Xavier Llovera, Gestionar la cultura en tiempos de crisis
- 1. Conferencia / debate Gestionar la cultura en tiempo de crisis Organiza: Máster Interuniversitario en Gestión Cultural Estudios de Artes y Humanidades de la Universitat Oberta de Catalunya. Ponentes: Xavier Llovera, director del Museu d'Arqueologia de Catalunya (MAC) José Ignacio Artillo Pabón, Oficina del Sistema de Planificación de Políticas Culturales de la Secretaría General de Políticas Culturales de la Consejería de Cultura (Junta de Andalucía) Pedro Jiménez Fecha: martes 8 de mayo Tema conferencia/debate: Gestionar la cultura en tiempo de crisis. Presentación y moderación del debate: Glòria Munilla, profesora de los Estudios de Artes y Humanidades y coordinadora del área de investigación del Máster Interuniversitario en Gestión Cultural (UOC/UdG/UIB). Propuesta de la ponencia 1: Autor: Xavier Llovera Massana1 Director MAC 1- Introducción La crisis bursátil y financiera del 2008 parece haber creado una crisis profunda en las instituciones culturales. El mundo en general y en especial el mundo de la cultura se encuentran trastocados por esta crisis. El Ministerio de Cultura ha recortado su presupuesto un 12.3%, la Consejería de Cultura de la Generalitat de Catalunya lo ha rebajado un 20% y el Ayuntamiento de Barcelona un 5%, y ya hace dos años seguidos que se repite el mismo escenario. La afectación real de estos recortes en nuestra organización, el Museo de Arqueología de Catalunya, es enorme: un 44% en las partidas de funcionamiento y de inversión. Los museos y en general el Patrimonio Cultural, somos muy vulnerables a estos recortes. Si no hay dinero público hay que buscarlo fuera, pero… ¿cómo? No somos el único sector que estamos en crisis y la actual ley de mecenazgo no soluciona el problema. Quizás se debería cambiar la ley. Los incentivos actuales al 30 o 35% son poco interesantes, mientras que en 1 Xavier Llovera Massana es arqueólogo y museólogo. Es funcionario del Ministerio de Cultura del Gobierno de Andorra y actualmente está en comisión de servicios en la Generalitat de Catalunya, ejerciendo desde octubre del 2008 como director de la Entidad Autónoma Museos de Arqueología.
- 2. otros países, con otros porcentajes, las cosas funcionan algo mejor. Podemos incrementar el precio de las entradas, pero esto no solucionará nuestros problemas y nuestra amable clientela no nos lo aprobaría. Podemos intentar aumentar los ingresos propios, ser más competitivos, podemos ser más imaginativos, pero todo tiene un límite. Ante esta situación me pregunto ¿Qué nos queda? Y sobretodo, ¿podemos reducir servicios y esperar que los tiempos cambien? Es difícil ¿verdad? Además, las estructuras de los museos no son demasiado complejas y no queda más donde recortar. Antes hablaba de la ley de mecenazgo… Es cierto que se está gestando una nueva ley de patrocinio y mecenazgo, de cuyo debate se interpreta que aumentará las exenciones fiscales y desgravaciones a las inversiones en cultura. La cultura necesita “financiación pública” del mismo modo que lo necesita el sistema financiero, la industria energética, la industria automovilística, el sector de la vivienda, la agricultura… todo ello subvencionado de un modo u otro por el Estado. Se trata de que nuestros queridos políticos consideren la cultura como un sector estratégico y de que entre todos sepamos articular el modo en que la actividad cultural reciba el apoyo económico público (2). Hasta ahora el estado ha invertido en la acción cultural, ya sea de forma directa o a través de subvenciones. La crisis económica obliga a repensar las inversiones económicas de la administración, además de las críticas recibidas a este sistema por considerarse “partidista” y entender que se financiaba el soporte ideológico del partido que gobernase. Frente a ello, hay profesionales de la gestión cultural (2) que están planteando un nuevo modus operandi en el que las empresas inviertan en la acción cultural, recibiendo, a cambio, exenciones fiscales mucho mayores de las que reciben actualmente, siguiendo modelos básicamente europeos. De este modo: 1. se garantizaría la independencia del sector cultural respecto de los intereses políticos 2. el estado ahorraría dinero 3. La competencia por la financiación haría al sector cultural más eficiente. El mecenazgo (con sus ventajas y exenciones fiscales), no nos engañemos… es una forma más de inversión del estado en la cultura con la salvedad de que el propio estado dejaría de tener la “dirección de las políticas culturales” en su mano, corriendo el riesgo de que se financien exclusivamente experiencias y acciones culturales que sean rentables o que
