Taller internacionalización empresas
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Enrique Fárez es el presidente de Grupo ICC SL y responsable de la internacionalización de MMI Media Monitor Internacional y otras empresas. MMI tiene presencia en varios países de América Latina y África. Enrique Fárez ha participado en varios programas de internacionalización de empresas españolas y proyectos de cooperación transfronteriza. También dirige la internacionalización de otras dos empresas donde es business angel.
Taller internacionalización empresas
- 2. Enrique Fárez es: Presidente de Grupo ICC SL y responsable de internacionalización de MMI Media Monitor Internacional, empresa de base tecnológica destacada por ICEX como caso de éxito de exportación en España. MMI está presente desde 2005 en Colombia, Costa Rica, Panamá, República Dominicana, Madeira, y cuenta con una filial en Casablanca (Marruecos), con un centro de producción ahora en proceso de traslado a Agadir. Ha participado en dos ocasiones en el programa Pipe de ICEX y en seis proyectos de cooperación transnacional (Programa Marco, Mac, Poctefex), con socios en Alemania, Bulgaria, Madeira, Azores y Marruecos. Jefe de fila del proyecto Atlante Media, consistente en la digitalización de periódicos en Marruecos, Mauritania, Senegal y Cabo Verde. 2
- 3. Enrique Fárez es: Es socio director de Digital de Avisos SL, donde trabaja en la internacionalización de la empresa, en el contexto del Grupo de Comunicación Diario de Avisos. Dirige la internacionalización de las dos empresas donde es business angel: Subbabel (subtitulado, traducción, accesibilidad audiovisual) y Sunchun (fábrica de dibujos, regalo, merchandising). Ha participado en el Programa de Impulso de la Franquicia Española de la Fundación Incyde de las Cámaras de Comercio de España y en el programa PipeNet para la internacionalización de empresas de base tecnológica. Autor del libro “Empresas de Éxito en Canarias. Vol. 1: 50 casos de Gran Canaria” (2011, de venta en Amazon Kindle). 3
- 4. Ideas clave • La internacionalización adquiere hoy una nueva perspectiva a través de las tiendas de aplicaciones y las soluciones cloud / SaaS • Modelos que pueden ser diseñados, producidos y vendidos de forma global sustituyen o amplían a otros que requieren costosos desplazamientos, instalaciones propias en el exterior o acuerdos con representantes o distribuidores, con altas barreras culturales y de distancia. • La internacionalización incluye no solo la venta de de productos o soluciones, sino el desarrollo de servicios de offshoring / outsourcing para la industria del software internacional, aprovechando las ventajas (fiscales, geoestratégicas, de recursos humanos y costes) de Canarias. 4
- 5. Ideas clave • Debemos reconocer los cambios en la economía regional mundial, que dibujan un escenario muy distinto al mapa mental del planeta con el que crecimos • Debemos aprovechar las oportunidades de cooperación con nuestros clientes, ya que ellos están obligados también a afrontar el reto de ser, no ya internacionales, sino globales. • La cooperación es una clave, uniendo los recursos de las distintas organizaciones públicas y privadas. 5
- 6. Parte 1: Por qué la internacionalización ya no es una decisión que pueda posponerse. Cómo ha cambiado el mundo que conocíamos Parte 2: Internacionalización de las empresas de software / TIC, especialmente Pymes Parte 3: Cómo buscar socios a través de la red Enterprise Europe Network (EEN). Los pasos en la búsqueda de socios internacionales Parte 4: Cómo se inserta la internacionalización dentro de mi modelo de negocio. El lienzo de Generación de Modelos de Negocio 6
- 7. Por qué la internacionalización ya no es una decisión que pueda posponerse Cómo ha cambiado el mundo que conocíamos 7
- 8. Históricamente, las empresas españolas del sector IT han tendido a elegir a Europa o América Latina como sus principales objetivos de negocio en el extranjero. 8
- 9. España ha comenzado a tomar nota del crecimiento mucho más rápido en las principales economías de Asia, América del Sur y Oriente Medio. 9
- 10. Las previsiones, las clases medias en China e India aumentarán gasto de los hogares cuatro veces en los próximos 20 años. En 2050, China se prevé que sea la economía más grande del mundo, con la clase media china que aumentará 172 millones a 314 millones en los próximos cinco años - más que toda la población USA. 10
- 11. El crecimiento en los mercados en desarrollo está liderado no solo por los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China), sino que también se extiende mucho más allá: 11
