Taller basico de gestión de clínicas veterinarias
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Este documento presenta un taller básico de gestión de centros veterinarios. Se discute la importancia de evaluar la situación actual del centro veterinario mediante una auditoría interna y externa. Esto permite realizar un análisis DAFO que identifica las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. También se presentan ejemplos de cómo desarrollar un plan de negocio para mejorar la gestión del centro veterinario y aumentar su rentabilidad.
Taller basico de gestión de clínicas veterinarias
- 1. TALLER BÁSICO DE GESTIÓN DE CENTROS VETERINARIOS Grupo de Trabajo de Gestión y Administración de Centros Veterinarios de AVEPA Llorenç Córdoba Marí [email protected]
- 2. Así , sin calentar … • Puntúa tu Centro Veterinario con una nota entre 1 y 10. • El 10 es el ideal (cómo te gustaría que fuese en realidad tu centro, cómo lo imaginaste cuando empezaste…) • Valora todos los factores que puedas: • Las instalaciones y su equipamiento • La calidad científica y técnica • La calidad técnica y humana de tus colaboradores • La tipología de tus clientes • Los diferentes servicios que se prestan en tu Centro • A ti mismo…
- 3. ¿Ya está?... Bien, pues ahora hay que pensar en que podrías hacer para aumentar esta puntuación en al menos dos puntos… Si lo consigues, lo más razonable es que la rentabilidad de tu Centro aumente también
- 4. Una de mis frases favoritas …
- 5. ¿Qué es y para que sirve la gestión? GESTIÓN: “Actividad que tiene por objetivo lograr la utilización óptima y eficiente de los recursos humanos y técnicos para conseguir los objetivos de la empresa.” Gestión y Márketing de Clínicas Veterinarias. Luís Ruiz Abad.
- 6. ¿Qué es y para que sirve la gestión? • No es: • Hacer los papeleos de la clínica • Ir al banco y al gestor • Usar el programa de gestión de la clínica (aunque puede ayudar) • Pagar las facturas, nóminas, seguridad social, etc… • Meter las facturas y datos en el ordenador (y menos si son los de la gestoria) ...
- 7. ¿Qué es y para que sirve la gestión? • Debe servirnos para mejorar la rentabilidad de la clínica = su permanencia en el tiempo. • La idea es conseguir una relacion win - win, en donde todos salimos beneficiados; cliente, paciente y nosotros.
- 8. ¿Qué es y para que sirve la gestión? FINANZAS RECURSOS HUMANOS GESTIÓN ESTRATEGIA MÁRQUETING
- 9. ¿Qué es y para que sirve la gestión? • Nos basamos en: • Describir el estado actual. Debe ser sincero y real para tener un punto de partida. • Unos objetivos o metas. Hay que tener un deseo de llegar a un sitio concreto, en un plazo determinado, de una manera que resulte realista. (Misión, Visión, Valores) • Necesitamos plasmarlo en el Plan de Negocio del Centro Veterinario
- 10. ¿Qué hacemos … ?
- 11. ¿Puedo contratar a un gestor?
- 13. ¿Cómo está el sector?
- 14. Actualmente… • Los ingresos de los Centros Veterinarios han aumentado muy ligeramente o se han estancado… • … pero podemos mejorar la rentabilidad con la gestión… • … y mejorar los ingresos también… • ¡a pesar de la crisis!