- 3. sencillamente se adecuen a la estrategia de marketing de las empresas mecenas. Con esto no quiero decir que no se deba modificar la ley de patrocinio y mecenazgo. Al contrario, considero que es una buena idea y nos interesa, sobretodo en la línea de aumentar, como señalábamos antes, las ventajas fiscales, para potenciarlo. Sin embargo, eso no es suficiente. El objetivo no debería ser únicamente facilitar el acceso a la liquidez que el estado no puede aportar hoy día, sino, además, debería implicar al tejido empresarial en la sociedad. Y, del mismo modo, implicar a la sociedad en el desarrollo de las políticas culturales. Es, en definitiva, un ejercicio de participación ciudadana, activa y creativa que debería limitar el riesgo de “privatización del producto cultural” que podemos correr si dejamos la financiación de la cultura en manos privadas. Según David Ruiz –cuyo blog recomiendo consultar fervientemente–, ante esta reflexión que acabamos de hacer, serían necesarias dos acciones primordiales: 1. Concienciar a la ciudadanía y al tejido empresarial de este ejercicio de responsabilidad social, y del hecho de que la cultura es necesaria y debe contar con el apoyo (económico) de los elementos que constituyen la sociedad. 2. Por otro lado, el estado debe garantizar el acceso a la financiación por parte manifestaciones artísticas minoritarias, vanguardistas, diferentes, elementos patrimoniales “poco llamativos”… en definitiva, aquellos que tengan más dificultades para recibir recursos económicos desde la sociedad y la empresa (2). Pero huyamos de la teoría y expongamos nuestras propias experiencias creo que aquí me pediréis…RECETAS. Os aburriré un poco con mi historia… aunque creo que hay algunos puntos que os pueden servir de ejemplo. En el mes de octubre de 2008, me trasladé a Barcelona asumiendo la dirección de la EAMA (Entitat Autònoma Museus d’Arqueologia). Se trataba de dirigir esta red, formada por cinco museos, el Centre d’Arqueologia Subaquàtica de Catalunya y un conjunto de yacimientos arqueológicos repartidos por toda Catalunya. En total, más de 650.000 m2 y tan solo unas 90 personas en plantilla para gestionarlo y un ridículo presupuesto de 4.8 M de €. El reto era interesante: un museo de carácter nacional, de larga tradición, que había envejecido considerablemente tanto en presentación museográfica como en discurso científico, y en organización; todo ello en un escenario de crisis económica, y en el que la mayor parte del equipo tenía ganas y 2 http://economiaycultura.wordpress.com/ p.15
- 4. necesidad de iniciar políticas de cambio, pero en el que también había una parte significativa de trabajadores que se resistía a cualquier iniciativa. En consecuencia, mi misión era la de aplicar políticas de cambio y resolver problemas. En este caso, la crisis no era una novedad, sino una enfermedad crónica. Estas políticas de cambio afectaban físicamente la sede de Barcelona, aunque en realidad afectaban a toda la organización. Ampliar la cultura del trabajo en equipo, delimitar sus competencias, aplicar políticas de eficiencia y reducción de costes… fueron decisiones clave a la hora de establecer las políticas de cambio. Poco a poco, el proyecto fue cogiendo forma y el resultado, después de tres años, ha sido que hemos cambiado 15 salas de la exposición permanente de Barcelona, hemos hecho mejoras importantes en la organización, aunque debo reconocer que hemos incrementado poco el número de visitantes. Las previsiones son continuar aumentando y, sobretodo, cambiar la experiencia de la visita, que es la que nos está permitiendo cambiar el target de visitantes y aumentarlos. 