Retour sur les principes darticulation entre contrle et stratgie Une perspective ago-antagoniste

Jean-Philippe DENIS Matre de Confrences LAREQUOI (UVSQ) / EURISTIK UMR CNRS 5055 (Universit Jean Moulin Lyon 3) Universit de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines 47, boulevard Vauban 78047 Guyancourt Cedex Tl : 01 39 25 55 20 Fax : 01 39 25 55 25 @-mail : [email protected]

Rsum Cet article se donne pour objectif de faire un point sur les principes darticulation entre contrle et stratgie : la reconnaissance de limportance des ressources, comptences et connaissances pour le dveloppement des entreprises rend cette question plus que jamais dactualit. La premire partie est alors consacre une lecture transversale des thories qui prennent pour objet les rles du contrle dans le cadre de son articulation avec la stratgie. Cette tape permet de montrer les avances, mais aussi les insuffisances, de ces recherches. Cest ce constat qui a justifi une recherche de trois annes sur cette question dont les principales avances sont rappeles au cours de la seconde partie : dabord, la ncessit de concevoir larchitecture dun systme de contrle de la stratgie cohrent par larticulation de trois ples le contexte et les options stratgiques, la structure et le mode dorganisation, les processus et procdures de gestion ; ensuite, la mise en vidence de cinq configurations viables en matire de contrle du dveloppement stratgique. Partant du principe quarchitecturer un systme de contrle de la stratgie cohrent et pertinent nest assurment pas suffisant dans un univers complexe et paradoxal, la troisime partie prend pour cadre de rfrence la systmique ago-antagoniste. La thse soutenue est la suivante : la viabilit appelle la conduite, plus que la matrise, du dveloppement sur la dure. Cinq (2 + 3) couples ago-antagonistes fondamentaux qui doivent tre grs dans le cadre du contrle de la stratgie sont alors formuls ainsi que la logique dont procde leur rgulation. Mots-cls : ago-antagonisme, connaissances, comptences, configurations, contrle

stratgique, corporate control, paradoxes, ressources.

 Il y a une architecture qui marche Paul Claudel, Conversations dans le Loir et Cher, Gallimard

On se souvient que, ds 1965, R.N. Anthony dfinissait le management control qui donnera en franais le contrle de gestioni comme le processus par lequel les managers sassurent que les ressources sont obtenues et utilises de manire efficace et efficiente dans laccomplissement des objectifs de lorganisation (Anthony 1965 : 17). On sait aussi que, pour mieux intgrer les relations entre stratgie et contrle de gestion, R.N. Anthony (1988) a substitu sa dfinition initiale celle selon laquelle ce dernier est le processus par lequel les managers influencent dautres membres de lorganisation pour appliquer les stratgies (p. 10). Nul doute que cest ici le choix du verbe appliquer qui pose le plus question puisquil donne penser que le processus de contrle ne serait impliqu dans le processus stratgique quex post, pour inciter l intendance suivre. Cest pourquoi R. Simons (1995) a dvelopp un cadre rnov en matire de management control, qui recouvre, selon lui, les processus et procdures formels fonds sur linformation que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations des activits de lorganisation . Dfinition qui vise rendre compte du fait que le contrle quon lui adjoigne les attributs de stratgique ou de gestion a moins vocation concourir la mise en uvre de la stratgie formule un instant t pour un horizon moyen / long terme qu participer au processus de formation de la stratgie dans laction. Comme on le verra plus loin, Simons a largement contribu ces dernires annes enrichir la bote outils des contrleurs. Cependant, si, avec Simons, lon sort dune conception fige de la stratgie pour reconnatre que celle-ci est aussi un processus qui merge dans (et de) laction, il convient de mentionner que le problme sest largement compliqu ces dernires annes avec la reconnaissance des rles jous par les ressources, comptences et capacits dynamiques pour lexploitation et la (re-)cration dun avantage concurrentiel soutenable sur la dure ou lincitation dvelopper des stratgies de rupture pour bouleverser, son avantage, les rgles du jeu en vigueur au sein dune industrie. Assurment, ces nouvelles conceptions emportent un dfi pour le management control comme le soulignait, il y a dix ans dj, B. Ramanantsoa (1992) dans la revue Echanges destine aux professionnels de la finance et du contrle de gestion. Au regard de ces constats, il ne semble pas inutile de proposer de faire un point sur la question du contrle exercer sur le dveloppement stratgique. Cest lobjectif de cet article

dont la premire partie sera consacre une lecture transversale des thories qui prennent pour objet la question des rles du contrle dans le cadre de son articulation avec la stratgie. On verra alors que, si le cadre propos par R. Simons est riche, les avances rcentes dautres champs de recherche donnent penser que celui-ci mrite aussi dtre complt. A partir de ce reprage, les deux parties suivantes exposeront les avances auxquelles est parvenue une recherche de trois annes mene sur la question de larticulation entre stratgie et contrle. Pour finir, une rapide discussion du cadre expos et de ses implications sera propose. 1. Analyse du champ de la recherche sur larticulation contrle / stratgie Il nest pas ais, en pratique comme en thorie, de dfinir clairement ce quest le contrle stratgique, terme que R.N. Anthony se refuse dailleurs employer (Bouquin, 1998). Cela ne signifie pas pour autant, comme on va le voir, que les chercheurs sont rests muets sur cette question. 1.1. Une approche classique du contrle stratgique fortement remise en cause Lapproche que lon peut qualifier de classique du contrle stratgique propose que celuici doit assurer trois types de tches (Asch, 1992) : 1/ tablir des normes (ou standards) pertinents pour mesurer la performance ; 2/ mesurer au regard de ces normes les rsultats effectivement obtenus ; 3/ valuer la performance au regard des standards prtablis. Il sagit de fournir des informations sur les raisons qui expliquent les diffrences entre rsultats escompts et rsultats obtenus et, le cas chant, de comparer ces mmes rsultats ceux de concurrents. Cependant, cette approche du contrle et de son articulation avec la stratgie a fait lobjet de profondes remises en cause. Comme le notent Band et Scanlan (1995), malgr son caractre sduisant li sa forte logique interne et sa simplicit conceptuelle, elle nen pose pas moins de considrables problmes lors de sa mise en pratique. Ainsi, cette approche ne tient pas compte des problmes dincertitude, de complexit, de changement et tend considrer que le futur nest que la stricte reproduction du pass. Ensuite, elle tend considrer comme objective linformation fournie par le contrle et non ambigus les objectifs fixs ; la tentation est alors grande de rduire la mesure de la performance un seul critre, par exemple dordre financier, ce qui peut inciter les managers agir lencontre du dveloppement long terme de lorganisation, par exemple en sous-investissant dans les projets de recherche et dveloppement (Hoskisson et Hitt, 1988). Enfin, il a galement t reproch cette conception de considrer que le contrle nintervenait quen complment de la planification 2

stratgique pour sassurer de la bonne mise en uvre du plan, plutt que de le considrer comme un rel contrepoids la planification pour, le cas chant, remettre en cause les choix effectus. On laura compris, ces critiques rejoignent dans une large mesure celles adresses lapproche traditionnelle du contrle de gestion : hypothses de stabilit et de simplicit (Lorino, 1997), postulat culturel de rgulation par le couple objectifsmoyens, de cloisonnement des responsabilits, darticulation entre court terme et long terme (Bouquin, 1994), fiction dun dcideur hroque et rationnel (Burlaud et Simon, 1997). Cest partir de ces critiques que sest progressivement dveloppe une pense rnove du contrle stratgique, aboutissant quatre visions diffrentes des rles jous par le contrle dans le cadre de son articulation avec la stratgie. 1.2. Les ples dattraction des recherches sur larticulation entre contrle et stratgie Il semble possible de dire que les recherches qui visent mieux relier contrle et stratgie sont attires par un (ou plusieurs) des ples prsents ci-aprs (schma 1).
Levier de dploiem ent de la stratgie

