77 ÉTUDESDECASETEXERCICES

©1997 ESFéditeur, Paris

ISBN27101 12302
ISSN0768-2026
Le Code de la propriété intellectuelle n'autorisant, aux termes de l'article L.122-5,
2° et 3° a), d'une part, que les « copies ou reproductions strictement réservées à
l'usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective »et, d'autre part,
que les analyses et les courtes citations dans un but d'exemple ou d'illustration,
« toute représentation ou reproduction intégrale, ou partielle, faite sans le
consentement de l'auteur ou ses ayants droit, ou ayants cause, est illicite » (art.
L. 122-4). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit,
constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles L. 335-2 et suivants
du Code de la propriété intellectuelle.
 77études decas
et exercices
Formation
et développementpersonnel
Al'usage desformateurs et des enseignants

Éditionétabliepar
LionelBellengeretPhilippePigallet

23, rue Truffaut, 75017 Paris

 COLLECTION
FORMATIONPERMANENTE
Collection fondée par Roger Mucchielli
et dirigée par Lionel Bellenger

Depuis 1966, la collection « Formation Permanente »a publié

les contenus de séminaires de formation et de perfectionne-
ment en sciences humaines, avec un succès croissant, puisque
les premiers titres parus dépassent aujourd'hui leur 10 édition,
et sont traduits dans le monde entier.
Dans le sillage de Roger Mucchielli, tous ceux qui s'intéressent à
la psychologie sociale ou qui veulent prévoir eux-mêmes leur for-
mation continue, seront heureux de savoir que la collection s'enri-
chit constamment de nouveaux auteurs spécialistes du dévelop-
pement personnel et professionnel.
Puisqu'on ne peut suivre toutes les sessions de formation et de
recyclage, la formule originale de nos ouvrages permet à chacun
de travailler sur leur contenu théorique et pratique et d'effectuer
ainsi en permanence son autoperfectionnement.

Voustrouverez, en fin d'ouvrage, la liste complète des ouvrages

parus dans la collection «Formation Permanente »
 Avant-propos

Après la publication duDictionnaire de la Formation et du Dévelop-

pement personnel, il était tentant d'aller plus loin dans l'offre d'un
outil de références au service des professionnels de la formation. La
sélection des 1500 définitions à partir du lexique des 10000 mots
rassemblés par les auteurs des 120 livres de la collection invitait à
renouveler l'expérience au bénéfice d'une des préoccupations
majeures et constantes des animateurs et des enseignants : disposer
de cas et d'exercices en groupe.
C'est fait avec ce nouveau manuel qui offre le meilleur du patrimoine
de la collection en matière de cas et d'exercices. Nous avons
sélectionné, parmi le millier de cas de la collection, un ensemble de
77 spécimens particulièrement pertinents. Ils ont été regroupés en
cinq domaines :
- connaissance de soi ;
- efficacité personnelle ;
- communication ;
- négociation, persuasion et influence ;
- management.
Chaque domaine rassemble 10 à 20 études de cas classées selon une
progression logique et offrant ainsi unréel parcours d'entraînement.
Chaque cas, des plus classiques (jeux de la Nasa, du passeur,
expérience de Milgram) aux plus originaux et ludiques, est assorti
d'un corrigé apportant un éclairage —parfois théorique, parfois
méthodologique —aux lecteurs soucieux d'exploiter au mieux les
ressources de la pédagogie active.
Plus que jamais, la demande en formation soulève le problème de
l'expérimentation, de la mise en situation, de l'entraînement. La
pédagogie des études de cas a fait ses preuves et offre les conditions
d'une sensibilisation, puis d'une réelle appropriation, par le jeu d'un
parcours progressif de cas complémentaires.
C'est ainsi que le renforcement peut s'opérer au profit d'une bonne
assimilation et d'une meilleure lucidité des apprenants qui
deviennent de cette façon les vrais acteurs de leur perfectionnement.
Lionel Bellenger, Philippe Pigallet
 Premièrepartie
Connaissancedesoi
 Tabledelapremièrepartie
Introduction 13

1. Dans quelle mesure choisissons-nous ce qui nous arrive ? 14

2. Lediagnostic du caractère 14
3. Que faites-vous avec vos sentiments (test) 19
4. Les impressions 22
5. Le cas Marcel 27
6. Le cas Marie-Christine 28
7. L'histoire de mes relations 31
8. Les «jeux ». 32
9. Autodiagnostic de la personnalité 37
10. Localiser les situations de stress 41
11. Évaluez vos stresseurs professionnels 45
12. Quelle est votre conception du temps ?
Êtes-vous monochrone ou polychrone ? 46
13. Les quatre règles d'or d'un bon planificateur 47
14. Lasynchronisation sur les métaprogrammes 51
15. Laphotocopieuse hors d'usage 53
16. Poste de travail et motivation 55
17. Un repérage des stratégies de changement : la mise en
place de machines à commande numérique 57

Corrigés 1à 17 ...................................... 63
 Introduction
Percevons-nous le temps de manière linéaire commeun ruban décompo-
sableensegmentsdéterminésounouslaissons-nous facilementinterrompre
au milieu d'une tâche sans que cela nous perturbe outre mesure ?Notre
appréhensiondutempsnousendit long aussi surnous-mêmes.
Orce qui est important c'est de bien se connaître : de savoir ce qui nous
gouverne afin d'être vraiment l'acteur de notre existence au quotidien. En
fait, depuis notre enfance, nous sommes comme «programmés »par des
automatismes misenplace inconsciemment à travers diverses expériences.
Etceladistord, limite ougénéralisenotreperceptionde laréalité.
Parailleurs, laconstruction denotrepersonnalité s'est accomplieparlebiais
d'« inconscients parentaux »qui ont forgé, avec plusoumoinsdebonheur,
lesbasesdelaconfianceensoiqui mobilisenotre énergie. Enfin, nousnous
sommescrééavecl'âge une«imagedesoi»avec laquelle nouscherchonsà
donnerlechangeauméprisdesémotionsquinoushabitent :celles quenous
éprouvons,celles quenousnousautorisons àcopier, celles quenoustentons
demasquer,cellesquinoussontinconnues...
Nousnenousrendonspastoujourscomptequenotre subjectivité exacerbée,
nos stéréotypes nous font voir le mondeàtravers des lunettes déformantes.
Àtropnousaccrocherànosidées, nenousétonnonspas alors defaire mau-
vaiseimpression !...
Il faut dire que, tous les jours, notre caractère nous incite à adopter des
croyancesaidantesoulimitantes qui favorisentounonnotreépanouissement
personnel. Maisil n'est pas trop tard pourchanger. Pour éviter en particu-
lier d'entrer dans des «jeux »stériles avec les autres consistant àcritiquer
systématiquementpourseprotéger, fuirsesresponsabilités, oujouer lessau-
veursindésirables.
Après avoir évalué à leurjuste mesure tous ces stresseurs professionnels
qu'il importederéduire, rien nenousinterditplusdenousprendreenmains
pourchoisir désormaisce qui nousarrive. Il suffit pourcela que nous nous
montrions prêts à exprimer nos sentiments. Car bien se connaître rend
capable dedéfinir clairement ses priorités, donne aussi plus d'assurance en
soi, motiveenfin dans son attitude face au travail en permettant de faire la
part de ce qui relève de la réalisation de soi-même oude l'affiliation aux
valeursdel'entourage.
Laconnaissancedesoi nouspermet ainsi derepérer nos stratégies dechan-
gement.Carlaconnaissancedesoi-mêmeestdéjàlepremierpasvers laréa-
lisation de soi. Bien se connaître soi-même, c'est avoir déjà commencéde
changer...
1. Dans quelle mesure choisissons-nous
ce qui nous arrive ?
♦VirginieCornet, PhilippeAuriol, n°108

