Una propuesta de gestión desde la planeación estratégica para implementar en las instituciones o

UNA PROPUESTA DE GESTIÓN DESDE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA PARA IMPLEMENTAR EN LAS
INSTITUCIONES OFICIALES DE FUNZA
YURY PATRICIA AMIN BELTRAN
AIDEE ANGARITA MANOSALVA
ERNESTO GOMEZ PULIDO
IRMA BELTRAN PEÑA
DELIA MARIN OLAYA
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE CIENCIAS Y EDUCACIÓN
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS EDUCATIVOS
INSTITUCIONALES
BOGOTA, D. C.
2008

2
UNA PROPUESTA DE GESTIÓN DESDE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA PARA IMPLEMENTAR EN LAS INSTITUCIONES
OFICIALES DE FUNZA
YURY PATRICIA AMIN BELTRAN
ADEE ANGARITA MANOSALVA
ERNESTO GOMEZ PULIDO
IRMA BELTRAN PEÑA
DELIA MARIN OLAYA
Trabajo de Grado para optar el título de Especialista en Gerente de
Proyectos Educativos
Director:
JOSÉ ÁNGEL PERNETT CASTILLO
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE CIENCIAS Y EDUCACIÓN
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS EDUCATIVOS
INSTITUCIONALES
BOGOTA, D. C.
2008

3
NOTA DE ACEPTACIÓN:
El trabajo titulado “Una Propuesta de Gestión desde la Gerencia Estratégica para
implementar en las Instituciones Oficiales de Funza”, presentado por los
estudiantes: Yury Patricia Amin Beltrán, Aidée Angarita Manosalva, Ernesto
Gómez Pulido, Irma Beltrán, Delia Marin Olaya, en cumplimiento del requisito para
optar el título de Especialista en Gerencia de Proyectos Educativos fue aprobado.
___________________
FIRMA DEL DIRECTOR
_________________
FIRMA DEL JURADO
_________________
FIRMA DEL JURADO
Bogotá, D. C. Septiembre 6 de 2008

4
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 1
1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA 3
1.1. Objetivo General 11
1.2. Objetivo Específicos 11
2. REFERENTES CONCEPTUALES 13
3. GESTIÓN ADMINISTRATIVA EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
OFICIALES DE FUNZA 40
4. PROPUESTA 50
4.1. Introducción 50
4.2. Justificación 51
4.3. Objetivo General 52
4.4. Objetivos Específicos 53
4.5. Diseño Metodológicos 53
4.5.1. Categorías de análisis 55
4.5.2. Población y muestra 57
4.5.3. Ubicación 59
4.5.4. Descripción y análisis de la información 60
4.5.4.1. Matriz de influencia de una variable sobre otra 61
4.5.4.2. Tabla de porcentajes 62
4.6. Etapas de la propuesta 63

5
5. PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN METODOLÓGICO EN EL
ÁREA ADMINISTRATIVA. 66
6. CONCLUSIONES 75
BIBLIOGRAFÍA 77
ANEXOS 81

6
LISTA DE ANEXOS
pág.
Anexo A. Encuesta dirigida a padres de familia, estudiantes y docentes
Anexo B. Encuesta a padres de familia, estudiantes y docente
Anexo C. Diagnóstico estratégico
Anexo D. Flujograma proceso de matrícula
Anexo E. Plan de desarrollo por procesos
Anexo F. Esquema de plan de acción de procesos
Anexo G. Plan operativo de procesos
Anexo H. Cuadro para el desarrollo de procesos
Anexo I. Cuadro de indicadores de gestión
Anexo J. Plan de auditoría interna de calidad
Anexo K. Informe de Auditoría
Anexo L. Instrumento de autoevaluación proceso administrativo
Anexo M. Mapa de implementación de gestión por procesos
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7
INTRODUCCION
Las transformaciones globales del orden internacional y el avance del
reordenamiento de las economías mundiales en torno al valor de la tecnología han
puesto en el ojo de la mira a los sistemas educativos. En ellos recae la
responsabilidad de generar y difundir el conocimiento en la sociedad y por lo tanto,
se instituye en la instancia decisiva para la formación integral del ciudadano del
hoy y del mañana.
Mejorar es una necesidad humana y, al igual que las personas, las instituciones
educativas mejoran cuando se lo proponen, cuando tienen una visión clara del
camino que van a seguir, cuando se evalúan, cuando fijan horizontes y metas
claras que permitan orientar las políticas institucionales.
Lograr una Gestión institucional eficaz y adecuada en este contexto, es uno de los
desafíos más importantes y complejos que deben enfrentar las instituciones
educativas en la sociedad actual, entendida la gestión institucional educativa como
una herramienta para crecer en eficacia, es decir, en la sistematización de las
acciones dirigidas al logro de objetivos, además de ser también una herramienta
para avanzar con mayor precisión hacía los fines educativos.
En el desarrollo de los procesos educativos se requiere investigar, formar
docentes y documentarlos en estrategias de gestión por lo tanto se hace necesario
sensibilizar a los miembros de la comunidad educativa hacia una cultura del
cambio, que permita mejorar las relaciones al interior de la Institución y al mismo
tiempo desarrollar trabajo en equipo para que esta se fortalezca.

8
Es innegable que en la actualidad todos aquéllos que tienen algún poder de
decisión dentro de los sistemas educativos están preocupados por mejorar la
calidad de la educación.
Calidad de la educación se asocia con el cumplimiento de los fines del sistema
educativo, indicadores tradicionales de calidad, tales como número de estudiantes
por profesor, cobertura, no garantizan la calidad; por el contrario se hace
necesario determinar si los resultados educacionales responden a los requisitos
sociales, entendidos como la eficiencia, eficacia y efectividad de los procesos que
se dan al interior de la instituciones respecto a la función social de la escuela.
Este mejoramiento requiere desarrollar diversas estrategias como la
implementación de la propuesta que se esboza en este trabajo, la cual esta
dirigida a las Instituciones oficiales de Funza y se orienta desde la planeación
estratégica, permitiendo tomar decisiones en la organización en un intento por
mejorar los procesos que se dan al interior de las Instituciones y que posibilitan
clarificar las políticas institucionales direccionadas desde el ámbito gubernativo y
directivo enmarcadas dentro del Proyecto Educativo Institucional.
El tema ha trabajar pertenece a la línea de investigación: Ciencias Básicas, Medio
ambiente y desarrollo social, cuya sublínea es la teoría y practica de la gestión
administrativa y financiera, de acuerdo a la organización curricular de la
Especialización en Gerencia de Proyectos Educativos institucionales de la
Facultad de Ciencias y Educación de la Universidad Distrital Francisco José de
Caldas.

9
CAPITULO 1.
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Como consecuencia de la ley 715 de 2001, en donde se trazó el norte para la
llamada integración institucional, el Municipio de Funza realiza en el año 2003 el
ejercicio de organización y reordenamiento de la oferta educativa oficial del
Municipio; consistente en tomar pequeñas instituciones educativas que ofrecían
parcialmente algunos grados de la educación básica para aglutinarlas-asociarlas
en torno a un solo núcleo educativo, conocido con el nombre de Institución
Educativa, entendida esta como un conjunto de personas y bienes promovida por
las autoridades públicas o por particulares, cuya finalidad es prestar u ofrecer un
año de preescolar, nueve grados de educación básica y la enseñanza media
según la ley.
.
En el Municipio de Funza, como resultado de esta integración se establecieron
tres Instituciones Educativas: Unidad Educativa Departamental Miguel Antonio
Caro, Institución Educativa Departamental de Funza y Unidad Educativa
Departamental Técnico Agropecuaria San Ramón. Las Instituciones mencionadas
fueron el producto de la fusión de los colegios, los cuales ofrecían solamente
secundaria y las denominadas escuelas rurales y urbanas quienes brindaban
Preescolar y Primaria.
Para la integración de colegios y escuelas en el Municipio de Funza se tuvo como
criterio la cercanía geográfica entre estas, número de sedes por Institución y
cantidad de estudiantes a atender. En adelante las antiguas escuelas y colegios
tomaron el nombre de sedes, unificándose así los establecimientos educativos

10
estatales del mismo o diferente nivel para fortalecer y conformar uno solo, con
unidad administrativa y de recursos, orientado por un sólo proyecto educativo
institucional y administrado por un solo Rector, responsable de gerenciar el
conjunto de sedes que constituyen la nueva Institución.1
Producto de esta unificación, las Instituciones oficiales de Funza ingresaron en un
acelerado proceso de desconfiguración, derivando la pérdida de eficiencia y
eficacia en los procesos que se desarrollan al interior de las instituciones,
fenómeno que obedece al gran número de docentes y estudiantes que las
integran, que según reporte de secretaria de educación municipal al DANE para el
año 2008 alcanza la cifra de 9.525 estudiantes y 311 docentes en el sector oficial.
A lo anterior se le suma, la persistente incapacidad que tienen las Instituciones
para modificarse según las necesidades actuales y la ausencia cada vez más
evidente de espacios colectivos de construcción y, lo que es más grave, la
inexistencia de escenarios a todo nivel, en los que se debaten las cuestiones
prioritarias sobre la calidad, cuando persisten problemas como: Hacinamiento
escolar, perdida de los valores en los estudiantes, falta de acompañamiento de
padres en el proceso escolar, laxitud en la promoción de estudiantes, carencia de
sentido de identidad en la comunidad educativa, dificultades en la convivencia
escolar, deficiencia en el trabajo de equipo de docentes, desmotivación de
docentes, Insuficiencia en el material didáctico, falta de unificación de criterios en
docentes, frente al aspecto didáctico y pedagógico, factores que influyen en el
bajo desempeño académico de los estudiantes registrado durante los últimos
años, que se evidencia en los resultados de las pruebas saber y un número
considerable de estudiantes con serias deficiencias académicas los cuales fueron
promovidos por consideración del decreto 230 de 2002
1
Ley 715- t i t u l o II- sector educación capitulo I artículo 5°.

11
En las pruebas saber de lenguaje y matemáticas los resultados de los últimos
años son alarmantes para las instituciones oficiales de Funza, los promedios
obtenidos están por debajo del promedio nacional y por debajo de otras
Instituciones del sector privado del Municipio que atienden similar población de
estudiantes. Respecto a los resultados del ICFES, las instituciones se clasifican en
el nivel medio, podría decir que las fallas en calidad educativa continúan y la
brecha entre las instituciones educativas oficiales y algunos colegios privados del
municipio sigue sin cerrarse.
Actualmente se asume que las Instituciones Educativas oficiales de Funza, por
su razón de ser, escenario donde los estudiantes se forman como personas
autónomas, libres, con capacidad de liderazgo y competentes, requieren de un
mejoramiento continuo en todo los procesos que atañen a su funcionamiento, esto
incluye la reconstrucción del P.E.I. de las Instituciones.
El Proyecto Educativo Institucional como instrumento dinámico en construcción
permanente y de participación de toda la comunidad y clave de autorregulación de
las Instituciones, punto de referencia que señala los derroteros a partir de los
cuales se orienta todas las estrategias académicas y administrativas en función de
la misión definida las Instituciones, fue concebido en las Instituciones oficiales de
Funza con énfasis en lo curricular y organizacional
En la elaboración de estos, se tuvo en cuenta la participación de la comunidad
educativa, restringida esta por la falta de apropiación de los mecanismos de
participación, deficiencias en el aspecto académico de los participantes en torno al
trabajo , no obstante de estos problemas se contó con la presencia de los
estudiantes de básica y media hasta los docentes, directivos y padres de familia y
la acción decidida de los organismos de participación que se establecen el

12
decreto 1860 de 1994; consejo directivo, consejo académico, consejo de
estudiantes y consejo de padres de familia.
En la construcción colectiva cada año lectivo las Instituciones Educativas oficiales
de Funza hacen una autoevaluación institucional que arroja conclusiones acerca
de los objetivos que alcanzó y los que no durante el año escolar. De ésta resultan
los Planes de Mejoramiento y las modificaciones al Proyecto Educativo
Institucional que en ocasiones se queda en buenas intensiones y proyecciones sin
llevar a la realidad, máxime cuando lo realizan los directivos docentes como tareas
particulares para cumplir con requerimientos gubernativos sin recurrir a la
participación y construcción colectiva de la comunidad educativa.
Una de las razones para que esto suceda es la permanente movilidad de
directivos docentes en las Instituciones, este fenómeno no permite la continuidad
de los procesos administrativos, por el contrario se generan otros derivados de las
concepciones administrativas del directivo docente de turno.
Otro de los problemas referidos en la construcción del P.E.I. es que se ha
reducido sólo a lo local, se desconoce la articulación con las necesidades reales
del Municipio, Departamento y País. Lo cual se convierte en un elemento nocivo
ya que el P.E.I. se constituye como una herramienta de encerramiento y
desarticulación de la escuela con respecto al sistema educativo nacional.
Los P.E.I. de las Instituciones oficiales de Funza adolecen de una articulación
efectiva de prácticas comunicativas que permitan superar el aislamiento de los
maestros tanto en el aspecto pedagógico como en el organizacional, también se
nota la ausencia del papel protagónico del maestro en la construcción del P.E.I.

13
La teoría del conocimiento identificada en el componente pedagógico del P.E.I.
difiere de las prácticas y de escenarios colectivos ya que existe solo en los
imaginarios la organización intencional de los recursos, de los espacios físicos y el
tiempo, degenerando problemas en lo organizacional, ya que no presentan un
esquema de trabajo que incluyan fases como: planeación, organización, dirección
y control. Además no trascienden más allá de lo académico.
Los P.E.I. han perdido el énfasis en la cultura escolar que permitan al maestro y a
la escuela misma reflexionar sobre el quehacer, es decir que se pierde el rumbo
de los procesos de reflexión sobre las concepciones que orientan la práctica y los
propósitos que se persiguen y quedándose solo en la actitud legalista que enfatiza
la obediencia formal de la ley.
Los P.E.I. de las Instituciones oficiales de Funza tienden a estandarizar un modelo
pedagógico desde la teoría para orientar los procesos formativos y prácticas
pedagógicas eficientes. Estos modelos no dejan más que ser reflexiones que no
conducen a la práctica real en el aula, en donde están ausentes los escenarios
colectivos orientados por el horizonte de construcción de una democracia
participativa en un ambiente interdisciplinario.
Otra carencia de los P.E.I. de las Instituciones oficiales de Funza es la privación
de una acción comunicativa que identifique los valores de respeto, diálogo y
demás que conlleven a la comunicación de los actores interesados en su
construcción y desarrollo.
Un gran número de Docentes de las instituciones asumen el rol de transmisores
de conocimiento más formado para la enseñanza que para el aprendizaje, su
escasa formación para la investigación, para la discusión y para la autocrítica,
dificultan la construcción colectiva el P.E.I.