- 12. Vivimos en un mundo muy distinto a como nos enseñaron que era Hans Rosling, el crecimiento de la población mundial 12
- 13. Ya no hay un compacto y lineal Primer y Tercer Mundo 13
- 14. Vivimos y hacemos negocios en un mundo, ahora, sí definitivamente global 14
- 15. Internacionalización de las empresas de software / TIC 15
- 16. 2.1. Tecnologías emergentes que dan otro enfoque a la internacionalización tradicional 2.2. La internacionalización de las empresas de software en Europa: los casos de Alemania y Finlandia 2.3. Internacionalización orientada a mercados 2.4. Internacionalización como externalización 16
- 17. 2.1. Tecnologías emergentes que dan otro enfoque a la internacionalización tradicional Las empresas de software están en un cambio de paradigma: entre la internacionalización y la globalización Estamos siendo testigos de 2 cambios sísmicos en el mundo de la informática que están cambiando la cara de las empresas TIC y de cómo éstas amplían mercados, ampliando el concepto de la internacionalización hacia la globalización 17
- 18. 1) La computación móvil Creciente ubicuidad de dispositivos móviles inteligentes disponibles para los consumidores junto con una mejora espectacular en la calidad y la capacidad de las redes de transmisión inalámbrica. 18
- 19. 2) La computación en nube Una tendencia que está siendo impulsado por la expansión incesante de acceso a Internet de fácil acceso de banda ancha "para todos", junto con una maduración gradual en el sector de TI más allá del viejo modelo cliente / servidor que ha creado las condiciones favorables para la nube. 19
- 20. Evolución de las TIC La nube es más disruptiva y tal vez más importante para la industria del software que la revolución móvil. 20
- 21. Cloud Computing. Retos y Oportunidades 21
- 22. La computación en nube abarcan tres niveles distintos: infraestructura, plataformas y aplicaciones. 22
- 23. IaaS (Infrastructure as a Service) En su nivel más básico, la nube proporciona potencia de cálculo en bruto y capacidad de almacenamiento para ejecutar y gestionar cualquier aplicación de nube pública o privada. Ej.: Amazon Web Services, VMware vCloud 23
- 24. PaaS (Plataforma como Servicio) Proporciona una plataforma o entorno de ejecución, junto con herramientas para crear, desplegar y gestionar aplicaciones en la nube. Ej.: Microsoft Windows Azure y Google AppEngine. 24
- 25. SaaS (Software as a Service) Proporciona aplicaciones que residen en la nube y utilizar una combinación de cálculo basado en la nube y servicios de almacenamiento. Los ejemplos más comunes incluyen Salesforce.com, Windows Live y Gmail. 25
- 26. Beneficios y riesgos de SaaS para las empresas de software Ventajas de SaaS para ISV Riesgos de SaaS para ISV Una aplicación SaaS puede ofrecer la posibilidad de llegar a SaaS requiere cambios sustanciales en su negocio, con nuevos nuevos clientes en mercados más amplios. Tomando este enfoque métodos de fijación de precios, la venta, y más. Pasar de un negocio podría permitir que un ISV ofrecen una opción de bajo precio para tradicional de software en las instalaciones de un negocio SaaS puede las empresas más pequeñas, por ejemplo, o tal vez llegar a nuevas causar una cantidad significativa de interrupción en un ISV establecido. zonas geográficas con mayor eficacia. SaaS permite vender directamente a los directivos de empresas Los vendedores de software deben mostrar el valor real del mismo, ya sin pasar por el departamento de TI del cliente. Desde una que los clientes suelen utilizar el software antes de comprarlo. En lugar de aplicación SaaS se ejecuta en la nube, evita problemas con las confiar en los demos, cenas, y la discusión, el cliente puede tomar una organizaciones de TI que no son compatibles con el hardware o el decisión de compra basada en las experiencias de usuarios reales software necesario para ejecutar la aplicación. utilizando el software. Una aplicación SaaS puede proporcionar ingresos más Los ingresos se acumula más lentamente debido a los típicos modelos predecibles que la licencia tradicional. Los modelos de valoración, de valoración de SaaS. Con tradicional en las instalaciones de licencias, como por usuario por mes cada suscripción brindan un camino más cada organización que compra una copia del software escribe un cheque suave que los ingresos de las ventas hacia arriba y hacia abajo de de buen tamaño para el ISV. Con el modelo de suscripción común en