Stratégie

Stratégie
Le diagnostic stratégique
on
2e  éditi

les zoom’s
Les stratégies business
Les stratégies corporate
Le déploiement des stratégies
d’entreprise
Johan BOUGLET Si la stratégie d’entreprise trouve ses racines dans l’art de
Ancien élève de
la guerre, elle est aujourd’hui devenue une discipline à 2e
part entière, organisée selon une logique particulière, avec

d’entreprise

stratégie d’entreprise
l’ENS Cachan, agrégé des enjeux qui lui sont propres. C’est elle que cet ouvrage
synthétise de façon claire et illustrée.
d’économie-gestion et
Pour cela, après un chapitre introductif qui présente les
docteur en sciences de différents aspects que revêt la stratégie, le livre adopte le plan
gestion de l’Université habituel de la démarche stratégique :
Paris Dauphine. Il est • l’entreprise réalise le diagnostic stratégique : la démarche
d’ensemble et le découpage stratégique ; le diagnostic
Maître de conférences stratégique externe ; le diagnostic stratégique interne ; les
à l’Université Paris Est relations entre éléments du diagnostic ; la synthèse ; Le diagnostic stratégique
Créteil Val-de-Marne, • elle définit les stratégies particulières de chaque activité, Les stratégies business
appelées les stratégies business : comprendre les stratégies
où il enseigne la business ; la création de l’avantage concurrentiel et sa
stratégie d’entreprise. conservation ; Les stratégies corporate
Il est l’auteur de • elle définit la stratégie au niveau de l’entreprise : ce sont Le déploiement des stratégies
les stratégies corporate : la spécialisation ; la diversification
nombreux travaux et ses différentes formes ; l’internationalisation. Il s’agit
dans le domaine de la en outre de décider des complémentarités que l’entreprise
entend faire jouer entre ses différentes activités ;
stratégie.
• elle détermine comment mettre ces stratégies en œuvre :
c’est le déploiement des stratégies avec, en particulier,
le choix de faire seul ou bien de faire faire (stratégie
d’impartition).
Cet ouvrage s’adresse à toutes les personnes qui souhaitent
Johan Bouglet
2e édition
découvrir la stratégie d’entreprise, en comprendre les
enjeux et en maîtriser la mise en œuvre. C’est le cas des
étudiants des BTS tertiaires, des étudiants des cursus universi-
taires en gestion (Licences, Masters, DUT, Licences profession-
nelles, etc.) et des étudiants en écoles de commerce.

J. bouglet
Prix : 18 E
ISBN 978-2-297-02065-7
Johan BOUGLET
Ancien élève de l’ENS Cachan, agrégé d’économie-gestion et docteur
en sciences de gestion de l’Université Paris Dauphine.
Il est Maître de conférences à l’Université Paris Est Créteil Val-de-
Marne, où il enseigne la stratégie d’entreprise. Il est l’auteur de
nombreux travaux dans le domaine de la stratégie.
 Johan BOUGLET

Stratégie
d’entreprise
Le diagnostic stratégique
Les stratégies business
Les stratégies corporate
Le déploiement des stratégies

2e édition
 La collection

traite de :
la comptabilité : Comptabilité générale – Comptabilité de gestion –
Comptabilité des sociétés
l’analyse financière
la fiscalité
le droit : Introduction au droit – Droit des sociétés – Droit commercial
et des affaires – Droit social – Institutions de la France – Institutions
de l’Union européenne
l’économie
le marketing
les relations humaines

Collection dirigée par Béatrice et Francis Grandguillot

Facebook : « Les auteurs Grandguillot B & F »

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Gualino éditeur
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© Gualino éditeur, Lextenso éditions 2011

33 rue du Mail 75081 Paris cedex 02
ISBN 978 - 2 - 297 - 02065 - 7
ISSN 1288-8184
 Sommaire
Chapitre 1  Présentation de la stratégie 13
1 – Les origines de la discipline 13
2 – Les objectifs stratégiques 14
3 – L’étude des parties prenantes 15
4 – Les quatre temps de la stratégie 18
5 – Les enjeux contemporains 21
A.  Savoir prendre des décisions émergentes 21
B.  Tenter de comprendre les tendances de demain 23
1)  Le défi opérationnel et technologique 24
2)  La culture d’entreprise 24
3)  L’innovation 24
4)  Le leadership 24
5)  La législation 24
6)  La qualité 25
7)  La marque 25

PARTIE 1
Le diagnostic stratégique
Chapitre 2  La démarche du diagnostic stratégique 29
1 – La logique d’ensemble du diagnostic stratégique 29
2 – Le découpage stratégique 30
•G6 stratégie d ’ entreprise

A.  La notion de DAS : une vision théorique 30

B.  Le découpage stratégique en pratique 32
Chapitre 3  Le diagnostic stratégique externe 35
1 – L’analyse de la demande 35
2 – L’analyse de l’offre 37
3 – L’analyse de l’intensité concurrentielle 39
4 – L’analyse des groupes stratégiques 41
5 – L’analyse PESTEL 42
6 – La responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) 43
7 – La crise financière et ses conséquences 46
A.  Phase no 1 : le retournement du marché immobilier aux États-Unis 46
B.  Phase no 2 : la propagation au secteur bancaire 47
C.  Phase no 3 : le retour de flamme 47
D.  La sortie de crise 48
8 – Les principales évolutions de l'environnement 49
Chapitre 4  Le diagnostic stratégique interne 53
1 – L’analyse de la chaîne de valeur 53
2 – L’analyse des ressources et des compétences 55
A.  Les ressources 55
B.  Les compétences 56
1)  Les compétences détenues par les individus 56
2)  Les compétences détenues par l’entreprise 57
C.  Les ressources et les compétences stratégiques 58
Chapitre 5  Les relations entre éléments du diagnostic 61
1 – Présentation des matrices stratégiques 61
2 – La matrice BCG 62
Chapitre 6  La synthèse du diagnostic stratégique 65
1 – Objectifs de la synthèse 65
2 – La matrice SWOT et son analyse 66
 Sommaire

3 – Les autres dimensions du diagnostic stratégique

•G
7

68
Chapitre 7  Application corrigée :
Quelles solutions pour le e-commerce ? 71
1 – Énoncé 71
A.  Le cyberacheteur 71
B.  Le développement de l’économie numérique 72
C.  Quelle stratégie pour l’entreprise « Web Perf » ? 74
2 – Éléments de réponse 75

Partie 2
Les stratégies business
Chapitre 8  Comprendre les stratégies business 83
1 – Histoire de stratégies business 83
2 – Les problématiques liées aux stratégies business 85
Chapitre 9  La création de l’avantage concurrentiel 87
1 – Les stratégies de coût 87
A.  La stratégie de volume 88
1)  Le pouvoir de négociation 89
2)  Les économies d’échelle 89
3)  L’effet d’apprentissage 89
B.  La stratégie d’impartition 90
2 – Les stratégies de différenciation 93
A.  La stratégie de différenciation vers le haut 94
1)  Définition 94
2)  Les leviers commerciaux 95
3)  La RSE comme support d’une différenciation vers le haut 99
4)  Les normes ISO comme support d’une différenciation vers le haut 105
B.  La stratégie de différenciation vers le bas 108
3 – Les stratégies de focalisation 110
Chapitre 10  La conservation de l’avantage concurrentiel 115
1 – Les ressorts de la conservation de l’avantage concurrentiel 115
•G8 stratégie d ’ entreprise

2 – La conservation de l’avantage de coût 118

3 – La conservation de l’avantage de différenciation 122
A.  La stratégie de différenciation vers le haut 122
1)  La capacité à innover 122
2)  Le marketing d’entretien 123
B.  La stratégie de différenciation vers le bas 124
1)  Protection des secrets de fabrication 124
2)  Ombrelle des prix 125
4 – La conservation de l’avantage sur une niche 126
Chapitre 11  Application corrigée : « En quoi la stratégie
est-elle l’une des clés de réussite de l’entreprise ? » 129
1 – Énoncé 129
2 – Éléments de réponse 129

Partie 3
Les stratégies corporate
Chapitre 12  Présentation des stratégies corporate 135
1 – Histoire de stratégies corporate 135
2 – Les différentes stratégies corporate 138
Chapitre 13  La stratégie de spécialisation 141
1 – Définition 141
2 – Avantages et inconvénients de la spécialisation 141
3 – Une stratégie prisée par les PME 144
4 – Remarques sur la spécialisation 146
A.  Spécialisation et focalisation 146
B.  Une situation rare 146
Chapitre 14  La stratégie de diversification 147
1 – La diversification non liée 147
A.  Définition 147
B.  Une dimension financière centrale 148
 Sommaire

C.  Avantages et limites de la diversification non liée

•G
9

151
2 – L’intégration horizontale 152
A.  Définition 152
B.  Intégration horizontale et synergies 153
C.  Les limites de l’intégration horizontale 154
3 – L’intégration verticale 155
A.  Définition 155
B.  Caractéristiques de l’intégration verticale 156
C.  Avantages de l’intégration verticale 158
D.  Limites de l’intégration verticale 160
Chapitre 15  La stratégie d’internationalisation 163
1 – Définition 163
2 – Caractéristiques de l’internationalisation 164
A.  L’internationalisation : un processus par étapes ? 164
B.  Typologie de l’internationalisation 167
3 – Avantages et limites de l’internationalisation 170
A.  Avantages de l’internationalisation 170
B.  Inconvénients de l’internationalisation 172
Chapitre 16  Application corrigée : QCM sur les stratégies corporate 176
1 – Énoncé 175
2 – Éléments de réponse 179

Partie 4
Le déploiement des stratégies
Chapitre 17  Appréhender le déploiement des stratégies 187
1 – Histoire de déploiements de stratégies 187
2 – Les différentes modalités de déploiement 191
Chapitre 18  Faire seul 193
1 – Stratégie de croissance interne 193
2 – Stratégie de croissance externe 194
•G
10 stratégie d ’ entreprise

3 – Le choix entre croissance interne et croissance externe 197

Chapitre 19  Faire faire : stratégie d’impartition 199
1 – Caractéristiques 199
2 – Les risques d’impartition 200
A.  Théorie des coûts de transaction 200
B.  Théorie de l'agence 201
C.  L’approche fondée sur les ressources 201
3 – La gestion des risques dans la pratique 202
Chapitre 20  Faire avec : l’alliance ou le partenariat 203
1 – Caractéristiques 203
2 – Les types d’alliances 204
A.  Les joint-ventures 204
B.  Les partenariats verticaux 205
C.  Les accords intersectoriels 206
D.  La co-intégration 207
E.  La pseudo-concentration 207
F.  La complémentarité 208
3 – Avantages et risques 208
4 – La performance d’un accord 210
5 – Le choix entre alliance et fusion 213
Chapitre 21  Le déploiement des stratégies à travers les structures 215
1 – La relation entre stratégie et structure 215
2 – Les structures formelles 216
A.  La structure fonctionnelle 216
B.  La structure divisionnelle 217
C.  La structure matricielle 219
D.  La structure en holding 220
E.  La structure transnationale 221
F.  La structure par projets 222
G.  Conclusion sur les structures formelles 223
 Sommaire

3 – Les facteurs de contingence structurelle

•G
11

224
A.  La contingence technique 224
B.  La contingence environnementale 225
4 – Les configurations structurelles 226
A.  Les composantes de l’organisation 226
B.  Les processus de coordination 227
C.  Typologie des configurations structurelles 227
Chapitre 22  Applications corrigées 229
1 – Cas d’étude : la structure de LVMH 229
A.  Énoncé 229
B.  Éléments de réponse 230
2–Q
 uestion de réflexion : « Faire ou faire faire :
quels enjeux pour l’entreprise ? » 232
A.  Énoncé 232
B.  Éléments de réponse 232

Bibliographie 235
Index 237
Présentation Chapitre 1
de la stratégie
La stratégie d’entreprise trouve ses racines dans l’art de la guerre. Il s’agit notamment, dans un cas
comme dans l’autre, d’atteindre les objectifs stratégiques. La stratégie d’entreprise est aujourd’hui
devenue une discipline à part entière, organisée selon une logique particulière, avec des enjeux qui
lui sont propres.

1 Les origines de la discipline

La stratégie d’entreprise est apparue au cours des années 1960. Mais son origine, plus ancienne,
vient du domaine militaire. Étymologiquement, stratos signifie en grec « foule », « armée », d’où
dérivent stratègos « chef d’armée », et stratègia « commandement d’une armée ».
Tarondeau1 souligne les liens entre stratégie d’entreprise et stratégie militaire : « De Sun Tzu à nos
jours, sur plus de deux millénaires, les principes de la stratégie militaire ont été élaborés progres-
sivement [...]. L’action [d’une entreprise] est inspirée par la poursuite d’intérêts supérieurs bap-
tisés “objectifs stratégiques” mais que les militaires qualifieraient de politiques. Les décisions
stratégiques portent sur le choix de domaines d’activités et sur la nature et l’intensité de cet enga-
gement. En langage militaire, on dirait qu’il s’agit du choix de l’adversaire et des alliés, du lieu et
du moment du combat, de la nature et de l’importance des moyens à engager. Le processus d’ana-
lyse stratégique consiste à identifier, évaluer et comparer ses forces et faiblesses par rapport à
celles des adversaires ; à analyser les évolutions probables de l’environnement pour y déceler des
conditions propices ou défavorables à l’action. On compte et on ausculte ses divisions, on espionne
l’adversaire, et on attend que les vents, les augures ou le terrain soient propices à l’assaut. La vic-
toire devrait récompenser celui qui maîtrise le mieux la mise en application des principes de la
guerre ».
Aujourd’hui, la stratégie d’entreprise s’est imposée comme une discipline à part entière, mais la
métaphore militaire reste souvent utile, notamment pour appréhender les rapports concurrentiels
souvent très intenses entre les entreprises.

1.  Tarondeau, « Les Stratégies Fondées sur les Savoirs », L’Art de la Stratégie, Les Échos, 21/04/2000.
•G
14

2 Les objectifs stratégiques

stratégie d ’ entreprise

Toute organisation, quelle que soit sa nature (entreprise, association...) ou sa taille, poursuit un
ensemble d’objectifs. Le schéma suivant, que l’on doit à Ansoff2, montre que l’on peut distinguer
trois niveaux dans l’entreprise : stratégique, tactique et opérationnel.
Les trois niveaux dans l’entreprise

Niveau
stratégique

Niveau tactique

Niveau opérationnel

Ansoff distingue ces trois niveaux pour montrer qu’il existe différents types de décisions (straté-
giques, tactiques et opérationnelles). Il est possible de reprendre cette distinction pour décrire les
différents types d’objectifs :
– les objectifs stratégiques engagent l’organisation sur le long terme et sont susceptibles d’in-
fluencer durablement la performance. Il s’agit par exemple de maintenir une position de leader, de
mener une politique d’acquisitions, ou encore de s’implanter sur de nouveaux marchés. Les objec-
tifs stratégiques définissent donc les grandes orientations de l’organisation et relèvent de la direc-
tion générale. L’encadré suivant donne certains objectifs stratégiques que s’est fixé le groupe
Areva ;

2.  Ansoff, Corporate Strategy, McGraw-Hill Education, 1965.

 Chapitre 1 • Présentation de la stratégie

– les objectifs tactiques concernent l’encadrement et visent des effets sur le moyen terme
•G
15

(exemple : atteindre un positionnement particulier sur les nouveaux marchés visés, ce qui relève
de la direction commerciale) ;
– les objectifs opérationnels concernent quant à eux le court terme et permettent l’application
des grandes orientations. Alors que les objectifs stratégiques relèvent de la direction générale, les
objectifs opérationnels sont l’affaire des directions opérationnelles (financière, commerciale, des
ressources humaines...). Dans l’exemple du groupe Areva, chaque direction doit ainsi respecter
des plans de progrès, comportant des objectifs (opérationnels) en termes environnementaux et
sociaux : proposer des formations à l’écologie, organiser des cercles de réflexion réunissant les
collaborateurs... Ces objectifs opérationnels permettent d’atteindre l’objectif stratégique no  6
(« Faire du développement durable la valeur centrale du groupe, clé de son excellence opération-
nelle »).
Les objectifs stratégiques d’Areva3
1.  Capitaliser sur son expérience et ses savoir-faire pour garantir un développement de ses activités dans
le respect le plus strict des conditions de sûreté, de sécurité et de prévention des risques.
2.  Consolider son positionnement d’acteur de référence dans les solutions de production d’énergie
sans CO2 et d’acheminement de l’électricité.
3.  Apporter des solutions innovantes pour répondre aux enjeux des électriciens, en valorisant l’exper-
tise du groupe, notamment à travers sa gamme intégrée de produits et services.
4.  Renforcer sa présence internationale en Europe, Amérique du Nord et Asie.
5.  Maintenir son leadership par le renouvellement des compétences et le développement de nou-
velles technologies.
6.  Faire du développement durable la valeur centrale du groupe, clé de son excellence opération-
nelle.
3

La stratégie considère uniquement les objectifs stratégiques et vise à les atteindre. Elle se définit
alors comme « l’ensemble des décisions prises par la direction générale pour atteindre ses
objectifs à long terme ».
Pour saisir la notion de stratégie dans toute sa complexité, il est nécessaire de se pencher sur le rôle
crucial joué par la variable humaine dans la définition des objectifs à atteindre. L’étude des parties
prenantes est à cet égard riche d’enseignements.

3 L’étude des parties prenantes

Les objectifs que vise à atteindre la stratégie sont nécessairement définis par des individus. Et préa-
lablement à la construction de la stratégie de l’entreprise il peut exister des stratégies d’acteurs.
Cela signifie que chaque partie prenante cherche à faire valoir ses propres intérêts.

3.  Source : site d’Areva (http://www.areva.com/servlet/finance/strategyorganization/strategy-fr.html).

•G
16 stratégie d ’ entreprise

Les parties prenantes (ou stakeholders) sont des acteurs qui, seuls ou en groupe, peuvent affecter
ou être affectés par l’activité de l’entreprise4. Il peut s’agir des salariés, des clients, des fournisseurs,
de l’État, des actionnaires, ou encore d’associations. Il n’existe bien sûr pas de liste exhaustive des
parties prenantes, et il revient à chaque entreprise de lister celles qui la concernent.
Pour identifier les parties prenantes, il est utile de recourir à une typologie. Plusieurs classifications
de parties prenantes existent. En effet, elles peuvent être respectivement :
–  internes (exemple : les salariés) ou externes (exemple : les clients) ;
–  alliées (exemple : certains fournisseurs) ou ennemies (exemple : les concurrents) ;
–  primaires ou secondaires (voir le schéma page suivante).
On peut définir une partie prenante primaire comme un individu ou un groupe dont la partici-
pation continue est nécessaire à la survie de l’entreprise. De son côté, une partie prenante
secondaire est un individu ou un groupe qui affecte ou qui est affecté par l’activité de l’entreprise
mais qui n’est pas essentiel pour sa survie.
Les parties prenantes primaires et secondaires

Parties prenantes
secondaires

Parties prenantes
primaires

Entreprise

Chaque partie prenante poursuit ses propres objectifs. Par exemple, les salariés attendent une
sécurité de l’emploi, les actionnaires visent une rentabilité financière, et les clients ont pour but de
recevoir des produits sans aucun défaut. Il existe alors, au sein d’une entreprise, autant de buts
que de parties prenantes5.
Richard Cyert et James March6 parlent à cet égard de «  sous-coalitions  », qui sont en conflit
les unes avec les autres, chacune cherchant à faire primer ses objectifs sur ceux des autres. Cela

4.  Cette définition est celle de Freeman  : «  Any group or individual who can affect or is affected by the
achievement of the organization’s objectives  ». Voir Freeman, Strategic Management  : A Stakeholder
Approach, Pitman, 1984.
5.  Sans compter qu’une même partie prenante peut posséder plusieurs buts.
6.  Cyert et March, A Behavioral Theory of the Firm, Prentice-Hall, 1963.
 Chapitre 1 • Présentation de la stratégie

signifie que ce ne sont pas les objectifs de la firme qui sont poursuivis, mais ceux des sous-
coalitions les plus influentes. Cela remet donc en question l’hypothèse traditionnelle consistant
•G17

à assimiler les buts d’une organisation à ceux de son dirigeant. Il apparaît ici que les buts poursuivis
sont ceux de la sous-coalition dominante.
Dès lors, toute décision stratégique peut s’interpréter comme un compromis résultant de négocia-
tions entre sous-coalitions. En cela, les jeux politiques influencent le processus de prise de décision.
Par exemple, les grèves sont un moyen dont dispose la sous-coalition des employés pour faire
valoir ses intérêts dans les décisions.
Ces dernières années, les actionnaires ont été mis au centre des préoccupations (coalition domi-
nante). Le pouvoir dont ils disposent via les marchés financiers a créé le sentiment que les entre-
prises devaient être gérées principalement dans leur intérêt. La gouvernance d’entreprise (voir
l’encadré ci-dessous) met ainsi en œuvre un ensemble de moyens permettant de sauvegarder les
intérêts des actionnaires.
78

La gouvernance d’entreprise
La théorie de l’agence7 montre qu’il peut exister une divergence d’intérêts entre actionnaires et mana-
gers. Les dirigeants bénéficient en effet d’une asymétrie informationnelle qui leur permet de « mani-
puler  » les informations qu’ils transmettent aux actionnaires, s’émancipant ainsi des contrôles qui
pèsent sur eux. Par exemple, les dirigeants peuvent avoir tendance à s’attribuer les bonnes perfor-
mances de l’entreprise qui résultent de la définition et la mise en œuvre d’une bonne stratégie ou
d’une gestion des ressources humaines efficace. À l’inverse, les mauvaises performances peuvent être
mises sur le compte du manque de chance ou de l’environnement externe. Cette situation informa-
tionnelle privilégiée, qu’elle soit financière, juridique ou technique, permet au dirigeant de maximiser
sa propre fonction d’utilité au détriment de celle des actionnaires (qui est de maximiser la valeur
actionnariale).
À côté de ces asymétries informationnelles, le dirigeant peut être tenté de conduire la stratégie de
l’entreprise en fonction de son propre intérêt. D’une part, en initiant des politiques de croissance,
car la rémunération du dirigeant est très souvent liée à la taille de l’entreprise. Mais toute opération de
croissance ne se traduit pas nécessairement par une création de valeur pour l’actionnaire. D’autre
part, en recherchant la diversification, qui permet au dirigeant de répartir son propre risque. Mais
si la diversification ne s’accompagne pas de synergies, il y a destruction de valeur pour l’actionnaire8.
Enfin, la réalisation par le dirigeant d’investissements spécifiques (« enracinement ») peut rendre
coûteux son remplacement par un autre dirigeant.

7.  Jensen et Meckling, « Theory of the Firm : Managerial Behaviour, Agency Costs and Ownership Structure »,
Journal of Financial Economics, 1976.
8.  Voir l’encadré « La préférence des marchés financiers pour les stratégies de recentrage » p. 148.
•G
18 stratégie d ’ entreprise

Au total, le système de gouvernance d’entreprise consiste à mettre en place des mécanismes internes
et externes capables de discipliner, contrôler et inciter les dirigeants afin de réduire cette divergence
d’intérêt potentielle entre actionnaires et managers non-propriétaires. C’est dans cet esprit que plu-
sieurs rapports ont établi des règles de bonne conduite pour les sociétés cotées (notamment, en
France, sont parus les rapports Viénot I en 1995, Viénot II en 1999, et Bouton en 2002). De même, la
législation récente régissant la vie des affaires précise les règles de gouvernance (aux États-Unis : loi
Sarbanes-Oxley de 2002 ; en France : loi sur les nouvelles régulations économiques en 2001, loi de
sécurité financière en 2003, loi Breton de 2005...). Malgré la multiplicité des cadres légaux nationaux,
on constate que ces règles de gouvernance visent à reconfigurer les relations actionnaires-dirigeants
dans un objectif exclusif de création de valeur actionnariale. Tous convergent vers une volonté de
réduire l’asymétrie informationnelle et les conflits d’intérêt dans le cadre du modèle d’agence.
L’étude des parties prenantes aide donc à prendre du recul par rapport à la notion de stratégie.
Elle permet notamment de comprendre que la stratégie dépend de ce que les individus
attendent de l’entreprise et de leur capacité à influencer ses objectifs.
Quels que soient les objectifs poursuivis, la démarche stratégique s’articule en quatre temps.

4 Les quatre temps de la stratégie

Le schéma ci-dessous montre comment s’organise la démarche stratégique. Les quatre temps
recensés ici sont imbriqués chronologiquement.

Temps 1 : Le diagnostic

Quelle sont les menaces et opportunités de l’environnement ?
Quelles sont les forces et les faiblesses de l’entreprise ?


Temps 2 : Les stratégies au niveau de chaque activité
Quels sont les différents secteurs sur lesquels l’entreprise est présente ?
Quels avantages va-t-on mettre en avant sur chacun d’eux ?


Temps 3 : La stratégie au niveau de l’entreprise
Quelles complémentarités va-t-on rechercher entre les différentes activités ?


Temps 4 : Le déploiement des stratégies
Va-t-on mettre en œuvre les stratégies seul ou à plusieurs ?
La croissance va-t-elle se faire par rachat d’entreprises ou par développement interne ?
 Chapitre 1 • Présentation de la stratégie

Le temps 1 est une analyse de la situation interne de l’entreprise et des caractéristiques de

l’environnement. En bref, il s’agit de faire un diagnostic de la situation. Cela paraît logique de
•G19

commencer par cette étape  : avant de déterminer ce que l’entreprise souhaite faire dans le
futur, il est nécessaire de savoir ce qu’elle sait faire aujourd’hui et quelles sont les tendances des
marchés.
Le temps 2 consiste à choisir la manière dont l’entreprise va créer un avantage face aux concur-
rents pour chacune de ses activités. Pour cela elle mobilise les informations collectées lors du
temps 1 (données sur les concurrents, sur l’évolution de la demande...).
Le temps 3 a pour but d’articuler les différentes activités de l’entreprise, recensées dans le temps 2,
au sein d’un tout cohérent. C’est à ce niveau que les synergies9 vont être mises en évidence.
Le temps 4 finalise la réflexion stratégique. Une fois les grands axes définis (temps 2 et 3), cette
étape correspond à la concrétisation de la stratégie. À ce niveau, l’entreprise peut se développer
seule, former des alliances, recourir à la sous-traitance...

9.  On parle de synergie lorsque la performance générée globalement par plusieurs activités est supérieure à la
somme des performances qui aurait résulté de l’exploitation isolée de chacune de ces activités. Elle se résume
par la formule « 1 + 1 = 3 ».
•G
20 stratégie d ’ entreprise

Le schéma suivant reprend ces différentes étapes à travers l’exemple de l’entreprise Décathlon :
La stratégie de Décathlon
Diagnostic interne Diagnostic externe
Forces : Opportunités :
–  couverture quasiment complète du marché –  marché du sport en croissance ;
en France ; –  distribution très concentrée (protège ceux qui sont déjà
–  marques propres. implantés).

Faiblesses : Menaces :
–  image de discounter ; –  entrée des grandes chaînes de distribution sur ce marché ;
–  implantation avant tout française. –  la croissance du « zapping sportif » diminuant le budget
alloué à chaque sport.

 
Activités :
–  production d’articles de sport ;
–  distribution d’articles de sport.
Stratégie sur chacune des activités :
Production : domination par les coûts
Distribution : domination par les coûts


Complémentarités entre activités

L’activité de distribution permet

 Produire des articles de sport
de recueillir des informations
sur les attentes des consomma-  permet de sécuriser
les approvisionnements
teurs vis-à-vis des articles de sport. des magasins de distribution.


Mise en œuvre
–  Développement de produits et de marchés seul (sans allié).
–  Croissance avant tout par développement interne (plus que par rachat de structures déjà existantes).

À travers cet exemple, il apparaît que la stratégie doit être adaptée à son environnement pour y
apporter des réponses spécifiques. Or de nouvelles tendances émergent dans l’environnement
d’aujourd’hui, et doivent être intégrées à la réflexion stratégique.
 Chapitre 1 • Présentation de la stratégie

5 Les enjeux contemporains

•G
21

Les deux enjeux majeurs d’aujourd’hui semblent être, d’une part, de savoir prendre des décisions
émergentes et, d’autre part, d’arriver à comprendre les tendances de demain.

A – Savoir prendre des décisions émergentes

Traditionnellement, on considérait que les entreprises élaboraient rationnellement leurs décisions.
La « planification » désigne ainsi l’élaboration de la stratégie grâce à des procédures systématisées.
Le schéma ci-dessous reproduit les étapes de la planification stratégique :

La planification stratégique

Formulation d’objectifs

Identification du problème stratégique

Proposition de solutions envisageables

Évaluation des solutions proposées

Choix d’une solution

Mise en œuvre de la solution retenue

De nombreuses recherches montrent toutefois que les décisions stratégiques ne sont pas, pour
la plupart, prises selon ce schéma. Elles sont en effet avant tout émergentes, c’est-à-dire qu’elles
ne sont pas le résultat de plans volontairement élaborés, mais le produit d’une succession de
décisions ponctuelles. Pour que la série de décisions ponctuelles mène aux objectifs de l’entre-
prise, il est tout de même nécessaire que toutes ces décisions se réfèrent à une même vision d’en-
treprise.
•G22 stratégie d ’ entreprise

Stratégie intentionnelle et stratégie émergente10

Stratégie
intentionnelle

Stratégie
réalisée

Stratégie
émergente

Plus précisément, on dit d’une décision qu’elle est « émergente » lorsque :

– les décideurs n’ont qu’une vision très générale de l’organisation dans le long terme. Ils tentent
de s’y conformer en s’y référant par une série d’évolutions incrémentales ;
– l’environnement étant imprévisible, les décideurs s’adaptent à ce dernier au fur et à mesure que
les changements surviennent, toujours de manière incrémentale.
En résumé, l’entreprise avance à tâtons : elle sait où elle veut se rendre mais ne connaît pas encore
précisément le chemin.
Si les entreprises prennent aujourd’hui davantage de décisions émergentes, c’est parce que la pla-
nification connaît des limites11 :
– planifier les décisions dans les grandes entreprises se révèle rapidement complexe, en raison du
nombre très élevé de variables (et de leurs interactions) à prendre en compte ;
–  cette complexité peut nuire à la compréhension de la décision par les différents acteurs ;
– une planification élaborée loin du centre opérationnel risque d’être d’autant plus mal acceptée
que les collaborateurs sont éloignés du sommet stratégique ;
– planifier rigidifie les comportements, et peut nuire à l’adaptation de l’organisation à son environ-
nement.

10.  D’après Mintzberg, Ahlstrand et Lampel, Safari en Pays Stratégie, Village Mondial, 1999.
11.  Mintzberg, Grandeur et Décadence de la Planification Stratégique, Dunod, 1994.
 Chapitre 1 • Présentation de la stratégie

À l’inverse, prendre des décisions émergentes permet de changer de posture vis-à-vis de l’incerti-
tude et ainsi :
•G
23

–  de ne pas commettre d’erreur de prévision ;

– de ne pas brider l’imagination. En effet, ne pas donner d’objectifs trop précis permet de susciter
chez les collaborateurs la recherche d’opportunités originales ;
– de mieux faire accepter les changements par les membres de l’organisation (une évolution incré-
mentale étant souvent mieux vécue qu’une évolution radicale).
Au total, l’environnement d’aujourd’hui étant très incertain (par exemple, qui s’attendait à l’am-
pleur de la crise financière de 2008 ?), savoir définir une stratégie de manière émergente
conditionne la réussite d’une entreprise.

À NOTER • Cela ne signifie pas que la planification doit disparaître, car elle présente bien des avan-
tages (notamment, il s’agit d’une grille de lecture structurée qui constitue une aide à la réflexion).
Tout l’enjeu est de fournir une représentation des objectifs que souhaite atteindre l’organisation à
moyen et long terme grâce à la planification, puis d’adapter la stratégie aux turbulences de l’environ-
nement à chaque instant.

B – Tenter de comprendre les tendances de demain

Si l’environnement est incertain, on peut quand même essayer de réduire l’incertitude en cher-
chant à comprendre ses grandes tendances. C’est l’objectif que se fixent de nombreuses études
prospectives. L’une d’entre elles, réalisée par Orange Future Enterprise coalition (OFEc), un groupe
de réflexion de l’opérateur télécom anglais, décrit les sept défis stratégiques que devront relever
les entreprises d’ici 2016 pour rester compétitives :
Les sept défis stratégiques

Défi opérationnel
et technologique

Marque
Culture d’entreprise
Les sept défis
stratégiques
Qualité contemporains Innovation

Législation Leadership
•G
24 stratégie d ’ entreprise

1) Tendance n° 1 : le défi opérationnel et technologique

Dans un monde de plus en plus complexe, dans lequel les sources d’information se multiplient
(notamment grâce à internet), comment organiser la gestion de l’information pour adapter en
continu la stratégie de l’entreprise ?
Des « feuilles de route des futurs », synthétisant les indicateurs sociaux, de consommation, et fai-
sant part des évolutions technologiques et législatives qui influent sur les changements, peuvent
aider à anticiper les modifications de l’environnement en termes d’opportunités et de menaces.
2) Tendance n° 2 : la culture d’entreprise
Les métiers vont évoluer vers plus de réflexion, au détriment des tâches pouvant être automatisées.
La culture d’entreprise devra alors être à même d’attirer et d’encourager des personnes présentant
ces qualités de réflexion (en promouvant certaines valeurs comme le respect des suggestions faites
par les employés...).
La réflexion stratégique devra être plus consensuelle et participative.
3) Tendance n° 3 : l’innovation
Plus que jamais, il faudra faire face à une accélération du rythme de l’innovation, en proposant
constamment des solutions adaptées pour conserver son avantage concurrentiel. L’innovation utili-
sera des technologies de plus en plus coûteuses.
La mise en œuvre de la stratégie reposera pour beaucoup sur des partenariats stratégiques bâtis
avec d’autres entreprises pour partager les coûts de l’innovation.
4) Tendance n° 4 : le leadership
Les managers devront savoir persuader et influencer des travailleurs beaucoup plus indépendants.
En effet, le modèle du salarié traditionnel laissera de plus en plus de place à des individus prati-
quant le télétravail, soit depuis chez eux, soit depuis de petites structures locales connectées à un
réseau plus global d’entreprises. Dans ce cadre, le management sera une force facilitant les acti-
vités transversales plutôt qu’une fonction de décision.
La prise de décision stratégique devra alors pouvoir se faire aux niveaux décentralisés (moins élevés
dans la hiérarchie).
5) Tendance n° 5 : la législation
La question de la propriété intellectuelle pourrait devenir incontournable. Elle est source d’un
nombre croissant de conflits (exemple : la firme NTP a décidé d’attaquer Palm devant un tribunal
de Virginie, à qui elle reproche d’avoir enfreint sept de ses brevets). L’enjeu est de savoir si les bre-
vets permettent réellement de protéger les entreprises.
Faire de la recherche n’induit pas d’avantage concurrentiel si les copies sont faciles à réaliser. Dans
ce cas la stratégie de suiveur peut devenir de plus en plus efficace.
 Chapitre 1 • Présentation de la stratégie

6) Tendance n° 6 : la qualité
•G25

Le succès des compagnies aériennes low cost (Easy Jet, Ryan Air...) montre qu’il est possible de conju-
guer prix serrés et services corrects. Ce type de modèle économique pourrait bien devenir la norme.
La qualité devra rester au centre de la stratégie, que cette dernière soit orientée sur les coûts ou
sur la différenciation. Les services pourront être construits en partenariat avec les consommateurs.
7) Tendance n° 7 : la marque
Les tâches sont confiées de manière croissante à des prestataires externes. Dès lors, l’image d’une
marque dépendra pour beaucoup de ces agents extérieurs. Comment garder le contrôle d’une
variable aussi stratégique pour l’entreprise ?
La stratégie de marque devra s’élaborer en prévoyant un programme de risk management 12 met-
tant en évidence les conflits susceptibles de jaillir.

Munis de ces indications, nous pouvons aborder le premier temps de la stratégie  : celui du
diagnostic.

12.  Le risk management est un processus qui vise la maîtrise des risques auxquels est exposée une entreprise :
ceux qui proviennent de son environnement mais aussi les risques internes à l’entreprise.
 Partie 1
Le diagnostic
stratégique
La démarche Chapitre 2
du diagnostic stratégique
Après avoir décrit la logique d’ensemble du diagnostic stratégique, nous en exposerons une notion
centrale : le découpage stratégique.

1 La logique d’ensemble du diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique est né des travaux menés par les universitaires américains de Harvard
dans les années 1960. C’est toujours ce modèle qui est utilisé aujourd’hui, même s’il a connu
quelques aménagements. Dans l’esprit de ses concepteurs, le diagnostic stratégique consiste à
identifier :
–  les opportunités et les menaces de l’environnement (c’est le diagnostic externe) ;
–  les forces et les faiblesses de l’entreprise (c’est le diagnostic interne).
Une même entreprise peut intervenir sur différents secteurs. Par exemple, LVMH est présent sur
cinq domaines  : vins et spiritueux, mode et maroquinerie, parfums et cosmétique, montres et
joaillerie, distribution sélective. On dira que cette firme possède cinq DAS (domaine d’activité
stratégique).
Les forces et les faiblesses sont constitutives de l’entreprise. Elles se répercutent sur chacune de ses
activités. Le diagnostic des forces et des faiblesses peut donc être mené pour l’entreprise dans son
ensemble.
En revanche, les opportunités et les menaces ne sont pas les mêmes selon les activités. C’est pour-
quoi le diagnostic des opportunités et des menaces doit se faire activité par activité. Il nécessite
alors de mener un découpage stratégique au préalable.
•G
30 stratégie d ’ entreprise

Au total, le diagnostic stratégique se fait donc en trois étapes :

Les trois étapes du diagnostic stratégique

Entreprise

1. Découpage stratégique

2. Diagnostic interne :
DAS 1 DAS 2 DAS 3 – forces
– faiblesse

3. Diagnostic externe

Opportunités Opportunités Opportunités

et menaces et menaces et menaces
sur le DAS 1 sur le DAS 2 sur le DAS 3

La première étape est donc celle du découpage stratégique. Elle permet de recenser les différentes
activités de l’entreprise.

2 Le découpage stratégique
Le découpage stratégique, nous l’avons vu, est indispensable pour mener un diagnostic straté-
gique efficace. À cette fin, les théoriciens ont élaboré la notion de DAS. En pratique, le découpage
reste cependant parfois délicat à réaliser.

A – La notion de DAS : une vision théorique

Le découpage stratégique consiste à identifier des sous-ensembles homogènes dans l’activité glo-
bale de l’entreprise. Ces sous-ensembles, on l’a dit, portent le nom de DAS (Domaine d’Activité
Stratégique), ou encore de SBU (Strategic Business Unit).
Une même entreprise peut comporter un seul DAS, ce qui est toutefois une situation plutôt rare.
Les grandes firmes multinationales peuvent posséder jusqu’à plusieurs milliers de DAS. Mais, en
réalité, la majorité des entreprises se situe entre ces deux extrêmes.
 Chapitre 2 • La démarche du diagnostic stratégique

Identifier plusieurs DAS permet de mener un diagnostic externe différent pour chacun d’eux. En
effet, ils sont confrontés à des environnements différents. C’est pourquoi la séparation doit se faire
•G31

selon des critères permettant de différencier les conditions concurrentielles des différentes activités.
Les critères habituellement retenus sont au nombre de trois, comme le montre le schéma ci-dessous.
Les trois critères constitutifs d’un DAS
... un type
de clientèle

Un DAS
c’est à la fois...

... un type ... un type

de marché de distribution

En effet, selon le secteur auquel les clients appartiennent, ces derniers n’ont pas les mêmes attentes
ou les mêmes habitudes de négociation. De même, les logiques de marché ne sont par exemple
pas les mêmes selon que l’activité se situe au niveau national ou mondial. Enfin, les réseaux de
distribution ont une importance dans la manière d’exercer l’activité.
En théorie, un DAS peut donc se définir par un type particulier de clientèle, un marché pertinent
déterminé, et un réseau de distribution spécifique. Si deux activités ont deux critères en commun,
mais qu’elles diffèrent sur le troisième (par exemple l’une est distribuée via des magasins physiques
et l’autre par internet), on est alors en présence de deux DAS distincts. En pratique, on verra que
ces critères sont difficiles à identifier clairement.
Le diagnostic de chaque DAS doit déboucher sur l’identification des facteurs clés de succès (FCS).
Là réside l’intérêt de distinguer différents DAS, car les conditions de réussite ne sont pas les mêmes
sur chacun d’eux. Plus précisément, les FCS sont les éléments qu’une entreprise doit absolument
posséder pour être présente sur le DAS visé1. Comme chaque DAS est confronté à un environne-
ment différent, il est nécessaire de connaître les FCS pour chacun d’eux.
Par exemple, une étude2 a été menée pour recenser les FCS du secteur de la banque de détail en
Europe. Elle identifie quatre points indispensables à maîtriser :
–  la proximité des agences ;
–  la flexibilité des agences ;

1.  Les FCS sont donc des conditions nécessaires mais non suffisantes. Si l’entreprise ne les possède pas, elle a
toutes les chances d’échouer sur le DAS. Mais ce n’est pas parce qu’elle les détient qu’elle va parvenir à s’im-
poser. Il lui faut également, pour y parvenir, posséder un avantage concurrentiel.
2.  Il s’agit de l’étude intitulée «  La banque de détail en Europe  : les secrets d’un succès  », par Christophe
Angoulvant, associé chez Roland Berger Strategy Consultants. Cette étude est plus largement commentée par
le journal Les Échos du 09/04/2008.
•G32

–  l’utilisation accrue d’internet ;

stratégie d ’ entreprise

–  la mutualisation à grande échelle du back-office pour réduire les coûts.

Un établissement présentant ces quatre caractéristiques possède donc le minimum requis pour
prétendre exercer l’activité de banque de détail. Pour autant, si elle veut s’imposer, elle devra
apporter des éléments qui feront la différence. Ainsi, pour se différencier, BNP Paribas mise sur « le
niveau très élevé de compétences techniques de ses collaborateurs ainsi que sur leur grande capa-
cité d’initiative »3.

B – Le découpage stratégique en pratique

Pour les besoins de l’analyse, l’entreprise est donc (virtuellement) découpée en sous-ensembles
(DAS). Le schéma ci-dessous présente l’exemple du groupe Ferrero découpé en 5 DAS.
Le découpage stratégique de Ferrero

Tablette
Pâte à tartiner
de chocolat

Goûters
Confiserie
secs +
de chocolat
ultrafrais

Confiserie
de poche

En pratique, mener un découpage stratégique est périlleux pour au moins deux raisons :
– première raison : il est en partie subjectif. Pour une même entreprise, différents découpages
sont souvent possibles. De plus, le découpage peut se faire de manière plus ou moins précise.
Ainsi, il est nécessaire d’introduire un jugement pour différencier certains types de distribution. Il
paraît par exemple clair que la distribution en grande surface est différente de celle au détail.
Mais faut-il séparer la distribution en supermarchés de celle en hypermarchés (sont-elles à ce
point différentes) ? Ainsi, dans l’exemple du groupe Carrefour (schéma ci-après), le découpage
reposant sur la taille des magasins est subjectif (la distinction supermarchés/hypermarchés  est
retenue) ;

3.  Source : site de BNP Paribas (http://banqueprivee.bnpparibas.com/france/index.htm).

 Chapitre 2 • La démarche du diagnostic stratégique

Le découpage stratégique du groupe Carrefour

•G
33

Hypermarché
(ex. : Carrefour)

E-commerce Supermarché
(ex. : Ooshop) (ex. : Champion)

Cash & Carry Maxi-discount

(ex. : Promocash) (ex. : Ed)
Enseigne
de proximité
(ex. : Shopi)

–d  euxième raison : le découpage stratégique est souvent confondu avec la segmentation mar-
keting. Les deux sont en réalité très différents : le découpage stratégique renvoie à l’activité de
l’entreprise, là où la segmentation marketing traite de la demande qui lui est adressée. Certes, la
clientèle apparaît dans les deux, mais le niveau de précision est beaucoup plus poussé dans le cas
de la segmentation marketing.
Une fois le découpage stratégique réalisé, il est possible de rentrer dans le diagnostic straté-
gique proprement dit. Ce dernier débute le plus souvent par l’aspect externe avant de considérer
l’interne.
Le diagnostic Chapitre 3
stratégique externe
Le diagnostic stratégique externe se fait pour chaque DAS. Autrement dit, dans le cas de Ferrero, il
serait nécessaire de mener cinq diagnostics externes différents.
De nombreux outils permettent de réaliser le diagnostic stratégique externe. Avant de les pré-
senter, précisons qu’ils constituent une aide précieuse pour le dirigeant, mais qu’ils ne peuvent en
aucun cas se substituer au jugement humain. Ces outils permettent certes de gagner du temps, ou
encore de traiter efficacement l’information, mais il n’existe pas de « recette miracle » en stratégie
et c’est la qualité du stratège qui fonde la pertinence d’une stratégie.
Le diagnostic stratégique externe se fait sur quatre éléments pour chaque DAS :
–  la demande ;
–  l’offre ;
–  l’intensité concurrentielle ;
–  les groupes stratégiques.
Pour chacun d’eux, un examen de la situation générale de l’environnement permet de compléter le
diagnostic. Dans ce cadre, deux évolutions majeures de l’environnement doivent être prises en
compte : la place croissante que prend la RSE (responsabilité sociétale de l’entreprise) et les consé-
quences de la crise financière.

1 L’analyse de la demande
L’objectif est ici de mettre en évidence les opportunités et les menaces provenant de la demande.
Précisons que la demande dont il est question n’est pas seulement celle adressée à la firme
qui établit le diagnostic, mais celle qui s’adresse au DAS dans son ensemble (et donc également
aux concurrents).
Au gré des évolutions de l’environnement, la demande se modifie. C’est de ces changements que
naissent les opportunités et les menaces. L’entreprise doit donc disposer d’indicateurs lui permet-
tant de recenser systématiquement les transformations de la demande. Il est possible de dresser
une liste (non exhaustive) des variables à surveiller :
–  fréquence des achats ;
–  montant moyen d’un achat ;
–  nature de l’acheteur ;
–  nature du prescripteur ;
•G36

–  motivations d’achat ;
–  freins à l’achat ;
stratégie d ’ entreprise

–  lieu d’achat.
Si une variable évolue, cela peut représenter une menace pour l’entreprise, par exemple si les
goûts des consommateurs s’éloignent des attentes satisfaites par l’entreprise (voir l’encadré ci-
dessous). Cela peut également constituer une opportunité, par exemple si un nouveau canal de
distribution (comme internet) apparaît, et que l’entreprise le maîtrise déjà. Enfin, une évolution
peut n’avoir qu’un effet neutre, s’il n’y a ni danger ni occasion de développement pour l’entreprise
sur ce DAS.
1

La parfumerie en retard sur les attentes des clients1

« Les industriels de la parfumerie vont devoir “changer sous peine de disparaître”, assène Annette
Green, la présidente de la Fragance Foundation, une association américaine de référence en matière
de parfum. Cette experte, depuis quarante et un ans dans le domaine, veut surtout tirer la sonnette
d’alarme. “Les comportements des consommateurs ont changé et les fabricants ne sont pas prêts à
y répondre, leur démarche de création ne part pas des attentes du public”, avertit-elle, démonstration
à l’appui. Une étude est conduite actuellement par la société Worlding sur le comportement des
consommateurs dans 7 marchés clés (États-Unis, Japon, Allemagne, Angleterre, Espagne, France et
Italie). Elle a pour objectif de bousculer l’industrie et de “lui apporter des réponses”.
Ce que l’industrie de la parfumerie ne peut plus ignorer, selon Annette Green, c’est que la recherche
de bien-être et de sensations à travers les fragances est discrètement en train de prendre le dessus,
dans les pays industrialisés, sur le parfum “ornemental”, encore dominant en termes de ventes. Le
concurrent d’un parfum, ce n’est plus un autre parfum, “c’est tout ce qui participe au bien-être de
l’individu, une musique, une lumière, quelque chose d’agréable à toucher”.
Ce nouveau marché, désigné sous le terme d’“aromachologie”, donne un coup de vieux aux clas-
siques flacons, en introduisant de nouveaux modes de consommation  : en spray, en huiles ou en
tablettes de bain, sous forme de bougies... “Une tendance particulièrement importante pour commu-
niquer le goût du parfum aux jeunes”. Dans le futur, Annette Green voit l’entreprise de parfum idéale
s’organiser en trois divisions : attitude, luxe et maison.
Révolue par conséquent l’époque d’un seul parfum, auquel on restait fidèle à vie. Le rythme effréné
des lancements, qui peut atteindre 200 par an en Europe, sème déjà la confusion sur le marché et
provoque un “zapping” d’un classique à l’autre, les condamnant à de petites parts de marché. “De
plus en plus, selon son humeur ou son emploi du temps, on va changer de parfum dans la journée,
comme l’on change de vêtements, annonce Annette Green. On le choisira énergisant au lever, relaxant
au coucher, apaisant ou qui aide à se concentrer dans la journée.”
Un potentiel d’innovations illimité se profile pour les parfumeurs. On a accès à de nouvelles odeurs,
on peut utiliser tous les supports (bijoux, vêtements, matières poreuses) et les modes de diffusion
(dans les voitures, les ordinateurs, les télévisions, les pièces). “Les technologies existent déjà, ce sont
les industriels qui ne se les approprient pas.” Des groupes comme Shiseido ou Lancôme ont pris les
devants, mais “la majorité des grands du parfum devront racheter des petites sociétés qui sont sur

1.  Article issu du journal Les Échos du 20/08/2002.

 Chapitre 3 • Le diagnostic stratégique externe

des niches, pour aller plus vite”, pronostique-t-elle. C’est ce qu’a fait par exemple Estée Lauder avec
•G37

Aveda, avant de développer en interne Origins.

Conséquence de toutes ces évolutions : une industrie de plus en plus diverse bien que dominée par
de grands groupes. Le seul frein possible au développement de l’“aromachologie”, ce sont les distri-
buteurs. “Les chaînes sont encore plus conservatrices que les parfumeurs, elles ne savent pas vendre
ce type de produits et reculeront devant la nécessité de se former, juge Annette Green. Elles préfèrent
aussi les grosses marges du luxe”. »

2 L’analyse de l’offre
Les opportunités et les menaces peuvent également, sur chaque DAS, provenir de l’offre. Par offre,
on entend les caractéristiques du secteur auquel appartiennent les entreprises exerçant sur le DAS
considéré.
Par exemple, une activité en pleine croissance (comme celle du conseil en informatique) offre plus
d’opportunités qu’une autre activité arrivée à maturité (par exemple la vente de postes radio), car
le nombre d’offreurs peut augmenter sans que le secteur soit en situation de surcapacité.
Les indicateurs principaux permettant à l’entreprise de suivre l’offre sur un DAS et ses transforma-
tions sont regroupés dans le tableau ci-dessous :

Niveau de saturation Importance de la technologie Existence de barrières

du secteur dans l’offre à l’entrée
Le secteur peut être en sous- Une évolution technologique peut –  barrières financières  : si les
capacité ou en surcapacité. bouleverser un secteur. Ainsi, l’ar- coûts fixes sont importants ;
rivée des appareils photo numériques –  barrières organisationnelles  :
a provoqué le déclin du DAS des s’il existe des effets d’expériences ;
appareils photo argentiques. –  barrières légales : si des restric-
tions d’accès existent sur le plan
juridique.

Le phénomène de barrières à l’entrée signifie qu’il est difficile pour un nouvel entrant de s’im-
poser, en raison d’obstacles spécifiques au DAS étudié.
Ainsi, quand les coûts fixes sont importants, la firme doit investir beaucoup avant même d’avoir
commencé à exercer son activité, ce qui exclut les entreprises de taille modeste.
De même, les effets d’expériences signifient que plus une entreprise produit des biens ou des ser-
vices, et plus le coût unitaire de ces derniers diminue. En effet, l’entreprise apprend, grâce à la
pratique, à produire plus efficacement. D’autre part, elle bénéficie d’économies d’échelle (en
amortissant les coûts fixes sur des quantités produites plus grandes). Une entreprise en place dis-
pose donc d’un avantage sur des entrants potentiels car elle a déjà réussi à baisser son coût de
production unitaire, ce qui lui permet de vendre à un prix inférieur.
•G
38 stratégie d ’ entreprise

Les barrières à l’entrée peuvent enfin résulter de dispositions juridiques. Ainsi, certains secteurs
protégés sont organisés sous forme de monopole par la loi, ce qui empêche toute entrée d’un
nouveau concurrent.
Ici encore, l’évolution des indicateurs peut constituer une opportunité ou une menace pour l’entre-
prise, qu’il s’agit de prendre en compte :
–a  rrivée d’une nouvelle technologie : cela peut être une menace pour les firmes en place, ou
une opportunité pour des prétendantes à l’entrée, si elle permet de remettre en cause les sources
de l’avantage concurrentiel (exemple  : technologie numérique dans le secteur des appareils
photo) ;
– changement de législation  : par exemple, l’ouverture du marché gazier français peut être
perçue par GDF comme une menace, là où des entreprises russes (Gazprom) ou algériennes
(Sonatrach) peuvent y voir l’opportunité de conquérir un nouveau marché ;
– réactions des firmes sur un secteur sur-capacitaire : comme dans le secteur du cirque (voir
l’encadré ci-dessous), elles cherchent à se différencier et modifient la structure de l’offre. Il peut
s’agir d’une opportunité, pour que les firmes se relancent, ou d’une menace, si elles conservent
leur ancien modèle économique.
2

Le marché du cirque bouleversé2

« Adieu lions, clowns et trapézistes, le cirque de notre enfance est bouleversé ! Aujourd’hui, “le chapi-
teau n’est plus l’espace de jeu privilégié, l’itinérance n’est pas le mode de diffusion le plus courant, la
pluridisciplinarité n’est plus la règle tandis que la longévité dynastique devient une exception”, écrit
Gwénola David-Gibert, [à propos des] mutations économiques générées par l’explosion du cirque
contemporain, étiqueté aussi “nouveau cirque”. Ses spectacles couvrent une très large gamme de
prestations, allant du théâtre de rue à la vente d’un numéro acrobatique aux maisons de quartier...
Des happenings qui ont en commun d’être basés sur les arts du cirque tout en les présentant sous
une forme renouvelée. Ce nouveau cirque regroupe aujourd’hui 52 % des 431 compagnies de cirque
recensées en France.
L’auteure estime que nous avons assisté à un véritable bouleversement du secteur du cirque. Elle émet
l’hypothèse que la nouvelle configuration de l’offre résulte d’un baby-boom des compagnies, consé-
cutif à la multiplication d’écoles de cirque à la fin des années 1980 et à la prolifération des festivals à
partir de 1994. Ce renforcement de l’offre et de la demande a permis l’émergence d’une multiplicité
d’acteurs. Généralement associatifs, ils ne regroupent souvent qu’une poignée d’artistes spécialisés
dans une discipline (comme le jonglage). Ces artistes tentent de survivre en exploitant les micromar-
chés laissés vacants par l’activité des sociétés commerciales classiques.
La conclusion  : si le cirque traditionnel a su conserver son équilibre économique, même fragile, la
révolution esthétique introduite par le cirque contemporain s’est accompagnée de la mise en place
d’une économie particulière. »

2.  D’après un article de Testot, « Sciences Humaines », décembre 2008.

 Chapitre 3 • Le diagnostic stratégique externe

3 L’analyse de l’intensité concurrentielle

•G
39

Selon Porter3, l’intensité concurrentielle sur un DAS dépend des intervenants pouvant empêcher la
constitution ou la conservation d’un avantage concurrentiel. Plus précisément, il recense cinq
forces s’exerçant sur la firme :

Les 5 forces de Porter

Pouvoir de
Pouvoir
négociation des DAS de négociation
fournisseurs
des clients

Firme

Menace Menace
des entrants des produits
potentiels substituables

Rivalité entre
firmes concurrentes

Précisons ce que Porter désigne par les cinq forces :

– force no 1 : la rivalité entre firmes concurrentes. Il s’agit de la force la plus immédiate. Elle
exprime la rudesse des rapports entre firmes déjà présentes. Par exemple, le DAS des vols euro-
péens moyens courriers a vu la rivalité s’exacerber depuis l’arrivée des compagnies low cost telles
que Ryan Air ou Easy Jet ;
– force no 2 : le pouvoir de négociation des fournisseurs. Cela correspond à la capacité qu’ont
les fournisseurs d’imposer leurs conditions. Ce pouvoir est fort, par exemple, sur les DAS des
constructeurs de téléphones portables ;
– force no  3  : le pouvoir de négociation des clients. Celui-ci est d’autant plus fort que les
clients parviennent à exiger beaucoup de leurs fournisseurs, comme il en est pour la filière auto-
mobile (les équipementiers étant souvent tenus de s’implanter à côté des usines des fabricants) ;
– force no 4 : la menace des entrants potentiels. Elle renvoie aux firmes qui pourraient investir
sur le DAS. Cette menace s’est ainsi concrétisée sur le DAS de la fourniture de l’accès à internet
lorsque Darty a lancé la Darty Box ;

3.  Porter, Choix Stratégiques et Concurrence, Economica, 1982.

•G
40 stratégie d ’ entreprise

– f orce no 5 : la menace des biens ou produits substituables. C’est lorsqu’un produit, différent
de celui de l’entreprise, vient tout de même le concurrencer car les deux produits répondent aux
mêmes besoins. Par exemple, les soupes de légumes constituent de plus en plus une alternative
de consommation aux produits traditionnels de snacking (chips...).
Porter précise que l’État peut être considéré comme une force supplémentaire, exerçant une
influence sur les cinq premières. Par exemple, il peut prendre des mesures protectionnistes pour
réduire la menace des entrants potentiels, ou légiférer pour protéger les fournisseurs en interdisant
aux distributeurs de vendre à perte. Il est possible d’étendre cette sixième force à l’ensemble des
pouvoirs publics (Commission européenne...).

À NOTER • L’opinion publique est parfois présentée comme une septième force. Elle prend en effet
toute sa place dans les débats sociétaux actuels. Ainsi, l’opinion publique exprime de manière crois-
sante ses attentes vis-à-vis des entreprises, notamment en matière d’écologie.

Dans la pratique, il est possible d’utiliser la grille ci-dessous. Elle permet de donner une note
comprise entre 1 et 5 pour chaque force4, et de conclure sur l’attractivité globale d’un secteur.
Cette grille est utilisée ici pour le secteur des SSII (société de services en ingénierie informatique).

Pouvoir de Menace
Pouvoir de Menace
Rivalité négociation de biens
Forces négociation des entrants
entre firmes des ou produits
des clients potentiels
fournisseurs substituables
Forte : Faible : Intermédiaire Faible : Intermédiaire :
Renouvellement Pas de (en –  quasi- Diversification
rapide des fournisseur moyenne) : monopole de des constructeurs
produits véritablement –  élevé pour Microsoft sur et des éditeurs
Windows (ce stratégique les grands les systèmes vers les services
Caractéristiques qui pérennise pour le secteur comptes ; d’exploitation informatiques
la position –  faible pour PC ;
dominante de les PME ; –  coûts fixes
Microsoft) –  nul pour le élevés pour le
grand public. développement
de logiciels.
Notes 4 1 3 2 3
(entre 1 et 5)

⇒ Soit une note globale de 4 + 1 + 3 + 2 + 3 = 13, ce qui signifie que le secteur connaît globale-
ment une concurrence d’intensité moyenne5.

4.  Une note de 1 correspond à une faible intensité. Une force extrêmement puissante aura donc une note
de 5.
5.  La note moyenne des forces est en effet de 2,6 (13/5).
 Chapitre 3 • Le diagnostic stratégique externe

Le modèle de Porter permet alors de juger si le DAS est source d’opportunités ou de menaces. Si
les forces sont puissantes, l’intensité concurrentielle est élevée et investir sur le DAS est risqué. À
•G41

l’inverse, dans le cas où l’intensité concurrentielle est faible, investir sur le DAS est potentiellement
plus rentable. Dans les cas intermédiaires, pour lesquels certains intervenants sont puissants et
d’autres moins, le diagnostic doit être complété par l’utilisation d’outils complémentaires, notam-
ment les cartes de groupes stratégiques.
Naturellement, le modèle de Porter connaît des limites (recensées dans le tableau ci-dessous).

Limite no 3 :
Limite no 1 : Limite no 2 :
un outil ne décrivant
un outil statique un outil non systémique
que l’existant
Dans un environnement souvent Le modèle est conçu pour analyser Il est parfois possible de créer des
turbulent, l’intensité des forces la stratégie d’une même activité. marchés complètement nouveaux.
peut varier rapidement. Toute Il ne tient pas compte des syner- Or ce modèle ne traite que des
représentation devient alors vite gies et interdépendances du por- DAS existants.
caduque. tefeuille d’activités des grandes
entreprises.

Malgré ces limites, ce modèle reste très pertinent pour l’analyse des DAS. Il peut être complété par
l’étude des groupes stratégiques.

