Valor Agregado Industrial

VALOR AGREGADO INDUSTRIAL POR STEVE WOLOZ ASSOC. PARA PROYECTO VEICO Información Por: Jacques Brault: Eng. 10/06/09

PVA BIENVENIDA E INTRODUCCIÓN DE LOS PARTICIPANTES. RECONOCIMIENTO DE LAS VISITAS A LAS FÁBRICAS. EXPLICÁCIÓN DEL HORARIO DEL DÍA: MAÑANA: TEORÍA. TARDE: PRÁCTICA: ANÁLISIS DE VIDEO. 10/06/09

1.1. El Propósito del Seminario: cómo hacer: Mejorar su proceso de fabricación: Eliminando la fuente de desperdicios. Actividivades que no agregan valor al producto. Satisfacer mejor a sus clientes con: Reducción de Errores. Tiempo completo ( incrementando así respuesta rápida). Costos ( sin una mayor inversión de capital). 10/06/09

1.2. Objetivos Generales: Perfil Actual y acercamiento aprobado. Mejorar la Eficiencia de las operaciones. Tapping en el Potencial Creativo de sus empleados. 10/06/09

1.3. Objetivos Específicos: Definir el Valor Adicional Manufacturero. Illustrar los beneficios del PVA. Aprender sobre las herramientas y las técnicas del PVA. Aprender sobre la ejecución de los pasos del PVA. 10/06/09

1.4 . PVA : 2 pilares. J I T. Kaizen. 10/06/09

1.4.1. Justo a Tiempo : Definición. Producto Requerido. Tiempo Requerido. Cantidades Requeridas. Recibo del Material Crudo. Tiempo de entrega crítico en todos los niveles. 10/06/09

1.4.2. Justo a tiempo significa: Retrasos más cortos. Lotes pequeños, idealmente una pieza a la vez. La capacidad diaria produce un poco de todo. La sobreproducción es justamente tan mala como la baja producción. 10/06/09

1.5. PVA : Definición. Una filosofía de manejo de mejoramiento continuo, a través de la identificación y de la eliminación progresiva de todos los desperdicios. ( MUDA en Japonés ) en confección actividades relacionadas, por ejemplo: actividades adicionales sin-valor. 10/06/09

1.6. Definición Kaizen. Kaizen: Kai (cambiar); Zen (para lo mejor). Un Kaizen es un acercamiento consistente en la creación de un grupo de personas de oficios varios (incluyendo trabajadores) para mejorar un proceso existente por: Cambios pequeños, rápidos y no costosos, sin una inversión mayor. 10/06/09

1.7. PVA Muestra del Cálculo. Producción de pantalón. Seleccione el material crudo y accesorios: 30’ Extender: 100’ Cortar manualmente: 100’ Enumerar hilos: 60’ Paquetes: 60’ Coser, planchar y terminar: 25’/85% de eficiencia = 30’ Total tiempo de producción: 380’ ó 6.3 horas Tiempo Normal Completo: 3 semanas o 120 horas Efficiencia del proceso Tiempo de Producción (valor del tiempo adicionado) Tiempo Total completo 6.3/120 = 5.3% 10/06/09

1.8. PVA Costo/SAH vs Costo/VAH. Costo/SAH: costo por hora estándar permitida. Costo/VAH: costo por valor hora adicional. Ejemplo para coser un pantalón. Costo/SAH. SAM: 25’ Salario promedio por hora: $ 9.00 Efficiencia de la planta: 85% Costos de exceso: 17% En 1 hora un operador producirá: 1 x 85% = 0.85 hora estándar Costo/SAH: ($ 9.00 x 117%)/0.85 hora = $ 12.38 10/06/09

1.8.1. PVA : Costo/VAH. En un pantalón de 25’ de tiempo estándar, las operaciones adicionales sin valor podrían ser identificadas como : Manejo de paquete: 40 operaciones x 0.04’ por prenda = 1.60’ Case delanteros y traseros: 0.25’ Recortar e inspecionar: 1.25’ Otros: 0.50’ Total: 3.60’ Valor agregando el tiempo estandar: 25’ – 3.60’ = 21.4’ Costo/VAH: $ 12.38 x (25/21.4) = $ 14.46 10/06/09

