación en los que se suponen los caminos más importantes, o mejor dicho, no hace falta centrar la generación de innovación, porque la innovación se crea en los demás ítems incidiendo en el ítem adecuado ¿O acaso no se considera que Starbucks crea valor para sus clientes o tiene una marca potente? 96
- 97. Zara, por ejemplo, es otro caso de marca innovadora que ha centrado su innovación en un elemento no aparentemente directamente relacionado con el cliente, pero que al final sí le afecta en el incremento de valor percibido. Zara ha centrado su innovación en la fabricación y distribución, en la logística, de modo que su eficiencia en este aspecto le hace renovar constantemente sus tiendas consiguiendo de este modo un mayor valor para el cliente. Tal es así que la media de visitas por un mismo comprador de una tienda normal de ropa al año es de 2 veces, mientras que la media de las tiendas de Zara es de 14. Es fundamental que cada empresa conozca sus fortalezas y aquellos caminos donde su capacidad de innovación es mayor. A partir de ahí es interesante desarrollar una estrategia que haga revertir toda la innovación implementada en el resto de la organización y potencia marca, experiencia del cliente, producto y demás ítems que no han sido tocados por ese proceso directo de innovación. Publicado en juansobejano.com http://www.juansobejano.com/2011/08/04/el-radar-de-la- innovacion-midiendo-nuestra-capacidad-de-cambio/ 97
- 98. Implantación del radar de la innovación en el lienzo de modelo de negocios Hace poco publiqué un artículo en el que explicaba qué es el radar de la innovación. En él mostraba una magnífica herramienta para descubrir y visualizar cuál es nuestra estrategia de innovación y compararla con la de nuestros competidores. Además ofrecía una visión perfecta de nuestro enfoque innovador y qué elementos eran los que sostenían ese enfoque y cuáles estaban más débilmente tratados. 98
- 99. Por su parte el lienzo de modelo de negocio supone una magnífica herramienta de análisis de nuestro modelo de negocio, viendo cómo interactúan y se relacionan los distintos departamentos y valores de nuestras empresas. Es una excelente foto de cómo hemos dibujado la presencia de nuestra empresa en el mercado y nos permite descubrir posibles debilidades en cuanto a nuestro enfoque, así como analizar los modelos de la competencia. 99
- 100. Estas dos herramientas por separado ya son una magnífica ayuda para nuestras empresas, pero me dio el otro día por reflexionar cómo se puede trasladar el radar de la innovación al lienzo de Osterwalder, es decir, a qué partes de nuestra propuesta de valor como empresa afectan los distintos elementos sobre los que aplicamos nuestra estrategia innovadora. Hay que decir que desde mi punto de vista toda acción innovadora, tenga el enfoque que tenga y afecte a la parte que afecte, tiene un recorrido claro por toda la organización/empresa. Cualquier estrategia de innovación seria tiene efectos de cambio en toda la organización, por lo que identificar un elemento del radar con un apartado del lienzo es en cierto modo una acción incompleta. Sin embargo sí es verdad que el impacto inicial sí puede identificarse y analizar así qué recorrido tendría una acción de innovación en nuestra empresa. Dicho lo dicho, y a expensas de un análisis más profundo, la unión del radar y el lienzo quedarían así : 100
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- 102. Como se observa el radar recorre de un modo u otro todo el lienzo, mostrando en algunos casos una influencia directa en otros apartados. También se observa una mayor tendencia a centrar la innovación en aquellos apartados que tengan un efecto más directo en el cliente, la parte derecha del lienzo. Pero vayamos uno por uno. El producto recae en nuestra propuesta de valor, porque no es más que su materialización física. Es nuestra razón de ser y se sitúa en el centro de nuestro modelo de negocio. La marca es una forma de relacionarnos con el cliente y el mercado y se enfoca, por tanto, a las relaciones con el cliente. La innovación en clientes parece clara. Se innova buscando nuevos segmentos o nuevas necesidades. La innovación en soluciones personalizadas al cliente es en gran medida una forma de redefinir nuestras relaciones con los clientes. Tiene un enfoque interseccional entre nuestras relaciones con los clientes y los propios clientes. La presencia es una manera de redefinir dónde y a través de qué canales ponemos nuestra propuesta de valor en el mercado. 102
- 103. La innovación en la experiencia del cliente la entendemos como el rediseño de sus relaciones con nuestra empresa y en el consumo de nuestro producto. Al final forma parte de nuestra propuesta de valor, pero parte de la subjetividad del cliente, que es al que directamente afecta. La red (networking) no es sino una forma de integrar a nuestros clientes en nuestra manera de llegar al mercado. Supone una apuesta por trabajar nuestros canales de comunicación con la ayuda del cliente. La captura de valor está vista en el radar desde el punto de vista dela empresa y se entiende como el encontrar nuevas formas de conseguir ingresos. También parece claro su lugar, pero tiene un efecto directo en la propuesta de valor porque supone movilizar o visibilizar una propuesta de valor en muchos casos latente. En el otro lado, la innovación en la cadena de suministros puede por regla general afectar a los partners que forman parte de ella, y que a su vez afecta a los costos que ha de soportar la empresa. Redefinir nuestros procesos internos va a afectar a nuestras actividades clave, redefiniéndolas o cambiándolas por completo. 103