2. Claves de futuro: elementos y problemáticas para la definición de una hoja de ruta para el MAC… a titulo de ejemplo… contamos una experiencia… unas vivencias… Continuando con el caso del MAC, cuando me pidieron ocupar la Dirección, sabía perfectamente con qué institución me iba a enfrentar. Conocía bien “la casa”, aunque no tan bien al equipo humano que trabajaba en los diferentes museos. En el encargo, el objetivo prioritario era la renovación de la sede barcelonesa del MAC. Una renovación que estaría condicionada por un proyecto a medio-‐largo plazo que implicaba la reubicación de las funciones y de las colecciones de esta sede, que juntamente con el Museo de Historia de Catalunya (MHC), debían compartir una misma organización, en un edificio de nueva planta, en otro lugar de la ciudad, a 12 años vista. Esto nos obligaba pues a que las intervenciones en el MAC Barcelona fueran ligeras. No podíamos hacer una gran inversión, por lo que se decidió un presupuesto más propio de una exposición temporal que de una permanente. Además, se debían resolver los problemas crónicos de seguridad y conservación que siempre ha tenido este museo. Al margen de esta prioridad, el MAC se enfrentaba entonces y ahora a otros problemas que por ahora no quedarán resueltos. Esta institución debe hacer una reflexión importante durante los próximos meses; una reflexión que, desde mi punto de vista, gira alrededor de
- 5. los siguientes ejes: reformar del organigrama de funcionamiento del MAC, básico para moverse legalmente dentro de una organización moderna y eficiente, resolver los graves problemas presupuestarios que aunque ya eran crónicos, se han complicado con la crisis (el MAC pasó de 7 a 4.8 M de €), sin olvidar los graves problemas de conservación que tienen la mayoría de los yacimientos que gestionamos, reflexionar e iniciar un nuevo proyecto de seguridad en todas las sedes, reflexionar versus participar en la creación del nuevo centro, el Museo Nacional de Historia, Arqueología y Etnología de Catalunya (MNHAiEC) y en la definición del MAC y su red a medio y largo plazo, con una clara vocación de ser elemento clave3, decidir sobre los depósitos de los materiales arqueológicos de Catalunya a los SAM (Servicios de Atención a los Museos) y el desarrollo de un almacén de bienes arqueológicos en Tarragona, dependiente o no del MAC, definir cuáles tienen que ser las políticas de investigación y las políticas de colecciones (que tocan la definición de las relaciones entre el MAC y el Servei d’Arqueologia y Paleontologia de la Dirección General de Patrimonio Cultural de Catalunya, tal y como se deduce del PIACAT –Plan Integral para la Arqueología en Catalunya). ayudar al Museo Nacional de Arqueología de Tarragona (de propiedad estatal pero de gestión autonómica i que forma parte de nuestra Entidad Autónoma), a iniciar unos cambios más que necesarios i finalizar la reforma de la sede del MAC Gerona y renovar totalmente la museografía del centro de interpretación del MAC Olèrdola. Son muchos temas… todos ellos importantes para el futuro del MAC, ordenados por su carácter de urgencia e importancia. En lo que afecta a los yacimientos arqueológicos de la Generalitat, adscritos al MAC, se están invirtiendo esfuerzos en las obras de construcción del nuevo centro de interpretación del conjunto rupestre de la Roca dels Moros (El Cogul), y en la primera fase del centro de atención de visitantes del poblado ibérico del Castellet de Banyoles (Tivissa, Tarragona). 3 El Plan de Museos de Catalunya prevé que los museos nacionales creen cada uno de ellos una red temática. El MAC crea l’ARQUEOXARXA o Red de Museos y Yacimientos Arqueológicos de Catalunya. En estos momentos, además de los museos que forman parte de la Entidad Autónoma Museus d’Arqueologia” –Barcelona, Girona, Ullastret, Olèrdola y el MNAT de Tarragona–, incluye los museos de Gavà, Badalona, Banyoles, Tàrrega, Balaguer y Reus, con un total de más de 50 puntos en todo el país.
