FONCTIONS DE L’ENTREPRISE

N. VAN LAETHEM
L. BODY
PERFORMANCE
INDUSTRIELLE

Marketing • Communication MARKETING

COMMUNICATION

ANIMATION

Plan
DES HOMMES • RH

VENTE
DISTRIBUTION

Le
GESTION
FINANCE

DIRECTION
Nathalie Van Laethem • Laurence Body CONSEIL

2e édition
LE PLAN MARKETING

marketing

LE PLAN MARKETING
NATHALIE VAN LAETHEM
• stratégique • opérationnel
• client • de crise

Directions marketing, chefs de produits, responsables

marketing, directions générales et directions commerciales
trouveront dans cet ouvrage les étapes clés de la construction
du plan marketing stratégique, du plan marketing Dirige à la Cegos les
opérationnel, du plan marketing client et du plan marketing formations marketing et
intervient en conseil et
de crise. formation. Diplômée de
Cette deuxième édition, résolument pragmatique, s’attache HEC-ISA et IFG Marketing,
elle est auteur de plusieurs
au « comment faire » en indiquant étape par étape : ouvrages, dont Toute
១ les informations indispensables à recueillir ; la fonction marketing.

១ les bonnes questions à se poser ;

១ les outils et méthodes à utiliser ;
១ les stratégies et pistes d’actions à préconiser ;
LAURENCE BODY
Plan stratégique
១ les liens entre le marketing et le commercial. Plan opérationnel
Enrichie du plan marketing client, de structures types et de
cas, cette édition permet au responsable marketing de
Plan client
construire ses plans marketing d’offre et clients et au
responsable commercial de traduire le plan marketing en
Plan de crise
plan d’actions commerciales. Est spécialiste en marketing
Nathalie
+
stratégique. Après un DEA
LES en sciences de gestion,
elle a occupé des fonctions
VAN LAETHEM
Méthodes concrètes d’analyse et outils
en marketing stratégique
auprès d’entreprises
du secteur de la grande
Laurence BODY
indispensables. consommation. Elle est
Structure de plan marketing. aujourd’hui consultante
Exemple de plan marketing client. indépendante. 2e 2 e édition
édition

6641153
ISBN 978-2-10-050884-6 www.dunod.com
lim_Van-Laethem.fm Page I Mardi, 8. janvier 2008 12:11 12

Le plan
marketing
lim_Van-Laethem.fm Page II Mardi, 8. janvier 2008 12:11 12
lim_Van-Laethem.fm Page III Mardi, 8. janvier 2008 12:11 12

Le plan
marketing

Plan stratégique
Plan opérationnel
Plan marketing client
Plan de crise
Nathalie VAN LAETHEM
Laurence BODY

2e édition
lim_Van-Laethem.fm Page IV Mardi, 8. janvier 2008 12:11 12

DES MÊMES AUTEURS

Le Marketing orienté résultats

N. Van Laethem, Y. Lebon, Dunod, 2003
Toute la fonction Marketing
N. Van Laethem, Dunod, 2005
La Boîte à outils du Responsable marketing
N. Van Laethem, Y. Lebon, B. Durand-Mégret, Dunod, 2007
Le marketing sensoriel, de la stratégie à la mise en oeuvre
L. Body, A. Guiboreau, Vuibert, 2007

© Dunod, Paris, 2008

ISBN 978-2-10-053641-2
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Table des matières

Avant-propos 3

PREMIÈRE PARTIE – Le plan marketing stratégique

CHAPITRE 1 ■ Analyser l’entreprise dans son environnement 13

La portée du plan marketing stratégique 13
Le plan marketing stratégique de l’entreprise 13
Le plan marketing stratégique de l’offre 16
Exploiter les informations sur l’entreprise et ses produits 16
L’audit interne de l’entreprise 17
L’analyse de l’offre et du mix-marketing 18
Décrypter les faits marquants de l’environnement 23
Recueillir les données pertinentes sur ses marchés 25
Détecter les facteurs d’influence directe ou indirecte 35
Valider l’audit externe 38
Les spécificités du plan marketing international 39
Utiliser le système d’information marketing 43
Les études 44
Les panels 50
La veille marketing 52
Les nouvelles sources d’informations 58
Le SIM 58

V
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LE PLAN MARKETING

CHAPITRE 2 ■ Définir des stratégies performantes 63

Segmenter efficacement ses marchés 63
Les segmentations stratégique et marketing 63
L’arbre de segmentation 66
S’appuyer sur un diagnostic réaliste 68
Intégrer les outils de visualisation 68
Réaliser et interpréter le diagnostic 75
Choisir son positionnement 78
Définir ses domaines d’activités stratégiques 80
Les outils d’aide à la décision 81
Les stratégies d’entreprises 88
Les trois stratégies de base de Porter 89
Les trois stratégies de croissance 91
Les quatre stratégies concurrentielles de Kotler 93
La stratégie de globalisation 95
Des stratégies aux objectifs stratégiques 96
Aligner les plans marketing stratégiques et opérationnels 97

DEUXIÈME PARTIE – Le plan marketing opérationnel

CHAPITRE 3 ■ Choisir des indicateurs

par type d’objectifs marketing 101
Les objectifs marketing et leurs indicateurs de mesure 101
Les objectifs quantitatifs 105
Les objectifs qualitatifs 111
Savoir chiffrer un objectif 114
Choisir les indicateurs pertinents 116
La fixation des prévisions 125
Les optiques de la prévision 126
Les prévisions de l’environnement externe 127
L’identification des sources de volume 128
Quelques méthodes de prévision des ventes 130
La détermination du budget 136

VI
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TABLE DES MATIÈRES

CHAPITRE 4 ■ Recommander le mix-marketing 139

La définition de l’offre 140
Relier stratégies, objectifs et actions marketing 140
Définir la politique de produit 142
L’accès au marché 144
Définir la politique de prix 144
Définir la politique de distribution 145
Définir la politique de communication 149
Définir la politique de promotion 152
Présenter le mix-marketing dans le plan 155

CHAPITRE 5 ■ Réaliser les tableaux de bord de suivi et de contrôle 159

Le tableau de bord marketing 160
Les tableaux de bord liés à l’offre 160
Le balanced scorecard les tableaux de bord orientés client 161
La méthodologie de construction et structure du tableau de bord 163
Les indicateurs de contrôle du Plan 168
Les indicateurs de mesure par type d’objectifs généraux et spécifiques 168
Une liste « presque » exhaustive des indicateurs de contrôle 171

TROISIÈME PARTIE – Le plan marketing client

CHAPITRE 6 ■ Les stratégies orientées clients 177

La segmentation client 178
Les principaux types de segmentation clients 178
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Les Matrices de stratégie clientèle 180

Les stratégies client 197
Les objectifs stratégiques et opérationnels de la fidélisation 197
Décliner les objectifs stratégiques en objectifs opérationnels 198
Les quatre stratégies de fidélisation 198
Devenir actif dans la fidélisation 199
La stratégie de reconquête 202

CHAPITRE 7 ■ Le plan marketing client en pratique 203

Les objectifs du plan marketing client 203
L’objectif de satisfaction 203
L’objectif de part de client ou taux de nourriture 205

VII
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LE PLAN MARKETING

La différenciation des clients 207

Recenser les différences 207
Estimer la Life Time Value 209
Faire le lien entre Life Time Value et fidélité 210
Différencier les clients par valeur 212
Différencier en fonction des besoins 214
Différencier par la valeur potentielle : cas pratique 215
Déterminer la valeur potentielle des clients 216
Choisir les critères à impact prédictifs 217
Établir une grille de notation 219
Calculer le coefficient de développement 222
Le plan marketing client : cas pratique 223

QUATRIÈME PARTIE – Le plan marketing de crise

CHAPITRE 8 ■ Anticiper pour réagir face aux crises 229

Anticiper les situations de crise 229
Identifier les différents types de crise 232
Cerner les crises sur lesquelles agir plus facilement 236
Tester la robustesse de son analyse 238
Sept questions clés 238
L’audit des facteurs de vulnérabilité de son entreprise 239
L’analyse de vulnérabilité 244
L’évaluation des degrés de gravité et probabilité 248

CHAPITRE 9 ■ Stratégies et plan marketing de crise 251

Les stratégies liées au mix-marketing 252
La stratégie d’offre promotionnelle 252
La stratégie de services associés 253
Les stratégies de rentabilité 254
La gestion de crise 255
Les sept étapes 257
L’évaluation du degré de préparation à la crise 258
Le plan marketing de crise 259
Le pouvoir et les limites du marketing 260
Préparer le plan marketing de crise 261

VIII
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TABLE DES MATIÈRES

CINQUIÈME PARTIE – Piloter le plan marketing

CHAPITRE 10 ■ Traduire le plan marketing

en plan d’actions commerciales 267
Appliquer la méthodologie de la « cascade » 268
Première étape : répartition par secteur commercial 268
Deuxième étape : répartition par agence commerciale
ou secteur de vente 272
Troisième étape : répartition par commercial 274
Réaliser les tableaux de bords commerciaux 276
Les indicateurs de résultats 276
Les indicateurs de performance des actions opérationnelles 277

CHAPITRE 11 ■ Conduire le processus d’élaboration du plan 279

Le plan marketing est un projet à manager 279
Les outils du management de projet appliqués au plan marketing 280
La méthode des jalons 280
Le planning de Gantt 281
La formalisation du processus de réalisation 284
Identifier les étapes du plan 284
La conduite du plan marketing 286

Conclusion 289
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Annexes

ANNEXE 1 ■ Sources d’informations 293

ANNEXE 2 ■ Liste des revues utiles 297

ANNEXE 3 ■ Sites marketing 299

ANNEXE 4 ■ Structure de plan marketing 301

ANNEXE 5 ■ Le Plan Marketing stratégique,

de l’entreprise au produit 313

IX
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LE PLAN MARKETING

ANNEXE 6 ■ Les rubriques du plan marketing opérationnel

& publi-promotionnel 315

ANNEXE 7 ■ Le plan marketing opérationnel de marque 319

Bibliographie 333

X
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Remerciements

NOS PARENTS, nos familles, nos amis et tout spécialement :

À – Gaspard et Pénélope.
– Callista, Robin et Dominique.
À tous les consultants avec qui nous travaillons en réseau.
À la Cegos.
À nos clients et stagiaires à qui cet ouvrage est spécifiquement dédié.

Laurence Body Nathalie Van Laethem

1
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2426 001-334.fm Page 3 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

Avant-propos

Avant-propos

L
E PLAN MARKETING est l’exercice annuel des chefs de produit, des
directeurs marketing et des comités de direction des entreprises. Le
chef de produit le réalise pour la gamme de produits ou services
dont il a la charge, le directeur marketing pour les marchés ou secteurs
qu’il manage et le comité de direction pour les DAS (Domaines d’Acti-
vité Stratégique) sur lesquels l’entreprise est active.
Il est la clé de voûte des constructions marketing : lancement de
nouveaux produits, maintien ou développement d’une gamme de produits
ou de services, diversification d’activités, renouvellement d’une marque,
stratégies de conquête, de développement ou d’abandon.

L’utilité du plan marketing

Pourquoi réaliser un plan marketing ? Qu’apporte le plan marketing
à l’application de la démarche marketing au quotidien ?
À tous les niveaux de décisions et de recommandations, l’élaboration
du plan marketing nécessite de :
– Réaliser une synthèse, à un instant t, de toutes les informations recueillies
au cours de l’année, qui permettent de prendre les meilleures décisions.
– Consigner une réflexion approfondie qui apporte une vision à moyen
terme (nous parlerons, dans cet ouvrage, d’une vision à trois ans).

3
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LE PLAN MARKETING

– Formaliser dans un document, un ensemble de recommandations, de

réflexions et de propositions organisées dans une logique de résultats
à atteindre.
Le plan marketing est également un outil de communication auprès
de sa hiérarchie, de la force de vente et des services de l’entreprise : R & D,
production, finances…
Il est aussi un outil de suivi et de contrôle : on peut lui adjoindre les
tableaux de bord de suivi des résultats, le suivi des budgets, des actions
publi-promotionnelles… on parle alors de fact-book. Son élaboration suit
la démarche marketing et en reprend les outils d’aide à l’analyse et à la
décision.
Qu’apporte la réalisation du plan marketing aux responsables
marketing et à l’entreprise ?
Le plan marketing passe par un processus de détermination des marchés
cibles, d’objectifs marketing et de ventes, et de recommandations d’actions
et de moyens. Il revêt quatre grandes fonctions :
– C’est un outil formalisé, réactualisé ou développé chaque année.
– Il donne une vision des résultats à atteindre à moyen terme (généra-
lement 3 ans).
– Il permet une analyse argumentée des moyens (budgets, actions,
planification…) à mettre en œuvre.
– Il consigne les propositions étayées de stratégies à adopter selon le
contexte et les évolutions prévisibles.
C’est, avant tout, un outil que chaque direction marketing et chaque
chef de produit bâtissent annuellement avec des orientations stratégiques
à trois ans (parfois cinq), et avec des actions opérationnelles à un an.

Le plan marketing stratégique ou opérationnel

Au niveau de la direction générale et au plus haut niveau des décisions
prises dans l’entreprise, la stratégie marketing rejoint la stratégie de l’entre-
prise. La stratégie et les objectifs marketing concourent à déterminer
pour plusieurs années le portefeuille d’activités souhaitables pour l’entre-
prise ou le groupe et répondent aux questions :
– Quelle est la mission de l’entreprise ?

4
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AVANT-PROPOS

– Quels sont ses domaines d’activités stratégiques ?

– Comment bien gérer son portefeuille d’activités ?
– Quels sont les objectifs de l’entreprise pour chacune de ces activités ?
La contribution du marketing à la stratégie d’entreprise est de nourrir
la réflexion du comité de direction avec les données de marché, d’envi-
ronnement sociologique et concurrentiel. Le marketing permet ainsi à
l’entreprise de réaliser une analyse de situation objective de l’entreprise
sur son marché et non de l’entreprise par rapport à elle-même.
La notion de plan marketing stratégique recouvre souvent plusieurs
réalités :
– Il s’agit du plan stratégique de l’entreprise, de la filiale, ou de la business
unit et, à ce titre, il complète ou, parfois, fait partie du business-plan.
– Il constitue également la partie stratégique du plan marketing annuel
que réalisent les chefs de produits pour leurs gammes de produits ou
services. Il est complété par un plan marketing opérationnel et un
compte d’exploitation prévisionnel.
– Un plan marketing stratégique, de type intermédiaire entre les deux
précédents est celui qui est réalisé par le directeur marketing d’un
secteur ou d’un marché. Par exemple : le marché des pansements en
pharmacie. Il représente en quelque sorte le plan stratégique d’un
marché sur lequel différents chefs de produits déclinent ensuite les
plans opérationnels pour leur gamme.
La première partie de notre ouvrage traite des trois niveaux de plans
stratégiques, entreprise, secteur ou marché et, enfin, gammes de produits,
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

car le principe et les contours sont les mêmes. Ce qui diffère, c’est
l’amplitude des informations à collecter, la pertinence des outils à utili-
ser dans certains cas plutôt que dans d’autres.
Dans le plan marketing stratégique, nous trouverons la synthèse des
informations à prendre en compte, un diagnostic de situation, la vision
et les orientations à moyen terme, comme le positionnement, les objec-
tifs et les stratégies retenus.
Dans le plan marketing opérationnel, nous trouverons les recom-
mandations d’actions et de moyens les plus appropriées pour atteindre
les objectifs fixés. Notamment :
– Les recommandations sur les produits ou services eux-mêmes ou sur
les prestations périphériques.

5
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LE PLAN MARKETING

– Les propositions concernant la politique de prix pour atteindre ou

maintenir la marge souhaitée.
– Les préconisations en matière de distribution.
– L’élaboration du plan de communication, appelé aussi, selon les secteurs,
plan publi-promotionnel ou plan d’actions opérationnelles. Il s’agit
de la publicité, de la promotion, des actions de marketing direct, des
salons, des aides à la vente, etc.
Le plan marketing opérationnel décline les objectifs stratégiques à
atteindre en objectifs de ventes, de marge, de taux de pénétration, de
fidélisation, etc. directement liés aux actions mises en œuvre.
Un compte d’exploitation prévisionnel vient parfaire le plan marke-
ting opérationnel et des tableaux de bord permettront d’en suivre la
réalisation tout au long de l’année.

Plan Marketing Client

Cette nouvelle édition s’enrichit du Plan Marketing Client, véritable
guide d’aide à la mise en œuvre des stratégies de fidélisation.
En effet, depuis une dizaine d’années on observe sur les marchés à
faible croissance et concurrence forte, l’apparition de politiques de
rétention dont l’objectif est de fidéliser les clients acquis. Ces politiques
se traduisent par la mise en place de nouveaux moyens pour répondre
de façon plus précise aux attentes et besoins des clients et destinés à
fournir un socle favorisant l’exploitation de rendements croissants.
Regroupés sous les termes de « gestion de la relation client » ou « marke-
ting relationnel » ces nouveaux outils ont en commun la figure du client
qui s’impose comme élément central de la définition des stratégies et
des modes d’organisation. Cependant, au-delà de la rétention, l’objectif
pour les entreprises est aussi de s’adapter au renouvellement des formes
de concurrence associé à l’entrée du capitalisme dans un régime de
croissance piloté par l’aval1 : traditionnellement axée sur la fonction
productive, l’activité des entreprises se tourne vers des marchés condui-
sant au renforcement de la fonction marketing. Dans un marché ainsi

1. Source : « Des marches transactionnels aux marchés relationnels » CREDOC, Nov. 2005.

6
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AVANT-PROPOS

devenu relationnel, l’objet n’est plus le produit mais la « solution » à

certaines catégories de « problèmes » : la transaction ne porte plus sur
un produit isolé mais sur un bouquet de produits et de services techni-
quement hétérogènes mais complémentaires dans leur capacité à répon-
dre au « problème » et co produits de façon à optimiser les effets utiles
pour le client tout en assurant la maîtrise des coûts.
De la même manière, elle ne consiste plus nécessairement dans le
transfert de droits propriété mais davantage dans une promesse de résultat.
Ainsi, les indicateurs de mesure de la performance d’un dispositif de
type « relationnel » diffèrent assez sensiblement de ceux applicables au
marché « transactionnel » : à la notion de « part de marché » se substitue
celle de « part de client » et on ne parle plus de taux de pénétration mais
de satisfaction client. L’objet de l’échange ne préexistant pas à la relation
entre le vendeur et l’acheteur, les marchés relationnels font émerger la
problématique de la qualité de la relation.
Cette qualité de relation implique une certaine intimité entre le vendeur
et l’acheteur et surtout que la relation s’établisse dans la durée – condition
nécessaire à la réalisation des apprentissages et à la constitution d’une
offre optimale-. De plus en plus, pour vendre il est nécessaire d’avoir
une connaissance approfondie des besoins des clients et de recourir à
des segmentations plus fines pour répondre avec davantage de précision
à des demandes qui s’individualisent.
Le plan marketing client – tel que nous le définissons dans cet ouvrage –,
permet de structurer la démarche marketing autour de questions clés :
– Comment segmenter nos clients pour créer de la valeur ?
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

– Quelles stratégies clients mettre en place ?

– Comment faire le lien entre le marketing client et les programmes de
conquête ou de fidélisation ?
– Comment mettre en pratique le marketing client ?
– Quels sont les indicateurs les plus pertinents ?

Le plan marketing et les stratégies de crise

Les différentes crises économiques et internationales que connaissent les
sociétés depuis quelques années font repenser les orientations du plan
marketing stratégique : nouvelles stratégies à mettre en œuvre ou à
inventer, mais aussi une meilleure anticipation.

7
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LE PLAN MARKETING

Bien entendu, le marketing à lui seul ne peut résoudre toutes les crises
que vit une entreprise, notamment les crises d’ordre social ou juridique.
Quels sont les types de crise que le marketing peut anticiper ? Quels
outils permettent au marketing d’anticiper et de réduire les risques ?
Comment intégrer dans son plan marketing stratégique la notion de
crise et comment tester la robustesse de son analyse marketing ?
Telles sont les questions que nous nous sommes posées et auxquelles
nous répondons dans la quatrième partie de l’ouvrage :
– Identifier les types de crises auxquelles l’entreprise et ses marchés
peuvent être confrontés.
– Vérifier la vulnérabilité et les atouts de l’entreprise face aux risques
entrevus.
– Préparer un plan de gestion de crise permettant d’être plus réactif.
– Trouver de nouvelles stratégies marketing et soigner sa communica-
tion de crise.
Ainsi, le plan marketing de crise recouvre deux notions : d’une part,
évaluer les risques potentiels et la vulnérabilité de son entreprise ou de
ses gammes de produits; d’autre part, décider de nouvelles stratégies à
mettre en place pour réorienter tout ou partie de son mix-marketing
(produits, services, prix, distribution, communication, clients).

Un processus structuré et planifié

Les outils et la méthodologie présentée dans cet ouvrage permettront à
tous, quel que soit le problème marketing ou son niveau d’actions, de
construire un plan marketing efficace, d’en améliorer ou d’en piloter la
réalisation.
Cet ouvrage traite, en effet, de la construction du plan marketing et
non pas de la mise en application au quotidien des actions marketing.
Le succès des actions marketing vient de leur préparation, de la logique
de réflexion qui découle d’une analyse de situation bien menée, de choix
stratégiques pertinents (positionnement, marchés cibles) et de moyens
proportionnés, le tout dans une logique de résultats et non de coûts.
En suivant un processus structuré et logique, en identifiant les étapes
nécessaires, et en planifiant le plus justement possible, on suit un schéma
et une méthodologie qui permettent d’avancer jalons après jalons en

8
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AVANT-PROPOS

validant chaque étape. La réalisation d’un plan suivant ces principes

augmente les chances de succès d’une stratégie : tout y a été envisagé,
analysé pour être ensuite retenu ou écarté.

Les nouveautés de la 2e édition

La 2e édition s’enrichit de nouvelles annexes :
– Une structure de plan marketing stratégique.
– Une structure de plan marketing client.
– Une structure de plan marketing opérationnel.
– Un plan marketing de marque prêt à l’emploi.

Bon Plan Marketing !

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

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PREMIÈRE PARTIE

Le plan marketing
stratégique

L
E PLAN MARKETING stratégique est pour l’entreprise ou pour une
gamme de produit, l’outil qui permet de répondre de la manière la
plus claire et la plus précise à ces trois questions :
– Qui sommes-nous ?
– D’où venons-nous ?
– Où allons-nous ?
Le plan marketing stratégique s’élabore en amont des plans marke-
ting opérationnels. Il donne des directions à long ou moyen terme, il
comprend :

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LE PLAN MARKETING

– Les enjeux de l’entreprise.

– Un audit interne des forces et faiblesses de l’entreprise et ses produits.
– Un audit externe des menaces et opportunités du marché et de son
environnement.
– Un diagnostic sous forme de tableau synthétique.
– Des orientations stratégiques à long ou moyen terme.
– Des choix stratégiques en terme de positionnement et de ciblage.
Il est complété par un business-plan.

12
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CHAPITRE 1
1

Analyser l’entreprise
dans son environnement

La portée du plan marketing stratégique

Le plan marketing stratégique s’utilise autant pour l’entreprise que pour
une gamme de produit. Nous retrouverons les mêmes rubriques dans
les deux cas, à des niveaux d’analyse différents. Le plan marketing stra-
tégique d’entreprise devra, quant à lui, mener une réflexion plus abou-
tie sur la mission de l’entreprise et ses enjeux.

Le plan marketing stratégique de l’entreprise

« Le plan de marketing stratégique a essentiellement pour objectif d’exprimer,
d’une manière claire et systématique, les options choisies par l’entreprise pour
assurer son développement à moyen et long terme. »
Lambin et Chumpitaz, 2002.

La stratégie marketing rejoint la stratégie de l’entreprise au plus haut

niveau des décisions et vise la survie et la pérennité de l’entreprise sur le
long terme, en définissant les domaines d’activités souhaitables; alors

13
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LE PLAN MARKETING

que les décisions budgétaires, visant l’équilibre financier entre les diffé-
rentes activités, agissent sur le court terme.
Le plan marketing stratégique d’entreprise a comme objectif de répon-
dre à cinq questions clès :
– Quelle est la mission de mon entreprise ?
– Quels sont ses domaines d’activités stratégiques ?
– Comment gérer mon portefeuille d’activités ?
– Quels sont mes objectifs d’entreprise pour chacune des activités ?
– Quelles stratégies mettre en place dans chaque activité ?

➤ Définir la mission de l’entreprise

C’est l’occasion pour l’entreprise de définir sa vision stratégique à long
terme : son avenir, ses domaines d’activités stratégiques, ses valeurs et
son positionnement, sa vocation. C’est, en quelque sorte, une charte
d’entreprise qui permet de véhiculer en interne, la culture de l’entreprise,
et de rassembler l’ensemble des salariés mais aussi des acteurs externes
autour d’objectifs partagés. Sur le plan externe, c’est l’opportunité de
créer une identité d’entreprise vis-à-vis des partenaires tels que les distri-
buteurs, les fournisseurs et autres acteurs.
Nous pouvons définir la mission de l’entreprise comme la raison d’être
de l’entreprise dans l’accomplissement d’une tâche au sein de son envi-
ronnement. Elle doit donner du sens à l’ensemble des décisions qui
seront prises à tous les niveaux de l’entreprise; elle doit exprimer les
valeurs distinctives de l’entreprise et comporter une vision pour les cinq
ou dix ans à venir. Parfois, elle donne lieu à l’édition d’une plaquette ou
d’un livret rappelant les points fondamentaux à tous les collaborateurs.
Définir la mission de l’entreprise consiste ainsi à :
– Orienter la politique générale.
– Guider la recherche d’innovations.
– Fédérer les collaborateurs de l’entreprise.
– Motiver les acteurs internes et externes.
C’est à la direction générale, ou au comité de direction, de définir
cette mission. Les pièges sont d’éviter :
– Une formulation générale et non distinctive.
– Une confusion avec le marché principal.

14
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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

➤ Les critères à prendre en compte

La mission de l’entreprise est une réponse à trois questions fondamentales :
– À quoi sert l’entreprise ?
– Quel type de besoins satisfait-elle et quels services rend-elle ?
– Quel monde veut-elle pour demain ?
Pour cela, quatre thèmes doivent être abordés :
• L’histoire de l’entreprise :
– un rappel de l’histoire de l’entreprise donne des racines et fonde le
sentiment d’appartenance, contribue à la culture de l’entreprise :
date de création, croissance, tournants majeurs…;
– les personnalités marquantes : le fondateur, la famille ou bien les
associés, les acteurs qui ont contribué à créer la culture d’entreprise.
• Le domaine d’activité de l’entreprise :
– sur quel marché ou secteur est actuellement l’entreprise ?
– quel marché ou secteur souhaite-t-on pour l’entreprise ?
– quels marchés ou secteurs ne veut-on pas pour l’entreprise ?
• Ses enjeux, ses objectifs et ses contraintes :
– les objectifs généraux de l’entreprise, survie, pérennité, croissance,
rentabilité…;
– ses contraintes : de temps (par exemple pour conquérir un marché), de
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

taille, de moyens;
– ses valeurs éthiques et morales, vis-à-vis des clients mais aussi de ses
partenaires externes et de ses collaborateurs.
• Ses choix stratégiques :
– caractériser l’ambition globale de l’entreprise, par exemple rester
leader ou le devenir, passer de concurrent no 3 à no 2, conserver une
stratégie de suiveur…;
– définir son positionnement concurrentiel.
Les réponses aux quatre autres questions sont traitées ci-après et au
chapitre 2, car elles concernent, à un niveau plus détaillé, le plan marke-
ting de l’offre.

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LE PLAN MARKETING

Le plan marketing stratégique de l’entreprise est complété par le

business-plan.
Cette réflexion stratégique de l’entreprise, menée au comité de direc-
tion, se matérialise ensuite dans un programme d’actions par direction
fonctionnelle, indiquant les objectifs et les moyens à mettre en œuvre.

Le plan marketing stratégique de l’offre

Le plan marketing stratégique de l’offre définit les axes stratégiques
concernant le marché auquel l’offre produits ou services s’adresse. Il est
ensuite complété par le plan marketing opérationnel, et parfois ne fait
qu’un avec lui.
Dans le plan marketing stratégique de l’offre, nous trouverons les
rubriques suivantes :
– Rappel des enjeux de l’entreprise.
– Analyse des forces et faiblesses des gammes.
– Analyse des menaces et opportunités du marché et de son environ-
nement.
– Diagnostic en un tableau récapitulatif.
– Choix stratégique de ciblage et de positionnement sur son marché.
À ce niveau, certaines grandes entreprises réalisent un business-plan,
avant de décliner les plans marketing opérationnels qui, eux, seront
complétés d’un compte d’exploitation prévisionnel.

Exploiter les informations

sur l’entreprise et ses produits
Cette étape du plan marketing stratégique correspond à un audit
interne des capacités de l’entreprise pour faire face à ses marchés. Elle
mesure la compétitivité de l’entreprise et repère ses forces et faiblesses.
Deux principaux axes d’analyse sont à prendre en compte :
– L’entreprise, ses hommes et ses moyens de production.
– L’offre et les éléments du mix-marketing.

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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

L’audit interne de l’entreprise

Cet audit concerne uniquement le plan marketing stratégique de l’entre-
prise. Mais certaines informations peuvent parfois être reprises dans le
plan marketing de l’offre, en cas d’incidence directe sur les gammes et
leur développement. Il en est ainsi, par exemple, pour l’état de l’outil de
production, du service recherche et développement ou du développement
de la force commerciale.
Une direction générale doit pouvoir mesurer la compétitivité de son
entreprise et, pour cela porter son analyse marketing sur ces domaines
prioritaires :
– L’entreprise, son histoire, son positionnement.
– Les hommes.
– Les moyens.

➤ L’entreprise
Il convient d’analyser tout particulièrement :
– Sa taille, son capital, sa structure, sa situation géographique.
– L’historique, l’évolution au cours des dix dernières années, les faits
marquants jusqu’à aujourd’hui.
– Ses relations avec les acteurs du marché, partenaires et autres, tels que :
presse, organismes d’état, syndicats professionnels, fournisseurs, centra-
les d’achat…
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

– Les tendances d’évolution de ces relations.

➤ Les hommes
L’audit abordera notamment les points suivants :
– Le climat social interne et la motivation des hommes à tous les niveaux
de la hiérarchie : haut management, cadres, employés, ouvriers, mais
aussi celui des prestataires externes.
– L’effectif total de groupe, des filiales, et sa répartition par agence,
régions, directions et services.
– L’évolution de l’effectif et de la pyramide des âges, de l’âge moyen, du
taux de turn over.

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LE PLAN MARKETING

– L’analyse des compétences clés nécessaires, du budget de formation

continue, du niveau d’études moyen, de la progression des collabo-
rateurs.

➤ Les moyens
Les données suivantes seront plus spécialement prises en compte :
– L’état des outils de production industrielle, usine, laboratoire…
– Les systèmes d’informations, moyens informatiques, Bases De Données,
logiciels et systèmes de CRM…
– Les moyens budgétaires et financiers, cash-flow…
L’évaluation en forces et faiblesses de ces données se fera en confron-
tant des données identiques sur la concurrence directe ou indirecte, les
informations sur le marché et son environnement.

L’analyse de l’offre et du mix-marketing

Cette partie consacrée à l’analyse des forces et faiblesses de l’offre produit
ou service concerne les plans marketing de l’entreprise et produit. Simple-
ment les niveaux d’analyse seront plus macro, par domaine d’activité
stratégique ou par gamme pour le plan d’entreprise, et à un niveau plus
détaillé pour le plan marketing de l’offre.
Un chef de produit doit obtenir des informations sur ces quatre
domaines :
– La gamme de produits ou services.
– Les prix pratiqués.
– Le système de distribution.
– La communication.

➤ La gamme de produits ou services

L’analyse de la gamme, des produits ou services doit permettre, une fois
qu’elles seront confrontées avec les autres informations internes et exter-
nes, d’équilibrer son portefeuille produits, de favoriser la recherche et
les innovations sur une ligne de produit plutôt qu’une autre, diversifier
son offre, en améliorer la qualité, accélérer ou non les processus de
production.

18
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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

Check-list 1.1 – Les informations incontournables

; Le chiffre d’affaires, global, par produit, par région et par client, ou

distributeur.
; Les quantités vendues, au global, par produit, par région et par client, ou
distributeur.
; La rentabilité globale de la gamme, par produit, par région et par client,
ou distributeur.
; Les évolutions de CA, de volume, de rentabilité et de satisfaction client.

L’évaluation du capital produit est une évaluation des produits sous

forme de score. Il s’agit de noter dans une échelle de 1 à 4, l’ensemble
de l’offre globale, notamment :
– La marge :
• 1 = Marge brute nulle ou négative depuis 3 mois.
• 2 = Marge brute comprise entre 0 % et 20 %.
• 3 = Marge brute comprise entre 20 % et 40 %.
• 4 = Marge brute supérieure à 40 %.
– L’évolution des ventes :
• 1 = Diminution supérieure à 5 %.
• 2 = Évolution comprise entre – 5 % et 0 %.
• 3 = Augmentation comprise entre 0 % et 5 %.
• 4 = Augmentation supérieure à 5 %.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

– Le positionnement :
• 1 = Produit « moi aussi », aucun « + » distinct.
• 2 = Produit classé dans les 10 premiers de la profession.
• 3 = Produit classé dans les 5 premiers de la profession.
• 4 = Produit leader de la profession.
– La part de marché détenue :
• 1 = Inférieure à 5 %.
• 2 = Comprise entre 5 et 10 %.
• 3 = Comprise entre 10 et 15 %.
• 4 = Supérieure à 15 %.

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LE PLAN MARKETING

– La contribution à la marge globale :

• 1 = Moins de 1 %.
• 2 = Entre 1 % et 5 %.
• 3 = Entre 5 et 10 %.
• 4 = Supérieure à 10 %.
– La contribution aux ventes globales :
• 1 = Moins de 1 %.
• 2 = Entre 1 % et 5 %.
• 3 = Entre 5 % et 10 %.
• 4 = Supérieure à 10 %.

Cas d’entreprise
Prenons le cas de cette société commercialisant quatre produits et les ayant
scorés sur les quatre premiers critères :
– le produit A obtient un score de 3,2 (marge : 4; évol. ventes : 2; position-
nement : 3; PdM : 4);
– le produit B, un score de 2,2 (marge : 2; évol. ventes : 4; positionnement : 1;
PdM : 2);
– le produit C, un score de 2,2 (marge : 3; évol. ventes : 3; positionnement : 2;
PdM : 1);
– le produit D, un score de 3 (marge : 4; évol. ventes : 1; positionnement : 3;
PdM : 4).

Produits à score élevé, supérieur à 2,5

FORCES FORCES
secondaires
A
D

Faible poids Poids important

FAIBLESSES FAIBLESSES
C B
secondaires prioritaires

Produits à score faible, inférieur à 2,5

Figure 1.1 – Évaluation du capital produit

20
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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

Cependant, chacun de ces produits a un poids différent dans le portefeuille

de la société. C’est pourquoi, le score sera analysé en fonction de l’importance
du poids (en CA ou en volumes) de chacun des produits, qui pourront être
placés sur la matrice de la figure 1.1.

Cette analyse mérite d’être confrontée au positionnement concurren-

tiel (voir au chapitre 2, la visualisation), elle permet de situer très rapi-
dement les forces et faiblesses de ses gammes de produits.
Autres critères pertinents : selon son secteur d’activité et les caracté-
ristiques de son marché, le responsable marketing choisira un ou plusieurs
autres critères, comme :
– Le degré d’innovation.
– Le niveau de satisfaction client.
– La phase du cycle de vie.
– La part de chiffre d’affaires dans le CA global.
– La profondeur et la largeur de la gamme.
– Les caractéristiques particulières de la gamme, du produit et des servi-
ces associés.
– Le budget recherche et développement.
– …
L’analyse en forces et faiblesses se fera en fonction des attentes et de
l’exigence de qualité de vos clients ou consommateurs, également en
comparaison avec l’offre de la concurrence.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

➤ Les prix pratiqués

L’analyse des prix doit permettre de réviser, si nécessaire sa stratégie
prix, de s’aligner sur le prix marché, d’adapter sa politique de remises,
ristournes et rabais, de préparer les offres promotionnelles.
Toutefois, la fixation du prix est indissociable du positionnement du
produit ou de la gamme, c’est donc un facteur important à prendre en
compte.
L’évaluation en forces et faiblesses se fera en fonction des pratiques de
la concurrence, du prix marché, des prix psychologiques, des évolutions
du pouvoir d’achat et de la croissance du secteur et des stratégies concur-
rentielles.