- 104. La innovación en la organización supone un cambio de gran calado que puede afectar a los partners (nuestra relación con ellos), las actividades clave y, por derivación, a los recursos clave. Por último, la innovación en la plataforma supone redefinir nuestros recursos clave de modo que estos afecten directamente a nuestras actividades clave. Es hacer algo diferente con los mismos instrumentos. Como se puede observar resulta muy interesante ver en qué parte de nuestro modelo de negocio afecta de manera más directa nuestra acción o estrategia de innovación. Se puede producir un doble enfoque de análisis. Si lo hacemos previamente a la implementación de la innovación podemos analizar los cambios que se pueden generar y si estamos o no preparados para asumirlos y gestionarlos. Si lo hacemos tras la implementación, podemos descubrir cómo evoluciona nuestro modelo de negocio y dónde está afectando más esa implementación para diseñar una estrategia de desarrollo adecuada a nuestros recursos y capacidad. Publicado en juansobejano.com http://www.juansobejano.com/2011/08/17/implantacion-del- radar-de-la-innovacion-en-el-lienzo-de-modelo-de-negocios/ 104
- 105. La diferenciación de nuestros modelos de negocio y el componente subjetivo Llevo ya cierto tiempo dándole vueltas a esto del diseño de los modelos de negocio desde que me lo enseñó mi amiga Giselle della Mea. La verdad es que la relación que se puede implementar y los resultados que pueden generar el lienzo de modelos de negocio junto con el cuadro estratégico de Kim y Mauborgne es muy interesante. Las implicaciones que un cuadro estratégico concreto puede tener para la definición de un modelo de negocio, creo que es clara y debe ser tenida en cuenta, pero ese es otro tema. 105
- 106. De lo que me he dado cuenta es de que nuestra capacidad de diferenciar nuestros negocios a través de modelos innovadores parte de una premisa fundamental: nuestra predisposición a ello. E incluso si me apuran nuestra capacidad de ser innovador. El cuadro estratégico, el lienzo de modelo de negocios y demás herramientas son eso, herramientas que como todas serán mejor o peor utilizadas si el usuario tiene la capacidad (aptitud) y la disposición (actitud) para ello. Al final somos nosotros los que completamos las distintas casillas del lienzo o definimos lo relevante en un sector. Y somos nosotros los que ante varias posibilidades de cambio en el lienzo o en el cuadro estratégico tomamos la decisión de decantarnos por una u otra. ¿Quiere esto decir que tanto el lienzo como el cuadro estratégico no sirven? En absoluto, puesto que nos permiten visualizar y fomentar esa capacidad que podemos tener dormida. Lo que sí es cierto es que hemos de enfrentarnos a ellos con una actitud abierta, sin prejuicios y dispuestos a analizar sinceramente nuestra situación. Hay ejercicios que pueden ayudar a desarrollar una visión más abierta de los temas a los que nos enfrentamos: la suposición inversa negativa, la idea acumulada, el brainstorming externo o la unión aleatoria de conceptos… son algunos ejercicios interesantes para romper las pautas naturales y salir de la zona de confort. 106
- 107. Muchos proyectos de innovación, muchos proyectos de desarrollo de nuevos modelos de negocio fallan porque seguimos pensando desde una posición tradicional, desde una visión conservadora en la que prima el corto plazo al enfoque estratégico. Piensen por un momento un posible caso hipotético. Tiene que elegir entre dos trabajadores para hacerlo su mano derecha y trabajar constantemente codo a codo con él para liderar un cambio estratégico de la empresa. Ambos tienen una alta capacitación y son muy eficientes en su trabajo. Pepe es un magnífico desarrollador de proyectos, siempre mejora el trabajo de los demás completándolo con observaciones, funcionalidades y servicios que lo enriquecen. Juan es un gran visionario, revisa constantemente el trabajo hecho y propone cambios que atrasan los tiempos de entrega pero que mejoran espectacularmente el producto final desde una perspectiva que nadie pensaba antes. Usted sabe que con Pepe en su equipo el día a día funcionará perfectamente, los proyectos saldrán y el trabajo mejorará desde un punto de partida establecido. Usted sabe que con Juan el día a día será un constante desafío, Juan le pondrá siempre a prueba y pondrá en duda todas sus decisiones proponiéndole otras y sacándolo constantemente de su zona de confort. Publicado en juansobejano.com http://www.juansobejano.com/2011/06/27/la-diferenciacion- de-nuestros-modelos-de-negocio-y-el-componente-subjetivo/ 107
- 108. La innovación disruptiva El término Innovación Disruptiva (ID) fue introducido por Clayton Christensen para diferenciarla de la Innovación Evolutiva o Incremental (IE). La IE era una respuesta natural a la entrada de nuevos competidores al mercado. Así la respuesta de los ya presentes era responder a los nuevos entrantes mejorando progresivamente el valor de los productos mediante un proceso de innovación evolutiva que no era sino el incremento de funcionalidades y usos de modo que el mercado captara esas mejoras. 108
- 109. El problema es que esta IE suele llevar aparejado un incremento del coste y una progresiva disminución de la percepción de incremento de valor por parte del cliente. Ante eso surge la innovación disruptiva, que pretende crear nuevas necesidades, mercados y usos con el producto de modo que, en el caso ideal, se llegue a crear un océano azul, como señalaban Kim y Mauborgne. Este tipo de estrategias lleva aparejada una considerable mejora de la percepción de valor por parte del mercado, no necesariamente con un incremento de costes. Kim y Mauborgne hablan de innovación en valor a este modelo que supone un incremento de percepción de valor por parte del cliente y una disminución de costes para la empresa. 109