1.9. Justo a Tiempo : Definición. La capacidad de confeccionar el producto requerido en el tiempo requerido en las cantidades requeridas, por lo tanto, el recibo a tiempo de los materiales crudos, para la producción a tiempo y el despacho a tiempo a los clientes. Esto significa: Retrasos más cortos. Lotes pequeños, idealmente una pieza a la vez. Aunque hay muchas variables involucradas, la más crítica es el retraso o tiempo de entrega en todos los niveles. El PVA se enfocará en la reducción de tiempo de entrega y en alcanzar respuesta rápida. Justo-a-Tiempo será alcanzado a través del PVA. 10/06/09

1.10. Producción Justo-a-Tiempo. Producir cuando sea necesario. Producir para mantener la fábrica trabajando y alcanzar una eficiencia alta. Incrementar la flexibilidad y reducir el stock para responder rápidamente a la demanda. Procesar los pedidos inmediatamente. Pedidos en grupo para tener lotes grandes. Reducir los tiempos organizados para tener Tener lotes grandes para absober los tiempos organizados. los pequeños. 10/06/09

1.11. J I T vs Producción tradicional. Producción justo a tiempo Producir cuando sea necesario Incrementar la flexibilidad y reducir el Stock para responder rápidamente a la demanda. Procesar los pedidos inmediatamente. Reducir los tiempos organizados para tener lotes pequeños. Producción tradicional Pedidos en grupo para tener lotes grandes. tener lotes grandes para absorber los tiempos organizados. 10/06/09

2.Las herramientas y las Técnicas del PVA. Participación del empleado. Calidad total y 6  . Sociedad con los proveedores y los clientes. Valor Adicional de Manejo. 10/06/09

2.1. PVA: Pasos para llevar a cabo. Los Pasos a Implementar: El Macro Kaizen involucra manejo superior. El Mini Kaizen y la creación en un empleado de grupo de tareas múltiples. 10/06/09

2.2. VARIABLES CRÍTICOS DE J I T . Retraso o tiempo de entrega en todos los niveles. Esto singnifica: Retrasos más cortos. Lotes pequeños, idealmente una pieza a la vez. 10/06/09

2.3. VARIABLES CRÍTICOS DE J I T. La capacidad de producir un poco de todo todos los días. Sobreproducción es justamente tan malo como la baja producción. Una es el retraso o el tiempo de entrega en todos los niveles. Esto significa: Retrasos más cortos. Lotes pequeños, idealmente una pieza a la vez. La capacidad de producir un poco de todo todos los días. Sobreproducción es tan mala como la baja producción. 10/06/09

3. Desperdicio. 3.1. Esperando. Los productos esperando a ser producidos. El operador esperando trabajo: Desglosamiento de máquinas no balanceado. Las máquinas esperando trabajo: Cuello de botella. Desglosamiento de máquina, tiempo organizado. 10/06/09

3.2. L as causas: Mala planeación: Lotes colocados a un lado y reemplazados por otros. Mal balanceo: ( Hombre / Máquina). Mal control de producción. Piezas de trabajo individuales que necesitan una cantidad de inventario en proceso para balancear. Mal mantenimiento 10/06/09

3.3. Exceso de Stock o Inventario. Material crudo. Producto terminado. Causa: Sistema tradicional de producción de lotes. La visión de Toyota de inventario. 10/06/09

3.3. Exceso de Stock o Inventario. La visión de Toyota de inventario: El stock es el mayor síntoma de los problemas. Disminuyendo el inventario, los problemas aparecen y se pueden corregir. “ Cuando el río suena, piedras lleva”. 10/06/09

3.3. Exceso de Stock o Inventario. Los resultados de la reducción de inventario. En el producto. En el precio y costo. En interés. 10/06/09

3.3. Exceso de Stock o Inventario. Consecuencias del exceso WIP Mercancía dañada Partes perdidas. Costos de manejo. Costos de búsqueda. Espacio. 10/06/09

3.4. Desperdicios:Consecuencias del Exceso F G. Mark-downs. Mercancías no vendidas. Costos de espacio y renta. 10/06/09

3.5. Desperdicios : Sobreproducción. Definición : Los principios de JIT : Causa : 10/06/09

3.6. Desperdicios :Transporte. Estación de trabajo a otra. Un área de la fábrica a otra. De una planta a otra. Causas. Mal planeamiento. El sistema tradicional de producción de lote. 10/06/09

3.7. Desperdicios : Manejo. En la estación de trabajo: Métodos malos. Manejo de paquete (lote). Manejando el stock. 10/06/09

3.8. Desperdicios: Espacio. El espacio es utilizado para inventario. Medir la productividad en unidades producidas/pie cuadrado (mtr) o SAH/pie cuadrado (metro). 10/06/09