1. Listez les choix clés que vous avez faits dans votre vie.
2. Listez les événements de votre vie que vous avez eu l'impression de
«subir ». En quoi avez-vous contribué à ce qui s'est passé ?
3. Notez ce qui n'est pas juste d'après vous dans votre vie.
Que pouvez-vous choisir de faire pour changer ce qui n'est pas juste ?
4. Fermez les yeux et pensez à quelque chose que vous n'obtenez pas.
Appelez cette chose le problème X.
—Qui est impliqué avec vous dans ce problème ?
—Qui blâmez-vous ?
—Que vous dites-vous à vous-même ?
—Quels bénéfices vous procure le fait de ne pas obtenir ce que vous
aimeriez avoir ?
—Pensez au problème de la façon suivante :
«Je veux et ce qui est nécessaire pour l'obtenir c'est
Quelles sont les circonstances dans lesquelles je peux l'obtenir ?
Quelles actions sont nécessaires ?
Donc, pour obtenir .,je vais.. »
Corrigé page 63

2. Lediagnostic du caractère
♦RogerMucchieli,n° 11

NB—En exercices collectifs, seules les 5 questions de la fin de l'exer-

cice peuvent faire l'objet de discussion en petits groupes, les expé-
riences étant préalablement faites individuellement. Sur le modèle de cet
exercice on peut prendre pour thème n'importe lequel des Question-
naires de caractère ou des Inventaires de traits de personnalité. Si l'on
dispose de temps (attention à bien faire l'information préalable chaque
fois), on peut faire plusieurs expériences avec des questionnaires variés
et ensuite en faire la critique comparée.
 Informationpréalable. Les méthodes de diagnostic du caractère suppo-
sent préalablement un «inventaire des traits de personnalité ». Plusieurs
approches ontété utilisées :
Unedes plusconnues consiste à prendre pourpointde départ le vocabu-
laire. Toutes les languessonten effet riches enqualificatifs desconduites,
des humeurs, des états de conscience et des traits différentiels. Onpeut
doncdresser la liste detous ces motspourobtenir lecatalogue exhaustif
des aspects de la personnalité. Allportet Odbertontfait ce travail pourla
langue anglaise et ont publié, en 1936, une liste de4500mots représen-
tant tous les traits de personnalité. Devant un tel encombrement, on
pense naturellement qu'une simplification est souhaitable, et les auteurs,
regroupant les synonymeset lesséries pardegrés d'un mêmetrait, abou-
tirent à une liste de 171 «traits », la plupart expriméssous forme d'oppo-
sition bi-polaire, du type «confiant-soupçonneux », «chaleureux-froid »,
etc.. Travaillantsurce matériel, R.-B. Cattell, entre 1950et 1959, proposa
une super-liste de «traits-sources »découverts par l'analyse factorielle,
regroupéssous 16catégories ou «facteurs ».
Cet inventaire de Cattell, rédigé sous forme de «questionnaire de
personnalité »est un monumentoùse trouvent pêle-mêle les traits nor-
maux et pathologiques, infantiles et adultes, de niveau intellectuel et
d'affectivité, des traits de large généralité (telle la sensibilité) et des traits
particuliers (tel «grincheux »).
Decette masse monstrueuse, dont Cattell continue à essayer d'extraire
le maximum (évidemment on y retrouve tout) par des manipulations
statistiques ouempiriques selon les périodes, Eysenck, vers 1950, a dit
qu'on pouvait la ramenerà deuxfacteurs bipolaires de base :d'une part,
l'extraversion-introversionet, d'autre part, le névrotisme (facteur général
de maladie mentale) dont le pôle contraire serait la stabilité-maturité
(facteur de la normalité).
L'extraversion-introversion nous renvoie à la typologie de Carl Gustav
Jung. Maisce sont là, pourJung, des attitudes fondamentales que vien-
nent spécifier d'une part la détermination de la «fonction dominante »(il
en donne 4 : pensée, sentiment, sensation, intuition), et d'autre part, la
dialectique de l'Ombre et de la Persona, c'est-à-dire la composition du
personnage social (persona) qui renvoie dans l'Ombre (forme d'incons-
cient personnel) les traits de caractère non conformes à l'image que le
sujet veut donnerde lui, ou à ce qui est «récompensé »par le milieu.
NB—Toutes les typologies ont quelques points de départ «intuitifs ».
Selon des préférences sentimentales ou intellectuelles..., ouselon leurs
a priori d'école, les psychologues sont plus indulgents ou plus sévères
pour les typologies actuellement formulées. Unexemple typique en est
fourni par Nuttin (Lastructure de lapersonnalité, 1965-1968) où l'auteur
«éreinte »la typologie de Heymans-Wiersma-Le Senne au nom d'une
haute exigence scientifique, et présente avec complaisance l'inventaire
de Cattell ou le système de Sheldon qui sont éreintés par d'autres
auteurs toujours au nomde la rigueurscientifique !
Pour vous donner une idée des méthodes de diagnostic caractérolo-
gique, nous vous proposons unquestionnaire de personnalité fondé sur
la typologie de Jung, auquel nous ajouterons des questions «complé-
mentaires »dontle sens apparaîtra par la suite.
Il vous est demandé de répondre pourvous-mêmes avec le maximum
de sincérité à ce questionnaire, en cochant les attitudes, traits de carac-
tère ou d'humeur, que vous reconnaissez comme vous appartenant.
Faites cela au fur et à mesure de la lecture, en lisant par rangées hori-
zontales. En règle générale, si vous cochez la proposition de gauche,
vous excluez celle de droite et inversement. Cependant, si voustrouvez
vraie aussi une autre de ces propositions, sur la mêmerangée, cochez-
la. Lemodede dépouillementsera donné à la fin.

