Université Catholique d’Afrique Centrale

Faculté des sciences sociales et de gestion

Master Comptabilité – Finance

Cours de

Contrôle de Gestion appliqué aux

différentes fonctions de l’entreprise.

Par

Victor Pedhôm
Docteur d’Etat en Sciences de Gestion

1
Introduction générale
Champ d’application du contrôle de gestion.
Le contrôle de gestion reflète les besoins d’information de l’entreprise, eux-
mêmes expressions de sa stratégie. Les objectifs du contrôle de gestion sont
donc amenés à évoluer avec les spécificités, l’environnement et le
développement des entités concernées.

Les vingt dernières années ont connu une évolution significative des conditions
d’exploitation des entreprises dont l’univers, initialement simple et stable est
devenu turbulent, remettant en cause les méthodes et les missions du contrôleur
de gestion.

A – Le contrôle de gestion dans un univers stable.

Le contrôle de gestion fait son apparition autour des années 30 avec la création
aux USA du Controller’s Institute of América. La fonction de contrôle de
gestion était essentiellement celle de l’expert comptable.

Vingt ans après, le contrôle de gestion bien que prenant ses distances par rapport
à la comptabilité était toujours dominé par celle-ci. C’est ainsi que David
Anderson1 en 1947 définissait la fonction de contrôleur de gestion comme
devant permettre l’enregistrement et l’utilisation de tous les faits pertinents
concernant une entreprise afin de :

- protéger les actifs de celle - ci ;

- se conformer aux exigences légales de conservation des enregistrements
et de publication des rapports financiers ;
- communiquer à la direction générale les informations qui l’aideront dans
la planification et le contrôle des opérations.

L’on peut remarquer dans cette définition l’émergence d’une dimension

qualitative du contrôle de gestion qui incluait ainsi dans son programme l’audit
tel qu’entendu encore aujourd’hui par la plupart d’entre nous.

Les techniques de gestion se sont affinées ; l’audit a exigé son autonomie ; le

contrôle de gestion s’est davantage éloigné de la comptabilité. A la faveur de la
croissance économique combinée avec une certaine stabilité de l’environnement,
le contrôle de gestion est entendu par A. khemaken 2 dans les années 70 comme
1
Anderson (D. R.), Pratical controllership, éd. Richard D. Irwin, 1947.
2
Khemaken (A), La dynamique du contrôle de gestion, ed. Dunod, Paris, 1977.

2
étant « un processus mis en œuvre au sein d’une entité économique pour
s’assurer d’une mobilisation efficace et pertinente des énergies et des
ressources en vue d’atteindre l’objectif que vise cette entité ».

Trois rôles majeurs seront en conséquence attribués au contrôleur de gestion par

l’association des contrôleurs de gestion en France :

- il conçoit le système d’information et de contrôle de gestion ;

- il est responsable de la mise en œuvre et de l’animation du système de
contrôle de gestion (élaboration des prévisions, des programmes, plans et
budgets, contrôle des réalisations par rapport aux objectifs, veille à
l’utilisation effective du système par les responsables en vue d’accroître la
rentabilité des capitaux investis…) ;
- il est un conseil auprès de la direction générale et des opérationnels
(formulation des avis et recommandations, études économiques,
coordination des réflexions des diverses structures…).

L’environnement économique a beaucoup évolué depuis lors. La pauvreté a

avancé. La crise économique menace.

B – Le contrôle de gestion dans un univers turbulent.

De nouvelles caractéristiques de l’environnement économique, marqué par la

globalisation et les nouvelles technologies de l’information (NTIC), ont imposé
de nouvelles contraintes à la fonction de contrôle de gestion.

1) Les effets de la globalisation sur le contrôle de gestion.

La mondialisation et son corollaire, la libéralisation des échanges, ont accéléré

avec l’appui des NTIC, le mouvement d’internationalisation des économies et
des entreprises avec une triple conséquence :

a) Une augmentation de la pression concurrentielle : le client est

devenu un enjeu concurrentiel pour qui l’entreprise doit faire face à
une concurrence redoutable en relevant de nombreux défis de
qualité, de coût, de délai, de service et pour lesquels le contrôleur
de gestion doit mettre en œuvre de nouvelles méthodes de gestion
(coûts cible, comptabilité ABC, budget base zéro, coûts cachés,…).

3
 b) Une instabilité croissante de l’environnement : avec
l’interconnexion des économies, la survie d’une entreprise peut
dépendre, par effet de papillon, de la situation économique,
politique, sociale et voire juridique des pays où sont situés ses
fournisseurs, ses clients, ses usines, etc… Il y a alors lieu pour les
entreprises d’être proactives, de pouvoir ajuster à temps leurs
stratégies et de s’assurer de leur mise en œuvre par les
opérationnels. D’où un besoin urgent d’une détection précoce des
risques, de leur évaluation, de leur suivi et de la mise en place d’un
système sensible d’alerte.
c) Une cohabitation de cultures différentes : les entreprises qui
s’internationalisent exposent les membres de leur personnel à des
cultures très différentes, mais aussi à des systèmes fiscaux,
juridiques et comptables peu normalisés. Ce qui nécessite des
valeurs empreintes de tolérance, d’ouverture aux autres et une
capacité d’adaptation qu’elle n’ont pas toujours eu par le passé.

2) L’impact des NTIC sur le contrôle de gestion.

Les dernières innovations en NTIC ont modifié la manière dont travaille le

contrôleur de gestion en lui offrant :

- les possibilités de simulation démultipliées grâce au tableur, aux logiciels

de modélisation qui peuvent être reliés à des bases de données ou
combinées à des grapheurs ;
- Une grande facilité pour la mise en œuvre des comptabilité
pluridisciplinaires grâce à l’informatique qui permet la tenue simultanée
de la comptabilité générale, de la comptabilité analytique, de la
comptabilité budgétaire, voire de la comptabilité aux normes de
consolidation du groupe ;
- Des opportunités de délocalisation des saisies et des traitements des
données nécessaires au contrôle de gestion ;
- Un gain de temps pour le reporting grâce au développement d’outils
informatique et télématique comme internet et différents protocoles qui
permettent une transmission d’information entre partenaires mêmes très
éloignés, en temps quasiment réels. Ainsi le temps utilisé par le contrôleur
de gestion pour la saisie et le traitement de l’information baisse
considérablement au profit de celui nécessaire à l’aide à la décision.

Toutes ces influences ont imposé de nouvelles missions au contrôleur de

gestion.

4
C – Les nouvelles missions du contrôle de gestion.

Dans ce contexte turbulent, les nouvelles missions du contrôle de gestion 3 vont

s’articuler autour de deux pôles :

- L’aide à la maîtrise du couple risque/performance ;

- L’aide à la prise des décisions stratégiques et tactiques.

1) La maîtrise du couple risque/performance.

Le risque est définie selon E. cohen4 …comme l’occurrence d’un fait

imprévisible et tout au moins incertain susceptible d’affecter l’entreprise dans
ses activités, dans son patrimoine et même dans ses résultats. Il peut tout autant
constituer une menace qu’une opportunité pour l’entreprise.

Le contrôleur de gestion doit en conséquence être outillé pour identifier les

risques auxquels s’expose l’entreprise, les mesurer et organiser leur surveillance.
Pour cela il doit avoir une démarche permanente de diagnostic des fonctions
grâce à une approche audit (mise en évidence ponctuelle5 des
dysfonctionnements intérieures et les menaces extérieures qui affectent
l’entreprise dans l’exercice de ses différentes fonctions) et organiser le suivi des
activités desdites fonctions.

Mais si le risque est un bien (V. pedhôm, 2003) 6, s’il peut être considéré comme
une opportunité, le contrôleur de gestion devra alors fixer des objectifs de risque
à atteindre, les limites globales de celui-ci qui devraient permettre à l’entreprise
de réaliser son optimum de performance.

La performance ne saurait avoir pour seul critère la rentabilité. Sa mesure ne

passe plus seulement par le suivi des coûts et des marges. La compétitivité-prix
n’en est plus son unique vecteur. Elle s’exprime d’avantage dans l’optimisation
du couple valeur-coût.

3
Fondamentalement le contrôle a pour objectif de réduire l’asymétrie informationnelle entre principal et agent
dans une relation d’agence. Le premier mettra en œuvre un contrôle légal ou administratif (commissariat aux
comptes par exemple) afin de ne pas être victime de l’opportunisme du second, alors que ce dernier développera
lui aussi un système de contrôle interne, et même de contrôle de gestion pour rassurer l’autre ou les autres de ce
qu’il déploie des efforts de maîtrise de la gestion de l’entreprise pour leur plus grand intérêt.
4
Cohen (E), Dictionnaire de gestion, coll. Repères, La découverte, 1997.
5
Au contraire de l’auditeur dont la démarche est systématique.
6
Pedhôm (V), « Stratégies de lutte contre la pauvreté dans une relation d’agence » in Revue Africaine des
Sciences Economiques et de Gestion (RASEG), Vol. n° 1, janvier juin 2002, pp. 75-125.

5
Créer la valeur, c’est développer une synergie entre stakeholders (clients,
fournisseurs, bailleurs de fonds, personnel, Etat, …) et leur permettre, tout en
évitant des gaspillages de ressources, de tirer chacun, suffisamment de
satisfactions de son adhésion à l’entreprise eu égard au niveau de risque ainsi
couru.

2) L’aide à la prise de décisions stratégiques et tactiques.

Le contrôleur de gestion est de plus en plus amené à jouer un rôle crucial auprès
des opérationnels et de la direction générale en particulier pour évaluer avec eux
les conséquences de leurs décisions.

L’aide à la décision stratégique et tactique se fera par :

- la mise en place de budgets alimentés en informations par les services

opérationnels ;
- la mise en place d’une comptabilité de gestion adaptée aux objectifs
poursuivis et aux besoins en information de l’entreprise. Les programmes
d’amélioration continue et les campagnes de réduction de coûts peuvent
être sous-tendues par une comptabilité de coût – cible, à base d’activités,
des coûts cachés, etc… ;
- la mise en place d’un système de tableaux de bord intégrant des
indicateurs comptables mais aussi extra-comptables ;
- la définition des méthodes de choix des investissements ;
- les études de rentabilité :

 des produits sur leur cycle de vie,

 des segments d’activités,
 des segments de clientèle, etc…

6
 Première partie :

La planification stratégique

7
Introduction à la première partie.

La stratégie d’une entreprise est selon Tabatoni et Jarniou (1975), l’ensemble

des choix qui orientent et modèlent à long terme ses activités et sa structure
interne. Ces choix se rapportent en fonction des contraintes de l’environnement :

- aux produits qu’elle vendra ;

- aux marchés sur lesquels elle vendra ;
- aux ressources humaines (prix, qualité et quantité d’hommes), matérielles
(types d’investissements, de technologies…) et financières (nature et coût
des ressources à mobiliser…), qu’elle mettra en œuvre pour produire des
biens pour le marché ;
- au temps (échéancier des actions…),
- au lieu (sites de production, marché intérieur ou extérieur…) ;
- aux alliances et mode coopération et de gouvernement à rechercher pour
développer des synergies ;

Ces choix du moment, du lieu et des moyens, dont le corollaire est une
allocation idoine de rares ressources dont dispose ou pourrait disposer
l’entreprise, a essentiellement pour objectif de développer la performance
globale de l’entreprise. La planification stratégique procède dans ces choix
d’un effort prospectif de l’entreprise pour maîtriser ses relations à long terme
avec son environnement (B. Colasse, 1982)7 et s’assurer des avantages
comparatifs durables. Elle débouche sur l’élaboration d’un plan stratégique qui
est l’expression plus ou moins chiffrée des options stratégiques de l’entreprise.

De ce qui précède, la problématique de la stratégie se résume en trois points :

- une évaluation de la position stratégique actuelle de l’entreprise (Chapitre

I : le diagnostic stratégique de l’entreprise) ;
- un choix et une présentation des nouvelles stratégies (Chapitre II : les
manœuvres stratégiques) ;
- une évaluation du résultat des options stratégiques (Chapitre III :
l’évaluation de la performance de l’entreprise).

7
Colasse (B), La gestion financière de l’entreprise, Puf, Paris, 1982.

8
Chapitre I :
Le diagnostic stratégique de l’entreprise.

Il est question dans ce chapitre de :

- schématiser la réflexion qui mène à l’élaboration d’un bilan stratégique ;

- de présenter les principaux outils d’aide à la cogitation stratégique.

Section I : Le bilan stratégique de l’entreprise.

Le bilan stratégique, encore appelé bilan FFMO 8, permet d’évaluer le

positionnement stratégique de l’entreprise. Il procède d’un diagnostic dont les
principales étapes, selon Ansoff (1965) 9 et E. P. Learned et all. (1965)10,
comprennent :

1. L’analyse de l’environnement.

Il s’agit de porter une appréciation sur l’état du monde pour évaluer les
opportunités qu’offre l’environnement à l’entreprise ou les menaces qu’il fait
peser sur celle-ci. Les principaux centres d’intérêt de cette analyse sont :

- le marché : des biens et services (clients actuels et potentiels ? quels sont

les segments de marchés sur lesquels l’entreprise peut se distinguer ?
etc…) du travail (mobilité, qualification, et coût de la main d’œuvre…) et
du capital (structure du paysage bancaire, existence ou non d’un bourse de
valeurs, modalités d’introduction, services financiers offerts…).
- la concurrence : qui sont les concurrents de l’entreprise ? quels sont leurs
résultats actuels ? quelle est leur stratégie, l’évolution probable de leur
structure et de la géographie de leur capital ? les produits concurrents ou
de substitution ? les outsiders ? etc…
- le marché des fournisseurs : le pouvoir de négociation des fournisseurs ?
- le cadre juridique et réglementaire : quelle est l’évolution de la législation
économique (protectionnisme, libéralisation, etc…), juridique (régime de
propriété, protection des droits des personnes, etc…) politique (régime
démocratique, stabilité politique…), fiscal (régime des investissements,
d’imposition des personnes physiques et morales, avantages fiscaux…).

8
Abréviations de Forces, Faiblesses, Menaces, Opportunités.
9
Ansoff (L), Corporate Strategy, New York, McGraw-Hill, 1965.
10
Learned (E. P.) et all., Business policy, text and cases, Homewood, III, Richard D., Irwin, 1965.

9
 - la culture, etc…

2. L’analyse des forces et faiblesses de l’entreprise.

Elle doit permettre de distinguer les compétences distinctives de l’entreprise,

c’est-à-dire ce qu’elle sait mieux faire que les autres.

Une évaluation des forces et des faiblesses de l’entreprise, dit B. Ramantsoa

(1984), ne doit pas être introvertie ; c’est - à - dire faite sans référence à
l’extérieur. Il ne sert à rien d’être bon si les autres sont meilleurs.

Analyse de l’environnement Diagnostic de l’entreprise :

Identification : - Forces …et celles des
- Opportunités - Faiblesses concurrents.
- Menaces - Compétences distinctives

Recensement et évaluation
des possibilités d’action
(Gap stratégique)
Avantages/Inconvénients
Risques/ Résultats
Compatibilité/Incompatibilité

Intégration des valeurs de Intégration des valeurs des

l’environnement : dirigeants (de l’entreprise).
Responsabilité sociale de
l’entreprise Objectifs généraux

Formulation de la stratégie Définition des activités, des objectifs, des voies et des moyens.

Source : adapté de B. Ramantsoa, « voyage en stratégie » in Revue Française de Marketing,

cahier 99 bis, 1984/4.

3. La détermination d’un gap stratégique.

La confrontation des compétences distinctives de l’entreprise aux résultats de

l’analyse de l’environnement permet de déterminer un gap stratégique, c’est – à
– dire un écart entre ce qui apparaît nécessaire et ce qui est possible compte tenu
des talents de l’entreprise.

L’évaluation de ce gap doit permettre de mettre en lumière les facteurs clés de

succès qui conditionnent la valorisation des compétences distinctives ou des
atouts concurrentiels de l’entreprise.

10
La réflexion stratégique peut se résumer par le modèle LCAG 11 de la page
précédente.

Section II : Les outils d’analyse stratégique.

Elle permette d’avoir une meilleure connaissance du couple produits/marché des
entreprises concurrentes et de définir en conséquence la position stratégique de
l’entreprise sur ses marchés traditionnels. Parmi ces outils d’aide à la réflexion
stratégique nous examinerons ceux qui couramment cités. A savoir : la
segmentation stratégique, les courbes et les matrices stratégiques.

1. La segmentation stratégique.

La segmentation stratégique, que l’on ne doit pas confondre avec la

segmentation marketing12, consiste à établir les savoir-faire de l’entreprise en
divisant ses activités en ensembles homogènes appelés domaines d’activités
stratégiques (DAS) ou « métiers » qui relèvent :

- De la même technologie ;
- Du même marché ;
- Des mêmes concurrents.

Elle permet de révéler :

- des opportunités de création ou d’acquisition de nouvelles activités ;

- des nécessités de développement ou d’abandon d’activités actuelles.
- des relations stratégiques qui mettent en évidence les entreprises qui sont
en concurrence sur différents métiers.

La segmentation est un exercice délicat qui est, dit P. Joffre 13, nécessairement
imparfait quels que le soient le soin et la technicité apportés. Il présente tout de
même deux risques selon C. Maire 14 : celui d’un regroupement trop vaste
d’activités qui épuiserait l’entreprise dans une lutte inutile contre des
concurrents qui n’en sont pas et celui d’identifier des segments trop étroits ;

11
Initiales des auteurs du modèle : Learned (E . P.), Christensen (C. R.) Andrews (K. R.) Guth (W. D.), tous
de la Havard Business Scholl. Modèle tiré de la Revue Française de Marketing, 1984/4 cahier 99 bis.
12
La segmentation stratégique vise plutôt à diviser les consommateurs en groupes caractérisés par les mêmes
besoins, les mêmes habitudes , les mêmes comportements d’achat.
13
Joffre (P), « Différentiation du produit », in Encyclopédie de gestion (sous la direction de P. Joffre et Y.
Simon) , Vol. I, 41, economica, Paris, pp. 841-850.
14
Maire (C), le business plan, éd. D’organisation, paris, 2001.

11
l’entreprise se prend pour alors un leader et oublie des concurrents réels sous
prétexte qu’ils opèrent sur des segments différents.

2. les courbes stratégiques.

Deux types de courbes sont utilisés dans la réflexion stratégique : la courbe de

vie des produits et la courbe d’expérience de l’entreprise.

a) la courbe de vie des produits.

La courbe de vie des produits doit être établie pour le marché d’un produit et
non pour le produit de l’entreprise. Sa construction se heurte à plusieurs type de
difficultés se rapportant :

- à des produits émergents qui n’ont pratiquement pas d’histoire sur le

marché.
- L’incertitude sur l’évolution future des produits anciens alors même que
c’est la partie de la courbe se rapportant à l’avenir qui est la plus
intéressante.

L’on s’attend à ce que la courbe de vie d’un produit présente l’allure suivante :

La courbe reprend en ordonnée les pourcentages de croissance du marché du

produit et en abscisse, le temps écoulé depuis la naissance du produit jusqu’à sa
disparition.