14
El P.E.I. es visto solo como un requisito, pensado como algo estático no
susceptible de evaluación y enmarcado dentro de una reglamentación burocrática
que le permite a las Instituciones obtener una aprobación oficial sin detenerse a
analizar el verdadero propósito de este como derrotero de las instituciones durante
su existencia, susceptible de ser modificado cuando así la comunidad educativa lo
requiera.
La ausencia casi total de procesos de planificación y políticas claras en la
dirección de las Instituciones oficiales de Funza como instrumento esencial para
el mejoramiento de la calidad, como se evidencia en la concepción y construcción
del PEI que requiere no sólo el uso de herramientas gerenciales que permita
mejorar la gestión sino la administración integral de todos los procesos de las
Instituciones de una manera eficiente y efectiva, que garantice la satisfacción de
los miembros de la comunidad y el éxito de las Instituciones como elemento
determinante de la calidad.
La problemática de la falta de políticas claras en la dirección de las instituciones
educativas oficiales de Funza y la necesidad que se tiene por mejorar los niveles
de calidad hace necesario emprender la creación de una propuesta con la
finalidad de que se superen los factores críticos; como la falta de eficiencia,
eficacia o efectividad en los procesos administrativos y pedagógicos.
Teniendo en cuenta que las Instituciones Educativas Oficiales de Funza, se han
visto enfrentadas a cambios sociales, económicos, tecnológicos y culturales,
enmarcados en los efectos de la globalización, incidiendo en la organización
interna de los procesos que se evidencian en el quehacer educativo, se pretende
organizar los procesos en cada una de las áreas estratégicas, lo cual implica
desde la administración educativa lograr mayores niveles de organización,

15
dando como resultado una nueva relación a nivel de los actores de la Institución,
fortalecimiento del trabajo en equipo y una simbiosis entre lo administrativo y lo
pedagógico .
Por ello las Instituciones educativas Oficiales de Funza, deben ser entendidas
como un sistema abierto y flexible donde se resuelven las deficiencias con
estrategias y procesos, por lo tanto se requiere dentro de las Instituciones la
implementación de herramientas gerenciales que le permitan al establecimiento
educativo aumentar su capacidad para lograr los resultados que se ha propuesto,
con miras a elevar la calidad de la educación y el mejoramiento continuo que
conlleve a la excelencia.
Analizando la problemática planteada surgen preguntas claves para la presente
investigación, estas posibilitarán marcar el derrotero de la propuesta y serán
objeto de análisis para la construcción del documento.
¿Cómo construir una propuesta de gestión estratégica que permita definir políticas
claras en la dirección de las Instituciones Educativas Oficiales de Funza?
Constituye una pregunta vital para la investigación, al igual que otras que se
convierten en elementos significativos de la propuesta a construir; ¿Qué se
entiende por política? ¿Qué son políticas educativas institucionales? ¿Se aplican
las políticas institucionales? ¿Hay unificación de políticas institucionales en las
Instituciones oficiales de Funza?, ¿Qué políticas están establecidas en las tres
instituciones oficiales de Funza?, ¿Qué políticas educativas faltan en nuestra
institución?, ¿Se socializan las políticas educativas con la comunidad educativa?
¿Cuáles son las pautas y procesos que se siguen para que se cumplan las
políticas educativas? ¿Cómo diseñar estrategias desde la planeación estratégica
que permitan definir políticas educativas en la dirección de las instituciones
educativas oficiales de Funza? ¿Cómo llevar a cabo estrategias que permitan

16
direccionar las instituciones educativas de Funza?, ¿Quiénes participan en la
construcción de las políticas educativas?, ¿Cómo se dan a conocer y se apropian
estas políticas educativas?, ¿Cómo unificar las políticas que existen?, ¿Cómo
construir las políticas institucionales que no existen? ¿Existen mecanismos para la
evaluación y la efectividad de estas políticas?
Los anteriores interrogantes constituyen desafíos que a través de una propuesta
de construcción colectiva de las comunidades educativas de las Instituciones
oficiales de Funza son posibles dilucidar y construir unos supuestos que permitan
la reflexión científica de la problemática planteada.
En consecuencia con lo anterior los investigadores del presente trabajo,
consideran que la educación como responsabilidad social debe garantizar la
plena realización de los miembros de la comunidad educativa, esto es posible con
la implementación de la gestión estratégica como eje transversal que promueva el
fortalecimiento de la calidad en la educación a través de un proceso participativo
que consolide los espacios democráticos al interior de las Instituciones educativas
del Departamento de Cundinamarca y del país.
En este contexto se justifica el presente trabajo objeto de esta investigación que
plantea una propuesta de planeación estratégica para mejorar los procesos que
se desarrollan en los componentes del proyecto educativo institucional
Lo anterior supone un análisis en los componentes, áreas y procesos del proyecto
educativo institucional, para avanzar en la búsqueda de soluciones a la
problemática planteada respecto a la falta de políticas claras en la dirección de las
Instituciones Oficiales de Funza.

17
Según lo expuesto anteriormente es indispensable plantear una propuesta de
planeación estratégica para los proyectos educativos institucionales con el fin de
mejorar la calidad de la educación en el sector educativo oficial de Funza, de tal
manera que ésta contribuya a cerrar las brechas entre los procesos que se dan en
la actualidad y una nueva cultura de calidad, enmarcada dentro de las exigencias
que impone la nueva sociedad del conocimiento y la globalización.
1.1. OBJETIVO GENERAL:
Construir una propuesta para direccionar las políticas Institucionales mediante la
gestión desde un enfoque de la planeación estratégica que permita la aplicación
en las áreas del P.E.I. de las instituciones educativas oficiales de Funza.
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
1. Definir las áreas estratégicas de cada componente del Proyecto Educativo
Institucional para identificar los procesos inmersos en éstas.
2. Aplicar herramientas de la planeación estratégica en cada uno de los
procesos definidos en los componentes y áreas del Proyecto Educativo
Institucional.

18
CAPITULO 2.
REFERENTES CONCEPTUALES
El sistema educativo esta obligado a repensar la educación, debido a que es
necesario que la escuela responda al proceso de globalización, el mundo necesita
de seres humanos capaces de comprender culturas diferentes, la sociedad pide
personas autónomas, el mundo laboral exige colaboradores seguros de sí
mismos, por ello el nuevo reto es formar un ser integral capaz de transferir hacia
otros entornos culturales.
Así las Instituciones Educativas requieren mirarse a sí misma, como un sistema
en el cual todos los procesos deben estar al servicio de la formación integral de los
estudiantes, porque al verse a sí misma como un sistema, deben apropiarse de
herramientas y métodos que le permitan solucionar problemas, analizar datos,
mejorar sus prácticas y evaluarse de manera permanente y consistente.
El mundo tecnológico y científico es abrumador por la cantidad de información que
está produciendo, demanda cada vez más del dominio de destrezas y habilidades
y no tanto de memoria en datos puntuales. Es necesario enseñar a pensar, a
aprender y a recrear en lugar de memorizar sin sentido, a repetir sin reflexión y a
copiar sin criterio.
Por su razón de SER la Institución Educativa debe liderar los cambios, por lo
tanto es inevitable un camino para lograrlo con el compromiso institucional, con la
ruta de calidad y el mejoramiento continuo de sus procesos y de su gente.

19
Los colombianos no estamos satisfechos con nuestra educación. La comisión de
los sabios nos ha marcado una vía y la ley general de educación nos ha aportado
unos mecanismos. Es necesario llevar a cabo las acciones y mejorar el sistema
educativo para lograr un país mejor.2
Así, el Ministerio de Educación Nacional destaca El Proyecto Educativo
Institucional como un proceso permanente de desarrollo humano e institucional
asumido como una investigación y construcción colectiva del ser y del quehacer
de la Comunidad Educativa que exige revisar la concepción educativa con la cual
se trabaja y plantea un cambio profundo buscando la integración integral de las
personas dentro y para la comunidad, la construcción de conocimiento y
cualificación constante de la calidad de vida; además facilita la participación activa
y permanente respeto a las diferencias, a la diversidad étnica y cultural creando
nuevas y diferentes formas de ver e interpretar el mundo. Posibilita la
interiorización y la producción de saberes y valores para el desarrollo integral de
las personas, favoreciendo la adquisición de las competencias básicas.
Por tanto el Proyecto Educativo Institucional debe responder a las necesidades de
los estudiantes y a las características de su entorno y además generar mejoras en
la calidad de la educación y por ende en la calidad de vida de la comunidad
educativa, mediante el ejercicio de la autonomía administrativa, pedagógica y
sociocultural.
El P.E.I. de una Institución pretende promover una buena organización, tener
ambientes favorables para que los niños, jóvenes y adultos aprendan
significativamente, desarrollen capacidades, actitudes, sentimientos,
2
Mariño Navarrete, Hernando. Planeación Estratégica de la Calidad Total. Tercer mundo editores. 1993. p.
107

20
conocimientos, asuman los valores y compromiso que permitan transformar,
enriquecer su contexto, conformar la comunidad educativa, integrar todos los
procesos institucionales, fortalecer una buena convivencia, generar identidad,
dinamizar la planeación institucional y coordinar las acciones escolares.
Para el diseño, construcción y ejecución del P.E.I. se debe promover el desarrollo
de una sólida cultura de creación y construcción social de conocimientos, de
amor, de felicidad, de afecto, de sueños y de manifestaciones en el interior de la
comunidad educativa mediante la profunda transformación de las relaciones
entre sus integrantes.
Fortalecer la integración y cualificación de la comunidad educativa, creando
ambientes de comunicación, de gestión democrática, de participación y de
equidad; facilitar el intercambio de experiencias relevantes; evidenciar las
condiciones reales de la institución y de su contexto, a través de un diagnóstico
inicial y permanente; transformar la concepción y el ejercicio de administración,
del poder, la autoridad, la participación integral, dar sentido, flexibilizar todos los
procesos administrativos pedagógicos escolares con el fin de superar las
dificultades, reconocer y respetar las diferencias individuales tanto de
comportamiento como de aprendizaje; apoyar y afianzar los procesos de
investigación cualitativa y cuantitativa en la Institución educativa con el fin de
formular alternativas pedagógicas innovadoras apropiadas a las condiciones
socioeconómicas, culturales, ambientales, locales y nacionales.
Valorar el ejercicio de la profesión docente, además diseñar estrategias para
utilizar el tiempo y el espacio escolar como herramientas valiosas de aprendizaje.
Para la creación del P.E.I. se tendrá en cuenta la dimensión comunitaria la cual
deberá manifestar la estrecha correspondencia entre el pensar, el decir y el hacer,

21
por parte de todos y cada uno de los actores e integrantes de la comunidad
educativa para que sea real y activa.
La participación desarrolla procesos y se posibilita el ejercicio de la autonomía, de
nuevas formas de convivencia, de la adquisición y construcción de aprendizajes
significativos.
En el contexto escolar, la participación implica la búsqueda de nuevas formas de
relación entre los diferentes miembros de la Comunidad Educativa, la construcción
y el intercambio de saberes, procesos de aprendizajes significativos y la
transformación de espacios y métodos de investigación, de trabajo y de
producción y por último la Investigación como proceso que esta presente durante
toda la construcción y desarrollo del Proyecto Educativo Institucional.
Por todo lo anterior se requiere que la Comunidad Educativa desarrolle sesiones
de estudio, mesas de trabajo, conferencias, entre otras lo cual permitirá cualificar
tanto la teoría como la acción en cada uno de los miembros.
Todo Proyecto Educativo Institucional debe estar apoyado en la Ley General de
Educación y sus normas reglamentarias, dentro de este existen cuatro
componentes.
El primer Componente corresponde al conceptual y se define como los
fundamentos, principios y fines que dan coherencia, sentido y unidad al P.E.I. De
tal forma que se deduce qué tipo de persona y de comunidad se pretende formar,
además los conceptos sobre educación, cultura, sociedad, conocimientos,
aprendizaje, enseñanza, evaluación, relaciones de género y en general los
paradigmas que orientan la acción educativa.

22
Dentro del componente conceptual se cuenta con el horizonte en el que está
incluida la Filosofía Institucional, que ayuda a fundamentar el tipo de persona y de
sociedad que se pretende construir y además proporciona los principios y
elementos fundamentales para reunir y llegar a concluir las diferentes posiciones
que se pueden dar en la comunidad educativa.
Otros elementos importantes del componente conceptual son la Misión entendida
como la razón de ser de la institución y especifica el rol nacional que desempeñe
en su entorno y la Visión orientada hacia el conjunto de ideas generales que
promueven el marco de la Institución educativa que se quiere y se espera en el
futuro.
El segundo componente es el administrativo, donde los procesos según la Ley
General de Educación y el decreto 1860 de 1.994 se refieren a la organización y
consolidación, a través del gobierno escolar.
El manual de convivencia, órgano dinámico por su construcción y conformación,
regula las relaciones interpersonales, grupales y de poder, algunos procesos
administrativos institucionales pueden ser: el gobierno escolar donde se
manifiesta la expresión de la participación de todos los estamentos de la
comunidad educativa en la toma de decisiones escolares.
La construcción y actuación del gobierno escolar, es indispensable para poner
en marcha la construcción del P.E.I. el gobierno escolar esta constituido por el
“Consejo Directivo, Consejo Académico y el Rector según el decreto 1860 de
1.994”3
. El Consejo Directivo: Es la instancia que facilita, lidera y contribuye a la
construcción del PEI; Los miembros de este consejo se eligen por toda la
3
Ley general de Educación .MEN. 1994. Decreto reglamentario 1860 de 1994.

23
comunidad, en un proceso de participación real. El Consejo Académico: Es el que
asume el liderazgo en la investigación y diseño del currículo pertinente que
responda a los principios, fundamentos y objetivos propuestos en el P.E.I.
La administración del personal dentro de la institución debe prever las
necesidades del personal cualificado en coordinación con las instancias
municipales y departamentales correspondientes; la administración de los
recursos o la racionalización, previsión, consecución y ejecución de los recursos
didácticos, físicos y financieros, hacen parte de este componente y sirven de
apoyo a la construcción del P.E.I.
Se deben prever oportunamente para que respondan a las necesidades
detectadas a nivel de infraestructura, de dotación de mobiliarios, libros y
materiales didácticos y demás requerimientos para el desarrollo de los procesos;
no se deben desconocer las relaciones interinstitucionales en el proceso de
construcción del P.E.I y pueden participar otras instituciones con quienes se
hayan hecho análisis conjuntos sobre las características, necesidades y
prioridades educativas del entorno: con quienes se tengan afinidades
conceptuales, filosóficas y pedagógicas.
El tercer componente, el pedagógico es donde los procesos educativos deben
tener una visión integradora en la que exista una real correspondencia entre cada
cultura y los conocimientos, puesto que existen: códigos, espacios y condiciones
de aprendizaje que la escuela debe retomar desde la práctica pedagógica y
recrear con motivaciones para que el estudiante participe activa y críticamente.

24
El quehacer pedagógico requiere de unos procesos como el ambiente escolar que
consiste en crear las condiciones que garanticen el aprendizaje4
y el desarrollo
de personas autónomas, críticas, afectivas, creativas y responsables.
El currículo es otro elemento del componente pedagógico el cual se elabora para
orientar el quehacer académico y debe ser concebido de manera flexible para
permitir su innovación y adaptación a las características propias del medio cultural
donde se aplica.5
El diseño del currículo hecho por cada establecimiento educativo debe tener en
cuenta el proceso de integración de disciplinas y saberes, requiere que el diseño
curricular sea flexible y se base en los principios de: Interdisciplinariedad,
entendida como los elementos conceptuales y prácticos que permean desde el
comienzo hasta el final, es el proceso educativo y las interrelaciones horizontales
de las diversas áreas del conocimiento.
Otro elemento del componente pedagógico es el plan de estudios que se
estructura con base en principios, normas, criterios, enfoques que orientan la
concepción y desarrollo de cada uno de los grupos de áreas e incluye la
explicitación de objetivos por niveles y por grados, la organización, distribución
del tiempo, las metodologías por emplear, los criterios de evaluación de acuerdo
con el PEI y lo expresado en la Ley General de Educación, el decreto 1860.
Además dentro del currículo también se cuenta con los proyectos pedagógicos
que facilitan los aprendizajes significativos, en todas las disciplinas, en diversos
grados y niveles y propician la aplicación de pedagogías activas y pedagogías
propias de los grupos étnicos, procesos de conocimiento y su aplicación a la
vida diaria.
4
Lineamientos generales para la construcción del proyecto educativo Institucional. Ministerio de Educación
Nacional. 1996.
5
FRANCO de C.C. Pensar y actuar. Cooperativa editorial Magisterio. Bogotá.1998. p. 15

25
Los proyectos educativos se pueden clasificar como: proyectos de aula que
permiten trabajar diferentes temáticas y competencias de cualquier área,
planteándola como un problema a resolver, estos surgen de los intereses y
necesidades de los estudiantes, interrelacionando las áreas del saber.
Proyectos Institucionales: Permiten la integración y participación de varios
grados para la resolución de problemas o la atención de necesidad que
involucren a la institución.
Dentro del componente pedagógico se encuentra la evaluación de los procesos
de aprendizaje y de enseñanza estos deben ser evaluados permanentemente a
razón de las competencias y habilidades básicas para aprender; de igual manera
la formación de docentes ya que el maestro como dinamizador, animador,
facilitador y creador de los procesos de aprendizaje, individuales y grupales, es el
responsable de la formación de los y las estudiantes.
El cuarto componente es el comunitario, establece una interacción continua,
permanente respondiendo a las necesidades, expectativas, planteamientos del
contexto y exigiendo a su vez la participación y aporte de dicha comunidad,
posibilitando la construcción de proyectos que se hagan extensivos a la
comunidad de educación no formal e informal de tal manera que el ser y el
quehacer de la institución educativa sean el motor de desarrollo local, regional y
nacional.
Otro elemento del componente comunitario es el plan operativo que sirve para
proporcionar información permanente para lograr que haya correspondencia entre
el quehacer diario y los propósitos del PEI, y de tal forma, identificando las
acciones, los actores y los responsables de las mismas dentro de la organización
en un tiempo; previendo los recursos físicos, didácticos y financieros, facilitando la
ejecución de las acciones; cualificando y racionalizando la administración de los

26
recursos humanos, generando información básica, oportuna y veraz para evaluar
y reorientar el PEI
El plan operativo es un proceso sistemático de mejoramiento continuo que busca
la formación integral del ser humano mediante el desarrollo de todas las
potencialidades (morales, espirituales, intelectuales, sociales, afectivos y físicas),
para que logre su realización y contribuya a la transformación y bienestar de su
entorno cultural y ambiental”.6
Entendida esta como la satisfacción de las
necesidades, requerimientos de los miembros de la comunidad educativa,
superando sus expectativas. Debe elaborarse a medida que se construye el PEI, y
ser flexible de acuerdo con las exigencias que demande la educación de calidad.
La calidad de la educación significa investigar, formar profesores y documentarlos.
Existe un conjunto de factores que influyen en la calidad: los programas, los
textos, la infraestructura, la formación de los profesores.
La calidad tiene que ver con un sistema de valores dentro de una expresión
cultural ejercida por los principales actores: estudiantes, profesores, padres y la
sociedad en su totalidad.
La calidad de la educación también esta asociada con aprendizajes de destrezas,
donde el estudiante debe adoptarse y anticiparse al cambio. El sujeto debe querer
aprender, desarrollar el pensamiento innato que hay dentro de él para así poder
resolver situaciones nuevas que suelen presentarse en el diario vivir.
Educación de calidad es la que llega a todas las personas que constituyen una
sociedad porque la calidad esta asociada con la eficiencia. Podemos afirmar que
la educación es de calidad cuando todos los niños y jóvenes independientemente
de sus condiciones socioeconómicas y culturales, alcanzan los objetivos
6
Proyecto Educativo Lideres siglo XXI. Segunda edición. Impreso por promograh. Bogotá. 2005 p. 27

