Bienvenue au Cours
Connaissance et Approche Globale
de lEntreprise
Sance 9
Lentreprise dans son Environnement
CESEMED 1
Droulement Sance 9
1. Dbriefing SC
2. Prparation Examen
1. Repositionner lexamen dans son contexte
2. Grer le temps
3. Grer la forme
4. Mthodo
Droulement Sance 9
1. Dbriefing SC
1 - La Forme
1.
Aurtograffe, autant de fautes de la part de
bacheliers est inacceptable
2.
Un dessin (tableau) plutt quun long discours
3.
Style tlgraphique, plus vite compris, plus ar
4.
Vous avez, semble-t-il, compris la diffrence entre
travail de groupe et travail dquipe +++
Droulement Sance 9
1. Dbriefing SC
2 - Le Fond
1.
Ne pas oublier lobjectif de ce qui est demand (le
sujet), et veiller ce que la part de votre rdaction
son propos soit la plus importante, sans quoi vos
gnrez des frustrations,
2.
Eviter les Ya qu Faut quon, . , Tout doit
tre prouv et valoris
3.
Gros travail de votre part ce niveau, mme si des
progrs techniques et dacquisition de
connaissances restent faire bien sr, Bonne
dmarche de votre part
Droulement Sance 9
1. Dbriefing SC
2 - Le Fond
4 - Attention la cohrence
5 Utilisez tous ce que vous avez fait prcdemment. Ex
: les dsquilibres identifis ne sont que trs rarement
pris en compte dans la suite du dossier
(cohrence/incohrence / au plan daction)
6 Ne pas confondre Investissement (qui gnre une
charge damortissement) et une nouvelle charge
(embauche dun nouveau responsable stocks par
exemple)
Droulement Sance 9
1. Dbriefing SC
2 - Le Fond
7 Ne pas vous transformer en expert de la financeJuste matriser et comprendre les essentiels, et
surtout ne pas oublier de sen servir plus tard dans la
mthodo,
8
6
Droulement Sance 9
1. Dbriefing SC
2. Prparation Examen
1. Repositionner lexamen dans son contexte
2. Grer le temps
3. Grer la forme
4. Mthodo
Prparation de lexamen
Les conseils de base
Arriver en avance avec un cerveau frais
Ne pas sencombrer de trop de docs : votre
rvision = slectionner lessentiel des supports
apporter
Lire une premire fois le cas sans prise de
note
Deuxime lecture avec prise de notes sur
grilles brouillon (Toise, tableau
positionnement)
Inutile de paraphraser le cas ou dcrire des
dfinitions de cours : nous achetons de la
rflexion !
Barme utilis pour la notation de lexamen
1) Elments essentiels dapproche globale (4 pts)
Elments cls de lenvironnement de lentreprise
Equilibres et dysfonctionnements caractrisant la situation actuelle de lentreprise
2) Analyse du positionnement de lentreprise sur ses segments (6 pts)
Pour chaque segment (actuel ou potentiel) :
Environnement, attractivit, facteurs cl de succs, stratgie concurrentielle
Performance relative de lentreprise sur lactivit
Choix envisageables par activit
Synthse : tableau de positionnement
3) Scnarios ouverts et cohrents (4 pts)
Scnarios possibles dcoulant du tableau de positionnement
Contraintes gnres parle Cadre de Rfrence de lentreprise
Analyse de la maitrise des piliers
Synthse : scnarios cohrents avec le cadre de rfrence et la matrise des piliers
4) Vos recommandations (2 pts)
Recommandations stratgiques : le scnario que vous recommandez
Recommandations oprationnelles : conditions de mise en uvre
5) Qualits gnrales du travail (4 pts)
Comprhension du cas
Pertinence des recommandations
Matrise des concepts
Utilisation des donnes chiffres notamment financires
Mthodologie de problmatique :
O peut aller lentreprise ?
