Trabajo en equipo y liderazgo

Trabajo en equipo, liderazgo, asertividad.
I.- ¿Qué es el trabajo en equipo?
El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la
ejecución de un proyecto.
El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente.
Cada miembro está especializado en un área determinada que afecta al proyecto.
Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y sólo si todos ellos cumplen su función
será posible sacar el proyecto adelante.
El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.
Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinación
entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el
trabajo del resto de compañeros, no forma un equipo.
Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacén, cada uno responsable de su sector,
no forman un equipo de trabajo.
Un equipo médico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, especialista cardiovascular,
enfermeras, etc.) sí forman un equipo de trabajo. Cada miembro de este equipo va a realizar un
cometido específico; el de todos ellos es fundamental para que la operación resulte exitosa y
para ello sus actuaciones han de estar coordinadas.
El trabajo en equipo se basa en las "5 c":
1. Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto.
Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
2. Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma
organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
3. Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus
miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.El equipo
funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la
perfección, si uno falla el equipo fracasa.
4. Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta
confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento
personal.Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar
entre sus compañeros sino porque confía en que estos harán lo mismo; sabe que éste es
el único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.Por ejemplo, en una operación
de trasplante todos los especialistas que intervienen lo hacen buscando el éxito de la
operación. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen hacer del equipo.
Además, si la operación fracasa poco va a valer que su actuación particular haya sido
exitosa.

5. Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí mismo, a poner
todo su empeño en sacar el trabajo adelante.La organización (empresa, universidad,
hospital, etc.) asigna a un equipo la realización de un proyecto determinado: El equipo
recibe un cometido determinado, pero suele disponer de autonomía para planificarse,
para estructurar el trabajo.El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza
de libertad para organizarse como considere más conveniente. Dentro de ciertos
márgenes el equipo tomará sus propias decisiones sin tener que estar
permanentemente solicitando autorización a los estamentos superiores.
Ejemplos de trabajo en equipo:
Ante la sustitución de diversas monedas europeas por el euro en el año 2000, las entidades
financieras formaron equipos de trabajo encargados de dirigir todo este complicado proceso.
En él se integraron especialistas de diversas ramas (negocio puramente bancario, informáticos,
auditores, juristas, especialistas de organización y marketing, etc.). La misión de estos equipos
era coordinar todo este proceso de cambio que afectaba a aspectos muy diversos de la
actividad bancaria.
Las consultoras funcionan con equipos de trabajo; cuando acometen un proyecto constituyen un
equipo al frente del cual hay un jefe o coordinador y en el que se integran especialistas de las
áreas implicadas (informáticos, economistas, fiscalistas, etc.). En su desempeño no cuenta el
buen trabajo individual de cada uno de ellos, sino la labor del equipo en su conjunto.
Un equipo de fútbol puede ser el paradigma del trabajo en equipo.
II.- Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo
Aunque ya se mencionaron en la lección anterior algunas diferencias entre grupo de trabajo y
equipo de trabajo vamos a tratar ahora de precisarlas:
Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de una organización una labor
similar.
Suelen estar próximas físicamente, tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de trabajo
pero son autónomos, no dependen del trabajo de sus compañeros: cada uno realiza su trabajo y
responde individualmente del mismo.
Por ejemplo, en un hospital los anestesistas forman un grupo de trabajo: realizan la misma
actividad, tienen un jefe común (el jefe de sección), pero cada uno responde de su trabajo (la
labor de un anestesista no depende de la de sus compañeros).
Puede que un anestesista realice una labor fantástica mientras que el departamento en su
conjunto sea un auténtico desastre.
Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes:
El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el
grupo de trabajo cada persona responde individualmente.

En el grupo de trabajo sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo tipo
de trabajo (no son complementarios).
En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una
parte concreta del proyecto (sí son complementarios).
En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar,
mientras que en el equipo es necesario la coordinación, lo que va a exigir establecer
unos estándares comunes de actuación (rapidez de respuesta, eficacia, precisión,
dedicación, etc.).
En el equipo de trabajo es fundamental la cohesión, hay una estrecha colaboración
entre sus miembros.
Esto no tiene por qué ocurrir en el grupo de trabajo.
El grupo de trabajo se estructura por niveles jerárquicos.
En el equipo de trabajo en cambio las jerarquías se diluyen: hay un jefe de equipo con
una serie de colaboradores, elegidos en función de sus conocimientos, que funcionan
dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus categorías laborales puedan ser muy
diferentes.
Por ejemplo, una entidad financiera española constituyó un equipo de trabajo para
analizar una oportunidad de inversión en el extranjero. Formaban parte de este equipo
desde subdirectores generales hasta empleados de reciente incorporación,
especialistas en determinadas materias.
Dentro del equipo todos funcionaban al mismo nivel, no había distinciones jerárquicas.
III.- Justificación de un equipo de trabajo
No todas las actividades justifican la formación de un equipo de trabajo.
Hay actividades que se organizan mejor en base al trabajo individual que al trabajo en equipo.
Son trabajos donde el profesional es autosuficiente, por lo que no es necesario dividir el
trabajo en distintos cometidos y asignarlos a un grupo de especialistas.
Por ejemplo, un despacho de abogados generalistas. En él cada profesional puede funcionar
autónomamente (son autosuficientes para desarrollar en su totalidad de forma individual
cualquier asunto que se presente).
En este caso no estaría justificado constituir un equipo de trabajo ya que todos sus miembros
tienen una formación y experiencia profesional similar por lo que más que complementarse se
solaparían.
Otras actividades en cambio presentan tal nivel de complejidad que difícilmente va a ser
posible que una persona abarque y domine toda su problemática.
En estos casos sí sería necesario constituir un equipo de trabajo formado por especialistas que
cubran todas las áreas afectadas.
Por ejemplo, si un bufete de abogados especializado en asuntos complejos (por ejemplo,
derecho societario internacional, fiscalidad en transacciones internacionales, etc.) sí debería

organizarse por especialidades, constituyendo equipos de trabajo que aborden los distintos
casos.
Como condiciones principales para justificar la constitución de un equipo de trabajo podemos
señalar las siguientes:
Trabajo muy complejo, que afecta a distintas especialidades profesionales.
Entidad organizada por especialidades.
En definitiva, y como corolario, nunca se debe constituir un equipo de trabajo si no hay razones
que lo justifiquen.
Constituir y hacer funcionar un equipo de trabajo es una labor compleja que exige mucho
esfuerzo, por ello debe haber una razón que lo justifique.
No vale recurrir al equipo de trabajo simplemente porque es la moda del momento en técnicas
de dirección de empresas.
Por el contrario, tampoco se puede renunciar a formar un equipo de trabajo simplemente
porque nunca se ha trabajado de esa manera, porque históricamente ha predominado el trabajo
individual y la organización ha ido bien. Siempre hay una primera vez y no hay por qué renunciar
a nuevos sistemas de trabajo si estos resultan eficaces.
IV.- Puesta en marcha de un equipo de trabajo
La puesta en marcha de un equipo de trabajo es un proceso complejo que pasa por diferentes
fases.
Simplemente reunir a un grupo de personas para realizar un trabajo no significa constituir un
equipo de trabajo. El equipo exige mucho más: coordinación, comunicación entre sus miembros,
complementariedad, lealtad hacia el equipo, etc.
En primer lugar hay que definir con claridad cuales van a ser sus cometidos y cuales los
objetivos que deberá alcanzar. Hay que tener muy claro que la tarea encomendada debe
justificar la formación de un equipo de trabajo.
Sólo se deben formar equipos cuando haya razones de peso, si no será una pérdida de tiempo y
de esfuerzo.
Hay que determinar su posición dentro de la organización.
De quién va a depender, cuáles van a ser sus relaciones con el resto de las áreas.
Hay que seleccionar a sus miembros. En función de la tarea asignada hay que buscar a personas
con capacidades y experiencia suficiente para cubrir adecuadamente las distintas facetas del
trabajo encomendado.
Hay que seleccionar personas con capacidad para trabajar en equipo evitando individualistas.
Es preferible además que tengan personalidades diferentes ya que ello enriquece al equipo:
unos más extrovertidos que otros; unos apasionados y otros reflexivos; unos generalistas y
otros más detallistas, etc.