el las licencias de software tradicionales. mundo SaaS, los clientes sólo pagan una pequeña cantidad por usuario al mes. SaaS puede reducir su gastos de soporte compartidos por varias SaaS puede disminuir su capacidad para vender servicios de aplicaciones inquilinas. En vez de apoyar una instancia de software personalización gracias a las aplicaciones multi-tenant. Mientras SaaS no independiente que se ejecuta en cada centro de datos del cliente, en elimina la personalización, puede limitar lo que se puede hacer. ISVs que lugar de un ISV admite una copia compartida del código que se hacer una gran proporción de sus ingresos de la personalización de su ejecuta en un datacenter en nube. oferta se puede encontrar que la adopción de SaaS reduce este número. SaaS le da más conocimiento sobre cómo los clientes utilizan la SaaS puede suponer desafíos de ventas. Ofertas de SaaS son aplicación. Debido a que la aplicación que se ejecuta bajo el control comúnmente vendidos directamente por su creador y no a través de del ISV, usted puede ver quién está y no está utilizando la intermediarios, que pueden crear conflictos de canal. SaaS también tiende aplicación, que los clientes que utilizan características, y más. a reducir la cantidad de ingresos por adelantado disponible para compartir con los socios. 26
- 27. El impacto del precio en los servicios SaaS El precio configura de manera muy importante la organización de la empresa: 27
- 28. Opciones de precio en SaaS Suscripciones Por unidad Gratuito Por usuario por mes es el precio Las opciones incluyen la carga Las opciones incluyen freemium, del modelo de suscripción más por transacción, por gigabyte donde el producto básico es común, aunque existen otras de almacenamiento, por gratuito y sólo lleva una carga, y opciones, como por dispositivo conexión, o sobre la base de publicidad asociada. por año. alguna otra unidad medible del uso del producto. 28
- 29. ¿Mi aplicación es apropiada para migrar a SaaS? Los ISV tradicionales no son los únicos que ofrecen las aplicaciones SaaS hoy. Es común que las nuevas empresas de software elijan este enfoque, y algunos integradores de sistemas también están tomando ventaja de este cambio de plataforma para ofrecer aplicaciones basadas en la nube. Es útil pensar en todos estos grupos, junto con los actuales, en las instalaciones ISV que adoptan SaaS, ya que constituyen una categoría más amplia de proveedores de servicios en la nube (CSV). Pensar en general en términos de CSV en lugar del tradicional ISV puede ayudarle a obtener una mejor percepción de lo que está sucediendo. 29
- 30. Es necesario un enfoque de nicho 30
- 31. 2.2. La internacionalización de las empresas de software en Europa: los casos de Alemania, Finlandia y Estados Unidos 31
- 32. Finlandia: la encuesta sectorial más longeva En Finlandia se realiza la encuesta sobre el sector del software más antigua del mundo. 32
- 33. Finlandia es un país líder en la industria del software 33
- 34. Tipologías de fuentes de ingresos 34
- 35. Casi la mitad de las empresas están internacionalizadas 35
- 36. Las empresas finlandesas operan en los países de su entorno 36
- 37. Sus empresas evolucionan rápidamente a entornos móviles y cloud/SaaS 37
- 38. Adoptando plataformas de desarrollo emergentes 38
- 39. Con una fuerte visión orientada al móvil 39
- 40. Alemania: mejorando el modelo de encuesta finlandés 40
- 41. Crece el desarrollo en plataformas móviles 41
- 42. Con una creciente ventaja para Android 42
- 43. La perspectiva internacional: mercados donde operan 43
- 44. Estados Unidos Perfil de las empresas de software 44
- 45. Sectores 45
- 46. Plataforma de desarrollo 46
- 47. 2.3. Internacionalización orientada a mercados 47
- 48. Ranking de los 50 primeros países/territorios destino de la exportación española de TIC (Datos de 2011) 48
- 49. Fast Track: Las 100 compañías de tecnología de más rápido crecimiento en el Reino Unido 49
- 50. La posición de Europa y España en el sector del software 50
- 51. Alemania y Reino Unido reunen el 70% del sector del software en Europa 51
- 52. 10 primeros países con un entorno de I+D más favorable 52
- 53. 10 primeros países por infraestructuras IT 53
- 54. España no está entre los destinos de externalización de la empresas USA 54
- 55. 2.4. Internacionalización como externalización 55
- 56. La internacionalización también tiene que ver con externalización 56
- 57. Modelos de externalización de las empresas USA 57