27
propuestos por el sistema educativo, los cuales están establecidos en la Ley
General de Educación y realizan aprendizajes útiles para su vida y para la
sociedad. Esto significa desarrollar competencias básicas para comprender lo que
leen, convivir con otros y actuar con responsabilidad.
Para mejorar la calidad de la educación es necesario primero que todo contar con
unos docentes que quieran su profesión, que amen a los estudiantes y que tengan
un espíritu activo de investigación, deben ser unas personas colaboradoras en el
proceso de enseñanza aprendizaje, donde estén actualizándose en los continuos
cambios que se dan en este proceso.
Por otra parte es necesario mejorar la calidad de la educación para alcanzar los
objetivos propuestos por el Sistema Educativo, toda Institución debe elaborar
planes de mejoramiento con base en los resultados de las evaluaciones, porque la
calidad es la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, y en el
caso de la educación los clientes son la comunidad educativa.
En la elaboración de los planes de mejoramiento lo fundamental consiste en
comprender las necesidades y deseos de los estudiantes, de esta manera se
diseña el producto y el servicio que le proporcione una vida mejor en el futuro,
porque la calidad de la educación no es solamente el resultado de una evaluación,
ésta comienza con la atención a la calidad integral de la vida en el colegio, de la
vida de los estudiantes, de los docentes, de los directivos y en general de todas
las personas que laboran allí.
Por tanto tener una educación con calidad debe buscar la integración de saberes,
experiencias y transformaciones para satisfacer las necesidades del ser humano.
También hay una parte fundamental en la práctica del docente manifiesta en la
creatividad y la innovación en la que se integre el conocer, el ser, el actuar con lo

28
afectivo y lo motivacional. Cuando un estudiante recibe afecto en la Institución
todo para él es agradable y sí a esto se le suma la motivación en todas las
actividades, su rendimiento integral es alto. Entonces “La práctica de una
educación integral, fortalece una formación de calidad,”7
se estaría mejorando la
educación porque cada individuo es consciente de la necesidad de mejorar cada
día su propio aprendizaje, formando los tipos de personas que necesita la
sociedad.
El estudiante pasaría a ser parte activa en la realización de los programas de
estudio y de esta forma éstos organizarían su propio plan de trabajo para mejorar
sus conocimientos.
Dentro de la educación de calidad tenemos varios aspectos: El primero de ellos
es conocer cuál es el punto de partida de la formación integral del ser humano.
En segundo lugar encontramos la realidad, donde el ser humano es el único capaz
de trascenderla, apropiarse de ella en la dimensión general como particular,
porque el conocer conlleva a cambios. El tercer aspecto es la investigación que
nos acercan al conocimiento de la realidad, es tener un pensamiento reflexivo y
crítico, para abordar, comprender, describir o explicar la realidad, hasta hacerla
significativa social, cultural o personal y por último encontramos la inteligencia.
Gardner Howard concibe la inteligencia como “un potencial bio-psicológico para
procesar información que se puede activar en un marco cultural para resolver
problemas o crear productos que tienen valor para una cultura”8
. Desde este punto
de vista se toma la inteligencia como una herramienta del ser humano para
conocer todo lo que hay y existe en el universo.
7
Correa de Molina Cecilia. Administración Estratégica y Calidad Integral de las Instituciones Educativas.
Colombia. Editorial Magisterio. p. 68.
8
Ibídem. p. 71.

29
La educación de calidad desempeña un papel importantísimo para construir una
cultura de calidad en toda la organización. Es una de las maneras más eficaces
aprobadas para transformar el comportamiento del hombre. Establecer un rumbo
para la organización, proclamando la calidad total como filosofía empresarial es de
por sí un trabajo arduo, pero queda incompleto sino está respaldado por un
proceso permanente de educación, capacitación y entrenamiento de calidad total.
Hernando Mariño Navarrete, propone una ruta eficaz para obtener el mejoramiento
de calidad, del cual podríamos tomar algunos elementos: identificación del
problema, conformación de un equipo de mejoramiento, ratificación de la
gravedad, definición del proceso, escuchar al cliente, raíces del problema,
estrategia de aprendizaje, acciones correctivas, reconocimiento al mejoramiento
de calidad y la evaluación. Los cinco primeros pasos tienen que ver con la eficacia
del mejoramiento (las cosas correctas por hacer) y los cinco últimos tienen mayor
relación con la eficiencia del mejoramiento, es decir, con hacer correctamente las
cosas.
Unida al mejoramiento de la calidad se encuentra la gestión escolar que hace
referencia a los procesos de dirección pedagógica y administrativa de la institución
educativa. Dirigir la Institución Educativa implica, primordialmente, un acto
pedagógico en el que se promueve, entre otros aspectos, la participación de la
comunidad educativa en la formulación, ejecución y seguimiento de planes de
acción y metas en cobertura, equidad y calidad. Por otra parte, requiere de una
administración eficiente de los recursos, aspecto determinante en los índices de
eficiencia interna y calidad educativa.

30
Identificamos diferentes concepciones de gestión educativa entre otras en las
cuales se plantean algunos propósitos de acuerdo a su finalidad:
Cecilia Correa de Molina, plantea que “Las organizaciones educativas requieren
de una concepción y práctica administrativa moderna, dinámica, democrática y
estratégica, para la consecución de la misión institucional regional y nacional”9
Para Pernett el modelo de desarrollo educativo común en América Latina coloca
la idea de gestión como el conocimiento y el saber hacer precisos para una
conducción de las escuelas acorde con sus fines. Conducción que es consciente
de las metas, los recursos, la importancia de las condiciones locales y, al mismo
tiempo, hábil para combinar, procurar y decidir las mejores posibilidades de
acción.10
Se concibe la gestión educativa como aquellas acciones desarrolladas por los
gestores que pilotean amplios espacios organizacionales. Es un saber de síntesis
capaz de ligar conocimiento y acción, ética y eficacia, política y administración en
procesos que tienden al mejoramiento continuo de las prácticas educativas; a la
exploración y explotación de todas las posibilidades; y a la innovación
permanente.11
La gestión educativa es tarea y responsabilidad de todos y todas. Sin embargo el
líder animador es el director que debe ser capaz de coordinar e integrar todos los
esfuerzos y capacidades de los distintos miembros de la comunidad en función de
9
Correa de Molina Cecilia. Administración Estratégica y Calidad Integral en las Instituciones Educativas.
Bogotá: Cooperativa Editorial de Magisterio. 3 ED 2.005. p19.
10
Pernett J. Ángel. Educación y Gestión. Elementos formativos de gestión institucional. Colombia. Pretextos
Grupo Editorial Ltda. 2003.p. 11
11
. UNESCO. Módulo 2. Gestión Educativa Estratégica. Programa de Formación y Capacitación para el
Sector Educación, del Ministerio de Educación de la Nación, Argentina.. 2000. p. 16

31
mejorar la calidad de la educación. Se buscan fundamentalmente los siguientes
propósitos:
☺☺☺☺ Propiciar cambios en los procesos administrativos y organizativos de los
miembros de la comunidad educativa, de acuerdo con sus funciones y
responsabilidades adquiridas, para que las acciones de conducción sean
realizadas con criterios de eficacia.
☺☺☺☺ Dirigir y orientar las diversas acciones educativas para el cumplimiento de
metas y objetivos propuestos, mediante el uso de nuevas herramientas y métodos
que cualifiquen el trabajo.
☺☺☺☺ Contar con administradores que promuevan la participación, la comunicación
transparente, cambios en actitudes y conductas que conlleven al compromiso de
una coordinación con calidad entre los diversos protagonistas del centro
educativo.
☺☺☺☺ Mejorar la participación de la comunidad educativa y el desarrollo de una cultura
organizativa democrática y participativa.
☺☺☺☺ Evaluar los procesos y resultados de la oferta del servicio educativo para
identificar ciertos y desaciertos, que permitan la reorientación necesaria para el
avance y desarrollo de la institución.
La gestión requiere prácticas de liderazgo de los gestores educativos, como
responsables del ámbito educativo, cuyas funciones son: concertar, acompañar,
comunicar, coordinar, decidir, desarrollar, proyectar, motivar, evaluar y educar en
la transformación educativa.
Por otro lado la construcción de escuelas eficaces requiere de líderes
pedagógicos. Por liderazgo se entiende un conjunto de prácticas pedagógicas e
innovadoras, que buscan facilitar, orientar, animar y regular procesos.

32
Los referentes que a continuación se presentan, tienen como propósito considerar
algunos aspectos referidos a la gestión del directivo docente, las funciones, roles y
actitudes que se esperan de él. Elementos desde los cuales se define el perfil de
quien asume la dirección de una institución. Sin embargo en los últimos años se
ha puesto el énfasis en el potencial de cambio que implica abordar a la institución
escolar como un objeto total a ser gestionado, en el sentido de administrar o
gobernar una variedad de procesos interrelacionados que acarrean todos ellos
profundas implicaciones pedagógicas.
Las diferentes funciones asignadas a la dirección se atribuyen fundamentalmente
a los diversos objetivos de la normatividad y las leyes, a la dinámica que la acción
de los directivos ejerce sobre las instituciones y el sistema mismo. Dichas
funciones están establecidas por unos principios que guían sus prácticas:
garantizar que las actividades de los centros educativos se desarrollen de
acuerdo con los principios constitucionales y los fines educativos establecidos por
las leyes y por la calidad de la enseñanza; facilitar el ejercicio de los derechos de
los estudiantes, profesores, padres y personal de servicios así como el
cumplimiento de sus deberes correspondientes; y promover la participación activa
de todos los miembros de la comunidad educativa en la gestión, funcionamiento y
evaluación del centro.
En torno a estos principios se articulan las funciones del directivo en relación con
los campos del P.E.I. en lo administrativo, pedagógico, clima institucional, de
convivencia, el compromiso social y comunitario.
Desde una mirada a la gestión de la Calidad en Educación, se evidencian las
funciones relacionadas con el campo administrativo teniendo en cuenta la
propuesta de Sander (1996) el cual responde a un modelo de gestión que

33
pretende ubicar a la gestión de las instituciones educativas dentro de los
parámetros de eficiencia, transparencia y efectividad, puesto que a pesar de que
no debe subestimarse la calidad de los proceso técnicos y de los procedimientos
administrativos es necesario insistir en que la razón de ser de la estructura
organizativa y de los procesos administrativos de las escuelas y universidades es
su misión política, cultural y su objetivo pedagógico.
Sin embargo muchas veces el proceso administrativo para alcanzarlo es un factor
crítico. Si el proceso administrativo falla en términos de eficiencia, transparencia y
efectividad, también fallan los elementos mencionados, así como los servicios y
los resultados. Por lo tanto los procesos administrativos, los procesos técnicos y la
misión de las instituciones educativas deben ser concebidos como componentes
estrechamente articulados de un paradigma comprensivo de gestión para mejorar
la calidad de la educación para todos.
Desde dicho modelo se determinan funciones de un directivo encargado de dirigir
y controlar todas las actividades del centro; velar por el desempeño de las tareas
por parte de todo el personal de la institución, hacer cumplir las leyes, convocar y
presidir los actos académicos y las reuniones de todos los órganos colegiados del
centro y ejecutar los acuerdos tomados en el ámbito de su competencia. Además
es el responsable de ejecutar el presupuesto, visar las certificaciones y
documentos oficiales al igual que realiza las contrataciones de obras, servicios y
suministros.
En la actual legislación se le otorga al Rector mayor autonomía, porque participa
en la definición de los perfiles y en la selección de los docentes, administra el
personal asignado a su institución en lo relacionado con las novedades y los
permisos, distribuye las asignaciones académicas y demás funciones de docentes,
directivos docentes y administrativos a su cargo, impone las sanciones

34
disciplinarias propias del sistema de control interno disciplinario, de conformidad
con las normas vigentes, y administra el Fondo de Servicios Educativos.
De igual forma, se hace explícita su responsabilidad frente a la calidad educativa.
Si bien la Ley 115 determina que el Rector es quien orienta la ejecución del
Proyecto Educativo Institucional P.E.I., en la Ley 715 se complementa esta
competencia; además de orientar la ejecución, dirige la preparación del P.E.I. con
la participación de los diversos actores de la comunidad educativa, lo que
representa la responsabilidad del rector en la calidad de la educación que imparte
la institución en que labora.
Así mismo, el rector promueve el proceso continuo de mejoramiento de la calidad
de la educación en el establecimiento, y tiene a su cargo la formulación y
ejecución de planes anuales de acción y de las actividades de gestión educativa
que pueden integrarse en tres claves: reflexión, decisión y liderazgo, supone tres
componentes inseparables y fundamentales: pensamiento sistémico, estratégico,
liderazgo pedagógico y aprendizaje organizacional.
Pérez y Hernández (2000) afirman: “los tiempos cambian, las sociedades
evolucionan y cada vez se piden más de los centros educativos, de esta forma el
papel del directivo se hace más complejo, ya no se trata sólo de administrar
correctamente los recursos y ejercer con equidad la jefatura de personal; ahora
hay que ser un líder pedagógico y también fomentar la participación de la
comunidad educativa. No puede darse una escuela de calidad sin que sea
liderada con calidad, así la dirección será un factor de eficacia pero también un
elemento clave para la mejora del centro”.
Otra de las funciones es la relacionada con el campo pedagógico donde el
directivo da orientación y unidad al trabajo docente, realiza en acuerdo con el

35
profesorado la promoción y clasificación de los estudiantes; analiza en conjunto
con los docentes el problema de la enseñanza; da cuenta de los trabajos y
resultados para propiciar las mejoras para la enseñanza.
Algunas actividades que resumen o explicitan estas funciones son las siguientes:
Evaluar en el proceso programas y proyectos, generar comunidad de aprendizaje,
coordinar los procesos pedagógicos y facilitar actividades culturales, académicas y
controlar las funciones docentes.
Una mirada sobre las funciones desde la calidad, según Pérez y Hernández
señalan que “un centro será de calidad si en él participan los profesores, los
alumnos, los padres y la comunidad educativa en su conjunto y todos ellos, se
implican en la consecución de cambios que mejoren su funcionamiento y
resultados, y el directivo es el máximo responsable de fomentar, velar y supervisar
esa participación”.
Al mismo tiempo, estos autores indican que el éxito del líder depende de su estilo
personal y de las características concretas de la situación donde desarrolla sus
funciones. Hay dos elementos que preocupan a los directores de un centro: el
rendimiento académico de los alumnos y el clima entre los miembros de la
comunidad educativa, sobre estos dos aspectos ha de centrarse el mejoramiento,
los programas de la mejora y la eficacia escolar deben buscar un directivo que sea
capaz de unir a la comunidad en torno al rendimiento de los alumnos.
Coronel, indica que las direcciones escolares tienen que enfrentar los dilemas
surgidos entre las formas de control y las de integración, la apertura de espacios
democráticos tiene que formar parte de sus agendas, pero las contradicciones y
problemas persisten y trabajar desde la dirección se convierte en una odisea. La
nueva cultura de la gestión no está orientado a la igualdad sino al mantenimiento

36
de las estructuras de poder, lo clave está en el modo y la forma en que tome
cuerpo un proceso de liderazgo y su desarrollo en los centros educativos.
En tercer lugar se evidencian las funciones relacionadas con el clima institucional
y la convivencia; donde el directivo cumple y hace cumplir las leyes
constitucionales; realiza las observaciones a los docentes cuando convenga
ejercer funciones disciplinarias; velar por el establecimiento de relaciones
armónicas entre estudiantes, maestros y directivos, intervenir en los casos
complejos disciplinarios, organizar el proceso electivo a cargos; distribuir el tiempo
y el trabajo en el centro educativo, colaborar con la familia, la asociación de
padres, dinamizar la comunidad educativa, recoger y canalizar sus intereses y
aportaciones y buscar canales de comunicación y colaboración.
Negociar acuerdos, resolver conflictos, trabajo en equipo, estimular y guiar,
concertar y asociar: negociación, delegación, ampliación de redes de trabajo para
la convergencia de actores, liderar y animar, unir actores en función de metas y
objetivos, generar una creatividad colectiva.
Finalmente aparecen las funciones relacionadas con el compromiso social:
proyección social y comunitaria donde el directivo organiza visitas a lugares,
instituciones y establecimientos de interés educativo; organiza y dirige servicios y
actividades complementarias, promover e impulsar convenios con otras
instituciones.
Asumir el desafío ético y político en cuanto a inequidad social, proyectar y recrear
la cultura institucional, de representación frente a la comunidad educativa en