- 6. Además, existe el proyecto en otro yacimiento ibérico, el de Coll del Moro (Gandesa), en el que se está trabajando con la complicidad económica del Ayuntamiento local. Todos estos trabajos se están llevando a cabo con recursos que no son del MAC, básicamente el 1% cultural y otras subvenciones… una fórmula que aligera nuestro presupuesto, pero que tampoco durará eternamente. Las aportaciones de las subvenciones del 1% cultural, permiten que la inversión final del MAC se aproxime a los 7 M de €. Hay otros temas que se están configurando y que también tienen su importancia, como el desarrollo de unas políticas de investigación y el liderazgo del MAC en el territorio arqueológico de Catalunya: la Arqueoxarxa (Red de Museos y Yacimientos Arqueológicos de Catalunya). Puesta en funcionamiento hace dos años, tiene como principal objetivo crear sinergias y ahorrar recursos, con diversos museos locales, donde la arqueología es uno de los platos fuertes de la acción cultural local (Badalona, Gavà, Banyoles, Balaguer, Tàrrega, Reus, Cerdanyola, Lloret, Amposta y Lleida, por el momento, con un total de 52 infraestructuras). Esta red tiene que ser capaz de responder a las necesidades y a las expectativas de la diversidad de públicos potenciales. La sociedad contemporánea es una sociedad compleja y uno de nuestros retos es participar en la democratización del conocimiento en todo el territorio. El actual proceso de cambio del MAC tiene como horizonte un gran museo nacional de ciencias sociales y humanas, un museo de sociedad, donde la arqueología dialogue con otras disciplinas como de hecho ya hace en la investigación de campo. El ejemplo de la Arqueoxarxa es similar al de los yacimientos adscritos. Funciona con una subvención de la Direcció General del Patrimoni Cultural que atorga al MAC para que pueda hacer funcionar la red, de entre 100.000 y 150.000 €/año. Durante el primer año de funcionamiento los miembros de la red han decidido trabajar conjuntamente en temas como las colecciones, la comunicación y las exposiciones temporales. Gastar a medias en la producción, en la difusión, en la creación de herramientas… otra pequeña receta que permite mejorar nuestras economías. Asimismo, con los miembros de la Arqueoxarxa se está trabajando en establecer las líneas directrices para la restauración y conservación de los yacimientos, que permitan llegar a soluciones homogéneas de intervención. Se ha diseñado también un plan de comunicación conjunto, un portal web conjunto, un sistema de préstamo de exposiciones de pequeño formato, la mejora del sistema de préstamo de piezas dentro de la red y el próximo año la
- 7. red empezará a producir exposiciones temporales propias, para uso de sus miembros. En estos momentos la Red ya dispone de 4 exposiciones itinerantes que no han parado de viajar. Por último, quisiera explicar, una última operación del gobierno de la Generalitat, que modificará drásticamente nuestro sistema de gestión. Se trata de la creación de la Agencia Catalana de Patrimonio Cultural (ACPC). De las 350 personas que trabajan actualmente en la Dirección General de Patrimonio, quedaran solamente unas 50. El resto pasaran a formar parte de la ACPC (en concreto los ámbitos de control de la arqueología, del patrimonio arquitectónico, museos, monumentos y difusión del patrimonio). Se trata de la creación de una empresa pública de gestión privada, que permita iniciar economías de escala y rebajar costes. Todo un reto! 3.