3.9. Desperdicios : Volver a trabajar. Costo de reparación en productos defectuosos. Pérdida de producción. Retrasos incurridos. 10/06/09

3.10. Desperdicios : Inspección. Un mal necesario? Una causa importante: El sistema individual de pieza de trabajo. 10/06/09

3.11. Desperdicios :Métodos pobres de trabajo. Pasos innecesarios que adicionan costo y no valor. Movimientos innecesarios. Causas: Hecho sin los principios de movimiento de la economía y ergonomía. Diseño inadecuado a causa de la ausencia de participación del departamento de producción en el desarrollo del proceso. Causado por una figura del producto que el cliente no está dispuesto a pagar. 10/06/09

3.12. Desperdicios: Creatividad no utilizada. De todos, incluyendo trabajadores. 10/06/09

4. Beneficios Generales del PVA. Reducción del costo total manufacterero: Mano de obra(Dir+ Indir) + OH Incremento en calidad. Respuesta más pronta. Reducción de inventarios. RM; WIP; FS 10/06/09

4. Beneficios Generales del PVA . Posible: espacio. Reducción del desglosamiento de máquinas. Reducción del ausentismo. 10/06/09

4. Beneficios Generales del PVA. Reducción de cambio de personal. Habilidad de hacer recorridos pequeños y repetidos. Productividad a causa de la involucración del empleado. 10/06/09

5.PVA:Análisis del Proceso T y T. Haga un mapa preciso del proceso, incluyendo el transporte y la espera. Cuestione todos los pasos en el proceso. Vuelva a definir un proceso nuevo. Ejemplo práctico. 10/06/09

5.1. PVA: T&T : Módulos o Celdas. Centro de conocimiento: Concepto. Crear el sentido de: Pertenencia de espacio. Responsabilidad. 10/06/09

5.2. PVA: T&T : Módulos o Celdas. Módulo: Definición. 10/06/09

5.3. PVA Ventajas de los Módulos. Reducción del tiempo de entrega. Incremento de la certeza del tiempo de despacho. Restricciones / limitaciones: Muchos pedidos son producidos simultáneamente, donde el plan de producción es largo de hacer y la ejecución del plan es complejo. Altos costos de exceso en la fábrica. Necesidad de despachos más rápidos. Los operarios ya saben muchas operaciones y a menudo cambian. 10/06/09

5.4. Módulos o Celdas; Funcionamiento. Roles nuevos para el operario. Uso del método correcto. Auto control en calidad. Autoridad: responsable por el balanceo del taller. Flexibilidad. Autonomía. Creatividad en la forma de mejorar la armonía, productividad y calidad en el módulo. 10/06/09

5.5. Módulos o Celdas; Funcionamiento. Roles Nuevos para el supervisor. Planeando. Facilitando. Manejando: gente más que producción. Promocionando: armonía. 10/06/09

5.6. Módulos. Control de producción y Productividad. El propósito: informar al grupo sobre su progreso. Los controles deben ser visuales. 10/06/09

5.7. Planeación de un Módulo: 2 tipos. Sentarse. Con el inventario entre las estaciones de trabajo. Pararse. sin inventario entre estaciones de trabajo. 10/06/09

5.8. PVA T &T. Eliminación del cuello de botella. Soluciones diferentes. Descansos repartidos. Modificar las horas de trabajo. Control de calidad. Aplicar el principio de doctor-enfermera. 10/06/09

5.8. PVA T &T. Eleminación del cuello de Botella Coloque una máquina manual para aliviar el contenido de trabajo. Reduzca el tiempo organizado de la operación de cuello de botella. Standarización. Tenga una reserva de máquinas manuales o máquinas de sobra en ruedas. Utilice una tarjeta de identificación del cuello de botella como un recordatorio al supervisor. 10/06/09

5.9. T&T Reducción de Tiempos organizados (MSIT: Minuto Sencillo de Intercambio de Troqueles o SMED: Single Minute Exchange of Dies). Definición. Ejemplo de tiempos organizados. Máquina de Millas CNC. 10/06/09

5.10. T&T Reducción del Tiempo Organizado (MSIT: Minuto Sencillo de Intercambio de Troqueles. Una máquina de costura se está modificando: Puntadas por pulgadas, color hilo, folder diferente, pie diferente. El largo de la puntada se está modificando en una máquina ribeteadora automática para un largo del bolsillo diferente. Se está instalando un troquel diferente en una fijadora automática de bolsillo de jeans. Para poder producir otro estilo, se está haciendo una reorganización de las máquinas en el módulo 10/06/09