37
coordinación con otros servicios, en si administrar todo el conocimiento y las
relaciones.
La palabra administración viene del “latín ad (dirección y tendencia) y ministre
(subordinación, obediencia) y significa cumplimiento de una función bajo el mando
de otro; esto es, prestación de un servicio a otro”12
, que aplicado a las actividades
humanas genera las denominadas teorías de la administración.
La teoría de la administración es el campo del conocimiento humano que se ocupa
del estudio de las organizaciones en general, debido a la complejidad de sus
operaciones, cuando las organizaciones alcanzan un cierto desarrollo necesitan
ser administradas, para lo cual se requiere de personas capaces que se ocupan
de asuntos diferentes.
Según Arenas Nidia13
la administración es una ciencia compuesta de principios,
técnicas y prácticas cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer
sistemas racionales de esfuerzos cooperativos a través de los cuales se pueden
alcanzar propósitos comunes que individualmente no es posible lograr Administrar
es manejar los hilos invisibles de la acción hacia la concreción de los objetivos, es
una función que utiliza principios, técnicas y practicas, para establecer, en
conjuntos humanos, estructuras y esfuerzos cooperativos con el propósito de
alcanzar los objetivos sociales fijados a los sistemas que integran la vida social.
Durante el transcurso de la historia de la humanidad, ha existido alguna forma
rudimentaria de administrar las organizaciones14
. El desarrollo de las ideas y
12
CHIAVENATO, Adalberto. Introducción a la teoría general de la administración. Bogota: Mc Graw
Hill,1997.p. 8
13
ARENAS, Nidia. Administración de la empresa educativa. Medellín: Universidad Pontificia Bolivariana., 1989.
p.86
14
CHARRY, Jorge. Gerencia del control interno. Medellín: Biblioteca jurídica., 1995. p.14

38
teorías acerca de la administración fue excesivamente lento, hasta el surgimiento
de los diferentes enfoques en siglo XX.
El enfoque de proceso que fue obra de Henry Fayol y data de principios del siglo;
determina las funciones de la administración y formula principios universales. El
esquema básico de su doctrina, parte de las operaciones de la empresa, los
elementos de la administración, los principios de la administración y por último los
procedimientos administrativos
El enfoque cuantitativo que se inicio con Frederick Taylor y tiene como
fundamento la toma de decisiones valiéndose de técnicas de modelamiento para
resolver problemas, contrario al enfoque conductual que se centra en el aspecto
humano de la empresa. “La organización racional del trabajo se fundamenta en el
análisis del trabajo operacional, en el estudio de tiempos y movimientos, en la
fragmentación de las tareas y en la especialización del trabajador”15
. Se busca la
eliminación del desperdicio, ociosidad operaria, y la reducción de los costos de
producción, tanto el enfoque cuantitativo como el conductual, que son contrarios,
han cambiado de dirección y hoy se mueven hacia una base de sistemas,
generando un nuevo enfoque denominado de sistemas el cual permite unificar la
administración.
El enfoque de sistema concibe la organización como un conjunto de partes
interdependientes que constituyen, juntas, un todo, cada parte contribuye con algo
al todo y recibe algo de este, el cual a su vez, está en una relación de
interdependencia con un ambiente más amplio. El modelo busca lograr que todo
sea funcional, las relaciones entre las partes y sus actividades, manteniendo el
15
Ibídem. p. 21

39
sistema equilibrado y estable, ante las perturbaciones provenientes del ambiente
externo.
En educación el enfoque de sistema permite coordinar los elementos humanos y
no humanos, para obtener óptima productividad y alcanzar los objetivos
propuestos, al organizar los distintos aspectos de la acción educativa, en un todo
único con sentido propio, conferido por objetivos extractados de la política
educacional y de la comunidad a la que sirve el sistema.
En este proceso administrativo las organizaciones educativas requieren de una
concepción y práctica administrativa moderna, dinámica, democrática y
estratégica, para la consecución de la misión Institucional, este proceso se da en
etapas referidas a la planificación, organización, ejecución, control.
El enfoque con base en lo administrativo estuvo relacionado con los problemas de
la educación, la preocupación central era la de mejorar el funcionamiento de los
sistemas educativos y la eficiencia administrativa de los mismos, a poco que se
fue desarrollando la idea del planeamiento educativo, el enfoque con acento en lo
económico fue el predominante ,Según ANDER-EGG16
la educación deja de ser
considerada como un bien de consumo para ser tenida en cuenta como una
inversión previa para el desarrollo económico.
Como se observa existe la necesidad de relacionar los aspectos administrativos y
de planeamiento, ya que a la planificación le corresponde señalar las principales
acciones a llevar a cabo y a la administración ejecutarla. Esta relación se verifica
en dos aspectos.
16
ANDER EGG, Ezequiel. La planificación Educativa. Buenos Aires: Magisterio, 1996.p. 15.

40
El primero de ellos es que para que la planificación pueda cerrar la brecha entre
política y administración, toda el área de funciones técnicas del planeamiento debe
tener en cuenta la estructura administrativa para la cual se esta planificando. Esto
implica que la programación y los planes operativos deben ajustarse a la realidad
administrativa existente. El otro aspecto es que la estructura administrativa en si
misma debe aceptar la función de planeamiento y estar acorde con él.
Las limitaciones en las organizaciones educativas se deben a la poca importancia
que se da a la relación entre los aspectos administrativos y de planificación. El
interés general ha estado orientado a generar enfoques metodológicos cada vez
más amplios, preocupándose por incluir los puntos de vista de otras disciplinas,
pero el trabajo no ha llegado a producir enfoques metodológicos en donde se
pueda aprovechar la relación entre lo administrativo y la planeación.
Según Inés Aguerrondo “la dimensión administrativa se distribuye en una serie de
funciones e instancias, el planeamiento tiene que tener lugar en cada una de
ellas”17
, según lo anterior no tiene sentido la planeación si no se enmarca en un
proyecto global, es por esto la necesidad apremiante de buscar la estrecha
relación entre lo administrativo y la planeación.
La dirección de tipo administrativo sin planeación esta dejando de tener sentido, la
dirección tal como la conocemos dejara de existir ya que las funciones de control e
inspección no añaden valor a los procesos ni a los resultados, quedaran como
restos arqueológicos del no menos ancestral modelo burocrático de gestión al que
solo le interesa el cumplimiento normativo de los procedimientos administrativos,
por esto es indispensable aplicar el modelo de planeación estratégica.
17
AGUERRONDO, Inés. El planeamiento Educativo como instrumento de cambio. Buenos Aires: Troquel,
1997.p.24

41
De todas las funciones de la administración, la planeación estratégica es
fundamental. Se ocupa de las decisiones de hoy sobre los resultados del futuro, es
la clave de un desempeño corporativo efectivo.
La variable determinante más significativa para la exitosa planeación de objetivos
a largo plazo es la participación y el compromiso por parte del director general, la
segunda es la participación e involucramiento de todo el personal y la tercera es
que la planeación debe ser parte integral del proceso de dirección por medio del
cual se toman decisiones y se asignan recursos.
En América Latina se han utilizado tres modalidades de planificación: la
normativa, la estratégica corporativa y la situacional, las dos últimas enmarcadas
dentro de lo que diferentes autores han denominado planeación estratégica. En
los años 80 denominada gerencia estratégica. Hoy se habla del enfoque del
“pensar estratégico”18
La planeación estratégica comienza con la definición de los propósitos
fundamentales y la organización de ser de la organización, inmediatamente se
realiza la identificación, análisis y definición de los problemas ( factores críticos a
enfrentar) y demandas prioritarias a satisfacer, teniendo en consideración el
análisis del entorno: (oportunidades y amenazas), que expresan los tópicos
estratégicos de atención y el análisis de la organización: (fortalezas y debilidades)
que determinan la información necesaria para establecer cuál es la dirección que
debe seguir la gestión y cuáles las orientaciones que deben guiar la toma de
decisiones (políticas institucionales).
18
Malagón Félix Antonio. El Proceso Creativo de la Planificación Educativa. Grafilasser impresores. Ibagué.
1997. ps. 32-33

42
Establecida la filosofía de la gestión se diseñan los programas de actividades que
integran a los planes funcionales y operativos, se efectúa su vinculación con el
presupuesto por programa. La evaluación del plan se hace en función de los
niveles de planificación.
La planeación estratégica en las instituciones requiere un cambio paradigmático y
visionarlo a partir del abordaje de la organización como fenómeno complejo,
paradójico y comprensible desde la transversalidad de múltiples situaciones, es
decir un flujo de aprendizaje permanente de transformación.
Hoy en día se requiere de una intervención creativa, transformadora en la escuela
con el fin de fortalecer sus procesos de gestión y planificación. En este sentido la
educación en América Latina y en Colombia específicamente requiere del diseño
de propuestas metodológicas a través del Proyecto Educativo.
El sistema educativo como subsistema del sistema social busca dinamizar, guiar y
administrar los cambios con el fin de hacer de ellos oportunidades de mejora. La
gestión de las organizaciones por su perspectiva globalizada, constituyen
referentes adecuados para promover la mejora continua de las instituciones
escolares al incluir conceptos, valores, principios y métodos que son adecuados al
ámbito educativo.
Todas las instituciones educativas poseen una estrategia, así sea de manera
informal, esporádica o sin estructurar. Las instituciones en su totalidad van hacia
algún rumbo; sin embargo algunas no saben hacia dónde. Por lo tanto tienen la
necesidad de clarificar su horizonte institucional (misión, visión, objetivos, perfil del
estudiante,...) basados en un diagnóstico de factores internos y externos que
contextualice el plan estratégico.

43
El modelo abarca toda la institución, pues tanto realiza procesos de gestión el
directivo, el docente, el padre de familia como el estudiante, pero si lo realizan de
manera aislada sin una misión, ni visión clara de futuro es posible que estos
esfuerzos no produzcan los mejores resultados en pro de la formación de
estuantes competentes e íntegros que lleven al país a un permanente
mejoramiento de las condiciones de vida de todos los ciudadanos.
Las etapas de Formulación, Ejecución y Evaluación de estrategias hacen del
modelo un proceso dinámico y continuo, que proporciona a la institución educativa
su carácter de organización Proactiva capaz de presentar permanentemente a la
comunidad, a la cual pertenece, procesos verdaderamente significativos.
Así, “la Planeación Estratégica Educativa”19
permite que la institución educativa
utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de sus
oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas
externas, lo cual facilita el alcance de sus objetivos institucionales.
Para evaluar la gestión en la institución educativa a través de un direccionamiento
estratégico es necesario desarrollar los procesos de planear, de hacer, de verificar
y de actuar (PHVA), y al mismo tiempo identificar elementos básicos que permitan
optimizar la estrategia dentro de los parámetros de eficiencia, eficacia y
efectividad, los cuales se llevan a cabo a partir de lineamientos que direccionan el
rumbo concreto y exitoso de la institución, mediante la construcción y
reconstrucción de los procesos que determinan los fines, las políticas, los objetivos
y la orientación de las organizaciones o de las áreas que la conforman; por tanto,
los procesos son las diferentes etapas o pasos continuos e inseparables a través
de los cuales se realiza una gestión administrativa.
19
Mariño Navarrete, Hernando. Planeación Estratégica de la Calidad Total. Tercer mundo editores. 1993

44
El proceso de planeación estratégica según Pernett20
, incluye funciones como:
diseñar e implementar planes o programas, organizar el trabajo, distribuir y asignar
los recursos, conducir e influenciar al personal, coordinar el trabajo, controlar y
evaluar el trabajo, adoptar todas las decisiones, comunicar políticas claras.
Frente a estas funciones se deben tener en cuenta los principios humanos en
términos de cultura organizacional: comunicación, información, veracidad,
confiabilidad, delegación y empoderamiento, integración y trabajo en equipo,
motivación y reconocimiento, creatividad e innovación, formación y desarrollo
humano, toma de decisiones asertivas, liderazgo, visión compartida, definición de
misión y código de valores.
La planeación estratégica requiere de procesos de calidad determinados por
indicadores que conllevan al estándar más alto requiriendo de aspectos
importantes (Dimensiones básicas de la calidad): dimensión humana, técnica y
económica.
La esencia de la formulación de estrategias radica en la evaluación de sí la
instituciones está haciendo las cosas bien y cómo ser más efectiva en lo que hace.
Toda institución debe preocuparse por no convertirse en prisionera de su propia
estrategia, pues aun la mejor estrategia se vuelve tarde o temprano obsoleta. Un
plan estratégico nunca debe ser fijo. Las estrategias deben revisarse
periódicamente para evitar que las directivas se vuelvan conformistas.
Los objetivos y estrategias deben desarrollarse en forma consciente y coordinada
en vez de surgir de decisiones operativas cotidianas. Cuando una institución no
sabe hacia donde se dirige, termina en el sitio donde menos desea estar. Toda
20
Pernett J. Ángel. Educación y Gestión. Elementos formativos de gestión institucional. Colombia. Pretextos
Grupo Editorial Ltda. 2003. p. 34.

45
institución educativa debe determinar y comunicar objetivos y estrategias claras a
la luz de su horizonte institucional.
El plan estratégico es la carta de navegación que posee la institución educativa,
donde están claramente discriminadas las diferentes acciones a ejecutar, los
recursos, tiempos y responsables, para el logro de los objetivos curriculares.
El esquema del plan estratégico es el siguiente: objetivos, estrategias, actividades,
proyectos, recursos, tiempos, responsables, e indicadores.
En el proceso de ejecución de estrategias no es suficiente formular acertadamente
las estrategias, es necesario que toda la comunidad educativa se comprometa en
la ejecución de las mismas y esto es posible de acuerdo con el nivel de
participación en la elaboración de las mismas.
Además, no es suficiente fijar exitosamente metas, políticas y asignar recursos
acertadamente, pues las estrategias hay que controlarlas y evaluarlas. El
fundamento principal de una evaluación efectiva de estrategias es la
retroalimentación oportuna y adecuada, pues la evaluación no puede ser mejor
que la información sobre la cual se basa.
La filosofía de la planeación estratégica, proporciona una concepción global que
fomenta la mejora continua en la organización escolar e involucra a todos sus
miembros, centrándose en la satisfacción de los estudiantes y demás miembros
de la comunidad.

46
CAPÍTULO 3.
GESTIÓN ADMINISTRATIVA EN
LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS OFICIALES DE FUNZA.
La planificación como expresión de la cultura organizacional y de gestión, en las
Instituciones oficiales de Cundinamarca, no se ha consolidado, razón por la cual
carece de identidad, son muchas las razones que soportan tal situación.
La mayor parte de los planes y programas se elaboraban de espalda a la
comunidad. Se utilizaban sistemas de contratación con empresas o personas
especializadas en tal actividad. Sólo a partir de la ley 115 de 1994 se abren
espacios para que la comunidad educativa participe en la identificación de
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas en su contexto y con esta
información viabilizar la estructuración del proyecto educativo institucional.
La falta de continuidad de las políticas educativas de una administración a otra,
dificultan la puesta en práctica de un programa de planeación, seguimiento,
evaluación y control al desarrollo de las actividades educativas que permitan
determinar el impacto en la calidad de la educación en las Instituciones oficiales
de Funza.
Mejorar la gestión en la educación ha sido el reto de las últimas administraciones
Municipales, se ha encaminado esta gestión al control de las transferencias que
por el sistema nacional de participaciones le corresponden al Municipio, esto
permite ampliar los niveles de cobertura a nivel de la educación básica y media

47
como también la creación de programas conducentes a mejorar la calidad de la
Educación, a una mayor equidad en la calidad y, por ende, a incrementar la
eficiencia de los recursos actualmente destinados al sector21
Las Instituciones, siempre han sido centro de evaluación por excelencia, espacio
donde todo lo que en ella se da, o podrá darse, se convierte en objeto de
evaluación, en su parte sustantiva y de administración: Docentes, Estudiantes,
procesos de enseñanza y de aprendizaje, programas, desarrollo curricular,
proceso de socialización, relaciones interpersonales, regímenes disciplinario y
administrativo han sido fuente de esta.
Como producto de esta evaluación se ha observado bajos desempeños en la
calidad de la educación Municipal, según los resultados de las pruebas estatales,
lo anterior ha comenzando a ser acompañado por un problema financiero que
pone en entredicho no sólo la capacidad de los municipios para destinar esfuerzos
y recursos en mejora de la calidad educativa, sino que está tensionando,
crecientemente, toda la gestión administrativa y solvencia financiera de una parte
importante de las Instituciones oficiales de Funza, ello se explica porque los
recursos transferidos no son suficientes para atender la demanda de los usuarios
de las Instituciones.
El total de la matrícula en las Instituciones del Municipio incide directamente sobre
los ingresos que le corresponden a estas, ya que los recursos son transferidos
desde la Gobernación al Municipio, con base en el número de estudiantes
atendidos, desconociendo la necesidad de ampliar la planta de personal docente e
infraestructura necesaria para atender la solicitud de cupos.
21
Plan de desarrollo Municipal. Funza Ciudad Eficiente 2008-2011

