Université de Sousse

Module : Fondamentaux du Management

2ème année Licence en sciences de gestion

Enseignant : Rochdi Sarraj
E-mail: [email protected]

Année Universitaire 2020-2021

1
Objectifs du module

► Ce module vise essentiellement :

►La compréhension de l’intérêt, les enjeux et l’importance du
management ;
►Maîtriser les principes fondamentaux du management;
►Développer des capacités de réflexion sur les questions de
management;
►À initier les étudiants à la méthode des cas.

2
Évaluation

► Contrôle continu : 30 % :
►La participation aux travaux dirigés.
►Travail de groupe : présentation orale d’un TD en groupe
(3-4 étudiants).
►Un devoir surveillé.

► La performance individuelle du contrôle final (70 %)

►Étude de cas + QCM

3
Principales références bibliographiques suggérées

►Robbins S. P., DeCenzo D. A., Coulter M. , Rüling

C.C., « Management: L'essentiel des concepts et
des pratiques », Pearson,7ème edition, 2011.

►Helfer J.-P., Kalika M.et Orsoni J., Management,

stratégie et organisation, 8ème édition Vuibert,
2010.

►Bergeron, P.G., La gestion dynamique : concepts,

méthodes et applications , 4ème édition,
Montréal, Gaëtan Morin, 2006.

►Soparnot, R., « Organisation et gestion de

l'entreprise », Dunod, 2012.

4
Plan du cours

► Chapitre 1: Introduction au management

►Qu’est-ce que le management ?
►Qui sont les managers et où travaillent-ils ?
►Types et rôles des managers
►Le processus de management
► Chapitre 2 : La planification
►Qu’est-ce que la planification ?
►Le management stratégique
►Comment définir des objectifs et développer des plans ?

5
Plan du cours

► Chapitre 3 : L’organisation
► Les critères de structuration de l’entreprise
►La structure organisationnelle
►Les composantes de l'organisation
►Les configurations de Mintzberg
►Les différents types de structures d’organisation
►Les facteurs de contingence des configurations

6
Plan du cours

► Chapitre 4 : La direction
►La motivation
►Le Leadership
►La culture d'entreprise

► Chapitre 5 : Le contrôle
►Qu’est-ce que le contrôle et pourquoi est-il important ?
►Comment le processus de contrôle se déroule-t-il ?
►Les différents types de contrôles

7
Chapitre 1: Introduction au
Management

8
1.Qu’est-ce que le management ?

► Le verbe anglais Manage et le terme « management » viennent

du mot français « ménager » signifiant l'action de bien régler, de
bien disposer : c'est l'art de conduire et de diriger.
► Ce terme est apparu en 1865 pour désigner celui qui veille à
l’organisation matérielle de spectacle, de concert ou de la vie
professionnelle d’un artiste ou d’un champion.

9
1.Qu’est-ce que le management ?

► Management : est l’ensemble des méthodes employées

pour diriger, gérer une organisation ou un projet en vue
de la réalisation d’un objectif et en optimisant l’usage des
ressources matérielles et humaines.
► Gérer les moyens et diriger les hommes
►Gérer, c’est optimiser, atteindre les objectifs en minimisant
les moyens mis en œuvre.
►Diriger, c’est fixer les objectifs et arbitrer les choix. Le
terme « direction » peut aussi désigner les personnes qui
assument cette responsabilité : la direction générale.

10
1.1 Efficacité et efficience

► L'efficacité: c’est le niveau de réalisation des objectifs de

l'entreprise. L'efficacité est évaluée en comparant le
résultat obtenu avec l'objectif visé indépendamment des
ressources utilisées ou des coûts engagés.
► L'efficience: c’est la comparaison du résultat atteint avec
les moyens utilisés pour l'obtenir.

11
1.1 Efficacité et efficience

12
Les indicateurs de performance

Types de performance Indicateurs de mesure

Performance commerciale

Performance économique
et financière

Performance sociale

Performance
environnementale

13
1. 2 Les différentes dimensions du management

► Le management inclut plusieurs dimensions:

►Management stratégique :

►Management organisationnel:

►Management opérationnel :

14
 1.3 Le management est-il une science ou un art ?
►La conduite des individus a
été l'objet d'études et de
théories comme
Le management est un
l'organisation scientifique de
Taylor ; art et une science,
rassemblant des
►Mais connaissances
►le management ne peut être formalisées et des
une science exacte, car il
touche l'humain. capacités personnelles
►Il intègre nécessairement des
qualités intuitives,
relationnelles, des sensibilités
et des expériences.

15
2. Qui sont les managers et où travaillent-ils ?

► Les managers travaillent dans des organisations.

►Organisation: ce terme recouvre à la fois l’action d’organiser
et l’ensemble organisé:
➢ L’ensemble organisé : Ensemble de personnes rassemblées
afin d'atteindre des objectifs, par une division du travail et des
fonctions, grâce à des modalités de coordination définies.

Ex. ………………………………………………………………
……………………………………………………………………
……………………………………………………………………

➢ L’action : la structuration (répartition et coordination des

tâches et des responsabilités) et l’élaboration des procédures
pour le bon fonctionnement d’un établissement.

16
Qui sont les managers et où travaillent-ils ?

Caractéristiques communes des organisations

17
2. Qui sont les managers et où travaillent-ils ?

► Dans les organisations il existe deux types de membres :

les employés et les managers:
►Employés: Personnes s'occupant d'une tâche donnée et
n'ayant aucune responsabilité de supervision du travail des
autres.
►Les managers: personnes coordonnant et dirigeant dans une
organisation les activités des autres, soit en mode
hiérarchique, soit en mode transversal.

18
2.1 Qui sont les managers et où travaillent-ils ?

19
2.1 Qui sont les managers et où travaillent-ils ?

