EDWARD DE BONO LES SIX CHAPEAUX DE LA REFLEXION - ome ee ne * ’ ‘ J f x > & e * ’ ‘ * ‘ = aoe mo? LA METHODE DE REFERENCE MONDIALE EYROLLES7 Eyrolles. UN GUIDE PRATIQUE POUR REFLECHIR DE MANIERE POSITIVE ET EFFICACE Les méthodes de pensée traditionnelles sont généralement tributaires de largumentation et de la critique, ce qui les rend conflictuelles et négatives. Pour dépasser ces limitations, Edward de Bono a développé la « pensée paralléle » qui permet d’organiser la réflexion selon six points de vue — ou modes de pensée ~ symbolisés par des chapeaux de couleurs différentes : les faits (chapeau blanc) @ es emotions et les intuitions (chapeau rouge) jue (chapeau noir) B ies risques et la er © les avantages (chapeau jaune) Ia eréativité (chapeau vert) DB is prise de recul (chapeau bleu) Les six chapeaux permettent de clarifier les raisonnements, de surmonter les travers personnels, de sortir des cadres de réflexion habituels et de trouver des solutions réellement inédites qui font la différence. Cette méthodologie totalement originale est utile aussi bien dans la vie professionnelle que personnelle. Elle est également utilisée avec succés en milieu pédagogique. Edward de Bono s'est imposé comme l'expert mondial de la créativité. Docteur en médecine et en philosophie, et Master en psychologie et en physiologie, il a enseigné 3 Oxford, Cambridge, Londres et Harvard. Edward de Bono intervient également en tant que conseiller auprés de responsables politiques et de leurs gouvernements. Auteur des best-sellers mondiaux Réfléchir mieux et La boite & outils de la créativté, il donne de nombreuses conférences 3 travers la planéte. www.editions-eyrolles.com Groupe Eyrolles | Diffusion Geodif Cowerture: © ations Eyroles/ SMARTHE (© ShutterstockLes six chapeaux de la réflexionChez le méme éditeur Edward de BONO, La boite a outils de la créativité Edward de BONO, Réfiéchir mieux Tony BUZAN, Une téte bien faite Tony BUZAN, Mind Map Philip CARTER et Ken RUSSELL, Tests de QT Philip CARTER et Ken RUSSELL, La gym du cerveau Dennis MCINERNY, La logique facileEDWARD DE BONO Les six chapeaux de la réflexion La méthode de référence mondiale Traduit de l’anglais par Michéle Sauvalle Treizigme tirage 2017 EYROLLES geeEDITIONS EYROLLES 61, bd Saint-Germain 75240 Paris cedex 05 Consultez notre site : www.editions-eyrolles.com ition originale de cet ouvrage est parue aux Etats-Unis sous le titre Six Thinking Hats, chez Black Bay Books / Little, Brown and Company. © MICA Management Ressources, Inc., 1985, 1999. Lédition francaise a été révisée par Stéphanie Ceccato. Ce titre a fait l'objet d'un reconditionnement 4 l'occasion de son trei- zieme tirage. Le texte reste inchangé par rapport au tirage précédent. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de Editeur ou du Centre Frangais Exploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris. © Editions Eyrolles, 2005, pour le texte de la présente édition © Editions Eyrolles, 2017, pour la nouvelle présentation ISBN : 978-2-212-56803-5Sommaire Préface a l’édition francaise 1 Introduction 2 Six chapeaux, six couleurs 3 Utiliser les chapeaux 1 Le chapeau blanc Faits et chiffres D’ou viennent les faits ? A la japonaise Faits, vérités et philosophies Qui met le chapeau ? Résumé du chapeau blanc CoN ane 2 Le chapeau rouge 10 Emotions et sentiments 11 Le réle de l’émotion dans la réflexion 12 Intuitions et pressentiments 13 Ici et maintenant 14 Lutilisation des émotions 15 Le langage des émotions 16 Résumé du chapeau rouge 3. Le chapeau noir 17 Prudence et attention 18 Substance et méthode 19 Le passé et le futur 20 Le probléme de la sur-utilisation 21 Résumé du chapeau noir 11 25 28 37 40 46 50 33 58 61 63 67 69 73 78 81 86 89 91 94 99 103 106 1086 Les six chapeaux de la réflexion 4 Le chapeau jaune 111 22 Spéculatif-positif 113 23 La gamme positive 117 24 Raisons et fondement logique 120 25 La pensée constructive 122 26 Spéculation 127 27 La relation a la créativité 131 28 Résumé du chapeau jaune 134 5 Le chapeau vert 137 29 La pensée créative 140 30 La pensée latérale 145 31 Remplacer le jugement par le mouvement 148 32 La nécessité de provoquer 153 33 Des variantes 159 34 Personnalité et savoir-faire 165 35 Qu’advient-il des idées ? 