21
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LE PLAN MARKETING

Check-list 1.2 – Les principaux critères d’analyse du prix

; La comparaison avec ceux de la concurrence.

; L’évolution des prix par rapport à l’indice du coût de la vie.
; L’importance de la sensibilité au prix.
; Les écarts de prix, ou les incohérences, entre produits d’une même gamme.
; Le prix de vente en comparaison de la marge dégagée.
; La vérification des prix cibles des différents produits.
; La cohérence du prix par rapport à la valeur perçue.

➤ Le système de distribution
L’audit de sa position vis-à-vis des différents circuits de distribution doit
amener le responsable marketing à orienter sa stratégie de distribution,
définir de nouveaux partenariats ou des programmes de trade marketing
et envisager des augmentations de parts de marché, DV ou DN.
Toutefois, la distribution est un partenaire incontournable dans le
processus de commercialisation en contrôlant parfois fortement l’accès
au marché. Elle peut, de ce fait représenter une menace pour l’entreprise
en détenant un fort pouvoir de négociation, ce dont il faut tenir compte.

Check-list 1.3 – Faits principaux à prendre en compte

; Le taux de distribution numérique dans chaque réseau (en B to C prin-

cipalement).
; Le taux de distribution valeur dans chaque réseau (en B to C principalement).
; Le taux de croissance des ventes de vos produits par distributeur.
; Les programmes de trade marketing réalisés par distributeur.
; Les échanges d’informations par distributeur.
; La motivation de chaque distributeur à vendre vos produits.
; La compétence du distributeur à conseiller et argumenter sur vos
produits (en secteur industriel particulièrement).
; La capacité du distributeur à assurer un SAV sur vos produits.

L’évaluation en forces et faiblesses devra se réaliser par comparaison

avec la place des concurrents chez chaque distributeur, et en fonction
du paysage de la distribution et de son évolution.

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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

➤ La communication sur les produits et les marques

Cette analyse doit permettre au responsable marketing de faire évoluer
sa stratégie de communication, modifier ou non le choix de ses médias,
améliorer sa notoriété ou son image de marque, mieux se faire connaître.
Dans tous les cas : mettre la communication au service de l’image et des
ventes de son offre.
La communication peut représenter un fort budget qu’il est toujours
intéressant de mettre en relation avec les résultats obtenus en terme de
ventes, d’image, de notoriété et d’impact sur le marché cible.

Check-list 1.4 – Les principaux critères d’analyse de la communication

; L’évolution des investissements au regard de l’évolution du volume des

ventes.
; L’évolution des taux de reconnaissance des actions publicitaires.
; Les résultats des campagnes de marketing direct par cible et par action.
; La structure du plan média.
; La fréquence et la puissance des actions de communication.
; La perception de la communication par les marchés cibles.
; Les résultats des actions promotionnelles par cible et/ou par région.
; L’impact des appuis marketing à la force de vente (argumentaires,
brochures…).

L’évaluation en forces et faiblesses se fera en fonction du budget de

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

dépenses des concurrents et de leur stratégie de communication.

Décrypter les faits marquants

de l’environnement
Cette étape correspond à un véritable audit externe, il s’agit d’analyser
l’attractivité du marché auquel l’entreprise s’adresse. Cette analyse des
données externes à l’entreprise vise à mesurer le plus finement possible
le degré d’attractivité du marché. Cet attrait sera ensuite évalué en
opportunités ou en menaces lors de la synthèse finale. Pour cela nous
devons lister de manière la plus exhaustive possible les domaines d’inves-

23
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LE PLAN MARKETING

tigations. Pour plus de rigueur nous distinguerons les données du marché

des données de l’environnement.
Pourquoi parler tantôt de marché et tantôt d’environnement ?

Environnement
économique

Prescripteurs

Actionnaires

Distributeurs
Environnement
Environnement
ENTREPRISE institutionnel
technologique
et politique
Partenaires

Clients

Concurrents
Environnement Environnement
démographique social, culturel

Figure 1.2 – L’entreprise dans son environnement

Nous entendons par marché les composants de l’offre et la demande,

c’est-à-dire : les entreprises concurrentes, les circuits de distribution et
l’ensemble des consommateurs potentiels et actuels. Tout ceci forme le
marché sur lequel agit l’entreprise. Mais nous pouvons tous constater que
la seule connaissance de ce marché ne suffit plus à établir des prévisions
car ce marché subit des influences diverses et nombreuses (internationa-
les, réglementaires, technologiques, météorologiques, sociologiques…).
Nous appelons environnement l’ensemble de ces influences plus ou
moins directement liées à notre marché. Nous pouvons le schématiser
par la figure 1.2.

24
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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

Pourquoi distinguer le marché de son environnement ?

Tout d’abord, parce que les informations à recueillir ne sont pas du
même ordre : autant nous pouvons comparer les informations issues du
marché sur la concurrence, la distribution ou la demande d’une année
sur l’autre, autant les données de l’environnement sont plus fluctuantes,
imprévisibles et incertaines : il est possible qu’une année ce soit des
influences réglementaires qui interagissent sur votre marché et l’année
suivante des influences socio-économiques.
Ensuite parce que les sources d’informations ne seront pas les mêmes :
nous utiliserons plutôt les études quantitatives ou qualitatives pour
l’analyse du marché, nous privilégierons la veille pour les données envi-
ronnementales.
Nous proposons ainsi de recueillir et d’analyser les données sur son
marché ou domaine d’activité, puis les données de l’environnement
pouvant l’influencer.

Recueillir les données pertinentes sur ses marchés

Données à recueillir sur son marché ou domaine d’activité stratégique :
– La concurrence directe ou élargie.
– Les circuits de distribution.
– Les prescripteurs.
– La demande existante.
– La demande potentielle.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

– Le volume et l’évolution du marché.

– Les tendances d’évolution du marché.

➤ Bien définir le marché auquel on s’adresse

Qu’est-ce qu’un marché en marketing ? C’est le couple produit/client,
c’est-à-dire l’ensemble de l’offre et de la demande. Nous trouverons
alors tous les acteurs y jouant un rôle : concurrents, distributeurs, pres-
cripteurs, consommateurs actuels et potentiels.
Comment définit-on son marché ? Un marché se définit toujours
géographiquement, ainsi nous parlerons du marché de l’automobile en
France, ou bien du marché de l’automobile en Europe; nous parlerons

25
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LE PLAN MARKETING

du marché des lunettes en Europe ou bien du marché des lunettes en

Allemagne, etc.
Il est intéressant de distinguer 4 types de marchés (tableau 1.1) :
– Le marché principal est le marché sur lequel l’entreprise agit ainsi que
ses concurrents directs. Par exemple, les constructeurs automobiles
sur le marché de l’automobile, les laboratoires de photographie sur le
marché de la photographie; les opérateurs de téléphonie sur le marché
des télécommunications, etc.
– Le marché indirect est le marché de la concurrence indirecte, c’est-à-
dire de produits ou services apportant la même fonction mais avec
une technologie différente bien que proche. La concurrence indirecte
pour un constructeur automobile, ce sont les autres moyens de loco-
motion, tels que le train ou l’avion. Nous nous situons alors dans un
marché beaucoup plus large que celui de l’automobile : le marché du
transport d’individus. La concurrence indirecte pour un laboratoire
de photographie est l’appareil photo qui développe instantanément
ainsi que le développement chez soi.
– Le marché dit générique peut ne rien avoir en commun avec le
marché principal. Le consommateur, pour répondre à son besoin,
choisit une autre alternative, complètement différente. Ainsi, dans le
domaine de la santé, il existe deux approches : l’une consiste à se
guérir d’une maladie, l’autre consiste à se prévenir par une hygiène de
vie; c’est pourquoi le marché principal qui est celui des médicaments
voit apparaître dès les années 90 un marché générique qui est celui du
Bien-être avec une concurrence dite « générique » comme les ostéo-
pathes, les clubs de remise en forme… Attention, comme nous le cons-
tatons, ce terme de marché ou concurrence générique a, en marketing,
une autre signification que le terme « générique » pour un médica-
ment utilisant la même molécule que l’original. Par exemple, la visio-
conférence est une concurrence générique à l’automobile comme aux
autres transports, dans le sens où elle permet à plusieurs personnes
très éloignées les unes des autres, de se rencontrer, sans se transporter.
La perception du marché générique nécessite une analyse plus fine
des motivations des consommateurs et de leur évolution.
– Le marché support est, d’une certaine manière, soit une sous-
segmentation du marché principal, soit un marché annexe et interdé-
pendant du marché principal. Pour l’automobile notamment, le marché
du carburant est un marché support.

26
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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

Tableau 1.1 – Les différents types de marché

Marché Marché Marché Marché

principal indirect dit générique support
Le produit Les produits Tous les produits Ensemble
concerné de nature liés au besoin des produits
et l’ensemble différente satisfait ou services dont
Définition

des produits du produit par le produit la présence

directement concerné et concerné, mais est nécessaire ou
concurrents satisfaisant letrès différents complémentaire
(même même besoin (même fonction, à la vente ou
technologie, (même fonction,autre circuit l’utilisation du
même fonction). marché élargi).et marché). produit concerné.
Le patch Les médecins
Exemple 3 Exemple 2 Exemple 1

Les médicaments La phytothérapie intradermique prescripteurs

allopathiques L’homéopathie L’ostéopathie Les excipients,
La chirurgie molécules…
Les compagnies Le circuit routier
La visio-
L’automobile aériennes et autoroutier
conférence
Le train L’essence

Les montures
Les lunettes Les lentilles
La chirurgie Les verres
de vue de contact
Les opticiens

• Quelles questions pertinentes se poser ?

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Ce qui est le plus important dans l’analyse du marché principal au

moment du plan marketing, c’est l’évaluation de la taille du marché,
son évolution et ses caractéristiques. Ce sont ces données qui permettront,
lors de la construction du plan marketing opérationnel, de réaliser des
prévisions les plus fines et les plus réalistes possibles (les prévisions sont
détaillées en chapitre 3).

Check-list 1.5 – Liste de questions types

; Quelle est la taille du marché en volume ? C’est-à-dire en volume de

quantités vendues. Par exemple, des unités de consommation pour les
télécommunications ou l’électricité.
☞

27
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LE PLAN MARKETING

☞
; Quelle est sa taille en valeur ? C’est-à-dire en terme de chiffre d’affaires
réalisé.
; Quelle est sa taille en nombre de consommateurs ? C’est-à-dire en unités
de consommation. Par exemple, un nombre d’individus, de ménages,
d’animaux de compagnies, de copropriétés, de flotte de véhicules d’entre-
prises…
; Quel est le taux de marge moyen réalisé sur ce marché ?
; Quelle est l’évolution des prix sur ce marché ? Quelle est la tendance,
hausse, stagnation ou régression ?
; Quelle est la progression du marché ? Y a-t-il croissance, stagnation ou
déclin ? Et de combien ?
; Est-ce un marché en démarrage, en expansion ou en maturité ?
; Quel est le taux d’équipement actuel des consommateurs (en B to C) ou
des entreprises (en B to B) ?
; Quel est le taux d’équipement potentiel des consommateurs (en B to C) ou
des entreprises (en B to B) ?
; Quelle est la durée de vie moyenne des produits ou des services sur ce
marché ?
; Quelle est la saisonnalité du marché ?
; Peut-on, d’après la saisonnalité et la durée du cycle de vie produit/
services, déterminer le cycle d’atteinte du seuil de rentabilité d’un
produit ou service ?
; Quelles innovations sont apparues sur le marché ? Quel avantage
compétitif donnent-elles aux entreprises ? En quoi changent-elles les
données du marché ?
; Quelles sont les caractéristiques de la communication sur ce marché ?
Publicité dans les grands médias, marketing direct, e-marketing, salons,
sponsoring…
; Quelles sont les dépenses moyennes faites en communication ?
; Quelles caractéristiques propres à ce marché doivent être mentionnées ?
Par exemple : grande dispersion des fabricants ou au contraire, groupe
restreint d’acteurs.

Mais il est aussi important d’avoir une estimation des marchés indi-
rects et génériques afin d’apporter une vision globale de la situation de

28
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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

l’entreprise, d’anticiper des transferts de marchés et de prévoir des solu-

tions alternatives. Pour cela, les questions suivantes s’avèrent utiles :
– Quelle est notre concurrence indirecte ?
– Par quels autres produits ou services de substitution le consomma-
teur peut-il répondre à ce besoin ?
– Quelles sont les évolutions socio-culturelles qui peuvent influencer le
consommateur ?
– Quelles nouvelles tendances de consommation peuvent impacter à
plus ou moins long terme nos marchés ?
– Quelles innovations technologiques peuvent faire changer les compor-
tements ?
– Quelles nouvelles réglementations peuvent modifier le paysage actuel
de notre marché ?
On le voit, ces questions nous amènent à réfléchir bien au-delà de notre
marché principal, notamment sur son environnement socio-culturel,
réglementaire et technologique. Seules les études de marchés ne suffi-
ront pas à détecter ces nouveaux marchés génériques, il nous faut mener
une veille active.

• Quelles sources d’informations retenir ?

Pour bien évaluer son marché actuel, on fera principalement appel aux
sources suivantes :
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

– Études de marché par secteur : par exemple le marché de la confiserie

en France, le marché de la visioconférence en France.
– Études quantitatives de consommateurs : par exemple pour connaî-
tre le potentiel ou le pouvoir d’achat, le nombre de consommateurs.
– Panels de consommateurs et de distributeurs.
– Sources professionnelles : syndicats, fédération…
– Données secondaires des études réalisées par des instituts d’études
(voir annexe 1 en fin d’ouvrage).
Pour envisager les types de marchés indirects et génériques, nous ferons
plutôt références aux outils de veille que nous développons ci-après dans
l’analyse de l’environnement.

29
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LE PLAN MARKETING

➤ Bien évaluer la concurrence

Qui sont nos concurrents ? Comme nous l’avons vu pour la connais-
sance de son marché, il existe trois formes de concurrence : la concur-
rence directe, indirecte et générique.
– La concurrence directe : ce sont toutes les entreprises ou organismes
fabriquant le même type de produit que nous et agissant sur le même
marché principal que nous. Sur le marché de la téléphonie mobile,
Bouygues Télécom est concurrent direct d’Orange et de SFR.
– La concurrence indirecte : ce sont tous les acteurs des marchés indi-
rects. Les laboratoires homéopathiques sont les concurrents indirects
des laboratoires allopathiques pour les mêmes affections.
– La concurrence générique : ce sont des fournisseurs de produits ou
services très différents du produit principal mais qui apportent, sinon
la même réponse, une fonction équivalente. Nous pouvons dire qu’un
très bon ouvrage sur le marketing est une concurrence générique à
une formation sur le même thème !
• Quelles questions pertinentes se poser ?
Les informations à recueillir sur la concurrence sont de deux ordres :
quantitatif et qualitatif. Les questions d’ordre quantitatif serviront à
mesurer la taille et l’importance de vos concurrents; les informations
qualitatives serviront à comprendre la structure de vos concurrents mais
surtout leur stratégie et leur positionnement.

Check-list 1.6 – Questions d’ordre quantitatif sur la concurrence

; Combien de concurrents se partagent le marché principal ?

; Quelle est la part de marché de chacun, ou bien des trois à quatre
concurrents directs les plus importants ?
; Quelle est la taille de vos concurrents directs ?
; Quelle est leur tendance d’évolution ?
; Quel est leur chiffre d’affaires ?
; Quel est leur niveau de marge ?
; Quels sont leurs investissements en recherche et développement ?
; Quels sont leurs investissements en communication ?
; Quelle est la structure de leur offre ? Nombre de produits, longueur et
largeur de leurs gammes.
; Quelle est leur politique de prix ?

30
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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

Check-list 1.7 – Questions d’ordre qualitatif sur la concurrence

; Quels sont leurs objectifs majeurs ?

; Quelle est leur stratégie pour les atteindre ?
; Quels sont les comportements de vos concurrents directs ? C’est-à-dire :
leader, challenger, suiveur…
; Quelle est la force de leur image de marque ?
; Quelles sont les sources de leur avantage concurrentiel ? avoir une
marque forte, être innovateur, avoir un historique important…
; Quelles sont leurs compétences clés ?
; Quelles sont leurs faiblesses ?
; Sur quel scénario d’évolution de marché parient-ils ?
; Quelles seront leurs stratégies futures probables ?
; Qu’est-ce qui risque de provoquer l’attaque la plus violente de leur part à
notre égard ?

• Détecter la concurrence indirecte ou générique

M. Porter a apporté la notion de « concurrence élargie » en 1982, en
partant de l’idée que la compétitivité de l’entreprise sur son marché de
référence se mesure face à sa concurrence directe mais aussi face aux
forces rivales que sont les entrants potentiels, les produits de substitu-
tion, les clients et les fournisseurs.
– Quels sont les produits de substitution actuels ?
– Quelle est la tendance de ces produits de substitution ?
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

– Quelle menace représentent-ils pour notre marché ?

– Quel est le niveau de concentration des fournisseurs ?
– Quel est leur pouvoir de négociation ?
– Quel est le niveau de concentration des distributeurs ?
– Quel pouvoir de pression ont-ils ?
• Quelles sources d’informations retenir ?
La première des sources d’informations, en B to B, est la force de vente
et les remontées du terrain qu’elle peut apporter. Il est important, pour
le responsable marketing, de mettre en place un circuit d’informations
entre le marketing et le commercial pour développer la synergie entre
les deux fonctions.

31
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LE PLAN MARKETING

Parmi les autres sources d’informations, citons, pour les secteurs B to C

et B to B :
– Les panels distributeurs et consommateurs.
– Les sources presse.
– Les salons, foire et expositions.
– Les sites Internet des concurrents.
– Être sur une liste de diffusion d’un concurrent.

➤ Bien comprendre nos clients

Qui sont nos clients ? Nous parlerons du client final, c’est-à-dire de
l’acheteur et consommateur du produit. Pour les entreprises de type
industriel, dont une des caractéristiques est le grand nombre d’acteurs
dans le processus de décision et d’achat, nous en détaillons ci-après les
questions spécifiques.
L’objectif des informations à recueillir sur nos clients actuels et poten-
tiels est de déterminer quels sont les axes de développement de nos
produits ou services, les axes d’innovations à prioriser, les segments de
consommateurs à privilégier compte tenu de notre positionnement.
Ainsi, nous aurons des données de type quantitatif (nombre, panier
moyen, CA potentiel…), mais aussi de type qualitatif (motivations,
processus d’achat…).
• Quelles questions pertinentes se poser ?
Nous distinguerons deux types de questionnaire selon que l’entreprise
est en B to B ou en B to C.

Check-list 1.8 – En B to C, les questions sur les clients

; Quelle est la taille, en nombre, de la population totale de consommateurs ?

; Combien distingue-t-on de segments ?
; Quelles sont les caractéristiques des clients de chaque segment ?
; Peut-on identifier le consommateur (ou utilisateur), l’acheteur et le
prescripteur ?
; Quelles sont les motivations d’achat des clients ?
; Quels sont leurs attentes et besoins ?
; Quelle est la fréquence de consommation moyenne observée ?
☞

32
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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

☞
; Quel est le panier moyen du consommateur ?
; Quels sont les mobiles les plus déterminants dans leur prise de décision ?
; Quelles sont les principales causes de satisfaction ou d’insatisfaction ?
; La sensibilité au prix est-elle déterminante ?
; La sensibilité à la marque est-elle forte ?
; Parmi les leviers du marketing opérationnel, que sont le packaging, la
publicité, les offres promotionnelles…, quels sont ceux qui ont le plus
d’impact auprès du consommateur ?
; Pour quel type de service ou d’offre, un client se tournerait-il vers la
concurrence ?

Check-list 1.9 – En B to B, les questions sur les clients

; Quelle est la taille de l’entreprise ?

; Quel est son potentiel de volume et de chiffre d’affaires ?
; Notre client est-il intégrateur ou utilisateur ?
; Quel est son taux d’utilisation de nos produits ou services de bases ?
; Quel est son taux d’utilisation de nos produits ou services complémentaires ?
; Quel niveau de performance est exigé ?
; Quels sont les délais demandés ?
; Comment nos clients utilisent-ils nos produits ou services ?
; Quel est le processus d’achat ? Initiateurs, influents, décideurs, acheteurs,
utilisateurs…
; Comment achètent-ils ? Où et quand ?
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

; À quelle fréquence achètent-ils ? À quelles occasions ?

; Comment est segmenté ce marché ?
; Peut-on percevoir une évolution de la segmentation actuelle ?

• Quelles sources d’informations retenir ?

En ce qui concerne les clients actuels et potentiels, les sources sont
nombreuses et variées. Tout d’abord : les panels consommateurs, notam-
ment pour les produits grand public, en B to C. Pour les entreprises
B to B, la base de données clients est la plus forte concentration d’infor-
mations nominatives sur les clients. Citons aussi :
– Les instituts d’études.
– Les enquêtes quantitatives.

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LE PLAN MARKETING

– Les études qualitatives.

– Les baromètres de satisfaction clients.
– Les remontées commerciales.
– …

➤ Analyser la distribution

Cette analyse est très importante dans les secteurs de grande consom-
mation, où la grande distribution joue un rôle notable. Cette analyse
revêt une moindre attention dans les secteurs industriels où la vente
directe est privilégiée.
L’objectif de cette étude est de détecter les évolutions à venir des
circuits de distribution et de comprendre la motivation des distribu-
teurs à vendre vos produits; elle permet aussi d’estimer le niveau d’inter-
dépendance de son entreprise vis-à-vis des circuits de distribution.

Check-list 1.10 – Quelles questions pertinentes

se poser sur la distribution

; Quels sont les différents modes de distribution sur votre marché ?

; Quels sont les principaux distributeurs présents sur votre marché ?
; Quelles sont leurs tailles respectives ?
; Quelle est leur part de marché ?
; Quel est le niveau de concentration de la distribution ?
; Quelle est votre présence chez chaque distributeur ? DV, DN.
; Quelle est la part de vos concurrents chez chaque distributeur ?
; Quel est l’impact des marques distributeur dans votre secteur ?
; Quels sont les coûts de distribution observés par circuit ?
; Quelle est la marge moyenne obtenue par circuit ?
; Quel est le taux de remises, ristournes et rabais accordés par circuit ?
; Le trade marketing se pratique-t-il ? À quel niveau ?
; La mise en place du category management s’est-elle faite dans tous les circuits ?
; Quelles évolutions fabricants/détaillants se font-elles pressentir ?
; Vous sont-elles favorables ?

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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

• Quelles sources d’informations retenir ?

Les principales sources d’informations sur la distribution sont les panels
distributeurs pour les entreprises de grande consommation, les remon-
tées de la force de vente pour les entreprises en B to B, la presse, les
salons, les études de marché sectorielles.
Une évaluation de ses distributeurs peut être menée en choisissant les
critères pertinents et en notant sur une échelle de 1 à 5 le distributeur
au regard de ces critères, tels que la compétence technique, la capacité
de stock, la motivation à vendre vos produits, l’assise financière, le posi-
tionnement d’enseigne…

Détecter les facteurs d’influence directe ou indirecte

L’audit externe que requiert la réalisation d’un plan marketing stratégique
amène naturellement le responsable marketing à s’interroger sur l’envi-
ronnement du marché auquel il s’adresse. Ici, nous proposons une liste
des facteurs d’influence les plus communs, mais il est clair que chaque
direction générale pour le plan marketing de l’entreprise, chaque direc-
tion marketing pour ses domaines d’activités et, chaque chef de produit
pour ses marchés, doit se centrer principalement sur les facteurs de
l’environnement les plus pertinents par rapport aux caractéristiques de
ses marchés ou domaines d’activité stratégique.
Les données à recueillir sur l’environnement touchent principale-
ment six domaines :
– Politique.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

– Économique.
– Sociologique.
– Technologique.
– Environnemental et écologique.
– Législatif et réglementaire.
Dans certains secteurs d’activité, on doit prendre en compte certains
facteurs, tels que : l’environnement météorologique, par exemple pour
des sociétés de services d’activité sportive, l’environnement écologique
dans les secteurs à forte tendance à la protection de l’environnement;
l’environnement socio-culturel avec l’avènement du consommateur
citoyen, qui permet le développement du commerce équitable.

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LE PLAN MARKETING

Économiques
Pouvoir d’achat
Politiques Croissance économique Sociologique et
Stabilité Taux d’inflation culturel
gouvernementale Démographie
Orientations politiques Tendance de
Protection des consommation
consommateurs Mouvement sociaux
Climat social

Le marché
Légales Technologiques
Lois Internet
Règlements Innovation
Droit d’auteur Télécommunications
NTIC
Jurisprudences Ecologique et Brevets
Droit coutumier environnemental
Catastrophes naturelles
Météorologie
Modifications climatiques
Rareté des ressources

Figure 1.3 – Les domaines d’influence PESTEL

Check-list 1.11 – L’environnement politique

; Quelle influence peut avoir un changement de politique gouvernemen-

tale pour notre secteur ?
; Quelles mesures politiques peuvent impacter nos prix, taux de marge,
politique de communication, etc. ?
; Les associations de consommateurs sont-elles influentes dans nos
domaines d’activité ?
; Quels lobbys nous menacent-ils ou au contraire nous favorisent-ils ?
Comment s’y préparer ?

Notons, par exemple, la décision politique en France de supprimer un

jour férié (le lundi de Pentecôte) pour financer l’aide aux personnes âgées.
L’ensemble de ces informations sur l’environnement va nous permet-
tre d’affiner notre analyse et de bâtir des scénarios prévisionnels. Ces
données, parfois qualitatives, devront être estimées en menaces ou oppor-
tunités de même que les données sur le marché.

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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

Check-list 1.12 – L’environnement économique

; Quel est le taux de croissance du PNB ? Quelle incidence avons-nous

remarqué sur notre secteur ?
; Quels sont les autres secteurs économiques dont la croissance est à
surveiller car ils sont des indicateurs pertinents pour notre domaine
d’activité stratégique ?
; Quelle est la tendance d’évolution des prix ?
; De quelle manière la situation économique affecte nos clients ?
; Face à la croissance ou au ralentissement économique, comment réagissent
nos concurrents ?

Notons que lors de la récession économique de 1993, un comporte-

ment a été observé d’aide aux jeunes générations : les personnes âgées
ont retardé ou annulé des voyages ou des achats de confort au profit de
l’aide à leurs enfants ou petits enfants touchés par le chômage.

Check-list 1.13 – L’environnement logique et culturel

; Les tendances démographiques actuelles ont-elles une influence directe

sur notre activité ?
; Compte tenu des évolutions démographiques constatées, notre stratégie
actuelle est-elle correcte, ou devons-nous la revoir ?
; L’évolution de la démographie doit-elle nous amener à repenser nos
cibles clients ?

Notons, à titre d’exemple, que l’arrivée à la retraite des « papy-boomers » a

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

une influence sur plusieurs secteurs, notamment dans le tourisme avec des
propositions de voyages adaptées, mais aussi dans le secteur des assurances.

Check-list 1.14 – L’environnement technologique

; Quelle évolution technologique peut modifier nos processus de production ?

; Quelles innovations techniques auront un impact sur l’évolution de nos offres ?
; Quelle technologie externe à notre marché et à ses produits pourrait
influencer fortement notre domaine d’activité ?
; Les influences technologiques détectées auront-elles, à plus ou moins
long terme, une incidence sur : nos coûts, nos prix, notre R & D, nos
processus, nos clients, nos distributeurs ?

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LE PLAN MARKETING

Notons, à titre d’exemple, que l’avènement d’Internet est une avan-

cée technologique qui a touché tous les secteurs d’activité en modifiant
profondément l’accès à l’information, les modes de communication et
de commercialisation.

Check-list 1.15 – L’environnement écologique

; Quels sont les risques liés à l’environnement qu’il faut anticiper ?

; Quels sont les risques liés à l’environnement dont il faut se prémunir ?
; Quelles sont les prévisions météorologiques sur la région ?
; Quelles sont les normes de non pollution en vigueur ?
; Quelle est le degré de rareté des ressources dont on a besoin ?

Check-list 1.16 – L’environnement légal

; Quelle réglementation à venir peut avoir une incidence pour notre

activité ? Incidence positive ou néfaste ?
; Y a-t-il des réglementations ou lois qui peuvent affecter les comportements
de nos clients ou prospects ?
; Quels sont les aspects réglementaires propres à notre secteur qui méri-
tent d’être surveillés de près ?
; Au-delà de notre secteur d’activité, y a-t-il des réglementations ou lois
pouvant avoir un impact sur notre système de distribution, sur notre
communication et nos promotions, sur notre politique prix, sur nos
fournisseurs ?
; Dans le cas d’activité à l’international, quelles sont les lois et réglemen-
tation en vigueur dans les autres pays ?

Notons, à titre d’exemple, que les nouvelles lois sur la formation

professionnelle continue « tout au long de la vie » vont avoir des inciden-
ces sur les acteurs du secteur, bien sûr, mais aussi sur les comportements
des salariés et sur les processus de production des entreprises en général.

Valider l’audit externe

Une fois que l’on a recueilli toutes les données externes à l’entreprise,
qui concernent son (ou ses) domaine d’activité stratégique, on en a

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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

réalisé une analyse approfondie qui permet, maintenant d’avoir une

bonne vue d’ensemble du marché et de son environnement. L’étape
suivante sera la réalisation du diagnostic interne et externe, formulé en
opportunités et menaces pour les données de l’audit externe. La check-
list 1.17 permet de vérifier tous les aspects importants à prendre en compte.

Check-list 1.17 – L’audit externe

; Avez-vous une idée précise du volume, en quantité et en chiffre d’affaires

de votre domaine d’activité stratégique, ainsi que de son évolution dans
les années à venir ?
; Percevez-vous clairement les attentes et motivations de vos clients actuels
et potentiels, et quelles sont celles qui sont porteuses ?
; Avez-vous identifié vos deux principaux concurrents directs, ainsi que
leurs atouts et faiblesses ?
; Avez-vous une vision actualisée des circuits de distribution et de leurs
évolutions possibles ?
; En quoi l’environnement économique vous est-il favorable ou non ?
; De quelle manière l’environnement réglementaire influence votre marché,
et quelles sont les conséquences positives ou négatives pour votre entreprise ?
; Quelles évolutions technologiques auront un impact direct ou indirect
sur votre domaine d’activité stratégique, et quelle en sera l’incidence
pour vous ?
; Quels sont les autres facteurs d’environnement qui peuvent modifier le
paysage de votre secteur d’activité, vous sont-ils plutôt favorables ou non ?
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Les spécificités du plan marketing international

Dans un contexte international, il faut distinguer entre le plan marke-
ting d’un produit lancé à l’international (dans plusieurs pays indépen-
damment du timing d’introduction) et le plan marketing d’un siège
international qui a un rôle de coordinateur/développeur.
Dans le premier cas, le format et la démarche du plan marketing inter-
national seront les mêmes que ceux d’un plan marketing classique, stra-
tégique et opérationnel. Cependant, il résumera les problématiques,
stratégies et actions de chaque pays parallèlement, tout en essayant d’y
apporter une réponse la plus globale possible.

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LE PLAN MARKETING

Dans le deuxième cas, le format et la démarche du plan marketing

international sont dans les grandes lignes les mêmes que ceux d’un plan
marketing stratégique classique. Les indicateurs de contrôle et de mesure
sont les mêmes mais à des degrés de détails différents, plus globaux.
Dans ce deuxième cas, on note cependant des différences :
– Le plan international est plus stratégique : il donne un cadre, des
directions, des objectifs pour un business global, ainsi que par marché/
catégorie/pays/région… Il donne les grands équilibres, ratios (ex : % de
dépenses communication versus budget de travail; rentabilité; CA global)
que doit atteindre chaque pays.
– Le plan national (ou régional) est plus opérationnel et s’attachera
plus à décrire les plans d’actions (détail du mix-marketing) et leur
pilotage, le pays apporte sa valeur ajoutée à une stratégie globale. Le
plan national (ou régional) fera une interprétation et une adaptation
des directives et stratégies internationales en fonction de la situation
du pays/de la région (ex : position de leader ou challenger; image
forte ou non; crédibilité technique ou non…).
L’analyse externe du plan marketing international vise à comprendre
comment l’entreprise fait face et répond à des opportunités et menaces
de l’environnement, dans des marchés de configurations et de compor-
tements différents. Globalement le plan marketing international gère
deux types de situations : l’entrée et le renforcement de la présence sur
les marchés internationaux et le positionnement des entreprises qui
exercent leurs activités à l’échelle internationale et qui sont déjà présen-
tes sur les marchés qui les intéressent.
Malgré des objectifs et des stratégies différentes au niveau internatio-
nal, les étapes clés du processus marketing demeurent identiques à celles
d’une démarche nationale. Les informations à recueillir sur ses marchés,
ses concurrents, la distribution et la demande sont les mêmes que celles
vues pour le plan marketing classique. La check-list 1.18 permet de
répondre aux questions spécifiques à l’international.
Cas du marché à l’exportation
Données sur le marché :
– Informations sur le pays : superficie, climat, saisonnalité, jours fériés,
monnaies, poids et mesures.
– Caractéristiques de la population : chiffre total, composition ethnique,
groupes linguistiques, centres urbains…

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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

Check-list 1.18 – Le plan marketing international

; Qui sont nos concurrents par pays et au niveau international ?

; Quels sont les fournisseurs nationaux et ceux à dimension internationale ?
; Quels sont les distributeurs dans les pays ciblés et ceux à dimension inter-
nationale ?
; Quels sont la législation et l’environnement politique des pays ciblés ?
; Qui sont les clients par pays, leurs motivations et leur comportement ?
; Lesquels retrouve-t-on transversalement dans plusieurs pays ?
; Quels sont les médias par pays ? Lesquels ont une portée internationale
dans notre secteur d’activité ?
; Quels sont les nouvelles technologies et les nouveaux entrants (réels et
potentiels) au niveau mondial ?
; Quels sont les produits de substitution dans les différents pays ciblés ?
; Parmi ces produits de substitution, lesquels ont une marque internatio-
nale et possèdent une dimension globale ?

– Le développement économique : principales productions, ressources natu-

relles, plan de développement, monnaie…
– La situation économique : balance des paiements, balance commerciale,
réserves en devises, indices de la production, indice du coût de la vie, PNB.
– La nature et l’état des voies de communication : ports, aérodromes, axes
routiers, canaux.
– Existe-t-il une étude de marché récente disponible ? Au CFCE ou dans
d’autres organismes ?
Données sur la concurrence :
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

– Quels sont les produits concurrents actuellement sur ce marché ?

– Quelle part du marché est détenue par chaque produit concurrent ?
– La concurrence est-elle locale, issue de petites, moyennes ou grandes entreprises ?
– Comment se comparent les produits concurrents, au point de vue prix,
qualité, design ?
– Quelles sont les relations de la concurrence actuelle avec le gouvernement ?
Bénéficie-t-elle d’encouragements ou de faveurs ?
– Quels sont les délais de paiement consentis par les concurrents ?
Informations liées au produit à exporter :
– Les prix devront-ils être établis en monnaie locale ? Est-il préférable d’utili-
ser le système de poids et mesures du pays ?
– Une approbation par un organisme de sécurité est-elle exigée avant toute
commercialisation du produit ? Si oui, qui doit introduire la demande ?

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LE PLAN MARKETING

– Quel est le régime à l’importation pour notre produit : une licence est-elle
exigée ? À quelles conditions est-elle délivrée ? Quelles sont les taxes à
l’importation ? Les taxes extérieures ?
– Quelle fraction du marché pouvons-nous espérer acquérir, à très court
terme et à long terme ?
– Le produit correspond-il tel quel aux goûts et besoins du marché ? Néces-
site-t-il des adaptations ?
– Le produit doit-il se conformer à des normes techniques particulières ?
– Dans un avenir plus ou moins rapproché, faudra-t-il se décider à fabri-
quer le produit dans le pays prospecté ou y aura-t-il lieu d’envisager une
cession de licence de fabrication à une entreprise locale ?
Informations sur la distribution :
– Comment s’effectue la distribution des produits concurrents ?
– Existe-t-il une organisation de la distribution, importateurs, agents ?
– Quelles sont les conditions de stockage, de livraison, de service après-vente ?
– Nos prix pourront-ils supporter les commissions et autres rémunérations
qu’il est d’usage de concéder aux intermédiaires dans ce pays ?
Les modes de communication :
– Quels sont les supports existant dans le pays pour faire connaître nos
produits aux acheteurs potentiels ? Foires ou expositions commerciales,
presse spécialisée, médias ?
– Quelle est l’ampleur de la communication des concurrents ? Qui s’occupe
de leur communication ?
– Quelles agences sur place pourraient se charger de la publicité, des rela-
tions presse, du marketing direct, des relations publiques ?
– Doit-on revoir nos prospectus et brochures commerciales en fonction de
la culture du pays ? Tabous locaux, croyances religieuses, interdits politi-
ques, normes particulières, codes couleurs…
– Quelle documentation devons-nous prévoir ?
– Devons-nous revoir le packaging ?
Le plan marketing international doit apporter à l’entreprise les réponses sur ces points :
– Comment développer un produit pour le marché mondial ?
– Faut-il lancer simultanément sur tous les marchés (arrosage) ou de façon
séquentielle (cascade) ?
– Si une entreprise défend l’approche de la standardisation (théorie de
Théodore Levitt), jusqu’à quel point faut-il standardiser ou adapter ?
– Si une entreprise souhaite adapter son offre : comment éviter les hétérogénéi-
tés entre les marchés ? Cela risque-t-il de devenir un obstacle pour la marque ?
Où trouver des sources d’informations pour l’international ? Voir en
annexe 1, une liste d’organismes et sociétés d’études.