1. Introduction : vision globale
Activits et marchs de lentreprise
Cadre de rfrence
Principaux quilibres et dysfonctionnements
2. Positionnement de lentreprise sur ses marchs
( structurer par segments )
Segmentation : segments actuels & potentiels
Attractivit des segments
Comptitivit des segments
Performance relative de lentreprise sur ses segments
Choix possibles a priori sur le segments
Synthse : tableau de positionnement
3. Champ dcisionnel
Scnarios ouverts (dcoulant du positionnement)
Scnarios incohrents (crible Piliers & Cadre Rfrence)
Synthse : scnarios cohrents ( tudier en dtail)
Equilibres et dsquilibres : pensez adaptation / inadaptation
Fonctions Aval
Fonctions Gestion
Bonne satisfaction des besoins clients
Croissance CA et rentabilit (EBE)
78% du CA avec clients professionnels longs
dlais de paiement
//
Manque de capitaux pour financer le BFR
Entreprise trs diversifies (marchs, prestations)
//
Absence de contrle de gestion
Fonctions Aval
Fonctions Amont
Dlai et srieux sont des comptences cl pour
satisfaire les marchs
Excellence du systme de production
Car System leader sur son march ralise les plus
gros volumes
Capacit de ngociation achats suprieure aux
concurrents
Fonctions Aval
Fonctions Management
Dlai et srieux sont des comptences cl pour
satisfaire les marchs
Organisation des sites trs ractive, centre sur la
production
Evolution des besoins et technologies pour y
rpondre
//
Problmes de comptences et de polyvalence du
personnel
Fonctions Amont
Fonctions Gestion
Exigence de productivit pour la production
//
Absence de contrle des cots
Evolution des besoins et technologies pour y
rpondre
//
Problmes de comptences et de polyvalence du
personnel
Exemple analyse CCECP dun segment
March en faible croissance (2 5% en volume).
Activit menace par renouvellement technologies (titaneplastique remplaant matriaux actuels) permettant
larrive de nouveaux entrants.
March en diffrenciation, rponses lies la matrise
technique (sur-mesure) et la capacit marketing
Bonne performance ENTREPRISE, leader avec 25% PdM,
seul matriser les rponses avec 2 concurrents 10 et
20% PdM; mais la prsence en BG nuit limage de
lentreprise sur ce segment.
Choix envisageables : dveloppement suprieur au
march avec rponses aux dysfonctionnements
Choix a priori : quelques pistes darbitrage
Fort
Investir pour amliorer
la performance ou
rechercher de
nouvelles activits
plus performantes
Faible
Intrt du Segment pour lentreprise
(Attractivit + Cadre de Rfrence)
Activit dappoint
si synergie :
- Amont
- Aval
- Image
- Plus financier
Sinon dsengagement
Faible
Zone risque de
disqualification
Consolider et
dvelopper par
investissement et
valorisation
Activit tactique pouvant
servir de gisement
financier
Segment
stratgiques
Segment
tactiques
Optimiser sans investir
Bonne
Performance
relative
LIGNES DE COHRENCE
Banalisation
Contrle des cots
Outils et comptences
Motivation de tous.
Diffrenciation
Matrise de la rponse
Veille besoins et concurrence
Motivation des garants
Cadre de
rfrence
Croissance, parts de
march.
Prennit, scurit,
indpendance.
Marketing
Prix, part de march,
distribution numrique
Production
Investissements pour la
productivit.
Diffrenciation, fidlisation,
personnalisation.
Conserver et accrotre le
tour de main , les origines
de la diffrenciation.
RH
Acceptation ou
organisation du turn-over.
Endettement,
augmentations de capital.
Rotation des lments
dactif.
Piliers
Finances
Fidlisation des hommes cl
Autofinancement.
Synthse : tableau de positionnement
de lentreprise sur ses segments
Ces 5 colonnes sont des constats EXTERNES objectifs
(vous ny parlez pas de lentreprise tudie, leur contenu serait le
mme si vous analysiez un concurrent prsent sur les mmes
Segment)
Segment
Variables Attractivit Compten
cls
du
ces
denviron Segment requises
nement
Intitul
Les 3 ou 4
des
paramtre
segments
s de
et rappel lenvironne
du % CA ment qui
et % RE auront le,
plus
dimpact
Pensez
sur
analyser
lvolution
les
du secteur
segments
actuels
ET
potentiels
Dcoule
du cycle
de vie du
march et
de
lvolution
prvisible
de la
concurren
ce (5
forces de
Porter)
Vous
devez la
qualifier :
forte /
moyenne /
faible
Concurrence
sur le
Segment
Comptences
cl
Les
Le segment
comptenc
est-il en
es
banalisation /
principales diffrenciation /
maitriser
Yoyo ?
pour
satisfaire
Si
les attentes
diffrenciation
du
ou yoyo
Segment.
prciser
lorigine
(besoin et
rponse) et la
durabilit de la
diffrenciation
Rappel des
comptences
permettant de
dominer le
Segment
Synthse de
lanalyse interne
Chois ouverts par
segment
(prparent
lidentification
des scnarios)
Performance relative
Choix a priori
de lentreprise
possibles
sur le segment
Elle est issue de la
maitrise des
comptences
compare aux
concurrents.