SÉRIE1
ATTITUDEA ATTITUDEB
• Aucours de l'information reçue • Aucours de l'information reçueou
ou de la rencontre des faits, prend de la rencontre des faits, est habi-
habituellement l'attitude de specta- tuellement porté tout de suite à
teur-observateur. juger (approuver—désapprouver
—arbitrer—prendre parti).
• Manifeste un intérêt dominant • Manifeste un intérêt dominant
pour le monde des choses et les pour le monde des personnes et
problèmes matériels. les problèmeshumains.
• Devant un procédé nouveau, • Devant un procédé nouveau,
cherche d'abord à se renseigner cherche d'abord à savoir comment
sur son utilité pratique et ses appli- ilmarcheet surquel principeilfonc-
cations. tionne.
• Accorde plus de poids aux impé- • Accorde plus de poids aux exi-
ratifs de l'action, et pense qu'une gences de la réflexion et pense
réflexion prolongée handicape le qu'une action insuffisamment pré-
plussouvent l'action. parée risque plussouvent l'échec.
• Éprouveplus de plaisirà se plon- • Éprouve plus de plaisir à s'analy-
ger dans l'analyse des faits exté- ser soi-même, à vivreen pensée et
rieurs et de l'actualité. en imagination.
SÉRIE2
 SÉRIE3
• Avez-vous un « moral » très • Ouêtes-vous facilement «démo-
résistant ? ralisé(e) »?
• Avant la décision, votre délibé- • Ou bien votre délibération se
ration intérieure est-elle rapide et prolonge-t-elle de manière pénible,
claire ? éveillant des conflits de tendances
et de multiples hésitations ?
• Après un choix ou une décision • Après un choix ou une décision
vous engageant dans une certaine vous engageant dans une certaine
direction, êtes-vous porté à ne direction, votre satisfaction est-elle
«rien regretter »et à avoir la certi- decourte durée, et êtes-vousgéné-
tude intime que vous avez fait du ralementenproieà des regrets ?
mieuxpossible ?
•Trouvez-vous que vos senti- • Trouvez-vousquevossentiments
ments sont faciles à définir et, sont confus, contradictoires, compli-
sommetoute, assez clairs ? qués ?
• Êtes-vous habituellement déten- • Ou êtes-vous habituellement
du(e), à l'aise dans votre existence, tendu(e), mal à l'aise dans votre
naturel (le), et d'esprit libre ? existence, jouant leplussouventun
rôle que vous vous imposez, con-
tracté(e) et toujours préoccupé(e)
pourunechose ouuneautre ?

Dépouillement des réponses. En examinant les cases cochées par

colonne, dans les trois groupes successifs de questions, vous devez
remarquerque l'une des colonnes est majoritaire en ce quiconcerne les
cases cochées. Cette «dominance »vousdonne :
1. En ce qui concerne la série 1des questions, votre appartenance à
l'un des deuxtypes d'orientation générale Extraverti(attitude A)ou Intro-
verti(attitude B).
2. En ce qui concerne la série 2, la fonction dominante qui spécifie
l'orientation précédente : Pensée (fonction A)ou Sentiment(fonction B)
ou Sensation (fonctionC)ou Intuition(fonction D).
Àce momentdevoscalculs, vouspouvezdire, selon votre autodiagnos-
tic, auquel des 8types vous appartenez (Ext. Pensée, Ext. Sentiment,
Ext. Sensation, Ext. Intuition, Introv. Pensée, Introv. Sentiment, Introv.
Sensation, Introv. Intuition).
3. Ence qui concerne la série 3, vous pouvez évaluer le degré d'unité
ou de dissociation conflictuelle du Moi: les réponses positives de la
colonne de gauche comptantpourindices d'unité, et celles de lacolonne
de droite pourindices de conflit et de tension chroniques.
Toutceci étant fait, répondez auxquestions suivantes :
Question 1: comment définiriez-vous les concepts d'« extraversion »et
d'« introversion »d'après les repères fournis par les 5questions corres-
pondantes ?
Question2:commentdéfiniriez-vous, de même, les concepts de «fonc-
tion Pensée », «fonction Sentiment », «fonction Sensation », «fonction
Intuition »?
Question 3 : sachant que, à partir des deux caractéristiques majeures
(détermination de l'appartenance au type Extraverti ou Introverti et
d'autre part détermination de lafonction dominante), Jung déduitunpor-
trait-type par une série de rapports psychologiques,... décrivez schéma-
tiquement les 8portraits.
Question 4:sachant maintenant que (toujours selon la théorie de Jung)
lorsqu'il ya conflit et dissociation, une «ombre »se développe qui vient
perturber le style typique et normal de la personnalité, et que cette
«ombre »se définit commel'inverse ducaractère reconnu par le Moiet
comme un inverse demeuré archaïque par l'effet même du refoule-
ment... décrivez schématiquement les 8caractères dans leur état res-
pectif de conflit interne.
Question 5: (question de critique méthodologique)
A.- Que se passe-t-il à votre avis lorsqu'on demande à quelqu'un de
répondre à unquestionnaire de personnalité ? Quelles sont les sources
d'erreurs qui rendent le résultat incertain ?
B.- Sivousfaites répondre quelqu'un (qui vousconnaît bien) pourvous
au même questionnaire, les résultats sont différents de votre auto-
diagnostic dans 75à 80%des cas. Qu'est-ce que cela prouve ?
C.- Conceptualisez les conclusions empiriques précédentes et formulez
les différentes «instances personnelles »en action dans une situation
de «réponse à unquestionnaire de personnalité ».
D.- Quevalent en définitive ces méthodes ? Etcomment rectifier éven-
tuellement les erreurs de l'auto-diagnostic ?
Corrigépage 63