Top
Managers

Middle
managers

First-line Managers

20
2.1 Rôles du manager

► Pendant de longues années d'enquête, Mintzberg a observé les

activités réelles des managers et a pu constater qu'en réalité
elles s'articulaient autour de trois grands pôles:

21
Rôles interpersonnels
Rôle Description Activités
correspondantes
➢ Symbolique Représentation symbolique,
obligation d'accomplir plusieurs
tâches routinières de nature
juridique ou sociale;
➢ Leader Charger de motiver et
d'encourager le personnel,
responsable de l'embauche, de la
formation et autres tâches
connexes.
➢ Agent de Conserver le réseau naturel de
liaison contacts externes et d'informateur
offrant faveur et renseignements
utiles.

22
Rôles informationnels

Activités
Rôle Description
correspondantes
Recherche et reçoit une foule
d'informations (le plus souvent
➢ Observateur d'actualité) afin de mieux
actif cerner l'organisation et son
environnement,
Transmet des informations
reçues d'autres employés à
➢ Diffuseur
des membres de l'organisation

Transmet des informations à

des intervenants externes sur
➢ Porte-parole
les plans, règles, actions,
résultats, etc., sert d'expert
sur l'activité de l'organisation
23
Rôles décisionnels

Description Activités correspondantes

Cherche des opportunités et

➢ Entrepreneur initie de nouveaux projets à
l’organisation.

Chargé des actions de

correction lorsque
➢ Régulateur
l'organisation doit faire face à
des problèmes majeurs,
Responsable de l'allocation
➢Répartiteur des ressources pour réaliser
de ressources les différentes activités.

Chargé de représenter
l'organisation lors des
➢Négociateur
négociations,
24
3.Le processus de Management

25
3.Le processus de Management

Selon plusieurs ouvrages le processus de management est

généralement ramené à quatre phases : planifier, organiser,
diriger et contrôler.
► Planification: la définition d'objectifs, l'élaboration d'une
stratégie et le développement de plans pour coordonner
les activités.

26
3.Le processus de Management

► Organisation : définir les tâches à accomplir, et par qui, la

façon dont les tâches peuvent être regroupées, qui doit
rendre compte à qui, et à quel niveau les décisions doivent
être prises.

27
3.Le processus de Management

► Direction: la motivation des personnes, l'administration

des activités des autres collaborateurs, le choix du canal
de communication le plus probant et des messages les plus
percutants ainsi que la résolution des conflits.

► Contrôle: phase du processus de management: visant à

surveiller les performances, à les comparer avec les
objectifs et à corriger tout écart éventuel.

28
Chapitre 2: La Planification

29
1.Qu’est-ce que la planification
► Planification: activité de management englobant la
définition des objectifs de l'organisation, l'élaboration
d'une stratégie et le développement des plans pour
coordonnée les activités.
► Planification: une opération à caractère formel, dans
laquelle les objectifs sont rédigés et diffusés aux membres
de l'organisation et où le management trace clairement la
route à prendre afin de les atteindre.
►Formalisation de la planification:
➢Tous les managers planifient, même s'ils s'en tiennent à une
tournure informelle de la chose.

30
1.1.Pourquoi une planification formelle ?

31
1.2. Quels sont les inconvénients de la planification formelle ?

► Elle peut générer des coûts importants liés à la

formalisation (établissement des budgets, contrôle…) ;
► Elle suppose une certaine stabilité de l’environnement
permettant des prévisions ;
► La planification, en rigidifiant les démarches, freine parfois
l’adaptabilité et la flexibilité des entreprises ;

32
1.3 Deux niveaux de la planification

► La planification stratégique: Elle consiste à élaborer des

programmes d’action afin de mettre en œuvre les choix
stratégiques de l’entreprise.

► La planification opérationnelle: qui traduit les orientations

stratégiques en programmes applicables par tous les
services, départements et unités de l’entreprise dans le
cadre de leurs activités

33
1.4 Planification et niveaux organisationnels

34
2. Le management stratégique

► Le management stratégique concerne l'ensemble des

activités qui permettent de développer la stratégie d'une
organisation.
► Qu’est-ce que la stratégie d’entreprise:
►Orientations à long terme,
► dont l’objectif d’acquérir un avantage concurrentiel,
►en prenant en compte les ressources et les compétences de
l’organisation,
►et en cherchant à s’adapter à l’environnement.

35
2. Le management stratégique

► La stratégie : créer de la valeur pour les clients, les

salariés, les actionnaires, la collectivité

►En milieu concurrentiel, il s’agit pour l’entreprise de se

doter d’un Avantage Concurrentiel, source de valeur,

➢Avantage concurrentiel: ce qui permet à l'entreprise de se

distinguer, de se différencier de ses concurrents.

36
 2. Le management stratégique

Créer de la valeur pour qui ?

Les actionnaires
(dividendes + valeur de l’action
contre capitaux apportés)
Les fournisseurs L’État
(revenus contre (Impôts contre
produits ou services) Créer infrastructures
et services)
de la
valeur
pour Les dirigeants
Les clients et le personnel
(produits et services (revenus + emplois
contre argent) contre compétences
La société et travail)
(Environnement contre soutien)

37
2. Le management stratégique

38
La distinction entre décisions opérationnelles et décisions
stratégiques

Décision stratégique Décision

opérationnelle

Impact Local

Durée Courte

Réversibilité Forte

Environnement Donné

Temps Contraint

39
Les étapes du processus de management stratégique

Processus de management stratégique: Processus en plusieurs étapes, dont

la planification, la mise en œuvre et l'évaluation.

Figure 1: Processus de management stratégique

40
2.1 Les étapes du processus de management stratégique

► Identifier la mission, les objectifs et les stratégies existantes de

l'organisation.
► Mission stratégique: définition de la raison d'être d'une
organisation.
► Il est important pour le manager de pouvoir identifier les
objectifs et les stratégies actuels afin d'avoir un point d'appui pour
évaluer si ceux-ci doivent être changés,
► L'analyse externe
► le manager doit déterminer les opportunités que l'organisation
peut exploiter et les menaces contre lesquelles elle doit se
prémunir
➢ Opportunité:tendances positives dans l'environnement externe.
➢ Menaces: tendances négatives dans l'environnement externe.

