MANAGEMENT 1ère
Les choix stratégiques des entreprises
Les organisations évoluent dans des environnements instables et fluctuants. Pour s’adapter
à ces changements, elles doivent prendre des décisions stratégiques.
Selon Alfred Chandler1, la stratégie consiste à « déterminer les buts et
objectifs à long terme d’une entreprise et à adapter les moyens d’action en
ressources pour atteindre ces objectifs »
Exemple : une entreprise peut, dans le cadre de sa stratégie, délocaliser sa
production, conclure un accord de partenariat, développer son activité à
l’international ou abandonner certaines cibles.
La plupart des stratégies d’entreprise s’articulent autour de 4 grands axes :
Le processus stratégique
Une démarche en 4 étapes :
Diagnostic Décision Planification Contrôle
stratégique stratégique stratégique stratégique
1. Le diagnostic stratégique
C’est un état des lieux. Il consiste à faire le diagnostic interne (forces/faiblesses) et
externe (opportunités/menaces) de l’organisation.
1
Alfred Chandler : (1918-2007) historien de l'économie américaine qui s’est concentré sur l'étude de la gestion
des grandes entreprises américaines.
2. La décision stratégique
En fonction des résultats du diagnostic stratégique, la direction envisage plusieurs
choix pour le développement et la pérennité de l’organisation. Ces choix peuvent se
faire tant au niveau global que concernant ses domaines d’activité.
Lorsqu’il s’agit de l’ensemble de l’activité de l’entreprise, on parlera de stratégies
globales2.
3. Les grandes décisions stratégiques aboutissent à la fixation d’objectifs.
Des objectifs sont assignés à chaque domaine d’activité stratégique (DAS).
Un DAS est constitué d’un ensemble homogène de biens et/ou services proposés par
l’entreprise, destinés à un marché spécifique ayant des concurrents déterminés et
pour lequel il est possible de formuler une stratégie spécifique.
4. Le contrôle stratégique
Chaque phase de la mise en œuvre de la stratégie peut donner lieu à des contrôles.
Ils permettent d’évaluer le(s) stratégie(s) retenue(s) ainsi que leur réalisation.
Les principales stratégies pour les entreprises
La stratégie de spécialisation
La spécialisation consiste pour l’entreprise à exercer une seule activité en exploitant ses
compétences distinctives pour développer une gamme de produits.
Une entreprise peut avec cette stratégie atteindre 4 avantages :
Renforcement de sa position sur un marché (leader)
Compétences fortes
Consolidation de l’image de spécialiste (expert)
Avantage concurrentiel
Exemples :
Picard, la distribution de produits surgelés
Desjoyaux, fabricant de piscines
Essilor, avec les verres Varilux
Rossignol, articles pour le ski
Les limites de la spécialisation sont que l’entreprise est dépendante d’un seul domaine
d’activité. L’entreprise ne peut pas compenser les éventuels mauvais résultats. La
concurrence est beaucoup plus dure sur un seul domaine.
2
Stratégie globale : concerne toute l’entreprise. On distingue quatre types de stratégies
globales (spécialisation, diversification, intégration, externalisation)
La stratégie de diversification
La diversification consiste pour l’entreprise à élargir son périmètre d’activité en s’engageant
dans de nouveaux domaines d’activité. Cette stratégie permet de répartir et donc de réduire
les risques, d’améliorer la rentabilité de l’entreprise en s’orientant vers de nouveaux
marchés.
La stratégie de diversification peut être liée (concentrique) quand le développement
présente des points communs avec les activités existantes et non liée (conglomérale) dans
le cas contraire.
La stratégie de diversification liée (concentrique) peut être horizontale ou verticale.
On parle de diversification A l’inverse, la diversification
horizontale lorsqu’on élargit verticale conduit à étendre la vente du
progressivement la gamme de produits produit actuel à une nouvelle clientèle sur
tout en conservant la même clientèle, le de nouveaux marchés
même marché.
Exemple d’une stratégie de diversification liée :
La FNAC qui s’est longtemps limitée à la commercialisation de produits culturels :
livres, disques… Dans le cadre de sa nouvelle stratégie de diversification, l’entreprise
a entrepris une stratégie de diversification horizontale qui conduit à proposer aux
clients des robots ménagers, des produits de papeterie, trottinettes électriques, vélos,
téléviseurs, ordinateurs…en conservant la même clientèle.
Exemples d’une stratégie de diversification non liée :
Le groupement des Mousquetaires a fait le choix de développer plusieurs métiers : la
distribution alimentaire, le bricolage, la réparation automobile…
Le groupe LVMH a opté également pour une stratégie de diversification non liée :
champagne, prêt à porter…
Le groupe Bouygues dont les activités sont organisées autour : la construction, les
routes, les télécoms, les médias.
La diversification peut entrainer des risques :
Coûts élevés en raison des nombreux investissements
Compétences techniques insuffisantes compte tenu de la multiplication des
domaines
La stratégie d’intégration
L’intégration consiste, pour une organisation à réaliser elle-même certaines activités. Par
exemple, un éditeur qui se regroupe avec une imprimerie réalise une opération d’intégration.