- Pero… el mundo entero está revuelto… algunos apuntes…para el debate. Volvamos a la teoría. Si gastamos una parte de nuestro tiempo en hacer una revisión de hemeroteca, veremos que ya llevamos más de un año con el archivo repleto de infinidad de noticias referentes a cómo la crisis está afectando el Patrimonio Cultural. Permitidme citar un par de ejemplos: 1-‐ El TIEMPO (19-‐09-‐2011): “La crisis devora el patrimonio artístico italiano”. El Gobierno italiano debe ahorrar de sus presupuestos unos 79.000 M de €, y en cierta manera decidió que Venecia desaparezca bajo las aguas, que la catedral de Florencia continúe agrietándose, que las iglesias de Sicilia continúen tapiándose, que Pompeya continúe con sus emergencias y en fin… que se caiga el Coliseo. Por suerte el Gobierno ha cambiado aunque la capacidad de reacción sea limitada. Hasta algunos grandes empresarios “patriotas” han empezado a reaccionar. No está mal… aquí una actitud interesante y mucho que aprender. 2-‐ The Guardian (29-‐04-‐2012): “Europe’s Heritage at risk from economic crisis” (El patrimonio europeo en riesgo por la crisis económica). La austeridad arruina el patrimonio. Con los ministerios de cultura forzados a recortar sus gastos, una de las víctimas de los presupuestos paneuropeos de austeridad es el patrimonio cultural del continente. Pero si queremos salvar Pompeya y otros enclaves y monumentos de nuestro antiguo, querido y odiado continente; las políticas patrimoniales y la forma en que se invierte el dinero podrían necesitar cambios.
- 8. En fin… el número de artículos que aparecen en la prensa internacional van en este sentido. Pero no solo es la prensa que nos informa. Las asociaciones, y en general los colectivos implicados, también han tomado posición. Buen ejemplo de ello ha sido la llamada internacional de la Asociación Griega de Arqueólogos, que explican su drama y valoran los desastres que ya se empiezan a ver. Y es que en Grecia ya han empezado los primeros asaltos a museos y los saqueos en yacimientos se están multiplicando. Los profesionales griegos han creado un gran e interesante debate, que ha alcanzado cierta difusión y algunos apoyos interesantes, como el de Jack Land4. Por no hablar de aquellos casos en los que las revueltas sociales, mezcladas con la crisis, han provocado auténticos desastres. Egipto, Siria, Afganistán, Túnez... Pero aquí estamos en Europa y no debemos caer en las estrategias usadas habitualmente en estos países. 4.- Pero… como reaccionar delante de la crisis… algunas recetas para el debate. Por una parte, tenemos que abrirnos mucho más a los intereses de la sociedad civil y reducir la cantidad de energía dedicada a los temas corporativos. Las necesidades del ciudadano van más allá de las clasificaciones académicas, de las disputas entre las diferentes formas de pensar y de ejercer la gestión cultural. Crear sinergias entre las diferentes disciplinas sociales puede ser una ventaja importante a la hora de ver qué discursos, qué exposiciones o qué productos culturales ponemos al servicio de los ciudadanos. Algunas estrategias para la reducción de los costes: 1-‐ Definir cuáles son estas necesidades de los ciudadanos (puntos de interés) y averiguar que les puede aportar nuestra institución. Desde luego será importante tener unas buenas estrategias de comunicación tanto sobre los valores que aporta el patrimonio cultural a nuestra ciudad o territorio, así como definir cuál debe ser nuestra oferta. Los estudios de público, aunque a menudo son imprecisos son una herramienta básica que nos ayudarán a errar menos y concentrar esfuerzos. 2-‐ Coordinar acciones de comunicación y actividades conjuntas entre varias organizaciones. En este sentido la creación de redes es básica. Ejemplo de ello son las compras agrupadas, la producción de exposiciones entre museos locales (con clientelas distintas)… ¡Todo puede ayudar! Las redes permiten optimizar y repartir 4 Jack Land fue ministro de cultura de los diferentes gobiernos de François Miterrand.