41
2.1 Les étapes du processus de management stratégique

► L'analyse interne
►L’analyse interne permet au manager d'identifier les forces
et les faiblesses de l'organisation.
➢Forces: toutes les activités que l'organisation fait bien et
toutes les ressources uniques qu'elle possède.
➢Faiblesses: les activités que l'entreprise ne fait pas bien et les
ressources dont elle a besoin et qu'elle ne possède pas.

42
 2.1 Les étapes du processus de management stratégique

La matrice TOWS : Combinaison des analyses internes et externes.

Forces Faiblesses

Situation A : Situation B :
Option stratégique Fo/O Option stratégique Fa/O
Opportunités Stratégies
offensives

Situation C Situation D
Option stratégique Fo/M Option stratégique Fa/M
Menaces
Stratégies
défensives

43
2.2 Les étapes du processus de management stratégique

► Formuler des stratégies

►Préparer des stratégies qui aideront l'organisation à
atteindre ses objectifs.
►Il existe trois principaux types de stratégie que le manager
pourra formuler:
➢ Stratégie d'entreprise (corporate strategy),
➢ Stratégie concurrentielle (competitive strategy),
➢ Stratégie fonctionnelle (functional strategy)

44
2.2 Les étapes du processus de management stratégique

► Formuler le plan d’action

► Mettre en œuvre les stratégies
►Dès que les stratégies sont formulées et planifiées, elles
doivent être mises en œuvre.
► Évaluer les résultats
►Elle permet de voir si les stratégies ont permis à
l'organisation d'atteindre ses objectifs et si des ajustements
sont nécessaires.

45
2.3 Les principaux types de stratégies

L'organisation a besoin de formuler des stratégies à tous les niveaux:

stratégie d'entreprise, stratégie concurrentielle et stratégie
fonctionnelle.

Figure 3: Niveaux de stratégies

46
2.3 Les principaux types de stratégies

► La stratégie d'entreprise (corporate strategy): définit les

domaines d'activité actuels et futurs d'une organisation,
ainsi que le développement de ses activités.
► La stratégie concurrentielle (Business strategy) : la
stratégie dans un domaine d’activité définit comment une
organisation positionne ses activités au sein de leurs
environnements concurrentiels respectifs.

47
Les stratégies concurrentielles

Les trois stratégies génériques selon Michael Porter

Variable
stratégique
Prix Valeur perçue

Secteur
tout entier « Stratégies de « Stratégies
coûts » de différenciation »

Cible stratégique

Stratégies de focalisation ou de niche

Un segment
du secteur (focalisation fondée (focalisation fondée
sur les coûts) sur la valeur perçue)

48
Les stratégies concurrentielles

► La stratégie de domination par les coûts:

►Les stratégies de coût consistent à définir un prix inférieur à
celui proposé par les concurrents pour une même valeur
perçue.
►"....je vais construire mon Avantage Concurrentiel en
minimisant les coûts complets et en offrant les produits les
moins chers.....«
► La stratégie de différenciation:
►Elle consiste en une distinction du produit ou du service
offert par la firme qui vise à créer quelque chose qui soit
perçu comme unique par l’ensemble du secteur.

49
Les stratégies concurrentielles

► L’avantage concurrentiel de l’entreprise:

➢ un élément spécifique de son offre, différent du prix, qui lui permet de
se démarquer de la concurrence.
► L’entreprise peut agir sur les attributs du produit/service, l’image
de marque, la possibilité d’adjoindre des services associés, la
customisation, le design, la distribution, la logistique, etc.
► La stratégie de focalisation:
► Elle consistent à se limiter à un segment particulier du DAS visé, et
à y pratiquer une stratégie fondée sur les coûts ou sur la valeur
perçue. L’entreprise se focalise en effet sur une niche particulière:
► une partie d’un secteur plus vaste.
► Une clientèle avec des caractéristiques particulières.

50
Les stratégies corporate

51
3. Comment définir des objectifs et développer des plans ?

► La planification comprend deux éléments importants: les

objectifs et les plans.
►Les objectifs désignent des résultats attendus.
➢Ils orientent les décisions des managers et servent de critères
pour mesurer la performance.

►Les plans sont des documents qui décrivent comment on

souhaite atteindre les objectifs:
➢ y figurent normalement l'allocation de ressources, les
budgets, la planification des tâches et toute autre activité qui
est nécessaire pour atteindre les objectifs.

52
3.1 Types d'objectifs
Rechercher la
rentabilité

Se développer S’internationaliser

Conserver son
indépendance
Survivre

Se diversifier
Exister

53
3.1 Types d'objectifs

► Objectifs déclarés/ objectifs réels:

►Objectifs déclarés: documents officiels dans lesquels
l'entreprise déclare quels sont ses objectifs à l'intention des
parties prenantes.

►Objectifs réels: ceux que la société cherche effectivement à

atteindre.

54
3.2 Comment les objectifs sont établis?
► Deux méthodes: méthodes traditionnelles ou en s'appuyant sur des
techniques de MBO (management by objectives).
► Méthodes traditionnelles: les objectifs sont fixés par les dirigeants
et transmis à l'ensemble de l'organisation où ils deviennent des
sous-objectifs pour chaque domaine organisationnel.

Méthode de définition traditionnelle des objectifs

55
3.2 Comment les objectifs sont établis?

► Management par objectifs (ou MBO, management by

objectives ): processus qui consiste à établir d'un commun
accord les objectifs à atteindre et à s'appuyer sur ces
derniers pour évaluer les performances des employés.
►Les programmes de MBO comportent quatre éléments :
spécificité des objectifs, prise de décision participative, durée
limitée dans le temps et retour sur les performances.
►Au lieu de s'appuyer sur les objectifs pour s'assurer que les
employés font ce que l'on attend d'eux, le MBO se sert des
objectifs pour les motiver.

56
3.3 Quels types de plans

► Les managers établissent des plans afin de clarifier et de

spécifier comment les objectifs de l'organisation seront
atteints.

Types de plans

Portée Durée Spécificité Fréquence

d'application

Stratégique Long terme Directionnels Ponctuels

Opérationnelle Court terme Spécifiques Permanents

57
3.3 Quels types de plans

► Portée : stratégique ou opérationnelle ?