48
El personal docente y administrativo en los establecimientos educativos oficiales
según datos estadísticos de planeación Departamental22
, representa la mayor
parte de los gastos totales que proceden de los recursos de transferencia, a pesar
de lo anterior Funza tiene una planta de personal docente y administrativo
suficiente para la atención de los estudiantes es por ello que se cuenta con
excelentes indicadores de cobertura en educación primaria y secundaria.
En este contexto la gestión administrativa se asume como rendimiento de
cuentas, en ella todo es virtualmente objeto de evaluación. En la práctica el
aprendizaje de los alumnos viene a ser la cualidad más significativa y palpable,
hoy por hoy, único dato de referencia que nos permite intuir, más que inferir, el
funcionamiento interno de las instituciones
No obstante que la función de evaluar significa control, en el proceso
administrativo, los directivos han dejado de lado otras evaluaciones, que no
necesariamente reciben una calificación, como es el caso del currículo o de la
valoración social, y la propia gestión.
Todas las Instituciones educativas oficiales de Funza se rigen por las mismas
leyes, reglamentos y normas emanadas del Ministerio de Educación, Secretaria de
Educación del Departamento de Cundinamarca y Secretaria de Educación
Municipal, lo cual hace que se asemejen entre sí.
No obstante, una observación detallada permite concluir que cada una de las
Instituciones tiene un estilo particular de organización y funcionamiento, el cual se
ha ido configurando a través del tiempo y dependen en gran medida de el número
de población atendida y sedes que conforman a la Institución
22
Plan de desarrollo Departamento de Cundinamarca 2008-2011

49
En el estilo de gestión escolar de las instituciones oficiales de Funza, tienen
influencia importante las creencias, formación académica, experiencia del equipo
directivo con respecto a la educación, administración y políticas Institucionales,
también ejerce influencia sobre muchos elementos de la organización y sobre el
estilo de dirección , la libertad de decisión que tiene el equipo directivo, igualmente
el tamaño de la Institución , si es grande (más de 4000 ), estudiantes o pequeña
(menos de 1000), constituye un elemento diferenciador de importancia en la
conducción de los asuntos internos.
El responsable de la dirección, no sólo define políticas, entre sus diferentes
funciones, está la de establecer un clima de trabajo adecuado y crear o promover
condiciones para que los actores encuentren lo necesario para su desempeño.
En ese sentido encontramos que las tres Instituciones oficiales de Funza,
dependen de organismos superiores adscritos a la Secretaria de Educación de
Cundinamarca que tienden a complicar y alargar procesos fundamentales como:
Asignación de recursos para infraestructura, material didáctico, servicios básicos,
personal de aseo y vigilancia, procesamiento de informes académico, rutas
escolares, nombramiento de docentes.
La distribución del trabajo entre el personal directivo es un elemento importante
asociado a la dependencia administrativa de las Instituciones, en este aspecto se
observa que en las Instituciones se tiende a concentrar las decisiones en el
Rector, no se encuentra una clara distinción de responsabilidades, este asume el
rol de gestor de recursos para la Institución, de administrador, de gerente general
en cuanto al manejo de los recursos y administración del personal docente y
dicente.

50
Los coordinadores están más cercanos a los docentes y se encargan de los
asuntos pedagógicos y de convivencia de la Institución, es decir de la supervisión
y asesoría de los asuntos académicos, organización de actividades
complementarias, relaciones con los padres, control de asistencia, régimen
disciplinario.
En las Instituciones existe un sistema de supervisión externa de parte de la
Gobernación de Cundinamarca, este se centra más en aspectos de cobertura y
número de docentes necesarios para atender la población estudiantil, dejando de
lado aspectos relacionados con lo pedagógico.
El estado de mantenimiento de la infraestructura institucional, como de los
recursos para biblioteca, laboratorios, salas de sistemas, emisora, talleres técnicos
,dependen de los intereses y habilidades del Rector para conseguir recursos y la
ayuda de instituciones privadas, fundaciones, y organismos estatales, así como de
su habilidad para lograr el apoyo de los padres a través de la asociación.
En cuanto a la existencia del proyecto Educativo Institucional, es importante
señalar que las tres Instituciones cuentan con este, el cual no es conocido en su
totalidad por la comunidad educativa, que se concentra más en estar al tanto del
manual de convivencia el cual establece las normas sobre el uniforme, asistencia,
puntualidad, deberes de los alumnos y de los representantes, pero no constituye
un criterio pedagógico, ni de administración institucional.
Se evidencia en las Instituciones oficiales de Funza, un bajo interés por la
discusión sobre asuntos pedagógicos, esto obedece a la imposibilidad de realizar
más reuniones debido a la normatividad vigente que prohíbe la suspensión del
servicio educativo, además de la dificultad de concentrar al personal docente por

51
las diferentes jornadas académicas y la ubicación geográfica de las sedes que
conforman la institución.
En cuanto a la planificación de las actividades de enseñanza encontramos que
cada docente lo hace individualmente, lo más común es hacer planes de de área
sin plasmarlos en la realidad escolar.
Respecto a los conocimientos y creencias que tienen los docentes sobre la
organización escolar, se encuentra que están poco informados sobre teorías
administrativas, los docentes mejor informados son aquellos que han culminado
recientemente o adelantan estudios para ascender en el escalafón docente.
No existe una clara relación entre la dependencia administrativa de la Institución y
los procesos de gestión escolar, por ello se busca unas directrices tendientes a
favorecer la Institución como una organización escolar comunitaria y participativa,
con una comunicación fluida entre directivos, docentes y representantes, donde se
discuten con frecuencia los asuntos pedagógicos, administrativos, comunitarios y
filosóficos.
Las diferencias en rendimiento entre Instituciones oficiales de Funza y las
privadas de Funza se debe, no sólo a diferencias de gestión, sino a diferencias
socioeconómicas entre la población atendida. Aún estando las Instituciones
ubicadas en la misma zona, atienden a sectores diferentes de la población, es
evidente que la educación oficial es la que recibe a los niños de más bajo nivel
socioeconómico, quienes asisten a las escuelas de menor dotación, y con
mayores inconvenientes en su gestión escolar pedagógica, por lo que difícilmente
podrán superar sus condiciones culturales actuales.

52
La planeación en las Instituciones oficiales se caracteriza por la normatividad y
rigidez en el concepto del cumplimiento lo cual es causa de traumas y conflictos
personales e institucionales.
Las habituales desarticulaciones entre “lo pedagógico” y “lo administrativo”, entre
el aprendizaje que se produce en el aula y la vida cotidiana de la escuela, o entre
ésta y “el afuera”, entre otras son puestas en tela de juicio a la hora de detectar los
factores causantes de la ineficacia de los procesos educativos.
En el libro de Jacques Delors plantea “las primeras funciones que incumbe a la
educación, es lograr que la humanidad pueda dirigir cabalmente su propio
desarrollo. En efecto, deberá permitir que cada persona se responsabilice de su
destino a fin de contribuir al progreso de la sociedad en la que vive, fundado en el
desarrollo, en la participación responsable de las personas y las comunidades.”23
.
La educación que promueva este tipo de desarrollo fomentará la formación en la
autonomía y en la construcción de sujetos capaces de autorregularse, en este
sentido, los sujetos son el medio del desarrollo y son a la vez, aquellos a los que
va dirigido el desarrollo y a los que debe impactar el desarrollo.
Según el estudio realizado por el FES24
, la educación ha venido perdiendo sentido
para los jóvenes, ya no se asiste a la escuela por la convicción de que a través de
ella se logran alcanzar las metas de desarrollo personal y profesional, ni porque se
comprenda que un sujeto educado tiene muchas más posibilidades de avanzar
socialmente.
23
DELORS, Jacques. La Educación encierra un Tesoro. Bogotá. 2001. p 45.
24
Se hace referencia explicita la Proyecto Atlántida. Adolescencia y Cultura Escolar, Desarrollado en 11
ciudades del país con la participación de universidades colombianas, donde se pretendía indagar sobre la
relación entre la cultura escolar y la cultura del adolescente. 1.993-1.995.

53
Por ello, debe hacerse una mirada a la educación, y de manera específica a los
procesos de gestión, dirección y currículo de manera qué, apunte a una educación
de calidad y a una gestión que aporte al alcance y construcción de la misma. De
ahí, que sea necesario hacer los cambios en el sector educativo, desde varias
perspectivas, para integrar el tema de la gestión y su relación con el P.E.I, es un
compromiso de todos, en el que intervienen todos sus protagonistas.
En esta nueva propuesta es necesario entender el P.E.I. como un proyecto, su
comprensión debe situarse dentro del marco de la cultura de proyectos
desarrollados por las disciplinas prospectivas enmarcadas en los principios de
orden del diseño, despliegue de la racionalidad instrumental, caracterizada por la
relación medio-fin y realización del documento. De esta manera el carácter
prospectivo del P.E.I. permitirá a la comunidad escolar desplegar y elegir los
instrumentos más pertinentes para su elaboración y desarrollo dentro de la
planeación estratégica y de cara a la comunidad, acorde con las políticas
Municipales, Departamentales y Nacionales.
Un examen pormenorizado de las políticas destinadas a la dirección de las
instituciones oficiales de Funza derivadas del proyecto educativo municipal,
posibilitará detectar y analizar las principales problemáticas que se dan al interior
de los espacios educativos y proporcionará las condiciones necesarias para
reflexionar sobre los requerimientos, desafíos y oportunidades que se le presentan
actualmente a la institución educativa en el marco de las nuevas políticas.
Teniendo en cuenta que las Instituciones educativas oficiales de Funza, en los
niveles de la educación formal básica secundaria y media, requieren de la
implementación de propuestas que permitan mejorar la calidad, la cual es
considerada como una de las prioridades de la sociedad moderna, ya que su

54
búsqueda, mejoramiento y logro asegura el éxito de las instituciones educativas
requiere de nuevas practicas de direccionamiento Institucional. .
La renovación de las ideas y las prácticas de dirección es una de las claves
estratégicas para poder adecuarse al nuevo marco de una sociedad colombiana
globalizada, de mercados dinámicos, de rápidos cambios tecnológicos y de
surgimiento de nuevas políticas Municipales, Departamentales y Nacionales que
afectan la vida escolar. Para ello es necesario reorientar los procesos que se dan
en los componentes del proyecto educativo institucional y confrontarlos con las
nuevas formas organizativas que se proyecten a través de la planeación
estratégica.
En la actualidad debemos orientar las políticas educativas desde sus fines y
objetivos hacia lo global en el verdadero sentido de la palabra, con la
responsabilidad histórica de preservar la identidad que nos caracteriza, para
formar una nueva sociedad
Desde esta perspectiva, en esta investigación se aborda la posibilidad de incluir
elementos que conlleven a construir una propuesta de planeación estratégica
para las Instituciones oficiales de Funza, que permita redefinir y redireccionar
procesos al interior de los componentes del proyecto educativo Institucional y sus
áreas, para mejorar la calidad, entendida ésta como la satisfacción de las
necesidades y requerimientos de los miembros de la comunidad educativa,
superando sus expectativas.
Reflexionar sobre cuáles serían los indicadores relevantes para identificar los
procesos de calidad en las Instituciones oficiales de Funza, plantea la necesidad
de iniciar cambios y reformas en varios aspectos de la organización escolar. Más
aun, cuando el estado actual de la calidad muestra la urgencia de transformar la

55
institución, buscando nuevas formas de organizarla y dirigirla, desde la gestión de
procesos y el ciclo PHVA.
La gestión de procesos se fundamenta en entender y analizar los procesos y las
actividades que la conforman, para mejorar sistemáticamente, estableciendo el
instrumento de la gestión de calidad que busca planificar, mantener o mejorar la
calidad en los procesos que se dan al interior de la institución.
Así mismo la gestión se basa en el ciclo PHVA que permite definir estándares que
representan el nivel de calidad deseados, el planificar se refiere a las definiciones
de las metas y métodos que permiten alcanzar estas, el hacer corresponde a la
ejecución de las tareas, el verificar permite evaluar los resultados de las tareas
ejecutadas y el actuar se centra en las acciones correctivas.
Este ciclo facilita la construcción del P.E.I., dado que favorece las condiciones
organizacionales que permitan a los miembros de la comunidad conocer las
teorías organizacionales con el fin de contribuir a la reconstrucción escolar desde
una perspectiva democrática, la significación de la escuela, la relación entre
escuela y cultura, la reorientación y reestructuración de los procesos formadores
de maestros, enfatizando en las competencias requeridas para la investigación y
el trabajo en equipo.

56
CAPÍTULO 4
PROPUESTA
4.1. INTRODUCCIÓN
La Institución Educativa por su razón de ser, es decir un lugar que en el cual se
reúnen niños y jóvenes en busca de conocimientos y oportunidades de creación y
construcción, es considerada como el lugar y el momento propicio para originar los
cambios de mejoramiento en los procesos que la Institución desarrolla.
En la Institución Educativa continuamente se esta promoviendo el crecimiento
integral del ser humano, el respeto por si mismo y por los demás buscando el
mejoramiento continuo en los diferentes procesos que encierra el sistema
educativo.
El sistema educativo, trabaja a partir de campañas de mejoramiento en los
procesos: Administrativos, Académicos, Tecnológicos y Comunitarios, de tal
manera que nuestra propuesta esta dirigida a generar cambios en los escenarios
donde los estudiantes son el centro del sistema y por lo tanto se pueden beneficiar
a partir de esta propuesta.
Se busca establecer una propuesta de Gestión desde la planeación estratégica
que permita proyectar innovaciones para dar solución a los problemas, mantener
un enfoque en el presente y hacia el futuro, reforzando los principios filosóficos,
fomentando la planeación, la comunicación y priorizando los recursos en cada una
de las áreas. Al mismo tiempo permite identificar oportunidades significativas,
precisando ventajas y desventajas de toda la comunidad posicionando a la
Institución en mejorar los procesos de calidad en ella.

57
Esta propuesta busca desarrollar la gestión estratégica, la gestión de procesos y la
gestión de la cultura institucional, desde los instrumentos o técnicas de análisis
que nos propone la planeación estratégica.
Transformar la cultura Institucional es uno de los grandes retos que tienen las
Instituciones Educativas hoy en día, es necesario intervenir el conjunto de
comportamientos, valores y creencias de las personas, para que el cambio y el
mejoramiento partan de un compromiso permanente en el tiempo, ya que genera
sentido de pertenencia entre los colaboradores, facilita la creación de un
compromiso personal, con algo mas allá de los intereses particulares, propicia la
integración entre áreas de trabajo, fomenta el trabajo en equipo, hace evidente
que lo más importante sean las personas, generando productividad, satisfacción
de los docentes, motivación de los estudiantes y padres de familia.
4.2. JUSTIFICACION
Los inicios del siglo XXI enfrentan a los países del mundo a una serie de cambios
tecnológicos, comunicacionales tan cruciales que los obligan a repensar sobre los
sistemas más importantes. Es así como diferentes situaciones que se han llevado
a cabo a nivel particular o global para concluir en algunos planteamientos que
suponen, cambios radicales de políticas y por ende metas y estrategias.
En Colombia, el sistema educativo no se ha escapado a esta situación por lo tanto
los problemas surgidos en las Instituciones pueden contrarrestarse con el
desarrollo de la planeación estratégica, la cual permite confrontar científica y
metodológicamente las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, de
manera que los resultados sean posibles para diseñar las estrategias para el
desarrollo y mejoramiento de la Institución.