3. Quefaites-vous avecvossentiments ? (test)

♦Viviane Dubos, n° 98
Faites un bilan de votre santé relationnelle.
Quels sont les sentiments les plus fréquents qui gouvernent vos relations
avec votre entourage, y compris vous-même ?
 Ce test décline une galerie de portraits : cochez les phrases qui vous
ressemblent.
1. Vous vous sentez facilement gêné par toute manifestation de ten-
dresse, venant de votre conjoint, ou maladroit lorsqu'un élan d'affection
vous porte vers lui.
2. Vousattendez avec excitation lesfêtes (religieuses ouanniversaires).
Vousaimezcélébrer les événements, mêmeanodins, par des cadeaux,
des invitations oudes fleurs.
3. Vous n'aimez pas vous sentir découragé : être actif, en mouvement,
est d'ailleurs unexcellent moyen de prévenirce sentiment.
4. Ondit de vous que vous nesavez pas masquervossentiments.
5. Vouscultivez l'art d'un réveil lascif : ce momentest celui d'un regard
imaginatifsur lajournée quivousattend.
6. Vous avez tendance à afficher un sourire de rigueur, alors que vous
vous sentez blessé.
7. Vousêtes fréquemmentdéçu parvotre entourage, vosproches.
8. Votre entourage vous apprécie pour votre aisance à aller vers les
autres et votre chaleur : vous êtes fréquemment sollicité, invité à des
soirées.
9. Vous manifestez facilement de l'impatience face à la lenteur des
autres.
10.Vousne supportez pas les temps d'attente :taxis, bus, files d'attente
dans les cinémas, salles d'attente des médecins...
11. Vousvoussentez facilement honteux, humiliéoudésarmé face à un
reproche ou untrait ironique.
12. Labonne humeur, vous êtes tombédedans quand vous étiez petit !
13. Ondit de vous : «Ilest toujours en train decourir !»
14. Vos remarques suscitent souvent des réactions comme «Ah!Quel
rabat-joie tu fais !»
15. Vousbouillez intérieurement lorsque quelqu'un vousadresse unecri-
tique. Cette personne baisse d'ailleurs aussitôt d'un degré (au moins)
dans votre estime.
16. Voussavez vous arrêter et profiter des menus plaisirs duquotidien :
unspectacle de rue, unepromenade, une musique, unediscussion entre
amis...
17. Vous êtes considéré comme un boute-en-train : c'est un excellent
antidote à la solitude.
18. Vousvous surprenez souvent à froncer les sourcils : plusieurs per-
sonnes vous en ont déjàfait la remarque.
19.Touteaction à entreprendre quisort devotre cadre habituel —dépla-
cement dans une ville étrangère, visite à un médecin nouveau,
démarche ou négociation auprès d'une administration, rencontre avec
les professeurs de vos enfants, voyage... —vous effraie, voire vous
paralyse.
20. Vousne perdezjamais longtemps le sourire.
21. Onvous a déjà dit : «Onne peut rien te dire sans que tu t'énerves
aussitôt. »
22. Vous vivez beaucoup dans le futur : vous pensez toujours à ce qui
vousattend demain.
23. Vousavez compris depuis longtemps que la confiance en soi, c'est
d'abord unregard optimiste sur les autres.
24. Il ne se passe pas une journée sans que vous ayez un reproche à
formulerà vos proches. Vousavez d'ailleurs le sentiment qu'ils se fichent
complètementde ce que vousdites, ouqu'ils le font exprès.
25. Lorsd'un premiercontact, vous donnez l'image de quelqu'un qui est
plutôtfroid et prétentieux.
26. Quandvous recevez uncompliment, c'est immédiat : vous ne savez
pas cacher votre plaisir. Vous ne voyez d'ailleurs aucune raison de le
taire.
27. Vousmettez unpointd'honneurà nepas faire de vagues dans votre
entourage :onvous plaisante detemps entemps sur votre côté timideet
effacé.
28. Vousavez une réputation de «grande gueule »oude «flambeur »:
enfait, vousne vousgênez pas pourexprimerhaut et fort une opinion.
29. Vous ne vous reconnaissez dans aucune des phrases précitées :
mêmesi certaines vous ressemblent, vous n'aimez pas être placé dans
unecase ou uneautre.
30. Vousvoussentez souvent triste, abandonné, déprimé.
31. Les accès de cafard viennent sans prévenir et sans raison appa-
rente.
32. Les «bons coups »de cafard, vous les prenez uniquement quand
vous rencontrez unéchec professionnel ouamoureux.
33. L'instant du réveil, le matin, est unmomentpénible :vous avez plutôt
envie de vous réfugier sous vos couvertures et de laisser les problèmes
de lajournée se réglerseuls.
34. Franche rigolade et bonnes parties de rire, vous y participez au
quotidien.
35. Répondreautéléphone ouappeler unclient, unamiquevous n'avez
pas vu depuis longtemps, est source d'angoisse. Vous ne le faites
qu'après avoir beaucoup temporisé.
36. Vousaimez garder unecertaine indépendance et liberté d'action vis-
à-vis de vosproches, mêmesi vous payez cela en moments de solitude
nonvraimentdésirés.
Corrigépage 66
 4. Les impressions
♦GuyBarrier,n°117
Application 1
Afinde sensibiliser les personnes en formation à l'influence des appa-
rences extérieures sur leurs préjugés éventuels, le formateurleur propo-
sera untravail d'observation à partir d'enregistrements télévisés. Il aura
sélectionné, préalablement, unesérie d'extraits d'émissions oùapparais-
sent des personnages s'exprimant spontanément à l'antenne, cinq
minutes au minimum : interviews, débats télévisés, etc. On évitera
cependant des situations trop formelles (présentation dujournal télévisé,
déclaration officielle du ministre), où le style de la communication est
déterminé par avance. Cette observation pourra s'appuyer sur l'échelle
de jugements proposée p. 23, inspirée du principe des différenciateurs
sémantiques (ces instruments ont été très utilisés en marketing afin de
cernercertaines connotations ou propriétés sensorielles de ces différen-
ciateurs chaud/froid, souple/dur, etc.).
Chaque participant présente au caméscope son établissement et le
contenu de sa formation, pendant cinq minutes environ. Avec l'accord
des intéressés, les exposés sont montrés aux individus d'une autre pro-
motion, de préférence dans un établissement différent, afin qu'ils rem-
plissent les feuilles de tabulation de l'échelle desjugements. Onest ainsi
assuré que les considérations interpersonnelles d'affinités n'interféreront
pas dans les jugements émis. Àtravers untel jumelage, chacun obtien-
dra des éléments de connaissance de son «image publique ». Lesjuge-
ments obtenus par chacun pourront rester personnels ou non, selon le
contrat passé avec le groupe.
Lesparticipants invitent parcourriers et contactstéléphoniques des inter-
venants extérieurs à l'établissement, spécialistes dans undomaine parti-
culier (professionnels, représentants d'association, etc.). Lelendemain,
ils rédigent un compte rendu à partir de leurs notes et répondent en
annexe à la question suivante : quelles sont les impressions visuelles ou
auditives que vous avez pu mémoriser concernant notre invité ?
L'échelle desjugements pourra également être utilisée.
Application 2
Connaître l'opinion d'autrui à son propre sujet est sans doute lachose la
plus désirée et la plus redoutée par tout unchacun. Letest collectif sui-
vant essaie de répondre à cet objectif, en prenant soin d'éviter l'expres-
sion des inimitiés éventuelles, grâce à un système évitant les choix
 ÉCHELLEDESJUGEMENTS

négatifs (tout jugement de valeur est écarté, afin de mettre l'accent sur
le potentiel de chacun).
Legroupefonctionnera donccommeunmiroir, permettant à chaque par-
ticipant de savoir quelle image il donne aux autres, soit d'une certaine
manière, à la société. D'autre part, il est souhaitable que les participants
aient déjà collaboré ensemble, afin d'évaluer des modes de fonctionne-
mentet nonplus des apparences.
Consigne de passation : afin d'aider votre camarade (ou collègue) à
mieux se connaître, vous répondrez à ce questionnaire (p. 24) aussi
objectivement que possible, en cochant un seul choix par ligne. Si vous
estimez devoirfaire unchoix intermédiaire, ou ne pas pouvoir répondre,
cochez la case «neutre ». La personne concernée aura, au préalable,
fait sa propreauto-évaluation en remplissant letableau.
 QUESTIONNAIRE

NB—Enindividuel, le lecteur pourra également effectuerce petit bilan,

en remplissant lui-même le tableau puis en demandant à l'un de ses
proches d'en remplirunautre exemplaire.
Application 3
Cetexercice est inspiré dutest de Szondi, épreuve projective consistant
à soumettre aux sujets six séries de huit photos. Ils doivent alors dési-
gner les personnages qu'ils trouvent sympathiques et ceux qui leur
paraissent antipathiques. Par recoupementfactoriel des choix, le test ori-
ginal permet d'aboutir à un «profil pulsionnel »de l'individu selon ses
projections envers tel type de visage.

Source : Manuel des techniques projectives, H. &L. Anderson, Éditions universitaires,

1965.