- 58. Marketing de servicios de externalización: el caso de Helios Solutions Helios Solutions optó por internacionalizarse a través de Europa del Este, ante la saturación del mercado USA 58
- 59. Partnership Models Small Projects – Take from one to two months and are fairly simple in nature Large Projects – Can run for months and years and include many complex features. A Dedicated Team Partnership – Allows a team of our developers to work full time for you over an extended period of months or years. 59
- 60. Buscar socios a través de la red Enterprise Europe Network (EEN). Los pasos en la búsqueda de socios internacionales. 60
- 61. Los servicios que ofrece EEN 61
- 62. 62
- 63. 63
- 64. 64
- 65. 65
- 66. 66
- 67. Formulario de propuesta de cooperación empresarial 67
- 68. 68
- 69. 69
- 70. Cómo se inserta la internacionalización dentro de mi modelo de negocio. El lienzo de Generación de Modelos de Negocio. 70
- 71. Herramienta online de análisis de modelo de negocio adaptado a empresas de software www.software-business-model.com 71
- 72. Elementos del modelo de negocio en las firmas de software I Fuente: https://www.softwareindustrysurvey.de 72
- 73. Elementos del modelo de negocio en las firmas de software II Fuente: https://www.softwareindustrysurvey.de 73
- 74. Elementos del modelo de negocio en las firmas de software III Fuente: https://www.softwareindustrysurvey.de 74
- 75. The Business Model Canvas 75
- 76. Propuestas de Relación con los Actividades clave valor clientes Sectores de Alianzas clave Canales de clientes Recursos comunicación y clave distribución Estructura de costes Fuentes de ingresos 76
- 77. Sectores de clientes 77
- 78. Customer Mercado masivo Segments CS Nicho de mercado Segmentado Diversificado Plataforma múltiple ¿Para quiénes estamos creando valor? ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes? Sectores de Clientes 78
- 79. Propuestas de valor 79
- 80. Value Proposition Novedad Desempeño VP Personalización Hacer el trabajo Diseño Marca Status Precio Accesibilidad Reducción de costes ¿Qué valor estamos ofreciendo a los clientes? ¿Qué problema ayudamos a resolver? ¿Qué necesidad del cliente cubrimos? ¿Qué paquetes de productos y servicios estamos ofreciendo a cada segmento de clientes? Propuestas de Valor 80
- 82. Channels 1. Concienciación CH 2. Evaluación 3. Venta 4. Entrega 5. Post-venta ¿A través de qué canales quieren nuestros clientes que accedamos a ellos? ¿Cómo podemos llegar a ellos ahora? ¿Cómo se integran nuestros canales? ¿Cuáles funcionan mejor?¿Cuáles más rentables? ¿Cómo podemos integrarlos a la rutina de nuestros clientes? Canales de Comunicación y Distribución 82
- 83. Relación con los clientes 83
- 84. Customer Asistencia personal Relationships CR Asistencia dedicada Autoservicio Servicio automatizado Comunidades ¿Qué tipo de relación esperan nuestros clientes? ¿Qué relaciones hemos establecido? ¿Cuánto nos cuestan? ¿Cómo se integran en el modelo de negocio establecido? Relación con los clientes 84
- 85. Fuentes de ingresos 85
- 86. Revenue Streams Venta de activos R$ Arriendo/leasing Precios fijos Precios variables ¿Cuál es el valor que nuestros clientes están dispuestos a pagar? ¿Actualmente cuál se paga? ¿Cómo? ¿Cómo prefieren pagar? ¿Cuál es el aporte de las fuentes de ingresos al total? Fuentes de Ingresos 86
- 87. Recursos clave 87
- 88. Key Resources Físicos KR Intelectuales Humanos Financieros ¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Cuáles requieren los canales de comunicación y distribución? ¿Cuáles la relación con los clientes? ¿Y cuáles nuestros flujos de ingresos? Recursos Clave 88
- 89. Actividades clave 89
- 90. Key Activities Producción KA Resolución de problemas Plataforma/redes Co-creación ¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Y los canales de comunicación y distribución? ¿Y nuestra relación con los clientes? ¿Y los flujos de ingresos? Actividades Clave 90
- 91. Alianzas clave 91
- 92. Key Partners Optimización KP Economía Reducción de riesgos Adquisición de recursos u otros ¿Quiénes son nuestros socios? ¿Quiénes nuestros proveedores clave? ¿Qué recursos clave estamos adquiriendo de nuestros proveedores? ¿Qué actividades clave desarrollan nuestros “aliados”? Alianzas Clave 92
- 93. Estructura de costes 93
- 94. Cost Structures Bajos costos C$ Por el valor Costes fijos Costes variables ¿Cuáles son los costos inherentes más importantes? ¿Cuáles son los recursos claves más costosos? ¿Cuáles son las actividades clave más costosas? Estructura de Costes 94
- 95. Ejemplo de modelo de negocio de una aplicación SaaS 95