Dédicace

A ma mère, Source de confiance et d’amour inconditionnel, aucune dédicace ne sera

à la hauteur de sa prière incessante durant mon parcours scolaire pour ma réussite.

A mon père, Homme de valeurs et de principes dont la vie est synonyme d’amour et
de sacrifice. Nul sentiment ne peut exprimer ma reconnaissance envers lui.

A mon frère, Aucun hommage ne pourra être à la mesure de l’amour et de l’estime

que je te porte. Tu m’as toujours conseillé, guidé et soutenu dans les moments difficiles.
J’espère pouvoir réaliser aujourd’hui l’un de tes rêves et être toujours à la hauteur de tes
espérances.

A mes Professeurs du département génie électrique de l'Ecole Normale Supérieure de

l'Enseignement Technique de Mohammedia.

A tout le personnel de la société Lear Corporation Kénitra.

 Remerciements

Au terme de ce travail, Il s’avère courtois de prononcer en faveur des personnes qui

m’ont porté conseil, aide et soutien, des mots éloquents de mon profonde gratitude qui
puissent combler l’immense contrepartie qu’ils m’ont générée.

Je souhaite adresser ma profonde gratitude et mes vifs remerciements à Nabil El

KHATIRI, Chef de projet, qui m’a offert l’opportunité de réaliser ce projet dans son équipe,
le soutien et le suivi régulier qu’il m’a assuré malgré ses préoccupations.

Je témoigne aussi mon profond respect à mon encadrant pédagogique Mr Mohammed

EL KHAILI, coordinateur du département électrique, digne à toute éloge, de m’avoir guidé
avec efficacité durant mon stage, malgré ses préoccupations et sa responsabilité.

Je tiens particulièrement à adresser mes sincères et chaleureux remerciements à Mr

NOURREDINE MOUFID Ingénieur Méthode, pour son accompagnement et ses directives
constructives, ainsi que Mr KAMAR pour leur soutien permanent, et leurs conseils avisés
qui ont fort contribués à l’accomplissement de ce travail.

Enfin, je tiens à exprimer notre profonde gratitude à l’ensemble du corps professoral et

administratif de l’Ecole Normale Supérieure de l’Enseignement Technique Mohammedia,
qui ont su nous assurer une formation solide adaptable à plusieurs secteurs industriels, et ce,
dans une atmosphère de partage et de communication.
 Liste des abréviations

DLF: Door Lock Feed

LWB: Long wheel base

LHD: Left Hand drive

RHD: Right Hand drive

DMAIC : Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler

QQOQCP : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi

PB: Pre-blocking

RT: Rooting

TP: Taping

SIPOC: Supplier, Input, Process, Output, Customer

VSM : Value Stream Mapping

5M : Main d’œuvre, Matière, Méthode, Milieu, Machine

KSK : Kunden-Spezifischer Kabelsatz : câble spécifique du client

IP: Instrumental panel: tableau de board

EB : Engine box : câblage moteur

EPN : Extented Part number

OLT : Operating life Test

CCT : Clip Checker Tester

DEM : Dimentional board

SPS : Sub-assembly Production System

PM : Production Module
 Résumé

Dans le cadre de la validation de ma formation à l’Ecole Normale Supérieure de

l’Enseignement Technique de Mohammedia en tant qu’ingénieur en génie électrique :
systèmes électriques et énergies renouvelables, j’ai effectué mon stage dans Lear Corporation
Kénitra, au sein du département ingénierie, où j’ai participé, avec l’équipe de projet, à une
amélioration continue des performances en effectuant une étude d’intégration de la ligne
d’assemblage V408 DLF KOMBI dans la ligne d’assemblage DLF VAN. Pour l’unification,
il y avait une thèse à étudier c’est de se consacrée à l’exploitation des équipements existants,
autrement dit, à la communalisation du processus de fabrication du DLF KOMBI et celui du
DLF VAN, et être gagnant en termes de matériels, main d’œuvre et d’espace.

Ce travail vise à intégrer la ligne d’assemblage DLF KOMBI dans DLF VAN tout en assurant
la production des deux types de faisceaux électriques. Et ceci en déterminant les ressources et
main d’œuvres nécessaire pour produire la demande client, et en définissant les postes de
travail et le flux entre eux, et ceci sans impacter la qualité des produits.

Pour se faire, une description et une analyse de l’état des lieux existant s’imposaient, afin de
comprendre et d’identifier les postes de travail nécessaires pour la zone d’assemblage
d’unification. Une fois détectées, nous avons établi un dimensionnement pour le processus de
production de la famille DLF VAN&KOMBI unifié du projet FORD en déterminant
l’ensemble des équipements et main d’œuvre pour répondre au besoin du client.

Ensuite on a établi le flux entre ces postes en utilisant la méthode de mise en ligne par
regroupement.

