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© Dunod, 2014
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ISBN 978-2-10-071397-4
 Preface

Histoire vraie, en l’an 2013

Chère Pascale, tu
Es toujours à l’heure à tes rendez-vous,
Viens en vélo au bureau,
Incarnes l’enthousiasme,
Ne te lasses pas d’imaginer, inventer, créer,
Te mets dans l’action jusqu’à friser la perfection,
Es proche de tes collègues et à l’écoute…
Mais c’est sans compter sur la pénurie de ressources
physiques et mentales qui guette.
Et pourtant, tout te dit STOP : ton appétit diminue, ta
fatigue augmente, tes amis ne te voient plus, Noémie
t’attend et moi ton manager, je te dis qu’il faut prioriser
et déléguer.

Que faire ?
La contrainte est-elle vraiment source de créativité (outil
33) comme tu l’écris ?
Soit, je te lance ce « défi absolu » : c’est seulement
lorsque ta charge augmentera de cinquante pour cent que
tu finiras par lâcher prise (outil 37).

Chère Pascale, bravo pour cette prouesse, pour ce

repositionnement à 180°, ta puissance est maintenant à
son maximum.
Merci pour cet ouvrage, véritable vademecum de la
gestion du temps ou plus exactement des priorités.

Vous qui vous promènerez au gré de vos humeurs,

jouerez avec ces 71 outils, les mettrez en application du
premier au dernier, vous lancerez des défis, je vous
recommande le paradigme du temps perdu (outil 9).

Catherine

Catherine Goutte est Directeur du Développement du

groupe Cegos
 Remerciements

Je remercie les auteurs, les consultants, les collègues et

amis qui ont été pour moi une grande source
d’inspiration : François Delivré dont l’ouvrage Question
de temps m’a passionnée par son approche à la fois
pragmatique et profonde de la gestion du temps ; Gérard
Collignon qui m’a enseigné le modèle Process Com® de
Taibi Kahler utilisé dans le dossier 8 et les outils 28 et
36 ; Jean-Pierre Testa dont le concept du leadership du
temps a inspiré le premier conte de ce livre ; Hélène
Tellitocci qui a modélisé la méthode CAP pour gérer les
mails (outil 61) ; François Debois pour son enthousiasme
et ses apports sur les principes créatifs, qui ont permis à
plusieurs outils des dossiers 3 et 4 de voir le jour (et à ma
créativité de se développer) ; Géraldine Benoit-Cervantes
pour la richesse de nos échanges qui m’a permis d’affiner
certains outils ; Xavier Luciani et Michèle Canto dont
l’expertise en gestion du temps m’a été précieuse ;
Évelyne Mimouni dont la créativité a inspiré les schémas
des outils 1, 17, 24, 29, 40 et Jonathan Tronchet pour
l’illustration de l’outil 5.
Je remercie les participants de nos formations à la gestion
du temps, qui par leur ouverture, leurs questions et leurs
remarques ont contribué à l’enrichissement de ces outils
pratiques.
Merci à toutes les personnes qui m’ont soutenue et
encouragée lors de la rédaction de ce livre – elles se
reconnaîtront ! Merci à ma famille et mes amis d’avoir
compris et respecté mon besoin de concentration et mon
manque de disponibilité à leur égard ; je remercie
chaleureusement Pia Martin d’avoir pris plus que sa part
de travail sur nos dossiers communs pour que je puisse
consacrer mes soirées et mes week-ends à écrire.
Je tiens à remercier deux personnes qui m’ont fortement
aidée à progresser dans la gestion de mon temps
personnel alors même que j’écrivais ce livre : Catherine
Goutte, pour la confiance qu’elle place en moi ; les
missions qu’elle me confie m’amènent à me dépasser et
trouver des solutions créatives pour gérer mon temps ;
Étienne Basse, coach extraordinaire qui m’a aidée à
trouver en moi les clés de mon développement et de mon
efficacité.
Un grand merci à Colette Bélorgey, toujours impliquée à
fond dans les projets d’écriture de sa fille, relectrice
attentive et bienveillante ; et à mon frère Olivier
Bélorgey, à qui je dois mon portrait en 4e de couverture.
Je remercie très chaleureusement François, Gaëlle,
Géraldine, Hélène, Jean-Pierre, Nathalie, Philippe, Pia
qui ont accepté d’apporter leur témoignage dans les
vidéos accessibles par QR code. Ils donnent un éclairage
sur l’adaptation concrète qui peut être faite des outils
présentés dans ce livre. Je remercie Sébastien Caumes de
partager avec nous son formidable fichier d’auto-
pointage.
Je remercie enfin Odile Marion, mon éditrice, pour sa
confiance renouvelée et la patience qu’elle a eue
d’attendre que je sois prête pour mener à bien ce beau
projet.
 Avant-propos

« Il est certes nécessaire de ne pas perdre son temps, mais

il est plus nécessaire encore de bien savoir le prendre. »
Louis Guilloux

Notre gestion du temps résulte du choix de nos priorités

et de la gestion de notre énergie.

Le choix de nos priorités

Nous ne pouvons pas tout faire. Nous devons faire des
choix. Choisir ce que nous voulons faire de notre vie,
choisir quelles actions sont prioritaires dans
l’accomplissement de nos missions. Nos projets les plus
chers ont besoin de place pour se développer. Nous
serons parfois amenés à faire des choix cornéliens. Car
choisir n’est pas reporter indéfiniment ce qui n’est pas
prioritaire. Choisir, c’est décider en pleine conscience de
renoncer à ce qui nous freine pour avancer sur l’essentiel.
Et cesser d’y consacrer du temps.
Ces renoncements peuvent se faire par rupture ou en
douceur. Pour les vivre au mieux, nous avons intérêt à
tenir compte de l’impact de nos choix sur notre
environnement, et négocier avec nos partenaires
professionnels ou nos proches le virage que nous
souhaitons prendre.
La gestion de notre énergie
Si nous vivons en accord avec nos choix, à quantité de
travail équivalent, nous brûlons moins d’énergie. Au
contraire, avancer sur nos objectifs prioritaires est
motivant et dynamisant.
Mais notre capital énergétique a aussi ses lois et notre
corps ses rythmes. La gestion de notre énergie consiste à
prendre soin de ce capital précieux et investir sur nos
missions prioritaires le meilleur de nous-mêmes : les
moments où nous sommes les plus productifs, les plus
créatifs, les plus efficaces.
Gérer notre énergie, c’est aussi tenir compte de notre
fonctionnement personnel : nous développer et accéder à
l’ensemble de nos ressources en prenant appui sur nos
points forts, sans forcer notre nature à contre-courant.

Vous pouvez naviguer dans ce livre au gré de vos

priorités. Et si vous voulez prendre une pause, dégustez
l’un des contes qui ouvrent chaque dossier.
 DOSSIER PRIVILÉGIER
1 L’ESSENTIEL

« Nous avons tous deux vies. La deuxième commence le

jour où nous réalisons qu’il n’y en a qu’une. »
Confucius

La montre et la boussole
Il était une fois un petit commis qui travaillait dans un
magasin très spécial. On y trouvait toutes sortes d’objets
étranges, de toutes les tailles, de toutes les couleurs et de
toutes les formes.
C’était la boutique où les âmes venaient choisir leur
supplément. Elles pouvaient prendre n’importe quel
article avant leur Grand Voyage sur Terre, mais ne
pouvaient en emporter qu’un seul. Oh, bien sûr, les âmes
possédaient déjà de nombreuses qualités, mais le
supplément était ce petit quelque chose en plus qui
pouvait les aider dans la vie.
Le petit commis avait à cœur de bien remplir sa mission.
Son plus cher désir était de conseiller les âmes pour
qu’elles prennent le supplément qui leur serait le plus
utile. Mais chaque fois qu’une âme se présentait dans
l’échoppe, son maître s’occupait en personne de lui
montrer les trésors amoncelés, et la tâche du petit
commis se résumait à monter sur la grande échelle pour
attraper les articles inaccessibles.
La plupart du temps, les âmes choisissaient des dons.
Don pour les langues, don pour jouer d’un instrument,
don pour le dessin ou pour la cuisine. Certaines optaient
pour des goûts. Goût pour l’aventure, goût de la lecture,
ou des goûts plus simples comme celui qui fait préférer
une couleur à toutes les autres. Quelques-unes osaient
prendre des passions. Passion des voyages, passion
d’apprendre, et parfois des passions plus risquées comme
la passion d’aimer à cœur perdu ou de défendre une
cause jusqu’au sacrifice.
Ce qui chagrinait le plus le petit commis, c’est l’usage
qui était fait de ces suppléments. Lorsque les âmes
rentraient de leur Grand Voyage et racontaient leur
expérience sur Terre, rares étaient celles qui en avaient
tiré profit. Les raisons invoquées étaient nombreuses :
« le contexte ne s’y prêtait pas » ; « l’occasion ne s’est
pas présentée »… L’explication qui revenait le plus
souvent, et de loin, était le manque de temps. Manque de
temps pour faire éclore le don, profiter du goût ou
s’adonner à la passion choisie. Manque de temps
également pour exploiter les autres qualités qui habitaient
les âmes.
Un jour, alors que le maître de l’échoppe montrait toute
une gamme de talents musicaux à un groupe d’âmes
venues ensemble chercher leur supplément, le petit
commis aperçut une âme qui déambulait seule entre les
rayonnages. Il s’approcha d’elle, tout heureux à l’idée de
prodiguer enfin ses conseils.
Je vous recommande d’emporter une montre,
 dit-il en l’entraînant dans un coin de la boutique
où étincelaient les cadrans de centaines de
modèles différents. Ce sont des merveilles de
mécanique, ajouta-t-il avec enthousiasme.
Une montre, pour quoi faire ? demanda l’âme.
Pour mesurer le temps, exposa le petit commis
avec fierté en exhibant un instrument de toute
beauté orné d’innombrables aiguilles. Celle-ci
indique les saisons, les cycles du jour et de la
nuit, les intervalles de temps, les durées
incompressibles, le temps perdu et aussi le juste
à temps. Ainsi, vous saurez à quel moment il
convient de faire les choses et combien de temps
vous dépensez à les réaliser. Cette montre vous
fera gagner beaucoup de temps, conclut-il.
L’âme semblait perplexe.
C’est intéressant, dit-elle pour ne pas vexer le
petit commis. Elle a beaucoup d’aiguilles, j’ai un
peu peur de ne pas savoir la manipuler. Celle-ci
me paraît plus simple, quel temps donne-t-elle ?
Elle s’était emparée d’un petit cadran doté d’une aiguille
unique.
Celle-ci ? Ce n’est pas une montre, c’est une
boussole. Sa fonction est d’indiquer la direction.
L’âme se mit à rayonner de bonheur.
C’est elle que je vais emporter, affirma-t-elle.
Elle ne vous permettra pas de gagner du temps,
objecta le petit commis.
 À quoi me servira de gagner du temps, si je
n’avance pas dans la bonne direction ? répondit
l’âme.

LES OUTILS
1 Les sphères de vie
2 L’objectif personnel puissant (OPP)
3 La méthode des états désirés
4 La carte des missions essentielles
5 Les activités Jackpot
6 La matrice des priorités
7 L’escalier mécanique de Pareto
8 Les méthodes d’auto-pointage
9 Le paradigme du temps perdu
 OUTIL
1 Les sphères de vie

ÉQUILIBRER SON TEMPS

HARMONIEUSEMENT

En résumé
La représentation graphique intuitive des principales
sphères de notre vie – professionnelle, sociale,
familiale et personnelle – nous éclaire sur le poids
relatif qu’elles représentent pour nous, les unes par
rapport aux autres. La projection d’une nouvelle
 situation souhaitée permet de visualiser les
changements à effectuer pour parvenir à un équilibre
de vie épanouissant.
La magie opère lorsque ces changements sont assortis
d’activités concrètes : « faire moins de… » ; « faire
plus de… ».

Insight
Intuitive graphic representation of the main spheres of
our lives - personal, family, professional and social –
sheds light on the relative weight each has for us, in
relation to each other. The projection of a new desired
situation allows to visualize the required changes to be
made in order to reach a fulfilling life balance.
The magic works when these changes require concrete
actions: “Do less...” “Do more...”

http://goo.gl/PgMdA7
Voir le témoignage vidéo.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Qu’est-ce que la gestion du temps sinon la façon dont
nous remplissons notre vie ? Pourquoi gagner du temps si
ce n’est pour vivre une vie plus accomplie ?

Contexte
Les sphères de vie permettent de faire un point sur notre
équilibre de vie. Un tel bilan est particulièrement utile
lorsque nous avons le sentiment de « ne pas bien vivre le
temps ».

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Les 4 sphères de vie :
Professionnelle : métier, carrière.
Familiale : les proches : conjoint, enfants,
parents, fratrie.
Sociale : amis, réseau de connaissances, clubs,
associations, activités de loisir collectives.
Personnelle : activités qui ressourcent et/ou
permettent de s’accomplir, passions, santé, soin
corporel, détente psychique.
er
› 1 dessin : la situation actuelle.
Dessinez chacune de vos sphères de vie sous
forme de cercle. La taille relative de chaque
cercle représente la place de chaque sphère dans
votre vie, votre temps, votre esprit.
Certaines sphères peuvent se chevaucher (faire
 du théâtre peut être perçu comme une activité à
la fois personnelle et sociale).
e
› 2 dessin : la situation souhaitée.
Prenez une baguette magique, imaginez que tout
est possible. Éliminez les contraintes comme
l’obligation de gagner sa vie ou tout autre
devoir.
Dessinez vos sphères de vie telles que vous
aimeriez qu’elles soient. La taille des sphères
est-elle différente du premier dessin ?
À l’extérieur des sphères, écrivez les activités
que vous souhaiteriez éliminer de votre vie.
Dans les sphères inscrivez les activités que vous
souhaiteriez faire ou faire plus. Soulignez celles
qui vous tiennent à cœur.
› Choisissez vos pistes d’action.
Écrivez sous votre 2e dessin une ou deux actions
que vous pouvez entreprendre facilement à très
court terme pour faire un premier petit pas dans
la direction de vos sphères souhaitées.
Affichez cette feuille dans un endroit visible et
relisez-la régulièrement.

Méthodologie et conseils
› Ne cherchez pas une mesure rationnelle pour dessiner
vos sphères. Ce qui compte, c’est la taille relative de
chacune d’elle entre la situation réelle et la situation
souhaitée.
› Il n’y a aucun jugement de valeur dans la taille des
sphères. Deux personnes peuvent avoir le même dessin
mais vivre la situation de manière différente. C’est le
ressenti de chacun qui est important. ■
« Faites de votre propre reconquête la première
priorité de votre vie. » Robin Norwood

Avantages
L’équilibre de vie est au cœur de l’efficacité :
une vie équilibrée nous permet de nous
ressourcer et de maintenir un fort niveau
d’énergie propice à la productivité. Surtout, la
gestion du temps, c’est la gestion de notre vie.
La visualisation de la situation souhaitée nous
aide à tenir le cap face aux perturbations ou
sollicitations extérieures.

Précautions à prendre
Les changements peuvent se faire par rupture
brutale. Mais alors attention : vérifiez que vous
êtes prêt à assumer les réactions de votre
environnement. Ils peuvent aussi s’opérer
lentement par convergence et rééquilibrage
progressif.
 OUTIL L’objectif personnel puissant
2 (OPP)

SE CRÉER UNE VISION NETTE

POUR ORIENTER SES ACTIONS

En résumé
Les rêves ont leur charme et leur beauté mystérieuse,
mais ils sont évanescents. Essayez d’en attraper un le
matin ! Il vous file entre les doigts et se dissipe avec la
 brume de l’aurore.
Si nous ne concrétisons pas nos rêves, c’est souvent
parce que nous ne les avons pas transformés en
objectifs. Trop flous, ils se dissipent dans le quotidien.
L’objectif personnel puissant est un aimant pour nos
actions futures. Il oriente naturellement nos choix.
Nous voyons les opportunités et osons les saisir, parce
que nous sommes préparés. Nous surmontons les
échecs parce que nous avons la certitude de l’atteindre.

Insight
Dreams have their charm and mysterious beauty, but
they are evanescent. Try catching one in the morning!
It slips away and vanishes with the mist of dawn.
The reason why we do not materialize our dreams is
often because we have not turned them into goals. Too
vague they disappear in the daily routine.
A strong personal goal is a magnet for our future
action. It naturally guides our choices. We see
opportunities and dare to seize them, because we are
prepared. We overcome failures because we are
confident that we will reach it.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
L’objectif personnel puissant (OPP) est beaucoup plus
qu’un simple objectif. C’est un but aimanté, une vision
forte qui guide nos choix et nos actions au quotidien.
Contexte
Notre OPP peut être défini n’importe quand. Il n’est
jamais trop tard pour vivre sa vie et réaliser ses rêves. Si
vous avez l’impression d’être ballotté par les buts des
autres, c’est le moment !
L’OPP peut être professionnel ou personnel.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Formulez un objectif personnel motivant.
La syntaxe est importante : JE + verbe au
PRÉSENT. Éliminez le verbe « vouloir ».
Employez « je suis » ; « j’ai » ; « je fais ».
Il est précis et positif : le cerveau ne conçoit pas
le négatif. Transformez « je veux perdre du
poids » (négatif et imprécis) en « je mets des
vêtements de taille 38 ».
Vérifiez votre motivation : pourquoi cet objectif,
ou plutôt pour… quoi ? Dans quel but ? Posez-
vous plusieurs fois cette question jusqu’à trouver
un sens fort pour vous.
Donnez-lui une date de réalisation.
› Vérifiez l’écologie de votre objectif.
Est-il acceptable pour vous en termes
d’investissement personnel ?
Quel est l’impact sur votre environnement ?
Quels sacrifices, choix ou renoncements exigera-
 t-il de vous ?
Êtes-vous prêt à les accepter ?
› Ajustez-le si besoin.
En allongeant son délai de réalisation.
En réduisant votre ambition.
› Donnez-lui de la puissance.
Prenez le temps de vous visualiser dans l’atteinte
de votre objectif. Donnez-lui une réalité précise :
où êtes-vous ? Que faites-vous ? Qui est avec
vous ? Quelles sont les paroles échangées ? Que
ressentez-vous ?
Affichez votre objectif personnel puissant ou
une image évocatrice dans un endroit visible
(« En 2020, je donne un concert avec mon
groupe de rock à la Cigale »).
Affirmez-le, répétez-le.

Méthodologie et conseils
› Certains objectifs ne sont pas quantifiables (cf.
l’exemple ci-dessus). Des jalons peuvent néanmoins être
définis (contacts avec des agents ; concerts dans des lieux
plus modestes).
› La question pour… quoi ? peut aussi être pour… qui ?
› La puissance de l’OPP tient essentiellement aux
émotions ressenties en vous visualisant dans l’atteinte de
votre objectif. Laissez-vous emporter par la magie de
votre imagination.
› Prenez autant de temps qu’il faut pour définir votre
OPP. Que sont deux ou trois heures au regard de votre
rêve ? ■
« La chance ne sourit qu’aux esprits préparés. » Louis
Pasteur

Avantages
Bien défini, notre OPP oriente nos actions
naturellement. Nos choix sont plus faciles.
Nous voyons les opportunités et osons les saisir
parce que nous sommes prêts.

Précautions à prendre
Si notre objectif n’est pas écologique, notre
inconscient trouvera mille raisons pour nous
empêcher de mettre en œuvre les actions
nécessaires pour l’atteindre. Soyez prêt à
consentir des sacrifices en pleine conscience, et
clair avec ce qui compte vraiment pour vous
dans l’équilibre de vos sphères de vie.
Soyez patient et acceptez les échecs. Ils sont
utiles et vous font grandir vers votre objectif.
Persévérez, recommencez autrement.
 OUTIL
3 La méthode des états désirés

TRACER MENTALEMENT LE
CHEMIN POUR RÉALISER SES
RÊVES

En résumé
La méthode des états désirés est un exercice de
visualisation du futur, à l’instar des techniques
employées par les sportifs de haut niveau.
Issue de la PNL (Programmation neurolinguistique),
elle consiste à imaginer notre projet réussi et à voyager
mentalement dans le temps :
pour visualiser concrètement le rêve réalisé, lui
donner forme et consistance ;
pour vérifier que les conséquences sont
acceptables s’il est atteint ;
pour visualiser « rétrospectivement » le chemin
parcouru et identifier le premier pas à mettre en
œuvre aujourd’hui pour marcher dans la direction
de notre rêve.

Insight
The ’Desired State’ method is a visualization of the
future, similar to the techniques used by top-level
athletes.
This method comes from NLP (Neuro-Linguistic
Programming), and leads to picturing our finalized
project as a success and mentally time traveling in
order:
to get a real sense of the fulfilled dream, giving it
form and consistency;
to ensure that consequences are acceptable if the
dream is achieved;
to “retrospectively” visualize the path followed,
and identify the first step to take today in order to
head towards our dream.
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Les rêves que nous ne réalisons pas nous éloignent de
nous. Si ces projets meurent, c’est parce que nous
n’osons pas les mettre en œuvre. Ils nous semblent trop
vastes, trop incertains, et nous avons peur des
changements qu’ils impliqueraient si nous leur donnions
vie.
La méthode des états désirés permet de se projeter
mentalement dans le changement pour l’apprivoiser et
trouver la ressource de faire le premier pas.

Contexte
Cette méthode s’applique à tous nos projets de
changement : modifier nos sphères de vie, organiser
notre temps différemment ou réaliser notre OPP (outil 2).

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Placez-vous d’abord au moment de la réussite de
votre projet (1) : vous êtes parvenu à mettre en place
l’organisation que vous souhaitiez, vous réalisez les
activités dont vous rêviez. Vous êtes satisfait, efficace,
votre vie est équilibrée.
À quelle date voulez-vous avoir réussi ?
Concrètement, quels sont les critères de
réussite ? Que constatez-vous ? Qui voyez-
vous ? Quels sont vos dialogues ? Quelles
 sensations ressentez-vous ?
› Avancez maintenant 6 mois après la réussite de
votre projet (2).
Quelles sont les conséquences probables ?
Y a-t-il des effets indésirables ?
Si oui, êtes-vous prêt à les assumer ?
Si non, comment les atténuer ?
› Revenez à la date de la réussite de votre projet.
Quelles actions avez-vous mises en place pour
réussir ? (3)
Quels obstacles avez-vous rencontrés sur votre
chemin ? (4)
Qu’avez-vous fait pour les surmonter ?
› Revenez à aujourd’hui (5).
Quels sont les premiers pas que vous allez
mettre en œuvre pour réussir votre projet ?
Planifiez vos actions en intégrant les réponses aux
questions précédentes, anticipez les obstacles.

Méthodologie et conseils
› À chaque étape, veillez à vous installer mentalement à
l’époque indiquée : pour les étapes 1 à 4, votre projet est
réalisé. Parlez (à voix haute) au présent en étapes 1 et 2,
au passé en étapes 3 et 4.
› Pour cheminer dans le temps, vous pouvez vous aider
d’un « marquage au sol » : écrivez les dates sur des
bandes de papier que vous positionnez sur une « ligne de
temps » et déplacez-vous à chaque étape.
› Choisissez des premiers pas faciles à effectuer. Même
petits, ils sont déterminants car ils vous placent dans la
bonne direction.
› Pour les projets à long terme (5 ou 6 ans), vous pouvez
placer des jalons tous les 2 ans et répondre aux questions
des étapes 3 et 4 en remontant le temps. ■
« Un voyage de mille lieues commence toujours par un
premier pas. » Lao Tseu

Avantages
Cette méthode permet de tester notre choix : si
les effets indésirables sont trop forts, nous
renoncerons sans regret au projet.

Précautions à prendre
La date précise est impérative : les projets sans
échéance ne sont jamais réalisés.
Prenez le temps d’explorer l’étape 2. Si vous
n’exprimez pas consciemment les effets
indésirables, ils vous freineront de toute façon
inconsciemment, et vous trouverez mille
bonnes raisons de ne pas démarrer votre projet.
 OUTIL La carte des missions
4 essentielles

GARDER LE CAP SUR

L’ESSENTIEL

En résumé
Submergés par les mails qui ne cessent d’envahir la
boîte aux lettres, sollicités en permanence pour des
urgences, il arrive que nous perdions de vue la finalité
 de notre mission. Pourtant, rares sont ceux qui sont
payés pour répondre à des mails à longueur de
journée !
La représentation synthétique sur une page de nos
missions essentielles et des activités qui y contribuent
nous aide à retrouver le sens de notre métier.
Cette carte nous guide pour arbitrer nos priorités en cas
de surcharge d’activité. Elle nous aide à nous
concentrer sur l’important sans rien oublier d’essentiel.

Insight
Overwhelmed by emails ceaselessly filling the Inbox,
constantly called upon for emergencies, we lose sight
of the purpose of our mission. Yet, people are rarely
paid to spend their days answering emails!
A one-page summarized presentation of our essential
missions and the contributing tasks help us to redefine
the sense of our profession.
This map helps us to prioritize our tasks when we are
overbooked. It helps us to focus on what is important
without forgetting anything essential.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
La carte des missions essentielles donne une vision
synthétique de ce que nous avons à accomplir
d’important pour remplir la mission qui nous est confiée.
Contexte
Il est utile de la réactualiser tous les ans, de préférence au
moment de l’entretien annuel.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Inscrivez la finalité de votre fonction au centre d’une
feuille de papier. Cette finalité répond à la question :
« Pourquoi suis-je payé ? » ou « À quoi sert mon
poste ? ». Par exemple la finalité d’un poste de
commercial est de développer le chiffre d’affaires de son
secteur. Celle d’un responsable maintenance est d’assurer
la continuité de production de son usine ou des
installations de ses clients.
› Déclinez cette finalité en missions essentielles, c’est-
à-dire en grands domaines. Un métier compte en général
entre 3 et 5 missions essentielles.
Par exemple, pour un commercial : fidéliser ses clients en
garantissant la qualité de service, prospecter de nouveaux
clients ; promouvoir des solutions nouvelles. Et pour un
responsable maintenance : organiser les maintenances
préventives ; assurer les dépannages dans le délai
contractuel ; développer les compétences de l’équipe
technique ; vendre des contrats de service.
› Listez les activités pour chaque mission, c’est-à-dire
les actions concrètes qui y contribuent.
Exemple pour l’activité « faire monter en compétence
l’équipe » : répertorier les compétences existantes ;
organiser des formations ; organiser le transfert des
compétences par binômes, faire rédiger les modes
opératoires des nouveaux systèmes, etc.

Méthodologie et conseils
› Si vous avez du mal à exprimer la finalité de votre
mission, faites l’exercice à l’envers : prenez des mini-
post-it™ et inscrivez une activité par post-it™.
Regroupez-les ensuite par grands domaines, et nommez
vos missions essentielles. Enfin, répondez à la question
de la finalité de votre mission : « Pourquoi suis-je
payé ? »
› Si vos missions essentielles ne vous ont pas été
assignées de façon claire, faites le point avec votre
manager pour les clarifier. Ce peut être l’opportunité de
faire des propositions en ligne avec vos valeurs (voir
pages suivantes) et de dessiner votre poste à votre image.
› En cours d’année, si vous vous sentez bousculé et
sursollicité, relisez votre carte… ou mieux, affichez-la
bien en vue dans votre bureau !
› Affectez à chacune de vos missions une couleur que
vous indiquerez dans votre agenda. Cela vous permet de
visualiser le temps que vous consacrez à chacune d’elles.
« Il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait
où il va. » Sénèque

Avantages
Lorsque l’on a bien en tête ses missions
essentielles, il est plus facile ensuite de
discerner l’important de l’accessoire.
 La clarification de la finalité de la mission aide
au quotidien à prendre des décisions justes plus
rapidement.

Précautions à prendre
Redessinez votre carte en cas de changement de
stratégie de l’entreprise.
N’hésitez pas à supprimer des activités qui ne
sont plus alignées avec vos nouvelles priorités
(outil 31).

Comment être plus efficace ?

Au-delà de la finalité de votre mission telle qu’elle vous
est donnée par votre manager et votre entreprise, vous
pouvez incarner votre rôle de façon plus personnelle.
Plus votre identité professionnelle sera alignée avec vos
valeurs et vos sources de motivation, mieux vous vivrez
votre temps au travail. Vous accomplirez votre mission
avec passion et à moindre effort, parce que vous vous
reconnaîtrez dans chacune de vos actions.

Interrogez vos valeurs

Répondez aux trois questions ci-dessous :
Quelles sont les valeurs qui sont les plus
importantes pour vous dans la vie ?
Quelles sont les activités professionnelles qui
ont le plus de valeur pour vous ?
 Que signifie pour vous : « réussir
professionnellement » ?
Pour vous aider à identifier vos valeurs professionnelles,
voici une liste de valeurs liées au travail. Repérez celles
qui sont importantes pour vous :
L’équité et la justice.
De bons rapports avec vos managers.
L’équilibre entre le travail et la vie personnelle.
La compétition (dans les deux sens : c’est
important pour vous qu’il y en ait ou au contraire
qu’il n’y en ait pas).
Le sentiment d’être utile, d’aider les autres.
Le travail en équipe.
La créativité (créer, innover, imaginer, concevoir
des idées, des concepts ou des produits).
La variété, la diversité des activités, des
imprévus et peu de routine.
L’engagement envers le produit (vous sentir en
accord avec le type de produits ou services
délivrés par votre entreprise).
La reconnaissance.
Le respect des personnes, (courtoisie,
bienveillance…).
L’accomplissement (progresser, vous
développer, grandir).
La protection de l’environnement, le
 développement durable.
La beauté et l’esthétique (du produit, de
l’environnement de travail).
L’autonomie (marge de manœuvre pour décider,
prise d’initiative).

Interrogez vos motivations

Elles peuvent provenir de plusieurs sources : votre
objectif personnel puissant (outil 2), la convergence de
vos sphères de vie (outil 1), vos besoins psychologiques
(outil 28), vos envies, tout simplement.
Utilisez les questions ci-dessous pour guider votre
réflexion :
Quelles sont vos sources de motivation ? Quelles
activités vous ressourcent, dans votre vie
professionnelle ou personnelle ? Pourquoi ?
Quelles sont celles qui vous rapprochent de votre
objectif personnel puissant, de vos rêves ?
Qu’avez-vous envie de donner ?
Avec qui avez-vous envie de travailler ?
Qu’aimeriez-vous faire dans cinq ans ? (nouvelle
fonction, nouvelles responsabilités, nouveaux
projets, nouveau rôle, etc.).
Quels talents avez-vous envie de développer ?

Personnalisez votre lettre de mission

Revenez sur la finalité de votre mission pour en rédiger
une version personnalisée. Finalement, qu’accomplissez-
vous qui lui donne du sens pour vous au quotidien ?
Prenez quelques exemples d’activités pour les décliner
avec cette nouvelle coloration. Comment les vivez-vous
maintenant ?
Vous pouvez intégrer cette réflexion dans la révision de
vos priorités (outil 31).

Témoignages de 4 managers
responsables d’une business unit

Un même métier peut être vécu de façon différente par

chacun des individus qui l’exercent, comme le montrent
les témoignages de ces quatre managers.
Tous vont accomplir la mission qui leur est confiée, tous
vont atteindre le même but avec au départ les mêmes
ressources.
Mais chacun va placer le curseur de ses priorités à un
endroit qui lui permet de se réaliser dans sa mission et de
la vivre avec passion. Si le but est similaire, le chemin ne
sera pas le même. ■

« Choisissez un travail que vous aimez et vous

n’aurez pas à travailler un seul jour de votre vie. »
Confucius
 OUTIL
5 Les activités Jackpot

PRIVILÉGIER LES ACTIVITÉS À

HAUT RENDEMENT

En résumé
Les activités Jackpot sont celles qui ont un impact
fort sur l’atteinte de nos objectifs et la réalisation de
nos missions essentielles, pour un investissement
minimum en temps et en énergie.
Plusieurs facteurs décuplent la portée des activités
Jackpot : agir sur le collectif plutôt que sur
 l’individuel ; mener des actions qui nous mettent en
contact avec des personnes influentes ; accomplir des
actions qui facilitent la réalisation d’autres actions ;
effectuer des tâches essentielles à notre mission et qui
en même temps nous ressourcent.

Insight
Jackpot activities are the ones that have a strong
impact on goal achievement and key missions’
fulfillment, with minimal investment of time and
energy.
Several factors strongly increase the reach of Jackpot
activities: working on the collective rather than the
individual; leading actions that bring us to mix in
influential circles; accomplishing actions that
facilitate the achievement of other actions; carrying
out tasks which are essential to our mission and also
invigorating.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Bien gérer son temps, c’est gérer ses priorités et son
énergie. Les activités Jackpot agissent sur ces deux
leviers : ce sont des activités à haute valeur ajoutée
effectuées à moindre coût en temps et en énergie.

Contexte
Repérer ses activités Jackpot… est une activité Jackpot
en soi ! C’est la suite logique du travail de clarification
des missions essentielles, et cela permet d’optimiser la
planification. Elles peuvent être revisitées tous les mois
ou tous les ans.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Identifiez vos activités à haute valeur ajoutée :
repérez dans les activités de vos missions essentielles
celles qui contribuent le plus fortement à l’atteinte de vos
objectifs.
› Sélectionnez vos activités Jackpot : celles qui offrent
le meilleur rapport [Efficacité]/ [Temps investi ou
Énergie consommée]. Elles répondent en général au
moins à l’un des critères suivants :
elles sont rapides à effectuer ;
elles agissent sur le collectif plutôt que sur
l’individuel ;
elles consomment peu d’énergie personnelle,
voire « donnent la pêche » parce que les
accomplir est un plaisir en soi ;
elles ont un « effet démultiplicateur », parce
qu’elles permettent de gagner du temps ensuite
(exemples : déléguer, transmettre ses
compétences ou un dossier, s’imprégner d’un
dossier complexe en amont, etc.) ;
elles nous mettent en contact avec des personnes
influentes qui pourront faciliter ultérieurement
 l’avancée de nos projets.
›Planifiez vos activités Jackpot en priorité.
Réservez très en amont (jusqu’à un an à l’avance) des
budgets temps par demi-journées ou journées entières
pour les activités soumises à des cycles récurrents
(consolidation des comptes, plan stratégique, analyse
qualité).
Dès que vous en avez connaissance, faites de
même pour toutes les activités Jackpot qui
surviennent en cours d’année (recruter un
nouveau collaborateur, lancer un projet
stratégique).
À moyen terme, et avant de vous laisser envahir
par des sollicitations, fixez une plage horaire
pour accomplir ces activités Jackpot.
À court terme, mettez en place les conditions
pour les réaliser vraiment : isolez-vous pour les
actions à réaliser seul, proposez tout de suite un
rendez-vous pour les actions collectives.

Méthodologie et conseils
› Privilégiez les plages horaires où vous avez le plus
d’énergie (première partie de matinée) pour vos activités
Jackpot.
› Vérifiez que vous avez au moins une activité Jackpot
par semaine dans votre agenda. ■
« Efficacité : optimisation du rapport entre les
résultats obtenus et les moyens mis en œuvre (temps,
énergie, stress). » Stephen Covey
Avantages
Les activités Jackpot entretiennent notre
énergie grâce à la satisfaction d’avancer à
grands pas dans nos missions essentielles.
Le retour sur investissement est très rapide et
permet assez vite de dégager du temps pour
accomplir des missions de plus grande
envergure ou des projets personnels.

Précautions à prendre
Ne confondez pas « activité Jackpot qui me
ressource » et « procrastination » qui est la
tendance à reporter à plus tard un travail
important en réalisant des actions plus
plaisantes mais non essentielles.
 OUTIL
6 La matrice des priorités

PRIVILÉGIER L’IMPORTANCE À
L’URGENCE

En résumé
Aussi appelée matrice d’Eisenhower (d’après le
général du même nom), la matrice des priorités
permet de gérer les priorités selon deux critères,
l’urgence et l’importance.
Lorsque nous nous laissons déborder par les urgences,
nous traitons beaucoup de tâches de cadran C au
détriment des tâches de cadran B. Nous finissons par
traiter la plupart des tâches importantes de notre
fonction en cadran A, dans l’urgence, avec le risque
d’erreur que cela comporte.
La seule manière de reprendre la maîtrise de notre
temps est de redonner la priorité au cadran B en
planifiant judicieusement les tâches importantes dans
notre agenda.

Insight
The Priority Matrix, also known as the Eisenhower
Matrix (attributed to the former US president), allows
us to efficiently manage priorities based on two
criteria: urgency and importance.
When we let ourselves be overwhelmed by
emergencies, we tend to deal with many tasks from
quadrant C at the expense of those in quadrant B. In
the end, we deal with the most important tasks of our
job in quadrant A in a state of emergency, thereby
increasing the risk of making mistakes.
The only way to recover control of our time is to give
precedence to quadrant B by judiciously planning the
important tasks on our agenda.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
La matrice d’Eisenhower permet de gérer les priorités
avec discernement sans se laisser séduire par les sirènes
de l’urgence.

Contexte
C’est un outil préalable à la planification à moyen terme.
Vous pouvez la réviser tous les mois ou toutes les
semaines, et à chaque fois que vous avez l’impression de
perdre de vue vos priorités au profit des urgences.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Préalable : distinguez l’urgent de l’important.
Est urgent ce qui comporte un risque à ne pas
être traité immédiatement : danger potentiel ou
opportunité à saisir.
Est important ce qui contribue directement à nos
objectifs et missions essentielles.
› Répartissez vos tâches dans la matrice.
Notez l’intégralité de ce que vous avez à faire en
répartissant les tâches au fur et à mesure dans le cadran
approprié.
› Exploitez votre matrice par cadran.
Cadran A : ces actions sont à traiter en priorité.
Planifiez-les dans la journée ou la semaine. Si
possible, faites-vous aider par des personnes
compétentes… mais acceptez qu’elles ne soient
pas disponibles à si court terme.
 Cadran B : planifiez ces actions tout de suite,
en les répartissant dans le temps. Veillez à leur
consacrer au moins deux ou trois créneaux par
semaine. Réservez-leur les moments de la
journée où vous êtes le plus efficace. Vous avez
le temps d’organiser la délégation de certains
dossiers.
Cadran C : c’est sur ce cadran que vous pouvez
économiser le plus de temps. Attention aux
urgences des autres. Ayez le réflexe d’évaluer et
de négocier chaque demande (délai, livrable,
aide, arbitrage). Osez dire non à certaines
sollicitations, standardisez ce qui peut l’être,
anticipez les imprévus et renoncez à tout traiter
(voir les dossiers 4 et 5).
Cadran D : contrairement aux idées reçues, tout
n’est pas à jeter ici. Ces tâches à faible charge
mentale peuvent être réalisées aux moments où
vous êtes en énergie faible. Privilégiez celles qui
vous ressourcent ou qui vous feront gagner du
temps ultérieurement (classer, mettre à jour,
automatiser).

Méthodologie et conseils
› Privilégiez les tâches de cadran B. C’est en anticipant
votre production (outils 12 et 24) et les problèmes
potentiels (outil 29) que vous donnerez de l’oxygène à
votre emploi du temps.
› Utilisez le même jeu de couleurs que pour vos missions
essentielles. Cela vous permet de vérifier que vous
consacrez à chacune d’elle des tâches importantes.
› Ne vous oubliez pas ! Indiquez aussi les tâches de votre
vie privée ou qui contribuent à votre OPP (outil 2).
« L’essentiel est sans cesse menacé par
l’insignifiant. » René Char

Avantages
Cette matrice permet d’être plus serein face aux
sollicitations et de négocier avec plus
d’assurance un report de délai ou un livrable.
Peu à peu, nous traitons moins de tâches en
mode « pompier ».

Précautions à prendre
Amorcez la réalisation des tâches de cadran B
en planifiant des objectifs intermédiaires à
court terme (outil 21) pour éviter de les reporter
sans cesse.
Avant de refuser une demande, tenez compte
du risque personnel, notamment lorsque la
demande vient de la hiérarchie (outil 39).

Comment être plus efficace ?

La matrice d’Eisenhower est un outil de pilotage parmi
d’autres pour se consacrer à l’essentiel.

Choisissez vos critères

Vous pouvez croiser d’autres indicateurs :
Les responsables sécurité croisent l’impact de
gravité d’un accident potentiel avec la fréquence.
Les commerciaux croisent le chiffre d’affaires
actuel et le potentiel de leurs clients.
Un diagramme à bulles permet de croiser trois critères.
Un responsable d’usine croise le pourcentage de
retours clients (image), le coût du produit et le
volume que représente ce produit.
Pour la gestion des imprévus croisons l’impact
opérationnel, la fréquence et la durée moyenne
de traitement (exemple ci-contre).

Choisissez la valeur de vos axes

La valeur par défaut est zéro. L’intérêt de changer la
valeur de l’axe est de donner un repère visuel immédiat
par rapport à un objectif ou une norme qui fait sens pour
vous.
Dans le diagramme à bulles des imprévus, l’axe
horizontal est la fréquence des occurrences par mois. La
valeur retenue est 4 : sur la droite, les imprévus
surgissent plus d’une fois par semaine.
La valeur de l’axe vertical se situe à la médiane de
l’indice, qui n’est qu’une pure convention : au-dessus,
l’impact est fort, au-dessous il est faible (vous avez donc
plus de souplesse pour décider de son traitement).

Définissez vos stratégies par cadran

Chaque cadran soulève une problématique qui appelle
une stratégie spécifique.
Cependant, il peut y avoir des exceptions à votre modèle,
comme le montre l’exemple de l’imprévu de type E.
› 1er cadran : actions préventives.
Planifiez un temps pour traiter en profondeur la cause de
ce type d’imprévus afin de les éradiquer (c’est une action
du cadran B de votre matrice d’Eisenhower !). Pour
savoir dans quel ordre les prendre, tenez compte du
temps que leur éradication vous fera gagner : commencez
par les imprévus de type B qui représentent 960 minutes
par mois, puis ceux de type C qui en représentent 360.
Vous vous occuperez de ceux de type A en dernier.
Moins fréquents, ils ne représentent que 225 minutes. En
attendant, vous ferez comme avant, vous les traiterez au
cas par cas.
› 2e cadran : ajustez le pourcentage de temps réservé
aux imprévus.
La fréquence est telle que ces imprévus font partie des
impondérables de votre fonction. Tenez-en compte dans
le calcul de votre pourcentage d’imprévus et vos marges
de manœuvre.
Exception : l’imprévu de type E, dont la fréquence
multipliée par la durée a un impact fort sur votre emploi
du temps (à défaut d’un impact opérationnel). Traitez-le
comme un imprévu du 1er cadran et cherchez des
solutions pour l’éradiquer ou le réduire.
› 3e cadran : ne faites rien.
Ils ne valent pas l’investissement d’un traitement
préventif. Lorsqu’ils apparaîtront, soit ils se glisseront
dans la flexibilité de votre agenda, soit vous déciderez de
ne pas en tenir compte.
› 4e cadran : traitez les imprévus au cas par cas
lorsqu’ils arrivent.
En fonction de leur impact et de la durée prévisible, vous
choisirez de les traiter immédiatement ou dans un délai
court compatible avec vos autres priorités.

http://goo.gl/r1m6g6
Générez votre propre diagramme.

Exemple de Diagramme à bulles pour le

traitement des imprévus
Légende :
› Axe horizontal : fréquence en nombre d’occurrences
par mois.
› Axe vertical : indice d’impact de 1 (faible) à 6 (fort),
correspondant au risque à ne pas traiter immédiatement
l’imprévu.
› Taille des bulles : durée moyenne en minutes. Les
petites bulles font 30 minutes, la plus grosse (E) pèse
4 heures.
› Les lettres dans les bulles correspondent à un type
d’imprévus (par exemple, réunion impromptue, panne de
matériel, etc.). ■

« Le temps de la réflexion est une économie de

temps. » Publius Syrus
 OUTIL L’escalier mécanique de
7 Pareto

S’ALLÉGER DES TÂCHES PEU

PRODUCTIVES POUR GAGNER
EN PUISSANCE

En résumé
Tout le monde connaît la loi de Pareto, les fameux
20 % d’actions (ou de clients, ou de types de pannes)
qui produisent 80 % des résultats (ou du chiffre
d’affaires, ou des rebuts).
Inspiré de ce constat, l’escalier mécanique de Pareto
propose de gravir les marches de l’efficacité. Le
principe est simple : alléger le bas de chaque marche
pour lui permettre de s’élever :
en renonçant à certaines tâches ;
en réduisant le temps consacré à d’autres ;
pour se focaliser sur les plus productives.
Peu à peu, nous augmentons notre puissance pour
accomplir des projets plus ambitieux et réaliser nos
rêves.

Insight
Everyone knows Pareto’s law, the famous 80/20 rule
by which 20 percent (%) of your activity (or clients, or
types of breakdown) produce 80 percent (%) of your
results (or sales, or waste).
Based on this observation, the Pareto escalator
proposes to climb the ladder of efficiency. The
principle is simple: lighten the bottom of each step to
rise:
by giving up certain tasks;
by reducing the time spent on others;
in order to focus on the more productive ones.
Gradually, we increase our power to achieve more
 ambitious projects and fulfill our dreams.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
En économisant sur les tâches de moindre valeur ajoutée
à chaque marche, l’escalier mécanique de Pareto nous
donne du temps pour accomplir des projets plus vastes.

Contexte
C’est un processus itératif qui peut être initié n’importe
quand. Il s’appuie sur un travail d’analyse de notre temps
(outils 4, 5, 6 et 8).

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Prenez appui sur la première marche. Planifiez en
priorité les 20 % d’activités qui contribuent à 80 % de
vos résultats (vos activités Jackpot, les tâches des cadrans
A et B de votre matrice d’Eisenhower).
› Décollez le fond de la marche : répertoriez les tâches
que vous allez cesser de faire.
Décidez de ne plus répondre à certains mails.
Décidez de supprimer les tâches à trop faible
valeur ajoutée par rapport au temps investi.
Renoncez à entretenir certains contacts qui ne
vous apportent rien.
› Allégez la structure interne de la marche.
 Renoncez au perfectionnisme et fixez une limite
de qualité ou de temps à vos dossiers :
Acceptez de ne pas avoir l’exhaustivité
des informations.
Cessez de vous relire trois fois.
Savourez les coquilles qui subsistent
dans un document comme une victoire
sur votre perfectionnisme.
Décidez de ne pas tout traiter (pas tous
les produits, pas tous les clients, etc.).
Négociez le livrable avec vos
partenaires.
Donnez-vous comme objectif de réduire de 50 %
certaines tâches, même s’il faut investir un peu
de temps au départ :

Raccourcissez les processus.

Simplifiez vos outils.
Standardisez (procédures, réponses
types, check-list).
Automatisez (reporting, analyses, etc.).
Déléguez pour ne conserver que le
pilotage de certaines tâches.
› Montez sur la deuxième marche : le temps économisé
vous permet de vous consacrer à des activités à plus forte
valeur ajoutée et aux projets qui vous tiennent à cœur.
› Recommencez ! Bien installé sur la 2e marche,
reprenez le processus. En route pour la 3e marche !

Méthodologie et conseils
› Pour renoncer, posez-vous la question : « si je ne fais
pas ceci, que pourrai-je faire à la place qui a plus
d’importance ? ».
› Rendez explicite ce que vous décidez d’arrêter de faire :
pour vous-même, et pour votre entourage qui cessera de
vous solliciter à mauvais escient.
› Lancez-vous des défis de temps sur les tâches à alléger
(outil 33). ■
« Ceux qui s’appliquent trop aux petites choses
deviennent ordinairement incapables des grandes. »
La Rochefoucauld

Avantages
Le cap du renoncement franchi, nous ressentons
rapidement le confort de la légèreté.
Nous augmentons la valeur ajoutée de notre
contribution et nos résultats.
Notre agenda est plus souple pour accueillir les
missions qui nous intéressent et nous sommes
plus alertes aux opportunités.

