Unidad 1. Actividad 2: Modelo de planeación estrategica

Dónde está Cómo lograr ese
cambio
Hacia donde se
quiere ir
3) Identificación del
negocio.
4) Análisis de la industria.
5) Identificación de factores
básicos de competencia.
6) Identificación de fuerzas
y debilidades.
7) Definición de la
dirección.
7) Definición de
planes de acción.
1) Definición de la
misión.
1) Definición de los
valores.
Modelo de Planeación Estratégica
Antes de analizar con detalle lo que implica el desarrollo de un presupuesto, es
conveniente explicar un modelo de planeación estratégica con dos objetivos: el
primero, entender la importancia que tiene llevar a cabo esta actividad como piedra
angular para que una empresa sea competitiva y el segundo, comprender el papel
que juegan los presupuestos dentro de la planeación estratégica.

Planeación Estratégica
En la estrategia de los negocios, el responsable de una organización, decide a qué
mercado enfocarse, asigna recursos a los diversos rubros de gasto o de inversión,
trata de ser diferente y actúa antes que la competencia, busca alianzas que permitan
ser competitivo.
La estrategia del negocio es la piedra angular de todas las actividades de la
organización, con objetos de alcanzar su objetivo fundamental como empresa.
Modelo de Planeación Estratégica
Planeación
Estratégica
¿Que caminos seguirá para
alcanzar el lugar deseado?
¿Dónde se
desea llegar?
¿Dónde se encuentra
la empresa?

Primera Pregunta. ¿A dónde se desea que llegue la empresa?
1. La misión refleja el objetivo el objetivo principal de la empresa.
2. La visión debe establecer cómo se percibe el futuro.
3. De forma conjunta o separada, en ambos casos se ejemplifica perfectamente
lo que la misión y la visión pretenden; definir la razón de ser él negocio en el
futuro.
Segunda pregunta. ¿Dónde se encuentra actualmente la empresa?
1. Implica conocer en qué terreno se encuentra la empresa en la actualidad.
2. Es necesario realizar diversos análisis que al conjuntarse permiten conocer la
situación presente de la compañía. Dichos análisis se mencionan a
continuación:
a) Identificación del negocio.
b) Análisis de la industria.
c) Número de competidores.
d) Identificación de los factores básicos de competencia.

¿Qué caminos seguirá la empresa para llegar al lugar deseado?
En este proceso se debe seleccionar un impulsor de la estrategia para lo cual,
será necesario fijar objetivos, implicaciones y riesgos de hacer y no hacer, todo
con base en el análisis de la industria y de los factores básicos de competencia.
Éstas estrategias pueden ser:
1) Estrategias de enfoque.
2) Estrategia de diversificación (formar parte de varios negocios).
3) Estrategia geográfica.
4) Diferenciación.
5) Desarrollo de un nicho de mercado.
6) Liderazgo en costos.
Es importante que de estos impulsores de la estrategia del negocio, y que
marcan el rumbo, se seleccione sólo uno para cada negocio, sin descuidar los
restantes, los cuales no se deben cambiar constantemente si se seleccionaron en
forma adecuada.

Presupuesto.
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos
financieros, respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa
para un periodo determinado, con el fin de lograr objetivos fijados por la alta
gerencia.
Proceso Contenido
Determinar los escenarios
Fijar los objetivos
Plan de mercados
Plan de insumos
Plan financiero

Marco de Referencia de los Presupuestos.
1. Al desarrollar el presupuesto maestro es fundamental que se analicen las
variables macro y microeconómicas que afectan a la empresa, así como su
repercusión en los presupuestos de operación y financieros.
2. Las variables macroeconómicas o premisas básicas, son una serie de pautas
económicas, sociales, políticas y financieras que definen un escenario
específico a corto plazo.
Indicadores a presupuestar
1. Ingresos.
2. Utilidad de operación.
3. Activos promedio en operación.
4. Margen de venta.
5. Rotación de inventarios.
6. Tasa de rendimiento sobre la
inversión.
7. Porcentaje de capacidad utilizada.
8. Porcentaje de crecimiento de
volumen.

Indicadores a presupuestar
9. Días de inversión en capital de
trabajo.
10. Valor económico agregado (EVA)
11. Inversiones aprobadas.
12. Flujo de efectivo de operación.
13. Compromisos con bancos
acreedores.
14. Principales estrategias para el
año.
15. Oportunidades y amenazas d
la empresa.
16. Programas específicos del año.
17. otros.