58
Desde esta perspectiva, en esta investigación se aborda la posibilidad de incluir
elementos que conlleven a construir una propuesta de gestión desde un enfoque
de la planeación estratégica para las Instituciones oficiales de Funza, que permita
redefinir y redireccionar procesos al interior de los componentes del proyecto
educativo Institucional y sus áreas, para mejorar la calidad, entendida ésta como
la satisfacción de las necesidades y requerimientos de los miembros de la
comunidad educativa, superando sus expectativas.
Reflexionar sobre cuáles serían los indicadores relevantes para identificar los
procesos de calidad en las Instituciones oficiales de Funza, plantea la necesidad
de iniciar cambios y reformas en la organización escolar, como en el componente
Pedagógico, Comunitaria, y Administrativa. Más aún, cuando el estado actual de la
calidad muestra la urgencia de transformar la institución, buscando nuevas
formas de organizarla y dirigirla.
Uno de los facilitadores para la construcción del P.E.I. sería las condiciones
organizacionales que permitan a los miembros de la comunidad conocer las
teorías organizacionales con el fin de contribuir a la reconstrucción escolar desde
una perspectiva democrática, la significación de la escuela, la relación entre
escuela y cultura, la reorientación y reestructuración de los procesos formadores
de maestros, enfatizando en las competencias requeridas para la investigación y
el trabajo en equipo.
4.3. OBJETIVO GENERAL
Proponer una estrategia de gestión para aplicar en cualquier área del Proyecto
Educativo Institucional, con el fin de planear, implementar y evaluar los procesos

59
en los diferentes componentes para orientar la Institución Educativa hacia un
mejoramiento continuo que permitan direccionar las políticas educativas.
4.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
4.4.1. Identificar los procesos en el área administrativa y los componentes a
través del análisis y la participación de la comunidad educativa.
4.4.2. Establecer un esquema para el análisis y desarrollo de los procesos en el
área administrativa con el fin de obtener resultados óptimos en la Institución.
4.4.3. Proponer los planes de mejoramiento como herramienta indispensable para
corregir las deficiencias encontradas a través de la evaluación en el área.
4.5. DISEÑO METODOLÓGICO
Se enmarca nuestro problema de investigación desde un enfoque cualitativo, dada
la naturaleza y características de esta investigación: Cómo construir una
propuesta de gestión desde la planeación estratégica que permita definir políticas
claras en la dirección de las Instituciones Educativas oficiales de Funza? se
adopta los principios de la investigación cualitativa para su diseño y desarrollo,
este se refiere al tipo de datos que se utiliza, presentando énfasis en las
características y cualidades del objeto de estudio, en este caso los componentes
del proyecto educativo institucional.
Este enfoque cualitativo, mira el contexto de los acontecimientos y centra su
indagación en aquellos espacios en que los seres humanos se interesan, evalúan
y experimentan directamente. “Esencialmente desarrolla procesos en términos
descriptivos e interpreta acciones, lenguajes, hechos funcionalmente relevantes y

60
los sitúa en una correlación con el mas amplio contexto social”25
. Así mismo,
considera, las situaciones, las relaciones y los procesos de transmisión de los
sistemas significativos de los participantes, que eventualmente se convierten en
los resultados o descubrimiento de la investigación
La investigación se enmarca dentro del diseño metodológico descriptivo porque se
fundamenta en registros, análisis e interpretaciones en la Institución a nivel de los
procesos que se dan dentro de ella y fuera. Se recogen las situaciones reales, por
lo tanto se busca realizar una propuesta de gestión utilizando elementos de la
planeación estratégica para mejorar los procesos que se presentan en los
componentes del Proyecto Educativo Institucional.
El diseño metodológico descriptivo, como su nombre lo indica, permite describir
características de un conjunto de áreas de interés. Según Best se utiliza para
describir “las condiciones o relaciones que existen; de las prácticas que
prevalecen; de las carencias, puntos de vista, o actitudes que se mantienen; de los
procesos en marcha; de los efectos que se sienten o de las tendencias que se
desarrollan”26
. A veces, la investigación descriptiva se preocupa de cómo lo que
es o lo que existe se relaciona con un hecho precedente que ha influido o
afectado a un suceso o condición presente.
En este estudio descriptivo, las preguntas se orientan a indagar sobre ¿cómo se
organiza la Institución?, cómo ocurren los fenómenos educativos?, ellas incluyen
la descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas, sin
embargo... “La investigación descriptiva no se limita a la mera recolección de
25
González Bernal Edith, Remolina de Cleves Nahyr. Aprender a Investigar Investigando. Editorial Indo
Americana Bogota, 2001. p. 25.
26
Best, J.W:. Citado por Cohen Louis y Manin Lawrence en Métodos de Investigación Educativa, Editorial La
Muralla S.A. 1990. p. .101.

61
datos, sino más bien a la predicción e identificación de las relaciones que existen
entre dos o más variables” 27
El interés esta en poder describir y correlacionar situaciones, costumbres,
actitudes, actividades, procesos e ideas que tienen los Docentes, Estudiantes,
Directivos Docentes, y padres de familia a cerca de la organización de su
Institución, enmarcados dentro de los componentes del horizonte Institucional,
académico, administrativo, comunitarios del Proyecto Educativo Institucional.
Por supuesto, no se debe dejar de lado el cómo la comunidad interactúa, cómo
se manejan recursos, a los que acude el personal administrativo, docentes y los
mismos estudiantes. Para realizar el diseño metodológico se tendrá en cuenta
las siguientes estrategias: categorías de análisis, población y muestra,
recolección de la información, análisis e interpretación de la información, que
permitirán desarrollar los objetivos propuestos en la investigación.
4.5.1. CATEGORÍAS DE ANÁLISIS:
En esta se designan los aspectos o factores que permiten un acercamiento a la
población que se investiga, son los ejes que orientan los aspectos relevantes
que se quieren observar en la comunidad educativa. Las categorías de análisis
fueron seleccionadas por los investigadores de acuerdo al problema planteado
y al interés que se tiene, son el factor explicativo del problema que se desea
resolver. En este caso se presento solo una categoría, esta se desglosa en las
dimensiones y a su vez responden a unos indicadores y preguntas
orientadoras, las fuentes obedecen a los elementos empleados para la
recolección de la información. que nos permiten acercarnos al objeto de estudio
de la investigación, a continuación se muestra el esquema de categorización
27
Labarca Alexis. Métodos de investigación. consultado en
http://www.umce.cl/publicaciones/mie/mie_módulo5.pdf

62
CATEGORIAS DIMENSIONES INDICADORES PREGUNTAS ORIENTADORAS FUENTES
GESTIÓN
DIRECTIVA Y
HORIZONTE
INSTITUCIONAL
Direccionamiento
estratégico,
Comunicación,
Alianzas, Clima
institucional
,Gobierno escolar
¿Orienta y enfoca acertadamente las diversas
acciones de la Institución en procura de la
identidad institucional?
¿El horizonte es conocido y compartido?
¿Se evidencia un proceso de evaluación y
seguimiento?
¿Se promueve la consolidación de un clima
escolar favorable?
Encuestas
Talleres
Entrevistas
Document
os
GESTIÓN
ACADEMICA
Diseño curricular,
Practicas
pedagógicas
Seguimiento
académico.
¿Refleja el plan de estudios los retos del
horizonte institucional?
¿Las prácticas pedagógicas son la concreción
del plan de estudios?
¿El sistema de seguimiento académico permite
tomar decisiones institucionales?
¿ El consejo académico y áreas implementan los
procesos de mejoramiento de la propuesta
pedagógica Institucional?
GESTIÓN
ADMINISTRATIVA
Apoyo financiero y
contable, Apoyo a
la gestión
académico,
Administración de
recursos físicos,
Administración de
la planta física,
servicios
complementarios y
talento humano
¿Las necesidades y expectativas del área
pedagógica de la institución orientan
adecuadamente la prestación de los servicios por
parte del área administrativa?
¿ Se orientas los recursos Institucionales al
apoyo, el desarrollo del direccionamiento
estratégico propuesto en el PEI?
GESTIÓN DE LA
COMUNIDAD
Participación y
convivencia,
prevención,
permanencia e
inclusión y
proyección a la
comunidad.
¿ La institución tiene la capacidad de respuesta
de cara a las características y demandas de su
entorno?
¿ La institución cuenta con planes, programas y
acciones concretos que favorecen la articulación
con su comunidad educativa y su contexto?
¿Posee mecanismos de evaluación y
seguimiento de las necesidades de Estudiantes
GESTIÓN
TECNOLOGICA
DE LA
INFORMACION
Y LA
COMUNICACION
Técnicas de
Información
Técnicas de
Comunicación
Elementos
Tecnológicos en la
Institución
Cómo se utilizan las herramientas tecnológicas
en los procesos institucionales?
¿Cómo la tecnología permite y desarrolla los
procesos cognitivos en la comunidad educativa?
¿Cómo la comunicación tecnológica favorece el
desarrollo de competencias en los estudiantes?

63
4.5.2. POBLACIÓN Y MUESTRA:
La población en el contexto de la investigación, es el conjunto o la totalidad
de personas que hacen parte de la comunidad educativa de la institución,
están agrupados en los siguientes estamentos: estudiantes, docentes,
padres de familia, directivos docentes y administrativos.
De acuerdo al número que conforma la comunidad se estableció los
siguientes datos: número de docentes encuestados 30, correspondientes
a los consejos académicos de las instituciones, 9 directivos docentes , 60
estudiantes correspondientes a los consejos estudiantes de las tres
Instituciones Educativas oficiales de Funza, y 60 Padres de Familia
representantes del consejo de padres.
De acuerdo con el tipo de investigación, con la categoría, las dimensiones
y los indicadores se hicieron unas encuestas como instrumentos más
apropiadas para recolectar la información necesaria con el objeto de
develar la problemática planteada: “FALTA DE POLITICAS CLARAS EN
LA DIRECCION DE LA INSTITUCIONES DE LA EDUCACION
COLOMBIANA”
La encuesta es otro de los métodos utilizados en esta investigación ya que
permite obtener amplia información respecto a las causas que generan el
problema anteriormente citado. Según Stanton, Etzel y Walker, consiste en
reunir datos entrevistando a la gente para obtener una información
sistemática de los encuestados a través de las preguntas.
En relación con la ENCUESTA Sandoval Casilimas afirma que ésta “se
caracteriza por la preparación anticipada de un cuestionario guía que se

64
sigue, en la mayoría de las ocasiones de una forma estricta aún en su
orden de formulación.”28
Para efectos de esta investigación se realizó la primera encuesta a los
miembros del consejo académico, consejo estudiantil y consejo de padres a
fin de determinar los problemas mas sentidos y relevantes en la institución,
esta información fue escrita y de allí se extracto el problema inicial “BAJO
DESEMPEÑO ACADÉMICO EN LOS ESTUDIANTES” (Anexo A)
Se diseño un segundo instrumento que se aplicó a los docentes jefes de
áreas de las tres instituciones oficiales de Funza, (Anexo B),a los miembros
el consejo estudiantil y consejo de padres al igual que a los directivos
docentes, en este se solicito escribir el problema más relevante en relación
con el aspecto académico, a su vez se solicito escribir dos causas
generadoras del problema planteado.
Analizada la viabilidad para formular por cada variable un proyecto, el grupo
de investigadores opto por formular un proyecto que responda a solucionar
el problema de la “FALTA DE POLÍTICAS CLARAS EN LA DIRECCIÓN DE
LA INSTITUCIÓN”, el grupo investigador concluye que al existir unas
políticas claras en la dirección de una Institución es posible solucionar
problemas de otro orden que inciden en el ámbito escolar.
28
SANDOVAL CASILIMAS, Carlos. Op cit. p.144.

65
4.5.3. UBICACIÓN
EL MUNICIPIO DE FUNZA se encuentra ubicado al Occidente del Distrito Capital Santafé de Bogotá y limita
por el Norte con el municipio de Tenjo, al Oriente con Cota y Bogotá, al Occidente con Tenjo y Madrid; con
una temperatura de 14 grados y una altura de 2.548 metros sobre el nivel del mar, cuenta con las siguientes
fuentes hidrográficas: el río Serrezuelita, río Funza o Bogotá, La ciénaga del Cacique que borde por el Norte
del Club San Andrés.
Su clima de sabana, son suelos fértiles propicio para el cultivo de floricultura y horticultura, el renglón
ganadero es escaso, en la actualidad cuenta con 8 veredas y 20 barrios.

66
4.5.4. DESCRIPCION Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN:
La información obtenida se analiza mediante la técnica denominada el análisis
estructural. Se parte de la identificación de unas posibles causas que generan el
problema (variables), posteriormente se jerarquizan, se codifican para lo cual se
utilizan las iniciales del enunciado de las variables, finalmente se definen de tal
manera que todos los investigadores comprendan de igual manera el significado
de estas.
No VARIABLES CODIGO DESCRIPCION
1 Hacinamiento
escolar
HE Muchos estudiantes en cada salón,
espacios reducidos
2 Pérdida de valores en los
estudiantes
PVE Se están dejando de asumir los valores
morales, y en cambio se proyectan otros
que podemos llamar antivalores
3 Los padres no acompañan a
sus hijos en el proceso
escolar
PNHE Los padres hacen mínima presencia en la
institución para consultar acerca de sus
hijos
4 Laxitud en las promoción de
estudiantes
LPE Se promocionan los estudiantes sin
cumplir con los mínimos para esta
5 Carencia de sentido de
pertenencia en la comunidad
educativa
CSPC No hay identificación de cada miembro de
la comunidad con la Institución
6 Dificultad en la convivencia
escolar
DCE No cumplimiento con las normas
establecidas en el manual de convivencia.
7 No hay trabajo en equipo NTEE No se trabaja de manera coordinada en la
ejecución de los proyectos, cada miembro
de forma independiente responde por el
resultado final de estos
8 Desmotivación de los
docentes
DLD Las actividades son realizadas sin
entusiasmo, lo estrictamente necesario, se
trabaja en función del cumplimiento.
9 Insuficiencia de material
didáctico
IMD El material existente no alcanza para
todos los docentes.
10 Faltan políticas claras en la
dirección de la institución
FPCI Existen políticas pero no son extensivas a
toda la comunidad, las interpretaciones de
las directrices son diversas, se apropian
de acuerdo a los intereses y visiones
particulares.
11 Falta unificación de criterios
en docentes, frente al aspecto
didáctico y pedagógico
UCDP Cada docente desarrolla su clases de
acuerdo a su formación pedagógica y
conceptual, no se tiene en cuenta las
políticas institucionales al respecto

67
4.5.4.1. MATRIZ DE INFLUENCIA DE UNA VARIABLE SOBRE
OTRA
Una vez definidas y descritas las variables se procede a realizar el análisis de
incidencia de unas variables sobre otras, se utiliza el sistema binario (1,0) si la
influencia es directa o indirecta se asigna 1, si no hay influencia se asigna 0
La sumatoria de cada fila nos indica las veces que cada variable impacta sobre las
restantes, este número recibe el nombre de índice de motricidad e indica la fuerza
que dicha variable tiene en el conjunto de todas las variables. La sumatoria de
cada columna nos indica las veces que cada variable es impactada por las
restantes, a esta se le denomina índice de dependencia.
Los valores obtenidos de motricidad y dependencia son llevados a una tabla de
porcentajes para su posterior graficación en el plano cartesiano
v1 v2 v3 v4 v5 v6 v7 v8 v9 v10 v11
TOTAL
v1
HE X 1 0 0 1 1 0 1 1 0 0 5
V2
PVE 0 X 0 0 1 1 0 1 0 0 0 3
V3
PNHE 0 1 X 0 1 1 0 1 0 0 0 4
V4
LE 1 0 0 x 0 0 0 1 0 1 0 3
V5
CSPC 0 1 1 0 X 1 1 1 0 0 1 6
V6
DCE 0 1 0 0 1 X 1 1 0 0 0 4
V7
NTEE 0 0 0 0 1 1 X 1 0 1 1 5
V8
DLD 0 1 0 0 1 1 1 X 0 0 1 5
V9
IMD 0 0 0 0 0 1 0 1 X 0 1 3
V10
FPCI 1 0 0 0 1 1 1 1 0 X 1 6
v11
UCDP 0 1 0 0 1 1 1 1 0 0 X 5
TOTAL
2 6 1 0 8 9 5 10 1 2 5 49

68
4.5.4.2. TABLA DE PORCENTAJES
4.5.4.3. GRAFICA EN PLANO CARTESIANO
VARIABLE MOTRICIDAD % DEPENDENCIA %
v1 HE 5 10.2 2 4.0
V2 PVE 3 6.1 6 12.2
V3 PNHE 4 8.1 1 2.0
V4 LE 3 6.1 0 0
V5 CSPC 6 12.2 8 16.3
V6 DCE 4 8.1 9 18.3
V7 NTEE 5 10.2 5 10.2
V8 DLD 5 10.2 10 20.4
V9 IMD 3 6.1 1 2.0
V10 FPCI 6 12.2 2 4.0
v 11 UCDP 5 6.1 5 10.2
2 4 6 8 10
2
4
8
6
12 14 16 18 20
10
18
16
14
12
20
22
22
ZONA AUTONOMA
ZONA DE PODER ZONA DE CONFLICTO
ZONA DE SALIDA
Dependencia
M
o
t
r
i
c
i
d
a
d
V 1
V 10
V 11 V 2
V 3
V 4
V 5
V 8
V 6
V 9

69
Como se observa en la grafica, el cuadrante se divide en cuatro zonas: Zona de
poder, zona de conflicto, zona de salida y zona de problemas autónomos.
En la zona de poder se ubican las variables con más alta motricidad y más baja
dependencia ideales para la formulación de proyectos, en el caso particular se
ubican las variables V1 (Hacinamiento escolar) y V10 (Faltan políticas claras en la
dirección de la institución)
Analizada la viabilidad para formular por cada variable un proyecto, el grupo de
investigadores opto por formular un proyecto que responda a solucionar el
problema de la “FALTA DE POLÍTICAS CLARAS EN LA DIRECCIÓN DE LA
INSTITUCIÓN”, el grupo concluye que al existir unas políticas claras en la
dirección de una Institución es posible solucionar problemas de otro orden que
inciden en el ámbito escolar
4.6. ETAPAS DE LA PROPUESTA
Desde esta propuesta de gestión para cada área del Proyecto Educativo
Institucional, a través de la planeación estratégica como herramienta
administrativa, permite incrementar las posibilidades de éxito institucional, para
ello se requiere realizar un proceso sistemático basado en cinco (5) fases que a
continuación se enumeran:
I. Posicionamiento de los actores institucionales.
II. Identificación de los problemas institucionales.
III. Desarrollo por procesos.
IV. Evaluación
V. Planes de Mejoramiento

70
En el esquema anterior se muestran las fases ha desarrollar, teniendo en cuenta
las acciones propias de cada fase y la forma como estas se llevan a cabo.
FASES ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo?
I. POSICIONAMIENTO
DE LOS ACTORES
INSTITUCIONALES.
Conformar equipos de trabajo 1. Convocar a los miembros de la
comunidad.
2. Organizar equipos de trabajo con
responsabilidades.
II. IDENTIFICACIÓN
DE LOS PROBLEMAS
INSTITUCIONALES.
1. Identificar los problemas mas
relevantes en la Institución.
2. Priorizar los problemas
encontrados.
Utilizar herramientas como: Matriz DOFA,
grafica de Pareto, análisis estructural,
diagrama de causa efecto y espina de
pescado
III. DESARROLLO
POR PROCESOS.
1. Identificar los procesos
existentes en las áreas
estratégicas
2. Clasificar los procesos y
elaborar ruta de los procesos
3. Formular nuevos procesos
según la necesidad
Institucional.
1. Recopilar información sobre el
proceso
2. Identificar factores claves y
determinar metas.
3. Hacer lista de subprocesos y
etapas del proceso
4. Elaborar flujograma
5. Documentar el proceso.
IV. EVALUACIÓN Realizar auditorias internas y
externas
1. Conformar equipo interno para
realizar evaluación de proceso
2. Contratar auditorias externas.
V. PLANES DE
MEJORAMIENTO
Diseñar planes de mejoramiento 1. Formación de un grupo
interinstitucional para elaboración
del plan.
2. Asignación de tareas especificas a
la comunidad educativa.
3. Creación de un comité técnico para
la supervisión.