Une courbe de vie de produit présente un double intérêt. Elle permet :

12
 - d’apprécier l’évolution potentielle des marchés : la courbe de vie ne
pouvant être tracée que pour le passé d’un produit, il y a alors lieu de
projeter son avenir qui seul présente un réel intérêt pour le stratège.
- de positionner les différents produits de l’entreprise et d’évaluer ses
risques stratégiques: l’on retrouvera alors réparti sur la courbe les
différents produits représentés par des cercles dont le diamètre est
proportionnel à leur part dans le chiffre d’affaire de l’entreprise.

L’idéal serait dans ce dernier cas que les différents produits de l’entreprise
soient régulièrement répartis tout le long de la courbe avec des cercles dont les
surfaces croissent et décroissent avec celle-ci.

Le risque stratégique est important si tous les produits sont concentrés vers le
sommet de la courbe.

L’entreprise perd des parts de marché si le cercle le plus élevé à une surface
inférieure à celle du cercle précédent. Elle en gagne si cette surface augmente
brutalement.

b) la courbe d’expérience.

La courbe d’expérience relie le prix de revient unitaire des produits aux

quantités produites depuis que la société fabrique le produit ou rend le service.
L’on attend de la courbe d’expérience qu’elle soit décroissante par suite des
effets :

- d’apprentissage (une plus grande habileté de la main d’œuvre) ;

- d’économie d’échelle (une répartition des frais fixes sur un volume de
production de plus en plus important) ;
- d’innovation (une meilleure combinaison productive) ;
- de substitution (possibilités d’achat).

Les intérêts de la courbe d’expérience sont multiples. Elle permet :

- de fixer un prix de vente ;

- de positionner l’entreprise face à la concurrence : il est alors question,
connaissant le prix de revient de la concurrence, de repérer les différentes
entreprises sur la courbe. Trois stratégies sont envisageables pour les
entreprises moins bien placées :

13
 o tenter un rapprochement entre elles pour obtenir un volume
de production plus important et un coût de production moins
élevé afin de battre le leader.
o Mener une politique agressive de prix (dumping) afin de
conquérir des parts de marchés et rattraper le leader ;
o Accepter sa position de suiveur et tenter une différentiation
des produits afin de pratiquer des prix plus élevés que le
leader et sauvegarder la rentabilité de l’entreprise.

3. Les matrices stratégiques.

Il existe une grande variété de modèles15 d’analyse stratégique. Nous ne

présenterons que la plus ancienne et la plus usitée : le modèle de la Boston
Consulting Group (BCG).

Ce modèle permet d’identifier quatre domaines d’activités stratégiques obtenues

en positionnant sur la figure de la page suivante :

- en abscisse, le taux de croissance du marché ;

- en ordonnée, la part relative de l’entreprise sur ce marché. Le point X
correspond soit au leader du marché, soit au suivant direct si l’entreprise
est en position de leader.

La cartographie des métiers qui en résulte permet d’isoler quatre portefeuilles

d’activités. Les plus enviables sont :

 les vaches à lait : ce sont des domaines d’activités mûrs dont les marchés
sont en croissance faible voire en récession mais où l’entreprise dispose
d’une position de leader. Les stratèges considèrent fréquemment que la
15
L’on peut citer les matrices « atouts-attraits », celui d’Arthur Little, celui de Mc Kinsey, celui de Ansoff
(1965), celui de M. Porter (1980), etc…

14
 position idéale est d’avoir une part de marché égale ou supérieur au
double de celle du principal concurrent.

Les produits qui se trouvent dans cette situation dégagent normalement à la

fois des résultats importants et des flux de trésorerie largement positifs du fait
aussi d’un besoin de financement faible.

Position concurrentielle
Ou part relative de marché
10X
Etoile Vache à lait
R : forte R : forte
I : fort I : faible
L : faible L : forte
X

Dilemme Poids mort

R : forte R : faible
I : fort I : faible
L : déficitaire L : nulle
0,1X
Croissance forte 10% Croissance faible

Métiers jeunes Métiers mûrs

Cycle de vie des produits

 Les étoiles : ce sont des activités pour lesquelles l’entreprise, sur un

segment en pleine croissance, a une part de marché supérieure à celle de
ses concurrents.

Cette position permet en principe de dégager des résultats importants sauf à

considérer que l’entreprise décide de profiter de son avantage pour baisser
ses prix de vente et accentuer son avance. Même avec une forte rentabilité,
les flux nets de trésorerie peuvent être négatifs du fait d’un besoin de
financement important que nécessite tout soutien à la croissance.

Les moins favorables sont :

 Les poids morts : l’entreprise est en position de suiveur sur un marché à

croissance faible. Cette position est très délicate car l’entreprise a

15
 normalement des prix de revient bien plus élevés que ceux du leader (voir
courbe d’expérience) et donc peu d’action sur les prix.

 Les dilemmes : deux traits caractérisent ce portefeuille d’activités :

- Le marché est en croissance

- L’entreprise n’est pas leader et a de ce fait des prix de revient
supérieurs à ceux de ses concurrents. L’écart de prix existant va
continuer à se creuser si rien n’est fait. Il a donc lieu de réagir. Soit
investir massivement pour rattraper le leader et le dépasser, soit
sortir du marché.

Les différents produits seront représentés sur la matrice par des cercles dont le
diamètre est proportionnel à leur part relative dans le chiffre d’affaire. Cette
représentation à l’avantage de permettre de visualiser l’importance des différents
produits et les problématiques auxquelles ils se trouvent confrontés.

16
Chapitre II :
Les manœuvres stratégiques.

Le bilan stratégique de l’entreprise ayant été dressé, l’entreprise doit en tirer des
enseignements qui lui permettront d’employer et de combiner autrement un
ensemble de moyens pour créer des richesses et les distribuer entre les
stakeholders. Selon Porter (1980), trois grandes options stratégiques s’offrent à
l’entreprise :

- dominer par les coûts ;

- s’imposer par la différentiation ;
- concentrer ses activités.

Pour y parvenir quatre types de manœuvres sont possibles : soit que l’on
procède par intégration ou par externalisation, ce qui influence l’équilibre du
pouvoir au sein de l’entreprise, soit qu’elle agisse par coopération ou par
coordination, selon une approche contractuelle.

Section I : Les manœuvres prédatrices.

Elles concernent un ensemble d’actions qui ont pour effet de réduire ou

d’accroître le champ de contrôle juridique de l’entreprise.

1. Les manœuvres d’intégration.

Elles désignent un certains nombres d’actions qui ont pour but d’assurer la
croissance externe de l’entreprise par acquisition du contrôle juridique d’autres
entités afin de maîtriser ressources financières, humaines, technologiques.

a) Les objectifs des manœuvres d’intégration

 Les justifications des manœuvres d’intégration.

Les manœuvres d’intégration se justifient généralement par les motifs :

- Commerciaux : la conquête d’une part de marché, la maîtrise des

débouchés et/ou des approvisionnements, la satisfaction de la
clientèle par l’élargissement de l’offre ;
- D’économie d’échelle : la recherche d’une taille critique ;

17
 - Technologiques : la maîtrise technologique peut fonder un avantage
concurrentiel par la maîtrise des coûts ou par différentiation des
produits.
- De protection : la prise de contrôle d’une entité peut empêcher
qu’elle ne tombe dans le giron d’une entreprise concurrente et
menaçante.
- Fiscaux et financiers : élargissement de la surface financière de
l’entité intégrée, recherche des avantages fiscaux (régime fiscal de
faveur des fusions).

 Les diverses formes d’intégration.

La figure ci-dessous synthétise les différentes formes d’intégration

d’entreprises :

Y a t-l disparition de la personnalité morale de la société cible ?

Oui Non

Fusions : Acquisitions :
- Fusion - absorption - Achat de parts ou d’actions
- Fusion - génération non cotées
- Achat d’actions cotées

Source : Fabre (P.) et all, Synthèse économie et comptabilité : manuel et applications, 3ème
édition, éd. Dunod, Paris, 2002.

b) Les risques liés aux opérations d’intégration.

Les opérations d’intégration constituent des transactions à hauts risques. Selon

A. Derly (1997) deux opérations sur trois échouent. Soit que :

- La synergie attendue entre les parties prenantes n’a pas été suffisante.
D’où une faible création de valeur.
- Le prix payé pour le rapprochement est trop élevé : A cause d’une
mauvaise évaluation de la cible, d’un faible pouvoir de négociation ou
des deux à la fois.
- Le rapprochement culturel des entreprises ait été perdu de vue. Ce qui
entraîne des départs des clients, du personnel d’encadrement et une
dégradation de l’ambiance de travail.

18
Pour pallier ces risques, de nombreux experts ont proposé des méthodologies qui
permettraient de mener à bien des opérations d’intégration et que P. Fabre et all.
(2002) résume comme suit :

Définition des buts de l’opération (- Types d’intégration, - Gains attendus : pouvoir de marchés,
économies d’échelle, des coûts de transactions,…)

Définition des critères de choix des entreprises cibles ( - Critères relatifs à la cible : taille, type
de clientèle, type de technologie, part de marché… - Critères relatifs au secteur d’activité : taux de
croissance, barrières à l’entrée, pressions concurrentielles, existence de complémentarité entre les
secteurs à rapprocher…)

Identification et approches des cibles potentielles (- Approche indirecte par l’environnement de

la cible : organismes de financement, chambre de commerce… - Approche directe des cibles
potentielles : clients, fournisseurs, …)

Evaluation des cibles potentielles ( Diagnostic interne : financier, commercial, technologique,

humain, structurel , culturel – Diagnostic externe : demande offre concurrence environnement
technologique et socio économique – Calcul de la valeur de la cible : 120 méthodes (Good Will,
actualisation de cash flow, méthodes patrimoniales…) aux résultats différents pour déterminer la
valeur objective de l’entreprise.

Négociation des prix ( valeur objective +ou – écarts objectifs et subjectifs = prix) et signature
d’un protocole d’accord (prix convenu, conditions de paiement, garanties des parties…)

Prise de contrôle (en 12 mois : - Structurer : politiques, organigrammes, stratégies, calendrier,

moyens…- Approfondir : choix des hommes, procédures, politiques sectorielle… - Unifier :
équipes constituées, formation, outils crées, plans d’action, mutations, reclassements…

Source : Adapté de P. Fabre et all., op. cit.

2. Les manœuvres d’externalisation.

Elles concernent un ensemble d’opérations qui ont pour but de donner une
indépendance juridique à une branche d’activités de la firme afin de lui conférer
une autonomie opérationnelle et financière

a) Les objectifs des manœuvres d’externalisation.

19
  Les justifications des manœuvres d’externalisation.

Il y a la base des manœuvres d’externalisation dit Quintard et de Rongé (1992),

des motivations stratégiques, financières et organisationnelles :

- Les motivations stratégiques : - Diversification (de partenariat ou et

des domaines d’activités stratégiques) par filialisation - Recentrage
(cession de certains domaines d’activités afin de concentrer les
ressources sur un métier de base) - Restructuration du portefeuille
d’activités (cession des domaines d’activités en fin de cycle de vie
et sans opportunités de développement) - Protection des activités
attractives contre des prédateurs au sein d’entités indépendantes au
capital verrouillé.
- Les motivations fiscales et financières : Recherche des avantages
fiscaux (régime de faveur des produits de filiales…) - Recherche
d’une politique de financement optimal (accroissement de la
capacité d’endettement, diminution de la mise de fonds dans une
série de société ou de nouveaux partenaires interviennent…)
- Les motivations organisationnelles : Flexibilité dans la
gestion (accroissement de la réactivité de la firme à l’apparition des
opportunités, meilleure adaptation à l’environnement, ….) -
Maîtrise d’un portefeuille d’activités plus restreint.

 Les diverses modalités d’externalisation.

- La scission : elle consiste à partager le patrimoine d’une société aux

activités variées, entre plusieurs autres spécialisées. Elle entraîne la
dissolution de l’apporteur.
- La cession partielle d’activités : elle consiste à apporter les
éléments d’actif d’une entreprise à une ou plusieurs autres en
contrepartie de quelques droits de propriété dans les entreprises qui
reçoivent les apports 16. Il peut en résulter une société de
portefeuille, un holding par le bas, si tous les actifs ayant fait
l’objet d’apport, l’apporteur ne détient plus que des titres.
- La création d’une société sœur, si les actionnaires décident de
prendre directement des participations dans une nouvelle entreprise,
ou d’une filiale si le capital de celle –ci est détenue en totalité ou en
fraction par la société externalisée.
P. Fabre et all. résume ces différentes modalités par le schéma suivant :

16
les entreprises peuvent bénéficier de l’exonération des plus-values de cession partielle d’activités si elles
s’engagent à réinvestir les dites plus-values dans un délai de trois en titres ou en immobilisations nouvelles.

20
 La structure est elle ?

Pyramidale : Parallèle :
- apport partiel d’actif - scission
- création de filiale - création de société
sœur

Source : P. Fabre et all. Op. cit.

b) Les risques liés aux opérations d’externalisation.

Les opérations d’externalisation ne sont pas exemptes de risques. Ceux-ci se

rapportent :

- Au coût d’externalisation : la recherche de nouveau partenaire, le

coût fiscal d’une nouvelle structure
- Aux pertes d’économie d’échelle

Section II : Les manœuvres contractuelles.

1. Les manœuvres de coopération.

Elles désignent un certains nombres d’actions qui ont pour but d’assurer la
croissance de l’entreprise par associations entre plusieurs firmes indépendantes
qui choisissent de mener à bien un projet ou une activité spécifique en
coordonnant les compétences, moyens et ressources nécessaires.

a) Les objectifs des manœuvres de coopération

21
 - de mettre en œuvre un projet ou une activité en partageant les
risques avec d’autres entreprises.
- faisant front avec les alliés contre la concurrence.
- garder une certaine autonomie dans la prise de décisions.

b) Les types d’alliance.

Garette et Dussauge (1995) distinguent deux grandes catégories d’alliances

entres les firmes selon que celles-ci sont concurrentes ou non.

1) les alliances entre firmes non concurrentes.

 Les joint – ventures : ce sont des entités à l’intérieur desquelles se

réalise la complémentarité des compétences (un produit, un service, un
savoir-faire pour l’un et la connaissance du terrain pour l’autre) des
alliés pour pénétrer un nouveau marché.
 Le partenariat vertical : les alliés dont la volonté stratégique est
d’accroître ensemble leur avantage concurrentiel, sont conscients de leur
dépendance mutuelle et reste dans une relation de fournisseurs – clients
différente de la simple sous-traitance. Le partenariat couvre ici tout le
processus industriel depuis la conception jusqu’à la livraison.
 Les accords intersectoriels : ils lient les entreprises aux activités
totalement différentes, n’ayant au préalable aucune relation d’affaire et
appartenant même à des secteurs ou à des filières très distinctes. Ces
rapprochements sont nécessaires soit pour créer une nouvelle activité
nécessitant des compétences qu’une entreprise ne peut détenir seule, soit
pour accroître les offres des entreprises dont les activités initialement
distinctes convergent (cas de la banque – assurance), soit pour faciliter
une diversification.

2) les alliances entre firmes concurrentes.

L’on peut, selon Garrette et Dussauge, distinguer trois types d’alliances entre
concurrents résumés dans le tableau ci-dessous :

22
 Alliance de Alliance de Alliance
co-intégration pseudo concentration complémentaire
Des firmes concurrentes Un consortium d’entreprises
Sur un marché où elle est
développent et ou fabriquent concurrentes développe, déjà implantée, une firme
Définition un élément commun qui sera fabrique et commercialise un
commercialise un produit
intégré dans leurs produits produit commun aux firmesinitialement développé par
propres partenaires un concurrent.
Atteindre une taille critique Atteindre la taille critique sur
Exploiter la complémentarité
sur une fonction ou un le secteur d’activités endes apports en évitant à
Objectif composant sans faire appel à chaque firme d’investir dans
évitant la concentration en
un fournisseur extérieur bonne et due forme des actifs identiques à ceux
du partenaire
La concurrence subsiste sur La concurrence disparaît sur La concurrence frontale est
Effet sur la les produits finaux le produit commun. évitée par la différenciation
concurrence du produit concernée vis à
vis des produits de l’allié
distributeur
Source : P. Fabre et al., Op. cit.

c) Les modalités des politiques de coopération.

23
Chapitre III :
L’évaluation de la performance de l’entreprise.
La performance n’existe qu’en relation avec les objectifs à atteindre ; ceux-ci
dépendent eux-mêmes d’une stratégie et d’acteurs en référence. Les points de
vue des actionnaires, des dirigeants, des clients ne coïncident pas
nécessairement ; ce qui fait que la performance ne peut être perçue de la même
façon par ces différents agents. Une performance locale, sectorielle, spécifique
à un acteur particulier, s’oppose à une performance globale qui désigne la
satisfaction d’objectifs sur lesquels il y a un accord unanime. Celui-ci semble
porter aujourd’hui sur la recherche, l’application et la diffusion des meilleures
pratiques (« best practices ») permettant de déboucher sur l’optimisation du
couple coût-valeur. Fondamentalement la performance de l’entreprise est
l’aptitude à réaliser cette optimisation.

Section I : Les concepts de performance sectorielle.

Traditionnellement la performance de l’entreprise s’apprécie à partir d’un

certain nombre d’indicateurs définis en fonction des utilisateurs (actionnaires,
bailleurs de fonds, dirigeants, salariés, etc…).

1. Les concepts traditionnels de performance.

a) La rentabilité.

La rentabilité mesure le revenu procuré par un actif ou un capital au cours d’une

période de temps. Il faudrait distinguer entre la rentabilité économique qui
concerne l’outil de production et la rentabilité financière qui se rapporte aux
capitaux investis.

 La rentabilité économique : le taux de rentabilité économique ( re ) est le

rapport du résultat net ( RN ) aux actifs investis ( AI ). Il s’écrit :

RN
re 
AI

où AI , actifs investis, est égale à la somme des immobilisations

nettes et des besoins en fonds de roulement.

24
  La rentabilité financière : le taux de rentabilité financière ( rf ) mesure le
rapport du résultat net ( RN ) aux capitaux propres (ou même permanents)
de l’entreprise ( K ). Il s’écrit :

RN
rf 
K

b) La profitabilté.

Elle mesure le revenu procuré par une activité ou un produit sur le marché. C’est
le rapport d’un résultat ( RN ) ou d’une marge aux chiffres d’affaires ( CA ) de
l’entreprise. Le ratio de profitabilité ( rp ) s’écrit :

RN
rp 
CA

La profitabilité est liée à la rentabilité financière par la relation suivante :

RN RN CA A
rf   x x où
K CA A K

RN
= ratio de profitabilité. Il caractérise la politique commerciale
CA
de l’entreprise ( CA = chiffres d’affaires de l’entreprise).
CA
= ratio de rotation des actifs. Il caractérise la politique
A
d’investissement de l’entreprise ( A = actif nets de l’entreprise).
A
= ratio d’endettement. Il caractérise la politique financière de
K
l’entreprise et met en évidence l’effet de levier, c’est-à-dire le fait
que les actionnaires s’enrichissent (augmentation de la rentabilité
des capitaux propres) grâce aux apports supplémentaires des
prêteurs de fonds (augmentation du ratio d’endettement).

c) La productivité et rendement;

 La productivité.

Elle met en relation une production en volume et une consommation de facteurs

de production. L’analyse est orientée vers l’économie de moyens utilisés pour
une production donnée.