L'exercice proposé ici n'a aucun but clinique, puisqu'il s'agit simplement
de constater des concordances éventuelles de choix au sein d'un
groupe.
Pourconstituer le matériel de travail, le formateur sélectionne une série
de photos de personnages dans des magazines, si possible dans des
revues étrangères afin d'éviter les opinions préexistantes. Les répon-
dants devront classer leurs jugements individuellement sur une échelle
graduée de 1à 5(detrès antipathique à très sympathique). Lestypes de
photos devrontêtre homogènes :portraits ou «en pied », afin de ne pas
introduire de biais. Quoique obéissant à une sémiotique particulière, la
photo de mode pourra être utilisée ; elle rendra l'exercice encore plus
interactif.
Application 4
Matérielnécessaire :unmagnétophone
Peut-on relier la voix à la personnalité, ou à l'apparence physique des
individus ? L'exercice consiste à présenter aux observateurs 5 à 10
extraits d'entretiens de personnes inconnues de trois minutes chacun.
Dans un premier temps, le formateur montre l'image sans le son, puis
fait écouter à l'aide du magnétophone les voix des locuteurs ayant été
recopiées sur une cassette audio (utiliser les prises RCAet non pas un
micro). Untroisième passage permetde revoirles images muettes.
Legroupe observera le degré de concordance des jugements, ceci per-
mettant d'identifier les critères vocaux à l'origine des appariements
(volume de la voix, rythme, résolution, fluidité, intonations prosodiques),
ainsi que les critères «morphologiques », supposés correspondre.
Divers stéréotypes peuvent ressortir, tels que grosse voix—personne
corpulente, voixcassante —visage sévère, etc.
Uneautre expérience consiste à enregistrer lavoixdetous les membres
d'un groupe s'exprimant sur un point d'actualité, puis à faire écouter les
entretiens dans unordre aléatoire. Laliste nominativedugroupeest dis-
tribuée à chacun, qui tentera de reconstituer les appariements corrects.
Lepourcentage de convergence des choixest ensuite calculé, ainsi que
letaux de réponsesjustes. Lescas particulièrement intéressants concer-
nent les convergences de choixerronés.
Demême, on remarquera que de nombreuses personnes ont des diffi-
cultés à reconnaître leurpropre voix, tout commele premierpassage au
caméscope crée souvent chez l'individu un sentiment d'étrangeté à
l'égard des expressions lui appartenant.
Application 5
Stéphane Lagaffe, étudiant en BTSGestion, est sur le point de se pré-
senter à un entretien faisant suite à la demande de stage qu'il avait for-
mulée. Il s'agit de souligner, à partir du récit suivant, les différentes
erreurs de préséance commises aufilde cette rencontre.
Stéphane a rendez-vous à 11h avec le directeur de la BNP.Àl'heure
prévueilse dirige, unjournalà la main, verslehalld'accueil. Onl'oriente
alors vers la salle de réuniondupersonnel.
Autourde lui, ilaperçoitdiverspanneauxd'affichage:produitsfinanciers
de la BNP, notes deservice, procès-verbauxderéunions, etc. Stéphane
jette unvaguecoupd'œilpuiss'assied. Surla table, quelquesbrochures
présentent l'actualité bancaire, au milieu de diverses revues. Pourse
détendre, Stéphane feuillette tranquillementl'Équipe, en attendant son
interlocuteur, M.Courtois. Ilprofite deson avancepourfumerunepetite
cigarette : il n'y a pas de cendrier, mais unporte-parapluies paraît tout
indiqué.
Ah! Voilàenfin M.Courtois !Stéphane repose sonjournal, pendantque
l'arrivant se dirige vers lui. Il tend au directeur une main unpeu moite,
alors quecelui-citientunepile de dossiers. M.Courtoisdépose les docu-
mentsetseprésente : «Enchanté !»répondStéphane, unpeuintimidé.
Ledirecteuraccompagne Stéphane vers son bureau et tente d'engager
la conversation dans le couloir: «Vousavez trouvé notre agence sans
problème ? ». «Oui», répondStéphane.
M.Courtois le fait entrer dans son bureau. Lefuturstagiaire, deplus en
plus impressionné, s'assiedlepremier. Puisilregarde unpeupartout, et
enlève sa veste pour être plus à l'aise. Monsieur Courtois entame
l'entretien : Stéphane approche sa chaise pourmieuxentendre et prend
quelques points d'appuisur le bureau de son hôte afin de prendre des
notes. Il aperçoit alors un cendrier sur le bureau du directeur et
demande : «Vouspermettezqueje fume ? »«Oui, biensûr, acquiesce
celui-ci, je vais faire commevous. Vousen voulezune ?» «Nonmerci,
ditStéphane,je préfère les miennes ».
Aucours de la discussion, Stéphane griffonne quelques mots à l'aide
d'un stylo passablement rongé par les soucis. Soudain, le téléphone
sonne. «Uninstant », s'excuse M.Courtois. «Faites donc », répond
Stéphane quine dissimulepas son intérêtpourla conversation.
L'entretien reprend. Uncollaborateurdudirecteur entre dans le bureau,
M.Courtoisse lèvepourl'accueillir. Stéphane toujours dansson fauteuil
esquisse un timide «bonjour ». Après avoirpris congé, le directeur
retourne dans son bureau et passe en revue les différentes bévues de
son invité. Ilparaît bien sceptique et semble disposé à émettre toutes
réserves surcette candidature.
Chaque participant note toutes ses observations à propos de ce cas.
Une mise en commun permet au formateur de repréciser différents
pointsconcernant l'entretien de sélection.
Ouvrage conseillé : J. Tixier, L'entretien provocateur. Uneméthode de
sélection des cadres dirigeants, Épi, 1984.
Corrigépage 67

5. Lecas Marcel
♦LionelBellenger, n° 100
Le père de Marcel était métallurgiste dans un chantier naval au Havre.
Peu instruit, il restera simple ouvrier sableur, un métier ingrat et dur qui
lui vaudra d'attraper une maladie pulmonaire à caractère professionnel
du type silicose.
Militant syndical convaincu, il participe à toutes les grèves entre 1950
et 1970. Il inculque à sa famille les valeurs de camaraderie (renforcées
durant une captivité en Allemagne), de respect des autres, du travail et
de l'argent durement gagné. Marcel y est particulièrement sensible. Le
père de Marcel effrayé par les responsabilités, inhibé devant ses chefs,
refusera toute maigre responsabilité. Comme honteux et déçu par son
échec, il fera partager à Marcel son mépris pour la réussite sociale indivi-
duelle (« ces ingénieurs en blouse blanche qui ne savent rien et qui com-
mandent »). Marcel, dirigé vers un lycée technique (« là où on fait de
l'atelier pas de la philo ») traverse les études avec un certain succès
maistourne le dos auxécoles d'ingénieurs, se refusant inconsciemment
à «trahir »son père. Ilchoisit des études supérieures littéraires, pardéfi,
prend la revanche de son père «dans la rue »en mai 68, et se dirige
vers l'enseignement pour former les autres. Terriblement ambitieux, il
restera longtemps en retrait, sans aller vers des responsabilités, comme
à nouveau pourne pas trahir son père, lequel aspire pourtant ausuccès
de son fils. Lesuccès viendra pourtant pour Marcel dans l'accomplisse-
ment des valeurs parentales d'amour des autres, dutravail, du partage,
du mérite, et c'est l'enseignement, l'éducation et la formation qui consti-
tueront le seul champpossible d'expression en harmonieavec la problé-
matiqueparentale d'origine.
Àpartir de ce cas, engager une discussion pour établir le lien entre
construction dumoi,confiance en soi et rapport aux parents ; quels sont
les facteurs explicatifs ?
Commentaurait-on puaider Marcel?
Pourquoi Marcels'en est-il sorti ?
Créerdeuxéquipes decinq ousix personnes quitravaillent en parallèle.
Insister sur les deuxquestions clés :
• Àquoi Marcela-t-il dûfaire face ?
• Qu'est-ce qui pouvaitle faire échouer ous'en sortir ?
Faciliter le debriefingen désignant un rapporteur par équipes. Les parti-
cipants interrogent pourapprofondir.
Corrigépage 69