Précautions à prendre
Avant de supprimer une tâche, vérifiez l’impact
de votre décision sur votre entourage.
Réfléchissez avec lui à des solutions
alternatives.
Il peut s’écouler plusieurs mois avant que vous
ne puissiez prendre en charge les nouveaux
projets de la deuxième marche. Clarifiez ce que
vous voulez (outil 2) et soyez proactif.
 OUTIL
8 Les méthodes d’auto-pointage

MESURER OBJECTIVEMENT LE
TEMPS DÉPENSÉ

En résumé
Combien de fois nous sommes-nous écriés : « Je ne
comprends pas où passe mon temps : mes journées
sont remplies, et pourtant je n’avance pas sur
l’essentiel ! »
Pour le savoir, la meilleure solution est d’examiner de
 façon factuelle les dépenses de notre « budget
temps » : saisie des « écritures » au fur et à mesure des
dépenses, puis analyse par poste du « crédit temps »
dépensé.
Une fois les anomalies identifiées, nous pouvons agir
au bon endroit et nous fixer des objectifs de réduction
de temps sur les postes qui ne sont pas essentiels.

Insight
How many times have we cried out: “I do not
understand how I spend my time: my days are full, yet
I’m not making any progress on essential things! “
The best way to understand this, is to factually
examine our “time budget” expenses: inputting entries
as expenses are incurred, then analyzing each “time
credit” item spent.
Once the anomalies are identified, we can act where
necessary and set time reduction targets on not
essential items.

http://goo.gl/r1m6g6
Téléchargez votre journal de bord automatique.
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Les méthodes d’auto-pointage permettent d’analyser nos
dépenses de temps pour agir au bon endroit et traquer le
temps gâché sur des tâches inutiles ou à faible valeur
ajoutée.

Contexte
Si vous ne savez pas où passe votre temps, ou si vous
voulez confirmer une impression de perte de temps ciblée
sur un type de tâches, les méthodes d’auto-pointage vous
aideront à y voir clair dans vos « dépenses ».

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Tenez votre journal de bord :
Tracez votre tableau d’enregistrement : une
colonne pour noter l’heure de début et de fin des
événements, une colonne « activités », et au
moins 3 colonnes à droite pour noter la durée de
chaque événement et les catégories ou
indicateurs que vous choisirez d’analyser.
Notez les événements de votre journée à chaque
fois que vous changez d’activité, y compris les
interruptions de 5 minutes.
Calculez la durée pour chaque ligne.
› Classez les événements par catégorie :
 Attribuez une lettre selon le cadran de la matrice
d’Eisenhower (outil 6).
Affectez des catégories par projet ou type
d’activité (temps passé en réunion…).
› Repérez les anomalies significatives :
Calculez le cumul des durées par catégorie.
Mesurez le temps passé sur des tâches mineures,
sur les activités essentielles : le temps des
interruptions et imprévus, les temps de
déplacement, la durée des séquences réalisées en
continu : votre temps est-il morcelé ?
› Analysez les causes : par exemple, trop de réunions
dans des lieux différents la même journée, trop de temps
d’attente ; trop de « oui » à des sollicitations ; manque
d’anticipation, etc.
› Listez les pistes solutions :
Diminuer le temps de certaines tâches : déléguer,
renoncer à la perfection, supprimer.
Négocier un fonctionnement collectif efficace
(réunions, interruptions, mails…)
Dire « non » à certaines sollicitations.
› Agissez et rentabilisez vos gains :
Choisissez une piste et donnez-vous un objectif
concret : par exemple, diviser par 2 le temps
passé en réunion.
Planifiez d’occuper ce temps gagné avec une
activité essentielle pour vous.
Méthodologie et conseils
› Choisissez des journées types.
› Tenez votre journal de bord sur 3 jours minimum,
idéalement une semaine. Refaites-le après 3 mois pour
mesurer vos progrès.
› Si vous avez géré vos mails pendant 1 heure, affectez
un temps estimatif à chaque catégorie selon l’importance
des mails traités.
› Vous pouvez varier les indicateurs pour une analyse
ciblée de votre temps : repérer vos signaux de stress
(outil 36), vos pics d’énergie (outil 17), la part des
activités plaisantes, etc.
› Pour un audit ciblé, notez uniquement les activités à
mesurer. ■
« La plus coûteuse des dépenses, c’est la perte de
temps. » Théophraste

Avantages
Le calcul permet de nous donner des objectifs
concrets motivants et de suivre des indicateurs
de gain de temps.
Il permet de négocier une révision des priorités
avec notre hiérarchie sur une base factuelle.

Précautions à prendre
Notez les événements au fur et à mesure qu’ils
arrivent. Sinon, vous risquez d’en oublier ou de
déformer la durée.
 OUTIL
9 Le paradigme du temps perdu

FAIRE DES CHOIX ET VIVRE

PLEINEMENT CHAQUE
MOMENT

En résumé
Le temps perdu l’est deux fois : le sentiment de
perdre son temps est désagréable en lui-même et en
plus, il nous empêche de profiter des opportunités
offertes par ces temps a priori vides de sens.
 Car dans une proportion raisonnable, ces moments
sont les respirations de l’esprit. Un espace de
décompression où nos idées sont libres, pour faire des
associations ou se reposer. Un temps où nous pouvons,
sans souci d’en faire quelque chose, profiter des
beautés qui nous entourent.
Car le temps perdu, finalement, est celui où nous ne
savourons pas notre présent.
Halte à la dictature de la productivité !

Insight
Time lost is twice lost: not only does wasting time feel
unpleasant, it also prevents us from making full use of
the ensuing opportunities of this time, at first
considered as being meaningless.
Because these moments are, in a reasonable
proportion, the mind’s breathing space. A space in
which to relieve pressure, make free associations, or
simply to rest. Time in which we can enjoy the beauty
around us, without trying to make something out of it.
In the end, real time lost is that in which we do not
savor the present.
Stop the tyranny of productivity!

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Changer notre façon de regarder le temps perdu permet
de vivre chaque instant de notre vie avec plénitude.
Contexte
Cet outil se concentre sur les « temps morts », les
« temps d’attente », les temps incompressibles pendant
lesquels nous ne produisons pas. Ce livre aborde
largement par ailleurs le temps à gagner en optimisant
notre organisation et nos relations.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Cernez le sujet : à quoi reconnaître le temps perdu ?
Il s’accompagne d’émotions désagréables :
ennui, impatience, agacement… que nous
ressentons sur le moment ou après-coup.
Il est lié au sentiment de n’être pas à la bonne
place au bon moment : nous pensons que nous
aurions mieux à faire par ailleurs.
Ce temps est vécu comme imposé, nous le
subissons. C’est pourquoi nous le vivons mal.
› Changez de paradigme sur le temps perdu.
Les temps morts ont leurs bénéfices : sas de
décompression entre la journée de travail et la
vie familiale, mise sous tension avant un
entretien important ou une réunion.
Ce sont des espaces de gestation des idées (outil
24) : les illuminations peuvent survenir dans le
métro lorsque le cerveau n’est justement pas
concentré sur un travail de production, ou par
association d’idées avec une observation
 fortuite. C’est en observant le vol des oiseaux
que Léonard de Vinci a inventé sa machine
volante.
Ils peuvent nous mettre en contact avec des
opportunités si nous sommes « disponibles ».
› Faites des choix en tenant compte de votre marge de
manœuvre.
Prenez des dispositions pour supprimer ou
réduire les temps morts qui prennent une place
trop importante dans votre emploi du temps
(outil 8) (télétravailler, commander par Internet,
organiser des téléconférences).
Transformez-les en opportunité pour les vivre
autrement sans les subir (transformer le temps de
trajet en séance de sport, transformer le temps
d’attente au démarrage d’une réunion en
opportunité relationnelle, profiter d’une attente
pour lire, se former, se détendre).
Vivez pleinement ceux sur lesquels vous n’avez
pas de marge de manœuvre. Ce sont des temps
de gestation. Soyez ouvert à ce qui se passe
autour de vous, laissez aller votre esprit, relâchez
la tension. Soyez ouvert à la beauté des choses, à
la lumière, aux sons, à l’air que vous respirez.

Méthodologie et conseils
› Donnez-vous la permission de ne pas être à fond tout le
temps ! Votre cerveau a besoin de temps de
décompression pour être efficace. Sachez prendre votre
temps !
› Ayez toujours de quoi écrire sur vous, vos meilleures
idées peuvent surgir dans ces fameux « temps morts ».
› Rebaptisez vos « temps morts », vous les vivrez
autrement ! Par exemple, « temps blancs », « sas de
décompression », « temps ouverts », etc. ■
« Moi, se dit le petit prince, si j’avais cinquante-trois
minutes à dépenser, je marcherais tout doucement vers
une fontaine… » Antoine de Saint-Exupéry

Avantages
Nous sommes plus heureux si nous savourons
la plénitude de chaque instant de notre vie.

Précautions à prendre
Tout est dans le dosage : sachez dire « non » à
des propositions qui feraient exploser le
compteur du temps perdu (outils 40 et 50) !
 DOSSIER S’ORGANISER AVEC LES
2 LEVIERS D’EFFICACITÉ

« J’ai vu un ange dans le marbre et j’ai seulement ciselé

jusqu’à l’en libérer. »
Michel-Ange

Le tailleur et la fée-fontaine
Il était une fois un tailleur très talentueux. Son atelier
était minuscule, mais les clients venaient de loin pour
acheter chez lui leurs habits. Il n’avait pas son pareil pour
dessiner des modèles qui mettaient en valeur leur
silhouette, choisir les étoffes et les couleurs pour relever
leur teint. Sa renommée était telle qu’un jour le roi le fit
venir à la cour. Il quitta son petit atelier pour se rendre au
palais, où il fut logé dans un appartement dix fois plus
grand.
Les commandes affluèrent bientôt. Toute la noblesse
voulait être vêtue d’élégance et de beauté. Le tailleur ne
savait plus où donner de la tête ni des aiguilles. Il
travaillait jusque tard dans la nuit, mais au matin de
nouvelles requêtes lui étaient apportées par les valets de
chambre des grands du royaume. Il en arrivait à se
tromper dans ses patrons, mélangeait les couleurs, et
devait recommencer à l’aube un ouvrage qu’il avait
cousu de travers le soir.
Un matin, après un essayage douloureux chez le roi au
cours duquel il avait piqué Sa Majesté à trois reprises
avec des épingles, il pénétra dans une petite cour
ombragée à l’écart de l’agitation du palais. Une fontaine
de marbre en ornait le centre. Des jets d’eau jaillissaient
des quatre côtés d’un socle surmonté d’une statue de
femme. Le tailleur remarqua la grâce de sa tunique au
drapé délicat. Épuisé, il s’assit sur la margelle et aspergea
son visage d’eau fraîche.
De quoi as-tu besoin ? demanda doucement la
statue.
De dormir, répondit-il sans remarquer l’insolite
de la situation.
Alors va te coucher, murmura la fée-fontaine.
Il rentra chez lui à la façon d’un automate et plongea
dans un profond sommeil jusqu’au lendemain. Au matin,
il se réveilla frais et dispos pour la première fois depuis
des semaines. Il regarda les étoffes entassées en désordre,
les habits ébauchés, les croquis éparpillés. Il était à la fois
lucide et serein. Ce qui le troublait était le souvenir doux
et diffus d’une femme en tunique.
Il retourna dans la cour ombragée. La fontaine était bien
là, et la statue immobile sur son socle de marbre. Il en fut
désappointé. Pour ne pas laisser le découragement
l’envahir, il se pencha au-dessus du bassin et arrosa
copieusement son visage d’eau fraîche.
De quoi as-tu besoin ?
Le tailleur redressa la tête, le cœur gonflé de joie. La fée-
fontaine n’était pas un rêve.
De terminer l’habit du roi pour la cérémonie du
pèlerinage qui a lieu dans six jours, répondit-il.
Et pour le finir avant six jours, de quoi as-tu
besoin ?
De pouvoir m’y adonner pendant cinq jours sans
être dérangé continuellement par les demandes
des gens de la cour, soupira le tailleur.
Et pour pouvoir être tranquille pendant cinq
jours, de quoi as-tu besoin ? interrogea encore la
fée-fontaine.
La vision d’un atelier minuscule dans lequel il avait
toujours connu la quiétude s’imposa au tailleur. Soulagé,
il remercia la fée-fontaine et rentra faire son bagage. Il
n’emporta que les fils et les étoffes nécessaires à l’habit
du roi et se retira dans son village.
Lorsqu’il revint cinq jours plus tard avec l’habit enfin
terminé, le roi en fut si enchanté qu’il décida de
l’emmener avec lui en voyage.
La veille du départ, le tailleur, inquiet, rendit visite à la
fée-fontaine.
De quoi as-tu besoin ? lui demanda-t-elle comme
d’habitude.
De savoir quoi faire quand tu ne seras plus là
pour me guider, répondit le tailleur.
Et pour le savoir, de quoi as-tu besoin ?
Le tailleur réfléchit un long moment. Il fouilla sa
mémoire à la recherche des conseils que la fée lui avait
donnés. Il n’en trouva aucun. Alors, il leva les yeux vers
elle et son visage s’éclaira d’un sourire lumineux.

LES OUTILS
10 Le levier des priorités
11 Le levier de la planification
12 Le rétroplanning
13 Le levier du choix
14 Le processus de décision
15 Le levier de la focalisation
16 Le levier de l’énergie
17 La chronobiologie
18 La boussole des cultures du temps
19 Les leviers d’efficacité collective
 OUTIL
10 Le levier des priorités

SE DONNER LES MOYENS DE

CONCRÉTISER SES PROJETS

En résumé
Lorsque nous n’alignons pas nos actes sur nos
priorités, nous ressentons un malaise, un décalage,
voire une terrible frustration. Avec le risque, un jour,
de nous retourner pleins d’amertume sur une vie trop
pleine de ce que nous n’avons pas fait.
Le levier des priorités a pour but de concrétiser nos
projets professionnels ou personnels les plus
importants.
En redonnant la priorité aux actions qui nous
permettent de réaliser nos rêves et aux projets qui nous
tiennent à cœur, nous développons notre sentiment de
réalisation personnelle et menons une vie plus
épanouie.

Insight
When we do not align our actions on our priorities, we
feel a sense of uneasiness, a lag, maybe even terrible
frustration. To the risk of looking back with bitterness,
one day, on a life too full of what has not been done.
The purpose of the Priority Leverage is to achieve our
most important personal or professional projects.
Giving priority to actions that enable us to accomplish
our dreams and the projects we hold dear, we develop
our sense of personal accomplishment and our life
becomes more fulfilling.
http://goo.gl/GW35Ov.
Voir le témoignage vidéo.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le levier des priorités donne les principes essentiels pour
concrétiser nos projets les plus importants.

Contexte
Ces principes sont valables pour nos projets
professionnels actuels et futurs, pour réaliser nos projets
personnels et nos rêves.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Le préalable : sachez où vous allez.
Clarifiez vos priorités de vie (outils 1 et 2), vos
priorités professionnelles et celles de votre
fonction actuelle (outil 4).
Répertoriez les activités qui contribuent à
l’atteinte de vos objectifs. Affectez-leur un ordre
ou un coefficient de priorité (par exemple,
activités Jackpot = priorité 1).
Identifiez les personnes importantes pour vous
et/ou qui peuvent vous aider à atteindre vos
objectifs.
› Planifiez en priorité les activités importantes.
 Découpez les projets importants en objectifs
intermédiaires concrets (outil 21).
Planifiez les tâches les plus importantes en
priorité dans votre agenda, aux moments où
votre énergie est élevée (outil 17).
Réservez des moments de réflexion pour vos
projets importants. Notez-les dans votre agenda.
Prévoyez le temps de maturation des idées (outil
24).
Anticipez la recherche d’information en amont
pour être efficace.
Faites au moins une activité importante par jour,
professionnelle et/ou personnelle.
Commencez par une tâche importante le matin.
Soyez tout entier à ces moments importants :
éteignez téléphone, messagerie, etc.
› Accordez du temps aux personnes importantes.
Planifiez – en priorité ! – du temps pour elles,
pour réaliser des activités en commun.
Manifestez-leur votre joie d’être avec elles, votre
enthousiasme à travailler avec elles.
Restez souple lorsqu’elles vous sollicitent,
sachez leur rendre service.
Limitez le temps consacré au reste.
Protégez-vous des urgences des autres en
sachant dire non avec diplomatie (outil 40).
 Fixez un temps limité aux tâches de moindre
importance (outils 33 et 34).
Supprimez les tâches sans rapport avec vos
priorités.
Mesurez l’avancement de vos projets.
Savourez le chemin parcouru et faites de
nouvelles projections pour clarifier et ajuster vos
priorités.
Revisitez régulièrement vos priorités.

Méthodologie et conseils
N’oubliez pas vos priorités personnelles et les personnes
qui vous sont chères.
Intégrez au moins une fois par semaine une activité qui
vous rapproche de vos objectifs à long terme. ■
« Donnez la priorité aux priorités. » Stephen Covey

Avantages
Le levier des priorités permet d’avancer avec
constance vers nos objectifs prioritaires
professionnels ou personnels.
En obtenant des résultats concrets, nous
renforçons notre confiance en nous et notre
motivation pour les atteindre.

Précautions à prendre
Réfléchissez au préalable aux priorités de votre
vie. Sinon, vous risquez d’investir le meilleur
de votre temps pour un but finalement vide de
sens.
Vos priorités doivent être motivantes et riches
de sens pour vous. Sinon, vous ne résisterez pas
aux sirènes des urgences des autres.
 OUTIL
11 Le levier de la planification

LA PLANIFICATION N’EXCLUT
PAS LA SOUPLESSE

En résumé
L’agenda est l’outil indispensable de la gestion du
temps. Il permet d’organiser nos activités pour
atteindre nos objectifs prioritaires en tenant compte de
nos contraintes temporelles.
Une planification efficace prévoit des budgets temps
 très en amont, en anticipant nos cycles et pics
d’activité. Elle fixe les grandes lignes de notre emploi
du temps à moyen terme pour réserver nos meilleures
plages horaires à nos projets prioritaires. Elle ajuste
nos engagements jusqu’au dernier moment avec
souplesse et réalisme pour faire l’essentiel au
quotidien.

Insight
The calendar is essential in time-management. It helps
us organize our activities in order to achieve priority
goals within time constraints.
Effective planning defines time budgets well in
advance, anticipating activity cycles and peaks. It
outlines the medium time schedules to assign the best
time-slots for priority projects. Commitments will be
adjusted to the very last moment with realism and
flexibility, to ensure the essential tasks are completed
on a daily basis.

http://goo.gl/YTP0UM
Voir le témoignage vidéo.
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
La planification est un guide précieux sur la route de nos
objectifs. Elle permet de visualiser nos contraintes et nos
marges de manœuvre pour optimiser notre gestion du
temps.

Contexte
La planification à long terme peut se préparer un an à
l’avance puis sur 6 mois glissants. Le moyen terme
s’étale généralement sur 3 à 6 semaines, et le court terme
ajuste l’agenda des 2 prochaines semaines et du
lendemain.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› À long terme, anticipez votre charge de travail.
Repérez les cycles et pics d’activité de votre
fonction.
Notez en « provisoire » des budgets temps
correspondant à la charge de travail
prévisionnelle. Cela vous évitera de prendre trop
d’engagements sur une période chargée.
Réservez également les temps « obligés » :
réunions d’équipe, séminaires, salons, etc.
Posez vos vacances avant d’être pris dans
l’engrenage de l’activité et des urgences.
 Faites le rétroplanning de vos projets qui ont une
date butoir fixe (outil 12). Affichez les jalons et
le temps de travail de manière visible.
› À moyen terme, planifiez en priorité vos priorités
(outil 10).
Notez les rendez-vous avec vous-même et pas
seulement les réunions ou entretiens : réflexion,
préparation, formalisation, etc.
Notez sur votre agenda vos rendez-vous privés et
respirations personnelles.
› À court terme, soyez réaliste.
Estimez la durée des tâches de façon réaliste en
vous référant à votre expérience.
Prenez une marge de sécurité pour pallier les
aléas (bug logiciel, panne matérielle, etc.).
Ne planifiez pas plus que vous ne pourrez faire :
réservez un rendez-vous fictif pour les imprévus
(outil 29).
Laissez un temps tampon de 15 mn entre deux
activités pour souffler, passer un appel, envoyer
un mail ou discuter avec vos collègues.
N’oubliez pas les pauses. Elles sont nécessaires !
Planifiez des séquences de travail de 1 heure 30
à 2 heures maximum.
› Révisez votre planification en temps réel.
Notez immédiatement dans votre agenda les
nouveautés : réunions, entretiens, projets.
 Révisez vos priorités et votre planification en
conséquence.
Autorisez-vous au nom de vos priorités à revoir
les engagements pris auprès d’autres personnes.

Méthodologie et conseils
› Planifiez la veille votre journée du lendemain, le
vendredi la semaine suivante.
› Tenez compte de votre chronobiologie pour planifier
vos journées (outil 17). Donnez aux sollicitations non
prioritaires le créneau de 14 h, même si vous êtes libre le
matin.
› Mettez de la couleur dans votre agenda ! vous repérerez
mieux vos missions et projets essentiels, les jalons
critiques, les temps obligés et vos temps de respiration. ■
« Ne pas planifier, c’est programmer l’échec. »
Anonyme

Avantages
La planification révisée en temps réel permet de
garder le cap sur l’essentiel tout en faisant
preuve de souplesse pour accueillir l’imprévu.

Précautions à prendre
Ne vous bercez pas d’illusions sur ce que vous
pourrez faire. Mieux vaut planifier avec
réalisme et renoncer d’emblée aux tâches de
moindre importance.
 OUTIL
12 Le rétroplanning

TENIR COMPTE DU TEMPS DE

TRAVAIL DES CONTRIBUTEURS

En résumé
Il arrive que nous nous mettions en difficulté parce que
nous demandons trop tard un travail à quelqu’un qui
n’est plus disponible pour le faire.
Le rétroplanning est une représentation graphique de
l’enchaînement des tâches d’un projet à livrer à une
date fixe.
Il nous permet de nous organiser pour tenir les délais
 et facilite le pilotage des actions menées par d’autres
contributeurs.
Le rétroplanning est une variante simplifiée du
diagramme de Gantt utilisé pour piloter des projets
complexes (grand nombre de tâches, de contraintes, de
contributeurs).

Insight
Sometimes we put ourselves in a difficult position by
requiring work from someone when it is too late, and
this person is no longer available to do so.
Retroplanning is a graphic representation, for a
project, of the sequencing of the tasks to be carried out
at a fixed date.
Its purpose is to organize us so that deadlines are met
and it facilitates the management of actions carried
out by other contributors.
Retroplanning is a simplified version of the Gantt
chart used to manage complex projects (large number
of tasks, constraints, contributors).

http://goo.gl/r1m6g6
Téléchargez l’exemple de rétroplanning (à modifier).
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le rétroplanning permet d’optimiser le temps de
déroulement d’un projet et de contrôler les risques de
dérive pour tenir un délai.

Contexte
Il est utile pour tout projet avec remise de livrable à date
fixe composé de plusieurs tâches plus ou moins
interdépendantes les unes des autres. Encore plus lorsque
plusieurs contributeurs sont impliqués.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Faites l’inventaire des tâches à faire.
Listez tout ce qui doit être fait, par vous ou par
d’autres. N’oubliez pas les tâches de réflexion.
Fractionnez en tâches secondaires les tâches trop
lourdes.
Estimez une durée pour chaque tâche.
Identifiez les tâches interdépendantes : quelles
sont celles qui ne peuvent être démarrées avant
qu’une autre soit finie ?
› Ordonnancez les tâches.
Classez les tâches dans l’ordre logique de
réalisation. Représentez par un rectangle sur un
calendrier leur durée.
 Indiquez d’une flèche ou « connecteur » partant
de la fin d’une tâche A au début d’une tâche B
les liens de dépendance (B ne peut être
commencé tant que A n’est pas fini).
Superposez verticalement les tâches qui peuvent
être menées en parallèle.
Marquez les jalons ou points critiques : les
livrables intermédiaires indispensables à la
poursuite du projet.
› Mettez à jour votre agenda.
En partant de la date de fin du projet, notez de
façon visible les jalons. Prenez une marge de
manœuvre pour parer aux aléas.
Réservez le temps nécessaire pour effectuer le
travail qui vous revient.
Planifiez les réunions et leur préparation.
Notez les relances à effectuer auprès de vos
contributeurs.
› Et si le rétroplanning ne rentre pas dans le délai
imparti ?
Trouvez des solutions pour raccourcir les tâches
qui ne sont pas majeures : délégation, défi temps
absolu (outil 33) ; renoncez à la perfection…
voire à certaines tâches.
Révisez vos priorités, gagnez du temps sur vos
autres missions ou projets.
Négociez un report de délai avec votre
 commanditaire si cela est possible.
› Agissez et pilotez.
Annoncez le plus tôt possible à vos contributeurs
ce que vous attendez d’eux et fixez le calendrier
des réunions de travail.
Suivez l’avancement des tâches sur le
rétroplanning.

Méthodologie et conseils
› Ne sous-estimez pas le temps de travail de vos
contributeurs. Anticipez les congés, une surcharge
d’activité. Validez avec eux le rétroplanning.
› Demandez-leur de vous alerter en cas de retard pour
réviser le rétroplanning.
› En cas de dérive, faites de nouveaux arbitrages sur les
tâches ou vos autres missions. Demandez de l’aide si
possible.
› Alertez votre commanditaire le plus tôt possible en cas
de dérive critique. ■
« La science des projets consiste à prévenir les
difficultés de l’exécution. » Luc de Clapiers, marquis
de Vauvenargues

Avantages
Le rétroplanning simplifie le pilotage des
tâches confiées à nos contributeurs.

Précautions à prendre
Le risque principal est de sous-estimer les aléas
ou le délai de réalisation des tâches.
Il est tentant de renégocier le délai plutôt que de
renoncer à la qualité. Or, le délai est un critère
tout aussi important qu’un autre pour la
réussite.
 OUTIL
13 Le levier du choix

CONSIDÉRER LA NON-
DÉCISION COMME UN CHOIX
PARMI D’AUTRES

En résumé
Nous avons tous fait l’expérience du soulagement
ressenti après une prise de décision difficile. Une
décision en suspens pèse sur notre charge mentale (ça
nous « prend la tête », au sens propre !). Elle fatigue et
 nous rend moins disponible pour le reste de nos
activités. Elle prend du temps puisque nous y revenons
sans cesse et bloque toutes les actions qui en
découlent.
Or, souvent nous ne décidons pas parce que nous
avons peur de l’échec. Choisir A ou B, c’est risquer de
se tromper. L’option C nous aide à prendre des
décisions en mettant aussi dans la balance les risques à
ne pas décider.

Insight
We all have experienced the sense of relief that comes
after taking a difficult decision. A pending decision is
a mental burden (it literally does one’s head in). It
tires us and makes us less available for the remaining
activities. It is time-consuming because we keep
coming back to it, and it blocks all ensuing actions.
And yet, we avoid taking a decision by fear of failure.
Choosing between A or B means taking the risk of
making a mistake. Option C helps us to decide by
taking into account the risks incurred by not deciding.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
L’indécision prend du temps, consomme de l’énergie, et
peut présenter des risques réels. Au contraire, décider
permet d’avancer vers nos objectifs.
Contexte
Cet outil s’applique aussi bien aux décisions
opérationnelles qu’aux décisions concernant la gestion de
notre temps : faire ou ne pas faire une tâche, clore ou pas
un dossier, décider de donner la priorité à telle ou telle
action.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Posez l’équation… complète !
Clarifiez vos options. Pour les décisions binaires
(faire/ne pas faire), clarifiez en positif l’option
ne pas faire : pour faire quoi à la place ?
Pour chaque option A et B, listez les avantages
et les inconvénients ou risques.
Ajoutez l’option C : ne pas décider, qui n’est pas
pareil que décider de ne pas faire. La décision
reste en suspens. Quels sont les avantages, les
inconvénients ou risques ?
› Écoutez votre ressenti pour prendre une décision
« juste ».
Imaginez tour à tour que vous prenez chacune
des 3 options A, B, puis C, et écoutez vos
émotions. Quelle décision « sentez-vous » le
mieux ?
S’il subsiste un doute, faites le même exercice en
imaginant dans les 3 cas que « ça se passe
mal » : lequel des 3 scénarios êtes-vous prêt à
 assumer ?
› Décidez en positif. Pour agir, notre cerveau a besoin de
se représenter une situation concrète.
Plutôt que de cesser de travailler, décidez de
vous reposer ; plutôt que de cesser de
perfectionner ce dossier, décidez de le clore pour
passer à autre chose.
Plutôt que de ne pas décider, décidez de reporter
la décision à telle date, et définissez le plan
d’action qui vous permettra d’avancer dans votre
processus de décision (outil 14) : obtenir des
informations, trouver d’autres solutions,
consulter d’autres personnes, etc.
› Facilitez vos prises de décision futures.
Prenez le temps de savourer vos émotions : joie,
fierté, soulagement, etc.
Sentez votre esprit se libérer, la fatigue se
dissiper.

Méthodologie et conseils
› On trouve parmi les inconvénients de l’option C (ne pas
décider) :
Des risques opérationnels (laisser s’aggraver un
problème non résolu).
Des risques relationnels (la personne se sent
mise de côté, oubliée, trahie, etc.).
Des risques personnels (charge mentale, perte de
temps, inefficacité, stress).
Donnez-vous le droit à l’erreur.
Relativisez les enjeux d’une erreur de décision
(outil 35).
Agissez même si la solution n’est pas parfaite,
vous ajusterez grâce à l’expérience. ■
« Ne pas choisir, c’est encore choisir. » Jean-Paul
Sartre

Avantages
La décision libère l’esprit et notre créativité.
Décider et agir permet de capitaliser sur une
expérience concrète qui rend plus pertinents
nos choix ultérieurs.
Le choix permet de bien vivre le temps sans
subir les événements.

Précautions à prendre
Toute décision implique d’en assumer les
conséquences : cette pensée peut bloquer la
décision ! Osez agir, nous apprenons aussi de
nos échecs.
Choisir est irréversible… Mais faire de
nouveaux choix est toujours possible !
Autorisez-vous à réviser vos décisions.
 OUTIL
14 Le processus de décision

UNE DÉCISION N’EST PRISE

QUE LORSQU’ELLE SE
CONCRÉTISE DANS L’ACTION

En résumé
La plupart de nos décisions sont le fruit d’un
processus en cinq étapes. De l’inconscience où seules
les émotions peuvent nous guider à l’action provoquée
par un déclic émotionnel, nous cheminons dans les
étapes de la rationalité : clarifier ce que nous voulons,
 envisager plusieurs solutions avant d’en choisir une.
Nous avançons plus ou moins vite selon les cas.
Parfois nous restons bloqués, revenons en arrière, ou
court-circuitons certaines étapes. Le neuropsychologue
Antonio Damasio a démontré que si l’analyse
rationnelle nourrit l’intuition, au final, nous décidons
avec nos émotions.

Insight
Most decisions are the result of a five-step process.
From unawareness (when we are only guided by our
emotions) to action (caused by an emotional trigger),
we make our way through the stages of rationality:
clarify what we want, consider the different options
before choosing one.
Depending on the situation, we progress more or less
quickly. Sometimes we are blocked, turn back or even
bypass certain steps. The neuropsychologist Antonio
Damasio has shown that whereas rational analysis
nourishes intuition, in the end, we decide with our
emotions.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le processus de décision permet de situer notre degré de
maturité dans la décision et indique ce qu’il faut faire
pour progresser vers l’action.
Contexte
Ce processus se vérifie pour tout type de décision,
individuelle ou collective.
C’est un formidable outil pour stimuler à bon escient la
prise de décision collective.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Décidez de décider !
Écoutez vos sensations, vos émotions et repérez
vos problèmes (ce qui vous gêne, un malaise, un
inconfort), vos besoins et envies.
Décidez si oui ou non vous voulez changer
quelque chose à la situation.
› Donnez-vous un objectif.
Analysez les faits, les causes du problème ;
répertoriez les situations, précisez le besoin.
Définissez ce sur quoi vous pouvez et voulez
agir en tenant compte de votre marge de
manœuvre (outil 32).
Fixez-vous un objectif réaliste, exprimé en
termes positifs et dépendant de vous (outil 2).
› Explorez les solutions.
Explorez les solutions susceptibles de répondre à
l’objectif.
Dans cette étape, pas de censure !
› Sélectionnez une solution.
 Définissez si besoin des critères de choix.
Comparez les avantages et inconvénients des
différentes solutions entre elles, ou évaluez-les
avec les critères définis.
Retenez celle qui répond le mieux à vos besoins
pour atteindre l’objectif.
› Transformez votre décision en action.
Si à ce stade vous hésitez encore à mettre en
œuvre concrètement votre décision, provoquez
un déclic émotionnel (cf. pages suivantes).
Agissez ! Définissez un plan d’action si besoin,
et mettez en œuvre la première action.

Méthodologie et conseils
› La formulation de votre objectif ne doit pas comporter
de solution mais exprimer un besoin. Dites « me déplacer
rapidement d’un point à un autre » plutôt qu’« avoir une
voiture rapide ». Sinon, vous bloquez votre créativité
dans la phase d’exploration.
› Séparez bien les phases 3 et 4. La phase 3 est une phase
dite de « divergence » en créativité. Le but est de récolter
un maximum de solutions. Accueillez les idées farfelues
et laissez le jugement et l’évaluation pour la phase de
« convergence » (phase 4).
› C’est parfois le mélange de plusieurs solutions qui
produira la solution la plus adaptée. N’hésitez pas à
transformer des solutions toutes faites !
› Pensez à mettre l’option C « ne pas décider » (outil 13)
ou mieux encore « ne rien faire » dans la panoplie des
solutions possibles.
› Dans la phase de mise en œuvre, autorisez-vous à
ajuster votre solution, revoir votre objectif ou reprendre
des idées écartées au premier abord.
« L’action est la première marche vers le succès. »
Pablo Picasso

Avantages
Le découpage en étapes permet de mieux
identifier les outils d’aide à la décision à utiliser
pour avancer dans le processus (cf. pages
suivantes).
Les étapes 2 et 3 du processus élargissent notre
vision et augmentent nos chances de trouver
une solution pertinente.

Précautions à prendre
À chacun son rythme dans le processus. Pour
gagner du temps, impliquez les personnes
concernées par une décision collective le plus
en amont possible.

Comment être plus efficace ?

Voici une sélection d’outils pour sortir des blocages
potentiels en étapes 2 à 5.

Clarifier un problème confus

Quand la situation semble inextricable, nous avons du
mal à définir l’objectif. Nous racontons l’histoire en
tournant en rond.
Les questions puissantes, inspirées du métamodèle de la
PNL, mettent en évidence nos propres filtres pour y voir
plus clair :
Questionner les interprétations : « À quoi
voyons-nous que… » ; « En quoi tel fait prouve
telle interprétation ? » ; « Et si nous cherchions
un contre-exemple ? »
Questionner les règles explicites ou implicites
que nous ne voyons plus : à chaque fois que
nous surprenons les mots « il faut », « je dois »,
« je ne peux pas », prenons le contre-pied de ce
qui est affirmé comme une évidence : « Qu’est-
ce qui empêche de… ? » ; « Que se passerait-il
si… ? »
Questionner les jugements conçus à partir de nos
expériences passées ou de valeurs qui ne sont
plus d’actualité : « Qu’est-ce qui nous fait dire
aujourd’hui que… ? » ; « En quoi est-ce
important aujourd’hui ? »

Élargir la palette des solutions

Bien sûr la technique du brainstorming (outil 52) et la
carte mentale (outil 25) sont des outils essentiels pour
rechercher des solutions variées. Les techniques ci-après
aident à sortir du cadre pour aller au-delà des solutions
évidentes.
Le cadre du « comme si » nous permet de retrouver
notre âme d’enfant, lorsque tout était possible : faisons
« comme si » nous avions tous les moyens, toutes les
ressources, toute l’expertise…
Le scénario catastrophe nous libère de la propension à
trouver des solutions raisonnables : « Que faudrait-il faire
pour saboter… ? » En accentuant le problème, nous
soulevons parfois une pépite qui, une fois inversée en
positif, se transformera en solution intéressante.
Les questions impertinentes font sauter les barrières des
habitudes : « Que pourrions-nous faire que nous n’avons
jamais osé faire jusque-là ? » ; « Que se passerait-il
si… ? » Ces questions peuvent valider la pertinence
d’une idée farfelue… ou pas tant que ça.
Le point de plus approfondit une solution trouvée :
« Quelle note de satisfaction donnons-nous à telle
solution, de 1 à 10 ? Que faudrait-il pour mettre un point
de plus ? »

Personnaliser sa solution
Les techniques les plus classiques évaluent les solutions
les unes par rapport aux autres.
La matrice Avantages/inconvénients/intéressant si…
permet de construire une solution nouvelle à partir de
deux solutions pour retenir le meilleur de chacune.

Créer un déclic émotionnel

Grâce à la puissance de l’imagination, nous avons le
pouvoir de créer le fameux déclic émotionnel qui fera
passer à l’acte.
 Exemples de Déclics émotionnels

Selon les cas, les différents types de déclics seront plus

ou moins efficaces. Tout dépend de l’enjeu de la décision
et de notre perception des risques.
Une chose est sûre : décider est toujours un acte
incertain, puisqu’il engage l’avenir. L’accumulation
d’informations ne réduira jamais cette zone d’incertitude.
Nos émotions sont des guides extraordinaires si nous
apprenons à les écouter et leur faire confiance.
Si, au cours de l’exercice des déclics émotionnels, nous
sentons la panique monter à l’idée de décider, c’est sans
doute qu’il n’est pas temps de le faire. Nous pouvons
alors décider de reporter la décision et écouter ce que nos
émotions nous disent à propos de cette décision. Si nous
nous sentons soulagés, c’est que cette décision est juste et
qu’il faut repartir au début du processus de décision pour
clarifier le problème. ■

« La capacité d’exprimer et de ressentir des émotions

est indispensable à la mise en œuvre des
comportements rationnels. » Anonio R. Damasio
 OUTIL
15 Le levier de la focalisation

S’ENFERMER DANS UNE BULLE

AVEC UN OBJECTIF PRÉCIS

En résumé
Que nous ayons une tendance monochrone ou que
nous soyons doués pour la polychronie (outil 18), il
arrive toujours un moment où nous avons besoin de
nous concentrer en continu sur un seul dossier pour
être efficace. Les plus monochrones d’entre nous y
arrivent plus longtemps, voilà tout. Les plus
polychrones seront plus tentés par les distractions.
 Dans les deux cas, le levier de la focalisation propose
une méthode pour optimiser notre efficacité à traiter
les dossiers qui exigent le plus de concentration.
Cet outil est complété par des stratégies pour
augmenter notre capacité de concentration.

Insight
Whether we fall in the Monochrone category or are
gifted for Polychrony (see tool 18), there comes a time
when, to be efficient, we need to focus on one issue at
a time without interruption. Monochrones can simply
handle it longer; Polychrones will be distracted more
easily.
In both cases, Focus Leverage provides a method for
optimizing our efficiency to process cases that require
more concentration.
This tool is completed by strategies to improve our
ability to concentrate.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Nous sommes beaucoup plus efficaces lorsque nous
travaillons en continu sur un même dossier que lorsque
nous courons plusieurs lièvres à la fois en étant
interrompus tout le temps.

Contexte
Ce levier est particulièrement utile pour les tâches de
réflexion, le traitement des dossiers complexes et des
priorités en général. Il est indissociable de la
planification et exige une énergie élevée.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Planifiez votre séquence de focalisation.
Repérez votre amplitude de concentration : la
durée moyenne selon les individus varie de
1 h 15 à 2 heures environ.
Réservez dans votre agenda une plage horaire où
votre énergie est élevée, notamment pour les
dossiers complexes ou à fort enjeu.
› Motivez-vous sur un objectif précis.
Vous serez d’autant plus efficace que vous
travaillerez sur un seul objectif à la fois.
Découpez en objectifs partiels (outil 21) un
livrable qui prendrait plus de 1 h 30 ou qui est
composé de plusieurs étapes.
Pour vous motiver, visualisez votre objectif (ou
sous-objectif) atteint, la veille ou en début de
séance (outil 20).
› Rassemblez tous les éléments en amont.
De préférence la veille, rassemblez tous les
documents utiles à votre travail (outil 22).
Mettez-les dans un dossier à part, hors de votre
boîte mail, et créez un raccourci sur le bureau
 pour y accéder directement.
› Isolez-vous des distractions.
Mettez-vous au calme. Choisissez votre stratégie
d’isolement (cf. pages suivantes).
Coupez boite mail, téléphone, Smartphone,
mettez des messages d’absence.
Retirez de votre vue les autres dossiers.
Si des préoccupations surgissent, ne les rejetez
pas, notez-les simplement sur un papier pour les
traiter plus tard, et revenez « ici et maintenant ».

Méthodologie et conseils
Si vous avez du mal à vous motiver sur une tâche qui
vous rebute, promettez-vous une récompense lorsque
vous aurez fini, ou trouvez une manière de faire qui vous
convienne mieux (outil 28).
« Trente rayons convergent au moyeu, mais c’est le
vide médian qui fait marcher le char. » Lao Tseu

Avantages
Concentré sur un seul objectif, le cerveau opère
des connexions plus nombreuses en lien avec
cet objectif. Les idées sont plus riches et
viennent plus rapidement.
Plus on s’habitue à se concentrer, mieux on y
arrive ! La focalisation est plus dense et elle
dure plus longtemps.
 Cette méthode s’applique aussi à une somme de
petites tâches de même nature qui seront plus
vite effectuées dans la continuité (réponses aux
mails, appels téléphoniques, notes de frais,
etc.). Nous pouvons alors choisir une plage
horaire de moindre énergie.

Précautions à prendre
S’il est dans votre fonction de répondre à de
multiples sollicitations, mettez en place un
dispositif de dérivation : message indiquant
l’heure de votre retour ou remplacement par un
collègue. Vous limiterez ainsi les interruptions
aux cas extrêmes.
Les difficultés à se concentrer dépendent aussi
de l’état de fatigue ou de stress et de
l’alimentation (carence en magnésium).

Comment être plus efficace ?

Notre capacité de concentration dépend bien sûr de
multiples facteurs, et chacun a ses préférences. Certains
préfèrent travailler en musique quand d’autres ont besoin
d’un calme absolu. Les stratégies présentées ci-dessous
ne sont que des exemples. À vous de les adapter selon
vos contraintes et vos besoins !

Les stratégies d’isolement

Le but des stratégies d’isolement est de se couper de
toute interaction avec l’extérieur. Un bruit de fond
modéré peut stimuler la créativité, d’après une étude
américaine publiée dans le Journal of Consumer
Research. Une interaction interrompt nos pensées en
nous forçant au dialogue sur un autre sujet.
Rappel : quelle que soit la stratégie, coupez votre boîte
mail et votre téléphone.
› Le télétravail
C’est la plus radicale des stratégies d’isolement. En étant
absent physiquement des locaux de l’entreprise, vous ne
risquez pas d’être dérangé.
Elle peut être modulée selon les « permissions » de votre
contexte :
Une journée complète à la maison est la plus
efficace des méthodes : non seulement vous êtes
tranquille, mais en plus vous économisez le
temps de trajet.
La première séquence de travail du matin à la
maison : vous réservez vos heures les plus
productives pour un dossier de fond, et le trajet
qui suit vous procure une pause.
› S’isoler au bureau
Plusieurs options sont possibles :
Décaler vos horaires le matin : vous profitez de
votre fraîcheur d’esprit, mais vous risquez d’être
perturbé par les arrivées successives de vos
collègues.
Le décalage sur un horaire tardif a quant à lui
l’inconvénient de tomber dans la pente
descendante de votre efficacité intellectuelle. À
 réserver pour les dossiers courts !
S’isoler dans une salle de réunion : c’est dans
l’absolu une bonne stratégie, mais les salles de
réunion sont rares et vous risquez de vous faire
déloger, donc interrompre !
Certaines entreprises ont mis en place des
« salles silence » sans téléphone où se
rassemblent silencieusement les personnes qui
ont besoin de concentration.
› S’isoler mentalement
On peut aussi se concentrer en faisant abstraction de
l’environnement :
Mettez un casque sur les oreilles et écoutez en
sourdine votre musique préférée : cela crée une
barrière contre les intrusions et vous isole du
bruit extérieur.
Placez un panneau de signalisation « concentré »
sur votre bureau ou sur votre porte pour
dissuader les intrus.
Mettez en place avec vos collègues des règles de
bonne conduite et de solidarité si vous travaillez
en open space (outil 49).

Les stratégies « temps limité »

Nous avons tous fait l’expérience du train à prendre ou
du rendez-vous inamovible de fin de journée. Les heures
qui précèdent sont en général particulièrement
productives. La limite de temps imposée force la
concentration.
Nous pouvons volontairement nous fixer des limites de
temps pour réaliser un objectif précis. La technique
Pomodoro® en est un parfait exemple.
Voir aussi le « défi absolu » (outil 33) dont l’objectif est
de raccourcir de manière drastique le temps de réalisation
d’une tâche à faible valeur ajoutée.

Exemple de Stratégie « temps limité » :

la technique Pomodoro®

La technique Pomodoro® a été développée par Francesco

Cirillo à la fin des années 1980. Elle doit son nom au
minuteur de cuisine qu’il utilisait et avait une forme de
tomate (pomodoro en italien).
Elle consiste à rythmer très précisément la journée en
séquences de travail de 25 mn (les pomodori), séparées
par des pauses courtes de 5 mn. La 4e pomodoro est
suivie d’une pause plus longue de 15 à 20 mn.
La principale difficulté de cette technique d’une
simplicité enfantine réside dans le découpage amont des
objectifs de la journée en sous-tâches de 25 mn.
C’est aussi ce qui en fait la puissance :
La tâche est plus précise que pour une séquence de
2 heures. L’esprit se disperse moins.
Il est plus facile de résister à toute distraction sur
une période courte.
À la fin de chaque pomodoro, la tâche est rayée
comme étant accomplie : la motivation est
entretenue par la progression du résultat.

L’efficacité de cette technique réside également dans le

déclenchement du minuteur qui conditionne le début de
l’action et aide à lutter contre la procrastination. ■

« Tout devrait être rendu aussi simple que possible,

mais pas plus. » Albert Einstein
 OUTIL
16 Le levier de l’énergie

LE REPOS EST LE CARBURANT

INDISPENSABLE DE
L’EFFICACITÉ

En résumé
C’est grâce à notre énergie que nous pouvons mener à
terme les projets qui nous tiennent à cœur ou relever
de nouveaux défis. Notre cerveau a besoin de repos
pour classer, mémoriser, simplifier, faire des
connexions nouvelles, trouver des idées.
Pour ceux qui perçoivent le repos comme une perte de
temps, voici trois bonnes raisons de le considérer
comme un carburant :
Nous sommes plus efficaces lorsque nous avons
rechargé nos batteries.
Plus sereins, nous résolvons mieux les difficultés,
résistons mieux au stress et agissons avec
discernement.
Un corps épuisé met plus de temps à se régénérer.

Insight
Our energy is the force thanks to which we complete
projects that we hold dear or take up new challenges.
Our brain needs rest to classify, store, simplify, make
new connections, find ideas.
For those who see rest-periods as a waste of time, here
are three good reasons to regard them as a ressource:
We are most effective when our batteries have
been recharged.
When calm or more serene, we better solve
problems, cope with stress and act with better
judgment.
Exhausted, the body takes longer time to
regenerate.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le levier de l’énergie est le ciment des autres leviers
d’efficacité. C’est en étant en forme que nous avons le
recul suffisant pour discerner nos priorités dans les
périodes agitées, faire des choix pertinents et nous
concentrer.