Aligner des variables en cohrence avec la stratgie pour focaliser les nergies

Rles du contrle dans sa relation avec la stratgie

Exercer la vigilance m anagriale sur le bien fond de la stratgie

Levier de conduite du changem ent stratgique

Schma 1 : les ples de questionnement des recherches sur les rles du contrle et la nature de son articulation avec la stratgie

a) Le contrle, levier de dploiement de la stratgie Une premire voie sest intresse linadquation des fondements tayloriens du modle classique du contrle de gestion pour un contrle des nouvelles formes organisationnelles et de production. Des avances importantes ont t ralises sous cette impulsion (Lorino, 1991 ; Bouquin, 1994). Il a ainsi t propos le passage du paradigme classique du contrle celui du pilotage (Lorino, 1997). Ces recherches ont progressivement pris M.E. Porter et le concept de chane de valeur pour rfrence thorique en matire de stratgie (Bouquin, 1994). Lide avance tait de sinspirer du concept de chane de valeur pour mesurer dune manire plus raliste les cots, imputs des activits, et pour impulser le souci de la stratgie dans les comportements oprationnels. Pour cette approche, il faut dpasser la traditionnelle logique du cloisonnement au profit dune vision transversale de lorganisation. On se trouve alors dans la logique du contrle de gestion stratgique fond sur une vision en processus (Lorino 1991, 1997), de lActivity Based Costing voire de lActivity Based Management, dclin dsormais sous la forme dun tableau de bord prospectif (Kaplan et Norton, 1996). b) Le contrle, levier dalignement pour focaliser les nergies Pour une seconde srie de travaux, un contrle stratgique satisfaisant doit viser une focalisation des nergies par un alignement convenable entre diverses variables stratgiques, organisationnelles et de contrle. Bungay et Goold (1991) proposent ainsi daligner le contrle avec les facteurs cls de succs de la stratgie les facteurs essentiels la cration dun avantage concurrentiel long terme. Lobjectif est de mettre en place une logique de contrle qui permette de sassurer que les mesures comme lattention des managers sont dirigs vers les aspects dterminants de la performance. Bartlett et al. (1991) ont ensuite contribu dvelopper le thme de lalignement. Pour ces auteurs, le contrle stratgique consiste en un ensemble de mesures pour focaliser les nergies individuelles, communiquer la culture organisationnelle et contrer les mauvais comportements. Un environnement de contrle pertinent suppose alors un alignement de divers lments relatifs la gestion des ressources humaines, au management de la performance, la culture ou encore aux normes en vigueur au sein de lorganisation. Pour ces auteurs, lenvironnement de contrle regroupe la fois les contrles formels et informels qui doivent agir dans le sens dun renforcement mutuel. Certo et Peter (1991) soutiennent enfin quun contrle stratgique efficace suppose une congruence et une complmentarit entre quatre paramtres : la structure, les incitations, les systmes dinformations et la culture, lesquels doivent tre consistants avec les objectifs 4

stratgiques et contribuer leur atteinte. Lide dfendue est que, si la structure doit tre pense en cohrence avec la stratgie poursuivie, le contrle stratgique doit tre conu de mme. En consquence, pour eux, puisquun changement de stratgie doit souvent se traduire par des changements en termes de structures, alors il doit en aller de mme pour le contrle stratgique. c) Le contrle, levier de vigilance sur le bien fond de la stratgie G. Schreygg et H. Steinman (1987) ont propos une approche que lon peut qualifier de critique lgard du contrle stratgique. Celle-ci est ancre tant dans la ligne des travaux sur lapprentissage organisationnel dvelopps la suite de C. Argyris et D. Schn (1978) que dans celle de K.E. Weick (1979). Pour ces auteurs, il convient de substituer lapproche traditionnelle, qui repose sur un principe de raction (feed-back), une approche rnove de type proactive (feed-forward), qui tienne compte notamment des phnomnes dincertitude, de complexit et de rationalit limite (au sens de Simon). Suivis ensuite par J.F. Prebble (1992), ces auteurs estiment que la fonction premire du contrle stratgique est de soumettre les hypothses, objectifs et plans de lorganisation des critiques et remises en cause continuelles. Il sagit donc de dvelopper une capacit procder des apprentissages en double boucle et tester sans cesse la pertinence des mises en scne en vigueur au sein de lorganisation. Lexercice du contrle stratgique doit alors tre situ un niveau suffisamment lev au sein de lorganisation pour tre en mesure de saisir lensemble des opportunits, menaces et facteurs de contingence qui psent sur celle-ci et qui pourraient affecter la pertinence des choix stratgiques. Le contrle stratgique doit donc tre orient vers le futur plutt que vers le pass ; cela conduit Schreygg et Steinmann faire la distinction entre trois types de contrle stratgique. Le contrle des prmisses, repose sur une valuation systmatique et continue de la pertinence des normes et hypothses qui sous-tendent les plans tablis ; ce contrle nintervient donc pas aprs laction mais au cours de celle-ci, par lexercice dune vigilance continue. Le contrle de la mise en uvre de la stratgie doit permettre didentifier et dapprcier les facteurs et vnements critiques qui nauraient pas t pris en compte durant la phase de formulation et de planification stratgique ; pour Schreygg et Steinmann, ce contrle doit porter sur lensemble du processus stratgique et des choix associs, et non pas seulement sur les projets nouveaux plus particulirement porteurs de risques. Enfin, la surveillance stratgique, complmentaire des deux types de contrle prcdents, a pour vocation de surveiller lensemble des vnements qui mergent au fil de laction et peuvent

constituer des menaces pour la concrtisation des choix stratgiques ; la collecte dinformations doit alors tre tendue et ouverte tous types dvnements. Aux trois tapes de contrle stratgique mises en vidence par Schreygg et Steinmann, Prebble (1992) ajoute le contrle dalerte . Il sagit dune forme particulire de surveillance stratgique qui consiste anticiper les vnements susceptibles de conduire une crise et denvisager les rponses appropries qui devraient, le cas chant, tre apportes le plus rapidement possible. Par ailleurs, Prebble invite raffiner le contrle des prmisses en mettant laccent sur les prmisses cls pour le succs afin dviter une saturation lie un trop plein dinformations. d) Le contrle, levier de conduite du changement stratgique De nombreux travaux dvelopps au cours des dix dernires annes montrent que le contrle, dans sa cohrence avec la stratgie, joue des rles diffrents. Sil apparat parfois pertinent quil soit le gardien des objectifs et quil pousse au conformisme, il peut aussi, dans dautres cas, tre un processus cl de lapprentissage organisationnel (Lorino, 1995), notamment lorsque la volont de progrs prime sur le souci de la conformit. Le cas chant, il peut mme contribuer faire voluer la culture (Dent, 1991). Comme le note H. Bouquin (2000), si R. Simons (1995) sest progressivement mancip de la typologie dAnthonyii, cest suite cette reconnaissance dinteractions complexes et largement contradictoires entre contrle et stratgie. Il propose ainsi une conception rnove de larticulation entre stratgie et contrle : pour lui, le contrle est utilis par les dirigeants pour favoriser et guider lmergence des stratgies, leur permettre dactualiser leur projet en fonction des succs et checs constats, des opportunits nouvelles et des pertes en ligne . Simons propose quatre leviers mobiliser pour contrler la business strategy : les systmes de croyances (beliefs systems), pour communiquer les valeurs de lorganisation, inspirer et diriger la recherche de nouvelles opportunits ; les systmes de bornages (boundary systems), pour fixer des limites quant aux choix acceptables afin de sassurer que les acteurs ne dilapident pas les ressources de lorganisation dans de multiples projets sans lien avec ses comptences ; les systmes de contrle diagnostic (diagnostic control systems), utiliss pour motiver, surveiller et rcompenser latteinte de buts prtablis et qui sont garants defficience en matire dutilisation de lattention managriale puisque seules les drives doivent appeler des actions correctrices ; les systmes de contrle interactif (interactive control systems), utiliss pour stimuler lapprentissage organisationnel et favoriser lmergence et la prise en compte des ides et des stratgies qui se forment au fil de laction, mais aussi pour assurer une vigilance permanente sur un paramtre critique : les incertitudes 6