4 L’analyse des groupes stratégiques

Au sein d’un même DAS, toutes les firmes ne font pas les mêmes choix stratégiques. Certaines
vont pratiquer des prix bas pour gagner des parts de marché. D’autres vont jouer sur la qualité
(robustesse, fonctionnalités...) pour sortir du lot. L’intensité concurrentielle est, de fait, plus vive
entre entreprises jouant sur les mêmes variables.
C’est pourquoi le diagnostic stratégique doit comporter une identification des groupes straté-
giques sur un DAS donné. Un groupe stratégique réunit les entreprises qui ont une stratégie
similaire, et qui, par conséquent, sont en concurrence frontale.
Le schéma page suivante est une représentation du marché du discount alimentaire6. Il montre que
trois groupes stratégiques se différencient selon deux critères  : le format du magasin (hard dis-
count ou soft discount) et le degré de diversification de la société mère.

6.  Cet exemple est adapté de Colla, « L’expansion Internationale du Discount Alimentaire », Décisions marketing,
no 30, 2003.
•G
42 stratégie d ’ entreprise

Les groupes stratégiques du discount alimentaire

Hard discount

Penny Dia
Plus Leader
Société Price Société
mère peu mère
diversifiée diversifiée
Aldi Norma
Lidl Netto

Soft discount

Chaque groupe stratégique adopte un type de stratégie particulier. Par exemple, le groupe com-
prenant Penny et Plus référence beaucoup de marques privées. Les entreprises qui le constituent
ne sont donc en concurrence frontale ni avec Dia et Leader Price (qui distribuent en majorité des
marques d’enseigne), ni avec le troisième groupe (qui opte pour une domination par les coûts).
L’analyse des groupes stratégiques révèle la structure de la concurrence sur un DAS. Elle peut donc
constituer une aide précieuse pour la détection d’opportunités et de menaces. Ainsi, lorsqu’un
groupe stratégique est déjà composé de nombreuses entreprises, tout entrant potentiel constitue
une menace. Si elle se concrétise et que le secteur devient sur-capacitaire, une deuxième menace
apparaît : celle d’une guerre des prix. En revanche, il peut s’avérer qu’un positionnement possible
n’est retenu que par peu (ou pas) de sociétés. Dès lors, entrer sur le DAS selon ce positionnement
constitue une opportunité.

5 L’analyse PESTEL
L’analyse PESTEL complète les rubriques du diagnostic externe examinées jusque-là. Elle consiste à
maintenir une veille sur l’environnement général de l’entreprise, décrit par six types de facteurs :
–  politiques ;
–  économiques ;
–  sociologiques ;
–  technologiques ;
–  écologiques ;
–  légaux.
 Chapitre 3 • Le diagnostic stratégique externe
•G43

Chacune de ces dimensions est susceptible d’avoir une influence sur la demande, l’offre, l’intensité
concurrentielle ou la structure des groupes stratégiques. Par exemple, une augmentation du taux
de chômage, qui renvoie à une évolution des facteurs économiques, peut provoquer une baisse de
la demande sur les DAS où l’entreprise est présente. Cela vient alors renforcer les menaces pesant
sur l’entreprise.
Inversement, l’arrivée d’une technologie peut constituer une opportunité. Ainsi, la possibilité
de compresser des fichiers audio a permis aux distributeurs de disques (Fnac, Virgin) de concur-
rencer directement les maisons de disque à travers leurs portails d’achat de musique en ligne
(Fnacmusic.com et Virginmega.fr).
L’analyse PESTEL

Environnement

Facteurs politiques DAS Facteurs technologiques

Facteurs économiques Facteurs écologiques

Firme

Facteurs sociologiques Facteurs légaux

Deux dimensions nouvelles modifient aujourd’hui l’environnement des entreprises de manière

spectaculaire et doivent être intégrées dans le diagnostic externe. Il s’agit de la RSE (responsabilité
sociétale de l’entreprise) et de la crise financière. La RSE concerne, nous allons le voir, cinq des six
facteurs (politiques, économiques, sociologiques, écologiques et légaux). La crise financière ren-
voie quant à elle avant tout aux aspects politiques, économiques, et légaux.

6 La responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE)

Le concept de RSE est indissociable de celui de développement durable. Ce dernier consiste à pou-
voir « répondre aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à
répondre aux leurs  » (Rapport Brundtland, 1987). L’expression sustainable development est
•G
44 stratégie d ’ entreprise

apparue en 1980 lors d’un congrès de l’Union Internationale pour la Conservation de la Nature. À
cette époque, le développement durable est principalement axé sur l’aspect écologique. Ce n’est
qu’à partir du Sommet de Rio (1992) que les interdépendances entre économie et cadre de vie
sont mises en avant.
Plus précisément, le développement durable repose sur trois piliers. Si l’un d’entre eux fait défaut,
c’est l’ensemble qui s’écroule.
Les trois piliers du développement durable

Économique

Développement
durable

Environnemental Social

Chacun de ces piliers est doté d’une nature propre. Le tableau ci-dessous fournit des exemples
quant à leurs contenus.

Les dimensions du développement durable

Piliers Économique Social Environnemental
Organiser les échanges entre Garantir l’accès aux soins, Lutter contre la pollution, l’épui-
Exemples pays, développer les zones les à l’éducation, défendre les sement des ressources natu-
moins favorisées... conditions de travail... relles, protéger la biodiversité...

Lorsqu’une entreprise met des moyens en œuvre pour appliquer le principe général de développe-
ment durable, elle est qualifiée de « citoyenne », car elle assume sa « responsabilité sociétale » en
adoptant une posture « éthique ».
Aujourd’hui, la notion de développement durable correspond à une attente forte de l’opinion
publique. Une étude de l’Ifop montre ainsi que la préoccupation environnementale des Français est
désormais acquise  : plus de 9 sur 10 sont préoccupés par la protection de l’environnement. De
plus, si l’enjeu environnemental est souvent présenté à travers des indicateurs planétaires (réchauf-
fement climatique, fonte des glaces, émissions de CO2...), les études Ifop démontrent qu’il s’agit
également d’une préoccupation très « quotidienne et individualiste » (vie locale, habitat, consom-
mation, qualité de l’air et de l’eau, etc.).
 Chapitre 3 • Le diagnostic stratégique externe

De plus, le législateur place le développement durable au centre de nombreux textes. Ainsi,

en juin 2003, la France a adopté une Stratégie Nationale de Développement Durable (SNDD), qui
•G45

identifie des objectifs mobilisateurs pour l’ensemble des acteurs de la société. Cette stratégie rend
le développement durable incontournable sur le plan légal et réglementaire. La Charte de l’envi-
ronnement est ainsi adossée au préambule de la Constitution de la France depuis le 1er mars 2005.
Son article 6 proclame : « les politiques publiques doivent promouvoir un développement durable ».
De cette stratégie, on peut citer quelques exemples :
– le renforcement de la fiscalité écologique dans les domaines des transports, des déchets, du
patrimoine naturel, des énergies renouvelables et des économies d’énergie ;
– des crédits d’impôt pour les particuliers en faveur des économies d’énergie et des énergies
renouvelables pouvant aller jusqu’à 50 % d’aide ;
– en application de la loi sur les Nouvelles Régulations Économiques (loi NRE), les entreprises
cotées en bourse sont tenues d’inclure dans leur rapport annuel des informations sociales et
environnementales.
Toutes ces raisons font qu’aujourd’hui les entreprises sont forcées d’intégrer le développement
durable à leur réflexion stratégique et d’adopter des politiques de RSE.
Ce nouvel environnement, dans lequel la RSE devient un « passage obligé », peut être envisagé de
deux manières par les entreprises : comme un outil de gestion permettant d’augmenter la rentabi-
lité, ou comme un cadre moral donnant un supplément d’âme à l’entreprise. Le tableau ci-dessous
précise ces deux façons d’appréhender la RSE.

Attitude no 1 Attitude no 2

L’entreprise se déclare citoyenne dans un objectif L’entreprise adopte une démarche citoyenne pour
(direct) de performance économique, en dehors de des raisons morales.
toute considération morale et de tout raisonnement
philosophique.
Plusieurs avantages peuvent être recherchés : Certains dirigeants sont convaincus que leur entre-
–  améliorer son image (de manière curative ou pré- prise, en tant qu’institution de référence, doit véhi-
ventive) ; culer les valeurs auxquelles eux-mêmes adhèrent.
–  soigner sa réputation ; Ce n’est pas la performance économique qui est
–  motiver le personnel (qui se retrouve dans les recherchée, mais la participation de l’entreprise au
bon fonctionnement de la société.
valeurs déclarées par l’entreprise) ;
Les dirigeants estiment qu’une société harmonieuse,
–  fidéliser les clients actuels ;
c’est-à-dire fondée sur les trois piliers du développe-
–  séduire les clients potentiels (qui partagent les
ment durable, apporte au final (indirectement) une
valeurs déclarées par l’entreprise) ;
performance économique aux entreprises.
–  éviter les (potentielles) critiques des associations,
ONG... ;
–  réduire les coûts (économies d’énergie...).

La recherche de performance économique (attitude n° 1) se traduit notamment au niveau de la

supply chain. Toute entreprise risque en effet d’essuyer les critiques de la société civile et d’écorner
son image, si l’un des maillons de la chaîne d’approvisionnement est défaillant d’un point de vue
sociétal. Compte tenu de cette menace, il est nécessaire d’être attentif aux pratiques sociales et
•G
46 stratégie d ’ entreprise

environnementales qui sont mises en œuvre tout au long de la filière d’approvisionnement. Des
entreprises comme L’Oréal ont parfaitement intégré cette problématique en ayant recours à des
audits réguliers auprès de leurs sous-traitants.
L’autre évolution majeure de l’environnement, devant être pris en compte à tous les niveaux du
diagnostic externe, est la crise financière.

7 La crise financière et ses conséquences

Un retour sur les mécanismes qui ont engendré la crise financière mondiale permet de mieux com-
prendre l’environnement auquel sont aujourd’hui soumises les entreprises. Schématiquement, on
peut découper le développement de la crise en trois phases, qui débouchent sur une sortie de
crise :

A – Phase no 1 : le retournement du marché immobilier aux États-Unis

La crise financière trouve ses origines sur le marché immobilier aux États-Unis. En effet, pour
financer l’achat de leurs logements, les Américains se sont endettés à des taux très élevés. Les
banques n’ont pas hésité à prêter de l’argent à des ménages qui n’avaient a priori pas la capacité
de rembourser leur emprunt. La contrepartie était que le bien immobilier acquis était mis en gage.
Ce bien est alors une garantie pour les banques car, si le débiteur ne parvient pas à payer, il est
vendu pour honorer le traitement de la dette. Mais ce système ne fonctionne que si les prix de
l’immobilier augmentent de façon continue (car les ménages peuvent rembourser leurs prêts grâce
aux plus-values dégagées par la vente de leurs logements).
Or le marché de l’immobilier américain s’est retourné (les prix ont commencé à baisser). Un grand
nombre de ménages ne pouvant plus rembourser leurs dettes ont alors dû vendre leur bien.
Comme le phénomène a pris de l’ampleur, les ventes massives de biens immobiliers ont entraîné
l’effondrement de la valeur de ces biens. Cette perte de valeur est un manque à gagner pour tout
un ensemble d’acteurs. Elle est par ailleurs renforcée par le fameux système des subprimes :

Le mécanisme des subprimes

Entre 2002 et 2008, la banque centrale américaine ou Réserve fédérale (FED), a encouragé le crédit
facile pour relancer l’économie, ce qui a permis à des millions de foyers modestes
de devenir propriétaires, moyennant des prêts à surprime dits «  subprimes  »  : bas au début,
leur taux variable peut atteindre 18 % au bout de 3 ans. Car les taux d’intérêt de ces prêts dépendent
de la valeur du bien immobilier : plus la maison a de la valeur, plus le taux est bas. Inversement, quand
la maison perd de la valeur, le taux d’intérêt grimpe.

Quand le marché immobilier américain s’est retourné au début de l’année 2007, les ménages
n’ont pas pu rembourser leurs dettes. Ceci a provoqué la faillite des établissements prêteurs. Car
même en saisissant la maison, cette dernière avait une valeur inférieure à celle de départ.
 Chapitre 3 • Le diagnostic stratégique externe

B – Phase no 2 : la propagation au secteur bancaire

•G47

Le phénomène touche ensuite les banques. En effet, celles-ci avaient été nombreuses à investir
dans les établissements prêteurs, extrêmement rentables lorsque le marché immobilier était en
bonne santé. Mais avec la faillite des établissements prêteurs, les fonds investis auprès de ces der-
niers ont été réduits à zéro. Pour compenser les pertes d’argent sur le marché immobilier, les
banques (notamment BNP Paribas en France) se sont vues obligées de vendre leurs actions. Or, ces
cessions massives d’actifs de la part des banques ont provoqué aussi la chute des valeurs sur les
marchés financiers.
De plus, la faillite de plusieurs banques aux États-Unis et les difficultés de BNP Paribas en France
ont provoqué une crise de confiance sur les marchés financiers européens. En effet, les banques se
sont soupçonnées entre elles d’être contaminées par la crise des subprimes et ont refusé, par pré-
caution, de se prêter de l’argent. Par conséquent, certains établissements bancaires ont vite
manqué de liquidités et n’ont plus été capables d’honorer leurs engagements financiers.
Toutes les banques du monde étant liées par des accords financiers, la crise s’est très vite propagée
jusqu’en Asie à l’été 2007. Pour compenser le manque de liquidités, certains établissements ban-
caires ont été obligés de vendre leurs actions et obligations, ce qui a provoqué une chute des
valeurs boursières, en Europe puis en Asie.
Les banques centrales, aux États-Unis et en Europe, sont alors intervenues pour calmer la tempête,
du moins momentanément.

C – Phase no 3 : le retour de flamme

En septembre 2008, la crise repart de plus belle. La créativité des acteurs du monde de la finance
est en partie responsable. En effet, différents crédits à risques, dont les subprimes, ont été
regroupés et adossés à d’autres actifs, plus ou moins risqués dans des CDO (collaterized debt obli-
gations). Ces regroupements de dettes éparses ont ensuite été cédés en bourse par leur émetteur,
comme peuvent être cédées les actions d’une entreprise. Cela signifie que les émetteurs des cré-
dits immobiliers ont transféré le risque de non-remboursement aux organismes financiers, en parti-
culier les banques grandes consommatrices de CDO. Faute de remboursement des emprunteurs,
les CDO ont soudain perdu beaucoup de leur valeur.
Par ailleurs, pour investir sur le marché des CDO, certains organismes financiers ont créé des SIV
(structured investments vehicles), produit financier non-soumis au respect des règles habituelles de
prudence sur le secteur bancaire. Par conséquent, les risques pris sur le marché des CDO ont été
amplifiés. Les pertes se sont alors répercutées dans les comptes des banques, dégradant leurs per-
formances. Entre juillet et décembre 2007, les sept SIV de Citibank ont ainsi vu leurs actifs fondre
de 87 à 49 milliards de dollars. La banque a alors annoncé qu’elle devait les renflouer de 7,2 mil-
liards de dollars. Suivront les chocs des faillites de Lehman Brothers et Merill Lynch puis la faillite de
plusieurs banques américaines et européennes en 2008.
•G
48 stratégie d ’ entreprise

Les conséquences pour les différents acteurs économiques sont majeures (voir tableau ci-dessous).
La crise n'est plus seulement boursière ou financière, elle devient, plus largement économique.

Les banques Les entreprises en général Les ménages

(exemple des banques françaises)
La crise est surtout une menace  : La crise est d’abord une La crise est une menace dans
en un an, la crise des subprimes a menace : la plupart des secteurs : le pou-
coûté 18  milliards d’euros aux - les banques rechignent désor- voir d’achat est en jeu. Déjà, l’em-
banques françaises. Après la déroute mais à prêter ; ploi pâtit d’un ralentissement de
de Lehman Brothers, Bercy a évoqué –  des milliers de PME sont au la croissance mondiale et d’une
des répercussions «  limitées  ». Pour- bord de la faillite, selon le Cerf. baisse de la production des entre-
tant, la banque américaine devait à Et celle-ci juge «  très insuffi- prises. Mais les ménages subissent
ses homologues français près de sante pour faire face à la crise » aussi le «  resserrement  » du
4  milliards d’euros. Celles qui ont les 30  milliards d’euros prévus crédit. Les conditions exception-
prêté le plus d’argent à leur consœur, par les ministres européens nelles de ces dernières années
sans garantie et donc sans espoir de des Finances pour les aider dans l’immobilier (financement à
recouvrement, sont BNP Paribas sur quatre ans. La patronne 100  % sans apport, sur plus de
(405  millions d’euros), la Société des patrons, Laurence Parisot, vingt-cinq ans, prêts relais impor-
générale (479  millions d’euros), le redoute « beaucoup, beaucoup tants) sont révolues.
Crédit agricole (270 millions d’euros) de répercussions sur l’investis- Mais les prix restant encore très
et Dexia (350 millions d’euros). Si les sement » des entreprises. élevés, le nombre de transactions
analystes croient en la solidité du sec- a chuté dans le neuf comme dans
teur bancaire en France, l’Association Mais aussi une opportunité : l’ancien. Les grandes villes restent
française des usagers des banques a –  certaines entreprises justi- chères, tandis que certaines
indiqué avoir reçu en 3 mois 250 fient de la crise pour demander régions commencent à enregis-
appels et courriers de clients inquiets.. des aides (fin 2008, Carlos trer de nettes baisses.
Ghosn réclame l’aide des pou- C’est aussi une opportunité
voirs publics pour l’industrie pour les entreprises « low cost ».
automobile) ; Baisse du pouvoir d’achat oblige,
–  possibilité de racheter des les gens ne font plus les mêmes
concurrents à moindre coût choix de consommation. Ainsi, la
(car le cours de leur action a restauration rapide se porte plutôt
chuté) : fin 2008, Ryanair lance bien.
une OPA sur Aer Lingus.

Pour conclure, on voit bien que l’environnement actuel des entreprises est très changeant. Le
tableau suivant offre une synthèse des principales modifications récentes pouvant avoir un impact
sur l’activité des entreprises (cas de la France).

D – La sortie de crise
2011 est l’année de la sortie de crise. Dès le mois de mars, une étude de l’Insee montre que le cli-
mat des affaires est au plus haut depuis le début de la crise en 2007, et que l’activité repart dans
quasiment tous les secteurs : industrie, commerce, services… Le taux de chômage diminue égale-
ment, confirmant la reprise de l’économie.
 Chapitre 3 • Le diagnostic stratégique externe
•G
49

Pourtant, les inquiétudes demeurent et témoignent de la fragilité de la reprise. Le recul des places
boursières à l'été 2011 est en effet venu nuancer les pronostics optimistes.
Dans ce contexte, les banques, tenues pour les grandes responsables de la crise, font l’objet d’une
attention particulière : l’opinion publique attend une meilleure régulation de leurs activités. Elles
sont d’autant plus observées que toutes affichent des bénéfices en forte hausse.
C’est dans ce sens qu’ont été créés des organes de contrôle, notamment l’Autorité de Contrôle
Prudentiel en France, ou encore le nouveau Système Européen de Supervision Financière. C’est
également dans le but d’éviter une nouvelle crise qu’ont été publiés, au niveau international, les
accords de Bâle III. Ces derniers introduisent de nouvelles normes de solvabilité obligeant les
banques à augmenter leurs fonds propres afin d’être plus résistantes face à d’éventuelles crises.
Pour cela, deux nouveaux ratios de liquidité doivent dorénavant être respectés : le « LCR » (Liquidity
Coverage Ratio) et le « NSFR » (Net Stable Funding Ratio).
De son côté, la France se dote d’une « loi de régulation bancaire et financière », comportant des
mesures de régulation et d'encadrement du système financier, notamment :
– l’encadrement des ventes à découvert ;
– la régulation des marchés dérivés et CDS7 ;
– le contrôle des agences de notation ;
– le renforcement du contrôle du secteur financier (grâce à l’Autorité de Contrôle Prudentiel) ;
– le renforcement des pouvoirs de sanction des gendarmes du secteur financier (le montant maxi-
mum des sanctions est porté à 100 millions d’euros) ;
– l’encadrement de la rémunération des opérateurs de marchés, notamment pour le niveau des
bonus.
Ce dernier point souligne l’attention portée au montant des bonus distribués par les banques à
leurs traders. En effet, le comportement de ces derniers est considéré par l’opinion publique
comme une des origines de la crise. En France, la tendance est à la baisse des bonus : BNP Paribas
a annoncé par exemple un recul de 16 % en 2010. Toutefois, la plupart des banques américaines
et plusieurs de leurs homologues européennes ont augmenté massivement les salaires fixes des
traders, trouvant ainsi un moyen de contourner l'interdiction des bonus garantis sur plusieurs
années. Dans le même ordre d’idée, les banques versent dorénavant d'importants bonus lors des
recrutements (« welcome bonus »).

8 Les principales évolutions de l’environnement

En conclusion sur le diagnostic stratégique externe, il est possible de résumer les évolutions de
l’environnement économique et social français (tableau ci-dessous) et de fournir les principaux
indicateurs économiques.

7.  Credit Default Swap, il s’agit de contrats de protection financière.

•G
50 stratégie d ’ entreprise

Les principales évolutions de l’environnement économique et social français

Mesures Dates Contenus

La loi prévoit un double relèvement : celui de l’âge légal de départ

Réforme de 60 à 62 ans pour tous les régimes et celui de l’âge de la
Novembre 2010
des retraites retraite à taux plein de 65 à 67 ans (à raison de quatre mois sup-
plémentaires par an entre 2016 et 2023).
Cette mesure vise à transformer l’agglomération parisienne en
une grande métropole mondiale afin qu'elle soit « en symbiose
Grand Paris Mai 2010
avec son environnement », à l'instar de New York, Londres,
Tokyo, Shanghai ou Hong Kong.
Le Grenelle 2 concerne les mesures concrètes découlant des
engagements pris par le Grenelle 1 (octobre 2008). Le texte pro-
Grenelle 2 Octobre 2009
pose des mesures pour tous les secteurs couverts par le Grenelle
1 (bâtiment, recherche, énergie…).
La réforme permet à certains types de commerces, situés dans
Travail
Juillet 2009 des zones touristiques par exemple, d'ouvrir leurs portes le
dominical
dimanche.
Réforme Réforme du système de gouvernance des hôpitaux, interdiction
du système Juin 2009 des soirées open bar et de la vente d'alcool et de tabac aux
de santé mineurs.
Le RSA est une incitation financière aux personnes sans ressource
qui reprennent un emploi : il garantit à quelqu'un qui reprend un
RSA (revenu de
Décembre 2008 travail une augmentation de ses revenus. De plus il complète les
solidarité active)
ressources des personnes dont l'activité professionnelle n’apporte
que des revenus limités.
Le Grenelle 1 est le texte fixant les objectifs de l’État en matière
de lutte contre le changement climatique. Comme le texte l’in-
Grenelle 1 Octobre 2008 dique, « la lutte contre le changement climatique est placée au
premier rang des priorités », s’inscrivant dans la démarche de la
directive européenne dite des « 3x20 »8.
Cette loi vise à valoriser le Parlement, mais permet aussi au chef
Réforme des
Juillet 2008 de l'État de s'exprimer devant les parlementaires et sénateurs
institutions
réunis en Congrès.
Réforme de la Elle prévoit qu'au 1er janvier 2011, 178 tribunaux d'instance et 23
Février 2008
carte judiciaire tribunaux de grande instance auront été supprimés.

8.  La directive des « 3×20 » signifie :

– une réduction d’au moins 20 % des émissions de gaz à effet de serre ;
– une amélioration de 20 % de l’efficacité énergétique ;
– une proportion d’au moins 20 % d’énergies renouvelables dans la consommation énergétique (la France a
choisi de porter cette part à 23 % de sa consommation).
Pollution :
Chapitre 3 • Le diagnostic stratégique externe
•G
Le bonus-malus départage les véhicules en fonction de leur émis-
51

système de Décembre 2007 sion de CO2, sanctionne ceux qui polluent et incite à l’achat de
bonus-malus véhicules propres.
Défiscalisation L’ensemble de la rémunération de l’heure supplémentaire, c’est-
des heures Octobre 2007 à-dire le salaire de base et la majoration, est exonérée d’impôt
supplémentaires sur le revenu et de charges sociales.
Cette mesure a mis en place des allègements visant à exonérer
Réforme de la loi
Août 2007 95 % des héritiers à l’intérieur du cercle familial (conjoints et
de succession
héritiers en ligne directe) seulement.
Le dispositif limite à 50 % des revenus le montant maximum de
Bouclier fiscal Août 2007
l'impôt payé.
Réforme de
Août 2007 Elle prévoit l’autonomie de toutes les universités.
l'université
Il s’agit d’organiser le dialogue social et la continuité du service
Service minimum Août 2007
public dans les transports terrestres réguliers de voyageurs.

Les principales évolutions de l’environnement économique et social français

Indicateurs Évolution des indicateurs
Au 4 trimestre 2010, le PIB de la France a augmenté de 0,5 % par
e

PIB rapport au trimestre précédent et de 2,7 % par rapport au 4e tri-

mestre 2009.
En avril 2011, l'indice de confiance des ménages restait stable sur
Moral des ménages
un mois mais perdait 3 points sur un an, à 83 points.
En février 2011, les dépenses de consommation des ménages en
Consommation des ménages produits manufacturés augmentaient de 1 % sur un mois et de
5,2 % sur un an, à 22,07 milliards d'euros.
En mars 2011, l'indice des prix à la consommation progressait de
Prix à la consommation
0,5 % sur un mois et de 1,9% sur un an, à 123,29 points.
En mars 2011, l'indice des prix dans la grande distribution aug-
Prix dans la grande distribution mentait de 0,6 % sur un mois, à 121,4 points, et de 0,3 % sur un
an.
En mars 2011, le nombre de créations d'entreprise était en hausse
de 14,2 % sur un mois et en baisse de 20,6 % sur un an. Hors
Créations d'entreprise
auto-entrepreneurs, il était en hausse de 13,4 % sur un mois et en
baisse de 1,4 % sur un an.
En octobre 2010, les défaillances d'entreprises étaient en hausse
Défaillances d'entreprise
de 2,4 % sur un mois et de 0,3 % sur un an, à 4 124.
•G
52 stratégie d ’ entreprise

Au 1er trimestre 2011, le déficit commercial français s'élevait à

Solde commercial de la France 15,2 milliards d'euros, en hausse de 17 % sur un trimestre et de
31,5 % sur un an.
En 2010, le déficit public s'est réduit de 4,2 % sur un an pour
Déficit public
s'établir à 136,5 milliards d'euros (7 % du PIB).
À la fin du 4e trimestre 2010, la dette publique s'établissait à
Dette publique 1 591,2 milliards d'euros (81,7 % du PIB), en hausse de 1,1 % sur
un trimestre et de 6,9 % sur un an.
Au 4e trimestre 2010, le taux de chômage en France s'établissait à
Taux de chômage 9,2 %, en baisse de 0,1 point par rapport au trimestre précédent
et de 0,8 point par rapport au 4e trimestre 2009.
Le nombre de demandeurs d'emploi de catégorie A était en mars
Nombre de chômeurs 2011 de 2,68 millions, en baisse de 0,8 % sur un mois mais en
hausse de 0,7 % sur un an.
Le nombre d'emplois salariés s'est établi à 16,4 millions au 3e tri-
Nombre d'emplois mestre 2010, en hausse de 0,1 % par rapport au 1er trimestre et de
0,6 % sur un an.
En janvier 2011, le nombre d'intérimaires s'établissait à 650 700,
Intérim soit une baisse de 1,4 % en un mois et une hausse de 18 % sur un
an.
Le salaire net annuel moyen en France s'est élevé en 2008 à
Salaire net annuel moyen
24 320 euros, en hausse de 3,06 % sur un an en euros courants.
Au 3e trimestre 2010, le taux d'endettement des ménages français
Endettement des ménages a augmenté de 0,3 point à 77,3 %, soit une hausse de 2,2 points
sur un an.
En 2008, 13 % des personnes vivant en France gagnaient moins
Taux de pauvreté de 60 % du revenu médian dans l'Hexagone et 7,1 % moins de
50 % de ce revenu.
En 2009, le nombre d'allocataires de minima sociaux a augmenté
Allocataires de minima sociaux
de 6,2 % sur un an pour atteindre 3,5 millions de personnes.
Le diagnostic Chapitre 4
stratégique interne
Le diagnostic stratégique interne consiste à faire le bilan des forces et des faiblesses de l’entreprise.
Ici, l’analyse porte sur l’entreprise dans sa globalité. En effet, les compétences de l’entreprise sont
par nature transversales à toutes ses activités. Cela ne signifie pas pour autant que les DAS sont
écartés de l’analyse. Ils seront à nouveau mobilisés à la fin du diagnostic interne, pour déterminer,
sur chacun d’eux, quelles sont les compétences utiles ou manquantes.
Le diagnostic stratégique interne consiste à analyser, d’une part, la chaîne de valeur, et d’autre
part, les ressources et compétences.

1 L’analyse de la chaîne de valeur

La notion de la chaîne de valeur revient à Porter1. Elle appréhende la firme comme un ensemble
d’activités créant de la valeur pour les clients. Ces activités contribuent à la marge totale de
l’entreprise lorsque la valeur qu’elles apportent est supérieure aux coûts qu’elles provoquent.
Plus précisément, on distingue deux types d’activités :
– les activités primaires : elles permettent l’offre de biens ou de services (logistique amont, pro-
duction, logistique aval2, commercialisation et services) ;
– les activités de soutien : elles améliorent la performance des activités primaires (infrastructure3,
gestion des ressources humaines et développement technologique, auxquelles il est possible
d’ajouter aujourd’hui le système d’information4).
Porter propose une représentation graphique de la chaîne de valeur (voir page suivante) :

1.  Porter, L’Avantage Concurrentiel, InterÉditions, 1986.

2.  La logistique est la fonction de l’entreprise veillant au bon fonctionnement des flux de produits et des flux
d’informations qui leur sont liés. En amont, elle est liée aux approvisionnements. En aval, elle se préoccupe des
produits finis.
3.  Il s’agit de la manière dont sont organisés les processus stratégiques (contrôle, culture, planification...).
4.  Le système d’information ne figure en effet pas dans le modèle original de la chaîne de valeur.
•G
54 stratégie d ’ entreprise

La chaîne de valeur

Infrastructure

Gestion des ressources humaines

Développement technologique

Système d’information
Marge

Logistique Production Logistique Commercialisation Services

amont aval

Représenter la chaîne de valeur permet d’identifier les activités les plus créatrices de valeur. C’est
ce que l’entreprise fait le mieux, ce qui la distingue de ses rivales. Par exemple, le développement
technologique est primordial chez L’Oréal, qui fonde son avantage concurrentiel sur l’innovation
(et qui se traduit par le dépôt de plus de 500 brevets chaque année).
Elle permet aussi de comprendre l’imbrication des activités. Ainsi, la gestion des ressources
humaines peut engager des politiques visant à former des chercheurs ou des commerciaux. Elle
peut également instaurer une communication entre ces deux métiers, en sensibilisant par exemple
les chercheurs aux enjeux commerciaux. Ces interactions participent, au final, à la création de
valeur pour les clients.
Le diagnostic s’aide de la chaîne de valeur pour repérer certaines forces et faiblesses de l’entre-
prise. Si une activité permet de dégager beaucoup de marge, elle représente une force. L’entreprise
a tout intérêt à y consacrer ses efforts pour bâtir son avantage concurrentiel (par exemple, le
service après-vente chez Darty). Pour autant, une activité ne dégageant que peu de marge n’est
pas nécessairement néfaste à l’entreprise. Elle constitue une faiblesse seulement dans le cas où elle
présente un intérêt stratégique mais qu’elle n’est pas créatrice de valeur.
Enfin, une activité non stratégique ne dégageant que peu de marge a tout intérêt à être exter-
nalisée, c’est-à-dire confiée à un prestataire externe. Cela permet à la firme de se concentrer
sur son savoir-faire et de bénéficier des compétences de l’entreprise partenaire. L’externalisa-
tion ne devrait jamais porter sur des activités stratégiques, puisque cela induit des risques de
dépendance.
 Chapitre 4 • Le diagnostic stratégique interne

Le schéma suivant revient sur les décisions à prendre à l’issue de l’analyse de la chaîne de valeur :
•G
55

Analyse de chaque activité de la chaîne de valeur

L’activité est-elle stratégique ?

Oui Non

L’activité est-elle créatrice de valeur? L’activité est-elle créatrice de valeur?

Oui Non Oui Non

Force Faiblesse Activité Activité

(base de (nécessité à conserver à externaliser
l’avantage de se renforcer)
concurrentiel)

La chaîne de valeur situe l’analyse au niveau global des activités. Pour étudier plus précisément les
aspects humains, il est nécessaire de se pencher sur les ressources et les compétences.

2 L’analyse des ressources et des compétences

Il est courant, dans le langage de tous les jours, d’utiliser indifféremment les termes de «  res-
source  » et de «  compétence  ». Pourtant, dans le vocabulaire stratégique, ils se distinguent
nettement.

A – Les ressources
Les ressources sont constituées des actifs de l’entreprise. Elles peuvent être tangibles (ressources
humaines, ressources financières, équipements...) ou intangibles (réputation, brevets...).
•G56 stratégie d ’ entreprise

De nos jours, l’accent est particulièrement mis sur l’importance des ressources humaines, de plus
en plus perçue comme un levier puissant permettant d’atteindre la performance. Lengnick-Hall5
estime ainsi que « les ressources humaines procurent à l’organisation un avantage compétitif ». De
nombreuses entreprises mettent ainsi en avant la place centrale des individus dans l’atteinte des
objectifs6. Par exemple, Air France déclare que « les femmes et les hommes d’Air France consti-
tuent la première ressource de l’entreprise et travaillent, au quotidien, à la réussite de la Compa-
gnie »7. Dans cette vision, Air France investit de façon continuelle et significative dans la formation
pour augmenter la valeur de ses ressources humaines. Ainsi, 209 millions d’euros ont été dépensés
en 2006 dans la formation de ses personnels (soit 8,7 % de la masse salariale, un niveau très supé-
rieur aux obligations légales).
De façon logique, rien ne sert de disposer de ressources si l’entreprise ne sait pas les mettre en
valeur. C’est à ce niveau que les compétences interviennent.

B – Les compétences
Les compétences sont des processus permettant à l’entreprise de déployer ses ressources. Elles
peuvent être détenues par les individus ou l’entreprise.
1)  Les compétences détenues par les individus
Les individus possèdent trois types de compétences : les savoirs, les savoir-faire et les savoir être :
– les savoirs peuvent être de nature technique, scientifique ou administrative (c’est-à-dire acquis à
travers des formations universitaires ou professionnelles). Ils sont explicites ou formalisés, ce qui
signifie qu’ils peuvent être transmis par le biais d’un « discours, une fois connus les règles syn-
taxiques du langage retenu et les concepts représentatifs de la sémantique de ce langage »8 ;
– les savoir-faire résultent de l’expérience des individus dans leur travail (tours de main, tech-
niques particulières liées à un poste...). Ils sont donc tacites et inséparables de l’individu qui les a
développés. Par conséquent, ils sont difficilement transmissibles par le langage (contrairement
aux savoirs). L’acquisition d’un savoir-faire passe alors par la réalisation en commun de travaux
ou de tâches spécifiques ;
– les savoir-être concernent l’ensemble des «  savoirs que faire  » de l’individu, par exemple sa
capacité à interpréter un contexte et à apporter une solution. Ils reposent à la fois sur l’expé-
rience de l’individu et sur son intuition.
Les entreprises ont compris l’enjeu qu’il y a à conserver et valoriser leurs ressources. Ainsi, IBM9 a
développé trois supports permettant de stocker et de rendre disponibles ses ressources :
– le mentoring : il repose sur la mise en relation de deux personnes : un mentor qui est possesseur
de connaissances et d’expériences significatives, et un élève qui tient le rôle d’acquéreur de

5.  Lengnick-Hall, «  Strategic Human Resources Management  : A Review of the Literature and a Proposed
Typology », Academy of Management Review, Vol. 13, 1988.
6.  Bien entendu, les entreprises cherchent également à motiver leurs salariés en délivrant de tels messages.
7.  Source : site de Air France Corporate (http://corporate.airfrance.com/).
8.  Reix, « Savoir Tacite et Savoir Formalisé dans l’Entreprise », Revue Française de Gestion, no 105, Septembre-
octobre, 1995.
9.  Cet exemple est tiré de l’article de Mermoud-Thomassian  : «  Gestion des connaissances et dynamique
d’apprentissage : pour une reconsidération du rôle de la mémoire organisationnelle », Acte de l’AIMS, 2002.
 connaissances ;
Chapitre 4 • Le diagnostic stratégique interne

– IBM Campus  : c’est est un lieu de formation individuelle et collective  : cours magistraux,
•G57

e-learning... ;
– KM (Knowledge Management)  : cet outil utilise les technologies de l’information et de la
communication (Intranet, groupware, forums de discussion...) afin de capitaliser les expériences
et de développer de nouveaux savoirs grâce au travail coopératif.
Ces trois outils visent à pérenniser les différents types de ressources :
–  les collaborateurs acquièrent différents types de savoirs par la formation (IBM Campus) ;
–  les savoir-faire sont notamment transmis par le travail collaboratif de terrain (mentoring) ;
–  les savoir-être risquent de disparaître lors des départs (retraite, débauchage par la concurrence...).
Pour éviter cela, l’outil KM rend explicite et mémorise les savoir être des individus et les rend
accessibles.
2)  Les compétences détenues par l’entreprise
L’entreprise détient des compétences collectives : maîtrise des processus de contrôle, d’innovation,
ou encore de gestion de la qualité. Par exemple, la qualité d’un service bancaire dépend de la qua-
lité des interactions entre le back et le front office. La construction du service ne dépend pas seule-
ment du front office (personnel au contact), mais de l’organisation au sens global, c’est-à-dire
de tous les moyens et toutes les personnes sur lesquels ce personnel peut s’appuyer (gestion de
l’information, structure, organisation du processus de qualité...).
L’encadré ci-dessous montre comment le groupe Vallourec10 valorise ses ressources grâce à la maî-
trise d’un outil de gestion de l’information.
11
Un intranet pour fédérer les compétences11
« Depuis un an et demi, les salariés de Vallourec du monde entier peuvent échanger des informations,
des conseils et des bonnes pratiques via un réseau de communautés sur internet.
C’est un Web 2.0 version entreprise. Baptisé “Sharemind” ou “esprit de partage”, l’outil relie, en
quelques clics, les salariés de Vallourec du Brésil, des États-Unis, de France ou d’Allemagne. Idéal pour
un groupe décentralisé et très éclaté géographiquement. L’intérêt ? Créer des communautés, et donc
un lien permanent, entre personnes du même domaine d’activité ou partageant des centres d’intérêt
professionnels, travailler ensemble à distance sans se déplacer, identifier les experts (via un annuaire
des compétences individuelles et un moteur de recherche) ou les fournisseurs les plus fiables, échanger
des bonnes pratiques, partager des informations et des documents... “Cela nous permet de gagner
du temps, d’être mieux coordonnés et de mutualiser nos process et nos connaissances”, remarque
Estelle Michaut-Querrien, responsable “knowledge management”. Cet outil, qui a nécessité cinq ans
de travail et un budget de 270 000 euros, n’est pas seulement une bibliothèque de savoirs. C’est aussi
un accélérateur de performance. Si un accident du travail a lieu dans une usine, les autres sites de

10.  Vallourec, société cotée en Bourse, est le leader mondial de la production de tubes sans soudure en acier.
11.  D’après un article issu du journal Les Échos du 04/11/2008.
•G
58 stratégie d ’ entreprise

production en sont informés pour éviter que cela ne se répète. Cela permet aussi de tester les produits
aux quatre coins du monde et d’apporter des améliorations. Un groupe d’ingénieurs a ainsi réussi à
réduire de 15 % la consommation d’air comprimé dans l’usine de tuberie de Rouen.
Actuellement, il existe 37 communautés, pour 1 650 membres (dont 45 % l’utilisent au moins une
fois par mois) et 6 800 connexions mensuelles. Du cadre aux techniciens, tous les salariés peuvent
participer. On trouve des communautés métiers – R & D (les plus répandues, une vingtaine au total),
achats, RH, marketing ou informatique –, mais aussi des communautés d’une durée de vie plus ponc-
tuelle, liées à un produit ou à un projet... Chaque création répond à une demande du terrain. »

À NOTER • Dans l’exemple d’IBM, il s’agissait uniquement de conserver des ressources, notamment
grâce à l’utilisation d’un intranet. Le cas de Vallourec montre que le même outil peut servir à valo-
riser ces ressources, et devenir ainsi le support d’une compétence de l’entreprise.

Dans le cadre du diagnostic interne, il est nécessaire d’interpréter les ressources et les compétences
en termes de forces et de faiblesses. Cet exercice passe par l’identification des ressources et
compétences stratégiques.

C – Les ressources et les compétences stratégiques

Toutes les ressources n’ont pas le même poids. Celles qui donnent une force particulière à la firme
sont qualifiées de ressources stratégiques. Le caractère stratégique peut être conféré par la rareté
de la ressource, qui fait que l’entreprise en est l’une des seules détentrices (comme pour les brevets
pharmaceutiques), et par l’intérêt que la ressource présente aux yeux des clients (comme avoir un
réseau d’agence au niveau mondial pour une banque).
De même, certaines compétences ont une importance particulière. Hamel et Prahalad12 emploient
le terme de « compétences fondamentales » pour désigner les processus permettant d’obtenir un
avantage concurrentiel durable. Les travaux allant dans ce sens adoptent une posture différente de
celle de l’école de Harvard. Tout l’intérêt consiste à comprendre la complémentarité des deux
approches.

12.  Hamel et Prahalad, «  The Core Competence of the Corparation », Harvard Business Review, Vol.  68,
1990.
 Chapitre 4 • Le diagnostic stratégique interne

La vision fondée sur les ressources et les compétences

•G59

L’approche de Hamel et Prahalad (1990) ne se limite pas au simple recensement des compétences
fondamentales de l’entreprise. Elle participe à la « Resource Based View » qui opère un renversement
de perspective dans la pensée stratégique.
Jusqu’alors, l’accent était mis sur les opportunités et menaces de l’environnement. Le diagnostic
interne avait pour but de savoir si l’entreprise était en mesure d’y répondre.
La Resource Based View considère à l’inverse que dans un environnement changeant, la stratégie doit
être déterminée en se fondant sur des éléments stables : les ressources et compétences de l’entre-
prise. L’environnement n’intervient qu’après, afin de trouver les secteurs sur lesquels l’entreprise
pourra valoriser ses compétences.
Dans cette optique, toute l’activité d’une entreprise repose sur un nombre réduit de compétences
fondamentales. Hamel et Prahalad donnent l’image de l’entreprise comme d’un arbre dont les racines
seraient les compétences fondamentales.

Le diagnostic permet alors de faire ressortir les ressources stratégiques et les compétences fonda-
mentales. Elles représentent autant de forces sur lesquelles l’entreprise peut s’appuyer. Inverse-
ment, si une entreprise cherche à s’imposer sur un DAS et qu’elle ne dispose pas des ressources et
compétences nécessaires, cette absence constitue une faiblesse. L’entreprise peut alors chercher à
la réduire par acquisition des ressources et compétences manquantes13.
Rapprocher le diagnostic interne des caractéristiques de chaque DAS, comme cela vient d’être fait
brièvement, montre tout l’intérêt d’avoir une vision globale du diagnostic stratégique.

13.  Nous verrons dans la Partie 4 que pour cela l’entreprise peut agir seule (par croissance interne ou externe)
ou à plusieurs (alliances, partenariats, externalisation...).
Les relations
entre éléments Chapitre 5

du diagnostic
La réflexion menée jusque-là a permis de recenser les opportunités et les menaces sur les différents
DAS, ainsi que les forces et les faiblesses de l’entreprise. Mais ces différents éléments ont été ana-
lysés séparément. Il est à présent nécessaire de se pencher sur les relations qu’ils entretiennent.
C’est l’objet des matrices de portefeuille d’activités.

1 Présentation des matrices stratégiques

Les matrices stratégiques sont diverses. De nombreux cabinets de conseil (BCG, Arthur D. Little,
McKinsey...) ont construit leur propre matrice. Malgré leurs différences, toutes ces matrices ont des
points communs :
–  il s’agit d’une représentation graphique et synthétique de l’ensemble des DAS de l’entreprise ;
– le principe de construction est le même : les DAS sont placés dans la matrice en termes d’oppor-
tunités/menaces (attrait de l’environnement) et de forces/faiblesses (atouts de l’entreprise). Le
graphique ci-dessous montre la forme générale qu’ont toutes les matrices.
Matrice stratégique
+

Attraits
de l'environnement

–
+ Atouts de l’entreprise –
•G62 stratégie d ’ entreprise

Les matrices se distinguent entre elles principalement par la façon dont elles font la synthèse du
diagnostic. Par exemple, les opportunités/menaces peuvent être résumées par :
–  le taux de croissance du marché (BCG) ;
–  un indicateur composite (McKinsey) ;
–  la maturité du métier (Arthur D. Little).
De même, les forces/faiblesses sont différemment appréciées, grâce à :
–  la part de marché relative (BCG) ;
–  un indicateur composite propre à chaque entreprise (McKinsey) ;
–  la position de l’entreprise vis-à-vis des facteurs clés de succès (FCS) du DAS (Arthur D. Little).
Une autre distinction concerne le degré de précision recherché. Par exemple, la matrice du BCG
contient 4 cadrans, là où celle de McKinsey en retient 9 et celle d’Arthur D. Little 20. Naturelle-
ment, plus il y a de cadrans et plus l’analyse est précise. Mais l’outil perd alors une partie du carac-
tère synthétique qui fait sa force. De plus, une matrice comme celle de McKinsey est trop difficile à
mettre en œuvre dans le cas des PME. En effet, l’identification des facteurs significatifs pour
chaque dimension composite et ensuite leur pondération est une tâche délicate, qui exige la col-
lecte d’un grand nombre d’informations. Ces différentes raisons font que nous nous focaliserons
pour la suite sur la matrice BCG.

2 La matrice BCG
La matrice BCG tire son nom du cabinet de consultants qui l’a créée à la fin des années 1960 : le
Boston Consulting Group. Elle propose de placer sur un même graphique les opportunités, les
menaces, les forces et les faiblesses. Pour cela, elle contient deux axes :
– en abscisse apparaît la part de marché relative1 de l’entreprise. Cette mesure permet d’apprécier
si la firme est forte (part de marché importante) ou faible (part de marché réduite) pour un DAS
donné ;
– en ordonnée est indiqué le taux de croissance du marché2. Cet indicateur est un moyen d’évaluer
l’attrait d’un DAS (un taux de croissance élevé étant considéré comme une opportunité).
Le graphique obtenu contient quatre quadrants, dans lesquels les DAS sur lesquels l’entreprise est
présente sont disposés. Chaque DAS est représenté par un cercle dont le diamètre est propor-
tionnel au chiffre d’affaires dégagé sur ce DAS.

1.  Il s’agit de la part de marché de l’entreprise rapportée à la part de marché des principaux concurrents.
2.  Naturellement, l’indicateur utilisé est arbitraire et nécessairement réducteur. Cependant, c’est par rapport
à l’objectif de l’outil qu’il faut le juger. On s’intéresse ici principalement aux interactions entre éléments du
diagnostic, plus qu’à la précision des mesures.
 Chapitre 5 • Les relations entre éléments du diagnostic

La matrice BCG
•G63

Fort
Vedette Dilemme

DAS
DAS
3
4

Taux
de croissance
du marché
Vache à lait Poids mort

DAS DAS
1 2

Faible

Forte Part de marché relative Faible

Les différents types de DAS ont des caractéristiques qui leur sont propres :
– les DAS « vaches à lait », comme leur nom l’indique, génèrent beaucoup de liquidités. Ils sont
de plus très profitables car ils ont été amortis (le marché est déjà mature). Mais l’entreprise ne
peut pas s’en contenter, car ils sont appelés à devenir des DAS « poids morts » quand ils attein-
dront leur phase de déclin. Alors la firme devra les abandonner ou les relancer ;
– les « vedettes » sont les DAS sur lesquels l’entreprise mise pour l’avenir. Ils sécrètent des fonds
substantiels, mais ne dégagent pas beaucoup de bénéfices car leur croissance réclame d’être
soutenue financièrement. L’enjeu est de maintenir l’effort sur ces DAS pour qu’ils deviennent
« vaches à lait » à terme ;
– les DAS « dilemmes » sont potentiellement rentables, mais coûtent beaucoup à la firme. Il y a
un vrai dilemme dans la mesure où l’entreprise a le choix entre les abandonner et continuer à les
soutenir sans être certaine qu’ils deviennent des « vedettes » ou des « vaches à lait » un jour.
La matrice BCG permet de comprendre les relations entre les DAS. Par exemple, une firme a besoin
de « vaches à lait » pour financer la croissance des « vedettes » et les « dilemmes ». De même, les
« vedettes » permettent de relayer les « vaches à lait » quand ceux-ci deviendront « poids morts ».
Cela signifie qu’une entreprise a intérêt à avoir un portefeuille d’activités équilibré, avec au moins
des « vaches à lait » et des « vedettes » (comme celui sur le schéma ci-dessus).
•G64 stratégie d ’ entreprise

L’utilisation de cet outil permet de compléter le diagnostic stratégique. Par exemple, un DAS
« vache à lait » est une force pour l’entreprise puisqu’il génère des liquidités. Mais si le portefeuille
est déséquilibré, il existe une menace pour l’entreprise : même pour le cas où elle est profitable sur
le moment, elle risque de péricliter si elle n’a pas préparé son avenir3.
Naturellement, comme n’importe quel outil, la matrice BCG comporte des limites. Il s’agit de les
connaître lors de son utilisation, et de tenter de les pallier. Mais elles ne doivent pas faire perdre de
vue l’intérêt (graphique et synthétique) de la matrice. Les principales limites reconnues sont listées
ici :
– un aspect réducteur  : la stratégie est analysée uniquement par rapport au marché aval. Or, la
stratégie a un aspect beaucoup plus global que les simples relations avec le marché aval ;
– un manque criant d’analyse quant aux relations avec les fournisseurs et l’environnement de
l’entreprise ;
– une méconnaissance de certains secteurs où la concurrence se joue sur d’autres critères que les
coûts (concurrence par rapport aux clients, aux technologies...) ;
– une méthode non-universelle, renforcée par la difficulté à définir précisément ce qu’est un DAS.
Les éléments du diagnostic stratégique ayant maintenant tous été présentés, il s’agit d’en faire la
synthèse globale.

3.  La matrice BCG permet aussi de comprendre le risque pesant sur les entreprises détenues, au moins en
partie, par des fonds de pension. En effet certains fonds exigent des entreprises qu’elles se focalisent sur un
petit nombre de DAS très rentables (les DAS « vaches à lait ») sans chercher à investir sur l’avenir (abandon des
DAS « vedettes » et « dilemmes »). Bien sûr, ces entreprises sont très rentables à court terme, mais leur survie
est menacée à plus long terme. Les fonds de pensions ne prennent pas véritablement de risques en agissant
de la sorte car ils ont toujours la possibilité de céder les titres des entreprises sur les marchés financiers, à partir
du moment où ces dernières deviennent moins rentables.
La synthèse Chapitre 6
du diagnostic stratégique
Les étapes du diagnostic stratégique menées jusqu’ici ont permis de collecter une grande quantité
d’informations. La dernière phase, cruciale, consiste à les synthétiser. L’enjeu est de mettre en pers-
pective les quatre composantes du diagnostic (opportunités, menaces, forces et faiblesses). En
conclusion, nous abordons les autres dimensions du diagnostic stratégique.

1 Objectifs de la synthèse
La synthèse du diagnostic stratégique vise à établir une adéquation entre ce que sait faire l’entre-
prise et les facteurs clés de succès (FCS) des DAS visés. Cette adéquation pourra alors s’obtenir
soit :
– en partant des DAS. Il s’agit de rendre l’entreprise capable de répondre aux FCS (acquisition de
ressources et de compétences stratégiques) ;
– en partant de l’entreprise. Il s’agit de trouver les DAS sur lesquels les FCS sont compatibles avec
les ressources et compétences stratégiques présentes de l’entreprise.
Comme le montre l’exemple du secteur de l’exploitation cinématographique, si une entreprise a
beaucoup de poids dans son secteur, elle peut également chercher à transformer les FCS d’un
DAS.
1

La transformation des FCS par les leaders

du secteur de l’exploitation cinématographique1
Dès 1993, une nouvelle offre de salles de cinéma est apparue en France sur le modèle inventé aux
États-Unis 30  ans plus tôt  : le multiplexe. Pathé, immédiatement suivi de Gaumont et UGC, inves-
tissent alors massivement dans ce nouveau type de salles. En 10 ans, 120 multiplexes vont ainsi être
construits, les trois quarts appartenant aux trois leaders du secteur. Par ce mouvement de fond, les
leaders ont introduit plusieurs ruptures :
–  les investissements sont d’une ampleur jamais connue auparavant ;
–  la géographie de l’offre est modifiée pour se situer majoritairement en zone périphérique ;

1.  Exemple tiré de l’article de Roy, « Vertus de l’innovation stratégique pour les leaders du marché », Actes de
l’AIMS, Angers, 2005.
•G
66 stratégie d ’ entreprise

–  un grand nombre de services sont associés à la projection des films : stationnement, restauration,
boutiques...
Désormais, tout nouvel entrant doit se plier aux nouveaux FCS pour prétendre entrer sur le DAS  :
avoir une large capacité d’investissement, disposer de vastes espaces et proposer des services
annexes.
Plusieurs raisons peuvent expliquer la volonté des leaders du secteur pour modifier les FCS à ce
moment de l’histoire, alors qu’ils dominaient le marché :
–  régénération du secteur  : le secteur de l’exploitation cinématographique était alors en déclin ;
–  recherche d’un nouveau modèle économique pour augmenter leur rentabilité : plus de choix dans
un espace plus confortable ;
–  création d’un nouveau marché en périphérie ;
–  accroître leur avance sur les concurrents en se différenciant davantage ;
–  protection face à de nouveaux entrants, notamment les groupes anglo-saxons qui auraient pu à ce
moment-là exporter leur concept en France.

Pour que la synthèse réalisée apporte une valeur ajoutée au diagnostic stratégique, il est nécessaire
de faire plus qu’une simple liste des opportunités, menaces, forces et faiblesses observées. L’ana-
lyse doit être plus structurée. La matrice SWOT permet d’apporter cette plus-value.

2 La matrice SWOT et son analyse

Le tableau récapitulatif des quatre composantes du diagnostic porte le nom de matrice SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). C’est un simple résumé de l’analyse, qui a pour
but de présenter l’information recueillie de manière claire et synthétique. La matrice ci-dessous
reprend les conclusions du diagnostic mené pour Décathlon (Chapitre 1, p. 20).
La matrice SWOT
Forces Faiblesses
- Couverture quasiment complète
- Image de discounter
du marché en France
- Implantation avant tout française
- Marques propres
Opportunités Menaces
- Entrée des grandes chaînes de
- Marché du sport en croissance
distribution
- Distribution très concentrée
- Croissance du « zapping sportif »

Dans un second temps, la matrice SWOT est utilisée pour mener une analyse SWOT, visant à
déterminer les stratégies adaptées à la situation de l’entreprise dans ses environnements. Pour
cela, la démarche consiste à croiser les informations issues de la matrice.
 Chapitre 6 • La synthèse du diagnostic stratégique

Analyse de la matrice
•G 67

Relations entre Ressources Chaîne

éléments et de
du diagnostic compétences valeur

Forces Faiblesses
Offre

Demande

Intensité
concurrentielle Opportunités 1 2

Groupes
stratégiques

PESTEL

Menaces 3 4
Relations entre
éléments
du diagnostic

Quatre situations sont possibles :

– la situation no 1 est idéale : une opportunité se présente et l’entreprise a la capacité de la saisir.
Par exemple, Sony a décidé en 2006 de pénétrer le marché des appareils photo reflex numé-
riques. La firme a en effet vu dans ce secteur un relais de croissance à la suite de la guerre des
prix sur le marché des appareils photo numériques compacts. Pour cela, elle a pu s’appuyer sur
les actifs acquis auprès de Konica Minolta dans la technologie reflex et sur sa longue collabora-
tion avec la firme allemande Carl Zeiss dans les optiques ;
– la situation no 2 correspond au cas où l’entreprise n’est pas en mesure, dans son état actuel, de
saisir une opportunité. Cela ne signifie pas nécessairement que la situation lui est défavorable.
Pour investir un DAS, elle devra préalablement acquérir, par exemple, les compétences lui faisant
défaut. Cette situation se traduit alors par des stratégies de croissance externe ou de partenariat.
Ainsi, lorsque Yahoo ! a souhaité développer son activité sur les téléphones mobiles, il a notam-
•G
68 stratégie d ’ entreprise

ment formé un partenariat avec Vodafone ;

– la situation no 3 signifie qu’il existe une menace, mais que l’entreprise dispose de suffisamment
de ressources pour y faire face. Ici, la réponse peut être apportée par une stratégie de croissance
ou de partenariat. Par exemple, face à la saturation du marché automobile français, Renault a
mené une stratégie d’internationalisation croissante. Ainsi, en 2008, le constructeur a assemblé
plus de voitures à l’étranger qu’en France ;
– enfin la situation no  4 pose un problème à toute entreprise. En effet, elle est exposée à un
risque mais ne peut y faire face. Cela se traduit alors assez souvent par une stratégie de désenga-
gement du DAS considéré. Ainsi, face à la concurrence asiatique, IBM a fait le choix d’arrêter la
construction d’ordinateurs personnels, pour se concentrer sur son cœur de métier : le conseil en
informatique.

Le diagnostic stratégique étant réalisé, l’entreprise sait dans quelles directions elle doit mener ses
efforts  : saisir les opportunités et se protéger des menaces, en se fondant sur ses forces et en
palliant ses faiblesses. Ces orientations vont se concrétiser, de différentes manières, dans les stra-
tégies. Avant de les exposer en détail, un retour sur la démarche de diagnostic stratégique permet
de prendre du recul sur ses avantages et limites indirects.