- 15. Fuente: Veterinary Management Studies, Análisis de las tendencias clave de la Clínicas Veterinarias españolas en 2011
- 16. Fuente: Veterinary Management Studies, Análisis de las tendencias clave de la Clínicas Veterinarias españolas en 2011
- 17. Fuente: Veterinary Management Studies, Análisis de las tendencias clave de la Clínicas Veterinarias españolas en 2011
- 18. Fuente: Veterinary Management Studies, Análisis de las tendencias clave de la Clínicas Veterinarias españolas en 2011
- 19. ¿Y como empiezo a gestionar? ¿Parece complicado, verdad?... De la misma forma que un veterinario es metódico con su trabajo clínico para conseguir un buen diagnóstico, un buen gerente también lo debe ser Veamos los pasos “clínicos” que debemos dar…
- 20. Cuando visitas a un enfermo, ¿qué es lo primero que haces? Pues aquí se hace lo mismo… La anamnesis se llama auditoria interna
- 21. La auditoría Interna • Instalaciones • Servicios ofertados • Estándares existentes • Equipo humano • Relación con clientes actuales y posibles • Marketing • Sistemas internos de gestión • Base de clientes (cantidad, calidad,…) • Futuro que proyectamos
- 22. La auditoría Externa • Entorno global • Usuarios (en general) • Situación actual del sector • Competencia que nos afecta • Entorno más cercano (características) • Perspectivas generales a medio y largo plazo
- 23. • Clasifica la información relevante (y “revelante”) • ¿Cómo?
- 24. ANALISIS EXTERNO ANALISIS INTERNO POSITIVO NEGATIVO
- 25. ANALISIS EXTERNO ANALISIS INTERNO POSITIVO NEGATIVO FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
- 26. D.A.F.O. • Los aspectos positivos del centro veterinario; lo que se hace bien, se denominan FORTALEZAS • Las carencias en el funcionamiento del centro veterinario, y lo que no se hace bien se demoninan DEBILIDADES
- 27. ANALISIS EXTERNO ANALISIS INTERNO POSITIVO NEGATIVO FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
- 28. D.A.F.O. FORTALEZAS: • El nivel técnico y científico es alto. Incluso se ofrecen servicios de especialidad en las áreas de medicina interna y cirugía ortopédica. • Se realiza un número elevado de intervenciones quirúrgicas especializadas. • Se prestan servicios de referencia para otros centros veterinarios. • Predominio claro de perros y gatos como pacientes; entre las dos especies representan más del 95 por ciento del total de los pacientes del centro. • Tienen un elevado número de fichas abiertas, con los datos de contacto de los propietarios de mascotas
- 29. ANALISIS EXTERNO ANALISIS INTERNO POSITIVO NEGATIVO FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
- 30. DEBILIDADES: D.A.F.O. • Durante los últimos dos años ha disminuido el número de clientes activos; se atienden menos consultas veterinarias, sobre todo las procedentes de clientes propios. • La localización del centro veterinario no es buena; está en una calle no comercial, con escaso tráfico y tránsito de peatones. • Es muy difícil aparcar en las cercanías del centro veterinario. • El local es pequeño; difícilmente admitiría ampliaciones en el futuro. • No se ofrecen servicios complementarios, como la venta de alimentos y accesorios para mascotas, ni de peluquería canina y felina. • No se realizan programas preventivos de salud para mascotas. • No se realizan actuaciones promocionales, ni de marketing. • No se realizan encuestas de satisfacción a los clientes, ni se diseñan programas de fidelización. • No se funciona como un equipo; cada uno realiza su trabajo con independencia del que hagan los demás compañeros del centro veterinario. • No se realiza trabajo de gestión de la actividad del centro veterinario; no se aprovechan los medios informáticos disponibles para estos cometidos. • La auxiliar no tiene conocimientos especializados suficientes para realizar una atención de calidad; no sigue ningún plan de formación personal. • No se realizan consultas sobre problemas de comportamiento de mascotas, ni sobre medicina y cirugía de especies exóticas.
- 31. D.A.F.O. • Aquellas áreas en las cuales el centro veterinario puede expandirse, desarrollarse, y mejorar, se denominan OPORTUNIDADES • Aquellos aspectos negativos, y los factores externos que los representan son las AMENAZAS
- 32. ANALISIS EXTERNO ANALISIS INTERNO POSITIVO NEGATIVO FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
- 33. D.A.F.O. OPORTUNIDADES: • Las clínicas de la competencia no realizan consultas de especialidad, ni programas preventivos de salud para mascotas. • Las clínicas de la competencia no realizan acciones promocionales ni de marketing que no vayan más allá de algún anuncio en la prensa local y en las páginas amarillas. • Iniciar una sección de venta de alimentos para mascotas, y de peluquería especializada. • Potenciar la formación del personal auxiliar. • Impulsar la realización de programas preventivos de salud para mascotas. • Mejorar la atención al cliente. • Iniciar consultas sobre problemas de comportamiento y de medicina y cirugía de especies exóticas. • Potenciar la gestión del centro veterinario mediante el aprovechamiento óptimo de los medios informáticos. • Realizar acciones promocionales y de marketing.