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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

Utiliser le système d’information marketing

« Un système d’information marketing est une structure de personnes, de
procédures et d’équipement qui a pour objet de réunir, de trier, d’analyser,
d’évaluer et de distribuer, en temps utile, de l’information pertinente et valide,
provenant de sources internes et externes à l’entreprise et destinée à servir de
base aux décisions de marketing ».
P. Kotler, 2003.

Le système d’information marketing est un concept qui regroupe diffé-

rentes organisations ou structures. Il est plus ou moins développé selon
la taille de l’entreprise, selon ses besoins en informations et selon la
maturité de son service marketing. Il est formé de différentes sources
d’informations internes ou externes à l’entreprise, récurrentes ou ponc-
tuelles qui permettent d’alimenter l’observation et l’analyse du marke-
ter (figure 1.4).

Résultat des ventes

Action marketing engagées
Sources internes Données sur les coûts
Informations venant de la distribution
Informations venant des acheteurs

État, ministères
Associations et syndicats professionnels
Données
Périodiques, journaux, revues, livres
secondaires
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Rapports annuels, bilans

Études privées

Relevés points ventes

Données
Sources Panels distributeurs, grossistes
marketing
externes Panels consommateurs
standardisées
Données de scanner

Enquêtes
Données
Observation
primaires
Expérimentation

Figure 1.4 – Schéma type d’un système d’information

marketing (Source : Aaker C. et Day G.S., 1980)

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LE PLAN MARKETING

L’objectif d’un tel système d’information marketing est de fournir au

responsable marketing des données les plus fiables et précises possibles,
le plus immédiatement possible. Il doit lui permettre de réaliser les audits
externe et interne dans la phase d’analyse du plan marketing stratégi-
que. Une organisation structurée des informations (collecte, stockage et
diffusion) permet d’optimiser les travaux d’analyse et de diagnostic qui
sont à la base de la définition des axes stratégiques. On doit pouvoir y
trouver des données issues des sources internes et des sources externes.

Les études
Les études en marketing sont destinées à aider la prise de décision. Elles
ont pour but d’obtenir, d’analyser et d’interpréter des données de façon
formelle et objective, afin de procurer au décideur les informations lui
permettant d’agir en connaissance de cause.
Les études doivent donc aider à :
– Éviter les a priori.
– Réduire les risques.
– Prendre des décisions.
Avant d’engager un budget important pour la réalisation d’une étude,
il convient de vérifier s’il n’existe pas déjà des éléments de réponses, soit
dans l’entreprise, soit à l’extérieur. Il convient alors de mener une recher-
che parmi les différentes sources de données secondaires. On appelle
« données secondaires » des informations déjà analysées, regroupées,
quantifiées pour les opposer aux « données primaires » issues des enquêtes
et études de consommateurs. Généralement, nous trouvons des données
secondaires dans les études de marché sectorielles, au sein de cabinets
d’études ou d’instituts spécialisés (cf. annexe 1).
Lorsque nous décidons d’entreprendre une étude, car nous n’avons
pas d’élément nous permettant de prendre des décisions ou parce que
l’enjeu est de taille, et que nous devons étudier nos clients ou les acteurs
du marché, nous pouvons engager deux grands types d’études : les études
qualitatives ou les études quantitatives.
L’étude de marché proprement dite se réalise lorsque nous devons
analyser un marché ou un segment ou un domaine d’activité stratégique
dans sa globalité.

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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

➤ L’utilisation des données secondaires

Les données secondaires sont de deux types : les données internes,
provenant des statistiques et informations de l’entreprise et les données
externes provenant de sources diverses telles que statistiques officielles
ou professionnelles, presse, études ou rapports d’organismes.
• Les données secondaires internes
Les données secondaires internes concernent les commandes, le chiffre
d’affaires réalisé, en cours ou à venir, le volume des ventes, les quantités
produites, les factures et encaissements, les retours de marchandises, les
évolutions des ventes d’une année sur l’autre, d’un mois sur l’autre, la
rentabilité par produit ou par marché, le budget de communication, les
résultats de campagne de marketing direct ou de promotions…
Généralement, ces données sont transmises sous forme d’états stan-
dardisés, à une fréquence mensuelle, hebdomadaire ou, plus rarement,
journalière. Il peut s’agir d’un « état mensuel des ventes », d’un « carnet
de commandes » ou d’un « suivi mensuel du CA ».
Ce qui est intéressant pour le chef de produit, c’est d’avoir ces infor-
mations au global et ventilées par produit, par région et par segment de
client, d’une période à l’autre.
Les informations nécessaires pour l’analyse au moment du plan marke-
ting stratégique sont principalement :
– Le chiffre d’affaires total, par produit, par région et par segment de
client.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

– Le volume des ventes total, par produit, par région et par segment
de client.
– La rentabilité par produit, par région et par segment de clientèle.
– Les évolutions du chiffre d’affaires, des quantités vendues et de la
rentabilité sur les deux ou trois années précédentes, par type de produit,
par zone géographique ou commerciale et par segment de clients.
– Les résultats des campagnes de promotions, de marketing direct, etc.
– Les indices de satisfaction client.
– Les indices de qualité.
Ces données secondaires internes sont précieuses pour l’audit interne
sur les produits et les marques.

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LE PLAN MARKETING

• Les données secondaires externes

Les données secondaires externes sont issues de sources très diverses :
– Presse professionnelle ou grand public : c’est une source d’une
grande richesse, la presse ayant pour mission d’informer, les sujets
sont d’actualité et dans l’air du temps. À privilégier pour la veille
économique, concurrentielle ou technologique, à utiliser avec précau-
tion pour les résultats d’études, car ils ne représentent pas la totalité
de l’étude citée.
– Organismes professionnels : tels que syndicats, fédérations, ordres.
Ils sont une source officielle pour les secteurs concernés. Certains
publient annuellement des statistiques précieuses sur les produits,
marques et concurrents. D’autres n’ont parfois pas toutes les infor-
mations marketing et commerciales que l’on souhaiterait.
– Instituts nationaux : par exemple l’INSEE, publie chaque année des
rapports sur certains marchés, mais ne les réactualise pas forcément.
– Société d’études ou de sondages.
Il s’agit d’une recherche documentaire sur des statistiques et informa-
tions commerciales, économiques, technologiques, industrielles, etc.
Lorsque l’on fait cette démarche, on a souvent l’impression « d’aller à la
pêche aux informations », ce n’est pas un travail aisé, mais il permet
d’obtenir plus rapidement et souvent à moindre coût les informations
souhaitées. En annexe 1, nous avons listé un certain nombre de sources
de données secondaires externes.
Du fait de leur diversité, ces données secondaires présentent quelques
risques si on ne prend pas la peine de s’assurer de leur source initiale.
Aussi vous devez vérifier certains points :
– L’unité de mesure prise en compte : par exemple, pour comparer une
évolution ou deux segments, si les sources secondaires sont différentes.
– La récurrence de l’information : par exemple, certaines données sont
le résultat d’une étude ponctuelle qui ne sera pas renouvelée et ne
permettra pas le suivi des mêmes critères.
– Les délais de publication : certaines statistiques sur l’année civile sont
publiées en août de l’année suivante.
– L’origine des données, c’est-à-dire la source primaire, et leur degré de
précision : par exemple, le nombre et les caractéristiques de l’échan-
tillon d’une enquête.

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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

– Le contexte d’utilisation de ces données : préférez ce qui est factuel à

ce qui est du domaine de l’interprétation.
L’appel aux données secondaires est utile lorsqu’on ne possède pas
encore suffisamment d’historique sur un domaine ou un secteur auquel
on s’adresse, ou bien pour élargir l’analyse habituellement réalisée. Ces
données permettent d’obtenir une vision globale d’un marché ou d’un
secteur.

➤ La réalisation d’une étude de marché

Réaliser une étude de marché nécessite surtout de structurer les diffé-
rents niveaux d’informations souhaitées et de s’assurer que suffisam-
ment de données permettent une analyse complète qui pourra déboucher
sur une synthèse en opportunités et menaces. Une étude de marché peut
tout à fait être réalisée par un étudiant en école de commerce lors d’un
stage en entreprise, c’est une pratique assez courante et qui satisfait tous
les acteurs : le stagiaire pour l’intérêt de la mission et l’apprentissage
concret, l’entreprise pour le budget et le gain de temps.
Les thèmes qui devront être couverts dans l’étude de marché sont :
– Le marché :
• en volume : CA total et par segment, quantités, évolution sur les
deux ou trois dernières années;
• ses principales caractéristiques : saisonnalité, dépenses de commu-
nication, cycle de vie des produits, principales mutations observées
récemment…
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

– La concurrence directe :
• stratégie des concurrents : positionnement, objectifs et moyens pour
les atteindre, communication institutionnelle;
• analyse de leur mix-marketing : innovation produits, politique prix,
moyens et budget de communication, politique de distribution;
• parts de marchés respectives et évolution;
• analyse de leurs forces et faiblesses.
– La concurrence élargie :
• les produits de substitution;
• la concurrence indirecte : produits, prix, communication, degré
d’attractivité pour nos clients;

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LE PLAN MARKETING

• la concurrence générique : évaluer l’incidence sur nos segments de

clients.
– Les circuits de distribution :
• nombre de distributeurs, point de vente ou détaillants et part de
marché respective;
• tendance d’évolution : regroupement, élargissement…;
• par distributeur : positionnement, stratégie, tendance d’évolution.
– La demande :
• les attentes, besoins et motivations;
• la segmentation du marché : pertinence des critères, évaluation des
segments, tendance d’évolution;
• les tendances socio-culturelles qui ont un impact majeur sur les
consommateurs ou utilisateurs.
– L’environnement :
• technologique : brevets, innovations en cours;
• réglementaire : normes, lois;
• économique : PNB, prévisions de croissance…;
• international;
• etc.
En prévision du diagnostic de situation, il est intéressant de synthéti-
ser chaque rubrique en opportunités et menaces.

➤ La conduite d’une étude quantitative

Nous sommes amenés à devoir mener des études complémentaires aux
données en notre possession. Ces études sont menées auprès des acteurs
du marché, le plus souvent auprès des consommateurs ou utilisateurs.
Vous choisirez une étude quantitative lorsque votre objectif est de
mesurer ou quantifier les informations. Vous les utiliserez dans les cas
suivants :
– Mesurer statistiquement des fréquences de comportement, d’attitude
ou d’opinion.
– Comparer son offre à celle des concurrents.
– Hiérarchiser des critères de choix.
– Mesurer le taux de notoriété d’une marque.

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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

– Mesurer la satisfaction client.

– …
Le plus souvent, un questionnaire est administré auprès d’un échan-
tillon représentatif, environ 250 à 300 questionnaires en B to B, environ
1 000 en B to C. L’analyse des données donne lieu à des « tris à plat » ou
des « tris croisés ».

➤ La conduite d’une étude qualitative

Le choix se portera sur une étude qualitative lorsqu’on cherche à :
– Comprendre : par exemple, un processus de décision.
– Observer : par exemple, les attitudes face aux linéaires et à la position
des produits.
– Connaître : par exemple, les besoins et motivations des clients.
– Analyser : par exemple, la perception d’une marque et l’identification
à son univers.
– Rechercher : par exemple, des idées, des pistes de création, ou des
axes d’innovation, un nom de marque…
L’étude qualitative, du fait que son objectif n’est pas de mesurer ou
d’estimer, ne nécessite pas un échantillon aussi important que l’étude
quantitative. On peut avoir recours à :
– Des interviews clients ou autres acteurs du marché : en général 10 entre-
tiens en profondeur d’une à deux heures chacun apportent une vision
très complète dans les secteurs B to B. Le guide d’entretien privilé-
giera les questions ouvertes et les relances du type : « c’est-à-dire ? ».
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

– Des groupes de consommateurs : pour tester un produit, un nouveau

concept, pour recueillir les perceptions d’un service, d’une collec-
tion…
– Des groupes de créativité : pour faire émerger des idées prospectives,
de nouvelles tendances.
À l’issue d’une étude qualitative, vous obtiendrez une analyse de
contenu.
• L’écoute client
L’écoute client est une forme d’étude qualitative, en beaucoup plus
souple, ne nécessitant pas de brief approfondi. Elle peut se pratiquer
régulièrement, par les services marketing ou commerciaux de l’entre-

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LE PLAN MARKETING

prise. Elle apporte un retour direct du terrain, sans intermédiaire, renforce

la collaboration client/fournisseur et consolide les relations marketing/
commerciaux. Elle est particulièrement adaptée en secteur B to B et
milieux industriels. Les trois objectifs de l’écoute client sont :
– Mieux comprendre le fonctionnement, les besoins, voire les insatis-
factions du client.
– Tester de nouveaux concepts.
– Analyser qualitativement l’offre ou certains points précis.
Pour mener une écoute client, un petit échantillon de clients suffit
car on ne cherche pas forcément la représentativité et l’exhaustivité. On
préférera l’entretien en face à face de préférence, lors de visite dans
l’entreprise du client. Tout est fait en interne : le face à face peut être
réalisé en étroite collaboration avec les commerciaux, ce qui permet de
se situer dans une relation différente de la relation « marchande » habituel.

Les panels
Les panels sont des échantillons statistiques permanents représentatifs
d’un univers à un moment donné. Ils permettent de mesurer en continu
les comportements d’achat à l’égard d’une marque ou d’une catégorie
de produits.
Ce sont des outils indispensables pour le pilotage des variables du
mix-marketing.
Ils fournissent des informations descriptives sur les volumes vendus
par catégorie, segment, famille et marque (panels de distributeurs) et
explicatives sur les quantités achetées par type d’acheteur (panel de
consommateurs).
L’analyse des données de panels permet une gestion très réactive des
leviers d’action du marketing opérationnel tels que la promotion, le
merchandising, le prix, le packaging, etc.

➤ Le panel distributeur
La source d’information est le point de vente. Il peut s’agir de grandes
surfaces alimentaires ou spécialisées. Le rôle de ce panel est de mesurer
sur une période donnée (la semaine, le bimestre…) les ventes en volume

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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

et en valeur des distributeurs au consommateur final de produits de

consommation courante ou de biens d’équipement avec l’objectif de les
expliquer par les actions mises en place en magasin.
Pour ce qui concerne les biens de consommation courante majoritai-
rement équipés d’une étiquette à code barres, le relevé des ventes par
référence est effectué directement par les terminaux à lecteur optique au
moment du passage en caisse des clients. Les promotions sont recen-
sées manuellement toutes les semaines par les inspecteurs des Société
d’Études.
Pour tous les autres produits, le relevé est réalisé par méthode de comp-
tage dans la surface de vente par les inspecteurs des Sociétés d’Études.
Les informations fournies sont les suivantes :
– Ventes volume et valeur par :
• marché, segment, famille, marque, gamme, ligne et référence;
• type de magasin;
• région;
• semaine, période (4 semaines), bimestre, quadrimestre.
– Distribution numérique/valeur.
– Part de marché volume/valeur.
– Prix de vente consommateur.
– Nombre et nature des promotions présentes dans le magasin.
– Linéaire en centimètres développés.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

– Stocks en volume et nombre de jours.

– Achats distributeurs (sell in).

➤ Le panel consommateurs
La source d’information est l’acheteur lui-même. Il s’agit de ménages
ou individus représentatifs de la population française qui relèvent à
l’issue de chacun de leurs actes d’achat les informations relatives aux
produits La saisie est automatique pour les produits équipés d’un code
barre, ou manuelle pour les autres. Les panélistes instruisent également
le lieu d’achat du produit, la présence ou non de promotion on pack, la
quantité achetée et le prix payé.

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LE PLAN MARKETING

Les informations fournies sont les suivantes :

– Ventes volume et valeur par :
• marché, segment, famille, marque, gamme, ligne et référence;
• type de magasin;
• région;
• semaine, période (4 semaines), bimestre.
– Croisées par variables socio-démographiques, biens d’équipement, styles
de vie.
– Quantités Achetées (QA) et parts de marché volumes.
– Sommes Dépensées (SD) et parts de marché valeur.
– Nombre d’Acheteurs (NA) pénétration.
– QA/NA quantités achetées par acheteur.
– SD/NA sommes dépensées par acheteur.
– Prix de vente consommateur.
– Nombre d’actes d’achat par acheteur.
– Quantités achetées par acte d’achat.
– Taux de mixité et part de client.
Les données issues du panel consommateurs permettent d’expliquer
les évolutions constatées sur le marché par l’analyse des comportements
d’achat.

La veille marketing
La veille a pour finalité de recueillir, d’analyser, d’enregistrer, puis de
diffuser les informations pertinentes qui environnent l’entreprise, afin
d’optimiser la prise de décision. C’est une « écoute active » qui se diffé-
rencie des études marketing, car elle est un système permanent d’écoute
et nécessite la collaboration de plusieurs services dans l’entreprise, notam-
ment le commercial, le marketing, le technique et le juridique.
Son champ d’étude est très large, d’où la difficulté de trouver la bonne
information juste à temps. À la limite du domaine des Études Marke-
ting, la Veille a pour finalité de formaliser les informations qui environ-
nent l’entreprise pour organiser un « observatoire ».

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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

➤ Mettre en place un système de veille

Mettre en place une cellule de veille est un processus complexe qui
repose à la fois sur une véritable démarche de conduite de projet et sur
l’utilisation d’outils en constante évolution.
• Les facteurs clés de succès
Premier point : Quels sont les objectifs et enjeux de la veille que l’on
souhaite mettre en place ? Être fixé sur ces objectifs permettra de véri-
fier la pertinence de créer une cellule interne à l’entreprise. Car s’il est
judicieux de monter une cellule de veille au sein de l’entreprise, il est
parfois préférable de faire appel à des courtiers en informations. On
peut également envisager de regrouper des entreprises non concurrentes
mais travaillant sur les mêmes marchés, pour créer une cellule de veille
commune.
Deuxième point : Quel est le domaine prioritaire à étudier ? S’agit-il
d’observer de près la concurrence et son positionnement sur les marchés,
ou plutôt les évolutions en matière de recherche et de brevets ? S’agit-il
de suivre le lancement de nouveaux produits ou bien les évolutions juri-
diques, financières ? Répondre à cette question permettra de situer la
cellule de veille, soit au niveau de la direction générale, soit au niveau de
la direction marketing.
Troisième point : Quels sont les destinataires de cette veille ? Faut-il
informer la direction en vue de décisions stratégiques, ou plutôt les
directions techniques, ou encore les cadres sur le terrain ? Bien identi-
fier les destinataires permettra de mieux gérer les flux d’informations.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Quatrième point : Dans quels délais a-t-on besoin des résultats ? Si

c’est à court terme, il vaudra mieux créer une cellule de crise « dans
l’urgence »; si c’est à moyen et à long terme, on peut envisager la créa-
tion d’une cellule de veille.
Cinquième point : Comment seront diffusés les résultats de la veille ?
Car il ne sert à rien de stocker précieusement l’information. Il est
important de réfléchir aux modalités de diffusion : comment, sous
quelle forme, à quelle périodicité, à qui…, avant même la mise en place
du service de veille.
Définir ces différents points, éventuellement les croiser, permettra de
prendre la meilleure décision concernant la mise en place d’une cellule
de veille en interne ou en externe. Découleront ensuite les moyens

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LE PLAN MARKETING

humains attribués, les moyens financiers, la caractérisation du domaine

observé, l’implication de l’entreprise dans le processus et notamment
l’implication des décideurs… Mettre en place une cellule de veille
suppose d’utiliser une démarche de conduite d’un projet autour de
l’information.
Si une démarche de conduite de projet, une forte implication du
management, une bonne maîtrise des outils sont les facteurs clés de
succès d’une cellule de veille, il n’en reste pas moins que tout responsa-
ble marketing doit, pour son domaine d’activité, rester constamment
en alerte, à l’écoute de tous les signaux. Pour cela, selon que l’entreprise
aura ou non une cellule de veille, il devra s’organiser.
• Deux systèmes de veille pour le marketing
Il existe deux systèmes de veille dans l’entreprise :
– D’une part, il peut exister un service dédié à la veille dans l’entre-
prise, ou cellule de veille. Ce service dépend généralement de la
direction générale ou d’une direction Marketing stratégique. Ce
service existe principalement dans les grands ou très grands groupes,
il n’existe pas dans toutes les entreprises, il est, généralement, composé
de documentalistes, parfois aussi, de chargés d’études. Son champ
d’investigation est très large : il couvre tous les domaines de la veille
marketing, commerciale, juridique, économique, technologique…
Ce service a accès à toutes les sources d’informations possibles (parfois
moyennant budget d’achat) : Internet, banques de données, publica-
tions, études…
– D’autre part, la veille permanente et informelle du responsable marke-
ting. Qu’il y ait, ou non, un service dédié à la veille dans l’entreprise,
le responsable marketing se doit de faire sa propre veille tout au long
de l’année. C’est pourquoi on parle d’un système permanent d’écoute.
La veille que fait le responsable marketing ne dépend que de lui. Son
champ d’investigation couvre tous les domaines qui peuvent influer
sur ses choix marketing : concurrentiel, économique, juridique,
besoins et attentes clients, innovations technologiques… Seul, il ne
peut avoir accès à toutes les sources d’informations en permanence ni
même déceler ce qui est une tendance de fond d’une tendance passa-
gère, c’est pourquoi, il doit faire appel à un réseau de partenaires ou
d’acteurs.

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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

Entre les deux systèmes, les différences sont importantes dans la façon
d’organiser la veille.
Dans le cas d’un service dédié à la veille, on doit déjà savoir sur quel
thème on fait une recherche : soit on part d’un a priori, soit on cherche
à creuser une information ou une idée. Les informations recherchées
sont déjà cernées et la requête est formalisée, de manière plus ou moins
précise.
Dans le cas où le responsable marketing est veilleur, on est dans un
état d’esprit d’ouverture globale sur son marché : on ne sait pas encore
sur quel thème faire la recherche. C’est le rôle du responsable marketing
d’être à l’écoute, il doit être aussi pro-actif. Il est « multicapteurs » : son
écoute couvre tous les domaines. C’est pourquoi, seul, il ne peut faire sa
veille, il a besoin de s’appuyer sur les autres services de l’entreprise (sans
lien hiérarchique). La veille du responsable marketing est donc « infor-
melle et permanente » : il ne connaît ni le thème, ni les informations, ni
la source, ni le moment.

➤ Responsable marketing : organisez votre propre veille

Dans le premier cas, généralement le responsable marketing fait une
« requête » auprès du service consacré à la veille sur un thème donné. La
réponse à la requête peut prendre de une à plusieurs semaines selon la
densité de la recherche, selon son urgence et la charge de travail au sein
du service.
Dans le deuxième cas, où le responsable marketing entretient lui-
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

même sa propre veille :

1. Vous devez créer votre « Réseau d’Acteurs de la Veille » : c’est un
réseau relationnel de personnes de compétences diverses qui pour-
ront vous apporter des informations fiables : commerciaux, clients,
service R & D, acheteurs et/ou fournisseurs, prescripteurs, prestatai-
res, experts juridiques.
2. Vous devez entretenir et enrichir ce réseau, en donnant des informa-
tions pour en recevoir, en gardant le contact en quasi-permanence,
en remerciant pour les informations transmises, et surtout, en misant
sur la confiance réciproque.
3. Vous devez utiliser tous les supports de la veille, tels que : salons, presse,
achat de produit ou services…

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LE PLAN MARKETING

• Entretenir son réseau d’acteurs

Pour cela trois principes d’efficacité sont utiles à appliquer :
Demander des informations
Envoyer un e-mail aux 3 ou 4 commerciaux faisant partie de son réseau
d’acteurs : « J’ai entendu parler d’une nouveauté en préparation chez
notre concurrent x. Avez-vous, de votre côté, des informations ? Que
pouvez-vous m’en dire ? »
Demander aux commerciaux de son réseau d’acteurs de réaliser une
mini enquête auprès de quelques clients (3 à 5) avec quelques questions
ouvertes : « De quelles innovations auriez-vous entendu parler ? Qu’est-ce
qui vous intéresserait dans cette innovation ? Qu’attendez-vous de notre
société ?… »
Organiser une réunion annuelle d’échanges
Une réunion annuelle regroupant quelques personnes de R & D et des
commerciaux (si possible, ceux faisant partie de son réseau d’acteurs de
la veille car cela les valorise). Les thèmes peuvent être différents selon les
années :
– Un brainstorming sur toutes les idées, en faisant une synthèse finale
sur ce qui semble être de fond. Le facteur clé de succès : que R & D,
commerciaux et marketing soient d’accord sur la synthèse finale, c’est
le signe que l’idée est sûrement à creuser.
– Une idée particulière à creuser sous l’angle de la recherche technolo-
gique, ergonomique et sous l’angle de l’adéquation aux besoins clients.
Le facteur clé de succès est que chacun comprenne l’intérêt de travailler
ensemble sur un développement de produit ou de service.
Susciter l’envie de participer à la veille marketing
Envoyer une à deux fois par an à l’ensemble des commerciaux la liste de
toutes les informations disponibles au service marketing (études, presse,
newsletter de site) en laissant aux commerciaux le soin de faire la demande,
soit d’une synthèse d’une étude, soit d’articles sur un concurrent… Le
facteur clé de succès : que la demande vienne des commerciaux et que
la réponse soit rapide (48 heures).
Ces trois principes ont été développés et fonctionnent très bien, s’ils
sont effectivement mis en place et réalisés : cela est de la responsabilité
du responsable marketing.

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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

Le responsable marketing ne doit pas « baisser les bras » à la première

déception : une seule réunion, une année et ensuite plus rien : cela ne sert
à rien. Un envoi des informations marketing aux commerciaux, une
année et rien ensuite : cela ne sert à rien. C’est la régularité et la perma-
nence qui vont créer l’interaction efficace des différents services. Pour
l’envoi d’informations marketing : selon le degré de résistance au marke-
ting, cela peut être un succès dés le premier envoi ou au bout de deux ans.
Optimiser ses recherches
Usuellement on distingue quatre familles de veille : concurrentielle,
commerciale, technologique et environnementale, représentées dans le
tableau 1.2.

Tableau 1.2 – Les différents types de veille et leurs axes de surveillance

Type de veille Axes de surveillance

Les acquis scientifiques
Les matériaux
Les systèmes d’information
Veille technologique L’innovation technologique
Les dépôts de brevets
Les produits
Les procédés
Stratégies concurrentielles
Nouveaux entrants
Concurrences indirecte et générique
Veille concurrentielle
Politique prix
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Innovations en cours
Clients communs
Évolution des marchés
Tendances de consommation clients
Modification des processus de décision
Veille commerciale La relation client/entreprise
Les relations entreprises/fournisseurs
La solvabilité des acteurs du marché
La main d’œuvre : évolution des compétences
Les évolutions sociologiques
L’environnement politique
Veille environnementale
Les influences culturelles
Etc.

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LE PLAN MARKETING

Utiliser les sources de la veille

Citons, parmi les principales sources de veille :
– Les institutions : administrations, organismes professionnels, centres
de recherche, université, instituts et fondations.
– Les réseaux personnels : associations d’anciens, clubs, confrères, collègues…
– Les manifestations : colloques, salons, voyage d’études.
– Les fournisseurs d’informations : presse, instituts d’études, banques
de données, courtiers.
– Les sources fortuites : train, avion, hôtel…
– Les acteurs du marché : fournisseurs, clients, sous-traitants, organis-
mes professionnels, syndicats de profession…
– Consultants et experts : cabinets spécialisés dans la veille, ingénieurs,
centres techniques, consultants, universitaires…
Voir en annexe 3 une liste des principales revues marketing en France.

Les nouvelles sources d’informations

Enfin, un aspect fondamental différencie une véritable démarche de veille
d’une recherche classique d’informations, c’est la semi-automatisation
de la recherche grâce à des outils spécifiques. Les outils utilisés sont de
plus en plus complexes et nécessitent non seulement un temps de forma-
tion, mais aussi un temps d’apprentissage et de rodage.
Les outils de veille se complexifient pour répondre, notamment :
– au nombre toujours croissant d’informations (nécessité d’automatiser
une partie de la recherche);
– à la nécessité de traduire les données obtenues souvent émises en
langue étrangère;
– au besoin d’offrir aux décideurs, dans un souci de gain de temps, une
représentation visuelle de l’information trouvée…
Mais aucun outil, aucun agent – aussi « intelligent » soit-il – ne rempla-
cera l’expertise humaine. Il s’agit plutôt de se faire rencontrer l’intel-
ligence humaine et l’intelligence artificielle.

Le SIM
Pour construire un Système d’Information Marketing adapté à son
contexte, les questions de la check-list suivante sont utiles pour identi-
fier ses besoins en informations.

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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

Check-list 1.19 – Questions à se poser pour construire un S.I.M. adapté

; Quels sont les types de décisions que vous êtes amenés à prendre ?
; De quels types d’informations avez-vous besoin pour prendre ces décisions ?
; Quelles sont les informations auxquelles vous avez accès facilement?
; Quelles études spécifiques demandez-vous périodiquement ou occasionnel-
lement ?
; De quelles informations auriez-vous besoin de façon récurrente et que
vous n’obtenez pas aujourd’hui ?
; Quelles sont les informations que vous souhaiteriez obtenir quotidien-
nement, hebdomadairement, mensuellement, trimestriellement ou annuel-
lement ?
; Quels sont les sujets sur lesquels vous souhaitez une surveillance régulière ?
; Quel type d’analyse de données aimeriez-vous obtenir de façon régulière
et automatique ?
; Quelles seraient les trois améliorations les plus utiles pour rendre
l’actuel Système d’Informations Marketing plus performant ?

Une chose à ne pas oublier est que le S.I.M est au service de l’analyse
stratégique et doit permettre d’obtenir les bonnes informations au bon
moment. En aucun cas il ne doit se transformer en une immense banque
de données redondantes et inutilisées. On représente le processus de
décision marketing de la manière suivante : (figure 1.5)

Système d’Informations Marketing et processus de décision

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Système d’information marketing

Directeurs Environnement
marketing Recueil et gestion marketing
Évaluation de l’information
Analyse Marchés cibles
et validation
stratégique
des besoins Système Recueil des Concurrence
Plan marketing en information interne données
Canaux
de gestion externes
Mise en œuvre de distribution
Pilotage Distribution de Spécificités
l’information : Système Recherche des segments
Suivi et contrôle accès, de décision ad hoc
modalités marketing Critères
et processus de segmentation

Figure 1.5 – Le processus de décision marketing

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LE PLAN MARKETING

Le directeur marketing, pour être plus rapidement opérationnel au

moment du plan marketing a intérêt à structurer l’ensemble des
données internes ou externes dans le S.I.M. Le tableau suivant offre une
vision globale des informations à recueillir :

Tableau 1.3 – Informations marketing à recueillir

Sources Types de données marketing

Obtenues en continu Obtenues sur demande

Analyse clients
Rapports et analyses
gagnés/clients perdus
Sources des ventes
Segmentation clients
secondaires Baromètres qualité
et prospects
internes et satisfaction client
Tous tris spécifiques de la base
Statistiques financières
de données marketing
Études parues dans les revues
Sources professionnelles Souscription
secondaires Panels Achats d’études spécifiques
externes Statistiques professionnelles Veille sur axe de surveillance
ou institutionnelles
Études de marché ad hoc,
Panels de clients
Sources qualitatives ou quantitatives
Analyse systématique
primaires Opinions d’experts
auprès des clients et prospects
Écoute clients

Comment être satisfait de son Système d’Informations Marketing ?

Apporte-t-il les données internes et externes qui permettent de réaliser
un bon diagnostic ? Obtient-on les informations nécessaires pour pren-
dre des décisions avec le maximum de sécurité ? La check-list 1.20
permet de vérifier que l’on détient l’ensemble des données utiles et les
sources adéquates. Cette liste n’est pas exhaustive, il y a sûrement des
informations spécifiques au secteur ou une exigence d’analyse à des
degrés plus fins. L’objectif est surtout de vérifier que tous les éléments
d’analyse sont présents au moment du plan marketing, et que l’on
connait le lieu où se les procurer. Dans le cas où les éléments sont
absents, la question de l’intérêt de l’information et de la nécessité
d’engager un budget de recherche est à se poser.

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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

Check-list 1.20 – Pour un SIM performant

; Avez-vous accès facilement et périodiquement aux données commercia-

les internes sur vos produits ou services ?
; Avez-vous les données de rentabilité de vos produits et services ?
; Avez-vous en interne des données quantitatives et qualitatives sur vos
clients, leur typologie et leur comportement d’achat ?
; Avez-vous des remontées du terrain via les commerciaux, sur vos clients,
la concurrence… ?
; Avez-vous une cellule de veille dans votre entreprise et vous apporte-t-
elle les informations précieuses dont vous avez besoin ?
; Entretenez-vous un réseau de collaborateurs pour votre veille marketing ?
; Utilisez-vous les nouvelles techniques d’information pour optimiser
votre veille et, sinon, pensez-vous pouvoir les utiliser ?
; Êtes-vous abonné aux principales revues professionnelles et grand public
qui concernent de près votre secteur et vos clients ?
; Avez-vous suffisamment d’informations sur les consommateurs ou utilisa-
teurs de vos produits/services pour prendre des décisions les concernant ?
; Connaissez-vous votre concurrence, sa stratégie, ses objectifs et son position-
nement ?
; Quelles sont les données qui vous manquent et vous empêcheraient
ainsi de prendre une décision ?
; Quelles sont les informations que vous avez mais qui vous sont finale-
ment peu utiles, soit trop fréquentes, trop détaillées… ?
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CHAPITRE 2
2

Définir des stratégies

performantes

Segmenter efficacement ses marchés

Une étape intermédiaire entre l’analyse des informations internes et
externes et le diagnostic est l’étape de segmentation des marchés ou des
domaines d’activités stratégiques. La segmentation des marchés est une
analyse de son secteur d’activité qui permet d’évaluer le ou les segments les
plus intéressants, soit en volume, soit en croissance ou encore en marge.
Segmenter un marché consiste à le découper en sous-ensembles homo-
gènes de consommateurs selon les critères pertinents pour le marché
considéré, à choisir les critères de segmentation pour analyser les profils
des consommateurs dans chacun des segments.

Les segmentations stratégique et marketing

Toutefois, au niveau du plan marketing stratégique, nous devons faire
une distinction entre la segmentation stratégique de l’entreprise en DAS
(Domaines d’Activités Stratégiques) et la segmentation marketing qui

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LE PLAN MARKETING

doit permettre de constituer des groupes de consommateurs qui auront

des attentes et un comportement de consommation différents les uns
des autres (tableau 2.1).

Tableau 2.1 – Segmentation stratégique et marketing (Source : Cegos)

Segmentation

Stratégique Marketing
Concerne les métiers ou les domaines
Concerne un métier ou un secteur
stratégiques de l’entreprise dans son
d’activité de l’entreprise.
ensemble.
Vise à diviser ces métiers en groupes Vise à diviser les clients en groupes
homogènes relevant des mêmes caractérisés par les mêmes besoins
Facteurs Clés de Succès et univers. ou comportements d’achat.
Permet d’identifier des opportunités Permet d’adapter l’offre aux clients,
de diversification, de développement de sélectionner des cibles et affiner
ou d’abandon d’activités actuelles. le mix.
A une portée à moyen et long termes. A une portée à court et moyen termes.

Quel que soit le type, stratégique ou marketing, la segmentation est une

analyse logique, créative et itérative. Logique car elle se fonde sur des
faits observables et part du marché global pour le découper, si néces-
saire. Créative, car les critères de découpage du marché ne sont pas figés,
ni identiques pour l’ensemble des secteurs; à une liste communément
utilisée, car générale, il convient de rechercher les critères spécifiques de
son marché. Itérative, car la segmentation évolue en même temps que
les conditions économiques, sociétales, internationales…
La segmentation en DAS ou en segment de consommateurs :
– Permet de concentrer ses actions marketing et commerciales pour un
gain d’efficacité.
– Est la première étape nécessaire à la meilleure adéquation de l’offre à
son marché.
– Optimise plus rapidement le retour sur investissement des choix stra-
tégiques ou des actions marketing.
– Facilite un meilleur choix des domaines d’activités stratégiques ou
des consommateurs.