Ces améliorations nous a permet d’estimer un cout d’investissement et de relever les gains qui
sont de 644 912,4 € associés à nos solutions proposés.
 Table des matières

Contents
Dédicace................................................................................................................................................0
Remerciements.....................................................................................................................................1
Liste des abréviations...........................................................................................................................2
Résumé..................................................................................................................................................3
Table des matières................................................................................................................................4
Liste des figures....................................................................................................................................5
Liste des tableaux.................................................................................................................................6
Introduction générale...........................................................................................................................7
CHAPITRE I  : Présentation de l’organisme d’accueil.............................................................................8
1. Secteur Automobile au Maroc....................................................................................................9
2. Câblage Automobile...................................................................................................................9
3. Le groupe Lear Corporation......................................................................................................10
3.1. Domaine d’activité............................................................................................................11
3.2. Implantation de Lear Corporation....................................................................................11
3.3. Clients...............................................................................................................................11
4. Groupe Lear Automotive Morocco...........................................................................................12
4.1. Présentation Lear Corporation Kénitra.............................................................................12
4.2. Fiche caractéristique.........................................................................................................13
4.3. Organigramme des différents départements...................................................................13
4.4. Départements et Missions................................................................................................14
4.5. Culture d’entreprise..........................................................................................................15
5. Processus du câblage Automobile............................................................................................16
5.1. Composants du câble automobile....................................................................................16
5.2. Processus de production...................................................................................................17
CHAPITRE II  : Contexte et stratégie de conduite de projet.................................................................23
1. Introduction..............................................................................................................................24
2. Contexte du projet...................................................................................................................24
3. Problématique..........................................................................................................................25
 4. Acteurs du projet......................................................................................................................26
5. Présentation de la thèse...........................................................................................................26
6. Contraintes du Projet...............................................................................................................27
Outils et méthodes utilisés...............................................................................................................28
7. L’analyse fonctionnelle de besoin.............................................................................................31
8. Planning du projet....................................................................................................................33
CHAPITRE III  : Diagnostic de Analyse de l’existant.............................................................................34
1. Phase 1 : Définir........................................................................................................................35
1.1. Définir le périmètre de projet...........................................................................................35
1.2. Définir la zone de travail.....................................................................................................0
2. Phase 2 : Mesurer.......................................................................................................................1
2.1. Définition des termes utilisés.............................................................................................1
2.2. Line Concept V408 DLF.......................................................................................................3
2.3. Choix de la référence à étudier...........................................................................................1
2.4. Elaboration de la Value Stream Mapping...........................................................................0
2.5. Interprétation du VSM........................................................................................................0
2.6. Analyse des circuits et des composants..............................................................................0
3. Phase 3 : Analyser.......................................................................................................................2
3.1. Analyse 5M de la ligne DLF VAN.........................................................................................2
3.2. Démarrage du projet d’intégration du DLF KOMBI dans DLF VAN process MY21...............0
CHAPITRE IV  : Mise en œuvre des solutions et évaluation des résultats..............................................1
1. Phase 4 : Améliorer / Innover.....................................................................................................2
1.1. Introduction........................................................................................................................2
1.2. Analyse de besoin...............................................................................................................2
1.4. Implantation théorique de la ligne d’assemblage DLF VAN-KOMBI....................................6
1.5. Implantation réelle de la nouvelle ligne d’unification DLF VAN&KOMBI............................8
2. Phase 5 : Contrôler.....................................................................................................................2
2.1. VSM futur...........................................................................................................................2
2.2. Plan d’actions.....................................................................................................................3
2.3. Simulation du nouveau processus d’assemblage DLF VAN&KOMBI...................................3
2.4. Chiffrage.............................................................................................................................5
CHAPITRE V : Projet d’optimisation d’éclairage....................................................................................9
1. Introduction..............................................................................................................................10
2. Problématique..........................................................................................................................10
3. Caractéristiques des lampes.....................................................................................................10
3.1. Efficacité lumineuse..........................................................................................................10
 3.2. L’indice du Rendu des Couleurs (IRC)...............................................................................10
3.3. Les types des lampes........................................................................................................11
4. Le système d’éclairage de la zone d’assemblage DLF VAN.......................................................11
4.1. Inventaire des éléments lumineux DLF VAN.....................................................................11
5. Le système d’éclairage de la zone d’unification DLF VAN&KOMBI...........................................12
5.1. Déterminer l’éclairement recommandé...........................................................................13
5.2. Déterminer l’éclairement recommandé...........................................................................13
5.3. Calcul de l’indice de local..................................................................................................13
5.4. Le rapport de suspension.................................................................................................14
5.5. Déterminer le facteur de réflexion...................................................................................14
5.6. Détermination du facteur d’utilance................................................................................14
5.7. Calcul le facteur de dépréciation......................................................................................15
5.8. Calculer le flux lumineux total..........................................................................................15
5.9. Calcul du nombre de luminaire.........................................................................................16
6. Calcul par Dialux.......................................................................................................................16
6.1. La disposition des Tubes LED............................................................................................16
6.3. Disposition graphique de la lumière.................................................................................17
7. Chiffrage du gain.......................................................................................................................17
Conclusion générale et perspectives..................................................................................................19
Bibliographie......................................................................................................................................20
Liste des figures
Liste des tableaux
 Introduction générale

Au cours des dix dernières années, l’industrie automobile a connu une croissance
remarquable au Maroc. Une progression rapide qui lui a permis de ravir la première place de
constructeurs automobiles en Afrique à l’Afrique du Sud. Ce progrès n’est que le résultat de la
conjonction de plusieurs facteurs : La stabilité politique et économique du pays, sa position
géopolitique très favorable, la qualité de ses infrastructures logistiques, les avantages fiscaux
procurés aux investisseurs en plus du coût de la main d’œuvre qui s’avère extrêmement
concurrentiel etc. Autant d’atouts pour l’économie marocaine qui attirent les multinationales à
s’y installer.

Lear Kénitra, sous-traitant direct de FORD et responsable de la production de câblage du

véhicule FORD KUGA, VAN et KOMBI, s’inscrit dans le cadre de l’amélioration continue en
éliminant toute formes de gaspillage. De ce fait Lear Corporation devient conscient de
l’importance d’utiliser des systèmes efficaces et fiables, qui permettent la maîtrise des processus
dans le cadre de : produire plus au moindre coût.