- 34. ANALISIS EXTERNO ANALISIS INTERNO POSITIVO NEGATIVO FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
- 35. D.A.F.O. AMENAZAS: • Que las clínicas veterinarias de la competencia realicen mejoras; nuevos servicios, planes preventivos, mejora de la atención al cliente... • Que disminuyan los pacientes referidos por parte de otros veterinarios. • Que se abran nuevas clínicas que practiquen un estándar elevado de medicina y cirugía, o un hospital veterinario, dentro del área de influencia. • Que disminuya el número de las cirugías que se realizan.
- 36. D.A.F.O. ¿Ahora podemos responder a la pregunta “dónde estamos”?
- 37. D.A.F.O. “…nuestras estrategias futuras deben enfocarse de esta forma: Explotar en todo lo posible nuestras FORTALEZAS, para aprovechar nuestras OPORTUNIDADES, siempre actuando con cautela, teniendo en cuenta nuestras DEBILIDADES, y que nos permita anticiparnos a nuestras AMENAZAS…”
- 38. D.A.F.O. OJO : Es un error muy común centrarse en mejorar las DEBILIDADES y enfrentarse a las AMENAZAS, dejando de lado las FORTALEZAS porque las hacemos bien y las OPORTUNIDADES porque pensamos que siempre estarán allí.
- 39. EJERCICIO Teniendo en cuenta los resultados: ¿Qué haríais para mejorar vuestra nota?...pongamos en un plazo de 3 años ¿Dónde quieres llegar?
- 41. Plan de Negocio
- 42. Un inciso Tormenta de ideas…
- 44. ¿Qué hacemos en tiempos de crisis?
- 45. EJERCICIO ¿Bajamos los precios para atraer a más clientes? Veamos… Ejercicio basado en un ejercicio práctico publicado en el libro "Soluciones de gestión para clínicas veterinarias” Con el permiso del propio autor.
- 46. EJERCICIO - Datos • En un Centro Veterinario tipo español la partida de Gastos Fijos representa entre el 60 % y el 75 % de los gastos totales
- 47. EJERCICIO - Datos • Estudios realizados demuestran que en nuestro sector, aumentar los precios un 10 %, significa que perderemos un 4 % de las ventas (reducción de demanda) • Además sabemos que con una reducción de los precios en un 20 %, se aumenta la demanda en un 8%
- 48. EJERCICIO - Datos • Centro Veterinario con 1.000 pacientes activos • Ingresos anuales brutos de 280.000 € • 280 € por paciente activo (año) • Gastos fijos: 166.000 € (71 %) • Gastos variables: (compras): 67.000 € • Beneficio antes de impuestos: 47.000 €
- 49. EJERCICIO - Bajada de precios • Reducción de precios en un 20 %: • Ingreso por paciente y año: 224 € • Clientes activos: (+8%): 1.080 • Ingresos brutos: 241.920 € año (-38.080 €) • Gastos: • Fijos: • 166.000 € • Variables: (-24% de la reducción por ahorro): • 67.000 € - 9.139 € = 57.861 € • Beneficio: 18.059 € (-62 %)
- 50. EJERCICIO - Otras alternativas 1. Incremento de los precios en un 20 % • Se pierde un 8 % de los clientes • Se incrementan los GV en un 24 % 2. Descenso de los costes de compras en un 20 % 3. Reducción salarial en un 10 % • Los costes salariales representan un 45 % de los GF
- 51. ¿Y si subimos los precios un 20 %? • ¡Perderemos un 8 % de nuestros clientes! Veamos…
- 52. EJERCICIO – Incremento precios • Incremento de precios en un 20 %: • Ingreso por paciente y año: 336 € • Clientes activos: (-8%): 920 • Ingresos brutos: 309.120 € año (+ 29.120 €) • Gastos: • Fijos: 166.000 • Variables: (+24% del incremento): 67.000 € +6.989 € = 73.989 € • Beneficio: 69.131 € (+47 %)
