Centre d’études en transformation des organisations

L'évolution de la pensée
Centre d’études en transformation des organisations

en gestion du changement
Leçons pour la mise en œuvre de changements complexes

Alain RONDEAU, Ph.D.

Directeur
Centre d’études en transformation des organisations
HEC Montréal

Présentation faite dans le cadre des conférences de la

Société Québécoise de Psychologie du Travail et des Organisations
Québec, le 22 octobre 2010

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 Centre d’études en transformation des organisations

Le Centre d’études en
transformation des organisations

Un laboratoire de développement des connaissances

sur la transformation des organisations complexes
et la gestion stratégique du changement

Comprendre pourquoi, comment et

vers quoi les organisations
se transforment

Recherche appliquée
Accompagnement stratégique

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Formation et
diffusion de
connaissances
Forums, séminaires,
colloques

Recherche et Transfert et
développement accompagnement
Veille, études de cas, Partage de compétences,
recherche-action, partenariats
meilleures pratiques

Connaissances de Réflexions autour

base en gestion des d’enjeux majeurs en
systèmes de santé gestion de la santé
Exploration de questions centrales
à l’évolution des systèmes de santé

Gestionnaires/décideurs des réseaux de la santé

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Objectifs de la présentation

Discuter de l’évolution récente de la connaissance en

matière de mise en œuvre de changements
stratégiques

Explorer particulièrement la contribution du

Centre d’études en transformation des organisations
à cette connaissance

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Que tirer comme apprentissage

de 40 ans de publication
sur la question ?

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Deux documentations paradoxales

Le changement est un phénomène…

…simple …dirigé …organisé
 Stratégique  Action volontaire  Planifié
Normative
perspective d’acteur  Autocratique
visant à soutenir  Quelquefois
la mise en œuvre participative

…complexe …conflictuel …chaotique

Descriptive  Stratégique  Action qui  Émergent –
perspective d’observateur
visant à comprendre  Systémique entraine un imposé
le phénomène  Opérationnel déséquilibre  Insidieux
 Historique  Incertitude  Invasif
 Jeux de pouvoir
Réconcilier ces documentations
nécessite une analyse… CONTEXTUELLE SYSTÉMIQUE ÉPISODIQUE

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Pourquoi est-ce si difficile de changer ?

 Réponse évidente :
Complexité
Taille, mission large, multiplicité des acteurs, cadre
légal rigide, ressources limitées, etc.

 Analyse poussée :
Un certain nombre d’effet paradoxaux
On vise des effets à court terme…
… alors que les véritables succès sont à long terme

On procède souvent à des restructurations…

… alors que les véritables succès sont associé à des
changements de processus

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Autres effets paradoxaux

Le changement CHANGE
à mesure qu’il interagit avec son contexte

 Le changement est en réaction à une déficience… mais cela

entraîne des contre-réactions
Oscillation
 Le changement est initié par la structure de pouvoir en place
Effritement
 Le changement produit des effets inattendus
Amplification
 Le changement est risqué pour le « changeur »
Rétribution

Adapté de : Langley, A.; Denis, J.L. (2008). Les dimensions négligées du changement organisationnel. Télescope, 14 (3), 13-32.

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Mise en œuvre d’un changement complexe

Avant Après

Intention

Gaspillage et duplication
Organisations autonomes Système intégré

Avant Un peu plus tard

Réalisation

Organisations autonomes Système déstabilisé

Avant Après

Résultat
Ressources
Organisations autonomes Organisations désintégrées perdues

Adapté de : Langley, A.; Denis, J.L. (2008). Les dimensions négligées du changement organisationnel.
Télescope, 14 (3), 13-32.
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Trop…
 Trop nombreux
Trop de projets en même temps

 Trop fréquents
Se succèdent à un rythme élevé, sans consolidation ni répit

 Trop gros
Amplitude plus grande que la capacité d’intégration du
système

 Trop dispersés
Projets peu coordonnés, parfois dans des directions
conflictuelles

 Trop vagues
Formulations générales, ambigües, sans résultats
opérationnels attendus

Adapté de : Collerette, P. (2008). Pour une gestion du changement disciplinée dans l’administration publique, Télescope, 14 (3), 13-32.