- 110. Resulta muy complicado desarrollar este modelo si no es a través de un enfoque disruptivo que busque no la permanencia en un mercado ya saturado y en el que el incremento de valor no se ve recompensado con un reconocimiento por parte del cliente, sino la creación de un nuevo mercado a partir de la creación de nuevas necesidades o de la satisfacción de necesidades ocultas o no tenidas en cuenta hasta ahora. Por supuesto, la innovación disruptiva no se ha de centrar sólo en las funcionalidades del producto, sino que es posible que lo haga en el modelo de negocio, en la creación de canales de relación con el cliente, en la redefinición total de la propuesta de valor o en cualquier aspecto que suponga que el cliente y la empresa han cambiado su modelo de relación de uno u otro modo. Hoy en día creo que es fundamental la búsqueda de la innovación disruptiva para salvar mercados saturados como el turístico, por ejemplo. La creación de nuevos mercados, y la satisfacción de nuevas necesidades es vital para salvar las debilidades de un mercado débil que compite en precio y que ofrece productos miméticos. Publicado en juansobejano.com http://www.juansobejano.com/2011/10/19/la-innovacion- disruptiva/ 110
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- 112. Tipos de innovación según Doblin Hace poco mostré una herramienta muy útil para analizar nuestra situación en torno a la innovación, el Radar de la Innovación. Con esta herramienta podíamos estudiar en cual de los doce tipos de innovación nuestra empresa había centrado su modelo de negocio y ver así qué tipo de evolución, fortalezas y debilidades debíamos tener presentes en nuestra gestión. La herramienta es muy interesante porque nos da una foto completa y rica de nuestra situación. Pero es también muy esclarecedor ver los doce tipos de innovación y cómo estaban distribuidos en torno a cuatro ejes, que a su vez son otros tantos tipos de innovación: Qué ofrecemos, a Quién se lo ofrecemos, Cómo se lo ofrecemos y a través de Dónde se lo ofrecemos (Producto, Segmento, Proceso y Canal). A partir de esos ejes se iban distribuyendo los otros ocho tipos de innovación ofreciendo un modelo muy completo y perfectamente distribuido. 112
- 113. Doblin, por su parte, muestra un modelo más lineal con diez tipos de innovación y que distribuye de otro modo. Así hay también cuatro grupos (negocio, procesos, oferta y distribución) que a su vez agrupan a los diez tipos de innovación del siguiente modo: -Negocio: Modelo de negocio y Networking -Procesos: Procesos habituales y Procesos diferenciados -Oferta: Uso del producto, Sistema del producto y Servicio -Distribución: Canal, Marca y Experiencia del cliente 113
- 114. Puedes conseguir más información y ejemplos de cada tipo de innovación desde la página de Doblin. Desde mi punto de vista es más lógica y ofrece mayor valor la distribución del Radar de la Innovación. El modelo de Doblin creo que adolece de ciertas debilidades. Por ejemplo, creo que incluir el modelo de negocio y el networking como tipos de innovación a un mismo nivel es un error. El networking es una forma de gestión que se puede incluir y afectar a un modelo de negocio. Creo que estamos hablando de distintos niveles de análisis. Por otro lado el grupo de Procesos tampoco me parece que esté muy claro y sufre de cierta imprecisión.Es curioso ver cómo en este modelo pone como ejemplo a Starbucks de innovación de procesos cuando en el Radar ese tipo de innovación no era relevante y sí la experiencia del cliente y los canales. A pesar de ello puede ser una apreciable herramienta para ver por dónde va caminando nuestra empresa si lo complementamos con otro tipo de herramientas. Aunque yo me sigo quedando con el Radar de la Innovación. Publicado en juansobejano.com http://www.juansobejano.com/2011/09/30/tipos-de-innovacion-segun- doblin/ 114
- 115. El juego como estrategia de innovación Cuando hablamos de innovación siempre parece que circunscribimos el término a un entorno de empresa, estructurado y serio, en el que se establecen límites y contornos más o menos claros pero cerrados. El concepto de innovación abierta no ha sido muy aceptado entre el empresariado español, todavía celoso de controlar la información que maneja y “posee”. Pero no es este el tema del que voy a hablar ahora. En realidad se puede decir que es incluso más “revolucionario” que el de la innovación abierta, por lo que su aceptación entiendo que será incluso más complicada. 115
- 116. Es interesante ver cómo empresas como IDEO o LEGO, con su modelo Serious Play, están aplicando el juego a sus estrategias de innovación. No hablo aquí de la gamefication, otro tema interesante del que hablaré en otro momento, sino del uso del juego para desarrollar la innovación que requiere la empresa. Las ventajas del mismo son muchas y tiene mucho que ver con los juegos que desarrollamos desde niños, en realidad tiene todo que ver. 99% ha publicado un interesantísimo artículo donde reflexiona sobre el tema. Como siempre trataré de dar mi visión al respecto. Creo que es fundamental recordar los modos y formas de jugar que teníamos de niños. Nuestros comportamientos estaban alejados de prejuicios, de ideas preconcebidas y de límites en cuanto a la imaginación se refiere. A los niños no les importa en absoluto la utilidad de una herramienta, el “para qué” de un utensilio, ellos los reinterpretan a su manera, en ocasiones de forma muy disparatada, pero siempre con una visión personal y, lo que es fundamental, fuera de los límites establecidos para el uso. Independientemente de que con el tiempo cortemos esas iniciativas y tratemos de hacer volver a los niños al redil de lo correcto (ese es otro tema que merece una reflexión aparte, Sir Ken Robinson tiene mucho que decir al respecto) parece necesario retomar esta visión de la realidad, al menos en momentos concretos. 116