Aunque pueda parecer que la diversidad puede complicar la gestión del equipo, lo que sí es
cierto es que contribuye a su enriquecimiento (cada persona aporta unas cualidades
diferentes).
Entre los miembros seleccionados se nombrará un jefe del equipo en base a su mayor
experiencia, a su visión más completa del trabajo asignado, a su capacidad de conducir grupos,
etc.
Al equipo hay que comunicarle con claridad el proyecto asignado, el plazo previsto de ejecución,
los objetivos a alcanzar, cómo se les va a evaluar y cómo puede afectar a la remuneración de
sus miembros.
Ya dentro del equipo, el jefe les informará de cómo se van a organizar, cual va a ser el
cometido de cada uno, sus áreas de responsabilidad, con qué nivel de autonomía van a
funcionar, etc.
Una vez constituido el equipo, el jefe los reunirá antes de comenzar propiamente el trabajo
con vista a que sus miembros se vayan conociendo, que comience a establecerse una relación
personal entre ellos.
No se trata de que tengan que ser íntimos amigos pero al menos que se conozcan, que tengan
confianza, que exista una relación cordial.
Es conveniente fomentar el espíritu de equipo, el sentirse orgulloso de pertenecer al mismo.
No se trata de fomentar un sentimiento de división entre "nosotros" (los miembros del equipo)
y "ellos" (el resto de la organización), pero sí un sentimiento de unidad, de cohesión.
El equipo no puede funcionar de espalda a la organización como una unidad atípica, extraña.
Muy al contrario, debe estar plenamente integrada en la misma.
Para ello resulta muy interesante las actividades extralaborales: comidas informales,
actividades de ocio - excursiones, equipos deportivos, etc-).
Hay que ser consciente de que los equipos van a necesitar tiempo para acoplarse y funcionar
eficazmente. Normalmente los equipos irán pasando por diversas etapas:
1. Inicio: predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el proyecto que
se les ha encomendado; se conocen poco pero las relaciones son cordiales, todos ponen
de su parte para evitar conflictos.
2. Primeras dificultades: el trabajo se complica y surgen las primeras dificultades lo que
origina tensión y roces entre sus miembros; las diferencias de carácter y personalidad
asoman.
3. Acoplamiento: los miembros son conscientes de que están obligados a entenderse si
quieren sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de superar los
enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con
dificultades, el proyecto va avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo.

4. Madurez: el equipo está acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido a
trabajar juntos (conocen los puntos débiles de sus compañeros y evitan herir
sensibilidades). El equipo entra en una fase muy productiva.
5. Agotamiento: buena parte del proyecto ya está realizado, quedan flecos menores y los
miembros del equipo comienzan a perder ilusión en el mismo. El rendimiento puede
volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades. Llega el momento de ir
cerrando el proyecto e ir liquidando el equipo, quedando únicamente aquellas personas
necesarias para rematar el trabajo.
Conociendo este desarrollo, es conveniente al principio no presionar al equipo en exceso, darle
tiempo para que se vaya rodando.
Un equipo que empieza funcionando bien tiene más probabilidades de tener éxito. Por el
contrario, un equipo que comienza con problemas y tensiones es muy posible que entre en una
espiral negativa de la que difícilmente salga.
Además, para muchas personas trabajar en equipo resulta una experiencia novedosa, diferente
de su forma habitual de funcionar, por lo que hay que darles tiempo.
Resulta interesante ofrecer a sus miembros cursos de formación sobre el trabajo en equipo
(coordinación, toma de decisiones, responsabilidades, desarrollo de las reuniones, funciones del
líder, etc.)
V.- Definición del proyecto
Los proyectos asignados a los equipos de trabajo suelen tener cierta complejidad.
Por ejemplo, desarrollar un producto, elaborar un plan estratégico, hacer frente a un problema
de cierta gravedad, etc.
El equipo tiene que tener muy claro cuál va a ser su función, qué objetivos se le demandan.
Estos deben ser:
a. Motivadores, atractivos, que impliquen un desafío. Sus miembros tan sólo darán lo
mejor de si mismo si el trabajo que se les encomienda les realiza profesionalmente. No
tiene sentido montar un equipo de trabajo con gente preparada para luego no darle
contenido o asignarle tareas rutinarias.
b. Exigentes pero alcanzables. Tan negativo resultan los objetivos poco exigentes (el
equipo no se esforzará, perderá motivación), como objetivos inalcanzables, absurdos (el
equipo renunciará desde un principio a intentar lograrlos y si lo intenta cundirá la
frustración).
El equipo debe disponer de los medios necesarios (técnicos y humanos) para desarrollar
eficazmente la tarea encomendada.
No se le puede asignar a un equipo un cometido y no proveerle de los medios necesarios.

Si el equipo detecta que necesita algún apoyo adicional debería ponerlo inmediatamente en
conocimiento de la organización con vista a cubrir esta carencia lo antes posible y que su
desempeño no se vea afectado.
Los plazos asignados a los proyectos suelen ser muy exigentes pero salvo que el asunto
realmente lo requiera no se debe caer por sistema en situaciones absurdas (gente trabajando
sábados y domingos).
No se puede "quemar" a los empleados salvo que sea absolutamente necesario y en este caso se
les deberá compensar económicamente.
Cuando se trata de un proyecto a largo plazo es conveniente fijar metas intermedias para que
el equipo sienta la inmediatez y luche por alcanzar estos objetivos a corto plazo.
Con ello se evita por una parte que el largo plazo pueda hacer que el equipo se confíe ("como
tenemos tanto tiempo....").
Además el poder alcanzar unas metas, aunque sean menores, contribuye a aumentar
enormemente su motivación al ver cómo avanza en la dirección correcta.
Es fundamental también comunicar al equipo cuales son aquellos indicadores se van a
considerar para evaluar su desempeño.
Con ello se busca que el equipo sepa cuáles son los aspectos críticos del proyecto. ¿Qué es lo
principal? cumplir los plazos, no desviarse de los costes estimados, la calidad del trabajo, etc.
Se trata de evitar que el equipo centre sus esfuerzos en un aspecto determinado (por ejemplo,
cumplir los plazos) cuando lo realmente importante sea otro (por ejemplo, no desviarse del
presupuesto).
Periódicamente la organización debe realizar una valoración del desempeño del equipo con vista
a detectar aquellos posibles puntos débiles que convenga corregir lo antes posible.
VI.- Jefe del equipo
Todo equipo necesita un jefe, una persona que lo dirija, que se ponga al frente del mismo. Al
igual que todo equipo de fútbol necesita un entrenador o que toda orquesta necesita un
director.
El jefe puede ser simplemente eso, un jefe, o puede ser algo más, un auténtico líder.
Hay jefes que no son líderes y también puede haber líderes que no son jefes.
La diferencia básica entre ambos conceptos radica en el origen de la autoridad que ejercen.
El jefe recibe su autoridad de la posición jerárquica que ocupa: la empresa lo ha colocado al
frente del equipo.
El líder recibe su autoridad del propio equipo: diversos factores (carisma, personalidad,
entrega, energía, etc.) le permiten ganarse el apoyo de sus colaboradores.
El desempeño de un equipo de trabajo puede mejorar notablemente cuando al frente del mismo
se encuentra un auténtico líder.
Un jefe podrá dirigir el equipo en base a la autoridad que su cargo conlleva pero puede que no
sea capaz de motivarlo, de obtener su máximo rendimiento.

Por otra parte, si dentro de un equipo el jefe y el líder son distintas personas se puede
producir una dualidad de mandos, cada uno caminando en una dirección diferente.
Aunque el jefe no sea un líder al menos debe contar con una serie de cualidades muy
significativas para poder dirigir eficazmente un equipo de trabajo:
a. Debe ser una persona justa, que sepa exigir pero también recompensar, que no haga
discriminaciones arbitrarias, sino que trate a todos por igual.
b. Una persona muy trabajadora, que de ejemplo: si exige a los demás, él por delante.
c. Una persona exigente pero humana, que busque y persiga la excelencia pero que sepa
reconocer el esfuerzo y la entrega. Una cualidad importante es ser comprensivo ante el
fallo del colaborador.Muchos jefes adoptan frente a sus colaboradores una actitud
fría, distante, de superioridad, confundiendo altivez con autoridad. Una persona que no
sea capaz de relacionarse con su gente difícilmente va a ser capaz de liderar un equipo
humano
d. Respetuosa: que el mismo respeto que muestre hacia sus superiores lo muestre también
hacia sus colaboradores. Pero que sepa mantener la disciplina, que sepa decir NO
cuando sea necesario.
e. Un defensor de su equipo, que no tolere ataques externos. Si hay que tomar medidas
las tomará él dentro del equipo, pero no permitirá que desde fuera se ataque a ninguno
de sus colaboradores.
f. Una persona que se preocupe por el bienestar de su gente, que nunca les deje en la
estacada. Si se produce un fallo él lo asumirá de cara al exterior, nunca echará las
culpa a un colaborador (internamente si pedirá responsabilidades). Que se preocupe de
que todos se sientan a gusto en el equipo, integrados, de que todos participen
activamente.
g. Un organizador nato: consigue que el equipo funcione, que vaya avanzando, que se vayan
cumpliendo los plazos.
h. Una persona decidida, que sepa tomar decisiones por difíciles que sean. No se esconde
ni pasa el "marrón" a algún colaborador.
i. El jefe debe confiar en su equipo ya que esto el equipo lo percibe.
Por otra parte, hay que tener en cuenta que los posibles defectos del jefe se suelen transmitir
al resto del equipo ya que su comportamiento tiende a ser imitado.
¿Cuáles son los principales cometidos del jefe del equipo?
a. Organizar el equipo: quién se va a ocupar de cada aspecto, normas de funcionamiento
(nivel de autonomía de cada miembro, coordinación del equipo, reuniones, evaluaciones,
etc.).
b. Procurar al equipo los recursos necesarios para realizar su labor, (técnicos, materiales,
humanos, etc.).
c. Tratar de lograr un equipo cohesionado, eficiente.