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Les écrits normatifs :

Accent sur l’identification de « conditions gagnantes »

Préoccupation : Faire face à la résistance au changement

Créer un sentiment d’urgence Urgence

Susciter l’engagement du personnel

Développer une coalition forte Implication
par un diagnostic organisationnel

Élaborer une vision Vision Élaborer une vision commune

Communiquer la vision Communication

Top down

Bottom up
Encourager l’adoption par le
Responsabiliser les employés Responsabilisation développement de compétences et de
cohésion face à la vision
Générer des gains à court terme Expérimentation

Consolider les gains Progression Étendre la revitalisation sans l’imposer

Institutionnaliser la nouvelle Institutionnaliser par des politiques,

Généralisation
méthode structures et systèmes
Ajuster la stratégie en réponse aux
Ajustement
problèmes observés
Source : Kotter, 1995 Source : Beer, Eisenstat & Spector, 1990

Pénétration Adoption
Enjeu
du changement du changement
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Comprendre le changement
Quatre documentations distinctes

Contexte Existe-t-il des conditions

Conditions propices au changement ?

Contenu Est-ce que tous les changements

Objet se ressemblent ?

Processus Comment se produit le

Mise en œuvre changement ?

Effets Le changement produit-il les

Résultats résultats escomptés ?

Inspiré de : Armenakis, A.; Bedeian, A. G. (1999). « Organizational Change : A Review of theory and Research in the 1990s », Journal
of Management, 25 (3), 293-315. Et de : Pettigrew, A.M. (1985). The awakening giant, Oxford, England: Basil Blackwell.

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Qu’a-t-on appris sur

Le contexte du changement

Y a-t-il des conditions qui favorisent la

mise en place d’un changement majeur ?

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De la « gestion du changement »
à la « capacité à changer »
(Demers, 1999)

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Une capacité générique à changer

Niveau
Caractéristiques et conditions Pratiques organisationnelles d’institutionnalisation
Attributs (structurels) Processus (dynamiques) Apprentissages
(diachroniques)

Historique de changement Processus de planification stratégique

Valeur accordée au changement Gestion des processus d’affaires Optimisées et

améliorées en
continue
Identité forte et culture partagée Gestion de projet
Ressources, risques, équipes, expertises Mesurées et
Philosophie orientée client externes normalisées

Flexibilité structurelle Gestion du changement (DO) Institutionnalisées et

Structures souples, ponctuelles, ambidextres Transition individuelle, transformation contrôlées
organisationnelle
Prise de décision participative Définies et
Équipes de gestion privilégiées Gestion de la connaissance documentées
Veille stratégique, communautés de pratiques,
Présence de partenariats benchmarking Laissées à l’initiative
individuelle
Stabilité de l’organisation, des dirigeants, Gestion de la performance
des employés Pratiques de bilan et d’amélioration continue

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Contribution du
Centre d’études en
transformation des organisations

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Des enjeux majeurs à traiter

Logiques Enjeux du
organisationnelles changement

Favoriser la
Stratégique légitimation
Intention de l’organisation
du changement

Assurer la
Systémique réalisation
Processus organisationnels
du changement

Soutenir l’
Opérationnelle appropriation
Activités et acteurs du changement

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Une capacité spécifique à changer

Des déterminants à prendre en compte dans une situation donnée

Enjeux du changement
Légitimation Réalisation Appropriation
(Émotif) (Cognitif) (Comportemental)

VISION
Stratégique PILOTAGE INTÉRÊT
Logiques d’action

Changement important
(Intention des acteurs) Structure de pilotage Conditions incitatives
Parrain engagé
Perspective directionnelle crédible Retombées valables
Partenaires impliqués

Systémique MODÈLE CAPACITÉ APPRENTISSAGE

Ressources, démarche
(Nature des processus) Déficiences établies
et compétences
Expérimentations et prises
Perspective structurelle Orientation documentée de conscience appropriées
adéquates

Opérationnelle COMMUNICATION EFFORT PROGRESSION

Disponibilités et
(Pratiques adoptées) Information adéquate Amélioration continue
collaborations
Perspective culturelle Adhésion soutenue appropriées Mesure de résultats

Adapté de : Rondeau, A. (2008). L’évolution de la pensée en gestion du changement :

leçons pour la mise en œuvre de changements complexes. Télescope , 14 (3), pp. 1-13.

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Qu’a-t-on appris sur

Le contenu du changement

Est-ce que tous les changements

se ressemblent ?