3 Les autres dimensions du diagnostic stratégique

Aboutir à une matrice SWOT présente naturellement l’intérêt de fournir une base d’analyse solide
à la définition des stratégies. L’analyse en termes d’opportunités, menaces, forces et faiblesses est
en outre simple, facilement compréhensible dans différentes cultures, et adaptable aux différents
types d’organisations.
Mais un autre avantage de cette démarche, moins souvent avancé, est celui de faire participer les
membres de l’organisation à son élaboration. Par des discussions ouvertes et régulières, elle favorise
l’échange d’informations, la communication et la formation collective d’opinion. Elle donne aussi
l’occasion de mieux connaître les perceptions de chacun. Finalement, cela favorise l’appropriation
des constats et des conclusions de la démarche par les participants. Autrement dit, l’élaboration du
diagnostic stratégique par une démarche participative peut être un outil de management, c’est-à-
dire de motivation des individus dans une même direction. En retour, comme l’a souligné l’école
des relations humaines, la motivation suscitée peut se traduire par un accroissement de la perfor-
mance (si la motivation se traduit par une meilleure productivité des employés).
 Chapitre 6 • La synthèse du diagnostic stratégique

L’école des relations humaines

•G69

À la fin des années 1920, Elton Mayo2 (1888-1949) mène une série d’expériences en collaboration
avec ses assistants de la Harvard Business School à l’usine de la Western Electric Company située à
Hawthorn, près de Chicago. Il fait notamment varier les conditions matérielles de travail (luminosité
des ateliers...) et observe le fonctionnement informel des groupes de travail.
De ces analyses, il ressort que la motivation des individus trouve essentiellement sa source dans les
relations humaines (sentiment de considération, participation aux décisions, cohésion du groupe...)
plus que dans les conditions matérielles de travail et que la motivation des individus entraîne la perfor-
mance de l’organisation. La conclusion principale est alors que pour améliorer sa productivité, une
entreprise doit tenir compte de l’aspect humain, en portant une attention particulière aux besoins
sociaux et d’estime des individus. Elle doit faire en sorte que les salariés se sentent intégrés à un
groupe social.
Naturellement, ceci remet en cause les principes de l’OST (Organisation Scientifique du Travail) de
Taylor puisque l’efficacité ne passe plus par la spécialisation du travail ou les seuls avantages matériels.
2

Inversement, des limites sont reconnues à la démarche du diagnostic stratégique :

– si elle est envisagée comme un processus participatif, un climat d’ouverture et de confiance est
indispensable. Cela exige de pouvoir mettre de côté les relations de méfiance, de défiance et de
concurrence entre les individus. De plus ces derniers ont potentiellement des stratégies indivi-
duelles éloignées de l’intérêt de l’entreprise ;
– elle est par nature subjective. La pertinence de la démarche dépend en grande partie de la capa-
cité des contributeurs à être aussi objectifs que possible vis-à-vis de la réalité qu’ils perçoivent ;
– son utilisation ne doit pas être rigide et mécanique, sans quoi « la stratégie risque de dégénérer
en recette spécialisée qui diminue la flexibilité et empêche l’apprentissage et l’adaptation3 ».
Plus encore, Mintzberg, Ahlstrand et Lampel4 insistent sur les insuffisances de toute démarche de
planification :
– tout changement stratégique passe par une prise de risque et comporte une dose d’incertitude.
Aucune organisation ne peut donc savoir à l’avance et de manière sûre si une compétence
donnée s’avérera une force ou une faiblesse ;
– les stratégies sont le plus souvent définies par l’équipe de direction, sur base d’informations limi-
tées, d’un résumé d’une situation simplifiée qui ne sera pas représentative de toute la complexité
de l’action ;
– une fois choisies, les stratégies peuvent gêner le changement de cap si ce dernier devient néces-
saire. Plus une stratégie est clairement définie, plus elle est figée et plus elle induit de la rigidité
et de la résistance aux changements à venir.
En résumé, la démarche stratégique est une aide très utile aux dirigeants d’entreprise. Mais il s’agit

2.  Mayo, The Human Problems of Industrial Civilization, Routeledge, 1947.

3.  Inkpen et Choudhury, “The Seeking of Strategy Where it is not: Towards a Theory of Strategy Absence”,
Strategic Management Journal, Vol. 16, 1995.
4.  Mintzberg, Ahlstrand et Lampel, Safari en Pays Stratégie, Village Mondial, 1999.
•G
70 stratégie d ’ entreprise

d’un simple outil, qui ne doit pas être considéré comme une recette sous peine de faire de la stra-
tégie un écueil pour l’entreprise.
Grâce à ces recommandations, il est possible de poursuivre l’exploration des stratégies des entre-
prises à tous leurs niveaux. Le premier d’entre eux est celui des stratégies par activité.
Application corrigée :
quelles solutions pour Chapitre 7

le e-commerce ?
1 Énoncé1
Les ventes sur internet sont portées par un élargissement de la clientèle et du marché. Selon le
ministère de l’Économie, des Finances et de l’Emploi2 et la Fédération du e-commerce et de la
vente à distance (Fevad)3, les ventes sur internet en France en 2006 ont passé la barre des 12 mil-
liards d’euros (et plus de 100 millions de transactions). Le commerce électronique a ainsi connu en
2006 une croissance de 37 %. En 2007, le chiffre d’affaires a augmenté de 35 % par rapport à
2006, à 16,1 milliards d’euros, pour 180 millions de transactions. En 2010, ce chiffre est même
passé à 31 milliards d'euros.

A – Le cyberacheteur
Selon les derniers résultats de l’Observatoire des Usages internet de Médiamétrie [...], le nombre
de cyberacheteurs au 4e trimestre 2006 a franchi un nouveau record avec 17,6 millions d’acheteurs
en ligne, soit une croissance de 31 % sur un an sur la même période. Par ailleurs, l’Observatoire
Médiamétrie relève que plus de 9 millions de Français ont acheté sur internet au cours des 30 der-
niers jours. En 2010, 77 % des Français ont acheté à distance.
L’une des explications de cet engouement est que pour de très nombreux consommateurs, acheter
sur internet permet d’augmenter son pouvoir d’achat. « On est effectivement dans une logique de
solderie permanente sur internet [...]  » explique Philippe Moati, professeur de sciences écono-
miques et directeur de recherche au Centre de recherche pour l’étude et l’observation des condi-
tions de vie (Credoc)4.
Cette croissance s’accompagne d’une évolution du profil général des clients des sites de
e-commerce. Ainsi, la part des 50 ans et plus a progressé de 60 % en un an, note Médiamétrie. De
même, le nombre de cyberacheteuses augmente, plus de la moitié des femmes internautes s’est
déjà laissée tenter par l’achat en ligne (57,7 % au 4e trimestre 2006 contre 49 % au 4e trimestre

1.  Cette application correspond au sujet national 2008 du DCG. Il a été actualisé à la marge.
2.  http://www.pme.gouv.fr/
3.  http://www.fevad.com/
4.  Brafman, « Le e-commerce surfe sur le sentiment de baisse du pouvoir d’achat », Le Monde, 25 janvier
2008.
•G
72 stratégie d ’ entreprise

2005). Cette évolution du profil s’accompagne d’une véritable démocratisation observée par
Médiamétrie. 63 % des Français des catégories socioprofessionnelles les moins favorisées (CSP-)
achètent sur internet contre 52 % il y a un an, preuve que l’achat en ligne n’est plus l’apanage des
classes aisées et touche aussi désormais les internautes mois favorisés5.
Chaque année, 30 à 40 % d’e-commerçants supplémentaires apparaissent sur le marché français.
« 13 000 nouveaux sites marchands ont été créés, portant leur nombre total à 37 000. Alors qu’en
2005, plus de la moitié des sites réalisaient moins de dix commandes par mois, en 2007 ils étaient
60 % à réaliser entre 10 et 1 000 commandes par mois », note la Fevad. Le montant moyen d’une
transaction est passé à 91 euros en 2007, contre 88 euros en 2006. Le chiffre est resté à 91 euros
en 2011.
En moyenne, un acheteur en ligne dépense environ 800 euros et effectue près de neuf commandes
par un an sur internet. Désormais, un Français sur trois est un cyberacheteur. « Compte tenu du
fait qu’un Français sur deux est internaute, la marge de progression est donc importante », se féli-
cite Marc Lolivier, délégué général de la Fevad6.

Chiffre d’affaires du e-commerce en France (en milliards d’euros)

Année 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Chiffre
4 6 9 12 16 21 26 32
d’affaires

Progression du nombre de sites marchands en France

Année 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Nombre de sites 5 400 7 500 15 000 24 000 36 000 47 000 64 000 82 000

B – Le développement de l’économie numérique

L’enquête annuelle sur « La diffusion des technologies de l’information dans la société française »
met en exergue le fait que les Français vivent aujourd’hui à l’heure d’internet, les deux tiers dis-
posent d’un micro-ordinateur (+ 7 points en un an) et plus de la moitié d’une connexion internet
(+ 10 points en un an) dont une majorité équipée d’une connexion internet à haut débit.
Les résultats de cette enquête confortent l’action du gouvernement pour soutenir le développe-
ment de l’économie numérique française qui vise notamment à promouvoir et soutenir :
– la concurrence dans ce secteur au bénéfice du consommateur ;
– le développement des technologies de demain (très haut débit, télévision sur téléphone mobile,
radio numérique) ;
– la diffusion des nouvelles technologies et leur appropriation par les PME (plan Tic & PME 2010 et

5.  http://www.pme.gov.fr/actualites/secret/commu/2007 a.htm

6.  Brafman, op. cit.
 Chapitre 7 • Application corrigée : quelles solutions pour le e-commerce ?

« Passeport numérique »7).
•G
73

Ces dispositions s’inscrivent dans le prolongement de la loi sur la Confiance en l’économie numé-
rique parue au JO no 143 du 22 juin 2004. Cette loi favorise le développement du commerce par
internet en clarifiant les règles à la fois pour les consommateurs et les prestataires. Ainsi, les règles
du commerce électronique ont été renforcées, créant notamment à cet effet une responsabilité
globale du marchand en ligne sur l’ensemble de la vente, de la passation de commande à la four-
niture de biens, ou de prestation de services.
Quelles que soient leurs activités, les entreprises doivent avoir un site web marchand ou un
site vitrine. À part les pure players qui disposent uniquement d’un site web marchand (Pixmania,
Rue du Commerce...), les entreprises ne peuvent pas faire l’économie d’incursions actives dans le
B to C (grande surface, textile, Hi-fi, vidéo, etc.).
Bien souvent, un site marchand vise trois objectifs :
–  développer un nouveau canal de vente ;
–  développer la notoriété de la marque ;
–  développer la synergie multi-canal et la complémentarité entre les magasins et le Web.
Cette diversité pèse sur la conception d’une offre cohérente pour les SSII (Sociétés de Services et
d’Ingénierie en Informatique) spécialisées dans le e-commerce. Mais quelles que soient les contin-
gences, les services e-commerce indispensables à une plate-forme marchande prennent en
compte :
– les solutions applicatives de e-commerce  : comment concevoir, développer et faire évoluer les
solutions applicatives de la plate-forme e-commerce (catalogues, gestion des contenus, merchan-
dising, processus de commande, solutions de paiement, compte client, programme de fidélité) ;
– les solutions d’hébergement : mutualisé, dédié...
– les solutions marketing afin de mettre au point des scénarios et une stratégie valorisant l’offre,
les produits ou les services de l’entreprise.
Ces trois catégories de solutions constituent la chaîne de valeur du e-commerce et rares sont les
entreprises disposant d’un savoir-faire couvrant ces trois dimensions.
Dans ce contexte, les concurrents sont très nombreux. En effet, on estime qu’à chaque type de
solution correspondent des offres. Ainsi, des entreprises peuvent se spécialiser dans les solutions
applicatives, ou dans les solutions d’hébergement ou encore dans les solutions marketing.
Au niveau national, seules quelques grandes entreprises comme IBM, ATOS Origin ou UNILOG
proposent la solution applicative et d’hébergement à un prix excluant toute contestation possible
pour des petites structures. Leurs compétences expertes dans les domaines de l’informatique ainsi
que leur pouvoir de négociation créent des barrières à l’entrée pour la très grande majorité des
concurrents. Mais les offres de ces grands groupes souffrent le plus souvent d’un manque de vision
globale du champ d’intervention, puisqu’ils ne proposent que très rarement une solution marke-
ting. Ainsi, il n’est pas rare de voir cette activité sous-traitée auprès de partenaires locaux reconnus

7.  http://www.minefe.gouv.fr/ - Ministère de l’Économie, des Finances et de l’Emploi, 21/01/2008.

•G74 stratégie d ’ entreprise

et spécialisés dans les développements marketing. Les projets proposés par ces grandes entreprises
concernent le plus souvent des groupes aux projets très lourds à mettre en œuvre techniquement
avec une opérationnalisation sur plusieurs années.
Au niveau local, on rencontre ainsi davantage une offre fragmentée. On remarque la création
d’entreprises spécialisées dans une des trois solutions, attirées par les performances économiques
du secteur. Cependant, la sélection naturelle opérant, nombreuses sont celles qui rencontrent des
difficultés économiques et permettent ainsi d’envisager des opérations de croissance pour celles
qui réussissent à maintenir leur efficacité.
Pour les SSII localement implantées et de taille moyenne (environ 100 collaborateurs), la proximité
apparaît comme un atout distinctif, face aux grands acteurs de e-commerce. Cette proximité est
culturelle, perceptible en termes d’écoute et de langage commun. Elle facilite la communication.
Cette proximité doit être aussi physique en induisant une réelle disponibilité et un réel engage-
ment. Elle rassure le client.
L’expertise dans les trois solutions est aussi déterminante. L’approche globale permet d’aborder les
projets les plus ambitieux en véritable maître d’œuvre ; elle permet également de mettre en pers-
pective les projets de moindre envergure. Cette approche globale est rendue possible par un
savoir-faire dans les solutions marketing. Elle nécessite la mobilisation de ressources humaines aux
compétences expertes dans ces trois métiers.
Enfin, la capacité d’anticipation est aussi un atout indispensable. Cette anticipation associe réacti-
vité et créativité des équipes techniques mais implique aussi une veille technologique et une pros-
pective-client afin d’avoir en permanence une solution d’avance sur la concurrence ainsi que de
capturer et fidéliser ses clients8.

C – Quelle stratégie pour l’entreprise « Web Perf » ?

Web Perf est une SSII implantée dans la région du Sud-ouest. C’est une SAS créée à Toulouse en
1999. L’entreprise imagine, conçoit, développe et exploite pour les entreprises souhaitant intégrer
le B to C (Business to Consumer), les services de e-commerce qui sont aujourd’hui indispensables à
la performance marchande. Elle propose aujourd’hui des solutions applicatives évolutives, pérennes,
conçues en cohérence avec le système d’information du client pour accompagner la montée en
puissance de sa solution de e-commerce et de son chiffre d’affaires. Elle intègre et développe aussi
les solutions d’hébergement.
Web Perf bénéficie d’une très forte notoriété locale et d’une expertise reconnue dans les solutions
applicatives et d’hébergement. Cette reconnaissance locale porte parfois à confusion puisque des
grands éditeurs tels qu’IBM l’ont contactée pour le développement de solutions marketing...
L’entreprise perd ainsi des marchés potentiels. Elle souffre aussi de pathologies qui handicapent
son développement. Le marché du travail concernant le e-commerce est aujourd’hui tendu et il est

8.  L’attractivité d’un site est fondamentale. On estime qu’à chaque « clic » sur son site, une entreprise perd
25 % des connectés. Il convient donc de trouver des solutions techniques évitant le « clic ». Ainsi, une récente
technique permet sans clic, mais juste en glissant la souris, de voir les caractéristiques d’un produit ou de voir
le contenu de son panier de commande par exemple.
 Chapitre 7 • Application corrigée : quelles solutions pour le e-commerce ?

difficile pour une PME d’attirer les meilleurs talents, sauf à proposer des avantages en nature
conséquents.
•G75

Par ailleurs, l’entreprise est en difficulté sur le rich media (vidéo, son sur les sites) et est en retard
aussi sur les solutions applicatives open source ce qui l’empêche de cibler des PME de taille impor-
tante à la recherche de solutions peu coûteuses.
Web Perf semble avoir toujours refusé la confrontation avec les grands du secteur mais, fort de ses
compétences fondamentales, l’entreprise a misé localement sur une stratégie hybride consistant à
proposer simultanément un surcroît de valeur et une réduction de prix.
Le surcroît de valeur est développé par une offre personnalisée prenant en compte l’évolutivité du
site grâce à la maîtrise des compétences dans les deux métiers du e-commerce.
La réduction des prix est possible grâce à la loi de Moore : les progrès de l’informatique permettent
à Web Perf qu’une solution d’hébergement soit ramenée à quelques euros par mois mais cette
logique repose de plus en plus sur un modèle économique où, bien que les prix de l’hébergement
soient à la baisse, les services qui l’accompagnent sont de plus en plus onéreux (il faut anticiper par
exemple les bons leviers de génération de trafic).
Depuis la création de l’entreprise, cette stratégie s’est avérée payante puisque localement aucune
entreprise ne dispose des atouts de Web Perf. Mais ce type de stratégie nécessite d’être toujours
en avance par rapport à ses concurrents en proposant régulièrement de nouveaux standards de
prix et de valeur ; or, la concurrence commence à s’intéresser à cette pratique.
Aujourd’hui, l’entreprise souhaite revoir sa stratégie.

Questions :
1.  Faites le diagnostic stratégique du secteur du e-commerce en utilisant l’analyse PESTEL et les
5 forces de Porter. Résumez votre analyse en termes d’opportunités et de menaces pour la société
Web Perf.
2.  Établissez le diagnostic stratégique interne de la société Web Perf en termes de forces et de
faiblesses.

2 Éléments de réponse
1.  Faites le diagnostic stratégique du secteur du e-commerce en utilisant l’analyse PESTEL et les
5 forces de Porter. Résumez votre analyse en termes d’opportunités et de menaces.

Pour rappel, l’analyse PESTEL consiste à maintenir une veille sur l’environnement général de l’en-
treprise, décrit par six types de facteurs :
–  politiques ;
–  économiques ;
–  sociologiques ;
–  technologiques ;
–  écologiques ;
–  légaux.
•G
76 stratégie d ’ entreprise

Le texte fourni donne des indications sur chacune de ces variables.

Premièrement : les facteurs politiques, technologiques et légaux

Ils sont, dans le secteur du e-commerce, très liés, et peuvent donc être analysés de concert afin de
mieux comprendre l’environnement.
Le haut débit a fortement participé au développement rapide d’internet dans les années 1990. Il
apparaît que cette innovation technologique a pu être largement diffusée sur le marché grâce à
l’abandon du monopole des télécommunications en Europe (dans la décennie précédente). La
variable technologique est donc liée à la variable légale puisque l’abandon s’est fait sur décision
gouvernementale.
Dès lors la concurrence a pu s’exercer et de nombreux opérateurs (Alice, Free, Orange, Wanadoo...)
ont proposé l’ADSL via le fil de cuivre (réseau France Télécom), puis la fibre optique et le satellite.
L’éclatement de la bulle internet (année 2000) a montré les limites du développement du secteur.
Beaucoup de PME avaient tenté l’aventure internet, en proposant des services liés aux nouvelles tech-
nologies, mais peu ont réellement survécu à cette crise. Le secteur s’est alors assaini et restructuré.
Toujours sur le plan légal, le gouvernement français a fait voter en juin 2004 une loi sur la Confiance
en l’économie numérique. Cette loi comporte la volonté politique de favoriser le développe-
ment du commerce sur internet, en clarifiant les règles et en rassurant ainsi les acteurs du secteur.
La loi de 2004 concerne tous les types de e-commerce (de la vente de biens à la prestation
de services).
La volonté politique du gouvernement est renforcée en 2005, lorsqu’il initie le plan « TIC & PME
2010 ». Ce dernier vise à consolider la compétitivité des PME par un meilleur usage des TIC (tech-
nologies de l’information et de la communication). Dans ce cadre réglementaire, les entreprises
appartenant à une même filière (c’est-à-dire les entreprises situées en amont et en aval) sont inci-
tées « à mutualiser leurs efforts et leurs réflexions, et à développer dans le cadre de règles interna-
tionales les standards et outils spécifiques dont elles ont besoin ». Bref, les clients et les fournisseurs
sont incités à coopérer dans un esprit gagnant-gagnant.
Enfin, la politique européenne exerce une influence sur le secteur du e-commerce. Premièrement,
la Banque centrale européenne fixe le niveau des taux d’intérêt. Son but est de limiter l’inflation
dans la zone euro, même si cela doit pénaliser les entreprises (en effet, les taux d’intérêt condi-
tionnent la capacité d’emprunt et donc de développement des entreprises et de leurs clients). De
plus, en jouant sur les variables monétaires, la Banque centrale européenne participe à la valorisa-
tion de l’euro par rapport au dollar. Or, un euro fort pénalise les entreprises françaises à l’expor-
tation (leurs produits coûtent plus cher), sans pour autant amortir réellement la hausse du coût des
matières premières (qui sera en partie répercutée sur le prix des biens proposés).
Deuxièmement : les facteurs sociologiques
On observe tout d’abord que le e-commerce est tributaire de la diffusion d’internet et de la typo-
logie des internautes. À l’origine, les utilisateurs d’internet étaient des jeunes urbains avec un
niveau socio-éducatif élevé. Cela constituait un segment réduit de la population totale.
Aujourd’hui la situation est bien différente :
 Chapitre 7 • Application corrigée : quelles solutions pour le e-commerce ?

–  plus des deux tiers des Français disposent d’un ordinateur. Ce pourcentage est de plus en
augmentation constante (+ 7 points en un an) ;
•G
77

–  internet est de plus en plus utilisé pour le travail ;

– un effort public a également été réalisé en faveur des jeunes (exemple : l’incitation gouverne-
mentale du portable à un euro par jour pour les étudiants) ;
– plus de 50 % des Français ont accès à internet, majoritairement à haut débit, en progression de
10 points en un an.
Le e-commerce dispose donc d’un « parc de clientèle potentielle » très important, en constante
augmentation, avec une marge de progression importante. La clientèle des e-commerçants est en
effet pour le moment essentiellement constituée de particuliers (même si certains e-commerçants
s’adressent à d’autres entreprises).
Le profil des clients sur internet a également évolué, et s’est rapproché du Français moyen :
– les catégories socioprofessionnelles les moins favorisées achètent davantage sur internet
(+ 11 points en un an) ;
–  la part des clients de plus de 50 ans progresse (+ 60 % en un an) ;
–  les femmes internautes achètent désormais plus souvent (+ 8 points en un an).
Du fait de la baisse du pouvoir d’achat des Français (inflation conjuguée à une stagnation des
salaires), les internautes sont incités à acheter via internet : ce canal permet en effet de comparer
les prix rapidement et plus efficacement, et de bénéficier d’offres spéciales (codes promotionnels
recensés par certains sites). Comme le souligne P. Moati, «  on est dans une logique de solderie
permanente sur internet ». On observe que faire ses courses sur internet est entré dans les mœurs,
surtout dans certains secteurs économiques comme la culture (musique, livres...), les loisirs (agences
de voyage, spectacles...), et les transports (billets de train, d’avion...).

Troisièmement : les facteurs économiques

Le e-commerce en France a représenté un chiffre d'affaires de 31 milliards d'euros en 2010. C'est
un secteur en plein développement. Pour étudier les influences économiques, il est possible d’uti-
liser la grille de lecture de Porter, comme le suggère la question posée. Pour rappel, Porter estime
que l’intensité concurrentielle sur un DAS dépend des intervenants pouvant empêcher la constitu-
tion ou la conservation d’un avantage concurrentiel. Voyons successivement les forces s’exerçant
sur le secteur du e-commerce :
– la rivalité entre firmes existantes : de 5 800 entreprises françaises proposant leurs produits sur
internet il y a 5 ans, on est passé à 37 000 en 2007. En 2010, 12 % des entreprises françaises
proposaient de vendre leurs services sur internet. Le nombre moyen de commandes réalisées est
en forte augmentation : en 2005, plus de la moitié des sites réalisait moins de 10 commandes
mensuelles. Deux ans plus tard, 60 % réalisent de 10 à 1 000 commandes par mois.
La concurrence est donc très intense sur le secteur du e-commerce, mais la croissance du secteur
permet non seulement de l’absorber, mais de poursuivre le développement de chaque entre-
prise. Cela ne constitue donc qu’une menace modérée ;
– la menace des nouveaux entrants : chaque année, 30 à 40 % de cybercommerçants supplé-
mentaires apparaissent sur le marché français. La constatation faite quant à la rivalité entre
•G
78 stratégie d ’ entreprise

firmes existantes nous mène à conclure que cette forte croissance n’est qu’une menace
modérée, dans la mesure où le marché présente encore de grandes capacités d’absorption ;
– les clients : la clientèle est nombreuse et atomisée : pendant le dernier trimestre 2006, 17,6 mil-
lions de Français ont procédé à un achat en ligne, soit 6 internautes sur 10, ce qui constitue un
record. La pression des clients s’exerce sur les prix (facilité de comparaison sur la toile) et sur la
réputation des sites vendeurs et des marques. Mais leur pouvoir de négociation reste globa-
lement faible ;
– les fournisseurs : les fournisseurs des e-commerçants sont les entreprises qui proposent des solu-
tions applicatives, des solutions d’hébergement, ou des solutions marketing. La pression des four-
nisseurs sera d’autant plus forte que les fournisseurs seront peu nombreux et/ou très spécialisés.
Au niveau national, le marché des solutions d’hébergement ou applicatives est très restreint  :
seules quelques grandes entreprises comme IBM, ATOS Origin ou UNILOG en proposent. Leur
pouvoir est donc important.
En revanche, en ce qui concerne les solutions marketing, l’offre est locale et fragmentée. Les
e-commerçants peuvent donc faire jouer la concurrence et obtenir du sur-mesure ;
– les produits de substitution  : ils présentent une menace si les mêmes besoins peuvent être
satisfaits par des prestations nouvelles (nouveau mode de vente, tout comme la Vente par Cor-
respondance était venue concurrencer la vente en magasin).
Pour l’instant aucune menace directe de substitution ne se profile, mais le e-commerce se posi-
tionne sur un créneau technologique en constante évolution, qui nécessite une attitude de veille
technologique.
À ce niveau de l’analyse de l’environnement, il est possible d’offrir un résumé en termes d’oppor-
tunités et de menaces pour la société Web Perf (tableau ci-après).
 Chapitre 7 • Application corrigée : quelles solutions pour le e-commerce ?

Opportunités Menaces
•G79

La clientèle de Web Perf est composée de firmes Web Perf a maintenu sa place de leader en conser-
voulant développer la vente de leurs produits via vant toujours une avance sur ses concurrents. Mais
internet. Ces dernières sous-traitent la conception et rester le plus attractif en termes de rapport qualité/
le développement de leur plate-forme de e-com- prix demande des efforts constants et une attitude
merce ou recherchent un hébergement. de veille permanente. Certains concurrents peuvent
Or les chiffres fournis montrent que le e-commerce rechercher le même positionnement et concurrencer
en France est en forte progression (+  37  % en directement Web Perf.
volume et + 35 % en valeur entre 2007 et 2006) : En étant absent du segment des solutions mar-
plus de 180 millions de transactions pour un chiffre keting, Web Perf se coupe non seulement de
d’affaires de plus de 16 milliards d’euros en 2007, et débouchés supplémentaires, mais prend également le
31 milliards en 2010. risque de perdre des clients recherchant une gamme
Cela va certainement se concrétiser par : complète de solutions en matière de e-commerce. Or
–  une demande accrue de la part des entreprises du il est reconnu que l’expertise dans les trois solutions
e-commerce (actualisation et développement de leurs est déterminante. Une approche globale permet de
sites) ; traiter les projets en véritable maître d’œuvre, et donc
–  une demande nouvelle de la part de sociétés qui de répondre à des demandes plus ambitieuses.
vont entrer dans le cybermarché. Une autre menace est d’ordre humain  : il est vital
pour les entreprises du secteur d’innover de manière
continue et de maîtriser les technologies de pointe.
D’autre part, les progrès rapides des technologies Dans un métier aussi évolutif que l’informatique, la
liées à l’informatique font que les tarifs liés au compétence et la formation du personnel sont des
système informatique connaissent une baisse points essentiels. Or le marché de l’emploi en
rapide. Ainsi les coûts d’hébergement baissent de matière de e-commerce est aujourd’hui tendu,
façon régulière, ce qui permet aux SSII (comme Web et une PME ne pourra attirer et conserver les
Perf) d’augmenter le prix de leurs services sans que meilleurs talents qu’en proposant des avantages
la clientèle ne s’en soucie, car ces services devien- salariaux ou en nature conséquents. Web Perf ne
nent de plus en plus pointus et onéreux (veille com- doit donc pas ralentir son investissement en forma-
merciale, technologique...). tion de personnel.
Enfin, Web Perf a su mettre en avant ses avantages
concurrentiels de façon à brider la concurrence, ce
qui lui assure une place de leader dans son secteur
géographique. Cette position ne pourrait être contes-
tée que par les SSII déjà implantées, car les barrières
à l’entrée dans ce secteur sont fortes : son haut
degré de technicité des savoir-faire en protège les
entreprises.
•G
80 stratégie d ’ entreprise

2.  Établissez le diagnostic stratégique interne de la société Web Perf en termes de forces et de
faiblesses.
Les forces et faiblesses de Web Perf sont synthétisées dans le tableau ci-dessous.
Forces Faiblesses
La première des forces de Web Perf est sa compé- La principale faiblesse de Web Perf est son absence
tence. Dans un domaine de haute technicité, elle du marché des solutions marketing.
maîtrise les solutions applicatives. Elle sait les adapter Or cette absence se fait sentir :
aux besoins et au système d’information de ses –  au niveau local, puisque son offre aux PME du
clients, les faire évoluer en accord avec le développe- sud-ouest est incomplète. Or les solutions marketing
ment de leur e-commerce. permettent de mettre au point des scénarios et une
De plus, Web Perf bénéficie d’une très forte stratégie valorisant l’offre des clients ;
notoriété dans le Sud-ouest, et son expertise est –  au niveau national. En effet, la réputation de la
reconnue. S’appuyant sur sa notoriété et son image, société Web Perf étant solidement établie, de grands
l’entreprise mise sur un surcroît de valeur de son éditeurs tels qu’IBM l’ont contactée pour le dévelop-
offre, tout en proposant des prix bas, sans pour pement de solutions marketing.
autant affecter la reconnaissance de sa compétence. C’est donc tout un segment du marché qui lui
Enfin, sa présence sur deux segments des services échappe.
informatiques aux entreprises, les solutions applica- La seconde faiblesse de Web Perf tient à un retard
tives du e-commerce et les solutions d’hébergement, sur certaines solutions applicatives :
lui permettent de jouer sur les synergies créées et –  concernant le «  rich media  » pour la vidéo et le
de proposer une offre personnalisée prenant en son sur les sites. Il faut noter que la plupart des sites
compte l’évolutivité du site. des grandes entreprises font désormais appel à ces
Une vision plus complète de Web Perf nécessiterait techniques (Veolia par exemple). On peut donc
une analyse financière de sa situation, pour laquelle craindre que cette lacune ne se fasse bientôt sentir
nous n’avons aucune donnée. Nous pouvons toute- pour les sites de e-commerce qui recherchent toute
fois supposer que sa situation financière est saine, innovation technique et marketing leur permettant
puisqu’elle existe toujours au bout de 9  ans d’exis- de se démarquer de la concurrence et d’établir un
tence. avantage ;
–  concernant les open sources, ce qui empêche Web
Perf de cibler les grosses PME à la recherche de solu-
tions peu coûteuses.

À NOTER • Il serait possible de regrouper l’ensemble des opportunités et menaces (question  1),
forces et faiblesses (question 2) dans un même tableau. Nous obtiendrions alors une matrice SWOT
permettant de dégager une stratégie adaptée à la situation de l’entreprise Web Perf. En l’occurrence,
il semble qu’une stratégie de diversification vers le marché des solutions marketing soit appropriée. Il
s’agit de contrer une menace, et l’entreprise possède les compétences nécessaires pour développer
les produits.
 Partie 2
Les stratégies
business
Comprendre Chapitre 8
les stratégies business
L’entreprise adopte, pour chacun de ses DAS, une stratégie particulière (appelée stratégie busi-
ness). L’exemple du groupe Accor va tout d’abord montrer comment cela peut se concrétiser. Nous
présenterons ensuite les principales problématiques liées à ce type de stratégie.

1 Histoire de stratégies business 1

Le groupe Accor1
« En 2006, le groupe Accor a initié une transformation en profondeur de sa stratégie. Ses frontières
ont été redessinées dans ses deux grands métiers, l’hôtellerie et les services, avec la mise en place de
nouveaux modèles économiques. Moins propriétaire de ses hôtels, et fort d’un large portefeuille de
marques complémentaires et attractives, Accor s’affirme comme un fournisseur de services hôteliers à
forte valeur ajoutée, et maintient d’ambitieux objectifs de développement.
Grâce à sa capacité d’innovation, Accor Services accélère son virage technologique pour être un
acteur de premier plan sur le secteur des services prépayés.
Malgré le ralentissement brutal des économies en 2008 et en 2009, et grâce à la stratégie mise en
place, Accor soutient sa dynamique de croissance, de développement et d’innovation dans ses deux
métiers, associée à la mobilisation et au professionnalisme de ses collaborateurs.

Accor Hospitality (DAS hôtellerie) :

Porté par l’internationalisation des échanges et la montée en puissance d’une culture du loisir, le
marché de l’hôtellerie a connu, au cours des dernières décennies, une extraordinaire mutation. Si les
voyageurs sont toujours en quête d’hospitalité, de confort et de services, ils sont maintenant à la
recherche d’émotions et d’expériences à vivre. De nouvelles tendances apparaissent également : déve-
loppement du travail des femmes, vieillissement de la population, prolongement de la vie active, pro-
blématique du pouvoir d’achat... La société change et, avec elle, les besoins des entreprises, des
collectivités locales et des individus.
Grâce à sa capacité d’innovation dans les services prépayés et fort d’un modèle économique qui béné-
ficie à tous ses acteurs, Accor Services parvient à anticiper et à intégrer la nouvelle donne économique
et sociale en développant des produits et services, variés et dématérialisés. Le défi lancé : le virage

1.  Exemple issu du site institutionnel du groupe Accor (http://www.accor.com/fr/groupe/strategie.html).

•G
84 stratégie d ’ entreprise

technologique pour proposer des services qui utiliseront les cartes, internet, la téléphonie mobile...
Avec 4 000 hôtels et près de 500 000 chambres implantées dans 90 pays, Accor réinvente en perma-
nence l’hôtellerie de demain.
Concrètement, cela se traduit par :
–  la création de nouvelles marques, avec Pullman sur le marché haut de gamme, All Seasons sur le
marché économique non standardisé ;
–  le repositionnement de Sofitel sur le marché du luxe ;
–  des innovations permanentes dans les marques matures Novotel, Ibis, Mercure... pour toujours garder
une longueur d’avance, en termes de confort (recherche sur l’évolution de la literie, création de concepts
room pour Etap, Motel6), de technologies et connectivités dans les espaces à vivre...

Accor Services (DAS services prépayés) :

Grâce à des compétences uniques sur le marché, avec deux produits phares historiques (Ticket Restau-
rant et Ticket Alimentación) et une demande à fort potentiel, Accor Services poursuit sa politique de
diversification de son offre (extension de la gamme) et de déploiement de produits dans ses 40 pays.
Aujourd’hui, Accor Services propose une gamme complète de 50 produits et services prépayés dans
le domaine des ressources humaines, du marketing et des récompenses, et dans la gestion des frais
professionnels.
Plus de 500  millions d’euros sont dédiés au développement de cette activité entre  2006 et  2010.
Avec la création de Prepay Solutions en février  2009, en partenariat avec Mastercard, Accor
Services se positionne comme un acteur de premier rang sur le marché du prépayé, dont le potentiel
est estimé à 135 milliards d’euros en 2015.
Le défi : proposer des solutions innovantes pour répondre à la demande en très forte croissance des
entreprises et des enseignes qui souhaitent avoir des programmes ou des cartes prépayées sécurisés,
acceptés dans des réseaux ouverts ou sur-mesure. »

L’exemple du groupe Accor fait apparaître plusieurs éléments :

–  une même entreprise peut posséder plusieurs DAS (deux ici : hôtellerie et services prépayés) ;
– sur chacun des DAS, l’entreprise cherche à créer un avantage concurrentiel. Cet avantage est ce
qui permet à l’entreprise d’être meilleure que ses concurrents. Ici, le groupe Accor fonde son
avantage concurrentiel sur plusieurs atouts : des ressources et compétences rares (« des compé-
tences uniques sur le marché  ») et une réputation acquise dans la durée (notamment «  deux
produits phares historiques : Ticket Restaurant et Ticket Alimentación ») ;
– l’avantage concurrentiel peut reposer sur une différence de qualité perçue par les consom-
mateurs ;
– une fois l’avantage concurrentiel créé, il s’agit de le conserver. Pour cela, le groupe Accor mise
sur sa capacité d’innovation. Cela se retrouve sur chacun des DAS : hôtellerie (« Accor Services
parvient à anticiper et à intégrer la nouvelle donne économique et sociale en développant des
produits et services, variés et dématérialisés. Le défi lancé : le virage technologique pour propo-
ser des services qui utiliseront les cartes, internet, la téléphonie mobile... ») et services prépayés
(«  Plus de 500  millions d’euros sont dédiés au développement de cette activité entre  2006
et 2010 »).
Voyons à présent, de manière plus large, les problématiques liées aux stratégies business.
 Chapitre 8 • Comprendre les stratégies business

2 Les problématiques liées aux stratégies business

•G85

Les stratégies sont élaborées, ici, au niveau de chaque activité. Rappelons qu’une activité est, dans
le vocabulaire de la stratégie, synonyme de DAS. Une entreprise aura donc autant de stratégies
d’activité qu’elle dispose de DAS différents. Sur chacun d’eux, nous l’avons vu, l’entreprise se
trouve face à une double problématique :
–  créer un avantage concurrentiel ;
–  conserver cet avantage concurrentiel.
En effet, il est souvent difficile d’atteindre le sommet, mais il est encore plus dur d’y rester. Diderot
affirmait déjà qu’il n’y a « rien de stable dans ce monde : aujourd’hui au sommet, demain au bas
de la roue. De maudites circonstances nous mènent, et nous mènent fort mal  »2. Transposé au
monde des entreprises, cela signifie que les turbulences de l’environnement remettent en cause,
de façon continue, tout avantage acquis. Autrement dit, une fois au sommet, on est toujours au
bord d’un précipice...

La problématique sur chaque DAS :

créer un avantage concurrentiel et le conserver

Rentabilité
relative

Temps
Création Conservation de l’avantage
de l’avantage concurrentiel
concurrentiel

2.  Diderot, Le Neveu de Rameau, 1762.

•G86 stratégie d ’ entreprise

La rentabilité relative exprime la rentabilité de l’entreprise par rapport à celle de ses concurrents.
Elle indique donc le niveau de l’avantage concurrentiel de la firme.
Par ailleurs, les stratégies d’activité peuvent varier d’un DAS à l’autre, selon la nature de l’avantage
concurrentiel recherché. Plus précisément, Porter3 recense trois types de stratégies d’activité qu’il
nomme « stratégies génériques » :
–  stratégies de coût : l’accent est mis sur le prix ;
– stratégies de différenciation  : l’accent est mis sur la valeur perçue. C’est cette stratégie que
retient le groupe Accor avec des marques comme Pullman) ;
– stratégies de focalisation : l’accent est mis sur le prix ou sur la valeur perçue, mais ne vise qu’un
segment du secteur.
Les trois stratégies génériques de Porter

Variable stratégique

Prix Valeur perçue

Tout « Stratégies « Stratégies

le secteur de coûts » de différenciation »

Cible

« Stratégies de focalisation »
Un segment
(focalisation (focalisation
fondée fondée
sur les coûts) sur la valeur perçue)

Une entreprise qui possède plusieurs DAS peut retenir une même stratégie business pour chacun
d’eux, ou opter pour des stratégies différentes parmi les trois stratégies génériques. Dans tous les
cas, il ne peut y avoir qu’une stratégie business pour un même DAS.
Enfin, la création et la conservation de l’avantage concurrentiel vont s’opérer différemment selon
la stratégie d’activité adoptée.

3.  Porter (1986), op. cit.

La création
de l’avantage Chapitre 9

concurrentiel
Selon les conclusions de son diagnostic stratégique, une entreprise a le choix entre trois stratégies
d’activité sur chacun de ses DAS. Les caractéristiques de ces stratégies sont bien différentes. Cha-
cune présente notamment des avantages et des inconvénients spécifiques dans l’optique de créer
un avantage concurrentiel.

1 Les stratégies de coût

Les stratégies de coût consistent à définir un prix inférieur à celui proposé par les concur-
rents pour une même valeur perçue. Ainsi Maisons Elîka, filiale du groupe Bouygues Immobilier,
propose des logements identiques à ceux du marché, mais pour un prix moindre. Afin de tenir les
coûts, les maisons sont commercialisées via internet, sans frais de publicité.
Une idée répandue consiste à penser que ce type de stratégie concerne uniquement les produits
bas de gamme. Mais en réalité, la valeur perçue peut aussi être élevée, ou d’un niveau intermé-
diaire. L’important pour une stratégie de coût est de déterminer un prix situé au-dessous de ceux
des autres firmes. L’avantage concurrentiel va naître de cet écart de prix, car les consommateurs
vont se reporter sur le produit le moins cher.
Cela exige, par conséquent, que le prix soit la variable déterminante du choix des consommateurs.
Autrement dit, il faut que le marché soit « élastique au prix »1.
Afin de pratiquer un prix inférieur à celui de ses concurrents, l’entreprise cherche alors à réduire ses
coûts (par exemple à travers une politique de downsizing lorsqu’elle décide d’agir sur le coût de la
main-d’œuvre). Naturellement, toutes les entreprises ont la volonté de diminuer les sources de
coût. Mais une stratégie de coût est une recherche systématique et à long terme de réduction des
coûts, qui engage toute l’entreprise dans une direction unique. De plus, toute action sur les coûts
se traduit par une baisse des prix, et non par une augmentation des marges.

1.  L’élasticité est un concept issu de l’économie. L’élasticité par rapport au prix désigne la variation relative de
la demande rapportée à la variation relative du prix. L’élasticité prix est normalement négative car la demande
baisse lorsqu’un prix augmente. Une élasticité inférieure à –1 (–1,8 par exemple) indique une forte sensibilité
au prix. L’élasticité prix est également un élément très important à prendre en compte dans le cadre de la poli-
tique de prix (dans la définition de la politique commerciale).
•G
88 stratégie d ’ entreprise

Concrètement, il existe deux leviers permettant d’abaisser les coûts. L’entreprise peut augmenter
sa part de marché au sein du DAS considéré (« stratégie de volume ») ou se concentrer sur son
cœur de métier (stratégie de recentrage, qui se traduit par une « stratégie d’impartition »).

A – La stratégie de volume
La stratégie de volume consiste à augmenter sa part de marché pour baisser les coûts. Le
lien entre la part de marché et le niveau des coûts s’observe grâce à la « droite d’expérience » :

La droite d’expérience

Coût
unitaire

Production cumulée

La droite d’expérience provient d’observations réalisées dans le secteur industriel. Elle constate que
plus une entreprise produit de biens et plus le coût unitaire de ces biens diminue. Selon les sec-
teurs, le coût unitaire diminue de 20 % à 30 % à chaque doublement de la production.
Trois mécanismes peuvent expliquer la relation décroissante entre coût unitaire et production
cumulée : le pouvoir de négociation, les économies d’échelle et l’effet d’apprentissage. Les entre-
prises optant pour une stratégie de volume vont chercher à activer ces mécanismes afin de baisser
leurs coûts (et donc leurs prix) :
 Chapitre 9 • La création de l’avantage concurrentiel

Les mécanismes à la base de la relation décroissante

entre coût unitaire et production cumulée
•G
89

Baisser le coût en augmentant

la production

Pouvoir Effet
Économies
de négociation d’apprentissage
d’échelle

1)  Mécanisme n° 1 : le pouvoir de négociation

Augmenter sa part de marché permet d’accroître le pouvoir de négociation de l’entreprise de plu-
sieurs manières :
–  en achetant en plus grande quantité, un distributeur est en position de force pour obtenir des
réductions sur le prix payé à ses fournisseurs ;
–  les grandes firmes multinationales (L’Oréal, Coca-Cola...) ont un pouvoir de négociation très fort
sur les distributeurs eu égard au caractère incontournable de leurs produits ainsi qu’à la difficulté
de les remplacer (ces produits peuvent représenter jusqu’à 50 % de parts de marché sur leurs caté-
gories).
2)  Mécanisme n° 2 : les économies d’échelle
Elles proviennent principalement de l’existence de coûts fixes. Avec une production supérieure,
l’entreprise peut les amortir sur un plus grand nombre de produits. Le coût unitaire étant réduit, le
prix peut alors lui-même être abaissé. Certains secteurs, nécessitant des coûts fixes importants,
sont particulièrement propices à la réalisation d’économies d’échelle. Citons entre autres :
– le e-commerce : le coût de diffusion (coût variable) de l’information est quasiment nul. C’est en
effet la conception du site internet qui est chère (coût fixe) ;
– le secteur pharmaceutique : le coût principal est fixe et concerne la recherche et développement
(trouver une nouvelle molécule). C’est d’ailleurs pour cette raison que les médicaments géné-
riques sont beaucoup moins chers à la vente ;
– le secteur de la réalisation cinématographique : le tournage et le montage (coûts fixes) forment
la majeure partie du coût total en comparaison du coût de fabrication des copies (coût variable).
3)  Mécanisme n° 3 : l’effet d’apprentissage
Il signifie que plus l’entreprise produit et plus elle engrange des compétences lui permettant de
réduire ses coûts. Ce faisant, elle augmente sa part de marché, acquiert encore plus d’expérience,
ce qui lui permet d’abaisser encore plus ses coûts. Autrement dit, plus on fait quelque chose, et
mieux on le fait.
•G90 stratégie d ’ entreprise

L’apprentissage peut être organisationnel (mise en place de nouvelles procédures à tous les niveaux
– ressources humaines, marketing, finance... –, de nouveaux processus de production...) ou individuel.
Au niveau humain, John Dewey, célèbre pédagogue américain du début du xxe siècle, a ainsi sou-
ligné l’importance de l’expérience pratique dans la formation cognitive. Sa formule « learning by
doing »2 résume bien la logique de l’effet d’apprentissage.
Les grandes entreprises industrielles sont de fait toutes concernées par les logiques de volume. Par
exemple, les constructeurs automobiles doivent écouler en quantité afin d’amortir les frais de
recherche et développement. C’est ce qui pousse par exemple PSA à rechercher des débouchés en
Asie devant la baisse de la consommation européenne.
À côté de ces avantages, il existe des risques à pratiquer une stratégie de volume. Il n’est pas tou-
jours facile de répondre à ces menaces :
– une innovation technologique peut surgir et remettre soudainement en cause les avantages
détenus en termes d’économies d’échelle et d’effet d’apprentissage ;
–  des pays offrant une main-d’œuvre qualifiée à moindre coût peuvent capter les investissements ;
–  les distributeurs peuvent se concentrer et augmenter ainsi leur pouvoir de négociation ;
–  le marché aval peut devenir saturé ;
– il est toujours possible que le marché se segmente, nécessitant alors la production de petites
séries ;
– les banques, sur fond de crise, n’octroient plus autant de fonds. Cela peut stopper une stratégie
de volume si l’entreprise ne parvient pas à trouver les prêts nécessaires.
Si ces menaces deviennent trop lourdes, l’entreprise peut choisir de se recentrer et d’opter pour
une stratégie d’impartition.

B – La stratégie d’impartition
Les fonctions de l’entreprise consomment toutes des ressources et, en contrepartie, apportent une
valeur ajoutée à l’offre. La stratégie d’impartition consiste à déterminer les fonctions appor-
tant le moins de valeur ajoutée pour les confier à un prestataire externe. Cela permet à
l’entreprise de concentrer ses efforts sur les fonctions créatrices de valeur, et de ne plus avoir à
assumer le coût des autres fonctions.
L’identification des fonctions à externaliser peut se faire grâce à la chaîne de valeur de Porter3. Par
exemple, l’organisation d’une chaîne logistique demande des investissements de plus en plus mas-
sifs (en infrastructure et en développement de l’expertise). C’est pourquoi aujourd’hui beaucoup
d’entreprises choisissent d’externaliser cette fonction en faisant appel à des « intégrateurs », qui
gèrent leurs flux logistiques (schéma page suivante) :

2.  Littéralement « apprendre en faisant », ce qui peut se traduire par la formule « apprendre par la pratique ».
3.  Cet outil a été présenté dans le Chapitre 4, p. 53.
 Chapitre 9 • La création de l’avantage concurrentiel

L’externalisation de la logistique
•G
91

Infrastructure

Gestion des ressources humaines

Développement technologique

Système d’information Produit

Marge ou
service
Production Commercialisation Services

Logistique Logistique
amont aval

Intégrateur

Le choix de l’impartition doit reposer sur un diagnostic solide. En effet, l’entreprise ne doit pas
perdre la maîtrise d’activités certes coûteuses, mais stratégiques4.
Ainsi, beaucoup d’observateurs émettent des réserves sur le recours aux « super-intégrateurs », qui
définissent et pilotent l’ensemble des flux physiques et informationnels de leurs clients, car les entre-
prises qui confient une partie de leur chaîne de valeur prennent le risque de devenir dépendantes.
Lorsque l’impartition se révèle être appropriée, de nombreux avantages peuvent apparaître, comme
le montre l’exemple des loueurs de voiture longue durée :
5
L’externalisation du financement et de la gestion des voitures5
« L’externalisation remonte à la surface avec les crises. Dans ces périodes chahutées et incertaines, les
entreprises voient fondre leurs disponibilités financières et leur visibilité. Elles cherchent donc davan-
tage à faire financer ou à faire faire ce qu’elles assumaient auparavant elles-mêmes en direct.

4.  Voir le schéma portant sur les décisions à prendre à l’issue de l’analyse de la chaîne de valeur p. 55.
5.  Article issu du journal Les Échos du 03/12/08.
•G
92 stratégie d ’ entreprise

Les compagnies aériennes, par exemple, se tournent plus volontiers vers le leasing que vers l’achat
pour leur flotte d’avions. De même, le financement et la gestion en propre de voitures cèdent le pas à
des solutions externes.
À ce besoin répond la double compétence des loueurs longue durée, qui financent et qui gèrent
“pour compte de”. Le premier de leurs services est le financement : un loueur achète les voitures à la
place des entreprises pour les mettre à disposition contre un loyer. Il y ajoute un bouquet de services
qui permet aux entreprises de se décharger de tout ou partie de la gestion de ces voitures, et donc
d’éliminer des charges fixes, notamment le personnel mobilisé pour cette gestion.
“La place des services est devenue tellement importante que le mot ‘loueur’ paraît désormais inap-
proprié. Les entreprises ne cherchent plus seulement une location ou un financement mais une solu-
tion globale de mobilité”, affirme Laurent Hermesse, responsable d’Alphabet France (BMW). “Ils ne
se contentent plus du financement. Ils veulent y adosser de plus en plus de services avec de la qualité
et du contenu”, souligne Marie-Ève Barril, responsable marketing Citroën Partenaire Entreprise.
En échange de services qui intègrent, selon leurs souhaits, maintenance, assistance, assurance, carbu-
rants..., les entreprises ne reçoivent qu’une facture globale. “En concentrant un maximum de services
chez un loueur contre un loyer fixe, elles y trouvent une plus grande visibilité”, ajoute Arnaud Desèvre,
de Sixt Longue Durée. »

Cet exemple met en lumière les nombreux avantages de l’impartition :

–  réduction des effectifs (diminution des coûts fixes : salaires, charges sociales) ;
–  réduction des coûts (pas d’investissements, ni de coûts de stockage des matières premières) ;
– flexibilité de la main-d’œuvre : possibilité d’ajuster les effectifs en fonction de l’activité (en bais-
sant la demande adressée au sous-traitant) ;
–  flexibilité stratégique : possibilité de se désengager facilement de certains DAS ;
–  accès à une main-d’œuvre spécialisée ;
– respect des normes de sécurité et de fiabilité (recours à des entreprises spécialisées sur leur
domaine d’intervention) ;
–  délai d’exécution plus rapide ;
–  possibilité de négocier des tarifs plus bas avec les sous-traitants.
L’impartition présente toutefois des risques qu’il est indispensable de connaître avant d’envisager
le recours à une telle stratégie :
–  perte de contrôle sur la technologie ;
–  manque de contrôle sur les employés du sous-traitant ;
–  perte de confidentialité ;
–  précarité des emplois ;
–  méfiance du personnel ;
–  image négative de l’entreprise due à la précarisation des emplois ;
–  problème de la qualité du service ;
–  dépendance envers le maître d’œuvre et les sous-traitants.
 Chapitre 9 • La création de l’avantage concurrentiel

L’exemple de l’impartition des technologies de l’information, qui est en pleine croissance, illustre
particulièrement bien ces différents points. Mahneke et al.6 estiment que les entreprises peuvent y
•G93

trouver de nombreux avantages. Ils distinguent à cet effet quatre raisons motivant les entreprises à
recourir à ce type d’impartition :
–  raisons financières : réduction des coûts, augmentation des liquidités disponibles... ;
– raisons techniques : amélioration de la qualité des services en matière de technologies de l’infor-
mation, accès à une expertise de pointe... ;
– raisons stratégiques : concentration sur les activités clés de l’entreprise, utilisation des techno-
logies de l’information comme levier stratégique privilégié... ;
– raisons politiques  : technologie de l’information appréhendée comme un outil de support,
insatisfaction à l’égard du département interne s’occupant des technologies de l’information...
Nach7 note quant à lui que si « les bénéfices de l’impartition semblent attrayants, les risques qui y
sont associés sont de taille ». À l’issue d’une analyse de la littérature, l’auteur recense les princi-
paux facteurs de risque liés à une impartition des technologies de l’information :
–  perte du contrôle des ressources fondamentales en matière de technologie de l’information ;
–  enfermement (il devient impossible de changer de fournisseur) ;
–  déclin de la capacité d’innovation ;
–  performance en-deçà des attentes ;
–  coûts élevés de la transition des actifs ou de la gestion des contrats ;
–  coûts élevés de la modification des contrats et/ou déclin de la qualité de service.
En complément à ces éléments, nous verrons8 que des théories issues des sciences économiques
permettent d’expliquer le choix de l’impartition.
Avant cela, abordons le deuxième type de stratégie possible sur un DAS donné. Il repose sur une
logique inverse à celle des stratégies de coûts. Ce sont les stratégies de différenciation.

2 Les stratégies de différenciation

Les stratégies de différenciation consistent à retenir la valeur perçue comme variable déterminante
pour l’obtention de l’avantage concurrentiel. L’enjeu consiste à bâtir une offre dont la valeur
perçue est différente de celle de l’offre des concurrents.
Une idée répandue assimile la différenciation à la recherche systématique de qualité dans l’offre.
Or, la valeur n’est pas nécessairement supérieure à celle des concurrents (stratégie de différencia-
tion vers le haut). Elle peut aussi lui être inférieure (stratégie de différenciation vers le bas). L’impor-
tant est qu’elle soit différente aux yeux du client pour que ce dernier porte son choix vers elle.
Dans un second temps, le prix doit être cohérent avec le niveau de la valeur perçue.

6.  Mahneke, Lucas Overby et Vang, “Strategic Outsourcing of IT Services: Theoretical Stocktaking and Empi-
rical Challenges”, Industry and Innovation, Vol. 12, 2005.
7.  Nach, « Les Risques d’impartition des technologies de l’information : une analyse par la cartographie cogni-
tive », Actes de l’AIMS, Annecy-Genève, 2006.
8.  Dans la Partie 4, p. 199 et s.
•G
94 stratégie d ’ entreprise

A – La stratégie de différenciation vers le haut

Nous définissons d’abord les stratégies de différenciation vers le haut. Puis, après avoir passé en
revue les trois piliers commerciaux de cette stratégie (produit, communication et distribution), nous
nous penchons sur deux outils particuliers permettant d’appuyer une stratégie de différenciation :
les éléments de RSE et les normes ISO.
1)  Définition
Une stratégie de différenciation vers le haut nécessite de disposer des moyens permettant à l’en-
treprise d’offrir un bien ou un service d’une qualité supérieure. Insistons sur le fait que c’est la
qualité perçue par le client, et non la valeur intrinsèque, qui est déterminante.
Dans ce cadre, la fonction clé de l’entreprise est la fonction commerciale. L’entreprise peut en effet
recourir au marketing pour créer un sentiment d’unicité chez le consommateur. Précisons en effet
que la gestion commerciale (ou mercatique) désigne la « démarche qui, fondée sur l’étude scienti-
fique des désirs des consommateurs, permet à l’entreprise, tout en atteignant ses objectifs de ren-
tabilité, d’offrir à son marché cible un produit ou un service adapté » 9.
D’un point de vue commercial, l’entreprise va alors se forger un positionnement pour se diffé-
rencier des concurrents. Il s’agit de faire en sorte que le consommateur reconnaisse une originalité
aux biens ou services de l’entreprise, susceptible de lui faire préférer ces derniers à ceux de ses
rivaux.
Les éléments de positionnement sont en général fournis par les études relatives aux attentes des
consommateurs. Il s’agit, couramment :
– des avantages fonctionnels (modes d’utilisation du bien ou du service). Par exemple, Samsung
a conçu le “Touch Messenger”, un téléphone portable destiné aux personnes malvoyantes et qui
permet d’envoyer et de recevoir des textes en Braille10 ;
– des avantages symboliques (permettant d’affirmer sa personnalité ou son statut social).
L’exemple des producteurs de Cognac (Camus...) est, à cet égard, parlant. Ces derniers s’interna-
tionalisent en effet de plus en plus, notamment vers le marché chinois. Pour réussir leur stra-
tégie d’internationalisation, ces entreprises misent sur les avantages symboliques du spiritueux.
En effet, les études marketing montrent que les consommateurs appartenant au segment des
« 18-25 ans » achètent du Cognac pour afficher leur appartenance à une classe internationale,
et que les « plus de 35 ans » l’achètent pour son aspect statutaire connoté « middle class » ;
– des avantages en termes de temps à consacrer pour acquérir l’offre : First Direct, une filiale de
la banque HSBC, propose ainsi des services bancaires en ligne sécurisés, accessibles depuis un
téléphone portable, 24 heures sur 24, et particulièrement faciles d’utilisation.
En résumé, l’offre (ou la marque) doit être perçue comme unique aux yeux du consommateur.

9.  Helfer et Orsoni, Marketing, Vuibert, 2007.

10.  Ce téléphone est fabriqué par la division chinoise de Samsung Design. Il est destiné au marché chinois,
comptant officiellement au moins 9 millions de malvoyants.
 Chapitre 9 • La création de l’avantage concurrentiel

2)  Les leviers commerciaux

•G
95

De manière opérationnelle, le positionnement peut s’appuyer sur plusieurs leviers commerciaux :

le produit, la communication et la distribution :

Les leviers de la stratégie de différenciation vers le haut

Augmenter la valeur perçue

par le client

Politique Politique
Politique
de produit de distribution
de communication

a)  Levier no 1 : la politique de produit

Elle a pour but de faire ressentir une valeur ajoutée au consommateur. À cette fin, l’entreprise joue
sur trois aspects : la gamme, la marque et le conditionnement :

La politique de produit

Gamme Marque
Valeur

Conditionnement

La gamme désigne un ensemble homogène de produits ou de services définis autour d’une tech-
nologie ou d’un marché, et aptes à satisfaire le même besoin générique. Elle possède deux dimen-
sions : la largeur (nombre de lignes de produits et de services) et la profondeur (nombre de produits
différents dans une même ligne). Une ligne est un ensemble de produits ou de services ayant une
caractéristique essentielle commune.
Par exemple, Garnier propose une gamme de produits cosmétiques. Sa largeur est composée de
six lignes (soin du visage, soin du corps, protection solaire, soin du cheveu, coiffants, coloration et
dermo-protection). La profondeur de la ligne «  protection solaire  » est formée de trois produits
(ambre solaire, ambre solaire autobronzant et ambre solaire UV ski).
•G96 stratégie d ’ entreprise

Une entreprise peut s’appuyer sur le concept de gamme pour se différencier. Quel que soit son
besoin, le consommateur sait qu’il pourra être satisfait par un produit de la marque concernée. Il
gagne en confort et peut rester fidèle à la marque.
La marque se définit comme un « nom, terme, signe, symbole, dessin, ou toute combinaison de
ces éléments servant à identifier les biens ou services d’un vendeur ou d’un groupe de vendeurs et
à les différencier des concurrents »11. Pour jouer son rôle, une marque doit alors présenter de nom-
breuses qualités. Notamment, elle doit être évocatrice, distinctive, et se mémoriser facilement. La
réputation provenant d’une marque à forte notoriété est indéniable. L’Oréal, Coca-Cola, ou Audi
ont ainsi une notoriété spontanée élevée, qui crée un sentiment d’unicité chez les consom-
mateurs.
Par ailleurs, afin de bénéficier de la réputation d’une autre marque, les entreprises peuvent recourir
à l’alliance entre marques (ou « co-branding ») : des firmes coopèrent pour élaborer un produit12.
L’enjeu en termes de marque est alors de savoir si elles vont le co-signer (Dell et Intel) ou non (Mer-
cedes et Swatch pour la voiture Smart).

À NOTER • D’un point de vue comptable, la marque est parfois inscrite au bilan. Cela traduit le fait
que la marque peut être valorisée. Elle devient un actif à part entière, participant à l’équilibre financier
de l’entreprise.

Le conditionnement a pour objectif de renforcer l’identité du produit à travers sa forme, sa cou-

leur, ses caractéristiques techniques et son esthétique. Devant la durée de vie en linéaire de plus en
plus courte (deux mois pour un téléphone portable), les designers ont un rôle de premier plan à
jouer. L’élaboration du conditionnement tient également compte de l’intégration du produit au
sein d’une gamme (dont les produits doivent sembler aller naturellement ensemble) et d’un espace
de vente13 (même ambiance...).
Enfin, les différences ressenties sur le produit peuvent être créées par l’innovation. On est ici à la
frontière entre deux fonctions  : marketing et recherche et développement. L’innovation requiert
alors une forte collaboration entre les commerciaux et les chercheurs.
L’innovation consiste à doter le produit de nouvelles fonctionnalités apportant un plus aux yeux
des clients. Elle peut être incrémentale (améliorer les caractéristiques existantes, notamment les
aspects les plus visibles du produit), ou radicale (création de nouvelles caractéristiques). Quelques
exemples récents illustrent l’intérêt d’innover :
– sur le DAS des tissus médicaux, la société Klopman a innové en lançant des vêtements faisant
appel aux nanotechnologies. Les tissus inventés, stérilisables et antistatiques, révolutionnent
l’offre sur le DAS car ils sont résistants à la pénétration microbienne ;
– Toshiba a lancé l’ultraportable à la fin de l’année 2008. Il s’agit d’un ordinateur offrant les
mêmes performances qu’une machine de bureau, mais pesant moins de 1  kg (779 grammes
pour le Portégé R600). Pour parvenir à ce résultat, cet ordinateur intègre un disque SSD (solid

11.  Kotler et Dubois, Marketing Management, Pearson Education, 2009.

12.  Le co-branding est expliqué plus en détail dans la Partie 4, p. 206 et s.
13.  Physique ou immatériel, puisque la vente peut se faire via un site internet.
 Chapitre 9 • La création de l’avantage concurrentiel

state drive), un système de stockage très innovant basé sur de la mémoire flash, offrant une
capacité de 128 Go. Les avantages sont multiples : un poids plume, une meilleure résistance aux
•G97

chocs (puisque, à la différence d’un disque dur, il n’y a pas de pièce en mouvement) et, enfin,
une faible consommation d’électricité.