Ce projet a pour but d’optimiser les ressources avec une bonne gestion d’espace au sein
de la zone D’assemblage V408. Il m’a été confié alors d’intégrer la zone d’assemblage KOMBI
dans la zone d’assemblage DLF VAN tout en assurant la productivité des deux produits. D’où
cela nécessite de définir les équipements nécessaires, établir une étude capacitaire ainsi
implémentation des changements techniques.

Ce travail réalisé s’articule autour de cinq chapitres.

Le 1èr chapitre (Présentation de l’organisme d’accueil) : Ce chapitre présente brièvement

l’organisme d’accueil ainsi que les différents processus de fabrication des faisceaux électriques.

Le 2ème Chapitre (Contexte et stratégie de conduite de projet) : Ce chapitre décrit la

problématique et le contexte et montre la méthodologie choisie pour la résolution des problèmes.

Le 3ème Chapitre (Diagnostic et analyse d’existant) : Ce chapitre porte sur les trois premières
phases de la démarche DMAIC. Ce chapitre consiste à collecter les données afin de relever les
causes d’incapabilité pour les éliminer dans le nouveau dimensionnement du nouveau processus
d’unification.

Le 4ème Chapitre (Mise en œuvre des solutions et évaluation des résultats) : Ce chapitre porte sur
les deux dernières phases de la démarche DMAIC. Dans ce chapitre nous proposons des actions
amélioratives que nous évaluations par la suite afin d’estimer les gains et de vérifier l’atteinte des
objectifs du projet.

Le 5ème Chapitre (projet d’optimisation d’éclairage) : Ce chapitre s’intitule sur une étude
d’efficacité énergétique et d’un redimensionnement du système d’éclairage de la nouvelle zone
d’unification DLF VAN &KOMBI.

CHAPITRE I : Présentation de

l’organisme d’accueil

Avant d’entamer le projet au sein de

l’entreprise, on va tout d’abord
décrire dans cette partie l’entreprise
1. Secteur Automobile au Maroc
L’industrie automobile se voit l’un des principaux secteurs industriels au Maroc. Cela vu les
chiffres de l’année 2018, puisque les exportations au niveau national en atteint les 6 milliards
d’euros.

Mais cela vient d’un long travail marquant une évolution exponentielle depuis les années 60.
Puisque la première phase était le démarrage du montage automobile amorcée en 1959 par un
décret royal (dahir) relatif à la création de SOMACA au profit des marques Fiat, Citroën et
Renault.

En 1995, s’annonce la conclusion avec Fiat Auto S.P.A d’une convention portant sur le projet
de voiture économique (50% de taux d’intégration) et se poursuit avec la signature de deux
conventions avec PSA Peugeot -Citroën et Renault en 1996, pour montage des véhicules
utilitaires légers économique à un taux d’intégration/compensation de 100% (25% intégration,
75% Compensation).

Tout Cela a bien encouragé la sous-traitance automobile au Maroc et a invité d’autres

constructeurs à s’installer au royaume.
L’an 2003, sera marqué la libération du secteur automobile avec la privatisation de SOMACA
et la conclusion d’un accord avec Renault pour le projet « DACIA LOGAN » destinée aussi
bien à l’export qu’au marché local.

En février 2012, le complexe industriel de Renault-Tanger démarre son activité. Cela a

marqué le début de la construction automobile au Maroc.

Enfin nous trouvons le lancement du plan d’accélération industrielle 2014-2021 en avril 2014
qui a lancé les acquis du secteur.

2. Câblage Automobile
Le secteur de câblage est en plein essor, en effet, en 2013 6 contrats d’investissement ont été
signés dans le cadre du fond Hassan II pour le développement économique et social dans le
secteur automobile avec un budget atteignant les 536,7 MDHs.

Ce secteur connaissant une compétitivité accrue, puisque la demande du secteur automobile

est sans cesse en croissance. En fait, un véhicule automobile possède plusieurs calculateurs
reliés à un seul calculateur central qui gère la totalité des informations.

En prenant l’exemple d’une voiture de 4m de longueur et 1,7m de la largeur, la longueur

moyenne d’un fil électrique est de 0,5m reliant entre les capteurs ou les actionneurs et les
calculateurs. Prenant un exemple plus détaillé, je cite celui du lève vitre ; cette fonction
nécessite 18 fils pour chaque lève vitre donc en moyenne 90 fils pour la totalité d’un véhicule.
En prenant compte que chaque fil est de 0,5m et entre le calculateur de la fonction et le
calculateur central les fils mesurent 2m de moyenne donc la longueur est estimé à
90*(2+0,5)*20=4500m=4,5Km en moyenne par véhicule !!

L’évolution continue du secteur du câblage est renforcée par le fait que le Maroc reste un
espace favorable pour les entreprises opérant dans ce métier. En effet la stabilité politique et
la plateforme logistique font du Maroc un lieu stratégique et propice pour les marchés
européens et africains. Parmi les multinationales, dont l’activité est le câblage automobile,
installées au pays on trouve LEAR CORPORATION, YAZAKI, DELPHI etc.…
 Figure 1 : Les faisceaux électriques automobile

3. Le groupe Lear Corporation

Les constructeurs automobiles ne sont pas les seuls acteurs dans l’industrie automobile. Une
part importante des éléments composants une voiture est produite par les équipementiers. Ces
derniers sont ainsi devenus des acteurs industriels incontournable, spécialisés dans le plus
souvent dans des sous-ensembles complets (sièges, systèmes électronique, systèmes
d’échappement, câblage électrique …) des véhicules. Lear Corporation fait partie de ces
équipementiers et se classe parmi les leaders.