d. Vigilar el cumplimiento de los objetivos y plazos del proyecto, verificar que se va
avanzando en la dirección adecuada tomando en caso contrario las medidas oportunas.
e. Supervisar el trabajo del equipo antes de presentar los resultados al órgano
supervisor.
f. Centralizar la relación del equipo con el resto de la organización, especialmente con los
niveles superiores.
VII.- Roles dentro del equipo
Dentro de un equipo de trabajo es fácil encontrar unos roles muy característicos, algunos
positivos para el desempeño del equipo, mientras que otros pueden resultar muy negativos.
Entre ellos se encuentran:
a. La persona positiva: empuja hacia delante, busca el éxito del equipo y se involucra
decididamente en el proyecto; contagia su entusiasmo al resto de los compañeros.
b. El jefe debe reconocer públicamente su labor, buscando que cunda su ejemplo.
c. El crítico: es una persona destructiva, todo le parece mal pero no aporta soluciones; los
compañeros son unos inútiles a diferencia de él que es perfecto. Es una persona que
deteriora el ambiente de trabajo. Si sobrepasa cierto límite el jefe tendrá que darle
un toque de atención.
d. El discutidor: no está de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es una persona
pesada pero sin ánimo destructivo, a diferencia del anterior. Es un inconformista
permanente y aunque busca el bien del equipo sólo consigue sacar a la gente de
quicio.Hay que animarle a que piense en positivo, a que aporte soluciones prácticas.
e. El incordio: es inoportuno, siempre con un comentario desafortunado en el momento
menos adecuado, molestando a los compañeros. Aunque se hace muy pesado no tiene
ánimo destructivo.Al igual que al crítico, si sobrepasa cierto límite el jefe le tendrá que
llamar la atención.
f. El bocazas: nunca está callado, discute aunque no entienda del tema, dificulta y alarga
las reuniones, interrumpe permanentemente, impide que la gente se centre en la
tarea.En las reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones. Si hace falta se le
llamará al orden.
g. El listillo: él lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparación por encima de
la media, si bien un tipo de conocimiento muy superficial, muy poco sólido . A veces sus
aportaciones resultan oportunas, pero la mayoría de las veces resultan
insufribles.Habrá que animarle a que profundice en algunas de sus consideraciones
válidas.
h. El pícaro: se aprovecha del resto de los compañeros, es una rémora en el equipo, pero lo
hace de manera sutil, por lo que sus compañeros apenas se percatan. Su aportación al
equipo es nula y suele terminar deteriorando el ambiente de trabajo.Es preferible

cortar por lo sano: darle un toque de atención enérgico y si no reacciona apartarlo del
equipo.
i. El cuadriculado: tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los que resulta muy
difícil moverle. No dispone de la flexibilidad necesaria para aceptar o al menos
considerar otros planteamientos.Suele ser una persona entregada al equipo que
requiere paciencia y persuasión.
j. El reservado: le cuesta participar o simplemente no participa y en muchos casos a pesar
de dominar la materia. Necesita un primer empujón del resto de sus compañeros,
especialmente del jefe, para lanzarse. Si consigue romper esa barrera inicial puede ser
un gran activo para el equipo, si no su aportación será muy reducida.Hay que animarle
desde un principio a que participe en los debates.
k. El gracioso: no suele faltar en los equipos. Sus aportaciones profesionales suelen ser
muy discretas pero en cambio cumple un papel fundamental: relaja el ambiente, quita
tensión, crea una atmósfera más cálida, lo que puede contribuir a una mayor cohesión
del equipo. A veces puede llegar a ser un poco incordio.Hay que dejarle cierto margen,
pero señalándole también unos límites.
l. El organizador. Es clave dentro del equipo, siempre preocupado porque las cosas
funcionen, que se vaya avanzando, que se vayan superando las dificultades, que no se
pierda el tiempo.Contar con él, consultarle, realzar su papel (es un auténtico activo
para el equipo).
m. El subempleado: tiene asignado unos cometidos muy por debajo de sus capacidades.
Termina por aburrirse y perder interés.Hay que buscarle nuevas responsabilidades.
Son personas valiosas que no hay que dejar marchar.
n. El incompetente: justo lo opuesto del anterior; los cometidos asignados superan
claramente sus capacidades. Por no reconocer sus limitaciones irá asumiendo nuevas
responsabilidades que no sabrá atender, lo que terminara generando ineficiencias.Hay
que apoyarle con otros compañeros y en todo caso tener muy claro cual es su techo de
competencia que no hay que traspasar.
VIII.- Miembro ideal de un equipo de trabajo
Se señalan a continuación algunas de las características que debe presentar un miembro de un
equipo de trabajo: Son cualidades que el jefe de equipo debe tratar de potenciar entre sus
colaboradores.
1. Espíritu de equipo: debe dejar atrás su individualismo (algo que no resulta fácil) y
anteponer el interés del equipo.Hay que tener presente que el éxito de un equipo de
trabajo no va a depender de la genialidad individual de cada uno de sus miembros sino
de la coordinación de sus actividades, del saber apoyarse unos a otros.Ocurre igual que
en un equipo de fútbol donde el jugador debe anteponer el trabajo de equipo a su
propio lucimiento personal.No sólo debe manifestar este espíritu de equipo sino que
tiene que intentar contagiarlo al resto de compañeros.

2. Colaborador: debe ser una persona dispuesta a ayudar a sus compañeros. No sólo
cuando un compañero lo requiera, sino que debe estar atento a detectar posibles
dificultades de algunos de ellos para ofrecer su apoyo.
3. Respetuoso: tanto con el jefe del equipo como con sus compañeros. Debe saber
defender sus puntos de vista con firmeza pero sin menospreciar otras opiniones,
manteniendo un trato exquisito, especialmente en los momentos de tensión y ante los
fallos ajenos.
Buen carácter: una persona con la que resulte fácil trabajar, que contribuya a crear un
buen ambiente de trabajo, que no genere conflictos y que si estos surgen dentro del
equipo se involucre para tratar de solucionarlos.
4. Leal: con la verdad por delante, sin segundas intenciones, cumpliendo su palabra, sin
tratar de anteponer su beneficio personal al de los demás. Sus compañeros deben ver
en él a una persona de palabra, de la que uno se puede fiar.
5. Asume responsabilidades: acepta sus obligaciones y responde de las mismas, sin tratar
de esquivarlas. Cuando hay que dar la cara la da y cuando algo falla el acepta su parte
de culpa.
6. Trabajador: ejemplo de dedicación, siempre dispuesto a asumir nuevas tareas; una
persona que no intenta quitarse de en medio para que el trabajo recaigue en otro
compañero.
7. Inconformista: busca permanentemente mejorar, tanto en su desempeño individual
como en el del equipo, no se conforma con lo conseguido, entiende que el equipo tiene
potencial para mucho más.
IX.- Delegación de competencias
Cuando se constituye un equipo de trabajo se produce una doble delegación de competencias:
Por una parte, la organización delega en el equipo una serie de funciones, concediéndole más o
menos autonomía para desarrollar su trabajo.
Por otra parte, dentro del equipo también se produce una delegación de competencias a favor
de sus miembros, para que estos realicen su actividad.
En relación con el primer nivel de delegación (de la organización al equipo de trabajo) esta
delegación debe ser suficientemente amplia.
La organización fija los objetivos a alcanzar pero debe dar rienda suelta al equipo para que
organice su trabajo como considere conveniente y para que tome sus propias decisiones,
asumiendo responsabilidades.
Los miembros del equipo son los que mejor conocen la tarea a realizar (son los expertos) y los
que mejor saben cómo deben organizarse.
Sólo un equipo al que se le deje margen de maniobra será capaz de involucrarse en su trabajo y
realizarlo de una manera eficiente.Delegar en el equipo es darle un voto de confianza. Si la
organización no delega el equipo tendrá las manos atadas y no podrá cumplir su misión.