168 36 Résumé du chapeau vert 172 6 Le chapeau bleu 175 37 Le contréle de la pensée 177 38 Objectif 182 39 Conception d’un programme 187 40 Synthése 192 41 Maitrise et surveillance 195 42 Résumé du chapeau bleu 200 43 Les avantages de la méthode des six chapeaux de la réflexion 202 Contacts 207© Editions Eyrolles Préface a l’édition francaise Pendant prés de deux mille quatre cent ans, nous avons utilisé argumentation comme seul moyen de débattre d’un sujet. Largumentation est une maniére grossiére et inefficace de le faire. La méthode des six chapeaux de la réflexion® et de la pensée paralléle est beaucoup plus rapide et efficace, car chaque individu fait appel a son intelligence, 4 ’informa- tion qu’il posséde et a son expérience personnelle pour explorer un sujet, au lieu de s’en tenir 4 un point de vue rigide. La société ABB en Finlande consacrait vingt jours a des réunions concernant ses projets internationaux. Grace a l’utilisation de la pensée paralléle, elle y consacre maintenant deux jours.8 Les six chapeaux de la réflexion Siemens m’a fait savoir qu’ils ont réduit le temps de développement d’un produit de cinquante pour cent grace a l'utilisation de la pensée paralléle. Au Canada, MDS a pu démontrer, budget détaillé a Vappui, quwils ont économisé vingt millions de dollars grace a utilisation de la méthode de la pensée paralléle. Connex, une société de téléphonie mobile en Rouma- nie, a utilisé la méthode des six chapeaux de la réflexion pour simplifier ses procédures administratives. Elle a ainsi réduit le temps consacré a l’enregistrement d’un nouveau client de huit heures 4 quinze minutes. En Norvége, Statoil faisait face a un probléme de plate-forme pétroliére qui lui coatait cent mille dollars par jour. Les ingénieurs travaillaient sur ce probléme depuis un certain temps déja. Un de mes formateurs, Jens Arup, leur a alors présenté la méthode des six chapeaux, et en douze minutes ils ont trouvé la solution technique qui leur a fait économiser dix millions de dollars. Aux Etats-Unis, les cours de justice commencent a uti- liser la méthode pour les discussions entre jurés — avec des résultats trés satisfaisants. Chaque année a Venise, j’ai une réunion avec des éco- nomistes, dont certains sont titulaires du prix Nobel. Récemment, un d’eux m’a fait la confidence que la semaine précédant notre rencontre il avait assisté a une réunion de haut niveau, sur l'économie, 4 Washington, et que durant cette réunion les participants avaient utilisé la méthode des six chapeaux. La technique est simple. Elle est convaincante. Elle est efficace. Elle est utilisée autant par des enfants de quatre ans a l’école que par des cadres supérieurs en entreprise ou par des prix Nobel. La question demeure : pourquoi a-t-il© Editions Eyrolles Préface 4 l’édition francaise 9 fallu autant de temps pour développer une méthode plus efficace pour débattre d’un sujet que la confrontation ? Largumentation est parfois nécessaire, mais lorsqu’il s’agit d’explorer un sujet en général afin d’aboutir 4 une prise de décision, elle est alors inefficace comparée a la pensée paralléle, c’est-a-dire aux six chapeaux de la réflexion. EDWARD DE BONO“salou £107 @ IUB11AdoD© Editions Eyrolles Introduction Une antilope d’Afrique pergoit un bruissement dans Vherbe. Immédiatement, neurones et synapses en alerte, elle se mobilise face au danger potentiel. Dés que le lion apparait, elle le reconnait et lui échappe. Cette faculté de concentration est un élément fondamental du fonctionne- ment du cerveau et la clé de son efficacité. Il est impossible de se concentrer dans plusieurs direc- tions a la fois, tout comme un club de golf ne peut conve- nir a la fois au put et au drive. Voila pourquoi la méthode des six chapeaux de la réflexion est fondamen- tale. Elle permet au cerveau d’optimiser sa concentration dans différentes directions, mais a différents moments, car il est tout simplement impossible de se concentrer simultanément dans plusieurs directions.12 Les six chapeaux de la réflexion Argumentation contre pensée paralléle Voila prés de vingt-trois siécles, trois philosophes grecs ont formalisé la pensée occidentale a partir de l'argumen- tation. Socrate fondait sa pensée sur la dialectique et l’argu- mentation. Son enseignement, tel que l’a rapporté Platon dans ses dialogues, n’aboutissait la plupart du temps a