Chapitre 3 diagnostic export et mode de présence

Dans le début de cette partie, je vais présenter les éléments sur lesquels a insisté l’enseignante lors
de la dernière séance :

Le rôle d’un manager à l’international  :

1) Etudier la capacité intrinsèque de l’entreprise à s’internationaliser c'est-à-dire étudier si

l’entreprise est en mesure ou non à s’internationaliser indépendamment du marché visé
2) Etudier le marché ou les marchés cibles : Diagnostic du marché étranger cible :
- PESTEL
- Offre ( produit/prix)
- Demande
- Culture
Ces 4 éléments constituent les éléments du diagnostic externe qu’on a vu l’an dernier
dans el cours management stratégique (Analyse SWOT : Forces, faiblesses,
opportunités, risques et les facteurs de clefs de succès ainsi que les sources d’avantage
concurrentiel) (Revenez à votre cours ou aux cas de l’an dernier)
3) Prendre des décisions :
- mode de présence ( Exportation, IDE, système contractuel)
- Offre ( standardisation, adaptation)
- Gestion internationale des RH ( recrutement sur place ou expatriation)

Après tout ça on procède à la négociation.

Résumé du chapitre 3  : Diagnostic export et mode de présence

I) Diagnostic export  :

La double vocation du diagnostic export :

- Sans référence à un marché donné, il consiste à déterminer la capacité de l’entreprise à

exporter et à affronter les risques inhérents à l’export en évaluant ses ressources et ses
compétences
- Dans un pays donné, il permet d’évaluer les chances de réussite de l’entreprise
 L’analyse doit porter sur des données quantitatives ( capacité de production, part de
marché), des données qualitatives ( formation du personnel, motivation des dirigeants à
l’export), des performances ( volume et évolution des ventes), leurs causes (politique
produit, de prix…)
Deux volets pour le diagnostic export :
- Analyse fonctionnelle
- Analyse de la compétitivité sur les marchés extérieurs
1) L’analyse fonctionnelle :
 Capacité de production : l’exportateur doit être capable de produire en grande
quantité suffisante sur une longue période, fabriquer un produit adapté si nécessaire
et de produire dans des conditions de livraison compatibles avec les exigences du
marché
 Capacité financière : l’exportation affecte la capacité financière de l’entreprise à trois
niveaux :
- Investissement dans l’outil de production, investissements commerciaux, investissement
dans les réseaux de distribution
- Le BFR : l’exportation requiert une augmentation des stocks, un alourdissement des
crédits clients
- Le risque financier : le risque de non paiement, risque de change
 Compétence organisationnelle et personnelle : il s’agit de vérifier que :
- L’ensemble des tâches est ou peut être exécuté et ce avec la coordination nécessaire
- Une autre répartition des tâches en serait pas plus efficace
- Une adaptation de la structure (création d’un service export par exemple) n’est pas
requise
- La capacité de l’entreprise à mobiliser, coordonner et contrôler tous les partenaires de
l’export.
 Compétences marketing et logistiques : la maitrise du marché de base de l’entreprise
doit être analysée au travers de :
- La position de l’entreprise sur le marché national voire sur les marchés étrangers
- La situation par rapport aux principaux concurrents
- La stratégie commerciale adoptée
- Image de l’entreprise
- Les réseaux de vente maîtrisés
- La politique de communication mise en œuvre
 - Les caractéristiques du système d’information marketing
- Le système de distribution physique adopté
- Les capacités à maîtriser les opérations d’emballage, de stockage et de transport
 L’expérience internationale :
Il s’agit d’analyser l’expérience internationale acquise par l’entreprise pour
identifier :
- L’adaptation de l’outil de production (capacité, coûts, délais)
- Les facteurs financiers (part des exportations dans les bénéfices, rentabilité des
opérations export
- Les erreurs commises et les enseignements à tirer
2) L’analyse de l’environnement concurrentiel :
L’entreprise doit examiner la structure du secteur d’activité et les avantages qu’elle
détient par rapport à la concurrence
On a recours au modèle des 5 forces clés de Porter
On a recours au modèle PESTEL
L’analyse de la compétitivité sur les marchés extérieurs  :
L’analyse de l’entreprise permet d’identifier les exigences du marché :
- Qu’est ce qui sur ce marché, constitue un avantage concurrentiel ?
- Quel est sur ce marché, un facteur clef de succès
- Quelles compétences sont peu valorisées ?