71
A continuación se definen las fases:
I. POSICIONAMIENTO DE LOS ACTORES INSTITUCIONALES: Esta fase esta
orientada a lograr una sensibilización de la comunidad educativa frente a la
importancia de una cultura de calidad, partiendo de la identificación de las razones
que justifican el cambio en la institución, definiendo la educación que se quiere
impartir y estableciendo la estructura, el compromiso de cada uno de los actores
que participan en la Institución desde el ámbito y manejo del desarrollo humano.
II. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS INSTITUCIONALES: En esta fase se
identifica los factores tanto internos como externos que afectan la institución,
logrando el acoplamiento entre las tendencias del medio, oportunidades y
amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la institución.
III. DESARROLLO POR PROCESOS: Es el conjunto de actividades mutuamente
interrelacionadas por requerir ciertos insumos y la visión de obtener unos
resultados previamente determinados. (ISO 9001). Sirven para hacer énfasis en
cómo se hacen las cosas o desarrollar la secuencia lógica de actividades para
producir un resultado.
IV. EVALUACIÓN: Garantiza el avance de los procesos, los controles y los
resultados, determinando y verificando las acciones de mejoramiento
V. PLANES DE MEJORAMIENTO: En esta etapa se consolidan las acciones
necesarias para corregir las desviaciones encontradas en la gestión, desde las
causas, la prevención y la eficiencia del proceso.

72
CAPITULO 5.
PROCESO DE IMPLEMENTACION METODOLÓGICO EN EL AREA
ADMINISTRATIVA
La propuesta a implementar parte de las dificultades que se encuentran en las
políticas actuales administrativas en las Instituciones oficiales de Funza, dado la
complejidad, que se evidencian, por el número elevado de estudiantes, docentes
y sedes, producto de la fusión entre colegios y escuelas que existían en el
municipio, lo que ha degenerado en situaciones caóticas en el aspecto
administrativo.
La intervención y mejora hacia los procesos administrativos implica modificaciones
en la cultura y estructura de las instituciones, estos procesos deben ser orientados
por los requerimientos de la comunidad educativa y las condiciones del contexto
escolar.
Los procesos administrativos según la ley general de educación se refieren a la
organización, consolidación a través del gobierno escolar, del manual de
convivencia, los cuales por su conformación y esencia, regulan las relaciones
interpersonales, grupales y de poder.
En esta área, la Institución Educativa debe desarrollar procesos relacionados con
actividades que den servicios o que proveen recursos a la organización, en ésta
se incluyen los procesos de tipo financiero, elemento esencial en la organización
escolar y que orientan todos los procesos Institucionales.

73
El diseño de procesos institucionales se desarrollan a partir de una metodología
de análisis en el área administrativa, en esta se identifican los componentes:
académico, financiero, logístico, de servicios complementarios, de gestión de
recursos humanos y actividades que se desglosan a continuación.
ACADÉMICO
Matrícula
Elaboración de los horarios para realizar la matrícula.
Elaboración listado de estudiantes.
Gestión administrativa de boletines.
Elaboración de informes académicos.
Procesamiento y entrega de boletines.
Procesamiento de libros anuales de calificaciones.
FINANCIERO
Presupuesto
Proyección presupuestal.
Compras.
Ejecución de egresos.
Ejecución de ingresos.
Contratación y licitaciones.
Elaboración y entrega de informes.
Informes trimestrales.
Informes a la contraloría.
LOGÍSTICO
Almacén.

74
Ingreso de elementos.
Suministros de elementos de almacén.
Realización y control de inventario.
Prestación del servicio de bibliobanco.
Servicio a docentes.
Servicio a estudiantes y otros.
Programación y uso de aulas especializadas, laboratorios y sala de
audiovisuales.
SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
Servicio y atención al usuario.
Expedición de certificados y constancias de estudios.
Expedición de copias de boletines.
Elaboración de documentos internos y externos.
Recepción y reparto de correspondencia.
Elaboración de actas.
Atención de reconocimiento, quejas y reclamos.
Servicios Especiales a estudiantes.
Elaboración de estadísticas para ICFES, DANE Y FFMM.
Desarrollo del servicio social.
Elaboración de impresos.
Servicios Generales.
Servicios de vigilancia.
Servicios de aseo

75
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Elección de personero y representante estudiantil.
Control de asistencia de personal docente y administrativo.
Elección de representantes a consejos y comités,
Comisiones y coordinadores (gobierno escolar)
Manual de convivencia.
Elección de jefes de área.
Evaluación de personal directivo docente, docente y administrativo
La propuesta metodológica demanda unas fases operativas, las cuales se definen
a continuación.
I. Posicionamiento de los actores institucionales.
II. Identificación de los problemas institucionales.
III. Desarrollo por procesos.
IV. Evaluación
V. Planes de Mejoramiento
La primera fase requiere de la conformación de los equipos de trabajo
representativo de los distintos actores de la comunidad educativa. Sin embargo es
necesario asumir una nueva postura frente a lo que el trabajo en equipo implica.
Algunos de los criterios para la conformación de los equipos de trabajo producto
de las experiencias son las siguientes.
Principios de identidad.
Representación de todos los actores de la comunidad.
Responsables en cada equipo.
Criterios claros para la conformación de equipo.

76
Formas de participación de los integrantes del equipo.
Fijar cronograma y modalidades de trabajo.
La segunda fase, es la identificación de los problemas institucionales, es el punto
de partida para abordar las dificultades que se presentan y cómo la propuesta
pretende asumir la solución o reorganización del área a trabajar, se sugiere utilizar
herramientas de jerarquización DOFA, grafica de Pareto, análisis estructural,
Diagrama de causa efecto y espina de pescado. (VER ANEXO C)
La tercera fase operativa es el desarrollo por procesos mediante actividades que
requieren instrumentos técnicas o herramientas de planificación, en esta fase las
instituciones educativas deben revisar a fondo sus procesos, sean estos
académicos, administrativos, financieros, logísticos, con el fin de mejorarlos y
satisfacer cada vez más los requerimientos y necesidades tanto internas como
externas.
Para hacerlo se usará la metodología de análisis y diseño de procesos, la cual
busca que de manera global, se analice, se formule el proceso para hacerlo
rápido, eficiente, reduciendo los costos. Ésta se realiza teniendo en cuenta unos
parámetros que a continuación se exponen:
En una primera instancia se hace necesario conocer por qué se quiere analizar y
diseñar el proceso. Es importante conformar un equipo de trabajo el cual debe
recopilar cualquier tipo de estadística, medición o información sobre el proceso,
que le permita: Identificar áreas de mejoramiento, necesidades, desviaciones del
proceso y hacer ajustes para mantener el proceso bajo control.
A continuación se debe identificar los factores claves de éxito y determinar metas
cuantitativas para el proceso .Los factores claves de éxito de un proceso son

77
aquellas actividades, que si se hacen bien siempre garantizan el funcionamiento y
éxito de un proceso, son factores que deben ser controlados para garantizar el
logro de las metas y objetivos del proceso y la satisfacción. El equipo de trabajo
debe definir las metas de mejoramiento para los tres o cuatro factores de éxito
más importantes del proceso, las metas deben ser medibles, cuantificables y
alcanzables.
Una vez realizada la tarea anterior se procede a plantear el proceso, es necesario
hacer una lista de necesidades en las distintas etapas del proceso.
Teniendo en cuenta toda la información acumulada en los pasos anteriores el
equipo de trabajo debe plantear el proceso de forma tal que dé respuesta a las
necesidades claves y dé solución a los puntos críticos del proceso. Se debe hacer
entonces el diagrama de flujo del proceso: el cual debe contemplar todas las
interacciones con las diferentes áreas involucradas.
En cada uno de los procesos descritos es necesario identificar los subprocesos
que los componen para identificar cuales de ellos por el nivel de complejidad
requieren de una descripción detallada de las actividades, además se hace
necesario tener cada uno de los procedimientos documentados, puesto que estos
describen la forma especifica para llevar acabo un procedimiento administrativo,
también proporcionan información de las actividades que se deben realizar y la
secuencia de ejecución de estas.
Un diagrama de flujo representa la secuencia de actividades o pasos que forman
un proceso. Muestra cómo se relacionan unos con otros y los diferentes
momentos del proceso para determinar puntos claves de control. Para construirlo
se debe hacer una lista en forma ordenada de manera secuencial de actividades,

78
puntos de decisión involucrados en el proceso que producen el resultado en
cuestión (VER ANEXO D)
Finalmente se hace necesario documentar el proceso, cuyo objetivo de este paso
es recopilar la información de todas las etapas que intervienen en el proceso para
identificar las áreas participantes, las relaciones entre ellas, la forma de hacer el
trabajo, el propósito de cada etapa. (VER ANEXO E, F Y G)
La cuarta fase de la propuesta lo constituye la evaluación como proceso, no solo
se trata de contrastar lo esperado con lo realizado y lo logrado. Consiste en
evaluar para que los sujetos involucrados en el proceso vislumbren aquello en lo
que están implicados, analicen, reorienten, redefinan según se considere
necesario. Por lo tanto, la evaluación es un proceso mediante el cual los que
participan aprenden sobre ellos mismos y sobre la realidad de su comportamiento.
Un sistema de evaluación apropiado para evaluar la propuesta debe desarrollar
los siguientes elementos:
Propósitos derivados de un enfoque de evaluación desde el proyecto
educativo institucional.
Principios y criterios definidos.
Procedimientos, instancias y actores.
Organización del manejo de información.
Oportunidades del análisis de la información.
Bajo este enfoque de evaluación, se permiten desarrollar pautas para apreciar el
avance de los procesos de acuerdo a lo establecido en las áreas del proyecto
educativo institucional y en el marco de la legislación vigente, esto asegura una
retroalimentación de información oportuna sobre los procesos y así sirve de base

79
para la toma de decisiones y hacer realidad la oportunidad del mejoramiento.(VER
ANEXOS H, I,)
En el marco de la evaluación referido a la efectividad de los procesos es necesario
contar con auditorias externas, referidas a un examen crítico sistemático y
detallado de una organización, realizada por un agente externo sin vínculos
laborales con la entidad, con el objeto de emitir una opinión independiente sobre la
forma como opera a institución, para luego formular sugerencias de mejoramiento.
Una institución educativa puede acceder a auditorias externas por diferentes
circunstancias como son las financieras o los procesos de reconocimiento,
acreditación o certificación. También se utiliza para obtener opiniones o
valoraciones sobre aspectos específicos de los procesos adelantados en la
institución y poder detectar falencias a subsanar con los planes de mejoramiento.
(VER ANEXOS J, K).
La quinta fase de la propuesta lo constituye la elaboración de los planes de
mejoramiento, elemento vital para corregir los hallazgos de orden administrativo,
este comprende el conjunto de acciones que ha decidido adelantar la institución
para el área administrativa del proyecto educativo institucional.(VER ANEXO L)
Los planes de mejoramiento son el conjunto de metas, acciones, procedimientos y
ajustes que la institución educativa define y pone en marcha en períodos de
tiempo definidos, para que todos los aspectos de la gestión de la institución
educativa se integren en torno a los propósitos comunes acordados. (VER ANEXO
M)
Para realizar los planes de mejoramiento se requiere de los siguientes criterios:

80
Todos los actores de la institución educativa deben sufrir procesos de
reingeniería mental (cambio de paradigmas frente a los nuevos enfoques de
gestión centrados en la innovación y la proactividad.
Es importante que el líder gerencial como eje conductor del proceso, vigile
la coherencia entre el logro de los objetivos específicos y la meta global del
PEI.
Para enfocar un mejor resultado y tomar decisiones de manera estructurada
y eficiente, el líder gerencial debe pasar de perspectivas individuales a
locales con una visión y unas acciones compartidas.
Los objetivos que se proyecten de acuerdo a su naturaleza, permitan medir
el alcance de la proyección planteada.
La estrategia propuesta debe tener como finalidad la creatividad de cada
autor en donde se identifique el propósito que se pretende lograr, los límites
que existen para ello y la forma para superarlos.
Todos los actores de la comunidad educativa deben tener claros los
criterios de trabajo en equipo, la responsabilidad, el sentido de pertenencia
y las tareas que les corresponden ejecutar.
Debe existir continuidad en el desarrollo organizacional.
Existe la necesidad de identificar con claridad las falencias, a las cuales se
les va a realizar un plan de mejoramiento.
El líder gerencial debe propiciar un ambiente de motivación y organización
para el éxito del trabajo.
La nueva concepción de la organización de la comunidad educativa se
debe fundamentar en el desarrollo práctico de la satisfacción de los padres
de familia y los estudiantes.
El desarrollo por procesos debe dar respuesta en términos de satisfacción
a toda la comunidad educativa.

81
CAPITULO 6.
CONCLUSIONES
1. El proceso de planificación estratégica, de acuerdo al análisis realizado para el
desarrollo de la propuesta, debe partir de la determinación de la cultura
institucional, tiene como componente fundamental la filosofía institucional, la cual
orienta el rumbo que ha de seguir la institución educativa, para llegar y
posicionarse en un escenario de futuro.
2. Siendo el proceso de planeación estratégica, dinámico, flexible, participativo, la
autoevaluación y seguimiento en cada fase del proceso, se debe entender en
forma implícita, es decir, que en la medida que se desarrolla cada proceso se
hace necesario un requerimiento y autoevaluación simultanea, para realizar los
ajustes, cambios e introducir, los correctivos que sean del caso.
3. La gestión institucional a través de la planeación estratégica responde a los
diversos caminos para lograr las metas globales y especificas del área en que se
trabaje. En ella se incluyen diversas estrategias desarrolladas a través de
procesos a los cuales se llega a realizar una serie organizada y coherente de
actividades que conlleven a obtener resultados que requiere la comunidad
educativa y de esta manera reorientar la institución mediante mecanismos de
nuevos paradigmas que necesita la sociedad en general.
4. En cuanto a la evaluación como mecanismo de ayuda en el plan de
mejoramiento requiere de una visión anticipada a los posibles cambios internos y
externos de la comunidad educativa. Lo que hoy es exitoso, mañana puede estar
desactualizado u obsoleto. De ahí la necesidad de ser gerentes planificadores,

82
estrategas visionarios, proactivos y preparados para actuar rápida y
decididamente frente a los cambios bruscos y repentinos del contexto.
5. Las Instituciones educativas exitosas no son buenas o malas, organizadas o
desorganizadas, incompetentes o competitivas solo por el tipo de dirección o
equipo de trabajo deben utilizar las herramientas con el fin de utilizarlas en pro de
una mejor organización en beneficio de la comunidad educativa.
6. Los equipos en la dirección de las Instituciones Educativas deben diseñar el
proceso de planificación y las políticas institucionales que orientan a la Institución.

83
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88
ANEXO A
ENCUESTA No. 1
PADRES DE FAMILIA, ESTUDIANTES, DOCENTES Y DIRECTIVOS DOCENTES
OBJETIVO: detectar las falencias que afectan el buen funcionamiento de la
Institución.
1. Escriba el problema más relevante que observe en la Institución.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Escriba dos causas que considere generan el problema enunciado.
a._________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
b._________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Fuente: Diseñado por el grupo de investigación.

89
ANEXO B
ENCUESTA No. 2
ENCUESTA A PADRES DE FAMILIA, ESTUDIANTES, DOCENTES
De acuerdo a la encuesta realizada acerca de los problemas que se presentan en
la Institución se identificó como prioritario el bajo desempeño académico de los
estudiantes, por lo tanto es necesario identificar las causas.
1. Escriba dos causas que considere generan el bajo desempeño académico en
los estudiantes de la Institución?
a_________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
b_________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Fuente: Diseñado por el grupo de investigación.