►Plan stratégique: plan s'adressant à l'organisation dans son
ensemble, la positionnant par rapport à son environnement
et lui fixant des objectifs globaux.
►Plan opérationnel: plan tactique exposant en détail comment
parvenir aux objectifs généraux de l'organisation.
► Durée: long terme ou court terme ?
►Plan à long terme: plan couvrant une période supérieure à
trois ans.
►Plan à court terme : plan couvrant une période inférieure à
un an.

58
3.3 Quels types de plans

► Spécificité: plans directionnels ou spécifiques ?

► Plan spécifique:plan énonçant des objectifs concis et sans ambiguïté.
► Plan directionnel:plan flexible définissant les grandes lignes.
► Fréquence d'application: plans ponctuels ou permanents?
► Plan ponctuel: plan répondant à une situation unique, peu susceptible de
se reproduire.
► Plan permanent:plan concernant les activités récurrentes.

59
Conclusion

Les limites de la planification stratégique :

► Depuis les 70’s, les pratiques de planification ont été
remises en cause sous l’impulsion de divers facteurs:
►La crise économique qui montre les limites des prévisions à
long terme.
►Des changements technologiques brutaux. L’environnement
devient complexe et turbulent.
►La multiplication des interlocuteurs de la firme qui ont une
influence sur la définition de ses objectifs: syndicats, États,
organismes internationaux, mouvement écologique...

60
Conclusion
► La conception actuelle de la stratégie
►Les stratégies purement délibérées (planifiées) sont très
rares. Le plus souvent, la stratégie résulte d’évènements qui
n’étaient pas pris en compte initialement dans le plan.
►La stratégie emprunte donc à la fois au délibéré et à
l’émergent. Elle prend forme progressivement dans un flux
continu d’actions.

(Source : Mintzberg et waters, 1985)

61
Chapitre 3 : L’organisation

62
1. Les critères de structuration de l’entreprise

► Le manager est confronté à six choix fondamentaux

lorsqu’il définit une structure :

63
1. Les critères de structuration de l’entreprise

64
1.1 La spécialisation du travail

► Il s’agit de la subdivision des activités en plusieurs tâches

distinctes ;
► C’est l’organisation du travail en tâches séparées, aussi appelée
« division du travail ».
Avantages Inconvénients
▪ Une utilisation efficace des ▪ Manque de polyvalence et de
compétences des employés ; flexibilité du personnel.
▪ une amélioration des compétences ▪ Monotonie des tâches
des employés au travers de la ▪ Manque d’implication du
répétition ; personnel.
▪ une meilleure productivité grâce à ▪ Forte dépendance à l’égard des
une réduction du temps perdu pour spécialistes.
passer d’une tâche à l’autre ;
▪ une formation des employés plus
efficace ;

65
 1.1 La spécialisation du travail
Exemple

Conception d’un Site Internet Degré de spécialisation

———

Un seul salarié prend en charge l’ensemble des tâches

Conception d’un Site Internet

1 salarié : partie technique 1 salarié : contenu

Conception d’un Site Internet

Degré de spécialisation
1 salarié : 1 salarié : 1 salarié : +++
partie technique contenu design

66
1.1 La spécialisation du travail

► La spécialisation du travail peut avoir deux formes :

► La spécialisation horizontale ou spécialisation

fonctionnelle est la forme prédominante de la division
du travail :
►Elle correspond au découpage des tâches dans l’ordre
séquentiel de leur réalisation.
►Elle permet de déterminer la largeur de l’organigramme.
►Elle améliore la productivité.
67
1.1 La spécialisation du travail

► La spécialisation verticale correspond à la séparation de la

réalisation du travail de son administration, de son contrôle ;
►Autrement dit la spécialisation verticale traduit l’existence d’un
pouvoir hiérarchique.
►Elle consiste à déterminer les différents niveaux hiérarchiques
au sein de l’entreprise, autrement dit la hauteur de
l’organigramme.
► Le nombre de niveaux hiérarchiques d’une organisation va
dépendre de l’éventail de subordination(1)de chaque
chef.
(1): c’est-à-dire du nombre de collaborateurs que chacun supervise

68
1.1 La spécialisation du travail

69
1.1 La spécialisation du travail

SPECIALISATION Horizontale
création de fonctions
indépendantes = spécialisation
fonctionnelle, largeur de
l ’organigramme.

Verticale
création de niveaux hiérarchiques = nombre de
niveaux hiérarchiques, hauteur de
l ’organigramme.
70
 1.2 La répartition de l’autorité
► Autorité :
► Droit inhérent à une position hiérarchique de donner des ordres
et de les voir exécutés.
► Pouvoir :
► Capacité d’un acteur à influencer des décisions.
➢ Englobe donc, entre autres, le concept d’autorité qui constitue le
moyen d’exercer cette influence.
► Unité de commandement :
► Principe en vertu duquel un agent ne doit dépendre que d’un seul
supérieur.

► Chaîne hiérarchique :
► Ligne d’autorité continue qui lie les échelons les plus élevés de
l’organisation aux échelons inférieurs, et qui définit les rapports de
subordination.

71
1.2 La répartition de l’autorité

► Lorsqu'ils délèguent de l'autorité, les managers doivent par

la même occasion accorder une responsabilité
proportionnelle.
► 3 types d’autorité sont identifiés :
►L’autorité hiérarchique ;
►L’autorité fonctionnelle ;
►L’autorité hiérarchico-fonctionnelle.

72
1.2 La répartition de l’autorité

► L’autorité hiérarchique :
► C’est la première forme d’autorité à laquelle on peut
penser.
►Autorité permettant à un supérieur de diriger le travail d’un
employé.
►Chaque subordonné ne dépend que d’un seul et unique
supérieur. (principe de l’unité de commandement).