NB : Les sources d’avantage concurrentiel sont internes à l’entreprise et les facteurs clefs de
succès sont externes (relatifs à tout le secteur)

Le diagnostic externe ou analyse concurrentielle :

3 volets complémentaires composent le diagnostic stratégique :
- Analyse de l’environnement global et du secteur spécifique du DAS
- Analyse de l’offre
- Analyse de la demande
a) Analyse de l’environnement global de l’entreprise  :
- Plan économique et commercial : volume des besoins, nature des besoins,
élargissement des marchés, suppression/renforcement des barrières douanières
- Plan technologique : les nouveaux procédés, automatisation, changement de
matériaux
- Plan social : la réglementation du travail, le rôle des syndicats
- Plan administratif et fiscal : les lois, les procédures administratives, les avantages
fiscaux accordés
- Plan financier : le taux de marché monétaire, les marchés boursiers
- Plan politique : les orientations politiques, l’intervention de l’état
Suite à a) Analyse du secteur/ Branche spécifique au DAS :
- La capacité de l’industrie : sous capacité ou sur capacité, temps et coût d’expansion
- La structure des coûts : coût de la MDO, des MP, existence d’économie d’échelles, des
phénomènes d’expérience
- L’économie du secteur : barrières à l’entrée, à la sortie, concentration
- Distribution : spécificité, croissance, taille
- Système financier : besoin financier de l’industrie, modes de financement, sources de
financement
- Les dimensions technologiques et sociales : technologie et maturité de l’industrie,
technologie et force compétitive de l’entreprise, nouveaux défis socio politiques
- Organisation du secteur et mode d’intervention de l’état

b) Analyse de l’offre  :
Les forces et faiblesses de la concurrence sur les plans  :
- Commercial (produit, distribution, service, force de vente, pub)
- Technique (coût de production, type de technologie, recherche)
- Financier (profit, endettement, trésorerie)
- Organisationnel (structure, qualité de l’encadrement, système de contrôle)
La vision de la concurrence sur son environnement  :
- Hypothèses sur l’évolution de l’industrie
- Hypothèses sur l’évolution du marché
- Hypothèses sur les stratégies des autres firmes
Les objectifs poursuivis par la concurrence  :
- Nature des objectifs
- Composition du portefeuille des produits
- Allocation des ressources
- Stratégies
La prise de décision et la répartition du pouvoir  :
- La nature des groupes au pouvoir
- La structure organisationnelle
- Le système de contrôle –évaluation- récompense
 - Les valeurs individuelles et les traditions organisationnelles
L’attitude face au risque
c) L’analyse de la demande

–L’évolution de la demande:
•stabilité (caractère saisonnier…),
•influence de la démographie, du gout des acheteurs, du style de vie, de la technologie, l’apparition
de substituts,
•perspectives de nouvelles utilisations : nouveaux marches ou segments.
–La taille et la croissance de chaque segment de marche,

–La nature et les caractéristiques de la demande :

•besoin et usage,
•motivation d’achat,
•élasticité prix,
•capacité financière de la clientèle,
•concentration des acheteurs,
•fidélité des acheteurs,
•fidélité des canaux de distribution.