Contexte
Une planification efficace tiendra compte de nos
variations d’énergie et prévoira le temps nécessaire pour
recharger nos batteries au quotidien, dans la semaine et
sur l’année.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Respectez vos rythmes biologiques quotidiens.
Limitez l’amplitude de vos journées de travail.
Faites des pauses de 5 mn à 15 mn toutes les
1 h 30 à 2 heures, une vraie pause le midi pour
déjeuner, si possible une courte sieste.
Alternez les tâches de nature différente :
réflexion de fond, tâches faciles ou amusantes.
› Ressourcez-vous chaque semaine.
Faites dans la semaine au moins une activité
extraprofessionnelle pour vous.
Profitez de vos week-ends sans travailler. Sinon,
définissez clairement la plage horaire et profitez
 à fond du reste du temps sans culpabilité.
› Déconnectez-vous plusieurs fois par an.
Prenez des vacances ou grands week-ends toutes
les 6 à 8 semaines.
Faites une vraie coupure annuelle sans mail ni
téléphone : organisez vos délégations. Si
nécessaire, fixez un cadre strict : un ou deux
points par semaine, clairement définis. Vos
équipes s’organiseront en conséquence.
› Restez vigilant en cas de surcharge d’activité.
Révisez vos priorités et ne faites pas tout.
Faites des pauses courtes mais faites-les.
Lorsque tout s’agite et que les urgences
pleuvent, autorisez-vous une « crise de calme » :
fermez les yeux 4 à 5 mn, faites le vide,
concentrez-vous sur votre respiration. Puis
prenez tranquillement une matrice d’Eisenhower
(outil 6) et relativisez les urgences par rapport à
l’importance.
› Organisez-vous pour travailler moins !
Donnez-vous un objectif de gain de temps précis
(terminer à 18 h deux fois par semaine ; avoir
tous mes week-ends à moi).
Soyez à l’affût des opportunités qui vous feront
gagner du temps plus tard.
Réduisez ou supprimez le temps passé aux
tâches les moins importantes (outils 7, 33, 34).
Méthodologie et conseils
› Écoutez-vous, sentez les moments où votre énergie
baisse, reposez-vous sans attendre.
› Soyez tout entier à votre repos. Rien n’est plus
important que de vous régénérer.
› Affectez une couleur aux temps de pause dans votre
agenda. Parcourez les semaines à venir. Y a-t-il assez de
respirations ?
› Assumez de faire des pauses au bureau, c’est salutaire
pour votre efficacité (outil 17) ! ■
« Ce qui compte, ce n’est pas le nombre d’heures que
vous consacrez à vos activités, c’est l’énergie que vous
y mettez. » Dan Millman

Avantages
C’est une spirale vertueuse : grâce à notre
énergie nous gagnons du temps pour nous
ressourcer et renforcer notre énergie !
La gestion quotidienne de notre énergie nous
rend plus résistants en cas de surcharge
d’activité.

Précautions à prendre
Fixez-vous des objectifs progressifs. Vos
interlocuteurs risquent d’être surpris que vous
soyez tout à coup moins disponible. Mettez en
place un nouveau fonctionnement avec eux.
 OUTIL
17 La chronobiologie

L’EFFICACITÉ
INTELLECTUELLE VARIE AU
COURS DE LA JOURNÉE

En résumé
La chronobiologie est la science qui étudie les
rythmes des organismes vivants. Initialement utilisée
en pharmacologie pour synchroniser la prise des
médicaments avec le moment de réceptivité maximale
des cellules à soigner, cette discipline élargit son
 champ d’application à d’autres domaines : traitement
des troubles du sommeil, hygiène alimentaire, etc.
En gestion du temps, la chronobiologie nous permet
d’organiser notre activité en tenant compte de nos
rythmes physiologiques et intellectuels pour optimiser
notre efficacité au cours de la journée, voire de
l’année.

Insight
Chronobiology studies the biological rhythms of every
living being, it is the science of biorhythms. Originally
used in pharmacology to synchronize medication with
the time when cells to be treated are most receptive,
the field widened its scope to other areas: treatment of
sleep disorders, food hygiene, etc.
In time management, chronobiology helps us to
organize our activities taking into account our
physiological and intellectual rhythms to optimize our
efficiency throughout the day or the year.

http://goo.gl/v5Y3ii
Voir le témoignage vidéo.
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
La chronobiologie nous permet d’utiliser au mieux de
leur efficacité nos potentiels physiques et intellectuels.
Plutôt que de nous forcer à agir à contre-courant de nos
tendances naturelles, il s’agit de synchroniser nos
activités sur nos rythmes biologiques.

Contexte
La chronobiologie est un préalable à toute organisation
efficace. Prenez conscience de vos rythmes avant de
planifier vos rendez-vous et d’organiser vos journées.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Écoutez-vous !
Regardez la courbe du schéma ci-contre, qui
indique les pics d’efficacité intellectuelle
moyens de l’être humain.
Comparez cette courbe à ce que vous ressentez
personnellement de vos rythmes journaliers. Il
peut y avoir des écarts allant jusqu’à 2 heures,
entre ceux qui sont « du matin » et ceux qui sont
plus efficaces le soir.
Repérez les moments de la journée où vous êtes
le plus efficace pour :
un travail complexe de réflexion
 logique, de raisonnement et d’analyse ;
un travail minutieux demandant de
l’attention ;
un travail plus créatif ;
une performance physique, un effort
demandant de l’endurance.
› Organisez vos journées en tenant compte de vos
rythmes biologiques :
Dédiez votre pic du matin aux tâches
importantes qui demandent de la concentration :
dossiers de fond, réflexion à long terme ou
réunions à fort enjeu.
Consacrez la fin de matinée aux tâches qui
demandent peu d’effort intellectuel : c’est le
moment idéal pour une séquence CAP mails
(outil 61), pour gérer votre organisation, rappeler
les personnes qui ont laissé un message sur votre
répondeur.
Donnez rendez-vous à vos interlocuteurs de
préférence juste après déjeuner. Votre efficacité
à travailler seul sur un dossier complexe serait
de toute façon illusoire.
Réservez votre pic de l’après-midi (vers 16 h-
17 h) pour une nouvelle séquence de travail
intellectuel et des réunions importantes. C’est
aussi le bon moment pour placer les séances de
créativité.
Faites du sport vers 18 h ou 19 h plutôt qu’à
 20 h-21 h, ce qui pourrait perturber votre
endormissement et pèserait sur votre journée du
lendemain.

Méthodologie et conseils
› Pour tirer le meilleur parti de vos phases de plus grande
efficacité, mettez en place un système de protection :
isolez-vous (outil 15) ou instaurez avec vos collègues des
règles du jeu (outil 49).
› Il existe aussi un rythme biologique annuel (ou
saisonnier) : nous sommes plus fragiles en octobre-
novembre et en février-mars. Si possible, tenez compte
de votre forme à l’échelle de l’année pour programmer
aux moments les plus propices les projets à fort enjeu.
« Le moment où l’on pense est aussi important que ce
que l’on pense. » Marc Schwob, psychiatre, auteur de
Les rythmes du corps, Odile Jacob

Avantages
Nous traitons les dossiers complexes avec plus
d’efficacité : un résultat plus performant à
moindre effort.

Précautions à prendre
Distinguez les pics d’efficacité liés à votre
chronobiologie de ceux liés au rythme de
l’entreprise : vous pouvez être plus efficace
après 19 h parce que vous n’êtes pas dérangé,
 mais votre réflexion s’accomplit avec plus
d’effort qu’à 9 h ou 10 h.

Comment être plus efficace ?

Tenir compte de nos rythmes biologiques pour organiser
nos journées, c’est profiter au mieux de notre réservoir
d’énergie. Et si nous prenions soin de ce réservoir pour
en augmenter la capacité énergétique ?

Dormez suffisamment
Le sommeil est indispensable à la récupération physique
et psychique. Il joue un rôle majeur dans la structuration
de la pensée, la mémorisation, la capacité d’adaptation.
Il est conditionné par des régulateurs internes (la
température du corps baisse quand il est temps de se
reposer) et des régulateurs externes (luminosité,
alternance travail/repos, activités sociales).
Malheureusement, le monde moderne multiplie les
stimuli externes et nous luttons souvent contre notre
horloge interne, au détriment de notre efficacité du
lendemain.

Prenez le train du sommeil à l’heure !

Une nuit de sommeil est un train constitué de plusieurs
wagons : ce sont des cycles de 1 h 30 à 2 heures environ.
Chaque cycle comporte 5 phases :
1. Endormissement : notre vigilance baisse, nous
sommes pris de bâillements, nous nous frottons
les yeux. Nos muscles se relâchent. C’est le
 moment de s’endormir. Sinon, il faut attendre
le train suivant !
2. Sommeil léger : nous sommes assoupis mais un
bruit ou un contact peuvent nous réveiller.
3. Sommeil lent léger : nos signes vitaux
(respiration, cœur) ralentissent et deviennent
plus réguliers. Les muscles sont au repos.
4. Sommeil lent profond : la température de notre
corps est au plus bas. Nos signes vitaux sont
totalement réguliers. C’est la phase la plus
longue de notre sommeil. Le corps récupère
activement. C’est dans cette phase qu’il grandit
(division cellulaire) chez les enfants.
5. Sommeil paradoxal : notre esprit se réveille mais
nous ne percevons pas l’environnement. C’est le
sommeil des rêves, qui permet la récupération
psychique. Cette phase occupe 20 % du premier
cycle et s’allonge au cours de la nuit. Les
derniers wagons de notre sommeil sont plus
propices à notre repos psychique.
N’enchaînez pas les nuits trop courtes pour permettre
à votre cerveau de se ressourcer. Il sera plus efficace à
résoudre les problèmes et plus créatif.

Remettez vos pendules à l’heure !

Une activité physique élève la température du corps le
jour et l’abaisse le soir, ce qui favorise l’endormissement
(si elle n’est pas pratiquée trop tard).
La lumière du jour règle naturellement l’horloge
interne. Sortir prendre l’air redonne de l’énergie et régule
le sommeil.
L’alimentation stimule l’horloge biologique : il est
conseillé de prendre un solide petit-déjeuner (pain,
beurre, œufs, fromage) et de dîner tôt (19 h) pour digérer
avant de dormir.

Ressourcez-vous en début d’après-

midi
C’est une habitude perdue en Occident, mais nous avons
besoin d’un temps de récupération en milieu de journée,
comme l’indique la courbe de notre rythme biologique.
Un temps de repos permet au corps de récupérer et à
l’esprit de prendre du recul.
Ensuite, une activité tonifiante permet de repartir avec
une énergie nouvelle pour un après-midi de travail
efficace. ■

« Le sommeil est pour l’ensemble de l’homme ce que

le remontage est à la pendule. » Arthur Schopenhauer

Pratique de la sieste
 OUTIL La boussole des cultures du
18 temps

AFFÛTER SON ORGANISATION

EN S’INSPIRANT D’AUTRES
CULTURES

En résumé
Inspirée des travaux de l’anthropologue Edward T.
Hall et enrichie de l’approche chinoise, cette boussole
vise à tirer le meilleur parti des différentes cultures du
temps dans le monde.
La culture monochrone, (Europe, Amérique du Nord),
privilégie le résultat et le respect des délais. La culture
polychrone (pays du sud et orientaux) accorde une
place prépondérante aux échanges sociaux.
La culture chinoise s’oppose à l’approche
planificatrice occidentale : héritée de la philosophie
taoïste, elle considère que rien n’arrive par hasard. Il
s’agit d’être attentif aux signes pour saisir les
opportunités.

Insight
Inspired by the work of the anthropologist Edward T.
Hall and improved by the Chinese approach, this
compass is designed to make the most of the world’s
different cultures of time.
The Monochrone culture (Europe and North America)
focuses on the result and deadlines. The Polychrone
culture (Southern and oriental countries) gives more
importance to social interchange.
The Chinese culture is in opposition to the Western
planning-approach: inherited from the Taoist
philosophy, it considers that nothing happens by
chance. Ones must therefore always be attentive to
signs of opportunities to be seized.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Cette boussole permet d’assouplir notre approche pour
optimiser notre organisation selon les tâches à effectuer
et de travailler de façon plus efficace avec les autres.

Contexte
C’est un repère utile pour les projets collectifs et à titre
individuel pour organiser nos journées avec plus
d’efficacité.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Identifiez vos approches préférées.
Monochrone : vous préférez faire une chose à
fois, au calme et sans interruption. Vous aimez
aller au fond des choses et cultiver votre
expertise. Vous valorisez le résultat. Vous
préférez le travail individuel ou à deux.
Polychrone : vous faites plusieurs choses à la
fois. Les interruptions sont bienvenues et les
contacts vous stimulent. Vous privilégiez la
polyvalence à l’expertise. Les relations sont
essentielles. Vous adorez le travail collectif.
Planificatrice : vous définissez des objectifs
clairs et programmez votre temps pour les
atteindre. Vous avez à cœur d’optimiser les
ressources.
Moments opportuns : vous êtes attentif aux
opportunités de faire les choses à moindre effort.
 Vous savez être patient et cueillir le fruit quand
il est mûr.
› Choisissez l’approche la plus appropriée.
Monochrone : idéale pour traiter les dossiers de
fond qui demandent de la concentration, les
tâches importantes de réflexion, les tâches
minutieuses avec un risque d’erreur en cas
d’interruption.
Polychrone : très efficace pour les projets
collectifs où le partage d’idées conditionne la
réussite, elle permet de tester des idées nouvelles
et de recueillir des feedbacks. Elle permet
d’entretenir un réseau et de capter des
informations. Elle est aussi compatible avec des
tâches à faible charge mentale.
Planificatrice : approche des projets par
excellence, c’est un levier essentiel de la gestion
du temps en Occident. De nombreux outils
d’efficacité en sont dérivés.
Moments opportuns : si une opportunité se
présente de faire maintenant ce que vous
comptiez faire plus tard, calculez le gain de
temps potentiel pour assouplir votre agenda.
Soyez à l’écoute des signaux en lien avec vos
projets, et dites « oui » à ce qui vous permettra
de les réaliser. Enfin, soyez sensible à votre
niveau d’énergie et faites les choses au bon
moment pour vous.
› Acceptez le fonctionnement des autres : il est efficace
pour eux ! Exprimez vos propres besoins sans vous
braquer. Cherchez des compromis en alternant les
séquences d’approches différentes.

Méthodologie et conseils
› Adoptez la culture dominante de votre environnement.
Vous gagnerez du temps et de l’énergie.
› Pour profiter de l’approche des moments opportuns,
soyez clair sur ce que vous voulez (outil 2).
› Utilisez vos talents naturels pour enrichir vos
approches. Par exemple, « planifiez » une séquence de
polychronie ! ■
« Il y a plusieurs manières de perdre son temps. Ne
rien faire. Mal faire ce qu’il faudrait faire. Le faire au
mauvais moment. » Voltaire

Avantages
Nous vivons mieux le temps collectif sans nous
agacer du fonctionnement des autres. Moins de
toxines, plus d’efficacité !

Précautions à prendre
Trouvez le bon dosage entre votre efficacité
personnelle et l’efficacité collective.
 OUTIL Les leviers d’efficacité
19 collective

COORDONNER LES FORCES

POUR MARCHER ENSEMBLE
VERS UN MÊME BUT

En résumé
Conflits de priorités, information pléthorique et
confuse ou a contrario données manquantes, méthodes
de travail hétérogènes ou peu fluides, absence
 problématique d’un collègue… L’efficacité
individuelle se heurte parfois à l’inefficacité collective.
Un manager dispose d’une grande latitude pour agir
sur le fonctionnement de son équipe et combattre les
facteurs chronophages internes. Il peut clarifier les
rôles et priorités pour atteindre ensemble le but
commun, édicter des règles de communication,
améliorer les méthodes de travail, développer la
polyvalence et insuffler un esprit de solidarité.

Insight
Conflicting priorities, excessive and confusing
information or, conversely, missing data,
heterogeneous or inefficient working method, the
absence of a colleague... In some cases, individual
effectiveness clashes with collective inefficiency.
A manager has a great deal of leeway with regard to
the team’s functioning and fighting internal time-
consuming factors. He can clarify the roles and
priorities to achieve a common goal together, enact
communication rules, improve work methods, develop
flexibility of staff members and instill a spirit of
solidarity.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le fonctionnement de l’équipe peut générer des pertes de
temps ou facteurs chronophages internes. Les équipes
performantes ont mis en place des leviers pour les
éradiquer.

Contexte
Il est évidemment plus facile d’agir sur ces leviers pour
un manager d’équipe. Toutefois, chacun de nous peut
suggérer des pistes d’amélioration et remonter les
dysfonctionnements à la hiérarchie, lors d’une
proposition d’arbitrage par exemple (outil 48).

Comment l’utiliser ?
Étapes
Pour chaque levier d’efficacité collective, repérez les
symptômes de votre équipe et personnalisez les pistes
d’action proposées.
› Rôles et priorités.
Conflits liés à des priorités divergentes, tâches
effectuées en doublon ou au contraire non prises
en charge, tâches superflues.
Clarifiez le but commun de l’équipe, les
missions de chacun (outil 4), donnez des critères
de priorité (outil 6).
› Méthodes de travail.
Travail à refaire ou harmoniser après-coup,
absence de traçabilité qui rend problématique
toute absence, travail collectif chaotique.
Processus non fluides, temps morts, délais non
tenus, travail au dernier moment.
 Animez une réunion en choisissant des méthodes
participatives (outil 52) pour décider ensemble
de méthodes communes.
› Circulation de l’information.
Mails pléthoriques envoyés sans discernement,
information mal organisée ou pas à jour : pertes
de temps à trier, chercher la bonne information.
A contrario, certaines données essentielles ne
sont pas transmises.
Instaurez des règles pour l’envoi des mails :
choix des destinataires, limitation des copies,
objets explicites, textes synthétiques.
Organisez l’information commune sur un
serveur accessible à tous.
› Compétences et polyvalence.
Pertes de temps dues à un manque de
compétence, disparité de la charge de travail,
difficultés à faire face aux pics d’activité et aux
absences imprévues.
Repérez les compétences prioritaires à faire
progresser pour gagner du temps, constituez des
binômes pour favoriser le transfert des
compétences et assurer la relève en cas
d’absence.
› Solidarité.
Absence d’attention : interruptions continuelles,
peu d’effort pour arranger un collègue ou l’aider.
Chacun est seul face à ses problèmes.
 Instaurez des règles pour protéger la
concentration individuelle (outil 49). Travaillez
régulièrement ensemble à la résolution du
problème d’un des membres de l’équipe : « le
problème de l’un est le problème de tous ».

Méthodologie et conseils
› Faites participer votre équipe à l’élaboration des règles
et méthodes pour créer l’adhésion.
› Montrez l’exemple. ■
« Lorsque deux forces sont jointes, leur efficacité est
double. » Isaac Newton

Avantages
Chaque membre de l’équipe gagne du temps et
l’équipe est plus performante.

Précautions à prendre
Les dispositifs mis en place doivent être
équitables pour favoriser la coopération.
Toute règle ou méthode doit pouvoir être
révisée pour s’adapter au contexte.
En tant que collaborateur, il vous est difficile
d’agir sur les rôles et priorités qui relèvent de la
hiérarchie.
 DOSSIER BOOSTER SA
3 PRODUCTIVITÉ

« Le meilleur moment pour planter un arbre était il y a

quarante ans. Le deuxième meilleur moment est
maintenant. »
Proverbe chinois

Les trois fils de l’érudit

Il était une fois un homme qui avait passé la première
moitié de sa vie à étudier et la seconde à transmettre son
immense savoir à ses fils. Il rêvait pour eux des
distinctions qu’il n’avait pas pris le temps de rechercher
pour lui-même. Les deux aînés aimaient l’étude autant
que lui, mais le benjamin était d’une autre nature. Sa
mère n’ayant vécu que peu de jours après sa naissance, il
avait passé ses plus jeunes années en nourrice dans la
famille d’un charpentier, et s’était lié d’amitié avec son
frère de lait. Revenu étudier chez son père à l’âge de
raison, il s’échappait dès qu’il pouvait pour jouer avec
son ami sous la surveillance de l’artisan. L’érudit se
désespérait de le voir gâcher ainsi son intelligence à des
occupations futiles.
Il se consola le jour où son fils aîné fut admis au service
du prince.
 Fais honneur à mon enseignement, lui dit-il le
matin de son départ. Accomplis quelque grand
dessein pour que le prince te distingue !
Il se passa un an avant que l’érudit ne se résolût à
s’enquérir lui-même de son fils dont il était sans
nouvelles. Il fut surpris de le trouver occupé à faire des
comptes.
Comment mon fils, toi qui es si savant, tu es
employé à faire des calculs qu’un enfant de dix
ans saurait faire ? N’as-tu pas quelque grand
dessein à accomplir ?
Mon père, j’ai l’idée d’un procédé qui
permettrait à un seul homme de faire le travail de
dix lors de la récolte du blé. Les économies
réalisées feraient la fortune du prince.
Très bien, mon fils, très bien, se réjouit l’érudit.
Quand le prince va-t-il te décharger de ces
comptes pour que tu te consacres à ce grand
projet ?
Je ne lui en ai pas encore parlé, père. Mon
invention n’est pas au point et je manque de
temps pour m’y consacrer.
L’érudit rentra chez lui déçu.
Quand son second fils entra au service du prince, il lui
donna un conseil.
Lorsque tu auras quelque brillante idée, va voir
le prince sans tarder pour qu’il te distingue !
Il attendit encore un an avant de rendre visite à ses fils.
L’aîné faisait toujours des comptes sans que son projet
eût avancé. Son frère puîné rédigeait des courriers
administratifs.
Mon fils, pourquoi rédiges-tu ces lettres d’une
simplicité enfantine quand tu pourrais faire
valoir tes connaissances auprès du prince ?
Les idées me manquent, mon père. Lorsque je
pense à en avoir, mon esprit reste fermé et je ne
puis écrire une seule ligne qui vaille la peine.
L’érudit s’en retourna chez lui dépité.
Ce fut enfin au tour du benjamin de rentrer au service du
prince.
Mon fils, fais chaque jour du mieux que tu peux,
lui dit son père. Et envoie-moi de temps en
temps de vos nouvelles, car tes frères ne
m’écrivent pas.
Au bout d’un an, n’ayant encore reçu aucune lettre,
l’érudit se rendit une nouvelle fois au palais. Il demanda
à voir son troisième fils pour lui reprocher sa paresse. Il
fut reçu avec une déférence inaccoutumée et conduit sur
le chantier où son fils dirigeait de grands travaux.
C’est un système hydraulique pour irriguer les
cultures en terrasse. Le prince peut ainsi étendre
la production de son domaine sur la montagne,
expliqua-t-il.
Comment as-tu fait, mon fils, pour te distinguer
quand tes frères sont restés dans l’ombre ?
demanda le père étonné de la tournure des
événements.
Je n’ai pas cherché à me distinguer, mon père.
 Quel prodige t’a permis, alors, de réussir là où
tes frères ont échoué ?
Le troisième fils de l’érudit réfléchit. Il repensa à son
enfance lorsqu’avec son frère de lait il construisait des
cabanes. Il revit les planches écroulées de leurs premiers
essais et leur enthousiasme à recommencer leur ouvrage.
Il se souvint du regard bienveillant du charpentier qui
semblait leur dire par-delà leurs échecs « vous
réussirez ».
La confiance, répondit-il.

LES OUTILS
20 La visualisation du livrable
21 Les objectifs partiels
22 La trousse à crayons
23 La méthode des 3 « O »
24 Les 4 phases du processus créatif
25 La carte mentale
26 Le fil de l’eau
27 Le draft
28 L’auto-motivation
 OUTIL
20 La visualisation du livrable

RESPECTER LA VITESSE DU
CERVEAU

En résumé
Nous avons parfois une bribe d’idée sur ce que nous
devons produire, mais le temps de former les mots
pour l’écrire, l’idée s’est enfuie, et nous nous
retrouvons dans les limbes des ébauches avortées, à ne
plus savoir par où commencer.
La visualisation du livrable est un moment où nous
 laissons notre cerveau fonctionner à son rythme –
c’est-à-dire très rapidement.
Il s’agit d’imaginer le livrable terminé et fonctionnel,
avec toutes les qualités requises pour notre satisfaction
et celle des utilisateurs. Pour notre cerveau, les scènes
vécues sont bien réelles et l’objectif atteignable…
puisque déjà atteint !

Insight
We sometimes have the beginning of an idea of what
we want to produce, but with the time needed to write
it down, the idea slips away, and we find ourselves in
the ideas’ limbo, no longer knowing where to start.
Visualizing the deliverable is letting our brain work at
its own pace – meaning very fast.
The idea is to imagine the deliverable once completed
and operational, with all the qualities required to meet
our satisfaction and that of users. For our brains,
those scenes are real and the goal attainable, because
already achieved!

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
L’imagination est beaucoup plus rapide que les gestes ou
le langage. Le processus de réalisation ralentit la pensée !
La visualisation du livrable permet à notre cerveau de
faire le parcours une première fois sans entrave.
Contexte
S’il est basé sur un principe similaire à la méthode des
états désirés (outil 3), la visualisation du livrable est un
outil du quotidien. Il peut être appliqué à n’importe quel
livrable, même un sous-objectif d’un ensemble plus
vaste.
Il peut aussi servir de point de départ à un travail collectif
pour enrichir les points de vue.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Clarifiez l’objectif du livrable.
Avant de démarrer votre séquence de
visualisation, remettez-vous en mémoire
l’objectif de votre livrable, sa finalité.
Si nécessaire, écrivez-le.
› Installez un état de détente.
Veillez à ne pas être dérangé pendant 10 mn.
Fermez les yeux.
Respirez calmement plusieurs fois en gonflant le
ventre. Expirez d’un souffle régulier par la
bouche en vous concentrant sur vos sensations
jusqu’à vous sentir détendu.
› Visualisez votre livrable précisément.
Imaginez votre livrable terminé.
Quelle forme a-t-il ? quelle taille, quelles
couleurs ? Émet-il des sons ?
› Inspirez vos émotions.
Visualisez-vous en train de le manipuler.
Que ressentez-vous ? Qu’est-ce qui vous rend
particulièrement fier, heureux ?
Quel est votre dialogue intérieur, que vous dites-
vous à vous-même ?
› Visualisez les réactions de votre entourage.
Imaginez que votre entourage, collègues,
manager voient le livrable. Imaginez vos
utilisateurs s’en servir, votre public écouter votre
discours… Visualisez l’environnement, la
lumière, les sons.
Imaginez leurs réactions : comment manifestent-
ils leur enthousiasme ? Que disent-ils du
livrable ? Qu’est-ce qui leur plaît ?
› Inspirez de nouveau vos émotions.
Que ressentez-vous en entendant ces louanges ?
Quelles sont celles qui vous font le plus plaisir ?
Pourquoi ?
Laissez-vous imprégner de ces émotions.
Affirmez quelque chose de positif et précis à
propos de votre livrable : « il est… » (clair,
facile à utiliser, pratique, beau, etc.).
Ouvrez les yeux.
› Mettez-vous immédiatement au travail.
Notez tout de suite votre affirmation positive.
Esquissez rapidement une première version de
 votre livrable, tant que vos images sont encore
vives.

Méthodologie et conseils
› Lors des étapes de visualisation, placez-vous dans la
scène et non en simple spectateur.
› Imaginez les réactions des utilisateurs de votre livrable
même si vous ne les connaissez pas (par exemple,
visualisez un lecteur en train de consulter votre livre !). ■
« Pour voir, je ferme les yeux. » Paul Gauguin

Avantages
C’est un exercice très court qui nous motive à
nous mettre au travail rapidement pour
concrétiser le fruit de notre imagination.
Il arrive que des illuminations (outil 24)
surviennent lors d’une séquence de
visualisation.

Précautions à prendre
Visualisez d’abord le livrable complet fini
avant les livrables de vos objectifs partiels
(outil 21).
 OUTIL
21 Les objectifs partiels

AVANCER AVEC SÉRÉNITÉ

D’UN OBJECTIF HOMOGÈNE À
L’AUTRE

En résumé
« Découragé par l’ampleur de la tâche. » Cette
expression familière montre bien qu’un objectif trop
élevé peut anéantir notre énergie au lieu de nous
galvaniser.
La solution, c’est de faire un pas après l’autre, pour
avancer tranquillement et régler son sort à la
procrastination.
Sur un chemin long, il y a d’autres embûches, comme
par exemple la complexité. Le découpage en objectifs
homogènes simplifie le travail cérébral. Plus sereins,
nous sommes plus productifs.
Enfin, des séquences courtes se glissent plus
facilement dans l’agenda. Nous avançons avec
régularité.

Insight
“Discouraged by the size of the task.” These familiar
words show that when targets are too high, it can
crush our energy instead of galvanizing action.
The alternative is to take it one step at a time, to just
move along steadily and settle the fate of
procrastination.
When the process is long, one may stumble on other
obstacles, such as areas of complexity. Classification
by homogeneous goals simplifies the brainwork.
Serene and stress-free, we are more productive.
Finally, short sequences are easier to slide on the
agenda. We move forward steadily.
http://goo.gl/JRVbbg
Voir le témoignage vidéo.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Les bonnes raisons de découper un objectif ambitieux en
unités plus petites sont multiples : planification réaliste et
efficace, concentration, motivation personnelle, pilotage.

Contexte
C’est une pratique utile pour toute tâche qui nécessite
plus de 2 heures. Elle est particulièrement recommandée
pour tout travail complexe dont les différentes phases
font appel à des fonctionnements cérébraux différents.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Évaluez le travail à faire.
Listez toutes les tâches à faire pour produire le
livrable complet.
Évaluez leur durée.
 Indiquez pour chacune la nature du travail à
faire : recherche, analyse, production d’idées,
travail d’imagination, tri, sélection, structuration
d’un document, rédaction, test, mise en forme,
etc.
› Créez un objectif par unité de temps.
Découpez toute tâche supérieure à votre durée
maximale de concentration : environ 1 h 30,
voire 25 mn si vous utilisez la technique
Pomodoro® (outil 15).
Affectez à chaque nouvelle tâche un objectif
précis (finir telle partie, etc.).
› Travaillez par objectif homogène.
Produire des idées (pas de censure, rebond) ne
fait pas appel au même fonctionnement cérébral
que sélectionner une solution (esprit critique
requis !).
Séparez les différentes étapes d’un processus de
travail en objectifs homogènes : pour un travail
de veille, choisir ses articles est une première
étape (on survole les titres), lire les articles
sélectionnés en est une deuxième. Confondre les
deux fait perdre du temps.
› Planifiez vos objectifs partiels.
Vous ne pourrez peut-être pas tout faire le même
jour. Donnez un ordre cohérent à vos étapes et
planifiez-les dans votre agenda.
N’oubliez pas d’inclure des temps de pause si
 vous les réalisez en continu, et des temps de
remise en route si vous les espacez.
Tenez compte de vos rythmes biologiques pour
planifier les séquences qui vous demandent plus
ou moins d’effort.
› Focalisez-vous sur un objectif à la fois.
Tenez votre planning sans chercher à réaliser
deux objectifs à la fois.
Pour un travail collectif, communiquez à vos
coéquipiers votre découpage.

Méthodologie et conseils
› Il vaut mieux deux courtes séquences homogènes
qu’une longue nécessitant deux formes de pensée
différentes. Faites une pause entre les deux.
› Vous pouvez en revanche regrouper des tâches
homogènes bénéficiant à plusieurs sous-ensembles de
votre livrable : mutualiser les recherches Internet de
plusieurs sujets.
› Vous trouverez des exemples d’objectifs partiels sur le
processus de création de livrable dans ce dossier (outils
22, 24, 25, 27). ■
« Le commencement est la moitié de tout. » Pythagore

Avantages
Les objectifs partiels clarifient la démarche et
balisent notre chemin. L’entreprise paraît moins
ardue.
 Notre motivation est plus facilement
déclenchée pour accomplir une tâche courte.
Elle est entretenue par la progression à chaque
étape.
La planification est plus flexible.

Précautions à prendre
Évaluez avec réalisme les durées. Notez au fur
et à mesure le temps réel pour affiner vos
estimations futures.
 OUTIL
22 La trousse à crayons

PRÉPARER SES CRAYONS POUR

PRÉPARER SON CERVEAU

En résumé
Rien de plus frustrant que de voir des obstacles
minuscules gâcher notre volonté de venir à bout d’un
dossier important : informations éparpillées ou
manquantes, mails perturbateurs, micro-interruptions.
La distraction nous éloigne de notre objectif. La
matinée est passée et le dossier à peine entamé.
La métaphore de la trousse à crayon nous ramène au
 temps de notre enfance, lorsque nous préparions nos
affaires la veille pour être prêts à partir de bonne heure
pour l’école.
En préparant physiquement notre cadre de travail et les
éléments de contenu nécessaires, nous conditionnons
également notre cerveau à « démarrer de bonne
heure ».

Insight
There is nothing more frustrating than seeing tiny
obstacles come and ruin our willingness to deal with
an important issue: missing or scattered information,
disruptive emails, micro-interruptions. Distraction
deflects us from the goal. Morning is over and the task
barely begun.
The metaphor of the pencil case brings us back to
childhood, when we prepared our things the night
before to be ready to leave for school early.
By physically preparing our workspace and organizing
the required elements, our brain is also conditioned to
“start early.”

http://goo.gl/I8rkES
Voir le témoignage vidéo.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Préparer la « trousse à crayons » la veille nous permet de
démarrer directement dans le vif du sujet le lendemain
matin, en profitant du temps où notre énergie est à son
maximum pour les travaux de réflexion.

Contexte
Cette méthode est particulièrement indiquée pour les
dossiers de fond, surtout s’ils doivent faire appel à
plusieurs documents répartis en divers endroits.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Prenez une trousse vide.
Créez dans votre ordinateur un répertoire
spécifique pour le dossier à traiter demain.
Si vous avez besoin d’accéder à des sites
Internet, créez de la même manière un nouveau
répertoire « favoris ».
Débarrassez votre bureau de tout autre document
susceptible de distraire votre attention. Ne
laissez à portée de vue que ce qui concerne votre
dossier.
› Rassemblez les crayons.
 Déplacez ou copiez dans votre nouveau
répertoire tous les documents dont vous aurez
besoin pour traiter votre dossier.
Ajoutez les pages Internet utiles dans votre
nouveau dossier « favoris ».
Rassemblez tout matériel utile : papier, crayon
pour faire un draft, post-it™ pour une séquence
de créativité, etc.
› Si besoin, taillez vos crayons.
Commencez à personnaliser la maquette du
document aux couleurs de votre projet : les
titres, la date et autres éléments spécifiques.
Ajoutez tout ce qui vous semble utile et ne
concerne pas le fond de votre sujet.

Méthodologie et conseils
› Arrangez-vous pour que les documents soient
accessibles sans avoir à ouvrir votre boîte mail. L’intérêt
de la méthode est justement d’éviter tout risque de
distraction ! Créez un raccourci sur votre bureau pour y
accéder directement.
› Vous pouvez déléguer la « taille des crayons » si ce
travail représente un budget temps non négligeable.
› S’il vous reste du temps, vous pouvez compléter cette
méthode avec l’étape du draft (outil 27).
› Si possible, fermez votre ordinateur en mode veille pour
laisser toutes les applications et fichiers utiles ouverts et
prêts à l’emploi.
› Vous pouvez préparer vos crayons dans l’heure creuse
du début d’après-midi, quand votre énergie est au plus
bas. Cela vous laissera aussi une marge de manœuvre
pour demander un document manquant. ■
« Partir le matin de bonne heure se décide le soir. »
Proverbe Malinké

Avantages
Très facile à mettre en œuvre, cet outil
demande peu de temps et aucun effort.
Il réduit considérablement le « temps de
chauffe » pour atteindre notre niveau optimal
d’efficacité lors du traitement du dossier : en
préparant le terrain la veille, nous avons
conditionné notre cerveau à être efficace.
Lorsque nous sommes bien concentrés sur notre
travail, cela se voit. Nos collègues ont tendance
à mieux respecter notre temps.

Précautions à prendre
Prévoyez une partie du travail qui ne soit pas
dépendante de la technique, pour pallier les
pannes éventuelles sans entamer votre
enthousiasme et pouvoir démarrer de bonne
heure quoi qu’il arrive.
 OUTIL
23 La méthode des 3 « O »

PRODUIRE UN LIVRABLE DANS

UN TEMPS LIMITÉ

En résumé
La méthode des 3 « O » consiste à réfléchir avant
d’agir. Elle nous permet de produire avec efficacité des
dossiers complexes faisant appel à de multiples tâches.
L’objectif mérite d’être clarifié avec notre
commanditaire s’il existe. L’organisation permet de
découper l’ensemble du travail et de hiérarchiser les
 tâches avant de les répartir en cas de projet collectif.
Le point d’avancement « où en sommes-nous ? » est
nécessaire pour tenir le délai ou le renégocier avec le
commanditaire.

Insight
The GOW method (Goal, Organization, Where we
stand) is about thinking before acting. It allows to
efficiently handle complex cases involving multiple
tasks. The goal should be clarified with the person who
gives the case, if any. Organization serves to divide the
work and prioritize tasks before attributing them in the
case of a group project. The “where do we stand?”
progress report is necessary to meet deadlines or re-
negotiate them.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Respecter une contrainte de temps répond à un double
enjeu :
› Tenir nos engagements de délai vis-à-vis de nos
commanditaires, pour notre réussite personnelle (image)
et professionnelle (résultats).
› Gagner du temps en limitant la durée de réalisation
d’un travail donné.

Contexte
Cette méthode s’applique à tout travail complexe
composé de plusieurs tâches.
Elle est utilisable à titre individuel et en équipe.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Clarifiez l’objectif avec votre commanditaire.
Posez des questions sur la finalité au-delà de la
demande : à quoi ce travail va-t-il servir ?
Faites préciser le livrable attendu : sous quelle
forme ? En l’absence de commanditaire, prenez
le temps de visualiser concrètement le résultat
final (outil 20).
Validez le délai pour éviter tout malentendu.
› Organisez-vous avant de démarrer.
Listez toutes les tâches à accomplir.
Repérez les informations à rassembler, celles
pour lesquelles vous dépendez d’autres
personnes.
Affectez un budget temps à chaque tâche et
étape du processus.
Répartissez le travail entre les membres du
groupe.
Prévoyez un point d’avancement, et nommez un
gardien du temps.
Lancez les activités en commençant par
contacter les personnes contributives à
 l’extérieur du groupe de travail pour qu’elles
puissent vous livrer les informations à temps.
› « Où en sommes-nous ? »
Évaluez ce qui est réalisé, ce qui reste à faire.
Révisez les priorités. Le cas échéant négociez
avec le commanditaire un délai supplémentaire
ou un arbitrage sur le livrable.
Revoyez le temps à consacrer aux tâches restant
à réaliser en fonction de leur importance, pour
focaliser sur l’essentiel.
Revoyez la répartition des tâches.

Méthodologie et conseils
› Utilisez l’alarme de votre Smartphone comme gardien
du temps : il est fiable et vous permet de vous concentrer
sur le travail.
› Affectez aux tâches une durée relative en fonction de
leur importance dans la contribution au résultat.
› Acceptez de ne pas tout faire parfaitement.
› Positionnez le point d’avancement aux deux tiers ou
aux trois quarts de la fin du délai.
› Pour les dossiers lourds, prévoyez plusieurs jalons « où
en sommes-nous ? ».
› Prévoyez des jalons de relance pour les personnes dont
vous attendez des informations. ■
« Plus vous laissez de temps à un travail pour se
réaliser, et plus il a tendance à prendre ce temps qui
s’allonge pour se réaliser. » C. N. Parkinson
Avantages
La méthode des 3 « O » est un outil efficace
pour lutter contre les dérives de délai.
La contrainte de temps oblige à aller à
l’essentiel. Elle est un moteur puissant de
concentration et de créativité, donc d’efficacité.

Précautions à prendre
Dans l’affectation des budgets temps, gardez
une marge de manœuvre pour traiter les
imprévus ou d’autres demandes prioritaires.
Certains sujets méritent qu’on y consacre un
temps de maturation. Dans ce cas, utilisez le
processus créatif (outil 24).
Il existe d’autres outils plus adaptés pour le
management de projets (diagramme de GANTT
par exemple). Cependant, la méthode des 3
« O » peut s’appliquer à une sous-tâche d’un
projet.
 OUTIL Les 4 phases du processus
24 créatif

SÉPARER L’IMPRÉGNATION DE
LA PRODUCTION

D’après source Cegos

En résumé
Les 4 phases du processus créatif ont d’abord été
observées sur des mathématiciens qui avaient eu des
idées géniales appelées « illuminations » (le fameux
« Eurêka ! » d’Archimède).
Dès 1926, le neuroscientifique G. Wallas démontre
que les meilleures idées viennent d’un processus
créatif qui laisse la part belle à l’intuition.
Pour résoudre des problèmes complexes (trouver des
solutions nouvelles à des situations inconnues), nous
avons donc intérêt à séparer une première phase dite
« d’imprégnation », du moment où nous allons évaluer
et formaliser les solutions après l’illumination.

Insight
The 4 phases creative process were first observed in
mathematicians who had ideas of genius called
“Illuminations” (Archimedes’ famous Eureka!). In
1926, the neuroscientist G. Wallas shows that the best
ideas come from a creative process that provides
ample space for intuition. To solve complex problems
(to find new solutions to unfamiliar situations), our
best interest is, therefore, to separate an initial phase
called “impregnation” from the moment when we
formalize and evaluate solutions after the illumination.
http://goo.gl/KNUXIk
Voir le témoignage vidéo.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Ce processus permet d’inventer des solutions pertinentes
pour résoudre des problématiques nouvelles à moindre
coût en temps et en énergie, comparativement à une
réflexion rationnelle menée en continu.

Contexte
Il s’applique à tout travail créatif : réflexion de fond,
réflexion stratégique, résolution de problèmes
complexes, projets innovants.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Phase I : imprégnation
Posez le problème : périmètre, objectif ; que
cherchez-vous à résoudre, dans quel but ?
Rassemblez les informations : événements,
statistiques, recherche documentaire, etc.
 Notez les premières idées qui vous viennent à
l’esprit, de façon large et sans censure. La carte
mentale est idéale (outil 25).
› Phase II : incubation
Lâchez prise ! Ne pensez plus à votre problème.
Laissez votre inconscient travailler. Votre
cerveau droit (créatif) prend le relai de votre
cerveau gauche (rationnel).
Faites du sport, de la musique ou une activité
très différente, peu consommatrice en charge
mentale.
› Phase III : illumination
L’illumination peut survenir à tout moment : le
matin au réveil, en vous brossant les dents, dans
les transports…
Vous pouvez favoriser son arrivée en lui donnant
« rendez-vous » : prévoyez une séance d’écriture
libre de 45 mn tous les matins entre les phases
d’imprégnation et de production.
› Phase IV : production
Confrontez les idées de l’illumination à la
réalité : en quoi répondent-elles au problème ?
Quelle est leur faisabilité, leur coût ? Quels sont
les avantages et limites de chacune ? Etc.
Sélectionnez les plus pertinentes et mettez en
forme le plan d’action qui en découle.

Méthodologie et conseils
› Planifiez dans votre agenda les phases I et IV (travail
rationnel), a minima séparées par une nuit, si possible à
plusieurs jours d’intervalle.
› Le meilleur moment pour avoir une illumination est
lorsque le cerveau n’est pas au maximum de son
efficacité intellectuelle logique alors que le corps est en
pleine forme physique : très tôt le matin ou vers 19 h
après une séance de sport.
› Faites-vous confiance ! Le cerveau est une magnifique
machine à produire des idées géniales, et la gestation
(phase II) est utile.
› Les phases I et IV peuvent être menées en groupe.
› Vous pouvez décider en phase IV de réitérer le
processus pour creuser une idée. ■
« La créativité naît dans le noir. » Julia Cameron

Avantages
Nos idées sont plus riches et pertinentes que si
nous menons le travail en continu.
L’anticipation réduit le stress d’une production
au dernier moment.

Précautions à prendre
Planifiez suffisamment à l’avance. Réservez du
temps au calme pour les phases I et IV.
Respectez l’objectif de la phase I sans chercher
à produire : votre problème sera plus clairement
défini et vos idées plus libres. Votre inconscient
pourra associer des idées farfelues pour créer
une idée recevable en phase III. Laissez le tri
pour phase IV.
L’illumination est très fugace et peut survenir à
tout moment. Ayez à portée de main de quoi la
noter immédiatement.
 OUTIL
25 La carte mentale

LAISSER LES IDÉES JAILLIR

DANS L’ORDRE OÙ LE
CERVEAU LES CONÇOIT

Les principes du mind mapping © Luis Garcia, extrait

d’Organisez votre temps avec le Mind Mapping, X.
Delangaigne, Dunod, 2013
 En résumé
La carte mentale (ou schéma heuristique) est un
formidable outil de productivité formalisé dans les
années 1970 par le psychologue anglais Tony Buzan.
Son principe repose sur la similarité entre le
fonctionnement du cerveau et la représentation
concrète des idées sur la feuille.
Habituellement, nous procédons de façon linéaire en
commençant par écrire en haut de la page avec des
phrases et des énumérations. Or, il est beaucoup plus
efficace de placer l’idée principale au centre, puis
laisser les autres idées se ramifier par association à
partir du thème central en élaborant une sorte d’arbre.

Insight
The Mind Map is a valuable tool for productivity,
established by the English psychologist Tony Buzan in
the 1970s. Its principle is based on similarity between
the functioning of the brain and concrete
representation of ideas on paper.
A linear approach is usual, by which one begins at the
top of the page with phrases and enumerations.
However, it is much more efficient to place the main
idea at the center and then branch off from the central
theme by association, to form a kind of tree.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
La carte mentale permet de produire rapidement des
idées en libérant le cerveau du carcan de la pensée
linéaire.
Elle permet d’explorer un sujet de manière globale, ce
qui facilite la prise de décision et la production de
livrables.

Contexte
Elle peut s’utiliser seul ou à plusieurs. Ses domaines
d’application sont infinis ! En voici un florilège :
clarifier un problème complexe ;
clarifier nos idées avant de créer un livrable ;
explorer une situation nouvelle ;
trouver le maximum d’idées ou de solutions ;
prendre des notes faciles à exploiter ;
répertorier les tâches à faire avant de nous
organiser (outil 23) ;
préparer une réunion (dossier 6).

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Placez le sujet au centre.
Prenez une feuille blanche (non quadrillée) en
mode paysage, pour que votre cerveau puisse
s’exprimer librement dans toutes les directions.
 Idéalement utilisez une image. Elle stimulera
mieux votre imagination et vous aidera à rester
concentré sur votre thème pendant le processus.
› Tracez les branches principales.
À partir du centre, tracez des courbes plutôt que
des lignes : elles sont plus dynamiques pour le
cerveau. Utilisez de la couleur, qui stimule elle
aussi les neurones.
Écrivez sur chaque branche l’idée principale
qu’elle porte, en vous limitant à un seul mot. Les
idées secondaires en seront plus riches.
› Tracez les branches secondaires et les brindilles.
Utilisez la couleur de la branche à laquelle elle
se rattache pour faciliter la lecture.
Connectez les branches (chaque rameau touche
sa branche native). Le cerveau fonctionne par
association : il produira de manière plus fluide si
les liens sont clairs.
Utilisez un seul mot-clé pour décrire chaque
branche, les formulations trop précises limitent
la créativité.
Utilisez des images et pictos, plus puissants
visuellement et mentalement que les mots.

Méthodologie et conseils
› Plus votre carte mentale sera plaisante à regarder, plus
votre cerveau sera stimulé : donnez à votre arbre une
allure organique similaire à celle des neurones, amusez-
vous avec les couleurs, les dessins, les symboles.
› Dessinez quelques branches secondaires vides derrière
chaque branche principale. Votre cerveau aura envie de
les remplir ! ■
« Le talent, c’est une question de quantité. Le talent,
ce n’est pas d’écrire une page, c’est d’en écrire trois
cents. » Jules Renard

Avantages
Le rapport production d’idées/temps investi est
remarquable.
Une carte mentale peut être un draft ou servir
de préalable à un draft (outil 27).
C’est un excellent outil pour lutter contre la
procrastination, parce que l’objectif (produire
des idées) est facilement atteignable.