Características de un sistema presupuestal:
Al diseñar cualquier sistema presupuestario, debe tenerse siempre muy presente
su fin último; que es, la presentación de los estados financieros presupuestados.
El procedo del presupuesto.
La elaboración del presupuesto puede fundamentarse mediante un enfoque
contable o administrativo.
La diferencia entre uno y otro es igual a la que existe entre la contabilidad
financiera y la contabilidad administrativa.
Desde el punto de vista de la contabilidad financiera, el producto final del proceso
del presupuesto, son los estados financieros que ella genera. La única diferencia es
que en la contabilidad administrativa los estados financieros presupuestados son
estimaciones de lo que ocurrirá en el futuro, y no en datos históricos de lo
ocurrido en el pasado.

Proceso de elaboración de presupuestos con enfoque administrativo:
1. Elección de periodos: El periodo conveniente para un presupuesto es un año
y este se puede dividir en meses.
2. Organización de la preparación del presupuesto. Un comité de
presupuestos está constituido por varios miembros de la alta gerencia. El
comité debe fijar las pautas a seguir.
3. Ejecución d los presupuestos. La tarea de elaborar presupuestos es de
todos, desde los obreros hasta la gerencia.
4. Control de los presupuestos. Esta labor debe ser desarrolla por el comité de
presupuestos para localizar y resolver situaciones perjudiciales en el
momento que aparezcan.
5. Manual del presupuesto. Es necesario que se redacten las políticas, los
métodos y los procedimientos que regirán el presupuesto.

Ventajas y Limitaciones de los Presupuestos.
1. Motiva a la gerencia para que defina adecuadamente los objetivos básicos
de la empresa.
2. Cuando existe la motivación adecuada, se incrementa la participación de
todos los niveles de la organización.
3. Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables.
4. Facilita a la administración la utilización óptima de los diferentes
insumos.
5. Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas de la
compañía.
6. Obliga a realizar un autoanálisis periódico.
7. Facilita el control administrativo.
8. Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una
organización, para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de
mejorar la empresa.
9. Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia en las operaciones.

El Presupuesto Maestro.
Consiste en un conjunto de presupuestos que buscan, por un lado, la
determinación de la utilidad o pérdida que se espera tener en el futuro, y por
otro, formular estados financieros presupuestados que permitan al
administrador tomar decisiones sobre un periodo futuro, en función de los
planes operativos para el año venidero. Este presupuesto está integrado por el
presupuesto de operación y el presupuesto financiero.
Presupuesto de operación. El presupuesto de operación está conformado por
los presupuestos relativos a las operaciones normales de la empresa (ventas,
compras, producción, etc.), los cuales se integran en uno solo presupuesto,
formando así un Estado de Resultado Presupuestado.
El presupuesto financiero. Éste presupuesto se basa en el presupuesto de
operación, sólo que los ingresos se traducen a entradas de dinero y los gastos en
salidas de dinero.

Presupuesto Maestro
P
R
E
S
U
P
U
E
S
T
O
M
A
E
S
T
R
O
Presupuesto
de Operación
1. Presupuesto de ventas
2. Presupuesto de producción
3. Presupuesto de materia
prima
4. Presupuesto de mano de
obra
5. Presupuesto de gastos de
fabricación indirectos
6. Presupuesto de gastos de
operación
7. Presupuesto de costo de
ventas
Estado de Resultados
Presupuestado
Presupuesto
Financiero
1. Presupuesto de entradas y
salidas de efectivo.
2. Estado de flujo de efectivo.

El Presupuesto de operación:
Aquí se presupuestan aquellas partidas que conforman o influyen
directamente en las utilidades de la compañía.
El presupuesto de ventas: La primera etapa de que enfrentará la
organización será la determinación del comportamiento de la demanda; es
decir, conocer que se espera que haga el mercado.
Para desarrollar este presupuesto es recomendable lo siguiente secuencia:
1. Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa
respecto al nivel de ventas en un periodo determinado.
2. Realizar un estudio del futuro de la demanda.
3. Elaborar el presupuesto de ventas, distribuyéndolo por zonas,
divisiones, líneas de productos, etc.

Presupuesto de Producción.
De él depende todo el plan de requisitos respecto a los diferentes insumos o
recursos que se utilizarán en el proceso productivo.
Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que
vende la organización, hay que considerar las siguientes variables:
Ventas presupuestadas: de cada línea; inventarios finales deseados para cada
tipo de línea y los inventarios iniciales con que se cuente para cada línea.
Presupuesto de necesidades de materia prima y de compras: Se debe
expresar en unidades monetarias una vez que el departamento de compras
defina el precio al que se va adquirir (costo de material presupuestado).
En este presupuesto se incluye únicamente el material directo, ya que los
materiales indirectos, se incorporan en el presupuesto de gastos indirectos de
fabricación.