3.1. Domaine d’activité

Lear Corporation est une société américaine spécialisé dans la fabrication et la distribution
d’équipements intérieurs automobiles. Elle opère dans différents secteurs automobiles en
général le secteur des systèmes électronique et électriques, le secteur de sièges automobiles,
habillages des portes, garnitures de pavillon, tapis et acoustique, tableau de Board et
composants. Ainsi elle compte parmi les plus grands et plus anciens concepteurs et fabricants
mondiaux de fils, de câbles, et de système de câblage.
 Figure 2 : Le groupe Lear Corporation

3.2. Implantation de Lear Corporation

Lear est riche d’une implantation mondiale, elle mobilise au
total environ 113.000 salariés avec un chiffre d’affaires
d’environ 20.5 Milliards USD, avec 246 unités de production
réparties dans 36 pays. Ainsi cet organisme se considère le
deuxième en nord d’Amérique et la troisième en Europe et
leader en Chine et Inde. En effet cet organisme se considère
le leader de coupe de fouet de protection. Figure 3 : La répartition géographique de Lear
Corporation

3.3. Clients
La clientèle comprend des entreprises de différents marchés et domaines d'application. La
proximité du client est l'un des facteurs clés de succès, tous les grands constructeurs de
voitures particulières dans le monde sont pris en charge par une unité commerciale distincte.

Lear Corporation à travers ses différentes unités, sert tous les grands fabricants d’automobile
dans le monde. Cette figure ci-dessous présente les différents clients de Lear Corporation.

Figure 4 : Clients de Lear Corporation

4. Groupe Lear Automotive Morocco

 4.1. Présentation Lear Corporation Kénitra
Lear Kenitra prévue dans la zone franche Atlantic Free Zone de la ville, cette usine fournit des
faisceaux de câbles et les différentes composantes pour automobiles de niveau international,
ainsi que des systèmes de pointe en termes de câblage électriques pour les grands
constructeurs automobiles mondiaux tels que BMW, JAGUAR LAND ROVER, RENAULT,
ou encore FORD, qui possède une superficie de 2,8ha. Cette Nouvelle usine compte
actuellement 3000 employés. Elle viendra compléter la présence de Lear Corporation au
Maroc.

Figure 5 : Lear Corporation Kénitra

4.2. Fiche caractéristique

Lear Corporation s’est implanté en 2012 à Kenitra, le tableau ci-dessous présente la fiche
signalétique.

Raison Sociale Lear Corporation Automotive

Nationalité Multinationale Américaine, Michigan, États-Unis
Forme Juridique Société Anonyme S.A
Siège Social Atlantic Free Zone Route National 4
Superficie 27 871 m²
Effectif Actuel 3000 personnes
Produits Faisceaux électriques pour l’industrie automobile
Directeur générale Abde Elaziz Essadik
Adresse Lear Automotive Morocco S.A.S. Rue 15 Lots 171-175, Atlantic
Free Zone Ind.Park
 Certification Q1
Phone +212 (0) 5 37 39 93 00
Fax +212 (0) 05 37 39 93 55
Site www.lear.com
Logo

Tableau 1 : Fiche signalétique Lear Kénitra

4.3. Organigramme des différents départements

Lear Corporation se compose de plusieurs départements et services. Ces services ont des
activités diverses, et l’information se circule entre eux en assurant une certaine coordination
qui minimise le pourcentage de défauts et de dysfonctionnements internes.

Directeur
Generale

Assistante de
Direction

Département Département
Département Département Département Ressouces Départeent Département
Information & Amélioration
Ingénierie Logistique Opération Humaines Finance Qualité
Technologie (IT) continue

Département
Figure 6 :Département
Organigramme de la Société Lear Corporation
Maintenance Production

J’ai effectué mon stage de fin d’études au sein du département ingénierie qui a pour mission
principale l’implantation et la gestion des nouveaux projets, faire le suivi des changements
demandés par le client, Ainsi que l’adaptation des procédés de Production conformément aux
règles définis par la direction Engineering et qualité du groupe.

4.4. Départements et Missions

- Département ingénierie : Ce département effectue plusieurs missions telles que le

contact avec le service center, l’analyse des plans industriels, la détermination des
modes opératoires, le démarrage de nouveaux projets, et ainsi le suivi des projets.
- Département Logistique : c’est au niveau de ce département que s’effectue
l’ensemble des opérations d’approvisionnement et de planification des commandes.
De ce fait le département logistique forme l’une des unités cerveaux internes à Lear vu
son implication directe dans la satisfaction du client via une bonne gestion des délais.

- Département Production : Ce département est responsable de la production des

câbles, donc de la transformation de la matière première en produits finis qui est
conforme et dans des délais déjà planifiés avec un moindre coût.

- Département Maintenance : se charge de la maintenance dans les différentes zones

de l’usine, il s’occupe donc de l’ensemble des actions permettant de maintenir ou de
rétablir les biens dans un état spécifié et en mesure d’assurer leurs service et fonctions
déterminées. Deux types de maintenance sont faites : Une maintenance préventive et
une maintenance corrective.

- Département IT : c’est le département qui se charge du contrôle des applications et

des programmes utilisés par le personnel ainsi que par la gestion du réseau
téléphonique interne de l’entreprise.

- Département amélioration Continue : Ce département a pour missions de traces les

plans à suivre, ainsi poser des stratégies nécessaires pour un changement et un progrès
permanent.

- Ressources Humaines : s’occupe de la gestion administrative du personnel ainsi que

de leurs charges sociales, sécurité et gestion des horaires. Le recrutement, la gestion
des carrières, la formation ainsi que la communication interne font partie des missions
accomplies par cette Direction.