À NOTER • Les études empiriques montrent que l’innovation accroît la performance des produits.
Mais l’innovation favorise également les réactions agressives des concurrents qui se sentent menacés
(déclarations sur son manque d’intérêt, son caractère dangereux...). Par conséquent l’entreprise inno-
vante doit prévoir ces réactions agressives pour savoir y répondre.

b)  Levier no 2 : la politique de communication

Pour faire ressentir une différence entre ses produits et ceux de ses concurrents, l’entreprise peut
en faire la promotion active. La marque (ou le produit) acquiert alors une place à part dans l’esprit
du consommateur. Ainsi, on peut penser que les chewing-gums Hollywood se distinguent des
autres plus par la marque que par leur goût.
Plus précisément, c’est la publicité qui est visée ici. Elle se définit comme « toute forme de commu-
nication non interactive utilisant un support payant, mise en place pour le compte d’un émet-
teur identifié en tant que tel  »14. Elle vise à obtenir un certain comportement de la part du
consommateur.
Traditionnellement, la démarche publicitaire commence par la détermination du budget. Puis vient
le choix des supports publicitaires : presse quotidienne (cible étendue), presse régionale (cible plus
restreinte), télévision (cible étendue pour les grandes chaînes généralistes et cible plus restreinte
pour les chaînes spécialisées), radio, affichage, cinéma, internet... On assiste aujourd’hui à un recul
du support dominant (télévision) au profit d’internet. En effet, ce dernier permet d’envoyer à
moindre frais des messages comportant sons, images et textes. De plus, le parcours des consom-
mateurs peut être suivi (grâce aux cookies), ce qui offre le moyen de faire apparaître des publicités
adaptées au profil de l’internaute et de contrôler l’efficacité d’un message.
Le choix du ou des supports tient compte de trois éléments :
– le produit : un produit de luxe est davantage mis en valeur par un affichage en parfumerie que
sur une chaîne de télévision généraliste ;
– la clientèle : une personne de plus de 60 ans est plus susceptible d’être atteinte par une publi-
cité à la télévision que sur internet ;
– le media : la diffusion d’une publicité au cinéma assure un degré d’attention supérieur à sa dif-
fusion à la radio.
Après avoir choisi le support, l’entreprise doit élaborer la publicité en tant que telle. On entre dans
le domaine de la création, et l’entreprise choisit le plus souvent de confier cette tâche à une agence
spécialisée. Les praticiens estiment qu’un message publicitaire efficace doit présenter trois attri-
buts : la promesse (le bénéfice que retire le consommateur), la justification de cette promesse, et
un ton spécifique.

14.  Kotler et Dubois, op. cit.

•G
98 stratégie d ’ entreprise

La dernière étape consiste à établir le plan de campagne, qui décrit le déroulement de la politique
publicitaire dans le temps. Dans cette optique, il est souvent nécessaire de tenir compte des effets
de saisonnalité. Et dans tous les cas, l’entreprise doit définir précisément la cadence à laquelle
seront diffusés les messages.

À NOTER • La publicité ne s’adresse aujourd'hui plus seulement aux consommateurs, mais égale-
ment à d’autres parties prenantes. Le lobbying, les relations publiques, le sponsoring, le mécénat ou
encore le marketing viral sont autant d’expressions de l’élargissement de la publicité à l’ensemble des
acteurs de la société.

c)  Levier no 3 : la politique de distribution

Elle a pour objectif de maîtriser les flux, qu’ils soient informationnels (besoins des points de vente...),
physiques (gestion des stocks...) ou financiers. Pour cela, l’entreprise utilise un « canal de distribu-
tion », qui désigne la voie par laquelle le produit est acheminé jusqu’au consommateur. Le canal
peut être direct (pas d’intermédiaire), court (un intermédiaire) ou long (plusieurs intermédiaires).
L’ensemble des canaux empruntés par une entreprise porte le nom de « réseau de distribution ».
La politique de distribution permet de se différencier à plusieurs égards. Pour cela l’entreprise fait
des choix à trois niveaux : le rôle, la composition et l’animation du réseau de distribution.
La politique de distribution

Rôle Composition
Valeur

Animation

Le premier niveau renvoie au rôle du réseau de distribution. Notamment, l’entreprise peut

choisir entre distribution intensive et sélective. La première consiste à être présent dans un
maximum de points de vente (ce qui se traduit par plus de ventes, mais aussi par une perte de
contrôle sur la distribution). La seconde permet au producteur de n’autoriser la commercialisation
de son produit que par des distributeurs qu’il a choisis (ce qui permet de contrôler l’image de
marque). D’un point de vue stratégique, une distribution sélective peut être un moyen de se diffé-
rencier vers le haut.
 Chapitre 9 • La création de l’avantage concurrentiel

Le deuxième niveau est celui de la composition du réseau de distribution. Il s’agit de choisir le

type des unités commerciales qui vont distribuer le produit. En effet, l’entreprise peut utiliser :
•G99

– les petits commerces de proximité (moins de 400 m2) ;

– les supermarchés  : magasins de vente de détail à dominance alimentaire (dont la surface est
comprise entre 400 et 2 500 m2) ;
– les hypermarchés : magasins d’une surface de vente de détail supérieure à 2 500 m2 ;
– les maxi-discounts  : magasins d’une surface de vente inférieure à 1 000  m2, proposant une
offre de produits de consommation de base à bas prix, sans marque ou de marques de distri-
buteurs ;
– les grands magasins (Galeries Lafayette, Printemps...). Naturellement, le choix doit privilégier la
cohérence avec le positionnement du produit. Les grands magasins et les boutiques spécialisées
(parfumeries...) apparaissent comme les relais privilégiés d’une stratégie de différenciation vers
le haut.
Le troisième niveau concerne l’animation des espaces de vente15. Cette dernière est couram-
ment le fruit d’un travail commun entre le producteur et le distributeur. Il s’agit, notamment :
– d’attirer le client grâce aux éléments de décoration, aux facteurs d’ambiance (éclairage, couleurs,
musique...) ;
– de faciliter le repérage des produits (publicité sur le lieu de vente...) ;
– d’inciter à l’achat (présentation du produit en tête de gondole...).
Ces éléments doivent être en cohérence avec le positionnement de l’entreprise. Par exemple, une
entreprise peut envoyer son personnel dans les espaces de distribution pour s’assurer que ses pro-
duits sont suffisamment mis en valeur (absence de produits bas de gamme à proximité, absence de
produits défectueux...).
L’avantage concurrentiel obtenu sur le DAS permet alors à l’entreprise de capter une partie plus
grande de la demande et de lui appliquer un prix supérieur à celui des concurrents. Au total, pour
que la stratégie soit rentable, il faut que les coûts engagés pour augmenter la valeur perçue restent
inférieurs au surprix que les consommateurs acceptent de payer.
3)  La RSE comme support d’une différenciation vers le haut
Nous avons vu que la RSE (responsabilité sociétale de l’entreprise) est une composante incon-
tournable de l’environnement contemporain16. Dans ce cadre, une firme peut faire de la RSE une
arme pour lutter contre ses rivales, en lui permettant de se différencier. Le but est alors de construire
une image citoyenne de l’entreprise, la rendant particulièrement attrayante par rapport à ses
concurrents.
Notons toutefois que, dans la réalité, ces campagnes ne sont pas toujours accompagnées d'actions
véritables. Cette pratique déviante a été baptisée outre-Atlantique Greenwashing, que l’on peut
traduire par éco-blanchiment. Sur ce thème, on peut citer les exemples caricaturaux de McDonald’s
qui lutte contre le réchauffement climatique, ou encore de Saab qui produit des voitures «

15.  On parle à cet effet de « marchandisage ».

16.  Voir la Partie 1 sur le diagnostic stratégique externe, p. 35. Ce dernier doit en effet analyser la RSE comme
une dimension constitutive de l’environnement économique, juridique et social des entreprises aujourd’hui.
•G
100

vertes ».
stratégie d ’ entreprise

Pour les entreprises qui se lancent réellement dans une démarche de RSE, la mise en œuvre de
cette dernière peut reposer sur plusieurs outils. Novethic17 recense cinq dispositifs, non exclusifs les
uns des autres :
Les dispositifs de la RSE

Adhésion
à des référentiels
Engagements
Relations avec
négociés
les parties prenantes

Les dispositifs de mise

en œuvre de la RSE

Audits Engagements
sociaux unilatéraux

a)  Dispositif n° 1 : l'adhésion à des référentiels

L’adhésion d’une entreprise à des référentiels se fait de manière volontaire et facultative. Ces der-
niers sont précieux car ils jouissent d’une bonne crédibilité. Il peut s’agir :
– d’outils pouvant donner lieu à une certification18  : système de management environnemental
(éco-audit) ou encore qualité écologique d’un produit (écolabel) comme pour l’agriculture biolo-
gique (label AB). Ces outils sont élaborés par les pouvoirs publics ;
– d’engagements plus génériques comme l’adhésion au Pacte Mondial des Nations Unies, ne don-
nant pas lieu à certification ;
– d’une adhésion à des associations d’entreprises : elles prennent des initiatives en matière de RSE
(définition de bonnes pratiques...). La plus importante au niveau international est aujourd’hui le
WBCSD (World Business Council for Sustainable Development). Des associations comme CSR
Europe, ORSE ou EPE sont également très actives aux niveaux européen et français.
Pour les entreprises, ces référentiels améliorent l’image auprès du public, sans pour autant générer
de contraintes directes (démarche volontaire et facultative).
b) Dispositif n° 2 : engagements négociés
Par l’intermédiaire de ces dispositifs, l’entreprise peut s’engager sur des objectifs chiffrés de perfor-

17.  Novethic, filiale de la Caisse des Dépôts, est un centre de recherche sur la RSE.
18.  Les normes ISO font partie des référentiels pouvant donner lieu à une certification. Elles sont présentées
plus en détail dans la section suivante.
 Chapitre 9 • La création de l’avantage concurrentiel

mance à moyen terme, ou encore s’engager dans des partenariats de labellisation de ses produits
(commerce équitable, labels écologiques portés par des ONG...). Ces engagements peuvent
•G
101

prendre la forme d’accords négociés avec :

– les pouvoirs publics : les secteurs particulièrement polluants recourent volontiers à ce type d’ac-
cords. Par exemple, à l’échelle de l’Union européenne, un accord global entre l’association euro-
péenne des constructeurs automobiles (ACEA) et la Commission européenne a porté sur une
réduction de 25 % des émissions de CO2 pour les véhicules neufs entre 1995 et 2008 ;
– les organisations syndicales : les accords cadres internationaux (ACI) sont des accords sur la
politique RSE d’une entreprise négociés entre les entreprises et les fédérations syndicales interna-
tionales. Certaines entreprises négocient ces accords par nécessité, par exemple pour préserver
l’acceptabilité des activités de l’entreprise dans certaines régions du monde. D’autres y voient
l’occasion de mettre en avant la dimension humaine de l’entreprise. Ainsi PSA a fait approuver
ses quatre engagements (respect des droits humains, développement des bonnes pratiques en
matière de conditions de travail, implication des sous-traitants et contribution au développement
économique et social des pays) par 50 organisations syndicales à travers le monde.

À NOTER • Pour les uns, les accords négociés témoignent de la volonté d'engagement des entre-
prises. Pour les autres ils renvoient davantage à la détermination des entreprises à ne pas laisser les
États leur imposer de nouvelles contraintes législatives.

c)  Dispositif n° 3 : engagements unilatéraux

Un engagement unilatéral consiste, pour une entreprise, à définir elle-même les objectifs qu’elle se
fixe et les moyens qu’elle décide d’engager pour les atteindre. Une branche professionnelle ou un
collectif d’entreprises souhaitant s’engager sur des objectifs communs peut aussi établir un engage-
ment unilatéral. Dans certains cas, il est possible de faire appel à un contrôleur externe pour asseoir
la crédibilité de la démarche, notamment aux yeux du public, des syndicats et des actionnaires.
Mais d’une manière générale, les objectifs que se fixent les entreprises sont plutôt de nature quali-
tative que quantitative (codes de conduites, lignes directrices...) rendant toute évaluation assez
délicate. C’est le cas du Partnerships for Climate Action aux États-Unis et, en France, de l’AERES
(Association des entreprises pour la réduction de l’effet de serre). L’efficacité environnementale
de ces engagements n’est pas avérée, car les objectifs qualitatifs sont uniquement fixés par les
industriels.
d)  Dispositif n° 4 : audits sociaux
La Commission européenne définit l’audit social comme « une évaluation systématique de l’impact
social d’une entreprise par rapport à certaines normes et attentes ».
Il est aujourd’hui utilisé par des entreprises soucieuses de s’assurer que les salariés de leurs sous-
traitants travaillent dans des conditions décentes pour prévenir les mises en cause dont elles pour-
raient faire l’objet de la part des ONG et des consommateurs, ce qu’on appelle le risque de
réputation.
Les audits sociaux chez les sous-traitants sont réalisés par des cabinets indépendants ou des ONG,
•G
102 stratégie d ’ entreprise

qui se rendent dans les usines pour y interroger des salariés, des représentants du personnel et des
dirigeants sur les conditions de travail. Ces audits peuvent être réalisés en référence à une charte
ou code de conduite, propre à l’entreprise donneuse d’ordre, ou à des normes internationales,
comme SA 8000. Tous ces référentiels s’inspirent des principes de l’OIT (Organisation internatio-
nale du travail) sur le travail des enfants, le travail forcé, la liberté syndicale et la lutte contre la
discrimination.

À NOTER • L’audit social est critiqué à plusieurs égards : diagnostic le plus souvent ponctuel, il ne
propose pas toujours de pistes permettant de résoudre les problèmes qu’il identifie. Or, la notion de
RSE implique d’accompagner les fournisseurs dans la mise en place de meilleures conditions de tra-
vail, à un coût acceptable.

e)  Relations avec les parties prenantes

Dans sa démarche RSE, une entreprise est amenée à tenir compte de l’ensemble de ses partenaires
économiques et sociaux afin de nouer des relations vertueuses avec eux. Ainsi :
– les salariés sont impliqués, notamment grâce au rôle des syndicats. Ces derniers jouent de plus
en plus un rôle de contestation ou de partenariat au niveau international à travers des fédéra-
tions par branches. De plus, ils œuvrent au respect de la liberté syndicale dans les pays où elle
n’est pas reconnue ;
– les fournisseurs sont considérés de manière croissante comme des partenaires à long terme (et
non plus comme des acteurs apportant un produit d’une qualité donnée au prix le plus bas pos-
sible). Cela permet en effet à l’entreprise de bénéficier de produits ou de services de qualité
constante, quitte parfois à soutenir un fournisseur se trouvant dans une passe délicate afin de
s’assurer d’un optimum économique dans les achats à moyen et long terme ;
– les clients voient leurs attentes prises en compte grâce à un ensemble de mesures visant à amé-
liorer le service  : procédures qualité, numéros verts, services d’information client, enquêtes de
satisfaction... Les nouvelles attentes sur les qualités sociales et environnementales des produits,
leur transparence et leurs origines sont aussi intégrées ;
– les actionnaires sont de plus en plus écoutés. Les mécanismes de gouvernance19 permettent ainsi
aux investisseurs institutionnels et aux petits porteurs de se faire entendre : conseil d’administra-
tion, assemblée générale, lois exigeant une transparence (loi Sarbanes-Oxley aux États-Unis, loi
sur les Nouvelles Régulations Économiques en France...) ;
– les ONG : elles publient régulièrement des informations sur les méthodes de gestion des entre-
prises et en dénoncent, si nécessaire, les pratiques reprochables. Souvent spécialisées sur
certaines thématiques, elles usent de leur expertise pour inciter les entreprises à répondre à leurs
attentes.
À cette liste on pourrait ajouter d’autres parties prenantes : les collectivités locales, les autorités
publiques, ou encore les générations futures.
Les cinq dispositifs dont il vient d’être question peuvent être complétés par deux outils particuliers :

19.  Les mécanismes de gouvernance sont présentés en Partie 1.

 Chapitre 9 • La création de l’avantage concurrentiel

– la charte éthique  : il s’agit d’un document recensant les valeurs et principes d’action des
•G103

entreprises. C’est un document de communication orienté à la fois vers l’interne (pour unifier les
comportements et motiver les collaborateurs) et l’externe (afin de montrer aux parties prenantes
que leurs intérêts sont compris et respectés) ;
– les tableaux de bord sociétaux : ils comportent des indicateurs permettant de vérifier la bonne
application des principes décrits dans la charte éthique. S’il y existe des écarts entre ce qui était
prévu et ce qui est mesuré, des moyens doivent être mis en œuvre pour réduire ces écarts.
Par exemple, la charte éthique du groupe PSA Peugeot Citroën revient sur les principes à la base
de son développement. Plus précisément, elle comporte cinq principes d’action (respect de la
légalité, respect de loyauté et de transparence, respect de la santé et de la sécurité au travail, res-
pect des droits des salariés, et respect de l’environnement) et cinq principes de comportement
(engagement professionnel, protection des biens de l’entreprise et confidentialité, limitation des
conflits d’intérêts, loyauté envers les clients et les fournisseurs, et étanchéité avec la sphère poli-
tique).
Enfin, de plus en plus d’entreprises créent une direction de l’éthique. Ainsi, L’Oréal s’est doté
d’un directeur de l’éthique, ayant notamment pour tâche de travailler sur la charte éthique et de
mettre en place les programmes de formation à la démarche citoyenne.
Danone est également très engagé dans sa démarche sociétale. L’encadré suivant montre les
moyens mis en œuvre par cette entreprise et les avantages qu’elle en retire en termes de perfor-
mance :
•G
104 stratégie d ’ entreprise

La responsabilité sociétale chez Danone20

Danone et le double projet
En 1972, Antoine Riboud affirmait que « la responsabilité de l’entreprise ne s’arrête pas au seuil des
usines ou des bureaux. Les emplois qu’elle distribue conditionnent la vie entière des individus. Par
l’énergie et les matières premières qu’elle consomme, elle modifie l’aspect de notre planète. Le public
se charge de nous rappeler nos responsabilités dans cette société industrielle ». Le modèle d’entre-
prise Danone repose sur un principe simple : performance économique et attention portée aux per-
sonnes vont de pair.

Les principes d’action

Au fil des ans, la démarche Danone a été formalisée dans des textes : Principes Sociaux Fondamen-
taux, Principes de Conduite des Affaires, Charte de l’Environnement, Charte Alimentation Nutrition
Santé, Politique globale de protection des ressources en eaux souterraines, Charte Diversité. Ces
textes clés guident l’action des équipes dans le monde. Le développement durable est un atout
compétitif qui permet à Danone :
–  de développer la confiance des consommateurs dans des marques qui investissent en permanence
pour garantir la sécurité des produits, respectent l’environnement et se soucient de leur impact
social ;
–  d’attirer des collaborateurs de qualité attachés à une culture d’entreprise et des valeurs fortes ;
–  de susciter la cohésion interne, grâce à des pratiques de management soucieuses du développe-
ment des hommes ;
–  de construire des relations mutuellement profitables, avec les clients et les fournisseurs straté-
giques du groupe.

Faire du business autrement

En 2001, avec Danone Way, le groupe a lancé une démarche managériale qui a permis aux collabora-
teurs d’évaluer la performance de leur filiale dans ses différentes dimensions (qualité, éthique, manage-
ment, environnement...), d’identifier des axes de progrès puis de développer les plans d’action adéquats.
En cinq ans, 800 plans Danone Way ont été initiés par des filiales du groupe dans le monde et ont déjà
permis à 98 % d’entre elles d’améliorer leur lien avec la société.
Aujourd’hui, la démarche évolue. Nommée Danone Way Ahead, son objectif est à la fois de pro-
téger la réputation du groupe et de promouvoir l’innovation sociétale. Le premier pilier est constitué
par seize fondamentaux qui forment un socle en matière de responsabilité sociétale. Déployés par
toutes les sociétés du groupe, ils feront l’objet d’un audit externe. Le second est constitué d’une
démarche méthodologique pour développer l’innovation sociétale.
Les projets auront pour caractéristique de générer des bénéfices pour l’entreprise et pour la société
(création d’emplois, réduction de la pauvreté, développement de la santé publique...). Ils seront
menés à bien en partenariat avec des acteurs extérieurs au groupe, type organisations non gouver-
nementales (voir initiative Share your meal en Pologne).
20

20.  Source : http://www.danone.com/fr/developpement-durable.html.

 Chapitre 9 • La création de l’avantage concurrentiel

Il apparaît ici qu’une démarche RSE contribue à donner une image favorable de l’entreprise, ce qui
soutient sa stratégie de différenciation. Mais cette démarche permet également bien souvent de
•G
105

baisser les coûts, ce qui engendre une deuxième source de performance. Par exemple :
–  équiper un immeuble d’ampoules basse consommation réduit les charges d’électricité ;
–  réduire les émissions de CO2 (isolation thermique...) permet de diminuer les factures d’énergie ;
– définir des normes de sécurité dans les ateliers permet de faire baisser les charges sociales (moins
d’accidents du travail...).

À NOTER • Les entreprises peuvent se plier, d’un point de vue externe, aux pressions sociales de l’en-
vironnement, mais adopter, d’un point de vue interne, un comportement sans rapport avec les pra-
tiques affichées. Ainsi, nombre de firmes communiquent sur leur démarche citoyenne, mais ne
prennent en réalité que peu en compte les problématiques sociétales. Cela amène parfois des incohé-
rences fortes que les entreprises doivent apprendre à gérer (Phillip Morris, fabricant de cigarettes,
finançant des programmes d’aide à l’arrêt de la consommation de tabac)21.
21
4)  Les normes ISO comme support d’une différenciation vers le haut
On l’a vu, une entreprise peut adhérer à des référentiels pour soutenir une stratégie de différencia-
tion vers le haut. Les normes ISO sont des référentiels particuliers, largement utilisés, qu’il convient
de présenter plus en détail.
ISO signifie « International Standards Organization ». Il s’agit de l’organisation internationale de
normalisation, créée en 1947, qui chapeaute tous les organismes de normalisation nationaux et
internationaux. Son objectif principal est donc le développement de normes internationales.
Une norme est un document, établi par consensus, qui fournit, pour des usages communs et
répétés, des règles, des lignes directrices ou des caractéristiques, pour des activités ou leurs résul-
tats, garantissant un niveau d’ordre optimal dans un contexte donné. Le but est de constituer un
langage commercial unique. Les négociations22 qui ont lieu au sein de cette organisation donnent
naissance à des normes reconnues dans la plupart des pays. Ces dernières sont très nombreuses
(plus de 17 000) et couvrent aujourd’hui tous les secteurs d’activité ainsi que toutes les étapes de la
production.
Parmi les nombreuses normes, certaines sont très largement utilisées et permettent aux entre-
prises qui les respectent de se différencier de leurs concurrents. Il s’agit notamment des normes
ISO 9000, 14000 et 26000. Nous allons les présenter successivement :

21.  Autre exemple parlant : le Collège de France a organisé un colloque sur le développement durable. Il y a
notamment été question de « l’influence des cultures énergétiques sur la production vivrière ». Ce colloque est
organisé avec le soutien de Total, groupe pétrolier participant pourtant largement au développement des
agrocarburants. Or, ces derniers participent à faire augmenter le prix des aliments et portent atteinte à la pro-
duction vivrière...
22.  L’ISO entretient des relations de travail avec les organismes nationaux et régionaux, par exemple le CEN
(Centre européen de normalisation).
•G
106

ISO 9000
stratégie d ’ entreprise

ISO 14000 ISO 26000

Visent une certification : Visent une certification quant au Donnent les lignes directrices pour
–  du système qualité ; respect des préconisations envi- la mise en place d’une politique de
–  du management par la qualité. ronnementales RSE (responsabilité sociétale de
l’entreprise).

a)  Les normes ISO 9000

Elles concernent non seulement la qualité des produits, mais également la mise en place d’un sys-
tème qualité dans les industries de fabrication ou les sociétés de service. L’obtention d’une norme
ISO 9000 démontre donc aux clients la maîtrise des processus de management par la qualité. Plus
précisément, les normes ISO relatives à la qualité sont au nombre de quatre :
– l’ISO 9000 contient les spécifications permettant de comprendre le contenu des trois autres
normes (ISO 9001, 9004 et 19011) ;
– l’ISO 9001 concerne l’assurance qualité du produit. Une entreprise certifiée ISO 9001 propose
donc un produit ou un service de qualité ;
– l’ISO 9004 renvoie au management de la qualité. Il ne s’agit pas seulement de fournir un produit
ou un service de qualité, mais également d’avoir une organisation interne permettant d’atteindre
cette qualité. Ainsi, la norme ISO 9004 vise l’amélioration des processus de qualité ;
– l’ISO 19011 est quant à elle dédiée à deux types d’audits : qualité et environnement.
Ces normes reposent sur huit dimensions qui, si elles sont maîtrisées, sont censées garantir un
management par la qualité efficace :
–  l’orientation client ;
–  le leadership ;
–  l’implication du personnel ;
–  l’approche processus ;
–  le management par approche système ;
–  l’amélioration continue ;
–  l’approche factuelle pour la prise de décision ;
–  les relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs.
Afin de prouver qu’elles respectent les normes ISO, les entreprises font appel à des organismes de
certification. Ces derniers réalisent un audit et envoient un rapport à l’entreprise. Le dossier est
ensuite examiné et, suivant le résultat de l’audit, le certificat sera délivré ou non à la société. Ainsi,
en France, l’AFAQ23 assure la certification des systèmes de management par la qualité ISO 9000
dans tous les secteurs d’activité. Les organismes de certification sont alors chargés de vérifier que
les différentes rubriques de chaque norme sont effectives.
Les normes ISO 9000 mettent, à plus d’un titre, résolument l’accent sur un management par la
qualité. Ainsi, la dimension humaine est mise au centre des processus de qualité. Notamment,
les décideurs de l’entreprise sont censés s’impliquer à tous les stades de la recherche de qualité
(développement, amélioration, écoute des clients, étude de l’environnement...). De plus, les pro-

23.  Association française d’assurance qualité.

 Chapitre 9 • La création de l’avantage concurrentiel

cessus, par leur nature transversale, sont considérés comme des supports au management par la
qualité :
•G107

–  les processus de management : revues de direction, audits internes...

–  les processus de support : formation, maintenance, audits chez les fournisseurs...
– les processus de réalisation du produit ou du service (conception, développement, service après-
vente...).
En résumé, les normes ISO 9000 présentent un triple avantage :
–  elles permettent d’améliorer la qualité en tant que telle ;
– elles sont un support au management par la qualité (car elles fournissent un objectif clair
à atteindre grâce à l’implication de tous, et ceci dans un esprit d’amélioration permanente de la
qualité) ;
– elles sont un puissant argument commercial  : les normes participent à bâtir une image ras-
surante de l’entreprise, ou encore à renforcer la confiance spontanée que lui accordent les
clients. De plus, la nature internationale des normes étend ces avantages aux autres marchés,
car la qualité est définie selon des critères communs et partagés par les acteurs de tous les pays
membres24.
Les autres normes pouvant créer une réelle différence dans l’esprit des consommateurs sont les
normes ISO 14000 et ISO 26000.
b)  Les normes ISO 14000 et ISO 26000
Les normes ISO 14000 fournissent les éléments d’un système de management permettant à une
firme d’évaluer et de maîtriser de manière continue les impacts de ses activités, produits et services
sur l’environnement. Elles renvoient donc à la dimension écologique de la RSE25.
Autrement dit, une entreprise certifiée ISO 14000 réalise ses activités dans le respect de principes
écologiques définis au niveau mondial. C’est donc, pour l’entreprise, à la fois un outil de gestion
interne (s’assurer qu’elle dispose de procédures lui permettant de prendre en compte l’environne-
ment) et de communication externe (garantie pour les clients que l’entreprise est fiable sur les
problématiques environnementales). Plus précisément, on distingue sept normes ISO 14000 :
– l’ISO 14001 est une norme de spécialisation. Elle fournit une liste d’exigences ou de niveaux à
atteindre ;
– l’ISO 14004 est une norme de recommandations (conseils...), précisant les principes de construc-
tion d’un système de management environnemental ;
–  l’ISO 14010 expose le principe de l’audit environnemental ;
–  l’ISO 14011 présente le principe de l’audit du système de management environnemental ;
–  l’ISO 14012 sert à expliquer les critères utilisés pour la qualification des auditeurs ;
– l’ISO 14020 concerne les étiquettes et déclarations environnementales, ainsi que l’évaluation de
la performance environnementale ;
–  l’ISO 14040 renvoie à l’analyse du cycle de vie.

24.  À l’heure actuelle, l’ISO concerne 157 pays membres.

25.  Pour rappel, la RSE est une application du principe de développement durable, qui vise une croissance
harmonieuse autour de trois axes : écologique, économique et social.
•G
108 stratégie d ’ entreprise

Les entreprises qui s’internationalisent voient également dans ces normes une source de plus
grande crédibilité auprès des acteurs présents sur les nouveaux marchés.
Les normes ISO 14000 ne traitent toutefois que de l’aspect environnemental. L’ISO 26000 est une
norme plus globale, puisqu’elle concerne les trois piliers du développement durable (économique,
social et environnemental). L’ISO 26000, dont l’élaboration est très récente, permet aux entreprises
de connaître la qualité de leur politique de responsabilité sociétale. Plus précisément, cette norme
est censée :
–  aider les entreprises à prendre en charge ses responsabilités sociétales ;
–  fournir des lignes directrices pour :
•  rendre opérationnelle la responsabilité sociétale,
•  identifier et s’engager avec les parties prenantes,
•  améliorer la crédibilité des rapports et déclarations à propos de la responsabilité sociétale ;
–  mettre en relief les résultats obtenus et les améliorations ;
–  accroître la satisfaction et la confiance des clients ;
–  promouvoir une terminologie commune dans le champ de la responsabilité sociétale ;
– être cohérent et non pas en contradiction avec les documents, traités et conventions existants, et
les autres normes ISO.
ISO 26000 contient des lignes directrices et non des exigences. Elle n’est donc pas destinée à la
certification comme le sont les normes ISO 9000 et ISO 14000. Mais comme ces dernières, elle est
susceptible d’améliorer à la fois la qualité des produits et des services de l’entreprise. Par qualité,
on entend à la fois :
–  la qualité intrinsèque (il y a une réelle amélioration) ;
– la qualité perçue (l’amélioration existe avant tout dans la représentation que le consommateur se
fait du produit ou du service).
Cette qualité, réelle ou seulement perçue, est un vecteur de différenciation vers le haut. Considé-
rons à présent la stratégie de différenciation vers le bas.

B – La stratégie de différenciation vers le bas

La stratégie de différenciation vers le bas consiste à commercialiser des biens ou des ser-
vices dont la qualité perçue est faible. De manière cohérente, le prix est, lui aussi, faible26. La
différence apportée par l’entreprise fait que les consommateurs préférant acheter des produits à
bas prix, quelle qu’en soit la qualité, vont se tourner vers son offre.
La première condition de réussite d’une stratégie de différenciation vers le bas est donc l’existence
de consommateurs donnant la priorité au prix, même si la qualité du produit ou du service est
moyenne, voire faible. Les périodes de crise favorisent ce type de stratégie, car les consommateurs
craignent pour leur pouvoir d’achat, et cherchent à épargner. Le succès des comparateurs de prix
sur internet (Kelkoo, Monsieurprix...) témoigne de l’intérêt porté par les consommateurs à la
variable prix.

26.  Ce type de stratégie se distingue de la stratégie de coût, car ici la valeur perçue est nécessairement faible.
 Chapitre 9 • La création de l’avantage concurrentiel
•G109

La seconde condition de réussite est de parvenir à faire correspondre les attentes des clients, l’offre
des entreprises et le prix de revient des produits. L’analyse de la valeur est une méthode allant dans
ce sens (voir l’encadré ci-dessous).

L’analyse de la valeur
L’analyse de la valeur a été inventée dans les années 1950 aux États-Unis, et a d’abord été utilisée
dans l’industrie de la Défense. Elle vise à obtenir de meilleures performances grâce à des produits ou
services ajustés aux besoins des clients, en utilisant les ressources financières, techniques, en temps,
en compétences, justes nécessaires pour y parvenir. Autrement dit, l’objectif est d’abaisser le coût de
production en recherchant les économies réalisables sur chacun des postes de dépense sans réduire la
qualité ni les performances techniques.
Pour cela, cette méthode analyse les différentes fonctions d’un produit. Le but est de vérifier, pour
chacune, si elle correspond à un réel besoin, quel est son coût et comment il peut être réduit.
L’analyse de la valeur s’adapte aussi bien à la conception d’un nouveau produit qu’à la modifica-
tion d’un produit existant. Elle nécessite de bien identifier les différentes fonctions. Celles-ci se
décomposent notamment en fonction d’usage et fonctions d’estime.
Par exemple la principale fonction d’une montre est de donner l’heure (fonction d’usage). Mais elle
peut aussi remplir d’autres fonctions : être agréable à porter, à manipuler ou à regarder, donner une
impression de robustesse et/ou de légèreté, conférer une image valorisante de l’individu... Ces fonc-
tions figurent en principe dans un cahier des charges (document servant de base de travail pour la
conception d’un produit).
Sur chaque fonction, l’équipe en charge de l’analyse de la valeur observe les postes de dépenses pou-
vant être rognés sans diminuer la qualité apportée au client.

Souvent, les entreprises pratiquant ce type de stratégie réalisent une marge unitaire faible, et
doivent par conséquent produire des volumes importants pour dégager un profit.
Les entreprises les plus emblématiques de la stratégie de différenciation vers le bas sont les distri-
buteurs faisant du « hard discount » (Lidl, Dia, Netto...). D’autres exemples célèbres montrent que
cette stratégie, souvent déconsidérée en raison de son «  manque de noblesse  », peut pourtant
être très rentable (Tati, Bic...). Dell a ainsi choisi de pratiquer une stratégie de bas de gamme sur le
DAS des serveurs informatiques. La différenciation vers le bas lui a permis de devenir une référence
incontournable. Et la diffusion de son offre par internet lui ouvre la voie à un large marché.
La stratégie de différenciation vers le bas peut efficacement être relayée par la fonction marketing.
L’exemple du groupe Tati (voir l’encadré ci-après) en témoigne.
•G
110 stratégie d ’ entreprise

Le groupe Tati
Tati a toujours revendiqué une image particulière dans la distribution. Avant elle, aucune autre
enseigne n’avait à ce point mis l’accent sur la variable prix. Lingerie, chaussures, accessoires, layettes
pour bébés, vêtements pour femmes, enfant, ou homme, bazar, linge de maison, mariage... Autant
de produits proposés à des prix particulièrement bas. Par exemple, Tati offre des robes de mariée à
partir de 39  euros, alors que les offres concurrentes font débuter leurs gammes aux alentours de
150/200 euros.
Autour de cette notion de prix, un concept marketing s’est peu à peu mis en place pour relayer la
stratégie. La publicité dans les magasins qui représenterait à elle seule un tiers du budget communica-
tion de l’enseigne, est ainsi simplifiée à l’extrême, pour être facilement lisible. Tout repose sur l’affi-
chage prix.
Dans la même logique, des articles sont proposés sur le trottoir, le mobilier est réduit à sa simple fonc-
tion de support... Autant d’éléments qui permettent de créer l’« univers Tati » fait des tons rose et
bleu. Le consommateur fouille dans les bacs et a ainsi l’impression de « faire de bonnes affaires ». De
fait, le désordre est soigneusement organisé.

À NOTER • Certaines firmes revendiquent, à grand renfort de slogans énergiques, pratiquer des prix
bas : RueDuCommerce : « les meilleurs services, les prix les plus bas », Conforama : « le pays où la vie
est moins chère »... Mais il s’agit parfois d’affirmations, censées appuyer une campagne de promo-
tion. L’observation des prix pratiqués par ces entreprises montre qu’elles ne proposent pourtant pas
toujours réellement les prix les plus bas !

3 Les stratégies de focalisation

Les stratégies de focalisation consistent à se limiter à un segment particulier du DAS visé,
et à y pratiquer une stratégie fondée sur les coûts ou sur la valeur perçue.
On parle aussi de stratégie de niche. L’entreprise se focalise en effet sur une niche particulière,
c’est-à-dire sur un segment. Cette niche peut être :
– une partie d’un secteur plus vaste (par exemple, sur le DAS de la motorisation, la construction de
moteurs de Formule 1 est une niche). Les compétences et les technologies à posséder sont très
spécifiques et font de la niche un segment autonome27 ;
– une clientèle avec des caractéristiques particulières. Par exemple un segment peut correspondre
à la part des clients les plus riches (location de jets privés), à la part des clients les moins aisés
(location de téléviseurs à la journée) ou encore à des clients ayant des attentes particulières
(vente de matériel de trekking pour les expéditions vers le grand froid).

27.  On voit ici une limite au concept de DAS. En réalisant un découpage stratégique plus fin, on pourrait
considérer que l’on est en fait en présence de deux DAS différents, la niche formant quasiment un DAS à part
entière.
 Chapitre 9 • La création de l’avantage concurrentiel
•G111

Dans le second cas de figure, l’entreprise se focalise sur un segment particulier de la population. Ici
réside une nuance importante à saisir. Les stratégies de focalisation concernent en effet des seg-
ments stratégiques, et non pas des segments marketing. La différence est fondamentale,
puisque le découpage stratégique s’est fait en amont au niveau des DAS28. Il existe une différence
de nature entre les deux types de segmentation :
– un segment marketing correspond à une frange des consommateurs ayant des attentes homo-
gènes (âge, sexe, profession...). L’entreprise peut utiliser les mêmes ressources et compétences
pour satisfaire les attentes de deux segments différents ;
– un segment stratégique correspond à une partie du marché qui nécessite des ressources et
compétences particulières pour être satisfaite. L’entreprise doit alors réaliser des investissements
spécifiques. Cela signifie par exemple que les machines utilisées pour fabriquer une offre sur un
segment stratégique donné ne pourront être que difficilement réutilisables pour construire une
offre sur un autre segment.
L’ambiguïté vient du fait que dans les deux cas, on considère des sous-ensembles de la population.
Mais un segment stratégique concerne les aspects intrinsèques à l’entreprise, alors qu’un segment
marketing traite de la demande adressée à cette entreprise.
En se focalisant sur une niche, l’entreprise cherche à bénéficier de plusieurs avantages :
– répondre à une demande spécifique et jusque-là non satisfaite, pour laquelle les consommateurs
sont disposés à dépenser de l’argent. Il s’agit donc de capter une zone de profit sur laquelle peu
ou pas de concurrents étaient présents. De plus, les produits ou services étant plus rares, il est
possible de faire payer un surcoût au consommateur ;
– se protéger de la concurrence en créant un petit marché sur lequel l’entreprise est seule présente
(monopole) ;
– limiter les besoins d’investissement. Plus particulièrement dans le cas des PME, il peut être coû-
teux de s’adresser à un DAS entier. Se focaliser sur une niche permet de ne pas avoir à recourir à
la dette, ou encore de ne pas avoir à embaucher du personnel supplémentaire.
Des risques non négligeables existent cependant à se lancer dans une stratégie de focalisation,
notamment si :
–  la cible se révèle être trop réduite pour être rentable ;
–  des firmes puissantes, jusque-là absentes du segment, décident de s’y attaquer ;
–  les attentes jusque-là spécifiques de la niche se banalisent ;
–  un concurrent segmente encore davantage la niche.
C’est pourquoi, avant d’entamer ce type de stratégie, le diagnostic stratégique doit avoir solide-
ment établi qu’un certain nombre de conditions préalables sont respectées :
– la taille du segment doit être suffisamment réduite pour ne pas intéresser les concurrents plus
puissants (le chiffre d’affaires doit être suffisamment modeste pour ne pas couvrir des coûts fixes
importants). Cette condition ne signifie toute fois pas que le chiffre d'affaires à la focalisation est
systématiquement faible  ;

28.  Voir la Partie 1, p. 30.

•G
112 stratégie d ’ entreprise

– les ressources spécifiques détenues par la firme, qui lui permettent d’être présente sur le seg-
ment, doivent être difficiles à acquérir (pour que la firme reste protégée de la concurrence).
Rajoutons que le diagnostic stratégique doit être actualisé en continu, pour s’assurer que le seg-
ment conserve sa spécificité et que la demande y existe toujours.

À NOTER • Si les perspectives de profit et de croissance restent limitées, la focalisation est cependant
souvent recherchée par les entreprises de taille modeste qui trouvent dans la niche une protection
contre la venue de grandes entreprises. Lorsque les petites entreprises se développent, elles abandon-
nent cette stratégie pour envisager des politiques plus globales : stratégies de coût ou de différencia-
tion. C’est toute l’organisation qui doit alors être revue en fonction de la nouvelle orientation.

Précisons enfin que si les profits des firmes optant pour cette stratégie restent certes limités par
rapport à ceux des grandes entreprises du secteur, ils peuvent être, en valeur absolue, substantiels.
L’exemple de Axcan Pharma (voir l’encadré ci-dessous) montre qu’une stratégie de focalisation
peut être très rentable (l’entreprise a réalisé en 2007 un chiffre d’affaires de 349 millions de dollars
et a dégagé un bénéfice de 72 millions de dollars).
29

Axcan Pharma : une stratégie de niche face aux géants29

« Dans le monde de la pharmacie, où les géants ne jurent que par les “blockbusters”, ces médica-
ments dépassant le milliard de dollars de chiffre d’affaires, d’autres acteurs, plus petits, adoptent des
stratégies alternatives. C’est le cas du canadien Axcan Pharma. À la mi-octobre, cette société de
Mont-Saint-Hilaire, au Québec, rachetait à Aventis, pour 145 millions de dollars américains, les droits
commerciaux pour l’Amérique du Nord de trois produits : Carafate, contre l’ulcère duodénal, Bentyl,
contre le syndrome du côlon irritable, et Proctosedyl, contre les hémorroïdes. Il s’agit de médicaments
déjà commercialisés sur le marché nord-américain, mais de façon confidentielle car ils ne figuraient
pas parmi les priorités d’Aventis.
Axcan Pharma, créé en 1982, s’est déjà développé très largement en reprenant des médicaments
délaissés, mais avec un potentiel commercial, par exemple Lactéol. Et exclusivement en gastro-entéro-
logie, domaine où la société s’est fixé pour objectif de devenir leader mondial. “La gastro-entérologie
représente aux États-Unis un marché de 3  milliards de dollars, qui croît de 10  % à 15  % par an,
observe Léon Gosselin, PDG d’Axcan Pharma. Mais il n’est vraiment prioritaire pour aucun des grands
groupes, ce qui les conduit à sous-exploiter ou céder leurs produits. De notre côté, nous avons
constitué une force de vente de 187 personnes spécialisées en gastro-entérologie”.
La société n’en est pas à son coup d’essai. En septembre dernier, Axcan a également acquis auprès
d’Abbott, pour 75 millions de dollars, Itax, un gastroprokinétique (médicament favorisant la digestion)
enregistré uniquement sur le marché japonais, et pour lequel il va conduire deux essais de phase 3
afin d’obtenir l’homologation en Europe et aux États-Unis. Autre exemple, la société a acheté à la
société canadienne QTL, pour les applications en gastro-entérologie, Photofrin, un médicament qui
détruit les cellules cancéreuses une fois activé par faisceau lumineux. Il vient d’être approuvé en Amé-
rique du Nord, trois ans après son acquisition.

29.  Article issu du journal Les Échos (05/11/03).

 Chapitre 9 • La création de l’avantage concurrentiel

Au total, la société disposait, avant l’acquisition des produits d’Aventis, d’un portefeuille de trois
•G
113

familles de produits, avec une dizaine de formulations à différents stades cliniques, et de plusieurs
molécules en préclinique. Sa stratégie consiste à diversifier les formulations et à étendre les indications
thérapeutiques et géographiques, mais aussi, grâce aux profits que la société a su générer, à acquérir
des molécules à des stades de développement de plus en plus précoces pour s’assurer un relais de
croissance.
La stratégie d’Axcan s’est jusqu’à présent révélée pertinente. Son bénéfice (21,2 millions de dollars en
2002) a triplé au cours des trois dernières années pour une hausse de 52 % de son chiffre d’affaires
(132,4 millions de dollars). Cette amélioration des marges a pu être obtenue en maximisant l’utilisa-
tion de l’infrastructure commerciale. “Un visiteur médical bien formé à la gastro-entérologie peut sans
difficulté ajouter un certain nombre de produits du même domaine à son catalogue. Pour le médecin
spécialiste, c’est intéressant de disposer d’une gamme de médicaments plus large offerte par un labo-
ratoire vraiment spécialisé dans son domaine”, conclut Charles Gosselin. »

Le secteur bancaire, à travers la finance islamique, illustre les enjeux de la stratégie de focalisation. Ce
segment particulier, qui connaît une croissance soutenue depuis quelques années, consiste à réguler
les activités des banques par la loi islamique (voir encadré ci-dessous). Au Royaume-Uni, certaines
banques se sont focalisées très tôt sur ce segment : l’Islamic Bank of Britain, l’European Islamic
Investment Bank ou encore la Bank of London and Middle East. Il s’agit d’un marché en pleine crois-
sance, l’expansion étant notamment due à la migration intense des fonds épargnés par la population
musulmane (25% des humains) vers les banques islamiques. Toutefois, à mesure que le marché se
développe, tous les grands établissements bancaires intègrent des filiales traitant de finance isla-
mique (HSBC Amanah…), réduisant ainsi la marge de manœuvre des banques spécialisées.
La finance islamique
Les préceptes de l’islam ne sont, à plusieurs titres, pas compatibles avec la finance traditionnelle. La
finance islamique permet alors aux musulmans de recourir aux services des banques tout en respec-
tant les principes de la Charia (loi islamique). Cette dernière, en matière d’argent, pose :
- l’interdiction de l’intérêt (riba) ;
- le partage des pertes et profits entre le prêteur et l’emprunteur ;
- l’interdiction du hasard (gharar), ce qui empêche les comportements spéculatifs ;
- l’obligation d’adosser tout placement à un actif réel (le sous-jacent) ;
- l’interdiction des actifs illicites (haram). Notamment, il n’est pas toujours possible d’investir dans des
secteurs liés à l’alcool, au tabac, à l’armement, aux jeux de hasard, à la pornographie, aux loisirs, ou
encore à l’industrie porcine ;
- l’obligation de verser l’aumône (zakat), c’est-à-dire le versement d’un quarantième de la fortune
accumulée sur l’année.
L’existence de ces principes moraux rapproche la finance islamique de la logique de responsabilité socié-
tale de l’entreprise (RSE). Elle prend tout son sens dans le monde de l’après-crise, à la recherche d’un
cadre normatif pour les banques. En effet, les banques islamiques ont mieux résisté à la crise bancaire
que les autres, puisque l’interdiction de la spéculation ainsi que l’obligation d’asseoir les opérations sur
des sous-jacents réels ont réduit l’exposition aux crédits hypothécaires (les fameux subprimes)30

30.  Le concept de RSE et les ressorts de la crise financière sont exposés dans le Chapitre 3, p. 43 et s.
La conservation
de l’avantage Chapitre 10

concurrentiel
Une fois l’avantage concurrentiel construit, le rôle du stratège consiste à assurer sa pérennité. Les
ressorts de cet exercice sont les mêmes d’un DAS à l’autre. Mais leur mise en œuvre diffère selon le
type de stratégie initialement choisi.

1 Les ressorts de la conservation de l’avantage concurrentiel

Dans un premier temps, les ressources de l’entreprise, mises en valeur grâce à une stratégie busi-
ness, permettent de créer un avantage concurrentiel.

Création d’un avantage concurrentiel

Stratégie business : Ressources :

– coût ; – physiques ;
– différenciation ; – humaines ;
– focalisation. – organisationnelles ;

Avantage
concurrentiel

Donnons des exemples pour les trois types de ressources :

– ressources physiques : usines, équipements, matières premières, technologies, localisations... ;
– ressources humaines  : formation, expérience, jugement et intelligence des managers et des
employés de la firme... ;
– ressources organisationnelles : structures, systèmes de planification, de contrôle et de coordina-
tion, relations informelles entre les groupes...
•G
116 stratégie d ’ entreprise

Selon Barney1, les ressources de l’entreprise doivent répondre à trois critères pour que l’avantage
concurrentiel soit durable. Elles doivent être rares, difficilement imitables et imparfaitement subs-
tituables :

Conservation d’un avantage concurrentiel

Stratégie business Ressources

Avantage concurrentiel
Si elles sont :
– rares ;
– difficilement imitables ;
– imparfaitement substituables.

Avantage
concurrentiel
durable

Définissons ce que Barney entend par ressources rares, difficilement imitables et imparfaitement
substituables.
Une ressource est rare si elle est distribuée de façon hétérogène entre les concurrents d’un même
DAS, et que seul un petit nombre de firmes la possède. Naturellement, la situation est idéale pour
une entreprise lorsqu’elle est la seule à posséder une ressource stratégique.
Par ailleurs, une ressource est difficilement imitable quand :
–  elle est le fruit de l’histoire particulière de l’entreprise (elle est liée à la culture de l’entreprise) ;
–  sa relation de cause à effet avec la performance est mal connue (c’est l’« ambiguïté causale »).
Cette ambiguïté peut provenir du caractère tacite des ressources exploitées ou de la complexité
des interactions entre les ressources. Autrement dit, les dirigeants de l’entreprise (et les concur-
rents) savent qu’il existe un lien entre telle ressource et la performance de l’entreprise, mais sans
être capables d’expliciter exactement quel est le processus qui conduit de la ressource à la perfor-
mance. C’est cette ambiguïté qui rend difficile l’imitation par un concurrent.

1.  Barney, “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Management, Vol. 17, 1991.
 Chapitre 10 • La conservation de l’avantage concurrentiel

Enfin, une ressource est imparfaitement substituable si elle est spécifique à la firme et que les
concurrents ne peuvent la remplacer par une autre pour réaliser les mêmes résultats.
•G
117

Il apparaît alors que l’avantage concurrentiel est d’autant plus solide qu’il trouve sa source dans
des ressources :
– intangibles (savoirs tacites...), car elles sont les plus difficilement imitables et substituables.
L’intuition des praticiens, issue de l’association de leurs qualités personnelles à l’expérience qu’ils
ont de leur métier, est par exemple largement tacite et ne peut pas être explicitée dans des pro-
cédures ;
– immobiles : par exemple, le goût d’un vin dépend en grande partie de la composition du sol sur
lequel les vignes ont poussé, et de l’ensoleillement auquel ces dernières ont été exposées. Un
concurrent ne peut pas reproduire à l’identique cette ressource attachée au terrain.
Les ressources humaines sont, dans ce cadre, considérées de manière croissante comme étant à la
base de l’avantage concurrentiel durable :
2 3 4 5

Création de valeur et ressources humaines2

«  Sur la question des implications de la théorie des ressources pour la GRH, Charles-Henri d’Arci-
moles3  souligne que “les caractéristiques pointées par Barney peuvent être celles des ressources
humaines (...). L’ambiguïté causale est particulièrement forte en gestion des ressources humaines. De
nombreux phénomènes sociaux, individuels ou collectifs, sont en effet d’une complexité telle qu’il est
difficile de les expliquer, et plus encore de les diriger. Dans ce contexte, un avantage concurrentiel par
les ressources humaines ne se laisse pas facilement comprendre, ni imiter...”. Ce positionnement cen-
tral des ressources humaines, reconnu par la recherche en stratégie, ne peut aller qu’en se renforçant
dans un contexte où le capital humain et intellectuel devient de plus en plus déterminant comme le
montrent Bartlett et Ghoshal4 : “la connaissance rare et l’expertise permettent le développement de
nouveaux produits, et les relations personnelles avec les clients clés sont au cœur d’une capacité
flexible de réponse aux besoins du marché. En bref, les personnes sont la ressource stratégique clé, et
la stratégie doit être construite sur une base ressources humaines”.
Un numéro spécial d’une grande revue scientifique de management, consacrée il y a quelques années
au lien entre GRH et performance, soulignait dans son article introductif5 : “... les recherches présen-
tées dans ce numéro confirment nettement la relation entre GRH et performance, suggérant le fait
que les décisions RH influencent réellement la création de valeur...”, et pourtant on peut lire quelques
lignes plus haut qu’“il est difficile de saisir les mécanismes précis par lesquels l’interaction entre les
pratiques et politiques RH crée de la valeur...”. Ces citations montrent les difficultés auxquelles sont
confrontés les praticiens et les chercheurs pour analyser la relation entre création de valeur et res-
sources humaines.

2.  Extrait du journal Les Échos, « L’art du Management », 2004.

3.  D’Arcimoles, « Développement durable et création de valeur : des relations à découvrir », in Férone et coll.,
Le Développement durable, des enjeux stratégiques pour l’entreprise, Éditions d’Organisation, 2001.
4.  Bartlett et Ghoshal, “Building Competitive Advantage Through People”, Sloan Management Review, Winter,
2002.
5.  Becker et Gerhart, “The Impact of Human Resource Management on Organizational Performance : Progress
and Prospects”, Academy of Management Journal, Vol. 39, 1996.
•G 118 stratégie d ’ entreprise

Pour établir cependant cette relation, le modèle proposé par Charles-Henri d’Arcimoles6 apporte une
clarification qui permet de mieux comprendre comment les ressources humaines sont susceptibles de
créer de la valeur pour l’entreprise. Des processus RH (par exemple : management de la performance,
gestion des hauts potentiels...) créent un avantage concurrentiel lié à la stratégie et à l’environne-
ment. Cet avantage concurrentiel est à la source de la création de valeur en augmentant le rendement
et en diminuant les risques.
[... Par exemple], les processus de recrutement, de rémunération, de carrière et de formation créent
un avantage concurrentiel déterminant qui permet aux entreprises Southwest Airlines et SAS Institute
d’avoir un rendement (productivité) exceptionnel et un personnel impliqué, diminuant ainsi considéra-
blement les risques sociaux. Ce qui est vrai pour ces entreprises peut l’être aussi pour n’importe quelle
autre entreprise, encore faut-il que les dirigeants soient convaincus de l’importance décisive du fac-
teur humain dans la bataille concurrentielle. La pénurie des talents, que de nombreux observateurs
prédisent à l’horizon 2010, ne pourra que renforcer l’importance grandissante du capital humain, y
compris aux yeux de ceux pour lesquels les ressources humaines ne constituent aujourd’hui que la
cinquième roue d’un carrosse dominé par la finance, le marketing-ventes, la R & D et la tech-
nique... »
6

Les stratégies business doivent donc non seulement procurer un avantage concurrentiel, mais elles
doivent également faire en sorte que celui-ci soit robuste. Nous allons voir que, concrètement, les
techniques à mettre en œuvre dépendent de la stratégie retenue.

2 La conservation de l’avantage de coût

La conservation de l’avantage de coût passe par l’organisation de la flexibilité, c’est-à-dire la capa-
cité à s’adapter aux événements ou aux circonstances imprévues, en saisissant les opportu-
nités ou en écartant les menaces. En effet, la firme mise sur le fait d’avoir des coûts plus bas que
ses concurrents. Elle doit donc être capable de réagir à toute modification de l’environnement qui
viendrait remettre en cause sa structure de coût.
Le type de flexibilité à privilégier dépend du support sous-jacent à la stratégie de coût. Pour rappel,
l’avantage en termes de coût provient soit de l’importance des volumes produits soit des choix
d’impartition réalisés (recentrage sur les fonctions créatrices de valeur).

6.  D’Arcimoles, « Les DRH, nouveaux gérants des fonds d’investissement », communication présentée à l’ate-
lier de l’Anvie le 21 mars 2002.
 Chapitre 10 • La conservation de l’avantage concurrentiel

La conservation de l’avantage de coût

•G
119

Stratégie de volume Stratégie de recentrage

Flexibilité Flexibilité Flexibilité Flexibilité

financière qualitative organisationnelle quantitative
des ressources des ressources
humaines humaines

Le tableau ci-dessous explique ces différents types de flexibilité :

Flexibilité
Flexibilité qualitative
Flexibilité Flexibilité quantitative
des ressources
financière organisationnelle des ressources
humaines
humaines
La flexibilité financière La flexibilité qualitative La flexibilité organi- Les entreprises peuvent
signifie que l’entreprise consiste à faire varier les sationnelle signifie que faire varier la quantité
doit disposer de res- tâches accomplies par les l’entreprise peut exter- de travail qu’elles utili-
sources financières excé- travailleurs. Elle peut être naliser ou internaliser sent en fonction de
dentaires pour être la obtenue en recourant à facilement les fonctions leurs besoins. Il existe
première à investir en cas des services extérieurs à selon la part qu’elles deux types de flexibilité
d’augmentation subite l’entreprise (marché du représentent dans la quantitative  : interne et
de la demande. Cette travail ou sous-traitance), création de valeur totale. externe.
réactivité lui permet alors on parle alors de flexibi- Elle passe notamment
de conserver son avan- lité externe. La flexibilité par l’adoption d’une
tage en termes d’expé- interne est quant à elle structure souple.
rience et de résister à obtenue par un assou-
une hypothétique guerre plissement des règles de
des prix. l’organisation du travail
dans l’entreprise.

Aujourd’hui, la flexibilité des ressources humaines est devenue l’une des clés de la compétitivité
sur les coûts. Cela se comprend aisément puisque la masse salariale constitue toujours le premier
poste de dépense des entreprises. Une étude réalisée par PricewaterhouseCoopers montre
qu’aujourd’hui quatre grands groupes mondiaux sur cinq estiment ne pas utiliser à 100  % le
potentiel de leurs ressources humaines. Or, face à une concurrence mondiale de plus en plus
intense, les firmes doivent être capables de contrôler leurs coûts tout en conservant leur capacité
d’innovation. Et pour résoudre cette équation stratégique, la flexibilité (qualitative et quantitative)
est considérée comme l’élément déterminant.
•G
120 stratégie d ’ entreprise

L’étude montre qu’en moyenne, les entreprises jugent la flexibilité de leurs ressources humaines à
un niveau de 3,38 sur une échelle allant de 1 (flexible) à 5 (rigide). Cette forte rigidité s’exprime
tout d’abord sur la circulation des salariés au sein des entreprises. Pour pallier cette rigidité, plus de
60 % des entreprises interrogées par le cabinet d’étude ont lancé, au cours de ces trois dernières
années, des actions afin d’aligner les moyens humains sur les stratégies déployées. Il s’agit avant
tout d’offrir de nouvelles structures aux entreprises, en basant leur organisation autour des compé-
tences plutôt qu’autour des tâches et des métiers. Grâce à ces politiques de réalignement, les
entreprises estiment pouvoir réduire de 10  % les coûts liés aux ressources humaines et gagner,
dans le même temps, 10 % de productivité.
Les autres sources de flexibilité des ressources humaines résident dans l’adaptation de la durée du
temps de travail (flexibilité qualitative) et des effectifs grâce à l’utilisation des différentes formes de
contrats de travail (flexibilité quantitative). Plus précisément :
– il y a flexibilité quantitative externe quand l’entreprise fait varier le volume de sa main-
d’œuvre en recourant au marché du travail. À court terme, face à une variation de son activité,
une entreprise peut embaucher en Contrat à durée déterminée (CDD) ou recourir à des intéri-
maires. Cela peut être par exemple particulièrement utile à un fabricant de jouets pour la période
précédant Noël. Ainsi, quand l’activité revient à son niveau normal, l’entreprise n’a pas besoin de
licencier, puisque ces embauches ont été prévues pour la durée de suractivité ;
– on parle de flexibilité quantitative interne quand l’entreprise fait varier le temps de travail au
cours de l’année. Cette flexibilité peut être obtenue par le recours aux heures supplémentaires
(toutefois cela engendre des frais pour l’entreprise). L’autre possibilité est l’annualisation du
temps de travail, qui n’est plus défini sur la semaine (35 heures) mais sur l’année (1 600 heures).
En fonction des commandes ou de la charge de travail prévisible pour la semaine à venir, les tra-
vailleurs auront à accomplir une durée de travail différente. Selon les entreprises, cette durée
peut varier entre 0 et 48 heures, voire 52. Une dernière possibilité, en particulier dans les services
en contact avec la clientèle, est d’embaucher à temps partiel, et de recourir aux heures complé-
mentaires pour les heures où il y a plus de clients ;
– la flexibilité qualitative interne consiste à faire accomplir successivement plusieurs tâches dif-
férentes par le même salarié, en fonction des besoins. C’est ce qu’on appelle aussi la polyvalence
des travailleurs. On voit par exemple parfois le gérant d’un hôtel passer de l’accueil des clients, à
la comptabilité, voire au service des repas ;
– enfin l’externalisation consiste à faire exécuter certaines tâches annexes de la production
par des entreprises extérieures. L’entreprise se concentre sur les tâches essentielles à sa produc-
tion, celles qui réclament un savoir-faire particulier, et délègue le reste à des prestataires de ser-
vices. Par exemple, les chaînes d’hôtels externalisent souvent le nettoyage, ce qui réduit leurs
charges patronales.
Au total, la flexibilité permet de conserver l’avantage concurrentiel car elle est difficilement imi-
table. Ainsi, la flexibilité financière et la flexibilité organisationnelle dépendent des spécificités de la
firme :
– bien souvent, c’est parce qu’une firme a été la première à s’installer sur un DAS qu’elle dispose
d’une longueur d’avance sur ses rivales pour ce qui est du retour sur investissement ;
– de même, les grands groupes diversifiés peuvent affecter les bénéfices réalisés sur certaines acti-
 Chapitre 10 • La conservation de l’avantage concurrentiel

vités à des investissements sur d’autres activités (alors que des firmes plus modestes ne peuvent
pas le faire) ;
•G121

– enfin, le temps de la structure est celui du long terme : même si une entreprise choisit de modi-
fier sa structure, l’ancienne a marqué les habitudes de travail et a contribué à façonner la stra-
tégie présente (Mintzberg7).
Ce dernier point montre qu’il existe une relation forte entre la stratégie de l’entreprise et sa struc-
ture. La relation existe dans les deux sens :
– d’une part, la stratégie détermine la structure. Selon la formule de Chandler8, « si la structure
ne suit pas la stratégie, la performance sera limitée  ». Cela semble aller de soi. En effet, une
entreprise très diversifiée aura tout intérêt à recourir à une structure divisionnelle organisée par
divisions produits. De même une firme internationale verra un avantage certain à s’organiser en
divisions marchés, afin de développer des compétences permettant de tenir compte des spécifi-
cités locales. Inversement, on voit mal une TPE adopter une structure matricielle (c’est-à-dire
superposant des fonctions transversales9 avec des divisions clairement séparées) ;
– d’autre part, la structure oriente les choix stratégiques10. Ainsi une entreprise ayant une
structure divisionnelle dispose d’une plus grande flexibilité stratégique (les opérations d’investis-
sement et de désinvestissement sont largement facilitées). En revanche, elle risque d’être davan-
tage sclérosée : des divisions trop indépendantes peuvent avoir tendance à ne pas suffisamment
coopérer.
Au total, concluons avec Mintzberg11 que « la structure suit la stratégie comme le pied gauche suit
le pied droit », c’est-à-dire qu’aucune des deux ne précède l’autre et qu’elles sont indissolublement
liées.