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Types de changement (Mc Cann 2004)

Épisodique Continu Perturbateur

(Complexe)

Source: Réal Jacob, 2009; 2010

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Tendances récentes en efficacité organisationnelle :

Faire face à divers types de changements

RÉSILIENCE
Changement perturbateur
• Habileté à planifier et à contrôler (fonctions)
• Marge de manœuvre (gestion de crise)
• Gestion des ressources (développement)
• Centrée sur l’identité à long terme (continuité)

AGILITÉ
• Habileté à évaluer l’environnement (sens)
• Habileté à gérer la connaissance
• Gestion par processus (opérations)
• Centrée sur les résultats à court terme

Changement rapide
Source : Adapté de McCann, J. (2004). Organizational Effectiveness: Changing Concepts
for Changing Environments, Human Resources Planning , 27 (1), 42-50.
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Contribution du
Centre d’études en
transformation des organisations

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Types de transformation
Faire autrement – accroître l’efficience Revoir les valeurs, la culture, l’implication

RÉAMÉNAGEMENT RENOUVELLEMENT
Réingénierie des processus d’affaires – Systèmes Amélioration continue (qualité totale) – Standards de
intégrés de gestion (ERP) – Affaires électroniques classe mondiale (normes ISO) – Benchmarking

Processus
INTÉGRATION - OPTIMISATION (ASSURANCE
Pratiques
QUALITÉ) – AGILITÉ (FLEXIBILITÉ) PROFESSIONNALISATION –
RESPONSABILISATION

Resserrer les façons de faire Revoir l’offre de service, pertinence

RÉALIGNEMENT REDÉPLOIEMENT
Ressources Positionnement
CONTRÔLE – IMPUTABILITÉ – VALEUR AJOUTÉE DIFFÉRENTIATION – NICHE DISTINCTIVE
Impartition, externalisation (outsourcing – core-business Alliances (fusions – acquisitions – partenariats) – Unités
focus) – Redressement, aplatissement – Rationalisation d’affaires (business units) – Services virtuels –
(Lean production – Just-in-time) – Décroissance (downsizing) Diversification – Concentration

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Qu’a-t-on appris sur

Le processus de changement

Comment se produit
le changement ?

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Organisations complexes : structures ambidextres

Appareil Stratégique Dossier Dossier Dossier

Information vs Intention
Ressources – résultats Positionnement - besoins
Trois appareils distincts :
• Gestion stratégique
Opérations Développement
Exploitation Exploration
Activités continues Initiatives discrètes • Gestion des opérations

• Gestion du
Processus Projet développement
Processus Projet
Trois modes différents de
Processus Projet fonctionnement :
• Gestion de dossiers :
Projet positionnement
Service Service
soutien soutien

• Gestion par processus :

Principes Principes résultats
Standardisation Gestion de l’incertitude
Formalisation Coordination • Gestion par projets :
Normalisation Gestion par projet changement
Inertie Énergie

Source : Benner & Tushman, 2003; Abramson, 2000

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Mise en œuvre du changement

Ce que c’est
Une mise en œuvre se produit
dans un espace de déploiement
constitué de cinq composantes :

• Un projet plus ou moins défini

Source même du changement

• Un processus existant
Destination qui accueille le changement ce qui
va entrainer une modification de structure,
culture, pratiques

Système d’influence (environnement) • Un parrain (sponsor)

Lien de communication qui vise à implanter le
changement
Parrain (lien)
• Une rétroaction (feedback)
Projet Processus Mécanisme assurant une information valable
(source) (destination) sur la pénétration du changement

• Un système
Environnement ou diverses influences
Rétroaction (mécanisme de feedback) s’exercent sur les acteurs en présence

(Source : Adapté de Fixsen & al., 2005)

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Comment changer : Les stratégies

Rationnelle Continu Culturelle

Convaincre prévisible Convertir)

• Changement planifié • Participation – Implication

• Résolution de problème • Développement organisationnel
• Gestion de projet • Empowerment
• Team Building

Imposé Changement Émergent

• Contrôle • Scénarisation (étapisme)

• Négociation • Organisation apprenante
• Segmentation • Vigie
• Manipulation • Dissémination

Politique Épisodique
imprévisible
Évolutionniste
Confronter Contaminer

(Inspiré de : VAN DE VEN & POOLE (1995). « Explaining Development and Change in Organizations ». Academy of Management Review, 20 (3), 510 – 540. et de : KEZAR
(2001). « Understanding and Facilitating Change in the 21st Century: Recent Research and Conceptualizations ». ASHE-ERIC Higher Education Report, 28 (4), Jossey-Bass.