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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

– Doit être remise en cause régulièrement.

– Est liée aux critères qui définissent une population ou un marché :
elle lui est spécifique et n’est pas duplicable telle quelle.

Point conseil

Une fois la segmentation réalisée, on choisit ses segments stratégiques en

fonction de :
• l’intéret du segment;
• la capacité de l’entreprise à l’atteindre;
• les facteurs clés de succès du segment.

Check-list 2.1 – Validez l’étape 5 : choix des segments cibles

; Avons-nous mesuré l’intérêt du segment ?

– son volume en chiffre d’affaires et en quantités;
– sa croissance;
– ses promesses de marges.
; Avons-nous évalué son accessibilité ?
– les barrières technologiques à l’entrée;
– les coûts d’acquisition : communication, distribution…;
– les normes réglementaires;
– le nombre, la taille et le dynamisme des concurrents;
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

– les coûts de logistique, transports…

; Avons-nous les capacités pour l’atteindre ?
– capacités financières, jusqu’à quelle hauteur ?
– capacités commerciales, en nombre et compétences ?
– capacités techniques ?
– capacités marketing : innovation, créativité, positionnement… ?

➤ Caractéristiques d’une segmentation efficace

Comment vérifier que la segmentation retenue sera efficace et perti-
nente pour notre marché ? Cinq attributs vont permettre de valider la
segmentation. Elle doit être :

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LE PLAN MARKETING

– Discriminante : La segmentation doit permettre d’identifier et de

caractériser des marchés ou des clientèles de façon à ce qu’il n’y ait pas
de confusion possible entre deux segments distincts et de façon à ce que
les individus d’un même segment soient le plus homogène entre eux.
Ex : Le segment des 18-24 ans est bien distinct de celui des 25-34 ans.
– Pertinente : La segmentation doit permettre de caractériser un marché
ou une clientèle tout en étant en adéquation avec l’offre proposée.
Ex : Segmenter par la religion n’est pas un critère pertinent sur le
marché des yaourts. Par contre il peut l’être pour les offres culturelles.
– Mesurable : La segmentation doit être vérifiable et quantifiable. Ex : Le
cas de l’entreprise de sport qui voudrait segmenter le marché des
joueurs de tennis par leur activité professionnelle est mesurable. Par
contre la segmentation par l’activité professionnelle est difficilement
mesurable sur le marché des yaourts.
– Accessible : La segmentation doit permettre d’atteindre facilement la
cible à moindres coûts. Ex : La segmentation par l’âge du dirigeant
d’entreprise est pertinente sur certains marchés de services en B to B.
Par contre, il est très difficile (et coûteux) de se procurer un tel fichier.
– Attractive : Les segments identifiés doivent pouvoir être mesurable,
afin d’en connaître le potentiel, la croissance et la rentabilité espérés.
Cette notion d’intérêt du segment est fondamentale pour pouvoir
ensuite choisir ses cibles. Ex : Pour une agence de voyage organisant
des croisières, les seniors représentent un segment attractif.

L’arbre de segmentation
L’exemple de l’entreprise Virgin permet de comprendre la stratégie de
segmentation dans son ensemble : l’entreprise agit sur trois domaines
d’activités stratégiques : le transport aérien, les boissons avec le Virgin
Cola et la distribution de produits culturels.
C’est le niveau de segmentation de l’entreprise en DAS.
Chaque DAS est segmenté en marché : la segmentation du DAS distri-
bution de produit culturel fait apparaître deux marchés : la distribution
d’une offre physique en magasin (on achète un produit-livre ou un
produit-disque…) et la distribution d’une offre dématérialisée, par télé-
chargement (on loue ou on achète un titre ou une sonnerie…)

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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

VIRGIN

DAS DAS DAS

Transport Virgin Cola Distribution de
aérien produits culturels

MARCHÉ 1 MARCHÉ 2
Offre physique Offre dématérialisée
en magasin par téléchargement

Segment Segment Segment Segment Segment Segment

1 2 3 4 1 2
Librairie Musique Vidéo Papeterie Musique Vidéo

Sous-segment Sous-segment
1 2
Logos Titres
et sonneries

Figure 2.1 – L’arbre de segmentation :

l’exemple de Virgin Megastore

Chacun de ces deux marchés a son propre business model : logisti-

que, commercialisation, mode de distribution, structure de coûts et de
revenus…
La distribution d’une offre dématérialisée est un marché récent, avec
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

un potentiel inférieur au marché de la distribution physique, mais avec

une croissance nettement supérieure et qui correspond à une tendance
économique forte.
Chacun de ces deux marchés est découpé en segments. Pour chacun
d’eux, le marketing fait une analyse de la concurrence, des consomma-
teurs et des tendances, puis fait des recommandations de produits et de
services.
Chacun de ces segments peut, si nécessaire être sous-segmenté, comme le
segment de la musique par téléchargement en sous-segment logos et
sonneries d’une part et, d’autre part le sous-segment titres musicaux.
Pour ces deux segments on observe deux modes de distribution : par
Internet et par les Mobiles.

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LE PLAN MARKETING

S’appuyer sur un diagnostic réaliste

Après le recueil et l’analyse des informations, il s’agit de retenir les
données les plus importantes, de croiser les informations externes et
internes pour détecter celles qui auront un plus fort impact sur les déci-
sions à prendre.
Ce diagnostic, dans le plan marketing stratégique, prend la forme
d’un tableau de synthèse appelé SWOT ou EMOFF (Enjeux, Menaces,
Opportunités, Forces, Faiblesses).
Avant d’en arriver à ce stade de synthèse, plusieurs outils, dits de
visualisation, permettent de mettre en évidence des informations ou des
situations particulières et surtout de croiser des données externes et des
données internes recueillies au cours de la phase d’audit.

Intégrer les outils de visualisation

La visualisation, comme son nom l’indique, est une technique de repré-
sentation visuelle de données de sources différentes et, parfois, d’unités de
mesure différentes telles que le chiffre d’affaires et les quantités vendues.
La visualisation est un outil d’analyse avant d’être un outil de commu-
nication. Cette précision est importante, car il ne s’agit pas de « vendre »
une analyse, une croissance, une comparaison, mais plutôt d’en compren-
dre les enjeux, menaces ou opportunités, forces ou faiblesses.
La visualisation permet de :
– Accélérer sa perception.
– Comparer des données de différentes sources et unités de mesure.
– Communiquer son analyse par des faits.
Grâce à la visualisation, le responsable marketing va pouvoir :
– S’approprier plus aisément les données chiffrées.
– Évaluer plus rapidement les enjeux.
– Prioriser ses actions.
– Suivre plus simplement ses résultats.
– Informer et communiquer sur l’essentiel.
Quelques précautions à prendre sont nécessaires lors de la visualisa-
tion des données internes et externes en vue de préparer son diagnostic :
– Savoir associer les faits de nature différente nécessite une part de
créativité : il faut oser essayer, voir si cela est pertinent et intéressant.

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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

– S’assurer de la cohérence des échelles de variables, pour éviter des

déviations d’interprétation visuelle.
– Il convient d’être particulièrement prudent pour interpréter une
moyenne. Elle est souvent un facteur qui masque des phénomènes
importants. La débanalisation est nécessaire.
– Toute visualisation efficace fait apparaître clairement des opportuni-
tés à saisir et des vulnérabilités à lever.
– Une visualisation destinée à la prise de décision se doit d’être incitative,
c’est-à-dire « faire agir » le récepteur du message. Sinon elle est super-
fétatoire.
Quelques outils de visualisation sont utilisés plus fréquemment et
donnent plus d’acuité à l’analyse : le mapping « attentes/satisfaction », le
« positionnement concurrentiel » sous forme d’araignée, et les matrices
de pénétration. Ce sont les principaux, qui méritent d’être pratiqués.

➤ Le mapping « attentes-satisfaction »
Que pensent nos clients de notre offre ou de notre entreprise ? Quelles
sont leurs attentes et quelle est leur satisfaction vis-à-vis de nos services ?
Comment tirer parti de ces informations ? Et, de façon plus générale,
comment tirer parti de deux informations complémentaires que l’on
souhaite croiser ?
Le mapping ou carte à deux axes permet non seulement de visualiser
des données mais aussi de préparer les pistes d’actions de par les quatre
quadrants générés par les axes.
• Comment procéder ?
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Prenons le cas d’une étude sur la satisfaction et le degré d’attentes de

nos clients. Les résultats de l’étude quantitative donnent généralement
une note de 1 à 10 pour les critères retenus, 1 étant la moins bonne
satisfaction et la plus faible attente, 10 étant la plus forte satisfaction et
attente.
Tout d’abord, nous allons croiser les deux axes, non à 5, mais à la
moyenne des notes obtenues. Prenons le cas de cette banque ayant étudié
la satisfaction de ses clients sur ses services ainsi que le degré d’attentes sur
ces mêmes services. Ainsi, les moyennes sont respectivement de 7,5 pour
les notes de satisfaction et de 6 pour les notes sur l’attente.
Deuxième étape : nous allons positionner les critères sur chacun des
deux axes selon les notes obtenues. Puis, pour un même critère, à la

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LE PLAN MARKETING

croisée des deux notes obtenues, marquons le critère d’un point ou

d’une croix. Ainsi, chaque critère sera positionné dans l’un des quatre
quadrants.
Nous voyons apparaître les 10 critères de choix des consommateurs
en fonction de leurs plus ou moins grandes attentes et de leur plus ou
moins grande satisfaction (figure 2.2).

Attentes

10 Le plus important

➢ Conseil
et information 9
par les services
commerciaux Procédure de montage des dossiers de prêt
8 Modalités de versement des fonds
➢ Analyse
financière Disponibilité du correspondant Habitat
7

6
Satisfaction
0 2 4 6 8 10
5
Modalités de : ➢ Contrats
➢ Remboursement
➢ Documentation 4

Procédures de :
➢ Modification Point
3
des prêts de satisfaction

➢ Rapidité et facilité
à régler les litiges 2
administratifs

1 Le moins important
Points
à améliorer
secondairement

Figure 2.2 – Exemple de mapping « attentes/satisfaction » (Source : Cegos)

• Qu’en déduire et que préconiser ?

Chaque quadrant correspond à une piste de recommandations :
– Forte satisfaction et forte attente : ce sont les points forts de l’offre ou
de l’entreprise. Ils sont à consolider et à faire connaître.
– Forte satisfaction et faible attente : ce sont les points de « surqualité ».
Il ne s’agit pas de baisser le niveau de qualité d’un coup, mais d’analy-

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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

ser ce qui pourrait être de moindre qualité sans incidence sur les
clients, car il y a certainement aussi un « surcoût ».
– Faible satisfaction et faible attente : ce sont les points à envisager
secondairement.
– Faible satisfaction et forte attente; ce sont les points faibles. Ce sont
les actions prioritaires. Il y a de fortes chances que l’on se retrouve en
position de faiblesse vis-à-vis des concurrents sur ces mêmes points. Il
serait intéressant, pour approfondir l’analyse, de visualiser la position
concurrentielle sur ces mêmes critères, en utilisant la visualisation
suivante.

➤ Le positionnement concurrentiel
Positionner son entreprise ou son offre face à la concurrence nécessite
de croiser des informations externes sur l’analyse des concurrents avec
nos propres informations. Cette visualisation peut être réalisée pour le
positionnement de l’entreprise vis-à-vis de ses principaux concurrents
directs, ou bien pour le positionnement de sa gamme de produit, de sa
marque ou encore d’un type de prestations particulier.
• Comment procéder ?
Tout d’abord, on doit lister les cinq à sept critères les plus importants
pour ses clients ou ses consommateurs. On représente alors une
« araignée » à cinq ou sept branches en partant du centre. Chacune de
ces branches représentera un critère que l’on notera de 0 à 10, 0 étant la
plus mauvaise note, placée au centre de l’« araignée », 10 étant la
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

meilleure note, placée à l’extrémité de la branche. Attention : il faut

éviter de prendre le critère prix s’il correspond à une offre bas de
gamme, sans services associés, sans innovation, sans image de marque
autre que le discount ou les prix bas. Cela fausserait l’analyse.
Deuxième étape : on doit placer les scores du meilleur des deux ou trois
concurrents les plus importants pour soi en le signalant, par exemple,
d’une croix rouge. Attention, on doit placer uniquement le meilleur de
ses concurrents, sans s’y inclure !
Troisième étape : on doit se noter pour chacun des critères et se placer
sur chacune des branches, par exemple, avec une croix bleue. Plusieurs
possibilités vont se rencontrer : on peut être meilleur que le meilleur de
ses concurrents, moins bon ou encore positionné exactement comme lui.

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LE PLAN MARKETING

Quatrième étape : on relie chacune des croix du meilleur des concur-

rents d’un trait rouge, puis chacune des croix nous correspondant d’un
trait bleu.
Cas d’entreprise
Prenons le cas d’une entreprise industrielle, qui a principalement deux concur-
rents directs A et B. Six critères dans le choix d’une offre sont plus importants :
l’innovation technologique; le service après-vente; la qualité (peu de panne);
les délais de livraison; la disponibilité en stock; l’image de marque (liée à
l’historique).
Dans certains cas, le meilleur des concurrents est A (innovation technologique;
qualité; délais de livraison; le service après-vente), mais parfois c’est B (image
de marque ; disponibilité en stock). Après avoir positionné le meilleur des
concurrents, l’entreprise a positionné son offre (figure 2.3).

Délais de livraison

Image Qualité de l’offre

de marque (peu de panne)
10

Disponibilité Service
en stocks après vente

Innovation technologique

Figure 2.3 – Exemple de positionnement concurrentiel

• Qu’en déduire et que préconiser ?

On observe que l’entreprise industrielle est mieux positionnée que ses
deux principaux concurrents sur la disponibilité en stocks, le service

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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

après-vente et les délais de livraison, que la qualité de son offre est parmi
les meilleures. Son point fort est la qualité de service par la disponibilité
et la rapidité des délais.
Par contre, un concurrent bénéficie d’une forte image de marque liée
à son historique. Deux pistes d’actions s’imposent : consolider ses points
forts qui sont une vraie différenciation concurrentielle, communiquer
plus pour créer une image et un positionnement clairs.

Point conseil

Cette visualisation, appelée « positionnement concurrentiel » est très utile en

B to B, en secteur industriel ou de services, elle permet de comprendre avec
plus d’acuité ses points forts vis-à-vis de la concurrence, à condition d’être
très attentif à :
• Retenir des critères importants pour les clients et consommateurs et non
pas ceux où l’entreprise est bien placée.
• Se comparer avec les principaux concurrents, deux ou trois parmi les
meilleurs.
• Analyser le facteur prix comme il se doit : il est une des composantes du
mix, mais pas forcément un facteur de différenciation forte. Pour cela :
vérifier que votre marché cible est plus sensible aux services associés, à
l’innovation, à la qualité… Si votre marché cible est plus sensible aux
prix : posez-vous plutôt des questions sur la maturité du marché et la
banalisation de l’offre que sur le positionnement concurrentiel. Enfin, si
vous êtes le discounter : votre positionnement est clairement le prix, assu-
rez-vous d’être perçu comme tel et d’être vraiment le moins cher.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

➤ Les matrices de pénétration

L’objectif des matrices de pénétration est de faciliter l’appropriation et
l’analyse rapides de tableaux chiffrés et de permettre une communica-
tion simple et pertinente des données clés. Généralement, ces matrices
facilitent l’adhésion à l’analyse car elles se fondent sur des faits et des
chiffres et non sur des interprétations.
• Comment procéder ?
Tout d’abord, lister les variables que l’on souhaite analyser puis déter-
miner pour chaque croisement de variable les modes de représentation
graphiques les plus appropriés.

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LE PLAN MARKETING

Cas d’entreprise
Prenons le cas de cette entreprise, présente sur quatre secteurs de ventes, avec
quatre produits principaux. Le responsable marketing souhaite analyser la
pénétration de chacun de ces produits dans les secteurs régionaux (figure 2.4).

100 % du CA
P4 : 4,5 %
P4 : 15,8 % P4 : 17,2 %

P2 : 15,8 % P3 : 14,8 %

P4 :
70,5 %
P3 : 76,3 %
P2 : 30,5 %

P1 : 68,4 %
P3 :
2,4 %

P2 :
P1 : 37,5 %
12,9 %
P2 : 9,7 %

P1
P1 : 9,5 % 14,2 % CA
3 300 K€
S1 S2 S3 S4
28,7 % 30,3 % 29,5 % 11,5 %

Figure 2.4 – Exemple de matrice de pénétration : pénétration

des produits par secteur de ventes en 2003 (Source : Cegos)

• Qu’en déduire et que préconiser ?

Nous observons que la vente des produits est répartie de façon très
inégale selon les secteurs. Nous devons chercher les réponses à ces trois
questions que suscite la matrice :
– Quelles sont les raisons des ventes importantes du produit P3 dans le
secteur 3 (S3) ? Et des faibles ventes en secteur 4 (S4) ?

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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

– Quelles sont les raisons des ventes importantes du produit P1 dans le

secteur 1 (S1) et du produit P4 en secteur 4 (S4) ?
– Pourquoi le produit P3 n’est pas vendu dans le secteur 1 (S1) ?
Par ailleurs, il serait intéressant de connaître les évolutions sur les
trois dernières années pour répondre à cette interrogation : le secteur 4
est-il un secteur en démarrage ou, au contraire en décroissance ?
Il est également pertinent de réaliser deux matrices complémentaires
afin de ne pas prendre des décisions trop hâtives : la pénétration des
produits par segments de clients et la pénétration des secteurs par caté-
gorie de clients.

Réaliser et interpréter le diagnostic

Le diagnostic s’appuie sur les informations collectées, les analyses pour
en tirer une évaluation pertinente du marché et de la situation de l’entre-
prise. La formalisation se fait sous la forme d’une matrice EMOFF
(tableau 2.2) :
– Enjeux : Les enjeux majeurs pour l’entreprise et ses objectifs généraux.
– Menaces : Les faits provenant du marché ou de son environnement et
qui ne sont pas favorables. Ainsi, l’arrivée de nouveaux concurrents,
la fusion de deux concurrents les rendant plus compétitifs, une régle-
mentation restrictive, un segment de marché en régression, une
instabilité internationale ayant des répercussions sur votre marché…
– Opportunités : Les faits ou tendances du marché et de son environ-
nement qui sont plutôt favorables. Ainsi, une nouvelle technologie,
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

un segment de marché en forte croissance, un fort pouvoir d’achat du

marché cible, un segment de marché émergent en forte progression,
la chute d’un concurrent, une reprise économique…
– Forces : Ce sont les atouts de l’entreprise et de ses gammes de produits
ou services. Ce sont ses points forts par rapport aux concurrents. La
visualisation du positionnement concurrentiel et le mapping « attentes-
satisfaction » sont de précieuses analyses. Par exemple : une image
d’innovateur, une excellente qualité, une gamme large et complète,
une bonne relation client, une part de marché importante…
– Faiblesses : Ce sont les points faibles de l’entreprise ou des gammes
de produits ou services. Par exemple : une faible notoriété, une baisse
de qualité, une faible rentabilité, des produits vieillissants…

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LE PLAN MARKETING

Tableau 2.2 – Exemple de diagnostic EMOFF

Enjeux
Maintenir une croissance identique à celle des années précédentes
Se développer à l’international, notamment dans les pays de l’Europe de l’Est
Garantir une rentabilité globale de x %
Menaces Opportunités
Faibles barrières à l’entrée du pays Développement de la demande chez
Nouvelle réglementation sanitaire les seniors (+ 13 %)
sévère Concurrent Y est en difficulté
Arrivée du concurrent X sur le marché financière
Notre principal segment de clientèle Développement de la structure
est sur un marché en forte érosion de distribution en Pologne
(– 3 % par an) Dépôt du brevet T
Forces Faiblesses
Leadership technologique
Notoriété importante Irrégularité de la qualité produit
(80 % en spontanée) Faible rapport qualité/prix
Image de qualité Coûts en dérapage
Réseau de distribution national Détérioration de la relation
Taux de satisfaction service le meilleur distribution
(96 %)

• Comment procéder ?
– Listez et placez dans chaque rubrique les faits les plus marquants, par
ordre d’importance et d’influence sur le devenir de votre entreprise
ou de vos gammes.
– Surtout, ayez de la rigueur : les menaces et opportunités concernent
tous les faits et tendances externes à votre entreprise, c’est ce qui conti-
nuerait d’exister, même si votre entreprise n’existait pas. Les forces et
faiblesses concernent votre entreprise et ses produits ainsi que sa rela-
tion avec vos clients.
– Triez l’information et faites ressortir les faits majeurs. Si votre tableau
synthétique doit faire deux pages : il y a un problème ! Faites-le tenir
sur une page et allez à l’essentiel, faites ressortir ce qui aura vraiment
de l’impact sur vos décisions. C’est un véritable travail de synthèse et
d’acuité forte, vous devez détecter ce qui mérite d’être retenu au détri-

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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

ment du détail ou du fait de moindre importance. Cette étape est l’une

de celle où la valeur du responsable marketing se ressent fortement !
– Basez-vous sur des faits objectifs, en évitant les interprétations. Dans
la mesure du possible, nommez le concurrent dont vous parlez, chiffrez
la hausse ou la baisse de croissance, chiffrez la taille du segment…
– Utilisez des preuves pour justifier votre diagnostic : des résultats d’études
quantitatives ou qualitatives, de panels, des synthèses d’écoute client,
de veille concurrentielle ou sociétale, les outils de visualisation comme
les matrices de pénétration… Ajoutez ces preuves en annexes du plan
marketing, ou bien dans les pages suivant le diagnostic EMOFF.
– Ce tableau est évolutif et doit être remis à jour chaque année lors du
plan marketing.
– Utilisez cet outil comme moyen de communication : soyez clair, précis,
factuel.
– Suite au tableau EMOFF, il est opportun de résumer votre diagnostic
en deux ou trois phrases. Ce diagnostic synthétique permet ainsi de
rassembler ses idées autour des deux ou trois axes majeurs et prioritaires.
• Qu’en déduire et que recommander ?
Les préconisations qui vont découler de ce diagnostic vont déterminer
tout l’ensemble des décisions du plan marketing stratégique et du plan
marketing opérationnel qui en découlera. Cette étape est donc très impor-
tante. Elle ne peut être pertinente et valide que si ces préconisations se
font en liaison avec les trois grandes options stratégiques propres à toute
entreprise :
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

1. Sécurisation : Les orientations de sécurisation sont destinées à compen-

ser des faiblesses de l’entreprise (l’adéquation offre/marché, la renta-
bilité, l’image, la motivation des hommes, le prix, la productivité,
l’efficacité commerciale, etc.) ou à prévenir des menaces liées au marché
ou à l’environnement (la concurrence, le changement d’un client, la
réglementation, les offres de substitution, etc.). Ces faiblesses et mena-
ces, identifiées lors du diagnostic doivent être traitées en priorité :
aucune entreprise ne peut se développer sur des bases peu solides et
sans se préparer à faire face aux fortes menaces.
2. Consolidation : Il s’agit des orientations destinées à valoriser les forces
de l’entreprise : son image, sa compétitivité en termes de prix ou de
technologie, sa connaissance du marché, etc. L’objectif est de profiter

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LE PLAN MARKETING

au mieux des avantages en termes d’adéquation aux besoins du marché

et de différenciation par rapport aux concurrents. Ceci correspond en
particulier au besoin de renforcer les positions acquises. En deuxième
priorité, il s’agit donc de consolider les forces de l’entreprise ou de la
gamme de produits, avant ou en parallèle de se développer sur les
opportunités du marché.
3. Développement : Ces orientations ont pour objet de permettre à
l’entreprise de profiter des opportunités qui apparaissent dans son
marché ou son environnement. Elles visent à accroître le niveau d’acti-
vité (augmenter le CA ou la rentabilité, accroître le nombre d’affaires,
etc.), à élargir le champ d’activité (nouveaux types d’affaires), à élar-
gir le marché de l’entreprise (nouveaux types de clients).

Choisir son positionnement

Cette étape n’est vraiment pas la plus facile et, de ce fait rarement appro-
fondie. Pourtant, un positionnement clair, bien défini et avoué sera
partagé par l’ensemble des collaborateurs, reconnu par les acteurs du
marché et sera, en quelle que sorte l’« empreinte », le « territoire de
personnalité » de la marque.
Nous avons plaisir à définir l’action de se positionner comme « le
choix du terrain de jeu sur lequel nous sommes le meilleur dans l’esprit
de nos clients ou consommateurs ». Nous pourrions aussi l’illustrer par
le titre du célèbre tableau de Gauguin peint à Tahiti : « Qui sommes-
nous ? D’où venons-nous ? Où allons-nous ? » En effet, le positionnement
d’une entreprise (comme celui d’une marque ou d’une gamme de produits)
repose sur :
– Les fondations de l’entreprise (d’où venons-nous ?) : création, histoire,
mythes, valeurs fondatrices, personnages remarquables…
– Ses forces actuelles (qui sommes-nous ?) : compétences distinctives de
la concurrence et reconnues par le marché.
– Son pouvoir de pérennité (où allons-nous ?) : consolidation de compé-
tences actuelles, développement de nouvelles compétences, évolution
de son image de marque, liens avec les évolutions du marché et de
l’environnement…

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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

• Comment procéder ?
– Commencez après avoir réalisé le diagnostic EMOFF et en parallèle
avec le choix des segments cibles (étape 5 de la démarche de segmen-
tation), car, sinon, vous n’aurez pas tous les éléments permettant une
analyse factuelle et sans interprétation.
– Identifiez vos forces et vos compétences différenciante de la concur-
rence, à l’aide de votre diagnostic, de la visualisation « positionnement
concurrentiel », du mapping « attentes – satisfaction » et de vos résul-
tats d’enquêtes ou d’études.
– Vérifiez que ces forces et ces compétences sont des facteurs clés de
succès ou des valeurs fortes pour vos segments cibles.
– Identifiez, en une phrase courte, ces compétences; validez-en la compré-
hension et l’identification à votre entreprise ou à votre marque auprès
de votre marché cible.
– Cette étape du positionnement est une phase créative, mais dans laquelle
il vous faut beaucoup de rigueur et vous appuyer sur du factuel et du
réel. N’inventez pas un positionnement parce qu’il vous plaît et n’en
changez pas sans continuité.
• Comment l’utiliser ?
– Dans la continuité d’un plan marketing stratégique d’entreprise, vous
allez décliner votre positionnement dans votre communication insti-
tutionnelle, votre management et chaque direction fonctionnelle orien-
tera ses objectifs, ses moyens et son budget dans cette « empreinte ».
– Dans la continuité d’un plan marketing stratégique produits, ce sont
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

les décisions prises dans le cadre du plan marketing opérationnel qui

devront concrétiser ce positionnement. Vous déclinerez, dans le plan
marketing opérationnel, votre offre globale, ses services associés et le mix-
marketing en cohérence avec le positionnement retenu, notamment
le niveau de qualité, la largeur de la gamme et des services, le degré
d’innovation, le style de votre communication, votre politique prix…
– Il est possible que votre positionnement actuel ou votre image auprès
des acteurs du marché vous soit défavorable. Penchez-vous bien sur
l’étape 2 pour faire émerger une compétence vraiment distinctive de
la concurrence, tout en ayant comme objectif de pallier à la faiblesse
qui vous discrédite. Ainsi, cette entreprise de papiers peints, n’ayant
plus renouvelé ses gammes ni sa clientèle depuis un certain temps,

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LE PLAN MARKETING

s’est retrouvée, au milieu des années 90, avec une image de « ringard »
auprès des distributeurs. En analysant ses forces et ses faiblesses, à la
suite d’un diagnostic de situation, elle a mis en évidence son atout
vraiment différenciant pour lequel elle était reconnue : « la qualité du
haut de gamme ». Cette entreprise a ensuite engagé un effort de
communication dans la presse et auprès des distributeurs, elle a travaillé
avec de nouveaux stylistes sur des gammes renouvelées chaque année
et s’est développée sur le marché des jeunes.

Point conseil

• Le positionnement est fait pour durer, envisagez-le à moyen terme pour

un plan marketing produit (au moins 3 ans) et à long terme pour un plan
marketing d’entreprise (au moins 10 ans).
• Faites évoluer le positionnement, mais toujours dans un esprit de conti-
nuité. N’opérez une rupture que lorsque le marché vous reconnaît pour
cette nouvelle compétence. Par exemple, Renault a radicalement changé
de positionnement de marque en passant des « voitures à vivre » à
« créateur d’automobiles », car ses innovations successives l’y avaient
conduit naturellement.

Définir ses domaines d’activités stratégiques

Pour définir ses domaines d’activités stratégiques, plusieurs critères de
classification sont possibles :
– D’après la technologie utilisée.
– D’après les produits fabriqués.
– D’après les besoins.
– D’après les types de clients.
– En terme de couple besoin/marché ou produit/marché.
• Points clés
– L’approche par la technologie représente un certain danger : définir
ses domaines d’activités en privilégiant l’approche technologique risque
de ne pas prendre en considération l’arrivée de nouvelles technologies
ou bien de produits de substitution.

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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

– Également, l’approche par le produit, appelée aussi « myopie marke-

ting » exprime la difficulté des entreprises à voir loin, au-delà du marché
et de la concurrence immédiate des produits commercialisés dans le
temps présent.
– L’approche la plus recommandée est celle qui privilégie la définition
du couple besoin/marché ou couple produit/marché.
Nous parlons, généralement, de domaines d’activités stratégiques pour
un plan marketing stratégique d’entreprise et de marchés ou segments
de marchés pour un plan marketing stratégique produits.
C’est également lors de cette étape, dans un plan marketing stratégi-
que produit, que l’on détermine le choix des segments de marchés ou
de consommateurs.
Plusieurs outils d’aide à la décision ont été créés et développés depuis
que le marketing existe, pour aider à représenter l’approche produit/
marché ou, pour le plan marketing stratégique d’entreprise le couple
entreprise/marché.

Les outils d’aide à la décision

Check-list 2.2 – Les questions fondamentales auxquelles vont

répondre ces outils d’aide à la décision

; Comment faire évoluer mon portefeuille d’activité ?

; Comment répartir mes ressources entre les différentes activités ?
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

; Comment évaluer l’intérêt relatif des différentes activités de l’entreprise ?

L’évaluation de l’intérêt d’une activité repose sur deux facteurs :

– L’attrait du marché, qui indique l’intérêt, le risque sectoriel et les
besoins financiers que représente le segment. Les principaux indica-
teurs sont :
• la taille actuelle du marché;
• le taux de croissance prévu;
• la rentabilité intrinsèque du marché;
• …

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LE PLAN MARKETING

– La compétitivité de l’entreprise, qui indique les capacités, la rentabi-

lité et le risque concurrentiel de l’entreprise. Les principaux indica-
teurs sont :
• la part de marché de l’entreprise ou son chiffre d’affaires;
• les atouts potentiels de l’entreprise.
Les trois outils d’aide à la décision les plus connus sont :
– La matrice du Boston Consulting Group (matrice BCG).
– La matrice McKinsey (mis au point pour General Electric).
– La matrice d’Arthur D. Little (ADL).
Nous présenterons également la matrice RCA, développée par les
consultants intervenant à la Cegos, pour répondre aux spécificités des
marchés B to B, industriels ou de services.
La méthode d’utilisation de ces quatre modèles est identique :
– Définir les activités stratégiques ou les lignes de produits.
– Évaluer les activités stratégiques selon les deux critères de base, attrait
et compétitivité.
– Représenter sur la matrice par des cercles de surface proportionnelle
à leur part dans le chiffre d’affaire total de l’entreprise.
– Identifier pour chacune des activités le niveau de risque et la situation
financière.
– En déduire les prescriptions stratégiques.

➤ La matrice BCG
La matrice BCG retient deux variables fondamentales (figure 2.5) :
– Le taux de croissance du segment analysé, qui indique la potentialité
du marché, ainsi que les besoins de financement nécessaire au finan-
cement de la croissance.
– La part de marché de l’entreprise, qui se calcule selon le ratio : part
de marché de l’entreprise/part de marché du concurrent principal.
Elle indique un avantage concurrentiel qui se fonde sur l’hypothèse que
le volume est source d’économie d’échelle et d’effet d’expérience.
L’objectif principal de cette matrice est d’analyser l’équilibre de son
portefeuille d’activités, en liaison avec le cycle de vie du produit ou des
besoins, elle s’analyse donc en dynamique.

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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

• Qu’en déduire et que recommander ?

– Les vaches à lait : Les rentabiliser et vérifier : est-ce que le taux de
croissance du produit suit ou non le marché ? Est-ce que la concur-
rence est plus dangereuse (nouveaux entrants, agressivité commer-
ciale…) ?
– Les poids morts : Abandonner ou maintenir sans investissement et
s’interroger sur les raisons du déclin : est-il dû à un déclin du marché
ou à une concurrence plus forte et plus agressive ? S’interroger égale-
ment avant de l’abandonner : faut-il le conserver pour des raisons
d’image ? Faut-il le faire évoluer ? Faut-il le conserver encore au regard
du volume, du CA et de sa rentabilité et des coûts de maintenance ?
Les raisons du déclin : plus d’opportunité de marché, une concurrence
plus forte ou plus agressive…
– Les vedettes : Maintenir la position dominante et se poser les questions :
le taux de croissance est-il toujours satisfaisant par rapport au marché ?

Taux
de croissance
du segment
d’activité

Vedettes Dilemmes

Élevé Désinvestir
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Vaches à lait Poids morts

Faible

Désinvestir

1
Élevée Faible

Part de marché relative

Figure 2.5 – Exemple de matrice BCG (Source : Day, 1977)

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LE PLAN MARKETING

Y a-t-il de nouveaux concurrents ? Mes concurrents traditionnels sont-

ils plus agressifs ?
– Les dilemmes : Doubler la mise, resegmenter ou abandonner et s’inter-
roger : va-t-il devenir une star ? Compte tenu de la durée de cycle de
vie d’un produit dans notre secteur, devrait-il encore être dans cette
catégorie ? Sommes-nous en avance sur l’émergence des besoins du
marché (phase d’éducation) ?
• Points clés
– La matrice permet aussi l’appréciation des besoins et des ressources
financières : les vaches à lait sont sources de liquidités et doivent permet-
tre le financement des vedettes et des dilemmes. Attention : trop de
nouvelles activités peuvent susciter des problèmes de financement,
même si chacune est saine individuellement.
– Elle ne prend pas en compte les stratégies de niche : un « poids mort »
peut correspondre à une niche tout à fait rentable pour l’entreprise.
– Bien définir dès le départ : quel taux de croissance d’activité adopter ?
Le taux actuel ou le taux prévu pour l’avenir ?
• Les trajectoires à succès et les trajectoires à échec
J.J. Lambin définit quatre trajectoires types. Elles sont à relier à la stra-
tégie marketing :
– La trajectoire de l’innovateur : les ressources générées par les vaches à
lait sont réinvesties en R & D. L’objectif est de mettre au point de
nouveaux produits à fort avantage concurrentiel et qui se position-
nent tout de suite en vedettes.
– La trajectoire du suiveur : les ressources générées par les vaches à lait
sont investies dans des produits dilemmes – marché dominé par un
leader bénéficiant d’un avantage concurrentiel. Les ressources servent
à développer une démarche concurrentielle agressive.
– La trajectoire du désastre : une activité vedette diminue sa part de
marché relative en raison d’un investissement insuffisant ou d’une
mauvaise analyse de l’évolution des attentes consommateurs et des
facteurs clefs de succès.
– La trajectoire de la médiocrité permanente : les activités dilemmes
restent problématiques ou rejoignent les poids morts.

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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

➤ La matrice RCA
Cette matrice RCA (Rentabilité, Chiffre d’Affaires) est une alternative
à la matrice du Boston Consulting Group. Elle est plus particulière-
ment indiquée pour les PME, les secteurs B to B ou les services. Elle est
recommandée dans deux cas :
– En l’absence de données extérieures sur la croissance de son marché,
ou en l’absence de données précises sur les parts de marché respecti-
ves des concurrents, cette matrice permet de valider l’équilibre de son
portefeuille de produits avec des données internes à l’entreprise.
– En cas d’activités où le volume n’est pas un facteur clef de succès (la
création de valeur pour le consommateur tient moins au prix qu’à des
notions d’image, de service…).
Les deux axes présentent, l’un la croissance du CA des produits ou
des activités, l’autre leur rentabilité.
L’objectif de cette matrice est le même que celui de la matrice BCG.
Les recommandations qui en découlent et les trajectoires également
(figure 2.6).