- 117. La utilización del juego supone crear un entorno de brainstorming aumentado, enriquecido por la posible utilización de juguetes o de estrategias de juego. Ni que decir tiene que el concepto de “límite” es ajeno a estos usos, pues supone coartar nuestra capacidad de imaginación y de desarrollar todas nuestras capacidades de desarrollo. Brendan Boyle, de IDEO, dice: “Most people think that the opposite of play is work (especially in the corporate world) but the opposite is boredom or even depression. To me, play is what you’re passionate about doing. You want to do it because it’s enjoyable and you want to keep doing it because it brings you joy. But play is a ton of effort.” Hay una verdadera resistencia a integrar el juego dentro de las empresas, oposición frontal a identificar trabajo con disfrute. El juego debería ser parte de nuestros procesos de gestión, enfocándose a incrementar el bienestar de los empleados y la capacidad de innovación de la empresa. Porque esa forma de enfocar el proceso mental que tiene el juego nos permite desarrollar una racionalidad diferente, con más opciones y sin límites interpuestos. 117
- 118. Resumiendo, es interesante la utilización del juego para la empresa y, fundamentalmente, para procesos de innovación por: -Rompe los límites. Borra cualquier limitación mental que podamos tener previa. -Multiplica las ideas. El juego supone una manera de dinamizar nuestra capacidad de generar ideas. -Mejora la actitud. No sólo de los empleados que pueden participar en el juego, sino también de los actores de los procesos de innovación. -Genera un brainstorming enriquecido. Por la utilización de juguetes, como en Serious Play de Lego o de dibujos y otros elementos físicos que nos permiten interactuar. -Minimiza la ridiculización de ideas. En entornos de juego todas las ideas son válidas, incluso aquellas que pueden parecer ridículas pero que bien gestionadas pueden dar lugar a grandes innovaciones y que de otro modo serían rechazadas inmediatamente. -Nos da información de primera mano de nuestra empresa. Hacer que participen empleados en procesos de juegos supone conseguir muchísima información sobre ellos. El cambio de roles que puede suponer un juego nos permitirá ver todo el potencial que puede tener el empleado y el proyecto. 118
- 119. -Enriquece los objetivos. Creo que esto es fundamental. Cuando comenzamos a innovar, sobre todo si son procesos de innovación cerrada, partimos de unos objetivos claros cuya obsesión por su consecución puede empobrecer nuestro proceso innovador. Al introducir los juegos somos conscientes de que los objetivos, como los límites, desaparecen o pierden muchos de sus significados o importancia, apareciendo otros nuevos o nuevos enfoques para los existentes. -Nos relaciona con nuestro entorno físico. Los juegos nos ayudan a posicionarnos en el espacio, a diseñar nuestro producto o servicio en un entorno determinado no desde un enfoque mental, sino material, visualizando desarrollos, ejecuciones, usos y repercusiones de esos productos o servicios que ideamos. 119
- 120. En definitiva, el juego es una herramienta muy interesante y útil que nos permite potenciar nuestras capacidades de innovación y nos aporta conocimiento de nuestra empresa. La reticencia de nuestros directivos está más en una cultura corporativa y muy centrada en estructuras piramidales y de posesión de la información, más que en el conocimiento de este tipo de herramientas. Sería interesante que las empresas comenzaran a incluir en sus estructuras y gestiones prácticas de juegos con objetivos muy concretos y un entorno más o menos controlado para que vieran todo el potencial de esta práctica. Publicado en juansobejano.com http://www.juansobejano.com/2011/09/21/el-juego-como- estrategia-de-innovacion/ 120
- 121. El punk y la innovación Hay una cosa que creo que es fundamental a la hora de hablar de innovación: el enfoque del que parte el sujeto/empresa que innova, la forma de enfrentarse al hecho de innovar y a todo su proceso. En realidad creo que el innovador (como en cierto modo el emprendedor) han de tener un marcado componente antisistema, o anti statu quo si se prefiere. Al fin y al cabo se trata de hacer cosas distintas, saltarse las barreras del “siempre se ha hecho así” y ser un poco francotirador del mercado. El punk no fue sólo una corriente musical o una manera de vestir, fue también una filosofía de vida que, procesada y, si se quiere, domada, ha llegado hasta nosotros e incluso se instala en la gestión empresarial como vemos. 121
- 122. Hay, de toda la filosofía y movimiento punk, una serie de principios que son los que más me interesa resaltar en su relación con la innovación. Siguiendo la naturaleza de esta forma de pensar voy a ser un tanto anárquico en mis reflexiones y subjetivo en los puntos o principios elegidos como motivo de reflexión. 1.-Do it yourself. Creo que es fundamental, el punto de partida del que parte todo el movimiento. Hablamos aquí de diferenciación, personalidad, unicidad, individualismo y autosuficiencia. Como dijimos antes, la ideología ha de ser “domada”, lo que nos lleva a un enfoque más gestionable cuando hablamos de innovación. Así el punk nos enseña a desarrollar enfoques personales, ajenos a corrientes establecidas y paralizantes. Se trata de enfocar la innovación como un recorrido único que, aunque se nutra de todo el conocimiento anterior, como el punk, trate de tener una naturaleza y unos resultados completamente únicos. 122