25
La méthode de surplus de productivité globale donne une mesure de la
productivité globale de l’ensemble des facteurs de production. L’on peut
également mesurer les productivités partielles de facteurs spécifiques de
production. Exemple de la productivité de la main d’œuvre qui peut être
mesurée par la quantité produite par heure de main d’œuvre.

Il convient de distinguer entre productivité structurelle, correspondant à un

niveau standard de production et la productivité opérationnelle relative à un
niveau de production constatée.

 Le rendement.

Le rendement est une valorisation de la productivité d’un facteur donné de

production.

Le rendement apparent de la main d’œuvre est souvent approché par le rapport

de la valeur ajoutée aux effectifs utilisé (ou aux nombres d’heures demain
d’œuvre ou aux charges de personnel).

d) L’efficacité et l’efficience.

L’efficacité caractérise les entreprises dont les stratégies permettent la

réalisation des objectifs.

L’efficience par contre se rapporterait, selon certains auteurs, à l’utilisation

optimale de facteurs de production pour la réalisation des objectifs donnés.

Pour C. Barnard (1938) cependant, l’efficience est l’aptitude d’une entreprise à

satisfaire les mobiles d’actions de ses partenaires sociaux.

e) La compétitivité.

Elle permet d’apprécier la capacité concurrentielle d’une entreprise sur le plan :

 Commercial : elle se rapporte alors à des données quantitatives

mesurables comme les parts de marché et l’indice de positionnement
concurrentiel ;
 Organisationnel : elle concerne alors les processus de production, de
commercialisation, etc…
 Social : elle concerne alors la gestion des ressources humaines ;
 Qualitatif : elle concerne la gestion de la qualité

26
 2. Le concept MVA – EVA : la création de la valeur
actionnariale

Les indicateurs traditionnels de mesure de la performance sont reconnus

insuffisants pour appréhender la valeur des entreprises dont l’amélioration est
l’objectif principal des actionnaires. La création de valeur actionnariale (value
shareholders) ou « création de richesses » pour les actionnaires, peut être
approché de plusieurs manières17 dont la plus utilisée est la méthode MVA-
EVA.

MVA-EVA est un concept inventé dans les années 1920 par Général Motors.
Tombé dans l’oubli et réhabilité dans les années 80 par deux consultants
américains pour mesurer la rente des actionnaires.

a) La Market – Value – Added »: MVA.

La “Market – Value – Added” est la richesse créee et accumulée par l’entreprise

pour ses actionnaires depuis sa création. C’est la différence entre ce que les
investisseurs ont mis comme argent (capital, dette,…) et qu’ils pourraient en
retirer en vendant l’entreprise.

MVA = capitalisation boursière + endettement net – valeur comptable de l’actif

net.

La variation de MVA est un critère plus pertinent que l’évolution du cours

boursier puisqu’il met en rapport la valeur et les capitaux engagés pour sa
création.

b) L’ “Economic – Value – Added”: EVA.

EVA est un concept qui mesure ce qu’une entreprise a réussi à dégager comme
richesse au cours d’une année.

EVA = Résultat opérationnel – Coût des capitaux employés

17
Plusieurs outils financiers peuvent être utilisé pour mesurer la création de la valeur : 1) - la Valeur Actuelle
Nette (si la valeur actualisée nette d’un investissement à un taux qui reflète la classe de risque d’un projet est
positif, il y a création de valeur ; s’il est négatif, il y a destruction de valeur). 2) - le Taux de Rendement Interne :
s’il est supérieur au taux de rentabilité exigé, il y a création de valeur ; inférieur, il y a destruction de valeur.

27
Le résultat opérationnel18 est le résultat hors incidence de la politique financière
et hors éléments exceptionnels.

Le coût des capitaux employés est égal :

Capital investi x coût moyen pondéré du capital

Capital investi = « capitaux propres majorés des dettes financières » ou encore

« Investissement économique de l’entreprise (immobilisations nettes majorées
des besoins en fonds de roulement) » ou encore « actifs de l’entreprise diminués
des dettes non financières ».

EVA est aussi égal à :

(ROCE - Coût moyen pondéré du capital) x Capital investi

ROCE étant le rapport entre le Résultat Opérationnel et le Capital investi.

c) Le management par “EVA”.

Dans l’approche financière classique, le rendement de l’entreprise et la

rémunération de l’investisseur sont des conséquences des choix économiques.
Le risque économique est en définitive subi ou supporté par l’actionnaire. C’est
bien donc a juste titre que ce dernier est considéré comme un créancier résiduel.

Avec le modèle EVA – MVA, les flux de valeur transférables aux actionnaires
sont donnés et s’obtiennent par application aux capitaux engagés d’un taux de
rémunération exigible. Le rendement du capital apparaît alors comme une
contrainte que l’entreprise doit absolument satisfaire, remettant ainsi en cause le
caractère résiduel de cette rémunération qui a suscité la grogne des actionnaires
dans des d’entreprises comme Euro – Tunnel. Le risque économique est ainsi
conceptuellement transféré de l’investisseur vers la firme ou plus concrètement
vers le manager qui désormais, sera jugée sur son aptitude à satisfaire
l’exigence de rendement financier des actionnaires.

Ce transfert de risque a des répercussions sur le comportement des firmes qui

tenteront alors d’accroître :

18
Le résultat opérationnel est net des impôts frappent les activités opérationnelles. Il comprend les produits des
investissements financiers tels que les produits de filiales. D’autres ajustements sont nécessaires qui se
rapportent au RD, aux contrats de bail, etc…

28
Soit leur rendement économique…

o elles seront désormais obligées de conformer leur politique

d’investissement à celle des investisseurs afin de réaliser les flux de
revenus anticipés par ces derniers ;
o les dirigeants seront tenus à plus de transparence envers les investisseurs ;
o les dirigeants organiseront un transfert de risque vers d’autres catégories
sociales de partenaires sociaux :
- transfert de risques vers d’autres entreprises : développement des
réseaux de firmes, externalisation des tâches non critiques…,
- transfert de risques vers les salariés : flexibilisation de l’organisation
du travail, précarisation de l’emploi…

o les dirigeants organiseront un émiettement de risque par de opérations de

concentration d’entreprises (fusion, OPE, …) qui permettra d’accroître
leur part de marché. L’effet d’expérience qui en résulte pulvérisera les
coûts et se traduira par un gain économique qui permettra de répondre à la
contrainte actionnariale.

Il sera difficile sur le long terme de maintenir à un niveau élevé le rendement

économique des entreprises. Celles – ci se verront obligées d’agir sur leur
rendement financier.

Soit leur rendement financier…

Les dirigeants vont actionner davantage, dès lors qu’il ne sera plus possible
d’agir sur le rendement économique, l’effet de levier en s’endettant pour
augmenter le rentabilité financière des capitaux propres de l’entreprise. Le
recours à l’endettement n’a pas pour seule finalité le financement des
investissements de l’entreprise. Elle sert de plus en plus au rachat des actions de
l’entreprise.

Malgré ce renversement de perspective dans l’analyse financière, Le modèle

« EVA – MVA » n’a pas réussi à rompre le cordon ombilical qui le lie à la
finance classique. L’actionnaire reste, dans le modèle, au cœur de la
problématique du management de l’entreprise. S’il n’est pas l’unique centre de
décision de l’organisation, les autres n’existent que pour maximiser sa
satisfaction. Cette satisfaction peut résulter :

- soit de l’exploitation des travailleurs ;

- soit de la spoliation des fournisseurs ;
- soit de la pressurisation des clients ;

29
La performance devient un strict enjeu de pouvoir et de profit privé lié à la
spéculation à court terme, le plus souvent inéquitable. Le modèle « EVA –
MVA » banalise une relation de dominant - dominé. Les conséquences
pourraient être insupportables pour les êtres humains comme pour
l’environnement social, économique, écologique et culturel.

Section II : La création de la valeur partenariale.

La montée des mouvements sociaux, les grèves des travailleurs et celles des
fournisseurs19 montre bien à suffisance que le transfert de risque tel que suggéré
par le modèle « EVA – MVA » est bien … trop risqué et que les intérêts des
actionnaires, ne sont pas les seuls qui doivent être préservés. Les uns et les
autres veulent vivre leur dignité et leur autonomie en retrouvant le sens de leurs
actes.

La richesse crée par l’entreprise doit être mesuré après la prise en compte de
l’ensemble des préoccupations, des attentes, de toutes les catégories sociales
qui composent l’Organisation. Ce n’est plus la seule rémunération des
actionnaires qui apparaît comme une contrainte pour le management, mais bien
les revenus de chaque catégorie sociale de partenaires dont les exigences doivent
également être satisfaites pour un développement… durable de l’entreprise.

Pareille richesse résiduelle, que nous conviendrons d’appeler « Surplus

Economique Libéré » (SEL), mesure la valeur partenariale, totale ou sociale
créée par l’entreprise après satisfaction des attentes de l’ensemble de ses
partenaires sociaux.

a) Evaluation du Surplus Economique Libéré : SEL

Elle peut être déterminé à partir des résultats de la comptabilité traditionnelle ou

à partir de la valeur ajoutée économique (EVA) selon le tableau de la page
suivante.

19
Des dizaines de producteurs laitiers bretons ont, le 13 août 2008, bloqué l'accès à des usines d'Entremont. Ils
entendaient ainsi faire entendre leur colère contre le groupe fromager. Depuis juillet, les industriels sont libres de
fixer le prix payé aux producteurs. Or Entremont refuse d’augmenter ce tarif pour la matière première de ses
fromages. Dans un certain passé ce sont les agriculteurs français qui démontraient leur exaspération en déversant
dans la rue leur production de pommes plutôt que des les livrer aux supermarchés à des prix non satisfaisants
pour eux.

30
Autofinancement, EVA et SEL
Détermination du Surplus Economique Libérable (SEL) à partir du modèle
Des soldes traditionnels de Gestion EVA20
Production vendue ou Ventes de marchandises (A)
Consommations Intermédiaires (B)
Valeur Ajoutée (VA) = A) – (B)

Charges d’Exploitation décaissables (E)

Résultat Brut d’Exploitation (RBE) = (VA) – (E)

Dotations pour dépréciation des Actifs (G)

Résultat Net d’Exploitation (RNE) = (RBE) – (G)

Charges Financières (FF) Rémunérations de la Dette (CD)

Résultat Courant (RC) = (RNE) – (FF)

Impôt sur les Résultats (IS) Impôt sur les Résultats (IS)
(IS) = I[(RNE) – (FF)] = IRNE - IFF (IS) = I[(RNE) – (FF)] = IRNE - IFF
Résultat Net à Affecter (RNA) = (RC) – (IS)

Dividendes versés aux Actionnaires (DV) Rém. requises des Cap. Propres (CCP)
Autofinancement Net (AN)
(AN) = (RNA) – (DV)

- Avantages attendus par Actionnaires (AF)

Economic Value Added (EVA) Economic Value Added (EVA)
(EVA) = (AN) – (AF) (EVA) = {(RNE) – [(CD) + (IS) + (CCP)]}

- Avantages attendus par les Clients : Réduction des prix de vente (SC)
- Avantages attendus par les Fournisseurs : Augmentation du prix des Inputs (SF)
- Avantages attendus par le Personnel : Augmentation des Rémunérations (SP)
- Avantages attendus par les Prêteurs : Augmentation des intérêts (SB)
Avantages attendus par les Prêteurs et autres Partenaires non financiers
(H) = [(SC) + (SF) + (SP) + (SB)]

- Complément au Cours du Jour des Annuités d’Amort. des Immob. Autofinancées (SA)
Complément à l’Annuité d’Amort. Financier des Amort. Techniques des Immob. financées sur
Fonds Etrangers (SAE)
Besoins en Complément d’Amortissement Nécessaire au Maintien du Potentiel Productif
(CA) = (SAA) + (SAE)

- Variation des Besoins en Fonds de Roulement (VBFR)

Surplus Economique Libérable (SEL)

(SEL) = {(EVA) – [(H) + (CA) + (VBFR)]}

20
EVA est considéré, ici dans sa version édulcorée, c'est-à-dire sans les retraitements de postes recommandés
par les auteurs du modèle.

31
(EVA) =
{(RNE) – [(CD) + (IS) + (CCP)]} =
[(RNE) - (IRNE)] – {[(CD) – (IFF)] + (CCP)}

Puisque (IS) = I(RC) = I[(RNE) – (FF)] = (IRNE) – (IFF)

(IRNE) : Impôt sur le résultat net d’exploitation

(IFF) : Economie d’impôts liée à la déductibilité des charges financières
Le Coût Total des Capitaux Investis est égal en valeur absolue à :

[(CD) – (IFF)] + (CCP) = [(CD)(1- is)]+(CCP)

is : Taux de l’impôt sur les résultats

Le Taux Moyen Pondéré de Rémunération des Capitaux est égal à :

(CD/D).[D/(D+ K)].(1-is) + (CCP/K).[K/(D+K)]

Le taux de rémunération des capitaux propres (CCP/K) est égal au taux sans
risque majoré d’une prime de risque spécifique à l’entreprise ; cette prime de
risque spécifique est égale à la différence entre le taux moyen de rémunération
des actions sur le marché pondéré par un coefficient de risque propre aux actions
de l’entreprise.

Les avantages peuvent être approchés selon trois principales méthodes :

o Les Comptes de Surplus

Les avantages attendus correspondent alors aux écarts entre les héritages
prévisionnels et les héritages effectifs des partenaires.

Les avantages requis peuvent résultés des enquêtes de satisfaction.

o les Enquêtes de Satisfaction

Les partenaires, sondés, en arrivent alors à révéler leurs exigences en terme

d’avantages.

Les partenaires sociaux formulent leurs exigences en fonction des avantages que
pourraient leur offrir d’autres relations d’affaires.

32
 o des Coûts d’Opportunité

Pour chaque catégorie de partenaires, l’entreprise recherche les avantages

accordés par la concurrence (ou la profession) à celle – ci en terme d’avantages
et en déduit les attentes potentielles.

b) le « SEL » et l’efficience de l’organisation

L’efficience mesure l’aptitude d’une organisation à satisfaire les mobiles

d’actions de tous ses partenaires sociaux. Lorsque le « SEL » est positif cela
veut dire que la richesse créée par l’organisation perme de satisfaire les attentes
de tous les partenaires. La satisfaction desquelles attentes constituent de fortes
incitations à agir.

Le SEL peut aussi être approchée de manière multiplicative sous la forme du

rapport ci-dessus qui permet de déterminer le coefficient d’efficience (Q) :

Q = {(EVA) – [(H) + (VBFR)]}/ (CA)

Ce cœfficient peut aussi s’écrire :

  s   c  d    
q ; s  c  d   0 et   0 , avec :
n      m

 = épargne nette ou autofinancement net (bénéfices non distribués) ;

m = dotations aux amortissements ;
s  , c  , d  , respectivement variation des stocks, créances et des dettes
d’exploitation ;
n = taux de financement propre (rapport des capitaux propres aux
immobilisations) ;
 = taux d’augmentation des prix entre deux cycles d’exploitation.
 = taux d’insuffisance des amortissements techniques par rapport
aux amortissements financiers ;
   i égal somme des rémunérations attendues par les partenaires
21

sociaux ;

21

i


 i  i  0 : Il ne doit pas y avoir de compensation entre les attentes des uns et des autres. Par souci
d’équité et de justice, il n’ y a pas de raisons que les pertes des uns puissent se justifier par le plus grand
avantage que se partageraient les autres [35]. Les attentes négatives d’une catégorie « i » ne peuvent être prises
en compte que si celles de toutes les autres catégories sont aussi négatives.

33
 i = Rémunérations au taux requis par les partenaires sociaux de la
catégorie « i » ;

A ce coefficient l’on associe la table de décisions suivante :

q Règles de décisions
> 1 L’organisation est efficiente. Elle est suffisamment attractive et est
en conséquence assurée du soutien de ses membres. (SEL >0).
< 1 L’organisation est déficiente. Elle n’exerce aucun attrait sur les
membres de la collectivité qui peuvent la lâcher à la moindre
secousse. (SEL < 0).

c) Le management par le « SEL » :

L’obligation de résultat à laquelle le management est astreint envers la

collectivité des membres de l’organisation implique sa responsabilité sociale et
des comportements dont certaines sont « EVA - réflexes » et d’autres, relèvent
d’attitudes beaucoup plus spécifiques comme :

o les Investissements Socialement Responsables (ISR)

L’ISR est un type d’investissement qui intègre des considérations extra –

financières dans la gestion d’un portefeuille de placement, notamment la
sélection des investissements en fonction de préoccupations éthiques, morales,
sociales ou environnementales.

o le Commerce Equitable

« Le Co mmerce Equitable 22 est un partenariat commercial fondé sur le

dialogue, la transparence et le respect, dont l'objectif est de parvenir à une plus
22
Trois notions se ressemblent et parfois s’assemblent. Ce sont, les commerces équitable, éthique et solidaire.
Le commerce éthique se penche sur les conditions de travail des producteurs. Il vise à prendre en compte les
conditions humaines et environnementales (non pollution, origine biologique des produits) de la production,
basées sur les normes internationales reconnues, comme celles de l’Organisation Internationale du travail pour ce
qui est des droits des salariés. Il ne concerne donc pas directement la production mais le mode opératoire et la
valeur morale des entreprises, par exemple les droits des salariés, les codes de conduite, le travail des enfants, la
juste rémunération etc.
Le commerce solidaire vise à aider un groupe de population particulier, défavorisé ou en difficulté. Parfois, on
parle de commerce de soutien.
Le commerce équitable fixe entre tous ses acteurs économiques “ un partenariat commercial basé sur le
dialogue, la transparence et le respect qui vise à plus d’équité dans le commerce international ” (définition
établie par le regroupement des Fédérations internationales du commerce équitable, FINE, 2001). Il garantit un
prix minimum au producteur, lui permettant de vivre dignement de son travail et de satisfaire ses besoins ainsi
que ceux de sa famille (alimentation, habitat, scolarisation). Celui-ci, en retour, garantit une bonne qualité de
produit à tous les niveaux (agriculture organique, biologique, coton non blanchi au chlore, produits de tannage
végétaux, teintures naturelles…).

34
grande équité dans le commerce mondial. Il contribue au développement durable
en offrant de meilleurs conditions commerciales et en garantissant les droits des
producteurs et des travailleurs marginalisés, tout particulièrement au Sud de la
planète.» (FINE, 2001).

L’objectif du Commerce équitable est d’établir un rapport d’échanges

satisfaisant pour tous Il vise en conséquence à :

 Assurer une juste rémunération du travail des producteurs et artisans les

plus défavorisés, leur permettant de satisfaire leurs besoins élémentaires
en matière de santé, d'éducation, de logement, de protection sociale...
 Garantir le respect des droits fondamentaux des personnes parmi
lesquels :

- l’interdiction du travail des enfants ;

- la promotion de la santé et la sécurité du travail ;
- l’interdiction du travail forcé (esclavage) ;
- la non discrimination entre hommes et femmes, entre personnes de
race et de religion différentes ;
- la promotion des libertés individuelles (Expression, association,
religion…) ;
- la promotion de la démocratie ;
- etc…

 Instaurer des relations durables entre partenaires économiques ;

 Favoriser la préservation de l'environnement ;
 Proposer aux consommateurs des produits de qualité.