Nouveaux Produits
produits en croissance
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Chiffre
d’affaires
Produits en voie Produits
de déclin à maturité

– Rentabilité +

Figure 2.6 – Exemple de matrice RCA

85
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LE PLAN MARKETING

Point conseil

Attention : la flèche indiquant la rentabilité est inversée par rapport à celle

de la part de marché relative.
L’analyse des activités selon leur place dans la matrice est à moduler en fonc-
tion de leur part de marché et de leur positionnement vis-à-vis de leur
concurrence.
La notion de rentabilité doit prendre en compte les investissements liés à
l’activité. Les notions de marge brute ou marge nette sont insuffisantes.

➤ La matrice Mac Kinsey

La matrice Mac Kinsey retient deux variables fondamentales (figure 2.7) :
– La valeur du secteur, ou attrait d’une activité. Cette valeur d’attrait
résulte de plusieurs critères, qui sont combinés entre eux, tels que :
accessibilité du marché, nombre de concurrents, taille, croissance, taux
de marge, barrières à l’entrée, facteurs clés de succès…
– La position concurrentielle, ou atouts de l’entreprise. Cette valeur
mesure la force relative de l’entreprise par rapports à ses concurrents
et résulte de la combinaison de plusieurs critères, comme : l’avancée
technologique, la part de marché, l’image, la notoriété, le degré de
qualité, le contrôle d’un facteur clé de succès…

Valeur du secteur
Forte Moyenne Faible
Position
concurrentielle Maintenir
Maintenir Tirer
la position
Forte le leadership le maximum
Suivre
coûte que coûte de profits
le développement

Moyenne Améliorer Rentabiliser Se retirer

la position prudemment sélectivement

Doubler Se retirer
Faible la mise ou progressivement Désinvestir
abandonner et sélectivement

Figure 2.7 – Matrice Mac Kinsey et axes de recommandations

(Source : Strategor, 2000)

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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

Point conseil

Pour construire la matrice, on doit au préalable, définir sa grille d’indica-

teurs d’attractivité et de compétitivité. Celle-ci doit se faire au sein du comité
de direction pour une analyse stratégique d’entreprise et au sein d’une
équipe pluridisciplinaire pour un plan marketing stratégique produits. On
doit ensuite établir une échelle de notation en faible, moyen et élevé.
Cette matrice évalue la position compétitive d’une entreprise de façon quali-
tative. Elle intègre donc le fait que la compétitivité ne se fonde pas unique-
ment sur deux critères et, de ce fait, respecte mieux la réalité.
Elle permet de placer plusieurs activités sur la même matrice grâce à sa flexi-
bilité : chaque domaine d’activités stratégiques est évalué selon ses propres
facteurs clés de succès.
Attention au subjectif et à l’empirisme : vérifiez bien que la matrice est
réaliste et non rêvée !

➤ La matrice ADL
La matrice ADL retient deux variables fondamentales (figure 2.8) :
– Le degré de maturité de l’activité, fondé sur le cycle de vie du produit
ou de l’activité : démarrage, croissance, maturité, déclin.
– La position concurrentielle de l’entreprise, qui mesure la force rela-
tive de l’entreprise par rapport à ses concurrents selon divers facteurs
clés de réussite, comme : état de la production, capacité d’innovation,
force commerciale, image…
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

• Les trajectoires stratégiques

Deux grands types de trajectoires stratégiques ou chemin d’évolution
sont envisageables :
– Les trajectoires du succès : elles assurent la réussite d’une activité
marginale au démarrage en la faisant devenir une vache à lait de
l’entreprise. Deux stratégies sont possibles :
• acquérir dès le départ une part de marché forte (favorable ou très
favorable) et la consolider au fur et à mesure du vieillissement de
l’activité;
• en cas d’une situation de faiblesse au départ, combler son handicap
pendant la phase de croissance puis consolider pendant la phase de
maturité.

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LE PLAN MARKETING

– Les trajectoires de l’échec : ce sont les cas où l’activité de l’entreprise

se marginalise ou perd du terrain. Deux chemins amènent à cette situa-
tion, il est utile de les anticiper :
• un avantage concurrentiel n’a pu être maintenu, soit par manque
de moyens (techniques, financiers ou humains), soit par une mauvaise
analyse de l’évolution du secteur et de son environnement;
• un déficit concurrentiel n’a pas pu être consolidé malgré les moyens
mis en œuvre.

Maturité de l’activité
Démarrage Croissance Maturité Déclin

Dominante Succès

Forte
Position
Favorable
concurrentielle
Défavorable
Échec
Marginale

Figure 2.8 – Matrice ADL et trajectoires stratégiques

(Source : Strategor, 2000)

Point conseil

Cette matrice est très intéressante pour des produits à renouvellement long
ou à fort investissement, par exemple pour du matériel de laboratoire, dont
le renouvellement est d’une dizaine d’années.
C’est une matrice à utiliser en prospective par rapport à un concurrent et
non seulement par rapport à un marché.
Elle permet également de se situer par rapport à ses principaux concurrents
tout au long du cycle de vie produit, d’évaluer la trajectoire et de l’anticiper.

Les stratégies d’entreprises

La gestion du portefeuille d’activité permet de donner les grandes orien-
tations générales : investir, récolter, résister, abandonner…

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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

Maintenant, il faut définir plus précisément le « comment » par une

stratégie plus explicite. Il en existe plusieurs types. Ces stratégies ne sont
pas exclusives l’une de l’autre et peuvent se combiner. Nous vous propo-
sons les quatre types les plus utilisés :
– Les trois stratégies de base développées par Porter.
– Les trois stratégies de croissance.
– Les quatre stratégies concurrentielles développées par Kotler.
– Les stratégies de globalisation.
Nous présentons ces stratégies dans le cadre du plan marketing stra-
tégique, elles valent pour le plan marketing stratégique de l’entreprise,
mais elles peuvent aussi nourrir les choix stratégiques dans le cadre du
plan stratégique produit.

Les trois stratégies de base de Porter

Michaël Porter distingue deux grands types d’avantages concurrentiels
pour une entreprise :
– Des coûts peu élevés par rapport à ses concurrents.
– Une différenciation de son offre par rapport à celle de ses concurrents.
Il considère également que le champ concurrentiel de l’entreprise
varie avec la taille de la cible. En combinant ces deux caractéristiques,
Porter définit trois stratégies de base :
– La domination par les coûts.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

– La différenciation par un atout compétitif.

– La concentration.
Avant tout, il conseille d’éviter l’enlisement dans la voie médiane.

➤ Stratégie de domination par les coûts

L’entreprise veut devenir le producteur à coût peu élevé de son secteur.
S’adressant à une cible large, il propose des produits standardisés (dans
la lignée d’un marketing de masse).
Le produit doit être perçu comme comparable par rapport aux autres
produits du marché pour pouvoir être vendu à un prix proche de la
moyenne du marché. L’avantage coût est ainsi transformé en profit plus

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LE PLAN MARKETING

élevé pour l’entreprise. Si le produit est jugé inférieur à la moyenne du

marché, il faut que le prix de vente soit baissé en conséquence (dans la
limite apportée par l’avantage coût).

Point conseil

Attention, il ne peut exister qu’une seule entreprise dominante par les coûts.
Une bataille de domination par les coûts peut avoir des conséquences catas-
trophiques pour la rentabilité générale d’un secteur.

➤ La stratégie de différenciation

L’entreprise cherche à se singulariser sur une dimension fortement appré-

ciée par ses clients. Cette position unique lui permet de pratiquer un
surprix par rapport à la moyenne du marché.
L’entreprise a une rentabilité supérieure à la moyenne du secteur si le
surprix est supérieur aux coûts supplémentaires engendrés par la recher-
che de spécificité et d’originalité.

➤ La stratégie de concentration

L’entreprise sélectionne une cible étroite et taille sur mesure son offre
pour la servir à l’exclusion de toutes les autres cibles. Elle cherche à être
le leader de ce segment spécifique.
Cette stratégie a deux variantes selon que l’avantage de l’entreprise se
fonde sur les coûts ou sur une différenciation. Le choix entre ces deux
variantes dépendra des attentes de la cible visée par l’entreprise.

Point conseil

Distinguez bien différenciation et concentration ! La différenciation repose

sur des caractéristiques appréciées par un large éventail de client. La concen-
tration recherche des niches aux besoins particuliers et satisfait ceux-ci mieux
que n’importe quel autre concurrent et surtout mieux que les concurrents
« généralistes ».

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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

Les trois stratégies de croissance

➤ Stratégie de croissance intensive
On peut établir une classification des stratégies de croissance intensive
selon un tableau croisé produit/marché (tableau 2.3).

Tableau 2.3 – Couple produit/marché (Source : H.I. Ansoff, 1984)

Produits actuels Nouveaux produits

Marchés actuels Pénétration du marché Développement produit

Nouveaux marchés Extension de marché Diversification*

* Sera traitée dans la stratégie de croissance de diversification.

Ainsi, trois stratégies de croissance intensive sont envisageables :

– Stratégie de pénétration du marché : l’entreprise vise à accroître les
ventes de ses produits actuels sur ses marchés actuels grâce à un effort
marketing soutenu. Pour cela, plusieurs axes sont possibles :
• stimuler la demande de ses clients actuels : fréquence d’achat, quan-
tité achetée, nouveaux usages…;
• prendre des clients à la concurrence, ou racheter le concurrent;
• convaincre de nouveaux clients aujourd’hui non utilisateurs;
• organiser le marché et le rationaliser pour le rendre plus rentable.
– Stratégie d’extension de marché : l’entreprise vise à développer ses
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

ventes en introduisant ses produits actuels sur de nouveaux marchés

pour l’entreprise. Plusieurs axes sont envisageables :
• s’adresser à de nouveaux segments de clientèle;
• utiliser un nouveau circuit de distribution;
• s’étendre géographiquement.
– Stratégie de développement de produits : l’entreprise a comme objec-
tif d’accroître ses ventes en développant de nouveaux produits sur ses
marchés actuels. Cela peut passer par :
• l’adjonction de nouvelles caractéristiques aux produits existants;
• l’amélioration de la qualité perçue des produits existants;
• une extension de gamme;
• l’acquisition d’une nouvelle gamme de produits.

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LE PLAN MARKETING

➤ Croissance par stratégie d’intégration

Une entreprise choisit une stratégie d’intégration quand :
– Elle veut contrôler un facteur clé de succès de son activité.
– Elle souhaite améliorer sa rentabilité.
– Le domaine d’activité sur lequel elle agit a un fort taux de croissance.
L’entreprise a alors trois types d’intégration possibles :
– L’intégration vers l’amont : L’entreprise rachète ou contrôle un ou
plusieurs fournisseurs. Cette stratégie est souvent décidée pour sécu-
riser une source d’approvisionnement d’importance stratégique. Elle
permet de contrôler un aléa de coûts. Enfin, elle peut aussi permettre
d’acquérir une technologie essentielle pour l’activité de base.
– L’intégration vers l’aval : L’entreprise rachète ou contrôle un ou plusieurs
distributeurs. Cette stratégie vise à maîtriser les débouchés de l’entre-
prise par souci de sécurisation mais aussi de promotion et développe-
ment de l’activité de base. L’entreprise peut aussi décider cette stratégie
si elle juge que la distribution actuelle n’est pas satisfaisante, ou
qu’elle représente une activité porteuse pour l’avenir.
– L’intégration horizontale : Cette stratégie permet d’accroître sa posi-
tion concurrentielle en absorbant ou en contrôlant un concurrent.
Elle permet d’avoir des économies d’échelle, de gagner du temps,
d’accéder à un nouveau segment de clientèle, à un nouveau réseau de
distribution, de neutraliser un concurrent encombrant.

➤ Croissance par diversification

Une stratégie de diversification peut se décider quand :
– L’entreprise souhaite diversifier ses risques.
– Le secteur sur lequel se situe l’entreprise ne présente plus d’opportu-
nités jouables pour l’entreprise.
– Le secteur visé est particulièrement attrayant.
L’entreprise a alors le choix entre deux types de stratégie de diversifi-
cation :
– Stratégie de diversification concentrique : l’entreprise cherche à se
diversifier dans des activités complémentaires des activités existantes,
sur le plan technologique et/ou commercial. Il s’agit de faire jouer des
synergies, en exploitant des facteurs clés de succès de l’entreprise.

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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

Ainsi, l’entreprise Salomon est partie de la fixation de ski à la chaus-

sure de ski, puis au ski et maintenant au surf.
– Stratégie de diversification pure : l’entreprise cherche seulement à
rajeunir son portefeuille d’activité par l’apport d’activités sans liens
avec les existantes. Cette stratégie de diversification est la plus diffi-
cile et la plus risquée. Peter Drucker recommande d’avoir au moins
un point commun entre l’activité de base et l’activité nouvelle (marché,
technologie, processus de production, client…).

Les quatre stratégies concurrentielles de Kotler

➤ Stratégies du leader
Kotler détermine quatre stratégies possibles pour le leader :
– Développer la demande pour accroître la taille de son marché :
• en développant le nombre d’acheteur, ou en trouvant un nouveau
segment d’utilisateurs;
• en augmentant la fréquence de consommation;
• en augmentant les quantités utilisées par acte de consommation;
• en promouvant de nouvelles utilisations du produit.
– Les stratégies de défense : il s’agit de protéger sa part de marché en
contrant les concurrents me-too. Pour ce faire, l’entreprise peut :
• adopter un rythme fort d’innovation qui va décourager les concur-
rents;
• couvrir le marché en occupant tous les segments et en étant présent
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

dans toute la distribution;

• se battre sur les prix et sur les budgets publi-promotionnels.
– Les stratégies offensives : il s’agit d’étendre sa part de marché pour
bénéficier des effets d’économie d’échelle et d’expérience, bien sûr,
sur les marchés qui s’y prêtent. Mais cette stratégie comporte deux
limites :
• au-delà d’un certain point le coût d’acquisition de part de marché
supplémentaire devient prohibitif;
• les autorités publiques sanctionnent les positions fortement domi-
nantes;
• les groupements consommateurs peuvent prendre comme cible les
entreprises dominantes;

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LE PLAN MARKETING

– la stratégie de démarketing : l’entreprise peut souhaiter vouloir réduire

sa part de marché sur un secteur afin d’éviter les sanctions des auto-
rités publiques.

➤ Stratégies du challenger

Le challenger a comme objectif déclaré de prendre le leadership.

Pour ce faire, le challenger doit choisir le champ de bataille et anti-
ciper les réactions de son adversaire. Plusieurs tactiques s’offrent à
lui :
– L’attaque frontale : Le challenger s’oppose directement au leader avec
les mêmes armes que lui. Pour réussir, il faut que le challenger dispose
d’un rapport de force nettement en sa faveur; dans le domaine mili-
taire, ce rapport de force est estimé à 3 pour 1.
– L’attaque latérale : Le challenger attaque le leader sur une dimension
stratégique pour laquelle son adversaire est faible. Une des attaques
latérales classique est la guerre de prix (d’autant plus efficace que le
leader détient une part de marché élevée).

Point conseil

Si on choisit la stratégie de challenger, on doit surveiller, et même anti-

ciper les réactions de l’adversaire, notamment au regard de trois
questions :
• Quels sont ses points de vulnérabilité les plus sensibles ?
• Quelles sont les provocations qu’il ne laissera pas passer ?
• Quelles sont ses capacités de représailles qui pourraient faire mal ?
Le danger d’un marketing guerrier est de se focaliser sur l’adversaire… au
point d’en oublier le client.

➤ Stratégies du suiveur

Le suiveur s’adapte aux décisions prises par le leader. Il cherche une

« coexistence pacifique ». Cela ne veut pas dire que l’entreprise suiveuse
ne doit avoir aucune orientation stratégique, au contraire !

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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

Elle peut obtenir de très bonnes performances financières, malgré sa

faible part de marché, en :
– Segmentant le marché finement pour répondre aux besoins spécifi-
ques de clients.
– Investissant en R & D pour améliorer les procédés et réduire les
coûts.
– Pensant « petit », en cohérence avec sa taille et ses ressources.

➤ Stratégies du spécialiste
Cette stratégie rejoint la stratégie de concentration définie par Porter.
Le spécialiste se concentre sur un créneau étroit et y acquiert la place de
choix.
La sélection du créneau peut se faire selon le type de client, une carac-
téristique technique, une qualité distinctive…
Ce créneau doit être rentable et durable et donc, dans l’idéal, il doit :
– Présenter un potentiel de profit suffisant.
– Détenir un potentiel de croissance attractif.
– Avoir peu d’intérêt pour la concurrence.
– Posséder une barrière à l’entrée.
– Correspondre à une valeur distincte de celles de la concurrence.

La stratégie de globalisation
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Beaucoup d’entreprises dépassent le cadre national pour assurer le déve-

loppement de leurs activités.
La globalisation se définit par opposition à l’internalisation.
L’internationalisation concerne les industries multidomestiques, la
concurrence dans chacun des pays est indépendante de la concurrence
dans les autres pays. Ainsi la concurrence s’établit sur une base natio-
nale et la position concurrentielle de l’entreprise se fait sur chacun de
ces marchés « domestiques ». La stratégie s’élabore au niveau national
de chacun des pays concernés. L’internationalisation s’entend dans le
sens où l’entreprise tire son avantage concurrentiel des différents cadres
nationaux.

95
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LE PLAN MARKETING

La globalisation concerne les industries globales, la compétition entre

entreprises se fait au niveau mondial et la stratégie devient globale
(concentration des unités, économie d’échelle…).
• Que peut proposer le marketing ?
Dans le cadre d’une stratégie de globalisation, le marketing doit trouver
un juste dosage entre un tout global et un tout local. Le tout global
consiste à utiliser une marque unique, et un produit identique pour
tous les pays et à globaliser le maximum d’éléments du mix. Il table sur
des goûts de plus en plus homogènes des consommateurs, le marché de
la cosmétique en est un exemple.
Le tout local tient compte au maximum des spécificités nationales
des consommateurs et adapte son offre à chacun des marchés, le marché
de l’alimentaire en est un exemple type, le goût de la vanille différant
d’un pays à l’autre.

Point conseil

Pour ajuster votre marketing dans une stratégie de globalisation, veillez à :

• peser les avantages et inconvénients d’une globalisation très poussée;
• ne standardiser que les éléments clés du marketing mix;
• adapter la structure à l’approche marketing adoptée.

Des stratégies aux objectifs stratégiques

La stratégie à adopter donne une vision à long terme pour l’entreprise,
à moyen terme pour une gamme de produits. De cette stratégie, vont
découler des objectifs, dits stratégiques car ils font partie du plan
marketing stratégique. Ils précisent pour les premières années du plan
marketing produits les buts à atteindre et, pour le plan marketing
d’entreprise, ils seront déclinés en objectifs dans chaque direction
fonctionnelle.
Comment déterminer ces objectifs stratégiques ? Bien qu’ils fassent
partie du plan marketing stratégique, nous vous proposons de les traiter
au chapitre 3, en même temps que les objectifs opérationnels, afin de
mieux appréhender toute la logique jusqu’aux indicateurs de résultats.

96
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LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

Aligner les plans marketing stratégiques

et opérationnels
« La planification stratégique est le processus qui permet à l’entreprise d’établir
et de maintenir un lien étroit entre, d’une part, ses ressources et objectifs, et
d’autre part, les possibilités offertes sur le marché. »
Kotler et al., 2006.

Plan marketing Plan marketing

entreprise produit

Plan Mission Segmentation

marketing Domaines d’activités Ciblage
stratégique stratégiques Positionnement
Stratégie d’entreprise Stratégie produit

Plan Actions opérationnelles

marketing sur chacun des éléments
opérationnel du mix marketing

Moyen – Long Terme Court terme : un à trois ans

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Figure 2.9 – Plan marketing stratégique –

Plan marketing opérationnel

97
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2426 001-334.fm Page 99 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

DEUXIÈME PARTIE

Le plan marketing
opérationnel

« Sans tactiques, la stratégie n’est qu’illusion. »

P. Valéry

➤ Du plan marketing stratégique au plan marketing opérationnel

Le plan marketing stratégique donne une direction générale sur
l’orientation du plan marketing opérationnel. Il est peu détaillé et c’est
à l’équipe en charge de la rédaction du plan marketing opérationnel de
fixer, avec le plus de précision possible, les objectifs financiers et marketing.
Ce sont des buts à atteindre à court terme – le plus souvent le prochain

99
2426 001-334.fm Page 100 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

exercice budgétaire – qui doivent ensemble contribuer à la réalisation des

objectifs stratégiques définis lors du plan marketing stratégique. Pour
être pertinents, ils doivent s’inscrire dans la continuité de l’analyse et du
diagnostic. On leur associe ensuite des tactiques qui sont autant d’actions
à mettre en œuvre sur le terrain. Une démarche – fréquente cependant –
qui consisterait à fixer les moyens avant de réfléchir aux objectifs puis à
justifier ces derniers a posteriori, n’a rien à voir avec une pratique marke-
ting professionnelle. De la même manière, un plan marketing qui
« oublierait » d’associer les moyens à des buts, ou pire, qui substituerait
la stratégie par la tactique aurait peu de chances d’aboutir. L’étape
suivante est celle de la prévision des ventes, c’est-à-dire de la projection
en volume et en valeur des efforts consentis par l’entreprise en fonction
d’un contexte économique et concurrentiel donné. C’est probablement
la tâche la plus ingrate compte tenu de l’instabilité de l’environnement.
C’est la raison pour laquelle les prévisions font l’objet de réactualisa-
tions régulières. De centre de coûts, le marketing est devenu progressi-
vement un centre de profit grâce au pilotage et aux outils de suivi des
performances du plan qui permettent d’associer de façon plus précise
des résultats et des moyens.

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CHAPITRE 3
3

Choisir des indicateurs

par type d’objectifs
marketing

Les objectifs marketing

et leurs indicateurs de mesure
En préambule à ce chapitre, il convient de faire la différence entre prévi-
sion et objectif.
Une prévision correspond à une projection dans le futur d’une situa-
tion présente en fonction des tendances en cours. C’est une démarche
passive. Fixer un objectif est au contraire une démarche volontariste qui
implique fortement l’entreprise dans le sens où les performances obser-
vées seront le résultat direct de ses choix stratégiques. Le plus souvent,
on se sert des prévisions pour définir les objectifs et aller au-delà, l’écart
entre les deux figurant la part de l’évolution qui correspond à l’action
spécifique de l’entreprise.
Les objectifs marketing quant à eux, ont une importance très parti-
culière dans le sens où ils vont assurer la cohérence entre la stratégie

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LE PLAN MARKETING

d’entreprise (Politique Générale d’Entreprise) et la stratégie marketing.

Ils nécessitent une réponse aux 3 questions suivantes :
– Quoi ? Un but et un indicateur.
– Combien ? Une proportion.
– Quand ? Un délai.
Pour servir de critères d’évaluation de la stratégie marketing à la Direc-
tion Générale, les objectifs doivent être définis de manière très précise.
Leur précision est d’autant plus importante que l’entreprise dispose d’un
système de GPO (Gestion par Objectifs).
La méthode alors appliquée est la méthode Harvard qui part du
postulat que toute situation d’entreprise peut être considérée comme
un problème à résoudre pouvant déboucher sur un objectif à atteindre.
Pour y parvenir, les moyens à mettre en œuvre sont définis sous la forme
de stratégies et de tactiques qui constituent le programme d’actions à
entreprendre. Le raisonnement consisterait à partir d’un constat – l’analyse
de l’entreprise dans son environnement – « Où sommes nous ? » puis à se
fixer un objectif « Où voulons-nous aller ? » pour enfin définir des moyens
« Comment y parvenir ? ». Cette méthode a ceci d’intéressant qu’elle intro-
duit une logique séquentielle qui oblige de répondre à chaque question
avant de passer à la suivante. Elle introduit de la rigueur et contribue à
une certaine « robustesse » du plan. On l’appelle également méthode
« d’étape à étape », sa déclinaison commerciale étant la méthode « en
cascade » (chapitre 9).
La définition des objectifs est le plus souvent le fruit d’un travail collec-
tif qui implique l’ensemble de l’équipe marketing mais aussi d’autres
départements clés comme les Ventes, le service Consommateurs, le service
Finance/Contrôle et parfois la Production, la Gestion des Opérations,
etc. Il est important que l’ensemble des personnes concernées s’y inté-
resse dès leur élaboration sans quoi ils ne susciteraient pas l’adhésion
indispensable à la réussite de la mise en œuvre du Plan.
De plus, pour être atteignables, ces objectifs doivent remplir un
certain nombre de conditions et être :
– Spécifiques : on ne peut fixer un objectif que pour un seul DAS à la
fois sans quoi il serait difficile de dire à quel DAS attribuer le succès
ou l’échec du Plan. Pour éviter cet écueil, les objectifs sont décompo-
sés par ordre de priorité selon deux méthodes illustrées plus loin.

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LE PLAN MARKETING OPÉRATIONNEL

– Datés : la période retenue est celle de l’exercice budgétaire. Les

moyens affectés à chaque objectif sont alors planifiés et visualisés à
l’aide d’un calendrier indispensable pour mesurer la progression des
résultats.
– Quantifiés : la quantification des objectifs est probablement l’exer-
cice le plus difficile à réaliser. Un objectif non chiffré est un signe de
frilosité et l’expression d’un manque d’engagement. Très souvent on
rencontre des objectifs du type « optimiser la part de marché » ou « accroître
les ventes » ou encore « valoriser notre présence à l’export ». L’absence de
quantification interdit en outre l’évaluation de la performance future
car ce sont les indicateurs attachés aux objectifs qui servent d’outils
de mesure et de contrôle a posteriori. Il n’y a rien de professionnel dans
ces pratiques et nul doute que le Plan sera refusé par la Direction
Générale s’il n’est pas quantifié.
– Réalistes mais stimulants : tout en gardant en perspective les objec-
tifs stratégiques de l’entreprise, les objectifs du Plan doivent s’ancrer
dans la réalité et inspirer de la motivation.
– Cohérents avec la mission et la stratégie de l’entreprise : ils doivent
contribuer à la réalisation des objectifs généraux de l’entreprise.
– Compatibles entre eux : certains objectifs sont contradictoires : augmen-
ter la rentabilité va à l’encontre d’un objectif de pénétration coûteux
en dépenses publi-promotionnelles. De même l’amélioration de la satis-
faction passe souvent par une amélioration du produit ou du service,
ce qui va à l’encontre d’une progression de la contribution.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

– Cohérents avec les ressources en interne et les compétences de

base : des objectifs stimulants qui ne pourraient être atteints faute
de moyens suffisants ou de compétences adaptées n’ont aucun sens.
C’est seulement grâce à une sérieuse analyse de l’environnement
interne que l’on peut évaluer la capacité de l’entreprise à réaliser ses
objectifs.
– Appropriés par rapport aux facteurs externes : les objectifs doivent
enfin s’inscrire dans un contexte précis qui est celui du marché et des
concurrents de l’entreprise tels qu’ils ont été décrits dans l’analyse de
l’environnement externe.
Nous vous proposons de valider vos objectifs grâce à la check-list 3.1.

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LE PLAN MARKETING

Check-list 3.1 – Validez vos objectifs

; Vos objectifs sont-ils spécifiques ?

; Vos objectifs sont-ils datés ?
; Vos objectifs sont-ils quantifiés ?
; Vos objectifs sont-ils réalistes ?
; Vos objectifs sont-ils cohérents avec la mission de l’entreprise ?
; Vos objectifs sont-ils cohérents avec la stratégie de l’entreprise ?
; Vos objectifs sont-ils compatibles ?
; Vos objectifs sont-ils cohérents avec les ressources et les compétences en
interne ?
; Vos objectifs sont-ils appropriés par rapport aux facteurs externes ?

Cas d’entreprise1
Voici les indicateurs de planification adoptés, à 1 an, pour une petite voiture
d’une grande marque sur le marché français.
– Ventes : 150 000 unités
– Part de marché : 7,5 %
– Part de segment : 25 %
– Part du segment dans le marché : 30 %
– Marge unitaire nette : 382 euros
– Prix relatif : 1,04
– Différenciation produit (comparatif concurrence) :
– habitabilité : 1,02
– économie de consommation : 0,98
– qualités routières : 1,04
– Profil clientèle : – femmes : 38 %; moins de 35 ans : 28 %
– utilisation principalement urbaine : 58 %
– moins de 15 000 km/an : 67 %
– Points forts : – esthétique : 8,5/10
– fonctionnalité : 7,5/10
– fiabilité : 7/10
– Image : – modernisme : 67 %
– jeunesse : 55 %
– féminité : 79 %
– Notoriété spontanée : 89 %

1. Source : M. Hugues, 2000.

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LE PLAN MARKETING OPÉRATIONNEL

Deux types d’objectifs sont assignés au plan marketing opérationnel :

des objectifs quantitatifs et des objectifs qualitatifs.

Les objectifs quantitatifs

Parmi les objectifs quantitatifs, on distingue deux catégories :
– Ceux assignés au plan marketing stratégique.
– Ceux assignés au plan marketing opérationnel.

➤ Les objectifs du plan marketing stratégique

Comme nous l’avons précisé dans l’introduction de cette partie, le plan
marketing stratégique fournit les grandes orientations pour les 3 à 4 années
à venir. Les décisions qui en découlent bien qu’assez générales à ce stade,
sont de natures très différentes, chacune étant associée à des objectifs
stratégiques spécifiques. La difficulté ici réside dans la compétence
marketing de l’équipe à prendre les bonnes décisions stratégiques, ou
« chemin stratégique », pour ne pas se tromper d’objectifs et donc de
tactiques (tableau 3.1).

Tableau 3.1 – Exemples de décisions stratégiques

d’orientation marketing (« le chemin stratégique »)

Stratégies Objectifs stratégiques correspondants

Stratégie de défense Maintenir notre position vis-à-vis de la concurrence

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Exploiter le potentiel commercial des activités

Stratégie de pénétration
existantes
Stratégie de développement Créer un ou plusieurs marchés pour des produits
de marché existants
Créer des nouveaux marchés avec des produits
Stratégie de diversification
innovants
Stratégie d’orientation client Fidéliser les meilleurs clients

À ces objectifs stratégiques marketing s’ajoutent des objectifs financiers

que le marketing doit satisfaire, notamment les objectifs de rentabilité.
Ils peuvent être fixés en terme de profit, de rendement des capitaux

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LE PLAN MARKETING

investis ou plus fréquemment, en terme de contribution en %. Comme

il n’existe aucun moyen d’établir une corrélation entre les performances
du produit et les sommes dépensées, l’indicateur de contribution permet
d’évaluer avec précision l’impact des objectifs de vente sur la rentabilité
de l’entreprise et de justifier des investissements publi-promotionnels
vis-à-vis de la Direction Générale (tableau 3.2).

Tableau 3.2 – Calculez la contribution par produit

1. Chiffre d’Affaires net

2. Coût des marchandises vendues
3. Marge Brute (2 – 1)
4. Études et Recherche marketing
5. Force de vente = coûts marketing = coûts marketing
6. Publicité média et hors média
7. Promotion
8. Marketing direct
9. Gestion marketing du produit = autres coûts directs
10. Gestion administrative du produit =
autres coûts directs
11. Coûts de distribution
12. Contribution aux frais fixes et au profit =
3 – (4 + 5 + 6 + 7 + 8 + 9 + 10 + 11)

➤ Les objectifs du plan marketing opérationnel

La fixation des objectifs quantitatifs du plan marketing opérationnel est
cruciale pour l’évaluation des performances futures du produit. Ce sont
en effet les objectifs qui servent de référence même s’ils doivent être
révisés en cours d’année en fonction des résultats réels. Cela dit, définir
des objectifs en sachant qu’ils seront souvent rectifiés n’est sûrement pas
une bonne pratique de gestion.
Parmi les objectifs du plan marketing opérationnel, il convient de
distinguer les objectifs généraux et les objectifs spécifiques.
Cette décomposition des objectifs généraux en objectifs spécifiques
permet d’aller au-delà de l’analyse descriptive des performances du
Plan pour adopter une démarche explicative et beaucoup plus pro-
active.

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LE PLAN MARKETING OPÉRATIONNEL

• Les objectifs quantitatifs généraux du plan marketing opérationnel

L’objectif des ventes
Il correspond au niveau de ventes attendu en fonction d’un effort marke-
ting donné sur un segment de marché déterminé et conformément au
positionnement choisi. Il est exprimé en valeur absolue ou en % d’augmen-
tation par rapport à l’année précédente (tableau 3.3).
Dans les industries de volume, il est préférable d’indiquer les objec-
tifs en unités physiques ou de choisir une unité de mesure qui permet
de regrouper des éléments disparates comme des formats de taille ou de
contenance différents : les indicateurs utilisés sont le kilogramme, le
litre et le mètre linéaire. Cela facilite en outre la comparaison entre les
segments, les marques, les zones géographiques…
Pour les liquides, alimentaires ou non, l’unité de mesure est le litre.
Pour les solides vendus au poids, l’unité de mesure est le kilogramme ou
la tonne. Pour les biens vendus à l’unité, une clé de comptage interne à
l’entreprise peut être utilisée comme la « grosse » – douze douzaines.
Pour les autres biens, c’est le mètre linéaire qui est utilisé.
Cependant, dans certains secteurs des services, une définition des
ventes en volume est impossible. Les assurances-vie par exemple ne se
comptabilisent pas en terme de contrats mais en terme de capitaux
souscrits.
L’objectif de ventes en volume est souvent traduit en CA. C’est un
indicateur commode car il est constamment suivi par la comptabilité
qui gère la facturation client au jour le jour et permet la réactualisation
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

du Compte d’Exploitation Prévisionnel en temps réel. Mais il n’est pas

très pertinent d’un point de vue marketing car il ne permet pas d’isoler
le facteur prix ou l’inflation.
L’objectif de part de marché
Après avoir été pendant longtemps un indicateur très statique d’obser-
vation des performances, la part de marché est devenue grâce aux
nouvelles techniques de recueil de l’information un outil essentiel pour
l’analyse et le pilotage des actions marketing. C’est en effet l’étude de la
part de marché complétée des données de vente ou de marge qui
permet de fournir l’analyse la plus directe et la plus simple de la réponse
comportementale de la cible aux actions marketing. L’objectif de part
de marché comme objectif général du Plan doit être envisagé comme

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LE PLAN MARKETING

un indicateur de l’avantage concurrentiel détenu, le calcul se faisant

toujours en volume et sur une base la plus agrégée possible. Il est impor-
tant que l’entreprise ait une vision globale du pouvoir qu’elle détient sur
la concurrence et des effets possibles de la loi d’expérience sur le profit.
Nous verrons en détail les différents niveaux de la part de marché un
peu plus loin dans ce chapitre.

Tableau 3.3 – Exemples d’objectifs quantitatifs

généraux du plan marketing opérationnel

Objectifs quantitatifs
Stratégies Objectifs stratégiques
généraux
Exploiter le potentiel Augmenter les volumes
Stratégie
commercial des activités de 5 % au cours du prochain
de pénétration
existantes exercice
Augmenter les volumes
Stratégie de Créer un ou plusieurs de 5 %, en favorisant l’accès
développement marchés nouveaux pour au produit à plus de
de marché des produits existants consommateurs grâce à une
re-segmentation des marchés
10 % des volumes
du prochain exercice
Stratégie de Créer des nouveaux marchés
proviendront de produits
diversification avec des produits innovants
qui n’existaient pas l’année
dernière

• Les objectifs quantitatifs spécifiques du plan marketing opérationnel

Les objectifs spécifiques associés à l’objectif de vente
La décomposition de l’objectif de ventes en objectifs spécifiques permet
de préciser les sources de volume par :
– période – semestre, trimestre…;
– zone – Europe, Asie…;
– région – Ouest, RP…;
– circuit de distribution – GMS, grossistes…;
– enseigne;
– point de vente;
– gamme/produit;

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LE PLAN MARKETING OPÉRATIONNEL

– type de consommateur – institutions, particuliers, entreprises…;

– segment de clientèle – gros clients, moyens…;
– nouveau produit;
– nouveau client…
N’oublions pas de mentionner un indicateur qui est souvent associé à
un objectif de volume : la disponibilité ou taux de présence – DN/DV.
Les objectifs spécifiques associés à l’objectif de part de marché
La décomposition de l’objectif de PDM en objectifs spécifiques permet
de préciser la position concurrentielle de l’entreprise par :
– période;
– zone;
– région;
– circuit de distribution;
– enseigne;
– point de vente;
– linéaire;
– promotions (quantités et nature);
– segment de produit;
– segment de clientèle…

Tableau 3.4 – Exemple d’intégration des objectifs

quantitatifs spécifiques du plan marketing opérationnel
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Stratégie Stratégie de pénétration

Objectif
Exploiter le potentiel commercial des activités existantes
stratégique
Objectif général
Augmenter les volumes de 5 % au cours du prochain exercice
du plan

Augmenter notre taux de présence dans le circuit des petits

détaillants de 10 points
Objectifs
Aligner notre part de linéaire sur notre part de marché dans
spécifiques
les magasins où nous avons une position de challenger
du plan
Augmenter les quantités achetées par client sur le segment B
Augmenter le taux d’exclusivité dans le segment A de 5 points

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LE PLAN MARKETING

Point conseil

La principale difficulté en matière d’intégration des objectifs spécifiques

réside dans la distinction qu’il faut maintenir entre objectif (but) et straté-
gie (moyen). L’erreur la plus souvent rencontrée est celle qui consiste à faire
figurer le positionnement ou le lancement de nouveau produit au niveau
des objectifs. Ni l’un ni l’autre ne peuvent se justifier en soi : ils sont des
solutions à des problèmes (faiblesses), des moyens identifiés parmi d’autres
pour atteindre les objectifs fixés. D’un point de vue méthodologique,
oublier cela reviendrait à se priver de stratégies alternatives qui auraient pu
être intéressantes.