73
1.2 La répartition de l’autorité

► L’autorité fonctionnelle
►C’est l’autorité revenant à un certain poste et devant
permettre de décharger, d’assister et de conseiller les
détenteurs de l’autorité hiérarchique.
►Pour prendre des décisions, les responsables ont besoin de
certaines analyses et certains détails, mais n’ont pas le
temps ni parfois la connaissance nécessaires pour le faire.
➢Le recours aux organes « Staff » leur permet d’avoir
l’assistance nécessaire à leur décision.

74
1.2 La répartition de l’autorité
► L’autorité hiérarchico-fonctionnelle :
► Le principe est celui de la double ligne d’autorité : staff
and line.
➢Une ligne dispose d’une autorité générale, hiérarchique
(Line : pouvoir de commandement).
➢Une autre dispose d’autorité dans la spécialité (staff :
pouvoir d’expertise, de conseil).
►La ligne hiérarchique est celle du décideur, elle est
composée des opérationnels et parmi eux règne une unité
de commandement très nette.
►La ligne de conseil est formée des fonctionnels qui
étudient, proposent et suggèrent, mais ne décident pas.

75
1.2 La répartition de l’autorité

76
1.3 Centralisation ou décentralisation ?

« À quel niveau les décisions sont-elles prises »

► Centralisation : mesure dans laquelle les décisions sont
prises à des niveaux élevés de l’organisation.
► Décentralisation : mesure dans laquelle les niveaux
inférieurs de l’organisation contribuent à la prise de
décision ou en sont chargés.

77
1.3 Centralisation ou décentralisation ?

Les raisons de décentralisation :

► A priori, la centralisation est le mécanisme le plus puissant pour
coordonner les décisions dans l’organisation…
► mais la décentralisation est nécessaire pour trois séries de
raison :
► Les limites cognitives du décideur : un seul responsable ne peut
pas comprendre toutes les décisions, ni traiter toutes les
informations que les systèmes d’information sophistiqués font
remonter jusqu’à lui ;
► La recherche d’un temps de réaction rapide aux conditions
locales : plus la décision est décentralisée plus la réaction de
l’organisation sera rapide
► La motivation des individus : décider est un facteur de
motivation.

78
1.3 Centralisation ou décentralisation ?

Avantages décentralisation Avantages centralisation

▪ Améliore la qualité des décisions ▪ Confère une perspective

par leur adaptation au contexte. globale aux décisions prises.
▪ Permet une réactivité plus forte ▪ Facilite la cohérence des
grâce à un circuit d'information décisions prises dans les
plus court. services.
▪ Développe la motivation des
cadres et des personnels.

▪ Libère la direction générale pour

les questions stratégiques.

79
1.4. La coordination

► Ensemble de mécanismes pour assurer la coopération des

acteurs au sein d’une organisation.
► Elle a pour objet d’ajuster les éléments de la structure et
d’harmoniser les activités vers la réalisation des objectifs
fixés.
► Les mécanismes de coordination :
►Selon Mintzberg (1982), les principaux modes de
coordination sont :
➢Ajustement mutuel
➢Supervision directe
➢Standardisation du travail
80
1.4. La coordination

Ajustement mutuel Supervision directe

Échanges
informels
1 pilote
Consignes

Standardisation du travail
◘ Standardisation des procédés
◘ La standardisation des résultats
◘ La standardisation des qualifications
◘ La standardisation des normes
81
1.4. La coordination

► Ajustement mutuel
►Les individus s'accordent en ayant recours à une
communication informelle (conversation dans les couloirs,
au téléphone...).
►On échange des savoir-faire sous contrôle de la hiérarchie.
►Il est efficace si les personnes concernées ont la volonté de
trouver une solution.
► La supervision directe
►La hiérarchie intervient pour donner des ordres et
contrôler leur réalisation. La coordination est donc
entièrement assurée par la hiérarchie.
►Elle constitue un mécanisme de coordination pour régler
des conflits résistant à l’ajustement mutuel.
82
1.4. La coordination

► La standardisation du travail :
►Ce mécanisme intervient lorsqu’il s’agit de rationaliser
l’organisation du travail.
►Quatre modes de standardisation sont alors observables et
jouent un rôle de coordination :
► La standardisation des procédés: vise à préciser et à
programmer le contenu des tâches (normes techniques).
► La standardisation des résultats: a pour but de définir avec
soin les caractéristiques d’un produit (cahier des charges)
ou le niveau des performances à atteindre (élaboration
d’un système d’objectifs).

83
1.4. La coordination

► La standardisation des qualifications: consiste à

énumérer les savoir-faire nécessaires pour exécuter un
travail (profil de poste).
► La standardisation des normes : des valeurs édictées
pour l’ensemble de l’organisation, chaque membre de
l’organisation travaillant à partir d’un ensemble commun
d’habitude et de croyances.
➢ Au sein d’une même organisation, plusieurs mécanismes
coexistent le plus souvent.
➢Ces modes de coordination sont complémentaires et l’art du
management consiste à utiliser le mode de coordination le
mieux adapté au contexte.

84
 Application 1
A et B sont des opérateurs
C est un supérieur hiérarchique
D est un expert ou spécialiste
1 et 2 sont les tâches à accomplir.
Les flèches montrent l’influence des mécanismes de coordination sur le flux de tâches à
accomplir successivement.

85
1.5 La formalisation

► Formalisation : mesure dans laquelle le travail est standardisé

et le comportement des membres de l’organisation est
déterminé par des règles et des procédures formelles.
► Formalisation élevée :
➢ Description de postes très explicite ;
➢ Beaucoup de règles et de procédures à respecter ;
► Formalisation réduite :
➢ Plus grande liberté dans l’exercice du travail ;
➢ Règles et procédures simplifiées ;
Globalement, la formalisation intensive limite les
possibilités d’interprétation des situations par les
acteurs et leur marge de manœuvre pour les traiter.