dont dpend la bonne fin de la stratgie. Et Simons de conclure que le contrle ne doit donc pas seulement tre conu comme loutil dune mise en uvre matrise de la stratgie dlibre mais quil doit aussi, et surtout, contribuer guider son processus de formation : chacun de ces leviers contrle finalement lune des dimensions de la stratgie telles que mises en vidence par Mintzberg (1987). 1.3. A la recherche du sens Le reprage effectu le montre : les avances ont t relles pour chercher mieux lier contrle et stratgie. A cet gard, la premire srie de travaux a eu lindniable intrt de rapprocher les recherches en contrle des conceptualisations en stratgie. Nanmoins, si les avances permises par une vision en processus apportent une mthodologie, encore renforce par le balanced scorecard, il importe de noter avec H. Bouquin (2000) que : le vocable de " contrle de gestion stratgique " est significatif, puisquil ne dsigne pas celui qui intresse les managers officiellement en charge des choix stratgiques, mais celui qui sapplique aux oprations, en soulignant limportance dinsuffler le souci de la stratgie aux comportements des oprationnels . Nul doute que les interrelations complexes entre stratgie et contrle supposent dtudier galement dautres voies. Cest pourquoi les approches par alignement et focalisation permettent une avance conceptuelle (Band et Scanlan, 1995). Dabord, elles mettent en vidence le fait que le contrle stratgique doit avant tout contribuer un alignement convenable entre divers lments externes et internes lorganisation, alignement qui permet dorienter lensemble de lorganisation vers une mme direction. Parmi ces lments, les facteurs cls de succs, les systmes de management des ressources humaines, la structure et la culture organisationnelle apparaissent plus particulirement critiques et dfinissent la philosophie de contrle en pratique dans une organisation. Ces approches montrent alors bien en quoi le contrle est ncessaire dans un environnement o la ncessit de diffrenciation, de management dans la complexit, dambigut et de risques sont autant de facteurs qui poussent lclatement de lorganisation. Le contrle contribue alors la cration dun moment stratgique (Miller et Friesen, 1982) dans la mesure o une philosophie de contrle participe la stabilisation de mises en scne , dun paradigme qui faonne les reprsentations au sein de lorganisation, quant lenvironnement dans lequel elle volue et la place quelle y occupe (Laroche et Nioche, 1998). En ce sens, le contrle contribue poser lorganisation comme unit dans son environnement, la dfinition de son identit dans lesprit des acteurs qui participent au jeu organisationnel. Cette seconde srie de travaux trouve donc un cho fort 7

dans les travaux qui considrent la simplicit comme source davantage concurrentiel (Miller, 1993, 1996). On se doit en revanche galement dinsister sur le fait quune telle vision qui prne lexacerbation de la cohrence entre variables nest pas sans entraner des dangers dans un univers managrial soumis des paradoxes (Martinet, 1990 ; Koenig, 1996), o les succs dhier peuvent tre lorigine des checs de demain (Miller, 1990). Importe alors tout autant pour le contrle stratgique de permettre lexercice dune vigilance pertinente pour, le cas chant, favoriser des remises en cause. Lavance parat donc galement relle avec la troisime srie de travaux relative la vigilance exercer sur le bien fond de la stratgie dploye. En particulier, lapproche de Schreygg et Steinmann tient compte des phnomnes de complexit, dincertitude, dquivocit de lenvironnement, etc. Elle est par ailleurs clairement oriente vers le futur et suggre une remise en cause permanente des rfrentiels au sein de lorganisation pour pousser les uns et les autres sans cesse sassurer de la pertinence de ceux-ci au regard des volutions de lenvironnement. En ce sens, elle invite veiller sur les facteurs qui pourraient conduire lchec. Elle nest cependant pas exempte de critiques. Toujours la suite de Band et Scanlan (1995), on peut se demander dans quelle mesure celle-ci ne surestime pas la capacit de lorganisation se remettre en question, dautant plus quelle suppose une forte propension lindpendance desprit de la part des contrleurs. On peut tre en effet perplexe lorsque lon sait que, souvent, les organisations gnrent davantage de conformisme quelles nautorisent des points de vue critiques en leur sein, notamment quand le pass a t jalonn de succsiii. On comprend alors les difficults poses par cette approche qui considre que le contrle stratgique a vocation remettre en cause les mises en scne tablies alors que celles-ci sont peut-tre lun des moyens les plus puissants dexercice du gouvernement par les dirigeants, comme le montrent certaines approches cognitives de la stratgie (Laroche et Nioche, 1998). Il ressort finalement de ce reprage une contradiction entre les approches qui considrent le contrle comme un levier pour aligner et focaliser les nergies, ce qui appelle une adhsion sans rserve des membres de lorganisation, et celles qui prnent une remise en cause continuelle, et qui fait ds lors la part belle aux esprits critiques. Or, au cur de la conception de Simons (1995) rside prcisment le principe que le contrle oscille sans cesse entre des ples contradictoires. Il ny a alors pas de recettes simples en matire de contrle mais, comme le note H. Bouquin, un ensemble de dispositifs de poids et contrepoids, dincitations et de rgulations offrant une solution viable pour la gestion des paradoxes (1998 : 432). Simons propose donc une synthse pertinente : dans la mesure o 8

les actions de contrle prennent corps dans un univers paradoxal, toute thorie pertinente en la matire ne peut tre que de nature dialectique. Le cadre dvelopp permet ds lors de dpasser les critiques adresses symtriquement aux approches du contrle stratgique tudies prcdemment. En dpit de sa richesse peu contestable, il nous semble cependant quil mrite dtre enrichi et complt. 1.4. Pour un enrichissement des leviers du contrle (Simons, 1995) Si on peut critiquer lexacerbation du principe de cohrence sur lequel se fondent les approches par alignement, celles-ci ont pour intrt de rappeler la ncessit dune consonance satisfaisante des signaux vhiculs par les systmes de finalisation, dorganisation, danimation de lentreprise (Tabatoni et Jarniou, 1975), y compris donc ceux vhiculs par les leviers du contrle reprs par Simons. Or, ses travaux laissent largement de ct la question des diverses formes que peut prendre leur mise en uvre cohrente et simultane pour un contrle pertinent de la stratgie. A linverse, laccent mis sur la remise en cause par les approches critiques dpasse la seule question de la vigilance exercer sur les incertitudes stratgiques puisquelle reconnat que la stratgie est aussi affaire de discours, de schmas mis en mots et en images, de paradigmes dont la pertinence doit sans cesse tre value et remise en question. Par ailleurs, Simons sintresse au seul contrle de la stratgie concurrentielle mene dans le cadre dun domaine dactivits (business strategy)iv. Or, les approches par les ressources et les comptences, malgr leurs divergences, convergent sur un point essentiel (Tywoniak, 1998 ; Koenig, 1999 ; Arrgle et Qulin, 2001) : les frontires entre interne et externe , stratgies business et corporate , mritent dtre largement relativises. Il importe ds lors de penser les implications en termes de contrle de cette dilution des frontires. Cest ce travail denrichissement que sest attele une recherche vise dlibrment ingnierique (Chanal, Lesca, Martinet, 1997 ; Claveau, Tannery, 2002) mene en partenariat avec les dirigeants dun grand groupe industriel franais. Celle-ci comprend une rechercheclinique de trois annes au sein de ce groupe et ltude des logiques de contrle en vigueur au sein dune quinzaine de groupes franais et trangers, telles que prsentes par leurs dirigeants, et les paramtres structurantsv. Une mthodologie qualitative a t adopte qui sest concrtise : dune part, par de multiples entretiens auprs du groupe partenaire de la recherche, sur la base d'un questionnaire thmatique administr selon le mode semi-directif avec des acteurs impliqus divers niveaux hirarchiques dans les processus de contrle de gestion ou dlaboration des orientations stratgiques du groupe ; dautre part, par des 9