aucun résultat constructif. Il estimait qu’il suffisait de souligner ce qui est « faux ». Il voulait montrer l’utilisa- tion correcte de concepts tels que ceux de la justice ou de l'amour en signalant leur utilisation incorrecte. Platon, quant a lui, pensait que la vérité se cache sous les apparences. Dans sa célébre allégorie de la caverne, un prisonnier enchainé ne peut voir que le fond de sa pri- son. Un grand feu est allumé a l’entrée de la caverne. Lorsqu’une personne passe devant le feu, son ombre se profile sur la paroi du fond, et voila tout ce que le prison- nier peut voir. Platon expliquait ainsi que, notre vie durant, nous ne voyons que l’ombre de la vérité. Aristote systématisait la logique d’appartenance sur le mode de l’inclusion/exclusion. Selon lui, de l’expérience passée nous déduisons des définitions, des catégories ou des principes. Chaque chose que nous rencontrons doit entrer dans une « case ». Rien ne peut étre ni 4 moitié dedans ni a moitié dehors — ni pour autant ailleurs. Au final, la pensée occidentale s’est essentiellement préoccupée de « ce qui est », que l’on définit par l’ana- lyse, le jugement et l’argumentation. C’est peut-étre un systéme utile, mais il existe une autre maniére de penser qui envisage « ce qui peut étre », qui met en jeu une pen- sée constructive et créative pour « trouver un moyen d’aller de l'avant ».© Editions Eyrolles Introduction 13 En 1998, on m’a demandé d’ouvrir la Convention constitutionnelle australienne, dont le théme était l'avenir de la fédération. J’ai raconté l'histoire de Phomme qui peint la moitié de sa voiture en blanc et l’autre en noir. Ses amis lui demandent pourquoi il fait une chose si étrange et il répond: « Parce que si j’ai un accident, ¢a m’amuse beaucoup d’entendre les témoins se contredire. » A la fin de la Convention, le président, Sir Anthony Mason, m’a dit qu’il se servirait de cette his- toire parce que, dans une argumentation, bien souvent, les deux parties ont raison mais personne ne parle de la méme chose. Dans beaucoup de cultures a travers le monde, peut- €tre méme dans une majorité d’entre elles, on considére que l’argumentation est agressive, individualiste et peu constructive. Cela explique le succés que rencontre par- tout la pensée paralléle et la méthode des six chapeaux de la réflexion. Un monde en mouvement Les systémes de pensée basés sur l’argumentation sont excellents, autant que la roue avant gauche d’un véhi- cule. II n’y a rien a redire, mais ce n’est pas suffisant. Un médecin examine un enfant qui présente des rou- geurs. Il pense immédiatement en termes de « cases ». Est-ce un coup de soleil ? Une allergie alimentaire ? La rougeole ? D’aprés les symptémes, le médecin pose un diagnostic. S’il juge que l’état de l'enfant correspond a la case « rougeole », le traitement s’impose. Le médecin sait exactement ce qu’il doit faire. C’est la pensée occidentale traditionnelle dans ce qu’elle a de meilleur.14 Les six chapeaux de la réflexion A partir de l’expérience passée, on crée des situations standard. On range chaque nouvelle situation dans sa « case ». Une fois ce classement effectué, la ligne d’action s’impose d’elle-méme. Ce systéme fonctionne trés bien dans un monde stable, ott les situations du passé se reproduisent. Mais dans un monde en mouvement, les situations standard ne fonc- tionnent plus. Au lieu de juger une situation, nous devons trouver le moyen d’aller de l’avant. Nous devons réfléchir 4 « ce qui peut étre » et non pas seulement a « ce qui est ». La pensée occidentale traditionnelle ne propose aucun mode simple de réflexion constructive. C’est précisément ce a quoi s’attache la méthode des six chapeaux de la réflexion et de la pensée paralléle. Qu’est-ce que la pensée paralléle ¢ Imaginez une grande et belle maison dans la campagne. Une personne se tient devant, une autre derriére et deux autres sur chacun des c6tés. Chacune des personnes a une vision différente de la maison. Chacune affirme que la vision qu’elle a de la maison est la bonne. En utilisant le concept de la pensée paralléle, les qua- tre personnes font ensemble le tour de la maison. Elles regardent d’abord la facade principale, puis le cété de la maison, puis l’arriére, puis le dernier cété. A chaque ins- tant, les quatre personnes regardent en