86
1.6 L’équilibre différenciation-intégration

► Différenciation : mise en place de différences dans les

parties d'une structure organisationnelle pour s'adapter
aux caractéristiques de l'environnement de chaque partie
de cette structure.
►Spécialiser les tâches, diviser le travail, décentraliser les
décisions, c’est introduire de la différenciation (au sens
organisationnel).
► Intégration : ensemble des mécanismes pour maintenir
l'unité des parties différenciées d'une structure.
►L’intégration est nécessaire pour maintenir unité et
cohérence dans le fonctionnement de l’entreprise. Elle
permet de prendre en compte le caractère transversal des
relations entre services.

87
1.6 L’équilibre différenciation-intégration

Trois causes de la différenciation :

► Objectifs fixés par la direction :
►à chaque type d’objectif correspondent des
préoccupations des individus et des fonctionnements
différents
► Environnement du service :
►Chaque service est confronté à un environnement qui lui
est propre et qui possède des caractéristiques spécifique.
► Caractéristiques de l’activité :
►Chaque activité possède ses propres exigences et le
comportement des individus ainsi que l’organisation
interne doivent s’y adapter.

88
2. La structure organisationnelle

► Définition
► La structure d’une entreprise peut être définie comme l’ensemble
des dispositifs par lesquels une entreprise répartit, organise,
coordonne et contrôle ses activités.
► La structure d’une entreprise est traditionnellement représentée
sous la forme d’un organigramme.
► Un organigramme : c’est une représentation graphique, plus ou
moins détaillée, de la structure de l’entreprise.
► Ce schéma qui présente l’architecture générale de l’entreprise
permet de nous renseigne sur :
➢ La répartition des tâches ;
➢ Les niveaux hiérarchiques ;
➢ Les liaisons hiérarchiques et fonctionnelles existant entre les
services.

89
2. La structure organisationnelle

90
2. La structure organisationnelle

L’organigramme

Intérêts Limites
❑Clarification de la répartition des ❑Il décrit la structure à un
responsabilités. moment donné (outil
statique).
❑Formalisation des rattachements
hiérarchiques. ❑Image partielle de
l'organisation (les relations
❑Moyen d'information interne des
informelles n'y figurent pas).
nouveaux arrivants.
❑Moyen d'information externe
des partenaires.

91
2.1 Les configurations organisationnelles selon Mintzberg

2.1.1 Les éléments de base d’une configuration

► Mintzberg a identifié différentes configurations
organisationnelles qu’il étudie à travers 5 composants de
base1
►Le centre opérationnel : rassemble les membres de
l’organisation (opérateurs) dont le travail est directement lié
à la production des biens et des services.
►Le sommet stratégique : représente hauts dirigeants qui
définissent la stratégie, les grandes orientations de
l’entreprise ;

(1) dans sa première synthèse, « Structure et dynamique des organisations » en 1982

92
2.1 Les configurations organisationnelles selon Mintzberg

►La ligne hiérarchique : c’est l’ensemble des cadres qui

assurent la relation professionnelle entre le sommet
stratégique et le centre opérationnel.

►La technostructure : Cet ensemble est composé d’analystes

spécialisés, d’experts, conseillers qui agissent sur le travail
des autres en le planifiant. Ils contrôlent la bonne réalisation
des objectifs fixés par le sommet hiérarchique.

►Le support logistique : ce sont des personnes qui

fournissent des services indirects à l’activité de l’entreprise
(maintien de machines, services courrier, nettoyage…)

93
2.1 Les configurations organisationnelles selon Mintzberg

Figure 1 : L’organisation selon Mintzberg 1

1 : D’après H. Mintzberg, « structure et dynamique des organisations » en 1982
94
2.1 Les composantes de l’organisation

95
 2.1 Les configurations organisationnelles selon Mintzberg

Figure 2 : Les six parties de base de l’organisation (1)

Une idéologie : les éléments

culturels (comme des
croyances, des valeurs, des
traditions, des
comportements), partagés par
les membres de l’organisation
et la distinguant des autres.

Une idéologie

(1) D’après H. Mintzberg, Le Management, Éditions d’Organisation, 1990.

96
3. Les configurations organisationnelles selon Mintzberg

► Pour Mintzberg l’organisation des entreprises peut se résumer en six

grands types de configurations :
► La configuration simple ou entrepreneuriale
► Adoptée par les entreprises de petite taille ou bien relativement jeune où
le patron est à la fois le leader, le propriétaire et le manager.
► Une organisation autour du dirigeant qui prend les décisions importantes,
et des exécutants qui s’occupent des activités opérationnelles.
► La composante la plus importante de l’organisation est le sommet
stratégique. La technostructure, la ligne hiérarchique et les fonctions de
support sont quasi inexistantes.
► Le mécanisme de coordination prédominant est la supervision directe.
► Le pouvoir est très centralisé.
► Adaptée à des environnements simples et dynamiques.

97
 2.1 Les configurations organisationnelles selon Mintzberg

► L’organisation mécaniste (ou bureaucratie mécaniste)

► Se rencontre dans les administrations et grandes entreprises
publiques.
► Elle valorise la standardisation des procédés du travail pour
coordonner les composants de l’organisation,
► Le fonctionnement des unités est régulé par une multitude de règles
et de procédures ;
► Les tâches des opérateurs sont routinières et spécialisées.
► La technostructure est donc l’organe central à qui incombe la
responsabilité de planifier le travail, d’élaborer les méthodes et d’en
assurer le contrôle.
► Adaptée à des environnements stables et simples

98
2.1 Les configurations organisationnelles selon Mintzberg

► La configuration professionnelle (ou bureaucratie professionnelle)

► Se rencontre dans les hôpitaux, les universités, les médecins, les professeurs,
les experts comptables, les cabinets d’avocat, etc.
► Elle privilégie la standardisation des qualifications comme mode de
coordination.
► Le centre opérationnel prime ; il est composé de spécialistes recrutés sur la
base de leur expertise. Ces derniers disposent d’une grande autonomie dans
leur travail.
► La technostructure voit donc son rôle quasiment disparaître.
► Elle est décentralisée, le pouvoir de décision échappe à la ligne hiérarchique.
► Elle se développe dans les environnements stables, mais complexes

99
 2.1 Les configurations organisationnelles selon Mintzberg
► Structure divisionnalisée
►se rencontre dans les grands groupes multi-activités
diversifiés.
►La coordination repose sur la standardisation des résultats ;
►La décentralisation y est la règle ;
►Chaque division se voit dotée d’une autonomie dans la
réalisation de ses missions,
►le sommet stratégique se contente de contrôler la
performance et n’intervient pas ou peu dans la gestion
courante.