Il ressort du rapport « Fairtrade in Europe 2005 » de la plate forme FINE et de la

tribune du 05/10/06 que le Commerce Equitable est en pleine croissance. Le
chiffre d’affaires net global des produits bénéficiant d’un label « équitable » a
quintuplé en cinq ans en Europe pour atteindre près de 1,25 milliards d’euros en
2006. Les ventes ont, en moyenne, progressé de 20% par an depuis 2000 ; ce qui
fait du commerce équitable l’un des secteurs les plus dynamiques en Europe. On
trouve les produits équitables dans plus de 55 000 supermarchés et plus de 2 500
boutiques spécialisées. Aujourd’hui plus de 200 organisations importent des
produits équitables en Europe et l’ensemble de ses filières bénéfice de plus de 5
millions de producteur dans les pays en voie de développement. Les
organisations importatrices s’approvisionnent pour 26 % en Afrique, 40% en
Asie et 34% en Amérique latine.

35
 o la lutte contre la corruption et la criminalité financière.
o La bonne Gouvernance

Section IV : Le management intégré de la

performance.

Le management intégré de la performance est une gestion de risque soucieuse de

la performance globale de l’organisation.

1. la cartographie des risques de l’organisation.

Le mangement intégré de la performance suppose d’identifier au préalable les

risques auxquels s’expose l’entreprise, d’en faire une carte avec indication des
occurrences et des moyens que l’entreprise dispose pour s’en prémunir.

2. La relation entre le risque et la performance.

Le risque et la performance entretiennent deux types de relations :

a) Une relation positive

Les coûts d’opportunité (les manques à gagner) des risques baissent avec la prise
de risque et accroissent en conséquence la performance globale de
l’organisation.

b) Une relation négative

Le niveau d’exigence des partenaires sociaux en terme de prime par unité risque
s’élève au fur et à mesure que leur exposition au risque s’accroît. Ainsi le coût
unitaire de production du risque augmente pendant que le niveau de
performance par unité de risque baisse.

36
 3. L’arbitrage entre risque et performance :

a) La fixation des limites de risques

Il existe un niveau de risque pour lequel le coût total de gestion du risque est
minimum (performance optimale). Il détermine les limites de risque qui
permettent de définir les clignotants pour le management des organisations : les
normes prudentielles de gestion.

S’il existe dans la profession des normes prudentielles de gestion, comme dans
le secteur bancaire, il est souhaitable que les normes internes soient beaucoup
plus restrictives.

Coût Total
Coût Visible

cto
Coût
d’Opportunité

ro
Risque

Fig : Modèle Général de Management intégré de la Performance

37
 b) Elaboration d’un plan d’actions – risque

Il s’agit de définir un ensemble de moyens devant permettre la réalisation des

objectifs de risque et de performance de l’organisation. Ces moyens se
rapportent à la fixation de deux types de limites :

 Limites opérationnelles : limite de stocks, de niveau de créances,

d’encaisses, de niveau d’endettement, de niveau de fonds propres, etc…
 Limites de pouvoirs : distribution et encadrement des pouvoirs de
décision du personnel et des différents organes de gestion.

La définition de ces limites peut même s’inscrire dans le cadre d’une

réglementation nationale. Par exemple le Code des Marchés Publics au
Cameroun défini les limites de pouvoirs d’engagement des organes de gestion
des entreprises relevant du secteur public ou parapublic.

c) Le suivi des activités

 Audit des activités ;

 Etablissement des Tableaux de bord des différentes activités de
l’organisation.

38
 Deuxième partie :

Compléments de
Comptabilité stratégique

39
Introduction à la deuxième partie.

Un environnement concurrentiel
Une évolution de la pensée managériale
L’ouverture des frontières : la mondialisation

40
Chapitre IV :
La Comptabilité ABC.
Les coûts à base d’activités (Activity Based Costs) dont nous allons présenter le
modèle en section II est une méthode de comptabilité de gestion stratégique qui
trouve son fondement (section I) dans les insuffisances de la comptabilité
analytique d’exploitation.

Section I : Le fondement de la méthode.

La comptabilité ABC trouve son fondement dans les deux principales limites de
la CAE traditionnelle.

1. L’homogénéité des centres de frais : les sections homogènes.

Le système traditionnel de CAE retient pour chaque centre de frais, une unité
d’œuvre en fonction de laquelle évoluent les charges engagées par la section. Il
fait ainsi implicitement l’hypothèse que toutes les charges du centre évoluent de
la même manière, dans la même proportion que l’unité d’œuvre. Or à l’évidence
les centres regroupent des tâches qui non seulement n’ont pas la même cause,
mais aussi elles se rapportent aux outputs de diverses façons et ne sauraient en
conséquence consommer des ressources de manière identique. Les frais des
sections sont beaucoup plus hétérogènes qu’homogènes.

2. Le cloisonnement de l’entreprise.

Le système traditionnel de CAE perçoit l’entreprise comme une juxtaposition de

structures départementales dont chacune cherche à optimiser ses coûts et
éventuellement ses résultats. Or l’optimisation des performances d’une division
isolée peut nuire à la performance des autres unités engagées dans le même
processus.

Seuls les processus, vus comme des suites d’activités 23 concourant à un but
commun, ont pour objet de réaliser les biens et services qui donneront
satisfaction aux clients. Ils engendrent ainsi des coûts, suite à la consommation
des ressources (charges), mais créent aussi de la valeur grâce au prix que le
client est disposer à payer pour jouir des produits de l’entreprise.

23
Dans la terminologie ABC, une activité est une tâche ou un ensemble de tâches ordonnées et liées entre elles
dans un but donné et dont la fonction est d’ajouter de la valeur au produit ou au service.

41
Cette approche transversale de l’entreprise que privilégie la comptabilité ABC et
qui vise à agir sur les processus pour augmenter le rapport Valeur/Coût,
débouche sur une méthode de gestion appelée ABM (Activitiy Based
Management).

Section II : Méthodologie de la comptabilité ABC.

La mise en œuvre de la comptabilité ABC comporte plusieurs étapes. A savoir :

 L’identification des activités ;

 L’affectation des ressources aux activités ;
 Le regroupement des activités ;
 L’affectation des cous d’activités au produit.

1. L’identification des activités

Il s’agit de déterminer les séquences de travail qui ont le même comportement

de coût ; c’est-à-dire qui ont des coûts qui évoluent en fonction des mêmes
variables, les inducteurs de coûts, les « cost driver ».

Cette identification se fait par des entretiens, des observations du processus de

travail, des fiches d’auto - analyse.

Les inducteurs de coûts peuvent être :

 Volumiques (volume d’heures, poids, surface, chiffre d’affaires, etc…) ;

 Sériels (par lots, par séries…) ;
 Référentiels (un produit, une composante…) ;
 Etc…

2. Affectation des ressources aux activités.

Cette étape peut être assimilée à la répartition primaire de la CAE

traditionnelle :

 Les charges indirectes propres à une activité lui sont affectées

directement.
 Les charges indirectes communes sont affectées aux différentes activités
en fonction de clés pertinentes de répartition.

42
 3. Regroupement des activités.

Toutes les activités qui ont un même type d’inducteur sont regroupées dans un
même centre de regroupement d’activités.

Il est déterminé pour chaque centre :

 Le coût total du centre et,

 le nombre total d’inducteur d’activités ou de coûts.
 Le coût d’un inducteur (rapport du coût total du centre au nombre total
d’inducteur du centre).

4. Imputation des coûts d’activités aux produits.

Les produits induisent des activités, lesquels génèrent des coûts. Il y a donc lieu
d’attacher à chaque produit les coûts d’activités qu’il a entraîné au prorata des
inducteurs d’activités mis en œuvre par le dit produit.

Le coût total du produit est obtenu en ajoutant au coût ci-dessus déterminé les
charges directes du produit évalué.

Cette méthodologie peut se résumer comme suit :

Charges de la
Comptabilité Générale Centre de Centre de Centre de
frais « A » frais « B » frais « C »

Charges non Charges

incorporables supplétives
A1 A2 A3 A4 B1 B2 C1 C2 C3

Charges de la CAE

I1 I2 I3 I4
Charges Charges
directes indirectes R1 R2 R3 R4

Coûts des
Produits

43
Section III : Economie de la méthode.

Elle permet une meilleure analyse de la relation causale entre les activités et les
coûts et assure en conséquence une prise décision plus pertinente.

La comptabilité analytique traditionnelle en effet, du fait de la non pertinence

des clés de répartition surchargent indûment les coûts de certains produits tandis
que les coûts d’autres sont sous – chargés. Ces derniers qui apparaissent alors
comme beaucoup plus rentables, sont dits subventionnés par les premiers. C’est
l’effet de subventionnement croisé des produits qui être la cause de choix
stratégiques erronées (développement ou abandon des produits sur la seule base
des coûts de revient).

44
Chapitre V :
La Comptabilité des coûts cibles.

Le coût cible que l’on dénomme encore « coût objectif » est la traduction
littérale du « Target Costing » qui est une méthode d’analyse des coûts très
développée dans l’industrie japonaise depuis les années 70-80.

Section I : La justification de la méthode.

La méthode tire son fondement dans :

 la mondialisation ;
 l’espérance de gains des stakeholders.

1. La mondialisation

La caractéristique première de la mondialisation est la levée de la plupart des

barrières qui a entraîné sur beaucoup de marchés une concurrence effrénée des
producteurs nationaux et étrangers qui ont des avantages concurrentiels
indéniables (meilleure organisation, faiblesse des coûts des inputs, etc…).

Dans ce contexte, le prix des produits est fixé par le marché et ne dépend plus du
coût de production ; lequel est contraint par :

 Les prix du marché ;

 Et la politique de marge de l’entreprise.

Aussi G. Langlois et Carole Bonnier 24 définissent-ils la méthode du coût objectif

comme une méthode de gestion visant à adapter le coût complet prévisionnel des
produits aux objectifs de prix25 et de profits de l’entreprise. D’où la relation
causale suivante qui permet de déterminer le coût maximum acceptable par le
marché et les créanciers résiduels.

Coût cible = Prix de vente – Profit cible.

24
G. Langlois et C. Bonnier, 1996, Le contrôle de Gestion, Paris, éd. Foucher.
25
La relation « Prix de vente = coûts + profit » décrit un marché dominé par le producteur, une situation de
quasi monopole.

45
 2. la satisfaction des attentes des stakeholders.

Compte tenu du prix imposé par le marché, le coût cible doit être compatible
avec l’espérance de gains de toutes les parties qui ont pris un risque en adhérant
au projet d’entreprise. Sur un marché de concurrence pure et parfaite, la théorie
économique nous enseigne en effet que le prix assure au consommateur, et sans
perte pour le producteur, une satisfaction optimale. Reste les autres parties
prenantes, les apporteurs d’inputs.

Les objectifs de profits, déterminés par l’espérance de gains des créanciers

résiduels de l’entreprise, permettront de déterminer l’effort de réduction des
coûts ou plutôt, pour être positif, de productivité qui s’impose à l’entreprise pour
pouvoir distribuer aux uns et autres, selon leurs attentes (la cible), les richesses
créées grâce à une réduction des :

 sur – côuts : les sur – coûts sont non justifiés et peuvent être détectés par
une analyse de la valeur ; celle –ci permettra de changer les
caractéristiques du produit sans en altérer la valeur perçue par le client.
 coûts cachés : les coûts cachés résultent de dysfonctionnement de
l’organisation et peuvent être traqués par une meilleure organisation et par
une meilleure conception des produits et de la technologie.

L’objectif de réduction porte sur l’écart entre :

 les coûts estimés qui sont les coûts prévisionnels complets résultant de
l’état actuel de l’organisation (approvisionnement, production,
distribution, etc…) et de la conception des produits dans l’entreprise.
 les coûts cibles généralement inférieurs aux coûts estimés.

Section II : La méthodologie du « Target Costing ».

La mise en œuvre du « Target Costing » comporte plusieurs étapes :

 la fixation du prix de vente ;

 la fixation de la marge ;
 le calcul du coût cible ;
 la détermination du coût estimé ;
 l’optimisation du coût ;

46
 1. La fixation du prix de vente.

Le prix de vente à appliquer est obtenu après une étude de marché qui permet de
déterminer aussi le volume de vente prévisionnel associé au prix.

Les prévisions de vente et les prix associés doivent porter sur la durée du cycle
de vie du produit.

2. La fixation de la marge.

L’entreprise doit établir sur la durée de vie des produits, un plan de profit à
moyen terme qui est fonction :

 De ses options stratégiques (mode de financement, rythme et mode de

croissance, choix commerciaux, industriels, etc…) ;
 Des exigences de gains des stakeholders.

La marge – cible de chaque produit est constituée d’une quote – part du profit
global planifié qui lui est attribuée. Cette marge doit permettre à l’entreprise de
couvrir toutes ses charges indirectes ainsi que celles qui se rapportent à sa
fonction « Recherche – Développement ».

3. Le calcul du coût – cible.

Le coût cible est déterminé par la relation suivante :

Coût cible = Prix de vente du marché – Marge cible

Les deux termes du second membre de cette relation sont des moyennes
déterminées sur une période qui couvre tout le cycle de vie du produit.

Le coût cible est ensuite décomposé en coûts cibles particuliers pour chaque
sous – ensemble du produit.

47
 4. La détermination du coût estimé.

Le coût estimé doit se rapporter à la durée de vie du cycle du produit et prendre

ainsi en compte, certes les coûts directs des matières premières et des
composantes, mais aussi de toutes les charges indirectes y compris celles qui
sont induites par les choix en matière de conception du produit.

L’estimation des coûts peut se faire selon plusieurs méthodes :

 Les méthodes paramétriques : elles sont assez grossières et reposent sur

des corrélations statistiques entre les coûts et les paramètres physiques du
produit (volume, poids, dimension, puissance, etc…) ;
 Les méthodes analogiques : elles partent du coût des produits analogues
auquel l’on ajoute le coût des modifications apportées au produit nouveau
par rapport au produit de référence.
 Les méthodes analytiques : comptabilité analytique d’exploitation
traditionnelle, la méthode ABC.

5. L’optimisation des coûts.

L’optimisation des coûts se fait :

a) Dès la conception des produits :

C’est en ce moment que se prennent les décisions concernant les caractéristiques

du produit, ses composants, l’organisation de sa production. Ces décisions
auront des conséquences irréversibles sur les dépenses qui se poursuivront tout
au long du cycle de vie du produit. Quant le produit sera mis en production et
commercialisé, il sera trop tard pour le modifier et infléchir les coûts.

Les actions d’optimisation du coût étudiées à ce stade constituent l’optimisation

de la conception réalisée grâce aux techniques :

 D’analyse de valeur : elles visent à rapprocher le coût estimé du coût cible

sans diminuer sensiblement le prix que le client est disposé à payer pour
obtenir le produit.
 De réduction de la variété : elles consistent en une différentiation retardée
ou en une standardisation des composants
 De marketing d’achat : elles visent à réduire le nombre de fournisseurs, à
ne retenir que les fournisseurs garantissant la qualité, les livraisons juste à
temps, etc…).

48
 b) Pendant la phase de production :

Pendant la phase de production l’optimisation des coûts se fait par :

 Une maintenance des coûts afin d’éviter une dérive des coûts réels par
rapport à ceux qui ont été planifiés
 Une réduction continue des coûts, le « cost kaizen », afin de porter les
coûts encore en deçà de ce qui était espéré.

De ce qui précède l’on peut résumer l’architecture globale de l a méthode par le

schéma suivant :

Stratégies
Attentes des
stakeholders

Prix de vente - Profit cible = Coût cible

Phase de conception Phase de production

Etude de Prévisions Ingénierie de la Maintenance des coûts
marché de vente Valeur Cost Kaizen
(réduction continue
Des coûts)
Techniques et
Projet du organisation Coût estimé
produit
actuelles

Exemple d’application :

L’entreprise Electro étudie le projet d’un nouveau modèle de lave vaisselle dont
le nom de code est X 500. Il est prévu de vendre ce produit pendant 3 ans, après
quoi la pression des concurrents et l’innovation technique obligeront de le
remplacer par un modèle plus moderne. L’étude de marché

49
Chapitre VI :
La Comptabilité des coûts cachés.

Les coûts cachés sont des coûts non identifiés ; soit :

 qu’ils se diluent dans les coûts normalisés et portent en conséquence leur

nom,
 qu’ils ne sont tout simplement pas répertoriés par le système
d’information (les manques à gagner ou coût d’opportunités).

Ils s’opposent aux coûts visibles qui se caractérisent par un nom et une règle
d’évaluation.

Section I : Origine et nature des coûts cachés.

Les coûts cachés naissent des dysfonctionnements liés aux comportements

humains (conflits, opportunisme des agents économiques…) qui empêchent
l’entreprise de réaliser son projet. Ce sont des coûts de non qualité.

1. Les indicateurs de dysfonctionnement.

Cinq indicateurs sont généralement retenus pour approcher les

dysfonctionnements dans les organisations. A savoir :

a) l’absentéisme :
b) les accidents de travail :
c) la rotation du personnel (turn over):
d) les défauts des produits : mauvaise qualité des produits.
e) les écarts de productivité :

2. l’impact des dysfonctionnements sur les coûts.

Les dysfonctionnements entraînent des actions de régulation dans les

organisations. Ces actions entraînent des coûts qui peuvent être :

a) des sursalaires :

Il s’agira par exemple des salaires versés sans contrepartie à la personne absente
ou la différence de rémunération versée pour le remplacement d’une personne
absente.

50
 b) des surconsommations :

Ce sera par exemple des consommations de biens et services nécessaires à la

régulation de l’absence (frais de PTT, d’embauche d’un intérimaire, etc…).

c) des surtemps :

Ce sera par exemple le temps passé à la recherche d’une solution de rechange.

d) Les non - productions :

Activité perdue en terme de production non réalisée du fait de l’arrêt des

machines ou de la sous-activité d’un remplaçant moins expérimenté.

e) La non – création d’un potentiel stratégique :

Le personnel d’encadrement mobilisé dans la régulation ne peut se consacrer à

une activité porteuse de valeur ajoutée dans l’avenir (mise en place d’un plan de
formation, réflexion sur un nouveau produit, organisation de la communication
dans le service, etc…).

Section II : L’évaluation des coûts cachés.

La démarche d’évaluation des coûts cachés comprend deux étapes : La détection
des dysfonctionnements (fondée sur des techniques d’observation, d’entretien,
etc…) et la valorisation des coûts.

1. la valorisation des coûts cachés.

Les règles de valorisation dépendent des éléments des coûts cachés :

a) Les sursalaires : ils sont évalués en fonction de la différence entre

les taux catégoriels respectifs, charges sociales comprise de la
personne remplacée et de la personne remplaçante ;

b) les surconsommations : elles sont évaluées au prix hors taxes

récupérables des consommations de biens et services.

c) Les surtemps : ils sont évalués au taux moyen horaire dénommé

contribution horaire à la marge sur coût variable (CHMCV).

51
La CHMCV est définie comme le rapport de la « marge sur coût variable » au
« nombre d’heures d’activité prévisionnelle de l’année ».

d) les non – productions : elles correspondent au coût de sous-activité

ou d’inactivité évalué à la CHMCV.

2. les grilles d’évaluation.

Les calculs doivent être effectués pour chaque indicateur de dysfonctionnement,

sur des grilles élémentaires d’évaluation et synthétisés sur un tableau de coûts
cachés. Ils portent sur des coûts annuels.

a) Exemple de grille élémentaire d’évaluation.