Précautions à prendre
Évitez de dépasser 3 niveaux de branches pour
conserver une belle lisibilité.
Séparez la phase de production d’idées libres
avec la carte mentale de la phase de tri.
Donnez-vous un seul objectif : une carte
mentale avec pour branches principales
« symptômes », « causes » « solutions » est
moins efficace que 3 cartes mentales dédiées à
chacune de ces étapes du processus de
résolution de problème.
 OUTIL
26 Le fil de l’eau

ALIMENTER SON PROJET SANS

EFFORT AVANT DE LE
TRAVAILLER

En résumé
Le syndrome de la page blanche est l’une des causes
majeures de la procrastination. Elle n’est pas réservée
qu’aux écrivains. Elle nous concerne tous dès que nous
avons un projet complexe à initier, qui fait appel à
notre réflexion.
Alors, nous ne démarrons pas et finissons au pied du
mur et dans la douleur par produire un livrable qui
nous déçoit au regard du potentiel d’idées que nous
aurions pu y mettre. Et nous accusons le manque de
temps.
Le fil de l’eau permet de disposer d’un stock d’idées
acquises sans effort le jour où nous décidons de
travailler sur notre projet.

Insight
“Writer’s block” is one of the main causes of
procrastination. But it doesn’t happen only to writers.
It can affect all of us when we have a complex project
to initiate, that calls for thought.
Then, we never get started and end up, back to the
wall, painfully producing a deliverable that
disappoints us in comparison with the potential of
ideas we could have put in it. And we blame lack of
time.
“Do with the flow” provides a stock of ideas to
effortlessly pick from the day we decide to work on the
project.
http://goo.gl/4XBiJp
Voir le témoignage vidéo.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le fil de l’eau permet d’éviter la procrastination causée
par le syndrome de la page blanche.

Contexte
Il s’applique à tout projet de réflexion à mener à moyen
ou long terme.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Donnez le « Go ! » à vos idées.
Il s’agit de démarrer votre projet dans votre tête
aujourd’hui, sans vous dire « je verrai cela plus
tard lorsque je serai plus disponible, j’ai encore
le temps » !
Concrètement, ouvrez dès à présent (dès que
vous avez décidé de l’entreprendre ou dès qu’il
vous est confié) des dossiers dédiés au projet
 dans votre ordinateur : explorateur, messagerie,
favoris Internet.
Créez un fichier de prise de notes « idées en
vrac » dans Word, OneNote ou EverNote, etc.
Notez les toutes premières idées qui vous sont
déjà venues, sans vous forcer.
› Au fil de l’eau, stockez sans les traiter :
les informations pêle-mêle, des liens Internet, les
mails reçus qui ont un rapport avec votre projet,
des documents variés, des références
bibliographiques ;
vos idées en vrac dans votre fichier de prise de
notes.
› Récoltez vos idées lors de votre première séance de
travail.
Relisez vos notes, les grandes lignes des
informations stockées.
Faites une carte mentale (outil 25) ou utilisez les
post-it™ pour structurer vos idées.
Dessinez les contours de votre livrable, son plan,
les idées principales. La page n’est pas blanche.

Méthodologie et conseils
› Ayez bien en tête votre projet. Vous pouvez compléter
l’étape 1 par une séquence de visualisation (outil 20).
› Au début, mettez des rappels « pour y penser » dans
votre agenda : « Qu’ai-je vu cette semaine qui peut
alimenter ma réflexion sur le projet Y ? »
› Si des idées assez abouties surgissent, commencez à les
traiter : rédigez un paragraphe par-ci, faites un schéma
par-là… Ce sera une bonne surprise lorsque vous
entamerez le travail de réalisation.
› Si vous constatez une inflation des idées ou des
informations dans l’étape de fil de l’eau, formez des
catégories. Créez des sous-répertoires dans vos dossiers
pour faciliter le classement et l’exploitation des
informations à venir. ■
« La force de l’eau vient de la source. » Proverbe
persan

Avantages
Cette méthode ne prend pas de temps et ne
demande aucun effort !
Elle est très facile à mettre en œuvre : lorsque
le cerveau est conditionné par un objectif, il
« capte » naturellement ce qui va pouvoir
l’alimenter.
Les idées sont plus riches car elles ont le temps
« d’incuber dans le noir » (outil 24) et de se
multiplier.
Il est plus motivant de se mettre au travail
lorsque la page n’est pas blanche.

Précautions à prendre
Cette méthode a peu de chance de marcher si
vous « oubliez » votre projet parce qu’il n’est
pas assez important pour vous. Vous risqueriez
de ne pas remarquer les informations
susceptibles de l’alimenter. Utilisez l’outil 28
pour vous motiver ou mettez-vous un rappel
chaque semaine.
Faites des sauvegardes régulières de vos
fichiers à idées, surtout si votre projet a de
l’ampleur et que vos idées sont nombreuses.
 OUTIL
27 Le draft

EXPLOITER LA SOUPLESSE
D’UN PREMIER JET

En résumé
Qui n’a jamais éprouvé de la frustration à l’idée de
devoir recommencer un travail qui avait demandé des
heures ?
Le draft (du terme anglais qui signifie « brouillon »
 ou « ébauche »), au contraire, permet de dégrossir les
idées à moindre effort, sans souci de mise en forme,
pour le soumettre à la critique.
Présenté tel quel à un commanditaire ou à des
collègues bienveillants, il nous permet de recueillir des
feedbacks que nous pourrons intégrer de façon souple
dans le livrable pour l’enrichir ou l’ajuster.
Les gains de temps dans un processus d’élaboration de
livrables innovants sont colossaux.

Insight
Who among us has never felt frustration at the thought
of having to start a task all over again that had
already required hours of work?
The draft is used to bring forth ideas, with minimal
effort and no concern with form, to submit them to
criticism.
Thus, we can get feedback from those we report to or
benevolent colleagues, and then easily include it in the
deliverable to adjust or improve it.
In the process of elaborating innovative deliverables,
the draft provides colossal timesavings.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le draft est une version brouillon d’un livrable. Créé à
faible coût en temps et énergie, il permet un gain de
temps considérable pour toute production appelée à
évoluer.

Contexte
Si vous vous obligez toujours à présenter à vos
partenaires de travail des livrables propres et aboutis, cet
outil est fait pour vous !
Si vous avez du mal à amorcer la réalisation d’un
livrable, essayez-le parmi d’autres antidotes à la
procrastination.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Donnez-vous le draft pour objectif.
Libérez votre esprit de l’obligation de perfection.
Il s’agit de produire une première ébauche,
quelle qu’en soit la forme.
Donnez-vous un temps court pour réaliser ce
premier travail.
› Libérez votre spontanéité pour le 1er jet.
Écrivez (ou dessinez !) rapidement de manière
elliptique des idées plutôt que des phrases.
Utilisez des symboles, des schémas.
N’interrompez pas le fil de vos idées. Donnez-
vous la permission d’écrire mal et dans tous les
sens. Raturez, gribouillez au gré de vos idées. Ne
corrigez pas les fautes. Utilisez des ronds et des
flèches pour déplacer une idée sans la récrire.
Suivez vos intuitions au pas de course ! Là est la
 force du draft, dans la fluidité de la pensée en
mouvement.
Accueillez toutes vos idées sans censure, le tri
sera pour plus tard.
› Dégagez les idées forces.
Mettez en valeur à chaud les idées forces. Faites
des liens : sortez les crayons de couleur, faites
des flèches, soulignez.
Vous pouvez maintenant corriger les coquilles et
fautes qui vous gênent !

Méthodologie et conseils
› Choisissez le média le plus confortable pour vous. Le
bon vieux papier est pratique car il accueille plus
rapidement les symboles et les flèches. La pensée n’est
pas ralentie. Aérez votre page au départ pour pouvoir
insérer de nouvelles idées.
› Le draft peut prendre une multitude de formes, de la
plus esquissée à la plus proche du résultat final visé :
carte mentale (outil 25), synopsis, plan, schéma,
prototype en papier ou pâte à modeler, etc.
› N’hésitez pas à faire plusieurs drafts à différents stades
de votre projet pour obtenir des feedbacks de vos
commanditaires… ou de vos collègues ! Vous gagnerez
un temps précieux. ■
« Une esquisse ne fatigue jamais – elle promet tant de
choses ! On admire un tableau… on adore une
esquisse. » Jean de Lafontaine
Avantages
En associant nos commanditaires à la
construction du livrable, nous renforçons leur
adhésion et garantissons sa validation dans le
délai prévu. La relation est aussi plus souple
puisque nous sommes prêts à accueillir la
critique.
Libéré de la pression du résultat parfait, le
cerveau se détend et la pensée est très fluide.
Nos idées sont en général plus riches,
cohérentes et pertinentes.
Le draft peut être réalisé en fin d’après-midi
lorsque l’énergie décroît. Le cerveau est alors
plus à même de lâcher prise sur ses conventions
habituelles, comme l’obligation de perfection.

Précautions à prendre
Il vaut mieux en amont obtenir l’accord du
commanditaire. Dans 99,9 % des cas il dira
oui ! Mettez-vous d’accord avec lui sur le
« niveau » du draft, plus ou moins proche du
livrable final.
 OUTIL
28 L’auto-motivation

LA SEULE MOTIVATION
DURABLE EST CELLE QUI
VIENT DE L’INTÉRIEUR

En résumé
Le travail est fait de toutes sortes d’activités : certaines
nous plaisent beaucoup, et c’est pour elles que nous
 aimons notre métier. D’autres nous plaisent moins
voire pas du tout mais elles font partie du package ! Et
nous ne pouvons pas toutes les esquiver. Plus nous les
laissons traîner et plus elles nous semblent pénibles,
plus elles nous fatiguent en somme.
Les stratégies alternatives d’auto-motivation peuvent
non seulement nous aider à nous débarrasser au plus
vite des tâches déplaisantes, mais aussi nous procurer
un certain plaisir !
Ne nous en privons pas…

Insight
Work is made of all kinds of activities: some, we much
enjoy, and these are the reason we love our job.
Others, we like less or not at all, but are part of the
package! And cannot all be avoided. The longer we
leave those unattended, the more difficult they seem,
and in the end will tire us all the more.
Alternative self-motivation strategies cannot only help
us to quickly be rid of the most unpleasant tasks, but
might also bring us pleasure!
Let us not forego the pleasure...

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Plus nous sommes motivés, plus nous nous mettons
rapidement au travail et plus nous sommes efficaces et
performants.
Contexte
Cet outil est utile pour nous motiver sur les tâches qui
nous semblent déplaisantes ou ennuyeuses et que nous
avons tendance à reporter sans cesse.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Sachez ce qui vous motive.
Repérez les activités qui vous procurent du
plaisir, de l’enthousiasme, de l’exaltation : quels
points communs ont-elles ?
Est-ce le fait d’avoir du sens pour vous, parce
qu’elles sont reliées à votre objectif personnel
puissant (outil 2) ?
Est-ce dû aux personnes avec lesquelles ce
travail est réalisé ?
Est-ce l’action elle-même qui est source de
plaisir ? Elle vous ressource, vous l’anticipez
avec gourmandise, la simple idée de la réaliser
vous met de bonne humeur ?
Ces activités sont votre carburant : multipliez les
occasions de les pratiquer, positionnez-vous sur
les projets qui vous permettront de mettre ces
talents en œuvre, car vous y êtes efficace et
performant !
› Trouvez des stratégies alternatives pour vous
motiver sur le reste.
 Si vous ne pouvez pas vous soustraire à une
tâche ennuyeuse ou déplaisante, changez la
manière de faire pour la rendre plaisante. (Voir
pages suivantes).
Si vous ne la faites pas pour vous, faites-la pour
quelqu’un : en quoi ce livrable est-il important
pour le destinataire ? En quoi est-ce important
pour lui et pour votre relation qu’il soit livré à
l’heure ? Par exemple, vous lui épargnez du
stress…
Explorez les bénéfices indirects qu’elle peut
vous apporter : une délégation que vous avez
acceptée sans enthousiasme (outil 44), peut vous
mettre en contact avec des personnes utiles au
développement de votre objectif personnel
puissant ou vous faire grandir en compétence (ne
serait-ce que sur votre capacité à gérer la
surcharge de travail ! Cf. dossier 4).
› Dans le pire des cas, promettez-vous une
récompense.
Parfois vous ne trouverez rien. Ce n’est pas pour
autant qu’il faut laisser traîner la chose sur votre
bureau : ce serait multiplier la dose de déplaisir
par le nombre de fois où vous la regarderez en
vous disant « il y a ça à faire ».
Faites-la sans tarder et promettez-vous une
récompense : une activité qui vous ressource,
une pause bien méritée ou même un vrai cadeau
(une séance de cinéma, etc.).
 Pensez aussi au résultat obtenu : un pas de plus
vers vos objectifs annuels, une relance
désagréable évitée, la reconnaissance d’un
collègue ou de votre manager.

Méthodologie et conseils
Alternez les tâches plaisantes et déplaisantes pour gérer
votre motivation et votre énergie au cours de la journée.
« Rappelle-toi : l’unique personne qui t’accompagne
toute ta vie, c’est toi-même ! Sois vivant dans tout ce
que tu fais. » Pablo Picasso

Avantages
Nous passons moins de temps sur les tâches qui
nous semblaient pénibles.
En plus, nous les vivons mieux !

Précautions à prendre
Il serait dommage que la stratégie alternative
demande deux fois plus de temps que ne
l’aurait fait la manière peu plaisante…
Faire sans tarder ne veut pas dire renoncer à
faire en priorité les tâches importantes.

Comment être plus efficace ?

Taibi Kahler, dans son modèle Process Com®, a identifié
6 types de personnalité (dossier 8) et 8 besoins
psychologiques. Potentiellement, nous pouvons tous
ressentir ces 8 besoins, de façon plus ou moins
prononcée.
Certains de ces besoins sont notre carburant essentiel : ils
nous donnent de l’énergie lorsque nous les satisfaisons,
et nous entrons sous stress lorsque nous en sommes
privés. Ce sont ceux-là qu’il faut repérer pour multiplier
les occasions de les nourrir directement grâce aux
activités qui nous ressourcent, ou indirectement avec des
stratégies d’auto-motivation alternatives.

Type de personnalité Empathique

Vous avez besoin d’être reconnu en tant que personne,
pour ce que vous êtes et pas seulement pour ce que vous
faites. Les contacts chaleureux et authentiques sont
essentiels pour vous. Vous aimez travailler en équipe, et
avez à cœur de favoriser l’entraide et la coopération,
d’instaurer une ambiance conviviale.
L’environnement de travail est également très important
pour satisfaire vos besoins sensoriels : la lumière, le
bruit, le décor (personnalisé si possible), la qualité du
café ou du thé, etc., sont des éléments auxquels vous êtes
sensible.

Type de personnalité Travaillomane

Vous avez besoin d’être reconnu pour votre travail et
vos compétences. Vous aimez le travail bien fait, clair et
logique. Vous aimez raisonner et résoudre les problèmes.
Apprendre vous motive.
Vous avez aussi besoin de structurer votre temps,
planifier, anticiper, connaître les échéances.

Type de personnalité Persévérant

Vous avez besoin d’être reconnu pour votre travail et
votre implication. Vous vous dévouez volontiers pour
les causes qui ont de la valeur à vos yeux. Vous avez
besoin de sens pour agir.
Vous avez aussi besoin de reconnaissance de vos
opinions. Vous aimez donner votre avis et appréciez
qu’on vous le demande… ou au moins qu’il soit respecté
en tant que tel.

Type de personnalité Rebelle

Votre carburant, c’est le contact ludique ! La vie est
faite pour s’amuser. Vous travaillez mieux à plusieurs
que seul, et encore mieux quand c’est fun. Votre
créativité alors ne connaît pas de limite. Vous aimez la
variété, rien ne vous ennuie plus que la routine. Vous
êtes un champion pour vous renouveler, inventer,
innover.

Type de personnalité Rêveur

Vous avez besoin de solitude et de temps pour vous.
Vous aimez le calme. Trop d’interactions finissent par
vous gêner. Vous aimez aller au fond des choses, traiter
des dossiers complexes, explorer des problématiques et
imaginer des solutions nouvelles.
Vous avez besoin d’objectifs clairs sur lesquels vous
pouvez travailler de façon autonome.

Type de personnalité Promoteur

Vous avez besoin d’excitation. Les défis, les challenges
vraiment stimulants vous motivent. Vous aimez vous
dépasser. Ce qu’il vous faut avant tout, c’est de l’action !
Il faut que ça bouge ! ■

Exemples de Stratégies alternatives

d’auto-motivation

« Si nous faisions tout ce dont nous sommes capables,

nous nous surprendrions vraiment. » Thomas Edison
 DOSSIER GÉRER LA SURCHARGE
4 DE TRAVAIL

« On peut tout prendre à un homme sauf une chose, la

liberté de choisir son attitude dans n’importe quelle
situation. »
Viktor Frankl

Le serviteur en quête d’un bon maître

Il était une fois un homme qui avait fui sa terre natale à
cause des ravages de la guerre et de la cruauté des
hommes. Arrivé dans un royaume prospère, il se mit en
quête d’un emploi. « Sûrement, il doit se trouver dans
cette contrée si amène quelque bon maître au service de
qui je pourrai couler des jours heureux », se dit-il.
Il résolut de questionner les serviteurs qu’il croiserait sur
son chemin afin de trouver le meilleur maître de la
région.
Bientôt, il avisa un homme qui tournait la manivelle d’un
puits. Il y mettait une énergie peu commune. Le seau à
peine remonté et l’eau versée dans l’une des outres qui
garnissaient le ventre d’une mule, l’homme replongea le
récipient au fond du puits à grands coups de tourniquets.
Voilà un serviteur bien diligent ! Il doit avoir un
 bon maître pour être si empressé à le servir.
Il s’approcha du puits. L’homme remontait le seau
rempli.
Ton maître doit être content d’avoir un serviteur
aussi zélé, dit-il. Et toi, es-tu heureux de le
servir ?
Ne m’en parle pas ! répondit l’homme en
moulinant de plus belle. C’est le maître le plus
cruel qui soit. Je passe mes journées à courir
pour le satisfaire, mais il me donne toujours plus
de travail. Ma vie est un calvaire !
Le voyageur poursuivit sa route sans pousser plus avant
la conversation.
Il arriva bientôt près d’un verger où un homme cueillait
des figues. Ses gestes étaient lents et précis. La paume de
sa main entourait délicatement le fruit avant d’en
détacher la tige d’un mouvement sûr.
Ton maître est sûrement satisfait d’avoir un
serviteur aussi dévoué, dit-il. Et toi, es-tu
heureux avec lui ?
Mon maître est le meilleur qui soit, répondit
l’homme sans arrêter sa cueillette. Il exige le
meilleur de chacun, mais il sait se montrer juste
et compréhensif.
Sais-tu où je peux trouver ce maître exceptionnel
pour proposer mes services ? demanda le
voyageur.
Suis ta route jusqu’en haut de la colline. Sa
demeure est sur l’autre versant, à l’ombre d’un
 rideau d’arbres. Tu le rencontreras à la tombée
du jour car pour l’heure, il visite ses terres. Va,
les femmes te donneront à manger.
Le voyageur, ravi, se mit en route. Il trouva sans
difficulté la maison et fut nourri par les femmes qui
préparaient le repas du soir. Puis il attendit le retour du
maître. Il vit rentrer le cueilleur de figues chargé de
lourds paniers. Peu après, quelle ne fut pas sa surprise de
voir le serviteur du puits apparaître à son tour ! Quel était
donc ce maître tour à tour honni et loué ?
Le soleil caressait l’horizon lorsqu’un cavalier pénétra
dans le domaine. Un valet se précipita pour s’occuper de
son cheval. D’un geste, il lui désigna l’homme qui
attendait.
On me dit que tu cherches à t’employer, lança le
cavalier. Quelles sont tes qualités ?
J’apprends vite et j’obéis aux ordres de mon
maître s’ils sont justes, répondit le voyageur. Je
n’épargne pas ma peine, mais je veux vivre
heureux, sans craindre les tourments d’un maître
tyrannique.
Le maître sourit à cette réponse. Le voyageur poursuivit :
Si j’entre à ton service, qu’attendras-tu de moi ?
À qui veux-tu que je ressemble, à ce serviteur
aux gestes mesurés qui lave les figues, ou à cet
autre qui porte en courant ses outres pleines ?
Le maître observa un moment ses deux serviteurs, pensif.
Le serviteur pressé travaille beaucoup, admit-il.
Mais ce n’est pas ce que je lui demande.
 Regarde, il laisse échapper de l’eau dans sa
précipitation. Quant à celui qui lave les figues,
vois quel soin il prend de ma récolte. Celui-ci
sait m’alerter lorsque le travail devient trop
lourd, pour que je prenne la meilleure décision
concernant la gestion de mon domaine. C’est à
lui que je veux que tu ressembles.

LES OUTILS
29 La gestion des imprévus
30 La méthode LIMITER
31 La révision des priorités
32 L’acceptation de la donnée d’entrée
33 Le défi absolu
34 La clôture d’un dossier
35 La relativisation des enjeux
36 Les remèdes contre le chrono-stress
37 Le lâcher-prise
 OUTIL
29 La gestion des imprévus

LES IMPRÉVUS SONT

INCONNUS MAIS PRÉVISIBLES

En résumé
Parce qu’ils peuvent arriver n’importe quand et que
nous ne savons pas exactement de quoi ils seront faits,
nous risquons de subir les imprévus : ils nous éloignent
de nos priorités et consomment beaucoup d’énergie.
La gestion des imprévus les intègre de facto dans
l’agenda :
Un pourcentage statistique d’imprévus lié à
chaque fonction est réservé pour les traiter avec
souplesse.
Des « rendez-vous importants » sont planifiés en
aval pour les analyser et les éradiquer ou réduire
leur impact.
Un questionnement complète le dispositif afin de
choisir avec discernement les imprévus à traiter en
urgence.

Insight
Because things can happen at any time and because
we do not know what they will consist in, we may have
to endure the unexpected, which will lead us away
from our priorities and use a great deal of energy.
Contingency management integrates them de facto in
the agenda:
Time is reserved for a statistical percentage of
contingencies associated with each function to
provide sufficient flexibility to deal with them.
“Important appointments” are scheduled in
advance, in order to analyze and eradicate them
or reduce their impact.
In addition to this approach, questions help us to
 choose the contingencies to be dealt with urgently.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Une chose est certaine : des imprévus, il y en aura
toujours ! Cela fait partie de notre mission de les gérer,
tout comme ils font partie de la vie.
La gestion des imprévus permet de les traiter avec
discernement et efficacité, sans les subir.

Contexte
Réagir à chaque imprévu n’est pas la même chose que les
gérer. La gestion des imprévus englobe leur prise en
compte en amont et en aval du moment où ils se
manifestent.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Réservez du temps pour les imprévus :
Combien de temps par jour ou par semaine
consacrez-vous à traiter des imprévus ?
Tenez-en compte dans votre planification : pour
25 % d’imprévus, ne prévoyez pas plus de
6 heures de travail sur une journée de 8 heures.
› Choisissez ceux à traiter en urgence :
Évaluez le risque à ne pas traiter l’imprévu
maintenant : comparez cet impact à celui de ne
 pas finir ce que vous êtes en train de faire.
Vérifiez qu’il est de votre rôle de le traiter :
s’inscrit-il dans vos missions essentielles ?
Attention à ne pas endosser les problèmes des
autres.
Même si vous vous sentez a priori compétent,
cherchez qui pourrait traiter cet imprévu plus
efficacement que vous dans l’urgence du
moment, ou vous aider à le traiter.
Explorez vos marges de manœuvre : qualité du
livrable, report de délai, moyens.
Si vous êtes indécis, interrogez vos envies. Votre
intuition sera juste.
› Réduisez leur nombre et leur impact :
Sélectionnez les imprévus les plus récurrents et
les plus pénalisants (cf. outil 6).
Accordez-leur un traitement de faveur :
actions préventives pour les éradiquer ;
solutions alternatives à fonctionnalités
réduites pour garantir la continuité
d’activité ;
surveillez les signes avant-coureurs pour
être proactif.

Méthodologie et conseils
› Pour ne pas les subir, changez votre vision sur les
imprévus :
 ils font partie de votre mission (amont) ;
ce sont des opportunités d’améliorer les
processus de travail (aval).
› Créez dans votre agenda une tâche « imprévus ». Vous
pouvez même en préciser la nature (lundi : traitement des
pannes du week-end).
› En étape 2, associez vos interlocuteurs à votre
questionnement : ils n’ont pas forcément analysé la
situation avant de vous soumettre le problème (outil 38).
› Lorsque vous mettez en place un nouveau processus de
travail, imaginez ce qui pourrait se produire et anticipez
les imprévus.
› Planifiez comme une tâche importante les actions
préventives pour réduire le pourcentage d’imprévus et
gagner du temps. ■
« Les faits ne cessent pas d’exister parce qu’on n’en
tient pas compte. » Aldous Huxley

Avantages
Cette méthode nous permet d’être à la fois plus
sereins et mieux alignés avec nos priorités.
À terme, les solutions standardisées mises en
place permettent de gagner du temps.

Précautions à prendre
Il peut être tentant de traiter les imprévus en
mode « pompier » : adrénaline et sentiment
d’héroïsme d’un côté, procrastination sur des
tâches plus complexes de l’autre. Soyez objectif
dans vos choix.
Sachez dire « non » à ce qui ne vous concerne
pas, même si votre « budget imprévus » n’est
pas consommé.
 OUTIL
30 La méthode LIMITER

ÉLIMINER DE LA TO DO LIST
CE QU’ON NE POURRA PAS
FAIRE

En résumé
Certains soirs, nous quittons le travail tard avec le
sentiment d’avoir beaucoup travaillé sans avoir avancé
sur l’essentiel.
Inspirée par François Delivré, la méthode LIMITER
est une to do list améliorée qui permet de gérer
efficacement les journées surchargées.
Elle consiste à fixer une limite au temps de travail de
la journée, puis à lister les tâches à effectuer avec leur
durée en leur affectant un ordre de priorité.
L’efficacité de la méthode repose sur le principe du
renoncement à toutes les tâches qui dépassent la durée
maximale fixée, en tenant compte des imprévus.

Insight
Some evenings we leave work late feeling we’ve done a
lot yet made little progress on essential matters.
Inspired by François Delivré, the LIMIT method is an
improved To-Do-List that enables to efficiently
manage busy days.
It consists in clearly defining time limits to your
workday, then listing and prioritizing the tasks to be
done with their duration.
The method’s effectiveness is based on the principle of
renouncement of all tasks that exceed the maximum
time allowed, including time needed for unexpected
contingencies.
http://goo.gl/BHD27z
Voir le témoignage vidéo.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Travailler de longues heures sans avancer sur nos
missions essentielles est épuisant et stérile. La méthode
LIMITER propose de fixer une durée maximale à
l’amplitude de travail et focalise notre attention sur
l’essentiel.

Contexte
Elle est utile en période de surcharge d’activité ou
lorsque nous avons tendance à nous éparpiller dans des
journées morcelées. Elle ne prend que 10 minutes la
veille d’une journée dense.

Comment l’utiliser ?
Étapes
LIMITER : fixez une limite à l’amplitude de votre
journée de travail. À quelle heure souhaitez-vous
terminer ?
› Listez toutes les tâches : réunions, réflexion de fond,
lecture de votre boîte mail, coups de fil, mails à envoyer,
temps de pause, déjeuner.
› Incluez les imprévus selon le pourcentage habituel
dans votre fonction (outil 29).
› Mettez un ordre de priorités en fonction de
l’importance de la tâche pour votre mission. Posez-vous
la question : « Si je ne devais faire qu’une seule chose ce
serait laquelle ? » Lui affecter le n° 1. Et ainsi de suite,
« si je pouvais faire deux choses », etc.
› Indiquez une durée réaliste pour chaque tâche. Fiez-
vous à votre expérience. Dans le doute, multipliez par 1,2
votre première estimation. Comptez 10 mn pour un appel
téléphonique, 5 mn pour un mail simple et jusqu’à 20 mn
ou 30 mn pour un mail élaboré ou délicat.
› Totalisez les heures en prenant vos tâches dans l’ordre
de priorité. Les heures d’imprévus sont à prendre en
compte dès le départ !
› Éliminez les tâches hors limite : c’est en renonçant
dès le départ à l’illusion de les faire que vous gagnerez
en sérénité… et en satisfaction à la fin de la journée.
› Réalisez les tâches dans l’ordre. Si par chance aucun
imprévu ne survient, poursuivez la liste avec les tâches
éliminées.

Méthodologie et conseils
› Faites votre to do list LIMITER la veille pour démarrer
par une tâche prioritaire.
› Fixez la durée de votre journée de façon réaliste et
écologique par rapport à votre environnement
professionnel. Quel est le seuil avec lequel vous vous
sentez à l’aise ?
› Démarrez la journée par la 1re tâche sans regarder vos
mails. Sauf dans les cas extrêmes où votre mission
consiste à surveiller les flux de mails de la nuit, vous ne
courez aucun risque majeur à ouvrir votre courrier à 10 h
ou 11 h.
› Découpez les tâches trop lourdes en sous-tâches plus
petites que vous pourrez clore à la fin de la journée. Ce
qui est épuisant, c’est de ne rien finir ! ■
« Choisir, c’est renoncer. » André Gide

Avantages
Cette méthode permet d’accomplir au moins
une tâche essentielle dans la journée.
Elle permet de préserver notre énergie : avancer
sur l’essentiel « repose », et la durée limitée du
travail nous permet de nous ressourcer.

Précautions à prendre
Ne trichez pas sur les durées. La réalité vous
donnerait tort et vous seriez frustré.
Privilégiez l’importance à l’urgence pour fixer
l’ordre de priorité de vos tâches.
Cette méthode ne tient pas compte du temps
imposé (réunions, etc.).
Les tâches hors limite risquent de s’accumuler.
Envisagez des suppressions définitives !
 OUTIL
31 La révision des priorités

ÉQUILIBRER LA CHARGE EN
RETRANCHANT DES ACTIVITÉS

En résumé
Une surcharge d’activité, qu’elle soit personnelle ou
professionnelle, peut provenir d’une sédimentation
d’objectifs. De nouveaux projets ou centres d’intérêt
sont apparus, des événements ont tout à coup donné de
l’importance à une activité jusqu’à présent mineure ou
 inexistante, ou bien nous prenons de nouvelles
responsabilités…
Les activités s’additionnent mais nous n’avons pas
toujours le réflexe d’en retrancher. Ce sont nos signaux
de stress qui nous indiquent alors qu’il est temps de
revoir nos priorités.
Et si nous anticipions, pour éviter de frôler le burn out
à chaque changement de cap ?

Insight
An overload of work, either personal or professional,
can come from the sedimentation process of our goals.
New projects or areas of interests have arisen; events
have given more importance to tasks regarded as
minor or simply non-existant until then; or new
responsibilities are taken on...
We add activities without thinking of removing others.
Stress signals tell us when it is time to adjust our
priorities.
How about anticipating to avoid burn-out at each
change of course?

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
La révision des priorités nous permet de nous consacrer
avec toute l’énergie nécessaire à nos nouveaux projets.

Contexte
Elle permet de gérer plus vite et avec plus de confort les
périodes de transition personnelle ou professionnelle,
pendant lesquelles nous avons tendance à mener de front
anciennes et nouvelles activités.
Elle peut servir à faire un point une fois par an.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Évaluez le volume des nouvelles activités.
Formalisez vos nouveaux projets : comment
s’insèrent-ils dans vos missions essentielles ou
vos projets de vie ? dessinez une branche dans
votre carte pour les identifier (outil 4) ou
modifiez vos sphères de vie (outil 1).
Estimez un budget temps pour les mener avec
succès : découpez les tâches ou les grandes
phases, calculez un temps approximatif par
semaine ou par mois.
› Révisez vos priorités.
Reprenez l’ensemble de vos missions et activités
dans le nouveau contexte : quelles sont celles qui
ont du sens par rapport à vos nouveaux projets ?
Quelles sont celles qui restent importantes par
ailleurs ?
Identifiez celles qui ont moins d’importance
qu’avant, ou moins d’importance que vos projets
actuels, ou celles qui vous prennent trop de
temps et d’énergie. Ce sont sur celles-ci que
 vous allez pouvoir agir pour équilibrer votre
temps.
› Retranchez des activités.
Décidez de supprimer carrément des activités,
c’est le plus radical mais le plus efficace !
Identifiez celles que vous pouvez déléguer.
Choisissez les actions que vous allez réaliser
plus rapidement : soit en diminuant l’objectif,
soit en procédant radicalement différemment
(outil 33).
Choisissez celles dont vous souhaitez transférer
la responsabilité sur quelqu’un d’autre.
› Négociez et faites acter vos choix.
Présentez la situation à votre manager ou
partenaires de travail.
Soyez factuel, donnez les estimations de temps
au crédit (les nouveaux projets) et au débit (les
activités dont vous proposez de vous décharger).
Mettez en avant les bénéfices de votre
investissement sur les nouveaux projets pour
l’entreprise et le collectif.
› Mettez en place votre nouveau périmètre.
Organisez la délégation des tâches que vous ne
faites plus, le transfert des dossiers que vous ne
prenez plus en charge en direct.
Prévenez vos interlocuteurs pour officialiser le
changement.
Méthodologie et conseils
› Certains choix sont cornéliens, mais il faut parfois
savoir renoncer à une activité qui nous plaît pour pouvoir
nous consacrer pleinement à la réalisation des projets qui
nous tiennent à cœur. Sachez ce que vous voulez
accomplir (outil 2).
› Utilisez l’auto-pointage (outil 8) pour faire le tri en cas
de surcharge chronique. ■
« Il faut tenir une résolution parce qu’elle est bonne et
non pas parce qu’on l’a prise. » La Rochefoucauld

Avantages
Nous sommes disponibles plus rapidement pour
nos nouveaux projets.
Notre succession sur les dossiers à transférer est
gérée de façon plus confortable pour tout le
monde.

Précautions à prendre
Avant de supprimer une activité, étudiez son
impact sur vos résultats ou votre entourage,
pour assurer si besoin votre succession.
OUTIL L’acceptation de la donnée
32 d’entrée

INVESTIR SON ÉNERGIE SUR

LES ZONES DE POUVOIR ET
D’INFLUENCE

La notion de donnée d’entrée est développée par

Steven Covey dans Les 7 habitudes des gens qui
réussissent tout ce qu’ils entreprennent.

En résumé
Notre environnement est rarement idéal et ses
dysfonctionnements nous font perdre du temps. Nos
propositions d’amélioration ne sont pas toujours
entendues. Nous nous heurtons à l’immobilisme des
structures, aux intérêts de clans, à l’inertie du système.
Lorsque nous nous battons sans succès contre ce que
nous percevons comme des obstacles, nous ressentons
un sentiment d’impuissance et de la tension qui usent
notre énergie. Notre efficacité en pâtit.
L’acceptation de la donnée d’entrée consiste à
clarifier nos marges de manœuvre, pour prendre des
initiatives utiles et agir au bon endroit.

Insight
Our environment is rarely ideal and its dysfunctions
are time-consuming. Suggestions for improvement are
not always followed because of the organizations’
failure to act, clan interests and the inertia of the
system.
The sense of powerlessness and the tension we feel
when we are unsuccessfully fighting against what we
perceive as obstacles, wear out our energy. We
become less efficient.
Accepting the particulars is a way to clarify one’s
scope of action, to take effective initiatives and act in
the right place.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
L’acceptation de la donnée d’entrée permet de dénouer
les tensions qui prennent le meilleur de notre énergie.
Elle nous redonne un sentiment de puissance dans un
rayon d’action compatible avec nos marges de
manœuvre.

Contexte
Elle nous aide à concentrer nos actions sur ce qui vaut la
peine d’être entrepris, lorsque nous souffrons dans un
système où nous nous sentons inefficaces.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Faites la liste des dysfonctionnements.
Notez ce qui vous empêche d’être efficace et les idées
d’amélioration qui vous viennent à l’esprit.
› Classez-les en trois catégories :
La donnée d’entrée : ce sur quoi vous ne pouvez
rien, même si vos idées sont brillantes :
restriction budgétaire, décision stratégique ou
politique, culture d’entreprise, règle établie,
personnalité de vos interlocuteurs – vous ne les
changerez pas !
Votre zone d’influence : ce que vous pouvez
changer avec l’accord d’autres personnes, en
utilisant vos talents de conviction et de
négociation.
 Votre zone de pouvoir : ce que vous pouvez
faire et qui ne dépend que de vous.
› Acceptez la donnée d’entrée.
Quand il pleut, vous ne cherchez pas à changer le temps.
C’est le même principe. Intégrez le temps qu’elle vous
prend de facto dans votre agenda.
› Travaillez habilement votre zone d’influence sans
vous acharner.
Proposez des solutions plutôt que de n’exposer
que les problèmes.
Préparez vos arguments, mettez en valeur le
bénéfice commun, l’impact positif sur les
résultats, etc.
Parlez-en d’abord à quelques interlocuteurs
choisis plutôt favorables, pour recueillir leur
feedback. Si possible faites des tests avec eux.
Si votre tentative de convaincre un décideur
échoue, donnez-vous une deuxième chance
(d’autres arguments, un autre moment, un autre
interlocuteur), puis classez ce
dysfonctionnement en « donnée d’entrée ».
› Privilégiez les actions qui relèvent de votre zone de
pouvoir.
Testez ce que vous pouvez tester seul.
Utilisez d’autres outils de la gestion du temps
pour gagner en efficacité par ailleurs.

Méthodologie et conseils
› Clarifiez la donnée d’entrée avec votre manager.
Officialisez-la en l’intégrant dans vos missions
essentielles. Vous la vivrez mieux !
› Il existe toujours un choix ultime : celui de quitter le
système. ■
« Ce n’est pas parce que les choses arrivent que nous
ressentons de la tension, c’est parce que nous les
refusons. » Pensée bouddhiste

Avantages
Libérés des toxines inutiles, nous retrouvons de
l’énergie à consacrer à des actions plus utiles –
dans ou en dehors de l’entreprise.
Notre sérénité retrouvée peut faire bouger les
choses mieux que notre lutte.
Nous développons notre zone d’influence en
nous concentrant sur des actions efficaces.

Précautions à prendre
Ne faites pas de la donnée d’entrée une affaire
personnelle. Les dysfonctionnements des autres
leur appartiennent et ne sont pas dirigés contre
vous. Votre insistance à les changer ne ferait
que renforcer leur résistance.
Si les choses évoluent dans le bon sens, gardez-
vous de tout triomphalisme qui risquerait de
raviver les tensions et bloquer le processus.
 OUTIL
33 Le défi absolu

LA CONTRAINTE EST SOURCE

DE CRÉATIVITÉ

En résumé
Souvent, pour gagner du temps, nous nous efforçons
de faire plus vite ce que nous faisons habituellement.
Nous gagnons certes quelques précieuses minutes,
mais pas assez pour nous permettre d’absorber un
nouveau projet, de nouveaux défis ou faire face à un
 surcroît d’activité.
Le défi absolu consiste à se décadrer de l’objectif de
gain de temps habituel en le fixant anormalement haut.
En poussant la contrainte à l’extrême, nous forçons
notre cerveau à trouver de nouvelles solutions dans des
registres radicalement différents. Et nous changeons de
dimension dans les gains de productivité.

Insight
Often, we strive to do faster the same things we usually
do to save time. If we save a few precious minutes, it
isn’t enough to absorb a new project, new challenges
or cope with an increased overload.
The ultimate challenge is to give a wider frame to the
usual timesaving goal by setting it unusually high.
Pushing the constraint to its extreme, forces the brain
to find new and radically different solutions. And gains
in productivity are of a new dimension.

http://goo.gl/ifB8IZ
Voir le témoignage vidéo.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le défi absolu permet de faire un bond dans les gains de
productivité en changeant radicalement notre façon de
travailler.

Contexte
C’est un outil salutaire lorsque nous devons absorber une
nouvelle charge de travail (nouveau projet, nouvelles
responsabilités, absence d’un collègue), ou lorsque le
délai de réalisation d’un dossier est extrêmement court.
Il permet de gagner du temps sur les tâches de moindre
importance au profit de nos priorités.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Estimez le temps habituel de réalisation. Calculez le
nombre d’heures pour réaliser votre travail afin d’avoir
un repère. Au besoin, découpez-le par phases.
› Divisez ce temps par 10… ou 50 ! Si, au lieu d’avoir
une journée, vous ne disposiez que d’une heure ? Ou 15
minutes ? Si, au lieu de 10 jours, vous n’aviez qu’une
journée ? 1 heure ?
› Redéfinissez le besoin : revenez à la fonction que votre
travail doit remplir. Par exemple, « fournir un
document » devient « donner accès à une information ».
› Libérez votre créativité pour imaginer des solutions
radicalement nouvelles : accueillez toutes les idées,
même farfelues, elles peuvent déboucher sur une autre
idée qui sera applicable. Explorez différentes pistes :
 Ne pas faire (ne rien livrer/déléguer/automatiser,
etc.).
Modifier les processus, (les circuits de
production/de décision/les interlocuteurs, etc.).
Modifier le livrable (accès intranet aux
données/3 slides au lieu de 40/produire juste des
idées et non un document finalisé/un livre ou un
accès à une base de données au lieu d’un
document, etc.).
Modifier la manière de travailler (faire produire
des collègues en amont/déléguer une
partie/produire en mode « brouillon » pour la
validation, etc.).
› Choisissez votre solution :
En fonction de l’enjeu, orientez votre choix sur
le plus grand gain de temps ou la qualité de
service.
Mixez vos idées !
› Réalisez le travail au chronomètre !
Suivez votre méthode, mesurez le temps aux
jalons intermédiaires, relevez votre défi !
À la fin, savourez votre victoire, mesurez le
temps gagné : vous prenez goût aux méthodes de
travail alternatives !

Méthodologie et conseils
› Placez très haut la barre de votre objectif de gain de
temps. C’est ce décadrage qui donne à la méthode sa
puissance.
› Dans la phase de redéfinition du besoin, impliquez le
bénéficiaire et renégociez avec lui le livrable.
› Faites un échauffement d’idées farfelues sur un autre
thème pour libérer vos neurones créatifs. Par exemple,
citez 20 usages farfelus d’un trombone.
› La carte mentale (outil 25) est très efficace dans la
phase de production d’idées créatives. ■
« La créativité implique de briser les conventions afin
de regarder les choses sous un jour nouveau. »
Edward de Bono

Avantages
Ces 15 minutes de réflexion peuvent nous faire
gagner plusieurs heures, voire jours de travail.

Précautions à prendre
Au début, appliquez cette méthode sur des
tâches de moindre enjeu : vous vous sentirez
plus libre de trouver des solutions originales.
Pensez à impliquer vos bénéficiaires si vous
changez le livrable.
 OUTIL
34 La clôture d’un dossier

L’IMPORTANT N’EST PAS DE

FINIR MAIS DE CLORE

En résumé
Nous avons beau connaître la loi de Pareto et savoir
que 80 % du résultat attendu sera obtenu avec
seulement 20 % du temps consacré habituellement aux
choses, nous avons parfois du mal à nous arrêter. Nous
sommes exigeants sur la qualité, qui nous renvoie une
image positive de nous-mêmes.
Tant que la charge de travail est acceptable, nous
 croyons agir pour le mieux. Quoique (outil 7)…
La situation devient intenable en cas de surcharge
d’activité.
Pour enfin arrêter – sans malaise – d’en faire
toujours plus, notre cerveau a besoin de comparer ce
« plus » à un « à la place » motivant plutôt qu’à du
« rien ».

Insight
Though we know that, according to Pareto’s Principle,
80% of the expected result will be achieved with only
20% of the time usually dedicated to things, we
sometimes find it hard to stop. We are demanding with
regard to quality, which gives us a positive self-image.
As long as the workload is acceptable, we believe we
are doing for the best. But then again (Tool 7)...
The situation becomes unbearable when faced with
work overload.
To finally stop doing always more without a sense of
unease, the brain needs to compare this “more” with
a motivating “instead”, meaning “instead” rather
than “nothing”.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
La clôture d’un dossier permet de gagner du temps sur
des tâches à faible valeur ajoutée, au profit de tâches à
plus fort enjeu.
Contexte
C’est une décision nécessaire pour redonner de l’oxygène
à un emploi du temps surchargé par une multitude de
dossiers ouverts et à l’esprit saturé de préoccupations.
C’est aussi un très bon antidote au perfectionnisme, à
pratiquer au quotidien !

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Évaluez la valeur du « plus » : si vous laissiez le
dossier « ouvert » quelle serait la valeur ajoutée du
travail supplémentaire ?
Au regard de la « commande », du besoin
opérationnel, de l’utilisation du livrable.
Au regard du bénéfice perçu : s’en apercevront-
ils ? répondez objectivement à la question :
« pour qui est-ce que je le ferais ? », pour mes
clients ou ma propre satisfaction ?
Comparez-vous aux pratiques des autres.
Demandez l’avis d’un collègue objectif (et pas
perfectionniste) ou de votre client.
› Comparez avec un « à la place ».
Quelle tâche à plus haute valeur ajoutée
pourriez-vous faire à la place ?
Si vous décidez de clore cette phase du projet,
quels avantages vous donnerait le fait de
raccourcir le délai du projet global ? (avantage
 concurrentiel ; bénéficier de nouvelles
fonctionnalités plus rapidement, etc.).
Appréciez les bénéfices du « à la place » pour
vous : que ressentirez-vous quand vous l’aurez
fait ? Que pensera votre entourage ?
Votre « plus » de l’étape 1 pèse moins lourd
dans la balance !
› Décidez de clore votre dossier.
Si des enjeux forts vous empêchent encore de le
clore maintenant, accordez-vous un budget
temps limité (outil 23) en fixant un nouvel
objectif « juste nécessaire ».
Déclarez formellement le dossier clos. Prenez le
temps de vous approprier cette pensée. Respirez.
C’est fini !
› Informez vos interlocuteurs.
Livrez votre dossier avec la conscience du
« juste » devoir accompli.
Au besoin expliquez pourquoi vous avez décidé
d’arrêter là, en mettant en avant les bénéfices du
« à la place ».
› Passez à la suite sans attendre, en choisissant une tâche
à forte valeur ajoutée.

Méthodologie et conseils
› Si vous ne vous sentez pas prêt à clore le dossier, allez
voir votre commanditaire pour négocier le juste
nécessaire. L’exigence que vous vous fixez n’existe peut-
être que dans votre tête ! Sinon, faites valoir les
avantages du « à la place ».
› Vous pouvez utiliser cette méthode pour décider de ne
pas traiter du tout une tâche au profit d’actions à plus
forts enjeux. ■
« La perfection est atteinte, non pas lorsqu’il n’y a
plus rien à ajouter, mais lorsqu’il n’y a plus rien à
retirer. » Antoine de Saint-Exupéry

Avantages
La clôture d’un dossier a un impact fort sur
notre énergie : le sentiment d’avancer défatigue
et motive pour la suite. Le cerveau libéré d’un
poids excessif est plus fluide.
Les gains de temps cumulés sont colossaux !

Précautions à prendre
Si un doute vous tracasse au moment de la
livraison, laissez la porte ouverte : « Voilà le
dossier ; dites-moi si ça vous convient ! »
Mais attention aux éternels insatisfaits.
Mesurez l’enjeu avant d’accepter de faire
« plus ». Privilégiez l’argumentation du « à la
place ».
 OUTIL
35 La relativisation des enjeux

LA PERCEPTION DU RISQUE
EST SOUVENT
SURDIMENSIONNÉE

En résumé
Nous sommes parfois tiraillés entre notre raison et nos
craintes. En période de surcharge d’activité, cela se
traduit par une tension intérieure qui peut avoir des
effets psychosomatiques (mal de dos, etc.).
Notre raison nous dit de ne pas faire telle chose peu
importante au regard de nos missions essentielles ; nos
craintes nous ordonnent de la faire par peur des
 représailles : peur des reproches (surtout si elles
viennent de la hiérarchie), d’être mal vu, etc.
La projection dans le futur permet de redonner leur
juste place aux enjeux réels que nos craintes ont
tendance à exagérer au moment de la décision.