6. Lecas Marie-Christine
♦OdileFèvre,ÉricSchuler,n°114
Lecas particulier de l'assertivité dans les jeux de rôles
Onpratique de plus en plus les jeux de rôles dans les sessions de for-
mation. L'exercice est très formateur, mais présente un inconvénient
majeur qui est le temps nécessaire au déroulement complet : prépara-
tion des rôles, exécution dujeu, souvent enregistré, visionnage de tout
ou partie de l'enregistrement et commentaires du groupe, des partici-
 pants et de l'animateur. Lamise en œuvre complète d'un jeu de rôle
demande fréquemment quarante-cinq minutes. Àraison de douze sta-
giaires jouant deux par deux, l'exécution de six jeux de rôles demande
donc près de cinq heures, soit la quasi-totalité d'une journée de forma-
tion. Deplus, si la participation est très formatrice, l'état de spectateur est
vite lassant et ne doit pas, à notre sens, se prolonger plus d'une heure
oudeux.
Pour cette raison, nous recommandons ou bien de limiter la taille des
groupes (sixà huitparticipants), oude réduire la durée desjeux de rôles
à une dizaine de minutes (une demi-heure environ pour le déroulement
complet), ouencore de répartir lesjeux de rôles tout au long dustage, à
raison par exemplede deuxoutrois parjour.
Néanmoins, les jeux de rôles consacrés à l'assertivité présentent, par
rapport àbien d'autres, unavantageconsidérable dans la mesure oùles
deux protagonistes ont un objectif à atteindre, alors que traditionnelle-
ment l'un d'entre eux travaille un point particulier et que l'autre ne sert
que defaire-valoir.
Il est enfin possible d'utiliser les jeux de rôles de différentes façons :
après une première présentation, onpeuten effet :
—demander aux mêmes participants de recommencer une séquence
que l'un d'entre eux n'a pas su maîtriser ;
—demander à un autre couple de jouer immédiatement le mêmejeu
(oncommenteraalors les deuxprestations à l'issue de la seconde) ;
—poursuivre plus longtemps l'exécution dujeu en demandant à de nou-
veaux participants de prendre la place des premiers et de continuer le
jeu en reprenant le dialogue là où il a été interrompu.
Méthode de mise en œuvre
Pourla miseen œuvredesjeux de rôles, nous recommandonsde suivre
la méthode suivante :
Présentationaugroupe et auxprotagonistes
Après le choix des protagonistes (volontaires ou selon l'ordre défini par
avance), l'animateur présente au groupe les grandes lignes dujeu, sans
préciser les données particulières qui ne seront connues que de l'un ou
l'autre desjoueurs.
Il invite alors quelques volontaires (un ou deux par rôle) à sortir de la
salle de réunion avec lesjoueurs pouraller, en deuxsous-groupes sépa-
rés, préparer leur rôle durant cinq à dixminutes. Il remet à chacun d'eux
le documentprécisant la situation ; les deuxjoueurs ne doiventalors plus
communiquer entre eux. Il rejoint ensuite quelques instants chacun des
joueurs et de leurscollaborateurs pours'assurer auprès d'eux que le rôle
est bien compris, répondre à d'éventuelles questions, souligner l'objectif
de chacun et l'inviter à l'atteindre. Il metenfin à profit le temps de prépa-
 ration pourexposerau groupe les données complètes de la situation, les
points particuliers à observer, les critères d'évaluation de la réussite de
chacun desjoueurs. Enfin, il disposera la salle defaçon à créer unenvi-
ronnement favorable (place de la caméra, place des protagonistes,
accessoires utiles, etc.).
Lejeu de rôle se déroule alors jusqu'à ce que les points clés aient été
abordés ouque lesjoueurs estiment que leurdialogue est terminé.
L'animateur demande alors à un participant de prendre sa place et de
noter au tableau, durant son absence, les points forts et points faibles
remarqués par le groupe pourchacun desjoueurs. Pendant ce temps, il
sort de la salle avec les joueurs et recueille leurs remarques (difficultés
ressenties, satisfaction surcertains points, impressiongénérale, etc.).
Ladernière phase rassemble l'ensemble des participants pour donner
successivement la parole :
—auxjoueurs quiexpriment leursentimentsur lafaçon dontils ontexé-
cuté leur rôle et atteint leurobjectif ;
—au groupequiconfirme ouinfirmeleurs propos et ajoute les commen-
taires recueillis ;
—à l'animateurenfin qui effectue lasynthèse des observations.
Si lejeu de rôle est enregistré, nous recommandonsde nejamais vision-
ner la totalité de la séquence devant le groupe, mais de brèves
séquences mettant en évidence certains points forts ou points faibles
durant les échanges. Les protagonistes pourront, s'ils ledésirent, vision-
ner l'ensemble ultérieurement en dehors des heures de travail du
groupe.
Enfin, pour des raisons de confidentialité, nous recommandons de tou-
jours veillerà effacer les bandes à l'issue d'un stage.
Jeu de rôle : Marie-Christine
Il est 17 heures. Vous avez confié ce matin à votre assistante Marie-
Christine la tâche de mettre au net un rapport important et volumineux
(12 pages) que vous devez distribuer lors de la réunion de demain. Elle
vient de vous le rapporter, et vous êtes atterrée par le résultat : fautes
d'orthographe (uneoudeuxparpage), alinéas douteux, titres malmisen
évidence. Il est vrai que votre document manuscrit était difficile à lire et
mal mis en page. Vous pensez qu'il ya encore au moins une heure de
travail pourla mise au net définitive, et savez que Marie-Christine a pour
habitude de partirà 17h30. Votre réunionest demain matinà 9heures.
Commentprocédez-vous ?
 Ilest 17heures et vousvenez de rapporterà votre direction le rapport de
12 pages qui vous a été confié ce matin (au dernier moment, comme
d'habitude) pourla réunion de demain matin. Lemanuscrit était malécrit,
vous avez eu du mal à le lire ouà l'interpréter, sans compter les fautes
d'orthographe à corriger. Voussavez que vous n'y avez pas consacré le
plus grand soin, et pensez bien que votre supérieure n'en sera pas très
satisfaite. Vouscomptez, commed'habitude, partir à 17h30 pour cher-
cher votre fils à la crèche avant de rentrer chez vous. La réunion est à
9heures demain matin, et vous pouvez, si nécessaire, venir unpeu plus
tôt pour effectuer des corrections et un nouveau tirage. Enfait, vous ne
vous estimez qu'à demi responsable car vous pensez, sans le lui avoir
jamais dit, que votre supérieure attend toujours le dernier momentpour
vous confier des tâches importantes commecelle-ci. Toutefois, vous ne
vous attendez pas à recevoir de compliments. Il va sans doute falloir
vous justifier, et trouver une solution pour régler ce problème avant
demain matin.
Corrigépage 70