Indicateurs : Défaut de qualité.

Dysfonction. Causes Fréq- Détail des Effets économiques
élémentaires invoquées uence calculs Sur Sur Sur Non Non Total
sal. temps conso. Prod° créat°
Trait. Réclam.

b) Exemple de tableau de synthèse des coûts cachés.

Eléments Coûts dilués Coûts

de coûts cachés Coûts historiques d’opportunités Total
Sur - Sur - Sur - Non - Non -
Salaires Temps Conso. Prod° Créat°
Absentéisme
Accidents de travail
Rotation du personnel
Défauts de qualité
Ecart de productivité directe
Total
Sur - coûts Non – produits

Section III : Economie de la méthode.

1. Les limites du modèle des coûts cachés.

Elles tiennent essentiellement au caractère approximatif de l’évaluation des

coûts cachées suite :

52
  A la prise en compte partielle des causes de dysfonctionnement ;
 A l’évaluation partielle des effets des dysfonctionnements ;
 A la sous – évaluation systématique des quantités consommées pour
éviter un réaction de rejet de la part des personnes observées ;
 Au calcul d’un CHMCV moyenne. Ce qui suppose que la force de travail
est au centre de la création de la richesse (exclusion des processus
automatisés) et que chaque salarié apporte la même contribution à la
formation de la valeur ajoutée.

Il apparaît ainsi que la méthode n’a pas pour but de fournir un calcul précis de
coûts cachés mais de donner un ordre de grandeur de ce que coûtent certains
dysfonctionnements dans les organisations.

2. Les apports du modèle des coûts cachés.

a) en matière de contrôle budgétaire.

 Amélioration de l’analyse des écarts de coûts :

 Remise en cause des standards classiques : les standards classiques ne
sont pas optimaux car ils peuvent comporter des coûts cachés dilués. En
les utilisant l’on fait l’hypothèse de perpétuation des dysfonctionnements
de l’entreprise.
 Meilleure formulation des objectifs de l’entreprise : ceux – ci devraient
intégrer un objectif de réduction des dysfonctionnements.

b) en matière de choix d’investissement.

La prise en compte des coûts cachés permet un diagnostic exhaustif du rapport

avantages/coûts du projet.

La série des flux de trésorerie générés par un investissement matériel doit tenir
compte des coûts cachés qui seront évités ou induits par le projet. Les
investissements immatériels quant à eux ont généralement pour but de réduire
ou de supprimer les coûts cachés. S’ils ne sont pas pris en considération l’étude
aura tendance à écarter ces projets.

53
 Troisième partie :

Le contrôle transversal
de gestion de l’entreprise

54
Introduction :

55
Chapitre VII :
Le Contrôle de gestion
et la fonction commerciale.

Section I : Domaine de définition de la fonction

commerciale.

Les activités commerciales constituent un ensemble organisé d’opérations dont

la finalité est d’assurer en permanence les ventes. Ce qui suppose dit C. Grenier
et all. 26 la constitution d’une clientèle et la réalisation d’un chiffre d’affaire.

1. Les missions de la fonction commerciale.

Pour y parvenir l’entreprise par sa fonction commerciale doit :

 connaître son marché : identifier les besoins, segmenter le marché

positionner ses produits ;
 adopter une politique commerciale : choix des produits, des réseaux de
distribution, des prix à pratiquer, du conditionnement, des modalités de
promotion des produits, etc…;
 assurer l’administration des ventes : réception, ordonnancement des
commandes, préparation des ordres de fabrication, préparation et suivi de
la livraison et de la facturation, statistiques commerciales ;
 optimiser les relations avec la clientèle : organiser l’écoute des clients,
assurer un service après-vente ;
 contrôler la mise en œuvre de la stratégie et du plan marketing et analyser
des écarts ;
 intégrer les attentes des autres fonctions dans ses choix commerciaux ;

2. l’organisation de la fonction commerciale.

Pour remplir cette mission, la direction commerciale qui dans la plupart des
entreprises anime la fonction, se structure généralement autour :

 d’un service Marketing : étude de marché, définition de la politique

commerciale, etc…

26
C. Grenier et all., Synthèse Economie et Comptabilité, éd. Foucher, Paris, 1992.

56
  d’un service de vente : prospection de la clientèle, animation de la force
de vente, prise des commandes, etc…
 d’un service expédition : magasinage, emballage, livraison, etc…
 d’un service administration des ventes : facturation, suivi des ventes,
service après - vente, etc…

Alors que les services de ventes apparaissent dans cette organisation comme des
centres de profits qui ont pour objectif de développer le chiffre d’affaires avec
une consommation minimale de leur enveloppe budgétaire, les autres services
(marketing, expédition, administration des ventes) sont des centres de coûts pour
lesquels il est relativement aisé de faire le lien entre les ressources consommés
et les prestations fournies.

Section II : La maîtrise du risque dans le domaine

commercial.

La maîtrise du risque dans le domaine commercial suppose un audit de la

fonction commerciale et une surveillance de certains agrégats caractéristiques
des activités et de la performance dans le domaine commercial.

1. Audit de la fonction commerciale.

Il s’agit d’évaluer l’efficacité des méthodes et outils de gestion utilisés par

l’entreprise dans le domaine commercial :

a) Au niveau de la force de vente.

 Quelles sont les règles de fixation des objectifs ? (sont-ils négociés ?

prennent-ils en compte les tendances du marché ? le cycle de vie du
produit ? etc…) ;
 Comment le travail est-il organisé ? (y a t-il des informations sur le
produit, les prix, la clientèle, la concurrence ? existe t-il un argumentaire
de vente ? etc…) ;
 Comment les activités de la force de vente sont- elles contrôlées ? (rapport
de ventes, coût de la force de vente, performance de la force de vente,
etc…)
 Comment la force de vente est – elle organisée, structurée ? comment est
– elle rémunérée ? quels sont ses moyens ?
 Etc…

57
 b) Au niveau des outils de la force de vente.

Existe t – il :

 Des fichiers de produits ? quelles informations contiennent – ils ?

 Des fichiers de prix ? quelles informations contiennent – ils ?
 Des fichiers de clients ? quelles informations contiennent – ils ?
 Etc…

c) Au niveau du suivi des ventes.

 Gestion et administration des ventes : comment la clientèle est –elle

sélectionnée (étude du risque client) ? quels sont les délais de traitement
des commandes ? les conditions de vente sont – elles vérifiées ? quels
sont les délais de livraison ?
 Organisations des livraisons : quels sont les délais d’écoulement des
stocks ? les coûts de possession des stocks, les moyens de livraison dont
dispose l’entreprise ? etc…
 Etc…

2. Le suivi des activités et des performances commerciales.

a) Analyse des ventes et du positionnement concurrentiel de

l’entreprise.

Il s’agit d’apprécier l’évolution :

 Du chiffre d’affaires par :

- Produit ;
- Famille de produits ;
- Segment de clientèle ;
- Unité de force de vente ;
- Secteur géographique ;
- Part rapport au seuil de rentabilité ;
- Etc…

 De la part de marché de l’entreprise et de son positionnement

concurrentiel.

58
 b) Le suivi des marges et des coûts.

Il s’agit de suivre les :

 Marges sur coûts variables par :

- Produit ;
- Segment de clientèle ;
- Réseau de distribution, etc…

 Marge sur coûts directs ;

 Coût et budget de la fonction commerciale, etc…

c) Le suivi de la prospection.

 Nouveaux clients ;
 Clients n’ayant pas passé de commandes depuis un certain temps ;
 Nombres de visites réalisées, de kilomètres parcourus, etc…
 Etc…

d) Le suivi des conditions de ventes et après vente.

 Rapport entre le délai de livraison effectif et le délai négocié ;

 Taux de réclamation ;
 Délai moyen de facturation ;
 Taux des impayés ;
 Etc…

Section III : Une évaluation du risque commercial.

La mesure du risque d’exploitation, encore appelé le risque économique, est
généralement approchée par trois méthodes : la méthode stochastique,
l’approche par la dispersion des résultats, et celle par l’élasticité – chiffre
d’affaires des résultats.

1. L’évaluation stochastique du risque d’exploitation.

Elle suppose que l’on connaisse la loi de probabilité du chiffre d’affaire hors
taxe, généralement présentée comme étant celle de Gauss appelée la loi normale.
Il s’agit dans cette méthode de déterminer la probabilité pour que le seuil de
rentabilité ne soit pas atteint.

59
Exemple : Le chiffre d’affaire réalisé par une entreprise est supposé être une
variable aléatoire qui obéit à la loi N(1000, 200), d’espérance mathématique
1000 et d’écart - type 200. Le taux de marge sur coût variable est de 25% et les
charges fixes s’élèvent à 225.

Quelle est la probabilité pour que le seuil de rentabilité ne soit pas atteint ?

Solution :

Le seuil de rentabilité est de : 225 : 0,25 = 900

La probabilité pour que le Chiffre d’affaires hors taxes ne soit pas atteint
s’écrit :

Pr(CAHT < 900) sachant que N(1000, 200).

 900  1000 
Pr T    PrT  0,5  1  PrT  0,5 = 1 – 0,0695 = 0,3085.
 200 

Ce qui s’interprète en disant qu’il 31% de chance pour que le seuil de rentabilité
ne soit pas atteint et donc que l’entreprise réalise des pertes. Le risque le niveau
de risque économique est de 0,31.

2. L’évaluation par la dispersion des résultats.

Plus la dispersion des résultats procurés par une activité est grande, plus le
risque associé à celle – ci est grand.

La mesure classique de la dispersion est l’écart – type.

Exemple : Le chiffre d’affaire réalisé par une entreprise est caractérisé par une
espérance mathématique de 1000 avec un écart – type de 200. Les charges
variables représentent 70% du chiffre d’affaires et les charges fixes sont de 225.
le taux de l’impôt sur les sociétés est de 38,5%.

Déterminer le niveau de risque économique de cette entreprise en calculant

l’écart – type du résultat.

Solution :

C.A.H.T. X
Charges Variables 0,7X
Marges sur coûts variables 0,3X

60
 Charges fixes 225
Résultat avant impôt 0,3X – 225

Résultats nets à affecter (RN): (0,3X – 225)(1 – 0,385) =

0,1845X – 138,375

 ( RN )  0,1845 ( X )   (138,375)  0,1845 ( X )  0  0,1845x200  36,9 .

Puisque l’écart type d’une constante est nulle et que celle du chiffre d’affaires
est égale à 200, l’écart – type du résultat net est égale à 36,9.

Plus l’écart – type est élevé, plus le risque est élevé.

La généralisation du résultat précédent permet d’écrire :

 ( RN )  1    ( X ) où :

 = taux de l’impôt sur les sociétés ;

 = taux de marge sur les coûts variables.

La dispersion du résultat net est d’autant plus grande que le taux de marge est
élevé et que la fiscalité est avantageuse.

Mais l’évaluation du risque d’exploitation par l’écart – type est trompeuse. Le

risque semble alors indépendant des frais fixes et pourtant ceux – ci sont
déterminants.

3. L’évaluation par l’élasticité du résultat net par rapport au

chiffre d’affaire.

L’élasticité du résultat net par rapport au chiffre d’affaire, encore appelé le levier
d’exploitation, mesure la sensibilité du résultat à une variation du chiffre
d’affaire. Il s’écrit :

 RN  
 RN  
e     avec :
  X 
 
  X 

RN = résultat net
X = chiffre d’affaire hors taxes

61
Plus ce rapport est élevé, plus le risque est grand. En effet, un rapport élevé
signifie qu’à une diminution donnée du chiffre d’affaire correspond une
diminution plus importante du résultat net. Les variations étant exprimées en
pourcentage.

Dans le cadre d’une structure financière donnée, l’élasticité du résultat net par
rapport au chiffre d’affaires dépend de l’écart entre le chiffre d’affaire et le seuil
de rentabilité. C’est ainsi que l’on démontre que :

 RN  
    X 
e   RN    avec :
  X   X  SR 
 
  X 

X = chiffre d’affaire hors taxes

SR = seuil de rentabilité

Le risque d’exploitation est d’autant plus élevé que le chiffre d’affaire est proche
du seuil de rentabilité.

Section IV : l’aide à la prise de décision dans le

domaine commercial.

1. La planification commerciale.
Le cycle de planification commerciale est reproduit sous forme de schéma à la
page suivante.

2. L’aide à la décision.

Les problèmes commerciaux sont innombrables. Nous présenterons quelques

uns de ceux – ci , en fonction des niveaux de décisions, sous forme de tableaux
avec, entre parenthèses, quelques outils d’aide à la recherche de solutions.

Décisions opérationnelles Décisions tactiques Décisions stratégiques

Suivi des stocks (Méthodes de Gestion des points de ventes Localisation des entrepôts
gestion des stocks). (Analyse des marges contributives). (Problèmes des transports).
Organisations des tournées Prévisions des activités à court Composition de la gamme des
(Problèmes du voyageur de terme (Méthodes des élasticités) produits (Analyse de la courbe de
commerce) vie).
Sélection des clients (Rating) Suivi des parts de marchés (Chaînes Règles de rémunérations des
de markov) vendeurs (Simulation).

62
 Changement des prix (Méthode des Segmentation des marchés (Analyse
points morts probabilisés) statistique des données).
Fixation de tarif (Méthode des Attaque de nouveaux marchés
élasticités, étude de rentabilité, (Modèles d’analyse stratégique)
analyse de valeur)

Le cycle de planification des activités commerciales

Planification des activités

Contrôle stratégique
commerciales
Stratégie globale
Objectifs

Long terme

Produits, prix, marchés

Réseaux de distribution, etc…
Moyen terme Contrôle tactique

Programme de ventes
Opérations de promotion
Budget de ventes
Budget des frais commerciaux

Réalisations des Contrôle opérationnel

activités

Opérations de ventes Administration des ventes

Prospection Etablissement des devis

Prise des commandes Planifier les livraisons
Expédier, livrer Gestion les dossiers clients
Gestion matérielle des stocks
Assurer le suivi technique des ventes
Gestion des réapprovisionnements
Etablir les factures
Comptabiliser les opérations

Obtention des informations de suivi et de contrôle

Source : . Grenier et all., 1992.

63
Chapitre VIII :
Le Contrôle de Gestion
et la fonction technique.

Section I : Domaine de définition de la fonction

technique.

La fonction technique a pour rôle de préparer les décisions de gestion de la

production et de les mettre en œuvre par l’organisation administrative du travail.

1. Les missions de la fonction technique.

Elle a pour mission :

 De concevoir et de mettre au point les nouveaux produits en relation avec

les services marketing ;
 De sélectionner les moyens matériels, humains, informationnels
nécessaires à la production ;
 De fabriquer les produits dans les meilleures conditions de coût, de délais,
de qualité et de quantité.

2. l’organisation de la fonction technique.

La fonction technique s’articule autour de deux grands types de services :

a) Les services d’exécution : ateliers usines, etc…

Ce sont des centres de coûts préétablis qui ont pour rôle :

 d’assurer une production en volume compatible avec les objectifs

commerciaux
 maintenir la qualité et les délais en conformité avec les cahiers de
charges ;
 minimiser les coûts en respectant les normes de qualité et de temps.

64
 b) Les services de supports.

Ce sont des centres de coûts discrétionnaires difficilement contrôlables. A

savoir :

 Les services des études techniques : ils sont chargés de la définition et de

la mise au point les nouveaux produits et du perfectionnement les produits
actuels en rapport avec les services de marketing.
 Les services des méthodes : à partir des plans et autres documents qui lui
sont fournis, ils définissent les meilleures méthodes de fabrication du
point de vue des délais, des coûts, de la qualité et de la sécurité de la
fabrication.
 Les services d’ordonnancement : chargés de planifier la production dans
un horizon de temps donné (une semaine à un mois), ils contribuent,
compte tenu des goulets d’étranglement, à optimiser les coûts (ajustement
des opérations à effectuer aux moyens disponibles, préparation des ordres
d’exécution).
 Les services de lancement : il a pour rôle d’exécuter les ordres de
fabrication qui ont été ordonnancés à partir desquels il déclenche les
opérations dans l’ordre prescrit. Il est également chargé du contrôle des
mouvements de pièces et de l’avancement des opérations (détection des
retards ou avances par rapport aux prévisions).
 Les services entretien et maintenance : ils ont pour rôle de maintenir les
équipements et les bâtiments dans un bon état de fonctionnement.
L’entretien peut être préventif ou curatif.
 Les services de contrôle technique : ils sont chargés du contrôle de la
qualité (résistance, bon fonctionnement, matières utilisées…), et de leur
conformité aux plans et autres spécifications techniques des produits
fabriqués. Le contrôle peut être systématique ou par sondage.

Section II : la maîtrise du risque dans le domaine

technique.

Le principal risque est celui de défaut d’exécution ou de mauvaise exécution de

la mission assignée à la fonction du fait des menaces de toute sorte qu’il faudrait
circonscrire grâce aux techniques d’audit et à la surveillance des activités et des
grandeurs caractéristiques de la performance de la fonction.

65
 1. l’audit de la fonction technique.

Le contrôleur de gestion doit s’assurer que les informations nécessaires au suivi

de la fonction technique et à la mesure de sa performance existe et présente un
niveau suffisant de fiabilité et de pertinence. Cela implique d’avoir au
minimum :

 une mesure exhaustive des quantités produites et de celles mises au rebut ;

 un suivi efficace des consommations ;
 une saisie de heures improductives ;
 une information fiable sur le degré d’avancement des travaux en cours.

Certains points, sans être exhaustifs, doivent absolument être examinés par
services :

a) le service des études et des méthodes :

 les gammes d’opérations (listes des opérations élémentaires à exécuter et

leur ordre de succession) existent – elles ?
 les matières sont – elles standardisées ?
 les incidents qui sont une base d’amélioration continue sont – ils
exploitées ?
 etc…

b) les services d’ordonnancement et de lancement :

 les programmes de fabrication sont – ils établis ?

 existe t – il des plannings de charge par atelier ? par machines ?
 des graphiques d’avancement des travaux sont – ils tenus ?
 les causes de retards sont - elles analysées à posteriori ?
 existent – ils des dossiers de fabrication avec des fiches suiveuses, les
bons de sortie, les bons de travail, les feuilles d’instructions ?

c) le service de contrôle technique : Y a t – il :

 suivi du volume de production par centre d’exécution (quantités produites,

mises au rebut)
 du suivi des temps de main d’œuvre (bon de travail, fiche suiveuse, fiche
individuelle, de pointage…)
 suivi du temps machine (temps productif, temps improductif, temps
mort…).

66
En général l’audit de la fonction technique doit se préoccuper des réponses aux
questions suivantes : Quoi ? Où ? Quand ? Qui ? Comment ? Les questions
subsidiaires étant : pourquoi ? Est – ce nécessaire ? Peut – on faire autrement ?
Qu’elles sont les conditions de succès ? Les solutions alternatives ? etc…

2. le suivi des activités et des performances.

a) le suivi des flux et des stocks.

 Mesure des quantités produites afin d’apprécier le niveau d’activité de

l’atelier ;
 Mesure des délais de fabrication réels et prévue afin de mesurer
l’efficacité de la gestion des flux de fabrication ;
 Mesure des niveaux des stocks afin d’apprécier les décalages entre la
production et la vente d’une part, les différentes phases de production et
l’approvisionnement d’autre part.

b) le suivi des coûts et l’utilisation des moyens.