entretiens auprs dun chantillon de groupes au sein desquels un ou plusieurs interlocuteurs ont t rencontrs des responsables financiers, de la stratgie ou du contrle de gestion afin de disposer d'tudes de cas en profondeurvi. Les avances qui seront exposes au cours des deux parties suivantes sont issues de la confrontation de cette base empirique et de nos propres cadres de rfrence conceptuels et thoriques. La taille impose cette contribution nous conduira passer rapidement sur le premier rsultat, auquel sont consacrs dautres projets de communications, pour nous attarder davantage sur le secondvii. 2. Larchitecture dun systme cohrent de contrle du dveloppement stratgique Ce premier principe se fonde sur une relecture de deux principes cls de lapproche traditionnelle de larticulation entre contrle et stratgie. 2.1. Dun contrle subordonn la stratgie la conception du systme de contrle comme moment cl du questionnement stratgique Hamel et Prahalad (1989) puis Prahalad et Hamel (1990) ont adress une critique majeure aux approches qui reposent sur un dcoupage des groupes en segments stratgiques : ces conceptions, qui cantonnent le rle du sige lallocation des ressources et au contrle, ne favorisent pas la formation de comptences fondamentales ; les units, rendues ainsi largement autonomes, disposent en effet rarement des ressources qui leur permettraient de btir des comptences au profit de lorganisation dans son ensemble. Or, pour Hamel et Prahalad, la firme ne doit pas tre simplement perue comme un portefeuille dactivits mais aussi comme un ensemble de comptences centrales, racines du dveloppement des activits. La gestion du portefeuille doit donc tre oriente vers les activits qui sont fondes sur les comptences fondamentales que la firme cherche exploiter et sur celles qui sont susceptibles de contribuer au dveloppement de nouvelles comptences. La reconnaissance de limportance des comptences centrales pour le dveloppement a conduit Collis et Montgomery (1997) proposer une nouvelle reprsentation conceptuelle et thorique du problme de la formulation dune stratgie corporate qui intgre la question de son articulation avec les stratgies de niveau business : concevoir une stratgie corporate propre fournir un avantage ce niveau suppose de raisonner autour des trois ples que sont 1/ les ressources de lorganisation, 2/ les industries et les marchs dans lesquels elle opre, 3/ ses structures, systmes et processus y compris, donc, son systme de contrle. On en dduit alors quil nest plus possible de relguer la conception du systme de 10

contrle dans le temps de la mise en oeuvre. Comme le note H. Bouquin, dans la mesure o lon admet quil existe des liens entre la nature des finalits poursuivies et la possibilit de les soumettre un processus de contrle, on peut considrer que le contrle produit lui-mme la finalit : les buts retenus peuvent ntre que ceux quil semble possible de contrler (Bouquin 1998 : 58). La conception dun vritable systme stratgique (Allaire et Firsirotu 1993) ne peut ds lors plus faire limpasse quant une rflexion sur lagencement du systme de contrle, au moins au mme titre que sur les structures mettre en place pour concrtiser un potentiel stratgique qui resterait sinon ltat de virtuelviii. Ce point nous a amen proposer une reprsentation triangulaire du problme du contrle du dveloppement qui articule trois dimensions lies les unes aux autres (Denis, 2000) : le contexte et les options stratgiques, sa structure et son mode dorganisation, ses processus et procdures de gestion (schma 2).
C oo n t e x t e ee too p t o nn s C n t e x t e t p t i io s s s t r a t g qq u e s tr a t g i i u e s

SS r r u c uu r e e e tm oo d e tt u c tt r e t m d e dd o r g a n s s a i oo n o r g a n i i a tti n

L e c o n tr le d u d v e lo p p e m e n t s tr a t g iq u e

PP r o c e s s u s e e tpp r o c d u r e s ro cessu s t ro cd u res dd e gg e s i oo n e e stti n

Schma 2 : Les dimensions critiques du contrle du dveloppement stratgique

Concevoir un systme de contrle du dveloppement stratgique suppose en effet dvaluer ce que sont les aspects structurants du contexte stratgique du groupe, si les structures en place et lorganisation en vigueur (y compris son mode de gouvernement) sont en congruence avec ce contexte, si les processus et procdures de gestion sont en accord tant avec ces lments de structures et dorganisation quavec le contexte et les orientations stratgiques. Cette reprsentation est proche dun point de vue conceptuel de la reprsentation triangulaire du problme de la conception dune stratgie de groupe ( corporate ) propose par D.J. Collis et C.K. Montgomery (1997) mais dveloppe une conception toute autre quant la question du contrle du dveloppement stratgique, si lon considre que, pour ces auteurs, le contrle ne se trouve qu lintersection des dimensions business et organization ix.

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2.2. Dun modle gnrique de contrle de la stratgie une diversit de formes viables darticulation entre stratgie et contrle limite en nombre Au cours de la premire section de cet article a t tudi le modle gnrique du contrle de la stratgie. Plus gnralement, celui-ci se fonde sur la squence bien connue qui articule plan stratgique plan oprationnel budget suivi. Pourtant, refusant une critique en bloc de la stratgie de diversification telle que celle formule par la thorie financire, Goold et Campbell (1987) ont pris pour objet de recherche la question du rle du centre dans le cadre du management des groupes multiactivits et de sa valeur ajoute. Ils ont ainsi propos une varit de styles de management viables, pratiqus dans les entreprises diversifies, et malgr tout performantes, quils ont tudies : planification stratgique , contrle stratgique , contrle financier ; selon les cas, limplication du sige dans la formulation des stratgies de domaines et la nature du contrle exerc (stratgique ou financier) diffre fortement. Comme le remarque Bouquin (2000), ces trois styles de management constituent des types complexes puisque, si les conceptions et les attentes des dirigeants relatives lefficacit ou aux qualits des managers ny sont assurment pas identiques, cest aussi la nature et les rles respectifs des dispositifs de planification comme de contrle qui y changent et dterminent largement les voies de dveloppement envisageables. Par ailleurs, lorsque les groupes sont multinationaux, ils regroupent frquemment des centaines dunits, parfois trs diffrentes les unes des autres, dans nombre de pays. Il convient alors de parvenir conjuguer exigences locales et globales, intgration et diffrenciation, coordination et adaptation Ici encore, selon les styles de rponses apportes ces exigences contradictoires, des formes dorganisation dominantes ont t mises en vidence o contrle et stratgie sont articuls de manire diffrente (Bartlett, 1986 ; Bartlett et Ghoshal, 1989) : lorganisation globale se traduit par une centralisation des dcisions stratgiques et un contrle serr des units ; lorganisation multinationale , repose sur des dcisions stratgiques dcentralises aux units locales tandis que le contrle exerc porte essentiellement sur les flux financiers au sein du groupe ; lorganisation transnationale ou rseau intgr , vise concilier les avantages de la coordination comme de ladaptation et repose sur un contrle serr des units, mais aussi sur un encouragement dvelopper leurs propres capacits dinitiative stratgique qui se trouvent tre fortement valorises. Au final, ces recherches montrent, dune part, que larticulation entre stratgie et contrle constitue un vecteur fondamental du management des groupes et, dautre part, que cela renvoie un nombre limit de configurations viables. Cest ce constat qui nous a amen 12

proposer notre tour, la suite de multiples itrations entre rfrences thoriques et tudes de cas empiriques, cinq configurations gnriques darchitecture des systmes de contrle de la stratgie dans les groupes (Denis et Tannery, 2000 ; Denis, 2000). Dveloppeur. Lorsque le dveloppement repose sur des mtiers trs diffrents, cette configuration consiste privilgier une formulation dcentralise au niveau de chaque mtier de la stratgie, valide toutefois lors dintenses discussions stratgiques avec le centre. Chaque mtier met alors en uvre sa stratgie internationale propre. Le processus de planification forme linstrument de gestion dominant pour sassurer de la pertinence et de la cohrence entre elles des stratgies menes par les domaines dactivits. Les groupes General Electric ou Lagardre paraissent attirs par une telle configuration de rfrence. Oprateur centralis. Cette configuration repose sur une conception centralise des actions et des dcisions issue gnralement dun dveloppement partir dun cur de mtier trs fort. La stratgie internationale est par nature globale, sans adaptation selon les lieux. Linstrument de contrle dominant est le contrle oprationnel. Le groupe Federal Express, dont le credo est lexcellence oprationnelle, semble se rapprocher dun tel schma. Investisseur. Dans des industries forte intensit capitalistique, la dcision stratgique est celle dinvestir ; il est alors logique que celle-ci soit centralise mme si le dveloppement de cet investissement est ensuite port par le niveau local. Cest alors une stratgie internationale de type multidomestique qui est mise en uvre, cest-dire prenant appui sur une forte dispersion des activits. Le suivi est plus particulirement concentr sur le droulement des investissements et le bilan des units, dans un souci de rentabilit du capital investi. Les groupes Lafarge et Air Liquide, qui exercent des mtiers locaux dans des industries forte intensit capitalistique, apparaissent largement attirs par cette configuration. Contrleur. Certains groupes, centrs sur quelques mtiers complmentaires, proposent une offre satisfaisant un besoin de march universel (confort, alimentation, sduction, etc.). La stratgie internationale est alors tendance globale : le systme productif est concentr dans un nombre limit de lieux pour bnficier notamment dconomies dchelle ; le groupe se dveloppe autour dune marque (Coca-Cola, Danone, LOral) ; seule est confie aux units la capacit dadaptation de la stratgie gnrale pour coller aux attentes locales. Un contrle de gestion budgtaire, plus particulirement centr sur la croissance du chiffre daffaires, constitue alors linstrument de gestion dominant qui renseigne sur la pertinence des actions menes. On comprend ds lors que L. Owen-Jones, P-DG de LOral, ait dclar dans plusieurs interviews privilgier des objectifs en volume , plutt quen termes de rentabilit, pour les managers de son groupex. 13