5.11. MS IT (SMED). El procedimieto de reducción es la aplicación de los principios desarrollado por Mr. Shigeo Shingo: Definiciones: Elementos Internos: Los elemenots que se deben hacer cuando la máquina está apagada. Elementos Externos: Los elementos que se pueden hacer cuando la máquina está trabajando. Los cuatro pasos: Paso 1: Separe los elementos internos de los externos (50% de la reducción total) Paso 2: Reduzca los elementos internos (75% de la reducción total) Paso 3: Transforme los elementos internos en externos (90% de la reducción total) Paso 4: Optimize el proceso con automatización (100% de la reducción total) 10/06/09

5.12. S M E D : PASO 1. Paso 1: Separe los elementos internos de los externos. Los pasos son: Forme un grupo de mejoramiento. Filme la organización. Liste todas las tareas de la organización y tómeles tiempo. Separae los elementos internos y externos con ayuda del formato: “Estudio de la organización de elementos”. Organice el trabajo de manera que los elementos externos realmente ocurran mientras que la máquina está operando y tenga los siguientes artículos fácilmente disponibles en la vecindad de la máquina: Herramientas. Tela. Máquinas de repuesto. Instrucciones claras y precisas y las especificaciones. Applique el principio del doctor-enfermera para cambiar algunos de los elementos internos a externos. 10/06/09

5.13. S M E D : PASO 2. Paso 2: Reducir los elementos internos. Los pasos son: Ordene las tareas en una base de tiempo y ataque aquellas que consumen más tiempo: usualmente el 20% de las tareas consumen el 80% del tiempo. Utilice desconectore raídos: en la planta en vez de 8’ de alto. Simplifique métodos de sujetar: tuerca de orejas en vez de tuercas regulares, códigos de color para identificar puntos de conexión, nudo especial que va a través de la aguja; medidas pintadas para ajuste de guías; máquinas en ruedas; barras individuales para hilo con los colores necesarios de hilos; muchas bobinas por operario con diferentes colores; extensiones de clip para las mesas de costura. Utilice accesorios flexibles: guías de costura y folders, torre con 3 pies giratorios sobre eje. Entrene al operador a hacer parte o todo el trabajo en vez de esperar por el mecánico o el supervisor (por ejemplo; el cambio y el ajuste de folders; ajustando tensiones de hilo para una tela nueva). Tenga toda la herramienta requeridas fácilmente disponibles: caja de herramientas básicas para los operarios. Organice tareas paralelas: muchas personas trabajando simultáneamente. 10/06/09

5.14. S M E D: PASO 3; 4. Paso 3: Transforme los elementos internos a externos. Paso 4: Optimice el proceso con automatización. Esto es difícil de hacer en el negocio de confección. Este es el último paso porque es preferible simplificar antes de automatizar. 10/06/09

5.15. PVA T & T: Técnica del Esquema. Los seis pasos. Haga un cuadro de la relación. Establezca los requisitos de espacio. Haga un diagrama de la relación de actividad. Dibuje esquemas de espacios relacionados. Evalue arreglos alternativos. Detalle en plan de esquema seleccionado. 10/06/09

5.16. PVA T&T Sistema de Producción y Planeación del Stock: Halar contra Empujar, Sistema de Kanban. El sistema de producción y planeación del stock puede ser dividido en dos fases importantes: 10/06/09

5.16 PVA T&T : Halar contra Empujar, el sistema de Kanban. 1. La fase de planeación. El objetivo de esta fase es el de determinar, de acuerdo a la demanda el pronóstico: Una lista de los artículos a ser manufacturados: La demanda del pronóstico. Un plan global de capacidad: El plan anual de producción. Un plan de capacidad más preciso por semana, por cierta cantidad de meses: Un horario master de producción (MPS). Una lista de materiales a comprar y cuándo: La planeación de los requisitos de materiales (MRP). 10/06/09

5.16. PVA T&T : Halar contra Empujar, el sistema de Kanban. 2. La fase de ejecución y control. El objetivo de esta fase es la liberación del plan de producción y el control de su progreso. En ambas fases existe mucha incertidumbre porque las decisiones son tomadas mucho antes de que ocurra el evento. 10/06/09

5.17. PVA T&T : Las Diferencias de Halar contra Empujar. Empujar. La fase de ejecución es asegurada por un sistema de orden de trabajo dado al corte y las órdenes de compra hechas por la oficina. Empujar es usualmente más asociado con la fábrica tradicional utilizando centros de conocimiento y lotes de producción. Halar. La fase de ejucución es asegurada por el sistema Kanban sin intervención de la oficina. Halar es usualmente más asociado con el sistema de producción modular. 10/06/09