Choix ouverts par
segment
(dveloppement
maintien
dsengagement)
Vous devez qualifier la compte tenu de
lattractivit et de la
performance
(excellente / bonne / comptitivit.
moyenne / mauvaise / Il ne sagit pas ici
nulle) et prciser les de faire des
problmes rsoudre recommandations
sur le Segment
(surtout pas !) mais
de prparer
(quilibres et
dysfonctionnements) lidentification des
scnarios globaux
En banalisation
et donc douvrir le
prcisez la part de
champ de choix
march de lentreprise
Les scnarios a priori ouverts dcouleront des choix ouverts par Segment :
ce seront les diffrentes combinaisons envisageables
Ex Tableau positionnement RANGECO
Segment Environnement Attractivit
PRO
35% CA
63%CB
March en trs
forte croissance
Forte CT
Nouveau
Moyenne LT
concurrent dans
2 an
March en
MAG
stagnation
15% CA
Concurrence
- 2% CB
importations
PART
50% CA
39% CB
March en
faible
croissance,
concentrations
MAG 2
Nouveau
(potenti
march
el)
Faible
Moyenne
Forte
Comptences requises
Conc.
(cl en gras)
Rponse (ergonomie,
design)
R&D
Service client
Marketing
Productivit
Outil & comptence
Contrle cots
Motivation personnel
Productivit
Outil & comptence
Contrle cots
Motivation personnel
Rponse (ergonomie,
design)
R&D - Marketing
Prsence sur plusieurs
marchs
Capacit investissement
Perf. Relative
Trs Bonne
(leader seul
DIF
matriser la
puis
rponse) mais
Yoyo
sous-capacit
production
BO
Mauvaise
(activit non
rentable,
mauvaise
productivit)
BO
Moyenne
(position
favorable mais
mauvaise
productivit,
perte pdm)
DIF
Potentiellement
bonne
Options a priori
Croissance
>march, exploiter
avance
concurrentielle
Maintien
tactique et
crmage
(synergies PART)
Dsengagement
Productivit,
volumes
Segmentation
(slection clients)
Dsengagement
Lancement
ou pas selon
stratgie globale
Ex synthse tableau de positionnement
ENTREPRISE ralise la majorit de son CA sur des segments
o il domine sa concurrence, et peut donc envisager poursuite
ou rquilibrage de sa stratgie, avec ou sans diversification
dans de nouveaux clients ou produits par acquisition de la
technologie plastique.
Toutefois, les scnarios devront intgrer deux points majeurs :
le financement de la croissance et des investissements
ncessaires la prennit de lentreprise ;
lvolution de lorganisation interne, lactuelle ayant sous
doute atteint sa taille critique.
Tous les scnarios envisageront le dveloppement des activits
en diffrenciation (MEA, MEI HG, RSTA), les choix se portant sur
le dveloppement, le maintien ou le dsengagement des
activits banalises (MEI BG, MELEC, CORTI).
Labandon du segment CEC est commun toutes les options a
priori mais peut tre men totalement ou avec segmentation.
Les choix ouverts par activit
PRO
Leader, seul possder
SFD mais rattrapage
annonc
PART
Position favorable mais
concentrations
MAG
Activit dficitaire, march
en dclin, opportunit
nouveau march MAG2
Croissance >march, exploiter avance
concurrentielle
Productivit, volumes
Segmentation (slection clients)
Dsengagement
Relance en diffrenciation MAG2
Maintien tactique et crmage (synergies PART)
Dsengagement
Scnario 1 : recentrage maximal sur PRO,
dveloppement PART, abandon MAG
Les choix ouverts par activit
PRO
Leader, seul possder
SFD mais rattrapage
annonc
PART
Position favorable mais
concentrations
MAG
Activit dficitaire, march
en dclin, opportunit
nouveau march MAG2
Croissance >march, exploiter avance
concurrentielle
Productivit, volumes
Segmentation (slection clients)
Dsengagement
Relance en diffrenciation MAG2
Maintien tactique et crmage
(synergies PART)
Dsengagement
Scnario 2 : rester une entreprise diversifie
PRO + PART+ MAG + MAG 2
Les choix ouverts par activit
PRO
Leader, seul possder
SFD mais rattrapage
annonc
Croissance >march, exploiter avance
concurrentielle
PART
Productivit, volumes
Position favorable mais
concentrations
Segmentation (slection clients)
Dsengagement
MAG
Relance en diffrenciation MAG2
Maintien tactique et crmage (synergies PART)
Dsengagement
Activit dficitaire, march
en dclin, opportunit
nouveau march MAG2
Scnario 3 : spcialisation en diffrenciation
PRO + MAG 2
SCENARIO 1
SCENARIO 2
SCENARIO N
cadre de rfrence de lentreprise (ce quelle veut)
maitrise des comptences pr requises piliers (ce quelle peut)
cohrence
incohrence
re qualifiable
Choix et mise
en uvre
dfinitive
Abandon du scnario
PRINCIPE : raisonner sur des options a priori, sans intgrer la faisabilit.