100
2.1 Les configurations organisationnelles selon Mintzberg

► La configuration adhocratique
► Structures flexibles très innovantes.
► Elle est adaptable selon les besoins et les contraintes liées à la
tâche à accomplir.
► Composée de spécialistes de différentes disciplines dont le mode
de coordination est l’ajustement mutuel.
► Une telle structure convient bien à la conduite d’activités uniques,
non récurrentes, organisées par projet.
► Cette structure est particulièrement adaptée lorsque
l’environnement est complexe et dynamique.

101
2.1 Les configurations organisationnelles selon Mintzberg

► L’organisation missionnaire
►Omniprésence d'une idéologie commune à l'ensemble de
ses membres.
►Les valeurs partagées, la culture, l'adhésion à la mission
fondatrice, constituent le mécanisme de coordination
majeur et le moteur interne du fonctionnement de ces
organisations.
►Elle est souvent dépendante du charisme d'un leader

102
2.1 Les configurations organisationnelles selon Mintzberg

Structure Bureaucratie Bureaucratie Structure Adhocratie Structure

simple mécaniste professionnelle divisionnalisée missionnaire

Sommet Sommet
Composante Techno- Centre Ligne Support
clé stratégiqu stratégique
structure opérationnel hiérarchique logistique
e (charisme)

Processus Supervision Standardisation Standardisation Standardisation Ajustement Standardisation

de des
coordination directe des procédures des résultats mutuel des normes
qualifications

Environnemen Simple
et Simple Complexe Diversifié Complexe
et Simple
t dynamique et stable et stable et dynamique dynamique et stable

Exemple

103
4. Les différents types de structures

4.1 Les formes traditionnelles :

4.1.1 La structure en soleil
La direction joue le rôle capital en instaurant des liens avec
l’ensemble du personnel.
►Les procédures et les liaisons sont peu formalisées,
►tous les problèmes sont réglés par le directeur et les
relations personnelles sont privilégiées.
►Ces structures s’observent dans les petites entreprises, les
magasins de détail, les start-up. etc.

104
4. Les différents types de structures

Avantages Inconvénients
❑ Flexibilité et réactivité de ❑ Dirigeant débordé.
l'organisation.
❑ La puissante domination du patron
❑ Peu coûteuse. ne permet pas la créativité ni
l’épanouissement des cadres.

105
4. Les différents types de structures

► 4.1.2 Structure fonctionnelle :

►Elle est composée de fonctions, c’est-à-dire d’activités de
gestion homogènes : marketing, finance, production ou
encore ressources humaines.
►La division du travail est donc menée selon les
compétences.
►Les fonctions sont placées sous l’autorité directe de la
direction générale.

106
4. Les différents types de structures

Avantages Inconvénients
Favorise la spécialisation Une certaine rigidité
par fonction. organisationnelle.
Amélioration de la Problème de coordination.
productivité.
La direction générale est
Elle n’est pas couteuse. débordée par les litiges et
conflits inter-fonctions qui
Facile à mettre en œuvre. remontent.

107
4. Les différents types de structures

► 4.1.3 La structure hiérarchico-fonctionnelle (staff and line)

►La coexistence de liens hiérarchiques et fonctionnels donne
naissance à une structure « staff and line » appelée
également « hiérarchico-fonctionnelle ».
►Staff, sous l’autorité d’un chef, qui conseille les cadres du
Line, supervise/coordonne leur activité et leur impose les
décisions stratégiques.
►Elle garde l’unité de commandement (seule la ligne
hiérarchique détient l’autorité formelle) ;
►et le principe de cadres spécialisés très compétents, mais
ceux-ci sont en position de conseil pour la ligne
hiérarchique qui seule peut donner des ordres.

108
4. Les différents types de structures
Structure « staff and line »

Avantages Inconvénients
Responsabilité claire et une Risque très élevé de confusion entre la
compétence dans la préparation ligne hiérarchique et la ligne de conseil.
des décisions.
Les problèmes de circulation de
l'information sont amplifiés par la
multiplication des liaisons possibles.
une structure coûteuse et lourde à faire
fonctionner.
109
4. Les différents types de structure

► 4.1.4 La structure divisionnelle

► L’activité est découpée en sous-ensembles disposant d’une
certaine autonomie appelés divisions.
► La division peut correspondre à une logique de marché, de
produit, ou de type de clientèle.
► La direction générale assure la direction et la coordination de
l’ensemble des divisions,
► Elle définit la stratégie d’ensemble ou globale (corporate
strategy) ;
► Affecte les ressources nécessaires à chaque division ;
► Fixe les objectifs à atteindre par chacune (en termes de chiffre
d’affaires, de marge…) ;
► Contrôle leurs résultats.

110
4. Les différents types de structures

► Chaque division possède sa propre direction et fonctionne

le plus souvent selon une structure fonctionnelle.

La structure divisionnelle

111
4. Les différents types de structures

Avantages Inconvénients

❑Responsabilisation des ❑Structure coûteuse

dirigeants en fonction des
❑Elle est difficile à mettre en
résultats à atteindre.
œuvre
❑Libère la direction générale
❑Risque de conflits entre les
des questions opérationnelles.
différentes divisions pour
❑Elle favorise la flexibilité l’obtention de ressources.
stratégique (les opérations
d'investissement et de
désinvestissement sont
facilitées.

112
4. Les différents types de structures

4.1.5 La structure matricielle

► La structure matricielle peut être considérée comme une
synthèse des deux structures fonctionnelle et
divisionnelle.
► Un individu appartient à une fonction donnée, et participe
en même temps à une division précise.
► Les fonctions apportent leur expertise, et les divisions
permettent de coordonner le travail concernant leur
domaine.