- 123. 2.-El amateur como activo. Hay mucho de amateur en el punk, en sus maneras de vestir y de tocar o componer, en su filosofía de vida. La innovación no puede nutrirse sólo de profesionalismo, es una forma de decir que la innovación nace también de quien no está estructuralmente inmerso en el proceso innovador. Las fuentes de la innovación se amplían desde esta perspectiva y nos permite aumentarlas y, por tanto, mejorar nuestra capacidad. El prototipado tiene mucho de este espíritu amateur. En cierto modo el prototipo no es reconocido como válido (“profesional”) hasta que no ha sido probado una y otra vez (“amateur”). 3.-Bottom-up. Un poco para completar el punto anterior. El punk no fue un movimiento impuesto por las élites o copiado por las clases bajas. Fueron éstos los que implantaron el punk. Las empresas tradicionales innovan en las élites, desde una perspectiva estructurada y controlada. La innovación de las nuevas empresas (¿las llamamos empresas punk?) parte también desde los trabajadores, desde “las clases bajas” de la empresa. Aumenta así nuestra capacidad de innovación y de generación de compromiso. 123
- 124. 4.-El desorden como activo. O la desorganización. En cierto modo el punk, y sé que estoy exagerando un poco, se adelantó a la filosofía de la red al predicar el valor del desorden ordenado, del desorden enfocado a un fin común, como veremos a continuación. Lo que sí parece claro es que la innovación requiere de un cierto momento de confusión, de alejamiento de la solidez de las teorías y modos establecidos para ser capaz de cuestionar autoridad y tradición. Encontrar nuevos caminos requiere un momento de indefinición, confusión si se quiere, que permita que el proceso innovador se vacíe de servidumbres y deberes. 5.-El desorden ordenado. Un poco sigue el punto anterior. Efectivamente hay desorden en el punk, pero tiene unas características que le hacen distinguibles y unos objetivos comunes que estructuran ese desorden. La innovación no puede vivir en constante desorden, no puede estar en brainstorming constante, sino que ha de decidirse por un camino, una vía de desarrollo que luego puede cambiar, es cierto, pero cuya decisión ha de ser tomada. No hay innovación sin elección. 124
- 125. Por supuesto esta elección es subjetiva, así como su interpretación. Otros habrían elegido distintos principios e incluso los habrías interpretado de manera diferente. Sin embargo sí creo que quien quiera enfrentarse a un proceso innovador, quien quiera implantar la innovación en su empresa o quien quiera diferenciarse en el mercado a través de la innovación ha de tener un espíritu transgresor, buscar un camino único, una posición “antisistema”, o al menos anti tradición, y ser capaz de abrir la mente y el intelecto a nuevos estímulos a veces no muy ortodoxos pero tremendamente enriquecedores. Publicado en juansobejano.com http://www.juansobejano.com/2011/09/06/el-punk-y-la- innovacion/ 125
- 126. ¿Cómo integramos la innovación en la gestión diaria de nuestra organización? Se habla tanto de innovación que ya casi parece un lugar común que ha sido asumido por todas las empresas, o al menos la mayoría de ellas, cuando la verdad es que pocas lo han hecho, sobre todo si son PYMES. Y sin embargo es posible implantar un “gen de innovación” en las propias organizaciones de modo que se destierre definitivamente esa antigua y amarillenta excusa de “siempre se ha hecho así”. La tradición es buena para tener una base desde la que evolucionar, no para anclarse en ella. 126
- 127. Una organización puede enfocar la innovación desde dos perspectivas básicamente: o como una estrategia puramente interna en la que los recursos y las ideas quedan en la propia empresa, o como una estrategia abierta en la que ideas y recursos externos se incorporan al proceso y añaden valor al mismo. Lo ideal es un enfoque dual, en el que se generen espacios de innovación interno gestionados únicamente por la propia empresa y espacios externos en los que la empresa puede llegar a ser un simple partner de un dinamizador externo pero beneficiarse también de la innovación resultante. Dicho esto, conviene recordar que no existen reglas válidas para todas las empresas y organizaciones, y que cada sector puede tener sus necesidades, sin embargo voy a desarrollar una serie de puntos que pueden suponer una guía útil o al menos un incentivo para esas empresas que quieren mejorar su capacidad de innovación. 127
- 128. Conoce tu propia empresa Cualquier intento de desarrollar un proceso de innovación requiere del conocimiento previo de los propios recursos, sobre todo humanos. No hablo tanto de conocer cuántos trabajadores tengo y cuántos puedo dedicar a tareas de innovación como saber qué recursos puede aportar cada uno, qué capacidad tiene cada trabajador para desarrollar ideas innovadoras y en qué dirección. La personalidad de mis equipos, de los componentes de mis equipos, es fundamental para la automotivación y predisposición de éstos a tareas de innovación. Favorece la comunicación Sobre todo la de abajo/arriba y la horizontal, la de arriba/abajo ya existe. Se trata de implantar un sistema abierto de comunicación, en el que la información fluya de manera natural y de a todos los miembros de la organización claves para gestionar su capacidad de reflexionar y generar ideas. Se ha de perder el miedo a hablar, a decir lo que se piensa. El ecosistema de la propia organización ha de ser multidireccional y receptivo a una conexión distributiva de sus nodos. Nadie es más importante en la distribución de la información, y eso ha de quedar claro. 128