 Le suivi et le rapprochement des coûts réels et standard permettent

d’évaluer les performances économiques des centres d’exécution ;
 Le suivi des quantités produites par heure productive permet de mesurer
la productivité partielle de la main d’œuvre ;
 Le suivi du rapport des heures productives aux heures payées permet de
détecter le sous emploi du personnel
 Le suivi du rapport des heures machine réelle aux heures potentielles
permet de détecter les sous utilisations de la capacité productive.

c) le suivi de la qualité et des délais.

 Le suivi du rapport entre la production mise au rebut et la production

totale permet d’apprécier la qualité de la production de même que le
rapport entre les retours des clients et des ventes.
 Le suivi du nombre de livraisons effectuées en retard ou incomplètement
permet d’apprécier le respect des délais.

d) le suivi des services de support.

La mesure de la performance de ces services peut se faire annuellement. L’on

peut à ce sujet utiliser les inducteurs de coût qui sont une bonne mesure de la
productivité de ces services et calculer les ratios suivants :

67
  nombre d’inducteurs/nombre de personnes employées dans le service ;
 coût global du service/nombre d’inducteurs ;
 Dans les services d’études : nombre de nouveaux produits/nombre
d’études menées ;
 Dans le service des méthodes : nombre de modifications dans la gamme
et dans la nomenclature, coût moyen de traitement d’une modification,
impact des moyens de rationalisation, etc…
 Dans les services d’ordonnancement et de lancement : nombre d’ordres
de fabrication traités, coût moyen d’un ordre de fabrication, niveau des
stocks, taux de rupture des stocks, écarts entre plan de fabrication et
quantités produites.
 Dans les services entretien et maintenance : rapport entre coût global de
maintenance interne et coût d’une solution externe, nombre de pannes,
temps de pannes, etc…
 Dans les services de contrôle de qualité : coût d’obtention de la qualité
ou du processus de surveillance, coût de la non qualité, rebut, retour,
retraitement, garantie, etc…

Section III : L’aide à la décision dans le domaine

technique

1. La planification des activités techniques.

Objectifs Généraux Prévis° des commandes

Informations Générales Informations techniques,
Planification de la production Ressources, processus,
ordres extérieurs, …
Programme de production
Qtés, délais, coûts.

Ordres internes Gestion des matières

Gestion de la fabrication Réalisation de la production

Commandes
Ateliers
Ordre de fabrication Contrôle
Stockage Livraisons
Gestion clients Expéditions Magasins

Gestion des fournisseurs

Source : C Grenier et all., 1992

68
La problématique de la production étant ainsi résumé par Grenier (1992) un
programme de production est établi à partir du niveau actuel des stocks, des
états prévisionnel de la demande, de la capacité de production de l’outil
industriel. Ce programme pose les problèmes :

a) de l’équilibrage de la production et de la vente.

La capacité de production peut être telle que l’entreprise ne puisse satisfaire la

demande qui s’adresse à elle. Dans ce cas l’entreprise a le choix entre plusieurs
solutions :

 A court terme, elle peut faire un accroissement temporaire de la capacité

de production grâce à des heures supplémentaires ; si l’extension de cette
capacité est impossible ou trop coûteuse, elle peut faire recours à la sous-
traitance qui consiste à faire exécuter tout ou partie de sa production par
une ou plusieurs entreprises. L’on distingue à cet égard deux type de sous
- traitance : la sous – traitance permanente ou de structure qui consiste à
faire – faire durablement que de faire, et la sous – traitance temporaire, de
circonstance ou de conjoncture.

 A long terme, elle peut augmenter sa capacité de production par extension

des moyens existants ou par création de nouvelles unités supplémentaires.
Ce qui lui permettrait alors au prix d’un sous emploi de ses équipements,
de maintenir une qualité constante de service à la clientèle et de gagner
éventuellement des parts de marché.

b) de l’allocation des moyens.

 Sur la base des nomenclatures valorisés et des gammes opératoires, il doit

être déterminé des coûts directs respectivement, pour des matières et pour
les temps machines et de main d’œuvre pour chaque atelier
 il doit aussi être déterminé un budget de charges indirectes par ateliers ;

Le budget de production doit permettre d’évaluer les besoins en matière

(effectif, capacité machine, matière d’œuvre, etc…). Par comparaison aux
existants ces besoins doivent donner lieu à :

 un budget des approvisionnements ;

 un budget des frais de personnel ;
 à un budget des investissements.

Les différentes activités de support doivent également donner lieu à

établissement de budget.

69
 En règle générale les différents budgets doivent procéder d’un souci
d’allocation optimale des moyens en main d’œuvre, capital, matériel, matières,
temps de manière à réduire le coût des produits. L’on retrouve ici l’idée de
norme et d’agencement rationnel des opérations. L’attention particulière doit
être apportée à la réduction des coûts grâce au « PERT COST ».

2. Les outils d’aide à la décision dans le domaine technique.

L’audit, le suivi des activités et des performances et les dysfonctionnements

relevés aura permis au contrôleur de gestion de détecter des zones à risques pour
lesquels des actions de régulation sont nécessaires. Celles – ci porteront
généralement sur :

a) L’organisation scientifique du travail.

L’organisation scientifique du travail que nous devons à Taylor est la recherche

des meilleurs méthodes de travail à partir de l’expérimentation c’est – à –dire
de l’observation, de l’analyse et de la mesure et dont les principaux outils sont :

 Le graphique de cheminement : il permet d’observer l’environnement du

poste de travail, les liaisons entre postes de travail d’un même atelier et le
circuit que doit effectuer l’ouvrier autour de son poste.
 Le tableau d’analyse : il permet de décrire le travail (par une analyse
détaillée des cinq éléments de base constitutifs du travail : opérations de
production, de transport, de contrôle d’arrêt, de stockage), de le critiquer
et d’y apporter des modifications (éliminer, combiner, permuter
améliorer) après exploitation des réponses aux questions : Quoi ? Où ?
Quand ? Qui ? Comment ?
 La mesure des temps (temps effectifs par chronométrage ou par prise de
vue, temps standard par la méthode MTM, Methods Time Measurement,
Stad-Lia pour les temps administratifs).

b) L’organisation de la fonction approvisionnements.

L’organisation des approvisionnements doit concilier les exigences de

minimisation des coûts avec les contraintes financières, techniques ou
commerciales (nécessité d’alimenter les services de production ou de livrer les
clients). Elle nécessite donc des choix en terme :

 De partenariat avec les fournisseurs : nombre de fournisseurs, fournisseurs

certifiés ISO, fournisseurs reliés EDI, fournisseurs JAT, etc…

70
  De nature des stocks à surveiller : l’on doit accorder une vigilance
particulière aux stocks qui immobilisent le plus de capitaux. Ils peuvent
être déterminés par la méthode ABC 27 ou la méthode 20-8028 de pareto.
Le gestionnaire des stocks devra donc envisager de supprimer un certains
nombre d’articles rarement utilisé (si cela ne risque pas d’entraver
gravement le fonctionnement des services utilisateurs).
 De niveau de stocks : stocks minimum29, stock de sécurité30, stock
d’alerte31 ;
 De quantités à approvisionner : les quantités à commander doivent être
telles que l’on minimise les coûts et les ruptures de stocks. Les choix de
quantités peuvent se faire selon deux méthodes :
- La formule de Wilson par laquelle sont minimisés les coûts de
lancement et de possession des stocks.
- La formule JAT (Juste A Temps) ou à flux tendus (ou des
Kanbans), où les quantités à approvisionner (ou à produire) sont
strictement limitées aux quantités demandées par le client (ou
l’atelier).

 De budgétisation : à l’aide d’une analyse graphique ou de tableaux l’on

peut, si la consommation est irrégulière :
- Passer à des dates fixes des commandes d’un montant variable
(gestion calendaire) ;
- Passer à des dates variables des commandes d’un montant fixe
(gestion par point de commande).

c) L’organisation de la production.

Le contrôleur de gestion doit apprécier la cohérence entre les systèmes de

production et les activités de l’entreprise afin de proposer en cas d’incohérence
une évolution vers un ou plusieurs des trois modes de production identifiés par
Woodward et qui posent des problèmes de gestion de nature très différente. A
savoir :

 La production unitaire : l’entreprise fabrique, généralement à la

commande, un élément complexe en un seul ou petit nombre
27
Les articles du groupe A immobilisent de gros capitaux et doivent être suivi individuellement. Ceux du groupe
B peuvent faire l’objet d’un suivi plus global et espacé. Ceux du groupe C peuvent faire l’objet d’un suivi annuel
avec une seule commande qui couvrent les besoins de l’année.
28
Un très grand nombre d’observations a permis d’établir que 15 à 20% des articles assuraient 75 à 90 % des
besoins de consommation annuelle de tous les articles.
29
Consommation du produit pendant la période d’approvisionnement (intervalle de temps séparant deux
livraisons)
30
réserve de stocks permettant de faire face aux aléas du rythme de consommation et du délai de livraison des
fournisseurs. Son montant dépend du taux de service que l’on veut assurer à la clientèle.
31
Somme des stocks minimum et des stocks de sécurité.

71
 d’exemplaires (construction d’immeubles, d’usines, de bateaux, d’avions,
etc…). La complexité de l’ouvrage exige un processus de fabrication
(ordonnancement, planning…) rigoureux de manière à éviter les files
d’attente ou les temps morts dans différentes unités de production.

La méthode PERT (Program Evaluation Review Technic) permettra de

réduire les délais d’exécution de l’ensemble, d’ordonnancer les travaux et
leur lancement à différents stades de la production.

Elle nécessite la mise en œuvre d’une comptabilité par chantier ou par

produit et d’une gestion des stocks à flux tendus. L’importance de la
main d’œuvre directe impliquée dans le processus de production suggère
la mise en place des fiches suiveuses et des bons de travail. Le problème
essentiel est celui de la fiabilité des devis.

Par ailleurs le tableau de bord doit renseigner sur le respect des cahiers de
charges, le contrôle de l’avancement des travaux, le suivi des sous-
traitants et le respect de l’enveloppe budgétaire.

 La production de masse : l’entreprise fabrique en grande quantité un

petit nombre de produit différents (construction automobile). Les produits
sont traités sur des postes de travail successifs dont l’ensemble constitue
une chaîne de fabrication. Les sous – ensembles du produit sont élaborés
sur des chaînes différentes (carrosserie, pont, moteur d’une automobile
par exemple). Les problèmes à résoudre sont :

- la détermination de l’ordre des opérations.

- la distribution des tâches entre les postes de travail : elle est faite de
telle sorte que les flux d’écoulement des produits sur la chaîne est
déterminé par la capacité de production d’un poste le plus chargé
(le goulot), les autres étant en sous-emploi.

La Comptabilité analytique « PCG », « ABC » ou par ligne sont

particulièrement adaptés. Le tableau de bord doit renseigner sur les
standards, la qualité totale (les cinq zéros olympiques), le volume de la
production, la productivité de la main d’œuvre. Le mode de production à
flux tendus adapté à ce type d’organisation implique la mise en œuvre de
tableau de bord mesurant le degré d’adaptation de l’entreprise (flexibilité
des équipements, polyvalence de la main d’œuvre…) à cette nouvelle
exigence.

 La production par lots : l’entreprise fabrique un grand nombre de

produits en quantités relativement limitées. Il ne lui est pas possible

72
 d’affecter en permanence les équipements à la fabrication d’une même
catégorie de produit en même temps. Elle doit lancer successivement une
ou plusieurs lots de chaque produit. Le problème essentiel de le
production par lots est la détermination de la taille des lots à fabriquer qui
minimiserait les coûts de lancement et de possession des stocks. Aussi
recourt – on à la formule de Wilson.

La comptabilité ABC est particulièrement adaptée à ce mode de

production où les services de support sont très sollicités. Le tableau de
bord doit renseigner sur le niveau des stocks.

En règle générale le tableau de bord stratégique de la fonction technique doit

couvrir quatre grand domaines d’actions stratégiques pour lesquels P. Fabre et
all., 2002, ont déterminé dans leur ouvrage des indicateurs de suivi :

 Organisation du process de production : fiabilité des installations gestion

des flux, organisation de l’espace, conception du process, qualité ;
 Formation du personnel : flexibilité, polyvalence, implication, formation ;
 Partenariat avec les fournisseurs : nombre, fournisseurs ISO, EDI, JAT ;
 Amélioration de la conception : simplification des produits, normalisation
des composants.

d) le choix et le renouvellement des investissements.

Le choix ou le renouvellement des investissements doit partir d’un

rapprochement entre la capacité actuelle de production à celles nécessaires dans
le temps à la réalisation des grandes options stratégiques de l’entreprise. L’étude
de faisabilité sera différente selon la nature de l’investissement :

 investissement de renouvellement : le critère de choix sera la période

optimale de renouvellement et le coût du matériel qui intègre les dernières
avancées technologiques. Le risque de l’investissement est en général déjà
bien maîtrisé.
 Les investissements de capacité ou de diversification : Ils augmentent le
potentiel productif de l’entreprise et le critère de choix portera sur la
rentabilité globale de l’opération. Le principal risque est celui de la non
réalisation du potentiel de ventes.
 Les investissements de productivité : la rentabilité sera apprécier en
procédant à une analyse différentielle par rapport à l’équipement
précédent. Le risque est celui de non réalisation des gains de productivité.

73
 e) Les décisions en matière de RD

Le contrôleur de gestion doit fournir des éléments qui permettent d’apprécier le

rapport coût/performance du service ainsi que ses activités et d’optimiser la
conception des produits.

Ainsi il doit contribuer à contenir les coûts des la conception des produits grâce
à des techniques d’analyse de valeur pour rapprocher les coût estimés des coûts
– cible, de réduction des variétés (par différentiation retardée ou par
standardisation des composants…) et/ou de marketing d’achat (réduction du
nombre de fournisseurs, partenariat avec les fournisseurs certifiés ISO,
connectés EDI, JAT…).

Section IV : L’aide à la décision dans le domaine de

la qualité.
La qualité s’entend comme l’ensemble des propriétés et des caractéristiques
d’un produit ou d’un service qui lui confère l’aptitude à satisfaire les besoins de
la clientèle.

1. les quatre approches de la qualité dans les entreprises.

Quatre approches ont permis dans le temps de garantir cette qualité. A savoir :

 L’approche taylorienne : l’existence de procédés définis rationnellement,

connus et appliqués par tous devrait suffire à garantir la qualité.
Malheureusement l’abondance de défaut a rendu nécessaire la mise en
place des procédures d’inspection des produits finis.

 L’approche statistique : contrôler tous les produits peut s’avérer très

coûteux. Aussi dès 1924 A. Stewart eu l’idée d’appliquer la méthode de
l’échantillonnage au contrôle des caractéristiques des produits. Il
comporte :

- un risque pour le vendeur défini par la probabilité pour que le client

refuse une livraison dont la qualité moyenne est cependant
conforme à ses exigences.
- Un risque de l’acheteur défini par la probabilité pour que le client
accepte une livraison dont la qualité moyenne est insuffisante.

74
 Le coût du contrôle est fonction de la taille de l’échantillon. Il faut donc
arbitrer entre les différents risques (acheteur et vendeur) et le coût du
contrôle.

 L’assurance qualité : le concept d’assurance qualité suppose que le

fournisseur atteste qu’il a pris toutes les précautions pour que le client
consomme des produits conformes à ses exigences. Les entreprises se
soumettent alors à des normes précises (normes ISO) afin d’offrir à leur
client un degré accru de certitude sur l’adéquation entre leurs besoins et
les procédés qu’utilisent l’entreprise pour lui proposer ses produits et
services.

 La qualité totale : la qualité totale se démarque de l’assurance qualité

(norme ISO) sur au moins trois points :

- Elle étend le concept de qualité à tous les processus de l’entreprise ;

- Elle implique tout le personnel et ou quelques spécialistes dans
l’amélioration de la qualité.
- Elle vise à améliorer de façon permanente la qualité et la
satisfaction des consommateurs par la mise en œuvre de pratiques
de management orientées vers la qualité.

Les démarches d’assurance qualité et de qualité totale de s’excluent pas. Les

protocoles de certification se rapprochent d’ailleurs de celles de la qualité totale
et mettent l’accent sur les enjeux organisationnels externes et internes. Par
ailleurs les contrôles traditionnels (OST, statistiques) subsistent et n’aboutissent
qu’à très peu de rejet car des actions de prévention ont éliminé la plupart des
causes de défauts.

2. les enjeux de la certification.

 Les six familles de normes ISO :

Elles sont édictés par le comité technique ISO TC 176 crée en 1979 pour
étendre les normes d’assurances qualité à tous les secteurs industriels et
d’élaborer des normes internationales qui ont été finalement publié en 1986
dans la série des normes ISO 9000. Elles n’ont pas pour but d’unifier les
systèmes de qualité, mais seulement de normaliser les exigences relatives à
ces dernières. Les six familles de normes ISO 9000 sont représentés dans le
tableau ci-dessous :

75
 Réf. ISO Titre et définition
Management de la qualité et assurance qualité – Lignes directrices pour leur sélection et leur
ISO 9000-1 utilisation.
Cette norme fournit les conseils pour choisir entre les trois normes ISO 9001, 9002, 9003.
Management de la qualité et assurance qualité – vocabulaire.
ISO 8402 Cette norme donne les définitions des principaux concepts relatifs au management de la
qualité
Management de la qualité et assurance qualité – Parie 1 : lignes directrices.
ISO 9004-1 Cette norme est un guide pour l’élaboration et le mise en œuvre d’un système qualité dans
toutes les catégories d’entreprise.
ISO 9001 Systèmes qualité – Modèle pour l’assurance de la qualité en conception, développement,
production, installation et prestations associés.
ISO 9002 Systèmes qualité – modèle pour l’assurance de la qualité en production, installation et
prestations associés.
ISO 9003 Systèmes qualité – Modèles pour l’assurance de la qualité en contrôle et essais finals.
Source : G. Solle et C. Thomas, 2000, Synthèse économie et comptabilité : cas
pratiques, Paris, éd. Dunod,

 La procédure de certification :

La certification est l’avis donné par un organisme de certification

accrédité qu’après vérification, le système de qualité mis en œuvre par
l’entreprise satisfait aux exigences de la norme choisie. L’AFAQ crée en
1988 est le principal organe de certification en France. La procédure de
certification est généralement la suivante :

- demande de certification adressée par l’entreprise à un organisme

d’accréditation de son de son choix ;
- informations de l’entreprise par l’organisme d’accréditation des
conditions à remplir : coûts, critères d’accréditation, étapes,
notoriété du certificat, etc…
- définition par l’entreprise du projet de mise en place du système
qualité (avec l’aide de l’organisme d’accréditation) ;
- le système qualité, une fois mis en place, est évalué en deux temps
par l’organisme : la revue de la documentation permet de s’assurer
que les prescriptions des normes sont comprises dans les documents
qualité. L’audit qualité permettra ensuite de vérifier la conformité
des activités avec la documentation.
- A la fin de la revue l’entreprise reçoit un certificat valable pour une
période déterminée.

 Les enjeux internes et externes liés à la certification.