113
3. Les différents types de structures

Avantages Inconvénients

❑ Flexibilité structurelle. ❑ Une dualité de commandement.

❑ Adaptée aux grandes entreprises ❑ Engendre le stress et les conflits.
multi-activités et multi-marchés.

114
3. Les différents types de structures
Deux exemples de structures matricielles

115
4. Les différents types de structure

► 4.1.6 La structure en holding

►Elle la forme la plus poussée de structure divisionnelle. Les
divisions prennent la forme de filiales, dont la gestion est
totalement autonome par rapport à la direction.
►La direction générale gère avant tout un portefeuille
d'actions détenues dans différentes firmes.
➢Acheter et vendre des participations dans des filiales au gré
d'opportunités diverses (par exemple : les fluctuations
boursières).

Exemple de structure en holding

116
4. Les différents types de structures
Avantages Inconvénients

❑ Une grande flexibilité (il suffit ❑ Les filiales sont très indépendantes,
d'acheter et de vendre des actions il existe un manque de synergie
pour acquérir ou se défaire entre elles (notamment les
d'activités). connaissances ne sont pas
suffisamment partagées),
❑ Une bonne répartition des risques
(les valeurs des différentes actions ❑ Le contrôle des filiales est limité.
ne sont pas liées entre elles).

❑ Des coûts de fonctionnement

réduits. La gestion ne nécessite qu'un
personnel limité, avant tout concerné
par les aspects financiers.

117
4. Les différents types de structures

4.2 Les nouvelles formes de structure

►La complexité croissante de
l’environnement économique.
► Contexte de mondialisation, Un retour à la simplicité
globalisation, innovation et et à la flexibilité
parties prenantes. s’impose, en adoptant
des structures facilitant
►L’intensification générale de la l’adaptation, permettant
concurrence dans de de maîtriser les coûts et
nombreux secteurs. de satisfaire les besoins.

►L’essor d’outils informatiques

puissants en termes de
traitement et de diffusion de
l’information.
118
4. Les différents types de structures

► 4.2.1 La structure par projets (ou organisation matricielle

évolutive)
► Il s’agit d’une structure flexible, permettant la réalisation de
projets complexes faisant appel à plusieurs spécialistes de
l’entreprise.
► Elle est une structure par équipes temporaires, dédiées à un
projet et dissoutes une fois que celui-ci est achevé.
► Elle implique une double ligne d’autorité :
► Une autorité hiérarchique verticale et permanente,
► et une autorité pour chaque projet horizontale et temporaire.
► Le chef de projet joue un rôle essentiel dans la réussite de ce
type de structure :
► Il doit choisir ses collaborateurs dans chaque direction,
► et coordonner leur activité jusqu’à l’aboutissement du projet.

119
4. Les différents types de structures
La structure par projets

120
4. Les différents types de structures

4.2.2 Organisation en réseaux (virtuelle, sans frontière)

► Nouvelle forme d'organisation pour rendre l'entreprise plus
réactive,plus flexible.
► Le réseau est un ensemble d'éléments matériels et d'acteurs
reliés entre eux et qui doivent travailler ensemble, en deçà
et au-delà des frontières de l'entreprise.
➢ Elle coordonne au long d’une même chaîne de valeur
plusieurs organisations capitalistiquement indépendantes.

► Lorsqu’on pousse la logique de collaboration à la limite, on

obtient une organisation virtuelle, dont la quasi-totalité des
ressources et des compétences est externalisée.
► Elle revient à faire disparaître l’architecture de la structure
formelle.

121
4. Les différents types de structures

Organisation en réseau

Concepteur

Fabricant

Noyau central

Agence ressources
humaines Marketeur

122
5. Les facteurs de contingence des structures

Les déterminants de la structure

123
5. Les facteurs de contingence des structures

L’entreprise va définir la structure qui lui est la mieux adaptée en,

se fondant sur la prise en compte d’un certain nombre de
critères :
► La taille de l’entreprise : plus la taille d’une entreprise augmente
plus sa structure deviens complexe. Les structures
fonctionnelles par exemple sont adaptées à des petites
entreprises où il n’y a qu’un seul dirigeant capable de gérer
l’ensemble de la structure.
► La stratégie poursuivie : elle rentre en compte dans la
définition de la structure.
► Chandler (1972) montre que le développement de l’entreprise,
en termes de produits et de marchés, provoque des modifications
de la structure.
► Il postule que la structure suit la stratégie et que, si tel n’est pas
le cas, l’entreprise voit sa performance décliner.

124
5. Les facteurs de contingence des structures

125
5. Les facteurs de contingence des structures

► L’âge de l’entreprise : une jeune entreprise aura une

structure relativement simple alors qu’une entreprise plus
ancienne sera souvent victime de l’effet de
bureaucratisation qui se traduira par une complexification
de l’organigramme.

► Technologie : manière de transformer les ressources en

produits.
►Plus les activités sont routinières, plus on tend vers une
structure mécaniste et un formalisation plus importante.
►Pour des activités non-routinières, une structure organique
est préférable.

126
5. Les facteurs de contingence des structures
► L’environnement : l’influence a été mise en évidence
empiriquement à partir d’une vingtaine d’entreprises britanniques.
Deux types de structures aux caractéristiques très différentes ont
été identifiés par Burns et Stalker.

127
5. Les facteurs de contingence des structures
► La culture nationale :
► La culture sociétale du pays dans lequel est implantée l’entreprise
agit sur sa structure.
► Celle-ci n’est pas neutre en termes de valeurs et d’idéaux, car elle
est avant tout un groupe d’individus dont les valeurs ont été
forgées dans un milieu social, notamment le pays.

❑ En conclusion :
❑ Nous pouvons retenir de ces travaux qu’ils établissent une relation entre la
forme structurelle et les circonstances internes (taille, âge technologie et
stratégie) et externes (environnement et culture).
❑ Il n’y a donc pas de structure idéale, mais une structure adaptée aux
circonstances contextuelles.
❑ Regroupées sous l’approche dite de la contingence, ces réflexions aident le
manager à concevoir le design de son organisation.

128