Insight
Sometimes we are torn between reason and fears.
When we are overbooked, we may suffer from internal
strain that may lead to psychosomatic disorders (back
pain, etc.).
Reason tells us not to do certain things that have but
little added value for our essential missions; fear
commands us to do them: fear of criticism (especially
from the hierarchy), of giving a bad impression, etc.
Projection into the future helps to put issues in their
rightful place when our fears tend to amplify them as
we are making a decision.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
La relativisation des enjeux permet de prendre des
décisions justes sans céder à la pression.

Contexte
C’est une technique puissante pour dépasser les freins qui
nous empêchent – contre notre raison ! – d’appliquer les
principes d’efficacité : renoncer à effectuer à une tâche
peu importante, ne pas assister à une réunion, envoyer un
document imparfait, etc.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Dessinez votre problème aujourd’hui.
Imaginez que vous preniez la décision de ne pas
faire cette tâche, de ne pas aller à cette réunion,
etc.
Soyez attentif à ce que vous ressentez. La
décision est prise, vous avez renoncé. Que se
passe-t-il ? Quelles sont les conséquences ?
Comment réagissent les personnes impliquées
dans le problème ?
Sur une feuille de papier, tracez un cercle de la
taille que représente le problème pour vous
aujourd’hui.
› Projetez-vous dans un an.
Il y a un an, vous aviez pris la décision de
renoncer à cette tâche, cette réunion, etc.
Un an après, quelles sont les conséquences ? un
an après, que pensent de vous les personnes
impliquées dans le problème d’alors ? Lors de
votre entretien annuel un an après quel est
l’impact de votre décision ?
Dessinez un nouveau cercle de la taille que
représente le problème pour vous un an après.
› Projetez-vous dans cinq ans.
 Il y a cinq ans, vous aviez pris la décision de
renoncer à cette tâche…
Où êtes-vous, cinq ans plus tard ? Occupez-vous
toujours la même fonction ? et les personnes
impliquées à l’époque dans le problème ? Y a-t-
il encore des conséquences à votre décision d’il
y a cinq ans ?
Dessinez un nouveau cercle de la taille du
problème pour vous cinq ans après.
› Prenez votre décision aujourd’hui.
Comment vous sentez-vous ?
Si vos cercles ont diminué jusqu’à disparaître,
savourez votre sérénité.
Si vos cercles ont grandi ou sont restés de taille
identique, écoutez votre intuition et traitez le
problème.

Méthodologie et conseils
› Pour dessiner vos cercles, laissez parler votre
subjectivité : leur taille reflète votre ressenti, votre
perception interne de la façon dont vous vivez la
situation. Abandonnez tout raisonnement logique.
› Si votre cercle disparaît en étape 2, passez directement
à l’étape 4.
› Si vos cercles diminuent lentement, recommencez le
processus dix ans plus tard ou élargissez le champ de la
projection : au regard de votre vie au sens large (y
compris personnelle), que devient le problème ?
› Pour augmenter votre sérénité, imaginez l’impact
positif de ce que vous aviez fait dans le temps ainsi
libéré. ■
« Si l’on réfléchit bien, dans les événements d’une vie,
il y en a peu qui ont une véritable importance. » Jean
Gastaldi

Avantages
Cette technique donne de l’assurance pour
assumer sereinement notre décision, avec un
impact positif fort sur notre entourage.
Elle peut s’appliquer à de nombreuses
situations où nous devons faire des choix.

Précautions à prendre
Si votre cercle ne diminue pas, il est probable
que la tâche en question fait partie de vos
missions essentielles. Prenez le temps de
clarifier vos priorités, si besoin avec votre
manager sur la base d’éléments factuels (outil
8).
 OUTIL Les remèdes contre le chrono-
36 stress

AU LIEU D’ACCÉLÉRER, RA –
LEN – TIR !

En résumé
Lorsque le stress nous gagne, nous avons tendance à
accélérer. Mais nous nous agitons sans discernement et
sommes peu efficaces. Nous gaspillons de l’énergie et
risquons d’entrer dans une spirale négative.
 C’est pourquoi il est important de repérer nos premiers
symptômes de stress : plus nous arrêtons tôt le
processus, plus il nous est facile de remonter la pente
et de retrouver notre lucidité pour faire des choix
pertinents au regard de nos priorités… et amorcer la
spirale vertueuse d’efficacité !
Pour l’heure, notre premier objectif est de retrouver
notre calme physique et mental.

Insight
When under stress, we tend to accelerate. But we act
indiscriminately and with less efficiency. We waste
energy and risk falling in a negative spiral.
That is why it is important to recognize the first
symptoms of stress: the earlier the process is stopped,
the easier it is to recover lost ground and clear one’s
senses to make the right choices with regard to
priorities; and enter the virtuous spiral of efficiency!
At this point, the first objective is to recover peace of
mind and body.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
S’il n’est pas traité rapidement, le stress risque de
s’amplifier. Nous devenons moins lucides et moins à
même de traiter la situation stressante !

Contexte
Les remèdes contre le chrono stress sont à utiliser dès
l’apparition des premiers symptômes.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Repérez vos premiers symptômes.
Des émotions négatives vous submergent : un
rien vous agace, vous êtes ultrasensible.
Vous manquez de discernement par rapport à
vos priorités : vous pinaillez sur des détails, vous
vous éparpillez ou vous laissez déranger.
Vous avez du mal à vous concentrer et à
réfléchir, les problèmes vous paraissent
insurmontables.
› Arrêtez l’engrenage !
Cessez de vouloir tout faire, arrêtez-vous,
coupez votre téléphone et le reste.
Déculpabilisez-vous : il est normal d’être moins
performant sous stress !
› Apaisez votre corps.
Respiration : installez-vous sur une chaise, les
pieds à plat au sol, le dos droit, le sommet du
crâne tenu par un fil invisible, le regard à
l’horizon, les mains à plat sur vos cuisses.
Fermez les yeux. Soufflez doucement par la
bouche jusqu’à vider entièrement l’air de vos
poumons ; votre ventre se rentre pour chasser
l’air résiduel. Bloquez votre respiration quelques
 secondes, puis prenez une grande inspiration par
le nez : votre ventre se gonfle, puis vos
poumons. Recommencez trois fois.
Relaxation : concentrez votre attention sur votre
corps en commençant par le sommet du crâne, le
front, la tête. Sentez vos muscles se détendre, les
uns après les autres. Le cou, les bras jusqu’aux
doigts, le dos, le ventre, les membres inférieurs
jusqu’aux orteils.
› Chassez les pensées négatives.
Accueillez la pensée qui vous préoccupe.
Prenez du recul physiquement en vous penchant
légèrement en arrière.
Relativisez la situation au regard du temps et de
l’ensemble de votre vie.
Contractez vos muscles quelques secondes, et
soufflez avec force ces pensées négatives vers le
sol. Remontez doucement vertèbre par vertèbre.
Recommencez trois fois.
› Inspirez des pensées positives.
En position droite, pensez à ce qui va bien dans
votre vie (famille, amis, passions, etc.).
Penchez-vous légèrement en avant pour zoomer
sur ces émotions positives, laissez-les vous
imprégner.
Inspirez largement, bloquez la respiration
quelques secondes. Laissez l’air s’échapper
doucement pendant que ces pensées se diffusent
 dans votre corps. Recommencez trois fois.
› Revenez à vos priorités.
Révisez vos priorités de la journée, de la
semaine, de la période en cours (outils 6, 10, 30).
Prenez un dossier prioritaire, débarrassez votre
bureau de tout le reste pour le traiter.

Méthodologie et conseils
Pour renforcer votre résistance au stress, pratiquez une
activité sportive régulière et reposez-vous suffisamment
(outil 16).
« Sous stress, nous cessons de penser clairement. »
Gérard Collignon

Avantages
Il est plus facile de sortir du stress au tout début
du processus.

Précautions à prendre
Ne restez pas seul en état de stress prolongé.
Parlez-en à des amis, collègues proches,
médecin du travail, etc.

Comment être plus efficace ?

La pensée a une puissance extraordinaire sur la façon
dont nous voyons le monde et dont nous ressentons les
situations.
La fabrique des interprétations
Un même événement (stimulus) sera vécu différemment
selon l’histoire ou les croyances de chacun. Imaginez
qu’un homme s’approche de vous dans la rue. Si on vous
a toujours appris à vous méfier des inconnus, votre
pensée sera peut-être « il va m’agresser ». Vous aurez
peur et ferez un écart pour l’éviter. Si au contraire vous
avez vous-même bénéficié d’un accueil chaleureux à
l’étranger, vous penserez « il cherche son chemin, je vais
le renseigner ». Vous lui sourirez en allant à sa rencontre.
Nous agissons en fonction de nos croyances et de nos
expériences vécues, ce qui est sain : nous apprenons de
nos expériences passées. Mais il arrive que nos filtres
ainsi fabriqués pénalisent notre efficacité. La bonne
nouvelle, c’est qu’en agissant sur la pensée, nous
pouvons changer notre manière de réagir aux
événements.
Désamorcez vos pensées négatives
Un événement vous stresse. Il occupe votre esprit (vous
ressassez), génère des émotions négatives et perturbe
votre concentration. Il est probable qu’il affecte aussi la
manière dont vous vivrez un événement similaire la
prochaine fois.
Les techniques de PNL (programmation neuro-
linguistique) permettent de désamorcer ce vécu négatif
en « retouchant la pellicule du film ».
Visualisez la scène stressante. Les émotions négatives
sont là.
Maintenant regardez la scène comme un spectateur au
cinéma. Atténuez les couleurs jusqu’à la représenter en
noir et blanc, estompez les contours. Diminuez la taille
de l’écran. Baissez le son et mettez par-dessus une
musique gaie. Dotez les personnages désagréables d’une
voix nasillarde. Si la chose stressante est un dossier,
personnifiez-le à la manière d’un dessin animé et
entamez un dialogue avec lui, un peu à la manière de
« Roger Rabbit ».
Vos émotions se transforment en même temps que vous
refaites le film, car le cerveau ne sait pas faire la
différence entre une émotion liée à la réalité et une
émotion suscitée par l’imagination.

Donnez-vous des permissions

personnelles
D’après Taibi Kahler, nous avons enregistré depuis
l’enfance des messages qui nous ont permis de nous
adapter à notre environnement et d’obtenir la
reconnaissance de nos parents. Ils sont tellement ancrés
dans notre inconscient que nous avons tendance à leur
obéir même lorsqu’ils ne sont pas efficaces dans le
contexte actuel. Ces croyances se révèlent en situation de
stress. Nous pensons alors « pour que je sois quelqu’un
de bien, je dois… » ou « tu dois… »
Parvenus à l’âge adulte, nous pouvons nous donner de
nouvelles permissions plus efficaces dans notre
environnement actuel. ■

Exemples de Permissions personnelles

« Nous abritons un ange que nous choquons sans
cesse. Nous devons être les gardiens de cet ange. »
Jean Cocteau
 OUTIL
37 Le lâcher-prise

PENSER QU’ON VA S’EN

SORTIR, C’EST DÉJÀ
COMMENCER À S’EN SORTIR

En résumé
Le lâcher-prise est un état mental. C’est un déclic qui
se produit au cœur de la tempête et nous aide
instantanément à retrouver notre calme.
Il se cultive au fil des épreuves qui nous font grandir et
développent notre confiance en nous, notre confiance
dans la vie.
À certains adeptes de la pensée rationnelle, cet outil
pourra sembler gadget : « S’il suffisait de dire qu’on
va s’en sortir pour que ça marche… » Pourtant,
l’efficacité de l’effet placebo a été démontrée
scientifiquement. Le lâcher-prise procède d’un
fonctionnement analogue. Sa puissance repose sur
l’authenticité de nos pensées positives.

Insight
“Letting go” is a state of mind. It is the moment when
something “clicks” in the heart of the storm and
instantly helps us calm down.
It is cultivated in time as we experience hardships that
help us grow and build our self-confidence and trust in
life.
To followers of rational thinking, this tool might seem
to be just a gadget: “As if saying that we’ll make it
was enough to make it happen...” And yet, it has been
scientifically proven that the “placebo effect” is
effective. “Letting go” operates in a similar manner.
Its strength lies in the sincerity of our positive
thoughts.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le lâcher-prise permet de retrouver sérénité et lucidité
dans les moments où nous sommes tellement bousculés
qu’il est facile de céder à la panique.

Contexte
Cet outil est une planche de salut quand nous avons
l’impression de couler, de ne plus nous en sortir ; quand
la charge est tellement énorme qu’elle nous submerge.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Osez prendre des risques.
Acceptez un nouveau projet alors qu’il ne rentre
a priori pas dans l’agenda ; acceptez une
mission « difficile ».
Savourez chaque exploit, chaque fierté.
Cherchez dans chaque épreuve ce qui vous fait
grandir.
› En amont d’une épreuve, repassez-vous le film de
vos meilleures aventures.
Revivez les meilleurs moments des histoires qui
se sont bien finies, celles qui vous font dire « je
m’en suis sorti » !
Si possible, racontez-les à une ou plusieurs
personnes.
› Dans l’œil du cyclone, lâchez-prise.
 Relâchez la pression mentale. Dites-vous : « De
toute façon, je vais m’en sortir. » Répétez-le
jusqu’à ce que la panique s’apaise. Repensez à
vos aventures héroïques. « Je m’en suis déjà
sorti, ça va bien se finir. »
Relâchez la tension des muscles, acceptez de
vous laisser porter par les événements.
Visualisez le moment où la tempête sera finie :
la fin d’un entretien éprouvant, quand vous serez
dehors dans la rue : visualisez-vous dans la rue.
Ou la fin d’un dossier épineux : visualisez-le
terminé.
› Savourez la fin de la tempête.
Racontez à plusieurs personnes vos exploits : vous ancrez
dans votre cerveau et votre corps votre capacité à
dépasser les difficultés.

Méthodologie et conseils
› Constituez-vous votre panthéon d’histoires héroïques au
fil de l’eau. Il n’y a pas de petites victoires. Toutes les
épreuves que vous vivez vous font grandir.
› Si vous n’avez pas encore constitué votre stock
d’histoires héroïques et que vous êtes plongé dans l’œil
du cyclone, faites une pause et revisitez crayon en main
vos succès passés. Prenez le temps de vivre a posteriori
cette fierté que vous n’avez pas savourée à l’époque.
› En amont d’une difficulté, utilisez la visualisation
positive (outils 3, 20) ■
« Sous l’eau, ce qui sauve la vie, c’est de cesser de
lutter. Économiser son oxygène, faire confiance et
remonter quand c’est calme en surface. » Kelly Slater,
champion de surf

Avantages
Le lâcher-prise agit instantanément. Nous nous
sentons immédiatement plus sereins.
Avec cette sérénité reviennent discernement et
efficacité. Nos gestes sont plus sûrs, nous
agissons à bon escient sur l’environnement.
Nous économisons notre énergie.
C’est un processus itératif qui renforce son
efficacité au fil des épreuves.

Précautions à prendre
Prendre des risques ne veut pas dire négliger
toute prudence. Prenez des risques mesurés de
difficulté croissante sans brûler les étapes.
Dans l’œil du cyclone, chassez toute culpabilité
(« j’aurais dû… ») et tout reproche (« c’est de
la faute de… »). Ces pensées sont contre-
productives et consomment beaucoup
d’énergie. Ce qui est fait est fait. Maintenant
regardez devant vous la prochaine éclaircie.
Dans le film de vos aventures, coupez toutes les
scènes d’échec pour ne garder que les happy
ends.
 DOSSIER GÉRER LES RELATIONS
5 ET SOLLICITATIONS

« Agissez envers les autres comme vous aimeriez qu’ils

agissent envers vous. »
Confucius

Dame Nature
C’était il y a bien longtemps. Les ténèbres de la nuit des
temps ne s’étaient pas totalement dissipées. La terre était
dure, et froide, et grise. Car Dame Nature n’avait pas
encore imaginé la couleur. En ce temps-là, les anges et
les démons vivaient ensemble. Ils déambulaient en
silence sur la surface lisse du globe. Car Dame Nature
n’avait pas inventé les sons. Dans ce gris et ce silence,
Dame Nature s’ennuyait.
Elle eut alors l’idée de rendre chaque être unique pour
mieux les distinguer les uns des autres et prendre plaisir à
les regarder vivre. Elle créa des milliers de teintes et
donna à chacun un éclat particulier.
Heureux, les anges se montraient mutuellement leurs
couleurs, les partageaient, les associaient pour créer de
nouvelles nuances. Dame Nature était enchantée.
Voyant cela, les démons furent saisis de jalousie. Dès
qu’ils croisaient un ange, ils tendaient la main pour lui
prendre son trésor. Les anges, généreux, donnaient leur
éclat coloré aux démons, mais ne recevaient jamais rien
en échange. Peu à peu, ils devenaient pâles et uniformes
tandis que les démons resplendissaient de mille feux.
Dame Nature en fut attristée, car elle aimait beaucoup les
anges. Avant que leurs silhouettes diaphanes ne fussent
complètement éteintes par l’éclat saturé des démons, elle
décida de les séparer. Aux démons, elle donna le
royaume des ténèbres à l’intérieur de la terre, afin que
leur puissance flamboyante réchauffe l’astre gris et
répande la couleur sur toute son étendue. Aux anges, elle
confia l’éther, pour que leur candeur éclaire le monde
d’une lumière douce. La terre était belle et Dame Nature
apaisée. Mais dans ce calme invariable, elle s’ennuyait de
nouveau.
Elle s’aperçut alors que chaque être avait en partant
laissé à la surface de la terre une empreinte subtile. Avec
ces fragments d’énergie, elle entreprit de créer la race des
hommes. Dans chacun d’eux, elle plaça un peu de la
douceur des anges et une part de la force des démons. À
chacun, elle donna comme auparavant un éclat coloré qui
le rendit unique aux yeux de ses semblables. Puis elle les
regarda vivre.
Certains hommes se comportaient exactement comme les
démons. Ils tendaient la main pour réclamer le trésor des
autres. Ceux qui ressemblaient le plus aux anges se
laissaient déposséder sans résistance de ce qu’ils avaient
de plus précieux. Dame Nature commençait à désespérer
de la race humaine lorsqu’elle remarqua un
comportement étrange. Quelques hommes acceptaient de
montrer leur couleur mais se détournaient pour la
protéger lorsque leurs congénères essayaient de s’en
emparer. Ces mêmes hommes, dans d’autres
circonstances, échangeaient ou mélangeaient leurs
couleurs pour créer de nouvelles teintes, à l’instar des
anges avant qu’ils ne fussent tous devenus livides. Ceux-
là semblaient avoir développé un don pour choisir ce
qu’ils voulaient faire de leur bien.
Dame Nature n’avait pas fini d’être surprise par ces êtres
engendrés à partir de l’essence des démons et des anges.
Elle vit des hommes gris recouvrer quelque couleur et
des hommes saturés devenir soudain généreux. Elle
regarda des individus offrir spontanément leur trésor ou
se voir proposer celui d’un inconnu. S’approchant de
l’astre jusqu’à en effleurer la surface, elle entendit des
sons sortir de leur gorge. Les premiers bruits de
l’univers. Dans l’infinie variété de leurs transactions, les
hommes avaient inventé le langage.
Dame Nature ne s’ennuyait plus.
 LES OUTILS
38 La réponse à une demande urgente
39 La méthode 2-20-2-2
40 Le refus diplomatique
41 La question Jackpot
42 La demande
43 La délégation confiée
44 La délégation reçue
45 La relance diplomatique d’un travail attendu
46 Les plages de disponibilité
47 La proposition d’un nouveau fonctionnement
48 La proposition d’arbitrage en cas de blocage
4910 règles d’efficacité en open space
 OUTIL La réponse à une demande
38 urgente

PROFITER DE LA DEMANDE
POUR AMÉLIORER LES
PROCESSUS

En résumé
Certains de nos partenaires de travail ont du mal à faire
face à leur propre surcharge d’activité et nous
sollicitent au dernier moment. Le défi est de trouver
une solution pour répondre à leur demande tout en
préservant notre efficacité.
 Et ce n’est pas suffisant. Car si notre souplesse nous
permet de nous adapter ponctuellement à la situation,
notre interlocuteur, lui, n’y verra aucune incitation à
changer de comportement.
Nous pouvons faire beaucoup mieux : profiter de cette
opportunité pour poser les bases d’un fonctionnement
plus efficace et serein pour l’avenir.

Insight
Some of our work partners are struggling with their
own work overload and seek our assistance at the last
moment. Our challenge is to offer a solution that meets
their demand, while maintaining our own efficiency.
But, that is not enough. Indeed, whereas flexibility
helps us to adapt promptly to a given situation, our
work partner is given no incentive to change.
It is best to take the opportunity to lay the foundations
of a smoother and more efficient way of working
together in the future.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
La réponse à la demande urgente nous permet de
répondre au besoin de notre interlocuteur sans trop
pénaliser nos propres priorités.

Contexte
À utiliser sans modération pour les demandes concernant
notre cœur de mission qui nous sont faites au dernier
moment.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Questionnez pour évaluer le besoin.
Quoi précisément ? Sous quelle forme ? Évaluez
la charge de travail.
Pourquoi faire ? Vous aurez peut-être une
meilleure idée pour répondre au besoin.
Pour quand précisément ? « Rapidement » et
« demain » sont flous. Demandez un jour et une
heure précis.
Quel enjeu ? Évaluez les degrés d’importance et
d’urgence du travail demandé. Quel est le risque
pour votre interlocuteur si le livrable n’est pas
produit dans les délais ?
› Négociez avec réalisme et équité.
Reformulez les contraintes de votre
interlocuteur, il sera plus à même d’accepter les
vôtres. Il est probable que votre marge de
manœuvre concernant le délai soit faible.
Acceptez-le d’emblée et focalisez la négociation
sur les autres aspects.
Annoncez-lui vos propres contraintes :
estimation de la charge de travail
demandée (il n’en a pas toujours
 conscience) ;
autres dossiers en cours, qui sont aussi
importants et tenus à un délai.
Négociez la modification du livrable : périmètre,
degré de détail, finition.
Négociez le partage du travail selon vos
domaines de compétence et disponibilités dans
le temps imparti.
Envisagez le recours à d’autres ressources.
› Passez un contrat d’efficacité future.
Rappelez les risques à fonctionner en flux
tendu : panne matérielle, absence, etc.
Définissez avec votre interlocuteur un mode de
fonctionnement précis pour ce type de demandes
à l’avenir.
Convenez a minima d’être prévenu à l’avance
pour budgéter la charge de travail dans votre
agenda et anticiper certaines tâches le cas
échéant.

Méthodologie et conseils
› Accueillez la demande avec le sourire. Vous serez
d’autant plus crédible dans votre proposition de
négociation : vous n’êtes pas de mauvaise volonté !
› Acceptez de revoir certaines de vos priorités mais
veillez à ce que votre interlocuteur ait aussi un effort à
faire. Lui donner l’occasion d’assumer la responsabilité
de son retard le sensibilisera pour les fois suivantes.
› Réservez du temps dans votre agenda pour répondre
aux imprévus (outil 29).
› Après trois contrats d’efficacité sans effet, prenez un
rendez-vous formel avec le demandeur pour lui proposer
un nouveau fonctionnement hors de la pression de
l’urgence (outil 47). ■
« Il y a moins de choses urgentes que de gens en
retard. » Dicton populaire

Avantages
Progressivement, nos interlocuteurs apprennent
à anticiper leurs demandes. Nous sommes à la
fois plus efficaces et plus sereins.

Précautions à prendre
Les demandes de votre manager font partie de
vos priorités. Utilisez la méthode 2-20-2-2
(outil 39) pour ajuster votre réponse, ou la
proposition de fonctionnement (outil 47) à un
moment où vous le sentirez disponible pour
vous écouter.
 OUTIL
39 La méthode 2-20-2-2

UN CRITÈRE SIMPLE POUR LES

DEMANDES COURANTES DE LA
HIÉRARCHIE

En résumé
Nous nous sentons parfois pris entre deux injonctions
contradictoires : garder notre concentration pour être
efficaces et être réactifs aux nouvelles demandes de
notre manager. Pour sortir de ce choix binaire,
admettons deux principes :
il émet sa demande quand il y pense, mais il a
 rarement besoin du livrable immédiatement ;
il n’a pas conscience du travail en cours.
À partir de là, la méthode 2-20-2-2 propose un critère
simple – la durée du travail demandé – pour clarifier
les options possibles.
Cet outil est complémentaire d’une proposition de
fonctionnement et d’un pourcentage normatif
d’imprévus.

Insight
We sometimes feel caught between two contradictory
demands: staying focused to be efficient and being
quick to respond to our manager’s new demands. In
order to extricate ourselves from this binary choice,
we need to accept the following:
The manager makes a request when it comes to
his mind, but he rarely needs immediate delivery;
The manager is not aware of the work in progress
we have.
From there, the 2-20-2-2 method suggests a simple
criterion to clarify your options: the duration required
to meet the request.
This tool is complementary to establishing procedures
and a normative percentage of contingencies.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
La méthode 2-20-2-2 évite de tomber dans le « oui »
systématique ou le refus inapproprié.

Contexte
C’est un outil pratique pour traiter les demandes
courantes habituelles de notre manager.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Accueillez la demande de votre manager avec le
sourire. Même si vous négociez, montrez que vous
acceptez la mission sur le fond.
› Estimez le temps approximatif nécessaire pour traiter
la demande et classez-la dans une des 4 catégories :
environ 2 mn/environ 20 mn/environ 2 heures/environ 2
jours.
Catégorie 1 : environ 2’. « OK ! » Traitez la
demande tout de suite. De toute façon vous
passeriez plus de temps à négocier votre refus.
Votre efficacité immédiate rendra d’autant plus
crédible vos négociations futures.
Catégorie 2 : environ 20’. « OK, je le fais dès
que j’ai fini ! » Il est important qu’il entende
d’abord votre « oui ». Comme la concentration
sur une même tâche excède rarement 1 h 30,
vous devriez pouvoir traiter sa demande sous
2 heures. Validez que cette proposition lui
convient. Dans 80 % des cas, il sera satisfait !
 Catégorie 3 : environ 2 heures. Sauf si vous
avez réservé suffisamment de temps pour les
imprévus (outil 29), cette demande vous oblige à
revoir votre organisation à court terme :
Questionnez pour en savoir plus : l’enjeu de la
demande, le délai précis, le périmètre ou le degré
de précision attendu.
Négociez le délai dans la journée ou les jours qui
viennent, ou le livrable : périmètre, degré de
détail, mise en forme.
Laissez-le choisir ce qui lui convient le mieux.
Réorganisez votre emploi du temps, gagnez du
temps sur une tâche moins importante.
Catégorie 4 : environ 2 jours. Questionnez
pour en savoir plus. Annoncez la durée estimée
en expliquant le cas échéant pourquoi (votre
manager n’en a pas toujours conscience).
Rappelez-lui les tâches importantes en cours et
demandez-lui de vous aider à arbitrer vos
priorités.

Méthodologie et conseils
› Les durées des catégories sont données à titre indicatif.
Il serait bien sûr plus juste de parler de fourchettes de
temps (2 à 5 mn ; 20 à 40 mn ; 2 à 3 heures ; 2 à 3 jours).
› Une sollicitation qui nécessite une journée de travail
peut être traitée dans la 3e ou la 4e catégorie selon le
contexte : importance et nature de la demande, priorités
par ailleurs.
› Adaptez votre pourcentage de temps réservé aux
imprévus à la fréquence des demandes de votre manager.
Vous serez plus serein au quotidien. ■
« J’ai le droit d’exiger l’obéissance parce que mes
ordres sont raisonnables. » Antoine de Saint-Exupéry,
Le Petit Prince

Avantages
Cette méthode basée sur un critère simple
permet de gagner du temps au moment de la
demande et structure la négociation.

Précautions à prendre
Cet outil est à nuancer selon l’importance et
l’urgence de la tâche. Il est parfois
indispensable de traiter immédiatement une
demande nécessitant plus de 2 heures de travail.
Révisez alors d’autres priorités.
Si votre manager insiste pour que le travail soit
effectué immédiatement, ne vous mettez pas en
danger et obtempérez. Choisissez ensuite le
moment opportun pour lui proposer un mode de
fonctionnement plus efficace (outil 47).
 OUTIL
40 Le refus diplomatique

PRIVILÉGIER SES OBJECTIFS À

CEUX DES AUTRES

En résumé
Nous nous en voulons parfois d’avoir accepté de
rendre service au détriment de nos priorités. Nous nous
retrouvons à finir tard le soir ou prenons du retard sur
nos missions essentielles.
Qu’est-ce qui nous empêche de dire non ? La peur
d’être jugé comme manquant d’esprit de coopération,
de ne plus être apprécié par nos collègues, ou encore
 de blesser l’autre.
Or, il est possible de maintenir un haut degré de
coopération avec nos collègues tout en respectant nos
propres priorités. En accueillant chacun avec le
sourire, en dissociant la demande de la personne, et en
nous autorisant des « non » simples qui donnent toute
leur valeur à nos « oui ».

Insight
We sometimes wish we had not agreed to help out at
the expense of our own priorities. We find ourselves
working late or falling behind on core missions.
What keeps us from saying “no”? Fear of being
judged as uncooperative, of no longer being
appreciated by co-workers, maybe even of hurting the
other’s feelings.
However, it is possible to maintain a high level of
cooperation with colleagues while respecting our own
priorities. By welcoming everyone with a smile, by
dissociating the person from his or her request, and by
allowing ourselves to simply say “no” thereby giving
full value to when we say “yes.”

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le refus diplomatique n’est pas un « non » absolu. Il
permet de discerner :
ce à quoi nous voulons dire oui, et à quelles
 conditions ;
ce à quoi nous pouvons dire non, et comment.

Contexte
Il s’applique aux demandes qui sont en marge de notre
cœur de mission, même si elles entrent dans notre champ
de compétences. Elles peuvent être importantes pour
notre interlocuteur et peu pour nous (cadran C de la
matrice d’Eisenhower, outil 6).

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Accueillez la demande.
Écoutez avec bienveillance votre collègue, posez
quelques questions si nécessaire.
Reformulez son besoin (et non sa demande).
› Faites votre choix selon 3 critères.
Degré de proximité par rapport au périmètre de
votre fonction : est-ce à vous de le faire ? êtes-
vous seul à pouvoir le faire ?
Votre charge de travail actuelle : quel est le
poids de cette demande par rapport à l’ensemble
de vos priorités ? Quelle est son importance ?
Votre envie vis-à-vis du sujet ou de la personne :
prenez en compte vos objectifs professionnels à
plus long terme.
› Dites non, simplement.
 Donnez une courte explication factuelle pour
que votre collègue ne prenne pas ce refus
personnellement : « ce n’est plus ma fonction » ;
« je ne suis pas le mieux placé » ; « j’ai d’autres
priorités ».
Montrez votre empathie si elle est authentique :
« je suis désolé » ; « j’aurais aimé te rendre
service ».
Apportez dans tous les cas une piste de solution :
« va voir Untel » ; « consulte tel dossier » ; « je
t’envoie ce que j’avais fait dans un cas
similaire » ; etc.
› Dites oui, en posant vos conditions.
Affirmez votre oui d’emblée, exprimez votre
envie de rendre service si c’est le cas.
Donnez une courte explication de vos
contraintes (priorités, charge de travail).
Faites une proposition en modifiant la date ou en
limitant votre contribution à l’essentiel.
Validez que cela convient à votre collègue.

Méthodologie et conseils
› Lorsque vous sentez que la demande elle-même va
prendre du temps, reportez-la : « On peut en parler tout à
l’heure, quand j’ai fini ce dossier ? »
› Si les sollicitations sont nombreuses, optez pour les
stratégies d’isolement (outil 15).
› En cas de tension récurrente sur un sujet précis avec un
de vos collègues, proposez-lui un arbitrage (outil 48)
pour clarifier le périmètre de vos fonctions ou vos
priorités. ■
« Un service auquel on répugne n’est plus un
service. » Euripide

Avantages
Le refus diplomatique permet d’adapter notre
réponse à notre interlocuteur ou à l’intérêt que
nous portons au sujet de la sollicitation.
Quelle que soit notre réponse sur le fond, cette
méthode permet de préserver la relation avec le
demandeur.

Précautions à prendre
Pour faire une réponse juste, clarifiez vos
priorités à court terme dans le cadre de votre
mission actuelle (outil 4), mais aussi vos
priorités personnelles à long terme (outil 2).
Tenez compte également des macro-priorités
collectives : si on demande votre contribution
pour un dossier important pour l’entreprise, il
est judicieux de dégager du temps pour le
bénéfice commun.
 OUTIL
41 La question Jackpot

AIDER L’INTERLOCUTEUR À
FORMULER SA DEMANDE

En résumé
Tout préoccupés qu’ils sont par leur problématique,
nos interlocuteurs peuvent parfois oublier qu’ils
consomment notre temps sans compter. Ils se croient
obligés, pour justifier leur demande, de nous en
détailler le contexte.
Nous pourrions être tentés de comprendre le problème.
Cela ne ferait qu’inciter notre interlocuteur à délayer.
 Il est beaucoup plus efficace de l’aider à formuler sa
demande directement en lui posant une seule
question : « Qu’attends-tu de moi concrètement ? »
En général, après un léger silence, notre interlocuteur
explique ce qu’il veut en moins de 30 secondes.

Insight
Very much preoccupied by their own problems, our
partners may at times overlook the fact that they use
up our time very freely. They also feel compelled to
provide detailed background information, as if to
justify their request.
We could be inclined to try understanding the problem,
which would only encourage the person to further
detail the matter at hand. It is much more effective to
help them formulate the request directly, by asking just
one question: “In practical terms, what do you want
from me?”
After a brief silence, the speaker will generally says
what it is he or she wants in less than 30 seconds.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
La question Jackpot vise à écourter le temps passé à
clarifier une demande.

Contexte
La question Jackpot peut être utilisée systématiquement
avec nos interlocuteurs peu synthétiques dans leurs
demandes.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Écoutez votre interlocuteur un moment sans
l’interrompre et sans lui poser de questions,
suffisamment pour déceler une demande derrière ses
explications prolifiques.
› Posez tranquillement la question Jackpot :
« Qu’attends-tu de moi, concrètement ? », dans un
silence ou une « respiration » de votre interlocuteur. Le
but n’est pas de lui couper la parole, mais de le recentrer
sur sa demande. Vous pouvez bien sûr varier la
formulation de cette question à votre guise.
› Laissez-le réfléchir. Il est possible qu’il soit un peu
décontenancé par votre question. La réponse n’est peut-
être pas encore parfaitement claire pour lui.
› Écoutez attentivement sa demande. Puis reformulez
son besoin pour lui montrer que vous l’avez compris.
› Faites votre choix : acceptez ou non de lui rendre
service (outil 40).
› Donnez-lui votre réponse avec des explications
synthétiques et claires (idem).

Méthodologie et conseils
› Veillez à ce que le ton de votre question Jackpot reste
bienveillant et non cassant.
› Vous pouvez aussi choisir de reporter cette demande à
un moment plus propice pour vous : « on peut en parler
tout à l’heure, quand j’ai fini ce dossier ? ».
› Variante : aux interlocuteurs qui abusent de la facilité
de vous voir, demandez de poser leurs questions par mail
pour pouvoir leur répondre plus facilement quand vous
aurez le temps. Cela les oblige à clarifier et synthétiser
leur demande. Parfois, le fait de poser la question par
écrit leur donne des pistes de solutions. Enfin, cela
décourage les moins motivés. ■
« Asseyez-vous, j’ai tout votre temps. » Pierre Daninos

Avantages
La question Jackpot donne de bonnes habitudes
à nos interlocuteurs qui apprennent à clarifier
leurs demandes avant de venir nous voir.

Précautions à prendre
Utilisée trop tôt dans la conversation avec une
personne sensible, la question Jackpot risque
d’être perçue comme inhumaine (trop orientée
sur l’objectif au détriment de la relation).
Ne confondez pas « demande imprécise et
confuse » avec « besoin de partager un
problème devant lequel on se sent seul ».
Restez vigilant par rapport aux risques
psychosociaux. Il vaut mieux dans ce cas
proposer à votre interlocuteur un moment
d’échange au calme, par exemple pendant
l’heure du déjeuner.
 OUTIL
42 La demande

TOUTE DEMANDE, MÊME

REFUSÉE, SE TERMINE PAR UN
« MERCI ! »

En résumé
Pourquoi hésitons-nous à demander, au risque de
perdre du temps à vouloir nous débrouiller par nous-
mêmes ? Nous avons peur du refus. Nous vivons
tellement mal les demandes qui nous sont faites à tort
 et à travers, les imprécises qui nous font perdre du
temps, les maladroites qui tombent mal, les impolies
qui exigent, celles qui ne disent pas merci…
Il ne tient qu’à nous de transformer la demande en
quelque chose de plaisant, pour nous et pour l’autre.
Nous n’avons rien à perdre, en réalité, et tout à y
gagner : de l’efficacité immédiate et une relation plus
solidaire sur le long terme.

Insight
Why do we hesitate to ask for help, at the risk of losing
time trying to manage on our own? Because we are
afraid of rejection. We have such difficulty dealing
with requests that are made indiscriminately, those
unclear that waste our time, the clumsy ones that are
made at a bad time, the rude demanding, the ones we
get no thanks for...
It is up to us to turn the request into something
pleasant for us and the other. In fact, we have nothing
to lose and everything to gain: immediate effectiveness
and a relationship based on solidarity for the long run.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
La formulation d’une demande est capitale pour obtenir
l’aide de nos collègues lorsque nous ne faisons pas partie
de leurs priorités.
Contexte
Cet outil concerne nos demandes qui sortent de notre
chaîne « client-fournisseur » habituelle. Elles peuvent
être importantes pour nous, mais pas pour notre
interlocuteur !

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Clarifiez votre besoin
De quoi avez-vous besoin précisément ? Une
information, des idées, un avis, une contribution
sur un dossier ?
Choisissez la personne la mieux à même de
répondre à ce besoin. Sachez avant d’aller la voir
pourquoi vous lui demandez à elle.
› Osez demander
Quel est le risque ? Vous voir opposer un refus.
Est-ce grave ? Non. Acceptez l’idée d’un refus,
vous serez plus serein.
› Expliquez de façon synthétique
Soyez clair sur ce que vous attendez de la
personne. Allez droit au but.
Expliquez la finalité de votre besoin, elle aura
peut-être une meilleure idée pour y répondre.
Restez centré sur l’essentiel, si elle a besoin de
plus d’informations, si elle vous les demandera.
› Soyez centré sur la personne
 Expliquez-lui en quoi vous pensez qu’elle peut
vous aider, elle. Valorisez son expérience, ses
compétences, ses talents.
Montrez-vous attentif à son temps : proposez de
la voir à un autre moment si elle est occupée.
Laissez-lui une large latitude pour choisir le
moment de vous aider.
Si vous la sentez gênée à l’idée de vous refuser
un service, mais peu encline à vous le donner,
mettez-la à l’aise « Tu peux me dire non, je
comprendrais ! ». Préservez la relation pour une
coopération future.
› En cas de refus, demandez un conseil
« Où puis-je trouver l’information ? » ; « À qui
puis-je m’adresser ? » ; « Puis-je l’appeler de ta
part ? »
« Tu as un conseil à me donner pour que je n’y
passe trop de temps ? »
Vous lui offrez l’occasion de vous rendre service
sans perdre de temps.
› Quoi qu’il arrive, dites « merci ! »
Si la personne accepte de vous aider, remerciez-
la chaleureusement.
Renouvelez vos remerciements une fois le
travail fait, valorisez en quoi il vous a été utile.
Si elle a refusé votre demande, remerciez-la pour
ses conseils. Ils vous font gagner du temps.
 Si elle n’a pas pu vous donner de conseil,
remerciez-la de vous avoir écouté. Votre choix
n’était pas approprié ! Renseignez-vous pour
trouver une personne plus à même de répondre à
votre besoin.

Méthodologie et conseils
› Référez-vous aux outils 38 à 41 et imaginez la façon
dont vous voudriez que vos solliciteurs vous parlent.
› Déplacez-vous si possible. La relation face à face est
plus puissante que la relation téléphonique… ou que les
échanges de mails. ■
« 100 % des gagnants ont tenté leur chance. » Slogan
publicitaire de la Française des Jeux

Avantages
Bien formulée, la demande d’aide renforce la
solidarité et la coopération dans la durée.

Précautions à prendre
Lorsque vous valorisez la personne, soyez
sincère. Elle décèlera immédiatement toute
flatterie et refusera d’être manipulée.
Anticipez vos demandes pour lui laisser le
choix du meilleur moment pour vous aider.
 OUTIL
43 La délégation confiée

PILOTER LA DÉLÉGATION
POUR OPTIMISER LE GAIN DE
TEMPS MUTUEL

En résumé
Voici quelques-uns des freins les plus couramment
exprimés par les managers à propos de la délégation :
« ce sera mieux fait si je le fais moi-même » ; « ils sont
déjà très chargés » ; « la dernière fois, j’ai dû tout
recommencer » ; « le temps passé à expliquer, quelle
perte de temps » !
Les avertis reconnaîtront derrière ces bonnes raisons le
chorus de nos croyances inefficaces (outil 36).
La délégation est pourtant une clé qui nous permet de
réaliser nos projets les plus ambitieux. À condition de
bien choisir le délégataire et d’organiser le transfert de
la mission pour en assurer le succès.

Insight
Here are some of the obstacles most commonly
expressed by managers for delegating: “It will be done
better if I do it myself”, “They are already very busy”,
“Last time I had to start all over again”, “All that time
spent explaining, what a waste of time!”
The better informed will hear, in these excuses, the
chorus of ineffective beliefs (tool 36).
Delegating is nevertheless a key element that enables
us to carry out ambitious projects; provided you
choose the right person to delegate to and organize the
handover of the mission, to ensure it is successful.
http://goo.gl/6DW26m
Voir le témoignage vidéo.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
La délégation est un investissement qui permet des gains
de temps considérables.

Contexte
Elle s’applique à tout contexte de management :
hiérarchique, transversal, projets.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Choisissez le délégataire.
Ses compétences ou aptitudes lui permettent de
prendre en charge la mission, même s’il doit en
développer certaines.
Il est motivé par ce type de mission.
› Présentez-lui la mission.
Expliquez en quoi la mission consiste, sa finalité
et les enjeux associés.
Mettez en avant les raisons de votre choix :
« pourquoi toi ? » (compétences, aptitudes,
motivation) et les bénéfices pour lui
(développement, visibilité, etc.)
Demandez-lui si la mission l’intéresse.
› Posez un cadre précis.
Précisez le livrable attendu, le délai, les
contraintes, les moyens.
Répondez à ses questions et validez qu’il a
compris ce qui est attendu de lui.
Fixez les règles de votre fonctionnement
mutuel : communication, droits et devoirs, jalons
de suivi.
Précisez les critères d’évaluation de la mission (à
quoi verrez-vous que la mission est réussie ?),
les indicateurs à suivre.
Validez son acceptation.
› Mettez en place un premier jalon proche.
Fixez immédiatement la première rencontre dans
un délai très court, au cours de laquelle le
délégataire présentera les grandes lignes de sa
démarche et ses premières idées en version
brouillon (outil 27).
Cela vous permettra de réagir à moindre coût en
termes de temps en cas d’erreur d’interprétation
sur l’objectif.
› Planifiez les jalons suivants.
Ils seront plus ou moins réguliers selon les
enjeux de la mission et le niveau d’autonomie du
délégataire.
Leur but : constater ce qui est réalisé, ce qui
reste à faire, évaluer les risques de dérives, les
besoins, faire des arbitrages et des validations
 intermédiaires.
› Officialisez la délégation auprès des personnes
concernées : vous légitimerez le délégataire et éviterez
d’être sollicité en direct.

Méthodologie et conseils
› Soyez réaliste sur la charge de travail. Aidez si
nécessaire le délégataire à arbitrer ses priorités par
ailleurs (outil 31).
› Laissez-le faire à sa manière. Il travaillera plus vite et
vous gagnerez du temps.
› Accordez-lui le droit à l’erreur, sinon personne
n’acceptera vos prochaines missions ! Assortissez ce
droit d’un devoir d’alerte.
› N’exigez pas la perfection, donnez-lui au contraire la
permission de lutter contre ses propres comportements
inefficaces (dossier 8).
› Restez disponible tout au long de la mission pour
soutenir et conseiller votre délégataire. ■
« Ne dites pas aux gens comment faire, mais quoi
faire. Ils vous surprendront par leur créativité. »
Général Georges S. Patton Jr.

Avantages
Nos collaborateurs montent en compétence et
nous pouvons consacrer plus de temps à des
missions à plus fort enjeu pour nous.

Précautions à prendre
Acceptez que le collaborateur puisse refuser la
mission, c’est le principe de la délégation !
Creusez ses raisons pour savoir s’il s’agit d’un
frein sur lequel vous pouvez agir (charge de
travail, manque de confiance en lui) ou d’un
refus (motivation).
Anticipez : on ne délègue pas au dernier
moment.
 OUTIL
44 La délégation reçue

RELIER LA DÉLÉGATION À SES

OBJECTIFS PERSONNELS

En résumé
On parle toujours de la délégation du point de vue du
manager. Or, la délégation a un impact fort sur
l’emploi du temps du délégataire ! Comment bien
recevoir une délégation ? Faut-il toujours l’accepter ?
 La délégation est une opportunité. Elle peut nous
rapprocher directement de notre objectif personnel
puissant (outil 2), ou nous permettre de développer des
compétences essentielles pour l’atteindre.
Dans tous les cas, elle est l’occasion d’exprimer ce que
nous voulons, et d’apporter des preuves de notre
professionnalisme, jusque dans la manière de
l’accueillir.

Insight
Delegating is always viewed from the manager’s point
of view. However, it strongly impacts on the schedule
of the one being delegated to! How should we receive
delegated tasks? Must we always accept?
Delegated tasks are opportunities. It can help us to
move closer to our strong personal goal (see tool 2),
or to develop skills that are essential to achieve it.
In any case, it is a chance to express what we want,
and to show our professionalism, down to the way we
accept the delegated tasks.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Si déléguer est un art, recevoir une délégation en est un
autre. Une mission supplémentaire ne s’improvise pas
quand l’agenda est déjà rempli. Mieux encore, elle peut
être une bonne occasion de remettre de l’ordre dans nos
priorités.
Contexte
Cette démarche s’applique à toute délégation que nos
responsables souhaitent nous confier, ainsi qu’aux
missions que nous souhaiterions mener.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Analysez la mission : est-elle en accord avec vos
priorités personnelles (outil 2) ?
Correspond-elle à une étape essentielle de votre
développement professionnel ?
Vous permet-elle d’acquérir des compétences
utiles à vos projets futurs, ou de développer des
relations avec des interlocuteurs clés ?
› Si oui, exprimez votre enthousiasme : expliquez ce
qui vous motive pour faire connaître vos désirs et vos
projets.
› Si non, profitez de cette opportunité pour clarifier
vos projets.
Dites quels types de missions vous voudriez
mener, et pourquoi.
Examinez avec votre responsable en quoi la
mission qu’il vous propose peut vous faire
grandir dans vos projets professionnels futurs.
Choisissez d’accepter ou non.
Si vous acceptez malgré tout, montrez
votre engagement : « Je le fais pour te
 dépanner, mais ce qui me motive, c’est
plutôt… »
Profitez-en pour obtenir les moyens de
développer vos compétences…
Pourquoi pas une formation à la gestion
du temps ?
Si vous refusez, soyez clair sur vos
raisons : « Je préfère rester disponible
pour telle autre mission/je ne veux pas
renoncer à telle activité. »
› Gérez le temps de la mission.
Posez des questions pour clarifier l’objectif, la
finalité, le livrable, le délai et les contraintes afin
d’éviter toute perte de temps.
Proposez un fonctionnement si votre responsable
ne le fait pas : un jalon très proche pour valider
vos premières idées, des jalons de validation
intermédiaires, un système de reporting pour
gérer les alertes.
Demandez-lui de vous aider à arbitrer vos autres
priorités.
› Faites constater vos compétences acquises à la fin de
la mission, et rappelez quelles sont vos motivations pour
les missions ultérieures.