- 129. Crea una gestión eficaz del error No podemos castigar el error por el error, hemos de integrarlo en nuestra gestión diaria. Hubo un directivo de Microsoft que pasó por todos los escalones del escalafón sin haber tenido éxito en ninguno de los proyectos a los que fue asignado, pero sacando magníficas conclusiones y enseñanzas para la organización. El error es una magnífica fuente de información y es vital en los procesos de innovación. Sin error no hay innovación. Favorece las influencias externas Esto es propio de los procesos de innovación abierta, pero no es necesario que lo hagas de manera estructurada… o sí. Se trata de abrir la empresa a las opiniones, ideas e incluso influencias ajenas a nuestra estructura. Los partner son una magnífica fuente de información, ellos nos ayudan a tener visiones distintas de nuestros productos o servicios. Incluso en los competidores podemos encontrar fuentes de ideas innovadoras. 129
- 130. Implica a los clientes en tus procesos de gestión No se trata sólo de opinar sobre nuestros productos, también pueden ayudar en la creación de otros nuevos y en el descubrimiento y desarrollo de nuevos mercados. Desarrolla estrategias de gestión que impliquen a tus clientes y en las que obtengan beneficios, desde comunidades hasta visitas internas por la empresa, cualquier cosa que se te ocurra que pueda ser interesante para el cliente y te dé a ti una nueva y única información. Crea grupos de trabajo Pon a funcionar a tu gente, enfócales a objetivos, crea distintos grupos de trabajo en los que deban trabajar sin presión, de manera informal y constante sobre problemas determinados y concretos de tu empresa. Favorece el brainstorming constante y no critiques ideas por muy disparatadas que puedan parecer. Muestra resultados Es fundamental que los trabajadores comprendan que sus ideas son importantes y que la empresa las utiliza y las tiene en cuenta. La motivación es fundamental a la hora de integrar a los trabajadores en procesos de innovación. 130
- 131. Forma a los miembros de tu equipo No olvides nunca que estás invirtiendo en tu empresa, que es mejor invertir en capital humano e intelectual. No tengas miedo a que se vaya una vez formado ¿Qué es mejor que se forme y se vaya después de un tiempo o que no se forme y se quede? Y no olvides nunca que la capacidad de innovación de una organización depende de la capacidad de sus directivos para movilizar todos los recursos posibles en esa tarea. Publicado en juansobejano.com http://www.juansobejano.com/2011/07/14/%C2%BFcomo- integramos-la-innovacion-en-la-gestion-diaria-de-nuestra- organizacion/ 131
- 132. La paradójica sociología de la innovación Si hay algo a lo que uno se ha de habituar cuando estudia esto de la innovación es a vivir en la paradoja. Resulta sorprendente cómo la sociología de la innovación choca en ocasiones frontalmente con la sociología de la empresa establecida. Aclararemos esto a continuación. Acercar ambos tipos de sociología, en definitiva ambos tipos de comportamiento social, ha de ser un objetivo central de toda organización que busque materializar un entorno innovador en su ADN empresarial. 132
- 133. No creo que exista un entorno más innovador que otro, sinceramente. Sí creo que hay espacios más propensos a la innovación pero, sobre todo, hay personas más innovadoras que otras. El elemento humano al final es clave. El entorno es moldeable y depende mucho de la percepción subjetiva de cada uno. ¿La presión genera innovación? Depende de la persona afectada, de los objetivos, del tipo de presión… Aunque hemos de vivir en un mundo de sentencias para guiarnos por un saber manejable las excepciones son tan constantes que minimizan la regla general. Dicho esto, y con todas las matizaciones necesarias, creo que la empresa tradicional no favorece la innovación porque vive en una paradoja interna que la debilita en este aspecto. Por lo general suelen ser los empleados de primera línea los que tienen las ideas con mayor poder de transformación, sin embargo son al mismo tiempo los que menos capacidad tienen para implementarlas. Por contra los directivos, que sí tienen ese poder, viven en un statu quo que les empuja a mantener un comportamiento conservador y en muchos casos perjudicial para la empresa. 133
- 134. Pongamos el caso de un hotel. Quienes de verdad tienen la información son los trabajadores de primera línea. Son los que trabajan con relaciones, datos objetivos y contrastados diariamente, no con estadísticas o segmentación. Al mismo tiempo son los que de verdad saben qué tipo de cambio daría resultado, pues lo viven constantemente. En cambio los directivos suelen estar más alejados del día a día y toman sus decisiones con la voluntad de generar un cambio incremental (más clientes, más volumen de negocio, más beneficios). La diferencia está en que una sociología de la innovación, que diera mayor capacidad de opinión a esos trabajadores de primera línea y estructurara una comunicación abierta en la organización generaría empresas con altas posibilidades de innovación. ¿Quiere esto decir que las empresas tradicionales están condenadas al fracaso? En absoluto. Meliá, es una empresa de éxito, pero nadie la elige en las primeras posiciones cuando piensa en empresas innovadoras. Por el contrario suelen ser las empresas más pequeñas las que tienen mayor capacidad de innovación, muy posiblemente porque, tal vez de manera involuntaria, desarrollan esa sociología de la innovación que hace que sus trabajadores tengan más capacidad de influir en las decisiones. 134