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Contribution du
Centre d’études en
transformation des organisations

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Comment changer :
Organiser la démarche
OUTILS
Structure Plan de Mécanismes Monitoring Rythme et
de pilotage déploiement de soutien et cibles ajustement

ACTEURS
Parties Agent de
Dirigeants Destinataires Bénéficiaires
prenantes changement

ÉTAPES

Orientation Sensibilisation Habilitation Intégration Régénération

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Comment changer ?
Outils du changement

Structure Qui ?
de pilotage Répartition des rôles et responsabilités
pour une « contamination » optimale

Plan de Scénario ?
déploiement Séquence des épisodes à prévoir

Mécanismes Support ?
de soutien Les fonctions et mécanismes
à mettre à contribution

Monitoring Mesure ?
et cibles Les indicateurs de progression

Rythme et Cadence ?
ajustement Les mécanismes de révision continue

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La structure de pilotage
Appareil stratégique
Arbitre
Avec un préjugé favorable au changement

Opérations Comité directeur Le changement sera

(Activités continues)
du changement d’autant plus réussi que :

Processus • Les transactions

Développement s’effectuent en mode
Processus (Initiatives discrètes) « résolution de problème »
Projet
Processus Projet • L’arbitrage est sollicité le
Projet moins souvent possible
Service Service
soutien soutien
• Les rôles seront clairement
distingués
Gardiens Porteurs
« protègent » « poussent »
l’intégrité de pour le changement
l’organisation
Inertie Énergie Inspiré de : Hammer, M.
« Succeeding with SAP… »
Présentation à Montréal,
Novembre 1998

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Comment changer ?
Acteurs du changement

Type d’influence
Dirigeants Vision, arbitrage et maintien de l’attention
Leadership transformationnel

Parties Jeu politique

prenantes Incertitude générée par le changement
déclenche des jeux de pouvoir

Agents de Influence sur les processus de travail

changement Maîtrise : traducteurs du changement

Phases psychosociales d’adaptation

Destinataires Le mythe de la résistance au changement
Réactions aux changements multiples

Légitimation du changement
Bénéficiaires La participation du client final

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Les phases de préoccupations des destinataires

Source : Bareil, C. (2004). Gérer le volet humain du changement, Éditions Transcontinental et

Éditions de la Fondation de l’entrepreneurship, p. 81. Reproduit avec l’autorisation de l’éditeur.

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Comment les personnes changent-elles ?

Les destinataires : Stratégies et comportements

Phases de préoccupations (Bareil, 1999) attendus du gestionnaire

1. Aucune préoccupation 1. Déstabiliser

« Ca ne me concerne pas; y’a rien là » Démontrer l’importance du changement

2. Centrées sur le destinataire 2. Rassurer

« Qu’est-ce qui va m’arriver? » Abaisser le niveau d’incertitude; Écouter les peurs et les attentes

3. Centrées sur l’organisation 3. Démontrer engagement et légitimité

« Est-ce que le changement est sérieux, là pour Donner du sens au changement et recadrer
durer? »

4. Centrées sur le changement 4. Stimuler l’adhésion

Expliquer, impliquer dans la mise en place d’un plan d’action
« Pouvez-vous me dire de quoi il s’agit au juste? »

5. Centrées sur 5. Faciliter le transfert

l’expérimentation Planifier la transition, former, accompagner
« Est-ce que je vais être capable de…? »

6. Centrées sur la collaboration 6. Encourager les échanges

« Ca vaudrait la peine qu’on se réunisse… » Développer les caractéristiques d’une organisation apprenante

7. Centrées sur l’amélioration 7. Valoriser l’expertise

continue Favoriser l’émergence de pistes d’amélioration
« Essayons ceci et si on faisait cela… »

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Les étapes de mise en œuvre

Régénération
Intégration
Habilitation
Sensibilisation
Orientation  Reconstruire la
 Activer le plan de cohérence des  Assurer une
transition systèmes révision
 Communiquer la constante des
vision pratiques
 Documenter  Supporter  Stabiliser
 Rôles
l’insatisfaction  Climat
 Rôles
 Améliorer en
 Impliquer  Responsabilités
 Relations
continu
 Évaluer les  Équiper
 Construire  Formation
 Ajuster
possibilités  Urgence  Encadrement  Installer une
 Masse critique
 Ressources  Règles organisation
 Pouvoir (marge)  Politiques apprenante
 Irréversibilité
 Élaborer le
nouveau modèle  Développer  Renforcer les
 Diffuser  Pratiques pratiques
 Mécanismes renouvelées
 Indicateurs
 Informer
 Identifier les
progrès

Conception Expérimentation Implantation

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Qu’a-t-on appris sur

Les effets du changement

Le changement produit-il les

résultats escomptés ?