Méthodologie et conseils
› Avant de décider, cernez la mission : enjeux, personnes
impliquées, moyens, contraintes, visibilité.
› Ne refusez pas une mission qui vous tente pour des
mauvaises raisons telles que le manque de temps ou de
compétence.
› Prenez l’initiative de demander des missions, proposez
vos services, exprimez vos envies. ■
« Le talent, ça n’existe pas. Le talent, c’est d’avoir
envie de faire quelque chose. » Jacques Brel

Avantages
Quelle que soit notre réponse, nous clarifions
avec ceux qui peuvent influencer notre avenir
professionnel nos motivations profondes.

Précautions à prendre
Avant de refuser, évaluez votre marge de
manœuvre (vous laisse-t-on le choix ?) et
mesurez l’impact d’un refus sur votre manager,
sur votre relation avec lui, sur les opportunités
futures. Il est maladroit de refuser une première
délégation.
Ne vous laissez pas enfermer dans plusieurs
délégations successives qui iraient à l’encontre
de vos objectifs personnels.
 OUTIL La relance diplomatique d’un
45 travail attendu

QUOI QU’IL ARRIVE, SUSCITER

LA COOPÉRATION

En résumé
Imprévus, nouvelles priorités, charge de travail
intense : il n’est pas toujours simple de tenir nos
engagements sur les délais. Il en va de même pour les
collègues qui ont promis de nous livrer un travail dont
 le nôtre dépend.
Lorsque nous n’avons aucun pouvoir hiérarchique
pour arbitrer les priorités d’autrui, notre seul levier est
la coopération.
Négocier les délais sans mettre la pression, piloter le
timing, faire preuve d’empathie tout en affirmant nos
besoins, encourager, remercier aussi souvent que
possible : les ingrédients de la coopération ont un
formidable pouvoir sur la motivation.

Insight
Unexpected events, new priorities, a heavy workload:
it is not always easy to stick to our deadlines. It is the
same for colleagues who promised us work that our
own depends on.
When we have no authority over others to arbitrate
their priorities, cooperation is the only lever.
Negotiating deadlines without pressure, giving
guidance in timing, demonstrating empathy while
affirming our own needs, giving encouragement and
thanks as often as possible: the ingredients for
cooperation have tremendous impact on motivation.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
La relance d’un travail attendu permet de tenir nos
propres engagements et évite de perdre du temps à
réorganiser notre planning.
Contexte
Elle est utile lorsque notre travail dépend d’un livrable
produit par un collègue.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Validez l’engagement dès le départ.
En abordant la question du délai lors de la
commande, soyez attentif à la manière dont
votre collègue vous répond : repérez-les « je vais
essayer » et les signaux d’hésitation non-
verbaux. Faites-lui part de vos observations.
Expliquez en quoi un engagement ferme sur le
délai est important pour vous : planification du
travail en aval, réservations diverses.
Négociez le délai plutôt que de forcer un « oui »
qui ne serait pas tenu.
Gardez une marge de sécurité après la date fixée
pour planifier votre organisation.
› Assurez-vous que le délai sera tenu.
Avant la date prévue, rappelez-lui que vous
comptez sur son travail. « J’ai réservé…/ j’ai
planifié… »
Questionnez-le : « À quelle heure peux-tu me
livrer… ? »/« peux-tu me prévenir quand tu
envoies ton dossier pour que je le récupère dès
qu’il arrive ? »
› Cas 1 : vous n’êtes pas livré à l’heure.
Il s’agit peut-être d’un problème d’expédition
(erreur d’adressage, panne technique…). Soyez
neutre : « je n’ai pas reçu le dossier ».
Ne relevez pas un léger retard, vous avez une
marge de sécurité ! Remerciez-le.
› Cas 2 : le livrable n’est pas prêt.
Rappelez à votre collègue l’impact sur votre
organisation et votre production.
Écoutez ses explications et faites preuve
d’empathie : il ne fait pas exprès de vous
désorganiser !
Orientez-le rapidement sur la recherche d’une
solution. Envisagez des livraisons partielles
échelonnées, aidez-le à trouver d’autres
ressources pour l’aider.
Demandez à votre collègue, la prochaine fois,
d’anticiper son retard et de vous prévenir.
› Cas 3 : le livrable n’est pas conforme.
Commencez par remercier votre collègue de ce
qu’il vous a livré et du respect du délai.
Selon l’importance de ce qui vous manque :
laissez tomber pour cette fois, travaillez
pour l’avenir : « la prochaine fois,
pourras-tu… » ;
trouvez ensemble une solution pour
obtenir la fin de la livraison.
› Cas 4 vous êtes livré sans relance : prenez le temps de
remercier votre collègue pour l’encourager à être
ponctuel avec vous.

Méthodologie et conseils
Les reproches mettent sur la défensive et réduisent la
motivation. Restez neutre dans vos formulations, relevez
ce qui est positif dans le comportement de votre collègue.
■
« Celui qui excelle à résoudre les difficultés, les résout
avant qu’elles ne surgissent. » Sun Tzu

Avantages
La relance diplomatique consolide la relation.
Même en cas « d’accident de livraison », elle
favorise une meilleure coopération à l’avenir.

Précautions à prendre
Pour vérifier que le délai sera tenu, évitez la
formulation « est-ce toujours OK pour toi ? »
qui est une permission de le dépasser.
Exploitez le travail fourni sans tarder : il est
frustrant de faire des efforts pour livrer un
travail à temps et s’apercevoir 15 jours après
qu’il n’a pas été regardé.
 OUTIL
46 Les plages de disponibilité

CANALISER LES
INTERRUPTIONS

En résumé
Certaines journées ressemblent à un défilé de
demandes et sollicitations de toutes sortes. Lorsque ces
journées sont notre quotidien, il devient difficile
d’avancer sur nos dossiers de fond.
Nous avons besoin de nous concentrer et nos
interlocuteurs ont besoin de nous voir pour être
efficaces. Les plages de disponibilité permettent de
 concilier ces deux besoins légitimes.
De plus, en créant la rareté, elles modifient
positivement les comportements : les sollicitations sont
mieux ciblées et les entretiens mieux préparés.

Insight
Some days are filled with endless and sometimes
pressing requests. When these are our daily lot, it
becomes difficult to make progress on our own
projects or files.
To be effective, we need time to focus and our partners
need to see us. These two legitimate needs can be
reconciled with availability time blocks.
By creating scarcity, they can also modify behavior
patterns: better-focused requests and better-prepared
meetings.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Les plages de disponibilité octroient par conséquent des
plages de tranquillité pour avancer sur nos dossiers de
fond.

Contexte
Elles sont utiles dès lors que la fréquence des
interruptions pénalise notre efficacité quotidienne.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Choisissez vos plages de disponibilité.
Si possible, optez pour les plages où votre
énergie n’est pas à son maximum, par exemple
de 14 h à 16 h. Réservez votre efficacité
intellectuelle aux dossiers de fond (outil 17).
Tenez compte des cycles d’activité de votre
service : à quel moment est-il opportun que vous
puissiez répondre aux sollicitations pour que vos
partenaires soient efficaces ?
Trouvez le bon rythme : une fois par jour, trois
fois par semaine ?
› Rendez-les publiques.
Annoncez les horaires de vos plages de
disponibilité à vos équipes, en leur expliquant le
principe : toute demande qui n’est pas
absolument urgente et importante devra attendre
le prochain créneau.
Affichez-les en clair sur votre agenda partagé :
« disponible ». Même si vous prenez des rendez-
vous dans ces plages, laissez-les toujours
apparentes.
Indiquez également ces horaires sur le message
d’accueil de votre répondeur téléphonique.
› Faites-les respecter.
Lorsque vous êtes sollicité de façon impromptue,
questionnez : « Est-ce ça peut attendre telle
heure ? Je serai totalement disponible pour toi à
 ce moment-là. »
Suggérez à vos interlocuteurs de préparer
l’entretien pour pouvoir leur apporter toutes les
informations dont ils ont besoin.
Ne cédez à la tentation de traiter la demande que
si elle présente un risque réel si vous ne vous en
occupez pas immédiatement.
› Dans ces plages, soyez totalement disponible.
Honorez les rendez-vous pris.
Soyez totalement disponible psychiquement. Ne
faites rien d’autre en même temps.
Si personne ne se présente, faites des tâches que
vous pouvez interrompre à tout moment (classer
vos dossiers, répondre aux mails).

Méthodologie et conseils
› Affectez à vos plages de disponibilité un budget de
temps réaliste (outil 8).
› Ne changez pas leurs horaires. Leur efficacité tient aux
habitudes que vous créez chez vos partenaires de travail.
› Regroupez vous-même vos questions vis-à-vis d’eux,
profitez de ces plages pour les poser.
› Valorisez le bénéfice pour eux : ils sont sûrs de pouvoir
vous voir à court terme, peuvent se préparer pour
optimiser le temps.
› Soyez pédagogue : aidez-les à discerner les vraies
urgences (outil 6). ■
« Écouter c’est se rendre disponible physiquement,
intellectuellement et affectivement pour percevoir par
tous ses sens les informations dites et non dites. » Dr
Louis Puybasset

Avantages
Nos interlocuteurs prennent vite l’habitude de
s’organiser en fonction des plages qui leur sont
réservées. Ils sont mieux préparés et l’entretien
est plus efficace.
Ils deviennent plus autonomes à force de ne pas
nous avoir sous la main : certaines demandes
tombent d’elles-mêmes.

Précautions à prendre
Vos collaborateurs doivent malgré tout se sentir
autorisés à vous déranger hors de ces plages
pour les vraies urgences.
Cet outil ne s’applique pas aux fonctions dont
la finalité est d’être disponible 100 % du temps
ou presque.
 OUTIL La proposition d’un nouveau
47 fonctionnement

PRENDRE L’INITIATIVE D’UNE

EFFICACITÉ PARTAGÉE

En résumé
Ce n’est pas dans l’urgence d’un livrable à rendre que
nous pouvons négocier nos méthodes de travail. Plus
 la relation est tendue, plus cet entretien demande de
préparation : trouver les points d’appui positifs,
exposer les faits de façon neutre pour que notre
partenaire de travail ne se sente pas accusé, clarifier ce
que nous pouvons lui demander a minima qui semble
compatible avec son fonctionnement actuel… Car c’est
en l’amenant à coopérer dans le processus de recherche
de solution qu’un fonctionnement pérenne pourra être
mis en place.

Insight
It is not when in a hurry to deliver that work methods
can be negotiated. The more the relationship is tense,
the more this meeting requires preparation: finding
positive elements to lean on; stating the facts in a
neutral manner so that the work partner doesn’t feel
blamed; asking the other to clarify what at minimum
can be asked of him/her, which would be in line with
his current way of operating... for it is by bringing
them to participate in finding a solution, that a
sustainable long-term operational mode will be
established.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Cet outil a pour but de trouver un fonctionnement de
travail pérenne qui tienne compte des besoins et
contraintes de chacun.
Contexte
Il s’applique à tous ceux qui perturbent notre efficacité
de façon récurrente, quels qu’ils soient : collègues,
manager, collaborateurs, clients, fournisseurs, etc.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Choisissez le bon moment.
Prenez l’initiative d’aller voir votre interlocuteur
hors de toute pression liée à un dossier
opérationnel en cours.
Annoncez que vous souhaitez le voir pour
trouver ensemble un mode de fonctionnement
plus performant.
Validez qu’il est prêt à vous consacrer du temps,
sinon prenez rendez-vous.
› Commencez par le positif.
Énumérez ce qui est efficace dans votre façon de
travailler ensemble actuellement.
Dites ce que vous appréciez chez lui, ce qu’il
vous apporte (des idées nouvelles, une façon
d’appréhender les problèmes, de trouver des
solutions, etc.).
› Exposez vos besoins et contraintes.
Expliquez en quoi le fonctionnement actuel
perturbe votre efficacité personnelle (être
prévenu au dernier moment, ne pas pouvoir
 anticiper, etc.).
Citez sans développer des exemples récents et
les conséquences sur votre emploi du temps, vos
résultats ou les risques encourus.
› Écoutez ses besoins et contraintes.
Demandez-lui comment il voit les choses de son
côté, sans lui demander de se justifier. Il passera
peut-être directement à l’étape des solutions !
Écoutez-le sincèrement exposer la situation de
son point de vue sans chercher de contre-
arguments, avec la volonté de trouver une
solution qui tienne compte de ses contraintes
sans imposer les vôtres.
› Reformulez le diagnostic.
Mettez en avant les points de convergence, sur
lesquels un terrain d’entente est facile à trouver.
Constatez les écarts et réaffirmez votre volonté
de trouver une solution commune, en valorisant
le bénéfice pour vous deux d’une organisation
plus efficace.
› Recherchez ensemble une solution.
Écoutez ses propositions et construisez dessus :
remplacez l’expression « oui mais » par « oui
ET ».
Faites des concessions, la solution ne sera sans
doute pas parfaite.
Faites des propositions compatibles pour vous
deux, par exemple : être prévenu de la date de
 remise d’un dossier pour pouvoir planifier le
temps nécessaire.
› Remerciez votre interlocuteur pour son temps, son
écoute, sa compréhension, sa créativité, son engagement,
etc.

Méthodologie et conseils
Tout au long de l’entretien, gardez une attitude
bienveillante vis-à-vis de votre interlocuteur (qui ne fait
pas exprès de vous désorganiser) et de vous-même (votre
démarche pour trouver une solution efficace est
légitime).
« Une parole douce peut ouvrir même les portes de
fer. » Proverbe bulgare

Avantages
Cette démarche proactive et bienveillante
consolide la relation.

Précautions à prendre
Préparez votre entretien : soyez prêt à faire des
concessions, tout en restant clair sur ce qui est
essentiel à votre efficacité.
À aucun moment votre interlocuteur ne doit se
sentir accusé.

Comment être plus efficace ?

Proposer un nouveau fonctionnement ne suffit pas
toujours. Les véritables changements s’opèrent par les
actes. Si nous ne changeons pas nous-mêmes de
comportement, il est probable que les autres ne
changeront pas non plus. Le contrat de fonctionnement
que nous avions passé risque de s’effacer au profit des
vieilles habitudes.
L’approche systémique aide à comprendre ce qui se
passe au-delà des mots.

La circularité des relations

De façon plus ou moins consciente, nous interprétons les
actes et paroles d’autrui en fonction de nos croyances.
Par exemple si quelqu’un court avec ses dossiers, on peut
se dire : « il est surchargé de travail » ; « il est mal
organisé » ; « il gère mal son stress », « il est impliqué »,
etc.

La réaction en retour pourra avoir un effet amplificateur :

ses partenaires de travail l’aident parce qu’ils le voient
« sous l’eau ». Se sentant aidé, le coureur prend en
charge plus de travail, ou ne fait pas d’effort pour
s’organiser différemment. Si de plus il perçoit de façon
positive le fait d’être secouru, d’être le centre d’attention,
il y a peu de chance qu’il ralentisse.
En permanence, les comportements s’influencent
mutuellement. Dans cette boucle – dite boucle de
rétroaction – chacun fait ce qu’il peut en fonction de sa
perception des événements.
Lorsque nous en avons conscience, nous pouvons aussi
choisir d’arrêter d’alimenter une boucle de rétroaction
qui ne fonctionne pas. Questionner notre interprétation
du comportement de notre partenaire, et choisir une
réaction différente pour influencer le processus d’une
autre manière.

Quelle est ma part de responsabilité ?

Prenons l’exemple d’un manager qui se plaint de ne
pouvoir déléguer : « Mes collaborateurs ne sont pas
compétents sur ces sujets. Je suis bien obligé de faire le
travail moi-même. » C’est vrai. Et en même temps,
comment ses collaborateurs peuvent-ils progresser s’ils
ne sont pas confrontés à la réalité de l’action ?

Que puis-je faire de radicalement

différent ?
Lorsque nous rencontrons un obstacle, nous sommes
tentés de faire « plus de la même chose ». Or, toute
insistance provoque une réaction de résistance, voire une
escalade.
Au contraire, un petit pas dans la direction opposée,
même s’il a de quoi surprendre, a toutes les chances de
provoquer un ajustement du comportement de notre
partenaire, jusqu’à ce que nous trouvions ensemble un
équilibre mutuellement satisfaisant.

Que puis-je cesser de faire ?

La question posée de façon récurrente est : « Que puis-je
faire ? » Face à un problème, nous cherchons
généralement à agir. Or, ne pas agir est une façon
comme une autre de faire radicalement différemment. En
relâchant la pression, nous amenons notre partenaire à
relâcher sa résistance. À nous de mesurer le risque de ce
qui peut se produire dans la phase de transition, et d’oser
lâcher prise. ■

Exemples d’Inversions de boucles de

rétroaction
« Un homme laid ne doit pas reprocher au miroir
d’être de travers. » Proverbe chinois
OUTIL La proposition d’arbitrage en
48 cas de blocage

NOUS SOMMES D’ACCORD SUR

LE FAIT DE NE PAS ÊTRE
D’ACCORD

En résumé
Les désaccords font partie de la vie. Les fonctions ne
sont jamais parfaitement délimitées, les processus de
travail ne couvrent pas tous les cas possibles, la façon
de voir les choses diffère d’un individu à l’autre.
Plutôt que de laisser un désaccord bloquer l’activité et
peser sur la relation, la proposition d’arbitrage
permet au contraire de consolider la confiance
mutuelle. Opposés sur le contenu, nous pouvons
néanmoins nous associer dans une démarche commune
pour présenter notre demande d’arbitrage à une
personne choisie ensemble, qui a le pouvoir de
débloquer la situation.

Insight
Disagreements are part of life. The borders between
functions are never perfectly drawn, procedures do not
cover all possible situations, each individual has a
different perspective on things.
Rather than letting a disagreement block activity and
weight on a work relationship, suggestions for
arbitration will help strengthen mutual trust.
Protagonists who disagree on the content are
associated in a joint request for arbitration from a
jointly chosen third party, who has the power to unlock
the situation.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Un blocage sur un désaccord entre deux personnes ou
deux services consomme beaucoup de temps et
d’énergie, sans compter le délai de statu quo pendant
lequel rien n’avance. Le but de cet outil est d’accélérer la
prise de décision tout en préservant la relation malgré le
désaccord.

Contexte
Le désaccord peut concerner un dossier opérationnel, des
méthodes de travail, le périmètre des missions, les
priorités, etc.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Partagez le constat du blocage.
Vous avez essayé de trouver des solutions
ensemble sans succès. Cela fait un moment
maintenant que vous « tournez en rond », chacun
défendant son point de vue. Aucun de vous n’a
sur l’autre le pouvoir de décision qui
débloquerait la situation.
Partagez ce constat avec votre interlocuteur :
vous n’avancez plus, et vous n’êtes pas d’accord
sur la solution à adopter.
› Proposez l’arbitrage.
Si la décision ne vous appartient pas, remontez
au niveau où elle peut être prise.
Mettez-vous d’accord ensemble sur le choix de
 l’arbitre, surtout si vous appartenez à des
services différents.
Au besoin, proposez de faire intervenir deux
arbitres (votre manager et le sien).
› Rédigez ensemble la demande d’arbitrage.
Proposez d’écrire ensemble la situation telle
qu’elle sera portée à la connaissance du ou des
arbitres, pour que vos deux points de vue soient
pris en compte de façon équitable et partagée.
Décrivez la situation : les faits, le contexte, vos
deux positions et les conséquences du blocage.
Indiquez également ce sur quoi vous êtes
d’accord : le but commun, la finalité à atteindre,
une première étape, etc.
› Sollicitez le ou les arbitres.
Demandez de préférence un entretien commun.
À défaut, envoyez un mail en apposant vos deux
noms en guise de signature, l’expéditeur du mail
mettant son partenaire en copie : les arbitres
doivent savoir que votre démarche est conjointe
et partagée.

Méthodologie et conseils
› Plus vous serez resté calme et professionnel dans la
phase de discussion sur le contenu, mieux votre
proposition d’arbitrage sera reçue.
› Restez intègre, n’essayez pas d’influencer le choix de
l’arbitre ni la description de la situation.
› Vous pouvez convenir de laisser passer une nuit entre la
rédaction de la demande et sa communication aux
arbitres. Une idée peut surgir qui rendrait caduque
l’arbitrage !
› Vous pouvez assortir votre demande d’arbitrage de
pistes de solutions qui sortent du cadre binaire dans
lequel vous êtes enfermé avec votre partenaire : par
exemple, faire monter en compétence un autre collègue
pour traiter un problème de charge de travail. ■
« La confiance est le ciment de la vie. C’est le principe
fondamental qui maintient toutes les relations. »
Stephen Covey

Avantages
Nous agissons en toute transparence et
construisons une relation de coopération malgré
un désaccord ponctuel. À terme, cette relation
de confiance nous permettra de gagner en
efficacité.

Précautions à prendre
Soyez prêt à accepter de bonne grâce la
décision de l’arbitre même si elle n’est pas à
votre avantage. Vous aurez au moins le mérite
d’avoir débloqué la situation.
 OUTIL 10 règles d’efficacité en open
49 space

INITIER LES RÈGLES POUR

QU’ELLES SOIENT APPLIQUÉES
PAR TOUS

En résumé
L’open space n’est plus un débat, c’est une donnée
d’entrée (outil 32) pour une majorité de salariés.
Laissons aux directions des entreprises et aux
 ergonomes le soin d’en améliorer les conditions
matérielles : les dernières innovations donnent des
résultats encourageants.
Examinons ce que nous pouvons faire, à titre personnel
et au sein de notre équipe, pour améliorer notre
efficacité.
L’enjeu : la concentration individuelle.
Les 10 règles ci-contre donnent des clés pour diminuer
le niveau sonore de l’espace, limiter les interruptions et
tirer profit de la solidarité du groupe.

Insight
“Open space” is no longer questionable, it is a fact
(see tool 32) for a majority of employees. Let us leave
the improvement of material conditions to managers
and ergonomists: the latest innovations show
encouraging results.
Let us examine what we can do to improve efficiency,
at a personal level or within the team.
Individual concentration is at stake.
The 10 rules (described above) are the keys to lower
the level of noise, limit the number of interruptions and
capitalize on group solidarity.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le respect de ces règles par tous favorise la concentration
et diminue le niveau de stress.
Contexte
Imaginées par nécessité pour les personnes travaillant en
open space, ces règles concernent aussi les visiteurs de
ces lieux, et toute personne travaillant dans un bureau
collectif.

Comment l’utiliser ?
Étapes
Choisissez parmi les règles ci-dessous celles que vous
voulez appliquer ou souhaitez mettre en place dans votre
open space.
› Parlez à voix basse.
Utilisez un casque qui augmente la qualité du
son dans les deux sens (émission-réception).
Si vous avez une voix qui porte, demandez à vos
collègues de vous aider à trouver le ton juste !
› Gérez le niveau sonore de vos visiteurs.
Si un visiteur vous interpelle en parlant fort,
déplacez-vous vers lui et parlez bas.
Proposez-lui d’échanger hors de l’open space
pour ne pas déranger vos collègues.
Si vous devez travailler à votre poste,
rapprochez une chaise pour lui et parlez
doucement, c’est contagieux.
› Réduisez les bruits parasites.
Mettez votre téléphone portable sur vibreur.
Passez vos appels personnels dehors.
› Soyez discret.
N’intervenez dans les échanges de vos collègues
ou à propos d’un appel entendu que si la
situation présente un risque.
Si possible, différez votre remarque à un
moment de pause.
› Utilisez des panneaux de signalisation.
Fabriquez un chevalet double face à poser sur le
bureau : disponible/concentré.
Évitez les formulations comme « ne pas
déranger » qui jettent un froid !
› Détendez-vous avec modération.
La détente est saine dans la vie d’un groupe. Si
les plaisanteries de vos collègues vous gênent,
faites-leur signe de respecter le silence avec un
grand sourire.
Si vous-même avez besoin de vous détendre,
proposez au bout de quelques minutes à vos
compagnons de jeu de quitter l’open space pour
continuer la pause dehors.
› Gérez les arrivées successives.
Les premiers arrivés sont parfois pénalisés
pendant une heure par des bonjours
sympathiques qui les déconcentrent.
Instaurez la pause de 10 h tous ensemble !
› Occupez l’espace judicieusement.
Attribuez les places du fond à ceux qui ont
besoin de calme, celles près des accès à ceux qui
 aiment les échanges.
Changez de place en fonction des besoins du
moment, afin que chacun puisse goûter au calme
pour traiter un dossier important.
› Soyez acteur de la régulation.
Soyez attentif à ce qui se passe autour de vous. Invitez
vos collègues à sortir ou baisser le ton si quelqu’un
souffre du bruit.
› Cultivez la solidarité.
Dérivez la ligne téléphonique d’un collègue qui
a besoin de se concentrer.
Tour à tour, vous serez plus efficaces sur vos
dossiers de fond.

Méthodologie et conseils
Appliquez vous-même les règles pour en démontrer les
bénéfices avant de les proposer à vos collègues. ■
« Mieux vaut un temps d’été stable, plutôt qu’un temps
détestable. » Claude Frisoni

Avantages
L’ambiance est à la fois studieuse et conviviale.

Précautions à prendre
Lorsque vous proposez à vos collègues une
règle collective, soyez vigilant à n’accuser
personne. Parlez de vos besoins.
 DOSSIER CHASSER LE TEMPS
6 STÉRILE DES RÉUNIONS

« Dans la vie, il n’y a pas de solutions. Il y a des forces

en marche : il faut les créer, et les solutions suivent. »
Antoine de Saint-Exupéry

Les deux ponts

Il était une fois un jeune ingénieur citadin dont le grand-
père habitait la plaine fertile qui s’étendait de l’autre côté
d’une rivière tumultueuse. Il lui fallait deux jours pour lui
rendre visite et autant pour revenir chez lui. L’unique
pont qui enjambait la gorge profonde se trouvait haut
dans la montagne, à l’endroit où les eaux n’étaient encore
qu’un mince torrent.
Grand-père, j’apporte une bonne nouvelle !
annonça-t-il un jour. Je vais pouvoir venir te voir
plus souvent. L’assemblée de la cité a décidé de
construire un pont en face de la ville, pour
alimenter la population avec plus de régularité.
J’en dirigerai la construction, ajouta-t-il
fièrement.
J’en suis très heureux, mon garçon, se réjouit le
vieillard.
Quelques semaines passèrent avant que le jeune homme
ne fît à nouveau le voyage jusqu’à la plaine.
Ton ouvrage t’occupe beaucoup, dit l’aïeul en
embrassant son petit-fils. Mais c’est un mal pour
un bien. J’aurai bientôt le plaisir de te voir
presque tous les jours.
Les travaux n’ont pas commencé, grand-père.
Les magistrats de la ville m’ont demandé
d’étudier un autre emplacement pour le pont,
plus en amont mais aussi plus étroit.
Le chemin sera plus long et je te verrai moins
souvent, remarqua le grand-père.
Certes, mais le pont sera plus facile à construire
et terminé plus vite, répondit l’ingénieur.
Voilà qui est bien, dit le vieil homme en
retrouvant son sourire.
Plusieurs mois s’écoulèrent avant que le vieillard n’eût la
joie de serrer dans ses bras le fils de son fils.
Tu es venu en empruntant ton pont ! s’exclama-
t-il en l’apercevant de loin.
Non, grand-père, avoua le jeune homme un peu
gêné. Les autorités de la ville n’ont pas encore
décidé du meilleur endroit pour le construire.
L’assemblée n’a-t-elle pas trouvé le temps de se
réunir pour trancher cette importante question ?
s’étonna le grand-père.
Au contraire, je suis invité toutes les semaines
pour apporter mon expertise aux débats, raconta
 l’ingénieur. Mais aucune majorité ne s’en
dégage.
Et toi, mon enfant quel est ton avis ?
Le grand pont en face de la cité sera plus long et
coûteux à réaliser, expliqua l’ingénieur comme il
l’eût fait devant les magistrats. Mais le confort
des habitants des deux rives et le temps gagné
lorsqu’il sera en service récompensera la
patience de tous et l’argent investi.
Alors c’est ce qu’il faut faire, conclut le vieil
homme.
Il attendit encore près d’un an le bonheur de revoir son
petit-fils. En voyant sa mine fatiguée, il le prit doucement
par les épaules et l’entraîna à l’intérieur de sa maison.
Ton ouvrage t’a épuisé, mon garçon. Viens, tu as
mérité de te reposer. J’ai cueilli des fruits ce
matin, ils te redonneront des forces.
Grand-père, soupira le jeune homme, la première
pierre du pont n’est pas encore posée.
L’assemblée n’en finit pas de débattre au sujet
de son emplacement.
Je ne comprends pas, se désola le vieillard.
Pourquoi les magistrats n’ont-ils pas suivi ton
avis ?
Je ne suis pas entendu, grand-père. Chaque clan
a son opinion et veut à toute force la faire
admettre aux autres. Si bien que tout le monde
parle en même temps et personne n’écoute.
Le vieil homme resta pensif un moment, préoccupé par la
situation qui le tenait éloigné de cet enfant qu’il
chérissait tendrement.
Combien de temps faut-il pour réaliser le grand
pont ? demanda-t-il enfin.
Une année complète, grand-père, répondit
l’ingénieur.
Et le petit pont plus en amont ?
Quatre mois suffisent, répondit le jeune homme.
Le vieillard réfléchit encore. Il semblait peser le pour et
le contre de chaque solution, comme le faisaient les
magistrats de la cité.
Depuis que tu m’as annoncé la décision de
l’assemblée, tu aurais eu le temps de construire
les deux ponts, déclara-t-il enfin.
 LES OUTILS
50 La négociation de présence
51 L’objectif de la réunion
52 Les techniques d’animation productives
53 Le traitement des objections
54 La régulation du processus
55 La gestion des bavards
56 Les rôles accélérateurs
57 Le compte-rendu actif
58 L’engagement dans l’action
59 La réunion flash de 10 minutes
 OUTIL
50 La négociation de présence

PROPOSER DES ALTERNATIVES

MOINS COÛTEUSES

En résumé
Les organisateurs de réunions cherchent à
rassembler toutes les compétences utiles au sujet traité.
C’est bien compréhensible !
Cela devient problématique si notre expertise ou notre
position dans l’entreprise nous met au confluent de
plusieurs groupes, ou si nos responsables (manager,
chef de projet, etc.) privilégient la réunion aux autres
formes de communication.
À nous de trouver une solution pour répondre à leur
exigence d’efficacité tout en préservant la nôtre. La
seule manière, c’est de comprendre précisément le
besoin qui a déclenché l’invitation à la réunion, et d’y
répondre autrement.

Insight
When organizing a meeting, people tend to gather all
the skills or experts with relevance to the subject. This
is perfectly understandable.
This can be problematic when our domain of expertise
or our position within the company sets us at the
junction of several groups, or when management (top
manager, project manager, etc.) prefers meetings to
all other forms of communication.
It is up to each of us to find how to meet their
standards of efficiency without undermining our own.
The way to react to this is to have a clear
understanding of why we have been invited to join the
meeting and find another way to respond.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Si nous faisions la somme des heures perdues en réunion
lorsque notre présence n’a pas de valeur ajoutée – pour
nous-mêmes ou pour le collectif – nous serions édifiés.
Et si à partir de maintenant nous décidions d’optimiser
notre présence en réunion ? Que ferions-nous du temps
gagné ?

Contexte
Si vous êtes sursollicité pour participer à des réunions au
cours desquelles vous pensez « mon temps serait mieux
employé ailleurs », cet outil vous donnera des portes de
sorties acceptables pour négocier avec l’organisateur de
la réunion.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Exprimez votre but : gagner du temps.
Allez voir l’organisateur de la réunion dès la
réception de son invitation.
Dites simplement que vous avez du travail
important à faire par ailleurs (votre refus de
participer n’est pas dirigé contre lui !).
Argumentez si nécessaire : citez le nombre de
sollicitations dont vous faites l’objet, le nombre
d’heures par semaine que vous passez déjà en
réunion, rappelez votre cœur de mission, etc.
Si l’organisateur de la réunion est votre
 responsable hiérarchique, citez les missions que
vous avez en cours pour qu’il puisse le cas
échéant arbitrer.
› Creusez le besoin de l’organisateur.
Exprimez votre volonté de trouver une solution
satisfaisante pour lui.
Questionnez-le pour connaître précisément
l’objectif de la réunion, le livrable attendu.
Explorez avec lui son besoin et en quoi il pensait
que vous pouviez lui être utile.
› Proposez des alternatives :
Vous faire représenter par un membre de votre
équipe très qualifié sur le sujet, ou suggérer une
autre personne mieux à même de répondre au
besoin.
Votre présence partielle sur une séquence de la
réunion.
Une visio- ou téléconférence : vous économisez
un déplacement et le format force à la concision.
Être joignable au téléphone pour répondre à des
questions d’expertise si besoin.
Aider l’organisateur à préparer en amont, lui
fournir des données, des documents, des conseils
et argumentaires.
Un engagement à lire le compte-rendu et à tenir
compte des décisions qui seront prises en
réunion.
Méthodologie et conseils
› Présence partielle : si l’animateur n’a pas l’habitude de
tenir ses horaires, demandez-lui de vous prévenir 5’
avant votre séquence.
› Acceptez que les autres puissent décliner vos
invitations. Soyez flexibles pour trouver des solutions
mutuellement satisfaisantes.
› En cas de désaccord, proposez un arbitrage (outil 48). ■
« Nous ne manquons pas de temps, mais nous en
avons beaucoup dont nous ne savons pas tirer profit. »
Sénèque

Avantages
Le gain de temps potentiel est colossal, et notre
emploi du temps plus flexible, puisque les
réunions ont un horaire établi à l’avance.
Notre initiative invite l’organisateur de la
réunion à clarifier son objectif et ce qui est
attendu de chaque participant.

Précautions à prendre
Si le contexte est tel que ne pas vous montrer à
la réunion pourrait vous porter préjudice, ne
prenez pas de risque. La présence partielle est
l’alternative la plus judicieuse, mais n’insistez
pas si vous sentez que votre proposition est mal
reçue.
 OUTIL
51 L’objectif de la réunion

UN OBJECTIF PRÉCIS
FOCALISE L’ÉNERGIE DU
GROUPE

En résumé
La dérive des échanges par rapport au sujet est la
première cause d’inefficacité des réunions selon 40 %
des cadres interrogés, d’après une enquête réalisée par
Robert Half en 2010. Puis viennent l’absence
d’objectif, la présence de personnes non concernées et
le manque de préparation des participants (environ
35 %).
C’est dire si l’objectif de la réunion est un outil
 essentiel pour diminuer le temps passé en réunion.
Encore faut-il le définir en amont et le communiquer
aux participants. Cela permet à chacun de se préparer
en vue de cet objectif ou de décliner sa présence si elle
n’apporte pas de valeur ajoutée pour l’atteindre.

Insight
According to a survey carried out by Robert Half in
2010, 40% of the business executives asked say that
the first cause for ineffective meetings is the drifting of
the exchanges from the subject. Then follow the lack of
a clearly defined purpose, the presence of people who
are not concerned by the issue and lack of those
preparing (about 35%).
This shows how important a tool, the goal of the
meeting is for reducing time spent in meetings.
However, it must be defined and communicated to the
different participants prior to the meeting. This way all
can come prepared to reach that goal, or decline to
come if their presence brings no added value (to reach
the purpose).

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Un objectif est indispensable pour rentabiliser le temps
passé en réunion.

Contexte
C’est le minimum à préparer avant toute réunion.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Définissez l’objectif avant la réunion.
Un objectif commence par un verbe d’action
(établir, décider, définir, réaliser, etc.).
Il se concrétise par un livrable précis, que
chacun pourra visualiser lors de la réunion.
Il est atteignable à la fin de la réunion :
augmenter les ventes de 10 % n’est pas un
objectif de réunion ; mais établir le plan d’action
qui le permettra, oui.
Il est vérifiable en fin de réunion : même si
l’objectif est d’informer, on pourra vérifier que
les participants ont compris et qu’ils tiendront
compte de cette information.
› Partagez-le avec les personnes invitées.
Dans le mail d’invitation, donnez du sens à
l’objectif : expliquez les bénéfices attendus.
Dites aux participants ce que vous attendez
d’eux et ce qu’ils doivent préparer.
› Canalisez les échanges lors de la réunion.
Rappelez l’objectif et le temps restant pour
l’atteindre en cas de digression.
Cadrez les débats : « Comment faire le lien avec
notre objectif ? »
 Excluez les discussions hors sujet : « Nous en
reparlerons à tel moment. »
› Donner du sens à chaque étape.
Résumez ce qui est accompli.
Rappelez ce qui reste à faire pour atteindre
l’objectif.
› Évaluez l’objectif et concrétisez le livrable en fin de
réunion.
Consignez dans le compte-rendu (outil 57) ce
qui est réalisé : décisions, plan d’action.
Actez que le livrable est produit, même s’il l’est
en version brouillon !
Résumez ce qui reste à finaliser et les actions à
suivre, par qui et pour quand (outil 58).

Méthodologie et conseils
› Lorsque vous fixez une date de réunion, réservez
simultanément du temps en amont pour la préparer.
› Écrivez l’objectif de façon visible par tous si vous
craignez la dissipation du groupe.
› Il y a toujours un objectif de réunion. Même si le but est
de se retrouver (fédérer l’équipe, fêter un succès…),
soyez explicite sur cet objectif relationnel. Il sera
motivant et ne décevra pas ceux qui s’attendaient à
produire un résultat.
› Il vaut mieux deux réunions courtes avec un seul
objectif précis qu’une réunion longue avec deux
objectifs.
› Commencez et terminez à l’heure pour maintenir
l’attention.
› En tant que participant, demandez l’objectif avant
d’accepter une invitation et recadrez sur l’objectif en cas
de digression si l’animateur ne le fait pas. ■
« Que de temps perdu à gagner du temps ! » Paul
Morand

Avantages
Les participants sont plus « présents » :
concernés par le sujet, stimulés par l’objectif et
motivés par un rythme efficace, ils sont plus
productifs ! C’est un cercle vertueux.
Le temps gagné – collectivement ! – est
colossal par rapport au temps investi.

Précautions à prendre
Prévoyez un café d’accueil pour répondre au
besoin relationnel d’échanger librement.
Si les participants ne sont pas d’accord sur
l’objectif, il vaut mieux renégocier un objectif
atteignable pour le groupe.
 OUTIL Les techniques d’animation
52 productives

AUGMENTER LE TAUX DE
PARTICIPATION DE CHACUN

En résumé
Les techniques traditionnellement les plus utilisées en
réunion sont l’exposé, le tour de table et la question à
la cantonade. Or, l’aisance à prendre la parole en
groupe n’est pas la même pour tous. Résultat : un petit
nombre de personnes participe activement aux
 échanges. Les autres écoutent en silence ou pensent à
autre chose s’ils ne se sentent pas concernés.
Les techniques d’animation productive visent une
expression plus équitable et plus active des
participants. Elles permettent de cadrer des débats
souvent chronophages et de bénéficier de la richesse
des idées de chacun.

Insight
Conventional techniques most used in meetings are
presentation, going round the table and asking a
question for open discussion. However, we are not all
equally comfortable with taking the lead in a group
discussion. As a result, only a small number actively
participates in the discussion. The others quietly listen
or let their minds wander when they do not feel
directly concerned.
The purpose of productive techniques for conducting
a meeting is to bring all present to actively and
equally take part in the discussion. These are ways to
maintain focus during debates that are often time-
consuming, and to benefit from everyone’s ideas.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Une réunion n’est rentable que si la présence de chaque
participant est justifiée à chaque minute, ce qui est loin
d’être toujours le cas.
Les techniques d’animation productives permettent
d’obtenir la participation active de chacun et d’atteindre
l’objectif en moins de temps qu’avec les méthodes
traditionnelles.

Contexte
Les principes d’animation décrits ici sont applicables à
tout type de réunion.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Limitez le temps dédié aux techniques
traditionnelles.
Tour de table : au-delà de 6 personnes, posez
une ou deux questions précises et annoncez un
temps court (30 secondes).
À l’inverse, rendez le tour de table original :
faites-en un partage riche d’idées personnelles
en lien avec le thème de la réunion en utilisant
photolangage ou dessin.
Exposé : donnez une vision claire des grandes
lignes en focalisant sur les messages essentiels,
et indiquez où trouver la documentation
complète. Votre objectif : sensibiliser, donner
envie d’aller plus loin.
› Orchestrez les échanges sur les sujets sensibles pour
limiter les débats.
Ne lancez pas en plénière un débat sur un sujet
 polémique.
Canalisez ceux qui émergent : synthétisez les
échanges en notant les points communs et les
points de divergence, puis enchaînez.
Si nécessaire, régulez le processus (outil 54).
Pour aborder les sujets sensibles, utilisez une
méthode où chacun pourra s’exprimer (pas
seulement les plus virulents) : animation post-
it™, méthode des points de vue, etc.
› Privilégiez les techniques participatives.
Grâce à ses règles de bienveillance précises, le
brainstorming favorise une large participation,
même si certains interviennent spontanément
plus que d’autres.
Certains participants seront plus à l’aise dans les
petits groupes de la coproduction en ateliers
qu’en plénière, même si des débats peuvent
émerger au sein d’un sous-groupe.
L’animation post-it™ garantit la participation
égale de tous et recueille de façon large (voire
anonyme) les points de vue de chacun.
› Accélérez les phases de choix.
Le vote par gommettes donne un poids égal à
chacun (pas seulement aux brillants orateurs). Il
permet de faire des choix en un temps record. À
éviter pour les décisions à fort enjeu.
L’animation post-it™ peut avoir le même effet :
il suffit de compter les réponses le plus souvent
 citées.

Méthodologie et conseils
› Les techniques mentionnées sont décrites pages
suivantes.
› Cette liste n’est pas exhaustive, il existe des centaines
de variantes. À vous d’inventer les vôtres !
› Prévoyez la logistique : matériel, fournitures, paper
boards, etc.
« La totalité est plus que la somme des parties. »
Aristote

Avantages
Les réunions sont plus courtes et les
participants plus productifs.
Une dynamique de groupe s’installe, qui
modifie les comportements sur le terrain.

Précautions à prendre
Réservez un temps suffisant pour préparer votre
réunion.
Certains participants pourront être réticents. Ne
vous découragez pas ! Soyez précis sur la
consigne et ferme sur la méthode. C’est en
expérimentant qu’ils comprendront l’intérêt de
votre démarche.
Comment être plus efficace ?
Animer une production de dessins
Pour sortir de la pensée rationnelle et logique (cerveau
gauche) et recueillir des ressentis ou des idées plus
intuitives (cerveau droit) :
› Distribuez des feuilles et feutres de couleurs.
› Expliquez le sens de cette méthode et précisez que les
mots sont interdits.
› Lancez la consigne : « dessinez votre représentation
de… ».
› Laissez chacun finir son dessin.
› Deux options pour la mise en commun : chacun
commente son dessin, ou affichez tous les dessins au mur
et interpellez le groupe sur ce qui se dégage
collectivement.

Animer un brainstorming
Pour collecter le plus grand nombre d’idées possible en
procédant par associations d’idées :
› Fixez les règles du jeu : pas de censure, pas de critique,
idées farfelues bienvenues.
› Faites un tour d’échauffement sur un sujet farfelu
(« tous les usages d’un trombone !»).
› Lancez la question, simple et précise : « toutes les idées
pour… ».
› Notez au paper les idées sans censure, encouragez les
idées créatives.
› Donnez une idée si le groupe s’essouffle.
› Félicitez le groupe pour sa créativité !
Animer une séquence post-it™
Pour recueillir l’expression de chacun sans influence,
voire de façon anonyme :
› Distribuez plusieurs post-it™ par personne (trois pour
une production ciblée, plus pour recueillir beaucoup
d’idées).
› Donnez la consigne en précisant : « écrire une idée par
post-it™ pour pouvoir opérer des regroupements ensuite,
visible de loin ».
› Mise en commun : au choix, chacun vient coller ses
post-it™ sur un paper, ou vous les récoltez de façon
anonyme.
› Procédez ensemble aux regroupements et mettez un
nom à chaque catégorie.

Animer la méthode des points de vue

Pour éviter un débat stérile ou une guerre des clans et
tenir compte d’absents :
› Expliquez la méthode : le groupe va endosser tour à
tour plusieurs rôles pour donner des points de vue
différents (Avantages/inconvénients de… Besoin de…)
› Choisissez 3 ou 4 rôles majeurs (ex : client).
› Lancez le premier tour sur le premier rôle, en animant
un tour de table (petit groupe) ou une participation libre.
› Lancez de la même façon les autres tours.
› Faites une synthèse.

Animer une coproduction en ateliers

Pour faire produire ensemble un sous-groupe, et en
parallèle plusieurs groupes :
› Donnez aux sous-groupes des consignes de travail
différentes.
› Laissez les groupes travailler, incitez-les simplement à
écrire leurs idées s’ils passent trop de temps à débattre.
› Faites tourner les groupes pour qu’ils complètent d’une
autre couleur la production du premier, puis du deuxième
groupe.
› Variante : donnez au deuxième tour une autre
instruction, par exemple voter avec des gommettes sur
les meilleures idées.

Animer un vote par gommettes

Pour décider très rapidement entre plusieurs options
valables :
› Déterminez des critères de choix : facilité de mise en
œuvre, impact sur le résultat, etc.
› Distribuez des gommettes de couleurs différentes par
critère, une à trois par personne.
› Faites votez.
› Comptez les gommettes et décidez.

Exemples de Consignes sur la gestion

du temps en réunion
Des freins peuvent surgir face à toute nouvelle méthode.
Le rôle de l’animateur est de faire adhérer et
d’accompagner le groupe dans la mise en pratique.
› Expliquez le but de la méthode.
› Donnez un exemple concret.
› Lorsqu’un participant exprime une bonne idée sans
appliquer la méthode, valorisez l’idée tout étant directif
sur la méthode : « Oui c’est une excellente idée, écris-la
sur le post-it™ ».
› Laissez-les travailler et faites autre chose pour marquer
la rupture entre la consigne et le travail individuel ou en
sous-groupe (sauf pour le brainstorming ou la méthode
des points de vue que vous animez de bout en bout).
› Reprécisez les consignes de la méthode si elles ne sont
pas appliquées. ■

« Nous apprenons à faire quelque chose en le faisant.

Il n’y a pas d’autre façon. » John Holt, éducateur
 OUTIL
53 Le traitement des objections

L’OBJECTION EST AVANT

TOUT UN SIGNE
D’IMPLICATION

En résumé
L’objection peut être perçue comme un obstacle qui
empêche d’avancer. La tentation est alors
d’argumenter pour la démonter et poursuivre. Or, c’est
 contre-productif !
Si nous agissons comme cela, c’est souvent que nous
croyons savoir ce que pense notre interlocuteur avant
qu’il ait fini de parler. Le nombre de parties de ping-
pong qui s’engagent dans les réunions prouve que la
marge d’erreur est élevée.
La méthode CRAC (Creuser, Reformuler, Adapter
et/ou Argumenter, Contrôler) est une méthode qui se
préoccupe d’abord de comprendre l’autre avant de
chercher à lui imposer notre vision de la situation.

Insight
Objection may be seen as an impediment to progress.
We are tempted to argue and take apart an objection
to pursue. However, that is counter-productive!
We act this way often because we think we know what
the other is thinking even before he or she has finished
speaking. The number of meetings that are reduced to
a dry ping pong game shows that the margin of error
is high.
The CRAC method (Comprehensive understanding,
Rephrase, Adapt and/or Argue, Control) is above all
about understanding others before trying to impose
our own vision of the situation.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Une objection qui n’est pas prise en compte peut devenir
un vrai blocage et ralentir la progression de la réunion.