- 135. No olvidemos que en un proceso de innovación es importante, yo diría que fundamental, el punto de partida, el primer paso que se da y que direcciona todo el proceso. Tener el conocimiento adecuado de los problemas que queremos solventar, en el caso de la que la palanca innovadora sea ésta, o el objetivo que queremos conseguir es fundamental. Integrar a toda la organización dentro del proceso de innovación permite diseñar entornos más dinámicos y optimizados para el acceso a ese proceso de cambio. La sociología de la innovación implica a un mayor número de personas en esos procesos, dotando de mayor valor a las fases iniciales y creando una base sólida desde la que iniciar los procesos de innovación y aumento de valor, que tienen que ser el objetivo fundamental de este tipo de estrategias. Publicado en juansobejano.com http://www.juansobejano.com/2011/07/05/la-paradojica- sociologia-de-la-innovacion/ 135
- 136. Lecciones de creatividad e innovación de Ferran Adriá Hay personas que no requieren de entornos especiales para ser creativos, llevan la creatividad en su forma de pensar, en sus genes. Hagan la prueba con Ferran Adría, revisen alguna de sus entrevistas y comprobarán cómo sus respuestas son absolutamente inesperadas, fuera de lo convencional, con ideas sorprendentes. Por supuesto, si a eso unimos un equipo enfocado a la creatividad, a la innovación y a la transformación los resultados pueden ser tan excepcionales como los que ha conseguido Ferran y su equipo en El Bulli, un pequeño restaurante de un pequeño pueblo catalán que ha transformado la cocina mundial. 136
- 137. Estaba revisando una serie de videos que está emitiendo La 2 de RTVE, El Bulli, Historia de un sueño, cuando me he puesto a recoger las ideas que me iban surgiendo conforme veía los videos. No dejen de hacer este ejercicio, es sorprendente la cantidad de ideas que surgen. Me he decidido a medio ordenar las ideas que iban surgiendo para remarcar aquello que hace de El Bulli y de Ferran Adriá un modelo no sólo en la cocina, sino también en cualquier tema de innovación. Estos son, por tanto, algunos principios utilizados en sus procesos de ideación e innovación en El Bulli. 1.-Humildad. Es interesante ver cómo en algunos cursos que montó El Bulli para, como confiesan, poder conseguir ingresos cuando tuvieron problemas económicos, Adriá afirma que uno de los mayores beneficios que encontraron en estos cursos fue lo que pudieron aprender de sus alumnos, no sólo cocineros profesionales, sino también amateurs. Fundamental en estos momentos es no sólo partir de una posición de humildad, sino también saber en qué aspectos esas personas que asistían a esos cursos podían ayudar en la creación. Adriá comenta cómo ofrecía platos preparados por El Bulli y pedía a los alumnos que explicaran qué les sugería. 137
- 138. 2.-Cuestionamiento permanente. Dos de las mejores herramientas existentes para desarrollar procesos de innovación son estas dos preguntas: ¿Por qué? ¿Y si…? La primera supone una puesta a prueba de la realidad, rechazar la tradición como elemento de parálisis. Cuentan en los videos señalados el caso de la crema inglesa, un tipo de crema que se conocía desde hacía cientos de años pero que en El Bulli se preguntaron ¿y si tratamos de hacer crema inglesa montada? Fue un cambio sorprendente a raíz de una pregunta que ponía en cuestión siglos de usos y maneras de hacer una determinada cosa. 3.-Salir de la zona de confort. Junto con el cuestionamiento de la tradición, y tal vez complementario, es fundamental esa salida personal de la zona de confort. Todas las innovaciones de El Bulli suponen una “complicación personal”, una puesta en duda de la propia capacidad y un esfuerzo personal por ir “un poco más allá”. Resulta sorprendente cómo por El Bulli han pasado chefs que ahora dirigen restaurantes considerados entre los mejores del mundo. Creo que tiene mucho que ver con este esfuerzo permanente, que obligaba a idear, al esfuerzo y al cuestionamiento constante. 138
- 139. 4.-Redefinición de conceptos. O relativización de algunos de ellos. Desde la deconstrucción, que supone un posicionamiento casi filosófico frente al plato, hasta la relativización de los conceptos salado y dulce, se juega con todo lo que antes era inmutable. Las salsas dejan de ser salsas para ser sopas, y las sopas dejan de ser sopas para ser salsas. Además los utensilios se descontextualizan y ya no hay copas, tazas, platos o cubiertos para un solo uso. La imaginación es el límite. 5.-El juego como herramienta de gestión. Como se ve todo está adecuadamente interrelacionado. El juego forma parte del día a día, se prueban cosas, se idean desde la imaginación, desde influencias externas o internas, y se ve hasta dónde llevan. Si no sirven no pasa nada, y se sigue jugando. 139