Financier. Le choix de prises de participations diverses dans des activits qui peuvent tre gres partir de critres financiers stricts amne certains groupes prendre pour rfrence une configuration o les units ont une forte autonomie, la condition quelles atteignent lobjectif de rentabilit dcid. Cest alors le risque de sanction et sa crdibilit, au cas o lobjectif ne serait pas atteint, qui constitue le levier de rgulation privilgi. On notera que si cette configuration attire visiblement des holdings financiers ou des fonds de pension, elle peut galement tre prise pour rfrence par des groupes qui acquirent des participations dans des filiales dont lactivit leur est mal connue et pour lesquelles la direction gnrale ne sestime pas mme dinfluencer les choix stratgiques. Le principe qui vient dtre dtaill est proche des recherches qui considrent que le contrle doit viser un alignement entre diverses variables critiques. Nanmoins, architecturer un systme de contrle de la stratgie cohrent et pertinent nest assurment pas suffisant dans un univers complexe et paradoxal. Comme la bien exprim un interlocuteur au cours de notre recherche :
Je crois qu'une des grandes vertus d'un systme stratgique et d'un systme de contrle, c'est bien sr d'tre cohrent entre eux. Mais, en mme temps, ce qu'il faudrait peut-tre essayer de creuser, cest ce qui fait que des socits savent adapter rapidement leur contrle stratgique la situation nouvelle qui leur est impose par le march, par la concurrence, par tout ce qu'on veut, enfin, par tous les changements d'environnement ? Un systme n'a pas de valeur en soi, il n'a de valeur que relativement un contexte et une stratgie (Conseiller du Prsident, Lafarge).

Il importe alors tout autant de sinterroger sur les dimensions et paramtres pour lesquels il est impratif de rechercher une cohrence stricte et, simultanment, de dsigner les lments qui peuvent tre relchs en pratique, sur lesquels peut se jouer la plasticit du schma de rfrence retenu, de telle sorte qumergent des dynamiques dapprentissage, de remises en cause, de contradictions qui sont sources dvolution. 3. La conduite, plus que la matrise, du dveloppement stratgique sur la dure : le recours des stratgies cognitives ago-antagonistes La systmique ago-antagoniste, dveloppe sous la conduite dE. Bernard-Weil (1988, 1994), propose une conception originale de la viabilit et permet dintgrer les implications conceptuelles et thoriques du paradoxal (Martinet 1990, 2001). Pour cette conception, les ples contraires , cest--dire dont les effets sont rputs opposs, sont toujours luvre. Bernard-Weil propose alors que la viabilit suppose de penser leur ago-antagonisme, leur quilibration sous tension dans la dure (Piaget), plutt que de rechercher un quilibre 14

illusoire : lquilibre est un tat statique tandis que lquilibration est un processus dynamique de (re)construction continue qui procde de la mise sous tension dynamique, dactions et de contre-actions permanentes, de stratgies bilatrales . Cette partie formulera donc les couples ago-antagonistes fondamentaux qui doivent tre grs dans le cadre du contrle de la stratgie (schma 3).
Cadrer la prise de risques (A)
Exploiter, diffuser, prserver les comptences centrales (AB)
Identifier les contraintes majeures respecter au regard de la stratgie dploye (AC)
Contexte et options stratgiques Structure et mode dorganisation Processus et procdures de gestion

Dlimiter et imputer clairement les responsabilits (B)

Pousser latteinte des objectifs prdfinis et au conformisme (C)

Rviser les objectifs et les stratgies (C)

Processus et procdures de gestion

Structure et mode dorganisation

Favoriser des cooprations, sources dinnovation et de crativit (B)

Contexte et options stratgiques

Veiller sur les incertitudes majeures qui devraient, le cas chant, conduire rviser la stratgie (AC)

Susciter un opportunisme audacieux (A)

Renforcer et renouveler les comptences centrales (AB)

Schma 3 : Les 2 + 3 couples ago-antagonistes fondamentaux du contrle de la stratgie

En formulant ces 2 + 3 couples qui seront dtaills et arguments au cours des deux sections suivantes, le souhait est de dpasser le seul reprage des couples pour tudier galement la logique dont procde leur rgulation. Dabord, la suite de Simons (1995), dont nous compltons le cadre par une intgration des avances des approches par les ressources et les comptences, nous posons que le contrle de la stratgie suppose dexploiter mais galement de renouveler les comptences centrales et didentifier les contraintes respecter pour russir comme prvu mais galement de veiller sur les incertitudes qui pourraient conduire rviser la stratgie. Ensuite, nous dfendons que ces deux objets sont structurants pour, et structurs par, trois autres couples ago-antagonistes qui relvent chacun plus particulirement de lune des trois dimensions du schma de conception dun systme de contrle de la stratgie. Ici encore les propositions formules sont proches du cadre de Simons (1995) et elles lenrichissent : celui-ci ne sintresse quaux seules dimensions A et C .

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3.1. Deux couples ago-antagonistes, objets de contrle privilgis a) Exploiter / renouveler les comptences centrales : le couple AB AB Pour envisager les manuvres susceptibles de conduire un avantage concurrentiel soutenable sur la dure dfaut de pouvoir tre assur de son caractre prenne (Barney, 1991) les ressources et comptences, racines du dveloppement des activits (Prahalad et Hamel, 1994), sont critiques identifier. Dans ces conditions, il importe assurment pour une direction gnrale de dvelopper des capacits didentification, afin danticiper leur devenir, et des capacits les prserver afin dviter leur dgradation ou leur imitation par des concurrents (Arrgle et Qulin, 2001). Une exploitation optimale du potentiel passe donc par la conception dune architecture stratgique (Hamel et Prahalad, 1994) conue et mise en place pour permettre la diffusion des comptences centrales via une circulation satisfaisante des actifs identifis comme cruciaux entre dpartements, fonctions ou divisions. Mais cette mme architecture stratgique doit galement permettre la cration de ressources nouvelles, sources de dveloppements futurs. Celles-ci doivent donc tre renouveles pour faire face dventuels changements de lenvironnement ou pour envisager des voies de dveloppement renouveles, jusqualors non identifies. La (re)-cration du potentiel appelle donc des capacits dapprentissage, pour viser la cration de nouvelles ressources et comptences partir des multiples expriences passes et en cours ou de projets individuels ports par certains dans lorganisation. De mme, celle-ci appelle des capacits dinnovation, pour que les ressources, comptences, capacits dynamiques dont disposent la firme un instant donn donnent naissance de nouvelles (ou de nouvelles formes dutilisation) dans le futur. Les systmes de contrle doivent donc simultanment veiller une exploitation satisfaisante et au renouvellement ou au renforcement des comptences centrales par la recherche dopportunits nouvelles et de nouvelles modalits dusage des ressources. Cela ncessite de fixer des limites aux actions acceptables et dindiquer les lignes de forces respecter pour tre en phase avec la stratgie. b) Identifier les contraintes / veiller sur les incertitudes : le couple AC AC Il est dusage, lors dun diagnostic stratgique, de chercher valuer ce que sont les variables stratgiques essentielles, comme par exemple les facteurs cls de succs dont il apparat ncessaire de sassurer dun degr de matrise satisfaisant. Les systmes de contrle doivent en consquence permettre, avec la plus grande conomie dattention, de veiller la bonne mise en uvre de la stratgie et au respect de ces contraintes, le souhait tant de focaliser lattention des acteurs sur les objectifs quil est impratif datteindre.