Contexte
La méthode CRAC peut être utilisée à chaque fois
qu’une personne émet une objection, une critique ou tout
autre propos agressif sur le fond (c’est-à-dire non dirigé
personnellement contre quelqu’un). Elle est pertinente
pour traiter les objections ponctuelles.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Creusez d’abord.
Posez des questions pour savoir ce qui se cache
derrière l’objection.
Observez le non-verbal de votre interlocuteur
pour savoir si vous avez suffisamment creusé ou
s’il subsiste encore un blocage.
Le cas échéant, faites-lui part de votre doute :
« J’ai l’impression qu’il y a autre chose qui te
gêne… »
› Reformulez de façon positive.
Si l’objection apparaît de prime abord comme
une critique, l’étape « creuser » a mis en
évidence la réelle préoccupation de votre
interlocuteur.
Oubliez la maladresse et concentrez-vous sur ses
besoins et contraintes : « Si je comprends bien,
tu as besoin de… »
› Adaptez et argumentez votre solution.
La réunion est un endroit pour confronter les
situations, les expertises complémentaires et
construire ensemble.
Faites le premier pas et voyez comment vous
pouvez adapter la solution en tenant compte des
besoins ou contraintes de votre interlocuteur.
Vous l’amènerez à être aussi constructif.
Mettez en avant les bénéfices pour chacun et
l’intérêt commun pour l’entreprise.
› Contrôlez que l’objection est bien levée.
Soit parce qu’il est satisfait sur le contenu : la
nouvelle solution intègre ses besoins et
contraintes, ses alertes seront prises en compte,
Soit parce que votre argumentation lui a permis
de voir un aspect de la situation qu’il n’avait pas
envisagé avant,
En tout cas parce que sur le plan du processus
relationnel il se sent respecté, même s’il subsiste
un désaccord sur le fond.

Méthodologie et conseils
› Dans la phase « creuser », soyez ouvert et bienveillant.
Ce n’est pas un interrogatoire, vous avez sincèrement
envie de comprendre le point de vue de l’autre !
› Ne vous contentez pas de creuser en surface. Creusez
jusqu’à ce que vous lisiez sur le visage de votre
interlocuteur que vous avez touché le fond de sa
préoccupation.
› Dans l’étape de reformulation, reconnaissez ce qui est
gênant pour l’autre même si vous ne souhaitez pas y
renoncer. Il a autant besoin d’être entendu (processus
relationnel) que satisfait sur le fond. ■
« Le Temps nous égare. Le Temps nous étreint. Le
Temps nous est gare. Le Temps nous est train. »
Jacques Prévert

Avantages
Le fait de s’intéresser à l’autre permet de faire
retomber la pression, surtout si l’objection a été
émise de façon agressive.

Précautions à prendre
Soyez ouvert et prêt à modifier votre solution :
la réalité de l’autre n’est pas moins importante
que la vôtre.
Si vous avez déjà traité plusieurs objections
provenant de la même personne ou du même
groupe de personnes, il y a peut-être un
problème plus profond derrière ces objections
réelles. Prenez du recul sur ce processus pour le
réguler (outil 54).
 OUTIL
54 La régulation du processus

SORTIR DU CONTENU POUR

GÉRER LE PROCESSUS

Source CEGOS.

En résumé
La « métacommunication » est un terme emprunté à
l’école de Palo Alto pour définir une posture
 d’observation de la manière dont les individus
communiquent. Il ne s’agit pas de prendre parti sur le
contenu d’une conversation, mais d’en analyser le
processus.
Cette posture permet de prendre conscience des
dysfonctionnements entre deux personnes ou au sein
d’un groupe, pour proposer une autre manière de
communiquer ou de travailler plus efficace.
C’est cette capacité à prendre du recul qui nous permet
d’apporter un remède adapté au type de
dysfonctionnement constaté.

Insight
“Meta-communication” is a term borrowed from the
Palo Alto group, used to define a position to take to
observe how people communicate. The point is to
analyze the process, and not to take sides in the
conversation.
This position allows you to be fully aware of disorders
between two people or within a group, and provides a
different way to communicate or work more efficiently.
The ability to step back helps to provide an effective
remedy for the (identified) disorder.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Si elle permet de sortir d’une situation bloquée, la
puissance de la régulation du processus va bien au-delà :
elle invite le groupe à prendre conscience de la manière
dont il fonctionne en réunion – et probablement aussi à
l’extérieur.

Contexte
Une régulation du processus est nécessaire lorsque le
groupe n’arrive plus à avancer parce qu’il fonctionne
comme un « disque rayé » selon un schéma répétitif.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Prenez du recul et observez le processus.
Voyez-vous des comportements répétitifs,
chacun faisant « plus de la même chose » ?
Évaluez le risque de prolongement : depuis
combien de temps cela dure-t-il ? Est-ce la
première fois dans la réunion ?
› Analysez la nature du dysfonctionnement.
Relationnel : personne n’écoute, chacun veut
convaincre l’autre ; les remarques sont faites
sous forme de critiques peu constructives ; le
vocabulaire employé est révélateur de « clans »
(mon/nous opposé à ton/vous).
Méthode de travail : le groupe discute du sujet
mais ne se met pas au travail selon la méthode
préconisée. Au final, il ne produit pas.
Contenu : malgré les tentatives pour commencer
la réunion, le groupe discute d’un autre sujet qui
 le préoccupe d’avantage.
› Partagez avec le groupe votre analyse du processus.
Restez factuel et bienveillant : « je constate que
depuis 10 minutes il se passe ceci ».
Ne prenez pas position quant au contenu, passez
tout de suite à l’étape suivante.
› Proposez un nouveau fonctionnement pour que le
groupe redevienne efficace. (Voir les exemples
pratiques pages suivantes).
Problèmes relationnels : proposez une règle de
communication pour garantir la bienveillance,
réguler le temps de parole de chacun ou stimuler
l’écoute mutuelle.
Problème de méthode : expliquez le sens d’une
méthode participative (outil 52). Si ça ne marche
toujours pas, changez de méthode ou faites une
pause pour vous adapter à l’énergie du groupe.
Problème de contenu : acceptez de faire une
vraie parenthèse pour traiter le sujet de
préoccupation du groupe et passez un nouveau
contrat d’objectif pour la suite de la réunion.
Donnez un temps limité à cette séquence de
« purge ». Dans les cas extrêmes, renoncez à la
réunion si son objectif n’a plus de sens dans le
contexte.

Méthodologie et conseils
› N’intervenez pas trop tôt : le blocage peut être
momentané et le groupe a aussi besoin de s’exprimer
librement.
› Si vous observez les mêmes types de processus
récurrents dans un groupe, vous pouvez utiliser les
« rôles accélérateurs » pour faire changer les
comportements durablement.
« Quoiqu’il arrive, n’en faites pas une affaire
personnelle. » Don Miguel Ruiz, Les quatre accords
Toltèques

Avantages
En invitant le groupe à sortir du contenu pour
se concentrer sur le processus, nous arrêtons de
facto le processus inefficace.
Cet outil peut être utilisé dans n’importe quelle
situation relationnelle.

Précautions à prendre
Restez bienveillant avec le groupe et avec vous-
même. Les tensions relationnelles font partie de
la vie ! Elles révèlent, même maladroitement,
l’implication des personnes.

Comment être plus efficace ?

Parfois, le simple fait de communiquer sur le processus
suffit à l’arrêter. Quand cela ne suffit pas, c’est à vous de
proposer un fonctionnement alternatif adapté.
Les règles de communication
Une règle de communication efficace suppose de
discerner la nature du dysfonctionnement
relationnel. Une observation des comportements
et une écoute attentive des mots et de la syntaxe
employés est nécessaire.
Le tableau ci-contre donne des exemples de règles pour
agir avec pertinence.

Les méthodes pour donner de

l’énergie
Le manque d’énergie est un facteur classique de
ralentissement de la réunion. Si cela arrive souvent,
posez-vous la question de l’horaire, par rapport à la
chronobiologie du groupe (outil 17), ou fixez des
objectifs moins ambitieux.
Cela dit, il est fréquent d’avoir à gérer les baisses de
tension du groupe en cours de réunion.
› Faites bouger le groupe physiquement.
Tous les moyens sont bons ! La coproduction en atelier
(outil 52) offre de nombreuses possibilités :
Faites travailler les gens debout devant un paper
board plutôt qu’assis.
Faites-leur coller des feuilles de paper sur les
murs : cette action purement physique constitue
une pause tout en conditionnant les esprits pour
la production à venir.
Demandez-leur de bouger les tables pour
constituer des sous-groupes, ou de changer de
 sous-groupe.
› Utilisez un « energizer ».
C’est une pause créative très courte (moins de 10
minutes) qui a pour but de réveiller le groupe. Souvent
ludique, elle permet la mise en route du cerveau.
Exemples :
Distribuez un chevalet porte-nom à chacun et
demandez-lui d’écrire le nom de son super-héros
préféré. Tout au long de la réunion, c’est avec ce
nouveau nom qu’il sera identifié.
L’acronyme : écrivez au paper verticalement les
lettres d’un mot-clé en lien avec le thème de la
réunion, et faites trouver aux participants
d’autres mots clés commençant par ces lettres.
› Lancez un échauffement dynamique pour amorcer le
travail.
Par exemple, le jeu de la balle : debout en cercle, les
participants se lancent une balle en mousse en donnant
un mot-clé en lien avec la séquence. Un rapporteur note
sur papier les mots qui serviront de point de départ au
travail.

La séquence de « purge »
Une séquence de purge réussie permet l’expression libre
des participants qui refusent « d’entrer » dans la réunion,
dans un cadre strict qui évite la contagion et le
débordement.
› Ouvrez de manière formelle la séquence : « je vois que
c’est important pour vous de discuter de tel point. Je vous
propose d’y consacrer 20 minutes ».
› Mettez-vous d’accord avec le groupe sur ce qui sera fait
des remarques : seront-elles remontées à la Direction de
façon anonyme ?
› Gardez le contrôle des échanges en donnant la parole
aux uns et aux autres, sans creuser.
› Faites aussi parler les silencieux qui peuvent avoir un
avis différent et faire contrepoids.
› Pour terminer, invitez les participants encore réticents à
choisir : quitter la réunion ou jouer le jeu, quitte à
réserver leur jugement pour la fin de la réunion. ■

Exemples de Règles de communication

« La puissance ne consiste pas à frapper fort ou
souvent mais à frapper juste. » Honoré de Balzac
 OUTIL
55 La gestion des bavards

LE FLOT DE PAROLES EST

L’EXPRESSION D’UN BESOIN
SOUS-JACENT

En résumé
Empêcher un bavard de parler est difficile. Une force
puissante l’incite à recommencer tant que le besoin
sous-jacent n’est pas satisfait.
Ce besoin peut être d’ordre opérationnel par rapport au
sujet de la réunion ou psychologique : besoin de
 reconnaissance des compétences ou des opinions,
besoin de contact ludique (outil 28).
Au-delà des « interrupteurs » classiques, la meilleure
manière d’endiguer le flot de paroles est de prendre en
compte ce besoin.
En cas de récurrence, il vaut mieux changer de
méthode d’animation ou prévoir un entretien avant la
réunion pour convenir d’un fonctionnement efficace.

Insight
Making talkative participants stop talking is difficult.
A powerful force pushes them to start again as long as
the underlying problem has not been resolved.
The need to talk can be linked to the subject of the
meeting or psychological: the need for recognition of
one’s skills or views, need for fun (tool 28).
Beyond the usual “interrupters”, the best way to stem
the flow of words is to take the need into account.
If the problem recurs, the best would be to use a
different technique to conduct the meetings or plan a
discussion before the meeting to agree on a more
efficient operational mode.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Les bavards consomment un temps démesuré au
détriment des autres participants. L’enjeu est de redonner
une place à chacun et un rythme plus dynamique à la
réunion pour atteindre l’objectif dans le temps imparti.

Contexte
Il n’y a pas qu’une seule sorte de bavard. Le but est
d’agir avec discernement selon la nature des propos et le
besoin sous-jacent.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Prenez vos précautions.
N’invitez que des personnes directement
concernées par le sujet.
Définissez clairement l’objectif (outil 51).
Précisez la durée et les étapes.
Utilisez les méthodes de participation active et
des consignes précises (outil 52).
› Gérez les interventions hors sujet.
Interrupteurs classiques : le recentrage sur
l’objectif et l’alerte sur le timing.
Si l’intervention est intéressante : valorisez-la et
proposez d’en discuter de façon plus
approfondie à un autre moment.
Si les propos offrent peu d’intérêt ou que la
personne discute en a parte : est-ce une question
de rythme ? Est-ce une recherche de contact
ludique ?
Si oui, proposez une méthode plus ludique, une
 coproduction en ateliers ou une pause.
Si non : la personne a-t-elle sa place dans la
réunion ? Discutez-en avec elle, en face à face
plutôt qu’en plénière.
› Gérez avec tact les interventions trop longues dans
le sujet.
Interrupteurs classiques : la reformulation
synthétique de ses propos rédigée au paper
board, et l’alerte sur le timing, avec un rappel
des étapes restant à parcourir.
L’intervention est constructive mais trop
détaillée : valorisez ses compétences ou la valeur
de son point de vue avant de poursuivre.
L’intervention est une longue critique : utilisez
la méthode CRAC (outil 53) pour comprendre ce
qui le gêne vraiment. Reformulez soigneusement
les points de vigilance à prendre en compte et
remerciez-le de les avoir soulignés.
Reconnaissez la légitimité de son point de vue
en cas de désaccord.
S’il récidive, montrez le paper board et dites que
ce point figurera au compte-rendu.
› Il est toujours comme ça ? Anticipez !
Ses interventions sont toujours pertinentes mais
trop longues ? Il a besoin d’être reconnu pour ses
compétences ou ses opinions : offrez-lui une
véritable occasion de les mettre en avant, en
préparant avec lui une séquence dédiée – et
cadrée.
 Il est systématiquement critique ? Si cela gêne la
progression du groupe, abordez le sujet avec lui
pour trouver un fonctionnement plus efficace.

Méthodologie et conseils
Restez bienveillant : le bavardage excessif est
l’expression d’un stress lié au manque de considération.
Si votre réunion regroupe plusieurs bavards notoires,
proposez des règles de prise de parole (outil 54). ■
« Le langage est-il l’expression adéquate de toutes les
réalités ? » Friedrich Nietzsche

Avantages
En répondant au besoin sous-jacent, nous
traitons durablement la propension du bavard à
occuper l’espace.

Précautions à prendre
Les personnes critiques sont souvent utiles au
groupe. Elles permettent d’identifier des points
de vigilance qui méritent d’être pris en compte.
Laissez-leur un espace d’expression.
 OUTIL
56 Les rôles accélérateurs

RENDRE VISIBLES LES CLÉS

D’EFFICACITÉ DE LA RÉUNION

En résumé
Dérivée des méthodes de coaching d’équipe,
l’attribution de rôles aux participants poursuit un
double but : la réussite de la réunion en cours et
 surtout, la mise en place progressive de
fonctionnements efficaces pour le groupe.
Le fait d’incarner un rôle spécifique fait prendre
conscience de l’importance de cette fonction pour
l’efficacité collective.
Au-delà du champ des réunions, cette méthode peut
influencer de manière positive la manière dont le
groupe travaillera sur le terrain.

Insight
Derived from team coaching methods, attributing
roles to the participants has a twofold goal: ensuring a
successful meeting and, most of all, progressively
implementing a more efficient operating mode for the
group.
Playing a specific role helps give a real understanding
of the importance of a function for collective
effectiveness.
Beyond meetings, this method can positively influence
how the group will operate.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Les rôles accélérateurs responsabilisent les participants
sur les clés d’efficacité des réunions.

Contexte
Ils sont très efficaces pour améliorer l’efficacité d’un
groupe sur des réunions récurrentes.
Faciles à mettre en place en tant qu’animateur, certains
rôles peuvent néanmoins être endossés ou proposés en
tant que participant.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Choisissez les rôles à attribuer :
Le gardien du temps : il connaît le temps alloué
à chaque séquence de la réunion et intervient
pour indiquer le temps restant 10 ou 15’ avant la
fin de chaque séquence.
Le garant de l’objectif : il intervient lorsque le
groupe digresse pour le ramener vers l’objectif.
L’observateur du processus : il est chargé
d’intervenir lorsqu’il constate un
dysfonctionnement du groupe : manque
d’écoute, interprétations erronées, débats
agressifs. Il utilise alors la métaposition (outil
54) pour partager ce constat avec le groupe et
proposer une règle de fonctionnement efficace.
Le pousse-décision : il intervient pour
transformer les échanges en décision lorsque la
discussion s’enlise, et à la fin de chaque
séquence : « que décidons-nous ? ».
Le rapporteur : chargé de remplir le compte-
rendu pendant la réunion (outil 57), il clarifie les
propos qu’il synthétise et reformule à haute voix.
› Nommez et légitimez les titulaires des rôles.
Expliquez votre démarche, l’intérêt pour
l’efficacité du groupe et des réunions.
Expliquez ce que vous attendez de chaque
titulaire, les moments où il devra intervenir.
Remerciez les titulaires à chaque intervention
pour les légitimer.
Stimulez-les s’ils n’osent pas intervenir :
« gardien du temps, combien de temps reste-t-
il ? » ; « j’aimerais entendre notre observateur du
processus ».

Méthodologie et conseils
› Certains rôles sont facilement cumulables : garant de
l’objectif et gardien du temps ; pousse-décision et
rapporteur.
› Vous pouvez choisir de n’attribuer qu’un ou deux rôles
essentiels à la réussite de votre réunion.
› En tant que participant, prenez l’initiative d’endosser
ces différents rôles dans les réunions dont vous souhaitez
améliorer l’efficacité, ou proposez vos services à
l’animateur. ■
« Jouer un rôle, c’est se laisser habiter sans se faire
totalement envahir. C’est une manière d’apprivoiser
quelqu’un. » Marion Cotillard

Avantages
 En tant qu’animateur, nous pouvons nous
concentrer sur l’animation et les échanges.
En répartissant les responsabilités, nous
augmentons les chances qu’elles soient
véritablement endossées.
Peu à peu, la conscience des clés d’efficacité
d’une réunion « habite » les membres du
groupe qui finit par s’autoréguler.

Précautions à prendre
Commencez par des rôles simples pour
acculturer vos participants à ce mode de
fonctionnement : gardien du temps, rapporteur.
Faites au départ un casting selon les
compétences de chacun (le rapporteur est
synthétique, etc.). Une fois cette compétence
ancrée dans la conscience collective du groupe,
faites tourner les rôles pour que chacun puisse
endosser la clé d’efficacité associée.
 OUTIL
57 Le compte-rendu actif

LE COMPTE-RENDU AIDE À
TENIR LE CAP DE LA RÉUNION

En résumé
Bien souvent lorsqu’on parle du compte-rendu de
réunion, les visages grimacent. Ce mot évoque une
tâche pénible, un devoir dont on se passerait bien et
dont parfois on peine à voir l’utilité.
Plus un compte-rendu est rédigé longtemps après la
réunion, plus il prend de temps à rédiger et moins il est
 utile.
Au contraire, un compte-rendu rédigé pendant la
réunion fait gagner du temps à trois niveaux : pendant
la réunion, dans le processus de rédaction et dans la
mise en œuvre des actions décidées.

Insight
In many cases, talking about the meeting report makes
people wince. It evokes a burdensome task, a duty that
we would gladly do without and sometimes fails to
seem of any use.
The longer after a meeting the reports are drawn, the
longer they will take to write and the least useful they
will be.
On the contrary, reports prepared during the meeting
will save time at three levels: at the meeting, in the
drafting process and in the implementation of the
measures decided on during the meeting.

http://goo.gl/r1m6g6
Téléchargez 2 modèles de compte-rendu actif.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le compte-rendu actif est bien plus que la mémoire
d’une réunion. Il aide à tenir le cap de l’objectif.

Contexte
S’il peut varier à l’infini dans sa forme, son principe est
valable pour toute réunion.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Avant la réunion : la finalité conditionne le format.
Clarifiez la finalité du compte-rendu. Par qui
sera-t-il lu : les présents, des absents concernés
par le sujet ? À quoi sert-il : consigner la teneur
des débats, enregistrer les décisions prises et
faciliter le suivi des actions ?
Choisissez le niveau de rédaction : un compte-
rendu de réunion avec les partenaires sociaux
raconte les échanges auxquels n’assistent pas les
salariés ; un compte-rendu de réunion
opérationnelle résume les décisions prises.
Calibrez le format en le limitant aux
informations utiles. Par exemple, un tableau à
3 colonnes « décisions et actions/qui/quand » est
suffisant pour une réunion opérationnelle
destinée aux participants. Il peut être enrichi de
commentaires sur les idées clés échangées ou
des remarques concernant la mise en application
 des décisions s’il doit être lu par d’autres
acteurs.
Ouvrez le document de votre réunion et notez les
rubriques d’identification : titre ou
projet/date/personnes concernées/thèmes ou plan
de la réunion.
› Pendant la réunion : la rédaction aide à tenir le cap
vers l’objectif.
Utilisez le compte-rendu pour clarifier ou
formaliser les échanges « alors je note quoi ? » ;
« voici le résumé ».
À la fin de chaque étape de la réunion, notez les
idées clés et/ou les décisions.
Lisez-les au groupe pour les valider avant de
passer à l’étape suivante.
Utilisez le compte-rendu en fin de réunion pour
acter les décisions et nommer les responsables
des actions à entreprendre, avec une date précise
d’exécution.
› Après la réunion : la rapidité de diffusion mobilise
les acteurs.
Réservez 10 à 15’ à la fin de chaque réunion
pour finaliser le compte-rendu sans quitter la
salle. Vous serez plus efficace à chaud.
Envoyez-le immédiatement : cela crédibilise la
réunion et donne l’exemple.

Méthodologie et conseils
› Nommez un rapporteur (outil 56) chargé de remplir le
compte-rendu pendant la réunion si vous en êtes
l’animateur, ou proposez-vous pour tenir ce rôle si vous
êtes participant.
› Créez des modèles réutilisables (outil 64) pour chaque
type de réunion.
› Astuce : prendre en photo les feuilles de paper board
remplies par le groupe et les diffuser telles quelles aux
participants, en pièce jointe ou remplacement du compte-
rendu. ■
« Chaque début d’écriture est un retour à la case
départ. Et la case départ, c’est un endroit où l’on se
sent très seul. » Quentin Tarantino

Avantages
La rapidité de diffusion permet à chacun de
s’organiser dès la fin de la réunion pour prendre
en main les actions qui lui sont attribuées.
La rédaction en direct crée un référentiel
commun qui évite les erreurs d’interprétation.

Précautions à prendre
Le compte-rendu est un outil, pas un but en soi.
Sachez prendre de la distance pendant les
échanges. Utilisez-le essentiellement pour les
synthèses à la fin de chaque séquence.
 OUTIL
58 L’engagement dans l’action

INSUFFLER UNE DYNAMIQUE

D’ACTION

En résumé
Une réunion qui se termine sur ces mots, « on fait
comme ça ? », a toutes les chances de ne pas aboutir
sur des réalisations concrètes. Or ce sont elles qui
justifient et valorisent le temps investi.
Les dernières minutes de la réunion sont déterminantes
pour enclencher une véritable dynamique d’action :
 obtenir de chacun un engagement précis et mettre en
place un dispositif de suivi motivant.
Pour insuffler cette dynamique positive, souvenons-
nous que le premier pas est le plus difficile (outil 21) :
nous aurons intérêt à réviser un objectif à la baisse
plutôt que reporter le délai de mise en œuvre d’une
action.

Insight
A meeting, which ends with the words “Shall we
proceed as discussed?” is not likely to lead to concrete
achievements. And yet, concrete achievements are
what justifies and gives value to the time invested.
The last minutes of a meeting are critical to build
momentum for action, obtaining commitment from
each participant and implementing a motivating follow
up system.
To start this positive momentum, we must keep in mind
that the first step is the hardest (tool 21): we might be
well advised to lower the target rather than to extend
the deadline for implementing an action.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le but de la réunion est avant tout l’action qui en
découle. Sans action concrète, la réunion a été une pure
perte de temps multipliée par le nombre de présents.
Contexte
L’engagement dans l’action est un processus qui démarre
avant la fin de la réunion et se prolonge sur le terrain des
opérations avant la réunion suivante. C’est un outil
d’efficacité indispensable pour toutes les réunions
opérationnelles.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Verrouillez l’engagement de chacun.
Veillez à ce que chaque tâche du compte-rendu
actif (outil 57) soit attribuée : qui fait quoi pour
quand ?
Précisez les livrables attendus pour que les
titulaires des actions puissent les visualiser.
Soyez attentif au non-verbal : levez les freins et
voyez si des moyens peuvent être attribués, de
l’aide ou un appui. Au besoin, revoyez l’objectif
du livrable à la baisse, plutôt que de céder sur le
délai.
› Engagez-vous personnellement.
Prenez vous-même en charge une action
opérationnelle (ou en binôme).
Engagez-vous au moins sur deux choses :
envoyer le compte-rendu dès la fin de la réunion
et assurer le suivi des actions (étape suivante).
› Prévoyez un dispositif de suivi.
 Il permet de suivre les actions, mais aussi
d’insuffler de l’énergie dans le groupe.
Prévoyez des points d’étape d’ici la prochaine
réunion et promettez de tenir le groupe informé
de l’avancée des travaux, pour créer des
occasions de « mise sous tension positive » des
titulaires d’action.
› Négociez un premier pas plutôt qu’un report.
Peu avant le point d’étape, contactez vos
coéquipiers : « Qu’est-ce que je mets dans le
bilan intermédiaire ? Qu’est-ce qui est fait/reste
à faire ? »
Si un participant n’a pas avancé, aidez-le à
découper l’action en sous-objectifs, et négociez
avec lui d’avancer d’un premier pas plutôt que
de reporter le délai (outil 21).
Apportez votre aide si nécessaire, ou l’aide
d’une ressource extérieure.
› Communiquez les réalisations.
Tenez vous-même vos engagements.
Diffusez à toute l’équipe le bilan collectif en
valorisant ce qui est fait et en encourageant
l’ensemble du groupe.

Méthodologie et conseils
› Influencez les attributions pour que le « casting » soit
efficace. Constituez des binômes complémentaires.
› Montrez votre enthousiasme, il est communicatif.
› Si vous constatez une baisse d’énergie, motivez vos
coéquipiers en rappelant le sens des actions et les enjeux
de leur réalisation.
› En tant que participant : interpellez sur l’attribution des
tâches si l’animateur ne le fait pas, et soyez le premier à
vous engager. Puis informez le groupe de vos
réalisations. ■
« Ce n’est pas par des paroles que s’engagent les
décisions, mais seulement par le travail. » Martin
Heidegger

Avantages
La mobilisation de chacun est renforcée, à la
fois sur le terrain et lors des réunions suivantes.

Précautions à prendre
Le bilan intermédiaire est un outil de
motivation, pas un reporting d’activité. Soyez
vigilant à la tonalité de votre communication.
L’espace entre deux réunions doit laisser le
temps à la réalisation des actions.
 OUTIL La réunion flash de 10
59 minutes

LA RÉPÉTITION CRÉE
L’HABITUDE ET FAIT GAGNER
DU TEMPS

En résumé
Dans la réunion flash de 10 minutes, les problèmes
ne sont pas résolus ni aucun livrable produit. Une
réunion flash isolée n’aurait d’ailleurs aucune utilité.
La réunion flash trouve son sens dans la répétition
d’un rituel immuable qui en garantit l’efficacité.
Sa puissance réside dans le cycle « engagement-bilan »
qui met l’équipe sous tension positive et la focalise sur
un objectif précis et des actions concrètes réalisées à
court terme (dans la journée ou la semaine).
Les problèmes ne sont pas occultés pour autant, ils
sont identifiés pour être traités ailleurs.

Insight
No problem is resolved and nothing is delivered in a
10-minute flash meeting. If isolated, flash meetings
are, in fact, useless.
Flash meetings make sense with the repetition of an
unchanging ritual that guarantees efficiency.
Its power lies in the “commitment-assessment” cycle
that puts the team under positive pressure, helps it
focus on a specific purpose and concrete actions to be
fulfilled in the short-term (within the day or the week).
However, problems are not put aside and forgotten,
they are identified and (to be) dealt with at another
time.
http://goo.gl/8M9E8w
Voir le témoignage vidéo.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
La réunion flash focalise les énergies d’un groupe sur un
objectif précis à court terme et permet de coordonner
l’équipe.

Contexte
Elle a du sens pour les activités nécessitant un ajustement
très réactif voire « temps réel ».

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Instituez le rituel de la réunion flash.
Choisissez le lieu et l’horaire qui seront les
mêmes pour toutes les réunions.
La réunion se tient debout et dure 10 mn sans
jamais dépasser les 15 mn.
Définissez le type d’informations qui y seront
 échangées, le mode de fonctionnement et le rôle
de chacun (participants et animateur), la
préparation à faire en amont.
› Régulez le processus à la 1re réunion.
Déroulez la première réunion sans chercher à
influencer le processus.
En fin de première réunion, interpellez sur
l’efficacité du processus.
Fixez des règles d’efficacité pour la prochaine
réunion.
› Gardez le rituel pour les réunions flash suivantes.
Démarrez à l’heure même si certains sont en
retard.
Phase 1 : bilan : déroulez selon la méthode
convenue le bilan de la période écoulée depuis la
dernière réunion flash.
Phase 2 : nouveaux objectifs et engagement de
chacun pour la prochaine période : c’est le
moment de la coordination du groupe.
Phase 3 : problèmes : identifiez et clarifiez les
problèmes qui freinent la progression du groupe
ou d’un individu, mais sans les traiter ici : tenez-
vous en aux actions à entreprendre pour y
remédier.

Méthodologie et conseils
› Exemple 1 : réunion « scrum » (mêlée) dans le cadre
d’un projet : pour produire un livrable sur un délai très
court, l’équipe se réunit quotidiennement pendant la
durée de ce « sprint » et chacun répond à trois questions :
ce que j’ai fait hier ;
ce que je compte faire aujourd’hui ;
ce qui m’empêche d’avancer.
Le « ScrumMaster » n’intervient que pour faire préciser
les problèmes.
› Exemple 2 : réunion hebdomadaire du lundi matin
dans un service clients :
le manager expose les indicateurs de la semaine
précédente ;
il donne un objectif prioritaire pour la semaine à
venir, qui tient compte du bilan et d’événements
extérieurs ;
les conseillers remontent les problèmes
rencontrés et leurs besoins pour atteindre le
nouvel objectif. ■
« Habitude : un art d’agir sans y penser et mieux
même qu’en y pensant. » Alain

Avantages
Le rituel permet de gagner du temps sur le
fonctionnement : le processus est connu de
tous, chacun sait ce qu’il a à faire.
Les priorités sont claires et l’équipe mieux
coordonnée vers un but commun. Les
 ressources disponibles ou compétentes sur un
sujet sont plus facilement identifiées et mises à
la disposition de l’équipe.
L’engagement à la fin de la réunion favorise la
mise sous tension positive. La réunion flash
peut être utilisée pour ancrer de bonnes
habitudes de travail ou développer les
compétences.

Précautions à prendre
Pour rester motivante, elle ne doit pas être
vécue comme un reporting d’activité : restez
factuel dans la phase de bilan.
Résistez à la tentation de résoudre les
problèmes pendant la réunion.
Gardez le rituel : ne changez rien !
 DOSSIER
OPTIMISER SES OUTILS
7

« L’ouvrier qui veut bien faire son travail doit

commencer par aiguiser ses instruments. »
Confucius

Le bon génie et le mineur

Il était une fois un bon génie qui maîtrisait les sorts
bienfaisants pour soulager les douleurs des hommes et les
rendre plus heureux. Bien qu’il eût prêté serment sur le
Génial Registre de ne jamais tenter d’influencer de
quelque manière que ce fût les vœux de ses protégés,
cette clause le contrariait. Il avait constaté que bien des
hommes, ne sachant pas au juste ce qu’ils voulaient,
émettaient des souhaits qui se retournaient contre eux.
En observant un mineur qui peinait à extraire le minerai
des profondeurs de la terre, il eut une idée.
Brave homme, lança-t-il d’une voix profonde,
formule un vœu et je l’exaucerai.
L’homme s’arrêta de piocher et leva les yeux vers le
génie qui flottait au-dessus de lui.
N’ai-je donc pas droit à trois vœux, selon la
tradition ? s’étonna-t-il.
Formule un vœu et je l’exaucerai, répéta le
 génie.
Bien, soupira le mineur. Je veux une machine
pour extraire le minerai à ma place.
Il n’eut pas plutôt fini de parler qu’une étrange machine
apparut. Elle était munie d’une grande pioche à l’avant,
d’une double rangée de pelles sur les flancs et de toutes
sortes de manettes.
Merci, bon génie, dit l’homme ravi.
Mais le génie avait déjà disparu.
Le mineur regarda la machine, tira sur un levier, appuya
sur un piston, tourna une manivelle. Un jet de vapeur
s’échappa d’une tuyauterie, mais rien ne bougea. Il
essaya d’autres boutons, fit pivoter une poignée, appuya
sur une pédale. La machine toussa encore un nuage de
vapeur et demeura inerte. L’homme essaya d’autres
combinaisons sans plus de succès. La machine résistait.
De guerre lasse, le mineur reprit son travail en
maudissant le génie de lui avoir fait perdre son temps.
Le lendemain, alors qu’il contournait l’engin pour porter
un sac de minerai à la benne, il tomba nez à nez avec le
bon génie.
Fais un vœu et je l’exaucerai, dit le génie avant
que l’homme se fût remis de sa surprise.
Je veux savoir faire marcher cette machine !
s’écria le mineur en colère.
Accordé, déclara le génie avant de disparaître.
Interdit, l’homme déposa lentement son sac. Sa curiosité
était plus forte que sa rancœur. Il s’approcha doucement
de la machine comme il l’eût fait d’un animal sauvage. Il
examina les leviers, scruta les engrenages, caressa du
regard les courroies. Le mécanisme qui semblait si
complexe la veille lui parut assez simple. Il actionna les
manettes dans l’ordre adéquat.
La machine lança un long sifflement et se mit en route.
Elle entailla la roche à grands coups de pioche. Les
poulies grincèrent, les cuivres crissèrent au passage du
minerai qui alla remplir une cuve placée à l’arrière. Le
mineur n’avait plus qu’à le verser dans un sac et le porter
à la benne.
Il fit le voyage plusieurs fois en sifflotant d’allégresse. Il
courait presque. Il courait. Il courait vite, de plus en plus
vite. La machine se propulsait en avant, creusait la
galerie de son grand bec pointu, expulsait le précieux
minerai avec vigueur. L’homme prenait du retard. Le
minerai arraché à la terre menaçait d’obstruer la galerie.
Le mineur avait beau accélérer la cadence, il n’arrivait
pas à suivre le rythme effréné de la machine.
Il travailla toute la nuit sans s’arrêter. Exténué, il regarda
poindre l’aube au loin, à l’entrée de la galerie, prêt à
abandonner son filon.
Formule un vœu et je l’exaucerai, entendit-il
dans la pénombre.
Mauvais génie, tu m’as jeté un sort pour que je
coure à ma perte, grinça l’homme entre ses
dents.
Formule un vœu et je l’exaucerai, insista le
génie.
Je veux savoir maîtriser cette machine et décider
 moi-même de la mettre en marche ou de
l’arrêter. Je veux contrôler son rythme à ma
guise.
Accordé, répondit le génie.
De ce jour, la machine, docile, obéit à la volonté du
mineur, et le Génial Registre fut enrichi d’une idée sage.

LES OUTILS
60 L’agenda électronique
61 La méthode CAP pour gérer les mails
62 Le Smartphone
63 Les listes spécifiques
64 5 astuces gain de temps en bureautique
 OUTIL
60 L’agenda électronique

RASSEMBLER TOUT AU MÊME

ENDROIT

En résumé
Qui n’a jamais oublié un rendez-vous ? Agendas
séparés, rendez-vous notés sur des bouts de papier… si
tout n’est pas au même endroit le risque est réel.
De plus en plus, les agendas électroniques sont
interfacés avec les outils mobiles (Smartphone,
 tablette). Leur mise à jour en temps réel s’en trouve
facilitée, ce qui en fait les référents les plus fiables de
notre emploi du temps.
Ils offrent en outre l’avantage de pouvoir rassembler
les documents utiles à nos rendez-vous, réunions et
séquences de travail personnelles. Un gain de temps
précieux pour la mise en route !

Insight
Who among us has never forgotten an appointment?
Separate agendas, appointments written on slips of
paper... if all is not in one place, there is a real risk.
PDAs (electronic organizers) are increasingly
interfaced with mobile devices (Smartphone, electronic
pads). Updating each device in real time is made
easier, thereby making them the most reliable
reference of one’s schedule.
They have the added advantage of assembling all
documents needed for appointments, meetings or
personal work sessions. This amounts to precious time
savings to get started!

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Un agenda électronique bien exploité permet de
visualiser le temps nécessaire pour réaliser nos activités,
facilite une planification pertinente ainsi que notre
organisation au quotidien.
Contexte
Outil de référence de l’organisation, il est associé au
levier de la planification (outil 11).

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Notez tout dans votre agenda !
Les entretiens et réunions, les rendez-vous
récurrents (soit en gérant la périodicité, soit en
copiant-collant l’événement si les dates
fluctuent).
Les tâches que vous devez effectuer seul. À long
terme, notez les budgets temps en « provisoire »
pour signifier votre charge de travail même si
vous êtes souple sur la date.
Votre pourcentage d’imprévus (outil 29).
Les jalons, les relances à effectuer.
La préparation des réunions en même temps que
les réunions elles-mêmes.
Les temps de déplacement, les temps tampons
entre deux activités, les pauses.
Vos plages de disponibilité (outil 46).
Vos rendez-vous personnels en mode privé
(cadenas), vos vacances.
› Rassemblez les informations.
Un mail transformé en rendez-vous par copier-
 coller embarque ses pièces jointes.
Dans la zone de commentaires, notez vos idées
au fil de l’eau, copiez des documents, liens
Internet ou mails concernant l’événement.
› Privilégiez un affichage hebdomadaire.
Vous repérerez mieux les jalons et activités à
court terme pour profiter des opportunités (si
vous croisez un collègue) ou ajuster vos
priorités.
Regardez en début de semaine les deux ou trois
semaines à venir.
› Créez des catégories de couleur.
Pour identifier le temps passé sur vos missions
essentielles (outil 4) et faciliter vos prévisions
pour l’année suivante.
Pour visualiser vos temps de pause et vérifier
que vous avez prévu suffisamment de
respirations.
› Optimisez l’invitation aux réunions.
Invitez vos partenaires de travail (dans ou hors
de votre organisation) directement avec une
proposition de rendez-vous dans laquelle vous
insérez un commentaire.
Réservez la salle en même temps ou mettez en
copie la personne qui le fera.
Affichez les calendriers partagés de vos
collègues ou utilisez l’assistant planification
pour trouver un horaire commun.
Méthodologie et conseils
› Partagez votre agenda avec votre équipe et votre
organisation.
› Indiquez le lieu des événements : bureau, télétravail,
extérieur, pour regrouper vos rendez-vous et limiter les
déplacements.
› Mettez une alarme pour vos rendez-vous. ■
« Il ne peut pas y avoir de crise la semaine prochaine :
mon agenda est déjà plein. » Henry Kissinger

Avantages
Avoir tout au même endroit évite d’oublier des
rendez-vous, jalons ou tâches à effectuer.
Le temps de mise en route en début de rendez-
vous est rapide puisque les documents sont
directement accessibles.

Précautions à prendre
Les informations contenues dans les rendez-
vous sont visibles si votre agenda est partagé.
Synchronisez votre agenda électronique avec
votre Smartphone dans les deux sens pour
éviter d’oublier un rendez-vous pris à
l’extérieur.
Sauvegardez régulièrement vos données.
 OUTIL La méthode CAP pour gérer
61 les mails

TRIER LES MAILS PAR

CATÉGORIES AVANT DE LES
TRAITER

En résumé
Avec l’inflation des mails, la messagerie électronique
devient source de stress. Notre boîte de réception est si
encombrée que nous avons du mal à discerner ceux
qu’il faut traiter en priorité. Nous pouvons facilement
tomber dans le piège de l’instantanéité et oublier que
notre mission ne consiste pas à répondre aux mails.
La méthode CAP permet de vider la boîte de
réception en nous focalisant sur un seul objectif à la
fois :
le tri en quatre catégories ;
un traitement distinct par catégorie.
Entre deux séquences CAP, nous pouvons nous
concentrer sur nos activités essentielles.

Insight
With mail inflation, messaging-mail service is
becoming a source of stress. Inboxes are so full that it
becomes difficult to identify which e-mails are priority.
We can easily fall into the trap of immediacy and
forget that our mission is not just about responding to
e-mails.
The “File, Act, Delete” method (FAD Method)
enables us to empty our inbox by focusing on one goal
at a time:
Mails are sorted into four categories;
Each category is treated separately.
Between two mail-sorting FAD sessions, we can focus
on what is essential to our mission.
http://goo.gl/hWMLhg
Voir le témoignage vidéo.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
La méthode CAP nous permet de nous concentrer sur nos
activités essentielles sans nous laisser submerger par la
gestion des mails.

Contexte
Ouvrez une « séquence CAP » deux à trois fois par jour.
Au préalable, créez vos dossiers de classement.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Programmez votre séquence CAP.
Deux à trois fois par jour suffisent.
Choisissez l’heure selon les rythmes de votre
fonction, quand votre énergie est basse (outil
17).
Le reste du temps, désactivez les alertes ou
 fermez l’application.
› Triez vos mails en 4 catégories.
1. Les mails dont la réponse vous prendra moins de
2’ : accusés réception, informations simples,
décisions rapides.
2. Les mails importants et urgents dont la réponse
prendra plus de 2’ : mails complexes, délicats ou
nécessitant des recherches.
3. Les mails à planifier : propositions de rendez-
vous et mails nécessitant plus de 2’ dont vous
pouvez différer la réponse.
4. Les mails à classer : ceux qui ne nécessitent
aucune réponse immédiate dont vous aurez
besoin plus tard.
Supprimez directement ceux que vous pouvez
éliminer (spams, informations obsolètes).
› Répondez aux mails de moins de 2’.
Fixez-vous un objectif de rapidité pour cette
catégorie, avec un temps limité.
Vous pouvez reporter le traitement de cette
catégorie selon les urgences et le temps dont
vous disposez pour votre séquence CAP.
› Planifiez vos rendez-vous.
Transformez vos mails en rendez-vous : copiez-
collez-les dans votre agenda à la date voulue,
puis détruisez les mails.
Acceptez les invitations ou proposez d’autres
horaires en fonction de vos priorités.
› Répondez aux mails importants et urgents de plus
de 2’.
Réservez toujours un budget de temps pour
traiter cette catégorie en fin séquence CAP.
Répondez dans l’ordre d’importance.

Méthodologie et conseils
› Pour les trois premières catégories : créez des sous-
dossiers dans la boîte de réception et configurez des
actions rapides pour déplacer vos mails en un clic.
› Classez directement les mails à archiver dans le bon
dossier.
› Créez des dossiers de classement accessibles via la
messagerie mais archivés sur votre disque dur si votre
entreprise a limité la taille des boîtes aux lettres. Sinon,
vous serez bloqué pour envoyer ou recevoir des mails.
› Structurez votre archivage en cohérence avec vos
missions essentielles.
› Pour faciliter le tri, utilisez l’aperçu partiel et le tri par
expéditeur ou objet.
› Utilisez les règles automatiques pour classer les mails
selon l’expéditeur ou l’objet.
› Vous avez égaré un mail ? Utilisez la fonction
« rechercher » et tapez des mots clés.
› Indiquez dans vos messages d’absence du bureau les
personnes idoines à contacter. ■
« Notre époque se caractérise par la profusion des
moyens et la confusion des intentions. » Albert
Einstein
Avantages
La méthode CAP donne une vision globale des
mails reçus avant de commencer leur
traitement. La priorisation est plus facile.

Précautions à prendre
L’objectif n’est pas de diminuer le nombre de
mails de votre boîte de réception, mais de
traiter les mails essentiels.
 OUTIL
62 Le Smartphone

L’ALLIÉ DES LEVIERS

D’EFFICACITÉ EN FORMAT
POCHE

En résumé
Le Smartphone est une merveilleuse invention dont
nous n’avons pas fini de découvrir tout le potentiel. De
nouvelles apps sont créées chaque jour pour offrir
toujours plus de services… ou de servitude ? Parmi les
symptômes d’addiction, on trouve la consultation du
petit écran du lever au coucher, pendant un entretien
ou un dîner romantique ; l’angoisse lorsque nous
oublions notre fidèle compagnon à la maison au point
de revenir sur nos pas.
Comment vivons-nous le temps, alors ?
Aussi smart soit-il, cet appareil fabuleux n’a pas notre
intelligence lorsqu’il s’agit de savoir ce qui est bon
pour nous.

Insight
Smartphones are a wonderful invention and their
potential is yet to be discovered. Every day, new Apps
are created that offer more improved service... if not
enslavement? Common symptoms of addiction are:
consulting our phone from morning till night, even
during an interview or a romantic dinner; the anxiety
felt at having left this trusted companion at home, so
strong that we turn back to get it.
How do we live time, then?
As smart as it may be, this fabulous device does not
have our intelligence when it comes to knowing what is
good for us.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le Smartphone peut être un formidable allié de notre
efficacité comme son pire ennemi.

Contexte
Cet outil propose d’examiner l’usage du Smartphone à la
lumière des leviers d’efficacité (dossier 2).

Comment l’utiliser ?
Étapes
Choisissez les usages qui vous seront les plus utiles dans
chaque levier d’efficacité.
› Levier de la focalisation.
Mettez votre Smartphone en mode avion pour
protéger votre concentration.
Utilisez les alertes du calendrier ou l’alarme
pour vous rappeler l’heure d’une réunion sans
avoir à laisser votre système de messagerie
ouvert ou surveiller votre montre.
Utilisez le minuteur pour vos séquences
Pomodoro® (outil 15).
› Levier des priorités.
Utilisez les Notes, OneNote ou Evernote pour
noter les idées au fil de l’eau (outil 26) de vos
projets importants.
Optimisez les temps d’attente : sélectionnez les 3
mails les plus urgents et importants auxquels
 vous pouvez répondre depuis votre Smartphone.
Téléchargez l’app Scoop.it ! pour faire votre
veille pendant les temps morts.
Formez-vous avec des apps ludiques : devenez
un champion d’orthographe avec l’app Projet
Voltaire®, ou perfectionnez votre anglais en
visionnant les conférences TED.
› Levier de la planification.
Synchronisez votre agenda dans les deux sens
(ordinateur vers Smartphone et vice versa) pour
éviter de « louper » un rendez-vous.
Gérez vos déplacements avec les apps de
réservation en ligne ou l’app Plans qui calcule
automatiquement votre temps de trajet et vous
prévient quand il faut partir.
Notez dans votre calendrier toutes les
informations utiles (lieu, téléphone, etc.)
› Levier de l’énergie.
Pour profiter de vos soirées, mettez votre
Smartphone en mode ne pas déranger pour
désactiver le son des flux entrants sauf ceux
provenant des personnes VIP.
Téléchargez des apps de relaxation, par exemple
Simply Being pour les anglophones.
Contrôlez vos rythmes biologiques (outil 17)
avec l’app UP by Jawbone®.
Exploitez les multiples fonctionnalités de votre
 Smartphone pour vous détendre dans les
transports en commun : lire Ibooks ou
magazines, écouter vos musiques préférées,
jouer, etc.
› Levier du choix.
Exercez votre capacité à vous écouter : vous
avez tout sous la main ! De quoi avez-vous
besoin maintenant ? Répondre à 3 mails pour
vous décharger l’esprit, appeler un ami ou vous
détendre ?
Choisissez d’éteindre ou pas votre Smartphone,
de répondre ou pas aux appels entrants.
› Levier d’efficacité collective.
Partagez vos documents via OneNote ou
Evernote pour travailler ensemble.
Joignez au compte-rendu de la réunion les
photos des paper boards produits ensemble.