paralléle dans la méme direction. C’est quasiment inverse de ce qui se passe dans Vargumentation, qui fonctionne sur le mode de l’antago- nisme et de la confrontation, ot chacun prend le parti de contrecarrer l’autre. Si les quatre personnes acceptent de© Editions Eyrolles Introduction 15 regarder en méme temps chacun des cétés de la maison, le sujet est exploré 4 fond. La pensée paralléle signifie qu’a tout moment, tout le monde regarde dans la méme direction. Mais la pensée paralléle va plus loin. Dans la pensée traditionnelle, si deux personnes ne sont pas d’accord, elles se lancent dans une discussion ot chacune essaie de prouver que l’autre a tort. Dans la pensée paralléle, les deux visions, méme si elles sont contradictoires, sont mises en paralléle. On ne fera de choix que si cela devient nécessaire. Si on n’y parvient pas, la solution tiendra compte des deux visions. A tout moment, important est de trouver un moyen d’aller de l’avant. Directions et chapeaux Le principe de la pensée paralléle est que tout le monde regarde dans la méme direction — une direction qui change selon les instructions. Un explorateur porte son regard vers le nord ou vers I’est. De méme, le penseur devra orienter sa réflexion dans des directions déterminées. Quelles sont ces directions vers lesquelles le penseur peut étre invité 4 regarder ? C’est 1a qu’intervien- nent les six chapeaux de la réflexion. Dans beaucoup de cultures, il existe une forte associa- tion entre la pensée et divers types de couvre-chefs ou casquettes. Le chapeau symbolise un réle. On « porte une casquette ». Il est facile de mettre un chapeau ou de lenlever. Un chapeau est visible de tous. C’est donc pour des raisons de simplicité que j’ai choisi des chapeaux pour symboliser les directions dans lesquelles on doit orienter sa réflexion.16 Les six chapeaux de la réflexion On peut utiliser de véritables chapeaux, mais en géné- ral ils sont imaginaires. Des affiches dans les salles de réunion peuvent rappeler les directions. Il y a six cou- leurs de chapeaux — blanc, rouge, noir, jaune, vert et bleu — correspondant a six orientations de la réflexion. Directions et descriptions Il faut bien comprendre que les chapeaux indiquent des directions et ne sont en aucun cas des descriptions de ce qui s’est passé. Il ne s’agit pas que chacun dise ce qu’il veut et qu’ensuite les chapeaux servent a décrire ce qui vient d’étre dit. Il est question de se mettre a réfléchir dans une direction donnée. « Réfléchissons un peu en chapeau blanc » signifie que Pon se concentre délibérément sur information. Tout le monde s’efforce de penser 4 l’information disponible, information nécessaire, les questions a poser, d’autres manieres d’obtenir des informations et ainsi de suite. « Je voudrais votre sentiment en chapeau rouge 4 ce sujet » est une demande spécifique de sentiments, d’intui- tions et d’émotions sur un probléme précis. « C’est une bonne réflexion en chapeau noir ; passons au chapeau jaune. » Dans ce cas, le terme chapeau noir décrit une réflexion prudente qui souligne les difficultés, mais V’intention est de demander un changement de direction en chapeau jaune pour découvrir les avantages, les valeurs et autres points positifs. Il est extrémement important de bien comprendre la différence entre description et direction. Une description décrit ce qui s’est passé tandis qu’une direction s’intéresse a ce qui va se passer. « Je veux que vous regardiez vers Test » est trés différent de « Vous avez regardé vers© Editions Eyrolles Introduction 17 Vest ». « Je veux que vous fassiez des ceufs brouillés » est trés différent de « Je vois que vous avez fait des ceufs brouillés ». Les chapeaux ne sont pas des catégories de personnes Nous concevons des tests pour classer les personnes par catégories et nous faisons toutes sortes de discriminations descriptives. Le probléme, c’est qu’une fois que les gens sont enfermés dans des « boites », ils ont tendance a y rester. Voila encore un exemple de « ce qui est » et non pas de « ce qui pourrait étre ». A la course, un homme maigre battra un homme corpu- lent (« ce qui est »), mais si le deuxiéme apprend a faire de la bicyclette, il battra le premier (« ce qui peut étre »). Il est trés tentant d’utiliser les chapeaux pour décrire des personnes : « Elle