5.18. PVA El Sistema de Halar. El sistema de halar es utilizado para establecer la relación entre los módulos de producción, para poder informar al módulo previo del trabajo que se va a cumplir. Entonces, el órden de trabajo se daría al último módulo de ensamble y no al corte. No es utilizado entre las operaciones en módulo. Por lo tanto, antes de este último módulo, se requiere un stock mínimo para cada una de las piezas utilizadas en cada uno de los artículos que la empresa produce. Este stock es manejado por tarjetas llamadas Kanbans. Cuando el stock se reduce por debajo de cierto punto, la tarjeta Kanban es transmitida al módulo previo, el cual actúa como una solicitud de pedido, sin la intervención de la oficina. La cantidad a ser confeccionada está identificada en la tarjeta. La tarjeta Kanban vuelve al módulo original con las partes del módulo previo (este es el sistema de Kanban de una tarjeta, el cual es utilizado en una planta donde los módulos están cerca, como en la confección). Si las distancias son muy grandes, entonces se utiliza un sistema de dos tarjetas, con un Kanban de transferencia y un Kanban de producción. El Kanban entonces, es un sistema de técnica de comunicación para transmitir fácilmente las necesidades de provisiones. El sistema puede funcionar entre todos los módulos en la fábrica así como tambien con los proveedores. 10/06/09

5.18. PVA EL SISTEMA DE HALAR. El sistema de halar requiere tener hechas partes de cada producto y listas para ensamblar, limitadas un producto estable, sin muchas variaciones. Claro, esto es dificil en el comercio de confección por causa de la variación de telas y el número de tallas. También requiere la capacidad de hacer lotes pequeños. Entre cada módulo, el sistema de halar es utilizado desde la primera máquina hasta la última, y el sistema de halar solamente es utilizado entre los módulos diferentes. Si el sistemma de halar fuera utilizado entre los módulos, tendría que haber un stock de cada una de las partes al frente de cada máquina, lo cual es inconcebible. El operario que sigue otro operario solmente puede trabajar con lo que el anterior le envíe. Pero entre operarios, se puede planear una zona pulidora con una cantidad límite de productos; cuando la zona está llena, el operario anterior para de producir para no construir inventario no necesario. Esta zona es llamada el cuadrado Kanban y sirve para controlar el sistema de halar. El cuadrado Kanban no se debe confundir con el sistema Kanban entre los módulos, el cual es el verdadero halar. El sistema de halar simplifica los controles y el papeleo entre los diferentes módulos o secciónes de la fábrica, y reduce la incertidumbre en la planeación de producción y control, como se dijo en la sección anterior en La Tecnológia de Grupo. 10/06/09

5.19. La Coexistencia de Empujar y Halar. En una fábrica de confección, el sistema de empujar y halar puede coexistir: Las partes estándard en halar. Las partes aduaneras en empujar. Una planta puede ser modular y reducir fechas de entrega y todavía funcionar en empujar, lo cual es excelente: hablamos aquí del sistema mejorado de empujar. En tal medio ambiente, la distinción entre halar y empujar se vuelve casi irrelevante. 10/06/09

5.20. PVA y Mantenimiento total Productivo (TPM). El propósito del mantenimiento total productivo es que cada pieza de equipo siempre debe de estar disponible cuando se necesita para la producción: cada máquina debe ser inspeccionada y reparada en el momento específico y planear intervalos (la anticipación de desglosamientos). La clave para el éxito: La intervención completa del operario de la máquina: muchos ajustes pueden ser hechos por los operarios, sin herramientas o con solamente un destornillador (más que todo problemas de tensión de hilo). 10/06/09

5.21. PVA Y El Mantenimiento Total Productivo (TPM). Un programa de entrenamiento: para los operarios, los supervisores y los mecánicos. Recoger información por máquina. Si ocurre un desglosamiento, pregunte por qué hasta que la raíz de la causa se encuentre: nunca esté satisfecho con la primera respuesta la cual raramente es la causa real del problema. 10/06/09