Eliminer les scnarios que lon a aucune chance de mettre en uvre et poser
les conditions prioritaires de mise en uvre (piliers) pour les autres. Objectif :
identifier vite le champs de choix.
POUR CHOISIR, il faudra analyser (et chiffrer) limpact de chaque scnario
cohrent. Ce sera lobjet du prochain cas !
Matrise des piliers : exemple cas Z
BANALISATION
Motivation
Trs mauvaise
Tensions, conflits
Grves
Outil
Ok ou non
selon sites, rcent
et non amorti
Comptences
Insuffisantes,
besoin formation
Contrle
des cots
rcent, mais
mal accept
et mal utilis
DIFFERENCIATION
Rponse :
Veille :
Faible matrise,
mise en place
marketing
pour lamliorer
Mise en place
rcente
Bnficie R&D
groupe ptrolier
Bnficie veille GP
Motivation
des garants
- Ok nouveaux
cadres marketing
- Pbs de relation
marketing / sites
LE CADRE DE REFERENCE
1. VOCATION DE LENTREPRISE
Le quoi
2. FINALITES DE LENTREPRISE
Le pourquoi
3. ETHIQUE DE LENTREPRISE
Le comment
4. CONTRAINTES STRUCTURELLES
SPORT CONCEPT : COHRENCE DES SCNARIOS
Matrise des piliers : trs bonne en diffrenciation (peut
tre amliore si investissement flexibilit), mdiocre en
banalisation (mauvaise productivit, amliorable si
investissement et amlioration conditions de travail).
Contraintes du CdR : entreprise innovatrice, culture
service / flexibilit plus que production de masse, faible
comptence export, volont de maintien de lemploi, objectifs
de croissance mais surtout de rentabilit (5-6% CA avant
impt) que la stratgie actuelle ne satisfait pas.
Elimination des scnarios de maintien (dgradation
de la rentabilit), de rgression de CA (maintien de
lemploi) ainsi que des scnarios orientant lentreprise
en BO (marchs en rgression, culture et savoir-faire adapts
la diffrenciation).
Critres de choix dun scnario
Critres
Attractivit future des segments ?
Comptences:
Matrise des comptences requises?
Matrise des comptences cls?
Matrise des piliers?
Pouvons nous avoir les hommes cls?
Pouvons nous avoir les finances?
Pouvons nous accder aux
technologies?
Matrise du systme dinformation?
Adaptation de notre management?
Investissements ncessaires?
Rsultats attendus:
- Recettes attendues et marge.
- Cots induits
Dlais dobtention?
Facilit de mise en oeuvre?
Lopportunit pourrait-elle se
reprsenter?
Quelle valeur de lentreprise terme?
Scnario 1 Scnario 2 Scnario 3
26
Risques lis un scnario
Critres
Scnario
1
Raction des concurrents?
Quelles dcisions sont-ils probablement
en train de prendre?
Ractions des mdias et autres acteurs
cls?
Nos avantages concurrentiels seront-ils
dfendables et durables?
Risque humain (motivation, emploi) ?
Est-ce le bon moment?
Impact sur limage?
Rversibilit de la dcision?
A quel cot?
Intrt stratgique?
Cohrence et synergie entre les
activits?
En cas dune dgradation imprvue du
contexte, quelle seraient les solutions
la porte de lentreprise? (Scnario de
repli?)
27
Scnario
2
Scnario
3
Scnario
4