L’analyse de la compétitivité sur les marchés extérieurs lors du diagnostic export consiste à  :

- Mettre en évidence les compétences distinctives de l’entreprise sur les marchés

extérieurs
- Comparer son expérience et ses capacités aux exigences du marché
- Déterminer si l’entreprise dispose des compétences requises et des facteurs clefs de
succès sur le marché visé

II) Modes d’entrée sur les marchés étrangers :

3 types de modes :
- Exportation
- Investissements directs à l’étranger
- Systèmes contractuels
a) Exportation : il s’agit de la vente des produits / services à l’étranger
Il existe 3 types : directe, indirecte et concertée
i) Directe : l’entreprise peut vendre directement ses produits aux :
- Clients étrangers via un bureau de représentation, une force de vente, Internet,
catalogue
- Par l’intermédiaire d’un agent commercial : commerçant mandaté par la société
exportatrice pour négocier les affaires en son nom et pour son compte
- Par l’intermédiaire d’un importateur distributeur : commerçant localisé à l’étranger qui
achète et vend sous son propre nom les produits de l’exportateur

ii) Indirecte : l’entreprise confie les ventes de ses produits à des tiers :
La fonction commerciale est sous-traitée à des intermédiaires localisés dans le pays
d’origine de la société. L’entreprise peut recourir à :
- Un commissionnaire à la vente : commerçant qui agit en son propre nom et raison
sociale pour le compte de l’exportateur. Il s’occupe de la prospection, vente, expédition
de la marchandise, des formalités administratives et facturation
- Négociant exportateur : agit pour son propre compte, achète une marchandise dont il
assume entièrement la responsabilité de commercialisation à l’étranger.

iii) Concertée : l’entreprise peut recourir à plusieurs sociétés qui forment :

- Une société de commerce international : se charge de la vente d’une marchandise à
l’étranger tout en offrant plusieurs services : stockage, assurance, financement,
traitement de l’information
- Des contrats de sous-traitance industrielle : des sociétés livrent des fournitures à des
sociétés de d’ingénierie ou à d’autres entreprises ayant conclu des marchés de livraison
ou de travaux à l’étranger.

b) IDE : Investissements Directs Etrangers :

Il s’agit d’un investissement capitaliste dans une société localisée à l’étranger avec
pour objectif d’exercer un certain degré de contrôle sur l’entité visée et
d’intervenir dans sa gestion
4 types :
- Création d’une filiale
- Acquisition
- Prise de participation minoritaire dans le capital d’une société locale (50%)
- Société Commune ( Joint Venture)
i) Création d’une filiale : la mise en place d’une structure de forme sociétaire qui
peut concerner les différentes activités de la chaine de valeur. Les filiales
purement commerciales sont généralement moins coûteuses et plus faciles à
gérer.
 ii) Acquisition : la prise de contrôle majoritaire ou de 100% du capital d’une société
locale. La hauteur de la participation financière peut être influencée par la
réglementation en vigueur. Le contrôle majoritaire induit la présence
d’actionnaires minoritaires qui peuvent être influents. L’acquisition présente des
risques liés à l’engagement financier et à l’intégration de la nouvelle entité.
iii) Prise de participation minoritaire dans le capital d’une société locale ( >50%) :
peut être destinée à accompagner un accord de coopération , peut être destinée
à préparer une nouvelle prise de contrôle d’un autre acteur
iv) Joint venture (société commune) : Une société constituée et gérée par deux ou
plusieurs entreprises indépendantes (par exemple en Algérie, il faut
obligatoirement avoir un partenaire algérien). L’entité commune est soumise au
contrôle des sociétés mères entre lesquelles elle instaure des relations
relativement étroites.

c) Les systèmes contractuels de transfert et de savoir faire :

Ce sont des modes de coopération entre 2 entreprises au moins
Portent sur des domaines tels que la technologie, la formation, la gestion et le
marketing
Les modes de réalisation sont :
- Licence
- Franchise

Licence Franchise
L’entreprise accorde le droit d’exploitation Concéder le droit d’utilisation d’une
d’une technique ( portant sur un brevet, un marque ou d’une enseigne ( avec les
procédé de fabrication, un modèle) dans connaissances, les méthodes et les
un espace géographiquement donné et pratiques industrielles et commerciales
pour une période donnée qu’elle regroupe) à un réseau de franchisés

Le bénéficiaire du contrat est tenu de Les franchisés doivent respecter les règles
verser des redevances périodiques de commercialisation fixées par le
( royalties) fixes au propriétaire franchiseur, acquitter un droit d’entrée et
concédant. verser des redevances qui sont pas fixes
et sont proportionnelles au CA réalisé
dans le cadre de la franchise