Presupuesto de mano de obra directa: Este presupuesto trata de diagnosticar
las necesidades de recursos humanos (básicamente de mano de obra directa), y
cómo actuar para satisfacer los requisitos de la producción planeada.
Presupuesto de gastos indirectos de fabricación: Debe de elaborarse con la
participación de los centros de responsabilidad del área respectiva, que
efectúan cualquier gasto productivo indirecto.
Al elaborar dicho presupuesto se detecte perfectamente el comportamiento de
cada una de las partidas de gastos indirectos, de manera que los gastos de
fabricación variables, se presupuesten en función del volumen de producción
previamente determinado, y los gastos de fabricación fijos, se planeen dentro de
un tramo determinado de capacidad.

Presupuesto de gastos de operación:
Este presupuesto tiene por objeto, planear los gastos en que incurrirán las
funciones de distribución y administración de la empresa, para llevar a cabo las
actividades de su naturaleza.
De igual manera que los gastos indirectos de fabricación, los gastos de
administración y venta, deben ser separados en todas las partidas de gastos
variables y fijos, para aplicar el presupuesto flexible a éstas áreas utilizando
costeo con base en actividades.
Costo de ventas presupuestado:
Una vez que se ha calculado la estructura de costos de producción (materia
prima, mano de obra y gastos indirectos de fabricación), es posible obtener el
costo de mercancías vendidas que tendrá la empresa durante el periodo
presupuestal, basándose en los siguiente:

Costo de ventas presupuestado:
a) Las ventas esperadas para el periodo presupuestal.
b) La política de inventarios de materia prima directa.
c) El costo de mano de obra directa.
d) Los gastos indirectos de fabricación.
e) La política de inventario de productos terminados.
f) El costo por unidad signado al producto.
Estado de resultados presupuestado:
El presupuesto maestro está constituido por dos presupuestos, como vimos
anteriormente; el presupuesto de operación y el presupuesto financiero. El
primero se refiere propiamente a las actividades de producir, vender y
administrar una organización, que son las actividades típicas a través de las
cuales, una empresa realiza su misión de ofrecer productos o servicios a la
sociedad. Dichas actividades dan origen a los presupuestos mencionados.

Estado de resultados presupuestado: Estos presupuesto a su vez, se
resumen en un reporte que permita a la administración conocer hacia dónde se
dirigirán los esfuerzos de la compañía, lo que cual se logra a través del estado
de resultados presupuestado.
Presupuesto financiero:
El plan maestro debe culminar con la elaboración de los estados financiero
presupuestados, que son el reflejo del lugar en donde la administración quiere
colocar la empresa, así cada una de las áreas, de acuerdo con los objetivos que
se fijaron para lograr la situación global.
Aparte de los estados financieros anuales, pueden elaborarse reportes
mensuales o trimestrales, o cuando se juzgue conveniente, lo que permite
tomar acciones correctivas que se juzguen oportunas en cada situación
La esencia del presupuesto financiero surge de la información generada por el
presupuesto de operación. Es necesario considerar que son tres grandes planes
los que engloban un modelo de planeación; el plan de mercados, el de
requisitos de insumos y el financiero.

La escasez de flujo de efectivo y su efecto en el presupuesto de efectivo.
Uno de los problemas que existe en una economía globalizada es que, no todos
los países tienen las mismas posibilidades de obtener los recursos necesarios
para invertir, por lo que se puede comentar lo siguiente:
 Pasarán muchos años antes de que el costo del dinero sea similar al de los
países industrializados.
 El efectivo se ha convertido en una mercancía cara, cuya tasa y
disponibilidad fluctúan con una rapidez que el administrador financiero
desconocía.
 Dadas las perspectivas de una economía con escases de capitales, es
necesario:
a) Que las empresas resuelvan sus faltantes de flujo de efectivo.
b) Obtener financiamiento a través de nacional o bien extranjera.
c) Debe recurrir a aportaciones adiciones de efectivo.
Lo ideal sería, usar lo menos que se pueda de efectivo, y recuperarlo lo más
pronto posible.

El programa de incremento de flujo de efectivo (PIFE), como estrategia
para enfrentar la escasez de liquidez:
1. La técnica permite detectar áreas de oportunidad para mejorar el flujo de
efectivo.
2. Programa de ser participativo.
3. PIFE incluya un plan de incentivos.
Las actividades que deben implementarse en cada una de las áreas o
departamentos que integran la empresa:
1. Reducir los ingresos
2. Retrasar lo egresos
3. Aumentar los ingresos
4. Adelantar los ingresos
5. Mantener los activos en movimiento
6. Liquidar los recursos inactivos.

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