- Les enjeux externes : Si l’entreprise souhaite accroître sa part sur le

marché international, ou d’être leader sur son marché traditionnel,
la certification est un moyen de donner confiance à de nouveaux

76
 clients ou à ses clients traditionnels qui apprécieraient qu’elle soit
le premier fournisseur certifié.

Pour répondre à ces enjeux l’entreprise doit satisfaire à deux

exigences de conformité de ses servies aux attentes des clients,
mais aussi démontrer son aptitude à répéter cette opération dans le
temps. Y. – F. Livian (1998)32, craint que cette répétitivité sur
laquelle repose la confiance dans le système et qui est garantie par
l’existence et l’application des procédures écrites, ne soit un retour
fastidieux et coûteux vers le taylorisme avec en prime une rigidité
des systèmes ou une absence d’appropriation par les acteurs
internes des procédures qui n’évoluent en conséquence pas.

- Les enjeux internes : la certification est l’occasion de réorganiser

l’entreprise selon quelques principes novateurs qui reposent sur la
satisfaction des clients, sur une approche transversale de
l’entreprise, sur le travail en équipe (la qualité est l’affaire de tous
et suppose l’implication de tous). Les facteurs clés de succès d’une
démarche sont en définitive la clarté de la politique générale,
l’engagement de la direction générale, une conception ouverte et
participative du processus, une évolution des modes de
management (décentralisation, auto-contrôle, valorisation des
initiatives, une évaluation des coûts de la qualité, etc…).

3. les coûts de la qualité.

 Les coûts de la conformité : la lutte contre les anomalies entraîne des

dépenses :

- de prévention : l’entreprise mène des actions ayant pour but

d’empêcher que des anomalies ne surviennent (formation du
personnel, coût du système qualité et de sa certification, étude de la
conception des produits, entretien préventif des outils de
production, financement des stocks de sécurité, etc…).
- de détection des anomalies : la détection des anomalies qui
subsistent malgré la prévention repose essentiellement sur les
contrôle par sondages (coût du personnel affectés aux taches de
contrôle, amortissement des équipements de contrôle, coût des
matières constituant les échantillons vérifiés s’ils sont détruits lors
des contrôles de résistance ou d’endurance, etc…).

32
Y.-F. Livian, Organisation : théories et pratiques, Paris, Dunod, 1998.

77
  Les coûts de la non qualité.

Les défauts sont détectés soit au sein de l’entreprise, soit chez les clients. Ces
défauts entraînent des coûts de non qualité que l’on appelle aussi coûts des
malfaçons. A savoir :

- les coûts internes de non qualité : ce sont des coûts dus aux défauts
détectés avant que le produit ne soit livré à la clientèle (coûts des
mises aux rebuts, des retouches, de l’immobilisation des
installations, etc…). Ces coûts peuvent se trouver atténués par les
rabais obtenus des fournisseurs pour qualité insuffisante de leurs
livraisons (qui entraînent d’ailleurs des surconsommations de
matières).
- Les coûts externes directs de non qualité : ce sont des coûts dus aux
défauts découverts par les clients (coût du traitement des
réclamations, de l’application des garanties par des échanges ou des
réparations, de la procédure judiciaire, de l’indemnisation, etc…).
- Les coûts externes indirects de non qualité : ils sont difficilement
chiffrables et se rapportent aux pertes de parts de marché suite à
une insatisfaction des clients concernant le produit défectueux ou à
une mauvaise opinion des clients à l’égard de l’entreprise (perte de
part de marché pour l’ensemble des produits de l’entreprise due à
une mauvaise image de celle-ci).

 Arbitrage entre coût de conformité et coût de non qualité.

En général, il y a une relation inverse entre le coût de la conformité et le coût de

la non qualité. Plus l’entreprise dépense pour améliorer la qualité, moins elle
supportera de dépenses de non qualité. Selon la théorie classique il existerait un
taux de défauts qui minimiserait le coût total.

78
Selon la théorie de la qualité totale, le moindre défaut entraîne des conséquences
incalculables en terme d’image et de perte de parts de marché. De telle sorte que
l’optimum correspond aux cinq zéros olympiques : zéro défaut, zéro papier, zéro
panne, zéro stock, zéro délai.

79
Chapitre IX :
Le Contrôle de Gestion
et la fonction financière.

Section I : Domaine de définition de la fonction

financière.

Le domaine de définition de la fonction financière est tributaire de la taille de

l’entreprise. Dans la petite et moyenne entreprise, la fonction financière s’élargit
au domaine comptable, administratif, informatique, et même de contrôle de
gestion. Dans les plus grandes entreprises l’on assiste à une spécialisation de la
fonction aux finances de celles-ci.

1. Les missions de la fonction financière.

La fonction financière a généralement pour mission :

 De définir une politique financière compatible avec le projet d’entreprise

des dirigeants.
 De pourvoir au meilleur coût l’entreprise en ressources financières.
 De mettre en place des outils de gestion financière à court, moyen et long
terme (plan de financement, budget de trésorerie, etc…) ;
 De gérer les titres et autres valeurs de l’entreprise ;
 De définir avec les services commerciaux et comptables la politique de
crédit à la clientèle (délais, plafond de crédit par client…) ;
 De fournir aux responsables opérationnels et à la Direction Générale
l’information financière nécessaire dans les conditions optimales de délai
et de fiabilité ;
 D’encadre les services comptables et les services généraux ;
 De superviser dans certains cas le contrôle de gestion et de prendre en
charge l’informatique et la paie du personnel ;

2. Organisation de la fonction financière.

Dans une moyenne entreprise la direction financière coiffe :

 Les services financiers et comptables (trésorerie, comptabilité : auxiliaire,

générale, analytique…) ;
 Les services de traitement automatique de l’information ;

80
  Le service du personnel ;
 Le service du contrôle de Gestion.

Section II : La maîtrise du risque financier : l’audit

de la fonction financière.

1. les outils et les méthodes de la fonction.

Le contrôleur de gestion doit s’assurer que l’entreprise dispose des outils et

méthodes nécessaires à une gestion financière saine et performante. Ce qui
suppose qu’il existe au moins :

a) Une gestion financière à long et moyen terme.

 un plan de financement pluriannuel qui prenne en compte toutes les

ressources possibles (cession, emprunts augmentation du capital, etc…) ;
 un comment aire des conséquences financières des différentes stratégies de
l’entreprise (commerciale, investissement, distribution, emprunts, etc…) ;
 une information, une explication aux opérationnels des politiques et
stratégies financières (et autres) de l’entreprise ;
 une référence dans le tableau de bord aux grandeurs caractéristiques de la
gestion des concurrents et leur prise en compte dans la ré formulation de
la stratégie de l’entreprise.
 Etc…

b) Une gestion de la trésorerie.

 Des prévisions annuelles, mensuelles et hebdomadaires de trésorerie faites

à partir des budgets annuels et des prévisions de décaissement et
d’encaissement. Ces prévisions doivent être faites par banque et même en
date de valeur ;
 Une analyse des écarts ;
 Une surveillance des conditions de banque ;
 Une analyse de la rentabilité de la trésorerie
 Etc…

2. le système d’information de gestion.

81
Le contrôleur de gestion doit s’assurer de l’existence d’une comptabilité
opérationnelle et des procédures administratives fiables. Il doit également
apprécier l’existant en matière de comptabilité analytique d’exploitation.

a) La Comptabilité Générale et le contrôle interne.

Une véritable comptabilité opérationnelle suppose

 une accélération du traitement comptable et l’établissement des

situations intermédiaires rapidement disponibles 33 ;
 l’informatisation des procédures comptables les plus lourdes et la
réalisation d’interface avec les applications de paie, de gestion des stocks,
de facturation… ;
 la mise en place d’un planning d’arrêté des comptes et d’ordonnancement
des tâches comptables.

Les éléments constitutifs d’un bon contrôle interne sont :

 une organisation adaptée (organigramme, fiche de définition des

fonctions, séparation des fonctions…) ;
 un système de documentation et d’information efficace (plan comptable
adapté, un manuel de procédures comptables explicitant le
fonctionnement des comptes et précisant les méthodes en vigueur…) ;
 une charte d’échange des données informatisées ;
 des procédures de contrôle systématique (réalité des encaisses, des
immobilisations, des stocks, du personnel… circularisation des
créances…exhaustivité des enregistrements…un système de supervision :
procédure d’autorisation, niveau de supervision, etc…) ;
 un système de protection des biens et des informations (accès limité aux
biens et aux valeurs, archivage dans des enceintes ignifuges, existence de
back up…) ;
 un personnel compétent et intègre (existence de procédures de
recrutement, définition d’une politique de formation, contrôle rigoureux
de la productivité et de l’activité du personnel) ;

b) Le diagnostic de la comptabilité de gestion.

33
Pour obtenir des résultats intermédiaires mensuels de manière assez rapide il y a lieu :
- de valoriser les charges à payer sur la base des bons de commande
- d’estimer les stocks sur la base des inventaires permanent et des coûts standards
- de pratiquer des abonnements de charges pour les amortissements, les primes d’assurances et les
taxes.

82
Le contrôleur de gestion doit s’assurer qu’il existe :

 Une comptabilité aux coûts complets à chaque stade de production ;

 Une décomposition des charges en charges fixes et en charges variables
permettant une imputation rationnelle, un calcul des marges sur coûts
variables, du seuil de rentabilité ;
 Un découpage pertinent par centre et unité d’œuvre ;
 Un système d’inventaire permanent fiable ;
 Une répartition (primaire et secondaire) fiable des charges ;
 Une concordance entre les résultats analytique et générale ;
 Etc..

3. les indicateurs de suivi.

Le contrôleur de gestion doit s’assurer que la fonction financière fait l’objet d’un
suivi tant au niveau de la qualité de la gestion financière qu’à celui de la
performance des services financiers.

a) La qualité de la gestion financière.

Toutes les décisions de l’entreprise ont une traduction financière. Aussi n’est – il
pas aisé d’apprécier la performance spécifique de la fonction financière.
Quelques ratios sont généralement usités dans l’analyse financière. A savoir :

 Le ratio de couverture des immobilisations :

il permet d’apprécier le degré de transformation financière, c’est à dire de dire

dans quelle mesure les ressources longues ont permis de financer les emplois
longs. Il s’écrit :
K
;
IE

où K = capitaux permanents
IE = immobilisations économiques (somme des
immobilisations et des besoins en fonds de roulement).

83
 le ratio d’endettement : il permet d’apprécier le dosage relatif des
capitaux d’emprunt par rapport aux capitaux propres. Au delà d’un certain
seuil d’endettement, l’effet de levier se transforme en effet de massue. Ce
ratio s’écrit :

DLMT
où :
Kp

DLMT = dettes à long et moyen terme ;

Kp = capitaux propres.
 le ratio de capacité de remboursement : il permet d’apprécier le poids de
l’endettement par rapport la capacité d’autofinancement de l’entreprise.
Il permet de juger du caractère excessif ou non de l’endettement de
l’entreprise. Il s’écrit :

DF
où
CAF

DF = dettes financières
CAF = capacité d’autofinancement.

 Le poids des charges financières : comparé au ratio du secteur il permet

de mesurer la normalité du niveau des charges financières, ou la part des
excédents bruts d’exploitation consacrée aux charges financières. Il
s’écrit :

CF
où
CA; EBE

CF = charges financières
CA; EBE = Chiffre d’Affaires ou Excédent Brut d’Exploitation.

 le coût apparent de l’endettement de l’entreprise : il permet d’évaluer les

conditions obtenues des bailleurs de fonds. Comparer au ratio des
concurrents ou du secteur, il permet aussi d’apprécier les talents de
négociation de l’entreprise mais aussi la confiance des bailleurs de fonds.
Il s’écrit :

CF
où
DF

CF = charges financières

84
 DF = dettes financières.

 Le ratio de trésorerie globale : il permet d’apprécier la capacité de

l’entreprise à faire face à des échéances imprévues. Il s’écrit :

VRD
où
DCT

VRD = valeurs réalisables et disponibles.

DCT = dettes à court terme.

b) Le suivi de la performance des services financiers et

informatiques.

Les services financiers et informatiques sont des centres de coûts dont il est
difficile d’apprécier la performance. Si l’on peut apprécier plus aisément
l’efficacité d’un service comptable par le respect des délais, la qualité et la
fiabilité de l’information, il est plus difficile de savoir si les ressources
consommées sont en adéquation avec les services rendus. Le problème du coût
des services financiers se pose de façon récurrente. Heureusement que le
contrôleur de gestion dispose d’un certain nombre d’outils :

 la comptabilité à base d’activités et le Budget Base Zéro permettent de

découper l’entreprise en activités homogènes et de définir pour chacune
d’elle des inducteurs de coûts. Ce qui permet de les traiter comme des
centres de coûts préétablis.
 Le « benchmarking » interne et externe permet de comparer les coûts
engagés et les services rendus dans diverses entités similaires ;
 L’externalisation, sous réserve de certaines précautions, permet de mieux
traiter les coûts et surtout de les diminuer.

La nécessité d’assurer un contrôle strict de la productivité et de la qualité des

services comptables et financiers implique de façon assez classique :

 de définir un niveau de service exigé et les améliorations à apporter dans

le cadre d’un plan d’actions par service ;
 de déterminer dans le cadre de la procédure budgétaire une enveloppe de
moyens qui devra être respectée.

85
Section III : La maîtrise du risque financier : La
surveillance des risques.

La surveillance des risques suppose que l’entreprise puisse identifier les risques
auxquelles elle s’expose, qu’elle puisse évaluer sa position, qu’elle détermine
des limites opérationnelles cohérentes avec les limites globales de risques en
dehors desquelles elle doit réagir.

1. La Cartographie des risques d’entreprise.

Les entreprises s’exposent à de nombreux risques qui l’affectent dans son

exploitation et / ou dans sa structure financière et dont l’ ultime, celui auquel
conduit tous ces risques, est le risque de faillite.

a) Les risques élémentaires.

 Le risque de crédit : c’est le risque encouru en cas de défaillance d’une

contrepartie.
 Le risque de taux d’intérêt : c’est le risque encouru en cas de variation de
taux d’intérêt sur l’ensemble des opérations de bilan ou hors bilan.
 Le risque de change : risque encouru du fait de l’évolution du cours des
devises sur les opérations de bilan ou hors bilan ;
 Le risque de marché : risque de variation de prix de tout instrument coté
sur un marché.
 Le risque opérationnel : risque de pertes directes ou indirectes, d’une
inadéquation ou d’une défaillance attribuable à des procédures,
personnels, systèmes internes ou à des évènements extérieurs.
 Le risque juridique : risque de tout litige avec une contrepartie résultant
notamment de toute imprécision, lacune ou insuffisance de nature
quelconque susceptible d’être imputé à l’entreprise au titre des ses
opérations.
 Le risque systémique : il représente l’éventualité qu’apparaissent des états
dans lesquels les réponses des agents aux risques qu’ils perçoivent, loin de
conduire à une meilleure répartition des risques individuels conduisent à
élever l’insécurité générale 34 ;
 Le risque réglementaire : il représente l’éventualité d’une inadaptation de
l’entreprise à d’importantes modifications de la réglementation ou du
maintien de certaines règles au delà de leur durée d’efficacité. Il peut être
associé au risque politique.

34
J.P Patat, Politique monétaire et risque systémique, conférence, Caen, 11 mai 1993.

86
  Le risque stratégique : il résulte d’un erreur d’orientation de l’entreprise
ou d’une inadéquation entre les stratégies mises en place et le projet
d’entreprise ;
 Le risque écologique : il résulte du risque de pertes liées au non respect de
l’environnement ;

b) L’agrégation des risques élémentaires : le risque de faillite

Les risques précédant peuvent être classés en deux classes de risques :

 les risques d’exploitation qui entraînent une variabilité des résultats

d’exploitation liés à ses activités commerciales ou industrielles ;
 le risque financier qui entraînent une variabilité des résultats financiers
liés à ses opérations de financement, de placement ou de change.

Tous concourent à la formation du risque de faillite qui résulte d’une crise de

solvabilité, des difficultés que l’entreprise éprouvent pour honorer ses
engagements.

Nature du risque Source Principe de mesure Principe de protection

- Ecart type du
résultat d’exploitation
Volume insuffisant Accélération de la rotation
des actifs
Risque d’Exploitation d’activités - Elasticité du résultat
d’exploitation par
rapport au chiffre
d’affaires
Endettement ( ratio - Répartition des
de levier, évolution du engagements à taux
variables et à taux fixes
taux d’intérêts, autres
- Ecart type du - Utilisation d’instruments
conditions…) résultat financier de couverture à terme
Risque financier Placement ( structure - Diversification
du portefeuille ; - Ratio de fonds de - Utilisations des options ;
évolution des cours etroulement - Utilisations d’instru-
ments financiers à terme ;
des taux d’intérêts…) - Débouchage de la
Change (position, position de change ;
taux de change des - Utilisation des marchés à
devises, …) terme, des options sur
devises ;
- Exigence minimale de
Risque d’Exploitation Ratio de viscosité des fonds propres ;
- Exigence minimale
Risque de faillite Risque Financier flux financiers d’efficience ;
Risque Léonin - Fixation des limites
globales et opération-
nelles ;

87
 2. l’évaluation des principaux risques d’entreprise.

Nous présenterons ci-dessous les principales méthodes d’évaluation35 du risque

financier et du risque de défaillance des entreprises.

a) Les méthodes d’évaluation du risque financier.

Dans ces méthodes, le risque financier est généralement mis en évidence par le
mécanisme de l’effet de levier qui permet d’écrire :

 D
rf  1   1  re  1    .i avec :
D
 K K

rf = taux de rentabilité financière

D = dette de l’entreprise
K = capitaux propres
re = taux de rentabilité économique
i = taux d’intérêts.

 Approche par la variation de la rentabilité financière.

La variation de l’effet de levier est mesurée par :

 D
rf  1   1  re  0  1   re  1    re puisque la variation
D
 K K
d’une constante est égale à zéro.

La perte de la rentabilité financière est imputable à deux causes. Il peut s’agir

d’une baisse liée :

- à l’exploitation : 1   re ;
- à la structure de financement : 1   
D
re .
K

La variation de la rentabilité financière est liée au niveau d’endettement de

l’entreprise.

35
Une méthode d’évaluation du risque d’exploitation a été examiné au chapitre VII

88
  Approche par la dispersion de la rentabilité financière.

L’écart type du taux de rentabilité financière s’écrit :

 D
 ( rf )  1   1   ( re)  0 puisque l’écart type d’une constante est
 K
nulle.

L’endettement de l’entreprise accroît la dispersion des résultats de l’entreprise.

Si une variable aléatoire suit une loi normale, la probabilité pour qu’elle se situe
dans l’intervalle :

E ( x) 
  ( x ) ; E( x )   ( x )  est de 68% ;
E ( x)  2 ( x ) ; E( x )  2 ( x )   est de 95%.

Si elle suit une loi quelconque, la probabilité pour qu’elle se situe dans ce
dernier intervalle est de 75%.

b) La mesure du risque de défaillance par le coefficient de

viscosité des flux monétaires de l’entreprise.