Méthodologie et conseils
Faites votre marché dans l’App Store (ou le Play Store)
selon vos besoins. ■
« On ne connaît que les choses que l’on apprivoise, dit
le renard. » Antoine de Saint-Exupéry, Le Petit Prince

Avantages
En abordant le Smartphone par les leviers
d’efficacité, nous nous en rendons maître et non
 esclave.

Précautions à prendre
L’usage intensif du Smartphone peut rendre
« addict » ! Sachez vous en passer.
Restez vigilant aux effets indésirables : ondes,
réduction des capacités auditive et visuelle.
 OUTIL
63 Les listes spécifiques

PENSER À TOUT SANS

RÉFLÉCHIR !

En résumé
Si la déclaration d’impôt peut effrayer, c’est parce que
d’une année sur l’autre nous avons oublié les arcanes
de la procédure que nous avons eu tant de mal à
clarifier l’année précédente.
 À chaque fois que nous devons reproduire ou suivre
une action qui requiert un minimum de rigueur, nous
avons intérêt à nous appuyer sur une liste spécifique
pour gagner du temps et fiabiliser notre production.
Cette liste, initiée au démarrage d’une action, est mise
à jour sans effort au cours du processus de production
et enrichie une fois le travail terminé pour capitaliser
les bonnes pratiques.

Insight
Filing our income taxes is frightening because, from
one year to the next, we forget the arcane complexity
of the process that we had worked so hard to clarify
the previous year.
Whenever it comes time to reproduce or follow an
action that requires rigor, relying on a checklist saves
time and makes production more reliable.
This list, initiated at the start of the action, is
effortlessly updated during the production process and
improved once the job is completed, to capitalize on
good practices.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Les listes spécifiques sont comme des rails qui nous
guident dans la réalisation de tâches répétitives,
complexes ou minutieuses.
Contexte
Manifestations annuelles, dossiers administratifs, projets
composés d’une multitude de tâches, activités cycliques,
mails adressés à tel groupe de personnes… La liste de
leurs usages potentiels est infinie ! Elles peuvent être
créées sous divers logiciels selon vos besoins.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Créez la liste dès la première utilisation.
Check-list : répertoriez les tâches à faire, la liste
des documents à ne pas oublier, les références
utiles (contact, coordonnées, références, etc.).
Liste de diffusion : ouvrez un nouveau groupe de
contact, ajoutez en tant que membre tous les
destinataires concernés par un projet commun ou
un type d’informations donné.
› Enrichissez la liste en cours d’utilisation.
Check-list : ajoutez une tâche oubliée, une
référence, toute information utile récoltée au
cours de l’avancement de votre travail.
Check-list : en fin de processus, notez les idées
d’amélioration issues de votre expérience.
Liste de diffusion : un mail « non remis » vous
revient ? Renvoyez l’information au destinataire
et corrigez votre liste de diffusion
immédiatement.
› Mettez la liste à jour en temps réel.
 Check-list : notez les nouvelles informations
même si la prochaine échéance est lointaine.
Liste de diffusion : ajoutez ou supprimez des
nouveaux membres, modifiez les adresses e-mail
au fil de l’eau sans attendre d’avoir à vous servir
de votre liste.

Méthodologie et conseils
› Mettez une copie de votre check-list dans le premier
« rendez-vous » de votre agenda, au début de l’échéance
suivante. Vous vous remercierez en la redécouvrant !
› Vous venez de vivre une expérience chaotique lors d’un
événement amené à se répéter ? démarrez tout de suite
une liste spécifique pour éviter de reproduire les mêmes
erreurs – vous, ou la personne à qui vous déléguerez
l’organisation de l’événement.
› Vous pouvez enrichir une check-list d’un indicateur
d’avancement, en ajoutant des colonnes colorées en face
de chaque ligne. Cela vous permet de gagner du temps
dans le suivi, même si les tâches sont réalisées dans le
désordre, et procure un agréable sentiment « d’avoir
avancé ». ■
« Les choses sont souvent moins compliquées qu’elles
ne le paraissent. » Milton Erikson

Avantages
Lorsqu’elles sont faites au fil de l’eau, les listes
spécifiques consomment peu de temps.
 Notre esprit, déchargé de l’obligation de penser
à tout, peut se consacrer à l’essentiel.
Face à une tâche qui rebute, la « bonne
surprise » de voir le travail déjà réalisé en
amont remotive.

Précautions à prendre
Vérifiez que les informations notées sont
toujours valables, notamment celles concernant
des sources externes.
 OUTIL 5 astuces gain de temps en
64 bureautique

AUTOMATISER L’OUTIL POUR

LIBÉRER L’ESPRIT

En résumé
L’automatisation est la clé pour gagner du temps sur
les tâches à faible valeur ajoutée. La mise en forme
d’un compte-rendu de réunion est importante pour
 faciliter son exploitation, mais elle n’a pas besoin
d’être revue à chaque fois.
En grande partie, les développeurs des logiciels ont
pensé à notre place à de nombreuses fonctionnalités
pour gagner du temps. Encore faut-il savoir qu’elles
existent. Cet outil n’en présente qu’une infime partie !

Insight
Automation is key to save time on tasks with low added
value. The lay out of a meeting report is important in
order to make it easy to read, but does not need to be
modified each time.
By and large, software developers have thought of
many time saving features. If only we knew they
existed. This tool only accounts for a small part!

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le propos de cet outil est de vous informer des
fonctionnalités qui font gagner du temps en bureautique.

Contexte
Repérez les plus utiles pour vous, puis apprenez à les
utiliser en cherchant dans les menus, en utilisant la
fonction d’aide ou en participant à une formation
bureautique.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Utilisez des modèles réutilisables.
Tous les logiciels proposent d’enregistrer des
modèles : documents Word, présentations
PowerPoint, feuilles de calcul Excel, mails ou
rendez-vous dans Outlook. Enregistrez les
informations pérennes que vous compléterez sur
vos documents au cas par cas.
Blocs de construction QuickPart : enregistrez
des blocs contenant du texte, des images, des
tableaux. Vous pourrez les insérer dans vos
documents Word et Outlook.
Les styles de Word permettent de sélectionner
rapidement une mise en forme. Ils servent aussi
à créer des tables des matières automatiques.
Les masques de PowerPoint définissent la mise
en forme pour toutes les diapositives.
› Structurez vos documents en mode plan.
Il permet de gérer les niveaux de titre (parties et
sous-parties) facilement dans Word et
PowerPoint.
Il donne une vue d’ensemble hiérarchisée que
n’offre pas la vue par diapositive de PowerPoint.
› Gagnez en rapidité d’exécution.
Apprenez à taper avec vos dix doigts. Vous
perdrez du temps au départ, mais vous en
gagnerez beaucoup ensuite !
 Utilisez les touches de raccourcis pour les
fonctions que vous employez souvent, c’est
beaucoup plus rapide que de cliquer avec la
souris. Les plus fréquentes utilisent la touche
Ctrl suivie d’une lettre : s pour sauvegarder, c
pour copier, x pour couper, v pour coller.
› Tirez parti des menus contextuels
Le clic droit permet d’accéder aux fonctions
essentielles relatives à l’élément sélectionné.
Lorsque votre curseur est dans une figure, une
image ou un tableau, le bandeau supérieur du
logiciel (ruban) affiche des onglets
supplémentaires contenant d’autres
fonctionnalités liées à cet élément.
Par exemple, utilisez les outils de dessins pour
aligner facilement plusieurs formes ou remplacer
une forme par une autre sans récrire le texte.
› Accédez facilement à vos dossiers.
Donnez-leur des noms explicites.
Adoptez une structure identique qui reflète vos
missions essentielles pour tous vos dossiers
d’archivage : boite mail, disque dur, favoris
Internet.
Créez des raccourcis sur le bureau pour les
dossiers que vous utilisez fréquemment, ou
utilisez les favoris de votre explorateur
Windows.
Créez des bibliothèques pour regrouper plusieurs
 dossiers enregistrés à des endroits différents
afférant au même projet.

Méthodologie et conseils
› Faites régulièrement le ménage dans vos modèles,
favoris, raccourcis.
› Formez-vous, pratiquez, entraînez-vous ! ■
« La connaissance s’acquiert par l’expérience, tout le
reste n’est que de l’information. » Albert Einstein

Avantages
Plus nous sommes à l’aise avec nos outils, plus
notre esprit est focalisé sur le contenu – donc
sur l’essentiel.

Précautions à prendre
Sauvegardez régulièrement vos documents sur
serveur, disque externe, Cloud, etc.
 DOSSIER GÉRER SON TEMPS
SELON SA
8
PERSONNALITÉ

« Le bonheur ne se trouve pas au sommet de la

montagne, mais dans la façon de la gravir. »
Confucius

Le maître de peinture
Il était une fois un peintre dont la renommée dépassait les
frontières du royaume. Aussi étrange que cela puisse
paraître, son atelier ne comptait aucun élève. À ceux qui
lui demandaient de leur apprendre son art, il répondait
invariablement :
Je vous enseignerai les techniques, mais je ne
ferai pas de vous des artistes.
Les jeunes apprentis entraient chez d’autres maîtres qui
leur promettaient la gloire.
Un jour pourtant, il ouvrit sa porte à un jeune garçon au
visage déterminé. Il tenait serrée dans ses bras une bourse
pleine. Derrière lui, d’autres enfants plus jeunes levaient
vers l’artiste des yeux remplis de curiosité.
Maître, déclara-t-il avec respect, je viens
solliciter le bénéfice de votre enseignement, pour
 moi et mes frères.
Je ne ferai pas de vous de grands peintres,
prévint le maître.
Je sais, répondit le garçon, notre père m’a
prévenu de votre réponse. Mais c’est à vous qu’il
a souhaité confier notre apprentissage. Nous
avons obéi à ses dernières volontés et vendu son
atelier de peinture pour pouvoir vous rémunérer,
ajouta-t-il en tendant sa fortune au peintre.
Pendant plusieurs années, les enfants apprirent à broyer
les couleurs, mélanger les pigments, reproduire les
esquisses du maître, peindre les figures secondaires ou
les détails d’un tableau. Certains étaient plus doués pour
la ligne, d’autres pour marier avec subtilité les teintes ou
encore accrocher la lumière sur la toile avec des effets de
matière.
Un jour, le maître dut partir pour un long voyage. Il
confia à chacun un tableau à réaliser pour son retour, en
leur recommandant de mettre à profit son enseignement.
Lorsqu’il revint un an plus tard, son regard balaya les
toiles de ses élèves.
Vous avez progressé dans la dextérité de votre
technique, leur dit-il. Je reconnais dans les toiles
de chacun un peu du savoir-faire des autres,
appliqué avec soin…
Les apprentis, ravis, attendaient que le maître saisisse un
pinceau pour apposer sa signature et consacrer leur
réussite. Mais il n’avait pas fini.
Avec beaucoup de soin, reprit-il, mais sans
 grâce. Je ne signerai pas ces toiles. Elles ne sont
pas dignes de l’atelier d’un artiste. Grattez-les
entièrement. Je dois à nouveau m’absenter. Je
vous laisse recommencer votre travail.
Maître, objecta l’aîné des garçons, nous n’avons
pas réussi à produire des œuvres qui vous
satisfassent malgré notre bonne volonté.
Comment pourrons-nous réussir sans vos
conseils éclairés ?
J’ai une seule recommandation à vous faire,
répondit le maître. C’est de ne plus imiter les
autres. Vos connaissances sont désormais
suffisantes. Ne cherchez pas à réaliser un travail
parfait en tout point. Laissez s’exprimer votre
cœur.
Un an s’écoula encore. Au retour du maître, les toiles de
ses apprentis étaient alignées contre le mur de l’atelier.
Les jeunes gens attendaient son verdict avec
appréhension. Chacun avait fait selon ses talents. Les
œuvres étaient très différentes les unes des autres, et ne
ressemblaient en rien à celles qu’ils avaient produites
l’année précédente.
Le peintre les considéra un long moment. Il les saisit une
à une, les scruta à la lumière avant de les reposer le long
du mur.
Maître, apposerez-vous cette fois votre signature
sur nos tableaux ? demanda enfin le plus jeune
des frères.
Non, répondit le maître posément.
Les garçons se regardèrent, consternés.
Maître, reprit encore le jeune garçon d’une voix
tremblante d’émotion, nous avons agi selon vos
instructions. Nous avons mis tout notre cœur
dans notre peinture…
Je ne signerai pas, coupa le peintre, parce que ce
sont des œuvres originales. Dans chacune d’elle
affleure l’âme de l’artiste que vous êtes devenu.
Ce sont vos œuvres, c’est à vous de les signer.

LES OUTILS
65 La Process Com®
66 Le temps Empathique
67 Le temps Travaillomane
68 Le temps Persévérant
69 Le temps Rebelle
70 Le temps Rêveur
71 Le temps Promoteur
 OUTIL
65 La Process Com®

TOUS LES TALENTS SONT EN

NOUS, AVEC PLUS OU MOINS
D’ÉNERGIE

En résumé
Dans son modèle Process Com®, le psychologue
américain Taibi Kahler a mis en évidence 6 Types de
Personnalité, qui ont chacun leurs talents, leur
fonctionnement naturel, leurs besoins psychologiques
 (outil 28) et leurs comportements sous stress (outil 36).
Nous possédons chacun des 6 Types de Personnalité,
et notre potentiel couvre tous les talents.
Notre profil Process Com® peut être représenté sous la
forme d’un immeuble à 6 étages de taille décroissante.
L’ordre des étages constitue notre structure de
personnalité, et l’énergie disponible pour chaque talent
n’est pas la même à chaque étage.

Insight
In his Process-Com® model, the American
psychologist Taibi Kahler defines 6 Personality Types,
each with their own talents, natural ways,
psychological needs (tool 28) and behavior under
stress (tool 36). We each have the 6 Personality Types,
and our potential covers all talents.
Our Process-Com® profile can be visualized as a 6-
storey building of decreasing size. The order of the
levels represents the structure of our personality, and
the energy available for each talent differs from one
floor to another.

http://goo.gl/OhnUJN
Voir le témoignage vidéo.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
En tenant compte de notre profil de personnalité, nous
gérons mieux notre énergie et exploitons plus largement
nos talents.

Contexte
Nous sommes capables d’utiliser longtemps et sans effort
les talents associés aux étages inférieurs de notre
structure de personnalité.
Nous pouvons accéder aux talents de nos étages
supérieurs, mais moins longtemps et en ayant soin de
nous ressourcer.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Repérez les talents de chaque Type de Personnalité
Process Com®.
Empathique : nous faisons appel à ces talents
lorsque nous entrons en relation de manière
sincère et authentique ; lorsque notre écoute,
totale, prend en compte ce qui se passe pour la
personne ; lorsque nous sommes attentifs aux
autres et devançons leurs besoins.
Travaillomane : nous faisons appel à ces talents
pour planifier, organiser, structurer une
 démarche en étapes ; pour collecter des
informations, les analyser, les présenter dans un
ordre logique et cohérent.
Persévérant : nous faisons appel à ces talents
pour nous engager dans une mission et la mener
à terme ; pour trouver du sens à nos actions et
défendre nos valeurs ; pour évaluer, juger et
donner un avis.
Rebelle : nous faisons appel à cette énergie pour
créer, inventer, rebondir, transformer, trouver
des idées nouvelles ; pour entrer en contact de
façon spontanée, ludique, pour créer de
nouveaux liens, développer notre réseau de
relations.
Rêveur : nous faisons appel à ces talents pour
nous concentrer sur un sujet et en explorer tous
les potentiels ; pour imaginer une autre réalité,
des solutions nouvelles ou nous projeter dans
l’avenir.
Promoteur : nous faisons appel à cette
ressource lorsque nous agissons, testons,
procédons par essais/erreurs ; quand nous osons
prendre des risques pour entreprendre ; quand
nous sommes directs avec les autres pour les
entraîner avec nous.
› Bâtissez votre stratégie de gestion du temps.
Repérez les conseils adaptés à chaque type de
personnalité dans les pages suivantes.
Alternez dans vos journées les modes de
 fonctionnement qui vous sont confortables ou
vous ressourcent et ceux qui sont plus difficiles
pour vous.
Moins vous avez d’énergie à un étage et plus la
séquence faisant appel à ces talents devra être
courte.

Méthodologie et conseils
› Faites votre gymnastique ! Développez votre aptitude à
utiliser tous vos talents en exerçant un peu chaque jour
les compétences liées aux Types de Personnalité qui vous
sont les moins familiers. Plus vous le ferez, plus vous
développerez cette énergie et plus ce sera facile.
› Activez les talents les plus hauts avec votre énergie du
matin, puis récompensez-vous avec une séquence bonus.
■
« Celui qui connaît les autres est sage ; celui qui se
connaît est éclairé. » Lao-Tseu

Avantages
Nous sommes plus en forme, efficaces et
performants.
Nous exprimons tout notre potentiel.

Précautions à prendre
Nos comportements inefficaces sont liés au
stress. Soyez bienveillant vis-à-vis de vous-
même… et des autres.
Veillez à satisfaire vos besoins psychologiques
pour régénérer votre carburant énergétique.
 OUTIL
66 Le temps Empathique

DIRE OUI AUX AUTRES SANS

SACRIFIER SES PRIORITÉS

En résumé
Les personnes de Type Empathique sont sensibles,
chaleureuses, compatissantes. Elles perçoivent le
monde au travers de leurs émotions.
Pour se ressourcer, elles ont besoin d’être reconnues en
 tant que personne (et non pour ce qu’elles font) et de
satisfaire leurs besoins sensoriels.
Sous stress, elles ont tendance à se sur-adapter pour
faire plaisir aux autres. Si le stress augmente, elles
peuvent faire des erreurs qu’elles ne feraient pas
normalement.
Elles aiment travailler en groupe – à condition que
celui-ci soit bienveillant !

Insight
Reactor Type people are sensitive, warm and
compassionate. They experience the world through
their emotions.
To recharge their batteries, they need to be recognized
as a person (and not for what they do) and meet their
sensory needs.
Under stress, they tend to over-adapt to please others.
As strain increases, they may make mistakes they
would not normally do.
They like to work in teams - provided the group is
supportive!

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Vous pouvez rester vous-même et gérer vos priorités tout
en préservant de bonnes relations avec votre entourage.

Contexte
› Points d’appui
Chaleureuses, les personnes de type Empathique ont un
talent naturel pour susciter la coopération. Elles sont
performantes dans un environnement collectif. Attentives
aux autres, elles délèguent avec talent en s’appuyant sur
les sources de motivation de chacun.
Guidées par leurs émotions, elles font confiance à leur
intuition pour prendre des décisions justes.
À l’écoute de leurs besoins physiologiques, elles savent
bien gérer leur énergie.
› Points de vigilance
Sous stress, elles ont tendance à manquer de confiance en
elles et à se sur-adapter[1] pour éviter de froisser leurs
partenaires de travail. Leur difficulté à s’affirmer peut les
amener à perdre du temps : en renonçant à des relances
pourtant légitimes ; en se laissant interrompre dans leur
travail ; en acceptant de rendre des services hors de leur
périmètre de responsabilité ; en accordant la priorité aux
urgences des autres au détriment de leur propre intérêt ;
en n’osant pas interrompre une conversation qui
s’éternise.
Si le stress augmente, elles peuvent commettre des
erreurs et perdront du temps à les corriger.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Confortez vos choix et vos priorités.
Vérifiez que vous passez suffisamment de temps
avec les personnes qui vous sont chères en
 dessinant vos sphères de vie (outil 1). Si tel n’est
pas le cas, visualisez votre idéal avec la méthode
des états désirés (outil 3).
Aidez-vous de la matrice des priorités (outil 6)
pour arbitrer les priorités de votre fonction (outil
4) et les urgences des autres.
Appuyez-vous sur le levier des priorités (outil
10) ou la méthode LIMITER (outil 30) pour
accomplir l’essentiel de votre travail avant de
vous rendre disponible aux autres.
› Dites oui aux autres sans vous sacrifier.
La réponse à une demande urgente (outil 38), la
méthode 2-20-2-2 (outil 39) et le refus
diplomatique (outil 40) vous aideront à doser
selon les situations, ce que vous pouvez accepter
et demander à la personne qui vous sollicite.
La question Jackpot (outil 41) vous permettra
d’écourter une conversation tout en répondant au
besoin de la personne.
› Modifiez les relations qui vous gênent.
Faites part de vos besoins et proposez un
nouveau fonctionnement aux collègues qui
perturbent votre efficacité (outil 47).
Changez vous-même d’attitude à leur égard,
aidez-les à développer leur autonomie (idem).

Méthodologie et conseils
› Lorsque vous sentez le stress vous envahir, prenez soin
de vous, proposez à un collègue que vous appréciez de
déjeuner avec vous.
› Collectez les émotions positives de vos réussites et
revisitez-les régulièrement pour développer votre
confiance en vous.
› Dans la mesure du possible, choisissez un
environnement professionnel bienveillant. ■
« Dire oui à tout et à tout le monde, c’est comme si on
n’existait pas. » Tahar Ben Jelloun

Avantages
Utilisez vos points d’appui : écoutez votre
ressenti pour percevoir la réaction des autres.
Constatez qu’un refus bien formulé est
acceptable sans dommage pour la relation.

Précautions à prendre
Expérimentez ces outils d’abord avec les
personnes qui vous apprécient.

[1] Sur-adaptation : processus par lequel nous faisons ce que nous croyons
devoir faire pour faire plaisir à l’autre sans tenir compte de nous-mêmes.
 OUTIL
67 Le temps Travaillomane

SIMPLIFIER ET DÉLÉGUER
POUR ACCOMPLIR DE GRANDS
PROJETS

En résumé
Les personnes de Type Travaillomane sont
responsables, logiques, organisées. Elles perçoivent le
monde au travers de la pensée factuelle.
Pour se ressourcer, elles ont besoin d’être reconnues
pour leur travail et leurs compétences et de satisfaire
leur besoin de structuration du temps.
Sous stress, elles ont tendance à surdétailler et
pratiquer un perfectionnisme excessif. Si le stress
augmente, elles peuvent surcontrôler de manière assez
« agressive ».
Elles sont plus efficaces lorsqu’elles travaillent seules
– ou à deux maximum.

Insight
Workaholic Type people are known to be responsible,
logical, organized. They observe the world through
factual/rational thinking.
To relax, they need to be recognized for their work and
their skills and satisfy their need to structure time.
Under stress, they may become overly detail-oriented
and practice excessive perfectionism. If stress
increases, they may start over-controlling others in a
rather “aggressive” manner.
They are often more effective when they work alone -
or at two at the most.
http://goo.gl/grAunC
Voir le témoignage vidéo.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Votre besoin de reconnaissance du travail sera d’autant
mieux satisfait que vous accomplirez des projets plus
vastes.

Contexte
› Points d’appui
Mues par leur besoin de structuration du temps, les
personnes de Type Travaillomane sont naturellement
organisées. Leur agenda est planifié longtemps à
l’avance, les pics d’activité anticipés.
Elles sont douées pour se fixer des objectifs concrets… et
pour les atteindre.
Leur esprit d’analyse et de synthèse, allié à une grande
capacité de travail, leur permet de produire une quantité
considérable de livrables.
Elles sont d’autant plus efficaces qu’elles développent
leurs compétences en permanence.
› Points de vigilance
Pour nourrir leur besoin de reconnaissance du travail,
elles risquent de pousser trop loin le perfectionnisme et
perdre du temps à peaufiner les détails.
Sous stress, elles ont du mal à déléguer (ce sera plus vite
et mieux fait si je le fais moi-même !) ou pratiquent un
sur-contrôle contreproductif. Elles accumulent des
informations et reportent les décisions par peur de se
tromper. Leur planification devient rigide, elles
supportent mal les interruptions et les imprévus.
Si le stress augmente, elles peuvent entrer dans une
boucle de travail de plus en plus intensif mais peu
productif et risquent de s’épuiser ou de mettre en péril
leur vie privée.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Gagnez du temps sur l’accessoire.
Pour combattre le perfectionnisme, clôturez vos
dossiers (outil 34).
Présentez des drafts (outil 27) à vos
commanditaires et négociez la qualité de certains
livrables.
Renoncez à certaines tâches (outil 7). Relativisez
les enjeux à « ne pas faire » (outil 35).
Déléguez en acceptant que le travail soit réalisé
différemment (outil 43).
Négociez votre présence aux réunions si votre
expertise est trop souvent sollicitée (outil 50).
› Assouplissez votre agenda.
 Tenez compte des imprévus (outil 29), profitez
des moments opportuns (outil 18).
Accordez du temps à l’équipe en planifiant des
plages de disponibilité (outil 46).
Ne cherchez pas à mettre tout sous contrôle en
période de surcharge, faites confiance, lâchez-
prise (outil 37).
› Gérez votre énergie.
Faites des pauses régulières (outils 16), faites de
vraies coupures sans téléphone ni mail.
Mesurez votre rythme biologique avec l’app UP
(outil 62), faites des siestes (outil 17).
Programmez les phases du processus créatif
(outil 24) plutôt que de vous acharner le soir sur
un dossier complexe.
Utilisez la méthode LIMITER (outil 30) pour
réduire l’amplitude de vos journées de travail.
Ne saturez pas votre planning, profitez du temps
présent (outil 9) et vérifiez l’équilibre de vos
sphères de vie (outil 1).

Méthodologie et conseils
› Accordez-vous le droit à l’erreur : nos échecs nous font
progresser autant que nos succès. Testez sans attendre
d’avoir la solution parfaite.
› Investissez du temps dans la montée en compétence de
l’équipe pour vous consacrer aux projets à plus forte
valeur ajoutée. ■
« C’est une perfection de n’aspirer point à être
parfait. » Fénelon

Avantages
Utilisez vos points d’appui : donnez-vous des
objectifs de qualité tolérant l’imperfection.
Planifiez avec talent votre flexibilité.

Précautions à prendre
Testez d’abord ces outils sur des dossiers de
faible enjeu pour affûter votre pratique.
 OUTIL
68 Le temps Persévérant

INVESTIR SON ÉNERGIE DE

FAÇON JUSTE SANS S’ÉPUISER

En résumé
Les personnes de Type Persévérant sont dévouées,
 observatrices, consciencieuses. Elles perçoivent le
monde au travers de la « pensée opinion », du
jugement.
Pour se ressourcer, elles ont besoin d’être reconnues
pour leur travail et leur implication et de satisfaire leur
besoin de reconnaissance des opinions.
Sous stress, elles ont tendance à se focaliser sur ce qui
ne va pas. Si le stress augmente, elles peuvent partir en
croisade pour imposer leurs opinions.
Elles préfèrent travailler seules ou à deux.

Insight
Persister Type people are observant, dedicated,
conscientious. Their beliefs and thoughts, or their
judgment, affect the way they see the world.
To relax, they need to be recognized for their hard
work and dedication, and to satisfy their need for
better recognition of their opinions.
Under stress, they tend to focus on what is going
wrong. If stress increases, they may begin a crusade to
impose their views.
They prefer to work alone or in pairs.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
En ciblant vos interventions, vous augmentez votre
puissance et votre capacité à fédérer les autres autour de
votre projet.
Contexte
› Points d’appui
Guidées par leurs valeurs, les personnes de Type
Persévérant ont généralement une claire vision de leurs
priorités. Leur engagement dans leur mission est total,
dans la mesure où elles lui trouvent un sens qui les
motive. Elles l’incarnent alors avec une énergie et une
capacité de travail remarquable.
Très observatrices, elles évaluent les situations
rapidement, ce qui les aide à prendre des décisions dans
un délai court.
› Points de vigilance
Leur exigence de perfection vis-à-vis d’elles-mêmes et
des autres peut inhiber l’action, par peur d’échouer ou
crainte des reproches. Cette pression peut causer stress,
démotivation, rejet.
Soucieuses de respecter leurs engagements, elles peuvent
manquer de souplesse d’organisation.
Sous stress, elles ont tendance à imposer leurs opinions
par une surenchère d’arguments contre-productive. Leur
insistance à vouloir convaincre peut provoquer des
résistances fortes. Si le stress augmente, elles risquent de
perdre leur discernement et s’acharner sur une cause
perdue, parfois jusqu’à épuisement.
Leur implication, à l’excès, peut pénaliser leur vie
personnelle.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Centrez-vous sur le processus relationnel.
Pour faire adhérer à vos idées, soyez attentif au
processus (outil 54) et gérez les objections en
cherchant d’abord à comprendre votre
interlocuteur (outil 53). En cas de blocage,
proposez un arbitrage (outil 48).
Pour animer vos réunions, privilégiez les
techniques qui favorisent l’expression des
participants (outil 52). Ils seront d’autant plus
enclins à appliquer les solutions.
Ne soyez pas trop exigeant avec vos délégataires
(outil 43), ils progresseront plus vite s’ils ont
confiance en eux. Pour éviter de mettre trop de
pression sur les autres, apprenez vous-même à
lâcher prise (outil 37).
› Investissez votre énergie au bon endroit.
Renoncez à changer ce qui ne dépend pas de
vous : la donnée d’entrée (outil 32).
Relativisez les enjeux (outil 35) pour réviser vos
engagements si vos priorités évoluent. Confiez
votre embarras à la personne concernée.
Souvent, elle comprendra votre décision.
› Pensez aussi à vos priorités personnelles.
Révisez vos priorités (outil 31) : n’accumulez
pas des missions que vous aurez à cœur
d’accomplir au détriment de votre vie
personnelle.
Vérifiez l’équilibre de vos sphères de vie (outil
 1) et faites des pauses régulières pour vous et
vos proches (outil 16).
Tenez compte de votre objectif personnel
puissant (outil 2) lorsqu’une nouvelle mission
vous est confiée (outil 44).

Méthodologie et conseils
› Agissez, faites des tests à petite échelle plutôt que de
vouloir convaincre : vos résultats seront vos meilleurs
ambassadeurs.
› Acceptez l’erreur, elle est apprenante.
› Entraînez-vous à sortir des débats en endossant les rôles
de gardien du processus ou de pousse-décision en
réunion (outil 56). ■
« Ne vous souciez pas de n’être pas remarqué ;
cherchez plutôt à faire quelque chose de
remarquable. » Confucius

Avantages
Utilisez vos points d’appui : mettez votre sens
de l’engagement et votre don d’observation au
service du processus !

Précautions à prendre
Surveillez vos premiers symptômes de tension :
prenez du recul avant que la passion ne vous
emporte.
 OUTIL
69 Le temps Rebelle

CRÉER LES CONDITIONS

ORIGINALES D’UN TRAVAIL
STIMULANT

En résumé
Les personnes de Type Rebelle sont spontanées,
créatives, ludiques. Elles perçoivent le monde au
 travers de leurs réactions.
Pour se ressourcer, elles ont besoin de contact
ludique !
Sous stress, elles ont tendance à « ramer » tout en
invitant de manière implicite les autres à faire à leur
place. Si le stress augmente, elles peuvent rejeter la
faute sur les autres avec des reproches acerbes.
Elles adorent travailler en équipe et passer d’un groupe
à l’autre.

Insight
Rebel Type people are spontaneous, creative, and
playful. They view the world through the prism of their
own reactions.
To relax and revitalize, they need a playful touch!
Under stress, they tend to have a hard time while
implicitly calling on others to do in their stead. If the
stress increases, they may blame others with harsh
criticisms.
They love to work as a team and enjoy passing from
one group to another.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Vous pouvez accomplir l’essentiel dans les délais tout en
vivant le temps de manière agréable !

Contexte
› Points d’appui
Très réactives, les personnes de Types Rebelle ont une
remarquable capacité d’adaptation. Elles peuvent
accueillir les imprévus avec bonne humeur et souplesse.
Leur créativité leur permet de trouver des solutions
nouvelles et produire un nombre impressionnant d’idées
en un temps record.
Dès qu’elles ont envie, elles entrent facilement en contact
avec les autres. Leur réseau étendu leur facilite l’accès à
toutes sortes d’informations ou de services.
› Points de vigilance
Leur besoin d’être stimulées par des contacts les rend très
polychrones (outil 18)… parfois à l’excès. Elles se
laissent déconcentrer facilement, et ont du mal à
travailler seules longtemps sur un même sujet.
Portées par leurs envies, elles ont du mal à démarrer les
tâches qui les ennuient.
Sous stress, elles font des efforts visibles – et audibles,
car elles râlent ! – peu productifs : elles recherchent de
l’aide, mais sans formuler de demande claire. Si le stress
augmente, elles peuvent rejeter sur les autres la
responsabilité de leur désorganisation, au risque de se
mettre à dos ceux qui pourraient l’aider.
Elles ont du mal à faire des choix et peuvent rester
bloquées sur un dossier important.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Et si vous vous facilitiez la vie ?
 Vous n’êtes pas obligé de souffrir pour obtenir
de l’aide ! Faites des demandes claires (outil 42)
et suivez le jeu de piste.
Libérez votre potentiel créatif en alimentant
votre cerveau en amont (cf. dossier 3 : fil de
l’eau, 4 phases, trousse à crayon, draft).
Soyez sympa avec votre « moi » du futur !
Anticipez vos délégations (outil 43), pour que
les gens soient disponibles pour vous.
Alternez les tâches qui vous rebutent et celles
qui vous amusent. Donnez vie à votre agenda
(outil 60).
› La focalisation : trouvez votre rythme !
Privilégiez les séquences courtes de la technique
Pomodoro® (outil 15).
Limitez le télétravail à une heure le matin,
isolez-vous dans une salle de réunion 45’ avant
de vous en faire « virer » !
Donnez-vous des objectifs partiels (outil 21) sur
les dossiers lourds.
Dressez votre boîte mail avec la méthode CAP
(outil 61). En open space, créez des objets « ne
pas déranger » originaux (outil 49).
› Évitez le pire !
Ne vous laissez pas tenter par toutes les sirènes
de l’urgence (outil 6). Planifiez vos activités
Jackpot (outil 5) et les jalons des projets
 importants (outil 12).
Accordez à ces priorités votre énergie du matin
(outil 17). Faites au moins la première tâche de
la méthode LIMITER (outil 30). Vous profiterez
mieux de votre journée !
Faites à votre manière (créative !) les tâches
importantes qui vous rebutent (outil 28).
Sortez de vos blocages décisionnels en écoutant
l’option « ne pas décider » (outil 13).

Méthodologie et conseils
Proposez aux personnes qui comme vous recherchent le
contact de travailler ensemble. ■
« N’accuse pas le puits d’être trop profond quand c’est
ta corde qui est trop courte. » Proverbe indien

Avantages
Utilisez vos points d’appui : adaptez ou
inventez vos outils d’organisation ! Rendez-les
funs !

Précautions à prendre
Alternez ces outils pour ne pas sombrer dans
une routine qui vous découragerait de les
utiliser.
 OUTIL
70 Le temps Rêveur

TRANSFORMER EN ACTION LA
PUISSANCE DE SON
IMAGINATION

En résumé
Les personnes de Type Rêveur sont imaginatives,
calmes, réfléchies. Elles perçoivent le monde au
 travers de leur imagination.
Pour se ressourcer, elles ont besoin de solitude et de
temps pour elles.
Sous stress, elles ont tendance à se retirer en elles-
mêmes et chercher à se débrouiller seules. Si le stress
augmente, elles peuvent se retirer dans une passivité
totale, attendant que les événements ou les autres les
aident à s’en sortir.
Elles préfèrent travailler seules.

Insight
Dreamer Type people are imaginative, reflective,
directable. They see the world through their
imagination.
To revitalize, they need time of solitude, for
themselves.
Under stress, they tend to fold up on themselves, trying
to manage on their own. If the stress increases, they
may become totally passive, waiting for events or
others to help them out.
They prefer to work alone.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
De votre productivité dépend la satisfaction de votre
besoin essentiel : du temps pour vous !

Contexte
› Points d’appui
Leur imagination donne aux personnes de Type Rêveur
la puissance créative d’inventer des solutions aux
problèmes complexes. Leur grande capacité de
concentration et leur endurance leur permettent
d’approfondir un sujet sans lassitude.
Elles peuvent travailler longtemps seules de façon
autonome si leurs objectifs sont clairs.
› Points de vigilance
Leur imagination est si puissante qu’elles ont du mal à la
transformer en action : elles visualisent si bien le futur
qu’elles le « vivent » déjà. Mais rien n’est commencé, et
elles se laissent ballotter par les événements. Pour la
même raison, elles évaluent mal la durée des tâches et
acceptent plus de travail qu’elles ne seront capables d’en
produire.
Sous stress, elles ont tendance à commencer de façon
erratique une tâche puis l’autre, hyperlucides mais
improductives. Plus le stress augmente, moins elles osent
demander d’aide par peur de déranger. Seules, elles
n’arrivent plus à choisir parmi l’étendue des possibles,
jusqu’à se bloquer dans l’inaction.
Elles peuvent alors se couper de leurs besoins
physiologiques et mettre leur santé en danger.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Canalisez votre imagination sur l’objectif.
Visualisez votre objectif personnel puissant
 (outil 2) pour réaliser vos rêves les plus chers.
Réservez-leur du temps.
Faites préciser le livrable à vos commanditaires
et proposez un jalon rapproché pour confronter
votre vision à la leur (outil 44).
Pour éviter de vous éparpiller, faites des drafts
(outil 27) et demandez des feedbacks.
Donnez-vous des objectifs partiels (outil 21) et
visualisez les livrables associés (outil 20).
› Commencez ! Vous aurez fait le plus dur.
Écrivez vos idées librement sous forme de carte
mentale (outil 25), pour avoir une vue
d’ensemble sans vous perdre dans chaque
branche de votre imagination.
Ouvrez un dossier pour vos nouveaux projets et
notez vos idées au fil de l’eau (outil 26).
Préparez vos crayons (outil 22) pour démarrer le
matin dans le vif du sujet.
Utilisez les 4 phases du processus créatif (outil
24) et fiez-vous à vos illuminations.
Pour décider, imaginez ce qui pourrait se passer
si vous ne décidez rien (outil 14).
› Gardez de l’énergie pour agir.
Lâchez prise (outil 37) en cas de stress intense,
puis utilisez la méthode LIMITER (outil 30) et
exécutez les tâches dans l’ordre.
Tenez votre journal de bord (outil 8) pour
 évaluer avec réalisme les durées.
Pratiquez le refus diplomatique (outil 40) et la
délégation (outil 43) pour vous centrer sur vos
propres objectifs.
Agissez pour être au calme : télétravaillez ou
proposez des règles à vos collègues d’open space
(outil 49).

Méthodologie et conseils
Proposez des points réguliers à vos commanditaires.
Instaurez la « permission de déranger » pour vous aider à
prendre des décisions. ■
« Il est temps de vivre la vie que tu t’es imaginée. »
Henry James

Avantages
Utilisez vos points d’appui : visualisez l’action
aussi bien que le résultat !
Imaginez chaque jour un pas en direction de
vos rêves, et faites-le.

Précautions à prendre
N’attendez pas d’être au bout de vos forces
pour demander de l’aide.
 OUTIL
71 Le temps Promoteur

ENTRAÎNER LES AUTRES DANS

L’ACTION

En résumé
Les personnes de Type Promoteur sont adaptables,
 pleines de ressources et charmeuses. Elles perçoivent
le monde par l’action.
Pour se ressourcer, elles ont besoin d’action et
d’excitation !
Sous stress, elles ont tendance à attendre des autres
qu’ils se débrouillent seuls. Si le stress augmente, elles
peuvent entrer dans des jeux de manipulation pour
retrouver une forme d’excitation.
Elles travaillent seules ou en groupe au gré des
opportunités.

Insight
Promoter Type people are adaptable, resourceful and
charming. They perceive the world through action.
To revitalize, they need action and excitement!
Under stress, they tend to expect that others take care
of themselves. If the stress increases, they may choose
tampering in manipulation games to regain some form
of feverish excitement.
They work alone or in groups as opportunities arise.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Dirigez votre puissance et entraînez les autres dans votre
sillage : alors vous vous dépasserez vraiment.

Contexte
› Points d’appui
Les personnes de Type Promoteur agissent et font
avancer les choses ! Elles ont une énergie fabuleuse.
Elles ont du flair et une capacité à décider rapidement.
Elles savent se focaliser sur l’essentiel et donner des
directives claires et concises aux personnes qui
travaillent avec elles.
Très adaptables, elles sont à l’aise avec l’imprévu. Elles
savent repérer et saisir les opportunités. Elles osent
prendre des risques et relever des défis ambitieux.
› Points de vigilance
Leur tendance à foncer sans réfléchir peut leur faire
perdre beaucoup de temps !
Sous stress, elles ont tendance à ne pas soutenir les autres
et ne fournissent pas toutes les explications utiles. Elles
risquent de s’apercevoir trop tard qu’une partie du travail
n’est pas conforme ou pas fait.
Lorsque le stress augmente par manque d’excitation,
elles risquent de « jouer perso » et se faire des ennemis
qui se sentiront trahis. Si la charge de travail est trop
forte, elles peuvent manipuler plutôt que d’avouer
qu’elles ne s’en sortent pas. Ce manque de transparence
peut leur coûter cher.

Comment l’utiliser ?
Étapes
› Foncez… dans la bonne direction !
Au-delà du besoin d’excitation, clarifiez ce qui
est important pour vous dans la vie (outils 1 et
2).
 Clarifiez les objectifs et la finalité des missions
que vous acceptez (outil 44). Faites valider un
draft (outil 27) lors d’un jalon rapproché.
Négociez avec transparence une révision de vos
objectifs en cas de surcharge d’activité (outil
31). Gardez votre énergie pour vos nouveaux
projets !
Réfléchissez avant d’agir quand vous flairez le
danger. Évaluez les risques avec la carte mentale
(outil 25) pour avoir une vue globale de la
situation.
› Assurez les activités à fort enjeu.
Utilisez la méthode des 3 « O » (outil 23) ou un
rétroplanning (outil 12) pour tenir le délai des
projets importants, surtout si d’autres personnes
sont impliquées.
Anticipez vos réflexions de fond avec les
4 phases du processus créatif (outil 24) et goûtez
la sensation d’une illumination fulgurante.
Faites des check-lists (outil 63) pour traiter
rapidement et sans oubli les dossiers peu
excitants. Vous avez mieux à faire !
› Jouez la carte de l’efficacité collective.
Clarifiez les rôles et méthodes des projets
collectifs et montrez-vous solidaire de l’équipe
(outil 19). Transmettez vos savoir-faire.
Prenez le temps de déléguer (outil 43) pour
mettre la personne en condition de réussir.
 Prévoyez des points réguliers et courts.
En cas de blocage, proposez un arbitrage en
toute transparence (outil 48).

Méthodologie et conseils
Pour satisfaire votre besoin d’excitation, pratiquez une
activité extraprofessionnelle (collective !) qui stimule
votre adrénaline. ■
« Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin. »
Proverbe africain

Avantages
Utilisez vos points d’appui : donnez-vous des
chrono-défis sur les tâches non prioritaires, et
des défis de réussite collective sur l’essentiel.
Votre défi : entraîner les autres dans l’action en
devenant le champion de la coopération !

Précautions à prendre
Soyez sincère et bienveillant avec les autres
lorsque vous leur consacrez du temps.
 Bibliographie et sites Web

Du même auteur
La Boîte à outils du commercial, Dunod 2009, 2013 pour
la 2e édition.
Le Manager orienté clients, ESF Éditeur, 2010.
Le Manager de talents, Dunod, 2011.

À propos du temps
COVEY Stephen, Les 7 habitudes de ceux qui réalisent
tout ce qu’ils entreprennent, J’ai lu, 2012.
DELENGAIGNE Xavier, GARCIA Luis, Organisez votre temps
avec le Mind Mapping, Dunod, 2013.
DELIVRE François, Question de temps, 2e édition,
InterÉditions, 2013
DUHAUTBOUT Anne, MULLER Jean-Louis, TESTA Jean-
Pierre, Managez votre temps et vos priorités, ESF
Éditeur, 2012.
JAROSSON Bruno, Les Secrets du temps, Maxima Éditeur,
2013.
LUEKE Richard, ROBERTO Michael, GIBIER Henri,
L’Essentiel pour maîtriser son temps, Havard Business
review, 2011.
http://www.cegos.fr/formation-gestion-temps/p-
20140279-2014.htm
À propos du levier du choix
BALTA François, LAINE Catherine, MULLER Jean-Louis,
ROY Étienne, Le Manager orienté solutions, ESF Éditeur,
2005.
DAMASIO Antonio R., L’Erreur de Descartes : la raison
des émotions, Odile Jacob, 2010.
http://www.rogerwimmer.com/wrpersuasion.htm
Une très belle interview de David Laroche à propos des
choix de vie, en rapport avec l’objectif personnel
puissant : YouTube, David Laroche nous parle de
motivation :
http://www.youtube.com/watch?v=DKqdWu_LOIE

À propos du levier de la focalisation

http://wdfriday.com/blog/2012/03/technique-pomodoro-
atout-pour-votre-creativite/
Un moment de poésie pure dans cette vidéo :
http://www.flixxy.com/the-incredible-power-of-
concentration-miyoko-shida.htm

À propos du levier de l’énergie et du

chronostress
http://sommeil.univ-
lyon1.fr/articles/challamel/sommenf/rythmes.php
http://www.sommeil-mg.net/spip/Chronobiologie-Devoir-
dormir
http://coach-sportif-personnel.over-blog.com/article-le-
sommeil-mais-surtout-la-sieste-flash-76348436.html
http://www.nos-projets-personnels.com/sommeil-
partage-au-quotidien-redonnez-une-place-a-votre-vie-
apres-le-travail/
http://www.sophro-therapie.com/les-10-bonnes-
raisons.html
http://oserchanger.com/blogue_2/2012/09/01/pour-aller-
plus-loin-que-la-pensee-positive/
http://www.psychologies.com/Moi/Se-
connaitre/Comportement/Articles-et-Dossiers/Comment-
ralentir/Le-jour-ou-j-ai-decelere

À propos de l’efficacité collective

AUBRY Claude, SCRUM, le guide pratique de la méthode
agile la plus populaire, 3e édition, Dunod, 2013.
BELORGEY Pascale, GROLLIERE Brigitte, Le Manager de
talents, Dunod, 2011.
DES ISNARDS Alexandre, ZUBER Thomas, L’Open Space
m’a tuer, Hachette Littérature, 2008.
http://outilscollaboratifs.com/2013/12/3-outils-
collaboratifs-pour-programmer-vos-reunions/
http://www.scrumalliance.org/

Pour booster votre efficacité

DE BONO Edward, Réfléchir vite et bien, 4e édition,
Eyrolles, 2010.
DE BONO Edward, La Boîte à outils de la créativité. Par
l’inventeur de la pensée latérale. Eyrolles, 2013.
Site officiel de Tony BUZAN, inventeur de la carte
mentale :
http://www.tonybuzan.com/about/mind-mapping/

À propos de la connaissance de soi,

des autres et des relations
COLLIGNON Gérard, Comment leur dire ? La Process
Com®, 2e édition, InterEditions, 2010.
FRADIN Jacques, LE MOULLEC Frédéric, Les
Neurosciences au secours de la motivation, Manager
selon les personnalités, Éditions d’Organisation, 2006.
BALTA François, MULLER Jean-Louis, La Systémique avec
les mots de tous les jours, changer en douceur, ESF
Éditeur, 2011.

À propos de l’optimisation des outils

HARACHE Christine, TELLITOCCI Hélène, La Boîte à outils
de l’assistante, Dunod, 2009.
Pour gagner du temps avec Outlook :
http://www.cegos.fr/formation-outlook-paris/p-
20147089-2014.htm
Pour progresser dans la maîtrise des outils bureautique :
http://www.cegos.fr/formation-bureautique/t-007.htm
Pour vous entraîner à maîtriser votre clavier :
http://www.keybr.com/
http://typingclub.com/
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