- 9. recursos que se pierden. Se pueden crear ecosistemas o constelaciones como los empezamos a llamar y así, todas estas islas de museos pueden crear archipiélagos conectados. 3-‐ Otra receta seria la creación de modelos de trabajo no museísticos para las tareas de gestión, de conservación y mantenimiento y dejar que los museos se concentren directamente en todas aquellas tareas dedicadas a los públicos. 4-‐ En el caso de los museos de sociedades (historia, arqueología, etnología, historia de la ciencia y de la técnica…), el discurso debe ser actual. No podemos quedarnos en el interés que pueda tener algún visitante sobre la vida política de los griegos o de sus dioses. El discurso tiene que ser sobre los valores democráticos, sobre la conciencia plena. Es muy interesante hablar de la cultura del Argar y la Edad del Bronce en el Este de Andalucía, pero hay que aprovechar para hablar de que debe hacer una comunidad para ser sostenible y no desaparecer. Esto forma parte de nuestro apostolado y de la contemporanización del propio Patrimonio. 5-‐ En el caso del patrimonio arquitectónico debemos priorizar su uso, por delante de una gran restauración versus diseño. En épocas de crisis la rehabilitación pasa por delante de un buen acabado. La ley nos obliga a conservar, a transmitir este patrimonio a la siguiente generación, pero no nos obliga a tenerlo “mono”… es una manera de hablar. 6-‐ En los museos, y teniendo en cuenta que una exposición permanente no debe durar mucho más de diez años, podemos hacer pequeños cambios en las estructuras que tenemos cambiando el discurso, podemos adhesivar gráfica nueva, pintar, cambiar parte de la colección y hacer más dinámica la visita de nuestros queridos clientes. En caso de tener que hacer un cambio profundo de la presentación, debemos aceptar/valorar el escenario económico en que nos encontramos y aplicar a la permanente, proyectos propios de una exposición temporal…menos costosa. 7-‐ Tanto para los museos como para los monumentos y yacimientos abiertos al público, debemos centrarnos en la obligación de conservarlos y, visto que se trata de una tarea inacabable, por no decir imposible, debemos jerarquizar por donde empezamos. 8-‐ A la hora de “conservar”, y por tanto intervenir en un edificio patrimonial, hay que darle un uso. Siempre que sea posible y compatible, darle un uso no cultural. Al patrimonio hay que integrarlo plenamente en la vida de la comunidad. De la misma manera que podemos utilizar un antiguo hospital o una cárcel como museo o biblioteca, podemos usar un palacio como centro de negocios, de hecho ya tenía en
- 10. parte esta función. Y… ¿por qué no una iglesia como discoteca o teatro? Hay algunos casos que han tenido gran éxito. 9-‐ Sobre el uso y, por tanto, sobre las intervenciones que podamos hacer en edificios patrimoniales tenemos que hacer grandes cambios de pensamiento. Hay que replantearse la Carta de Venecia pero, sobretodo deben cambiar las declaraciones de los bienes de interés cultural. La vida contemporánea debe ser cómoda y algunas veces es difícil adaptarse al viejo edificio. Debemos seleccionar más el tipo de declaración, que no siempre debe proteger la totalidad de un edificio. 10-‐ Por otra parte, y sin faltarle a una posible esquizofrenia, se tendría que fomentar más la rehabilitación que la nueva construcción. Esto afecta, sobretodo, a los cascos antiguos de pueblos y ciudades. No todo es patrimonio, pero es importante mantener los conjuntos harmónicos. El urbanismo debe ser, también, una buena lección de respeto al patrimonio, que la mayoría de ciudadanos entiende. 