- 140. 6.-El error como parte de la gestión. Como digo, se juega. Y por tanto se asume que hay ideas que no llevan a ninguna parte. No es tiempo perdido, pueden salir nuevas ideas o ayudarnos a encontrar nuevos hilos de reflexión. 7.-Tirar del hilo. Una idea no termina en sí misma, tiene ramificaciones que hace falta recorrer. Cuando se crea un plato nuevo, éste ha nacido de procesos de creación a veces complejos, que tienen en ese proceso reflexiones que vienen de otros platos o incluso de ideas/juegos que no hicieron nacer en un principio ningún plato nuevo. 8.-Salir del foco. O lo que es lo mismo, hibridar. Recibir influencias de los lugares más insospechados. Mezclar la química, la física, la música, la filosofía, la pintura… con el proceso creador de platos. Así surgen ideas como las de utilizar el nitrógeno líquido, la deconstrucción, el aire… Todo sirve a la hora de crear. 140
- 141. 9.-Cuestionarse los procesos. No sólo se cuestionan los conceptos, también los procesos de creación e incluso el servicio a las mesas. Se concibe todo como una gran representación en la que todo es importante, en la que los comensales asisten a una función sorprendente y en la que hasta el orden del servicio puede sufrir cambios. 10.-Introducción total de los sentidos. El gusto, la vista y el olfato son los sentidos tradicionales de la cocina ¿pero y el tacto y el oído? ¿Y qué pasa con la combinación de ellos? No sólo en el momento del disfrute, sino también como origen de otros platos. Cuando se crean los platos de aire se utilizan sentidos tradicionales (el olfato) pero se busca un “más allá”, una salida de la zona de confort y de foco. Los resultados son sorprendentes y en cierto modo rompen los límites de lo culinario. Además se introduce una especie de sentidos de segundo nivel como la ironía o el humor en los platos. 141
- 142. 11.-Ausencia de límites. Nada está inventado y todo es cuestionable, como ya he dicho, pero utilizar esto como guía de la creación diaria es sorprendente y absolutamente novedoso. Nadie tiene la verdad absoluta, ni siquiera ellos en El Bulli, por lo que hemos de ser capaces de ir más allá de lo meramente culinario para encontrar nuevos caminos. 12.-Ambición. Pretendían crear una nueva cocina, cambiar el modelo de restauración. Es fundamental ser ambiciosos si queremos conseguir algo grande, si queremos acceder a modelos nuevos que nos muestren océanos azules en nuestro sector. 13.-Racionalización. Fundamental, nada se hace porque sí, todo tiene un proceso de racionalización y de análisis previo. Un plato puede ser muy bueno pero no ser compatible con el proceso de servicio en mesa que se está desarrollando. Todo es medido y todo tiene un porqué. 142
- 143. Estos son algunos principios que Ferran Adriá y su equipo han utilizado en El Bulli. Hay más y todos crean sinergias mutuas y se gestionan en torno a un proceso estructurado y con mucho sentido. La utilización de caramelos balsámicos en algún plato, por ejemplo, no es el resultado de la ocurrencia de uno, sino de un análisis serio alimentado por estas formas de pensar y enfocar el proceso que he señalado. Es sorprendente la cantidad de plato, ideas, principios e innovaciones que ha sido capaz de generar El Bulli. La genialidad a veces no se da en grandes empresas, la transformación no llega en ocasiones de las grandes urbes. Una pequeña PYME en un pequeño pueblo de Cataluña ha sido capaz de cambiar la cara de la cocina mundial para siempre. Publicado en juansobejano.com http://www.juansobejano.com/2012/08/20/lecciones-de- creatividad-e-innovacion-de-ferra-adria/ 143
- 144. Bibliografía y enlaces de interés 144
- 145. • Pensamiento de diseño, de Giselle Della Mea, http://www.slideshare.net/giselledellamea/design-thinking- pensamiento-de-diseo • Pensamiento de diseño. Conferencia, por Giselle Della Mea, http://www.youtube.com/watch?v=Dc2fYrZV8Ww • Desde lo básico: ¿Qué es el Pensamiento de Diseño (design thinking)?, de Manuel Gross, http://manuelgross.bligoo.com/content/view/435632/Desde- lo-basico-Que-es-el-Pensamiento-de-Diseno-design-thinking.html • Pensamiento de diseño, de Felipe Jiménez, http://www.slideshare.net/jimenezcano/pensamiento-de-diseo • Design Thinking. Pensamiento de diseño para innovar, por Amalio Rey, http://www.youtube.com/watch?v=m-cEpaIFouY • Pensamiento de diseño y gestión de la innovación, de Amalio Rey, http://www.emotools.com/static/upload/files/Pensamiento_de _diseno.pdf • Design Thinking es Anthropological Doing, de Amalio Rey, http://www.theproject.ws/es/design-thinking-es- anthropological-doing • Condiciones para innovar y pensamiento de diseño, de Julen Iturbe, http://blog.consultorartesano.com/2009/01/condiciones-para- innovar-y-pensamiento-de-diseno.html • Design Thinking aplicado a la investigación, de Julen Iturbe, http://blog.consultorartesano.com/2012/07/design-thinking- aplicado-a-la-investigacion.html 145
- 146. • The Essence of Design for Startups, de Arun Jay, http://www.slideshare.net/simplyarun/the-essence-of-design- for-startups • Open Innovation, ¿acaso podía ser de otra forma?, de Aitor Bediaga y Julen Iturbe, http://www.slideshare.net/julentxu/open-innovation-acaso- poda-ser-de-otra-forma • Innovación Abierta, de Aitor Bediaga, http://www.slideshare.net/abediaga/innovacin-abierta- 4633475 • Innovación abierta. Qué es y cómo puedo aplicarla a mi empresa, de Juan Sobejano, http://www.slideshare.net/juansobejano/innovacin-abierta-qu- es-y-cmo-puedo-aplicarla-a-mi-empresa • Innovación abierta. El beneficio para las PYMES, de Navarra Innova, http://www.navarrainnova.com/pdf/2012/beneficios- innovacion-abierta.pdf • Open Innovation. Lista de tareas, de Amalio Rey, http://emotools.com/static/upload/files/open_innovation___.pd f • Página de apoyo para la innovación abierta http://www.openinnovation.eu/ • Innovation Management, revista online sobre innovación http://www.innovationmanagement.se/ • Innovation excellence, blog colectivo sobre innovación http://www.innovationexcellence.com/ 146