7.  Mintzberg, “The Design School: Reconsidering the Basic Premises of Strategic Management”, Strategic
Management Journal, Vol. 11, 1990.
8.  Chandler, Stratégie et Structure, Éditions d’Organisation, 1972.
9.  Exemple de fonctions transversales  : le marketing, la finance, la production, la gestion des ressources
humaines...
10.  Voir notamment Hall et Saias, «  Strategy Follows Structure  », Strategic Management Journal, Vol. 1,
1980.
11.  Mintzberg, op. cit.
•G
122 stratégie d ’ entreprise

3 La conservation de l’avantage de différenciation

La conservation de l’avantage concurrentiel dépend ici du sens choisi pour la différenciation,
comme le montre le schéma ci-dessous.

La conservation de l’avantage de différenciation

Différenciation Différenciation
vers le haut vers le bas

Capacité Marketing Protection Ombrelle

à innover d’entretien des secrets des prix
de fabrication

A – La stratégie de différenciation vers le haut

Pour une stratégie de différenciation vers le haut, l’entreprise doit être en mesure de maintenir son
caractère novateur ou sa réputation.
1)  La capacité à innover
Les innovations procurent une différence qui, bien souvent, est temporaire car imitable. Lorsque
Renault a lancé un modèle radicalement nouveau, l’Espace, il était seul sur le DAS des mono-
spaces, et a pu capter une large demande. Il a ensuite été imité par les autres constructeurs auto-
mobiles (Citroën C4, Chrysler Grand Voyager, Fiat Idea, Toyota Corolla...). Cet exemple montre
que c’est la capacité à innover qui doit être maintenue. C’est de cette façon que les laboratoires
pharmaceutiques se protègent des fabricants de médicaments génériques  : Pfizer, ou Sanofi-
Aventis, consacrent chaque année une grande partie de leur chiffre d’affaires à la recherche et au
développement.
 Chapitre 10 • La conservation de l’avantage concurrentiel

L’encadré suivant décrit l’exemple de Rhodia, qui mise sur sa capacité d’innovation pour conti-
nuer à se différencier. Cette entreprise cherche notamment à conserver son image d’entreprise
•G123

citoyenne :
12

En Chine, Rhodia axe son nouveau centre de R & D sur l’innovation durable12
« Rhodia a inauguré son premier centre de R & D à Shanghai, qui vise à renforcer ses capacités d’inno-
vation en Chine, où le groupe chimique français possède treize usines. “C’est le plus moderne du
groupe au niveau mondial. Nous nous sommes inspirés de ce que nous avons vu dans les meilleures
universités internationales”, commente Paul-Joël Derian, directeur de la R & D de Rhodia.
Si l’investissement global est considérable pour un pays comme la Chine, 6  millions d’euros sont
somme toute un montant très modeste en Europe pour un centre ultra high-tech, qui abritera 150
chercheurs formés localement sur 6 500  m2 d’ici à 2010. Il combine les technologies dernier cri en
matière d’infrastructures et de communication, mais aussi les techniques analytiques et les pilotes
industriels les plus sophistiqués.
Contrairement aux idées reçues, les normes environnementales ne semblent plus aussi laxistes en
Chine. “Elles sont même parfois plus sévères, car il y a actuellement une prise de conscience de la
rareté des ressources et des problèmes de pollution. Ce centre n’a rien à voir en termes de qualité et
d’exigence avec les installations existantes de ce pays”, souligne Paul-Joël Derian.
L’objectif du chimiste français est de participer à la mise sur les rails de la zone Asie-Pacifique vers la
voie du développement durable. Pour ce faire, les projets de recherche de ce nouveau centre sont axés
en priorité sur des solvants à faible contenu toxique et biodégradable, des formulations plus respec-
tueuses de l’environnement pour le recyclage du papier, des plastiques techniques visant à réduire le
poids des véhicules, plus économes en carburants, ou encore des luminophores pour des lampes à
basse consommation d’énergie. »

Cet exemple montre que développement durable et innovation sont liés. Dans cet esprit,
certaines entreprises s’appuient sur les idées de leurs collaborateurs pour faire émerger des
innovations durables : Sanofi a ainsi lancé les « Trophées climatiques », Alcatel les « Champions
du développement durable » et EDF les « Trophées du développement durable ». Cela est
aussi une manière pour ces entreprises de faire partager aux salariés leur engouement pour le
développement durable lorsqu’elle souhaite mettre ce dernier au cœur de leur stratégie.
2)  Le marketing d’entretien
La communication est un moyen de faire ressentir une différence au consommateur. Pour être
durable, celle-ci doit être relayée par un marketing d’entretien, dont le but est de maintenir la
réputation de la marque. Les campagnes de publicité vantant les mérites d’une marque ou d’une
entreprise (exemple : Gaz de France) plutôt que ceux de leurs produits vont dans ce sens. C’est un
soutien aux ressources intangibles.

12.  Article issu du journal Les Échos du 20/11/08.

•G
124

B – La stratégie de différenciation vers le bas

stratégie d ’ entreprise

Pour qu’une stratégie de différenciation vers le bas soit viable à long terme, il faut que les res-
sources permettant de produire à des coûts bas ne soient que difficilement imitables, ou que l’en-
treprise pratique une « ombrelle des prix ».
1)  Protection des secrets de fabrication
Afin que les ressources permettant de produire à des coûts bas soient difficilement imitables, les
entreprises cherchent à conserver au maximum les secrets de fabrication. C’est pourquoi les usines
produisant certains composants électroniques sont autant protégées des regards extérieurs
aujourd’hui13.
Les brevets sont une des manières permettant d’empêcher l’imitation. Ils protègent juridiquement
leur détenteur contre le risque de voir des concurrents s’approprier le fruit des investissements faits
en recherche et développement. Comme le montre l’article14 ci-dessous, le recours au système des
brevets est, dans ce cadre, en plein essor.

« La course aux brevets concerne aussi les biens de consommation »

« Combien de brevets se cachent derrière les perceuses, les mouchoirs en papier, les lecteurs DVD, le
rouge à lèvres ou les machines à laver ? Le cabinet de conseil The Patent Board a évalué la politique de
dépôt des géants des biens de consommation sur le sol américain. Chaque trimestre, l’entreprise
passe au crible un savant cocktail de données, allant des brevets délivrés au nombre de citations qui
s’y réfèrent dans des publications scientifiques. Et elle en déduit un classement des sociétés les plus
innovantes du secteur.
C’est la société américaine Black & Decker qui l’emporte haut la main, avec une hausse de 2 % de ses
brevets. Elle est talonnée par les Coréens LG Electronics et Samsung, bien décidés à détrôner IBM,
premier déposant de brevets outre-Atlantique. Incontournable, Procter & Gamble s’empare de la qua-
trième place, précédant le papetier Kimberley Clark. Et, juste avant le Hong-kongais Techtronic Indus-
tries, figure, en 9e position, le français L’Oréal, avec quelque 323 brevets déposés l’an dernier aux
États-Unis.
“La France arrive loin derrière les États-Unis, le Japon, l’Allemagne ou le Royaume-Uni en nombre de
brevets déposés sur le territoire américain. Mais, l’an dernier, 163 brevets y ont été délivrés à L’Oréal”,
commente Scott Oldach, vice-président en charge des activités de conseil chez The Patent Board à
Chicago.
L’Oréal a déposé 576 brevets dans le monde en 2007, contre 529 deux ans auparavant. Le groupe,
qui affiche un chiffre d’affaires de 17,1 milliards d’euros, a consacré 560 millions d’euros à ses efforts
de R & D. Certes, les brevets constituent également une vitrine. “Déposer un brevet attire l’attention
sur votre savoir-faire et le sérieux de vos travaux”, rappelle Dominique Deberdt, chef de l’Observatoire
de la propriété intellectuelle de l’Institut national de la propriété industrielle (Inpi).

13.  Sur ce point, voir les risques d’espionnage industriel liés à la stratégie d’internationalisation (partie 3).
14.  Cet article est tiré du journal Les Échos du 15/05/08.
 Chapitre 10 • La conservation de l’avantage concurrentiel

Les dépôts de brevets ne cessent d’ailleurs de progresser. Entre  1995 et  2005, leur nombre a aug-
•G
125

menté de 6,3 % par an aux États-Unis et de 5,8 % par an en Europe. “Pour les entreprises, la mon-
dialisation crée une concurrence accrue qui les incite à protéger leurs inventions, et les pousse à ne
plus tout faire seules, estime Dominique Deberdt. Par ailleurs, le recours aux technologies de l’infor-
mation permet de disséminer l’innovation plus facilement, tout en favorisant l’essor d’un marché des
droits de la propriété intellectuelle  : avec ces outils, on peut désormais échanger ou vendre des
droits.” »

À NOTER • Un brevet n'est plus seulement une protection liée à un produit ou une technologie : il
est devenu lui-même un produit qui s'achète et se vend. Certes, ce marché est encore artisanal et
inefficace, mais il évolue rapidement, avec une prolifération d'initiatives privées et publiques qui favo-
risent sa mondialisation.

2)  Ombrelle des prix

L’ombrelle des prix est une technique permettant d’éviter l’arrivée de nouveaux entrants qui imite-
raient la firme. Elle consiste, pour la firme en place, à définir le prix à un niveau tout juste supérieur
au coût de production. Elle dégage ainsi un profit et empêche de nouveaux entrants de s’installer,
car ces derniers n’ont pas encore amorti leurs coûts fixes et ne feraient pas de profit pour un tel
niveau de prix.
Ainsi, EDF, opérateur historique en France, a déjà largement amorti son parc nucléaire. Ses tarifs
peuvent donc être largement inférieurs à ceux des opérateurs alternatifs (Direct Énergie, Poweo...),
sans pour autant qu’EDF ne perde de l’argent15.

15.  C’est la raison pour laquelle la Commission européenne demande régulièrement la fin des tarifs régle-
mentés en France, qui empêchent la concurrence de se développer.
•G
126 stratégie d ’ entreprise

Le graphique ci-dessous illustre cette technique :

La technique de l’ombrelle des prix

Prix/
Coût

Prix pratiqué C
par la firme B
en place
Fonction de coût
D
Production
cumulée
Plus la firme est installée depuis longtemps et plus elle se situe bas sur la courbe de coût du sec-
teur16 (prime au premier arrivé sur un DAS). Ici, la firme en place est descendue le long de cette
courbe et peut produire à un coût bas (point D). Ses coûts sont donc moins importants que ceux
d’une entreprise qui serait nouvelle sur le secteur (et qui devrait supporter les coûts d’entrée). Une
nouvelle entrante aurait ainsi des coûts élevés (point A).
Comme les consommateurs sont censés se tourner vers l’offre la moins chère, les concurrents sont
obligés de s’aligner sur ce prix. Et à ce prix, l’entreprise en place réalise une marge, représentée par
le segment rouge [CD] (c’est-à-dire la différence entre le prix qu’elle fait payer et le coût qu’elle
engage pour la production). À ce même prix, son concurrent potentiel aurait une marge négative
(il perdrait de l’argent), comme le représente le segment noir [AB].
Ce prix est appelé « prix ombrelle », car il décourage tout nouvel entrant potentiel de s’installer
sur le DAS.

4 La conservation de l’avantage sur une niche

L’avantage concurrentiel sur une niche trouve sa source dans les éléments de prix et de valeur
perçus. Son maintien passe donc par les mêmes moyens que ceux présentés pour la conservation
des avantages de coût et de différenciation. Toutefois, s’adresser à une niche exige de maintenir
l’attention sur quelques points particuliers.

16.  La lecture de cette courbe est expliquée dans la section portant sur les stratégies de volume p. 88.
 Chapitre 10 • La conservation de l’avantage concurrentiel
•G
127

Il est ainsi nécessaire de s’assurer que la cible visée ne se rétrécisse pas. Par exemple, le segment
des amateurs de disques vinyles se réduit, ce qui risque de rendre les lancements de production de
moins en moins rentables.
De plus, le nombre de concurrents doit rester limité pour que la demande adressée à chaque firme
soit suffisante. Par exemple, produire des chaussures pour les très grandes pointures n’est rentable
qu’à partir d’un certain nombre de paires vendues.
Enfin, la demande ne doit pas perdre sa spécificité. Aujourd’hui il n’existe que peu d’entreprises
comme Asus, fabricant taïwanais de produits informatiques, proposant des ordinateurs portables
spécialement destinés aux joueurs de jeux vidéo. Cette offre est pertinente car les jeux vidéo
consomment beaucoup de ressources et provoquent des ralentissements à l’écran. Mais la
demande pour de telles machines va-t-elle encore exister à mesure que tous les ordinateurs devien-
dront plus puissants ?
Application corrigée :
« En quoi la stratégie Chapitre 11

est-elle l’une des clés de

réussite de l’entreprise ? »
1 Énoncé
À l’aide de vos connaissances, vous répondrez à la question suivante : « En quoi la stratégie est-elle
l’une des clés de réussite de l’entreprise ? »
La réponse devra comporter une introduction permettant de problématiser le sujet, et sera struc-
turée selon un plan cohérent. Vous argumenterez votre propos à l’aide d’éléments théoriques, et
l’illustrerez d’exemples tirés de l’actualité du monde des affaires.

2 Éléments de réponse
Fusion GDF-Suez, abandon de la Fnac par PPR, internationalisation de Vinci en Russie... Quoi de
commun entre toutes ces décisions ? Certainement le désir pour ces entreprises, comme pour les
autres, de préparer l’avenir dans un objectif de performance.
Cette volonté de « maîtriser le destin, de choisir plutôt que de subir » était déjà décrite en 1953
par Octave Gélinier. C’était, pour lui, la stratégie. Pourtant, la stratégie semble être plus que cela.
Au cours du xxe siècle, de nombreux modèles de planification se sont développés, et des stratégies
génériques ont été recensées. Ainsi, le modèle de Harvard décrit-il le processus stratégique en plu-
sieurs étapes, encadrées par un modèle d’analyse précis, tenant compte à la fois de l’environne-
ment et des compétences de l’entreprise. Aujourd’hui, la démarche stratégique reste très influencée
par ce modèle, élaboré dans les années 1960, et complété dans les années 1970. C’est pourquoi
on peut définir la stratégie comme étant « l’ensemble des décisions de long terme prises par l’en-
treprise pour atteindre ses objectifs compte tenu de ses ressources et de ses environnements ». Sa
définition est centrale pour la survie de l’entreprise. Se poser la question : « En quoi la stratégie
est-elle l’une des clés de réussite de l’entreprise ? » est donc primordial. La réussite de l’entreprise,
au-delà de sa survie, peut s’appréhender comme sa capacité à atteindre ses objectifs, autrement
dit à être performante. Répondre à la question revient donc à saisir le fonctionnement même de la
démarche stratégique, et à identifier les éléments pour lesquels la prise en compte de l’environne-
ment et des compétences internes apporte de la performance. Mais si le modèle de Harvard reste
•G
130 stratégie d ’ entreprise

une référence, quelles sont les spécificités du monde d’aujourd’hui ? La notion de stratégie a-t-elle
encore évolué ? Dès lors, dans quelle mesure cette évolution participe-t-elle à la performance ? En
effet, l’environnement semble être aujourd’hui plus instable, plus imprévisible, caractérisé par une
prise en compte croissante des aspects humains, avec une concurrence plus intense et de plus en
plus fondée sur des aspects technologiques. D’Aveni (1995) parle à cet égard d’« hyper-compé-
tition  ». Par définition, la stratégie n’apporte alors de performance que si elle parvient à inté-
grer cette nouvelle donne. En réaction à ce constat, nous posons la problématique suivante  :
« comment et à quelles conditions la stratégie peut-elle être source de performance pour
l’entreprise ? ».
Nous répondrons à cette problématique à travers deux parties. La première montrera que la stra-
tégie engendre de la performance, et en cela qu’elle permet d’intégrer les analyses faites de l’envi-
ronnement et des aspects internes aux décisions de l’entreprise. La seconde considérera les
conditions que la stratégie doit respecter pour rester une source de performance. Notamment, elle
ne doit pas être figée et doit tenir compte des considérations liées à l’être humain.

Plan détaillé :
I.  La stratégie est source de performance car elle permet d’agir en tenant compte de l’environne-
ment et des aspects internes pour créer un avantage concurrentiel

A.  La stratégie permet de saisir les opportunités et de se protéger contre les menaces

1.  Elle intègre les éléments issus d’une analyse de l’environnement économique
→  Analyse des 5 forces de Porter (1982).
→  Identification des opportunités et des menaces.
→  Exemple : Renault adopte une stratégie de coût en lançant des voitures à bas prix (Logan), ce
qui lui permet de répondre à la baisse du pouvoir d’achat en Europe et à la demande des pays en
voie de développement.

2.  Elle intègre les éléments issus d’une analyse de l’environnement social
→  Analyse des institutions : les entreprises adoptent des décisions stratégiques pour se conformer
aux attentes des acteurs de l’environnement (même si ce choix n’est économiquement pas le
meilleur dans l’absolu).
→  Identification des opportunités (mode, lobbying...) et des menaces (nouvelles représentations
sociales auxquelles l’entreprise ne souscrit pas encore).
→  Exemple : les stratégies de différenciation intégrant des principes du commerce équitable. Elles
ne sont pas le résultat d’un pur calcul économique mais font en sorte que les clients se repré-
sentent la firme comme conforme à ce qu’ils en attendent. Ainsi le groupe Pernod se vante de
faire de la prévention auprès des jeunes adultes (différenciation) tout en ayant une politique tari-
faire très attractive lors des soirées étudiantes (pratique réelle).
 Chapitre 11 • Application corrigée

B.  La stratégie permet de s’appuyer sur les forces de l’entreprise et de pallier ses faiblesses
•G
131

1.  En termes de fonctions et processus

→  Utilisation de la chaîne de valeur de Porter (1982) pour identifier les activités stratégiques et
celles à externaliser.
→  Exemple : Spartoo, le site de vente de chaussures en ligne, a décidé d’externaliser l’exploitation
et l’hébergement de son infrastructure web, afin de se concentrer sur l’applicatif.

2. En termes de ressources et compétences

→  Étude des ressources tangibles/intangibles, des savoirs, savoir-faire et savoir être pour identifier
les forces et les faiblesses.
→  Exemple : pour commercialiser son GPS, ViaMichelin met en avant plusieurs éléments de diffé-
renciation : information trafic gratuite, produit simples mais complets, incorporation du guide vert
et du guide Michelin.

II.  La stratégie doit respecter certaines conditions pour rester source de performance et que l’en-
treprise conserve son avantage concurrentiel

A.  Elle ne doit pas être figée

1.  Les dangers d’une planification rigide

→  L’environnement est de plus en plus instable et imprévisible.
→  Difficulté à maintenir des objectifs précis et chiffrés dans cet environnement turbulent.
→  Nécessité d’organiser la flexibilité.
→  Exemple : Tokheim, fournisseur de pompes à essences, a modifié sa structure de production
pour être en mesure de répondre à la demande en continu (production en flux tendus), et intégrer
en temps réel les modifications du marché.

2.  Le recours au concept de stratégie émergente

→  Elle permet d’adapter la stratégie aux changements de l’environnement.
→  Elle évite que l’aspect quantitatif ne réduise l’intuition créatrice.
→  Elle nécessite toutefois que l’entreprise puisse apprendre. Kodak qui était leader sur l’argen-
tique a dû en une seule année se convertir au tout numérique dans la douleur. De trop fortes iner-
ties internes auraient condamné le groupe.

B.  Elle doit tenir compte de l’aspect humain

1.  Dans la conception de la stratégie

→  Adéquation entre stratégie et culture d’entreprise.
•G
132 stratégie d ’ entreprise

→  Possibilité de fonder la différenciation stratégique sur les ressources humaines.

→  Exemple : Cofinoga investit dans les ressources humaines en misant sur le « facteur humain »
comme avantage concurrentiel.

2.  Dans la mise en œuvre de la stratégie

→  La flexibilité doit tenir compte de l’Homme, qui n’est pas une variable de production comme les
autres.
→  Solution : l’animation des hommes (style de direction...). Essilor a décidé de mettre le dialogue
et la reconnaissance en avant, et de miser sur la décentralisation de ses collaborateurs.
 Partie 3
Les stratégies
corporate
Présentation Chapitre 12
des stratégies corporate

La partie précédente a présenté les différentes stratégies au niveau des activités. Nous avons vu
que deux DAS d’une même entreprise peuvent faire l’objet de deux stratégies différentes. À pré-
sent, nous nous penchons sur les stratégies au niveau de l’entreprise dans sa globalité (le niveau
corporate).
Dans un premier temps, nous prenons l’exemple de Samsung pour montrer qu’une même entre-
prise peut recourir à différentes stratégies corporate. Nous exposons ensuite l’ensemble des straté-
gies corporate existantes.1

1 Histoire de stratégies corporate

Samsung
1938
Fondation de Samsung à Taegu (Corée) par Byung-Chull, qui en sera le président jusqu’en 1987.
L’activité consiste alors à exporter des poissons séchés, des légumes et des fruits en Manchourie et à
Pékin.

1969
Création de Samsung-Sanyo Electronics (rebaptisée Samsung Electro-Mechanics en mars 1975 et ab-
sorbée par Samsung Electronics en mars 1977). Les activités technologiques de base développées alors
resteront des DAS de l’entreprise tout au long de l’histoire du groupe.

1970
Début de la production de téléviseurs noir et blanc par Samsung-Sanyo.

1.  Exemple issu du site institutionnel du groupe Samsung (http://www.samsung.com/fr/aboutsamsung/ cor-

porateprofile/history.html).
•G
136

1974
stratégie d ’ entreprise

- Fondation de Samsung Petrochemical : Samsung investit dans l'industrie lourde, la chimie et la pé-
trochimie.
- Début de la production de lave-linges et de réfrigérateurs.

1981
Premières exportations de fours à micro-ondes vers le Canada.

1983
Début de la production d'ordinateurs personnels (PC).

1984
- Premières exportations de magnétoscopes vers les États-Unis.
- Création de Samsung Data Systems (rebaptisée Samsung SDS par la suite), qui propose des services
informatiques : intégration et gestion des systèmes, conseil et gestion des réseaux.

1987
Ouverture du Samsung Advanced Institute of Technology (centre de Recherche et Développement)
pour initier des activités dans l'électronique, les semi-conducteurs, les hauts polymères, le génie géné-
tique, les télécommunications sur fibre optique et l'aérospatiale.

1991
Développement des combinés de téléphones mobiles.

1993
Mise au point du tout premier vidéodisque numérique inscriptible (DVD-R).

1995
Développement par Samsung Heavy Industries de la première voiture électrique coréenne (la SEV-III).

1997
Développement du premier écran LCD TFT 30 pouces au monde.

1999
Mise au point du Smartphone (Wireless internet Phone).

2004
Meilleures ventes de téléphones mobiles en Russie.

2005
- Mise sur le marché du premier téléphone avec appareil photo 7 mégapixels au monde.
- Développement du premier écran OLED pour téléviseur 40 pouces au monde.
- Développement du premier téléphone à reconnaissance vocale.
- Développement du premier lave-linge vapeur avec défroissage intégral.
- Plus de 20 millions de téléphones cellulaires vendus aux États-Unis.
- Développement de la première puce mémoire Flash NAND 60 nm 8 Go au monde.
 2006
Chapitre 12 • Présentation des stratégies corporate
•G
137

- Lancement du « Stealth Vacuum », l'aspirateur furtif, présentant le niveau de bruit le moins élevé au
monde.
- Lancement du premier lecteur de disques Blu-ray au monde.

2010
- Présentation du téléviseur le plus fin au monde (6,5 mm) au Consumer Electronics Show.
- Coopération à la création d'une fonderie avec Xilinx aux États-Unis.
- Développement du premier module DRAM de 40 nanomètres au monde.
- Annonce du premier téléphone mobile solaire, le « Blue Earth ».
- Samsung Fire and Marine Insurance se développe sur le marché chinois des assurances automobiles.
- Samsung annonce l'investissement futur de 20 milliards de dollars d'ici 2020 dans des nouveaux
projets liés à des secteurs tels que les soins de santé et la protection de l'environnement.
- Samsung Electronics annonce la création du premier package multipuce (MCP) avec PRAM (Mémoire
à accès sélectif programmable) destiné à être utilisé dans les téléphones mobiles.
L’exemple de Samsung met en lumière plusieurs éléments :
– une entreprise peut se diversifier, c'est-à-dire se développer sur d’autres activités que son DAS
d’origine. Ainsi, le groupe Samsung a démarré dans l’agro-alimentaire, puis s’est diversifié dans
l’électronique ou encore les assurances automobiles ;
– cette diversification peut être verticale (se rendre sur des DAS clients ou fournisseurs). Par
exemple, Samsung s’est orienté vers la production de lave-linges, de réfrigérateurs ou encore de
fours à micro-ondes utilisant ses propres composants électroniques ;
– cette diversification peut également être horizontale (les nouveaux DAS sont complémentaires
des précédents, sans être liés par un rapport client ou fournisseur). C’est ainsi que Samsung a
étendu ses activités vers le secteur de la pétrochimie ;
– une diversification horizontale peut coexister avec une diversification verticale ;
– une entreprise peut s’internationaliser. Ce fut le cas très tôt pour Samsung qui décida d’exporter
ses produits, d’abord vers la Chine, puis vers le Canada et les États-Unis, et enfin dans le monde
entier ;
– l’internationalisation peut coexister avec une diversification.
Toutes ces stratégies sont des stratégies corporate. D’autres stratégies sont évoquées dans
l’exemple de Samsung mais ne se situent pas sur le plan corporate. Il en est ainsi de la « croissance
organique » et des « acquisitions »2.
Enfin, il est question dans cet exemple de diversification et d’internationalisation. Mais d’autres
choix sont envisageables. La section suivante brosse un tableau de l’ensemble des stratégies corpo-
rate existantes.

2 Les différentes stratégies corporate

Il existe trois grands types de stratégie corporate (voir le schéma page suivante)  : spécialisation,
diversification et internationalisation, selon le nombre et la nature des DAS visés. La diversification

2.  Ces politiques sont traitées dans la Partie 4, p. 193 et s.

•G
138 stratégie d ’ entreprise

se divise elle-même en plusieurs stratégies possibles, selon la nature des synergies recherchées :
diversification non liée, intégration horizontale et intégration verticale. Dans ce schéma, la stra-
tégie domestique n’est pas un choix à part entière. Elle ne se situe que par opposition à l’interna-
tionalisation. Une stratégie domestique consiste à faire de la spécialisation ou de la diversification
dans son pays d’origine.
Certaines stratégies corporate peuvent être menées de front, d’autres non. Parmi les mixages
impossibles, on trouve notamment « diversification + spécialisation » (une entreprise possède soit
un, soit plusieurs DAS, mais pas les deux à la fois).
Chapitre 12 • Présentation des stratégies corporate

Les stratégies corporate

•G
139
La stratégie Chapitre 13
de spécialisation
Après avoir précisément défini la spécialisation, nous en exposons les avantages et les inconvé-
nients. Tout bien pesé, il semble que ce choix stratégique soit particulièrement bien adapté aux
PME.

1 Définition
La stratégie de spécialisation consiste à concentrer tous ses efforts sur un DAS unique. Une entre-
prise retenant cette option stratégique est dite « mono-activité ». Cela signifie que le périmètre
d’activité de l’entreprise se confond avec le DAS choisi, comme l’illustre le schéma ci-dessous.
La stratégie de spécialisation
Périmètre d’activité

DAS unique

Une telle stratégie a le mérite de la simplicité, comme nous allons le voir. Mais comparée aux
autres stratégies, elle figure parmi les plus risquées.

2 Avantages et inconvénients de la spécialisation

La spécialisation apporte de nombreux avantages :
– elle permet d’éviter une dispersion des ressources, puisque l’entreprise se concentre sur son
cœur de métier ;
•G
142 stratégie d ’ entreprise

– e lle simplifie la gestion de l’entreprise. Chaque fonction donne toute son attention à une seule
activité ;
–  elle donne une image claire de l’entreprise à ses parties prenantes ;
–  le nombre de FCS1 à maîtriser est réduit ;
– l’expérience est plus facile à accumuler. Le coût unitaire de production diminue alors d’autant
plus vite, grâce aux effets d’expérience2.
Mais à plusieurs égards, ce choix est tout de même particulièrement risqué :
– être tourné vers une seule activité signifie adopter une structure spécifiquement dédiée et une
culture très orientée. Toute décision ultérieure de diversification devra lutter contre cette focalisa-
tion unidirectionnelle des énergies ;
– l’entreprise mise tout sur la même activité. Cette stratégie est hasardeuse dans le sens où le
risque n’est pas réparti entre plusieurs DAS.
Ce dernier point peut être illustré facilement grâce à la matrice BCG3. Imaginons qu’une entreprise
mise toutes ses ressources sur une seule activité. Quel que soit le quadrant dans lequel le DAS se
trouve, la conclusion est la même : le portefeuille est déséquilibré.

La spécialisation à travers la matrice BCG

Fort
Vedette Dilemme

Taux
de croissance DAS
du marché unique

Faible Vache à lait Poids mort

Forte Part de marché relative Faible

1.  Facteurs clés de succès. Cette notion est présentée au chapitre 2.

2.  Les effets d’expérience signifient que plus une entreprise produit des biens ou des services, et plus le coût
unitaire des ces derniers diminue. En effet, l’entreprise apprend, grâce à la pratique, à produire plus efficace-
ment. Cet effet avait déjà été observé par Adam Smith, dans l’étude menée dans une manufacture d’épingle
(A. Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, 1776).
3.  Cet outil de diagnostic est exposé dans la Partie 1, p. 62.
 Chapitre 13 • La stratégie de spécialisation

Si le DAS est une vedette, il finance lui-même sa croissance. Outre le fait que l’entreprise ne
•G
dégage alors pas de bénéfice substantiel, le risque est de ne pas réussir à transformer ce DAS en
143

vache à lait, mais qu’il passe en dilemme.

Or, un DAS dilemme n’est pas viable. En effet, il ne dégage pas suffisamment de liquidités pour
financer sa propre croissance. L’entreprise est déficitaire.
Un DAS poids mort est la pire des situations. Aucune entreprise n’a intérêt à se spécialiser dans un
tel DAS. Cette situation concerne plutôt un DAS dilemme qui n’a pas pu être transformé en
vedette, ou un DAS vache à lait qui est arrivé en fin de maturité.
Enfin, si le DAS est une vache à lait, il est certes rentable à court terme. Mais s’il passe en poids
mort, l’entreprise connaîtra une chute de son chiffre d’affaires, sauf à l’abandonner pour une autre
activité (ce qui sera difficile, dans la mesure où l’entreprise n’aura à ce moment plus les liquidités
nécessaires pour financer cet investissement). Or, la courbe de cycle de vie nous enseigne que la
plupart des DAS matures finissent un jour ou l’autre par tomber en poids mort :

La courbe du cycle de vie des DAS

Ventes

Temps

Lancement Croissance Maturité Déclin

•G
144 stratégie d ’ entreprise

Il est possible de situer les types de DAS sur ce schéma :

Types de DAS et courbe du cycle de vie

Ventes

Vache
à lait

Vedette

Dilemme

Poids mort

Temps

Lancement Croissance Maturité Déclin

Ce schéma montre qu’un DAS vache à lait, si rentable soit-il, risque de se transformer en DAS
poids mort à plus ou moins long terme. Même si elle est rentable, l’entreprise a un portefeuille
déséquilibré.

À NOTER • La courbe du cycle de vie représentée ici ne constitue pas la règle pour tous les DAS. Il
s’agit d’une constatation faite sur la moyenne des secteurs. En effet, certains DAS peuvent passer
directement de la croissance au déclin (effets de mode), là où d’autres ont une période de maturité
très longue (comme celui des boissons gazeuses).

Beaucoup d’entreprises estiment que les risques élevés que présente la spécialisation justifient de
recourir à une autre stratégie. Pourtant, cette stratégie reste utilisée, notamment par les PME.

3 Une stratégie prisée par les PME

Les PME ont, par définition, une taille réduite. Elles sont par conséquent davantage dépendantes
de leur environnement. Selon Marchesnay4, « la grande entreprise modèle son environnement ; la

4.  Marchesnay, «  Les Stratégies de Spécialisation  », in Helfer et Orsoni, Encyclopédie du Management,

Vuibert, 1992.
 Chapitre 13 • La stratégie de spécialisation

moyenne l’aménage ; la petite s’y intègre  ». Cela signifie que les PME subissent une pression
externe particulièrement forte. Pour l’auteur, cela se traduit par la mise en place d’une stratégie de
•G
145

spécialisation  : «  vulnérabilité, dépendance et agressivité sont autant de risques stratégiques

majeurs introduits par l’environnement contre lesquels les PME tentent de se prémunir à travers
une stratégie de spécialisation ».
En effet, face à de grandes firmes puissantes, les PME ont intérêt à se spécialiser sur un DAS parti-
culier, et à y concentrer leurs efforts. Elles ont alors une chance de tirer leur épingle du jeu en
apportant une différence5. Cette différence peut être (Joyal et al.6) :
–  une supériorité technique du produit à des prix élevés ;
– une combinaison de facteurs centrés sur la qualité, la performance, l’innovation et un prix
concurrentiel.
C’est d’ailleurs la raison pour laquelle les PME, pour se développer, préfèrent souvent l’internatio-
nalisation à la diversification  : «  le développement international est envisagé pour beaucoup de
PME comme le développement naturel de leur choix d’une stratégie de spécialisation étroite  »
(Saporta7). En s’internationalisant, elles restent sur leur cœur de métier. Mais en se diversifiant,
elles prennent le risque d’avoir sur chaque DAS des concurrents plus performants (grandes entre-
prises ou PME elles-mêmes spécialisées).
Ainsi, Stantum, PME de la région de Bordeaux, s’est spécialisée dans la technologie tactile « multi
touch », qui permet de rendre les écrans tactiles (ordinateurs, baladeurs numériques...). Elle s’est
concentrée sur ce DAS unique, mais ce faisant a développé des compétences que des entreprises
multinationales comme Apple ne maîtrisent pas. La technologie de Stantum permet par exemple
d’interagir avec un écran de téléphone portable à l’aide de plusieurs doigts ou avec un stylet, ce
que ne permet pas pour le moment l’iPhone d’Apple.

À NOTER • L’exemple de Stantum montre également qu’une stratégie de spécialisation ne se traduit

pas nécessairement par un chiffre d’affaires réduit. En effet, sur son DAS, cette PME génère un chiffre
d’affaires de 1,2 millions d’euros (en 2008).

Bourcieu8 note également qu’en période de forte instabilité institutionnelle (redéfinition des règles
économiques, sociales, politiques...), les PME ont, comme les grandes entreprises, la possibilité
d’agir sur leur environnement. Elles peuvent alors avoir recours à la diversification car elles veulent
« saisir les opportunités émergeant des transformations permanentes de l’environnement institu-
tionnel. [...] Les mutations permanentes des institutions économiques, politiques, sociales rouvrent
sans cesse de nouvelles possibilités pour les entreprises. Grâce à leur flexibilité organisationnelle

5.  Dans ce cas, la stratégie corporate est celle de spécialisation, et la stratégie business (sur le DAS choisi) est
celle de différenciation.
6.  Joyal, Julien, Dehaies et Ramangalahy, “A Typology of Strategic Behaviour among Small and Medium-Sized
Exporting Businesses. A Case Study”, International Small Business Journal, Vol. 15, 1997.
7.  Saporta « Stratégies des Petites et Moyennes Entreprises », in Joffre et Simon, Encyclopédie de Gestion,
Economica, 1997.
8.  Bourcieu, « Les Stratégies de développement international des PME face à la dynamique de l’environne-
ment institutionnel », Actes de l’AIMS, Angers, 2005.
•G
146 stratégie d ’ entreprise

(qui favorise la réactivité et leur permet de saisir rapidement les opportunités émergentes) et à leur
capacité de développer des relations de confiance avec les acteurs locaux (avantage concurrentiel),
les PME ont la possibilité de se développer sur de nouvelles activités, pas forcément en lien avec
leur métier ».
Avant de présenter ce type de stratégie (diversification), quelques remarques s’imposent quant à la
spécialisation.

4 Remarques sur la spécialisation

Le concept de spécialisation est parfois source de confusion. Afin de lever toute ambiguïté, deux
remarques sont utiles.

A – Remarque n° 1 : spécialisation et focalisation

Il ne faut pas confondre stratégie de spécialisation (niveau corporate) et stratégie de focalisation
(niveau business). La focalisation consiste à ne retenir qu’un segment sur un DAS donné (l’entre-
prise peut posséder d’autres DAS), alors que la spécialisation réside dans le choix de ne retenir
qu’un DAS (l’entreprise n’a alors qu’un seul et unique DAS).
Autrement dit, une entreprise peut ne pas être spécialisée (elle est diversifiée) et choisir, concer-
nant l’un de ses DAS, de se focaliser. Ainsi Sodexho, société assurant des prestations aux entre-
prises, compte plusieurs DAS relatifs à la restauration, qui se différencient par la clientèle  :
entreprises de loisir, entreprises du secteur de la santé, ou encore entreprises gérant un flux phy-
sique de personnes. Elle n’est donc pas spécialisée. Sur le dernier DAS (prestations aux entreprises
gérant un flux physique de personnes), Sodexho est présente sur le segment des compagnies
aériennes, mais ne fournit pas de services au reste du DAS (gares, aéroports, autoroutes...). Elle
retient donc une stratégie de focalisation sur ce DAS.

B – Remarque n° 2 : une situation rare

Dans la réalité, il est rare de trouver des entreprises réellement mono-activité. Même les petites
entreprises s’adressent souvent à différentes catégories de clients, ce qui génère autant de DAS.
Une entreprise comme Cristaline, qui est présente sur le DAS de l’eau de source embouteillée,
semble adopter une stratégie de spécialisation. Mais ici encore, différents conditionnements
existent et peuvent répondre à des attentes différentes chez ses clients.
Quoi qu’il en soit, une telle stratégie n’est intéressante que lorsque le DAS est suffisamment stable,
et qu’il n’existe pas de synergies potentielles fortes avec d’autres DAS.
La stratégie Chapitre 14
de diversification
La diversification s’oppose à la spécialisation. Elle consiste, pour l’entreprise, à agir sur plusieurs
DAS. Toutefois, la diversification peut être menée de différentes manières :
–  les activités peuvent n’avoir aucun lien entre elles (« diversification non liée ») ;
–  il peut exister des complémentarités entre les activités, de façon :
• horizontale (« intégration horizontale »),
• verticale (« intégration verticale »).
Ces diverses formes de diversification vont être exposées une à une.

1 La diversification non liée

Après avoir défini la diversification non liée, nous en présentons les avantages et limites. Pour
chacun de ces aspects, la dimension financière est centrale.

A – Définition
La diversification non liée consiste, pour une entreprise, à avoir des activités sans rapport direct les
unes avec les autres. Ainsi, Ansoff1 parle de «  diversification totale  » pour désigner la stratégie
d’une entreprise agissant sur des DAS qui n’ont en commun ni le produit ni le marché. Mais, à ce
niveau, il peut tout de même exister des interactions entre les différentes activités si elles s’ap-
puient sur les mêmes ressources ou compétences.
C’est pourquoi on ne parle de diversification non liée que pour les logiques conglomérales. Au
sens strict, un conglomérat est constitué de DAS n’offrant aucune source de synergie entre eux,
comme l’illustre le schéma page suivante. Il est cependant difficile de ne trouver aucun rapport
entre deux activités. Un conglomérat peut alors s’entendre au sens large, c’est-à-dire comme une
entreprise ne choisissant volontairement pas des DAS porteurs de synergies fortes. Des groupes
comme General Electric ou Virgin en sont les archétypes. En effet, dans le cas de Virgin, quelles
complémentarités immédiates trouver entre le DAS de la téléphonie mobile et celui du transport
aérien ?

1.  Ansoff, Stratégie du Développement de l’Entreprise, Les Éditions d’Organisation, 1988.

•G 148 stratégie d ’ entreprise

La stratégie de diversification non liée

Périmètre d’activité

DAS 1

DAS 4
DAS 2

DAS 3

B – Une dimension financière centrale

La diversification non liée déplaît aux marchés financiers. Ainsi, Philips a dû sortir du DAS des semi-
conducteurs, en cédant TSMC, dans le but de se concentrer sur son cœur de métier et de satisfaire
ses actionnaires. De même, le groupe Accor poursuit une stratégie de recentrage sur l’hôtellerie et
les services comme l’a montré la cession de ses participations dans Carlson Wagon Lit, le Club Med
ou encore Go Voyage. La pression des marchés financiers pour que les firmes adoptent des straté-
gies de recentrage est très forte :
2

La préférence des marchés financiers pour les stratégies de recentrage

(ou « dé-diversification »)
Depuis une dizaine d’années, on assiste à une nette préférence des marchés financiers pour des
entreprises recentrées. Selon Betbèze2, plus les firmes englobent des métiers (secteurs) différents, plus
leur image est brouillée et plus les recommandations émises par les analystes financiers (char-
gés d’évaluer les sociétés cotées et d’émettre des recommandations d’achat ou de vente à desti-
nation des investisseurs) sont complexes à formuler. « Il faut alors qu’elles en paient le prix : “décote
de holding” si elles font plusieurs choses à la fois, sinon une prime (négative) d’obscurité ». Les ana-
lystes financiers cherchent ainsi les « best performers » au sein des différents secteurs, les entreprises
qui mettent en œuvre les meilleures stratégies au service de la création de valeur pour l’actionnaire,
mesurée par divers indicateurs financiers de performance dont le plus connu est le ROE, à savoir la
capacité de l’entreprise à garantir un retour sur fonds propres (le plus souvent fixé à 15  %) à ses
actionnaires.

2.  Betbèze, Les Dix Commandements de la finance, Odile Jacob, 2003.

 Chapitre 14 • La stratégie de diversification

Selon cet auteur, les exigences de recentrage dictées par les analystes financiers ont été fortement
•G
149

influencées par les travaux des consultants comme McKinsey ou le Boston Consulting Group. Agis-
sant comme les guides des best practices, ils traduisent les différentes périodes du développement
des firmes à travers trois temps que l’on peut schématiser comme suit :

Les trois temps des stratégies des firmes à travers les travaux
des consultants selon Betbèze
Le temps des produits Le temps des questions Le temps des métiers
ou la matrice BCG ou Porter ou McKinsey

Années 1980
Années 1970 Années 1990
Transition

Réflexion stratégique : Réflexion stratégique : Réflexion stratégique :

La dynamique des produits L’entreprise est un univers L’entreprise doit chercher
doit assurer la croissance contestable par et renforcer son core
interne de la firme des entrants potentiels. business et délaisser
au moyen de Dans un monde plus les activités secondaires.
l’autofinancement complexe et changeant, L’excellence dans le métier
qu’ils permettent. il faut adopter une vision choisi garantit l’emprise
plus large que la carte sur le marché et
Logique : des produits. une meilleure rentabilité.
Marché � Production
Logique : Logique :
Incertitude/Risque Début de la logique
financière

Le troisième temps annonce une logique financière de création de valeur. C’est ainsi que McKinsey,
dans la « démarche du pentagone » va identifier les opportunités de création de valeur par l’entre-
prise. Parmi celles-ci, la valeur externe potentielle est celle qui résulte d’une politique de recentrage
du portefeuille d’activités grâce à des cessions pour lesquelles l’entreprise n’est plus capable d’extraire
de la valeur ou au contraire grâce à des acquisitions qui lui permettront d’en dégager (Caby et Hiri-
goyen3).
Shleifer et Wishny4 relient les mouvements de conglomérisation et de recentrage avec le concept d’ef-
ficience des marchés : dans les années 1960 et 1970, les stratégies conglomérales ont été fortement
approuvées par les actionnaires pour être accueillies défavorablement dans les années 1980.

3.  Caby et Hirigoyen, Création de valeur et gouvernance d’entreprise, Economica, 2005.

4.  Shleifer et Vishny, “Takeovers in the ’60 and the ’80: Evidence and Implications”, Strategic Management
Journal, Vol. 12, 1991.
•G
150 stratégie d ’ entreprise

Comment expliquer ce revirement ? Les actionnaires, mieux informés, prennent davantage en compte
l’existence d’un «  risque de diversification  », résultant des divergences d’intérêts entre eux et les
managers. Le dirigeant est favorable à la diversification qui lui permet de se protéger contre une
conjoncture défavorable, des résultats médiocres ou une mauvaise gestion. Les actionnaires peuvent
redouter qu’une trop grande diversification n’altère les performances du gestionnaire (notamment les
capacités de suivi de la stratégie poursuivie) et n’entraîne une diminution de la performance globale
de l’entreprise. Les stratégies conglomérales et de recentrage sont ainsi l’illustration d’un classique
conflit d’agence et marquent l’avènement de nouveaux rapports entre actionnaires et dirigeants5.
Au total, selon de nombreux auteurs, les stratégies de recentrage des grands groupes, hier organisés
en multi-produits (dans les années 1970), ou multi-métiers (dans les années 1980), ne sont donc pro-
bablement pas étrangères aux nouvelles stratégies de portefeuille.
Populaires dans les années 1970, les entreprises diversifiées sont passées de mode, ce que résume
cette citation de Michael Useem6 pour le marché américain : “While diversification had been a hall-
mark of good management during the 1960s, shedding unrelated business had become the measure
during the 1980s and 1990s. De-diversification, back to basics, and a return to core competencies
have emerged as management ideologies for good reason. Wall Street generally applauds divestitures
of unrelated business lines”.
56

La logique des investisseurs financiers, si elle semble simple, n’est pas totalement infondée. Une
synthèse7 des recherches menées sur le sujet montre en effet que la stratégie la plus rentable
consiste à se diversifier « moyennement ». En effet, une diversification trop forte détruit les syner-
gies, et une diversification trop faible empêche d’en profiter.

5.  C’est la problématique de la gouvernance d’entreprise traitée dans le Chapitre 1.

6.  Useem, Investor Capitalism: How Money Managers are Changing the Face of Corporate America, Basic
Books, 1996. Citation que l’on peut traduire ainsi : « Alors que se diversifier était la preuve d’une bonne stra-
tégie dans les années 1960, c’est la diversification non liée qui est devenue la référence d’une bonne stratégie
dans les années 1980 et 1990. Le retour aux fondamentaux et le recentrage sur les compétences clés sont
apparus, non sans raison, comme les idéologies stratégiques dominantes. Le plus souvent, la bourse apprécie
l’abandon des activités situées en dehors du cœur de métier de l’entreprise ».
7.  Palich, Cardinal et Miller, “Curvilinearity in the Diversification-Performance Linkage: An Examination over
Three Decades of Research”, Strategic Management Journal, Vol. 21, 2000.
 Chapitre 14 • La stratégie de diversification

Le lien entre diversification et performance

•G
151

Performance
Élevée

Faible Diversification
Faible Moyenne Élevée

Malgré les réserves évoquées ci-dessus, les entreprises trouvent de nombreux intérêts à mener une
stratégie de diversification non liée.

C – Avantages et limites de la diversification non liée

Cette stratégie amène plusieurs avantages :
– elle permet de saisir des opportunités de développement particulièrement séduisantes dans des
secteurs éloignés du métier d’origine. Dans ce cas, la réputation de l’entreprise est primordiale,
puisqu’elle doit faire ses preuves dans un secteur qu’elle ne connaît a priori pas encore. Ainsi, la
personnalité de Richard Branson est, pour le groupe Virgin, un atout précieux ;
– des DAS non corrélés assurent une certaine stabilité aux résultats consolidés au niveau du groupe.
En effet la variance des retours sur investissement est plus limitée que dans le cas d’une société
équivalente spécialisée ;
– de manière liée, en réduisant la volatilité du cash flow, la diversification non liée diminue la pro-
babilité de non-remboursement des prêts et minimise le risque de crédit.
D’autres avantages peuvent être identifiés, en élargissant l’analyse aux autres parties prenantes :
– si les actionnaires peuvent toujours diversifier les revenus de leurs investissements, il n’en va pas
de même pour les dirigeants avec l’emploi. Ceux-ci ont donc intérêt à diversifier les entreprises
qu’ils contrôlent pour réduire le risque ;
– dans la même logique, les salariés ne peuvent le plus souvent pas répartir le risque lié à la perte
de leur emploi. Ils ont donc intérêt à ce que la diversification du risque se fasse davantage au
niveau de l’entreprise (diversification) qu’à celui des actionnaires (qui préfèrent diversifier leur
risque en investissant dans plusieurs entreprises elles-mêmes spécialisées).
•G
152 stratégie d ’ entreprise

De manière symétrique, la diversification non liée présente des inconvénients (outre celui de
déplaire aux investisseurs financiers) :
– se diriger sur des DAS radicalement nouveaux pour l’entreprise nécessite des investissements impor-
tants, puisque les ressources actuelles (hormis les ressources financières) ne sont pas redéployées ;
– une entreprise décidant de se diversifier ainsi se dirige vers des activités pour lesquelles la
compétence de l’équipe dirigeante n’a pas encore été prouvée. Il y a donc un risque concernant
la possibilité réelle de l’entreprise à mener cette nouvelle activité (en a-t-elle vraiment la capa-
cité ?) ;
– l’image de l’entreprise est peu claire : quel est son vrai métier ? Où se situe concrètement son
savoir-faire ?
– le manque d’unité entre les DAS peut engendrer un manque de repères chez les salariés, qui ont
besoin de s’identifier à une culture dominante dans l’entreprise ;
– les dirigeants peuvent éprouver des difficultés à maîtriser tous les aspects des différentes acti-
vités. Leurs compétences risquent de ne pas être suffisamment larges.
Au vu de cette série d’inconvénients, certaines entreprises préfèrent adopter une stratégie de
diversification moins risquée : l’intégration horizontale.

2 L’intégration horizontale
Après avoir défini la stratégie d’intégration horizontale, nous en présentons les principales dimen-
sions, ainsi que les avantages et inconvénients.

A – Définition
L’intégration horizontale consiste, pour une entreprise, à posséder des activités complémentaires
(voir le schéma ci-dessous). Tous les types de complémentarité sont concernés ici (posséder des
clients communs, ou un même appareil de production...) exceptés ceux fondés sur l’existence
d’une filière8 (être à la fois client et fournisseur).

À NOTER • L’intégration horizontale, au même titre que la spécialisation, se définit parfois selon les
compétences plutôt que selon les DAS. En effet, les causes de la réussite ou de l’échec d’une firme
peuvent se trouver dans les ressources et compétences plutôt que dans les caractéristiques des
marchés. Dans ce cas, une firme spécialisée utilise une seule catégorie homogène de ressources et
compétences, alors qu’une firme intégrée horizontalement développe des ressources et compétences
nouvelles.

8.  En effet, dans le cas, on est alors en présence d’une stratégie d’intégration verticale.
 Chapitre 14 • La stratégie de diversification

La stratégie d’intégration horizontale

•G
153

Périmètre d’activité

DAS 1 DAS 2 DAS 3 DAS 4

Plus précisément, la complémentarité peut provenir de l’existence de synergies entre les DAS.

B – Intégration horizontale et synergies

Selon Ansoff9, des synergies existent si la valeur de l’ensemble des actifs d’une entreprise excède
la somme de celle de chacun d’eux.
Au niveau des activités, on dispose d’une définition très voisine  : on parle de synergie lorsque
la performance générée globalement par plusieurs DAS est supérieure à la somme des perfor-
mances qui auraient résulté de l’exploitation isolée de chacun de ces DAS. Elle se résume par la
formule « 1 + 1 = 3 ».
Prenons l’exemple de Sony. Cette firme est présente sur plusieurs DAS, que l’on peut classer en
trois catégories :
–  activités audio-vidéo :
•p  roduits grand public : ordinateurs, téléviseurs, Hi-fi, imagerie numérique, produits informa-
tiques, DVD vidéo, magnétoscopes, audio, autoradios, appareils photos,
•p  roduits professionnels : vidéoprojecteurs, caméras pro, visioconférence, studios photos numé-
riques, image sensor, gamme normée médicale, systèmes en réseau,
• s upports d’enregistrement : cassettes vidéos et audios, Mini-Disc, disquettes, Memory Stick,
Blu-ray, DVD et CD vierges ;
–  téléphones mobiles (Sony Ericsson) et accessoires ;
–  entertainment :
•  Sony Pictures Entertainment : réalisation de films, cassettes vidéo et DVD vidéo,
•  Sony Music Entertainment,
•  Sony Computer Entertainment : consoles de jeux PlayStation et jeux vidéo.
Il apparaît que Sony dispose d’un savoir-faire dans les activités audio-vidéo grand public (ordina-
teurs, appareils photos numériques, téléviseurs à écrans plats...) ainsi que dans le secteur du

9.  Ansoff, Stratégie du Développement de l’Entreprise, Editions Hommes et Techniques, 1984.

•G
154 stratégie d ’ entreprise

cinéma (il a notamment développé le standard de DVD haute définition Blu-ray). L’entreprise a
profité des synergies possibles entre ces deux pôles pour lancer la console de jeux PlayStation 3.
En effet, cette dernière est le couplage d’une console de jeux et d’un lecteur de salon haute
définition.
Dans l’exemple de Sony, les synergies à l’œuvre sont « productives ». Mais d’autres types de syner-
gies existent. Plus précisément, Chatterjee10 en recense trois :
Les trois types de synergies11 12
Synergies productives Synergies financières Synergies collusives
–  économies d’échelle (plus on –  répartition des risques ; –  création d’un pouvoir de
produit et plus le coût unitaire –  effet de taille sur le marché des marché11 ;
diminue car les coûts fixes sont capitaux ; –  une plus grande concentration
répartis sur une quantité plus –  allocation des capitaux plus effi- dans le secteur permet de fixer
grande) ; cace en interne. des prix monopolistiques.
–  économies de champ.

Précisons ce que sont les économies de champ. Ces dernières apparaissent lorsqu’une entreprise
utilise ses ressources ou compétences existantes pour exploiter de nouveaux DAS. Cela lui permet
de valoriser ses savoir-faire, et de créer de la valeur sans avoir à réaliser une deuxième fois les inves-
tissements nécessaires. Ainsi, l’IGN (Institut Géographique National) était à la base uniquement
présent sur les DAS relatifs aux cartes géographiques. Il s’est ensuite diversifié vers d’autres DAS
pour profiter de ses compétences fondamentales en matière de géographie. Aujourd’hui, il pos-
sède une boutique commercialisant de nombreux produits liés : boussoles, GPS...
Enfin, l’intégration horizontale présente des limites. Il est nécessaire de les prendre en compte,
pour s’assurer que les risques encourus ne sont pas supérieurs aux bénéfices attendus des syner-
gies recherchées.

C – Les limites de l’intégration horizontale

Quatre limites principales sont reconnues à l’intégration horizontale :
– le partage des savoirs et des compétences entre les DAS peut s’avérer complexe et coûteux.
Notamment, sa mise en place peut être longue, ce qui pose un problème dans le contexte d’hy-
percompétition actuel (il faut aller plus vite que les concurrents, et l’environnement évolue rapi-
dement). Ce partage est d’autant plus délicat à mettre en œuvre que les managers sont souvent
très occupés à gérer le quotidien de l’entreprise ;

10.  Chatterjee, “Types of Synergy and Economic Values: the Impact of Acquisitions on Merging and Rival
Firms”, Strategic Management Journal, Vol. 7, 1986.
11.  Les synergies décrites dans ce tableau sont inspirées des travaux de Gardes. Voir notamment  : Gardes,
« Fusions et acquisitions bancaires européennes : la performance des opérations transfontalières », Actes de
l’AIMS, Angers, 2005.
12.  Selon Stigler, la décision de mener une diversification liée est avant tout motivée par la volonté de créer un
pouvoir de marché. Voir Stigler, “Monopoly and Oligopoly by Merger”, American Economic Review, Vol. 40,
1950.
–p
Chapitre 14 • La stratégie de diversification
•G
155

 our que le partage soit efficace, il est nécessaire que les collaborateurs soient convaincus de son
utilité. Or, les managers ne le sont pas forcément : cela leur prend du temps, ils peuvent consi-
dérer les autres employés comme des concurrents, le partage n’est pas une activité rémunérée...
Ceci implique d’accompagner le mouvement d’intégration horizontale de mesures visant à favo-
riser le partage (culture de la coopération, rémunération basée sur la performance collective...) ;
– de manière plus générale, la mise en relation de différentes structures au sein d’un même groupe
pose nécessairement des problèmes de coordination, même si les individus sont de bonne volonté
(circulation des informations, mise en place de procédures, constitution d’un langage
commun...) ;
– parfois, les nouveaux DAS présentent le risque de faire concurrence aux anciens. C’est ce qu’on
appelle la cannibalisation (l’entreprise commercialise deux produits concurrents). Un diagnostic
stratégique bien mené doit permettre d’éviter un tel cas de figure.

À NOTER • Ces quatre limites mettent d’autant plus la stratégie d’intégration horizontale en péril
qu’elles risquent de se renforcer. Par exemple, si un nouveau DAS concurrence un autre déjà établi, il
y a d’autant moins de chance que les personnes en charge de l’ancien DAS acceptent de partager des
informations avec les nouveaux venus.

L’intégration horizontale peut être menée seule, ou de concert avec une intégration verticale. Ce
dernier cas de figure est réservé aux grands groupes, puisque son financement exige des ressources
considérables.

3 L’intégration verticale
Nous définissons ici la stratégie d’intégration verticale, avant d’en exposer les principales caracté-
ristiques, ainsi que les avantages et inconvénients.

A – Définition
L’intégration verticale signifie, pour une entreprise, posséder des DAS complémentaires au sein
d’une même filière de production. Par filière, on entend la succession des activités qui rythment la
vie du produit, depuis la phase de conception jusqu’à celle du service après-vente.
L’exemple du groupe Amadeus IT permet de saisir la logique de cette stratégie. Ce groupe, qui
exploite le système de réservation mondial de voyages et de billets d’avion (GDS), s’est intégré en
aval. Pour ce faire, il a acquis la société Opodo, spécialisée dans la vente en ligne des produits cor-
respondant. Opodo profite d’un accès privilégié au GDS et, en retour, permet à Amadeus IT de
lancer ses nouvelles solutions technologiques sur le marché (moteur de recherche pour la vente de
voyages à forfait...). Amadeus IT tire un avantage concurrentiel de cette intégration.
•G
156 stratégie d ’ entreprise

Dans cet exemple, la complémentarité provient de l’aval. Mais elle peut également être recherchée
vers l’amont, comme l’illustre le schéma suivant.