5.21. PVA :El Mantenimiento Total Productivo (TPM). La causa del desglosamiento falla a: Crear y mantener las necesidades fundamentales de la máquina. Limpiar, lubricar, apretar. Entrenar a los operarios a efectuar parte de estos deberes en una base diaria y reservar tiempo al final del día para hacerlo. Asigne responsabilidad de la máquina. Establezca un programa de mantenimiento preventivo. Defina los roles de los supervisores, los operarios y los mecánicos. Mantenga los procedimientos normales de operación x ej.: velocidad de la máquina. Cambiar partes en momentos específicos e intervalos regulares como PMP. 10/06/09

5.22. T&T DE PVA: Métodos y Mejoras del Puesto de Trabajo 5 S. Ordene. (Seiri): determinar qué es necesario y qué es inútil en el puesto de trabajo y deshágase de lo inútil. Organice. en orden (Seiton): deposito objetos de manera que puedan ser fácilmente encontrados x ej. un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar Brille. (Seiso): mantenga el área ordenada y limpia. Estandarice. (Seiketsu): los puestos de trabajo, los métodos y la secuencia de actividades. Sostenga. (Shitsuke): Sea riguroso en mantener órden con seguimiento y evaluación constante por empleado y supervisor; establezca un calendario de mantenimiento y limpieza. 10/06/09

5.22. T&T DE PVA: Métodos y Mejoras del Puesto de Trabajo I.E. Movimiento de economía : principios para un buen método. Ergonomía: La ciencia de ajustar el trabajo al trabajador con consideración de: Postura: espalda, codos, etc. Movimientos de manos y cuerpo. Iluminación. Nivel del ruido. 10/06/09

5.22. T&T DEL PVA: Métodos y Mejoras del Puesto de Trabajo I.E. Predetermine tiempos : Una forma de definir el método preciso (códigos de distancia). Note la estandarización del trabajo : estandarice los movimientos del operario para que pueda repetir el mismo movimiento y nuevamente practicar y adquirir velocidad: Descripción del método completo. Especificaciones de calidad escritas. 10/06/09

5.23. T & T del PVA Inclusión del Empleado: El acercamientoKaizen. La inclusión del empleado y la contribución para un mejoramieto continuo centrado en el trabajo de grupo. Cada persona se afecta por el trabajo de calidad efectuado por los otros así como también afectando el trabajo de otros. El mejor grupo: Miembros de una célula (todos son dependientes unos de otros). 10/06/09

5.23. T & T del PVA Inclusión del empleado: el acercamiento Kaizen. Las mejores formas de dedsarrollar espíritu de grupo: solicite que un grupo resuelva un problema que es de interés especial. Usualmente, la solución a un problema reposa fuera del grupo: forme un grupo de tareas múltiples, involucrando gente de otras áreas. No deje el cerebro de sus empleados en la puerta. 10/06/09

5.23. T & T del PVA Inclusión del Empleado: El acercamiento Kaizen. Identifique el problema. Organice prioridades: cuadros de problemas grecuentes. Identifique las causas probables. Organice un estudio de las causas probables para alcanzar las causas reales. 10/06/09

5.23. T & T del PVA Inclusión del Empleado: El acercamiento Kaizen. Desarrolle un plan de mejoramiento. Implemente el plan. Haga seguimiento para asegurarse que las mejoras alcancen los beneficios esperados. Este es el acercamiento Kaizen :Kai (para cambiar); Zen (para lo mejor). 10/06/09

5.23. T & T delPVA Inclusión del Empleado: El acercamiento Kaizen. Kaizen es un acercamiento que consiste de crear un grupo de personas de tareas múltiples (incluyendo los trabajadores) para mejorar un proceso existente por cambios pequeños, rápidos y no costos (no inversión mayor) . Puesto que los trabajadores están incluídos, no están inclinados en volver a la planta de producción con la intención de probar que el consultante está equivocado. 10/06/09

5.24. T & T del PVA Inclusión del Empleado : Los pasos Kaizen. Entrenando en los principios de VAM. Entendimiento completo de cómo trabaja el proceso: Coja y analice información (usualmente la gente no es el problema). Llene su cerebro con la investigación de los desperdicios. Elaboración de un plan de acción. Cambie y controle el proceso con la gente, basado en información. Utilice los controles como herramientas para mejorar, no para culpar la gente: “qué” está incorrecto debe sobrepasar “quién” está incorrecto. 10/06/09

5.25. T & T del PVA 7 Reglamentos básicos para la práctica de Kaizen. Descarte ideas convencionales sobre producción: piense en lo que usted puede hacer si comienza desde abajo, sin las actuales obligaciones (construyendo, actitudes, sistemas, procedimientos). Piense cómo hacerlo, y no por qué no se puede hacer: cualquier cosa puede hacerse. No haga excusas: comience por cuestionar las prácticas actuales, pregunte por qué cinco veces y busque las raíces de las causas. No busque perfección: hágalo de inmediato en pasos pequeños aunque sea solamente por el 50% del objetivo. 10/06/09