- Département Finance : se charge de la gestion financière de l’entreprise, de ce fait

elle assure tout ce qui est paiement du personnel, facturation, règlement des impôts par
la gestion de la trésorerie.
 - Département Qualité : vu que la qualité joue de plus en plus un rôle primordial dans
le domaine concurrentiel de l’industrie, ce département se charge du contrôle des
différents produits finaux afin de garantir aux clients la qualité de leurs produits avec
leurs propres exigences. Le contrôle se fait au niveau du produit fini ainsi que par
validation et supervision des différents processus de fabrication.

4.5. Culture d’entreprise

Les Principes fondamentaux de l’excellence

- La priorité : Le client
- La performance : Faire bien dès la première fois et à chaque fois.
- La méthode : l'innovation et l'amélioration continue.
- Le contrôle : Le feedback du client.
- L’effectif humain : La motivation et l'enthousiasme de ses employés.
- Le style : Le travail d'équipe.
- La récompense : La reconnaissance et la sécurité.

Les 5S

- Débarras : Se débarrasser de tous ce qui est inutile ;

- Ordre : Veiller à mettre chaque chose a sa place ;
- Propreté : Ne pas salir ou jeter n'importe où ;
- Hygiène : Notre sécurité et notre santé avant tout ;
- Discipline : Respecter les normes et le règlement interne de Lear à la lettre.

5. Processus du câblage Automobile

Le câblage est un ensemble de dispositifs électriques connectés pour mettre une certaine
opération. En fait c’est un ensemble de fils reliant l’ensemble de composants qui assurent les
fonctions électriques et électroniques du véhicule Il assure la distribution électrique, le
transfert des informations et la commande entre les différents équipements électriques et
électroniques dans tout le véhicule afin que l’ensemble des organes électriques sur véhicule
soient alimentés. Il existe plusieurs familles telles que :
- Câblage tableaux de Board
- Câblage Smalls
- Câblage moteur
- Câblage principal

Figure 7 : Harnais Câblage

5.1. Composants du câble automobile

Composant Description Image

Fil Conducteur Conduire le courant électrique

Assure la connectivité entre deux

Terminal câbles, l’un comme source
d’énergie et l’autre comme
consommateur d’énergie.

La partie où on insère les

terminaux elle permet d’établir un
circuit électrique débranchable et
un accouplement mécanique
Connecteur séparable et aussi d’isoler
électriquement les parties
 conductrices

- Rubans d’isolement attachent

Rubans les fils
- Assure leurs protections

Assure l’isolation et la protection

Tube des fils contre la chaleur

Protège le câble et ses composants

Fusible contre les surcharges du courant

Tableau 2 : les composants du câble électrique

5.2. Processus de production

La production d’un câble comme pour tout un autre produit, s’achève par un besoin exprimé
par le client. Bien sûr après l’expression du besoin de la part du client, Lear exprime de ça
part son besoin en termes de matière première, et dès la réception de la matière première se
fait dans le magasin partie importation.

- Le magasin de la matière première : la matière première passe, obligatoirement, par

le laboratoire du contrôle de qualité pour subir un contrôle de réception et pour
validation avant d’être stockés dans le magasin des matières premières.

Figure 8 : WAREHOUSE Lear

La production de câble passe par plusieurs étapes :

- Zone de coupe 

Après la réception de la matière première du WAREHOUSE, la première étape de Processus

de production commence elle s’agir de la coupe.

La première étape consiste de la coupe selon des longueurs définis de la matière première les
fils électriques qui arrivent sous forme de bobine à partir du magasin, selon l’ordre de
fabrication lancé par un système de Cutting Area Optimisation (CAO) qui repose sur le
système de Kanban.

Cette première étape utilise deux types de machines : KOMAX et SCHELINGUER.

KOMAX : C’est une machine de coupe spécialisé pour les fils de petites et moyennes
sections.

SCHELINGUER : Cette machine est utilisée pour les fils de grande section.
Figure 9 : KOMAX MFC14
 Figure 10 : SHELINGUER MFC05

On distingue trois familles des fils à la sortie de la zone de coupe :

- Fil Semi Fini : c’est un repère qui contienne une seule connexion sur l’une de ses
extrémités.

- Fil fini : un fil qui possède les connexions sur ces deux extrémités.

- Fil jumelé : c’est un fil composé de plusieurs repères finis ou pas qui sont reliés
ensemble par l’une de leurs extrémités.

- Zone de préparation (Lead Prep)

Certains fils nécessitent un traitement et des opération complémentaires aux opérations telles
que le dénudage et le sertissage avant d’être envoyés vers l’assemblage. Les opérations
assurées par cette zone permettent donc de préparer les produits semi-finis au montage sont :

- Sertissage Manuel : les machines dans la zone de coupe ne peuvent sertir que les
fils de sections inférieure ou égale à 6mm. Les fils dont la section dépasse 6mm²
sont sertis manuellement.

- Twist : C’est une opération qui permet de torsader deux fils pour les protéger des
champs magnétiques et ainsi pour ralentir la vitesse du passage du courant
électrique.

- Soudure ultrason : C’est une opération de soudure de plusieurs fils ensemble à

l’aide d’une technique de vibration ultrason.
 - Zone Assemblage

La zone de montage est constituée de lignes d’assemblage de

câbles. Cette ligne peut être une ligne automatique dynamique,
où le câblage est transféré automatiquement au poste aval après
un certain délai. Le montage est réalisé à travers un mode
opérateur se fait sur une planche d’assemblage qui existe
devant chaque opérateur.