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Nanmoins, on sait bien quen stratgie dentreprise les sources dincertitude sont multiples : tout projet entre en lutte-coopration avec les projets dautres acteurs dont les manuvres peuvent annuler, ou amoindrir, les effets attendus (Martinet, 1990 ; Koenig, 1996) ; de mme, concevoir un plan stratgique suppose de former des hypothses sur un futur par essence incertain et quil importe, en consquence, de confronter en permanence aux faits tels quils se concrtisent. Outre les contraintes et autres facteurs cls de succs dont il est pressenti que sils ne sont pas respects, la stratgie est voue lchec, cest donc, de manire privilgie, sur les opportunits nouvelles qui mergent dans laction et les risques majeurs que doit tre concentre lattention (Simons, 1995) : des processus et dispositifs de contrle trop soucieux de leur rle de gardien des objectifs prtablis en situation dincertitude et dala nemporteraient-il pas le risque dtre contre-productifs si les hypothses qui ont prvalu la conception du plan se trouvaient finalement contredites sur la dure ? 3.2. Une rgulation des objets du contrle par trois couples ago-antagonistes fondamentaux a) Lorganisation de la prise de risques : le couple A A Comme le note P. Lorino rflchissant partir dune citation de H. Simon : Cest linformation qui manque le moins et lattention qui manque le plus. Lconomie dattention est donc une proccupation primordiale dans le pilotage des systmes complexes, et lune des raisons puissantes de chercher la continuit de la structure cognitive (ne changer que le strict ncessaire pour ne pas disperser lattention) (Lorino 1995, p. 210). Favoriser lmergence des stratgies futures suppose alors dinciter les acteurs tre attentifs toutes les opportunits que le groupe peut saisir mais galement de dfinir strictement les risques viter pour canaliser lattention sur les seules bonnes opportunits et viter des prises de risques qui pourraient tre sources de vulnrabilit. Dans ces conditions, les concepts de tension et de levier proposs par Hamel et Prahalad (1994) contribuent renouveler la question des voies et moyens du contrle du dveloppement stratgique. Ces concepts permettent en effet de raffiner ceux de systmes de croyances et de normes proposs par Simons (1995) : les doctrines, chartes, credos, slogans quil voque sont autant de moyens de dmultiplier les effets de la tension comme du levier par une communication approprie. Ces deux lments cls de la cration de la stratgie dont la structuration est rciproque (Tannery et Mtais, 2001) contribuent susciter la recherche dopportunits tout en dlimitant lespace de prise de risques tolrs : pousser les uns et les autres transcender les limites fixes par les ressources disponibles, 17

mais dans une direction conforme celle dfinie par la vision, nest-ce pas une manire dorganiser la prise de risques ? On mesure limportance de tels effets de tension et de levier lorsque le schma dploy en matire darchitecture des systmes de contrle fait la part belle lautonomie et la dcentralisation de la formulation stratgique.
Le comit de direction du groupe, c'est un comit informatif qui se tient tous les 15 jours. [] Il y a 30 cadres, les membres du comit stratgique plus leurs adjoints. Le prsident a demand que ce soit largi encore plus parce quil trouve que, comme a, a fera descendre un peu plus les rflexions. Ce comit n'est pas fait pour prendre des dcisions. On vient, on prend des notes. A travers ce comit, la dcision stratgique fonctionne, c'est une faon de faire descendre la stratgie. [] Le Prsident, qui est un extraverti, dirige ce comit et diffuse les informations celles qui sont diffuser bien sr. C'est trs important d'y tre ce comit de direction. On sent bien que les 30-35 personnes qui sont membres sont trs lies, trs solidaires, tout le monde se connat par son prnom... [] Comme le Prsident et ses proches collaborateurs, membres du comit stratgique, et tous les autres membres du comit de direction communiquent normment, il y a non seulement, du point de vue de la culture, le sentiment d'appartenance, mais aussi la comprhension de l o on veut aller . (Directeur de la Stratgie, Lagardre).

A linverse, on comprend aussi que des schmas attirs par une configuration oprateur centralis ne sont pertinents que dans des contextes stratgiques trs singuliers puisque leur vulnrabilit majeure provient dune difficult par nature faire jouer leffet de tension au profit, au mieux, du seul effet de levier.
Il y a certaines frustrations lies au fait que bien souvent on se dit qu'on pourrait faire mieux, qu'on pourrait faire autrement. Par exemple, j'ai peu de manuvre pour ngocier au plan bancaire en local. Alors a me frustre un peu parce que je sais qu'on pourrait faire mieux. Cela dit, je comprends aussi l'approche centralisatrice d'un groupe en phase d'expansion parce qu'elle peut se justifier et elle se justifie. Alors a, a engendre un peu de frustration mais, quand on rflchit et qu'on remet a au niveau global, c'est vrai qu'on peut comprendre l'approche du groupe (Senior Controller, Federal Express).

b) Lasymtrie de connaissances comme source de (re-)cration du potentiel : le couple BB Pour Lorange et Chakravarthy (1991) ou Allaire et Firsirotu (1993), une gouvernance satisfaisante des units au sein des organisations complexes passe par une interrogation quant la nature de lasymtrie dinformations subie par le niveau central vis--vis des actions de ses units. Aussi, par-del linjonction au downsizing et la rduction des fonctions centrales, il apparat que, selon la dynamique de dveloppement retenue par chaque groupe, le design et la taille pertinente du sommet (en termes deffectifs) peuvent tre trs diffrents, limage des missions dvolues aux fonctions support (Collis et Montgomery, 1998 ; Goold et Young, 1998). En effet, un sommet de taille importante donne penser que les fonctions cls et les

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dcisions sont concentres au niveau central, ce qui a pour effet de rduire lasymtrie de connaissances entre centre et units, et donc de limiter les initiatives de celles-ci puisque cela va gnralement de pair avec une valorisation du conformisme. A linverse, il est pertinent que le sommet soit de taille rduite lorsquil est souhait que les divisions et units dveloppent une relle capacit dautonomie. Cependant, si on considre les avances des recherches menes sur le management des groupes multinationaux, le rle central, mais limit, que la thorie de lagence laquelle Allaire et Firsirotu ou Lorange et Chakravarthy font rfrence accorde au sige (ou principal) est finalement peu pertinentxi. Dabord, le sige peut tre galement fournisseur dinformations, de savoir-faire et de ressources autres que financires (Doz et Prahalad, 1993) et les units au sein dun groupe tre engages dans un rseau de relations, certes avec le sige, mais aussi avec dautres units. A cet gard, les recherches sur les groupes multinationaux postulent dailleurs une double ncessit : dune part, de mettre en place un contexte administratif permettant la rsolution de problmes mergents sans intervention du niveau central ; dautre part, de favoriser l empowerment par la dlgation, sur des champs de comptences bien dlimits, de responsabilits globales diffrentes units. Un tel rseau intgr (Bartlett, 1986 ; Bartlett et Ghoshal, 1989), vecteur privilgi de coopration, constitue assurment une capacit dynamique spcifique et difficilement imitable qui prsente aussi lavantage de multiplier les centres de comptences do peuvent merger les innovations porteuses de dveloppements futurs. Ces prcisions emportent deux consquences : dabord, loin dtre seulement le terreau dun opportunisme potentiel quil faudrait combattre, lasymtrie de connaissances apparat comme un lment moteur du dveloppement des groupes (Conner et Prahalad, 1996)xii puisque nombre dvolutions profitables peuvent tre lies des innovations conues et mises en uvre, leur niveau, par les units ;
Nous avons une unit o nous sommes en partenariat avec un groupe de traders qu'on a recrut il y a 7, 8 ans, qui ont dvelopp une activit place Londres. [] Quand on les a recruts il y a 7 ou 8 ans, ces traders taient spcialiss, dans les actifs qui taient liquides dans le march, rsultant des prises de risques pays qui ont exist la fin des annes 80 et qui ont fait l'objet de grandes restructurations. Ils ont fait a en 91, 92, 93 puis ils ont identifi qu'il y avait un nouveau sujet qui se dveloppait, qui a t l'essentiel de leur activit en 95 et 96, et qui a t la restructuration de la dette souveraine de l'exYougoslavie. Et puis en 96, ils ont vu qu'ils avaient peu prs termin et quil ny avait plus rien faire. Alors ils ont commenc, ds 96, dvelopper des activits de marchs au Brsil et en Russie. Et l'anne prochaine, ils seront peut-tre ailleurs, je n'en sais rien et eux non plus. Ils ont donc chang compltement

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leur fonds de commerce peu prs tous les 18 mois ou tous les 2 ans, depuis 6 ou 7 ans qu'ils travaillent avec nous. Et a, a leur a permis d'tre monumentalement profitables tous les ans (Directeur Financier, Crdit Agricole Indosuez).

ensuite, il importe de ne pas considrer que seul le sige subit cette asymtrie puisque

celle-ci peut tout autant ltre par les units, par exemple lorsque larchitecture des comptences en usage dans une organisation fait la part belle aux comptences de niveau suprieur ou intermdiaire (Grant, 1996) ou que les ressources de nature positionnelle ou rglementaire (au sens de Hall, 1992, 1993) dominent dans le patrimoine de lentreprise.
[] Le patron de l'entit locale a, bien sr, redfinir et faire valider par le sige sa stratgie spcifique dans son march. Mais avec tout ce qui est commun, puisque les produits sont communs, l'argumentation du produit est la mme, le marketing-mix doit tre sensiblement identique, les communications sont le plus souvent internationalises [] Et puis, je ne parle pas de la recherche et dveloppement, parce qu'il est vident que c'est fait au niveau central. Ce qui fait quil y a une pression norme du sige
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sur

l'entit

(Responsable

planification

stratgique, Groupe de grande

consommation ).