7. L'histoire de mes relations

♦Pierre Michard et Arlette Yatchinovsky, n° 110

Identifiez les cinq personnes, hors de votre contexte familial, avec les-
quelles vous avez eu une relation marquante qui a compté pour vous.
Dans un premier temps, décrivez le plus concrètement possible cette
relation et, dans un second temps, analysez le type de relation, la place
de chacun dans cette relation, la nature des échanges, leur durée, leur
rythme, la raison pour laquelle elle vous a marqué, de quelle manière,
etc.
Recommencez avec chacune des 5 relations identifiées.
Corrigé page 70
 8. Les «jeux »
♦DominiqueChalvin,n°63
Unexemple de «jeu de persécuteur »1: Ball-trap2
(oula critique systématique pourse protégerde ses propresfaiblesses).
Faceauxdifficultés dumarché, et à son encadrement qui lui reproche de
ne pas prendre assez d'initiatives et de ne pas assez écouter le terrain,
le directeur d'exploitation d'une société de services décide d'appliquerà
ses cadres un remède «à la mode »:laconcertation, pourles faire par-
ticiper, les faire adhéreret les motiverà la viede la société. M.Poulain a
pris les grands moyens : deuxjours pleins dans une luxueuse résidence
au cœur de laforêt de Rambouilletpourétablirensemble unplanstraté-
gique pour les cinq ans à venir : évolution du marché, forces et fai-
blesses de la société, atouts, opportunités à saisir, plan d'actions, etc.
Laveille au soir, les cadres arrivent au rendez-vous, quelque peu sur-
pris. C'est la première fois qu'une telle réunion est organisée. Lasociété
deviendrait-elle maladede la parlotte ?
Les cadres sont-ils devenus d'un coup si intelligents qu'on prenne la
peine de demander leur avis ? Que peuvent-ils exprimer d'autre que ce
qu'ils disent quotidiennement depuis plusieurs mois?
Laréunioncommence, animée par M.Poulainen personne. Àl'issue de
la présentation de l'objectif poursuivi, il propose de laisser la parole à un
volontaire. Silence épais. Personne ne bronche. «Bon, reprend le direc-
teur. Ça commence bien. Je vais vous montrer ce à quoi moij'avais
pensé et nous allons endiscuter ».
Dès le premier transparent sur l'état du marché, des remarques se font
entendre : «Pas d'accord !Je ne crois pas que ça évoluera ainsi... »
Vers la fin de l'exposé, chaque transparent est commenté par unesérie
de «Oui, mais vous oubliez un point essentiel... ». Ce point étant
d'ailleurs aussitôt contesté par une autre partie de l'assemblée.
Àl'issue de la premièrejournée de réunion, M.Poulain constate que le
travail n'a pas beaucoup avancé. Ladiscussion a vite tourné aux prin-

1. Les cas présentés ici sont extraits du livre de D. Chalvin et F. Eyssette, Comment
sortirdespetits conflits dans le travail, Dunod.
2. Chacun connaît ce sport : un appareil à ressort lance en l'air des pigeons d'argile
qui servent de cible. Les joueurs tirent avec leur fusil pour atteindre le pigeon dès
qu'il est lancé.
 cipes généraux. Etchacune de ses idées a immédiatement été démolie
par une majoritéd'intervenants.
Pouraméliorer la situation, M.Poulain recourt au travail en groupe pour
la deuxième journée. Malheureusement, les résultats ne sont pas
meilleurs. Chaque sous-groupe présente ses plans pour les cinq ans à
venir. Les autres se font un plaisir de descendre systématiquement
chaque pointénoncé auxcris de «Oui, mais... ». Laréuniontourne à la
grande rigolade. Oncroirait voir un stand de tir où les pigeons d'argile
sontenvoyéset chacun s'amuse àtirer dessus. Bientôt les éclats de rire,
la dérision, deviennent la règle.
Alors, M.Poulain, quibouillait d'une rage intérieure malcontenue depuis
de longues minutes, demande la parole. Les participants se taisent et le
voient qui, pendant trois ou quatre minutes de silence total, fait de
visibles efforts sur lui-même pour se calmer. Enfin, c'est d'une voix
sourde et presque détachée qu'il annonce :
«Messieurs, il est quatre heures. La réunion est terminée. Merci d'y
avoir participé. Simplement, je voudrais vous faire noter deux petites
choses :au prixoùnous sommestous payés, je pensais pouvoirrécolter
après deux jours de travail, une somme de réflexion qui nous aurait
aidés à affronter l'avenir. Eh bien franchement, eu égard à l'investisse-
ment, je dirai queje n'en ai pas pourmonargent. »
«Aprèsces deuxjours, je n'ai rien, ou presque rien. »
«La deuxième chose, c'est que j'ai joué le jeu de la concertation. J'ai
voulu entendre, et tenir compte, de vos idées et de vos avis. Or, vous
n'étiez d'accord sur rien sauf pour détruire les idées du voisin, ou les
miennes. Ce n'est pas très rassurant sur le niveau des cadres de cette
maison, nisur l'avenir. »
«Je nevouscache pas maprofondedéception. Merci, Messieurs. »
Ungrandsilence suivitcette remarque. Lescadres sont vexés, tristes ou
en colère, selon leur caractère. Tous sont malheureux et mécontents.
Après le départde Poulain, ils vont boire undernierverre et commentent
lasortie dupatron :
«C'est toujours la même chose, il veut avoir notre avis et dès qu'on le
donne, il n'est pas content. »
«C'est à vousdégoûter de participer. Onn'est pas des moutons, quand
même... onest des cadres... »
Etchacun s'en vaen pensant :
«Évidemment, Poulain est techniquement plus fort que nous et nos avis
sont faibles... mais Poulain, en tout cas, il est faible pour la concerta-
tion... »
Ensuivant une grille d'analyse des «jeux »entre interlocuteurs, déter-
minezles options possibles pouren sortir.
Unexemple de «jeu de victime »: débordé
(ou l'art de fuir ses responsabilités et de justifier ses échecs en entraî-
nant les autres avec soi)