Les objectifs spécifiques associés à l’objectif de pénétration

La décomposition de l’objectif de pénétration permet de préciser la
couverture de la distribution en termes de :
– circuit de distribution;
– enseigne;
– secteur commercial;
– zone géographique…
Les objectifs spécifiques associés au mix marketing
La décomposition des objectifs spécifiques du plan marketing opéra-
tionnel permet d’identifier des sous objectifs associés aux actions de
marketing et de communication :
1. Pour une opération événementielle :
• nombre de personnes sur le salon;
• nombre de personnes passées sur le stand;
• nombre de contacts;
• nombre de rendez-vous;
• nombre de ventes;
• CA;
• …
2. Pour une action promotionnelle :
• CA réalisé pendant la promotion;

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LE PLAN MARKETING OPÉRATIONNEL

• nombre de consommateurs achetant le produit pour la première

fois;
• nombre de consommateurs achetant plus de produit pendant la
période;
• accroissement du linéaire;
• augmentation des rotations;
• nombre de coupons remontés;
• …
3. Pour une action de marketing téléphonique :
• nombre d’appels sur fichier;
• nombre d’entretiens réalisés;
• nombre de commandes;
• nombre de nouveaux clients;
• CA par client;
• marge par client;
• panier moyen…
•
4. Pour une action d’e-marketing
• nombre d’envoi d’e-mailings ;
• nombre de retours pendant la période considérée (si promotion) ;
• nombre de clics par rubrique ;
• nombre de clics sur action promotionnelle;
• nombre d’achats en promo ;
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

• nombre d’achats, de ré achat ou de commandes;

• CA pendant la période considérée;
• nombre de nouveaux clients.
• …

Les objectifs qualitatifs

➤ Les objectifs qualitatifs généraux du Plan Marketing Opérationnel
• L’objectif de notoriété
C’est un objectif fondamental pour favoriser la connaissance du
produit en phase de lancement. Plusieurs indicateurs peuvent être

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LE PLAN MARKETING

utilisés : la part de voix dans le cas où l’entreprise utilise des médias

pour communiquer ou le taux de notoriété.
• L’objectif d’image
Il peut porter sur l’image de l’entreprise, des marques ou des produits.
L’image est le principal déterminant de l’attitude qui elle-même prédis-
pose favorablement à l’acte d’achat.

Tableau 3.5 – Exemple d’objectif qualitatif général

du plan marketing opérationnel

Stratégie Objectif stratégique Objectif général du plan

Stratégie Détenir Atteindre au minimum 95 %

d’orientation client le leadership de notoriété spontanée

➤ Les objectifs qualitatifs spécifiques du Plan Marketing Opérationnel

• Les objectifs qualitatifs spécifiques du plan marketing opérationnel
Les objectifs spécifiques associés à l’objectif de notoriété
À titre d’exemple on peut prendre :
– la notoriété Top of Mind (première citée);
– la notoriété spontanée;
– la notoriété assistée;
– la couverture;
– la répétition;
– l’impact;
– l’audience;
– l’audience utile;
– le GRP;
– la part de voix;
– …
Le tableau ci-contre représente un exemple d’intégration des objectifs
stratégiques et marketing en cohérence avec la stratégie définie par
l’entreprise.

112
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LE PLAN MARKETING OPÉRATIONNEL

Tableau 3.6 – Exemple d’intégration des objectifs stratégiques

et marketing

Mission du département Marketing : « Nous sommes orientés clients

et structurés autour du produit »
Permettre à Alpha de dire qui sont nos consommateurs et ce qu’ils veulent.
Nous fabriquons des produits qui permettent à Alpha d’atteindre ses objectifs
de rentabilité et qui sont facilement compris.
Objectifs spécifiques
Stratégie Objectifs généraux
(ou stratégies du mix)
Connaître le consommateur,
Augmenter le renouvellement
comment mieux le servir
des consommateurs de 10 %
Accroître et lancer des programmes
en se concentrant sur la satis-
le niveau de services adaptés
faction
de service au Anticiper le besoin du
Augmenter la rentabilité des
consommateur consommateur et devenir pro-
consommateurs de 5 % par
actif en proposant le produit
des opérations de cross selling
avant qu’il le demande
Élargir la gamme et inclure
10 % des volumes de 2000
des nouveaux produits et des
viendront de produits qui
extensions/nouvelles ver-
n’existaient pas en 1999
Diversifier sions de produits actuels
Développer des sources de
la gamme Identifier et exploiter des
revenu additionnelles qui
sources de revenu nouvelles
contribueront à 17 % des
pour nous permettre de
revenus totaux
financer les développements
Mettre en place une base
Augmenter la rentabilité
de données pour offrir effica-
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Élever le seuil du marketing direct

cement aux consommateurs
de rentabilité sur la base d’un profit
nos produits grâce à un mix
marketing pour 1 000 dépensés
de méthodes directes
par tranche de 10 %
et de circuits de diffusion
Augmenter les volumes Identifier les attributs
de 5 % en accédant à plus qui vont permettre de classer
de consommateurs par une et cibler les consommateurs
Capitaliser
resegmentation des marchés en fonction de leur potentiel
sur les
actuels et de leurs besoins
opportunités
Augmenter les volumes Développer de nouveaux
du marché
de 10 % par extension secteurs de vente au travers
des marchés desservis de notre réseau et/ou
et du portefeuille clients de celui des concurrents

113
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LE PLAN MARKETING

Savoir chiffrer un objectif

Pour chiffrer un objectif, il existe trois méthodes.

➤ Partir des objectifs financiers

Pour Kotler (Kotler et al., 2003) il faut commencer par définir les
objectifs financiers pour ensuite en déduire les objectifs marketing
nécessaires à leur réalisation :
« Par exemple, si l’entreprise veut réaliser un profit de $ 1 800 000, et si la
marge de profit est 10 % du chiffre d’affaires, elle doit se fixer un objectif de
18 millions de $ de chiffre d’affaires. Si l’entreprise adopte un prix de vente
moyen de 260 $, elle doit vendre 69 230 unités. Si l’on prévoit que le niveau
de demande primaire est de 2,3 millions d’unités, cela représente une part
de marché de 3 %. Pour atteindre cette part de marché, l’entreprise doit se
fixer des objectifs marketing en termes de notoriété, d’attitude, de taux de
distribution, etc. »

Selon cette méthode, il est nécessaire de connaître le niveau de

réponse comportementale aux actions marketing afin d’en déduire un
niveau de demande. Ce qui signifie qu’il existe une sensibilité de la cible
au prix et à la communication, sans quoi il n’y a pas d’attitude favorable
susceptible de déclencher l’achat. Cela n’est pas toujours le cas : il existe
des secteurs, industriels par exemple, où la sensibilité à la communica-
tion est faible.
De plus, cette méthode très orientée produit ne prend pas en compte
l’environnement externe. Or, la fixation d’un objectif doit toujours être
justifiée au regard des contraintes internes – financières, capacité techni-
que ou humaine… – et externes – concurrence, contraintes légales… –
qui ne sont pas toujours accessibles.

➤ Méthode des scénarios

L’autre approche est la méthode des scénarios (ou modèle « What if ? »
ou « Que se passerait-il si ? ») qui permet de relier entre elles l’ensemble
des variables marketing aussi hétéroclites soient-elles.
On commence par sélectionner un ou plusieurs objectifs généraux à
atteindre puis on dresse la liste des variables susceptibles d’exercer une
influence directe sur la réussite de ces objectifs (figure 3.1).

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LE PLAN MARKETING OPÉRATIONNEL

Ventes PDM Profit

France Export DN/DV % pénétration Prix Marge

GMS Particuliers USA Europe Référencement Conquête

Figure 3.1 – Fixation d’objectifs par scénario

Si on quantifie l’objectif de PDM, cela donne la figure 3.2.

PDM Volume

Gagner 10 points
de PDM Volume
sur le prochain exercice

% pénétration
DN/DV
Faire passer
Gagner 5 points
notre taux de pénétration
de DN/DV
de 40 à 50 %

Faire référencer nos produits Augmenter notre taux de pénétration

dans les principaux circuits de 20 points sur la cible
de distributeurs automatiques des 15/25 ans

Figure 3.2 – Fixation d’objectifs de parts de marché

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Ce modèle de scénario peut facilement être mis en place sur un

tableur type Excel : on peut ainsi mesurer l’impact des changements de
valeur sur la réalisation des objectifs.
De plus, cette méthode de quantification des objectifs permet de
proposer des stratégies alternatives au cas où la stratégie choisie ne serait
pas retenue.

➤ Méthode fondée sur la part de marché

La troisième méthode concerne uniquement l’objectif de part de marché
et est plus adaptée aux marchés B to B où le niveau d’implication est
élevé. Il repose sur le modèle de la hiérarchie des effets et suppose que
les variables du mix-marketing permettent d’atteindre des niveaux de

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LE PLAN MARKETING

performance acceptables en termes de connaissance, d’intention d’achat,

de disponibilité et d’essai (figure 3.3).

Indice
de PdM
= 0,076
Achat (0,65)

Non Achat (0,35)

Disponibilité (0,57)

Indisponibilité (0,43)
Intention d’Achat (0,63)

Pas d’intention (0,37)

Préférence (0,46)

Rejet (0,54)
Connaissance (0,71)

Ignorance (0,29)

Figure 3.3 – Exemple de modèle de la hiérarchie des effets

(Source : R. J. Best, 2000)
Analyse de la figure 3.3 : Compte tenu d’une diffusion de 57 %, on
peut en déduire des niveaux de notoriété de 71 %, de préférence de 46 %,
d’intention d’achat de 63 % et d’achat de 65 %. Ces indices peuvent
être obtenus à partir d’une étude quantitative. En calculant le produit
cumulé de ces indices, on obtient une part de marché 7,6 %. Cette
méthode est intéressante lorsqu’on ne dispose pas de données sur le
marché et la concurrence.

Choisir les indicateurs pertinents

Pour la première catégorie d’objectifs dits « généraux », ce n’est pas un
hasard si nous avons choisi de présenter dans l’ordre : profit, part de
marché et satisfaction. C’est qu’il existe un lien ténu entre ces trois indi-
cateurs. Si nous avons commencé par le profit, c’est que nous nous
plaçons du point de vue de l’entreprise. Du point de vue du consomma-
teur – et dans une perspective orientée client – on obtient l’ordre inverse :
satisfaction, part de marché et profit.

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LE PLAN MARKETING OPÉRATIONNEL

Les liens entre ces différents indicateurs ont été mis en évidence
par des études du PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) et révè-
lent que :
– Le niveau de profit dépend de la part de marché, or celle-ci est direc-
tement liée au niveau de qualité perçue qui conditionne l’achat puis
la satisfaction.
– La satisfaction engendre le réachat, donc la fidélité qui elle-même
maximise le profit.
Dans notre contexte de rédaction d’un plan marketing, l’indicateur
le plus pertinent compte tenu des décisions qui devront être prises reste
la part de marché : c’est un indicateur synthétique qui est construit à
partir d’hypothèses de connaissance, d’intention d’achat, d’essai et de
réachat. Rendue conceptuelle et complexe du fait de la multiplicité des
déterminants qui la composent, la part de marché nécessite que l’on
s’interroge avant toute chose sur la définition du marché de référence,
c’est-à-dire le groupe de marques ou de produits auxquels l’entreprise
est confrontée sur le plan concurrentiel.
Exemple1
Procter & Gamble a changé sa manière de considérer le marché du lavage
en redéfinissant le secteur et en prenant une plus large perspective. P & G
commercialise des détergents utilisés par un foyer sur deux aux États-Unis.
Cependant, non contente de laver les vêtements dans des machines à laver,
la Société a aussi décidé de s’attaquer au nettoyage des manteaux, des rideaux,
et de l’ameublement. En 1998, P & G a lancé « Febreze », un « produit rafraî-
chissant pour textiles », et a testé un kit de nettoyage à sec pour la maison.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Le marché des détergents est devenu difficile. Environ 98 % des foyers

utilisent déjà des détergents, ce qui laisse peu de potentiel disponible de la
part des non-consommateurs. De plus, les consommateurs font moins de
lessives : une famille moyenne fait sept lavages par semaine alors que la
moyenne était à 7,7 en 1988. C’est alors que les responsables marketing de
la Division « Produits de Lavage et de Nettoyage » ont porté un regard diffé-
rent au marché du nettoyage à domicile. En utilisant la catégorie de produit
pour définir le marché, P & G détient 51 % des 4 milliards de dollars du
marché américain des détergents. Mais si le marché est redéfini sous une
forme plus générique pour intégrer les produits de substitution, P & G ne
détient plus que 20 % des 10 milliards de dollars du marché du nettoyage

1. Source : d’après R.S. Winer, 2000.

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LE PLAN MARKETING

des vêtements. Le potentiel de développement de part de marché est beau-

coup plus important quand on détient 20 % que quand on en a 51 % comme
auparavant.
En conséquence de cette redéfinition, P & G consacre 20 % de son personnel
au développement de nouveaux produits, contre 4 % auparavant. En plus
du nouveau produit mentionné plus haut, P & G recherche des idées pour
un ensemble de produits destinés à nettoyer tous les textiles de la maison.

➤ La part de marché
À l’entreprise ensuite de choisir l’indicateur de part de marché qui
convient le mieux à sa situation1 :
– Part de marché en volume : part de marché calculée par rapport aux
ventes totales en volume du marché de référence.
– Part de marché en valeur : se calcule sur la base du CA.
– Part du marché desservi : ne se détermine pas par rapport aux ventes de
l’ensemble du marché mais par rapport aux ventes du ou des segments
de marché auxquels l’entreprise s’adresse dans le marché de référence.
Cet indicateur est propre à chaque entreprise.
– Part de marché relative : compare les ventes de l’entreprise à celle des
concurrents (ventes de l’entreprise non comprises). Si l’entreprise
étudiée détient 30 % du marché, ses trois concurrents principaux
respectivement 20 %, 15 % et 10 % et le groupe des autres 25 %, la
part de marché relative de cette entreprise sera donc de 43 %
(30 %/70 %). Si la part de marché relative se définit par rapport aux
trois concurrents principaux, la part de marché relative sera de 67 %
(30 %/45 %). En général, on considère qu’une part de marché rela-
tive supérieure à 33 % est forte.
– Part de marché relative au leader : se calcule par rapport à l’entre-
prise la plus importante. La part de marché du concurrent principal
est obtenue en divisant sa part de marché absolue par celle de son
suivant immédiat (1,5 dans l’exemple 30 %/20 %); la part de
marché des suivants est obtenue en divisant leur part absolue par celle
du concurrent principal (0,67; 0,50 et 0,33 respectivement dans
l’exemple). Cet indicateur constitue l’abscisse pour l’élaboration de la
matrice BCG.

1. Source : d’après J.J. Lambin et R. Chumpitaz, 2002.

118
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LE PLAN MARKETING OPÉRATIONNEL

– Part de marché en ménages acheteurs : le nombre d’acheteurs du

produit de l’entreprise est divisé par le nombre total d’acheteurs de la
catégorie de produits.
– Part de marché détenteur ou part de marché dans les magasins déten-
teurs : se calcule en divisant la part de marché volume de la marque
par la distribution volume (DN). L’indicateur ainsi obtenu permet
de calculer la part de marché détenue uniquement dans les magasins
où la marque est présente.
La mesure de ces différents indicateurs peut être plus ou moins difficile
en fonction des secteurs. Si pour les biens de consommation courante
et certains biens durables l’information est très accessible grâce aux panels
distributeurs et consommateurs, beaucoup d’autres marchés doivent
compter sur les statistiques interprofessionnelles ou le système d’infor-
mation marketing en interne.
Selon G. Hermet et A. Jolibert (1995), « la définition d’un marché
dans une optique de demande est basée sur le jugement du consomma-
teur (ensemble évoqué, processus de décision, similarité perçue entre les
marques, etc.) ou sur son comportement, à partir des relations de concur-
rence exprimées réellement (élasticité croisée, similarité d’utilisation,
transfert entre marques, etc.) ». On obtient donc :
– Marché de référence : ensemble de produits jugés substituables par le
consommateur dans des situations d’usage lors desquelles des combi-
naisons identiques de bénéfices sont recherchées.
➤ Les déterminants stratégiques de la part de marché
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Les études PIMS ont révélé l’importance de certains déterminants dans

la volatilité de la part de marché1 :
– La valeur : un produit qui a plus de valeur (avantage concurrentiel)
permet des gains de part de marché.
– La qualité du produit ou du service (performance concurrentielle)
proposé influence la part de marché.
– La notoriété de la marque favorise la croissance de la part de marché.
– Une supériorité relative des produits réduit les coûts des gains de
part de marché en phase d’introduction de nouveaux produits.
– Les premiers entrants ont une part de marché plus forte.

1. Source : d’après G. Hermet et A. Jolibert, 1995.

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LE PLAN MARKETING

• Choix des déterminants en fonction du cycle de vie du produit

La plupart des modèles de prévision de part de marché utilisent les phases
du cycle de vie pour formuler leurs hypothèses :
Produits en phase de lancement et de croissance
Pour ce type de produits, on distingue deux catégories de modèles :
– Les modèles de diffusion pure, destinés à des produits à fort contenu
d’innovation pour lesquels il est difficile d’anticiper la réponse compor-
tementale et qui ne prennent pas en compte la concurrence. La notion
de part de marché est donc absente de ces modèles.
– Les modèles de diffusion et d’adoption que nous développerons dans
le point suivant.
Produits en phase de maturité
Ces produits sont caractérisés par des volumes de vente stables à l’intérieur
de leur marché, les modèles les plus couramment utilisés s’inspirent de
l’axiome des choix de Luce. Ces modèles supposent :
– qu’à chaque marque est associée une utilité;
– que cette utilité est valorisée selon une échelle;
– que la part de marché de chaque marque est proportionnelle à cette
échelle de valeur;
– la valeur et donc la part de marché résultant étant proportionnelle
à l’effort marketing consenti, compte tenu des actions concurren-
tielles.
En résumé, la part de marché de la marque est égale à sa part d’effort
marketing. Son attractivité – qui est le reflet de l’effort marketing
consenti par l’entreprise – est le résultat des effets des variables du
mix-marketing compte tenu d’une stratégie de positionnement
donnée

Point conseil

Il est difficile de dire a priori quelles variables du mix-marketing auront le

plus d’influence sur la réponse comportementale. Le choix se fait évide-
ment en fonction de la catégorie de produit et des actions concurrentes.
☞

120
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LE PLAN MARKETING OPÉRATIONNEL

☞
Mais ce n’est qu’après analyse que l’on constate que telle ou telle variable est
plus efficace qu’une autre. Voici cependant les variables les plus utilisées :
• le prix;
• la DN de la marque;
• la communication promotionnelle avec recherche de fidélisation;
• les données merchandising telles que la surface – ou longueur – d’exposition
de la catégorie de produit en linéaire.

Produits en phase de déclin

Pour ces produits, la notion de part de marché est inopérante; il s’agit
surtout d’une phase gestionnaire où il faut consolider le niveau de profit.
• Choix des déterminants en fonction des étapes de l’adoption
du produit
Les modèles d’adoption utilisés pour expliquer l’évolution de la part de
marché sont inspirés de l’analyse du comportement de l’acheteur indi-
viduel et comportent cinq étapes :
– connaissance;
– intention d’achat;
– recherche;
– essai;
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

– réachat.
En conséquence, les déterminants de la part de marché vont jouer
un rôle différent selon l’étape du processus de diffusion dans laquelle
se situe le produit. Il est intéressant de noter l’importance de la préfé-
rence dans le choix d’une marque, tant au niveau de l’essai que du
réachat. Cette préférence ne peut s’exprimer que s’il y a un choix à
opérer entre plusieurs marques. Or, cette phase importante dans le
comportement qu’est l’évaluation des alternatives tend à être simpli-
fiée par le recours à des comparateurs – sur Internet entre autres –
qui ont tendance à homogénéiser la perception dans la notion de
« valeur perçue ». Dans la figure 3.4, les deux premières étapes ont
été regroupées.

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LE PLAN MARKETING

Publicité Connaissance
Bénéfices consommateur et Intention d’achat

Référencement par la distribution

Disponibilité
Disponibilité sur le lieu d’achat

Disposition en linéaire
Longueur d’exposition en linéaire Part de Marché
Facteurs d’ambiance
Facteurs situationnels Essai
Packaging
Promotion
Positionnement

Fidélité à la marque
Fréquence d’achat Réachat
Disponibilité

Figure 3.4 – Les déterminants de la part de marché

en fonction de la diffusion et de l’adoption du produit
(Source : d’après G. Hermet et A. Jolibert, 1995)

La connaissance du produit
La connaissance du produit est très sensible à l’influence de l’action publi-
citaire pour son effet de type pull. Il est très rare en effet qu’un consom-
mateur adopte une attitude favorable d’emblée à l’égard d’une marque
dont il n’a jamais entendu parler. De même, la manière dont le position-
nement du produit est traduit, et surtout le lien entre l’avantage concur-
rentiel et les bénéfices consommateurs sont cruciaux en phase d’essai.
L’intention d’achat
Elle est liée à l’attitude vis-à-vis du produit. Elle précède le comportement
et se caractérise par une prédisposition favorable vis-à-vis de la marque
compte tenu de la perception qu’aura le consommateur des variables du
mix-marketing et de leur environnement de vente.
La disponibilité
Elle est le lien entre les préférences et la part de marché : en effet, il ne
suffit pas qu’un produit soit connu pour être acheté, encore faut-il qu’il
soit disponible – présent dans les surfaces de vente – donc référencé par

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LE PLAN MARKETING OPÉRATIONNEL

le distributeur et mis à la disposition du consommateur. Or, le premier

obstacle à la diffusion du produit et à l’accroissement de sa part de
marché est l’insuffisance de distribution (DN). Bien que le lien entre
diffusion et part de marché ait souvent été démontré, il n’est cependant
pas linéaire et varie selon les secteurs. À partir d’un certain niveau de
distribution, le point additionnel de part de marché devient si coûteux
en référencement que l’arbitrage entre les objectifs se fait en faveur du
profit au détriment de l’acquisition de parts de marché. De plus, les
changements de distribution peuvent entraîner des effets de transfert et
donc des modifications de parts de marché.
L’essai
Il correspond au 1er achat. C’est lui qui conditionne le niveau et la vitesse
de pénétration : c’est le principal déterminant de la part de marché en
l’absence de distribution intermédiaire. Lorsque le produit est diffusé
via un circuit de distribution, l’essai dépend de nombreux facteurs comme
le choix du magasin, la place accordée au produit dans la surface de vente,
les facteurs d’ambiance et de situation, la promotion, le packaging mais
aussi le positionnement.
Pour les achats non planifiés, le choix du magasin l’emporte le plus
souvent sur celui de la marque. Celui-ci dépend de facteurs internes qui
interviennent activement dans la décision finale d’achat.
Comparés à des variables agissant plus en amont sur la connaissance
produit et la formation des attitudes envers l’enseigne, telles que la
publicité ou la promotion, les facteurs d’ambiance – musique, lumière,
espace – semblent avoir une influence plus directe sur le comportement.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Ils améliorent sensiblement les sensations et les impressions des consom-

mateurs sur le lieu de vente. Lorsque l’environnement est accueillant,
chaleureux, spacieux et lumineux le temps passé dans le magasin est
moins ressenti comme une contrainte.
Quant aux facteurs situationnels affectant le comportement sur le
point de vente, la pression temporelle et la densité en individus sont les
deux variables les plus fréquemment citées comme celles entraînant un
renoncement à l’achat de certains produits et une réduction du temps
passé dans le magasin.
La promotion est l’élément du mix avec le prix qui exerce la plus
grande influence sur le comportement en surface de vente. Le rôle joué
par les intermédiaires dans la mise en place des programmes de promo-

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LE PLAN MARKETING

tion est un facteur clé de succès supplémentaire : il est même incon-

tournable dans un contexte de relation fabricant/distributeur équilibré.
Le positionnement, enfin, traduit l’adéquation du produit à la cible
visée. Les erreurs de positionnement – la cause d’échecs la plus fréquente –
ont pour conséquence un manque d’attrait du produit et peuvent être liées
à plusieurs facteurs :
– Une cible mal définie – trop large ou trop étroite.
– Une mauvaise connaissance des attentes de la cible.
– Des bénéfices produits mal exprimés ou peu différents de la concurrence.
– Un packaging qui ne communique pas les bénéfices consommateurs.
– Un prix inadéquat – trop élevé ou trop faible.
Le réachat
Il correspond au 2e achat et suivants. Il exprime la fidélité à l’égard de la
marque et constitue le principal levier de croissance de la part de marché.
Il convient de distinguer deux types de réachat : le réachat de « circons-
tance » – lié à une situation d’achat ou de consommation – qui correspond
à la partie volatile du taux de nourriture et qui induit un comportement
de mixité dans les choix de marques, et le réachat de type « engagement »
qui correspond à la partie la plus stable du taux de nourriture et qui
induit un comportement plus proche de l’exclusivité. Le réachat est très
fortement corrélé à la présence en magasin : plus une marque sera distri-
buée et exposée, plus elle sera achetée même si elle ne présente pas de
caractère de supériorité par rapport à la concurrence.
La difficulté ne réside pas tant dans la capacité à être présent – réfé-
rencement – que dans le maintien de cette présence sur le long terme :
cela suppose l’expression d’une véritable préférence pour la marque, tant
de la part des distributeurs que des consommateurs. Pour stimuler cette
préférence et générer plus de fidélité, il est important de savoir si celle-ci
est provoquée par un véritable avantage concurrentiel ou non. L’achat
répété peut aussi être le fait de ruptures chroniques sur la marque
concurrente ou être encouragé par une politique intensive de promotion.
Pour agir sur la part de marché, le responsable marketing peut augmen-
ter la fidélité exclusive pour sa marque mais aussi accroître la fréquence
d’achat, par exemple en identifiant de nouvelles utilisations du produit,
ou de nouvelles cibles, en créant de nouvelles références, etc.

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LE PLAN MARKETING OPÉRATIONNEL

La fixation des prévisions

La fixation des prévisions de vente dans une démarche de planification
est une préoccupation majeure du responsable marketing qui doit anti-
ciper non seulement la demande pour ses produits mais aussi pour celle
des concurrents. Outre le marketing et les ventes, elle concerne la
plupart des fonctions de l’entreprise; la logistique pour les expéditions
et les approvisionnements, la production pour la fabrication et le plan-
ning, le contrôle de gestion pour la prévision budgétaire, la fonction
financière pour la gestion de trésorerie et les choix d’investissement. Les
décisions qui seront prises peuvent avoir des conséquences très négatives
sur le résultat de l’entreprise comme une surcapacité, une sous-capacité
ou des excédents de stocks. Or, prévoir est devenu plus difficile dans
nos économies développées du fait des turbulences de l’environnement
externe et du caractère parfois extrême des transformations observées.
À tel point que la tentation est souvent grande de ne pas fixer de prévi-
sions et de se fier à sa seule intuition, ce qui serait une erreur grave.
Toute entreprise, quelle qu’elle soit, à besoin de prévisions et les métho-
des disponibles sont nombreuses. La question est : quelle méthode est
la bonne, laquelle choisir ?
Il n’y a pas une bonne méthode et nous n’en recommanderons aucune.
En fait, le choix de la méthode dépend des conditions d’accès aux
informations : si elles sont insuffisantes, les modèles fondés sur le jugement
s’imposent – ce qui est souvent le cas en B to B – dans le cas contraire,
on peut utiliser les méthodes statistiques, voire mixer les deux.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Mais en tout état de cause, le responsable marketing ne doit pas utili-

ser une méthode qu’il ne comprend pas complètement.

Cas d’entreprise1
Castorama, société spécialisée dans la distribution des articles de bricolage
et de jardin, évalue la zone de chalandise d’un nouveau magasin de la façon
suivante : on commence par faire la liste des communes situées à moins de
5 minutes en voiture (zone 1), entre 5 et 10 minutes (zone 2) et entre 10 et
20 minutes (zone 3). On recense ensuite, d’après les statistiques officielles,
le nombre d’habitants et le nombre de foyers correspondants. Les dépenses
moyennes annuelles de bricolage pour chaque zone sont ensuite estimées à

1. Source : d’après Kotler et Dubois, 2003.

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LE PLAN MARKETING

partir des magasins existants, de façon à dégager le chiffre d’affaires théorique

du magasin (qui correspond aux ventes que l’on obtiendrait si le magasin se
comportait exactement comme la moyenne). Ce chiffre d’affaires est ensuite
réajusté à partir d’indicateurs mesurant le pouvoir d’achat (Proscop), le degré
de motorisation (Fichier Central des cartes grises), le niveau de dépenses
affectées à l’équipement de la maison (Cecod) et la structure de l’habitat
(propriétaire/locataire; appartement/maison individuelle), fournie par l’Insee.
On obtient alors le chiffre d’affaires corrigé qui servira de base à l’évaluation
des performances réellement observées.

Les optiques de la prévision

Ainsi que nous l’avons écrit dans le point précédent, les objectifs du
plan marketing correspondent à une démarche volontariste de l’entre-
prise qui consiste à influencer le marché à partir d’une situation donnée.
Une fois les objectifs validés et le plan accepté intervient une phase
essentielle qui est celle de la prévision de la demande pour le produit,
avec dans un premier temps :
– la quantification de la croissance « naturelle » du marché;
– et dans un second temps, celle des effets du mix-marketing sur les
volumes du produit.
De plus, la prévision des ventes peut avoir différents horizons :
– L’horizon à court terme – de quelques jours à quelques mois.
– L’horizon à moyen terme – de 1 à 5 ans.
– L’horizon à long terme – de 3 à plus de 5 ans.
En réalité, l’horizon du plan est très lié à la nature du secteur auquel
le produit appartient : la durée du cycle de vie du produit associée au
rythme d’achat en est un bon indicateur.
Pour plus de précision, voici quelques définitions1 :
– « On appelle court terme la période pendant laquelle les principaux
facteurs susceptibles d’influer sur le marché sont d’ordre conjoncturel
(le temps qu’il fera, les « événements »…); ce sont le plus souvent des
facteurs exogènes par rapport à l’entreprise, de sorte que les prévisions
à court terme se font généralement dans une optique spontanée. »

1. Source : d’après J. Lendrévie et D. Lindon, 2003.

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LE PLAN MARKETING OPÉRATIONNEL

– « On appelle moyen terme la période pendant laquelle le macro-

environnement n’est pas appelé à se modifier sensiblement et où, par
conséquent, les principaux facteurs susceptibles d’influer sur le marché
sont les actions de l’entreprise et de ses concurrents. »
– « On appelle long terme, enfin, la période au cours de laquelle pour-
ront se produire des transformations profondes de l’environnement
(innovations technologiques révolutionnaires, modifications radicales
des structures politiques, sociales ou culturelles). »
D’une manière générale, ce que l’on constate dans la plupart des secteurs
est un raccourcissement de l’horizon temporel dont la cause est liée à
l’accélération des rythmes d’innovation et des processus de renouvellement
et au caractère erratique des cycles de ventes.
Cela dit, le cadre temporel d’un plan marketing opérationnel est l’année
fiscale, ou le budget.
Quant au niveau d’agrégat, cela dépend de l’objet du plan, s’il s’agit
d’un plan marketing pour une zone ou une région – Europe, France… –
pour un circuit – intermédiaire ou détaillant – ou pour un segment
cible – les clients prioritaires.
En résumé, avant de choisir une technique de prévision des ventes,
voici les questions que l’on doit se poser :
– « Quel est l’objet de la prévision ? »
– « Quel est l’horizon temporel ? »
– « Les données sont-elles accessibles ? »
– « S’il s’agit de données internes, sont-elles fiables et cohérentes ? »
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

– « S’il s’agit de données externes, quel est leur coût d’acquisition ? »

– « Quel est leur coût de traitement ? »

Les prévisions de l’environnement externe

Les évolutions « spontanées » du marché sont celles sur lesquelles l’entre-
prise n’a pas d’influence mais qui peuvent cependant avoir des consé-
quences importantes. Elles portent sur la démographie, l’économie,
l’environnement politico-légal, social, la culture et la technologie. Le rôle
d’un système d’information marketing performant prend ici toute sa
mesure (voir chapitre 1).

127
2426 001-334.fm Page 128 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

Parmi les évolutions reconnues pour avoir une influence sur la part
de marché, en voici quelques-unes identifiées par le PIMS :
• Facteurs de marché et d’environnement
Variables de marché
– Croissance du marché.
– Variabilité de la demande.
Variables consommateur
– Source de la croissance du marché : nouveaux usages, clients…
– Nature de la demande : concentration sur un petit nombre ou non.
– Sensibilité du consommateur aux efforts marketing :
• facilité de transfert de la marque;
• importance du produit pour le consommateur;
• intensité promotionnelle de la classe de produit.
– Structure des canaux de distribution :
• nombre de canaux disponibles;
• changement dans le nombre de canaux.
Turbulence de l’environnement
– Changement technologique :
• processus de produits et/ou recherche et développement de produits;
• temps de développement de nouveaux produits.
– Changement économique.
– Changement politique.

➤ Caractéristiques du secteur industriel

Barrières à la mobilité
– Pas d’influence des barrières à l’entrée.
– Pas d’influence des barrières à la sortie.

L’identification des sources de volume

La question des sources de volume se pose avec d’autant plus d’acuité
que l’on ne peut plus compter sur une croissance naturelle des marchés,

128
2426 001-334.fm Page 129 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING OPÉRATIONNEL

ces derniers étant pour la plupart saturés. Le choix des sources de volume
est complémentaire au choix des cibles et du positionnement et consiste
à se demander quel produit existant va être remplacé par celui que nous
allons lancer. Il s’agit d’identifier la nature et l’objet des arbitrages qui
vont être opérés par les consommateurs. Cette démarche nécessite de
connaître précisément les comportements d’achat des acheteurs de la
catégorie de produits à laquelle notre marque appartient. L’identification
des sources de volume et leur prise en compte dans la fixation des prévi-
sions sont une étape incontournable dans la planification d’un marke-
ting orienté client.
On distingue trois sources de volume possibles avec pour chacune
d’entre elles une stratégie correspondante :

➤ Produits similaires déjà vendus par l’entreprise

La stratégie correspondante est celle de la cannibalisation volontaire :
ce cas de figure se rencontre assez peu, les extensions de gamme étant
généralement prévues pour générer des ventes additionnelles et non pas
des dépenses supplémentaires.
Cependant, elle peut se justifier dans un objectif d’accroissement de
la rentabilité : l’innovation porte alors sur des produits à plus forte valeur
ajoutée et est introduite dans le cadre d’un repositionnement.
Une autre raison réside dans le fait que les distributeurs référencent
de plus en plus les nouveautés en substitution et non en complément de
produits anciens : il s’agit alors pour l’entreprise de maintenir le même
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

nombre de références pour ne pas perdre d’espace en linéaire.

➤ Produits similaires déjà vendus par la concurrence

La stratégie correspondance est celle de la concurrence directe : c’est la
source de volume la plus fréquemment choisie, l’objectif ici étant d’augmen-
ter la part de marché par une stratégie de transfert. Cela suppose que
l’on connaisse la structure des achats des consommateurs de la marque
à l’aide de l’indicateur « taux de nourriture » et que l’on identifie ceux qui
adoptent des comportements d’exclusivité ou de mixité.
– Pour les acheteurs exclusifs de la marque concurrente, l’objectif est de
leur faire abandonner leur marque habituelle.

129
2426 001-334.fm Page 130 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

– Pour les autres, il s’agit d’augmenter les achats de la marque par rapport
à ceux de son concurrent direct – augmentation de la part relative –
à l’occasion par exemple d’une absence du produit concurrent en
magasin (rupture). Les stratégies de transfert peuvent cependant être
délibérément orchestrées au travers d’actions de marketing relation-
nel très efficaces.