est trés chapeau noir » ou « C'est un homme a chapeau vert ». Il faut résister a cette tenta- tion. Les chapeaux ne sont pas des descriptions de per- sonnes mais des modes de comportement. Il est vrai que certaines personnes sont prudentes et particuliérement enclines a repérer les dangers, tandis que d’autres bouillonnent d’idées et que d’autres encore ne s’intéressent qu’aux faits. On peut préférer un com- portement plutét qu’un autre. Mais les chapeaux ne cor- respondent en aucun cas a des catégories de personnes. Si vous conduisez une voiture équipée d’une boite de vitesses, vous utiliserez toutes les vitesses. Dans un moteur a explosion, tous les cylindres fonctionnent. Les chapeaux indiquent des directions de réflexion. Chacun doit savoir regarder dans toutes les directions.18 Les six chapeaux de la réflexion Il est dangereux d’utiliser les six chapeaux comme des étiquettes car c’est absolument contraire a leur objectif. Chacun doit pouvoir regarder dans toutes les directions. Remarques sur l'utilisation des six chapeaux de la réflexion Je rencontre souvent des gens qui me disent qu’ils utili- sent la méthode des six chapeaux, mais quand je leur demande des précisions, je découvre parfois qu’ils com- mettent des erreurs. Par exemple, certains désignent une personne pour jouer le réle du chapeau blanc, une autre pour faire le chapeau rouge, et ainsi de suite, chacun con- servant son réle pendant toute la réunion. C’est quasi- ment le contraire du principe de la méthode. Tout Vintérét de la pensée paralléle est que chacun utilise son expérience et son intelligence dans toutes les directions. Au méme moment, tous les participants portent le cha- peau noir; la minute d’aprés, tous sont en chapeau blanc. La pensée paralléle fait le meilleur usage de l’intel- ligence et de l’expérience de chacun. Ego et réflexion Beaucoup de gens aiment l’argumentation parce quelle leur permet de mettre en valeur leur intelligence. Dans une argumentation, on veut remporter la victoire et écra- ser la partie adverse. Cela n’a rien de constructif, mais ¢’est humain de vouloir montrer ses qualités. Ce travers de l'homme n’est donc pas exclu de la pen- sée paralléle et de la méthode des six chapeaux. Personne ne vous empéchera d’aligner un nombre impressionnant °© Editions Eyr Introduction 19 de propositions sous le chapeau jaune, sous le chapeau noir et ainsi de suite. Vous ferez preuve d’intelligence en réfléchissant bien, en réfléchissant mieux que les autres. Au moins serez-vous constructif. Votre ego ne cherchera plus a avoir raison. Jouer le jeu On tente par tous les moyens de changer la personnalité des gens. On croit qu’il suffit de pointer du doigt une fai- blesse chez quelqu’un pour que cette personne cherche a s’améliorer. Ce genre de tentative est généralement lent, inefficace ou voué a l’échec. Une fois rangés dans des « boites » ou dans des caté- gories, les gens peuvent essayer de se corriger. Mais cet effort leur rappelle « ce qu’ils sont », ce qui a pour effet de les enfoncer encore plus dans leur catégorie. Avec Freud, l’accent s’est porté sur |’analyse : on s’est mis a chercher des vérités profondes et les motivations de nos actions. Avec Confucius, l’approche était diamétrale- ment opposée. Au lieu de s’attacher 4 la personnalité, on s’intéressait d’abord au comportement. Confucius recom- mandait a chacun utiliser le bon comportement avec ses collégues, ses subordonnés, ses supérieurs et sa famille. Confucius ne s’intéressait pas le moins du monde a la personnalité ou a la psychologie des gens. La méthode des six chapeaux se rapproche plus des préceptes du confucianisme que de ceux de la psychana- lyse. Les régles de comportement sont définies. Chacun suit ces régles. Si vous étes agressif, personne n’essaiera de vous rendre moins agressif. Mais si vous réfléchissez en chapeau jaune, vous devrez canaliser votre agressivité dans cette direction.20 Les six chapeaux de la réflexion En s’attachant au comportement, la méthode des six chapeaux est bien plus acceptable, plus efficace et plus rapide que des méthodes qui cherchent a changer les per- sonnalités. Laspect ludique des six chapeaux est trés important. Si on joue a un jeu, celui qui ne respecte pas les régles est considéré comme peu coopératif. Si on passe du chapeau noir (prudence) au chapeau jaune (avantages possibles) et qu’une personne persiste a exposer des dangers poten- tiels, cette personne est pergue comme refusant de jouer le jeu. Obtenir des gens qu’ils « jouent le jeu » est un puissant vecteur de changements de comportement. Résultats Au fil des ans, les avantages de la méthode des six cha- peaux se confirment. Nous recevons de nombreux échos que lon peut classer en quatre grandes catégories résumées ici. Puissance Avec la méthode des six chapeaux, l’intelligence, l’expé- rience et les connaissances de tous les membres d’un groupe sont pleinement exploitées. Tout le monde regarde et travaille dans la méme direction. La puissance d’un aimant oriente toutes les particules métalliques dans la méme direction. Ce n’est pas le cas de largumentation ou de la discussion 4 batons rompus. Dans l’argumentation, chacun cherche 4 gagner, comme dans un procés. Vobjectif est de remporter une discus- sion par tous les moyens, y compris par le sabotage, et non pas d’explorer un sujet honnétement. © Editions Ey© Editions Eyrolles Introduction 21 Si on concentre les rayons du soleil sur un morceau de métal, on arrive a faire fondre le métal. De la méme manieére, si on concentre la capacité mentale de plusieurs personnes sur un probléme, on trouvera plus facilement la solution. Economie de temps Ventreprise Optus en Australie prévoyait quatre heures pour une importante discussion. Avec la méthode des six chapeaux, il a suffit de quarante-cing minutes. Les réunions sont beaucoup plus rapides quand on uti- lise les six chapeaux. Elles durent deux fois moins de temps, voire un tiers ou un quart du temps seulement. Parfois, comme c’est le cas pour ABB, les réunions durent un dixiéme du temps qu’il fallait avant Wutiliser la méthode des six chapeaux. Aux Etats-Unis, les dirigeants passent prés de 40 % de leur temps en réunions. Si la méthode des six chapeaux permet de réduire ce temps de 75 %, vous aurez dégagé 30 % de temps de la direction pour un cofit supplémen- taire nul. Dans l’argumentation, si quelqu’un dit quelque chose, les autres doivent répondre — ne serait-ce que par poli- tesse. Ce n’est pas nécessaire dans la pensée paralléle. Dans la pensée paralléle, tous les penseurs 4 tout moment regardent dans la méme direction. Les pensées sont dis- posées en paralléle. On ne répond pas a ce que la der- niére personne vient de dire. On ajoute simplement une autre idée en paralléle. Le sujet est rapidement et entiére- ment exploré. Dans l’argumentation, si deux points de vue sont contradictoires, on en discute. Dans la pensée paralléle,22. Les six chapeaux de la réflexion les deux points de vue sont présentés en paralléle. Plus tard, s'il est nécessaire de faire un choix, une décision sera prise. Il n’y a pas de discussion 4 chaque étape. Suppression des problémes d’ego Le principal obstacle a une réflexion rapide et efficace est probablement l’ego. Les gens ont tendance 4 utiliser la réflexion pour parader, pour attaquer ou pour dominer les autres, pour prouver leur intelligence ou pour expri- mer des antagonismes personnels. Par antagonisme personnel, on s’opposera a une idée simplement parce qu’elle aura été émise par une personne avec laquelle on argumente. La méme idée exprimée par une autre personne n’aurait rencontré aucune opposition. Généralement, on ne prend pas assez la mesure du pou- voir d’obstruction de l’ego dans le processus de la réflexion. Pendant les délibérations d’un jury, il se trouve souvent deux personnalités qui s’opposent quel que soit le contexte. Au dire des juges, c’est un probléme bien plus grave que l’on ne pense, qui discrédite la valeur des jurys populaires. C’est d’ailleurs pourquoi la justice de plusieurs Etats envisage aujourd’hui de former les jurés a la méthode des six chapeaux. Cela permettrait d’accélérer les délibérations en laissant de cété les questions d’ego. La provocation et l’antagonisme exacerbent les pro- blémes d’ego. A linverse, réfléchir selon la méthode des six chapeaux les supprime. Avec la méthode des six cha- peaux, chacun se sert de son ego pour réfléchir sous cha- cun des chapeaux. La méthode des six chapeaux permet d’explorer des sujets de maniére neutre et objective, ce que l’argumentation ne permet pas.