5.25. T & T del PVA Los Reglamentos básicos para la práctica de Kaizen. No gaste mucho dinero para Kaizen (nada de inversión importante). Corrija errores de inmediato haciendo seguimientos cercanos en los cambios. Busque la sabiduría de diez personas en vez de el conocimiento de una. 10/06/09

5.26. T & T DEL PVA : Control total de calidad (TQC) y 6  . Control total de calidad. Un tipo de organización que permitirá a cada persona en un empresa capaz de llavar a cabo correctamente una operación que agrega valor al producto terminado la primera vez y cada vez (la última parte del objetivo es muy importante). Así mismo, la organización hará que los trabajadores participen en el control de calidad, en resorlver problemas y en la implementación de soluciones (el acercamiento Kaizen). 10/06/09

5.26. T & T PVA : Control total de calidad (TQC) y 6  . Establezca la estrategia del criterio utilizado por los clientes para adicionar valor al producto (la calidad es la satisfacción de los requisitos de los clientes). En una prenda: Precio. Diseño/apariencia. Confort/uso. Durabilidad. Facilidad del mantenimiento. Reputación del confeccionista. Disponibilidad. 10/06/09

5.26. T & T PVA : Control total de calidad (TQC) y 6  . Identifique las operaciones que agregan valor (Lo que está listo el cliente a pagar). Elimine las operaciones que no agragan valor. Establezca y controle el procedimiento de operación para cada tarea que agregue valor. Introduzca el concepto de clientes internos: lo que necesita el grupo del anterio para hacer su trabajo correctamente (el próximo grupo o trabajador es el comprador). 10/06/09

5.27. T & T PVA : TQC & 6  Guías de implementación. Para llevar a cabo una operación exitosamente la primera vez y todas las veces, es esencial: Establecer o diseñar el proceso de producción preciso: es muy importante para la prenvención de problemas. Descripción del método. Especificaciones de maquinaria y accesorios. Especificaciones de calidad. Incluya los usuarios los representantes de producción deben estar presentes en cualquier comité de desarrollo de producto). Controle el proceso en la fuente. Reduzca al mínimo el tiempo transcurridoentre el incidente de la falla y su detención: medio hambiente del módulo. Incluya los trabajadores a: Parar la operación o la reparación inmediatamente por el mismo operario: el operario debe de ser responsible. Controlado por la próxima operación: nunca cosa sobre un defecto pero devuélvalo al operario anterior. Más fácil de hacer en un medio ambiente modular. Encuentre la raíz de la causa del problema que involucra los trabajadores, utilizando las técnicas del acercamiento de Kaizen. Evalúe el impacto del problema en la organización y el costo. Corrija el problema con una solución permanente y así mejore el proceso. Utilice mecanismos de anti errores: POKA YOKE. Guías para coser (siempre). Folders, piquetes de identificación. Reduzca la inspección final y reemplace por métodos estadísticos. Implemente una auditoría basada en estándares Z1.4 (reemplazando estándares militares 105). 10/06/09

6. El 6  (6 Desviaciones estándar). Una metodología para mejorar el proceso de operación de una empresa implementando un sistema de medidas cuantitativas basados en estadísticas y permitiendolo evaluar, comparar, establecer objetivos y monitorear los resultados. El nivel 6  (6 desviaciones estándar) define una condición solamente en la cual el 3.4 de las partes por millón son defectuosas: esto es el 99.999% de perfección. No es el ejercicio diario de mejoramiento pero el ejercicio diario de la excelencia, el cual comienza con el reconocimiento que realmente hay una forma correcta de hacer un proceso. Como un ejemplo, el AQL de 2.5% generalmente aceptada en el comercio de confección significa 25,000 parte defectuosa por millón y es equivalente a 3  . 10/06/09

6.1. Pasos de Preparación para 6  : Tener conocimiento profundo del proceso, ambos, teórico y práctico (Deming): A través de expertos técnicos en la empresa, a través de proveedores que crearon y vendieron el proceso, a través de consultantes externos. Esto aplica a trabajadores así como a gerentes. Dos áreas: Conocimiento de proceso, y entendimiento de sus metas y factores de éxito claves. Utilice este conocimiento profundo para tener estabilidad en el proceso y un compromiso completo a la excelencia diaria. 10/06/09