- 53. EJERCICIO – Reducción coste compras • ¿Podríamos reducir el coste de las compras en un 20 %? Mediante estrategias de negociación agresivas Veamos…
- 54. EJERCICIO – Reducción coste compras • Los precios permanecen inalterados • Ingreso por paciente y año: 280 € • Clientes activos: 1.000 • Ingresos brutos: 280.000 € año • Gastos: • Fijos: 166.000 • Variables: (-20%): 67.000 € - 13.400 € = 53.600 € • Beneficio: 60.400 € (+28%)
- 55. EJERCICIO – Reducción coste salarial • Por último, si reducimos los costes salariales en un 10 %, a través de una negociación con el personal… “porque la crisis está muy mal, y aquí tiene que apechugar todo el mundo si queremos que esto salga a flote”… Veamos…
- 56. EJERCICIO – Reducción coste salarial • Los coste salariales representan aproximadamente el 45 % de los gastos fijos: • Ingreso por paciente y año: 280 € • Clientes activos: 1.000 • Ingresos brutos: 280.000 € año • Gastos: • Fijos: 166.000 € X 0,45= 74.700 € X 0,1= 7.470 € 166.000 € - 7.470 € = 158.530 € • Variables: 67.000€ • Beneficio: 54.470 € (+16%)
- 57. RESULTADOS • Opción 1: Bajar los precios: - 62 % • Opción 2: Subir los precios: + 47 % • Opción 3: Reducir el coste de las compras sin variar los precios: + 28 % • Opción 4: Reducir los costes salariales mediante la negociación: + 16 %
- 58. Ranking • #1: Opción 2: Subir los precios: + 47 % • #2: Opción 3: Reducir el coste de las compras sin variar los precios: + 28 % • #3: Opción 4: Reducir costes salariales mediante la negociación: + 16 % • #4: Opción 1: Bajar los precios: - 62 %
- 59. Conclusiones • La subida de precios compensa la pérdida potencial de clientes • Acompañar siempre de mejora en la percepción del valor recibido a cambio • Racionalizar los gastos dentro de lo posible y lógico. No perjudicar a la calidad de los servicios
- 60. Conclusiones (continuación) • La reducción o congelación salarial sólo es una medida eficaz a corto plazo • Necesitan ver una recompensa a su esfuerzo • Nunca apostar por una reducción de precios, no es viable desde el punto de vista financiero (¿lowcost?) • Ojo, que si no subimos precios anualmente, es como si hiciéramos descuentos!!
- 61. Conclusiones (continuación) Trabajar a favor del prestigio profesional (sembrar para luego recoger la cosecha)
- 62. ¿Qué hacemos entonces? • #1: Opción 2: Subir los precios: + 47 % • #2: Opción 3: Reducir el coste de las compras sin variar los precios: + 28 % Lo más lógico sería combinar las opciones 2 y 3
- 63. Fuente: Clínica Veterinaria Formentera. Estudio del impacto sobre el cambio de precios 2010
- 64. Incremento de precios • Incremento de valor • Percepción del cliente • ¿Qué está dispuesto a pagar? • Precio • Servicio • Calidad • Atención ¿Satisfacción?
- 65. SATISFACCIÓN es igual a …
- 66. Reducción costes compras • Controlar stocks para evitar caducidades • Negociar con proveedores
- 67. Fuente: Clínica Veterinaria Formentera. Estudio consumo productos.
- 68. Los 10 errores más habituales de los veterinarios “Lo PEOR no es cometer un error, sino tratar de justificarlo, en vez de aprovecharlo como aviso providencial de nuestra ligereza o ignorancia”. Santiago Ramón y Cajal.
- 69. Error 1 • Pensar que la mayoría de los clientes deciden en base al precio.