La stratégie d’intégration verticale

Périmètre d’activité

DAS 3
Intégration
vers l’amont

DAS 2

DAS 1

DAS 4 Intégration
vers l’aval

DAS 5

B – Caractéristiques de l’intégration verticale

Nous avons vu qu’il existe deux stratégies d’intégration verticale :
–  intégration amont : être présent sur un DAS fournisseur ;
–  intégration avale : être présent sur un DAS client.
Ces stratégies peuvent être menées de plusieurs façons13 :
– soit l’entreprise développe elle-même les actifs nécessaires aux activités en aval ou en amont
(croissance interne) ;
– soit elle décide de racheter directement des sociétés clientes ou fournisseurs (croissance externe) ;

13.  Les manières de mener une stratégie d’intégration font l’objet d’une partie entière (voir la Partie 4 sur la
mise en œuvre des stratégies).
 Chapitre 14 • La stratégie de diversification
•G157

– s oit elle recourt à des partenaires en privilégiant une logique d’alliance avec ses clients ou four-
nisseurs. Les partenariats et alliances sont davantage utilisés pour mettre en œuvre la forme
atténuée d’intégration verticale (intégration des systèmes d’information).
En règle générale, on parle d’intégration verticale dans le cas où une entreprise incorpore la chaîne
de valeur d’un fournisseur ou d’un client à sa propre chaîne de valeur14. Par exemple, dans l’indus-
trie du transport aérien, les compagnies aériennes (compagnies de ligne) ont incorporé la distribu-
tion traditionnellement réalisée par les agents de voyage (intégration avale). Ces mêmes firmes
réalisent souvent elles-mêmes les tâches de restauration à bord (intégration amont).
Toutefois, l’intégration verticale peut aussi désigner une imbrication moins poussée des chaînes de
valeur, lorsque des firmes partenaires décident d’intégrer uniquement leurs systèmes d’informa-
tion. On parle alors d’optimisation de la chaîne logistique (ou supply chain). La supply chain désigne
l’intégration des flux de matériaux et d’informations circulant entre une entreprise, ses fournis-
seurs et ses clients, et ce jusqu’au client final, dans le but de répondre à la demande du marché.
L’image d’une chaîne avec ses maillons montre que :
–  toutes les entreprises sont reliées, interdépendantes et forment une entité unique ;
–  la satisfaction du client final passe par une bonne intégration de toutes les entreprises (grâce à
une bonne circulation des marchandises et des informations).
Dans ce cadre, la logistique est la partie de la supply chain qui planifie, met en œuvre et contrôle la
bonne intégration des flux physiques et informationnels. Elle a recours à des techniques permet-
tant aux firmes d’échanger plus efficacement, et d’être alors plus performantes. On se situe donc
dans une approche résolument transversale de l’entreprise.
Ainsi, la logistique participe à une meilleure gestion partagée des approvisionnements (GPA). Une
logistique efficace permet en effet de pratiquer le réapprovisionnement en continu, en transmet-
tant en temps réel les informations sur la demande et le niveau des stocks entre le fournisseur et le
distributeur. Plusieurs sources de gains apparaissent alors : réduction des stocks, meilleure réacti-
vité aux variations de la demande, baisse du nombre de ruptures de stocks...
Pour ce faire, la logistique peut s’adosser à une architecture informatique particulière  : l’EDI
(échange de données informatisées). L’EDI utilise des réseaux (type Numéris) pour faire transiter
des documents banalisés associés aux flux de marchandises (avis d’expédition, factures...) de
manière automatisée. Ainsi, les documents ne sont saisis qu’une seule fois le long de la supply
chain, ce qui réduit le risque d’erreurs et permet un gain de temps.
Aujourd’hui, la communication est naturellement facilitée par l’utilisation d’internet et de ses
dérivés (extranet, intranet...). Par exemple, l’acquisition d’une station EDI reste coûteuse pour les
PME. En utilisant internet, elles peuvent avoir recours à un système moins onéreux : l’EFI (échange
de formulaires informatisés). Ce dernier leur permet en effet de se connecter au réseau d’une
entreprise plus importante.
Voyons à présent les raisons qui poussent une entreprise à retenir une stratégie d’intégration
verticale.

14.  Le modèle de la chaîne de valeur de Porter est exposé dans la Partie 1, p. 53 et s.

•G
158

C – Avantages de l’intégration verticale

stratégie d ’ entreprise

Dans un premier temps, les avantages recherchés par l’intermédiaire d’une stratégie d’intégration
verticale sont différents selon que l’entreprise s’intègre en aval ou en amont :

Avantages respectifs de l’intégration verticale en aval et en amont

Intégration vers l’aval Intégration vers l’amont
–  posséder une clientèle captive (sécuriser les débou- Devenir son propre fournisseur et donc :
chés) ; –  être sûr de recevoir des matières premières ou des
–  disposer d’une meilleure information sur les attentes produits semi-finis correspondant exactement à ses
du marché (ce qui permet d’optimiser l’ECR14) ; attentes (sécuriser ses approvisionnements) ;
–  lutter contre la puissance des grands distributeurs –  abaisser les coûts de contrôle (exemple : vérifica-
en développant son propre réseau de distribution. tion des produits à la livraison...) ;
–  ne pas payer le surcoût engendré par un autre
fournisseur cherchant à maximiser sa marge ;
–  augmenter son pouvoir sur ses concurrents.
15

Précisons le dernier point (« augmenter son pouvoir sur ses concurrents »). Une entreprise peut
pratiquer la technique de l’écrasement (ou squeeze) des prix. Cette technique16 consiste à intégrer
un fournisseur que ne peut éviter de rencontrer un concurrent horizontal. Le prix du bien intermé-
diaire est vendu aux concurrents à un prix systématiquement supérieur au prix de cession interne
de la firme. Cette dernière peut alors proposer aux consommateurs des prix inférieurs à ceux de
ses rivaux. Non intégrés verticalement, ces derniers voient leurs profits « écrasés » entre le prix de
revient des matières premières (élevé) et le prix de vente (qui doit s’aligner sur la concurrence).
Dans un second temps, il existe des avantages communs aux stratégies d’intégration amont
et aval. Ces derniers concernent les économies générées par l’intégration :

Avantages communs de l’intégration verticale en aval et en amont17

Avantages Description
Si l’intégration verticale permet d’augmenter la production à
Avantages d’échelle partir des mêmes coûts fixes, le coût unitaire de production
diminue.
Si l’intégration verticale se traduit par la mise en commun de
Avantages de champ
plusieurs facteurs de production, des économies émergent.

15.  Efficient Consumer Response, qui consiste à répondre le plus efficacement possible aux besoins du
consommateur.
16.  Le squeeze est interdit par la règlementation de la plupart des pays car elle provoque une distorsion de la
concurrence.
17.  Cette typologie est issue de Morvan, Fondements d’Économie Industrielle, Economica, 1991.
 Chapitre 14 • La stratégie de diversification

L’intégration peut permettre une réduction des goulots

•G
159

d’étranglement et des files d’attente ainsi qu’une réduction

Avantages d’adéquation des stocks. De plus la réunion des processus de production
dans un même lieu physique permet la suppression de
certaines opérations.
Avantages de l’internalisation L’intégration peut réduire les coûts de transaction.

Précisons ce que signifient les coûts de transaction. Il s’agit des coûts engendrés par le recours
au marché. Williamson18 distingue les coûts de transaction ex ante et les coûts de transaction
ex post :
–  les coûts ex ante sont liés à la sélection des partenaires sur le marché :
• recherche de futurs partenaires,
• études sur ces partenaires,
• négociation,
• rédaction du contrat... ;
–  les coûts ex post sont liés à l’incertitude pesant sur la transaction :
• inadaptation des clauses du contrat,
• renégociations,
• comportement de passager clandestin19 du partenaire,
• rupture contractuelle...
Williamson précise que la fréquence des transactions et la spécificité20 des moyens mis en œuvre
augmentent le niveau des coûts de transaction.
Dès lors, plus les coûts ex ante et ex post sont élevés et plus il est préférable d’internaliser la tran-
saction au sein d’une même organisation (plutôt que de recourir au marché). Bien entendu, s’orga-
niser sous cette forme fait apparaître d’autres coûts (les coûts de coordination). Au total, s’intégrer
est la meilleure solution lorsque les coûts de transactions sont particulièrement élevés et dépassent
les coûts de coordination.
Cela signifie que lorsque les investissements et les contrats sont très spécifiques, les coûts de tran-
saction sont élevés et une firme peut réaliser des économies en réalisant elle-même des tâches qu’il
serait coûteux de confier à un prestataire externe.
Pour illustrer cette analyse, Gertner et Knez21 prennent l’exemple de l’avionneur Boeing : « Les tran-
sactions sur le marché pour les biens et services liés verticalement ne fonctionnent pas bien quand
les acheteurs et les vendeurs sont contraints de réaliser des investissements qui les lient les uns aux

18.  Williamson, Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications, Free Press, 1975.
19.  Un passager clandestin désigne, en économie, un acteur économique (ici une entreprise), profitant d’une
action (ici la réalisation des termes de l’accord conclu avec une autre entreprise), sans s’impliquer et réaliser sa
quote-part. Il bénéficie donc des retombées d’un effort industriel ou commercial sans avoir contribué à sa réa-
lisation.
20.  Un actif (et donc un moyen de production) est d’autant plus spécifique qu’il est difficilement redéployable
pour une autre activité.
21.  Gertner et Knez, «  Intégration Verticale  : Fabriquer ou Acheter ?  », in L’art de la Stratégie, Les Échos,
26/05/2000.
•G
160 stratégie d ’ entreprise

autres. L’avionneur Boeing, par exemple, a intérêt à avoir des relations étroites avec ses fabricants
de composants. Ses fournisseurs doivent adapter leurs installations à la production d’un modèle
particulier et il convient d’avance avec eux des quantités, de la qualité et des délais. Par consé-
quent, Boeing n’a aucun intérêt à utiliser la concurrence sur le marché une fois qu’il s’est fixé sur
un fournisseur. Quand il a établi une relation avec des fournisseurs sélectionnés, les autres appa-
raissent comme de pauvres substituts. Le choix ne se situe plus entre le marché et une relation à
long terme, mais entre différentes formes de relations à long terme, depuis les accords contrac-
tuels entre l’acheteur et le fournisseur (alliance verticale) jusqu’à l’intégration verticale totale ».

À NOTER • De même que l’intégration horizontale et la diversification non liée, l’intégration verticale
permet :
–  de répartir le risque opérationnel entre plusieurs activités ;
–  de faire jouer des complémentarités financières ;
–  d’accroître le pouvoir de marché (car le périmètre d’activité est lui-même plus important).

Comme pour toute stratégie, l’intégration verticale présente des limites qu’il s’agit d’intégrer à
l’analyse.

D – Limites de l’intégration verticale

Cinq limites principales sont à signaler :
– en se dispersant, l’entreprise consacre des ressources à des activités hors de son cœur de métier.
Ce faisant, elle risque de ne pas parvenir à conserver sa différence et ses compétences distinc-
tives qui lui fournissent un avantage concurrentiel ;
– s’intégrer verticalement fait perdre en flexibilité. Par exemple, en s’intégrant en amont, une
entreprise s’empêche de changer de fournisseur. Autre exemple : il devient impossible, pour une
entreprise intégrée verticalement, de jouer sur les effectifs pour s’adapter aux variations de la
demande (a contrario, une entreprise qui sous-traite n’a qu’à diminuer les quantités qu’elle
demande à son sous-traitant pour s’adapter22) ;
– en s’intégrant de manière verticale, une firme risque de construire des barrières à la sortie23 autour
d’elle. Elle réduit alors d’autant plus sa flexibilité puisque tout désengagement est rendu diffi-
cile ;
– des difficultés de coordination tendent à surgir dans une firme intégrée. Il faut en effet que l’in-
formation puisse circuler de manière fluide tout au long de la filière ;

22.  L’explication de cet argument peut également être comprise à partir de la stratégie d’impartition décrite
p. 90.
23.  Une barrière à la sortie est un élément limitant la capacité d’une firme à se retirer d’un marché. Ses causes
peuvent être diverses : investissements spécifiques (difficilement redéployables), réglementation sociale limi-
tant les possibilités de licenciement, image de l’entreprise dépendante du DAS en question, forte intensité
capitalistique...
 Chapitre 14 • La stratégie de diversification

– e n termes d’animation des hommes, l’intégration verticale pose la question de l’identité de la

•G
161

firme. À être présente sur plusieurs métiers, la firme brouille en effet son image. Or les individus
qui y travaillent ont besoin d’agir par rapport à des références claires, ne serait-ce que pour que
tous les collaborateurs orientent leurs efforts dans le même sens. Le risque est, plus globalement,
celui de la dilution de la culture d’entreprise.
Ces limites ne sont pas des obstacles à l’intégration verticale. Il est simplement nécessaire que le
dirigeant prévoie les mesures nécessaires pour accompagner le changement. Par exemple, en
créant les conditions favorables à l’émergence d’une nouvelle culture commune aux différents
métiers (grâce à la mobilité interne du personnel, des séminaires communs...).

À NOTER • L’intégration verticale peut être le pendant corporate d’une stratégie business de diffé-
renciation. Ainsi, dans l’industrie de l’habillement, la plupart des acteurs recourent massivement à la
sous-traitance et aux délocalisations. Zara opte au contraire pour une intégration verticale totale (des
stylistes jusqu’aux magasins). Cela lui permet d’agir très rapidement (on ne compte que deux semaines
entre la conception d’un modèle et sa mise en vente dans les magasins) et de s’adapter plus vite que
ses concurrents aux nouvelles attentes des clients.

L’intégration verticale, au même titre que la diversification non liée, l’intégration horizontale et la
spécialisation, peut être menée de front avec une autre stratégie corporate : l’internationalisation.
La stratégie Chapitre 15
d’internationalisation
Après avoir précisément défini l’internationalisation, nous en exposons les caractéristiques, ainsi
que les avantages et inconvénients.

1 Définition
Face aux opportunités et menaces de l’environnement, la firme peut choisir de s’internationaliser,
c’est-à-dire d’étendre certaines de ses activités dans d’autres pays que celui d’origine (voir le
schéma ci-dessous). Le but de cette stratégie est notamment de mettre en valeur ses savoir-faire
hors des frontières, ou d’y trouver une source d’avantage relatif (main-d’œuvre moins coûteuse...).
Le marché pertinent, voire la clientèle, se modifie. Il s’agit alors de nouveaux DAS1.

La stratégie d’internationalisation
Périmètre d’activité

Europe Asie
DAS
DAS 1
Internationalisation 1’
DAS 4
DAS 2

DAS 3 DAS
3’

1.  Au regard de la définition qui en a été donnée p. 30.

•G
164 stratégie d ’ entreprise

Par exemple, les banques françaises se sont lancées depuis quelques années dans des stratégies
d’internationalisation, avec une volonté de développer la croissance de leurs activités de banque
de détail à l’étranger. Ainsi, depuis 2005, BNP Paribas a réorganisé sa ligne de métier banque de
détail dans les pays émergents en plusieurs zones géographiques (Afrique, Océan Indien, Maghreb,
Europe de l’est...) avec une politique d’acquisition de banques de détail à l’étranger. Au Maghreb,
une zone en forte croissance, le groupe possède environ 250 agences  : Maroc (BMCI), Tunisie
(UBCI) et Algérie (BNP Paribas El Djazaïr).

2 Caractéristiques de l’internationalisation
Il n’existe pas une manière meilleure que les autres de mener une stratégie d’internationalisation.
Comme pour les autres stratégies, il n’y a pas de « recette miracle », et c’est la manière d’utiliser
les outils de gestion qui fera que l’entreprise pourra sortir de ses frontières avec succès. Pourtant,
les études empiriques montrent que la plupart des firmes suivent des démarches internationales
comparables, et passent par plusieurs étapes clairement identifiées. Bien sûr, des contre-exemples
viennent relativiser la portée universelle de ces analyses. Mais ici encore, le type de stratégie retenu
peut être très différent d’une entreprise à l’autre. Le recours à une typologie nous aidera à saisir la
variété des situations à travers quatre types de stratégies d’internationalisation. Puis nous ferons le
bilan de l’internationalisation en termes d’avantages et d’inconvénients.

A – L’internationalisation : un processus par étapes ?

Les modèles théoriques traditionnels abordent l’internationalisation comme un enchaînement
d’étapes. Le plus connu d’entre eux est le modèle Uppsala, élaboré par les spécialistes de l’école
suédoise (Johanson et Vahlne2). Selon eux, l’internationalisation d’une entreprise suit quatre
étapes :
1.  activités d’export, de manière irrégulière et opportuniste ;
2.  exportation régulière par l’intermédiaire d’un agent tiers ;
3.  implantation d’une filiale de vente ;
4.  production sur le sol étranger.
Cela signifie que les entreprises ne décident pas d’emblée de s’investir massivement à l’étranger
(ce qui serait un changement radical). Au contraire, elles progressent pas à pas (de manière incré-
mentale). La raison en est qu’une entreprise a besoin de mener un apprentissage graduel des nou-
veaux marchés, d’acquérir des connaissances grâce à son expérience.
Ces connaissances sont de deux ordres. D’une part, l’entreprise doit connaître le marché spécifique
sur lequel elle souhaite s’étendre. D’autre part, elle doit se doter de connaissances générales sur la
manière de mener une activité internationale. Rhee et Cheng3 distinguent à cet effet :
–  la connaissance spécifique : elle est relative aux caractéristiques particulières d’un marché ;

2.  Johanson et Vahlne, “The Internationalization Process of the Firm: A Model Knowledge Development and
Increasing Foreign Market Commitments”, Journal of International Business Studies, Vol. 8, 1977.
3.  Rhee et Cheng, “Foreign Market Uncertainty and Incremental International Expansion: The Moderating
Effect of Firm, Industry, and Host Country Factors”, Management International Review, Vol. 4, 2002.
 Chapitre 15 • La stratégie d’internationalisation

–  la connaissance générale : elle concerne les éléments à maîtriser quel que soit le pays visé.
•G
165

Les auteurs donnent l’exemple des similarités dans les processus de production ou de marke-
ting destinés à différents types de consommateurs (abstraction faite de leur localisation géo-
graphique).
Basly4 précise que la connaissance générale est relative au « know-how », c’est-à-dire au savoir-
faire5. « Cette connaissance permet à l’entreprise de connaître ses capacités à s’engager dans des
opérations internationales et les ressources qu’elle peut et doit mobiliser à cette fin. »

À NOTER • Connaissance spécifique et connaissance générale sont intimement liées. En effet, c’est
notamment grâce à la connaissance acquise sur les marchés étrangers que les managers développent
leur connaissance générale d’internationalisation.

Pour Johanson et Vahlne, le besoin de mener un apprentissage graduel pour acquérir des connais-
sances est d’autant plus fort qu’il existe une « distance psychologique ». Laghzaoui6 propose une
traduction de ce concept  : «  la distance psychologique renvoie à “l’ensemble des différences
culturelles et linguistiques ayant une influence sur la circulation de l’information et la prise de
décision dans les transactions internationales, pour expliquer qu’à mesure que l’expérience inter-
nationale s’accroît, la distance psychologique qui sépare [les entreprises] des nouveaux terri-
toires étrangers se réduit. La diminution de la distance psychologique favorise une progression
plus étendue et une utilisation plus complète des opportunités offertes par les différents pays
connus.” »
Ceci renvoie à la problématique des différences entre cultures nationales. La culture d’un pays a en
effet un impact direct sur les représentations que se font ses habitants. Dès lors, les organisations
qui opèrent au niveau international doivent tenir compte de ces différences pour être efficaces. Un
même message publicitaire humoristique peut ainsi rencontrer un franc succès dans un pays et ne
pas être saisi dans un autre pourtant proche géographiquement.

À NOTER • Dans un même pays, plusieurs cultures régionales peuvent exister et parfois dépasser le
degré d’identification de la culture nationale.

L’apprentissage de l’internationalisation concerne également la manière de gérer des collabora-

teurs appartenant à une culture différente.

4.  Basly, « Processus d’internationalisation de la firme : une relecture à la lumière des approches fondées sur la
connaissance », Actes de l’AIMS, Montréal, 2007.
5.  Le savoir-faire peut se définir comme l’ensemble des connaissances acquises ou développées par une entre-
prise pour mettre en œuvre un procédé de fabrication ou un processus de gestion.
6.  Laghzaoui, «  Ressources et Compétences  : Une Nouvelle Grille de Lecture de l’Internationalisation des
PME », Actes de l’AIMS, Montréal, 2007.
•G
166 stratégie d ’ entreprise

En 1980, Hofstede7 a étudié une entreprise multinationale implantée dans 64 pays, ce qui lui a
permis de recenser différents types de cultures. Il estime que les cultures se distinguent entre elles
selon quatre caractéristiques :
–  le degré d’individualisme (c’est-à-dire le degré de priorité donnée à l’individu sur la collectivité) ;
–  la distance hiérarchique (existant entre un subordonné et son supérieur) ;
–  le contrôle de l’incertitude (le degré auquel l’ambiguïté et l’imprécision sont supportées) ;
– la domination de la masculinité (animée par l’ambition et la compétition) ou de la féminité
(recherchant le consensus).
Hofstede croise deux de ces critères et obtient quatre types de cultures :

Les différentes cultures selon Hofstede

Distance hiérarchique

Forte Faible
Fort France, pays latins Allemagne, Europe centrale
Contrôle
de l’incertitude Faible Pays arabes, Afrique, Asie, Inde Grande-Bretagne, pays nordiques

Devant la diversité des cultures, il y a un enjeu fort autour du management interculturel. Selon
Dupriez et Simons8, le management interculturel désigne la capacité à intégrer les valeurs des
cultures locales dans l’exercice des différentes fonctions de l’entreprise. Il s’agit par exemple :
– pour la fonction commerciale : de proposer des produits tenant compte des préférences des
consommateurs de chaque pays. Même les produits a priori très standardisés (boisson Coca-
Cola) en tiennent compte. Ainsi, le Coca-Cola light a un goût différent selon les pays : il est plus
sucré en Europe qu’aux États-Unis ;
– pour la fonction ressources humaines : de prendre en compte les difficultés de communica-
tion entre personnes de cultures différentes. Ainsi, les premières négociations lors du rapproche-
ment entre Renault et Nissan donnèrent lieu à des incompréhensions dues aux différences entre
les modes de communication en France et au Japon. Par exemple, il est tacitement accepté en
France de couper la parole lors d’une réunion, alors qu’il s’agit d’une attitude déplacée au Japon.
De même, un silence dans une réunion est signe de malaise pour des Français, là où les Japonais
y voient simplement un temps de réflexion.
Une entreprise peut, par ailleurs, rechercher volontairement à constituer des équipes managériales
composées de membres aux cultures variées. En effet, la diversité des représentations permet sou-
vent une meilleure réactivité et une plus grande inventivité. Ceci explique une fois de plus qu’une
entreprise puisse chercher à s’internationaliser de manière progressive, afin de se laisser le temps
de mettre en place les structures de management, par nature fragiles.

7.  Hofstede, Culture’s Consequences, Sage Publications, 1980.

8.  Dupriez et Simons, La Résistance Culturelle, De Boeck Université, 2000.
 Chapitre 15 • La stratégie d’internationalisation

Toutefois, les modèles théoriques traditionnels d’internationalisation par étapes ne s’appliquent

•G167

pas toujours. Il existe en effet des firmes qui s’internationalisent sans respecter les étapes décrites
par Johanson et Vahlne. Par exemple, le groupe Dexia est né en 1996 du rapprochement de deux
entreprises, l’une française (Crédit Local de France) et l’autre belge (Crédit Communal de Bel-
gique). Dès sa création, par nature, Dexia a eu une envergure internationale. D’autres entreprises
parviennent, dès leur création, à l’étape no  4 sans même recourir à des fusions transnationales.
Laghzaoui recense les raisons expliquant que des firmes puissent, aujourd’hui plus qu’hier, sauter
certaines étapes :
– les progrès technologiques provoquent une baisse des coûts de transport et de communi-
cation ;
–  certaines ressources spécifiques individuelles émergent (expérience, formation...) ;
– certaines ressources intangibles sont davantage capitalisées (avancée technologique, relations
dans des réseaux...) et facilitent la reconnaissance et la conduite des opérations internationales.
Pour résumer, la plupart des entreprises qui décident de s’internationaliser le font par étapes pour
faciliter leur apprentissage, mais certaines parviennent à sauter des étapes du fait de leur environ-
nement et de leurs compétences spécifiques.
Au total, il existe dans l’économie des situations très variées, puisque certaines entreprises sont très
avancées dans leur internationalisation là où d’autres commencent tout juste à prospecter hors de
leurs frontières. Or, les problématiques de gestion sont différentes selon le degré d’internationali-
sation. Par exemple, le contrôle ou la circulation de l’information vont être plus ou moins intégrés
ou décentralisés. Le recours à une typologie va montrer qu’il est possible de regrouper la variété
des situations en un petit nombre de catégories.

B – Typologie de l’internationalisation
Bartlett et Goshal9 estiment que les stratégies d’internationalisation sont caractérisées par deux
dimensions :
– l’«  intégration  »  : il s’agit de l’intensité avec laquelle le processus de coordination (façon de
connecter les activités effectuées dans plusieurs pays) est mené ;
– la « différenciation » : elle désigne la mesure dans laquelle la stratégie s’adapte à la demande
locale dans chaque pays.

9.  Bartlett et Goshal, Le Management sans Frontières, Éditions d’Organisation, 1991.

•G
168 stratégie d ’ entreprise

À partir de ces deux dimensions, Bartlett et Goshal construisent une matrice et distinguent quatre
stratégies possibles :

La typologie de Bartlett et Goshal

Fortes

Stratégie
Stratégie globale transnationale

Forces
d’intégration
globale

Stratégie Stratégie
internationale multidomestique

Faibles

Faibles Forces de différenciation locale Fortes

Ces stratégies correspondent à quatre niveaux d’internationalisation. Dans un ordre croissant d’im-
plication, on trouve :
– l’entreprise « internationale », qui se contente de gérer ses filiales à distance. L’engagement à
l’étranger est donc modéré ;
– l’entreprise « multidomestique », qui fonctionne également par filiales, mais leur laisse davan-
tage d’autonomie ;
– l’entreprise « globale », qui ne fonctionne pas par filiales. Ses fonctions et activités sont répar-
ties dans le monde entier, et la coordination reste centralisée. Il s’agit de s’adresser au mar-
ché mondial considéré comme un seul marché, sans différenciations. Cela permet de générer des
économies d’échelle autour de produits standardisés. La stratégie est formulée et contrôlée par
le siège central ;
– l’entreprise « transnationale », qui ne fonctionne pas par filiales et laisse beaucoup d’autonomie
à ses unités, ce qui autorise une forte réactivité sur le terrain.
 Chapitre 15 • La stratégie d’internationalisation
•G
La Villarmois et al.10 décrivent les autres dimensions sur lesquelles se distinguent ces quatre stratégies :
169

Les différentes manières d’opérer à l’international

Configuration Finalités Développement
Type de stratégie des actifs et des des opérations et diffusion
compétences internationales des connaissances
Connaissances dévelop-
Internationale Cœur de métier centralisé Purement commerciales pées et conservées par
le centre
Connaissances dévelop-
Détecter et exploiter les
Multidomestique Décentralisés, autonomes pées et conservées au
opportunités locales
sein de chaque unité
Connaissances dévelop-
Mise en œuvre de la stra-
Globale Centralisés pées et diffusées par le
tégie de la société mère
centre
Intégration des opéra-
Partage de la création
Dispersés, spécialisés et tions mondiales avec des
Transnationale de connaissances et dif-
interdépendants contributions propres de
fusion mondiale
chaque pays
Dans cette typologie, la stratégie transnationale a particulièrement marqué l’attention ces der-
nières années. Elle est à la base de la stratégie dite « glocale » (contraction des termes « globale »
et « locale »), qui consiste à retenir une forte coordination (afin de réaliser des économies d’échelle)
et à assurer une forte réactivité locale (notamment sur les variables marketing).

À NOTER • La « glocalisation » est un terme possédant des sous-jacents idéologiques, sociologiques

et économiques. Nous nous centrons ici uniquement sur les aspects relatifs à la stratégie d’entreprise.

La logique de ce type de stratégie tient dans la formule bien connue « Think global, act local11 ».
L’encadré
12 13
ci-dessous revient sur l’origine de ce terme.

Le terme de glocalisation12
« Il faut souligner que le rapport entre le local et le global n’est jamais direct et qu’il passe toujours par
des processus d’adaptation et d’interprétation. Pour illustrer l’interpénétration du global et du local,
Roland Robertson13 propose le néologisme de “glocalisation” qui conjugue les deux termes en insis-
tant sur le fait que le rapport entre eux est toujours une dialectique entre “particularisation de l’uni-
versalisme” et “universalisation du particularisme”.

10.  La Villarmois, Benavent et Firmanzah, «  Contrôle et apprentissage dans les entreprises mondialisées  :
une analyse par les filiales », Innovation technologique : aspects culturels et mondialisation, Évry, 2005.
11.  Levitt, « The Globalization of Markets », Harvard Business Review, Vol. 61, 1983.
12.  Extraits de Dimitrova, « Le “jeu” entre le local et le global : dualité et dialectique de la globalisation »,
Socio-Anthropologie, Vol. 16, 2005.
13.  Roland Robertson, “Glocalisation: Time-Space and Homogeneity-Heterogeneity”, in Global Modernities,
Sage Publication, 1995.
•G
170 stratégie d ’ entreprise

Robertson explique que l’idée de glocal se nourrit dans le contexte japonais où elle a été introduite en
premier dans le domaine de l’agriculture en tant qu’un processus d’adaptation des techniques agri-
coles à des conditions locales. Dans les années 1980, le terme de “glocalisation” a fait son entrée
dans le business japonais dans le sens de “localisation globale”, c’est-à-dire comme technique d’éla-
boration d’une perspective globale compte tenu des conditions locales. En termes économiques, la
“glocalisation” signifie faire du micromarketing, à partir d’une conception globale pour la production
et la distribution d’un produit à une grande échelle, viser divers consommateurs et inventer différentes
traditions de consommation. C’est une manière de faire de l’analyse psychologique dans le sens où il
faut se mettre “dans la peau” du local, dans le spécifique, le particulier des consommateurs potentiels
afin d’anticiper sur leurs réactions et leurs comportements face au produit “global” proposé. Autre-
ment dit, il faut miser sur un jeu dual, à la fois objectif et subjectif, composé des variables de local et
de global. »

Les grands constructeurs d’automobiles (Toyota, Renault...) pratiquent cette stratégie. De même,
Legrand, leader mondial de l’électricité à la maison, s’est fait un adepte de ce principe. Il vend
en effet des appareils électriques (interrupteurs...) et des accessoires pour le câblage des instal-
lations. Dans ce cadre, il a intérêt à organiser les grandes fonctions de manière centrale afin
de réduire ses coûts. Pour cela, il a choisi une structure composée de quatre divisions produits
au niveau mondial, chacune ayant la responsabilité de rationaliser les achats et d’accroître la
sous-traitance. Mais les normes d’électricité sont fort différentes d’un pays à l’autre (par exemple
entre la France et la Grande-Bretagne), et forment un tout très hétérogène. Cela nécessite alors de
se tourner vers les petits acteurs locaux, proches des distributeurs et installateurs, pour affiner
l’offre.

3 Avantages et limites de l’internationalisation

L’internationalisation, pour faire valoir ses avantages, doit se prémunir de ses éventuels
inconvénients.

A – Avantages de l’internationalisation
Le paradigme OLI de Dunning14 recense trois avantages économiques apportés par la stratégie d’in-
ternationalisation :
– Ownership advantages (avantages liés à la propriété) : ils sont spécifiques à l’entreprise et relatifs
à l’accumulation de ressources intangibles (avancée technologique, expérience...) ;
– Localisation advantages (avantages liés à la localisation géographique) : ils sont constitués par
des facteurs institutionnels et productifs relatifs à un lieu géographique donné ;

14.  Dunning, “The Eclectic Paradigm of International Production: A Restatement and some Possible Exten-
sions”, Journal of Small Business Studies, Vol. 19, 1988.
 Chapitre 15 • La stratégie d’internationalisation
•G
171

–  Internalisation advantages (avantages liés à l’internalisation des activités15) : capacité de l’entre-

prise à assumer et coordonner les différentes activités de la chaîne de valeur au sein même de
l’entreprise.
De manière plus large, les avantages sont les suivants :
– accès à de nouveaux marchés. Naturellement, l’intérêt est d’autant plus fort que la demande sur
ces marchés existe pour les produits ou services de l’entreprise, et qu’elle n’est pas satisfaite ;
–  diminution des coûts. Deux types de coûts peuvent baisser grâce à l’internationalisation :
• les coûts d’approvisionnement (pas de frais d’acheminement, contrôle du prix du flux entrant,
pas de rupture de stocks...),
• les coûts de production (main-d’œuvre meilleur marché, fiscalité locale plus avantageuse...) ;
–  contournement de barrières à l’entrée. Notamment, les barrières protectionnistes, comme
les quotas d’importation, peuvent être évitées simplement en produisant directement dans un
pays cible. C’est cette stratégie qui a permis à Toyota de s’implanter sur le marché américain dans
les années 198016 (installation d’usines d’assemblage, les transplants, sur le territoire américain) ;
– apparition d’économies d’échelle. En augmentant le volume de production, le coût unitaire de
production diminue (répartition des frais fixes sur une plus grande quantité). Les économies
d’échelle sont les plus grandes dans le cas de la stratégie « globale », car les produits et services
n’ont pas besoin d’être adaptés aux attentes du marché local ;
– répartition des risques. Sauf dans le cas d’une crise mondiale, s’internationaliser permet de
soutenir la demande d’un pays en récession grâce à la demande dans les autres pays. Dans le
même ordre d’idées, une entreprise présente sur plusieurs continents pourra plus facilement
se prémunir contre le risque de change, en possédant des réserves sous forme de différentes
devises ;
– prolongation du cycle de vie du DAS. Un secteur peut être en déclin dans son pays d’origine,
mais dans une phase moins avancée de son cycle de vie dans d’autres zones géographiques.
C’est sur cet aspect qu’a misé Kodak lorsqu’il a fallu financer son virage vers le numérique : les
ventes d’appareils argentiques chutaient en occident (phase de déclin) mais croissaient encore
dans les pays en voie de développement17 (fin de croissance/début de maturité).
Le schéma ci-dessous permet d’illustrer ce dernier point. Il représente deux courbes de cycle de vie.
La première, plus à gauche, correspond au marché d’origine. La seconde (en pointillés), qui démarre
plus tard dans le temps, correspond au nouveau marché (dans un autre pays). Le croisement entre
les deux courbes montre que lorsque les ventes commencent à décliner dans le pays d’origine,
la consommation sur le nouveau marché prend le relais, et permet en quelque sorte de prolonger
la vie du DAS.

15.  L’internalisation renvoie à l’analyse de Williamson en termes de coûts de transaction (voir Chapitre 14,
la section portant sur la stratégie d’intégration verticale).
16.  D’autres raisons expliquent le succès de Toyota aux États-Unis (4 % de part de marché en 1970 contre
21 % en 1981), notamment la crise pétrolière qui a réorienté la demande vers les petites voitures.
17.  Cela était le cas au début des années 2000. Mais aujourd’hui les pays en voie de développement s’équipent
davantage en appareils numériques sans passer par l’Argentique.
•G
172 stratégie d ’ entreprise

L’enchaînement des courbes du cycle de vie

Ventes

Courbe dans
le nouveau pays
Courbe domestique

Temps

Venant contrebalancer ces avantages, l’internationalisation présente des inconvénients.

B – Inconvénients de l’internationalisation
Cinq inconvénients majeurs existent. Pour chacun d’eux, l’entreprise doit trouver les moyens d’y
remédier pour accompagner sa stratégie d’internationalisation :
–  la présence à l’étranger augmente les risques politiques, économiques et financiers. Cela est
d’autant plus vrai que l’entreprise est fortement impliquée dans les pays visés. Cet inconvénient
n’est un problème que dans le cas où l’entreprise est faiblement internationalisée (stratégies glo-
bale et transnationale), et qu’elle se rend dans des pays jugés « instables18 ». Dans le cas inverse,
l’inconvénient peut se muer en opportunité, puisque l’on a vu qu’une internationalisation large
permet de répartir les risques ;
– les coûts commerciaux s’accroissent également. Les dépenses de marketing sont notamment
plus élevées lorsque la firme choisit de s’adapter aux attentes des consommateurs locaux (straté-
gies transnationale et multidomestique). La conception des produits et de la communication
exige en effet dans ce cas une mobilisation forte des ressources (financières et humaines) ;
– plus l’entreprise propose ses produits dans des pays éloignés et plus :
• les coûts de transports augmentent (risque élevé dans le cas d’une entreprise «  internatio-
nale » qui ne fait qu’exporter, mais risque réduit dans les autres cas),
• l’entreprise doit prendre en compte les législations locales (système de tenue des comptes...),

18.  L’instabilité est par exemple plus forte dans les pays ayant des institutions fragiles (régime politique non
légitime aux yeux de la population...) ou présentant des dysfonctionnements (corruption...). Dans un autre
registre, Total a pris des risques en investissant massivement en Amérique du Sud (fluctuations erratiques des
économies, nationalisations forcées...).
 Chapitre 15 • La stratégie d’internationalisation

• le risque de décalage culturel existe. Nous avons vu qu’un management interculturel permet
•G
173

de limiter ce risque ;
– la conséquence directe de ces trois éléments est que la gestion de l’organisation devient beau-
coup plus complexe. Les contrôles sont plus nombreux à mettre en place, les systèmes d’infor-
mation doivent être plus performants, la structure doit s’adapter... ;
–  un risque très important est celui de la perte des technologies clés. En s’internationalisant, une
entreprise s’expose à de nombreux dangers. Citons entre autre :
• le recrutement des cadres partant à l’étranger par des entreprises locales concurrentes (débau-
chage),
• la contrefaçon : délocaliser la production fait que les machines et les processus sont plus faci-
lement observables par les acteurs locaux,
• l’espionnage industriel.
Revenons sur ce dernier point. L’espionnage industriel n’est pas un fait exceptionnel. Il fait partie
du quotidien des entreprises, et ce d’autant plus qu’elles s’internationalisent. La France, comme
beaucoup d’autres pays, prend des mesures pour contrer cette pratique, coûteuse pour les firmes.
Il existe ainsi en France un « plan triennal d’intelligence économique » établi par chaque préfet.
L’encadré suivant revient sur un ensemble d’avertissements donnés par le gouvernement canadien.
Il insiste sur les risques auxquels s’exposent les cadres en voyages d’affaires.
19

Les techniques d’espionnage industriel19

Lorsqu’une entreprise s’internationalise, elle contracte souvent avec des partenaires étrangers. Dès
lors elle est amenée à recevoir des délégations étrangères pour entamer les négociations  : «  Des
membres de délégations étrangères de passage se livrent aussi à des activités clandestines dans le but
d’acquérir des informations et des technologies de nature délicate. À la demande d’un client étranger,
une entreprise canadienne a autorisé les membres d’une délégation d’un tiers pays à visiter ses instal-
lations. Ceux-ci ont profité de l’occasion pour se procurer secrètement des notes et photocopier des
dessins techniques. Ils ont aussi tenté en vain de voler un document de planification de nature déli-
cate. Dans le cadre d’un autre incident, une société canadienne a constaté à plusieurs reprises que des
membres de délégations étrangères avaient essayé d’acquérir clandestinement des informations. L’un
d’eux a été surpris en train de photographier l’intérieur des installations en contravention de la poli-
tique en matière de sécurité qui avait été expliquée aux visiteurs tandis qu’un autre, ayant intention-
nellement quitté le groupe et caché sa carte de visiteur dans sa poche, a été interpellé dans une zone
à accès restreint. »
Les cadres en déplacement peuvent également être espionnés. Notamment, leurs appels peuvent être
écoutés  : «  Des télécommunications ont été délibérément interceptées dans le but de réaliser des
bénéfices commerciaux [...]. Dans [une] affaire, le gouvernement hôte est soupçonné d’avoir inter-

19.  Extraits du bulletin d’information élaboré par le service canadien du renseignement de sécurité : « Moyens
Clandestins Employés au Détriment des Intérêts Canadiens », 1999. La version complète du bulletin est dispo-
nible sur internet : http://www.csis-scrs.gc.ca/nwsrm/wr/wr3-fra.asp.
•G
174 stratégie d ’ entreprise

cepté les conversations téléphoniques entre un cadre supérieur en voyage à l’étranger et le siège
social de son entreprise au Canada. »
De manière plus générale, «  les entreprises actives dans d’autres pays deviennent parfois plus vul-
nérables à l’espionnage économique parce qu’elles ne peuvent exercer qu’un contrôle limité sur un
milieu des affaires qui n’est pas le leur et qu’un gouvernement peut utiliser des méthodes plus intru-
sives sur son territoire. Plus des informations sont importantes aux yeux d’un concurrent étranger, plus
le gouvernement risque d’être disposé à l’aider à les obtenir. En conséquence, si les bénéfices éven-
tuels sont suffisamment importants, les gouvernements étrangers peuvent recourir à diverses
méthodes pour compromettre les informations ou les technologies convoitées. Les serviettes et les
bagages peuvent être fouillés et les documents intéressants reproduits secrètement au point d’entrée
ou de sortie ou à n’importe quel moment pendant le voyage, lorsque le visiteur ne les a pas en sa
possession. De plus, à l’étranger, les services de renseignements du pays hôte ont accès aux chambres
et aux coffres-forts dans les hôtels ainsi qu’aux systèmes de communication locaux. »
Application corrigée :
QCM sur les stratégies Chapitre 16

corporate
1 Énoncé
À l’aide des éléments théoriques vus dans la Partie  3, vous compléterez le QCM (questionnaire
à choix multiples) ci-dessous. Pour chaque question il n’y a qu’une seule bonne réponse.

1.  Une stratégie corporate concerne :

a)  un DAS particulier
b)  tous les DAS de l’entreprise
c)  quelques DAS parmi ceux de l’entreprise
d)  les DAS sur lesquels l’entreprise est leader

2.  Il est impossible d’être à la fois :

a)  spécialisé et internationalisé
b)  intégré verticalement et horizontalement
c)  intégré horizontalement et internationalisé
d)  spécialisé et intégré horizontalement

3.  La spécialisation permet :

a)  d’accumuler facilement de l’expérience
b)  de répartir le risque financier
c)  d’agrandir la chaîne de valeur
d)  de répartir le risque opérationnel

4.  Sur la matrice BCG, dans quel quadrant trouve-t-on le produit d’une entreprise spécialisée ?
a)  Vache à lait
b)  Déclin
c)  Vedette
d)  Il peut être dans n’importe lequel des 4 quadrants
•G
176 stratégie d ’ entreprise

5.  Une entreprise spécialisée sur un produit « vache à lait » :

a)  est rentable seulement à court terme
b)  est rentable à court terme et à long terme
c)  n’est pas rentable à court terme
d)  sera rentable à long terme

6.  La spécialisation est une stratégie :

a)  utilisée uniquement par les PME
b)  utilisée surtout par les grands groupes
c)  facile à utiliser pour les PME
d)  qui n’est jamais utilisée

7.  La spécialisation :
a)  est la même chose que la focalisation
b)  ne peut pas être menée en même temps qu’une focalisation
c)  n’a pas de sens sans focalisation derrière
d)  peut être menée en même temps qu’une focalisation

8.  La « diversification totale » de Ansoff correspond à une :

a)  diversification horizontale
b)  diversification non liée
c)  diversification verticale
d)  diversification géniale

9.  Virgin est :

a)  un conglomérat
b)  un groupe intégré verticalement
c)  un groupe intégré horizontalement
d)  un réseau de firmes indépendantes

10.  En général, les actionnaires n’aiment pas :

a)  les conglomérats
b)  les entreprises intégrées horizontalement
c)  les entreprises spécialisées
d)  les entreprises du secteur du luxe

11.  Les études montrent qu’en moyenne, les entreprises les plus rentables sont :
a)  les conglomérats
b)  les entreprises peu diversifiées
c)  les entreprises très diversifiées
d)  les entreprises moyennement diversifiées
 Chapitre 16 • Application corrigée : QCM sur les stratégies corporate

12.  La culture d’entreprise est généralement la plus forte dans une entreprise :
a)  diversifiée (diversification non liée)
•G
177

b)  spécialisée
c)  intégrée verticalement
d)  internationale

13.  Une synergie provient :

a)  de la complémentarité entre les DAS
b)  surtout des technologies informatiques
c)  de la maîtrise des FCS
d)  de la culture d’entreprise

14.  Les synergies sont a priori les plus fortes :

a)  pour une entreprise spécialisée
b)  pour une entreprise intégrée horizontalement
c)  pour une entreprise du secteur des nouvelles technologies
d)  chez les concurrents

15.  Les synergies les plus fortes sont de nature :

a)  financière
b)  productive
c)  collusive
d)  cela dépend des cas

16. Le risque de cannibalisation est particulièrement présent dans le cas :

a) d’une intégration horizontale
b) d’une intégration verticale
c) d’une diversification non liée
d) est à peu près le même pour tous les types de stratégie

17.  Une intégration en amont :

a)  consiste à être présent sur le DAS client
b)  est plus efficace qu’une intégration en aval
c)  peut être menée de front avec une intégration en aval
d)  n’existe pas

18.  Le meilleur outil théorique permettant de comprendre l’intégration verticale est :

a)  la matrice BCG
b)  la matrice SWOT
c)  la chaîne de valeur de Porter
d)  la courbe de cycle de vie du produit
•G
178 stratégie d ’ entreprise

19.  Les coûts de transaction modélisés par Williamson sont d’autant plus bas que :
a)  les partenaires se font confiance
b)  il y a de nombreuses transactions chaque jour à la Bourse
c)  les contrats sont spécifiques
d)  les investissements sont spécifiques

20.  Lorsque les coûts de transaction sont élevés, une entreprise a intérêt à recourir à une
stratégie :
a)  de spécialisation
b)  d’intégration verticale
c)  de développement durable
d)  de focalisation

21.  L’intégration verticale permet :

a)  de gagner en flexibilité
b)  de renforcer la culture interne de l’entreprise
c)  de gagner en pouvoir de négociation
d)  de fournir une image claire aux parties prenantes externes

22.  L’internationalisation :
a)  doit être menée par étapes
b)  peut être menée par étapes
c)  ne doit pas être menée par étapes
d)  ne peut pas être menée par étapes

23.  L’internationalisation :
a)  nécessite d’acquérir une connaissance spécifique
b)  nécessite d’acquérir une connaissance générale
c)  nécessite d’acquérir une connaissance spécifique et générale
d)  nécessite surtout d’être déjà leader dans son pays

24.  Une internationalisation a d’autant plus de chances d’être un succès :

a)  qu’elle est décidée après avoir mené une analyse SWOT
b)  qu’elle obéit aux 10 règles d’or
c)  qu’elle est menée l’été
d)  qu’elle est menée l’hiver

25.  Pour Hofstede, il est possible de différencier les cultures nationales selon :
a)  le contrôle de l’incertitude et la distance hiérarchique
b)  le degré d’intégration et l’adaptation aux cultures locales
c)  uniquement le degré d’intégration
d)  uniquement l’adaptation aux cultures locales
 Chapitre 16 • Application corrigée : QCM sur les stratégies corporate

26.  Une internationalisation a d’autant plus de difficulté à être menée que la culture du
pays cible est :
•G
179

a)  identique
b)  proche
c)  éloignée
d)  fondée sur l’individualisme

27.  Une stratégie « glocale » est fondée sur :

a)  une faible coordination et une forte réactivité locale
b)  une forte coordination et une forte réactivité locale
c)  une faible coordination et une faible réactivité locale
d)  une forte coordination et une faible réactivité locale

28.  Que signifient les lettres OLI dans le paradigme du même nom ?
a)  Ownership – Localisation – Internalisation
b)  Olson – Larson – Igmår
c)  Only Local Investment
d)  Only Large Income

29.  L’internationalisation présente le risque :

a)  de réduire la durée du cycle de vie du DAS
b)  de perdre en pouvoir de négociation
c)  de perdre des clients
d)  de complexifier la gestion de l’entreprise

30.  L’espionnage industriel :

a)  concerne seulement les entreprises internationales
b)  est d’autant plus un risque qu’une entreprise mène une stratégie d’internationalisation
c)  est une menace politique
d)  est finalement assez marginal

2 Éléments de réponse
1.  Bonne réponse : b
Le niveau « corporate » est celui des stratégies définies au niveau de l’entreprise dans sa globalité
(tous les DAS à la fois). À ne pas confondre avec le niveau « business » qui se situe au niveau de
chaque DAS (Partie 2).

2.  Bonne réponse : d

L’intégration horizontale s’oppose par nature à la spécialisation. En effet l’intégration horizontale
consiste à agir sur plusieurs DAS, alors que la spécialisation consiste à agir sur un DAS unique. Par
ailleurs, une même entreprise peut s’intégrer à la fois de manière horizontale (plusieurs métiers) et
•G
180 stratégie d ’ entreprise

verticale (le long des filières de ces différents métiers). Enfin l’internationalisation peut accompa-
gner n’importe quel autre type de stratégie corporate, car il s’agit de mener la même stratégie hors
de ses frontières d’origine.

3.  Bonne réponse : a

L’expérience est particulièrement facile à accumuler dans le cas d’une stratégie de spécialisation :
en concentrant ses ressources sur un même type de production, l’entreprise fabrique plus de biens
ou de services, et diminue ainsi le coût unitaire de production de ces derniers.

4.  Bonne réponse : d

La spécialisation consiste à ne retenir qu’un seul DAS, où qu’il soit situé dans la matrice BCG. Sim-
plement, la rentabilité de ce DAS sera différente selon le quadrant dans lequel il se situe.

5.  Bonne réponse : a

Un DAS « vache à lait » est rentable à court terme (une grande part de marché apporte beaucoup
de liquidités, qui de plus ne sont pas réinvesties pour soutenir la croissance d’autres DAS). S’il
passe en poids mort, l’entreprise connaîtra une chute de son chiffre d’affaires, sauf à l’abandonner
pour une autre activité (ce qui sera difficile, dans la mesure où l’entreprise n’aura à ce moment
plus les liquidités nécessaires pour financer cet investissement). Or, la courbe de cycle de vie nous
enseigne que la plupart des DAS matures finissent un jour ou l’autre par tomber en poids mort.
Donc un DAS « vache à lait » seul n’est pas rentable à long terme.

6.  Bonne réponse : c

Les PME ont, par définition, une taille réduite. Elles sont par conséquent davantage dépendantes
de leur environnement. Cela signifie que les PME subissent une pression externe particulièrement
forte. Cela se traduit par la mise en place d’une stratégie de spécialisation : « vulnérabilité, dépen-
dance et agressivité sont autant de risques stratégiques majeurs introduits par l’environnement
contre lesquels les PME tentent de se prémunir à travers une stratégie de spécialisation ».

7.  Bonne réponse : d

Il ne faut pas confondre stratégie de spécialisation et stratégie de focalisation. La focalisation consiste
à ne retenir qu’un segment de DAS, là où la spécialisation réside dans le choix de ne retenir qu’un
DAS. Une entreprise peut par exemple être spécialisée et adopter une stratégie de coût. Inversement,
une firme ayant plusieurs activités peut choisir, concernant l’un de ses DAS, de se focaliser.

8.  Bonne réponse : c

La diversification non liée consiste pour une entreprise à avoir des activités sans rapport direct les
unes avec les autres. Ansoff parle de «  diversification totale  » pour désigner la stratégie d’une
entreprise agissant sur des DAS qui n’ont en commun ni le produit ni le marché. Mais, à ce niveau,
il peut tout de même exister des interactions entre les différentes activités si elles s’appuient sur les
mêmes ressources ou compétences.
 Chapitre 16 • Application corrigée : QCM sur les stratégies corporate

9.  Bonne réponse : a

•G
181

Au sens strict, un conglomérat est constitué de DAS n’offrant aucune source de synergie entre
eux. Il est cependant difficile de ne trouver aucun rapport entre deux activités. Un conglomérat
peut alors s’entendre au sens large, c’est-à-dire comme une entreprise ne choisissant volontaire-
ment pas des DAS porteurs de synergies fortes. Des groupes comme General Electric ou Virgin en
sont les archétypes. En effet, dans le cas de Virgin, quelles complémentarités immédiates trouver
entre le DAS de la téléphonie mobile et celui du transport aérien ?

10.  Bonne réponse : a

On assiste à une nette préférence des marchés financiers pour des entreprises recentrées. Plus les
firmes englobent des DAS différents sur le mode congloméral, plus leur image est brouillée et plus les
recommandations émises par les analystes financiers sont complexes à formuler. Les actionnaires
aiment donc les entreprises spécialisées et ne sont pas complètement opposées aux firmes intégrées
horizontalement car elles font émerger des synergies. Enfin, les entreprises du luxe ou assimilées
(L’Oréal...) sont généralement considérées comme des « valeurs sûres » par les actionnaires.

11.  Bonne réponse : d

Une synthèse des recherches montre que le plus rentable est de se diversifier « moyennement » :
une diversification trop forte détruit les synergies, et une diversification trop faible empêche d’en
profiter.

12.  Bonne réponse : b

Les salariés s’identifient plus facilement à l’entreprise lorsque celle-ci est spécialisée : une seule culture
métier, une image unique vis-à-vis de l’extérieur... En revanche, dans le cas d’une diversification non
liée, le manque d’unité entre les DAS peut engendrer un manque de repères chez les salariés, qui ont
besoin de s’identifier à une culture unique dans l’entreprise. De même, l’intégration verticale pose la
question de l’identité de la firme. À être présent sur plusieurs métiers, la firme brouille en effet son
image. Or les individus qui y travaillent ont besoin d’agir par rapport à des références claires, ne
serait-ce que pour que tous les collaborateurs orientent leurs efforts dans le même sens. Le risque
est, plus globalement, celui de la dilution de la culture d’entreprise. Enfin, dans le cas de l’internatio-
nalisation, le risque de décalage culturel existe, notamment pour les techniques d’animation des
hommes, même si un management interculturel permet de limiter ce risque.

13.  Bonne réponse : a

Selon Ansoff, des synergies existent si la valeur de l’ensemble des actifs d’une entreprise excède la
somme de celle de chacun d’eux. Au niveau des activités, on dispose d’une définition très voisine :
on parle de synergie lorsque la performance générée globalement par plusieurs DAS est supérieure
à la somme des performances qui auraient résulté de l’exploitation isolée de chacun de ces DAS.
Elle se résume par la formule « 1 + 1 = 3 ».
•G
182

14.  Bonne réponse : b

stratégie d ’ entreprise

L’intégration horizontale consiste, pour une entreprise, à posséder des activités complémentaires.
La logique même de la stratégie repose sur la mise en œuvre de synergies : posséder des clients ou
un appareil de production communs aux activités...

15.  Bonne réponse : d

Chatterjee recense trois types de synergies  : financières, productives et collusives. Selon les
complémentarités à l’œuvre et les décisions des dirigeants, l’une de ces synergies peut être plus
forte que les deux autres.

16.  Bonne réponse : a

Pour une entreprise menant une stratégie d’intégration horizontale, il existe parfois le risque que
les nouveaux DAS n’empiètent sur les parts de marché des anciens. C’est la cannibalisation, c’est-
à-dire que l’entreprise commercialise deux produits ou deux services qui se font concurrence. Un
diagnostic stratégique bien mené doit permettre d’éviter un tel cas de figure.

17.  Bonne réponse : a

L’intégration en amont signifie agir sur un DAS fournisseur. Elle se distingue de l’intégration en
aval qui consiste à être présent sur un DAS client. Il est impossible de dire a priori si une intégration
en aval est plus ou moins efficace qu’une intégration en amont. Enfin, les deux types d’intégration
peuvent être menés de front, à condition de respecter les dispositions légales en la matière (inter-
diction de la technique de l’écrasement...).

18.  Bonne réponse : c

On parle d’intégration verticale dans le cas où une entreprise incorpore la chaîne de valeur d’un
fournisseur ou d’un client à sa propre chaîne de valeur. La matrice BCG et la courbe de cycle de vie
se prêtent davantage à l’analyse d’une stratégie d’intégration horizontale, voire de spécialisation.
Enfin la matrice SWOT trouve son utilité lors de la phase de diagnostic stratégique, antérieure à
celle de définition des stratégies.

19.  Bonne réponse : a

Les coûts de transaction sont les coûts du recours au marché. Si les partenaires se font confiance, ils
ont moins besoin de recourir à des mécanismes coûteux de protection (vérification du respect des
engagements, élaboration de contrats exhaustifs...). Williamson précise que la fréquence des tran-
sactions et la spécificité des moyens mis en œuvre augmentent le niveau des coûts de transaction.

20.  Bonne réponse : b

Lorsque les coûts de transaction sont élevés (par exemple si les investissements et les contrats sont
très spécifiques), une firme peut faire des économies en réalisant elle-même des tâches qu’il serait
coûteux de confier à un prestataire externe, c’est-à-dire en s’intégrant verticalement. La spécialisation
et la focalisation sont des stratégies qui n’ont a priori pas d’impact fort sur les coûts de transaction.
 Chapitre 16 • Application corrigée : QCM sur les stratégies corporate

21. Bonne réponse : c

•G183

L’intégration verticale permet de gagner en pouvoir de négociation : sur ses concurrents pour une
intégration en amont, et sur les distributeurs pour une intégration en aval (en développant son
propre réseau de distribution). À l’inverse, s’intégrer verticalement fait perdre en flexibilité. Par
exemple, en s’intégrant en amont, une entreprise s’empêche de changer de fournisseur. De plus, à
être présente sur plusieurs métiers, la firme brouille son image, à la fois en interne (salariés) et vis-
à-vis de l’externe (clients, fournisseurs, investisseurs...).

22.  Bonne réponse b :

L’internationalisation peut être menée par étapes. Les modèles théoriques traditionnels (Uppsala...)
abordent l’internationalisation comme un enchaînement d’étapes. En effet, il existe un besoin de
mener un apprentissage graduel pour acquérir les connaissances nécessaires. Toutefois, l’observa-
tion de la réalité montre qu’il ne s’agit pas d’une règle en la matière et que des entreprises perfor-
mantes parviennent à « sauter les étapes » prévues par la théorie.

23.  Bonne réponse c :

L’internationalisation nécessite d’acquérir une connaissance spécifique (relative aux caractéristiques
particulières d’un marché) et générale (elle concerne les éléments à maîtriser quel que soit le pays
visé). Si l’une vient à faire défaut, c’est le processus dans sa globalité qui est menacé. Enfin une
entreprise qui a une taille réduite sur son marché domestique (qui n’est pas leader) peut très bien
réussir une stratégie d’internationalisation.

24.  Bonne réponse : a

L’internationalisation, comme toute stratégie, doit reposer sur un diagnostic rigoureux. Il faut
notamment que les bénéfices attendus soient réels (saisir une opportunité ou répondre à une
menace), et que l’entreprise soit capable de la mener (en s’appuyant sur ses forces ou en palliant
ses faiblesses). Pour s’en assurer, il est nécessaire de recourir à une analyse SWOT. Les « recettes »
toutes prêtes sont à bannir (les « 10 règles d’or »...), car chaque situation est différente et néces-
site une étude spécifique.

25.  Bonne réponse : a

Hofstede propose un modèle afin de caractériser les différentes cultures nationales. Pour cela il
croise deux critères : le contrôle de l’incertitude (le degré auquel l’ambiguïté et l’imprécision sont
supportées) et la distance hiérarchique (entre un subordonné et son supérieur). Il obtient alors
quatre types de cultures nationales. Le critère d’intégration n’est pas utilisé par Hofstede, mais
dans un autre modèle (celui de Bartlett et Goshal).

26.  Bonne réponse : c

Une internationalisation a d’autant plus de difficulté à être menée que la culture du pays cible est
éloignée. Pour Johanson et Vahlne, le besoin de mener un apprentissage graduel pour acquérir des
connaissances est d’autant plus fort qu’il existe une « distance psychologique ». Ceci renvoie à la
•G
184 stratégie d ’ entreprise

problématique des différences entre cultures nationales. La culture d’un pays a en effet un impact
direct sur les représentations que se font ses habitants.

27.  Bonne réponse : b

Dans les années 1980, le terme de « glocalisation » a fait son entrée dans le business japonais dans
le sens de « localisation globale », c’est-à-dire comme technique d’élaboration d’une perspective
globale compte tenu des conditions locales. Une stratégie «  glocale  » (contraction des termes
« globale » et « locale »), est dès lors fondée sur une forte coordination (afin de réaliser des écono-
mies d’échelle) et une forte réactivité locale (notamment sur les variables marketing). La logique de
ce type de stratégie tient dans la formule de Levitt : « Think global, act local ».