➤ Autre catégorie de produits

La stratégie correspondante est celle de la concurrence élargie – accrois-
sement de la demande primaire pour la catégorie : il s’agit d’augmenter
la demande primaire pour la catégorie à laquelle le produit appartient
par transfert d’achats en provenance d’une catégorie voisine voire complè-
tement différente.
Par exemple, l’augmentation du trafic de la SNCF depuis Paris vers
le sud de la France s’est faite au détriment des compagnies aériennes.
Dans le cas de produits très innovants pour lesquels aucune substitu-
tion n’est possible, la source de volume est constituée par l’ensemble des
dépenses de loisirs, de sport ou d’habillement, le pouvoir d’achat des
ménages n’étant pas extensible à l’infini. La stratégie marketing en œuvre
dans ce cas consiste donc à stimuler la demande pour un nouveau besoin.
Par exemple, le marché des téléphones portables s’est développé paral-
lèlement aux autres modes de communication à distance.

Quelques méthodes de prévision des ventes

Les méthodes de prévisions des ventes sont nombreuses : certaines font
appel au jugement et sont dites « subjectives », d’autres utilisent des métho-
des d’estimation de la demande actuelle ou des méthodes statistiques
d’extrapolation, d’autres encore reposent sur l’utilisation de modèles
explicatifs et font partie de la famille des études. Le tableau 3.7 (p. 133-
135) propose une synthèse des avantages et des inconvénients de ces
différentes méthodes.

➤ Les méthodes subjectives

Elles reposent sur l’opinion de personnes jugées suffisamment compé-
tentes pour formuler des prévisions sur un domaine particulier. En matière
de prévision des ventes, voici les méthodes les plus utilisées :

130
2426 001-334.fm Page 131 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING OPÉRATIONNEL

– les mesures d’intention;

– les estimations des vendeurs;
– l’opinion des dirigeants;
– la méthode Delphi.
• Les mesures d’intention
Elles consistent à demander directement aux acheteurs potentiels leur
intention d’achat concernant un produit précis et pour une période
donnée. Cette méthode est d’autant plus coûteuse que l’échantillon est
important.
S’il s’agit de biens de consommation courante, il faudra avoir recours
à des sondages – étude ad hoc ou panel. Dans ce cas il convient d’être
prudent sur l’interprétation des résultats, l’intention n’étant générale-
ment prédictive d’un comportement que dans le cas d’achats planifiés à
l’avance.
Dans le cas de biens industriels ne concernant qu’un faible nombre
d’acheteurs potentiels, la méthode est intéressante mais n’est valable
que pour le très court terme et seulement si l’acheteur potentiel a lui-
même planifié ses achats.
• Les estimations des vendeurs
Elles sont une bonne méthode de prévision dans la mesure où ce sont
eux qui disposent de la meilleure connaissance des comportements de
la clientèle sur leur territoire de vente. Cependant il convient de pren-
dre certaines précautions, notamment de préciser la nature et l’ampleur
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

du dispositif marketing sur lequel ils pourront compter pour évaluer les
ventes futures. Une fois les estimations recueillies pour chaque vendeur,
une estimation globale est faite en additionnant l’ensemble des prévisions,
corrigées d’une marge d’erreur constatée sur les prévisions passées.
Cette méthode est particulièrement intéressante pour obtenir des prévi-
sions fines : par zone, par région, par type de client…

• L’opinion des dirigeants

L’opinion des dirigeants interrogés pour leur vision, leur intuition et leur
expérience est une méthode appliquée avec succès en prévision des ventes.
Le dirigeant fournit une prévision en indiquant le degré de précision qu’il
accorde à son estimation. Pour réduire le caractère subjectif du jugement

131
2426 001-334.fm Page 132 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

individuel, on peut réunir en collège plusieurs dirigeants qui confron-

tent leurs estimations jusqu’à l’obtention d’un consensus.
• La méthode Delphi
Cette méthode fait appel au jugement d’experts extérieurs à l’entreprise.
Selon cette méthode, les jugements individuels d’un groupe d’experts
sont recueillis de manière anonyme, généralement par un questionnaire.
De ces avis ou prévisions, on déduit le jugement médian ou moyen qui
est ensuite communiqué aux autres membres du groupe, à qui l’on
demande de revoir leur jugement à la lumière de l’avis du groupe. En
pratique, cette méthode conduit rapidement à un consensus. Générale-
ment deux tours de table suffisent.
Les conditions de réussite de cette méthode dépendent d’une bonne
animation et du respect de la séquence chronologique.

➤ Les méthodes d’estimation de la demande actuelle

Ces méthodes sont utilisées lorsque l’on dispose de données du marché
objectives. Ce sont des méthodes simples basées sur des données empi-
riques ou d’extrapolation des ventes passées.
• La méthode des ratios en chaîne
Cette méthode consiste à décomposer le marché potentiel absolu à l’aide
d’une succession de pourcentages : on obtient alors une estimation de
la demande pour un produit.
Exemple1
– Consommation d’eau dans les piscines municipales : 7 500 000 hl
– Taux d’utilisation d’adoucisseur par litre d’eau : 1 %
– Pourcentage de piscines équipées d’un adoucisseur : 72 %
– Taux d’utilisation de l’additif par litre d’adoucisseur : 9 %
– Marché potentiel actuel : 7 500 000 hl × 0,01 × 0,72 × 0,09 = 486 000 litres
– Pourcentage de piscines utilisant déjà l’additif : 54 %
– Niveau actuel de la demande primaire : 7 500 000 hl × 0,01 × 0,72 × 0,09
× 0,54 = 262 440 litres
– La société qui commercialise cet additif a pour objectif de détenir 40 % de
part de marché sur ce segment des piscines municipales
– Ses prévisions de ventes sont estimées à 104 976 litres

1. Source : d’après J.J. Lambin et R. Chumpitaz, 2002.

132
 © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Tableau 3.7 – Synthèse des avantages et inconvénients des méthodes de prévision des ventes

Méthode de prévision
Avantages Inconvénients
des ventes
1. Les estimations de prévision viennent 1. L’échantillon d’acheteurs potentiels doit être
directement des acheteurs restreint et bien défini
2. L’information sur l’usage futur du produit 2. Dépend de la pertinence des estimations
peut être très détaillée 3. Coûteux, long et laborieux
3. Méthode en profondeur qui facilite 4. Inadapté pour les biens de consommation
Intentions la planification marketing courante
2426 001-334.fm Page 133 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

d’acheteurs 4. Utile pour la prévision de lancement 5. Les achats importants sont soumis aux aléas de
de nouveaux produits la conjoncture
5. Intéressant pour les biens d’équipement dont 6. Plus fiable quand il s’agit d’une catégorie de

133
l’achat est planifié produits que d’une marque en particulier
6. En général les intentions d’achats importantes
sont suivies d’effet
1. Implique la force de vente qui sera rendue 1. Comporte un biais lié à l’intérêt du vendeur à
LE PLAN MARKETING OPÉRATIONNEL

responsable des résultats atteindre ses propres objectifs

2. Méthode assez fiable 2. Il est parfois nécessaire de corriger les
3. Utile pour contrôler et manager l’effort de vente estimations pour limiter les biais
Estimation
4. Les prévisions sont disponibles pour chaque 3. Si les estimations sont biaisées, leur correction
des vendeurs
territoire de vente peut être coûteuse
5. En tant qu’enquêteur, le vendeur est plus 4. Les clients sont face au vendeur de l’entreprise
impliqué qu’un enquêteur marketing habituel et biaisent leurs réponses
6. Intéressant en marketing industriel
 Tableau 3.7 – Synthèse des avantages et inconvénients des méthodes de prévision des ventes (suite)

Méthode de prévision
Avantages Inconvénients
des ventes
1. Facile à faire, très rapide 1. Les prévisions sont agrégées
Opinion 2. Ne nécessite pas de statistiques élaborées 2. Dilue la responsabilité des décisions
des dirigeants 3. Sollicite la « sagesse collective » des dirigeants de prévisions
4. Utile pour les produits nouveaux ou innovants 3. Met en œuvre une dynamique de groupe
1. Minimise les effets de dynamique de groupe 1. Peut être coûteux et long
et de querelle d’experts 2. Au maximum 20
2426 001-334.fm Page 134 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

2. Au minimum 5 experts
3. L’objet de la prévision doit être très structuré
afin de tirer le meilleur parti des connaissances

134
de l’expert
Méthode Delphi
4. Le problème doit être formulé par écrit
5. Les conditions d’objectivité maximale doivent
LE PLAN MARKETING

être maintenues
6. Chaque expert doit proposer sa propre prévision
7. Permet d’évaluer différents scénarii en fonction
des hypothèses à tester
1. Fournit la mesure réelle des réactions 1. Alerte les concurrents sur ce que fait l’entreprise
des consommateurs 2. Favorise les réactions concurrentes
2. Permet de valider l’efficacité du plan marketing 3. Coûteux et long à mettre en œuvre
Marché test
3. Utile pour les produits nouveaux et innovants 4. Demande souvent un délai supplémentaire
pour évaluer le niveau de demande initiale
et de réachat
 © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Méthode de prévision
Avantages Inconvénients
des ventes
1. Utilise des données historiques 1. Utile pour les produits nouveaux
Analyse 2. Méthode objective et peu coûteuse ou innovants
des historiques 3. De bonnes compétences techniques 2. Les facteurs de tendances, de cycles,
et de jugement sont nécessaires de saisonnalité ou de phase de cycle
de ventes
de vie doivent être clairement identifiés
et intégrés
1. Importance intéressante de l’intuition 1. Les facteurs d’influence des ventes doivent
2426 001-334.fm Page 135 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

2. Nécessite la quantification d’hypothèses demeurer constants et être identifiés

pour soutenir les prévisions précisément pour fournir des estimations
Analyse statistique 3. Permet aux responsables de vérifier utilisables

135
de la demande les résultats 2. De bonnes compétences techniques
4. Peut révéler des facteurs d’influence cachés et de jugement sont nécessaires
5. Méthode objective 3. Méthode parfois délaissée par les responsables
car trop sophistiquée
LE PLAN MARKETING OPÉRATIONNEL
2426 001-334.fm Page 136 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

• La méthode d’addition des marchés

Cette méthode est surtout utilisée pour les marchés industriels et consiste
à estimer pour chacun des acheteurs potentiels identifiés par secteur
d’activité (à partir du code APE) un niveau de demande pour le produit.
L’estimation peut être réalisée à partir de la consommation passée, en
fonction d’une utilisation présumée ou par l’envoi de questionnaires.

➤ Les méthodes statistiques d’extrapolation des tendances passées

Ces méthodes nécessitent que l’on ait à disposition des données précises
et fiables. On distingue deux grandes catégories de méthodes :
– les méthodes de lissage exponentiel;
– les décompositions de tendance.

La détermination du budget
Pour établir un budget marketing, le responsable a le choix entre trois
méthodes (tableau 3.8) :
– En pourcentage du CA : par exemple, le budget consacré à la recher-
che et développement.
– Par tâche : par exemple, le budget nécessaire aux études marketing,
aux actions de marketing opérationnel, aux actions de promotion
interne.
– En fonction des pratiques concurrentielles : par exemple, le budget
publicitaire pour les produits grand public.
Les trois approches méritent d’être combinées entre elles, les résultats
pouvant ainsi être croisés et relativisés et donnent lieu à un tableau
budgétaire (tableau 3.9).

136
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LE PLAN MARKETING OPÉRATIONNEL

Tableau 3.8 – Les trois méthodes d’établissement du budget marketing

(Source : Y. Lebon et N. Van Laethem 2003)

En pourcentage En fonction
Par tâche
du CA de la concurrence
Connaître les pratiques Le budget est calculé Évaluation du CA
du marché pour fournir et des budgets
Appliquer des ressources des principaux
Principe

le pourcentage retenu nécessaires à chaque concurrents

sur le CA prévisionnel action du plan Mise à niveau de
marketing l’entreprise (égal, supé-
rieur ou inférieur selon
les objectifs du plan)
Budget publicité Besoins en Études Budget publicité
et promotions marketing (panel, et promotion
Exemples

Budget R & D baromètres, Budget R & D

Budget événementiel observatoire…) Budget Relations
(presse, salon, Relations Besoins en actions publiques
Publiques, de relation client
sponsoring…) (MD, web)
Risque de « démarche Risque de manquer Risque d’être
à l’envers » : les ventes de réalisme par rapport « obnubilé »
découlent des choix aux possibilités par la concurrence,
et prévisions marketing de volume et de profit voire d’un concurrent
et non l’inverse futur en particulier, ce qui
Limites

Une baisse des ventes Attention au risque ne permet pas de tirer

tendra à réduire de « se faire plaisir » parti des pratiques
un budget, alors qu’il en attribuant un de son entreprise
faudrait le réévaluer budget à une action
Difficile à appliquer marketing à laquelle on
dans le cas est attachée sans mise
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

d’un lancement en perspective des gains

de produit ! qu’elle engendrera
C’est une très bonne C’est la proposition Permet
base de départ, surtout la plus adaptée au plan de se positionner face
quand l’entreprise marketing, à deux à la concurrence
manque de recul conditions : Permet de mettre en
ou d’expérience dans – qu’elle soit croisée évidence des atouts de
le calcul prévisionnel avec le Compte son entreprise méritant
Atouts

d’un budget d’Exploitation d’être communiquer

C’est l’approche Prévisionnel; (Ex : le % consacré
qui convient le mieux – qu’elle soit mise à la recherche)
aux produits en perspective C’est un angle
en maturité, des gains potentiels d’analyse qui doit être
ou aux marchés que l’action permet relativisé par les autres
peu fluctuants approches

137
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LE PLAN MARKETING

Tableau 3.9 – Exemple de budget marketing

(ce budget est celui d’une société de vente de matériel informatique)

Budget
des dépenses 2000 2001 2002 2003 2004
marketing
Publicité 150 000 € 250 000 € 225 000 € 200 000 € 200 000 €
Catalogues 25 000 € 28 000 € 31 000 € 34 000 € 37 000 €
Sites Internet 113 300 € 125 000 € 138 000 € 152 000 € 167 000 €
Promotions 16 000 € 18 000 € 20 000 € 22 000 € 24 000 €
Salons 20 200 € 22 000 € 24 000 € 26 000 € 29 000 €
Documentation 7 000 € 8 000 € 9 000 € 10 000 € 11 000 €
Relations
1 000 € 1 000 € 1 000 € 1 000 € 1 000 €
Publiques
Séminaires 31 000 € 34 000 € 37 000 € 41 000 € 45 000 €
Service 10 250 € 11 000 € 12 000 € 13 000 € 14 000 €
Formation 60 000 € 66 000 € 73 000 € 80 000 € 88 000 €
Autres 12 000 € 15 000 € 20 000 € 25 000 € 30 000 €
------------ ------------ ------------ ------------ ------------
Total des
445 750 € 578 000 € 590 000 € 604 000 € 646 000 €
dépenses
En pourcentage
des ventes
Marge
Marge/ventes

138
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CHAPITRE 4
4

Recommander
le mix-marketing

A
PRÈS AVOIR DÉFINI les grands axes de la stratégie marketing en
termes de segmentation, de ciblage, de positionnement et de sources
de volumes, il convient pour le responsable marketing de définir la
manière dont ces décisions vont être mises en œuvre. Le plan marketing
opérationnel, toute stratégie marketing aussi brillante soit-elle, n’aura
d’efficacité que par sa mise en œuvre.
Avec la stratégie, les questions que l’on se pose sont « Pourquoi ? »,
« Quoi ? », « Combien ? », avec le mix-marketing elles deviennent « Où ? »,
« Quand ? » et « Comment ? ».

Check-list 4.1 – Validez la qualité

de mise en œuvre de vos décisions stratégiques

; Le diagnostic a-t-il été bien réalisé ?

; La problématique marketing a-t-elle été clairement identifiée ?
; Les objectifs sont-ils cohérents et réalistes par rapport à ce dernier ?
; L’organisation de l’entreprise permet-elle une application optimale des
décisions ?
☞

139
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LE PLAN MARKETING

☞
; La coordination avec les Ventes est-elle bonne ?
; L’organisation du service marketing permet-elle une bonne affectation
des ressources ?
; Le budget permet-il l’application de l’ensemble des actions du plan ?
; Le processus de suivi et de mesure des résultats permet-il une évaluation
efficace des actions ?

La définition de l’offre
Relier stratégies, objectifs et actions marketing
Dans le précédent chapitre, nous avons démontré comment s’articulait
la stratégie avec les différents niveaux d’objectifs. S’il est relativement
facile de définir des objectifs à partir de décisions stratégiques d’orien-
tation marketing, la difficulté survient quand il s’agit de choisir les
moyens pour les atteindre.
À ce propos, il est important de souligner à quel point la logique et
un certain sens de la rigueur sont indispensables pour maintenir une
bonne cohérence de l’ensemble du plan (voir en annexe 4 une structure
de plan marketing).
Voici une méthode qui par sa rigueur, confère au plan solidité et force
de conviction.
Le principe en est simple : il consiste à partir des objectifs spécifiques
autrement appelés « stratégies du mix » et d’y associer des actions à entre-
prendre. C’est en respectant scrupuleusement la hiérarchie des diffé-
rents niveaux du Plan que le responsable marketing évitera de mettre en
place des programmes qui ne permettent pas d’atteindre les objectifs
marketing et ira dans le sens de la Stratégie Générale de l’Entreprise.
Reprenons l’exemple que nous avons déjà utilisé pour illustrer le chemin
stratégique (tableau 4.1).
Voici quatre stratégies de mix (liées aux objectifs spécifiques du plan
marketing opérationnel) qui correspondent à une décision stratégique
de pénétration.
– Objectif spécifique 1 : Action correspondante : référencer nos produits
dans la chaîne Superstore => Mix distribution.

140
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LE PLAN MARKETING OPÉRATIONNEL

– Objectif spécifique 2 : Action correspondante : développer un pro-

gramme de Category management et action préalable : initier des parte-
nariats avec les distributeurs => Mix distribution.
– Objectif spécifique 3 : Action correspondante : mettre en place des
actions de promotion => Mix communication.
– Objectif spécifique 4 : Action correspondante : développer un pro-
gramme de fidélisation => Mix communication.

Tableau 4.1 – Exemple d’intégrations des objectifs quantitatifs spécifiques

Stratégie Stratégie de pénétration

Exploiter le potentiel commercial des activités

Objectif stratégique
existantes
Augmenter les volumes de 5 % au cours
Objectif général du plan
du prochain exercice
1. Augmenter notre taux de présence dans
le circuit des petits détaillants de 10 points
Objectifs spécifiques 2. Aligner notre part de linéaire sur notre part
du plan de marché dans les magasins où nous avons
une position de challenger
3. Augmenter les quantités achetées par client
sur le segment B
4. Augmenter le taux d’exclusivité dans
le segment A de 5 points
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Complétons cet exemple par les stratégies de mix figurant dans le

chapitre 3 :
– Connaître le consommateur pour mieux le servir : faire une étude de
ses besoins et créer des services adaptés => Mix produit.
– Anticiper le besoin du consommateur et devenir pro-actif : lui propo-
ser le produit qu’il souhaite avant qu’il le demande => Mix produit.
– Élargir la gamme : inclure des nouveaux produits ou créer de nouvel-
les versions de produits actuels => Mix produit.
– Identifier et exploiter des sources de revenu nouvelles pour nous permet-
tre de financer les développements : réaliser une étude d’analyse
conjointe – trade off – sur de nouvelles offres => Mix prix.

141
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LE PLAN MARKETING

– Mettre en place une base de données pour offrir efficacement nos

produits aux consommateurs : associer méthodes directes et circuits
de diffusion => Mix distribution.
– Développer de nouveaux secteurs de vente au travers de notre réseau
et/ou de celui des concurrents : lancer un programme de stimulation
réseau => Mix Distribution.
Si dans un plan marketing opérationnel toutes les variables du mix
sont importantes, elles ne jouent pas nécessairement un rôle égal. Le fait
qu’un élément du mix soit dominant par rapport aux autres et assure au
produit un avantage par rapport à la concurrence constitue un facteur
clé de succès1.
Les décisions en matière de mix-marketing procèdent toujours d’un
arbitrage pour la simple raison que les ressources sont par nature limitées.
Le responsable marketing doit donc décider sur quels éléments du mix
reposera prioritairement sa politique marketing. C’est ce que nous déve-
lopperons dans les points suivants. Nous resterons cependant à un niveau
général, les tactiques, elles, correspondent au détail du plan d’action.

Définir la politique de produit

Un mix orienté produit a pour principale caractéristique le fait qu’il intè-
gre un de ces trois facteurs clés de succès :
– l’innovation technologique;
– la supériorité qualitative par rapport à la concurrence;
– la spécialisation ou l’adaptation spécifique.
Le point de départ de la définition de la politique de produit est
l’analyse des offres existantes telle qu’elle a été réalisée dans le diagnostic
interne (cf. chapitre 2).
La check-list 4.2 propose les bonnes questions à se poser avant de
s’engager dans la fixation de la politique de produit.
La politique de produit inclut également la gestion des lignes : les
décisions concernant les produits affectent les gammes en termes de
largeur, de profondeur et de mix. Des gammes larges et profondes exigent
plus de ressources en matière de développement et de gestion mais

1. M. Porter, 2003.

142
2426 001-334.fm Page 143 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING OPÉRATIONNEL

Check-list 4.2 – Analysez et planifiez votre politique de produit1

; Quels produits trouve-t-on sur le marché, à quel prix et pour quels segments
de clientèle ?
; Comment le CA, les volumes – et le profit – de ces produits ont-ils évolué
au cours des dernières années ?
; Depuis combien de temps ces produits existent-ils ? Comment se situent
les produits les plus récents ?
; Quelle est la part de marché de chaque produit ou ligne ?
; Quelle est la contribution de chaque produit aux ventes de l’ensemble ?
Certains produits dépendent-ils d’autres ?
; Quelle est la contribution de chaque produit à la performance de l’entre-
prise et à sa stratégie ?
; Quels produits représentent la plus grande partie des ventes et du profit ?
; Les ventes varient-elles en fonction de la zone géographique ?
; Les ventes varient-elles en fonction du circuit de distribution ?
; Quelles sont les forces et les faiblesses des offres actuelles ?
; De quelle manière le produit contribue-t-il aux objectifs et à l’orienta-
tion stratégique de l’entreprise ?
; Dans chaque segment, quelles opportunités de création de valeur sont
disponibles au travers de la modification de produits existants ou de la
création de nouveaux produits ?
; Quelles forces et savoir-faire de base s’appliquent à la stratégie produit ?
; Quelles faiblesses et menaces constituent des risques pour la stratégie
produit ? Comment peuvent-ils être surmontés ou minimisés ?
; Comment les attributs et bénéfices, la qualité, l’emballage, les services et la
marque de votre produit génèrent-ils de la valeur pour le consommateur ?
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

; Quelles améliorations ajouteraient de la valeur et aideraient l’entreprise

à atteindre ses buts ?
; En quoi les attributs et bénéfices, la qualité, l’emballage, les services et la
marque de votre produit se comparent-ils aux offres concurrentes ?
; Où se situe votre produit sur son cycle de vie et comment aligner sa position
et son niveau de ventes avec les orientations stratégiques de l’entreprise ?
; Comment gérer les lancements de nouveaux produits pour éviter les
problèmes de cannibalisation ?
; Quels changements dans les lignes et les mix produits pourraient aider
l’entreprise à atteindre ses objectifs ?

1. Source : d’après M.B. Wood, 2003.

143
2426 001-334.fm Page 144 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

contribuent davantage à la croissance de l’entreprise et à la réalisation

de ses objectifs financiers et marketing. Inversement, des gammes cour-
tes et étroites aident l’entreprise à concentrer ses ressources sur des
produits ou des segments d’avenir.
Mais quel que soit le contexte – B to B ou B to C – le client n’achète
pas seulement des attributs ou des caractéristiques produit mais des
bénéfices ou des solutions qui l’aident à résoudre ses problèmes spécifi-
ques. Le responsable marketing doit donc s’assurer que les produits qu’il
gère ou qu’il développe disposent de ces éléments de valeur qui fournis-
sent un vrai bénéfice au segment cible.
D’une manière générale, la check-list 4.3 donne les bonnes questions
à se poser pour valider l’attractivité de votre produit auprès de vos
consommateurs et de vos clients intermédiaires, les distributeurs.

Check-list 4.3 – Validez l’attractivité de votre produit

auprès des consommateurs et de la distribution

; Votre produit est-il une imitation d’un produit existant ?

; Votre produit a-t-il des problèmes de qualité ?
; Votre produit a-t-il une bonne position sur le marché ?
; Votre prix permet-il à la distribution de réaliser des marges similaires à celles
de vos concurrents ?
; Votre prix est-il attractif pour les consommateurs ?
; Avez-vous de bonnes relations avec la distribution ?
; Avez-vous été en contact les bons interlocuteurs ?
; Votre produit leur a-t-il été correctement présenté ?
; Votre produit est-il soutenu par un plan publi-promotionnel ?

L’accès au marché

Définir la politique de prix

La politique de prix présente pour l’entreprise un avantage indéniable
par rapport aux autres variables du mix : celui de l’autofinancement.
Parmi les trois principales techniques de fixation des prix – coûts, concur-

144
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LE PLAN MARKETING OPÉRATIONNEL

rence et valeur – c’est cette dernière que nous développerons dans une
perspective orientée client avec comme principal outil l’analyse conjointe.
La raison de ce choix s’explique par le contexte quasi généralisé de guerre
des prix dans lequel se sont enfermés la quasi-totalité des secteurs. Les
méthodes de compréhension et de mesure de la valeur étant en voie de
généralisation, elles constituent aujourd’hui un axe de développement
majeur des stratégies de prix.
Les postulats de base de l’analyse conjointe sont les suivants :
– L’acheteur perçoit un produit ou un service comme un ensemble
d’attributs générateurs d’avantages recherchés par lui : c’est le concept
de panier d’attributs.
– Lorsqu’il évalue un produit, il associe mentalement des valeurs subjec-
tives à chacun des attributs; ces valeurs appelées utilités partielles, sont
l’expression de son système de valeurs.
– Pour déterminer la valeur d’utilité totale d’un produit, l’acheteur
fait mentalement la somme des utilités partielles associées à chaque
attribut.
Le modèle sous-jacent est un modèle compensatoire ce qui signifie
que l’acheteur compense de faibles scores sur un attribut par de bons
scores sur d’autres attributs.
La méthode s’appuie sur le principe du compromis qui détermine
quel sacrifice l’acheteur est prêt à consentir sur un attribut – le prix en
faisant partie – pour bénéficier d’une satisfaction sur un autre attribut.
Ainsi, le choix d’une politique de prix bas comme facteur clé de succès
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

n’a de justification que dans ces deux cas de figure :

– l’entreprise dispose d’un avantage concurrentiel basé sur les coûts sur
un marché mûr;
– le prix est un critère de choix prioritaire et non compensatoire pour
les consommateurs.

Définir la politique de distribution

La distribution est le deuxième élément du mix le plus important : il
inclut le choix des circuits intermédiaires – comme les grossistes, les
centrales d’achat, les détaillants et les agents – ou directs afin de rendre
le produit accessible au consommateur final. La politique de distribu-

145
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LE PLAN MARKETING

tion doit être soigneusement coordonnée avec la progression du produit

sur son cycle de vie et avec les décisions de prix et de promotion. Elle
doit également prendre en compte les attentes des consommateurs et les
spécificités du marché en matière de concurrence, de réglementation,
de caractéristiques géographiques, etc.
Voici les bonnes questions à se poser (check-list 4.4) avant de s’enga-
ger dans la fixation de la politique de distribution.

Check-list 4.4 – Analysez et planifiez votre politique de distribution1

Le choix des circuits

; Quel type d’accès au produit souhaitent les consommateurs ? En quoi
ces attentes affectent-elles le choix des circuits ?
; Quelle est la contribution actuelle de la politique de distribution aux objec-
tifs financiers, marketing, aux ventes, au profit, etc. ?
; Quels circuits et distributeurs sont les plus performants, et à quel coût pour
l’entreprise ?
; Le circuit envisagé permet-il une bonne couverture du segment visé ?
; Les meilleurs acheteurs sont-ils parmi la clientèle de ce circuit ?
; Le circuit est-il bien adapté à une éventuelle saisonnalité des ventes ?
; Le circuit a-t-il une expérience de la vente du produit ou du service ?
; Le produit a-t-il des caractéristiques particulières qui affectent les coûts de
distribution ?
; En quoi le cycle de vie du produit, son positionnement et son ciblage
affectent-ils le choix du circuit ?
; En quoi l’environnement externe du produit comme la concurrence, les
contraintes légales et géographiques affectent-ils le choix du circuit ?
; Combien de niveaux de distribution sont nécessaires ou souhaitables pour
rendre le produit accessible au segment cible ? Quelles sont les ressour-
ces – humaines et financières – et les contraintes associées à ce choix de
structure de distribution ?
; Les rapports entre les distributeurs et le producteur sont-ils équilibrés ? Le
cas échéant, qui domine ? Comment cela se manifeste-t-il ? Quelles en
sont les conséquences financières et marketing ? Quelles sont les consé-
quences financières que pourront imposer les distributeurs ?
☞
1. Source : d’après M.B. Wood, 2003.

146
2426 001-334.fm Page 147 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING OPÉRATIONNEL

☞
; Sera-t-il facile de se faire référencer par les distributeurs du circuit envisagé ?
; Quels sont leurs critères de référencement ? Y aura-t-il un coût ? Lequel ?

Le choix de la logistique
; Quelles fonctions logistiques doivent être mises en œuvre et par qui ?
; Qui transportera et stockera les matières premières, les pièces détachées
et les produits finis – et comment et quand ?
; Comment seront gérés les niveaux d’inventaire et par qui ?
; Qui va recueillir, analyser et échanger les informations relatives aux
commandes, à la facturation et au règlement – et comment et quand – ?
; En quoi les objectifs associés à la production et à la vente affectent-ils
l’organisation logistique ?
; En quoi la logistique est-elle affectée par les préférences et les attentes des
consommateurs, le choix des circuits, l’organisation de l’entreprise et la
politique de prix ?
; L’entreprise pourra-t-elle gérer elle-même sa logistique ou devra-t-elle la
sous-traiter ?

Internet a révolutionné la politique de distribution d’un grand nombre

d’entreprises en favorisant une relation directe avec le consommateur.
Dans le secteur des services notamment, de nouveaux modèles de distri-
bution sont apparus avec la suppression pure et simple des intermé-
diaires – cf. Universal Music, Expédia, Egg… Pour les produits
tangibles, la fonction logistique est souvent sous-traitée pour permettre
aux entreprises de se concentrer sur la politique de produit.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Les produits de consommation courante, quant à eux, doivent béné-

ficier d’une distribution la plus large possible pour favoriser l’achat par
le plus grand nombre.
Leur place dans la surface de vente est aussi importante, car un
produit qui ne serait pas vu ne pourrait pas être acheté. Le merchandi-
sing doit être un moyen de faciliter le choix des consommateurs surtout
lorsqu’il s’agit d’un premier achat. En matière de linéaire, quelques
principes simples doivent être pris en compte parmi lesquels :
– la taille du linéaire doit être en rapport avec le niveau des ventes;
– plus la surface de vente occupée par un produit sera grande, plus
importante sera son attractivité visuelle;
– il existe une forte élasticité des ventes par rapport au linéaire développé.

147
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LE PLAN MARKETING

La check-list 4.5 propose les bonnes questions à se poser en matière

de merchandising.

Check-list 4.5 – Validez votre politique de merchandising

Validez l’impact du linéaire sur le taux d’essai

; Votre part de linéaire est elle égale à votre part de marché ?
; Le merchandising de votre produit est-il conforme à vos recommandations ?
; Vos concurrents ont-ils une influence sur le merchandising de votre
catégorie ?
; La disposition des rayons permet-elle une bonne gestion merchandising ?
Validez l’impact de votre conditionnement sur le taux d’essai
; Votre marque est-elle distinctive et reconnaissable ?
; Votre packaging permet-il une bonne identification de votre produit ?
; Votre packaging permet-il une bonne attribution à votre marque ?
; Votre packaging reflète-t-il votre positionnement ?
; Votre packaging est-il cohérent avec l’environnement concurrentiel ?
; Votre conditionnement est-il attractif par rapport à la concurrence en
termes de taille, forme, décor ?
Validez que les ruptures sont volontaires
; Votre produit est-il attractif ?
; Votre produit est-il vendu au bon prix ?
; Le magasin a-t-il été récemment visité ?
; Les primes destinées aux chefs de rayon sont-elles adaptées ?
; La promotion sur le lieu de vente est-elle adaptée ?
; Le magasin a-t-il de bonnes relations avec la centrale d’achat ?
Validez qu’il n’y a pas de ruptures involontaires
; Les stocks sont-ils suffisants ?
; Les stocks ont-ils été vérifiés et les commandes contrôlées ?
; La demande a-t-elle été anticipée ?
; Les rythmes d’achat des consommateurs ont-ils été anticipés ?
; La centrale d’achat livre-t-elle ses magasins correctement ?
; L’espace alloué dans le rayon est-il adapté à la taille de votre produit ?
☞

148
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LE PLAN MARKETING OPÉRATIONNEL

☞
Validez l’impact
de la mise en place en magasin sur le taux d’essai
; Les objectifs merchandising s’intègrent-ils aux objectifs des ventes (les
vendeurs sont-ils intéressés à la mise en place) ?
; Le matériel promotionnel est-il suffisant ?
; Est-il facile à installer ?
; Le personnel des points de vente est-il intéressé à la mise en place du maté-
riel promotionnel ?
; Le programme promotionnel a-t-il été présenté aux bonnes personnes au
bon moment ?
; La force de vente a-t-elle présenté correctement le programme aux magasins,
si oui, le matériel promotionnel est-il approprié pour la surface de
vente ?

Définir la politique de communication

Nous avons déjà observé que parmi les objectifs marketing spécifiques,
une grande partie d’entre eux est concernée par la communication pour
leur application.
Voici quelques exemples d’actions à entreprendre en terme de
communication/promotion1 :
– accroître la notoriété auprès des prescripteurs;
– multiplier les occasions de consommer en faisant valoir de nouvelles
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

utilisations du produit;
– augmenter les quantités consommées par les acheteurs actuels;
– allonger la saison de consommation;
– rajeunir une marque vieillissante et recruter de jeunes consommateurs;
– faciliter le référencement d’un produit par la distribution;
– etc.
Ces actions pour être mesurables doivent être reformulées en objec-
tifs quantifiables et s’inscrire dans des délais qui sont en général ceux du
plan marketing opérationnel.

1. Source : d’après J. Lendrevie et B. Brochand, 2002.

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LE PLAN MARKETING

Par exemple : accroître la notoriété spontanée pour la faire passer de

40 % à 50 % auprès de la cible des prescripteurs institutionnels.
Dans la première partie du chapitre 3, nous avons mis en évidence
l’importance de la communication dans le processus d’adoption d’un
nouveau produit par le consommateur. S’il est en effet facile d’affirmer
que la communication et la promotion jouent un rôle prépondérant
dans la construction de la part de marché, il est en revanche beaucoup
plus délicat, pour ne pas dire impossible, d’isoler la contribution de
chacune des actions à la réalisation des objectifs marketing.
Il existe cependant un modèle basé sur le modèle d’adoption qui
permet de choisir les actions de communication en fonction de la place
du produit sur son cycle de vie : c’est le modèle de la hiérarchie des effets.
Ce modèle considère trois niveaux : les deux premiers recommandent
une publicité d’image et/ou d’attitude; le dernier recommande l’action
dans un but d’achat ou de réachat1 (tableau 4.2).