Enfin, il importe de se souvenir que laction des individus comme des organisations est socialement situe. Dans ces conditions, par del une fonction dutilit de type conomique lencastrement dans divers rseaux sociaux, via la force des liens faibles , favorise (ou non) linitiative individuelle (Joffre et de Montmorillon, 2001), la propension au mimtisme normalise les comportements (Gomez, 1996 ; de Montmorillon, 1999), les normes et les rgles du jeu organisationnelles orientent lattention et les reprsentations, donc les actions (Ocasio, 1997). La convergence des buts individuels et organisationnels peut ds lors passer par dautres moyens que les deux alternatives suggres par la thorie de lagence (Eisenhardt, 1989), comme la mise en place de modalits dintgration particulires des managers au sein du groupe, la promotion de leur mobilit linternational, le dveloppement dun sentiment dappartenance... Ces considrations permettent de rappeler que les comportements sont lis aux reprsentations que les uns et les autres forment dune situation, lattention quils prtent certains phnomnes plutt qu dautres. Il importe alors de clarifier et dlimiter les rles, missions et primtres de responsabilits de chacun afin dinfluencer les actions dans un sens conforme aux souhaits mais galement de laisser des marges de manuvres et des espaces de libert aux units, de favoriser les cooprations au sein de lorganisation, pour laisser sexprimer les contradictions et les diffrences de points de vue : tous ces lments peuvent tre sources dvolution et tre lorigine des succs de demain.

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c) Lexercice de la vigilance : le couple C C Les recherches reconnaissent trs largement aujourdhui que le paradoxe premier du contrle est de devoir simultanment sassurer de latteinte des buts prdfinis en consommant un minimum de ressources, donc dune exploitation satisfaisante du potentiel prsent, mais galement de ne pas brider (voire de dvelopper la capacit ) linnovation et la crativit, sources dvolution, de progrs, de (re)-cration du potentiel stratgique. Cela passe par une double capacit pousser une atteinte de manire toujours plus efficiente des objectifs (apprentissage simple boucle ou par exploitation) mais galement remettre en cause les normes tablies (apprentissage double boucle ou par exploration) lorsque les circonstances limposent, quelles soient de nature exognes (changement dans lenvironnement) ou endognes (dveloppement de nouvelles ressources, comptences, capacits), circonstances qui peuvent tre sources de nouvelles dynamiques de croissance non prvues. Il convient alors de rflchir aux dispositifs et processus qui doivent tre utiliss de manire diagnostic pour sassurer, avec la plus grande conomie dattention, de lobtention de rsultats satisfaisants court terme au regard de la stratgie dveloppe par le groupe. Mais il faut galement sinterroger sur les processus et dispositif utiliser de manire interactive pour quune vigilance satisfaisante soit exerce sur les incertitudes stratgiques. Concernant la pertinence dutiliser tel ou tel systme de contrle de manire interactive, il semble que celle-ci dpende fondamentalement des choix effectus lors de la conception du schma de contrle de rfrence. Ainsi, une attention particulire sur le contrle budgtaire sera pertinente si le schma est proche dune configuration contrleur .
[] Tous les mois, on a les volumes par produit et les chiffre d'affaires. Et tous les 3 mois, reprvision jusqu' la fin de l'anne de tous les produits. Alors a le patron de branche, il se jette l-dessus. Parce qu'il regarde ses marques par zones, et puis ensuite il les a par mondial : "Tiens ce mois-ci on devait faire 2 millions, et on a fait qu'un million 9". Tout est pluch. (Responsable Planification Stratgique, Groupe de grande consommation).

En revanche, si lattraction est plutt vers une configuration investisseur , cest probablement les raisonnements mens lors du processus dallocation des ressources qui dtermineront les variables autour desquelles sera exerce la vigilance managriale.
Une fois que la dcision d'investir a t prise, on essaie dj d'obtenir la rentabilit que l'on attend, sinon de l'amliorer. Il peut y avoir des dviations qu'il faut qu'on suive. Ensuite, certaines dcisions ont t prises en esprant qu'avec ces investissements de base, il y aurait une possibilit de dveloppement et d'amlioration alentour, parce que l'on crera une espce de rseau grce auquel il y aura des nouveaux clients. Donc, il faut s'assurer que les ressources commerciales ne sont pas uniquement consacres au dveloppement de nouvelles affaires mais galement au dveloppement des petites affaires qui vont venir modifier les grandes. Ensuite, on va suivre l'ensemble des investissements pour vrifier que notre rentabilit ne se dtriore pas au fil du temps.

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Les critres de suivi restent donc les mmes. C'est un suivi permanent et un niveau d'attention par rapport l'investissement (Directeur Financier, Air Liquide).

Dune manire plus gnrale, le processus dlaboration de plans stratgiques, sil est bien compris cest--dire comme un moment privilgi de dlibration et de confrontation de points de vue, dexercice la raison collective, de ngociation, dapprentissage (Martinet, 2001) , constitue assurment, contrairement aux dires de Simons (1995, pp. 114-115), un systme de contrle interactif particulirement performant. 4. Discussion et perspectives Cet article se donnait pour objectif de revisiter les principes darticulation entre contrle et stratgie laune des avances rcentes de plusieurs champs de recherche, notamment en contrle, management stratgique, management des groupes multinationaux et/ou multiactivits, thories des organisations et de la firme. De la sorte, aprs avoir repr les lignes de force des discours sur le contrle et ses rles dans le cadre de son articulation avec la stratgie, il a t possible de poser de nouveaux jalons dont le projet est de guider la comprhension et daider la conception dun systme de contrle propre contribuer, sur la dure, la viabilit de lorganisation. A cet gard, postuler la ncessit de recourir des stratgies cognitives ago-antagonistes a constitu un temps fort de lexpos en insistant sur la conduite, plus que la matrise, du dveloppement stratgique : la nature paradoxale du management dans la complexit impose de privilgier des dosages subtils. Ce recours la systmique ago-antagoniste, trs ancre dans la pense chinoise quapprcie Simonsxiv, permet de souligner la ncessit dun dcadrage en introduisant la notion de conduite, plus que de matrise, du dveloppement stratgique alors que, comme le note Bernard-Weil : Nous restons dans une stratgie thrapeutique encore lie lidologie de la matrise. Or les stratgies systmiques doivent selon nous tre lies une idologie de la rgulation ou une idologie de collaboration avec la nature et non de domination. [] lide systmique est de faire avec, de conduire en quelque sorte lautonomie et les rgulations vers ce quelles doivent tre selon notre dfinition de ltat de sant (1988 : 25, souligns par lauteur). On comprend alors la pertinence de lintroduction de la notion d influence dans la seconde dfinition dAnthony (1988) : dans un univers dsormais reconnu comme empreint de complexit, et donc dincertitude, nul doute que le contrle ne peut que participer conduire des conduites , selon la formule retenue par M. Foucault (1994 : 237) pour qualifier lart du gouvernement , cest--dire augmenter la probabilit doccurrence dvnements