L’intégration peut obéir à une logique industrielle : il s’agit de maîtriser toutes les étapes du
cycle d’exploitation grâce à un contrôle des fournisseurs (amont) et des distributeurs (aval).
Mais souvent, l’intégration est liée à une logique financière : il s’agit alors d’un choix
d’investissement destiné à améliorer la rentabilité de l’entreprise.
Les limites de la stratégie d’intégration
L’intégration peut générer une réduction de la flexibilité, une augmentation des coûts fixes.
De plus, l’entreprise doit maîtriser de nouvelles compétences relatives aux activités intégrées
et la coordination de l’ensemble des activités essentielles.
Exemple : Michelin a racheté un exploitant au Brésil pour sécuriser la production de
caoutchouc pour ses approvisionnements.
La stratégie d’externalisation
L’externalisation est une stratégie visant à faire appel à un prestataire pour réaliser une
mission que l’entreprise effectuait jusqu’alors en interne.
Des entreprises soucieuses de se recentrer sur leur cœur de métier, tendent à abandonner à
des entreprises tiers des activités comme l’entretien des locaux, la restauration du
personnel, la sécurité, les traitements informatiques, le traitement de la paie…), etc.
La stratégie d’externalisation s’accompagne souvent de délocalisation des activités confiées
aux entreprises prestataires, parfois à l’étranger (exemple : centres d’appel en Irlande ou au
Maroc)
Les limites de la stratégie d’externalisation
L’externalisation présente en effet de nombreux risques : coûts cachés, perte de savoir-faire,
dépendance à l’égard de fournisseurs, coûts sociaux…
Après la stratégie globale, l’entreprise peut choisir l’option stratégique qu’elle va mener
pour chacun de ses domaines d’activité. Un domaine d’activité stratégique [DAS] est une
sous-partie de l’entreprise regroupant un ensemble homogène de biens et de services qui
utilisent une technologie identique et visent un même marché. On parlera alors de stratégie
de domaine3.
Exemple : le groupe BIC possède trois DAS : la papeterie, les briquets et les rasoirs.
La stratégie de domination par les coûts
L’entreprise qui évolue dans un environnement concurrentiel doit tenter de dominer la
concurrence grâce à des produits moins chers et inférieurs aux concurrents ou au contraire
se démarquer de leur offre.
L’objectif consiste à proposer à la clientèle des produits ou des services de qualité
équivalente à celle des concurrents mais à un prix inférieur.
Les avantages pour l’entreprise sont alors évident : élimination des concurrents moins
performants, croissance des ventes et de la part de marché, amélioration de la rentabilité et
de l’autofinancement.
3
Stratégie de domaine : Une fois la stratégie globale définie, l’entreprise doit bâtir pour chaque DAS une
stratégie spécifique qui lui permettra d’affronter ses concurrents dans chacun de ses domaines. L’entreprise
peut adopter trois stratégies de domaine : la domination par les coûts, la focalisation, la différenciation.
Exemple : Ldl,, Dacia
Comment réduire les coûts ?
Techniques de réduction Implication de ces techniques
des coûts
Optimisation de la production Mise en œuvre de procédés innovants ou délocalisations
Optimisation des achats Mise en concurrence des fournisseurs, limitation de leur
nombre, etc.
Réduction de la marge Baisse des prix de vente compensée par un accroissement
du volume des ventes
Effet d’expérience Meilleure maîtrise de l’outil de production, optimisation de
l’efficacité du capital et des salariés.
Cette stratégie nécessite une démarche permanente d’économies. Cette stratégie peut
entraîner une guerre des prix féroce, avec pour conséquence une érosion des marges et
des pertes de parts de marché.
La stratégie de différenciation
Une stratégie de différenciation, c’est l’ensemble des procédés permettant à une entreprise
de singulariser ses produits par rapport à ceux des concurrents et/ou d’élargir la gamme
offerte à la clientèle par des particularités apportées aux différents modèles.
La différenciation porte sur un produit (performance, design…) mais elle peut également être
liée à la qualité du service (délai de livraison, SAV…), à la qualification du personnel
(conseil, courtoisie…), à l’image (la marque…). Il s’agit de rendre unique, aux yeux de la
clientèle, la proposition commerciale de l’entreprise.
On parle de stratégie de différenciation par épuration lorsque l’entreprise propose pour
un prix réduit une offre dont la valeur est perçue comme inférieure à celle des concurrents
(low cost) ; le client ne veut pas payer le superflu. Exemple : Brico Dépôt
On parle de stratégie de différenciation par sophistication lorsque l’entreprise accroît la
valeur perçue du produit afin de justifier un prix de vente plus élevé. La différence porte sur
la qualité, l’innovation, le conditionnement, les services, la marque… Exemples : Nespresso,
Club Med, Lancôme…
La stratégie de focalisation
On parle de stratégie de focalisation lorsque l’entreprise concentre son activité sur une niche
que les grandes entreprises ne pénètrent pas.Exemple : Private Jet Finder (location de jet
privé)