En cuanto al segundo nivel de delegación (dentro del equipo), esta se produce cuando el jefe
del equipo, responsable del proyecto, delega parte de sus facultades en sus colaboradores.
Los miembros del equipo darán lo mejor de si cuando se sientan valorados profesionalmente y
el darles capacidad de decisión (aunque limitada) es una prueba de ello.
Por otra parte, si se quiere que el equipo funcione con agilidad es necesario delegar en los
colaboradores, que estos puedan tomar decisiones sobre la marcha, sin tener que consultar
permanentemente al jefe.
La delegación conlleva asumir la responsabilidad de la decisión tomada.
Aquellos temas de mayor trascendencia serán los que se deban consultar con el jefe o los que
se debatan en comité.
En toda delegación es fundamental establecer claramente los límites de la misma para evitar
que se puedan sobrepasar (arrogándose unas facultades que no se hayan concedido) o dejando
de atender unos cometidos que en cambio sí han sido delegados.
Por otra parte, quien delega (ya sea la organización, ya sea el jefe del equipo) tendrá que
asegurarse previamente de que quien recibe la delegación cuenta con la preparación necesaria
para hacer un buen uso de la misma.
La delegación no exime a quien la concede de responder del buen uso que se haga de ella. Quien
delega no queda al margen de las decisiones que tome la persona en quien se ha delegado.
X.- Comunicación
Para que un equipo funcione de forma eficaz es fundamental que exista un gran nivel de
comunicación dentro del mismo.
El trabajo en equipo exige ante todo coordinación y esto sólo se logra con una comunicación
fluida entre sus miembros.
La comunicación debe darse en todas las direcciones:
a. De arriba hacia abajo (es decir, del jefe hacia sus colaboradores).
b. De abajo hacia arriba (de los colaboradores hacia el jefe).
c. Horizontalmente (directamente entre los colaboradores).
Una de las principales causas de fracaso de los equipos es la falta de comunicación.
Además, muchas veces cuando este problema se manifiesta es ya demasiado tarde (parecía que
todo iba bien, que el ambiente de trabajo era bueno, que no había conflictos, pero problemas
de comunicación hacen que al final las distintas partes del proyecto no encajen, que los
miembros hayan asumido supuestos diferentes, que las fechas no se cumplan).
Uno de los principales cometidos del jefe es conseguir desde el principio un buen nivel de
comunicación en el equipo.
Si el equipo empieza a funcionar con una comunicación fluida entre sus miembros es posible que
ésta se mantenga durante todo el proyecto. Si por el contrario en un principio falla la
comunicación es posible que el equipo arrastre este problema durante toda su existencia.

La comunicación va a depender en gran medida de la actitud que adopte el jefe.
Si éste es una persona accesible, con una política de puertas abiertas, que comparte con sus
colaboradores la información que recibe, que fomenta el diálogo y el debate dentro del grupo,
está señalando a sus colaboradores que actitud debe imperar en el equipo.
Si por el contrario, se muestra inaccesible, no comparte información, critica las opiniones que
no son coincidentes, etc. es muy probable que en el equipo se imponga el secretismo (los
colaboradores se guarden información: la información es poder).
El mantener reuniones periódicas es una buena oportunidad de fomentar la comunicación
dentro del equipo.
Una comunicación fluida entre los integrantes del equipo se favorece cuando existe una buena
relación personal entre ellos.
El líder debe favorecer esta relación personal, siendo para ello muy útil promover actividades
extra-laborales (el aperitivo del viernes, comidas de cumpleaños, jornadas de camping con toda
la familia, etc.).
Como ya se ha comentado, no se trata de que los miembros del equipo tengan que ser
forzosamente amigos íntimos pero sí que exista una relación cordial entre ellos.
Por último, señalar que también el equipo debe preocuparse por mantener una comunicación
fluida con el resto de la organización.
El equipo no puede vivir de espalda a la organización, tiene que involucrarse en la misma.
Además, el equipo necesitará con toda seguridad información generada dentro de la
organización por lo que tendrá que establecer los canales oportunos.
XI.- Cohesión del equipo
Los equipos de trabajo más eficientes son aquellos en los que existe una gran cohesión entre
sus miembros.
Existe un sentimiento de equipo: sus miembros se sienten orgullosos de pertenecer al mismo.
En contraposición con un equipo cohesionado nos podemos encontrar con:
Un equipo disgregado, que es prácticamente lo mismo que una ausencia de equipo. Aquí
cada miembro actúa por su cuenta, va a lo suyo, sólo le interesa su interés particular y
no el del equipo. En esta situación es prácticamente imposible funcionar eficazmente.
Un equipo básicamente unido, pero con algunos de sus miembros distanciados. El líder
debe tratar de acercar a los miembros alejados; si no lo hace es posible que estos
vayan atrayendo a otros compañeros y al final se termine como en el caso anterior.
La cohesión no es algo que tiende a surgir de forma espontánea, todo lo contrario, el ser
humano suele ser individualista, su carácter es básicamente competitivo: busca su bien por
delante (a veces a costa) del bien del grupo.
Esto conlleva que la cohesión haya que buscarla, haya que trabajarla, siendo éste otro de los
principales cometidos del jefe.

La cohesión de un equipo depende de muchos factores:
a. De su propia composición: si ha habido una selección de personas preparadas,
entregadas, de gente que sabe trabajar en grupo. Lo contrario ocurre si es un equipo
donde prima el individualismo, formado por gente de difícil convivencia (en este caso,
difícilmente se va a poder conseguir un equipo unido).
Es importante contar dentro del equipo con gente que genere buen ambiente, gente
positiva, colaboradora, generosa. A veces puede resultar preferible contar con un
profesional con estas actitudes, aunque sea menos brillante, que con otro muy
competitivo pero con un carácter complicado.
Una sola persona conflictiva dentro del equipo puede ser suficiente para cargarse el
ambiente de trabajo.
En la formación del equipo hay que cuidar con detalle este aspecto pero aún así puede
haber sorpresas y entrar a formar parte del mismo personas conflictivas.
En este caso el jefe debe actuar con contundencia y atajar de raíz este problema,
apartando a dicha persona.
b. De su tamaño: por regla general los equipos pequeños tienden a estar más cohesionados
que los grandes, aspecto que hay que tener en cuenta a la hora de constituir un equipo,
tratando de que su tamaño sea lo más ajustado posible.
c. Del carisma del líder: si cuenta con una personalidad atractiva que consigue ganarse la
adhesión de sus colaboradores tendrá ya buena parte del camino recorrido.
d. Del proyecto asignado: si se trata de un trabajo interesante, exigente, motivador, es
fácil que la gente se vuelque en el mismo. Si por el contrario, se trata de un proyecto
gris, con poco atractivo, de escaso interés, es difícil que la gente se identifique con el
equipo y más bien trate de salir del mismo a la menor oportunidad.
e. Del ambiente de trabajo: si es un ambiente agradable, de respeto, donde se fomente la
participación, donde exista comunicación, donde se reconozcan los méritos, donde la
gente se pueda realizar profesionalmente.
f. Algún éxito inicial, aunque sea pequeño, también ayuda a cohesionar al grupo: ver que
forman un equipo competente, capaz de alcanzar las metas propuestas.
g. La cohesión del equipo es más fácil que exista mientras que las cosas marchan bien, el
problema se presenta cuando aparecen las dificultades (el trabajo no avanza, el equipo
es cuestionado desde fuera, etc.)
Según como el equipo encare estas dificultades su cohesión interna puede aumentar o
por el contrario se puede ver dañada.
Si ante una dificultad (ya afecte al equipo en su conjunto o a un miembro determinado)
los miembros del equipo hacen causa común, se involucran, tratan de encontrar una
solución, evitan las críticas internas y se apoya al miembro afectado, la cohesión del
equipo aumentará.
Si por el contrario, ante una dificultad la gente se desentiende, arrecian las críticas

hacia el miembro responsable, se busca "cortar cabezas", la cohesión del equipo
quedará muy dañada.
La respuesta del equipo dependerá en gran medida de la actitud que adopte su jefe:
cerrar filas o buscar responsables.
XII.- Reuniones
Las reuniones de trabajo constituyen uno de los distintivos del trabajo en equipo. Se celebran
reuniones con cierta frecuencia, persiguiendo distintos objetivos:
Debatir y decidir sobre aquellos asuntos de mayor trascendencia en los que convenga conocer
la opinión de todo el equipo.
Puesta en común; con el fin de que todos los componentes tengan un conocimiento exacto de la
situación del proyecto, de las líneas en las que se va avanzando, de las dificultades que van
surgiendo y de las decisiones que se van tomando.
También sirven para fijar criterios, homogeneizar ideas, compartir opiniones, intercambiar
puntos de vista, ayudar a crear una cultura común (modo de actuar, nivel de exigencia, escala
de valores, etc.).
Además, favorece el contacto personal: facilita la comunicación y ayuda a cohesionar al equipo.
La eficacia de las reuniones cuando están bien organizadas y dirigidas exige que se les preste
la atención debida.
Las reuniones hay que prepararlas con seriedad, empezando por el jefe del equipo. Si los
colaboradores detectan que éste acude a las reuniones sin haberlas preparado es posible que
terminen imitándolo, convirtiéndose la reunión en una pérdida de tiempo.
Las reuniones únicamente se deben convocar cuando haya una razón que lo justifique. No se
puede frivolizar convocando reuniones sin un objetivo claro, simplemente porque toca hacerlo
(supone una pérdida de tiempo para todo el equipo, además daña internamente el sentimiento
de profesionalidad del equipo).
Preparar las reuniones implica:
Fijar un orden del día que todos los asistentes deben conocer, permitiéndoles preparar
aquellos temas que se vayan a tratar. El orden del día se establece con la intención de
respetarlo, lo que no impide cierta flexibilidad para poder tratar algún asunto que pueda surgir
sobre la marcha.
Se debe avisar con tiempo suficiente a aquellas personas que vayan a presentar algún informe
para que tengan tiempo de prepararlos.
El jefe debe establecer desde la primera reunión un elevado nivel de exigencia, marcando la
pauta al resto del equipo (conocimiento exhaustivo del tema a exponer, presentaciones en
power-point, reparto al resto de asistentes de un dossier con la información preparada, etc.).
Se debe fijar un tiempo estimado para la reunión que hay que tratar de respetar, si no las
reuniones se terminan eternizando y se termina abordando asuntos de escasa trascendencia.