© Editions Eyrolles Introduction 23 Une seule chose 4 la fois La confusion est l’ennemie de la réflexion. On veut faire trop de choses 4 la fois : chercher des informations, colla- tionner de nouvelles idées ou de nouvelles possibilités, repérer des avantages, étre prudent, tenir compte des sen- timents. La liste est longue. Jongler avec six balles est assez difficile. Lancer une seule balle a la fois, c’est incontestablement plus simple. Avec la méthode des six chapeaux, on ne fait qu’une seule chose a la fois. Il y a un temps pour repérer des dangers (chapeau noir), un temps pour collecter des nou- velles idées (chapeau vert), un temps pour rassembler des informations (chapeau blanc). On n’essaie pas de faire tout en méme temps. Dans l’impression en couleur, chaque couleur est pas- sée l'une aprés l’autre et l'image colorée apparait a la fin. C’est la méme chose pour les six chapeaux de la réflexion. On fait une chose a la fois et a la fin l’image complete apparait. Derriére tout cela, il y a le besoin physiologique absolu de séparer les différents types de réflexion. La chi- mie de notre cerveau détecte les dangers et recherche les avantages. Si mentalement vous cherchez a repérer les voitures jaunes dans un parc de stationnement, vous les verrez apparaitre en nombre. C’est un effet de la concen- tration. On ne peut pas se concentrer dans plusieurs directions a la fois. Si on essaie de penser a tous les aspects d’un probléme en méme temps, on obtient des résultats décevants.24 Les six chapeaux de la réflexion Tout ce qui précéde peut sembler évident et logique. Il n’y a aucun mystére. Quand on utilise la méthode des six chapeaux, les avantages apparaissent trés vite. Au lieu d’avoir des réunions chaotiques et dominées par l’ego des participants, on a des sessions plus constructives, plus productives et plus rapides. © Editions Eyrolles© Editions Eyrolles 2 Six chapeaux, six couleurs Chacun des six chapeaux a sa couleur: blanc, rouge, noir, jaune, vert, bleu. Chaque couleur désigne un cha- peau. J’aurais pu choisir des noms savants en grec pour désigner chaque mode de réflexion. Certains lecteurs auraient pu en étre impressionnés. Mais cela aurait été sans intérét du fait de la difficulté de retenir ces noms. Je veux que les penseurs visualisent, imaginent de vrais chapeaux. Pour cela, la couleur est importante. Autre- ment, comment pourrait-on distinguer les différents chapeaux ? Différentes formes de couvre-chefs seraient aussi trop difficiles 4 retenir et préteraient 4 confusion. La couleur facilite la représentation mentale. La couleur de chaque chapeau est aussi liée a sa fonction :26 Les six chapeaux de la réflexion * Chapeau blanc. Le blanc est neutre et objectif. Le chapeau blanc se rapporte aux données et aux faits objectifs. * Chapeau rouge. Le rouge suggére la colére (voir rouge), la rage, les motions. Le chapeau rouge donne le point de vue émotionnel. * Chapeau noir. Le noir est sombre et lugubre. Le chapeau noir souligne les risques et les faiblesses d’une idée. * Chapeau jaune. Le jaune est gai et positif. Le chapeau jaune est optimiste, il énonce les espoirs et les avantages. * Chapeau vert. Le vert représente l’herbe, la végétation luxuriante, la croissance fertile. Le chapeau vert indique la créativité et les idées neuves. ~ Chapeau bleu. Le bleu est la couleur du ciel qui est au- dessus de toutes choses. Le chapeau bleu prend du recul. Il organise le processus de la réflexion. II dirige aussi l’utilisation des autres chapeaux. Il est aisé de se souvenir de la fonction de chaque cha- peau si on se rappelle la couleur et les symboles qui y sont associés. On peut aussi penser 4 ces chapeaux par paires. ~ Blanc et rouge ~ Noir et jaune Vert et bleu. Dans la pratique, on se référe toujours aux chapeaux par leur couleur et non par leur fonction. Il y a une bonne raison a cela. Si vous demandez a quelqu’un© Editions Eyr Six chapeaux, six couleurs 27 d’exprimer ses sentiments, vous n’obtiendrez probable- ment pas de réponse honnéte, car étre émotif est consi- déré comme une faiblesse. Par contre, exprimer une couleur, comme rouge, est neutre. On peut demander a quelqu’un d’« enlever le chapeau noir » plus facilement que de « cesser d’étre critique ». La neutralité des cou- leurs permet aux chapeaux d’étre utilisés sans réserve. Réfléchir devient