28.  Bonne réponse : a

Le paradigme OLI a été développé par Dunning, et recense trois avantages économiques apportés
par la stratégie d’internationalisation : O, L et I. Ces trois lettres signifient respectivement Ownership
advantages (avantages liés à la propriété), Localisation advantages (avantages liés à la localisation
géographique), et Internalisation advantages (avantages liés à l’internalisation des activités, c’est-
à-dire à la capacité de l’entreprise à assumer et coordonner les différentes activités de la chaîne de
valeur).

29.  Bonne réponse : d

Plusieurs facteurs émergent quand l’entreprise propose ses produits dans des pays éloignés : les
coûts de transports augmentent, les législations locales doivent être prises en compte et le risque
de décalage culturel devient une contrainte majeure. La conséquence directe de ces trois éléments
est que la gestion de l’organisation devient beaucoup plus complexe. Par exemple, les contrôles
sont plus nombreux à mettre en place et les systèmes d’information doivent être plus perfor-
mants.

30.  Bonne réponse : d

L’espionnage industriel n’est pas marginal et concerne toutes les firmes. Mais il présente d’autant
plus un risque qu’une entreprise mène une stratégie d’internationalisation. Par exemple, des cadres
en déplacements peuvent être espionnés. Notamment, leurs appels peuvent être écoutés, par les
autorités publiques en place ou par des entreprises concurrentes. L’espionnage industriel peut
donc avoir une dimension politique, mais c’est souvent la dimension économique qui est en jeu.
 Partie 4
Le
déploiement
des stratégies
Appréhender
le déploiement Chapitre 17

des stratégies
Nous arrivons à la dernière étape de la démarche stratégique. L’entreprise a réalisé le diagnostic
stratégique, défini les stratégies sur chaque DAS ainsi que les complémentarités qu’elle entend
faire jouer entre eux ou non. Il lui reste à déterminer comment mettre ces stratégies en œuvre.
Dans un premier temps, nous prenons l’exemple du groupe Lagardère pour montrer qu’une entre-
prise peut déployer ses stratégies de différentes manières. Nous exposons ensuite l’ensemble des
modalités d’implémentation.1

1 Histoire de déploiements de stratégies

Groupe Lagardère1
1826
Louis Hachette (1800-1864) acquiert à Paris la librairie Brédif et jette les bases de ce qui constitue
aujourd’hui les principaux métiers de Hachette dans le domaine des médias : le livre, la presse, la dis-
tribution.

1852
Louis Hachette met en place les premières bibliothèques de gare sur les réseaux de chemins de fer
naissants. Suivront, en 1900, les premières bibliothèques du métro parisien.

1945
–  Création de Matra (Mécanique Aviation TRAction). La société entreprend l’étude et la création d’un
prototype bimoteur prévu pour la vitesse maximale de 800 km/h (le plus rapide des avions à hélices du
monde).
–  Hachette crée ELLE et les premiers titres de son groupe de presse actuel.

1953
Avec Henri Filipacchi, Hachette lance Le Livre de Poche, toujours leader sur son marché.

1.  Cet exemple rassemble des informations disponibles sur le site institutionnel du groupe Lagardère (http://
www.lagardere.com/groupe/historique-du-groupe/1826-1864-112.html).
•G
188

1983
stratégie d ’ entreprise

Matra Automobile lance le premier véhicule monocorps : l’Espace, commercialisé par Renault.

1985
Hachette lance l’enseigne Relais H.

1988
Hachette acquiert aux États-Unis l’éditeur encyclopédique Grolier et le groupe de presse Diamandis
qui deviendra Hachette Magazines Inc.

1990
Matra Espace et la division aérospatiale de Gec Marconi s’unissent  : naissance de Matra Marconi
Space, première société spatiale européenne.

1991
Présentation de la nouvelle génération de l’Espace, développée et construite en étroite collaboration
avec Renault.

1992
–  Après une année de profonde restructuration, naissent les sociétés Matra Hachette, issue de la
fusion absorption de Matra par Hachette, et Lagardère Groupe, société faîtière de l’ensemble du
Groupe.
–  Alliance stratégique entre Matra Communication et Northern Telecom. Ce partenariat va permettre
à Matra de poursuivre son développement et de renforcer sa stratégie internationale dans le domaine
des télécommunications.

1993
Hachette Livre lance la première encyclopédie multimédia : Axis.

1994
–  Percée du Groupe dans le secteur du multimédia. Présentation par Matra Hachette Multimédia
d’Epsis, premier procédé de substitution d’image à usage publicitaire.
–  Rachat par Matra Marconi Space des activités spatiales de British Aerospace : Matra Marconi Space
devient le premier groupe spatial européen et le troisième mondial.

1995
Hachette Distribution Services acquiert la principale chaîne de magasins de presse au Canada : UCS,
et devient ainsi le 3e opérateur dans le secteur du commerce de détail de presse.

1996
–  Regroupement des activités de Matra Défense et de BAe Dynamics au sein de la nouvelle société
Matra BAe Dynamics, 1re société européenne et 3e mondiale dans le domaine des missiles.
–  Hachette Livre acquiert le groupe Hatier, 3e éditeur scolaire français.
1997
Chapitre 17 • Appréhender le déploiement des stratégies
•G
189

Rapprochement de Hachette Filipacchi Presse et de Filipacchi Médias pour devenir Hachette

Filipacchi Médias.

1998
–  Création de Hachette Multimédia, fruit du regroupement du pôle multimédia de Hachette Livre et
des services en ligne éducatifs de Grolier Interactive.
–  Développement d’Hachette Livre à l’international, avec les acquisitions anglaises d’Orion et Cassell.
–  Rapprochement des activités d’Aerospatiale et de Matra Hautes Technologies devenant officielle-
ment Aerospatiale Matra le 11 juin 1999.
–  Lancement d’Europe Infos par Europe 1 et Club-internet, le premier service d’info en continu sur
l’internet francophone.

1999
Acquisition de 80 % des actions de la société italienne Rusconi Editore.

2003
–  Lagardère cède sur le marché l’intégralité de sa participation dans Renault.
–  Lancement du magazine Public.
–  Lagardère cède ses activités d’ingénierie automobile au groupe italien Pininfarina.

2004
–  Lagardère acquiert 40 % d’Editis (anciennement Vivendi Universal Publishing).
–  Lancement de Filles TV, première chaîne du cable destinée aux adolescentes.
–  Acquisition par Hachette Livre de l’éditeur anglais Hodder Headline.

2005
Lancement des chaines Europe 2 TV et Gulli (en partenariat avec France Télévisions) sur la TNT gra-
tuite.

2006
–  Hachette Livre acquiert l’éditeur américain Time Warner Books.
–  Le groupe Lagardère monte sa participation à 20 % du capital de Canal+.
–  Ouverture du kiosque numérique HDS Digital sur les sites Relay et Virgin Mega, offrant à l’inter-
naute la possibilité de télécharger une vaste gamme de titres de presse.
–  Le groupe Lagardère devient le nouveau concessionnaire du site sportif et de loisirs de la Croix
Catelan (Bois de Boulogne, Paris) pour une période de vingt ans.
–  Annonce du rapprochement des activités d’édition de magazines et des activités audiovisuelles et
numériques du Groupe. Hachette Filipacchi Médias et Lagardère Active sont transformées en sociétés
à Directoire et Conseil de Surveillance, dirigées par Didier Quillot.
–  Lagardère acquiert la société Sportfive, leader européen dans la gestion des droits sportifs.
•G
190

2007
stratégie d ’ entreprise

– Lagardère Active procède à des acquisitions dans le numérique avec NextIdea, ID Régie et Jumpstart
Automative Media.
– Développement de Lagardère Sports : partenariat avec la Confédération Africaine de Football et
acquisitions des sociétés IEC In Sports et Upsolut.
– Lagardère Publishing fait l'acquisition de Grupo Patria Cultural (Mexique), de Piatkus Books (Angle-
terre) et de Pika, éditeur français de mangas.

2008
– Lagardère Active rachète Doctissimo et 100 % du groupe Psychologies.
– Lagardère Publishing fait l'acquisition de Numilog, première plateforme française de distribution de
livres au format numérique.

2009
– Association entre Lagardère Publishing et Lightning Source pour la création d'une co-entreprise
d'impression à la demande.

2010
– La branche Lagardère Sports devient Lagardère Unlimited et fait l'acquisition de Best, société améri-
caine spécialisée dans la représentation de sportifs et de célébrités.
– Lagardère Active et YouTube signent un partenariat stratégique de diffusion vidéo sur internet.

Cet exemple montre que le groupe Lagardère mène depuis longtemps des stratégies corporate
(notamment l’internationalisation et la diversification). Pour mettre en œuvre ces stratégies, le
groupe a pris, tout au long de son histoire, des décisions de diverses natures :
– certaines opérations ont été menées sans partenaires. Ainsi, en 1852, le groupe développe seul
les premières bibliothèques de gare. De même, en 1945, la création de Matra se fait grâce aux
ressources propres du groupe. La même année, le magazine ELLE est lancé sans avoir recours à
d’autres entreprises. C’est ce qu’on appelle la croissance interne ;
– d’autres opérations ont été réalisées grâce à l’acquisition d’entreprises déjà existantes. C’est le
cas en 1988, quand Hachette acquiert aux États-Unis l’éditeur encyclopédique Grolier et le
groupe de presse Diamandis. De même, en 1996, Hachette Livre acquiert le groupe Hatier ;
– une troisième catégorie correspond aux opérations de fusion, c’est-à-dire que l’entreprise se rap-
proche d’une autre pour n’en faire plus qu’une. Par exemple, en 1990, Matra Espace et la divi-
sion aérospatiale de Gec Marconi s’unissent pour donner naissance à Matra Marconi Space.
Dans la même logique, en 1998, le rapprochement des activités d’Aerospatiale et de Matra
Hautes Technologies est opéré, devenant officiellement Aerospatiale Matra le 11 juin 1999. Ces
fusions, ainsi que les acquisitions décrites plus haut, sont des opérations de croissance
externe ;
– la mise en œuvre passe enfin par des partenariats entre Lagardère et d’autres firmes. Ainsi en
1991, le lancement de la nouvelle génération de l’Espace se fait avec Renault. En 2010, Lagar-
dère Active signe avec Youtube un partenariat stratégique de diffusion vidéo sur internet.
 Chapitre 17 • Appréhender le déploiement des stratégies

Il existe donc une forte diversité dans les options de mise en œuvre. Par exemple, la stratégie de
diversification se concrétise aussi bien par une croissance interne (en 2006, ouverture du kiosque
•G
191

numérique HDS Digital sur les sites Relay et Virgin Mega) qu’externe (la même année, le groupe
Lagardère monte sa participation à 20 % du capital de Canal+).
Toutefois, l’exemple du groupe Lagardère n’illustre pas toutes les manières de procéder (ainsi, le
recours à l’impartition n’apparaît pas). Pour cette raison, la section suivante expose l’ensemble des
politiques de déploiement des stratégies. Elle permet aussi de saisir les questions qui font qu’une
entreprise s’oriente vers une de ces politiques plutôt que vers les autres.

2 Les différentes modalités de déploiement

L’enjeu pour l’entreprise est de savoir comment mettre ses stratégies en œuvre. Afin de le savoir,
elle se pose deux questions pour chacune de ses activités. Les réponses qu’elle y apporte condi-
tionnent la manière dont elle va appliquer ses stratégies.

Les modalités de déploiement

Faire ou Faire ou
faire faire ? faire avec ?

Faire Faire
faire Faire avec

Impartition Croissance Croissance Alliance

interne externe

Une fois les modalités de déploiement définies, l’entreprise doit choisir une structure, qui lui per-
mettra de relayer sa stratégie sur le plan interne. Pour Chandler2, la structure s’adapte en effet à la
stratégie et permet de mettre cette dernière en œuvre. Nous verrons qu’il existe plusieurs types de
structure, forts différents les uns des autres, mais qu’aucun n’est meilleur que les autres dans l’ab-

2.  Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial Enterprise, MIT Press,
1962.
•G
192 stratégie d ’ entreprise

solu. Chaque type de structure est en effet plus ou moins bien adapté aux différentes stratégies.
Dans un premier temps, voyons en détail les différentes modalités de déploiement de la stratégie.
Avant d’envisager la possibilité de recourir à des partenaires externes, l’entreprise se pose la ques-
tion de savoir si elle peut, à elle seule, assurer la mise en œuvre de sa stratégie.
Faire seul Chapitre 18

Faire seul signifie, pour l’entreprise, ne pas recourir à un partenaire externe. Elle utilise ses propres
ressources et compétences afin d’exploiter les DAS voulus selon la stratégie choisie. Les ressources
et compétences peuvent être développées par l’entreprise elle-même (stratégie de croissance
interne) ou être intégrées par fusion ou acquisition (stratégie de croissance externe)1.

1 Stratégie de croissance interne

La modalité de développement la plus simple (et la plus répandue) est la croissance interne. On
parle aussi de croissance «  organique  ». Elle correspond au cas où l’entreprise dispose des res-
sources et compétences suffisantes pour assurer seule l’exploitation du DAS. La croissance interne
peut porter sur une capacité de production (achat de chaînes de montage supplémentaires par
exemple). La création peut aussi concerner de nouvelles capacités de recherche ou de distribution
grâce aux ressources humaines, financières et techniques de l’entreprise.

Le choix de la croissance interne peut être :

–  volontaire :
•  l’entreprise souhaite valoriser ses compétences sur un volume d’activité plus grand,
•  elle veut maîtriser tous les aspects du développement ;
–  subi :
• l’entreprise désirerait grandir plus vite par croissance externe, mais les ressources n’existent
pas sur le marché,
•  elle aspire à croître plus vite mais les ressources présentes sur le marché sont trop chères pour elle.
Par exemple, Lafarge, cimentier français, compte sur ses propres ressources pour doubler de taille
sur le marché de l’Inde. Ainsi, le groupe construit lui-même des usines sur place.

1.  Dans les deux cas, on parle de « croissance ». Il convient d’expliquer ce que recouvre exactement ce terme.
Par croissance, on entend une augmentation de la taille de l’entreprise. Cette dernière peut se mesurer par
différents indicateurs : volume des facteurs de production (main-d’œuvre, consommations intermédiaires...),
valeur des produits commercialisés (chiffre d’affaires, parts de marché), ou encore résultats financiers (béné-
fice, capacité d’autofinancement...). Les entreprises cherchent généralement à croître pour réaliser leurs objec-
tifs (rentabilité...). Mais à certaines périodes (de crise notamment), le développement est parfois une condition
de survie. Par exemple les constructeurs automobiles sont à la recherche de la « taille critique » leur permet-
tant de pouvoir supporter la concurrence de plus en plus vive.
•G
194 stratégie d ’ entreprise

Les avantages de la croissance interne sont les suivants :

– l’entreprise reste indépendante et les dirigeants gardent leur autorité (c’est cette raison qui
pousse beaucoup de PME à refuser de procéder par croissance externe) ;
– elle est souvent un support indispensable au lancement d’une innovation radicale, lorsqu’aucune
autre firme ne possède déjà le savoir-faire nécessaire pour produire et/ou commercialiser cette
dernière ;
– la culture d’entreprise s’en trouve souvent renforcée. De plus le climat social peut être amélioré
car des perspectives de carrière sont alors offertes au personnel ;
– il s’agit d’un processus continu, par opposition aux discontinuités inconfortables de la croissance
externe. Il est de plus progressif, et offre ainsi une meilleure maîtrise du développement.
À côté de ces nombreux avantages, plusieurs inconvénients sont à prendre en considération :
– le développement est lent. Les concurrents ont toutes les chances de réagir plus vite (personnel
formé plus tôt, investissements amortis plus rapidement...) ;
– ce mode de croissance accentue la spécialisation de l’entreprise dans ses compétences actuelles.
Ceci la rend plus vulnérable car elle a alors tendance à rester dans les mêmes DAS, et donc à ne
pas suffisamment répartir son risque.
Au total, beaucoup d’entreprises, petites, moyennes ou grandes, retiennent ce mode de croissance
qui offre une meilleure maîtrise. Le groupe Pernod Ricard mise ainsi sur ce type de stratégie pour
maintenir sa bonne santé financière. Par exemple, sur le premier trimestre 2008-2009, le taux de
croissance interne a atteint 7 % grâce au développement des marques haut de gamme (Chivas
Regal 12  ans ou Martell VS) et au dynamisme des pays émergents, notamment en Asie (Inde,
Chine) et en Europe de l’Est et Centrale (Russie, Ukraine, Pologne, Bulgarie et Roumanie).
Une entreprise ne dispose toutefois pas toujours des ressources nécessaires pour mener à bien une
stratégie de croissance interne. Alors, pour se développer, elle peut envisager le recours à la crois-
sance externe.

2 Stratégie de croissance externe

La croissance externe consiste à se développer par le biais de fusions ou d’acquisitions. Ces moda-
lités de développement sont particulièrement mises en avant depuis une dizaine d’années : il ne
se passe pas une semaine sans que de nouvelles opérations ne fassent l’actualité écono-
mique. Dernièrement, EDF a ainsi acquis British Energy, GDF a fusionné avec Suez, Air France-KLM
a pris une participation de 25 % au capital d’Alitalia, le groupe Tata s’est offert Jaguar et Land
Rover...
La fusion consiste pour deux sociétés distinctes2 à se fondre dans une troisième, nouvelle et dis-
tincte des précédentes. Par exemple, la Snecma et Sagem ont fusionné pour donner naissance au
groupe Safran.

2.  Il s’agit le plus souvent de deux sociétés, mais il peut y en avoir plus. Ainsi Masterfoods est né de la
fusion de trois des sociétés appartenant à Mars Incorporated en France  : Mars Alimentaire, Doveurope et
Unisabi.
 Chapitre 18 • Faire seul

La fusion de Snecma et Sagem

•G
195

Snecma

Safran

Sagem

L’acquisition3 est quant à elle l’opération par laquelle une entreprise en absorbe une autre. La
société absorbante demeure alors que la société cible n’existe plus en tant que telle. L’Oréal a ainsi
absorbé The Body Shop.

L’acquisition de The Body Shop par L’Oréal

L’Oréal

L’Oréal

The body
shop

Les fusions et acquisitions permettent à l’entreprise de croître. Concrètement, ces opérations

peuvent être menées de manière amicale ou non. Le mécanisme d’OPA (Offre Publique d’Achat)
permet de faciliter les rachats d’entreprises cotées à la Bourse4. En effet l’OPA consiste à racheter
toutes les actions (ou une partie substantielle) d’une entreprise cotée (la « société cible ») à ses
actionnaires actuels. Pour cela, la société initiatrice de l’OPA propose un prix de rachat en général
supérieur au dernier cours coté (pour inciter les actionnaires actuels à vendre leurs actions). Une
OPA réussie permet donc de prendre le contrôle de la société cible.
Le choix de recourir à la croissance externe est pertinent lorsque l’entreprise ne dispose pas elle-
même des ressources et compétences dont elle a besoin pour se développer sur un DAS, et que
ces ressources et compétences revêtent une importance stratégique.

3.  On parle indifféremment d’acquisition ou d’absorption.

4.  Le mécanisme d’OPE (Offre Publique d’Échange) peut également être utilisé. Il consiste pour l’entreprise
acheteuse à verser ses propres actions pour payer les actionnaires lui cédant les titres de la société cible.
•G
196 stratégie d ’ entreprise

Bosch, par exemple, mène une politique d’innovation active. Cette dernière passe notamment par
une veille technologique visant à identifier et acquérir des firmes développant des produits ou pro-
cédés innovants. L’entreprise a ainsi réalisé une cinquantaine d’acquisitions majeures, dont Sigpack
(fabricant de machines industrielles) ou encore Telex Communications (électronique professionnelle).
D’autres raisons que l’acquisition de ressources et de compétences peuvent justifier l’utilisation de
la croissance externe :
– elle est plus rapide que la croissance interne. Ceci est un avantage clé lorsqu’il s’agit d’aller plus
vite que la concurrence, par exemple dans l’acquisition d’une technologie de pointe permettant
de lancer des produits innovants ;
– si la demande adressée à l’entreprise cible existe déjà, l’entreprise acheteuse bénéficie directe-
ment de la notoriété que sa cible a pu se constituer au fil des années ;
– l’opération peut se faire sans que l’offre n’augmente (ce qui évite une guerre des prix dans les
secteurs matures) ;
– elle permet parfois le contournement des barrières à l’entrée (par exemple, l’entreprise rache-
tée dispose de brevets, ou bien est déjà implantée dans un pays ayant érigé des barrières protec-
tionnistes) ;
– elle augmente le pouvoir de négociation (car la taille de l’entreprise augmente et avec elle le
volume de ses achats) ;
– elle permet de réaliser une plus-value financière si la cible est sous-évaluée (elle pourra être
revendue à un prix supérieur).
L’exemple d’Essilor, numéro un mondial de l’optique ophtalmique, illustre plusieurs de ces élé-
ments. En effet, en 2008, cette société a réalisé 25 opérations de croissance externe, ce qui lui a
permis d’augmenter son chiffre d’affaires de 93 millions d’euros. Le groupe a notamment acheté
Satisloh, premier équipementier mondial des laboratoires de prescription optique (ce qui repré-
sente sa plus grosse transaction pour un montant de 340  millions d’euros). Outre la saisie des
opportunités sur le marché (entreprises sous-évaluées...), la stratégie d’acquisition permet au
groupe Essilor d’accroître ses parts de marché et le montant de ses ventes, alors même que les
marchés connaissent aujourd’hui un ralentissement de leur croissance.
Cet exemple montre que la croissance externe peut être préférée aux autres modalités de dévelop-
pement. Toutefois, alors que la croissance interne et l’externalisation5 sont des choix à faire DAS
par DAS, la fusion concerne l’entreprise dans son ensemble. En effet cette stratégie a des répercus-
sions sur la totalité des activités de l’entreprise. Il en est de même pour les acquisitions de grande
envergure (le rachat d’Aventis a par exemple coûté 60  milliards d’euros à Sanofi-Synthélabo,
constituant ainsi la plus grosse opération mondiale en fusions-acquisitions de 2004). Le choix doit
donc être pesé avec la plus grande attention car il engage l’entreprise de manière massive sur le
long terme. En revanche, les acquisitions de filiales par les grands groupes peuvent être réalisées
en raisonnant au niveau de chaque DAS.
D’autres éléments viennent nuancer l’intérêt de cette stratégie. Notamment, son coût est le plus
souvent très élevé. Par ailleurs, le caractère discontinu et épisodique de la croissance externe en fait

5.  L’externalisation est traitée dans la section suivante.

 Chapitre 18 • Faire seul
•G
une opération délicate à mener, tant sur le plan financier qu’organisationnel. En effet, les fusions
et acquisitions touchent à l’identité même des entreprises. Or, aujourd’hui, plus d’une opération
197

de fusion sur deux est un échec. La raison semble en être que les aspects organisationnels, cultu-
rels et humains ne sont pas suffisamment pris en compte. Notamment, il est nécessaire d’accom-
pagner le changement. Par exemple, pour accompagner la fusion France Télécom – Orange6, le
personnel a été tenu au courant du projet d’intégration grâce à une lettre d’information interne
hebdomadaire (« Bright news »). Par ailleurs, des « Centres d’Excellence » ont permis d’harmo-
niser les pratiques (comme l’utilisation de la marque) dans les différentes filiales nationales.

3 Le choix entre croissance interne et croissance externe

Aucun des deux modes de croissance n’est a priori meilleur que l’autre. Pourtant, pour mettre en
œuvre sa stratégie, une entreprise qui a décidé de «  faire seule  » doit choisir entre croissance
interne et croissance externe (ou choisir de mener les deux de front). Pour faire ce choix, la théorie
des coûts de transaction7 semble particulièrement utile.
La logique est la suivante : si les coûts de transaction sont élevés, alors l’entreprise a intérêt à pro-
céder par croissance interne. Dans le cas inverse, une stratégie de croissance externe est davantage
pertinente. Les coûts de transaction peuvent en effet être particulièrement élevés :
–  coûts ex ante (liés à la sélection d’une cible) :
• recherche de cibles potentielles,
• études sur ces entreprises,
• négociation sur le prix de rachat,
• rédaction des contrats... ;
–  coûts ex post (liés à l’incertitude une fois la transaction réalisée) :
• contrat incomplet à revoir,
• renégociations,
• comportements contre-productifs et non anticipés de la part de l’entreprise cible (grèves...),
• nécessité d’accompagner le changement pour maintenir la cohésion sociale, ce qui entraîne
des frais (de communication interne par exemple)...
Ces coûts de transaction sont à mettre en balance avec les coûts de coordination, pour déterminer
le type de croissance à mener.
Dans le cas présent, les coûts de coordination sont ceux liés au développement en interne,
notamment :
–  la formation du personnel sur les nouvelles activités (compétences individuelles) ;
–  le développement des compétences organisationnelles nécessaires à la nouvelle activité ;
– le fait que le temps et les ressources affectées ne soient pas consacrés aux autres activités de
l’entreprise...

6.  Les éléments concernant cet exemple sont tirés de Joffre, «  Le Management de l’Intégration dans les
Fusions entre Égaux », Thèse de doctorat, Université Paris Dauphine, 2006.
7.  Cette théorie, développée par Williamson, est expliquée dans la Partie 3, p. 159.
•G
198 stratégie d ’ entreprise

Deux cas sont alors possibles, selon que les coûts de transaction sont inférieurs ou supérieurs aux
coûts de coordination, comme le montre le schéma ci-dessous.

Cas 1 Cas 2

Coûts Coûts
de transaction d’organisation

Coûts
d’organisation

Coûts
de transaction

fi Choix = fi Choix =
Stratégie de croissance interne Stratégie de croissance externe

En résumé, plus il est difficile et risqué d’acquérir une autre société, et plus une entreprise a intérêt
à se développer par elle-même (stratégie de croissance interne).
La croissance externe n’est pas toujours possible. Notamment, ce type d’opération est particulière-
ment coûteux. De plus, elle ne se justifie pas forcément (il n’est pas pertinent d’intégrer toute une
entreprise si on ne vise que certaines de ces ressources). De la même manière, les limites inhérentes
à la croissance interne empêchent parfois d’y recourir. Alors, dans ce cas, une troisième voie est
possible pour se développer. Elle réside dans la stratégie d’impartition.
Faire faire : Chapitre 19
stratégie d’impartition
Après avoir rappelé les principales caractéristiques de ce type de stratégie, nous nous pencherons
sur les aspects théoriques du risque d’impartition et sur sa gestion dans la pratique.

1 Caractéristiques
«  Faire faire  » correspond à la décision d’externaliser une partie des tâches pour une activité
donnée. On parle indifféremment de stratégie d’externalisation ou d’impartition.
La question de l’impartition a déjà été exposée, notamment lors de la présentation de la chaîne de
valeur de Porter1 et des stratégies de coût2. Par conséquent, nous n’abordons ici que les questions
liées aux relations entre l’entreprise et ses prestataires.
Rappelons simplement que l’impartition consiste, pour l’entreprise, à ne pas assurer elle-même
toutes les activités. Elle se justifie lorsque l’entreprise ne dispose pas de toutes les ressources et
compétences nécessaires à l’exploitation d’un DAS.

À NOTER • Une confusion parfois faite consiste à assimiler l’impartition à la sous-traitance. Or, la
sous-traitance n’est qu’une manière parmi d’autres d’organiser l’impartition. L’achat ou le louage de
services sur le marché, la franchise, ou encore le partage d’actifs par des filiales communes ou des GIE
(Groupement d’Intérêt Économique) offrent d’autres possibilités.

L’impartition peut s’avérer utile si elle permet à l’entreprise de se concentrer sur son cœur de
métier. Elle confie une tâche à un prestataire qui, lui, possède les ressources nécessaires à sa réali-
sation. La SAPN (Société des Autoroutes Paris-Normandie) a ainsi recours à Abiléo pour assurer sa
fonction marketing sur des projets spécifiques, exigeant des compétences fortes et spécifiques en
matière de vente d’abonnements auprès d’une clientèle de professionnels.
L’avantage principal, dans le cadre de la mise en œuvre des stratégies, consiste à faire peser l’incer-
titude sur les sous-traitants. Mais alors, l’entreprise perd le contrôle d’activités pouvant influencer
sa réputation. C’est pourquoi beaucoup de grandes entreprises mettent en œuvre un ensemble de
mesures permettant de se prémunir contre d’éventuels comportements déviants (non-respect des
niveaux de qualité, du droit du travail...).

1.  Voir p. 53.

2.  Voir p. 87.
•G
200 stratégie d ’ entreprise

L’exemple du cloud computing3 illustre cette problématique. Il consiste, pour une entreprise, à
recourir à des serveurs extérieurs afin d’effectuer le traitement de ses activités informatiques,
plutôt que d’utiliser ses propres machines. L’entreprise peut ainsi accéder à divers services en ligne
sans avoir à gérer une infrastructure complexe. Les applications et les données ne se situent plus
en interne, mais dans un « nuage » composé de serveurs distants interconnectés.
Au rang des avantages, le cloud computing permet tout d’abord de bénéficier des infrastructures
détenues par des acteurs spécialisés sur le traitement de bases de données (Amazon, Google,
IBM,…)4 ainsi que de leur savoir-faire. Ensuite, ces grandes entreprises parviennent à diminuer
considérablement les coûts liés à l’informatique en mutualisant les besoins de leurs nombreux
clients.
En contrepartie, dès lors qu’une entreprise recourt au cloud computing, elle doit considérer les
problèmes de confidentialité des données et de sécurisation de l'accès à l'application entre le client
et le serveur. De plus, elle peut perdre, au moins en partie, son savoir-faire relatif au traitement des
données. Enfin, les fournisseurs ne sont pas à l’abri de pannes. En avril 2011, le service de cloud
computing proposé par Amazon est ainsi tombé en panne, paralysant instantanément des milliers
d’entreprises.
Plus généralement, un ensemble de risques sont reconnus à la stratégie d’impartition.

2 Les risques d’impartition

«  Faire faire  » peut être une bonne stratégie, à condition de s’assurer que les prestataires sont
fiables. Aubert et al.5 estiment ainsi qu’il est indispensable d’étudier les risques d’impartition pour
en identifier les sources et réduire leur impact grâce à des mécanismes appropriés.
Dans ce cadre, Nach6 note que les risques d’impartition peuvent être étudiés grâce à différents
courants théoriques : la théorie des coûts de transaction, la théorie de l’agence et l’approche par
les ressources.

A – Théorie des coûts de transaction7

Pour l’auteur, «  les postulats de la théorie des coûts de transaction ont trouvé écho dans les
travaux de recherche en impartition parce qu’ils remettent en question les frontières de l’entreprise
en fonction des spécificités de la transaction. Ainsi, plus la spécificité de l’actif est élevée, plus
il serait plausible d’internaliser la transaction. Il en est de même quand la performance du presta-

3.  Terme souvent traduit par « informatique en nuage » ou « infonuagique ». Les prémisses de cet outil
datent du début des années 2000. Mais c’est à partir de 2010 que les entreprises l’utilisent véritablement
comme un moyen de mettre en œuvre leurs stratégies.
4.  Les autres acteurs de premier plan dans ce secteur sont Intel, Oracle, Red Hat et Microsoft.
5.  Aubert, Patry et Rivard, «  Gérer le Risque de l’Impartition des Technologies de l’Information  », Gestion,
Vol. 28, 2004.
6.  Nach, « Les risques d’impartition des technologies de l’information : une analyse par la cartographie cogni-
tive », Actes de l’AIMS, Annecy-Genève, 2006.
7.  La théorie des coûts de transaction est présentée plus haut (voir la section relative au choix entre croissance
interne et croissance externe).
 Chapitre 19 • Faire faire : stratégie d’impartition

taire est difficile à mesurer, la fréquence d’occurrence de l’activité ou le degré d’incertitude qui
•G
l’entoure sont élevés. Dans ces cas, le risque d’opportunisme est réel, sinon l’impartition est vrai-
201

semblable. »
L’impartition présente donc d’autant plus de risques que la transaction est peu fréquente, qu’elle
porte sur des actifs spécifiques, que le comportement du prestataire est difficile à mesurer et que
l’on ne connaît pas son degré d’opportunisme.

B – Théorie de l’agence
La théorie de l’agence8 distingue deux types d’acteurs, le « principal » et l’« agent ». Le principal
confie la réalisation d’une tâche à l’agent. Par exemple, un actionnaire confie la gestion de l’entre-
prise au dirigeant.
Dans le cas de l’impartition, le principal est l’entreprise qui délègue une tâche et l’agent est le pres-
tataire externe. La théorie de l’agence met en évidence que les deux types d’acteurs peuvent avoir
des intérêts divergents, voire conflictuels. Cela signifie qu’en ayant recours à l’impartition, l’entre-
prise prend un risque quant au prestataire. Ce dernier peut très bien ne pas avoir pour objectif de
satisfaire le donneur d’ordre, mais de maximiser son propre bénéfice (par exemple en comprimant
au maximum le coût des composants, quitte à fournir un produit non-conforme à la qualité
attendue par l’entreprise cliente).
« L’agent aspire à renforcer le degré de dépendance vis-à-vis de son client, alors que le principal
essaie de l’atténuer. Cette situation problématique s’accentue à cause de la distance des connais-
sances entre les deux acteurs. Les problèmes de mesure de performance prennent de l’ampleur, ce
qui engendre un comportement opportuniste chez le fournisseur. »

C – L’approche fondée sur les ressources

Pour rappel9, l’approche fondée sur les ressources estime que la création de l’avantage concurren-
tiel d’une entreprise ainsi que sa conservation proviennent des ressources de l’entreprise. Selon
Barney10, ces dernières doivent être uniques, non imitables, non substituables, rares et non transfé-
rables. Dès lors, la théorie conclut qu’une entreprise devrait internaliser les activités dites « cen-
trales » et externaliser les activités qui ne sont ni stratégiques, ni critiques pour l’entreprise.
« Le risque majeur associé à cette théorie se reflète dans l’impartition des activités stratégiques.
Certaines compétences organisationnelles sont particulièrement vulnérables dans le contexte de
l’impartition [...]. Les effets associés à ce risque peuvent être dévastateurs pour l’entreprise dont
principalement la perte des compétences organisationnelles et de la capacité concurrentielle. »
Cela signifie que l’impartition peut être choisie, mais qu’alors deux conditions doivent être réunies
pour ne pas mettre l’entreprise en péril :

8.  La théorie de l’agence est née des travaux de Jensen et Meckling. Voir notamment l’article fondateur  :
Jensen et Meckling, “Theory of the Firm: Managerial Behaviour, Agency Costs and Ownership Structure”,
Journal of Financial Economics, 1976.
9.  Cette théorie est présentée p. 155 et s.
10.  Barney, “Firm resources and sustained competitive advantage”, Journal of Management, Vol. 17, 1991.
•G
202 stratégie d ’ entreprise

–  l’activité sur laquelle elle porte ne doit pas être stratégique ;

–  l’externalisation ne doit pas se traduire par un transfert de compétences vers le prestataire.
Pour résumer, la solution de l’impartition comme mode de développement est envisageable lorsque
l’entreprise ne dispose pas de toutes les ressources nécessaires, et que les tâches concernées n’ap-
partiennent pas à son cœur de métier. Dans le cas inverse, elle a plus intérêt à acquérir les res-
sources par croissance externe.

3 La gestion des risques dans la pratique

L’encadré ci-dessous montre la façon dont opère le groupe L’Oréal pour se protéger des risques de
l’impartition.
11 12

L’Oréal se prémunit des risques liés à l’impartition9

«  L’Oréal fabrique 94  % de ses produits finis dans ses propres usines et en sous-traite donc 6  %,
soit pour des technologies spécifiques (crayons à lèvres/yeux, lingettes...), soit pour des besoins
conjoncturels d’extension de capacité. Les 40 usines et 70 centrales de distribution fabriquent et
distribuent les produits finis dans le monde entier et constituent les maillons de la supply chain
qui intègre en amont l’ensemble des fournisseurs d’emballages, de matières premières, d’équipe-
ments industriels, de frais généraux et de PLV10. La responsabilité et l’engagement de L’Oréaldans une
relation durable avec nos fournisseurs externes et nos sous-traitants impliquent : le codéveloppement
de la croissance, des opportunités d’affaires à l’international, le développement de l’innovation, la
promotion d’échanges de qualité et des échanges d’informations réguliers.
Nos engagements et nos attentes se concrétisent via :
–  le contrat global de nos conditions générales d’achat, un contrat signé par tous les fournisseurs
avant la réalisation de toute transaction commerciale. Au travers de cette politique, L’Oréal exige le
respect des règles locales et des lois applicables. Il fixe l’âge minimum du travail à 16 ans pour les tra-
vailleurs contractuels ;
–  des documents spécifiques à chaque métier (spécifications, cahiers des charges, chartes...) validés
par nos fournisseurs ;
–  les déplacements réalisés par nos équipes, les audits effectués par des entreprises indépendantes
spécialisées et les plans d’amélioration partagés avec les fournisseurs. Les audits sont basés sur les
principes énoncés dans la norme SA 8000 et exécutés, dans la langue du pays, par une entreprise
indépendante spécialisée. Bien que couvrant essentiellement les normes du travail, ces audits s’ap-
pliquent aussi aux normes environnementales. »

Les procédures légales, ainsi que le recours à des audits, apparaissent ainsi comme étant des
moyens privilégiés de lutte contre le risque d’impartition.

11.  Source : http://www.loreal.fr.

12.  PLV : publicité sur le lieu de vente.
Faire avec : l’alliance Chapitre 20
ou le partenariat
« Faire avec » signifie recourir à un ou plusieurs partenaires externes. Après avoir montré la variété
des alliances tissées par les entreprises, nous nous pencherons sur les avantages et inconvénients
de cette stratégie, ainsi que sur la délicate question de la mesure de sa performance. Enfin, nous
nous interrogerons sur les raisons qui font qu’une alliance peut être préférée à une opération de
croissance externe.

1 Caractéristiques
Il est avant tout nécessaire de préciser ce que l’on entend par alliance et par partenariat. Souvent,
les deux termes sont en effet confondus. Pourtant, ils renvoient à des réalités distinctes. Certes,
dans les deux cas, il s’agit d’accords passés entre plusieurs partenaires (deux le plus souvent). Mais,
contrairement au partenariat, l’alliance concerne des entreprises appartenant au même champ
concurrentiel. Prenons quelques exemples :
– alliances : Air France/KLM dans le secteur aérien (avant que les deux firmes ne fusionnent), Fiat/
General Motors chez les constructeurs automobiles (cette alliance fut un échec), EADS et Loc-
kheed Martin sur le marché des constructeurs aériens (en vue de remporter un contrat pour
équiper l’armée américaine)... ;
– partenariats  : Toyota et EDF (pour la commercialisation d’une voiture hybride), Sagem et EDF
(pour la mise au point d’un boîtier permettant d’optimiser la consommation d’énergie). Dans les
deux cas, EDF coopère avec des acteurs qui ne sont pas des concurrents.
Par la suite, on emploiera uniquement le terme d’« alliance ». Celui de « partenariat » sera unique-
ment mobilisé lorsque le fait d’être sur le même secteur entraîne des spécificités dans la gestion
des entreprises.
Il y a alliance (ou partenariat) lorsque deux entreprises (ou plus) mettent en commun une
partie de leurs ressources ou de leurs compétences afin de poursuivre leurs stratégies. La
définition donnée ici, très large, englobe des formes d’alliance en réalité très différentes. Pour
mieux les identifier, Garette et Dussauge1 proposent une typologie. À cet effet, ils distinguent deux
grands types d’alliances :
–  les alliances entre entreprises non concurrentes (ce qui correspond aux «  partenariats  ») ;
–  les alliances entre entreprises concurrentes (qui sont des « alliances » au sens strict du terme).

1.  Garette et Dussauge, Les Stratégies d’Alliance, Éditions d’Organisation, 1991.

•G
204 stratégie d ’ entreprise

Comme il apparaît sur le schéma suivant, chacun de ces grands types peut se décomposer en trois
catégories d’alliances, fort différentes les unes des autres.
Les six types d’alliances

Alliances Alliances
entre entreprises entre entreprises
non concurrentes concurrentes

Joint-ventures de Partenariats Accords Co-intégration Pseudo- Complémentarité

multinationalisation verticaux intersectoriels concentration

Précisons ce que recouvre chacune de ces alliances.

2 Les types d’alliances

Nous passons ici en revue les caractéristiques des six types d’alliances issus de la typologie de
Garette et Dussauge.

A – Les joint-ventures
En droit français, une « joint-venture » ne correspond à aucune situation juridique précise. On ren-
contre généralement ces accords dans les secteurs de l’assurance, de la construction, de la
recherche et de l’innovation technologique. Une joint-venture désigne, en fait, toute forme de
coopération entre entreprises. Ces formes, diverses, ont toutefois des éléments communs :
– leur caractère contractuel : à l’origine de toute association entre entreprises, il existe toujours un
contrat fixant les modalités essentielles de cette coopération. Lorsque la coopération est destinée à
durer, les partenaires peuvent en plus souhaiter s’appuyer sur une structure juridique (société, GIE) ;
– leur nature associative : il y a mise en commun des moyens et des risques. En contrepartie,
la gestion de la joint-venture est conjointe ;
– la recherche d’un objectif déterminé qui est, comme pour tout projet, le plus souvent limité
dans le temps.
Les joint-ventures sont beaucoup utilisées dans les opérations internationales, entre une firme mul-
tinationale et une entreprise locale. Chacune y trouve son avantage : la firme multinationale pro-
fite de la connaissance détenue par son alliée quant au marché local ; en retour, la firme locale
bénéficie des compétences technologiques et des capacités de financement de la firme multinatio-
nale. Ainsi, Airbus et un groupe de partenaires industriels chinois2 ont conclu un contrat portant

2.  Les partenaires chinois sont Harbin Aircraft Industry Group Company Limited (HAIG), Hafei Aviation Industry
Company Limited (HAI), Avichina Industry & Technology Company Limited (AVICHINA) et Harbin Development
Zone Heli Infrastructure Development Company Limited (HELI).
 Chapitre 20 • Faire avec : l’alliance ou le partenariat

sur l’implantation d’un centre de production en joint-venture à Harbin, en Chine. Ce centre

produit des éléments et pièces destinés au programme A350 XWB et aux appareils de la famille
•G
205

A320 d’Airbus.

B – Les partenariats verticaux

Les partenariats verticaux voient collaborer des acteurs au sein d’une filière. Deux entreprises, qui
ont des relations du type client/fournisseur, décident de renforcer leur coopération par un accord
au niveau stratégique.
Donada et Garette3 précisent qu’aujourd’hui « le partenariat est à la mode, ce qui conduit à des
abus de langage : le terme est utilisé pour désigner toutes sortes de relations au sein de la filière
économique, dès qu’elles sont plus complexes et plus structurées que de simples achats. C’est
pourquoi il est indispensable de clarifier la notion de partenariat vertical en la distinguant des
autres formes de relations fournisseur-client et en précisant le contexte industriel bien particulier
dans lequel elle est pertinente ». Les deux auteurs retracent l’évolution des relations verticales dans
l’industrie pour montrer que le partenariat n’est qu’une des formes possibles de relation entre
clients et fournisseurs :
L’évolution des relations verticales dans l’industrie4
Intégration Sous-traitance Coopération Partenariat
verticale Mise en opérationnelle Sélection
Contrôle total concurrence d’un Application du juste de quelques
des ensembliers grand nombre à temps chez les fournisseurs
sur toute la filière de fournisseurs fournisseurs chargés de la
industrielle qui exécutent conception
les ordres de certaines
des constructeurs fonctions
du produit

L’intégration verticale désigne, dans une même entreprise, la réunion de deux activités : la produc-
tion finale de la première est l’un des composants utilisés par la seconde. La sous-traitance implique
quant à elle une relation de subordination, inscrite dans un contrat, obligeant le sous-traitant à
respecter les prescriptions du client. La coopération opérationnelle, souvent confondue avec le
partenariat vertical, « est simplement l’application chez les fournisseurs des principes du “juste à
temps”, fondés sur la qualité totale, les flux tendus et les plans de progrès. Ce mode d’organisa-
tion implique une réelle coopération entre un client et son fournisseur, mais, comme dans la sous-
traitance, le donneur d’ordre reste seul responsable du cahier des charges ».

3.  Donada et Garette, « Quelles Stratégies pour les Fournisseurs Partenaires ? », Actes de l’AIMS, Lille, 2003.
4.  D’après Donada et Garette, op. cit.
•G
206 stratégie d ’ entreprise

Enfin, le partenariat vertical existe « lorsqu’un client et un fournisseur acceptent de partager des
risques et des responsabilités pour concevoir et réaliser une fonction ou un sous-ensemble d’un
produit complexe, en coordonnant leurs compétences et leurs ressources. C’est une véritable colla-
boration stratégique qui repose sur le partage, la confiance et la dépendance mutuelle. Les parte-
naires coopèrent pour augmenter ensemble leurs gains, et accroître leurs avantages concurrentiels.
Dans ce cadre, le donneur d’ordres se comporte comme un client qui s’adresse à un partenaire
spécialiste et non plus à un subordonné. Concrètement, plutôt que d’imposer un cahier des
charges détaillé, le client précise les spécifications fonctionnelles et économiques du produit, et
c’est au fournisseur de décider des meilleurs moyens pour réaliser la commande. Le fournisseur
peut donc à son tour décider de prendre en charge l’intégralité du projet ou choisir d’en sous-
traiter une partie. »
Le partenariat vertical est donc un véritable choix stratégique (il n’y est pas question que des
aspects opérationnels), inscrit dans la durée, entre plusieurs entreprises ayant choisi de se faire
confiance. Par exemple, le constructeur taïwanais de téléphone mobile HTC a développé le
«  Magic  » en partenariat avec le moteur de recherche Google. Ce téléphone tente d’allier les
savoir-faire technologiques de HTC (terminal pesant 118  grammes, doté d’un clavier électro-
nique...) et de Google (il est équipé de l’ensemble des services de Google). Ainsi, sur la page d’ac-
cueil, on trouve quatre icônes : appeler, accéder à ses contacts, naviguer sur internet, et se localiser
grâce au GPS, avec le système de cartographie Google Maps.

C – Les accords intersectoriels

Les accords intersectoriels sont des alliances entre firmes de secteurs différents, qui ne sont ni
concurrentes ni en relation de client/fournisseur. Comme c’est le cas pour une stratégie d’intégra-
tion horizontale5, le but est de trouver des synergies. Par exemple, plusieurs marques peuvent
s’associer dans le but de fidéliser des clients communs. C’est le cas de Total, Europcar, Courtepaille
et des hôtels Mercure. Ces enseignes ont lancé une carte de fidélité commune : Mouvango. La
stratégie de cette démarche est d’accompagner les détenteurs de la carte dans leur mobilité et de
les récompenser de leur fidélité. Les frais de fonctionnement de la formule sont partagés par les
entreprises (moins de coûts pour chacune) et les clients de l’une sont incités à s’adresser aux autres
(synergies pour toutes).
De même, le groupe Crédit du Nord a noué un partenariat intersectoriel avec la Fnaim (Fédération
nationale de l’immobilier). L’accord vise à proposer, d’une part, aux adhérents de la Fnaim une
offre à des conditions tarifaires avantageuses (financement, tenue de compte et gestion de flux)
et, d’autre part, aux clients du Crédit du Nord la possibilité de faire expertiser leurs biens immobi-
liers par la fédération avant leur vente. Les politiques de co-branding6 s’inscrivent également dans
cette logique : Fruité (fabricant de jus de fruit) et Walibi (parcs de loisir) ont établi un partenariat
promotionnel (en achetant des jus de fruit, il est possible de participer à un concours visant à

5.  La stratégie d’intégration horizontale est présentée dans la Partie 3, p. 152 et s.

6.  Le co-branding est une coopération de plusieurs marques en vue de développer, commercialiser ou
organiser la communication d’un produit ou d’un service. Les entreprises peuvent cosigner ce produit ou ce
service.
 Chapitre 20 • Faire avec : l’alliance ou le partenariat
•G
207

gagner des entrées gratuites). Ce type d’alliance peut également porter sur des opérations croisées
(un produit d’une marque comporte des bons de réduction pour des produits d’une autre marque,
et vice-versa), des co-packagings, des produits cosignés (modèle Peugeot Roland-Garros, mousse
Yoplait au chocolat Côte d’Or)...
Autrement dit, le co-branding permet, de manière non-exclusive :
–  de renforcer ou de modifier un positionnement ;
–  de rechercher une synergie avec un partenaire ;
–  d’accéder à de nouveaux segments de marché.
Voyons à présent les alliances entre firmes concurrentes. Il existe une certaine ambivalence dans ce
type de relation. En effet, les entreprises sont à la fois en situation de coopération et de compéti-
tion. C’est ce qu’on appelle la « coopétition ».

D – La co-intégration
La co-intégration correspond à la situation dans laquelle les firmes développent ensemble un pro-
duit intégrant le processus de chacune. Cela signifie que :
–  les entreprises apportent des ressources et des compétences de même nature ;
–  les produits finis sont différents pour chaque entreprise.
Les partenaires mettent en commun une ou plusieurs des activités de leurs chaînes de valeur7.
Cela permet aux deux firmes de réaliser des économies d’échelle sur la fabrication de composants,
et de se différencier sur le produit fini. Chacune y gagne donc en réduisant ses coûts, même si elle
reste en concurrence avec l’autre.
Ainsi, les groupes Volkswagen et Renault ont produit ensemble des boîtes de vitesse automatiques.
Cette fabrication commune, faite sur les mêmes chaînes de production, a permis de réaliser des
gains substantiels. Les boîtes étaient ensuite utilisées par les deux constructeurs dans leurs gammes
respectives. Dans un cas pareil, les deux marques peuvent continuer à se faire concurrence puisque
le consommateur final ne perçoit pas les similarités.

E – La pseudo-concentration
La pseudo-concentration vise le développement, la fabrication et la commercialisation d’un produit
ou d’un service commun. Comme pour la co-intégration, les entreprises apportent des ressources
et compétences de même nature, mais la coopération va plus loin :
–  c’est un même produit qui est développé, fabriqué et commercialisé ;
– la mise en commun des moyens est plus large et correspond à un processus complet de création
de valeur (une chaîne de valeur dans sa globalité).
Les secteurs de prédilection de ce type d’accord sont l’aérospatiale (Airbus...) et l’armement
(EADS...). Mais d’autres DAS ne sont pas en reste. Par exemple, récemment dans le domaine éner-
gétique, un consortium composé d’EDF, Areva, GDF Suez et Total a participé à un appel d’offres
portant sur la construction de deux ou trois réacteurs EPR aux Émirats Arabes Unis.

7.  Le concept de chaîne de valeur est exposé p. 53 et s.

•G
208 stratégie d ’ entreprise

De manière générale, les entreprises s’allient pour donner plus de poids à leur candidature et offrir
suffisamment de ressources humaines, techniques et financières à ce type de projets d’envergure
internationale. Dans le même exemple, les concurrents sont eux-mêmes des consortiums
(avec notamment Westinghouse, General Electric, Hitachi et Kepco). Des alliances semblent ici
incontournables au regard des ressources considérables à mobiliser.

F – La complémentarité
Pour deux entreprises, une alliance complémentaire consiste à avoir une activité commune, fondée
sur l’articulation de leurs compétences respectives. Ce type d’alliance est donc très différent de la
pseudo-concentration et de la co-intégration :
–  les ressources et compétences ne sont pas de même nature ;
–  le niveau d’engagement des partenaires est réduit.
Cela signifie que loin de mettre en commun toute leur chaîne de valeur (pseudo-concentration) ou
au moins une partie (co-intégration), les partenaires réalisent chacun pour le compte de l’autre une
des activités de la chaîne. Il n’y a donc pas de tâche commune. Chacun profite de l’expertise de
l’autre sur une activité pour laquelle il est lui-même moins compétent.
Garette et Dussauge estiment que les accords de commercialisation sont l’archétype de ce type
d’alliance : « sur un marché où elle est déjà implantée, une firme commercialise un produit initiale-
ment développé par une entreprise concurrente ». Par exemple, l’américain AT & T (fournisseur de
services téléphoniques) s’est allié au néerlandais Philips pour s’implanter en Europe. L’alliance
prend tout son sens quand les entreprises peuvent échanger leurs connaissances respectives des
marchés sur lesquels elles sont spécialisées.
Les six formes d’alliances que nous venons de voir sont toutes différentes. Elles présentent toute-
fois des avantages et inconvénients qui leur sont communs, par rapport aux autres modalités de
déploiement stratégique.

3 Avantages et risques
Les différentes formes d’alliance ont en commun la recherche d’un partage de ressources et de
compétences avec un allié. Mais de nombreuses autres raisons peuvent justifier le recours à cette
stratégie :
– la baisse des coûts de transaction8 : il est davantage possible de faire confiance à un partenaire
économique s’il est considéré comme un allié (relations à long terme...) ;
–  la création d’économies d’échelle (en partageant les coûts fixes) ;
–  la réduction de l’intensité concurrentielle (lorsque les firmes se « partagent » le marché) ;
– organiser une phase préparatoire avant une fusion  : comme dans le cas de Renault – Nissan,
l’alliance est vécue comme une étape visant à mieux connaître l’autre entreprise, à l’image de
fiançailles avant un mariage ;
–  l’accès à de nouveaux marchés, notamment à l’occasion des alliances commerciales ;

8.  La théorie des coûts de transaction est expliquée p. 155 et s.

 Chapitre 20 • Faire avec : l’alliance ou le partenariat

–  l’échange de connaissances générales ou spécifiques9 ;

•G
209

– la création de barrières à l’entrée : tout nouvel entrant réduirait les parts de marché des firmes en
place. Ces dernières peuvent donc s’entendre pour déterminer un prix ombrelle10 ;
–  l’augmentation du pouvoir de négociation sur les clients et sur les fournisseurs ;
– l’augmentation du pouvoir concurrentiel : les firmes de taille intermédiaire peuvent s’allier pour
lutter contre la firme leader sur le marché.
Ajoutons qu’une alliance ne peut se justifier que si les activités réalisées en commun ne présentent
pas un enjeu stratégique majeur pour l’entreprise. Dans le cas d’une alliance par complémentarité,
le risque est en effet de voir les compétences fondamentales (à la source de l’avantage concurren-
tiel) devenir facilement imitables par l’entreprise partenaire.
Par ailleurs, il est nécessaire de respecter certaines conditions pour que l’alliance soit un succès
(mais qui génèrent des coûts de coordination) :
–  la culture de chaque entreprise doit être comprise et prise en compte par sa partenaire ;
–  toute l’organisation doit être tournée vers le partenaire ;
– le partenaire doit être de taille comparable (les alliances entre partenaires inégaux échouent
beaucoup plus souvent) ;
–  la répartition des tâches doit être définie avec soin pour qu’il ne subsiste pas d’ambiguïtés ;
–  les termes de l’accord doivent pouvoir évoluer si l’environnement se modifie ;
–  un organe de surveillance doit veiller au bon déroulement de l’accord ;
–  une confiance doit exister entre les partenaires ;
–  l’alliance doit respecter la législation en la matière.
Précisons ce dernier point. Les alliances, notamment celles visant à créer des barrières à l’entrée,
doivent se faire dans le respect des règles juridiques. En effet, les pratiques qui entameraient le
libre jeu de la concurrence et le libre accès aux marchés sont interdites. Pour lutter contre les
ententes illicites, il existe en France et en Europe des lois anti-concentration (appelées lois anti-trust
aux États-Unis).
Ainsi, les textes communautaires prévoient que tout projet de concentration de nature à porter
atteinte à la concurrence, notamment par création ou renforcement d’une position dominante,
peut être soumis à l’avis du Conseil de la concurrence.
Ces dispositions ne s’appliquent que lorsque les entreprises concernées ont soit :
– réalisé ensemble plus de 25 % des ventes, achats ou autres transactions sur un marché national
de biens, produits ou services substituables ou sur une partie substantielle d’un tel marché ;
– totalisé un chiffre d’affaires hors taxes de plus d’un milliard d’euros, à condition qu’au moins
deux des entreprises aient réalisé un chiffre d’affaires d’au moins 300 millions d’euros.
Un cas célèbre d’entente est celui des trois opérateurs mobiles français (SFR, Orange et Bouygues
Telecom). En 2009, ils ont été condamnés à une amende pour entente et partage d’informations
relatives à la période allant de 1997 à 2003, entravant le bon déroulement du processus de

9.  Sur les connaissances générales ou spécifiques, voir La stratégie d’internationa-

lisation p. 163 et s.
10.  La technique de l’ombrelle par les prix est expliquée p. 125.
•G
210 stratégie d ’ entreprise

concurrence sur le marché de la téléphonie mobile, notamment sur la baisse de prix. Les trois opé-
rateurs ont reçu respectivement des amendes de 41, 35 et 16 millions d’euros. La cour d’appel,
détaillant sa décision, indique que les échanges d’informations étaient « de nature à atténuer ou
supprimer l’incertitude quant au caractère prévisible du comportement des concurrents [...] en
ayant pour effet de fausser ou restreindre de façon sensible la concurrence sur le marché de la
téléphonie mobile ».
Enfin, il existe des risques inhérents à la stratégie d’alliance. En établir une liste permet de les
connaître pour mieux les appréhender :
– les firmes alliées restent des partenaires économiques avec leurs propres objectifs. Le risque d’op-
portunisme est donc toujours présent. Le danger le plus grand est celui d’une rupture de l’al-
liance par l’un des partenaires. Dans ce cadre, les contrats d’alliance doivent prévoir un maximum
de dispositions en cas de litiges ;
– les grandes opérations d’alliances sont des opérations complexes à mener, qui exigent du temps
et des moyens. Or, les bénéfices attendus ne sont que des prévisions faites à la naissance du
projet. Une alliance ne devrait donc être menée que dans les cas où l’espérance des gains
attendus est suffisamment élevée ;
– les objectifs peuvent être communs à court terme, mais prendre des orientations différentes à
long terme. Les alliances ont donc tout intérêt à être limitées dans le temps, ou au moins à pré-
voir les évolutions possibles du contrat ;
– des entreprises aux cultures différentes, ayant parfois des habitudes de travail opposées, doivent
travailler ensemble. Des conflits culturels peuvent alors émerger, liés soit à la culture d’entreprise
(le style de management peut être autoritaire chez l’un, participatif chez l’autre), soit aux cultures
nationales, régionales... ;
–  des difficultés de coordination peuvent survenir.
Tout au long de la vie d’une alliance, il est nécessaire de peser les avantages et inconvénients de la
coopération. Chaque entreprise doit en effet savoir si l’alliance est rentable pour elle, et s’il est
nécessaire d’améliorer certains de ses aspects dont la rentabilité n’est pas à la mesure des objectifs
fixés. C’est donc la question de la mesure de la performance d’un accord qui se pose.