Hay que evitar fijar las reuniones en horarios "inconvenientes" (lunes a primerísima hora de la
mañana, viernes por la tarde, o cualquier otro día muy avanzada la tarde, etc.).
Si las reuniones se alargan el jefe del equipo debe fijar descansos de forma regular para que
los asistentes puedan despejarse. Hay que evitar reuniones maratonianas que dejen a los
participantes exhaustos.
La sala de reuniones debe ser cómoda, amplia, bien iluminada, con la temperatura adecuada, sin
ruido, etc.
El jefe del equipo se preocupará de la participación de todos los miembros, evitando que
algunos puedan monopolizar la reunión mientras que otros apenas participan.
Debe tratar de crear un clima que favorezca un intercambio abierto y franco de puntos de
vista, donde se admita la discrepancia y se fomente el debate. Tiene que evitar que se
produzcan enfrentamientos personales que enrarezcan el ambiente.
Si bien el debate en algún momento se pueda acalorar, lo que no se puede permitir bajo ningún
concepto es que se produzcan ataques personales.
Por otra parte, en el momento en el que se adopta una decisión, por polémica que sea, se exigirá
a todos los miembros del equipo un apoyo incondicional (ya no es tiempo de discrepar).
Durante las reuniones algún asistente debe ir tomando notas de los asuntos tratados,
decisiones adoptadas, posibles actuaciones encomendadas a algunos miembros, etc.
Posteriormente, y una vez finalizada la reunión, se repartirá copia de este acta al resto de
asistentes.
En definitiva, es responsabilidad del jefe del equipo velar porque las reuniones se desarrollen
con normalidad y resulten útiles.
A continuación, y a título de ejemplo, señalamos algunas actuaciones que el jefe debe evitar.
Convocar una reunión sin un asunto que realmente lo justifique.
Por otra parte, a las reuniones se convocarán únicamente a las personas pertinentes.
Hay que evitar que las reuniones puedan suponer una pérdida de tiempo para parte de
los asistentes que no tienen nada que ver con el tema tratado.
Llegar tarde a la reunión: si exige puntualidad a los miembros del equipo debe predicar
con el ejemplo. La falta de puntualidad resta seriedad, hace perder el tiempo a los
demás y crea un precedente que puede ser imitado.
Trivializar la reunión: adoptar un tono excesivamente desenfadado. No se trata de que
haya que dirigir las reuniones con excesivo rigor, incluso cabe algún momento de
relajación, pero lo que no se debe permitir es que éstas pierdan seriedad.
Monopolizar la reunión: acaparar el tiempo sin apenas permitir a los otros asistentes
intervenir. La reunión se organiza para que la gente participe y exponga sus puntos de
vista, por lo que hay que darles la oportunidad de hacerlo.
Tampoco se puede permitir que un asistente intente monopolizar la reunión; además,

hay que tratar de que aquellas personas menos proclives a participar también tomen la
palabra.
No ejercer la autoridad que su cargo le confiere: Aunque no debe abusar de la misma y
siempre debe tratar de convencer antes que ordenar, no obstante si en algún momento
hace falta llamar al orden debe saber hacerlo.
Permitir que la reunión se aleje de su objetivo principal y derive hacia otros asuntos
menores. Otro posible fallo es no ir cerrando temas: ir pasando de un tema a otro sin
tomar decisiones claras.
En el acta de la reunión hay que recoger de forma precisa los temas tratados y las decisiones
adoptadas.
XIII.- Toma de decisiones
El trabajo en equipo no se puede convertir en un medio de evitar asumir responsabilidades
particulares tratando uno de desviarlas hacia el grupo.
No se puede permitir que los miembros del equipo eviten tomar decisiones, tratando de que sea
el equipo en su conjunto o bien el jefe quienes las tengan que asumir.
Además, la agilidad del trabajo exige que sus miembros vayan tomando decisiones sobre la
marcha.
El jefe del equipo debe dejar muy claro desde el principio cual va a ser el ámbito de
responsabilidad de cada miembro y con qué autonomía van a contar para su desempeño.
Para que la gente se involucre completamente en el trabajo y para que éste se desarrolle con
cierta fluidez es fundamental que cada miembro asuma ciertas responsabilidades personales.
Hay que exigir a los colaboradores que decidan ellos mismos; hay que evitar la tendencia de
algunas personas de consultar siempre y no querer decidir nunca.
Además, debe favorecerse dentro del equipo una atmósfera que favorezca la toma de
decisiones.
Para ello el jefe debe empezar por dar ejemplo, aceptando las propias responsabilidades y no
tratando de desviar hacia el equipo asuntos que a uno le competen.
Por otra parte, si una decisión adoptada por algún miembro del equipo, tras un análisis riguroso
y serio, resulta equivocada el jefe debe ser comprensivo. Nada de reprender, abroncar o
amenazar al colaborador, sino todo lo contrario, es el momento de darle apoyo (lo va a
necesitar).
Esto no implica que no se analicen los motivos del error y se trate de tomar medidas para que
no se vuelva a producir.
Lo que no se debe admitir nunca (y en este caso sí debe actuar con contundencia) es cuando el
error es resultado de la improvisación, de la falta de profesionalidad y de rigor, en definitiva,
de cierta frivolidad.

En esta disyuntiva entre tomar decisiones y posibles errores hay que tener presente que por
regla general a cualquier empresa le resulta mucho más gravoso no tomar decisiones a tiempo
que el hecho de que algunas de ellas resulten erróneas.
Un aspecto que hay que tener presente es que cuando el equipo adopta decisiones de forma
colectiva éstas suelen ser más extremas que las que adoptarían individualmente sus miembros,
tanto si la decisión es conservadora como si es arriesgada.
XIV.- Pensamiento de equipo
El pensamiento de equipo describe un proceso que se desarrolla a veces dentro de los equipos
de trabajo que les lleva a tener una visión particular, propia, de la realidad. Es un proceso que
se desarrolla de forma gradual.
Cuando el equipo pasa mucho tiempo junto, cuando sus miembros mantienen una relación muy
estrecha, puede ir surgiendo un sentimiento de diferenciación entre "nosotros" (los miembros
del equipo) y los "otros" (el resto de la organización).
Los miembros del equipo terminan viéndose como una clase especial, una especie de élite. El
equipo deviene una especie de coto cerrado en el que se va imponiendo una forma uniforme de
ver la realidad, caracterizada a veces por cierta prepotencia.
"Nosotros tenemos razón y los demás están equivocados".
Esta percepción se puede ir alejando de la realidad y ello sin que el equipo sea consciente.
En los equipos de trabajo puede resultar a veces difícil expresar una opinión que se aparte de
la línea oficial.
Los miembros del equipo pueden evitar manifestar una opinión discrepante por miedo a ser
tachados de desleales.
Ante la falta de opiniones críticas, el equipo va desarrollando su propia visión de la realidad sin
que nadie sea capaz de dar la voz de alarma.
El mismo miembro que internamente pudiera discrepar de la opinión "oficial" termina
convencido de que era él quien estaba equivocado.
Y en base a esta visión distosionada el equipo puede ir tomando decisiones que resulten
completamente erróneas.
No resulta raro que equipos integrados por profesionales muy experimentados tomen
decisiones completamente equivocadas debido a que parten de premisas erróneas.
Algunas de las consecuencias negativas del pensamiento de equipo pueden ser:
Se toman decisiones en base a la visión que maneja el grupo, sin explorar en
profundidad otras posibles alternativas.
Al estar el equipo plenamente convencido de que su decisión es correcta no se analizan
las posibles consecuencias que pudieran derivarse si esta fuera equivocada.
Tampoco se elaboran planes de emergencia por si la decisión adoptada falla.