- 71. Error 2 • No entender la naturaleza de los costes de un centro veterinario. Costes de veterinario Costes fijos Costes variables
- 73. Error 3 • Prejuzgar a nuestros clientes e intentar gestionar su bolsillo
- 74. Error 4 • Confundir valor y precio, dedicando demasiado tiempo a hablar de precio y muy poco a comunicar el valor.
- 76. Error 5 • Regalar dinero a los clientes (y lo que es peor, sin que ellos se enteren).
- 77. • ¿Cuántos de nosotros, ante una factura importante, no hemos hecho algún descuentito o hemos dejado algo sin cobrar? Pero lo peor es que ¡nadie se lo ha comunicado al cliente! • Olvidar cobrar productos o servicios. • Descuentos a los mejores clientes.
- 78. Descuentos a los mejores clientes • P.e. supongamos que, como medida de fidelización, decidimos hacer un descuento del 10% a los 25 clientes que más facturan y que estos, de media, facturan unos 2.000€ anuales cada uno. • Si hacemos unos sencillos cálculos nos enteramos que, sólo con 25 clientes, estamos restando 5.000€ directamente a nuestro beneficio final. Vamos que no intentes hacer % sobre ingresos totales. • Si así y todo te sale que es poco
- 79. Error 6 • No valorar el tiempo (ni el propio, ni el de los empleados, ni el de los clientes)
- 80. Error 7 • No entender el impacto dramático de una política de precios errónea en la rentabilidad del centro.
- 81. Ranking • #1: Opción 2: Subir los precios: + 47 % • #2: Opción 3: Reducir el coste de las compras sin variar los precios: + 28 % • #3: Opción 4: Reducir costes salariales mediante la negociación: + 16 % • #4: Opción 1: Bajar los precios: - 62 %
- 82. Error 8 • No saber comunicar al equipo la importancia y la necesidad de una política de precios acertada.
- 83. Error 9 • Victimismo (quejarse constantemente de “lo mal que está la profesión” sin preguntarse “¿Qué puedo hacer yo para mejorar la profesión?)
- 84. Error 10 • Pensar que rentabilidad y buena medicina son incompatibles
- 86. MATRIZ DE ANSOFF
- 87. CLIENTES NUEVOS CLIENTES EXISTENTES PRODUCTOS Y EXISTENTES SERVICIOS SERVICIOS NUEVOS PRODUCTOS Y Matriz de Ansoff, Igor Ansoff, UCLA, 1957
- 88. CLIENTES NUEVOS CLIENTES EXISTENTES PRODUCTOS Y EXISTENTES SERVICIOS PENETRACIÓN DE MERCADO EXPANSIÓN DE MERCADO SERVICIOS NUEVOS PRODUCTOS Y DESARROLLO DE NUEVOS DIVERSIFICACIÓN SERVICIOS
- 89. Penetración de mercado • Basado en la promoción/publicidad (Comunicación) • Conseguir que nuestros clientes consuman más nuestros servicios y productos Gasto medio por visita # visitas año # pacientes activos INGRESOS TOTALES
- 92. Penetración de mercado • Tormenta de ideas: • Mejora del cumplimiento • Mejora de la excelencia en el trato • Incrementar el valor de lo que se hace • Mejora de las habilidades comunicativas • Protocolos (ej. dental) • Seguimientos, controles de calidad, llamadas de recuperación no activos • Manejo correcto de las quejas recibidas • Reducir los no cobros y los descuentos no justificados • Incrementar las ventas cruzadas
- 93. Expansión de mercado • Tormenta de ideas: • Mejora de la publicidad • Mejora de la comunicación telefónica • Mejora de la “primera impresión” • Mejora de la visibilidad y accesibilidad • Nuevas aperturas • Traslados a mejores localizaciones • Potenciar la comunicación telemática (web, redes sociales…) • Potenciar servicio de guardería • Premio a los clientes “referentes”
- 97. Bibliografia I
- 98. Bibliografia II
- 99. Bibliografia III
- 100. EJERCICIO CÁLCULO DE RENTABILIDAD PARA LA COMPRA DE UN ECÓGRAFO