4 La performance d’un accord

L’entreprise peut poursuivre différents objectifs. De plus, ces objectifs peuvent renvoyer à diverses
parties prenantes. Il apparaît rapidement que les critères de performance pour certaines parties
prenantes ne sont pas les mêmes que pour certaines autres. Par exemple, les actionnaires jugeront
une entreprise performante si le cours de l’action croît de manière continue, alors que les syndicats
auront davantage tendance à observer l’évolution du taux d’embauche. C’est pourquoi on peut
parler des performances (au pluriel) plutôt que de la performance (au singulier). Quel que soit le
type de performance (économique, financière, sociale...) visée, il est nécessaire de la définir pour
être en mesure de l’apprécier. De manière générale, une entreprise est dite performante lorsqu’elle
est à la fois efficace et efficiente.
Une entreprise est dite efficace si elle atteint ses objectifs. Et elle est d’autant plus efficiente que les
moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs sont réduits. Autrement dit, l’efficacité mesure
 Chapitre 20 • Faire avec : l’alliance ou le partenariat

un rapport entre les objectifs et les résultats alors que l’efficience mesure un rapport entre les
résultats et les moyens mis en œuvre. Prenons l’exemple d’une entreprise ayant pour objectif de
•G
211

faire croître sa part de marché de 15 % grâce à une campagne de publicité. On dira alors, si l’en-
treprise atteint les 15 %, qu’elle est efficace. Mais elle est plus efficiente si le budget publicitaire
nécessaire a été de 50 000 euros que s’il a été de 100 000 euros.
Ces précisions montrent que la notion de performance est complexe et multiple. Il est nécessaire
d’en avoir conscience pour traiter de la performance des alliances. Blanchot11 estime que l’on peut
définir la performance d’une alliance par trois dimensions :

La performance des alliances12

Performance
des partenaires

Performance Performance
composite composite
Performance
des alliances

Performance Performance
de la relation de l’objet
Performance
composite

L’auteur introduit une quatrième dimension («  performance composite  »), formée d’éléments
appartenant à deux des trois autres dimensions. Il donne ensuite des précisions sur les indicateurs
permettant de mesurer chaque type de performance :
– indicateurs de performance des partenaires : « il s’agit d’estimer les conséquences de l’alliance
sur, par exemple, la valeur boursière des partenaires, leurs résultats comptables, leur part de
marché, leur production d’innovations organisationnelles, de process ou de produit, leur acquisi-
tion de compétences... » ;
– indicateurs de la performance de l’objet de l’alliance : « si, par exemple, l’alliance sert un projet
d’implantation dans un pays étranger, la mesure pourra porter sur l’atteinte ou non des objectifs

11.  Blanchot, «  Alliances et performance  : un essai de synthèse  », Cahier de Recherche no  2006.1, Crepa/
DRM, 2006.
12.  D’après Blanchot, op. cit.
•G
212 stratégie d ’ entreprise

que les partenaires s’étaient fixés pour une date ou période donnée, les résultats économiques
de l’éventuelle entité commune... » ;
– indicateurs de la performance de la relation, c’est-à-dire de « la manière dont les acteurs vivent
leurs rapports et jugent leur partenaire. Il s’agit alors de caractériser la relation à partir des com-
portements observables (fréquence des conflits ; capacité ou non à prendre des décisions
conjointes...) ou de mesurer les sentiments des acteurs en ce qui concerne la loyauté du parte-
naire, l’effort d’adaptation du partenaire, la conflictualité de la relation, les rapports de pouvoir,
l’intensité de la confiance mutuelle... » ;
– indicateurs composites : ils sont composés de plusieurs des trois axes précédents. « Par exemple,
quand on demande à des acteurs d’indiquer leur degré de satisfaction globale à l’égard de la
performance de leur alliance, on se situe au sein du “triangle” de la performance tel qu’il appa-
raît dans le schéma. Quand on s’intéresse au degré de réalisation des objectifs des partenaires,
que ceux-ci soient communs ou privés, initiaux ou émergents, on se situe plutôt sur l’arête “per-
formance des partenaires – performance de l’objet de l’alliance” ».
Pour assurer le suivi de la performance de l’alliance, les entreprises recourent à un manager d’al-
liances. Sa mission, parfois mal connue, n’en est pas moins primordiale. Notamment, il a en charge :
– de trouver les partenaires qui pourront apporter les contributions attendues, qui sont les plus
susceptibles d’être impliqués et avec qui la coordination sera la plus aisée ;
– de contribuer à la définition des modalités initiales de l’alliance, à la fois protectrices pour l’entre-
prise et favorables à la coopération. En particulier, il est important de préciser les objectifs visés ;
– de piloter l’alliance : mesurer les indicateurs de performance, mobiliser les hommes, mettre en
place les structures d’apprentissage...
Il en ressort que le métier de manager d’alliances est complexe et délicat :
13

Le manager d’alliances13
« De prime abord, on pourrait penser que le manager d’alliances est un manager comme les autres. Il
doit en effet exercer des rôles identiques : interpersonnels, liés à l’information et décisionnels. Toutefois,
il doit disposer de connaissances et de compétences spécifiques liées aux rôles de bâtisseur et de pilote
d’alliances. En outre, sa position d’interface le soumet, plus que tout autre, à des situations atypiques. Il
doit gérer les tensions inhérentes à la coopétition, jongler entre le dedans et le dehors, composer avec
au moins deux besoins, attentes et cultures d’organisation, mobiliser des acteurs exerçant des métiers
divers, renoncer à l’autorité hiérarchique dans le cadre des relations avec les partenaires, s’habituer aux
prises de décision conjointes ou concertées avec des acteurs potentiellement très différents... Si l’allian-
ceur est un manager, c’est donc un manager postmoderne, qui doit se départir des approches tradi-
tionnelles en situation hiérarchique (intra-organisationnelle). Il doit apprendre à exceller dans l’art de la
compréhension, de la facilitation, de la négociation, de la coordination transversale, et du management
de projet.
Sans doute, certains acteurs se retrouvent dans leur élément naturel quand ils sont au centre d’une
alliance. Mais pour beaucoup, un apprentissage est requis qui peut prendre deux formes complé-

13.  Extrait de Blanchot, « Qu’est-ce qu’un manager d’alliances ? », Cahier de Recherche no 2006.3, Crepa/
DRM, 2006.
 Chapitre 20 • Faire avec : l’alliance ou le partenariat
•G
213

mentaires. D’une part, il peut y avoir une exposition progressive et encadrée à ce type de situation. Ce
peut être le rôle d’un service ou département «  alliances  » que de gérer cette dynamique. D’autre
part, il peut y avoir des formations au management des alliances. Celles-ci sont encore peu fréquentes
dans les universités ou grandes écoles et souvent réservées à des publics de troisième cycle, dans le
cadre de formations continues. C’est aussi un signe de la relative nouveauté du métier. »

Recourir à une alliance peut apporter, nous l’avons vu, bien des avantages. Mais il est nécessaire de
se poser la question : une fusion avec le même partenaire ne serait-elle pas plus pertinente ? Autre-
ment dit, dans quels cas l’alliance peut-elle être préférée à la fusion ?

5 Le choix entre alliance et fusion

De manière générale, l’alliance engage moins les entreprises qu’une fusion. C’est de ce constat
que naissent les déterminants du choix entre alliance et fusion. Dans certaines situations, le choix
est facile : si les entreprises sont de tailles très inégales, et que leur coopération ne porte que sur
une infime partie de leurs choix stratégiques, l’alliance semble plus adaptée (la fusion étant plus
difficilement réversible). À l’inverse, si les deux firmes décident de s’engager à très long terme avec
une forte intégration de leurs chaînes de valeur, la fusion est une bonne alternative. Ce sont tous
les cas intermédiaires qui posent question.
Le schéma suivant présente les différents facteurs qui vont peser pour faire pencher la balance
d’un côté ou de l’autre.
Les facteurs décisifs pour le choix entre alliance et fusion
Facteurs favorables à une alliance Facteurs favorables à une fusion
–  le rapprochement ne se fait que sur une –  la réalisation des tâches communes exige
petite partie des activités de chaque entre- une forte intégration ;
prise ; –  les firmes entrent dans une relation de
–  le projet commun est limité dans le temps ; long terme ;
–  l’entreprise n’a pas les moyens financiers –  il existe la possibilité de réduire fortement
de racheter son partenaire ; les coûts de coordination ;
–  l’évaluation de la cible est délicate (risque –  la cible est sous-cotée ;
de la surpayer) ; –  les synergies organisationnelles et indus-
–  la loi empêche la fusion ; trielles sont fortes ;
–  les images des entreprises sont très diffé- –  les images des entreprises sont similaires
rentes. ou complémentaires.
•G
214 stratégie d ’ entreprise

En conclusion, il est possible de synthétiser les quatre modalités de mise en œuvre des stratégies.
Selon l’importance relative accordée à chaque critère, le choix se portera sur une option différente :

Les modalités de mise en œuvre des stratégies

Croissance Croissance
Impartition Alliance
interne externe
Maîtrise des ressources
Fort Faible Fort Faible
et compétences clés
Délai de mise en œuvre Long Court Intermédiaire Court
Coût de mise en œuvre Intermédiaire Faible Élevé Intermédiaire

Naturellement, d’un DAS à l’autre, une même entreprise peut utiliser des modalités de mise en
œuvre différentes.

À NOTER • En général, les entreprises procèdent d’abord par croissance interne. Une fois arrivée
à une certaine taille, elles recourent à la croissance externe. Toutefois cela n’est pas toujours vérifié
(par exemple des SSII ont très vite utilisé la croissance externe).

Enfin, ces différents types de mise en œuvre de la stratégie trouvent leur traduction concrète dans
la structure de l’entreprise.
Le déploiement
des stratégies Chapitre 21

à travers les structures

La structure est un élément déterminant pour mettre en œuvre la stratégie décidée par l’entre-
prise. Plusieurs formes sont envisageables, mais aucune n’est meilleure que les autres dans l’ab-
solu. Nous montrerons qu’une structure est pertinente si elle est adaptée à différentes variables
(notamment l’environnement et la technologie). Finalement, en rapprochant ces variables des
autres caractéristiques fondamentales de la structure (acteurs clés et processus de coordination),
nous verrons qu’il existe au total six configurations possibles.

1 La relation entre stratégie et structure

La littérature managériale a très tôt établi une relation entre stratégie et structure de l’organisation
(notamment Fayol1, Chandler2 et Barnard3). En effet, la structure est vue comme un moyen, éla-
boré par les membres de l’organisation, permettant de réaliser les objectifs stratégiques.
L’effort des dirigeants consiste alors à rechercher la forme la mieux adaptée aux objectifs stratégi-
ques qu’ils ont déterminés. Cette réflexion doit tenir compte de la pluralité des individus peuplant
l’entreprise. En effet, les objectifs stratégiques pourront être atteints à travers leur travail :
– individuel : chacun réalise une ou plusieurs tâches représentant une partie de l’activité de l’en-
treprise ;
– collectif : la réalisation du produit ou du service final passe par une articulation des différentes
contributions.
Il est donc nécessaire que chacun sache ce qu’il doit faire au sein de l’organisation et qu’il puisse
entrer en interaction avec les autres membres. La structure est précisément le support qui permet
la division du travail et la coordination des tâches. Mintzberg4 la définit comme la « somme totale
des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la
coordination nécessaire entre ces tâches ».

1.  Fayol, Administration Industrielle et Générale, 1916.

2.  Chandler, op. cit.
3.  Barnard, The Functions of the Executive, Harvard University Press, 1938.
4.  Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, Éditions d’Organisation, 1982.
•G
216 stratégie d ’ entreprise

À NOTER • Dans cette optique, « la structure suit la stratégie ». C’est la vision traditionnelle déve-
loppée par Chandler. Mais d’autres auteurs précisent que c’est parfois la relation inverse qui existe,
c'est-à-dire que « la stratégie suit la structure ». En effet, on peut penser que la stratégie s’élabore
en fonction des caractéristiques actuelles de l’entreprise. Par exemple, une entreprise organisée en
divisions produits développera plus facilement une nouvelle division produit qu’une division marché.
De plus, la structure influence la manière dont l’entreprise et ses dirigeants perçoivent la réalité et
façonnent leurs méthodes de travail. Dans ce sens, la stratégie dépend directement de la structure.
Ainsi, une large autonomie laissée aux filiales favorise l’émergence de nouvelles opportunités et la
prise de risque associée à une politique de diversification.

Revenons sur la définition de la structure proposée par Mintzberg. L’auteur parle de la « somme
totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la
coordination nécessaire entre ces tâches ». Les moyens utilisés sont multiples. Nous allons détailler
ici les fondements centraux d’une structure, à savoir :
–  la forme (la « structure formelle ») ;
–  le niveau de décentralisation ;
–  les membres clés ;
–  le niveau de spécialisation des tâches.
Nous montrerons également que seul un nombre restreint de combinaisons possibles entre ces
éléments s’observe dans la réalité. Ce sont les « configurations structurelles ».

À NOTER • S’il est difficile de déterminer le poids de la structure dans de bons résultats, en revanche,
il est possible de conclure qu’une structure inadaptée entraîne des mauvaises performances (Peter
Drucker).

2 Les structures formelles

La forme est une variable fondamentale de la structure. On recense, traditionnellement, six types
de structures formelles, selon que l’accent est mis sur les fonctions, les activités, ou sur une combi-
naison particulière de ces deux dimensions. Nous allons les présenter successivement.

A – La structure fonctionnelle
La structure fonctionnelle est, comme son nom l’indique, composée de fonctions, c’est-à-dire
d’activités de gestion homogènes : marketing, finance, production ou encore ressources humaines.
La division du travail est donc menée selon les compétences. L’ensemble des fonctions est placé
sous l’autorité directe de la direction générale, comme cela apparaît sur le schéma de la page sui-
vante.
 Chapitre 21 • Le déploiement des stratégies à travers les structures

Exemple de structure fonctionnelle

•G
217

Direction générale

Direction Direction Direction Direction

Financière Production Ressources Marketing
Humaines

La structure fonctionnelle présente plusieurs avantages :

– son fonctionnement est simple ;
– la spécialisation par compétences facilite le développement de l’expertise au sein de chaque
fonction ;
– le dirigeant peut exercer un contrôle direct sur chaque fonction.
Toutefois, certaines caractéristiques limitent son attrait sur plusieurs points :
– le dirigeant peut vite se trouver débordé par les nombreux problèmes opérationnels qui font le
quotidien de toute organisation ;
– les responsables des différentes fonctions n’ont qu’une vision partielle de l’entreprise (manque
de coordination).
De fait, ce type de structure formelle est surtout adapté aux organisations de taille modeste ou dont
l’activité est peu diversifiée. Dès lors que l’organisation croît, le dirigeant doit pouvoir être relayé
dans sa tâche coordinatrice. Une solution peut alors être d’adopter une structure divisionnelle.

B – La structure divisionnelle
Lorsque l’organisation grandit, le dirigeant ne peut plus assurer seul la centralisation par fonctions.
L’organisation doit alors se structurer en ensembles homogènes dotés d’une certaine autonomie.
Ces ensembles portent le nom de « divisions », et peuvent être conçus autour de trois dimensions :
les produits, les marchés et/ou les types de clientèle. Ainsi, une entreprise peut formaliser sa struc-
ture en rapport avec les zones géographiques exploitées ; elle s’organisera par exemple autour des
divisions Asie, Afrique et Europe.
Les divisions, une fois mises en place, sont alors capables de mieux répondre aux environnements
pour lesquels elles sont spécialisées. Il est courant que les divisions retiennent, pour leur propre
fonctionnement, une structure fonctionnelle. Par exemple, une division « Asie » peut s’appuyer sur
ses propres services marketing et financiers.
Le schéma fourni page suivante est l’illustration d’une structure divisionnelle organisée en divisions
marchés. Dans cet exemple, les divisions présentent une structure fonctionnelle en interne.
•G
218 stratégie d ’ entreprise

Exemple de structure divisionnelle

Direction générale

Zone Zone Zone Zone

Europe Asie Afrique Amérique

Direction Direction Direction

Financière Production Marketing

Les caractéristiques de la structure divisionnelle en font à la fois sa force et sa faiblesse. En effet,

parmi les avantages qui lui sont reconnus, on trouve :
– la possibilité offerte de gérer les divisions comme des centres de profit. Cela signifie que les res-
ponsables des divisions ont des objectifs à atteindre, et la liberté d’utiliser les moyens qui leur
semblent appropriés pour cela ;
– la plus grande disponibilité du dirigeant pour les aspects stratégiques (puisque les responsables
des divisions prennent en charge les questions opérationnelles) ;
– une flexibilité stratégique  : les opérations d’investissement et de désinvestissement sont facili-
tées. En effet, pour céder une branche dans le cas d’une structure divisionnelle, il suffit de vendre
un « bloc ». C’est ainsi que l’entreprise américaine General Electric a vendu sa division « plas-
tiques » à la firme saoudienne de chimie Sabic. Au contraire, dans le cas d’une structure fonc-
tionnelle, les responsabilités liées à cette branche sont disséminées dans toutes les fonctions de
l’entreprise et sa vente nécessiterait une réorganisation à tous les niveaux.
Par ailleurs, plusieurs limites dérivent de cette forme structurelle :
– elle est coûteuse. En effet, chaque division est dotée de ses propres fonctions (avec son propre
personnel). Les frais d’organisation, notamment la masse salariale, sont alors plus élevés. Il n’y a
pas d’économies d’échelle comme dans le cas d’une structure fonctionnelle, car il y a globale-
ment plus d’employés (dans une structure fonctionnelle, les mêmes personnes s’occupent de
tous les produits, de tous les types de clients et de tous les secteurs géographiques) ;
– elle porte le risque de scléroser l’organisation : des divisions trop indépendantes peuvent avoir
tendance à ne pas suffisamment coopérer. Ce dysfonctionnement peut avoir deux origines. Pre-
mièrement, il peut s’expliquer par le manque d’échange d’information. C’est alors un problème
organisationnel qu’il est possible de corriger (en créant des réseaux de partage, en favorisant des
 Chapitre 21 • Le déploiement des stratégies à travers les structures

rencontres, notamment grâce à des réunions...). Deuxièmement, le problème peut renvoyer à

•G
219

des luttes de pouvoir, chaque division étant en concurrence avec les autres (pour l’attribution des
crédits, ou encore pour faire passer ses projets en priorité sur ceux des autres divisions...). Ce
problème, plus profond, nécessite un travail de remise en question de l’entreprise dans sa globa-
lité.
Face à ce constat, il est tentant de s’interroger sur l’existence d’une forme structurelle qui ne
retiendrait que les avantages des structures fonctionnelles et divisionnelles, sans en supporter les
inconvénients respectifs. La structure matricielle est une première réponse.

C – La structure matricielle
La structure matricielle est une superposition des structures fonctionnelle et divisionnelle. Dans une
telle structure, un individu appartient à une fonction donnée, et participe en même temps à une
division précise. Les fonctions apportent leur expertise, et les divisions permettent de coordonner le
travail concernant leur domaine.
La structure matricielle est particulièrement bien adaptée aux grands groupes mondiaux, qui réa-
lisent des économies d’échelle en centralisant leurs fonctions, et qui adaptent leurs produits ou
services aux spécificités locales. Le schéma ci-dessous montre un exemple d’une telle structure.

Exemple de structure matricielle

Direction générale

Direction
Direction Direction Direction
Ressources
Financière Production Marketing
Humaines

Produit 1

Produit 2

Produit 3
•G
220 stratégie d ’ entreprise

La structure matricielle, malgré tout, présente certaines limites :

– des conflits peuvent apparaître entre fonctions et divisions. Pour éviter que de tels conflits ne
viennent entraver la bonne marche de l’entreprise, la direction générale a intérêt à définir à qui
revient la priorité (fonction ou division) selon les cas ;
–  les décisions peuvent être longues à prendre du fait du nombre élevé d’interlocuteurs ;
– les individus peuvent ne plus parvenir à s’identifier clairement à une partie de l’organisation. On
touche ici aux problématiques de culture d’entreprise et d’identité au travail. Une fois de plus,
c’est au management de l’entreprise de donner des cadres structurants aux individus. Pour cela,
recourir au concept de vision peut être utile :

La vision d’entreprise comme aide au management

Pour remplir son rôle (amener l’organisation à atteindre ses objectifs), le leader n’est pas dépourvu
d’outils de gestion. Ces derniers ont pour but de construire une vision et de la faire partager par tous
les membres de l’entreprise. La vision est une image fournissant l’état futur désiré pour une organisa-
tion (par exemple « devenir leader sur le marché européen »). Dans le cadre du leadership, la vision
agit comme un élément de communication interne : en montrant ce vers quoi l’organisation souhaite
se diriger, elle permet de focaliser les énergies vers ce point d’ancrage.
De façon générale, ces outils de gestion participent à la création de dynamiques organisationnelles de
différentes manières :
–  en centrant l’attention des salariés sur certains enjeux clés ;
–  en faisant partager des modes d’action collectifs : ils sont un outil de cohérence, de coordination et
de culture commune ;
–  en fournissant une lecture de l’action et de ses résultats : ils constituent un instrument de mesure et
une base de décision.

D – La structure en holding
La structure en holding est la forme la plus poussée de structure divisionnelle. Ici, les divisions
prennent la forme de filiales, dont la gestion est totalement autonome par rapport à la direction.
Cette dernière se contente de détenir des participations et de gérer le portefeuille d’activi-
tés comme un portefeuille d’actions. Par conséquent, une telle structure est adaptée aux orga-
nisations qui souhaitent posséder beaucoup de flexibilité sans véritablement prendre part
aux décisions stratégiques. Les conglomérats5 trouvent dans ce type de structure formelle un
moyen privilégié pour appliquer leur logique. Le schéma de la page suivante offre un exemple de
ce type de structure :

5.  Les conglomérats sont présentés au Chapitre 14, p.147 et s.

 Chapitre 21 • Le déploiement des stratégies à travers les structures

Exemple de structure en holding

•G
221

Direction générale

33% 100% 15% 51%

Société A Société B Société C Société D

Les avantages d’une structure en holding sont ceux d’un portefeuille d’actions diversifié :
– une grande flexibilité (il suffit d’acheter et de vendre des actions pour acquérir ou se défaire d’ac-
tivités) ;
– une bonne répartition des risques (les valeurs des différentes actions ne sont pas liées entre
elles6) ;
– des coûts de fonctionnement réduits. La gestion ne nécessite qu’un personnel limité, avant tout
concerné par les aspects financiers.
Naturellement, des inconvénients viennent en contrepartie :
– comme les filiales sont très indépendantes, il existe un manque de synergie entre elles (notam-
ment les connaissances ne sont pas suffisamment partagées) ;
–  le contrôle des filiales est limité ;
–  il existe une décote pour les entreprises présentes en bourse.
Voyons à présent une structure laissant également une large autonomie de gestion à ses filiales,
mais en les intégrant dans un processus productif global, dépassant la simple sphère financière.

E – La structure transnationale
La structure transnationale soutient une stratégie d’internationalisation particulière, basée sur le
principe du « Think global, act local »7. Au sein de cette structure, la maison mère définit le rôle
des filiales. Ces dernières ont ensuite une large autonomie pour remplir leur mission et l’adapter
aux spécificités locales. Mais, contrairement à d’autres types de structure, les filiales sont en forte
interaction. En effet, chacune est spécialisée et met ses compétences au service de l’ensemble,
comme le montre le schéma de la page suivante :

6.  Sauf en cas de crise systémique, c’est-à-dire lorsque c’est le système dans sa globalité qui est touché. Dans
ce cas, les valeurs de quasiment toutes les actions subissent les mêmes fluctuations.
7.  Cette stratégie est présentée p. 169.
•G
222 stratégie d ’ entreprise

Exemple de structure transnationale

Filiale 1
Japon

Filiale 2 Filiale 5
Corée Canada
Direction
générale

Filiale 3 Filiale 4
Espagne Maroc

Bien mené, ce type de structure permet à une organisation de coordonner :

–  ses compétences globales ;
–  une réactivité locale ;
–  sa capacité d’innovation collective.
L’avantage repose donc ici sur la complémentarité  : chaque filiale est spécialisée, et la direction
générale a pour principale mission de coordonner les tâches réalisées par chacune.
En revanche, chaque filiale doit accepter de se mettre en partie au service des autres. Dès lors, si
les mécanismes de coopération (culture, système d’information...) font défaut, la structure
transnationale peut rapidement s’avérer inefficace. Une fois de plus, ce sont des logiques de pou-
voir qui peuvent interférer, notamment pour l’obtention de ressources. La direction générale
assume la tâche délicate de trouver un équilibre permettant de faire travailler toutes les filiales
ensemble.
Enfin, nous allons exposer un dernier type de structure : la structure par projets. De plus en plus de
firmes y ont recours en raison de sa grande flexibilité, particulièrement recherchée en période
d’instabilité.

F – La structure par projets

La structure par projets fonctionne par équipes, chacune étant coordonnée par un directeur de
projet. Ces équipes sont spécialement formées pour accomplir des projets spécifiques. Comme un
projet est temporaire, l’équipe qui s’en occupe est dissoute à la fin de celui-ci. Les membres sont
alors réaffectés un à un aux autres projets de l’organisation.
 Chapitre 21 • Le déploiement des stratégies à travers les structures

Exemple de structure par projets

•G223

Direction générale

Direction
Direction Direction Direction
Ressources
Financière Production Marketing
Humaines

Produit 1
PROJET A
Produit 2

Produit 3
PROJET B

Ce type de structure, mouvante par nature, offre une grande flexibilité. De plus, construite sur le
modèle de la structure matricielle, cette forme permet de disposer d’experts issus des fonctions de
l’entreprise, et de les coordonner dans l’objectif particulier du projet. La différence avec la structure
matricielle proprement dite tient dans le caractère ponctuel des programmes.
Au total, la structure par projets est particulièrement adaptée aux organisations :
–  ayant des missions ponctuelles réclamant de nombreuses compétences diversifiées ;
–  évoluant dans des environnements turbulents.
Toutefois, certaines limites sont souvent avancées :
– comme toute structure transversale, la structure par projets présente des risques de conflits entre
catégories d’acteurs ;
–  la recomposition continuelle des équipes peut entraver l’accumulation des connaissances.
Naturellement, aucune structure formelle n’est meilleure que les autres. Il est préférable de consi-
dérer que chacune est plus ou moins adaptée à la stratégie de l’entreprise.

G – Conclusion sur les structures formelles

L’étude des formes structurelles montre qu’elles sont plus ou moins bien adaptées aux différentes
stratégies. Il n’existe bien sûr pas de règles absolues en la matière, mais certaines conclusions
peuvent toutefois être tirées des sections précédentes. Notamment :
•G
224

–u
stratégie d ’ entreprise

 ne entreprise spécialisée ou faiblement diversifiée (diversification liée) peut avoir intérêt à retenir
une structure fonctionnelle, qui offre l’avantage de la simplicité. Cela exige toutefois de ne pas
agir dans un environnement trop turbulent (la structure fonctionnelle présentant un degré de
rigidité relativement élevé) ;
– une entreprise intégrée (horizontalement ou verticalement) voit dans la structure divisionnelle
une forme correspondant à ses choix stratégiques. Ici aussi la rigidité associée à cette forme
structurelle exige d’agir dans un environnement plutôt calme ;
– une entreprise ayant fait le choix d’une internationalisation peut préférer une structure matri-
cielle ou transnationale. La seconde a l’avantage de permettre un contrôle plus strict des centres
de profit ;
– une entreprise souhaitant évoluer rapidement sur ses DAS, par exemple parce qu’elle est très
différenciée et que la source de sa différence est attachée à un élément naturellement versatile
(technologie de pointe...), peut choisir une structure matricielle ou par projet ;
– une entreprise ayant une logique financière voit dans une structure en holding la forme la plus
en phase avec sa stratégie.
Si la structure doit s’adapter à la stratégie, elle doit aussi être en harmonie avec les différents envi-
ronnements de l’entreprise. C’est le message des théories de la contingence structurelle.

3 Les facteurs de contingence structurelle

Selon les théoriciens se réclamant de ce courant, à chaque type d’environnement correspond une
structure adaptée. L’environnement peut se définir comme l’ensemble des dimensions extérieures
déterminantes pour l’organisation. Puisque ces dimensions varient en fonction des environne-
ments, il y a bien contingence8. Tout l’enjeu consiste alors à déterminer quelles sont ces dimensions
déterminantes. Les travaux consacrés à cette question identifient principalement deux facteurs de
contingence : la technologie et le type d’environnement.

A – La contingence technique
La principale contribution portant sur la contingence technique a été apportée en 1965 par l’an-
glaise Joan Woodward (1916-1971), professeure de management à Oxford9. Elle est la première à
avoir identifié une relation entre la structure d’une organisation et sa technologie. Plus précisé-
ment, elle observe que plus la complexité de la technologie est importante et plus l’organisation
présente certaines caractéristiques structurelles :
–  le dirigeant a un contrôle étendu ;
–  il existe un nombre élevé de niveaux hiérarchiques ;
–  la part de main-d’œuvre directe dans la main-d’œuvre totale est grande.
Par ailleurs, pour de très faibles ou de très forts niveaux de complexité :
–  la communication formelle est faible ;
–  les procédures de contrôle sont peu développées.

8.  La contingence désigne ce qui peut se produire ou non. Pour les organisations, il s’agit des variables de
l’environnement : elles peuvent être présentes ou non, et même varier selon les situations.
9.  Woodward, Industrial Organization, Oxford University Press, 1965.
 Chapitre 21 • Le déploiement des stratégies à travers les structures

Enfin, Woodward note qu’il existe une structure type associée à chacun des quatre types de pro-
cessus de production :
•G225

– le « projet » est adapté pour des produits uniques fabriqués en liaison avec les clients ;
– « l’atelier » convient pour de petites séries de produits peu standardisés ;
– la « production de masse » correspond aux besoins spécifiques des grandes séries de produits
standardisés ;
– la « production en continu » se plie aux exigences technologiques des produits uniques fabriqués
en continu.
Pour Woodward, plus une organisation se rapproche du type de structure associé à sa technologie
et plus elle est efficace.

B – La contingence environnementale
Les travaux portant sur la contingence environnementale montrent que pour être efficace, une
organisation doit adapter sa structure au type d’environnement dans lequel elle évolue. Avant de
les présenter, il est nécessaire de revenir sur les différents types d’environnements et de structures
décrits par les théoriciens de l’école de la contingence.
Emery et Trist10 identifient quatre types d’environnements (classés ici dans un ordre d’instabilité et
d’incertitude croissant) : placide aléatoire, placide regroupé, mouvant réactif et turbulent. L’apport
essentiel des deux auteurs est d’avoir mis en évidence qu’il n’existe pas un environnement unique.
Par ailleurs, Burns et Stalker11 classent les structures en deux catégories :
– les structures mécanistes : la hiérarchie est forte, les décisions sont centralisées, le contrôle est
autoritaire, la spécialisation des tâches est poussée et les procédures sont formalisées ;
– les structures organiques : la hiérarchie est plate et souple, les décisions sont décentralisées et la
définition des tâches est floue.
Ces deux séries de travaux sont la base sur laquelle s’appuie la réflexion de la contingence environ-
nementale.
Lawrence et Lorsch12 montrent que plus l’environnement est instable et incertain, et plus une orga-
nisation doit adopter une structure de type organique. À l’inverse, une structure mécaniste est
mieux adaptée à un environnement stable.
Les deux auteurs poussent l’analyse plus loin en précisant que l’organisation est un système lui-
même composé de trois sous-systèmes : scientifique, commercial et technico-économique. Chacun
d’eux est confronté à un environnement différent. Dès lors, il est nécessaire d’introduire une « dif-
férenciation », c’est-à-dire que l’organisation doit faire en sorte que chaque sous-système s’adapte
à son propre environnement. Mais la coordination entre les sous-systèmes est également essen-
tielle au bon fonctionnement de l’organisation : c’est l’« intégration ». Pour Lawrence et Lorsch,
l’efficacité d’une organisation dépend de l’équilibre trouvé entre différenciation et intégration. En
résumé, la performance est directement liée à la capacité de l’organisation à adapter sa structure
aux environnements.

10.  Emery et Trist, The Causal Texture of Organizational Environments, Penguin, 1965.
11.  Burns et Stalker, The Management of Innovation, Tavistock Institute, 1961.
12.  Lawrence et Lorsch, Adapter les structures, Éditions d’Organisation, 1973.
•G
226 stratégie d ’ entreprise

À NOTER • Il est reproché aux théories de la contingence d’être déterministes  : les gestionnaires
n’ont pas de marge de manœuvre sur leur environnement. Une autre faiblesse, du point de vue du
management stratégique, est que ces théories considèrent souvent l’environnement de façon trop
abstraite, vague et agrégée.

Nous avons vu qu’il existe plusieurs formes de structures, et que la forme doit être adaptée à la
stratégie, la technologie et l’environnement. Mais la structure ne se limite pas à sa forme. Voyons
quelles sont ses autres variables fondamentales.

4 Les configurations structurelles

Mintzberg13 identifie les autres dimensions caractérisant la structure, notamment sa composante
clé et ses processus de coordination. Il observe également que six types de structures, présentant
des combinaisons particulières de ces dimensions, se retrouvent dans la réalité.

A – Les composantes de l’organisation

Mintzberg décrit l’organisation à travers cinq composantes :
Les cinq composantes de l’organisation selon Mintzberg

Sommet
stratégique
Techno-structure Logistique

Ligne
hiérarchique

Centre
opérationnel

La partie centrale du schéma est constituée de trois composantes :

– le sommet stratégique : il représente la partie la plus haute de la hiérarchie (la direction géné-
rale) ;
– le centre opérationnel : il correspond à la fraction basse de la hiérarchie, celle qui assure le travail
d’exécution ;

13.  Mintzberg, op.cit.

 Chapitre 21 • Le déploiement des stratégies à travers les structures
•G227

– la ligne hiérarchique  : elle fait le lien entre le sommet stratégique et le centre opérationnel (il
s’agit notamment des cadres).
Aux côtés de la partie centrale, on trouve :
– la technostructure : elle s’occupe des études, et définit les principes de standardisation ;
– la logistique : elle a la charge des services indirects (transport, service juridique...).
Selon le type de structure, l’une ou l’autre de ces composantes joue le premier rôle. C’est la « com-
posante clé », dans le vocabulaire de Mintzberg.

B – Les processus de coordination

Les mécanismes de coordination renvoient à la manière dont les différentes composantes sont arti-
culées à tous les niveaux de l’organisation. On distingue traditionnellement :
– l’ajustement mutuel : les individus s’accordent en ayant recours à une communication infor-
melle (conversation dans les couloirs, au téléphone, par courriels...). La hiérarchie n’intervient pas
directement, car les individus s’adaptent directement les uns aux autres ;
– la supervision directe : la hiérarchie intervient pour donner des ordres et contrôler la réalisation
de ces derniers. La coordination est donc entièrement assurée par la hiérarchie ;
– la standardisation : elle vise à rationaliser la façon dont s’articulent les différentes parties de
l’organisation. La coordination résulte alors des principes fixés. Quatre types de standardisation
existent :
•  standardisation du travail : définition de procédures,
•  standardisation des qualifications : définition des postes,
•  standardisation des résultats : définition des objectifs à atteindre,
•  standardisation des normes : définition des valeurs partagées.
Au sein d’une même organisation, plusieurs mécanismes coexistent le plus souvent. Par exemple,
un service de comptabilité peut être coordonné selon le principe de supervision directe alors que le
département de recherche et développement mêlera les principes d’ajustement mutuel et de stan-
dardisation des qualifications.

C – Typologie des configurations structurelles

À l’issue de son travail de synthèse, Mintzberg dresse une typologie de six configurations, organi-
sant les différentes dimensions de manière cohérente. Pour l’auteur, chaque configuration répond
à un environnement particulier (voir tableau page suivante).

À NOTER • Pour aller plus loin sur ce thème  : il existe un lien entre les structures des entreprises
(niveau microéconomique) et l’économie d’un pays (niveau macroéconomique). Selon Chandler, la
croissance des grandes entreprises et la domination qu’elles ont exercée sur des secteurs vitaux de
l’économie ont en effet transformé la structure même de ces secteurs et celle de l’économie tout
entière.
 228
•G

Structure Bureaucratie Bureaucratie Structure Structure

Adhocratie
simple mécaniste professionnelle divisionnalisée missionnaire
Sommet
Composante Sommet Techno- Centre Ligne hiérar- Support
stratégique
clé stratégique structure opérationnel chique logistique
(charisme)
Processus
Supervision Standardisation Standardisation Standardisation Ajustement Standardisation
de
directe du travail des qualifications des résultats mutuel des normes
coordination

Simple Simple Complexe Diversifié Complexe Simple

Environnement
et dynamique et stable et stable et dynamique et dynamique et stable

Cabinet de
Société Électricien Groupe diversifié Association,
Exemple Hôpital, université consultants,
stratégie d ’ entreprise

d’entretien (EDF...) (alimentaire...) mutuelle

start-up
Applications corrigées Chapitre 22

1 Cas d’étude : la structure de LVMH

A – Énoncé
Créé en 1987, le groupe LVMH (Louis Vuitton - Moët Hennessy) est le leader mondial de la fabrica-
tion et de la distribution de produits de luxe. Il dispose d’un portefeuille de plus de 60 marques
prestigieuses au fort pouvoir d’évocation et de grands noms emblématiques de l’histoire du luxe.
Il est organisé en cinq branches principales :
– vins et spiritueux : LVMH est numéro un mondial du champagne et du cognac. Il développe
également des vins haut de gamme. Citons entre autres Moët & Chandon et Dom Pérignon ;
– mode et maroquinerie : LVMH possède un ensemble de marques présentes dans la haute cou-
ture (principalement Louis Vuitton), la mode et les accessoires de luxe. Le groupe est numéro un
mondial de ce secteur d’activités ;
– parfums et cosmétique  : dans ce secteur d’activité, LVMH détient plusieurs des plus grands
noms de la parfumerie française, et développe de jeunes sociétés de cosmétique en France et
aux États-Unis. LVMH est leader européen et troisième au niveau mondial. Les marques : Parfums
Christian Dior, Guerlain, Parfums Givenchy, Kenzo Parfums, Laflachère, Bliss, BeneFit Cosmetics,
Fresh, Make Up For Ever, Acqua di Parma, Perfumes Loewe ;
– montres et joaillerie : le groupe détient un ensemble de marques représentatives de la haute
horlogerie helvétique, de l’univers des montres de mode, de la haute joaillerie et des stylos de
luxe. C’est une activité que le groupe a abordée récemment et pour cela son objectif est de
devenir un acteur significatif de ce secteur ;
– distribution sélective : cette branche a pour vocation de promouvoir à l’échelle mondiale un
environnement commercial favorisant l’image et le statut des marques de luxe. LVMH dispose
d’un réseau de 648 magasins implantés en Europe, aux États-Unis et en Asie-Pacifique. Les
magasins : DFS, Miami Cruiseline, Sephora, Le Bon Marché, la Samaritaine.
Chaque branche regroupe plusieurs marques. On recense ainsi, au sein de la division montres et
joaillerie, les marques Tag Heuer, Zenith, Dior Montres, FRED, Chaumet, OMAS et De Beers LV.
Au sein de chaque marque, on retrouve les grandes fonctions traditionnelles : marketing, finance,
ressources humaines, production...
•G
230 stratégie d ’ entreprise

Selon ses dirigeants, la taille du groupe l’empêche de s’organiser directement par fonctions, car la
production est particulièrement hétérogène, la gamme étendue, et la communication est parfois
difficile entre les différents spécialistes. À l’inverse, l’organisation actuelle est censée permettre une
certaine flexibilité, en rendant plus rapide la prise de décision en réponse aux évolutions du
marché.

Questions :
1.  À l’aide de ces informations, représenter schématiquement la structure de LVMH.
2.  À quel type de structure formelle appartient-elle ?
3.  Quels sont les risques que prend LVMH en retenant une telle structure ?

B – Éléments de réponse
1.  À l’aide de ces informations, représenter schématiquement la structure de LVMH.

Direction générale

Vins Parfums Mode Montres Distribution

et spiritueux et cosmétique et maroquinerie et joaillerie sélective

Dior De Beers
Tag Heuer Zenith FRED Chaumet OMAS
Montres LV

Direction Direction Direction

Financière Production Marketing

Ce schéma reprend les données de l’énoncé : le groupe LVMH est organisé en cinq branches, se
décomposant elles-mêmes en marques puis en fonctions.
Ici, par souci de clarté, seules les marques de la branche montres et joaillerie sont représentées.
Dans la même logique, seules les fonctions relatives à la marque FRED sont schématisées (de plus,
toutes les fonctions existantes n’apparaissent certainement pas, car l’énoncé ne donne pas de liste
exhaustive).
 Chapitre 22 • Applications corrigées

2.  À quel type de structure formelle appartient-elle ?

•G
231

La structure de LVMH est divisionnelle : les branches évoquées dans le texte sont en fait des divi-
sions, c’est-à-dire des ensembles homogènes dotés d’une certaine autonomie.
Ici il s’agit de divisions produits (les divisions peuvent être de trois natures différentes : produits,
marchés et/ou types de clientèle).
LVMH y voit plusieurs intérêts  : «  la taille du groupe l’empêche de s’organiser directement par
fonctions, car la production est particulièrement hétérogène, la gamme étendue, et la communica-
tion est parfois difficile entre les différents spécialistes. À l’inverse, l’organisation actuelle est censée
permettre une certaine flexibilité, en rendant plus rapide la prise de décision en réponse aux évolu-
tions du marché ».
Plus largement, les avantages associés à ce type de structure sont :
– la possibilité offerte de gérer les divisions comme des centres de profit (le principe étant de
donner des objectifs aux responsables des divisions, puis de laisser de l’autonomie à ces derniers
pour les atteindre) ;
– la plus grande disponibilité du dirigeant pour les aspects stratégiques ;
–u  ne flexibilité stratégique (les opérations d’investissement et de désinvestissement sont facilitées).
Mais la structure du groupe n’est pas uniquement divisionnelle. En effet, chaque marque, à l’inté-
rieur des divisions, est organisée selon une structure fonctionnelle. Dans cette dernière, le travail
est réparti en fonction des compétences. Au niveau des marques, la structure fonctionnelle est
adaptée, car il ne s’agit que d’organiser une entité réduite. Plus précisément, LVMH peut y trouver
plusieurs avantages :
– le fonctionnement est simple ;
– la spécialisation par compétences facilite le développement de l’expertise au sein de chaque
fonction ;
– le dirigeant peut exercer un contrôle direct sur chaque fonction.
En résumé, LVMH adopte, à chaque niveau, le type de structure adapté à la situation :
– au niveau global, la complexité (grand nombre de marques...) nécessite une structure divi-
sionnelle ;
– au niveau local (de chaque marque), la taille réduite fait qu’une structure fonctionnelle suffit.

3. Quels sont les risques que prend LVMH en retenant une telle structure ?
Naturellement, aucune forme structurelle n’est la panacée, et il existe des risques à utiliser une
structure divisionnelle. Notamment :
– elle est coûteuse (chaque division est dotée de ses propres fonctions) ;
– elle porte le risque de scléroser l’organisation : des divisions trop indépendantes peuvent en effet
avoir tendance à ne pas suffisamment coopérer.
De plus, au niveau des marques, une structuration par fonctions présente des écueils potentiels :
– le directeur de la marque peut vite se trouver débordé par des problèmes opérationnels ;
– les responsables des différentes fonctions n’ont qu’une vision partielle de l’entreprise (manque
de coordination).
•G 232 stratégie d ’ entreprise

C’est pourquoi le groupe LVMH doit rester vigilant, notamment pour faire que les divisions coo-
pèrent dans l’objectif de la performance globale.
Une solution pourrait alors être de retenir une structure plus transversale, favorisant les relations
entre divisions : structure matricielle ou structure par projets.

2 Question de réflexion : « Faire ou faire faire :

quels enjeux pour l’entreprise ? »
A – Énoncé1
À l’aide de vos connaissances et de l’annexe fournie, vous répondrez à la question suivante  :
« Faire ou faire faire : quels enjeux pour l’entreprise ? ».
La réponse devra comporter une introduction permettant de problématiser le sujet, et sera struc-
turée selon un plan cohérent. Vous argumenterez votre propos à l’aide d’éléments théoriques, et
l’illustrerez d’exemples tirés de l’actualité du monde des affaires.
2

« Le rêve de l’entreprise sans usine »2

Interview de Benjamin Coriat, économiste, Professeur à l’Université Paris-XIII.

Libération : Que vous inspire le désengagement du groupe Alcatel ?

B. Coriat : Malgré son ampleur, ce mouvement est bien dans l’air du temps. On assiste à une
tentative des grands groupes d’abaisser leurs coûts fixes par tous les moyens. L’idéal
étant, semble-t-il, de rendre les coûts fixes eux-mêmes liquides.
Libération : Liquides, c’est-à-dire ?
B. Coriat : Le propre du capital financier, c’est de pouvoir s’engager et se désengager de manière
rapide et libre. Lorsqu’il prend le contrôle du capital productif, il vit cela comme une
contrainte. Car le capital productif met du temps à se valoriser. Par des mouvements
de ce type (sous-traitance, externalisation...) on cherche à rendre liquides les usines
elles-mêmes.
Libération : Il y a des précédents, Nike par exemple ?
B. Coriat : C’est un peu le même sujet. Mais avec Nike, on était encore dans une logique de
délocalisation à la recherche de bas coûts. Dans le cas d’Alcatel, il semble que, quel
que soit le coût, on veuille le rendre liquide : on vend les usines là où elles sont. Il
s’agit de transformer le coût fixe en un coût variable en fonction des commandes.

B – Éléments de réponse
« Faire » consiste, pour une entreprise, à assurer elle-même la réalisation d’une tâche. « Faire »
s’oppose donc à « faire faire », qui renvoie à la situation dans laquelle la réalisation d’une tâche
est confiée à une autre entreprise. «  Faire faire  » peut prendre des modalités  diverses  : sous-

1.  D’après sujet CAPLP 2003.

2.  Extrait d’un article de Libération (28 juin 2001).
 Chapitre 22 • Applications corrigées

traitance, franchise, joint-ventures... La notion d’enjeu renvoie à «  ce que l’on peut gagner ou
perdre ». Mis au pluriel, ce terme indique que les sources de succès ou d’insuccès peuvent être
•G233

multiples.
Il apparaît que l’entreprise peut être amenée à choisir entre « faire » et « faire faire ». Ainsi, depuis
les années 1960, on assiste à une tendance croissante des entreprises à laisser la réalisation de
certaines tâches (restauration, comptabilité...) à des prestataires externes. Ce choix est dicté par les
objectifs de l’entreprise, qui peuvent être économiques, sociaux, ou plus largement sociétaux.
Mais, en univers incertain, tout choix est porteur d’enjeux, puisque l’entreprise n’est pas assurée
d’en percevoir les gains espérés. Elle peut, en effet, aussi y perdre. Il y a par conséquent un intérêt
à saisir les éléments précédant au choix entre ce que Coase nomme, d’une part, l’internalisation,
et, d’autre part, l’externalisation (ou impartition).
De manière immédiate, un jeu de questions se pose  : toutes les tâches d’une même entreprise
sont-elles également concernées par ce choix ? La même réponse est-elle apportée à toutes les
tâches ? Sinon, quels critères retenir ? N’existe-t-il pas des risques à choisir de façon tranchée entre
internalisation et impartition ? Le cas échéant, quelles solutions l’entreprise peut-elle mettre en
place ?
Pour répondre à ces questions, plusieurs postures sont envisageables. Il est d’abord possible d’étu-
dier les avantages et les limites de chaque solution. Mais cet exercice se révélerait vite redondant,
dans la mesure où les avantages de l’externalisation correspondent aux limites de l’internalisation,
et inversement. C’est pourquoi une autre logique semble préférable, consistant à analyser les
tenants du choix de l’une des deux solutions (puisque les arguments s’appliquent automatique-
ment, en négatif, à l’autre solution). Plus précisément, nous nous plaçons du côté de l’externalisa-
tion (plutôt que de celui de l’internalisation). En effet, les problèmes soulevés par l’externalisation
soulèvent des questions stratégiques (par exemple : l’entreprise ne risque-t-elle pas de perdre des
activités à la base de son avantage concurrentiel ?). Ainsi, nous retenons la problématique sui-
vante : « Quels sont les gains et les risques liés à l’externalisation, et existe-t-il des solutions
permettant de limiter les risques ? ». Nous proposons de répondre à la problématique à travers
deux parties :
– la première partie se penchera sur les avantages recherchés par l’externalisation, exprimés en
termes de flexibilité ;
– la seconde partie considérera les limites de l’externalisation, à la fois économiques et sociales,
afin de montrer les moyens pouvant être mis en œuvre pour y remédier.
•G
234

Plan détaillé :
stratégie d ’ entreprise

I. L’externalisation permet une meilleure flexibilité

A. Une meilleure flexibilité stratégique et financière
1. La flexibilité stratégique
Le recours à la sous-traitance permet de se désengager facilement des DAS non rentables ; il existe
la possibilité de se recentrer sur son cœur de métier en externalisant les fonctions non créatrices de
valeur (chaîne de valeur de Porter).
2. La flexibilité financière, dont le but est de transformer certains coûts fixes en coûts variables (voir
le texte fourni)
B. Une meilleure flexibilité des ressources humaines
1. La flexibilité quantitative
Absence d’engagement à long terme de type CDI (moins de coûts) ; possibilité de recourir à l’in-
térim
2. La flexibilité qualitative
Les salariés des entreprises prestataires ont des compétences utiles dans leur domaine ; possibilité
de changer de prestataire pour privilégier d’autres compétences (sans supporter les coûts de licen-
ciements)

II. Les limites de l’externalisation et les moyens d’y remédier

A. Les limites de nature économique
1. Apparition de coûts
Coûts de transaction (Williamson) : coûts ex ante (négociation...) et ex post (surveillance...) ; coûts
d’agence (Jensen et Meckling) : coûts de contrôle, de dédouanement...
2. Les solutions pour atténuer ces coûts
Adopter des structures de gouvernance trilatérale (Williamson), c’est-à-dire à la croisée du mar-
ché et de la hiérarchie ; recourir à d’autres formes d’impartition  : franchise, création de filiales
communes, GIE, joint-ventures...
B. Les limites de nature sociale
1. La négligence de l’aspect humain
La flexibilité des horaires de travail est source de stress ; les salariés de la sous-traitance sont parti-
culièrement exposés aux dangers des activités à risque.
2. Les solutions pour pallier ces insuffisances
Le cadre légal et réglementaire ; l’adoption de principes éthiques (chartes éthiques...).
 Bibliographie
1 Les ouvrages de référence
Barthelemy (J.), Stratégies d’externalisation : préparer, décider et mettre en œuvre l’externalisation
d’activités stratégiques, Dunod, 2006.
Benchemam (F.), Bouglet (J.), Manuel DCG 7 – Management, Gualino éditeur, coll. Expertise
comptable, 2008.
Frery (F.), Johnson (G.), Scholes (K.), Whittington (R.), Stratégique, Pearson éditions, 8e éd., 2008.
Ganidis (B.), Stratégie de diversification des grands groupes industriels en France, éditions ESKA,
2003.
Joffre (O.), Ple (E.), Simon (E.), Cas en management stratégique : autour du diagnostic, EMS édi-
tions, 2007.
Joffre (O.), Simon (E.), Cas en management stratégique : autour de la mise en œuvre, EMS éditions,
2008.
Lemaire (J.-P.), Petit (G.), Stratégies d’internationalisation : développement international de l’entre-
prise, Dunod, coll. Gestion Sup, 2003.
Meier (O.), Stratégies de croissance  : fusions-acquisitions, alliances stratégiques, développement
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Porter (M.), L’Avantage concurrentiel, Dunod, 2003.

2 Les périodiques
Alternatives économiques
L’Expansion
•G
236

L’Usine nouvelle
stratégie d ’ entreprise

La Tribune
Le Monde
Les Échos

3 Netographie
AGEFI : http ://www.agefi.fr
AIMS (Association Internationale de Management Stratégique) : http://www.strategie-aims.com/
Alternatives économiques : http://www.alternatives-economiques.fr/
BFM : http://www.radiobfm.com/
Cas de stratégie : http://cas-de-strategie.editions-ems.fr/
CCI : http://www.cci.fr/
Direction générale de la compétitivité, de l’industrie et des services : http://www.pme-commerce-
artisanat.gouv.fr/
INSEE : http://www.insee.fr
QCM sur les entreprises  : http://www.statapprendre.education.fr/insee/entreprises/qcm/qcmac
cueil.htm
Jeux d’entreprise en ligne :
–  http://www.creatiel.info/cartel-simulation-entreprise/
–  http://www.beingthebigboss.com/
–  http://www.simuland.net/fr/index.php
L’Expansion : http://www.lexpansion.com/
L’Usine nouvelle : http://www.usinenouvelle.com/
La Tribune : http://www.latribune.fr
Les Échos : http://www.lesechos.fr/
Medef : http://www.medef.fr/
Ministère de l’Économie, de l’Industrie et de l’Emploi : http://www.industrie.gouv.fr
Mintzberg Henry (site personnel) : http://www.henrymintzberg.com/
MOCI (Moniteur du commerce international) : http://www.lemoci.com/
Porter Michael (site de l’institut dont il est directeur) : http://www.isc.hbs.edu/
 Index
A Co-intégration, 207
Communication, 68, 97, 107, 123
Absorption, 188, 195 Compétences, 54, 56 et s., 66, 111, 152, 193, 203 et s.
Accords intersectoriels, 206 Compétences fondamentales, 59, 209
Acquisition, 14, 137, 149, 164, 194 et s. Complémentarité, 208
Activité de soutien, 53 Conditionnement, 95, 96
Activité primaire, 53 Configurations structurelles, 226 et s.
Adhocratie, 228 Conglomérat, 147, 220
Ajustement mutuel, 227, 228 Conservation de l’avantage concurrentiel, 115 et s.
Alliance, 157, 203 et s. Contingence environnementale, 225
Ambiguïté causale, 116, 117 Contingence structurelle, 224 et s.
Analyse de la valeur, 109 Coopétition, 207, 212
Approche par les ressources, 201 Coordination (processus de), 227
Audit social, 101-102 Coûts de transaction, 159, 197 et s., 208
Autonomie, 168, 216, 217, 221 Crise financière, 46 et s.
Avantage concurrentiel, 24, 38, 54, 87 et s., 115 et s., Croissance externe, 194 et s.
201 Croissance interne, 193 et s.
Croissance organique, 193
B Culture, 24, 116, 142, 161, 165, 166
Cycle de vie, 171-172
Barrières à l’entrée, 37, 171
Barrières à la sortie, 160 D
Bureaucratie mécaniste, 228
Bureaucratie professionnelle, 228 DAS, 30 et s.
Décision émergente, 21 et s.
C Décote de holding, 148
Découpage stratégique, 30 et s.
Cannibalisation, 155 Délocalisation, 161, 232
Centre de profit, 218, 224 Demande (analyse de la), 35 et s.
Chaîne de valeur, 53 et s., 90-91, 157, 171, 207, 208 Développement durable, 43 et s., 108
Cinq forces de Porter, 39 et s. Diagnostic stratégique externe, 35 et s.
Cloud computing, 200 Diagnostic stratégique interne, 53 et s.
Co-branding, 96, 206 Dilemme, 63, 142, 143
•G
238

Direction générale, 14, 15, 216 et s.

Distribution, 31, 32, 98, 99, 157
stratégie d ’ entreprise

I
Diversification, 147 et s. Impartition, 90 et s.
Divisionnelle (structure), 217 et s. Indicateurs de performance, 211 et s.
Domaine d’activité stratégique (voir DAS) Innovation, 24, 90, 96, 97, 122 et s.
Droite d’expérience, 88 Intégration horizontale, 152 et s.
Intégration verticale, 155 et s.
E Intensité concurrentielle, 39 et s.
Économies d’échelle, 37, 88 et s., 168 et s., 207, 208 Internationalisation, 163 et s.
Économies de champ, 154 ISO105 et s.
Écrasement des prix, 158
EDI, 157 J, K, L
Efficacité, 210, 211
Efficience, 210, 211 Joint-venture, 204, 205
Élasticité, 87 Knowledge management, 57
Enjeux contemporains, 21 et s. Leadership, 24, 106, 220
Entrants potentiels, 39 Logistique, 53, 54, 90, 91, 157, 227, 229
Entreprise citoyenne, 44
Espionnage industriel, 173-174 M
Éthique, 44, 103
Externalisation54, 90, 91, 120, 199, 202 Management interculturel, 166, 173
Manager d’alliances, 212, 213
F Marketing, 33, 94, 110 et s.
Marketing d’entretien, 123
Facteurs clés de succès (voir FCS)
Marque, 96
FCS31, 65, 142
Filière, 152, 155, 160, 205 Matrice BCG, 62 et s., 142
Finance islamique, 113 Matrice stratégique, 61, 62
Flexibilité, 92, 118 et s., 218, 220, 223 Matricielle (structure), 219, 220
Focalisation, 110 et s. Mécaniste (structure), 225
Fonctionnelle (structure), 216, 217 Modèle de Hofstede, 166
Fonds de pension, 64 Modèle Uppsala, 164
Forces de la concurrence, 39 et s. Motivation, 36, 68, 69
Fusions, 194 et s.
O
G
Objectifs stratégiques, 14 et s.
Gamme, 95-96 Offre (analyse de l’), 37 et s.
Globule (entreprise), 168, 169 Offre publique d’achat (voir OPA)
Glocalisation, 169-170
ONG, 102
Gouvernance, 17-18, 202
OPA, 195
Groupes stratégiques, 41, 42
Opinion publique, 40, 44
H Organique (structure), 225

Holding, 148, 220, 221

Hypercompétition, 154
 P
Index

Stratégie d’internationalisation, 163 et s.

Stratégie de coût, 87 et s., 118 et s.
•G
239

Paradigme OLI, 170-171 Stratégie de différenciation, 93 et s., 122 et s.

Partenariat, 203 et s. Stratégie de diversification, 147 et s.
Partenariats verticaux, 205, 206
Stratégie de focalisation, 110 et s., 126-127, 146
Parties prenantes, 15 et s., 102, 103, 210
Stratégie de niche, 110 et s., 126, 146
Performance, 45, 151, 210
Performance d’un accord, 202 et s., 201 et s. Stratégie de spécialisation, 141 et s.
PESTEL, 42-43 Stratégie émergente, 21 et s.
Planification, 21 et s., 69 Stratégie générique, 86
PME, 62, 144 et s., 194 Stratégie globale, 168, 169
Poids mort, 63, 142-143 Stratégie intentionnelle, 21 et s.
Polyvalence, 120 Stratégie internationale, 163 et s., 168, 169
Portefeuille d’activités, 61 et s., 142, 220 Stratégie multidomestique, 168, 169
Position dominante, 209 Stratégie transnationale, 168, 169
Positionnement marketing, 94 et s.
Structure fonctionnelle, 216, 217
Pouvoir des clients, 39
Structure divisionnelle, 217 et s.
Pouvoir des fournisseurs, 39
Processus de coordination, 227 Structure en holding, 220, 221
Projets (structure par), 222, 223 Structure matricielle, 219, 220
Pseudo-concentration, 207, 208 Structure mécaniste, 225
Publicité, 97 et s., 123 Structure organique, 225
Structure par projets, 222, 223
Q Structures formelles, 216 et s.
Subprimes, 46
Qualité, 25, 94, 106 et s.
Substitution, 39, 40
Qualité perçue, 094, 11
Supervision directe, 227, 228
R Supply Chain, 157
SWOT, 66 et s.
Réputation, 55, 96, 102, 123, 151 Synergie, 17, 153 et s., 206, 207
Responsabilité sociétale de l’entreprise (voir RSE) Système d’information, 53, 54
Ressources, 55, 93, 111, 115 et s., 119 et s., 152, 157,
193 et s., 201-202 T
RSE, 43 et s., 99 et s.
Taille, 144, 154, 193, 213
S Technologie, 24, 37, 38, 93, 173, 224, 225
Segmentation marketing, 33 Théorie de l’agence, 17, 18, 150, 201
Segmentation stratégique, 30 et s. Théorie des coûts de transaction, 159, 197-198, 200-201
Sous-traitance, 19, 119, 161, 170, 205 Transnationale (structure), 221, 222
Spécialisation, 141 et s.
Squeeze, 158 V, W
Standardisation, 227
Stratégie business, 83 et s. Vache à lait, 63, 64, 142 et s.
Stratégie corporate, 133 et s. Vedette, 63, 64, 142 et s.
Stratégie d’intégration, 152 et s. Vision, 21, 220
Welcome Bonus, 49
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Imprimé en France
 Stratégie
Stratégie
Le diagnostic stratégique
on
2e  éditi

les zoom’s
Les stratégies business
Les stratégies corporate
Le déploiement des stratégies
d’entreprise
Johan BOUGLET Si la stratégie d’entreprise trouve ses racines dans l’art de
Ancien élève de
la guerre, elle est aujourd’hui devenue une discipline à 2e
part entière, organisée selon une logique particulière, avec

d’entreprise

stratégie d’entreprise
l’ENS Cachan, agrégé des enjeux qui lui sont propres. C’est elle que cet ouvrage
synthétise de façon claire et illustrée.
d’économie-gestion et
Pour cela, après un chapitre introductif qui présente les
docteur en sciences de différents aspects que revêt la stratégie, le livre adopte le plan
gestion de l’Université habituel de la démarche stratégique :
Paris Dauphine. Il est • l’entreprise réalise le diagnostic stratégique : la démarche
d’ensemble et le découpage stratégique ; le diagnostic
Maître de conférences stratégique externe ; le diagnostic stratégique interne ; les
à l’Université Paris Est relations entre éléments du diagnostic ; la synthèse ; Le diagnostic stratégique
Créteil Val-de-Marne, • elle définit les stratégies particulières de chaque activité, Les stratégies business
appelées les stratégies business : comprendre les stratégies
où il enseigne la business ; la création de l’avantage concurrentiel et sa
stratégie d’entreprise. conservation ; Les stratégies corporate
Il est l’auteur de • elle définit la stratégie au niveau de l’entreprise : ce sont Le déploiement des stratégies
les stratégies corporate : la spécialisation ; la diversification
nombreux travaux et ses différentes formes ; l’internationalisation. Il s’agit
dans le domaine de la en outre de décider des complémentarités que l’entreprise
entend faire jouer entre ses différentes activités ;
stratégie.
• elle détermine comment mettre ces stratégies en œuvre :
c’est le déploiement des stratégies avec, en particulier,
le choix de faire seul ou bien de faire faire (stratégie
d’impartition).
Cet ouvrage s’adresse à toutes les personnes qui souhaitent
Johan Bouglet
2e édition
découvrir la stratégie d’entreprise, en comprendre les
enjeux et en maîtriser la mise en œuvre. C’est le cas des
étudiants des BTS tertiaires, des étudiants des cursus universi-
taires en gestion (Licences, Masters, DUT, Licences profession-
nelles, etc.) et des étudiants en écoles de commerce.

J. bouglet
Prix : 18 E
ISBN 978-2-297-02065-7