Les câbles généralement passe par trois étapes principales lors

du montage :

- Insertion
- Enrubannage
Figure 11 : Board d'assemblage
- Inspection

Insertion : C’est l’opération qui permet l’insertion des terminaux dans les connecteurs à
l’aide des supports sous formes de fiches.

Enrubannage : Recouvrir les fils par des rubans et des protecteurs

Inspection : C’est la vérification de la longueur des branches, le respect de l’architecture

finale exigée et la présence de l’enrubannage et des accessoires.

 Test électrique OLT

S’assurer le passage et la continuité du courant à travers

le câblage et de détecter les inversions possibles entre
certains fils à l’aide d’une maquette menue d’un circuit
de test électrique.

 Clip Checker Tester CCT

Figure 12 : Test électrique OLT
 Cette étape vérifie la présence des clips dans leurs emplacements qui est utilisés pour les
câbles de grande section.

Figure 13 : test des clips

 Test d’étanchéité

La vérification que le « Grommet » (c’est un dispositif qui

assure l’étanchéité entre deux parties d’un même faisceau)
remplit sa fonction.

Figure 14 : Test d'étanchéité

- Expédition :

Après être emballé, les faisceaux se rassemble dans des palettes et qui ont plastifié et sont
chargé en remorque pour les expédier en client.

Conclusion 

Dans ce premier chapitre on a essayé de présenter l’organisme d’accueil Lear Corporation qui
présente parmi les Leaders mondiaux, et qui a été fortement influencé par la crise mondiale
2008. Pour regagner sa position sur le marché, une stratégie est adoptée de lancer des cellules
d’amélioration dans chaque site.

Le chapitre suivant présente le contexte de général de ce projet de fin d’études qui s’insère
dans le cadre de la cellule d’amélioration continue former dans Lear Kénitra pour répondre à
la stratégie adoptée par Lear Corporation.
CHAPITRE II : Contexte et stratégie
de conduite de projet

Ce deuxième chapitre sera dédié pour

la présentation du projet de fin
d’études.
1. Introduction
Tout projet nécessite une phase de diagnostic approfondie pour éviter toute solution qui ne
répond pas à la problématique, d’où la nécessité de ce chapitre qui vise à définir clairement le
problème posé et de le quantifier avec des mesures réalisées sur terrain pour aboutir à ses
impacts sur lesquelles il faut agir pour atteindre l’objectif souhaité.

C’est aussi au cours de cette phase que nous décrivons la problématique du projet, et que nous
définissons le cahier des charges et la stratégie de conduite de ce projet au sein de la zone
d’assemblage FORD V408 DLF. A la fin, nous allons présenter le planning prévisionnel qui
consiste à déterminer et à ordonnancer l’ensemble des tâches du projet et l’analyse des
risques, qui nous aidera à entraver l’avancement de notre projet.

2. Contexte du projet
Lear Corporation comme toute autre organisation industrielle fait face à une augmentation de
la fréquence de lancement de nouveaux produits et à des changements continues dans leurs
systèmes de production.

Lear Kénitra, sous-traitant du plusieurs clients tels que Jaguar-Land Rover, BMW, Renault, et
sous traitent direct du Ford, et responsable de la production du câblage de véhicule FORD
KUGA, et ainsi VAN et KOMBI, a suivi l’évolution de ces prévisions et s’est retrouver
contraint à assurer et à augmenter sa production journalière.

A cet égard, et afin de fournir des solutions hautement qualifiées pour les exigences de
Câblage, le département ingénierie m’a confié l’implantation de ce nouveau processus de
Production.

Le sujet comme a été annoncé par Mr. Nabil EL KHATIRI, Assembly Board Engineer, «
L’intégration de la zone d’assemblage de la famille DLF KOMBI dans la zone d’assemblage
DLF VAN du projet Ford V408 – MY21, en tenant compte l’implémentation du processus de
cette zone d’unification VAN-KOMBI » qui a pour finalité le démarrage et
redimensionnement d’un nouveau processus de production pour la famille DLF du projet
V408 Ford.
3. Problématique
L’intégration de deux modèles VAN et KOMBI en un seul modèle VAN&KOMBI. Ce
changement va impacter toute la famille LWB du projet FORD V408 DLF et surtout le
modèle V408 VAN qui va connaître un grand changement. En effet nous allons unifier la
famille DLF LWB VAN et la famille DLF LWB KOMBI en une seule ligne. DLF : Door
Lock Feed qui est la câblage principal (Main body) qui permet la liaison entre le câblage du
moteur EB, Smalls et du tableau de bord IP.

Afin de réduire et minimiser l’espace et les ressources, et ainsi le facteur d’augmentation de la

productivité, l’ancien projet DLF V408 LWB Van et KOMBI a rencontré plusieurs
problèmes. Ce qui a amené l’équipe projet à envisager le redimensionnement du système de
production DLF LWB VAN et KAMBI.

Pour chaque ligne d’assemblage du DLF, s’il est possible d’assembler la famille DLF
KOMBI dans DLF VAN. L’avantage d’unifier les deux familles est de pouvoir réutiliser
entièrement les moyens existants avec un coût minimal voire négligeable et de gagner ainsi
d’espace pour la réutilisation pour une autre ligne de production.

Pour adopter cette problématique, nous allons commencer par étudier la situation existante
ainsi d’analyser le nouveau cahier de charge du l’intégration VAN-KOMBI MY21.