Entre los factores que pueden incidir en que un equipo de trabajo sea más propenso al
pensamiento de equipo se pueden señalar los siguientes:
Equipos de tamaño mediano o reducido donde sus integrantes trabajan muy
estrechamente.
Equipos con un líder fuerte, que ejerce una intensa influencia sobre el resto de los
miembros.
Equipos que confunden la cohesión con el pensamiento único, en los que se impone de
forma casi obligatoria la unanimidad, aceptar la línea oficial.
Para tratar de evitar los efectos negativos de este pensamiento de equipo es necesario
favorecer el debate interno, fomentar el intercambio de puntos de vista, aceptar la
discrepancia en la fase de deliberación.
La diversidad de opiniones no tiene por qué amenazar la unidad del grupo.
Esto se explica porque individualmente se suelen rechazar las posiciones radicales por miedo a
equivocarse, mientras que en el grupo las personas se sienten más arropadas y ello les lleva a
extremar sus puntos de vista.
Es un aspecto que hay que tener en cuenta para evitar tomar decisiones excesivamente
radicales.
XV.- Dificultades
En el trabajo en equipo, como en cualquier trabajo, pueden surgir dificultades que pongan a
prueba al equipo.
Cuando se forma un equipo y éste echa a andar suele haber una etapa inicial de ilusión, de
novedad, pero a medida que el trabajo va avanzando la realidad se va imponiendo, a veces con
toda su crudeza.
Mientras las cosas van bien es fácil que el equipo se muestre unido, cohesionado, que haya un
buen ambiente de trabajo. Pero cuando las cosas se tuercen se pone en peligro todo lo anterior.
Las dificultades tienen un lado positivo y es que a veces consiguen aunar más al equipo, todo va
a depender de cómo se afronten.
Muchos equipos se crecen antes los obstáculos y dan lo mejor de sí.
Cuando surgen dificultades, por graves que éstas sean, es fundamental que el jefe del equipo
informe a sus colaboradores, que no trate de "maquillar" la situación.
El equipo perdería confianza en su responsable si se entera de que les ha ocultado información,
de que les ha falseado la realidad.
Ellos están metidos de lleno en el proyecto, sus carreras profesionales pueden estar en juego,
por lo que tienen derecho a saber qué es lo que ocurre.
Esta misma transparencia debe exigir el jefe del equipo a sus colaboradores.

Si en sus ámbitos respectivos surgen dificultades deben comunicarlas inmediatamente para
que el equipo pueda tomar las medidas oportunas.
Para ello es fundamental que la filosofía que impere en el equipo la de ante los problemas no
buscar culpables sino soluciones.
Lo peor que puede ocurrir es que, por miedo, algún colaborador oculte un problema y cuando
éste finalmente salga a la luz sea ya demasiado tarde para solucionarlo.
Los problemas hay que afrontarlos con decisión, tomando las medidas necesarias por drásticas
que sean (en estos momentos no valen las contemplaciones).
Si hacen falta más recursos (humanos y/o técnicos) hay que solicitarlos a la dirección.
Si el problema es grave (pone en peligro el proyecto, impide que se puedan cumplir los plazos
establecidos, etc.) hay que ponerlo inmediatamente en conocimiento de la dirección.
Esta debe conocer en todo momento el estado de las cosas para que no haya sorpresas finales.
Aunque fuera competencia exclusiva del jefe tomar las medidas oportunas para hacer frente a
un problema determinado puede resultar conveniente consultar con el equipo, pedirle su
opinión.
Los colaboradores siempre valorarán que se les tenga en cuenta.
Por otra parte, el jefe les deberá ir informando del desarrollo de los acontecimientos.
Que el equipo sepa en todo momento la situación en la que se encuentra el proyecto.
Por último, señalar que cuando un equipo empieza a funcionar resulta aconsejable comenzar por
los apartados menos problemáticos del proyecto con el fin de que el equipo tenga cierto tiempo
para ir rodando.
De este modo cuando tenga que enfrentarse a problemas mayores contará con una experiencia
que le puede resultar muy valiosa.
Si inmediatamente al comenzar a operar se presenta una dificultad que el equipo no sabe cómo
resolver puede que dé al traste con todas sus ilusiones.
XVI.- Conflictos
En el desarrollo de un equipo de trabajo es frecuente que en algún momento puedan surgir
conflictos personales, lo que en si no tiene mayor importancia ya que es normal que en una
relación intensa y prolongada entre personas surjan ocasionalmente roces.
La diferencia de carácter de los miembros, la tensión que genera el trabajo, las dificultades,
etc.
El problema se presenta cuando este conflicto termina generando un enfrentamiento grave
entre dos o más miembros del equipo.
Esta situación origina que el rendimiento del equipo se resienta de inmediato.
Es imposible coordinar y avanzar en un proyecto cuando dentro del equipo hay
enfrentamientos.
Un equipo enfrentado es un equipo abocado al fracaso.

Para que un equipo de trabajo sea eficiente es absolutamente necesario que sus miembros
estén perfectamente compenetrados.
Partiendo de estas consideraciones resulta evidente que un equipo no puede permitir que en su
seno se produzca este tipo de enfrentamientos, o si surgen tiene que tratar de atajarlos
inmediatamente.
Todos los miembros del equipo, pero especialmente su jefe, están obligados a velar porque
exista una buena armonía, un buen ambiente de trabajo, lo que reducirá considerablemente las
posibilidades de enfrentamientos.
El jefe del equipo deberá preocuparse por:
Fomentar la comunicación, el trato personal, buscando que la relación entre los
integrantes no sea meramente profesional.
Conocer de cerca a su gente, qué piensan, cómo se sienten, qué les preocupa, tratar de
conseguir que se encuentren a gusto.
Darle a su gente confianza, mostrarse cercano, que le puedan consultar sus
preocupaciones. Detectar cambios de humor, intentar ver qué puede haber detrás.
Evitar situaciones injustas: diferencias significativas de carga de trabajo, diferencias
de sueldos injustificables, etc.
Agravios comparativos: alabanzas del jefe dirigidas siempre a los mismos miembros,
cierto trato preferencial a parte del equipo (compartir con ellos más información que
con el resto, quedar habitualmente con ellos a comer sin contar con el resto del equipo,
tener reuniones informales sin avisar a los demás, etc.).
Cuando surge el conflicto el jefe debe actuar:
Inicialmente dará un margen prudencial a los miembros enfrentados para que ellos mismos
resuelvan sus diferencias (a los colaboradores siempre hay que tratarlos como adultos).
Si el asunto sigue sin resolverse el jefe intervendrá, hablando con las personas implicadas y
exigiéndoles que pongan fin a sus rencillas, advirtiéndoles que no va a tolerar comportamientos
que pongan en peligro el proyecto.
Si el conflicto persiste, tomará cartas en el asunto, informándose previamente con detalle de
lo sucedido y adoptando a continuación la decisión que estime oportuna.
Lo que el jefe no puede permitirse bajo ningún concepto es hacer la vista gorda y no darse por
enterado de lo que está ocurriendo, esperando que el tiempo solucione los problemas.
El tiempo normalmente juega en contra y lo que inicialmente era una pequeña diferencia se
puede convertir en un enfrentamiento total.
Además, si el jefe no interviene su autoridad frente al resto del equipo se deteriorará,
reduciendo su autoridad para gestionar ese grupo humano.

Si algún miembro del equipo resulta ser una persona muy conflictiva, el jefe deberá actuar con
rapidez y apartarlo del mismo lo antes posible ya que podría causar mucho daño.
XVII.- Motivación
La motivación hace referencia a todas aquellas actuaciones de la empresa encaminadas a
ilusionar a su personal con vista a conseguir de ellos un fuerte compromiso con el trabajo.
Cuando una organización introduce el trabajo en equipo debe tener en cuenta que a partir de
ese momento tendrá que aplicar un doble esquema de motivaciones.
Uno dirigido al equipo y otro dirigido al individuo.
La organización debe conseguir que el equipo esté motivado si quiere que rinda al máximo y
para ello no es suficiente con que lo estén algunos de sus miembros y otros no.
La empresa debe cuidar una serie de factores para conseguir ilusionar al equipo:
Proyectos a la altura de las expectativas creadas: proyectos exigentes, que supongan
un auténtico desafío.
No se puede reunir un grupo de profesionales, ilusionarlos, y luego encomendarles un
trabajo gris, anodino, etc. No se pueden defraudar las expectativas creadas.
Autonomía: darle al equipo la oportunidad de organizarse, de planificar su trabajo, de
tomar sus decisiones.La empresa debe exigir unos resultados determinados pero debe
conceder margen de actuación.
Bonus económico en función del resultado alcanzado: si se exige a la gente que se
sacrifique, que se entregue en el trabajo, hay que recompensarles económicamente; no
valen únicamente buenas palabras y promesas futuras.
También resulta muy motivador para el equipo el ir alcanzando metas parciales, aunque sean
pequeñas.
De ahí la importancia de no fijar únicamente una gran meta final, sino de establecer también
objetivos intermedios que el equipo pueda tratar de alcanzar con cierta rapidez.
Un éxito temprano contribuye a aumentar la autoconfianza del equipo.
Aunque el equipo de trabajo exige al miembro renunciar en gran medida a su lucimiento
personal anteponiendo el interés del equipo, siempre le va a seguir preocupando su situación
particular.
Es imposible motivar a un equipo si individualmente sus miembros no lo están.
Cada empleado es diferente y cada uno tiene su propia escala de valores: Lo que motiva a uno
puede ser diferente de lo que motiva a otro.
Pero en mayor o menor medida hay una serie de objetivos que cualquier empleado busca en su
trabajo:
Tener un sueldo que le permita cubrir con cierta holgura sus necesidades económicas.
Formarse: que el día a día le permita irse desarrollando profesionalmente.