un jeu, avec des régles bien définies, plutét qu’une incitation ou une réprobation. On se référe aux chapeaux directement : Je voudrais que vous enleviez votre chapeau noir. Pendant quelques instants, mettons notre chapeau rouge. Voila qui est trés bien pour la réflexion en chapeau jaune. Maintenant, voyons ce que ¢a donne avec Je blanc. Lorsque vos interlocuteurs n’ont pas lu le livre et ne connaissent pas la symbolique des six chapeaux, |’expli- cation donnée pour les couleurs leur donne rapidement une idée de ce que représente chaque chapeau. A eux de lire le livre aprés. Plus le langage des chapeaux sera répandu et plus il sera efficace. A terme, vous devriez pouvoir les utiliser dans toutes les réunions et passer d’un chapeau a l’autre sans difficulté.3 Utiliser les chapeaux Il existe deux facons d’utiliser les chapeaux : isolément, pour demander un type de réflexion, ou en séquence, pour explorer un sujet ou résoudre un probléme. Isolément En utilisation isolée, chaque chapeau symbolise un type particulier de réflexion. Au cours d’une conversation, il se peut qu’on ait besoin de générer des potentialités nouvelles : Je pense que nous avons besoin d’un peu de réflexion en chapeau vert. Plus tard dans la méme réunion, un autre moyen d’action est suggéré : © Editions Ey© Editions Eyr Utiliser les chapeaux 29 On devrait peut-étre avoir un peu de chapeau noir la-dessus. Le caractére artificiel des chapeaux fait leur force. Sans les chapeaux, les demandes de réflexion sont a la fois faibles et par trop directes : On aurait besoin d’un peu de créativité ici ! Ne soyez pas si négatif. Lorsque Ron Barbaro était président de Prudential Insurance, j’observais comment il réfléchissait avec ses directeurs. I] lancait une idée et ses interlocuteurs faisaient des remarques: « Les agents n’apprécieront peut-étre pas... cela peut étre risqué... illégal... » Il écoutait attenti- vement et disait : « Oui. Voila une bonne réflexion en cha- peau noir. Maintenant, passons au chapeau jaune. » Au Japon, il est mal venu de critiquer ce que dit le patron. Les chapeaux offrent un signal neutre qui auto- rise des commentaires prudents. Monsieur Shinto, je voudrais un peu de réflexion en chapeau noir. Le chapeau rouge offre une occasion unique de recueillir les sentiments, les émotions et les intuitions de chacun. Habituellement, les gens n’exposent pas leurs sentiments et, en tant que manager, il est génant de les questionner a ce sujet. Le caractére formel et la neutralité du chapeau rouge permettent de faire cette demande. Le chapeau jaune est l’occasion de chercher des valeurs. On peut rejeter une idée parce que, a premiére vue, elle présente peu d’avantages et beaucoup d’inconvé- nients. Si on réfléchit un peu en chapeau jaune, beaucoup de points positifs peuvent apparaitre que l’on ne voyait pas au début.30 Les six chapeaux de la réflexion Cette idée ne semble pas porteuse. Voyons tout de méme avec le chapeau jaune. Il est habituellement plus difficile de repérer les avan- tages que les dangers. Sous le chapeau jaune, on peut avoir une trés bonne vision des choses. Quelque chose qui ne semblait pas avoir de potentiel peut révéler des valeurs insoupconnées. Le chapeau blanc offre un moyen de séparer l’infor- mation pure du jugement. Le caractére formel du cha- peau blanc exige que l’on s’en tienne strictement a VP information. Il n’est pas nécessaire d’annoncer sous quel chapeau on parle dés qu’on ouvre la bouche. Les chapeaux sont 1a pour étre utilisés 4 discrétion ; c’est un moyen de deman- der un certain type de réflexion. Une fois que les person- nes sont formées a utilisation des chapeaux, elles savent précisément comment répondre. Au lieu de demander dans le vague de « réfléchir 4 quelque chose », le chapeau est une maniére précise de solliciter un mode particulier de réflexion. En séquence Les chapeaux peuvent aussi étre utilisés l'un aprés l’autre dans un ordre donné. Vous pouvez utiliser les chapeaux aussi souvent que vous le voulez. Il n’est pas nécessaire dutiliser tous les chapeaux. La séquence peut étre faite de deux, trois, quatre chapeaux ou plus. Il existe deux types de séquences : chemin faisant ou prédéfinies. Dans le cas de la séquence chemin faisant, vous choi- sissez un premier chapeau. Lorsque vous en avez fini avec