Pour cela nous avons adopté une démarche d’analyse interrogative, la méthode QQOQCP,
peut définir les informations élémentaires de la problématique en répondant aux questions de
la méthode, représenté dans le tableau suivant :

Intégration des deux lignes d’assemblage

Quoi ? DLF LWB VAN et DLF LWB KOMBI du
De quoi s’agit-t-il ? projet Ford V408 en une seule ligne.
Département Ingénierie, Département
Qui ? Logistique, Département Qualité,
Qui est concerné par le problème ? Département Production, Département
Finance.
Où ? La Zone d’assemblage de la famille DLF
Où se passe le problème ? LWB VAN
Quand ? Durant la phase d’études avant-projet
Quand apparait le problème ?
Comment ? Suite à une communalisation du processus
 Comment mettre en œuvre les moyens
nécessaires ?

- Système de production flexible

- Optimisation d’espace occupé et des
Pourquoi ? machines utilisées.
Pourquoi résoudre ce problème ?
- Optimiser les ressources et les
équipements
- Augmenter la cadence de production
- Réduire le coût/m²
- Nouveaux projets à venir

Tableau 3 : Diagnostic de la problématiqu

4. Acteurs du projet

- Maître d’ouvrage : L’entreprise Lear Corporation Kénitra, présenté par le

département ingénierie :
 Mr. Nabil ELKHATIRI: Assembly Board Engineer
 Mr. KAMAR ABDESSAMAD: Technicien Assembly
 Mr. Noordine Moufid : Ingénieur Méthode

- Maître d’œuvre : Ecole Normale Supérieure de l’enseignement technique ENSET-M,

présenté par BENKHIATE MOUAD, élève ingénieur en génie électrique : systèmes
électriques et énergies renouvelables, avec le suivi et l’encadrement de :
 Tuteur pédagogique : Mr. ELKHAILI, Chef de filière à l’ENSET-M
 Tuteur Technique : Mr. NABIL ELKHATIRI, Chef Projet.

5. Présentation de la thèse
Pour résoudre la problématique on va procéder par une élaboration d’une solution :

- Thèse 1 : Communalisation des deux lignes d’assemblage V408 DLF LWB VAN
et V408 DLF LWB KOMBI en une seule ligne.
 Cette thèse fait l’objet de notre étude, nous allons reconfigurer une ligne d’assemblage du
DLF (Main body – Câblage Principal) suite à une communalisation entre le câblage de la
famille DLF LWB VAN et la famille DLF LWB KOMBI de telle sorte qu’ils serrent
capacitaires aux deux diversités, autrement dit la zone assemblage VAN&KOMBI va être
capable de produire les deux diversités.

Les avantages de cette solution sont :

- Exploitation des ressources (main d’œuvre, les équipements, matériel, outillage…)

- Gain au niveau d’espace.
- Optimisation du budget d’investissement.

V408
Ford
Zone d’assemblage DLF
LWB VAN
Zone d’assemblage DLF
LWB VAN&KOMBI
V408
Ford
Zone d’assemblage DLF
LWB KOMBI

Figure 15 : Schéma synoptique du thèse 1

Figure 17 : FORD V408 VAN Figure 16 : FORD V408 KOMBI

6. Contraintes du Projet
Chaque projet doit tenir en compte un certain nombre de contraintes pour aboutir aux
objectifs posés, elles sont résumées dans les points suivants :

 Contraintes pédagogiques :
- Maîtriser les outils de management de projet.
- Savoir structurer, piloter un projet et en assurer un suivi.
- Avoir une bonne maîtrise du logiciel Autocad.
 Contraintes de réalisation :
- Accepter les demandes de changement en cours du projet.
- Avancer avec un rythme constant et compatible avec celui de projet.
- Maîtriser les spécifications de chaque produit : DLF LWB VAN et DLF LWB
KOMBI.
- Faire preuve de créativité.
 Contraintes de pilotage :
- Respecter les deadlines des livrables à rendre.
- Respecter la durée de Stage.
 Contraintes d’investissement :
- Proposer des solutions rentables et efficientes à long terme.

Outils et méthodes utilisés

Pour répondre aux objectifs aux objectifs soulignés, nous avons eu recours à plusieurs
méthodes et outils industriels, à savoir :

- QQOQCP : il s’agit de poser les questions de façon systématique afin de n’oublier

aucune information connue.

 Qui ? Quelles sont les personnes, services et sites concernés par la situation ?
Qui est l’acteur, le responsable ? Quelle est la fonction impliquée ?
 Quoi ? Quels sont les éléments, actions, opérations qui caractérisent la
situation ? Qu’est-ce que c’est ? Que fait-on ?
  Où ? Où se passe la situation, à quel endroit ? Dans quel milieu ? A l’arrêt,
pendant un déplacement, un transport ? Dans quel service, à quel poste de
travail ?

 Quand ? Quand se passe la situation : date, mois, jour, poste, ... ? Quelle est sa
fréquence, à quel moment se produit-il ? Depuis quand le problème a-t-il été
découvert ?

 Comment ? Comment se déroule la situation ? De quelle manière : procédures,

instructions, modalités ? Avec quel outillage, quelle machine ?

 Combien ? De combien sont les résultats trouvés ?

 Pourquoi ? Pourquoi réaliser telle action ? Pourquoi respecter telle procédure ?

- DMAIC : nous avons suivi la démarche DMAIC dans la conduite du projet.

L’utilisation de cette méthodologie a permis de gérer le projet d’une manière
systématique et organisée suivant ses cinq phases.

On doit tout d’abord savoir en premiers temps

 C’est quoi Le Lean Six Sigma ?

Le Lean : vise à éliminer les tâches sans valeurs ajoutée, à simplifier les processus en
augmentant la fluidité, l’agilité, ceci afin d’accroître la valeur définie par le client et ainsi
contribuer à l’amélioration des performances de l’entreprise.