11-‐ Estamos en crisis, lo sabemos, pero además somos conscientes que en políticas patrimoniales… todo no lo hemos hecho bien. Hay que aprovechar este momento para poner orden, evaluando la situación y haciendo los cambios pertinentes, que son muchos. El patrimonio en Europa es enorme. Sabemos que la intervención supone grandes inversiones, que su conservación es casi “misión imposible”. Sabemos que no debemos restaurar si no le damos un uso consolidable. Sabemos que los recursos de los Estados son limitados y que en fases de crisis no seremos nunca prioritarios. Tenemos, por tanto, la obligación de jerarquizar nuestras intervenciones. Esto nos llevará a restaurar y a aplicar todos nuestros esfuerzos en aquellos bienes a los que se les otorga un uso claro, a evitar la destrucción de edificios con valor histórico, artístico, simbólico o social, pero sin grandes intervenciones (de hecho dejándoles las otras responsabilidades a la siguiente generación, y eliminando parte de los edificios antiguos, que sabemos que no podremos conservar y que sus valores son menores. Esto parece muy simple, incluso parece que es “más de lo mismo”… La gracia está en que esa jerarquización, con la consiguiente toma de decisiones, sea la correcta. La puesta en marcha de protocolos que permitan evaluar los valores patrimoniales es la solución. 12-‐ Sabemos que los valores antes citados (histórico, artístico, simbólico o social), juntamente con la autenticidad, deben marcar nuestras pautas, no tienen que darse en su totalidad, ni de manera unitaria, ni son excluyentes. Lo importante es
- 11. el establecimiento de una relación de características compatibles y aceptables5. 13-‐ Por otra parte, hay gente que cree que debemos recuperar los valores de “lo público y del papel del interés general” en el ámbito del patrimonio y de los museos. ¿Cómo? Pues mediante la racionalización de los presupuestos. 14-‐ Sabe mal decirlo, es incluso doloroso expresarse sobre ello, pero la restructuración que necesitan los museos implicará la desaparición de algunos. De hecho es mejor planificar y cerrar aquellos que por los motivos que sean no son tan necesarios o tienen problemas complicados, y evitar así languidecimientos que pongan en riesgo tanto el patrimonio como la propia imagen, esta vez sí, del museo como organismo6. También cabe esperar, tal y como lo plantea la propia Generalitat de Catalunya o el Ayuntamiento de Barcelona, que hayan procesos de fusión o concentración; a veces física, a veces solo estructural, de forma que compartan medios y recursos. Vamos a asistir a un escenario en que éste va a ser un tipo de operación frecuente. 15-‐ Habrá recortes i en ocasiones reduciremos los horarios, en otros casos cerraremos más días. En ocasiones simplemente abriremos para asegurar el acceso al patrimonio. Este será el caso de numerosos yacimientos. 16-‐ En algunos países como Italia verán privatizar parte de sus museos. No creo que sea el caso de España, donde el patrimonio y muy especialmente los museos están fundamentalmente promovidos desde el ámbito público y esta realidad parece que permanecerá invariable. De esta realidad surgen dos importantes retos para la gestión7: a. Complejidad en la gestión tanto en los recursos como en la oferta territorial. b. Las alianzas, redes, que suponen un riesgo de crear inestabilidad entre las diferentes organizaciones. 17-‐ En cualquier caso, y para acabar… se podría recomendar sobretodo 5 Blog de David Ruiz. Un espacio de reflexión que aborda cuestiones relativas a la Economía de la Cultura, Gestión Cultural, Políticas Culturales, etc. Acercándonos a la valoración económica desde la valoración cultural. http://economiaycultura.wordpress.com.. Luís Grau Lobo (2011): Museos,globalizacion y otros cambios climáticos: ensayo sobre sus derivas. http://www.mcu.es/museos/docs/MC/MES/Rev05-‐06/Luis_Grau.pdf 7 Maria Fernandez Sabau (2011): ¿Planificación sostenible? Una panorámica de la planificación actual de museos en España. http://www.mcu.es/museos/docs/MC/MES/Rev05-‐06/Fernandez_Sabau.pdf
- 12. PLANIFICACIÓN, especialmente en los nuevos proyectos, que serán escasos, pero ¡los habrá!; Necesidad de una actualización y adaptación a ciertas normativas que permitan una mejor reordenación del sector, así como la implantación de la evaluación continua, sobretodo en lo que se refiere la calidad del servicio. Esta planificación debe ser sostenible y, por tanto, muy participativa, con representación de todos los sectores. Entendiendo como planificación sostenible aquella que permita disponer y organizar los recursos necesarios para alcanzar un objetivo determinado, y que pueda mantenerse en el tiempo por si mismo8. 8 http://www.mcu.es/museos/docs/MC/MES/Rev05-‐06/Fernandez_Sabau.pdf