Hacer carrera en la empresa, ir asumiendo responsabilidades, poder tomar decisiones,
poder innovar, etc.
Un buen ambiente de trabajo, exigente pero de respeto, con una relación fluida con su
jefe, que se le trate como profesional y no como un simple subordinado.
El empleado siempre valorará un reconocimiento del jefe (a veces puede resultar más
motivador que una recompensa económica).
El jefe del equipo debe ser generoso ante los éxitos de sus colaboradores,
reconociéndolos públicamente delante del resto del equipo.
Y debe ser comprensivo ante los errores si estos se producen a pesar de que se haya
puesto empeño y seriedad en el trabajo. Lo que no debe tolerar será la falta de
dedicación y de profesionalidad, la improvisación.
Como conclusión:
La empresa debe buscar que la participación de un empleado en un equipo de trabajo suponga
para él una oportunidad de alcanzar las metas anteriores.
XVIII.- Evaluación del equipo
La organización debe evaluar con regularidad el rendimiento del equipo de trabajo.
La evaluación no va dirigida únicamente a premiar o castigar, sino especialmente a detectar
posibles deficiencias y poder tomar las medidas correctoras oportunas.
Además, esto permite al equipo tener cierta idea de cómo percibe la organización su
desempeño.
Cuando se constituye un equipo la dirección de la empresa debe dejar muy claro cuales son los
criterios que va a considerar a la hora de evaluarlo. De esta manera se consigue que el equipo
sepa a que atenerse y se evitan posibles malos entendidos.
El evaluador no se debe limitar a comunicar el resultado de su evaluación sino que debe
reunirse con el jefe del equipo y explicarle el porqué de la misma.
Entre ambos acordarán un programa de posibles mejoras a introducir en el grupo y fijarán un
sistema de seguimiento.No obstante, esta evaluación no va dirigida exclusivamente al jefe del
equipo, sino que éste debe compartir los resultados de la misma con el resto de colaboradores.
El resultado de esta evaluación será tenido en cuenta a la hora de fijar una gratificación
extraordinaria para el equipo.
Por otra parte, dentro del equipo el jefe deberá evaluar el rendimiento de sus colaboradores.
Este resultado será tenido en cuenta a la hora de repartir entre los distintos miembros la
gratificación otorgada al equipo.
Aunque el trabajo en equipo sea básicamente colectivo es necesario discriminar, teniendo en
cuenta la diferente implicación de sus miembros.
No resulta justo tratar a todos por igual.

No obstante, esta diferenciación debe estar muy meditada y ser tremendamente justa con el
fin de evitar posibles polémicas.
Si esta diferenciación resulta caprichosa, poco motivada, influida por amiguismos, etc., la
unidad del grupo puede quedar definitivamente tocada.
XIX.- Gratificaciones
Ante un equipo de trabajo la organización debe establecer dos niveles de gratificaciones:
Uno dirigido al equipo y otro dirigido a sus miembros individualmente.
En la medida en que el equipo de trabajo responde colectivamente del trabajo realizado y de la
consecución de los objetivos exigidos, la organización deberá establecer un esquema de
gratificaciones extraordinarias (bonus) dirigidos al mismo.
Este incentivo hará que el equipo luche por conseguir las metas, y este esfuerzo conjunto de
sus miembros ayudará además a aumentar su cohesión interna.
No se puede premiar exclusivamente el éxito individual ya que el equipo exige muchas veces
renunciar al lucimiento personal en favor del éxito del equipo.
Si únicamente se reconociera al individuo se dañaría el espíritu de equipo: sus miembros, en
lugar de sacrificarse por el equipo, tratarían de destacar individualmente.
Pero también se debe establecer una gratificación a título individual ya que dentro del equipo
hay distintos niveles de dedicación y de eficiencia.
Hay que premiar al empleado que destaque individualmente ya que esto contribuye a crear
cierto espíritu competitivo dentro del equipo, lo que redunda en un mejor desempeño.
Si no hubiera un reconocimiento individual se podría fomentar cierto conformismo ("para que
esforzarme más que el resto si voy a cobrar lo mismo").
Por tanto, si una organización introduce en su funcionamiento el equipo de trabajo deberá
ajustar su sistema de retribución para tener en cuenta esta realidad. Pero sin que esto impida
el reconocimiento del mérito individual.
Para terminar, señalar que en todo caso siempre resulta más eficaz premiar el trabajo bien
hecho que castigar el mal hecho.
Si se premia el bien hecho, éste sirve de ejemplo al resto de la plantilla sobre el nivel de
desempeño que la organización considera sobresaliente.
Si tan sólo se castiga el mal hecho, los empleados únicamente conocerán qué es lo que hay que
evitar para no ser amonestado y tratarán simplemente de cumplir con ese mínimo exigido y
poco más.
XX.- Equipo eficaz
Equipo eficaz es aquél que consigue coordinar de manera óptima el esfuerzo de sus
componentes obteniendo el máximo rendimiento.

Ello le permite funcionar fluidamente, de forma compenetrada, alcanzando las metas
propuestas por la dirección.
El éxito de un equipo no es resultado de la buena suerte ni de la casualidad. Detrás de este
éxito se encuentran una serie de factores que lo hacen posible.
Entre las notas distintivas de un equipo eficaz se encuentran las siguientes:
a. Sabe seleccionar a sus componentes: gente con experiencia, con capacidad de trabajar
en equipo, con personalidades complementarias. Gente motivada, con ganas.
Buenos profesionales permiten formar buenos equipos, pero también buenos equipos
consiguen desarrollar buenos profesionales.
b. Se nombra un jefe de equipo con carisma, una persona capaz de conducir grupos
humanos, con capacidad de organización. Una persona que sabe comunicar, motivar,
exigir; una persona que se sabe ganar la confianza y el respeto de sus colaboradores.
c. Consigue imponer un elevado nivel de profesionalidad: el trabajo se realiza
concienzudamente, con rigor, no se deja nada al azar.
d. Se define claramente el cometido del equipo, sus funciones, los objetivos que tiene que
alcanzar.
Dentro del equipo cada miembro conoce perfectamente cuál es su papel.
e. El proyecto encomendado es difícil, exigente, pero alcanzable. Se trata de un proyecto
ilusionante que supone un auténtico desafío profesional.
f. La organización presta al equipo el apoyo necesario, facilitándole los medios humanos y
técnicos requeridos, el acceso a la información pertinente.
g. Existe mucha comunicación dentro del equipo, la atmósfera de trabajo es de
cordialidad, de respeto. Existe cohesión dentro del equipo, surge un sentimiento de
compromiso.
h. El ambiente es de participación, los miembros exponen sus opiniones, se fomenta el
debate abierto, sin cortapisas, no se intenta imponer un pensamiento único.La crítica
constructiva es bienvenida. No obstante, una vez adoptada una decisión se exige un
apoyo sin fisura.
i. El equipo sabe integrarse dentro de la organización, desarrolla lazos eficaces de
comunicación y colaboración con el resto de departamentos.
La organización establece un sistema de motivación y remuneración que tiene presente tanto al
equipo en su conjunto como a sus miembros individualmente. La organización sabe recompensar
el esfuerzo realizado.
La organización establece un sistema de evaluación del equipo que permite detectar con
rapidez posibles carencias, lo que ayuda a adoptar las medidas correctoras necesarias.
XXI.- Equipo que no funciona