Le Six Sigma : vise quant à lui à diminuer la variabilité des processus afin de les fiabiliser,
les rendre stable et prévisibles, s’assurer de la reproductibilité « parfaite » du processus pour
tendre vers le zéro défaut et la satisfaction du client.

Le Lean Six Sigma est l’alliance des deux concepts qui relient les notions de productivité et
de qualité.

 Les axes de développement du Lean Six Sigma ?

Le Lean Six Sigma est une méthodologie rigoureuse qui s’applique aux processus (et non pas
seulement aux problèmes) dans le but :

- Améliorer la satisfaction des clients.

 - Améliorer la performance financière de l’entreprise.
- Répondre aux objectifs stratégiques définis par la direction générale.

La focalisation sur les processus stratégique permet de :

- Travailler sur les valeurs définis par le client.

- Simplifier les processus : flux d’information, de production.
- Optimiser les ressources.
- Améliorer les performances opérationnelles et les garantir.
- Connaître et améliorer les facteurs influents du processus.
- Améliorer les conditions du travail, réduire le stress.

 Démarches et mise en œuvre du Six Sigma 

La mise en œuvre de cette méthode s’effectue au cours de projets très encadrés et

judiciairement choisis. Tous ces projets s’articulent autour d’une même stratégie qui n’est pas
sans rappeler la roue de Deming, ou roue de PDCA (Plan, Do, Check, Action). Ici, il s’agit du
DMAIC pour Define, Measure, Analyse, Improve, Control.

- Définir le projet :
Toutes les énergies se focalisent sur un problème clairement identifié par rapport au client.
Objectif : définir l’objet de l’étude, son périmètre ou étendue, rechercher les données de
référence et les valoriser, traduire l’impact sur les clients en termes de valeurs clés.

Résultats : Etablir la cartographie des processus retenus, identifier les acteurs impliqués dans
le processus.

- Décrire la situation actuelle par la mesure :

Le recueil des informations se focalise sur les données les plus pertinentes.

Objectif : Rechercher les données mesurables caractérisant le processus concerné, mesurer le

résultat existant.
Résultats : Identifier les variables qui participent au processus, identifier les écarts,
comprendre le fonctionnement du processus, décrire précisément le ou les problèmes
rencontrés.
- Analyser les causes :
Les informations cachées sont mises en évidence pour une analyse statistique des données.
Objectif : Déterminer les causes premières et les formaliser par des données mesurables,
développer des théories sur les causes fondamentales.
Résultats : Confirmer les dysfonctionnements par des tests, faire partager l’état des lieux aux
différents acteurs.
- Mettre en place les solutions ou améliorer :
Les actions les plus efficaces sont recherchées et validées.
Objectif : Elaborer, mettre en place les solutions et les valider.
Résultats : Contrôler que les actions mises en œuvre réduisent les causes identifiées.
- Contrôler : surveillance et évaluation des résultats obtenus :
Les résultats obtenus sont surveillés et évalués.
Objectif : Evaluer si les variables impliquées résolvent les problèmes rencontrés.
Résultats : Analyser l’écart entre les données initiales et le résultat obtenu permettant de
constater les améliorations, calculer le nouvel écart type.

- Outils de CAO : logiciel Autocad

- Autres…

7. L’analyse fonctionnelle de besoin

L’analyse fonctionnelle est une démarche qui consiste à rechercher et à caractériser les
fonctions offertes par un produit pour satisfaire les besoins de son utilisateur. Cette démarche
est généralement conduite en mode projet et peut être utilisée pour créer ou améliorer un
produit.

- Diagramme bête à corne : est un outil de représentation de ces questions

fondamentales : A qui rend-il service ? Sur quoi agit-il ? Dans quel but ?

A qui rend-il service ? Sur quoi agit-t-il ?

Lear Kénitra Les faisceaux

électriques

Processus de
production – Zone
d’assemblage
Dans quel but ?

Assurer le gain d’espace et des équipements

Garantir la géométrie du produit final
Augmenter la cadence de la production
 Figure 18 : Diagramme bête à corne
- Diagramme Pieuvre :

Le diagramme pieuvre est un outil de représentation des fonctions d’un objet et de leurs
relations. C’est un diagramme d’association constitué du système et des éléments de son
environnement. Une fonction est une action d’un produit ou de l’un de ses constituants
exprimés uniquement en termes de finalités.

Usine
Département
Production
Autres
FC8 départements
FP FC7

Faisceaux
Processus de
FC6
électriques
production –
Client: FORD FC1
zone
d’assemblage
FC5
Milieu ambiant
extérieur
FC3 FP1

Figure 19 : Diagramme Pieuvre

Qualité Matière première
Fonction Description de la fonction
FP Transformer la matière première (bobines de fils, connecteurs...) en faisceaux électriques prêts à
être montés sur les véhicules.

FP1 Permettre au département de production de produire la demande quotidienne en faisceaux.

FC1 Satisfaire le besoin du client.

FC3 Produire des faisceaux de bonne qualité.
FC4 Occuper mon d’espace
FC5 Résister au milieu ambiant.
 FC6 Respecter l’architecture et les spécificités des faisceaux à produire.
FC7 Se conformer aux décisions des différents départements de l’entreprise.
FC8 S’intégrer dans l’usine

8. Planning du projet
La planification et la définition des tâches à réaliser est une étape indispensable pour réussir
un projet. La durée des plages de travail a été estimée objectivement par le volume de chaque
partie, qui pouvait varier en fonction des imprévus ou difficultés rencontrés au cours de la
réalisation.

Contrainte du temps : la date limite de projet le 16/06/2021

CHAPITRE III : Diagnostic de

Analyse de l’existant