Dans une grande société de distribution, Charles vient d'être promu

«cadre »au service des livraisons. Il a été chargé de la réorganisation
d'un des systèmes de livraison... Il connaît bien son métier et entend
montrerrapidement que «cela doit changer... »
Pour imposer son image de monstre de travail, Charles décide de tout
remanierde fond en comble : nouvelle organisation dutravail, nouvelles
procédures à suivre, nouveauxdécoupages, nouveauxfichiers. Ses col-
lègues reçoivent de pleinfouet la nouvelle charge detravail et commen-
cent à marquer leur inquiétude, sinon leur démotivation, face à un
collègue quichambouletout, en s'occupant des moindresdétails.
D'ailleurs, le chiffre total des livraisons n'augmente pas. Les plaintes,
puis les premières critiques arriventjusqu'à son patron, M.Boileau :
«Je ne comprends pas. Vous êtes là de 7heures du matin jusqu'à
10heures le soir, vous venez travailler tous les week-ends... ce qui me
semble assez fou, et encore vous ne trouvez pas le temps d'assurer ce
queje considère commeune priorité : assurer au minimumla qualité de
voslivraisons ».
—«C'est vrai, Monsieur, je travaille énormément. Je crois à ce que je
fais, alors je medéfonce littéralement au travail. Ça, on ne peut pas me
le reprocher. D'ailleurs, si vous saviez dans quel état j'ai trouvé le ser-
vice... J'ai été obligé de tout remettre en ordre, de tout clarifier. Tout le
monde ne l'a pas compris, on mel'a même reproché !Mais maintenant
vous allez voirle changement !»
Dans les semaines suivantes, Charles voulut imposer son organisation
à ses collègues. Maisceux-ci necroyaient pas nécessaire de changersi
vite, oude changertout court : «Onn'a pas letemps, pourl'instant. Les
priorités sont ailleurs. Faisons d'abord ce qui a été prévu, on verra
ensuite ».
«Mais moi, le temps je le trouve », rétorquait fièrement Charles, qui se
mità imaginerà leur place les nouveaux modesde travail qui pourraient
coller avec sa réorganisation. Unjour Charles «explose »:
«Je me défonce 15 heures par jour, je manque d'y laisser masanté,
vous savez que je suis sous calmants, mon médecin mel'a prescrit, et
vous mefaites des reproches !Vousferiez mieuxde regarderchez vous
commentça marche... »
—«Quevoulez-vousdire ? »
—«Je me comprends, c'est le principal. Si tout le monde travaillait
comme moi, il n'y aurait pas de problèmes. Seulement, dès qu'il faut
avancer, plus personne n'est là. Je ne peux rien faire de bon parce que
voustraînez les pieds... Toutcela est de votrefaute... »
Quelques jours se passent... Par son agitation personnelle, Charles a
fini par créer dans le service une ambiance survoltée : les incidents se
multipliententre les gens...
Maisquelle mouchea piquétout le mondeau service livraisons ?
Ensuivant une grille d'analyse des «jeux »entre interlocuteurs, déter-
minezles options possibles pourensortir.
Unexemple de «jeu de sauveur »: l'arrangeur arrosé
(ou «Commentà vouloirtoujours tout arranger, onn'arrange rien »)
M.Bernard est le nouveauchef duservice financier. Ilest gentil et facile.
Unedizaine de jours après son arrivée, une employée, Sabine, vient se
plaindre ouvertement de son laxisme. Illaisse faire auxemployéstoutce
qu'ils veulent. « Les autres employés exagèrent, dit-elle, discussions
interminables entre collègues, coups de fils personnels en province,
séjours prolongés à la cafétéria. Tout ça influe profondément sur le tra-
vail et certains signes commencent à annoncer que le pire est pour
demain. Entout cas, dutemps de M.Jean, le précédent chef de service,
onn'avaitjamais vuça. »
M.Bernard promet d'y mettre bon ordre. Enfait, le voilà profondément
préoccupé par cette situation. Sa période d'essai est de trois mois et
déjà, au bout de dixjours, les employés se laissent complètement aller.
Siça se sait, c'en est fait de sa situation.
Le lendemain, M.Bernard décide de se tenir debout au milieu du ser-
vice, allant de l'un à l'autre, sous des prétextes futiles, et jetant des
regards inquisiteurs surce qui se passe.
Àmidi, MmeBerthe, la plus ancienne duservice, téléphone ostensible-
ment à sa fille, à qui elle demande des nouvelles de sa santé, de son
mariet de ses enfants. Lorsqu'elle raccroche, M.Bernardse précipite.
«Vous donnez souvent des coups de fil personnels pendant votre tra-
vail ? »
—«Oui. Àchaque fois qu'un de mes enfants est malade, qu'il est chez
moiet quej'en suis responsable. D'ailleurs, je l'ai toujours fait. C'est nor-
mal. Deplus, j'attends toujours midi pour le faire, je suis donc sur mon
heure de déjeuner. Sivousvoulezqueje paie la communication, je vous
donnerai les cinquante centimes. » Les autres membres du service
regardent avec intérêt la passe d'armes. M.Bernard, pour sortir de la
négociation, et montrer son talent d'organisateur propose alors la règle
suivante : «Sur l'heure dudéjeuner, les mères de famille peuvent appe-
ler unenfant malade, maispas question autrement. »
MICHEL FUSTIER
Pratique de la créativité (6e édition - n° 33).
Pratique de la dialectique (2e édition - n° 32).
La résolution de problèmes, méthodologie de l'action (5 édition - n° 31).
BERNARD GANGLOFF
Les techniques de recherche d'emploi (1 édition - n° 104).
MICHEL GIFFARD
Développez votre intuition et celle de votre équipe (1 édition - n° 92).
PATRICK GILBERT
Gérer le changement dans l'entreprise. Comment conduire des projets novateurs et
développer les ressources humaines ( 1 - n° 73).
PATRICK GILBERTET CHRISTIAN CHARDON
Analyser l'écriture. Une démarche et un outil nouveaux en graphologie (2e édi-
tion - n° 67).
PATRICK GILBERT ET CLAUDE PIGANIOL-JACQUET
Informatiser la gestion. Application aux ressources humaines (1 édition - n° 89).
LAURENTGODBOUT
S'entraîner à raisonner juste. Pour mieux se comprendre et mieux s'entendre
(1 édition - n° 78).
ELISABETH GREBOT
Images mentales et stratégies d'apprentissage. Explication et critique. Les outils
modernes de gestion mentale (2e édition - n° 101).
ANDRÉ GUITTET
Développer les compétences. Par une ingénierie de la formation ( 1 édition -
n° 107).
HUBERTJAOUI
Créativité, mode d'emploi ( 3 - n° 81).
HUBERTJAOUI, FRANÇOIS-MARIE PONS
La communication pratique au service des entreprises ( 1 édition - n° 94).
ALAINJOLIBERTET MAUD TIXIER
La négociation commerciale. Etudes de cas. Préparation et stratégie (1 édition -
n° 76).
PHILIPPE KAEPPELIN
L'écoute. Mieux écouter pour mieux communiquer (4e édition - n° 70).
JEAN-FRANÇOIS LABOREY
L'entretien annuel d'appréciation et de carrière (2 édition - n° 88).
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La gestion de soi. La voie nouvelle du management (2e édition - n° 103).
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La négociation (3 édition - n° 45).
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Améliorer la qualité de vie au travail par la participation ( 1 édition - n° 80).
Métrologie, mesure et maîtrise des communications ( 1 édition - n° 28).
CLAUDELEBŒUF, ALEXMUCCHIELLI
Le projet d'entreprise. Comment le préparer, le réaliser et motiver votre personnel
(2 édition - n° 69).
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L'animation des groupes de culture et de loisirs (5 édition - n° 35).
Les barrages personnels dans les rapports humains. Comment les comprendre et les
surmonter (3 édition - n° 55).
La formation des animateurs de groupes de jeunes (3 édition - n° 34).
Le management des changements sociaux dans l'entreprise (1 édition - n° 85).
La participation. Conseils et méthodes pour développer la qualité et l'animation de
la « Vie associative » (1 édition- n° 65).
Les « problèmes humains » dans les groupes (2 édition - n° 36).
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Gérer le pouvoir dans les entreprises et les organisations (1 édition - n° 71).
CHRISTOPHE LUNACEK
La délégation efficace. Pour un nouveau management plus responsabilisant ( 1 édi-
tion -n° 105).
ALEXMUCCHIELLI
Les mentalités. Compréhension et analyse ( 1 édition - n° 52).
Rôles et communications dans les organisations (3e édition - n° 49).
JACQUES NIMIER
La formation psychologique des enseignants (1 édition - n° 112).
DANIEL PEMARTIN
Réussir le changement. Mutations des entreprises et problèmes humains (2 édition -
n° 68).
PHILIPPE PIGALLET
Méthodes et stratégies de lecture. Pour un art de lire (3e édition - n° 57).
CHRISTIE RAVENNE
Gérer les tournants de carrière (1 édition - n° 72).
Les nouvelles missions du management. Adaptation et flexibilité (1 édition -
n° 75).
Rechercher et innover en groupe. Méthodes à l'usage des groupes d'amélioration
de la qualité (2e édition - n° 58).
GUYROUDIERE
Mieux s'exprimer pour bien communiquer. Petit traité à l'usage de ceux qui ont à
parler pour convaincre et faire agir ( 1 édition - n° 120).