Le risque de défaillance peut être mis en évidence par le coefficient de viscosité

des flux monétaires de l’entreprise. Il s’écrit :

 d    aˆ  g   a 
  .   h. a
 sc  d d

avec : d égal dettes d’exploitation ;

 égal au volume des rémunérations effectives à payer aux partenaires
sociaux ;
  i ( i désigne une catégorie sociale de partenaires) ;
i

â égal au service principal de la dette à long terme(les dettes

d’équipement à court terme doivent être assimilées à l’amortissement
financier d’une dette à long terme) ;
s est le niveau des stocks ;
c , g respectivement les niveaux de créances et des encaisses ;
36
h est le ratio de fonds de roulement ou de transformation ;

36
Si h  1, le fonds de roulement est négatif. Ce qui veut dire qu’il y a transformation, c’est-à-dire affectation
de ressources courtes aux emplois longs. Si h  1 , le fonds de roulement est positif.

89
  a est le délai moyen de liquéfaction des actifs circulants (stocks et
créances) ;
 d est le délai contractuel moyen des crédits serveurs.

Le risque de défaillance résulte de la conjonction de trois risques élémentaires :

 le risque financier, lié à la structure financière de l’entreprise, déterminée

par son ratio de fond de roulement ( h ). Plus le fond de roulement est
élevé (h petit), moins l’entreprise est risqué. On dit même qu’il dispose
d’un matelas de sécurité. Moins le fond de roulement est élevé, plus
l’entreprise est risquée 37 ;
 le risque d’exploitation, lié à la mobilité des actifs de l’entreprise, c’est à
dire au dynamisme des forces de vente et de recouvrement ; cette mobilité
est déterminée par la vitesse de rotation des actifs ou leur délai de séjour
exprimé par (  a ). Une faible rotation des actifs, ou de longs délais de
séjour des capitaux en stocks ou et en créances, accroissent le risque
d’exploitation de l’entreprise.
 le risque léonin, liée au rapport de force des parties contractantes. Une
entreprise à faible pouvoir de négociation risque de se voir imposer des
conditions draconiennes de délais, de prix et même de qualité,
préjudiciables à son équilibre financier. Dans le modèle, la durée
contractuelle (  d ) des crédits fournisseurs rend compte du risque léonin
couru par les partenaires sociaux de l’entreprise. De courts délais de crédit
fournisseurs accroissent le risque de l’entreprise alors que de longs délais
le minimisent.

Au coefficient de viscosité, l’on associe la table de décisions suivantes :

 Règles de décisions
> 1 Les flux monétaires de l’organisation sont visqueux. Les
engagements pris ne sont pas honorés. Le risque de défaillance du
cœur de l’organisation est élevé.
< 1 Les flux monétaires sont fluides. Les engagements pris par les
mandataires sont respectés. Le risque de défaillance du cœur de
l’organisation est faible.

37
Ce qui ne veut pour autant pas dire que l’équilibre financier de l’entreprise se détériore ou est rompu quand le
fond de roulement devient négatif. Dans certains secteurs d’activité, la grande distribution notamment, le fond de
roulement est structurellement négatif sans que les entreprises correspondantes soient considérées comme
déséquilibrées.

90
Le Contrôleur de Gestion devra se faire à l’idée que le risque n’est pas
forcément une menace. Mais qu’il peut être une opportunité. Le risque est un
bien. Il doit être recherché pour toutes les satisfactions que sa consommation
peut procurer aux stakeholders. En effet, « qui ne risque rien n’a rien ». Mais il
doit être pris en proportions suffisantes car « tout excès nuit ». C’est dire
qu’il existe un niveau optimal de risque qui procure aux stakeholders qui s’y
trouvent exposés une satisfaction maximale et qui détermine pour l’entreprise la
valeur partenariale ou totale la plus élevée. D’où la nécessité de fixer les limites
de risques.

3. La fixation des limites aux encours des facteurs de risques.

Les facteurs de risque sont constitués de tous les éléments qui entrent dans la
formule du risque. A savoir : les dettes d’exploitation – les rémunérations à
payer aux partenaires sociaux – le service principal de la dette à long et moyen
terme – la trésorerie – les délais moyens de séjour des actifs circulant – les
stocks – les créances d’exploitation – le délai moyen contractuel des dettes
d’exploitation. Pour réaliser ses objectifs de risque, l’entreprise doit fixer des
limites aux encours de ces facteurs selon deux approches.

a) Les objectifs de risque : les niveaux optima de risque.

L’objectif fondamental de l’entreprise est de produire les risques que prennent

les stakeholders. Un certain niveau de risque équilibre comme dans la figure ci –
dessous la relation d’agence entre les dirigeants et les partenaires sociaux de
l’entreprise.

o Les fonctions de demande de risque

Le risque a un prix. C’est la performance de l’organisation concernée. Quand le

risque augmente, les partenaires sociaux deviennent plus exigeant, formulent des
revendications qui ont pour conséquence de baisser l’efficience de
l’organisation. L’on peut ainsi reconnaître la loi de la demande d’un bien normal
selon laquelle, l’augmentation des prix (l’efficience) se traduit par une baisse de
la quantité de biens demandée (le niveau de risque). Et vice versa.

La courbe moyenne d’efficience de l’organisation, tout au long de laquelle

l’utilité sociale est donnée, est définie par la relation suivante :

   z   y 3  zy  RM ,

Où :  = indice d’efficience, variable de substitution à ( q ),

91
 coefficient d’efficience de l’organisation (   q  1 ).
 = indice de dimension, de taille ou d’échelle de
l’organisation.
y = indice d’utilité ou valeur indicielle totale de
l’organisation.
z = indice de viscosité, variable de substitution à (  )
coefficient de viscosité, mesure le risque de solvabilité
de l’organisation ( z    1 ).


Avec  0 , pour traduire l’élasticité imparfaite de la demande de risque-
z
organisation.

En fonction des différents niveaux d’utilité espérée l’on peut établir une carte
de demande de risque – organisation qui représente le bassin des demandes.

o Les fonctions d’offre de risque

La fonction d’offre au coût de production représente l’exigence d’efficience

minimum des mandants. Elle s’écrit :
1
 4  2
    z z.
 27 

La dérivée première de l’offre au coût de production traduit, puisqu’elle est


positive (  0 ), non seulement que le processus de production du risque-
z
organisation est à rendement décroissant, mais aussi que les mandataires
produisent, conformément à la théorie du signal, des niveaux élevés de risque
pour informer le marché de leur grande performance.

o La fixation des objectifs de risque

Les objectifs de risque dépendront du projet d’entreprise, selon que les

dirigeants recherchent le maximum de profit (la valeur actionnariale la plus
élevée), ou la satisfaction collective la plus élevée (valeur totale la plus
importante). C’est ainsi que l’on doit distinguer entre :

 Le risque égo – optimal ( z e ) qui assure aux actionnaires la plus grande

satisfaction (la valeur actionnariale la plus importante) et à la masse des
stakeholders des pertes sèches maximales : ces manques à gagner

92
 s’élèvent à (yo – y*e) en terme d’utilités et à ( zo - z*e) en terme de risque,
d’opportunités manquées 38.

Cm CM

 e

 o
cp
0
z e z o z
Rm RM

yo  e
 o
y*
zo z
0
z e z o  e

 o

Pour la même courbe de niveau de performance (  e ) , il était possible à l’entreprise de produire une quantité
38 

( zo) de risque auquel correspondrait une utilité sociale (valeur totale de l’entreprise) égale à (yo).

93
  Le risque socio – optimal. Pour ce niveau de risque, zo ou z*o, tous les
stakeholders conviennent que l’entreprise leur est, sans aucune perte
sèche, de la plus grande utilité pour des courbes de niveaux d’efficience
respectivement égale à  e ou à  o .

Pour atteindre ses objectifs de risque, l’entreprise doit, selon son projet
d’entreprise, fixer des limites aux encours de ses facteurs de risque.

b) Une approche maximaliste : les plafonds d’encours.

 Les limites d’encours de stocks :

L’on fixera les niveaux de stocks (stock minimum, stock de sécurité, stock
d’alerte, stock maximum) compatibles avec l’objectif de risque de l’entreprise.

 Les plafonds de créances :

Le niveau souhaité de risque permet de déterminer une limite globale de crédit

client.

L’évolution des éléments de coûts des crédits – clients, coûts financiers39 et

coûts de gestion40, suggère qu’il existe un volume optimal de crédits – clients
qui minimise les coûts de détention des créances.

Des facteurs comme la capacité de paiement, les habitudes et le comportement

de règlement, la situation financière et la rentabilité du client sont généralement
considérés pour définir des limites individuelles qui permettront de
personnaliser le plafond de créances par client.

A l’intérieur de ces plafonds de créances, il existe des bornes aux pouvoirs

d’autorisation ou d’octroi de crédit qui sont généralement réparties dans
l’entreprise en fonction du niveau hiérarchique des décideurs ou de la structure
des organes de décision.

39
il peut être égal au coût du refinancement des créances clients ou au coût d’opportunité des fonds investis dans
les créances. L’on peut y ajouter les pertes liées à l’érosion monétaire. Il tend à croître avec la taille du
portefeuille.
40
Ce sont les frais administratifs de gestion (traitement des relevés de compte, des moyens de paiement, coût de
recouvrement, frais de relance, coûts des procédures contentieuses, etc…). Ils ont tendance à décroître avec le
volume des créances, même s’ils peuvent connaître des sauts au delà d’une certaine taille critique du portefeuille.

94
  Les limites d’endettement d’exploitation

L’entreprise doit se fixer une limite d’endettement supportable qui est fonction
de sa performance, de la fluidité de ses flux d’exploitation et des exigences de
ses créanciers.

A l’intérieur de cette limite, des pouvoirs d’engagement doivent être attribués

aux membres du personnel, surtout à quelques uns, en fonction de leur position
hiérarchique.

 Les limites d’encaisse

La détention des encaisses se justifie généralement par des motifs de transaction,

de sécurité, ou de spéculation. Elle entraîne des coûts. L’entreprise doit en
conséquence définir comme en matière de stocks, des limites : encaisse
minimale, encaisse maximale.

 Les limites de délais

Les durées de crédit – clients doivent être fixées. Elles déterminent le temps
d’immobilisation des capitaux en fond de roulement et entraînent en
conséquence des charges. Les crédits commerciaux dont les délais sont
inférieurs aux usances commerciales pourraient entraîner des ventes manquées
et donc des pertes dans un environnement concurrentiel.

Diverses incitations peuvent être utilisées pour amener les partenaires à

respecter les délais : les escomptes de règlement, des pénalités de retard, etc….
Quand celles-ci sont inopérantes l’entreprise peut toujours mobiliser sa créance
en s’adressant à un affactureur, ou éventuellement, à une banque, pour lui
transférer celle-ci moyennant décote sur la valeur faciale de ladite créance.

c) Une approche « qualité totale ».

La qualité totale est un idéal qui se caractérise par la réalisation de cinq zéros
dits olympiques : Zéro délai – Zéro stock – Zéro défaut – Zéro papier – Zéro
panne.

L’impact de cette approche n’est pas neutre sur les facteurs de risque de
l’entreprise. Trois zéros ont une influence directe sur ceux – ci. A savoir :

95
  Zéro délai :

Il s’agit de réduire autant que faire se peut les délais :

- Entre la prise de commande et l’ordre de fabrication ;

- de production ;
- de séjour des marchandises en stocks.
- de livraison. Il s’agit surtout de réduire l’écart entre la date de
livraison demandée par le client et la date d’expédition réelle
compte tenu des délais de livraison.
- De facturation : il s’agit de diminuer les délais qui courent l’avis
d’expédition et l’ordre de facturation et entre ce dernier ordre et la
date réelle de facturation.
- De remise des valeurs à l’encaissement : il s’agit de ne pas
conserver en portefeuille les chèques et autres valeurs échues qu’il
faudrait remettre instantanément à l’encaissement.
- Du choix du lieu de paiement : il s’agit de réduire la délai qui
s’écoule entre le moment où le moyen de règlement est émis par le
débiteur et le moment où il est introduit pour encaissement dans le
système bancaire.
- Du choix de la banque : il s’agit de faire en sorte que le plus grand
nombre de chèques émis par la clientèle soit payable sur place.
- Des crédit – clients : il s’agit, grâce à diverses incitations 41, et
d’autres techniques de mobilisation des créances 42, à réduire le
délai entre la date contractuelle d’échéance de la créance et la date
effective de règlement de celle – ci.

Le zéro délai, qui sera facilement réalisé grâce à une organisation Juste A Temps
(JAT), a pour effet de réduire l’encours commercial et les stocks de l’entreprise
et d’augmenter par voie de conséquence l’exposition des stakeholders au risque
que représente l’entreprise.

 Zéro stock :

Les stocks sont constitués de l’ensemble des matières, marchandises, produits en

cours de transformation et produits finis, ainsi que de leur conditionnement qui
sont, à un moment donné, dans l’entreprise en attente d’être transformés ou
commercialisés (J.P. Jobard, 1989).

41
Escompte de règlement pour paiement comptant ou à échéance, pénalités de retard en cas de retard de
paiement, etc…
42
Escompte d’effet de commerce, Crédit de Mobilisation des Créances Commerciales, affacturage, etc…

96
Par extension, les stocks peuvent s’entendre de tout actif circulant en station à
un poste quelconque du bilan à un instant donné. L’on pourrait alors parler de
stocks de créances, d’encaisses, de stocks de fournitures de bureau (et donc de
papier).

Déjà facilité par la poursuite du zéro délai, par la mise en œuvre du Budget Base
Zéro (BBZ), l’objectif zéro stock, qui est de réduire les stocks oisifs et les
rossignols, tout en réduisant la flexibilité de l’organisation, augmente par
ailleurs l’exposition des stakeholders au risque que représente l’entreprise. En
matière :

- de matières et produits, il est réalisé grâce à une gestion des stocks

à flux tendus ;
- de créances par une sélection rigoureuse de la clientèle qui devrait
permettre de réduire le volume des encours né du non respect des
conditions de paiement.
- d’encaisses, il est atteint par la réduction du nombre de comptes,
voire de façon radicale, par l’usage d’un compte bancaire unique 43.

 Zéro défaut :

Il s’agit pour l’entreprise d’éviter toute défaillance :

- dans son système d’entretien préventif ;

- dans la fabrication de ses produits grâce à la mise en œuvre d’un
contrôle de qualité ;
- dans le paiement de ses fournisseurs.

L’objectif zéro défaut, qui exerce une pression haussière sur le niveau de risque
produit par l’entreprise, peut contribuer :

- à la réalisation du zéro panne (par un entretien préventif sans défaut

des installations de l’entreprise), du zéro délai (par une réduction
du délai de fabrication lié aux arrêts machines pour des entretiens
curatifs), du zéro stock (par une non inversion du cycle de rotation
des stocks de bonne qualité et à une diminution des créances
contentieuses suite à des acceptations, et donc au paiement, des
créances non contestées),
- à l’augmentation du plafond des crédits de la part des fournisseurs,
rassurés par la qualité de la signature de l’entreprise.

43
Colasse (B), Gestion financière de l’entreprise, éd. PUF, Paris, 1982.

97
Section IV : L’aide à la décision en matière
financière.

1. la planification financière.

Prévisions Fin.
Planification stratégique (5 ans)

Planification opérationnelle (2 à 5 ans)

Plan R.H. Plan Invest. Plan Financ.

Prévisions budgétaires (1 an)

Budget des Approvision. Stocks de Budget invest.

ventes produits fin. et financement

Frais de Autres frais Coût M/ses Budget annuel

distribution vendues de trésorerie

Compte d’exploitation
prévisionnelle
Résultat Bilan
prévisionnel prévisionnel

Source : B. Colase , Gestion financière de l’entreprise, éd. Puf, Paris, 1982.

La planification est un effort prospectif de l’entreprise pour maîtriser à terme ses

risques et contenir les incertitudes que lui impose son environnement. La
planification stratégique procède d’un diagnostic stratégiques de l’entreprise,
c’est – à – dire d’un bilan Forces – Faiblesses – opportunités – Menaces. Le
financier n’intervient dans ce processus que comme membre d’un collectif
chargé de l’étude des stratégies car les choix formulés à ce stade sont
généralement exprimés en terme essentiellement qualitatifs.

98
La planification opérationnelle a pour objectif de définir dans le moyen terme, 2
à 5 ans, les différentes ressources qui seront nécessaires à l’entreprise pour
s’engager dans les voies stratégiques qu’elle à choisies.

Les ressources de l’entreprise peuvent être classées en trois catégories :

 les ressources matérielles ;

 les ressources financières ;
 les ressources humaines.

La planification des ressources matérielles et financières sont les plus familières

aux financiers. Elles débouchent en effet sur le plan d’investissement (ou et de
désinvestissement) et de financement qui définit le fond de roulement escompté
de l’entreprise.

La planification des ressources humaines qui inclut des prévisions relatives au

recrutement, à l’emploi, à la formation et (à la mise en retraite du personnel est
en général l’aspect le mis développé de la planification opérationnelle auquel les
entreprises accordent heureusement déjà un intérêt de plus en plus croissant. Le
financier doit tenir compte des incidences financières de celles-ci pour élaborer
le plan de l’entreprise.

Le budget ou planification tactique, est l’ensemble des prévisions à court terme

(horizon 1 an). Selon les besoins et les moyens de l’entreprise, il peut être plus
ou moins complet, plus ou moins détaillé. On distingue en général :

 les budgets d’exploitation qui correspondent aux différentes fonctions ou

services de l’entreprise (budgets des achats, des ventes, de production, des
frais administratifs, etc…),
 des budgets financiers qui regroupent les budgets d’investissement et de
financement et les budgets de trésorerie.

Ces derniers se présentent sous la forme d’un échéancier de tous les

encaissements et décaissements prévus tout au long de la période budgétaire. Il
permet d’anticiper les écarts (excédents ou déficits à la fin d’une semaine, d’un
décade, d’une quinzaine ou d’un mois selon le pas des prévision). Aux
prévisions inscrites dans le budget de trésorerie s’ajoutent les prévisions infra-
courtes visant l’ajustement au jour le jour des encaissements et des
décaissements

Dans cette organisation, le contrôleur de gestion a pour mission :

99
  de mesurer à postériori les écarts entre les prévisions ou normes d’actions
financières et les réalisations ;
 de diagnostiquer en fonction des écarts les maux financiers qui affectent
l’entreprise ;
 d’indiquer les rétroactions ou décisions correctrices susceptibles de mettre
fin aux dysfonctionnements et éventuellement de redresser une situation
financière délicate ;
 Eventuellement de réviser les objectifs et ou les prévisions ;

Le contrôle financier se fait généralement au rythme de production des

principaux documents comptables. Mais pour certains de ses aspects, il doit être
quasi continu comme en matière de trésorerie qui nécessite souvent un contrôle
journalier. Des procédures de contrôle exceptionnel doivent être prévues pour
des opérations financières exceptionnelles telle que l’estimation de la valeur de
l’entreprise, nécessaire dans certaines circonstances (introduction en bourse,
augmentation du capital, fusion, etc…).

2. les outils d’aide à la décision stratégique et tactique.

De nombreux outils d’aide à la décision stratégique et tactique ont été élaboré

par d’éminents chercheurs et repris avec plus de clarté que nous ne le ferions par
des célèbres auteurs. Nous nous proposons cependant d’utiliser dans la section
suivante l’un de ces outils, le modèle du collier, pour :

 sélectionner les investissements ;

 déterminer la structure financière optimale d’une organisation ;
 choisir un mode de financement ;
 déterminer les besoins en fonds de roulement
 choisir le taux de distribution des dividendes.

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