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conformes aux souhaits, sans que le groupe dirigeant puisse jamais pour autant en avoir une parfaite assurance (Martinet, 1990). Notre travail mriterait bien sr des approfondissements sur lesquels nous ne nous arrterons cependant pas faute, notamment, davoir pu exposer de manire plus dtaille les configurations. On prfrera donc insister sur le fait que dautres recherches pourraient utilement complter le cadre ici propos. Deux pistes peuvent tre ici plus particulirement suggres. Dabord, la recherche sur larticulation entre stratgie et contrle gagnerait, nous semble-t-il, continuer de dvelopper les analyses relatives aux outils de mesure de la cration de valeur. Une piste sinscrirait alors dans la ligne des contributions rcentes de R. Teller (1999), qui propose une approche intgre du contrle qui relie stratgie et finance. Si lhypothse dune financiarisation des stratgies (Batsch, 1999) se confirme, notamment sous limpulsion de la monte en puissance des fonds de pension, il serait pertinent de chercher concevoir un outil permettant la mesure des implications en termes de cration de valeur dune dcision stratgique. Bien sr, la rflexion stratgique ne pourrait se satisfaire de ce seul outil, mais celui-ci constituerait certainement un support intressant pour celle-ci. Par ailleurs, le cadre ago-antagoniste prsent appelle une rflexion en termes de tableaux de bord : comment transformer cet outil trop souvent utilis de manire exclusivement ractive en dispositif galement interactif ? Le chemin reste ici largement parcourir ; on pressent nanmoins que celui-ci supposera une articulation enrichie entre notre travail et le tableau de bord prospectif propos par Kaplan et Norton (1996). Enfin, il nous parat important de revenir, pour conclure, sur le fait que le cadre dvelopp par Simons (1995), sur lequel sest largement appuye notre dmarche, bouleverse les distinctions telles quelles ont pu sinstituer partir de la typologie fondatrice dAnthony ; conception la plus enseigne, qui imprgne largement les pratiques et donne penser que le contrle est subordonn la stratgie. Or, le dirigeant (ou le stratge ) doit, par bien des aspects, se transformer en contrleur sil veut accompagner lmergence des stratgies, favoriser la saisie dopportunits, dynamiser les capacits dinnovation ; dans la mesure o il joue un rle cl dans ces processus, le contrleur est, son tour, appel prendre en charge bien des attributions des stratges alors quil tait lorigine cens nen recevoir que les ordres et les plans dactions dont il lui incombait de surveiller la traduction dans les faits. Ds lors, contrler stratgiquement, ce sera dans certains cas mettre en pratique un contrle de gestion stratgique , dans dautres pratiquer un contrle qui aura tous les accents du management stratgique. Cela appelle donc une action, plus que jamais souhaitable, des stratges et des contrleurs, chercheurs ou praticiens, sur un mme plan de faon concerte. 23

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SECTEUR DACTIVITE AIG Assurances

CA 19971 185

EFFECTIFS 36 000

ETENDUE GEOGRAPHIQUE Plus de deux continents

FORME DE LACTIONNARIAT Eclat

NIVEAU DANALYSE Direction Gnrale de filiale

POSITION DE LINTERVIEWE Directeur dune branche dactivits au sein de la filiale Responsable budget et reporting Directeur Financier Directeur contrle stratgique Directeur Financier Responsable projet "Banque en ligne" Directeur Financier

Air Liquide Chimie 38,3 28 000 Plus de deux continents Essentiellement un seul pays Eclat Direction Gnrale du groupe Direction Gnrale du groupe Direction Gnrale du Groupe Direction Gnrale du groupe Direction de branche Direction Gnrale du groupe Direction Gnrale de filiale Direction Gnrale du groupe Direction Gnrale du groupe

Caisse Nationale du Crdit Agricole Crdit Agricole Indosuez2 EDF

Banque

81,5

84 670

Groupe mutualiste

Banque

14,3

10 600

Plus de deux continents Essentiellement un continent

Non cote

186,5 Services Collectifs Elf Aquitaine Energie 254,3

118 000

Entreprise publique

Contrleur de gestion Contrleur de gestion Responsable plan Contrleur de gestion Responsable planification dune branche Directeur Financier

83 700

Plus de deux continents Plus de deux continents Essentiellement un seul pays Plus de deux continents

Eclat

Federal Express France Telecom Lafarge

Transport express Tlcommunications Construction

69,1

107 800

Eclat

156,7

147 000

Etat actionnaire principal Eclat

Contrleur de gestion Charg de mission stratgie Conseiller du Prsident Directeur Contrle Stratgique Directeur des systmes dinformation de gestion Directeur de la Stratgie Directeur Financier dun domaine dactivit Responsable planification stratgique Directeur Financier de la branche recherche Directeur financier dune branche Responsable planification Directeur dune branche dactivits au sein de la filiale

61,5

64 600

Lagardre

Mdia

65,9

Essentiellement deux continents

Eclat

Direction Gnrale du groupe Branche

Biens de consommation Pharmacie Energie

69,1

47 000

Plus de deux continents Plus de deux continents Plus de deux continents Plus de deux continents Plus de deux continents

Un noyau dur dactionnaires Un noyau dur dactionnaires Eclat

Direction Gnrale du groupe Direction de branche Direction Gnrale de filiale Direction Gnrale du groupe Direction Gnrale de filiale

Sanofi3 Schlumberger

25,7 63,6

28 600 51 000

Shell

Energie

943,8

105 000

Un noyau dur dactionnaires Eclat

TYCO International

Services industriels

60

75 000

Annexe 1 : Groupes tudis au cours des trois premires phases du processus de recherche et fonctions des personnes interviewes

1 2

En milliards de francs Crdit Agricole Indosuez est filiale 100 % de la Caisse Nationale du Crdit Agricole. 3 Sanofi tait filiale 54,5 % du groupe Elf Aquitaine avant fusion avec Synthlabo.

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Comme le soulignent de nombreux auteurs, contrle de gestion est une traduction pauvre de management control qui laisse supposer que lactivit de contrle serait une simple activit de surveillance et de vrification alors quil viserait galement assurer une matrise de lorganisation. On prfrera cependant par la suite utiliser le terme de conduite plus que celui de matrise , qui rend mieux compte de lincertain et de lala, bref de la complexit, qui caractrisent lenvironnement des dcisions et actions stratgiques comme du contrle. ii Typologie qui fait encore largement rfrence et distingue la planification stratgique, le contrle de gestion et le contrle oprationnel. iii Sur lintolrance et le conformisme qui prvalent au sein des organisations ainsi que sur les risques de sclrose que cela engendre, on peut se reporter aux travaux de D. Miller (1990, 1993). iv Explicitement, Simons ne se donne pour objet de recherche que le contrle exercer sur la stratgie de niveau business . v Cette recherche a t ralise sous la direction de A.-C. Martinet et avec la collaboration de F. Tannery. Pour une prsentation et une discussion de lensemble de la mthodologie mise en uvre, nous nous permettons de renvoyer Denis (2000), pp. 78-124. vi Le matriau empirique comprend : 33 entretiens raliss auprs de 15 groupes (cf. annexe 1), enregistrs et intgralement retranscrits puis mis en forme pour ne garder, principalement ltat brut, que les citations qui charpentaient la rflexion des interlocuteurs (entre 8 et 20 pages selon les entretiens, environ 300 pages au total) ; une recherche clinique de 3 ans au sein du groupe partenaire de la recherche. vii Le schma de conception et les configurations prsents dans la seconde partie de larticle ont fait lobjet dune communication avec F. Tannery la IXe confrence internationale de lAIMS (Denis et Tannery, 2000). Les analyses exposes alors ont ensuite t dveloppes plus avant dans notre thse de doctorat (Denis, 2000) o une esquisse du second principe a galement t pose que la prsente communication se donne notamment pour vise denrichir. viii Selon la seconde proposition de Martinet (1984, p. 106). ix Cf. les liens critiques proposs par Collis et Montgomery (1997, p. 168). x LInterview accorde au journal Les Echos, parue dans le numro du 13/09/2000 est sur ce point trs clairante. xi Comme le note G. Charreaux (1999), les points voqus pourraient tre pris en compte par la thorie de lagence. Nanmoins, le problme est que le gain ventuel de pouvoir explicatif ne semble pas mme de contrebalancer la complexit dun modle qui se fonderait sur une telle reprsentation des relations interindividuelles. xii Un consensus merge selon lequel les approches par les ressources et les comptences dveloppent une thorie de la firme fonde sur la connaissance : cf. les contributions de Grant, Spender, Tsoukas dans le numro spcial du Strategic Management Journal (1996) consacr la connaissance. xiii Ce responsable a souhait que lanonymat de son groupe soit prserv. xiv Cf. les nombreuses rfrences aux leviers du contrle comme Yin / Yang dans son ouvrage (p. 7 et 8 notamment).

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