90
ANEXO C
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
REÚNASE CON EL EQUIPO DE TRABAJO E IDENTIFIQUE QUIENES SON LOS
AGENTES INTERNOS Y EXTERNOS DE LA INSTITUCIÓN.
Agentes internos son:
1.___________________________________________________
2.___________________________________________________
3.___________________________________________________
4.___________________________________________________
5.___________________________________________________
Agentes externos son:
1.___________________________________________________
2.___________________________________________________
3.___________________________________________________
4.___________________________________________________
5.___________________________________________________

91
INDIQUE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS IDENTIFICADAS
POR CADA AGENTE
1. Necesidades respecto a la Institución de:
ESTUDIANTES DOCENTES PADRES DE FAMILIA
2. Expectativas respecto a la Institución de:
ESTUDIANTES DOCENTES PADRES DE FAMILIA

92
ANÁLISIS DOFA (Amenazas, Oportunidades, Fortalezas, Debilidades)
ANÁLISIS EXTERNO: Hace referencia al análisis de los factores que proceden de
fuera y afectan la Institución.
ANÁLISIS EXTERNO
1. ¿Cuáles son las tendencias del entorno que pueden afectar el desempeño de la
Institución?.
1.1. Económicas
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
1.2. Políticas
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
1.3. Sociales
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
1.4. Familiares
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
1.5. Tecnológicas
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
2. ¿Cuál es la HABILIDAD DISTINTIVA de las Institución?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

93
¿Cuáles son las oportunidades en los próximos diez años para el proceso de
mejoramiento de la calidad en la Institución?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
¿Cuáles son las amenazas en los próximos diez años para el mejoramiento de la
calidad en la Institución?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Una vez realizado el análisis externo, se debe identificar cuáles son las
oportunidades y amenazas con mayor impacto para la Institución.
REÚNASE CON SU EQUIPO Y…
De acuerdo a las Oportunidades y Amenazas encontradas en el ejercicio anterior
califique cada una de ellas en el cuadrante correspondiente, teniendo en cuenta el
efecto que representa para la Institución y su probabilidad de ocurrencia (ubicar el
número correspondiente a cada Oportunidad o Amenaza encontrada en el
recuadro que corresponda).

94
2. De acuerdo al anterior análisis, se escogerán las oportunidades y amenazas de
mayor impacto que las tendencias del medio brindan y afectan positiva o
negativamente el desarrollo de la Institución, las cuales están ubicadas en los
cuadrantes sombreados de cada matriz.
LAS OPORTUNIDADES DE MAYOR IMPACTO SON:
1. ________________________________________________________________
2. ________________________________________________________________
3. ________________________________________________________________
4. ________________________________________________________________
LAS AMENAZAS DE MAYOR IMPACTO SON:
1. ________________________________________________________________
2. ________________________________________________________________
3. ________________________________________________________________
4. ______________________________________________________________
ANÁLISIS INTERNO: Consiste en evaluar la situación presente de la Institución,
en cuanto a su estructura organizacional, cultura, clima, productividad, así como
también la revisión de todos los procesos, procedimientos, estrategias y recursos
relacionados con el día a día de la Institución.
Fortalezas: Referidas a las actividades que se hacen bien al interior de la
Institución y que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos.
Debilidades: Aquellas actividades internas que inhiben o dificultan el éxito de una
Institución, ya sea porque no están bien definidas, o no se están llevando a cabo
de manera apropiada.
REÚNASE CON EL EQUIPO Y LISTEN TODAS LAS FORTALEZAS Y
DEBILIDADES ENCONTRADAS EN LA INSTITUCIÓN:
FORTALEZAS DE LA INSTIITUCIÓN:
1. ________________________________________________________________
2. ________________________________________________________________
3. ________________________________________________________________
4. ________________________________________________________________
5. ________________________________________________________________
6. ________________________________________________________________
DEBILIDADES U OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL:
1. ________________________________________________________________
2. ________________________________________________________________
3. ________________________________________________________________
4. ________________________________________________________________
5. ________________________________________________________________
6. ________________________________________________________________
Igual que en el Análisis Externo, se debe proceder a identificar cuáles son las
Fortalezas y Debilidades de mayor impacto para la Institución.
Fuente: Diseñado por el grupo de investigació

95
REÚNASECON SU EQUIPO Y…
De acuerdo a las Fortalezas y Debilidades encontradas en el ejercicio anterior califíquelas, ubicándolas de acuerdo a su grado o magnitud y la
importancia que tiene para la institución (ubicar el número correspondiente a cada fortaleza y debilidad encontrada en el recuadro que
corresponda).
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS
IMPORTANCIA DE LA
FORTALEZA PARA LA
INSTITUCION
SEVERO
MODERADO
LIGERO
BAJA MEDIA
ALTA

96
Grado/magnitud de la Fortaleza

97
DEBILIDADES
IMPORTANCIA DE LA
DEBILIDAD PARA LA
INTITUCION
SEVERO
MODERADO
LIGERO
BAJA MEDIA
ALTA
Grado/magnitud de la Debilidad

98
ANÁLISIS EXTERNO
AMENAZAS
EFECTO POTENCIAL DE
LA AMENAZA EN LA
INTITUCION
SEVERO
MODERADO
LIGERO
BAJA MEDIA
AL
Probabilidad de ocurrencia de la Amenaz

99
ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES
EFECTO POTENCIAL DE
LA OPORTUNIDAD EN LA
INTITUCION
SEVERO
MODERADO
LIGERO
BAJA MEDIA
ALT
Probabilidad de ocurrencia
de la Oportunidad

100
FORTALEZAS DE MAYOR IMPACTO SON:
1. ________________________________________________________________
2. ________________________________________________________________
3. ________________________________________________________________
4. ________________________________________________________________
DEBILIDADES DE MAYOR IMPACTO SON:
1. ________________________________________________________________
2. ________________________________________________________________
3. ________________________________________________________________
4. ________________________________________________________________
Fuente: Cartilla: Calidad en l a Gestión de Instituciones Educativas
Adaptado por el grupo de la investigación.

101
ANEXO D
FLUJOGRAMA PROCESO DE MATRÍCULA
Fuente: Programa proyec .
Diseñado por el grupo de investigacion
Necesita plazo
matricula
INICIO
O
Paso 1: Recibe
boletín final, paz y
salvo, recibo de
consignación
Paso 2: Cancela
matricula, seguro,
asociación en banco
autorizado
Aprobado
Presenta
compromiso pago
autorizado rector
Pagaduría visa
compromiso
Estudiante
cancela en
efectivo, banco o
pagaduría
Paso 3: Estudiante
legaliza matricula
en secretaria,
entrega de recibos
FIN
Paso 4: Director de
curso revisa boletín,
paz salvo y visto bueno
secretaria
Documentación
incompleta
Solicitud a secretaria
de plazo
Aprobado
Paso 5: Toma
fotografías carnet
Paso 6: Firma libro
de matricula
Presenta solicitud a
rectoría
Si
No
No
Si
No
Si
Si

102
ANEXO E
PLAN DE DESARROLLO POR PROCESOS
ÁREA_________________________COMPONENTE_______________________
PROCESO_________________________________________________________
OBJETIVO______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
ACTIVIDADES:
_______________________
_______________________
Tareas. _______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Tareas. _______________________
____________ _______________________
_______________________
_______________________
Tareas. _______________________
_______________________
CRITERIOS DE EVALUACIÓN.
_______________________________________________________________________________
RESPONSABLES_________________________________________
INTEGRANTES.___________________________________________

103
ANEXO F
ESQUEMA DE PLAN DE ACCIÓN DE PROCESOS
AREA:__________________________________________
COMPONENTE:__________________________________
PROCESO:______________________________________
ACTIVIDADES
CRONOGRAMA
RESULTADOS
ESPERADOS
EJECUTORES COSTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1
0
1
1
1
2
Fuente: El proceso creativo de la planificación educativa.
Autor: Félix Antonio Malagón Malagón

104
ANEXO G
PLAN OPERATIVO DE PROCESOS
AREA_____________________________________________________________
COMPONENTE_____________________________________________________
PROCESO OBJETIVOS ACTIVIDADES FECHA RECURSOS
INICIAL FINAL TÉCNICOS FINANCIEROS
Fuente: El Proceso Creativo de la Planeación Educativa.
Autor: Félix Antonio Malagón Malagón.

105
ANEXO H
CUADRO PARA EL DESARROLLO DE PROCESOS.
1. Proceso. Nombre del
proceso
Tipo.
3. Alcance.
4. Responsables.
5. Requisitos.
Constitucionales Leyes Decretos y
resoluciones
Internos
6. Recursos críticos
de los Procesos.
7. Participantes.
8. Documentación.
9. Evaluación.
2. Objetivo.

106
ANEXO I
CUADRO DE INDICADORES DE GESTIÓN.
Para cada uno de los procesos identifique los indicadores con los cuales se
encuentra su desempeño.
PROCESO INDICADORES
FRECUENCIAS. RESPONSABLES.

107
ANEXO J
PLAN DE AUDITORÍA INTERNA DE CALIDAD
INSTITUCION EDUCATIVA ______________
PLAN DE AUDITORÍA INTERNA DE CALIDAD
CÓDIGO____________________
VERSIÓN_____________________
FECHA______________________
PROCESO(S) AUDITADO(S)__________________________________________________
RESPONABLE(S) DEL PROCESO_____________________________________________
AUDITORES:______________________________________________________________
OBJETIVO:________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
PROPÓSITO Y ALCANCE DE LA AUDITORÍA:____________________________________
__________________________________________________________________________
CRITERIO:_________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
FECHA HORA ACTIVIDAD ENTREVISTADO/
CARGO
LUGAR REALIZADO
FIRMA AUDITOR LÍDER ACEPTADO POR RESPONSABLE DEL PROCESO AUDITADO
FECHA FECHA
Adaptado por el grupo de la investigación

108
ANEXO K
INFORME DE AUDITORÍA
INFORME DE AUDITORÍA
No DE AUDITORÍA_____________________________
FECHA: DD_______MM_______AA______
PROCESO AUDITADO__________________________
_____________________________________________
OBJETO Y ALCANCE__________________________
_____________________________________________
AUDITORES
1._____________________________________
2._____________________________________
AUDITADOS
1.___________________________________________
2.___________________________________________
DOCUMENTOS/ NORMAS A CONSULTAR________________________________________________________
FORTALEZAS
1. ___________________________________________________________________________________
2. ___________________________________________________________________________________
3. ___________________________________________________________________________________
HALLAZGOS
1. ____________________________________________________________________________________
2. ____________________________________________________________________________________
3. ____________________________________________________________________________________
ACCIÓN DE MEJORA
1. ____________________________________________________________________________________
2. ____________________________________________________________________________________
3. ____________________________________________________________________________________
ACCIÓN DE SGUIMIENTO
1. ____________________________________
2. ____________________________________
3. ____________________________________
RESPONSABLE
__________________
__________________
__________________
FECHA

109
ANEXO L
INSTRUMENTO DE AUTO EVALUACIÓN
PROCESO ADMINISTRATIVO
FASE I FASE II
PROCESOS ASPECTOS
A
EVALUAR
PREGUNTAS
ORIENTADORAS
Estado actual
de cada uno
de los
aspectos
Metas de los
aspectos que la
institución quiere
mejorar
Recursos que la
institución requiere
para lograr estas
metas.
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
T
I
V
O
S
Y
O
R
G
A
N
I
Z
A
T
I
V
O
S
I I
N N
T S
E T
G I
R T
A U
C C
I I
Ó O
N N
A
L
¿Cómo se ha dado el proceso de integración
institucional?
¿Se ha incluido procesos de revisión y ajustes
apuntando a la construcción de una comunidad
sólida comprometida con sus particularidades e
intereses?
¿Cómo ha sido este proceso? ¿De qué manera se
refleja esto en un PEI integrado, construido con la
participación de los diferentes estamentos de la
comunidad educativa?
Principios
fundamentos y
objetivos que
orientan la
acción
educativa
¿Se ha adelantado un proceso para acordar los
principios,
Fundamentales y objetivos institucionales?
¿Cómo ha sido este proceso? ¿Se ha tenido en
cuenta la pertinencia y coherencia de los
principios, fundamentales y objetivos con el
contexto sociocultural en el que se encuentra la
institución? ¿Los principios, fundamentos y
objetivos se han formulado desde una perspectiva
de derechos humanos, de reconocimiento y
respeto a la diversidad, apuntando a una
educación de calidad a una educación de calidad
que responde a los retos del mundo
contemporáneo? ¿De qué manera son esos
asumidos por los diferentes estamentos de la
comunidad educativa? ¿En qué forma se ve
reflejado en ellos los proceso de integración
institucional?
Caracterización
de la institución
¿Se cuenta con una caracterización de la
institución que tome en consideración las
particularidades, necesidades y problemáticas de
la comunidad educativa y del contexto local,
regional y nacional? ¿Cómo se ha realizado dicha
caracterización? ¿Cuáles son sus
consideraciones?

110
Sistema de
matrículas
¿Cómo es el sistema de matrículas adoptado por
la Institución? De qué manera el sistema garantiza
el derecho a la educación, incluyendo aspectos
relacionados con la inclusión de poblaciones
especiales( discapacidad, desplazadas? ¿Cuáles
estrategias de seguimiento a la asistencia y
permanencia de los estudiantes implementa la
institución? ¿ El sistema de matrículas
corresponde a las particularidades de la
institución?
Recursos
humanos,
físicos,
financieros y
Tecnológicos
disponibles.
¿Los recursos humanos , físicos, financieros y
tecnológicos con que cuenta la institución, le
permite responder a los principios, fundamentos y
objetivos planteados? ¿Las prácticas
profesionales del personal que labora en la
institución son acordes a la preparación
profesional de quienes la desempeñan? ¿Qué
mecanismo de participación se han desarrollado
para la elaboración del presupuesto y para la
construcción y evaluación de procesos de apoyo
financiero a la gestión académica y con qué
estamentos se realiza? ¿Cuáles son los criterios
de distribución de los recursos?
Comunicación
y divulgación
¿Cuáles son los mecanismos de comunicación
que utiliza la institución para relacionarse con los
diferentes estamentos de la comunidad? ¿De qué
manera los estudiantes y padres de familia
pueden comunicar las diferentes inquietudes,
observaciones y desacuerdos que se presentan
frente a los desarrollos institucionales? ¿Qué
estrategias se utilizan para el proceso de
inducción a docentes, estudiantes y personal
administrativo que ingresa a la institución?
Proceso de
formación de
los docentes
¿Se ha formulado un plan de formación para los
docentes? ¿De qué manera responde a las
particularidades del PEI y a las necesidades
particulares de los docentes? ¿Cómo se da el
proceso de concentración y ajustes del plan?
¿Cómo han repercutido los procesos de formación
de los docentes en la institución en general?
Criterios de
organización
administrativa y
de evaluación
de la gestión?
¿Cómo es la organización administrativa
adoptada? ¿Propicia ésta la participación de los
diferentes estamentos de la comunidad educativa
, la discusión y toma de decisiones teniendo en
cuenta la institución sus particularidades y su
relación con el contexto? ¿De qué manera se
hace seguimiento y evaluación a esta
organización administrativa? ¿Se cuenta con plan
de seguimiento al egresado? ¿Cómo es éste?
Fuente: Manual de Gestión y Administración Educativa.
Autor: Hemel Santiago Peinado y José Hobber Rodríguez Sánchez

111
ANEXO M
MAPA DE IMPLEMENTACIÓN DE GESTIÓN POR PROCESOS
MEJORAMIENTO, PROCESOS Y
RESULTADOS
ANÁLISIS Y MEDICIÓN DE PROCESOS
ANALICE Y DESARROLLE LA CADENA
DE VALOR
SELECCIONE UN PROCESO
IDENTIFIQUE A LOS CLIENTES DEL
PROCESO
RECOLECTE LOS DATOD SOBRE
CARACTERISTICAS DE LA CALIAD E
INDICADORES DE GESTION.
DELEGUE EL
GERENCIAMIENTO DEL
PROGRESO A LAS
HAGA EL FLUJO DEL
PROCESO
ESCRIBA LOS
PROCEDIMIENTOS
OPERACIONALES
ESCRIBA LOS
MANUALES DE
ENTRENAMIENTOI
PROMUEVA EL
ENTRENAMIENTO EN
EL TRABAJO
EVALUE EL EMPLEO
DE LOS
ESTANDERES.
CARACTERICE LOS
PROBLEMAS
OBSERVE LA
SITUACIÓN
IDENTIFIQUE LA CAUSA
FUNDAMENTAL
EJECUTE LA ACCION
CORRECTIVA
ESTANDARICE
REVICE LA
ACTUACION
EVALUADA
SELECCIONE LAS CARACTERÍSTICAS
DE LA CALIDAD QUE SATISFAGAN A
LOS CLIENTES
ELIJA LOS INDICADORES DE GESTIÓN
RELATIVOS A LAS CARACTRÍSTICAS
DE LA CALIDAD
ESTANDARICE
IMPLEMENTE EL PROCESO
EL BLOQUE
ES
EFECTIVO?
ESTÁN
TODOS LOS
PROBLEMAS
RESUELTOS?
ANALICE LOS DATOS Y DEFINA LOS
ESTÁNDARES PARA LOS
INDICADORES DE GESTIÓN
ESTANDARIZACIÓN
DE PROCESOS
EL PROCESO ES
CONTROLADO Y
EFECTUADO
SI
SI
NO
NO
NO
SI
SI
Usa los
estándares
siempre

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