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Déterminants du succès

Formule DICE (Boston Consulting Group)

(Développée de 1992 à 1994 sur 225 projets)

 Durée
 Période nécessaire pour compléter un changement court ou pour réévaluer la
progression entre des points repères d’un changement plus important

 Intégrité
 Fiabilité de l’équipe de projet responsable

 Engagement (Commitment)
 Implication manifestée par la direction et par les employés touchés par le
changement

 Effort
 Demande supérieure aux exigences normales requise des employés pour
réaliser le changement

Source : Sirkin, H. L., Keenan, P., Jackson, A. (2005). The Hard Side of
Change Management, Harvard Business Review, October, 109-119.

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Formule DICE
 Durée = Temps moyen entre les réévaluations formelles
 (1) = 1 mois ou moins; (2) = 2 à 4 mois; (3) = 4 à 8 mois; (4) = 8 mois ou +

 Intégrité = Capacité du porteur; habiletés, motivations et disponibilité des membres de

l’équipe
 (1) = 4 variables et disponibilité +50%; (2) ou (3) = entre les deux extrêmes; (4) = aucune variable

 Engagement (Commitment) = Communication régulière de la direction concernant les

raisons et l’importance du changement; Conviction et consistance du message des
membres de l’équipe de direction dans le temps; Ressources consacrées au changement
(C1) Engagement de la direction
 (1) = Communication claire tant dans le discours que dans l’action (2) ou (3) = entre les deux extrêmes; (4) = Perception par
les cadres d’hésitations au sein de la direction

(C2) Engagement des employés concernés

 (1) = Compréhension claire des enjeux et enthousiasme; (2) = bonne volonté manifeste; (3) = réticences; (4) = résistances

 Effort = Niveau d’effort supplémentaire demandé aux employés pour implanter le

changement
 (1) = 10% ou moins d’effort supplémentaire; (2) = entre 10% et 20%; (3) = entre 20% et 40%; (4) = Plus de 40%

Score : D + 2I + 2C1 + C2 + E
Zone de succès potentiel : Score entre 7 et 14
Zone incertaine : Score entre 14 et 17
Zone de risque élevé : Score plus grand que 17

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Contribution du
Centre d’études en
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Une capacité spécifique à changer

Des déterminants à prendre en compte dans une situation donnée

Enjeux du changement
Légitimation Réalisation Appropriation
(Émotif) (Cognitif) (Comportemental)

VISION
Stratégique PILOTAGE INTÉRÊT
Logiques d’action

Changement important
(Intention des acteurs) Structure de pilotage Conditions incitatives
Parrain engagé
Perspective directionnelle crédible Retombées valables
Partenaires impliqués

Systémique MODÈLE CAPACITÉ APPRENTISSAGE

Ressources, démarche
(Nature des processus) Déficiences établies
et compétences
Expérimentations et prises
Perspective structurelle Orientation documentée de conscience appropriées
adéquates

Opérationnelle COMMUNICATION EFFORT PROGRESSION

Disponibilités et
(Pratiques adoptées) Information adéquate Amélioration continue
collaborations
Perspective culturelle Adhésion soutenue appropriées Mesure de résultats

Adapté de : Rondeau, A. (2008). L’évolution de la pensée en gestion du changement :

leçons pour la mise en œuvre de changements complexes. Télescope , 14 (3), pp. 1-13.

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« Des connaissances en action : le laboratoire d’expérimentation

en gestion et en gouvernance de la santé (LEGG) »
Projet de recherche financé par la FCRSS

Question de recherche :
« Dans quelle mesure et de quelle manière le LEGG a-t-il réussi à induire l’innovation
et à soutenir le changement dans les organisations locales ?»
Observations durant 2 ans de 5 innovations cliniques en santé et services sociaux
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En définitive…

Comprendre le changement…

… une mosaïque qui se déploie

dans toutes les directions !

« Rien n’est permanent, sauf le changement »

Héraclite d’Éphèse

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