6.2 Sigma : Notas. Nota: Si la responsabilidad central de un buen gerente es de entrenar, preparar, y guiar, el (ella) debe tener un alto grado de conocimiento del contenido así como liderazgo de organización. Si no, el (ella) no podrá liderar ni dar soporte a la demanda para estabilidad del proceso y excelencia. Esto no significa que el mejor operario de costura hará un buen supervisor pero un supervisor de costura que no sabe tecnología de costura tendrá un tiempo difícil. 10/06/09

6.3 Sigma : 4 Pasos básicos para la Implementación. Analice el problema y encuentre la raíz de las causas (Acercamiento de Kaizen). Mejore el proceso. Implemente los controles que mantendrán el resultado. Mida la situación actual y el número de defectos: información cuantitativa. 10/06/09

6.4. T& T PVA Sociedad con proveedores y elementos del cliente. Vínculos directo y preferidos con los proveedores (EDI u de otra forma). Menos proveedores a cambio de compras de más volumen. Intercambio técnico. Distancias cortas bt . Proveedores y manufactureros. Despachos frecuentes y “0” defectos. 10/06/09

6.5. T& T PVA Sociedad con proveedores y elementos del cliente. Ventajas para el fabricante: Mejor precio. Eliminación o reducción de costos de inspección. Mejoramiento continuo. Ventajas para el proveedor: Negocio de volumen más alto. Negocio de término largo garantizado. 10/06/09

6.6. PVA en la Oficina . Reduciendo el tiempo de entrega en lso procesos administrativos en papelería causados por la espera de: Proceso. Información. Autorización. Transporte de documentos. 10/06/09

6.7. PVA en los Elementos de Oficina. Organice el trabajo en módulos tal como en celdas de producción. Implemente controles visuales en vez de papelería para lanzar eventos. Coloque la gente cerca (en la misma oficina). las 5 “S” de las áreas de la oficina. Aplique el principio de doctor-enfermera. 10/06/09

7. Los Diferentes Acercamientos del PVA/Kaizen. El sistema de FLUJO : El proceso de producción es como un tubo donde el agua fluye. F: Fallas en un tubo. Problema: Calidad (escapes). Soluciones. Control total de calidad. 6  . 10/06/09

7.1. Los Diferentes Acercamientos del PVA/Kaizen. L: Largo del tubo. Problema: largo tiempo de entrega. Soluciones. Principios de Justo-a-tiempo. Confección Modular. Análisis del proceso. El sistema de halar organizados. 10/06/09

7.2. Los Diferentes Acercamientos del PVA/Kaizen. A: Abertura del tubo. Problema: Capacidad baja. Soluciones. Análisis del cuello de botella. Métodos de trabajo. Esquema. Mantenimiento total productivo. Reducción de los tiempos organizados. 10/06/09

7.3. Las Diferentes Áreas donde el PVA/Kaizen puede ser aplicados. Planeación estratégica. Bodega: Esquema y procedimientos. Manejo de inventario. Desarrollo de producto nuevo. Producción: esquema y proceso. 10/06/09

7.4. Las Diferentes Áreas donde el PVA/Kaizen pueden ser aplicados. Procesos administrativos. Respuesta rápida y tiempo completo. Temas de calidad. 10/06/09

7.5. Los Pasos de Implementación del Valor Agregando Confección: El acercamiento SWA. El Macro Kaizen con manejo superior, si es necesario, para identificar prioridades: 3 días. Mini Kaizens de empleados de varios niveles: sección por sección. Entrenamiento general para cubrir todos los empleados en grupos de 20 a 25: 1 día. Creación del grupo Kaizen: Tarea múltiple. Entrenamiento comprensivo del grupo Kaizen en las herramientas y técnicas del PVS, con visitas en la planta de producción: 2 días. 10/06/09

7.6. Los Pasos de Implementación del Valor Agregado en Confección: El acercamiento SWA. Tormenta de inteligencia por el grupo Kaizen, la elaboración de un plan de acción, presentación del plan a los colegas y gerencia: 3 días. Implementación por el grupo Kaizen: 2 a 4 semanas. Seguimiento y preparación por el grupo Kaizen, tono fino: 1 a 2 semanas. 10/06/09

VALOR AGREGADO MANUFACTURERO POR STEVE WOLOZ ASSOC. PARA PROYECTO VEICO TRABAJO EDUCACIONAL APRIL 29-May 2 , 2004 Información Por: Jacques Brault: Eng. 10/06/09

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