A veces los equipos de trabajo no terminan de funcionar, en algunos casos incluso a pesar de
haberse realizado una selección muy rigurosa de sus miembros.
Los motivos de este fracaso pueden ser numerosos. Entre ellos se pueden mencionar los
siguientes:
1. Falta de liderazgo: el jefe no organiza, no motiva, no empuja. En definitiva, no lidera.
2. Objetivo mal definido: esto origina que el equipo no sepa a qué atenerse, que se
produzcan conflictos con otras áreas de la organización por invasión de competencias,
que no se aborden temas que en cambio sí le corresponden.
3. Escasa comunicación: tanto dentro del equipo como con el resto de la organización.La
labor de un equipo exige ante todo coordinación: los miembros conocen en profundidad
un ámbito determinado del proyecto pero les falta una visión global del mismo.Poner
todas estas piezas en orden, que vayan encajando, exige mucha comunicación entre
todos los componentes del equipo. Sin comunicación la coordinación es imposible.
4. Desmotivación: se ofrece al equipo un proyecto muy interesante y al final la realidad
resulta ser muy diferente, con trabajos rutinarios y de poca trascendencia.
5. Complejidad del proyecto: también puede ocurrir justamente lo contrario, que el
trabajo asignado sea demasiado complejo y que el equipo no se encuentre preparado, no
cuente con gente con la formación y experiencia necesarias.
En aquellos proyectos complejos, con un plazo de ejecución muy amplio, que presentan
numerosas dificultades, donde no se aprecian avances, es muy posible que el equipo se
termine desencantando.
6. De ahí la importancia de establecer metas intermedias que permita al equipo
ilusionarse con su logro.A veces al trabajo en equipo le falla el apoyo de la organización.
El equipo de trabajo se introduce como algo novedoso pero poco a poco va cayendo en el
olvido, queda descolgado, sin un lugar determinado dentro de la estructura
organizativa.Algunos directivos se muestran reacios al trabajo en equipo. Por
desconocimiento, porque no confían en su eficacia, porque le resta poder, porque temen
que al tener que trabajar estrechamente con otros colegas queden al descubierto sus
carencias.
7. Los proyectos iniciales pierden interés y el equipo va quedando sin cometido.
A veces lo que falla es la adaptación de la organización a esta nueva forma de organizar
el trabajo. Se potencian los equipos de trabajo pero al mismo tiempo se sigue
manteniendo unos esquemas de evaluación y remuneración enfocados únicamente en el
individuo.
8. Falta de reconocimiento: Si el proyecto exige a los miembros del equipo un fuerte
sacrificio personal hay que compensarles económicamente.
9. Dificultades de relación dentro del equipo. Inicialmente sus miembros se encuentran
ilusionados, con ganas de hacer, orgullosos de pertenecer al equipo, pero poco a poco
este ambiente cordial se va deteriorando.

10. La tensión del trabajo, las diferentes personalidades de sus miembros (caracteres
problemáticos, ambiciones, timideces, falta de tacto en el trato, etc.), los pequeños
roces personales, etc, van enturbiando las relaciones.
11. El estrecho contacto personal que demanda el trabajo en equipo puede hacer que la
atmósfera de trabajo se haga insoportable (miembros que no se dirigen la palabra, que
se acusan de los fallos del proyecto, que se ocultan información, etc.).
12. La química personal entre los diferentes componentes va a determinar en muchos casos
el éxito o fracaso de un equipo.
Lo que sí suele ocurrir es que cuando un equipo comienza funcionando mal termina
fracasando, ya que resulta difícil corregir los vicios iniciales, especialmente a medida
que va transcurriendo el tiempo. De ahí la importancia de dar apoyo al equipo en los
momentos iniciales para que se vaya soltando y vaya adquiriendo experiencia.Hay que
evitar que el equipo de trabajo se pueda estrellar tan sólo comenzar a funcionar ya que
el daño resultante puede ser difícil de superar.
XXII.- Agendas ocultas
Con esta expresión se denomina el posible juego sucio que de forma sutil un miembro del equipo
puede tratar de hacerle al jefe.
Cuando un jefe dirige un equipo puede ocurrir que algunos de sus miembros traten de boicotear
su gestión. Por enemistad, por celos profesionales, por querer desbancarle, etc.; los motivos
pueden ser diversos.
En todo colectivo humano cabe que existan personas dañinas, lo que obliga al jefe del equipo a
estar muy pendiente de su gente, seguirlas muy de cerca, tratando de detectar cualquier
movimiento de oposición que pueda surgir.
Mientras antes se descubra más posibilidades habrá de neutralizarlo.
El jefe del equipo debe tratar de mantener una comunicación fluida con todos sus
colaboradores, conocer sus preocupaciones, sus frustraciones, sus desacuerdos con las
decisiones adoptadas.
Esto permite que las posibles diferencias se vayan detectando y solucionando sobre la marcha,
evitando que se pueda ir generando un malestar interno.
Cuando la oposición de un miembro del equipo al jefe es directa, el enfrentamiento es abierto,
no se puede hablar de agendas ocultas. En este caso las cartas están sobre la mesa y el jefe
sabrá a qué atenerse.
La oposición de un colaborador suele ser más dañina cuando es tapada, sigilosa, cuando se trata
de menoscabar el prestigio del jefe entre el resto de los compañeros.

El colaborador rebelde tratará de conseguir apoyos dentro del equipo con vista a intensificar
su operación de acoso.A veces el jefe del equipo no detecta nada hasta que el daño ocasionado
es ya muy significativo.
El miembro conflictivo habrá conseguido erosionar muy seriamente su credibilidad, habrá
propagado falsos rumores, habrá deteriorado gravemente el ambiente de trabajo, la cohesión
del grupo.Un ataque de este tipo puede arruinar el futuro del equipo.Si el jefe llega a detectar
la existencia de estas agendas ocultas debe actuar de inmediato.
Debe comenzar manteniendo un encuentro con la persona implicada. Esto permite:
Dejarle claro que se está al tanto de su actuación y que no se piensa tolerar.
Tratar de conocer los motivos de este ataque y ver si se pueden solucionar.
Antes de dar este paso hay que asegurarse plenamente de que esta persona está
efectivamente promoviendo una "revuelta" dentro del equipo.
Si este colaborador (o colaboradores) persiste en su actitud no quedará más remedio
que apartarlo del equipo por muy importante que sea su cometido.
Si siguiera dentro del equipo podría ocasionar mucho daño.
Una estrategia que no suele funcionar es la de no reaccionar, hacer como si uno no
supiera nada con la esperanza de que el tiempo vaya solucionando el problema.
Normalmente el tiempo lo que hará es agravarlo. Además, el líder trasmitirá una imagen
de debilidad o en el mejor de los casos de no enterarse de la película.
XXIII.- Sanciones
El jefe del equipo de trabajo debe tratar de ganarse el apoyo de sus colaboradores ya que esto
permite una mayor cohesión dentro del grupo, gente más involucrada en su trabajo, más
motivada, etc.
Para ganarse este apoyo son necesarios una serie de requisitos; dar ejemplo, dispensar un
trato correcto, crear un ambiente de trabajo agradable, no adoptar actitudes déspotas,
dictatoriales, etc.
No obstante, lo anterior no va reñido con mantener la disciplina necesaria, con ser exigente
con las actuaciones y con ejercer la autoridad cuando sea conveniente.
Aunque la persona sancionada difícilmente encontrará su castigo justificado, a la larga los
subordinados distinguen claramente cuando el jefe usa su autoridad y aplica sanciones de
manera arbitraria, caprichosa e injusta, y cuando lo hace justificadamente.
En este segundo caso es frecuente que la sanción, sobre todo si es mesurada, en lugar de crear
un sentimiento de animadversión contra el jefe lo que genere es un afán de superación, el decir
"a mí esto no me vuelve a suceder".
Un jefe que no utiliza su autoridad termina perdiéndola y sin autoridad es imposible dirigir un
grupo humano.

En todo caso, la sanción debe utilizarse con mucha moderación, cuando ya no haya más remedio
y de modo que para la persona sancionada no suponga una humillación.
Por supuesto se sanciona en privado, nunca en público delante de los compañeros.
Hay que cuidar el estilo:
No es lo mismo decirle a un colaborador que debido a que su rendimiento ha estado por debajo
del requerido se ha tomado la decisión de suprimir su gratificación extraordinaria, que decirle
que su nivel de incompetencia es intolerable, que para vaguear mejor que se quede en casa y
que a ver si se larga de una vez y deja a la empresa en paz.
Cuando se sanciona hay que informar al colaborador de manera detallada de los motivos de
dicha medida.
La sanción no puede crear discriminaciones:
Ante hechos similares no se pueden aplicar sanciones diferentes en base a la persona que
comete la infracción. La discriminación genera resentimiento contra el jefe del equipo y puede
dañar de manera irreparable su unidad.
La sanción debe ser proporcionada al daño causado.
No se puede caer en los extremos: ni ser excesivamente riguroso ni demasiado blando.
Antes de sancionar es necesario confirmar lo ocurrido y conocer la parte de culpa que
corresponde a la persona que va a recibir el castigo.No se puede sancionar a un colaborador sin
motivos, ni tampoco se puede sancionar y luego desdecirse.
En todo caso, la actuación de la dirección debe ser equilibrada:
Si se sancionan los errores también se deben premiar los aciertos.
Además, resulta más aleccionador conceder un premio a un miembro del equipo por un trabajo
bien hecho (sirve de ejemplo sobre cómo hay que trabajar) que sancionar por un trabajo mal
hecho (esto sólo enseña aquello que hay que evitar; sirve para marcar el límite inferior, pero no
indica que es aquello que se espera del empleado).

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