Tableau 4.2 – Les trois niveaux de la communication

Stade cognitif
Créer et développer la notoriété marque et produit Faire savoir
Créer et renforcer les associations

Stade affectif
Susciter l’émotion
Faire aimer
Favoriser la préférence pour la marque
Générer la satisfaction

Stade conatif
Intention d’achat Faire agir
Achat

Niveau cognitif : la finalité est de faire connaître au destinataire du

message (client ou consommateur potentiel), de manière ponctuelle ou
durable, une information quelconque. La marque doit d’abord acquérir
une notoriété globale « La marque X fabrique des stylos », puis obtenir
avec une force de conviction de plus en plus grande, une ou plusieurs
associations « Tous les stylos de la marque X ont une plume en or massif »,
et enfin disposer d’un poids prédominant dans la mémoire du destina-

1. Source : d’après E. Vernette, 2000.

150
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LE PLAN MARKETING OPÉRATIONNEL

taire « Si je pense à un stylo de luxe, c’est la marque X qui me vient à

l’esprit ». Les objectifs assignés à la communication sont alors chiffrés
selon les cas de la manière suivante :
– « Notre marque doit être citée spontanément par au moins 30 % des
consommateurs de stylos. »
– « Au moins 10 % des consommateurs de stylos doivent déclarer que
notre marque a une plume en or. »
– « Pour au moins 5 % de la cible, notre marque doit être citée en premier. »
Niveau affectif : la publicité développe une attitude favorable vis-à-vis
du produit ou de la marque; il s’agit de faire aimer la marque ou l’un ou
plusieurs de ses attributs ou bénéfices et de stimuler la préférence par
rapport aux marques concurrentes. Par exemple, « Cette voiture coûte
15 000 euros; compte tenu de ses performances et de sa consommation,
c’est un très bon prix ». En termes d’objectifs, nous aurons : « 85 % des
clients doivent juger favorablement le prix », « 95 % des clients doivent
être satisfaits des performances ».
Niveau conatif : l’accent est mis sur l’initiation ou le renforcement
d’un acte : visite à un point de vente, commande ou achat. L’objectif
correspond à une augmentation d’un volume de ventes, à un pourcen-
tage de transformation, de réachat, etc.
Les indicateurs de mesure des actions de communication sont l’image
et la notoriété.
La check-list 4.6 suggère les bonnes questions à vous poser pour attein-
dre vos objectifs d’image et de notoriété.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Check-list 4.6 – Validez votre effort publicitaire

; Votre campagne se distingue-t-elle des autres ?

; Votre message s’adresse-t-il à la bonne cible ?
; Votre plan média correspond-il à la cible ?
; Votre publicité permet-elle une bonne mémorisation du message ?
; Votre publicité permet-elle une bonne mémorisation de la marque ?
; Votre part de voix est-elle suffisante ?
; L’emballage est-il montré ?
; Votre positionnement est-il suffisamment clair ?
; Est-il correctement retranscrit par la publicité ?

151
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LE PLAN MARKETING

Définir la politique de promotion

La promotion doit donner envie d’enclencher immédiatement un compor-
tement pour ne pas « rater » l’avantage, la « bonne affaire ». Le choix de
la technique est effectué en fonction des objectifs et du budget disponible.
Il doit aussi reposer sur une analyse de la situation et sur une compré-
hension des attentes et des comportements de la cible finale et des cibles
intermédiaires.
Il convient de préciser les objectifs marketing de manière hiérarchique.
Dans une première étape, s’agit-il :
– D’accroître le chiffre d’affaires ou de réduire les coûts ?
– De jouer sur les prix ou sur les quantités ?
– D’accroître le marché ou la part de marché ?
Dans une deuxième étape, il convient de préciser un objectif plus précis
pour déterminer comment atteindre le premier. Est-ce :
– En augmentant la demande ou la présence en magasin ?
– En augmentant le nombre des acheteurs (NA) ou les quantités ache-
tées par acheteur (QA/NA) ?
– En augmentant le taux de nourriture (part de client) ?
– De manière durable ou temporaire ?
– En développant le marché potentiel ou en travaillant sur la non réali-
sation des achats prévus ?
– En jouant sur l’accroissement du marché potentiel des nouveaux ache-
teurs par de nouveaux usages, ou en accroissant la pénétration ?
L’objectif final est, à terme ou immédiatement, d’augmenter les ventes
du distributeur et/ou du fabricant et plus généralement de créer le
comportement recherché (visite d’un point de vente…).
Dans une troisième étape, de nombreux objectifs spécifiques sont
souvent complémentaires et visent à accroître :
– le référencement;
– les stocks;
– la visibilité (linéaire, TG…);
– la quantité achetée par acheteur (même acte);
– le nombre d’actes d’achat par période;

152
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LE PLAN MARKETING OPÉRATIONNEL

– le taux de nourriture;
– le nombre de visites au point de vente;
– le nombre d’essayeurs;
– le nombre de demandes d’information.
Le tableau 4.3 offre quelques techniques de promotion destinées à
remplir les objectifs marketing en fonction du cycle de vente.

Tableau 4.3 – Techniques promotionnelles,

cycle de vente et objectifs marketing

Cycle de vente Objectifs marketing Techniques promotionnelles

Faire référencer Échantillon
Avant Faire stocker Dégustation
la vente Faire connaître Coupon
Faire essayer Information
Inciter à l’achat Prime
Déclencher l’achat impulsif Offre autopayante
Faire stocker Jeu concours
Animer Winner per store
Pendant
Ventes jumelées
la vente
Ventes groupées
Trois pour deux
Coupon
Offre de remboursement
Fidéliser Prime de collection
Donner envie de réacheter Offre de remboursement
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Après
Faire consommer plus et plus cumulative
la vente
souvent Coupon à-valoir
Faire ouvrir l’emballage

Fabricants et distributeurs font de la promotion à l’attention de diffé-

rentes cibles. En tant que fabricant, vous devez choisir les techniques
promotionnelles selon votre cible, distributeurs ou consommateurs, et
en fonction de vos objectifs marketing.
Dans un souci d’efficacité et de cohérence d’image, de plus en plus de
distributeurs prennent en main la politique de promotion dans leurs
magasins. Le fabricant est alors contraint de gérer ses promotions en
partenariat avec le distributeur (trade marketing promotionnel) et d’être

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LE PLAN MARKETING

vigilant quant au risque de voir sa marque « écrasée » par l’enseigne lors

de la communication de la promotion.
Le tableau 4.4 présente les types de promotion distributeurs, consom-
mateurs ou commerciales, associés à certaines techniques en fonction
des objectifs à atteindre.

Tableau 4.4 – Techniques promotionnelles

par types de cible et objectifs marketing

Promotion Promotion Promotion

consommateur distributeur commerciale
Émetteur Fabricant Fabricant Distributeur
Acheteur Distributeurs Chaland
Utilisateur, Client
Cibles
consommateur
Prescripteur
Gagner des clients Augmenter Rendre
Développer le stock sympathique
la consommation Obtenir une mise le point de vente
Accroître la fidélité en avant Faire venir
Objectifs
Répondre en magasin Faire essayer
marketing
à une action ou sur prospectus Faire acheter
concurrentielle Fidéliser
Stocker
Déstocker
Réduction de prix Remise In store :
Primes Produit gratuit animation
Jeux concours du point de vente,
Techniques
Essais tête de gondole
promotionnelles
Prix Out store :
prospectus,
promotion prix

Les promotions commerciales ont connu un fort développement

essentiellement à cause de la saturation des zones de chalandise. L’objectif
pour les enseignes est de modifier les habitudes de fréquentation des chalands
par des politiques de prix d’appel. Plusieurs questions se posent alors :
– Quels sont les produits qui déclenchent un déplacement spécifique ?

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LE PLAN MARKETING OPÉRATIONNEL

– Faut-il de fortes réductions sur certains produits ou des réductions

plus faibles sur de nombreux produits ?
D’une manière générale, un taux d’essai insuffisant de votre produit
peut avoir pour origine une promotion insuffisante du produit. La check-
list 4.7 offre les bonnes questions à vous poser pour valider votre effort
promotionnel.

Check-list 4.7 – Validez votre effort promotionnel

; Vos dépenses promotionnelles sont-elles suffisantes ?

; Vos dépenses promotionnelles sont-elles adaptées aux objectifs assignés ?
; Votre programme de promotion est-il de bonne qualité ?
; Votre programme de promotion correspond-il aux objectifs ?
; Votre programme de promotion dispose-t-il d’un soutien média suffisant ?
; La coordination avec les médias est-elle bonne ?
; Votre programme dispose-t-il d’un bon soutien de la part de la distribution ?
; La période de mise en place est-elle adéquate ?
; Les enseignes ont-elles été suffisamment incitées financièrement ?
; Le personnel des magasins a-t-il été suffisamment incité financièrement ?
; Votre programme de promotion permet-il une mise en place par les maga-
sins dans de bonnes conditions ?
; Votre programme a-t-il été bien présenté en Centrale ?
; Votre programme a-t-il été bien présenté aux magasins ?
; Est-il bien accepté par les magasins ?
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Présenter le mix-marketing dans le plan

Enfin, vous devrez présenter vos recommandations sur le mix-marketing.
Nous vous proposons un tableau récapitulatif, qui a l’avantage de mettre
en perspective les moyens retenus, les objectifs recherchés et les résultats
attendus.
Cette présentation des recommandations sur le mix-marketing est une
synthèse des moyens retenus, mais de plus, elle apporte :
– la vision des résultats à obtenir;
– les outils de mesure des résultats, comme les panels, les tableaux de
bords, le suivi des ventes, etc ;

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LE PLAN MARKETING

– un rappel des objectifs qui ont nécessité les moyens mis en œuvre;
– la notion de budget.
Voici un exemple pour un produit à réactualiser (tableau 4.9).

Tableau 4.9 – Présentation du mix-marketing

dans le plan marketing opérationnel

Éléments Coût Résultats Mesure

Objectifs
du mix prévisionnel escomptés des résultats

Produit
Nouveau Relancer 200 K€, Obtenir une Panels
packaging le produit dont : 95 K€ part de marché distributeurs
Création en lui insufflant en packaging de + 20 % Panels
d’une gamme un nouveau et 105 K€ en 3 ans consommateurs
dynamisme en extension Gagner une Enquêtes
Proposer une de gamme nouvelle cible de
gamme consommateurs
complète pour Rajeunir l’image
faire face à la de la marque
concurrence

Politique prix
Maintenir le Garantir 4 K€ Maintien Tableaux
prix actuel la marge de la marge de bords de suivi
2 offres Pulser actuelle de la marge
promotionnelle les ventes aux sur ce produit Panels
s dans l’année moments clés
de l’année

Distribution
Campagne Agencer 200 95 K€, dont : Augmenter Analyse Nielsen
merchandising nouveaux 25 K€ la visibilité Retour
sur 200 points de vente en PLV de la gamme de la part
nouveaux en fonction : 60 K€ de produits des distributeurs
points de vente Du potentiel en service Augmenter
des secteurs et 10 K€ la visibilité
De notre part autres des nouveautés
de marché dans Augmenter
ces secteurs notre part
Du nombre de marché
d’unités déjà volume à 35 %
vendues dans à fin 2004
ces points de
vente

156
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LE PLAN MARKETING OPÉRATIONNEL

Éléments Coût Résultats Mesure

Objectifs
du mix prévisionnel escomptés des résultats

Communi-
cation
Insertion pub + Élargir la cible 100 K€, Gain Enquête
échantillon en actuelle dont : 60 K€ de notoriété notoriété
presse GP Essai immédiat en insertion Gain de volume Panels
Plan média et échantillon consommateurs
de 4 mois pour et 40 K€
le lancement en communi-
de la gamme cation média
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

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CHAPITRE 5
5

Réaliser les tableaux

de bord de suivi
et de contrôle

P
OUR RÉALISER AU MIEUX vos tableaux de bord de suivi et de contrôle,
il est important que vous puissiez les relier aux objectifs à atteindre,
aux priorités stratégiques pour l’entreprise, les gammes de produits
ou les marques. Il est également nécessaire d’identifier les indicateurs de
mesure liés à chaque objectif.
Pour cela, repérez-vous à l’aide de la check-list 5.1.

Check-list 5.1 – Planifiez le contrôle

; Quelles activités et perspectives sont les plus importantes pour la mission

de l’entreprise ?
; Quelles activités contribuent le plus à la performance marketing – et quels
éléments peuvent être mesurés pour suivre la progression des résultats
vers les objectifs marketing ?
; Quelles activités contribuent le plus à la réalisation des objectifs finan-
ciers et quels éléments peuvent être mesurés pour suivre la progression
des résultats vers ces objectifs financiers ?
☞

159
2426 001-334.fm Page 160 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

☞
; Disposez-vous d’un Système d’Information Marketing permettant une
évaluation au minimum hebdomadaire de votre activité ?
; Les circuits de diffusion de l’information permettent-ils aux personnes
concernées d’être rapidement informées ?
; Quels indicateurs de mesure vous aideront à évaluer la capacité des
actions du mix-marketing à atteindre leurs objectifs ?
; Quels indicateurs de mesure vous aideront à évaluer la prédisposition
des consommateurs à acheter ?
; Quels indicateurs de mesure vous aideront à évaluer comment les actions
marketing influencent le consommateur en terme d’essai, de satisfaction
et de réachat ?
; Quels indicateurs de mesure vous aideront à mesurer l’évolution des
ventes dans les différents circuits ?
; Quels indicateurs de mesure supplémentaires sont utiles pour identifier
dans les activités et les perspectives de l’entreprise des éléments de progrès
importants ?

Le tableau de bord marketing

La notion de tableau de bord marketing a été fort bien explicitée par
R. Guihard, contrôleur marketing, dont nous nous inspirons ici.
Le terme de « tableau de bord » est un des termes de la gestion d’entre-
prise recouvrant des réalités diverses. Sa signification demeure donc parti-
culièrement floue. De plus, l’arrivée outre-atlantique, du balanced scorecard,
promu par les célèbres professeurs consultants Robert S. Kaplan et David
P. Norton (Kaplan et Norton, 1996) n’a fait qu’ajouter à la confusion.
La première de nos préoccupations sera donc ici de définir ce qu’on appelle
« tableau de bord de gestion ». Nous proposerons ensuite une méthodo-
logie de construction intégrant le marketing et illustrée par des exemples.

Les tableaux de bord liés à l’offre

Répondant à des attentes tout aussi diverses que ses formes peuvent le
refléter, le tableau de bord est très présent en France depuis des décennies.
Cela s’explique notamment par un système d’information comptable légal

160
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LE PLAN MARKETING OPÉRATIONNEL

plus tourné vers la production de chiffres destinés au fisc que dédiés à la

direction de l’entreprise. La vocation du tableau de bord touche ici au
pilotage opérationnel, à la mise en œuvre de la stratégie plus qu’à sa
définition.
Les indicateurs qui le composent sont très souvent des indicateurs
non financiers liés aux processus d’activité sous la responsabilité du desti-
nataire : délais, actions entreprises, taux de réussite, d’échec, de rebuts…
Le besoin des responsables opérationnels est en effet grand, de posséder
des indicateurs infiniment plus significatifs à leurs yeux que les indica-
teurs financiers pour le suivi et le pilotage de l’activité.
Nous touchons là à une caractéristique essentielle du tableau de bord
« à la française » : c’est un outil de pilotage indissociable de son destina-
taire, adapté aux préoccupations propres de celui-ci, à son langage, à sa
culture, à son métier… L’horizon de ce tableau de bord est essentiellement
le court terme et son rôle un rôle de suivi et de préconisation, à l’instar
du tableau de bord d’une automobile ou d’un avion dont il tire son nom.

Le balanced scorecard les tableaux de bord orientés client

L’approche balanced scorecard de Kaplan et Norton répond, quant à elle,
à une tentative de promouvoir le pilotage stratégique à long terme de
l’entreprise dans un monde, le monde anglo-saxon en particulier, très
soumis aux préoccupations financières à court terme.
Dans sa traduction littérale, balanced scorecard signifie tableau de nota-
tion équilibrée, sous-entendu de la performance stratégique de l’entre-
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

prise, qu’il note. Et Kaplan et Norton articulent la gestion stratégique

de l’entreprise autour de quatre « perspectives » essentielles : la perspec-
tive financière, la perspective clientèle, la perspective processus internes
et la perspective innovation et apprentissage organisationnel.
Les indicateurs financiers sont bien sûr toujours très présents dans ce
balanced scorecard : profitabilité, rentabilité des capitaux investis, valeur
de l’action… Il s’agit avant tout de répondre à la question cruciale :
« qu’attendent de nous nos actionnaires ? ». Au-delà, il s’agit de garder
en mémoire la finalité de l’entreprise dans un système capitaliste : rému-
nérer les fonds investis.
Les segments cibles de clientèle constituent l’essentiel des sources
actuelles et futures de revenu financier de l’entreprise. Sa capacité à

161
2426 001-334.fm Page 162 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

Qu’attendent de nous nos actionnaires ?

Qu’attendent Perspective
de nous nos clients ? financière

Perspective Vision Perspective

clientèle stratégique processus internes

Perspective Quels processus

innovation devons-nous
et apprentissage parfaitement maîtriser ?

Comment pourrons-nous maintenir notre

capacité à innover et à nous améliorer ?

Figure 5.1 – Balanced scorecard

et pilotage stratégique de l’entreprise

satisfaire ces clientèles détermine sa pérennité. Dès lors, la dimension

marketing est évidemment très présente dans le balanced scorecard. La
question est la suivante : « Qu’attendent de nous nos clients (et ceux que
nous voulons attirer) ? ». L’analyse porte bien sûr sur la part de marché
de l’entreprise dans chacun de ses segments cibles, mais également sur
sa capacité à retenir ses clients (taux de rétention), sa capacité à dévelop-
per sa clientèle et le coût de développement de cette clientèle. Elle porte
aussi sur le niveau de satisfaction de ses clients. Et comme la satisfaction
des clients n’est pas une fin en soi mais un moyen de générer de la valeur
financière, la mesure de la profitabilité des segments cibles complète
l’analyse, pour faire de l’entreprise une entreprise « orientée marché » et
non « obsédée clients », selon les termes même de Kaplan et Norton.
Autrement dit, satisfaire le client, certes, mais s’il satisfait aux objectifs
de rentabilité des capitaux investis dans l’entreprise. Immédiatement ou
à terme évalué.
Répondre conjointement aux attentes financières de son actionnariat
et aux besoins actuels ou à venir de sa clientèle, signifie pour l’entreprise
maîtriser un certain nombre de processus internes : communication avec
les clients, identification de leurs besoins, capacité à fabriquer des
produits présentant les fonctionnalités et les qualités requises, à les livrer

162
2426 001-334.fm Page 163 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING OPÉRATIONNEL

dans les délais attendus, à assurer des prestations de services idoines, au

prix que le marché est disposé à payer tout en générant des marges, donc
en produisant et commercialisant au moindre coût… La question est
alors : « quels processus devons-nous parfaitement maîtriser ? » C’est la
troisième perspective de l’analyse de la performance stratégique de l’entre-
prise : la perspective processus internes. Les indicateurs le plus souvent
retenus sont des indicateurs qualitatifs, des taux de rebut, des taux de
respect des délais, des mesures de productivité…
Reste enfin la perspective, essentielle mais la plus difficile à appréhen-
der, de l’innovation et de l’apprentissage organisationnel s’exprimant
par la question suivante : « comment pourrons-nous maintenir notre
capacité à innover et à nous améliorer ? ». Il s’agit d’identifier les déter-
minants de la création de valeur par l’entreprise et d’en suivre l’évolu-
tion. Nombre des indicateurs proposés portent sur les ressources humaines
de l’entreprise : niveau moyen de formation, pyramide des âges, des
sexes, taux de turn over, taux d’absentéisme, niveau de satisfaction des
salariés mesuré par enquête interne, évaluation du management par ses
subordonnés hiérarchiques, et tout indicateur ayant trait à la motiva-
tion des femmes et des hommes travaillant dans l’entreprise. Le niveau
d’intégration des sous-traitants peut aussi être pris en considération si
cette intégration est source d’avantage(s) dans le domaine d’activité stra-
tégique retenu. Le niveau des dépenses de recherche et développement,
le nombre de brevets déposés, le nombre de brevets exploités, le rythme
d’innovation produit rentrent également dans les indicateurs du balanced
scorecard consacrés à l’évaluation de l’entreprise sous cette perspective.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

La méthodologie de construction et structure du tableau de bord

Quelle que soit l’approche retenue, plus tendance « tableau de bord à la
française » ou balanced scorecard, le tableau de pilotage retenu requiert
l’application d’une méthodologie de construction bien définie. Nombre
de méthodologies sont proposées dans la littérature de gestion1.
Outil de mise en œuvre de la stratégie, le système de tableaux de bord
doit donc y être rattaché. Les grandes orientations stratégiques de l’entre-

1. On consultera notamment l’ouvrage suivant, très complet sur le sujet : Carla Mendoza, Marie-Hélène
Delmond, Françoise Giraud, Hélène Löning, Tableaux de bord et balanced scorecards, Guide de gestion RF,
Groupe Revue Fiduciaire, 2002.

163
2426 001-334.fm Page 164 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

prise doivent également être développées. Ces grandes orientations

doivent ensuite être traduites en objectifs précis, datés et quantifiés,
sous la responsabilité d’un acteur bien identifié dans l’entreprise. Par
rapport à chacun de ces objectifs, des variables d’action doivent ensuite
être retenues, peu nombreuses pour chaque responsable, présentant une
relation claire, contrôlable, de causes à effets avec la réalisation de l’objec-
tif poursuivi.
La présentation du tableau de bord est une des conditions de son effi-
cacité. À l’instar d’une maison particulière, chaque tableau de bord
devrait dans l’idéal être conçu, si ce n’est par son utilisateur, au moins
en étroite collaboration entre l’architecte et l’utilisateur.
Nous l’avons déjà évoqué, le nombre d’indicateurs qu’il comporte
doit être le plus possible limité pour en assurer la lisibilité et concentrer
l’attention sur ce qui est essentiel. D’où la nécessité d’une analyse de
fond hiérarchisant les objectifs et les variables d’action permettant de
répondre à ces objectifs.
Outil de gestion dynamique, le tableau de bord doit, tant que faire se
peut, présenter des perspectives. Une analyse historique permettant
d’identifier une progression est bienvenue, tout comme est indispensa-
ble une analyse permettant de se positionner par rapport à l’objectif à
atteindre au moment de l’analyse et à des échéances d’avenir clairement
identifiées. L’utilisation à cet effet de ratios de progression et de réalisa-
tion d’objectif est souvent souhaitable, plus efficaces que les données
brutes car relativisant, donc plus dynamiques.

Cas de la société Masterdiet : le tableau de bord « global »

Créée par un diététicien renommé dans le monde du sport, Masterdiet est
une petite société commercialisant des substituts de repas et jus de fruits et
de légumes diététiques.
Sa cible de clientèle est constituée de femmes actives, citadines, « oubliant »
régulièrement les repas, volontairement ou non, et désireuses de garder la
ligne. Elles fréquentent les salles de gym et clubs de remise en forme, ou prati-
quent la gymnastique sportive en salle. C’est par ce canal que Masterdiet
touche cette cible à pouvoir d’achat relativement élevé.
Son canal de commercialisation est donc la VPC, Internet, les clubs de gym
et associations sportives qui y trouvent un complément financier aux coti-
sations versées par leurs clientes.
Masterdiet achète les produits qu’elle commercialise.

164
2426 001-334.fm Page 165 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING OPÉRATIONNEL

Orientations et objectifs de la société

Orientations stratégiques :
– s’imposer comme leader pour ce type de produit sur le segment évoqué;
– s’implanter sur le segment masculin équivalent, en plein essor.
Objectifs stratégiques :
– assurer un retour sur capitaux investis de l’ordre de 20 % par an avant impôt;
– renforcer l’image d’adhésion à un style de vie, par le biais d’une commu-
nication adaptée;

CLIENTS CATALOGUE

140 35
CLUBS ASSOCIATIONS
120 30
Objectif
100 25

80 20

60 15

40 Répondants 10
20 5

- -
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

NOMBRE MOYEN DE COMMANDE(S) PAR CLIENT

2,500 1,400
CLUBS ASSOCIATIONS
1,200
2,000
Objectif
1,000
1,500 0,800

1,000 0,600

Réel 0,400
0,500
0,200
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

- -
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

CUMUL DES VENTES : QUANTITÉS

2 000 600
SUBSTITUT JUS
1 800 Objectifs
1 600 Qv 500

1 400
400
1 200 Total Qv
1 000 300
800 Qv clubs
600 200

400
100
200 Qv asso
- -
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Figure 5.2 – Indicateurs de tableau de bord de Masterdiet

(2e trimestre 2003)

165
2426 001-334.fm Page 166 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

ACTION COMMERCIALE-MARKETING

200 160
CLUBS ASSOCIATIONS
180 140
160 Envois
Mailings 120
140
120 100
100 Appels 80
80 Phoning
60
60
40
40
Actions PLV
20 20
- -
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

CHIFFRES D'AFFAIRES ET MARGES DIRECTES

450 000 9 000

SUBSTITUT JUS
400 000 Objectif 8 000
CA
350 000 7 000
300 000 6 000
250 000 CA réalisé 5 000
200 000 4 000
150 000 3 000
100 000 Marge 2 000
Directe
50 000 réalisée 1 000
- -
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

MARGE TOTALE – CHARGES INDIRECTES - BUDGET MARKETING

160 000 30 000

FORMATION DE LA MARGE DÉPENSE MARKETING
140 000 25 000
Marge
120 000 Directe
réalisée 20 000
100 000
80 000 15 000
Charges
60 000 indirectes 10 000
40 000
5 000
20 000
Marge -
- Totale 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 réalisée
-20 000 Frais Marketing Catalogue et Internet
-40 000 Cumul Frais Marketing Budget Marketing

RENTABILITÉ DES CAPITAUX INVESTIS

Taux objectif de retour sur capitaux investis (trimestre) : 40,3 %

Taux effectif de retour sur capitaux investis (à la date) : 31,8 %

Figure 5.2 – Indicateurs de tableau de bord de Masterdiet

(2e trimestre 2003) (suite)

– renforcer l’image de qualité des produits proposés;

– renforcer la perception de son rôle de conseil.
Les éléments de tableau de bord sont utilisés par le gérant de Masterdiet pour
le suivi de son activité et l’aide à sa prise de décision, notamment en matière

166
2426 001-334.fm Page 167 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING OPÉRATIONNEL

d’action commerciale-marketing (figure 5.2). La périodicité de mise à jour

est quotidienne, pour une analyse portant sur le trimestre, durée de vie d’un
catalogue d’offre produits. Le support papier impose une présentation
ordonnée de ces tableaux; l’outil informatique de Masterdiet en permet la
présentation à l’écran sans ordre préétabli à des fins d’analyses comparatives.

La présentation de la figure 5.2 n’a rien d’un standard, d’ailleurs il n’y

en a pas en la matière. La forme du tableau de bord doit, nous l’avons
dit, être adaptée à l’activité et au destinataire. Nous retiendrons cepen-
dant un mode de communication graphique, permettant d’embrasser
en quelques coups d’œil la situation de l’entreprise à un instant donné,
la dynamique d’évolution de cette situation dans le temps, le position-
nement par rapport aux objectifs opérationnels de la période. Ces objec-
tifs ont bien évidemment été préalablement sélectionnés en regard
d’une intention stratégique et en cohérence avec les forces et faiblesses
de l’entreprise jugées par rapport aux menaces et opportunités de l’envi-
ronnement.
Même si la relation de cause à effet n’est pas précisément calculée, les
indicateurs utilisés permettent de mettre en évidence un impact entre
l’action commerciale, envoi de catalogues, phoning, mailings de soutien
et animations de PLV, et le développement des ventes en volume, par
produit et par canal de distribution, le nombre de prospects transfor-
més pour un envoi trimestriel de catalogue, et le nombre de comman-
des par client.
L’indispensable mesure de profitabilité de l’action s’exprime à travers
la présentation des marges directes par produit et de la marge globale de
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

l’entreprise en cours de réalisation. L’utilisation du budget commercial-

marketing est mise en évidence au fur et à mesure de l’engagement des
ressources, éclairant un choix par rapport aux capacités, notamment
financières, de l’entreprise.
Ultime souci de positionnement par rapport à la finalité d’une entre-
prise à but lucratif, la marge réalisée est comparée aux capitaux investis
par les actionnaires dans l’entreprise. Ce calcul de rentabilité des capi-
taux propres, ou mesure du retour sur capitaux investis, permet de mesu-
rer la performance financière qu’est le rapport entre les moyens monétaires
utilisés par l’entreprise et les richesses créées grâce à ces moyens.
Bien évidemment, cette liste d’indicateurs ne présente pas, loin s’en
faut, un caractère exhaustif. Nombre d’autres indicateurs d’actions

167
2426 001-334.fm Page 168 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

commerciales-marketing ou d’indicateurs financiers peuvent trouver

leur place dans les tableaux de bord, dès lors que leur pertinence est
établie par rapport à l’activité pilotée.
De même, des indicateurs de satisfaction clientèle, comme les retours
sur ventes, ou des indicateurs de maîtrise des processus comme les délais
de réponse à une demande d’information ou les délais de livraison,
absents ici, compléteraient sans doute efficacement cet outil de suivi et
de pilotage d’activité. Rappelons cependant encore, pour terminer cette
évocation du tableau de bord, que la confusion ne doit pas être faite
entre le nombre d’indicateurs et l’efficacité de l’outil. Un tableau de
bord trop « riche » perd au contraire tout son intérêt, la lourdeur et la
complexité de l’analyse l’emportant alors. D’où une sélection drastique
nécessaire et un indispensable « rodage » de l’outil…

Les indicateurs de contrôle du Plan

Les indicateurs qui suivent ne concernent que l’évaluation du mix-
marketing. Leur choix est directement lié à la nature de l’information
que l’on souhaite obtenir au regard des objectifs.
En effet, compte tenu de la perspective court terme du plan marke-
ting, les dimensions stratégiques, méthodologiques et organisationnel-
les du marketing ne sont pas retenues.

Les indicateurs de mesure par type d’objectifs généraux

et spécifiques
Nous distinguerons principalement trois grands types d’objectifs géné-
raux et spécifiques :
– des objectifs marketing;
– des objectifs financiers;
– des objectifs consommateurs.
Pour chacun, nous avons listé un certain nombre d’indicateurs de
mesure, qu’il est important d’identifier chaque fois que nous fixons des
objectifs. Fixer un objectif à atteindre sans indicateurs de mesure de la
réussite ne permet pas de juger le réalisme de l’objectif.

168
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LE PLAN MARKETING OPÉRATIONNEL

➤ Objectifs marketing généraux et spécifiques

– Acquérir de nouveaux consommateurs :
• Mesurer le nombre ou le pourcentage de nouveaux consommateurs
par mois, trimestre ou année.
– Fidéliser les consommateurs actuels :
• Mesurer le nombre ou le pourcentage de consommateurs qui conti-
nuent à acheter pendant une période donnée.
– Accroître la satisfaction consommateur :
• Mesurer le pourcentage de consommateurs qui sont satisfaits ou très
satisfaits.
– Augmenter la diffusion :
• Mesurer le nombre ou le pourcentage de nouveaux contacts dans
la distribution réalisés pendant une période donnée.
– Augmenter les ventes unitaires :
• Mesurer le nombre de produits vendus par semaine, par mois, par
trimestre ou année.
– Augmenter la part de marché :
• Mesurer les ventes de l’entreprise en volume ou en euros divisées
par les ventes totales du secteur pendant un mois, un trimestre.
– Accélérer le développement de nouveaux produits :
• Mesurer le temps qu’il faut pour lancer un nouveau produit.
– Accélérer le temps de traitement d’une commande :
• Mesurer le temps qu’il faut pour préparer une commande et
l’expédier.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

➤ Objectifs financiers généraux et spécifiques

– Augmenter les volumes de vente :
• Mesurer les ventes en euros par semaine, par mois, par trimestre ou
par an.
– Augmenter les ventes de produits :
• Mesurer les ventes en euros par produit par semaine, par mois, par
trimestre ou par an.
– Augmenter la productivité des circuits de distribution :
• Comparer les ventes et les coûts pour chaque circuit par semaine,
par mois, par trimestre ou par an.

169
2426 001-334.fm Page 170 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

– Augmenter le profit :
• Mesurer la marge nette ou brute par produit, par gamme, par circuit,
par produit en promotion, par segment ou par client par semaine,
par mois, par trimestre ou par an.
– Atteindre le point mort :
• Mesurer le nombre de semaines ou de mois nécessaires pour que le
profit atteigne et commence à dépasser les coûts.

➤ Objectifs consommateurs généraux et spécifiques

– Augmenter la connaissance du produit chez le consommateur cible :
• Mesurer la notoriété de la marque et celle des concurrents par segment
de consommateurs.
– Augmenter la connaissance du produit chez le consommateur cible :
• Mesurer le nombre d’informations demandées sur les emballages
ou les catalogues; nombre de hits sur un site Internet; nombre de
visiteurs dans un magasin; nombre d’internautes qui s’inscrivent à
une e-newsletter…
– Augmenter l’attitude positive du consommateur cible à l’égard du
produit :
• Mesurer l’attitude du consommateur à l’égard de la marque et des
marques concurrentes par segment de consommateurs; le retour
des services consommateurs ou des hot lines, de la force de vente et
des distributeurs…
– Augmenter le taux d’essai :
• Mesurer le nombre de consommateurs qui reçoivent un échantillon;
qui utilisent les coupons en échange de formats d’essai.
– Augmenter le taux de transformation :
• Mesurer les ventes par acte d’achat, segment, produit, circuit, type
de paiement; le taux de transformation à partir d’essais ou de deman-
des d’informations.
– Augmenter le taux de satisfaction :
• Mesurer la satisfaction par produit et par segment; par le service
consommateurs, les e-mails, les circuits de distribution…
– Augmenter la fidélité :
• Mesurer la rétention; les quantités achetées et la durée entre deux
achats; l’utilisation des programmes de fidélité…

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LE PLAN MARKETING OPÉRATIONNEL

Une liste « presque » exhaustive des indicateurs de contrôle

➤ Les parts de marché
Le contrôle des parts de marché a pour intérêt principal de valider le
choix de positionnement et de confronter les résultats de l’entreprise avec
ceux des concurrents.
L’analyse des écarts permet de savoir si les fluctuations sont liées à des
facteurs externes non maîtrisables ou à des insuffisances du mix.
L’analyse de la part de marché peut s’effectuer à différents niveaux en
fonction de la pertinence de l’information souhaitée, en volume de
préférence et pour une période qui correspond à la durée d’application
des plans opérationnels.
– Définir la fréquence :
• Hebdomadaire (parfois disponible).
• Mensuelle.
• Trimestrielle.
• Annuelle.
– Définir le thème :
• Par marque.
• Par référence.
• Par gamme.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

• National.
• Régional.
• Secteur de vente.
• Département.
• Zone Nielsen ou IRI.
– Définir le découpage :
• Par segment.
• Par circuit de distribution.
• Par taille de surface de point de vente.
• …

171
2426 001-334.fm Page 172 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

➤ Le chiffre d’affaires
L’analyse du chiffre d’affaires permet de calculer les bénéfices et de savoir
quelle part des ventes est liée aux activités marketing. Les niveaux d’analyse
sont plus ou moins les mêmes que pour la part de marché.
– Définir la fréquence :
• Hebdomadaire (parfois disponible).
• Mensuelle.
• Trimestrielle.
• Annuelle.
– Définir le thème :
• Par marque.
• Par référence.
• Par gamme.
• National.
• Régional.
• Secteur de vente.
• Département.
• Zone Nielsen ou IRI.
– Définir le découpage :
• Par segment.
• Par circuit de distribution.
• Par taille de surface de point de vente.
• Par commercial.
• Par client.
• Par typologie de client.
• …

➤ L’efficacité publicitaire
Les indicateurs de mesure de l’efficacité publicitaire concernent essen-
tiellement l’image, la notoriété et la pression : ils n’ont de valeur que
relative.
• Nombre de GRP.
• Coût du GRP.

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LE PLAN MARKETING OPÉRATIONNEL

• Notoriété spontanée.
• Notoriété assistée.
• Score d’impact.
• Score de mémorisation.
• Score d’attribution.
• Score d’agrément.
• …

Point conseil

Enfin, n’oubliez pas que les indicateurs et les tableaux de bord de suivi
doivent être en corrélation avec :
• vos objectifs marketing, qu’ils soient généraux ou spécifiques;
• les actions mises en œuvre.
Voici quelques conseils de bon sens qui vous permettront d’avoir un plan
marketing cohérent jusqu’à la mise en place des tableaux de bord :
• Ne vous contentez pas d’évaluer vos résultats annuels agrégés. Autant que
faire se peut, mesurez la réussite des actions séparément (campagne de
publicité, vague promotionnelle…).
• Avant d’entreprendre une action, mettez en place un dispositif d’évaluation
accepté par tous.
• Utilisez vos bilans d’évaluation pour nourrir le diagnostic du plan de
l’année prochaine.
• Rappelez-vous qu’un tableau de bord de suivi remplit deux missions :
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

suivre les résultats et comparer les écarts entre prévisions et réel.

• Choisissez, pour chaque action, les indicateurs qui lui sont propres et
ceux qui sont pertinents avec vos objectifs.

173
2426 001-334.fm Page 174 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13
2426 001-334.fm Page 175 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

TR O I S I È M E PARTIE

Le plan marketing
client

LE MARKETING CLIENT s’est imposé peu à peu dans les entre-

prises. Celles-ci sont de plus en plus nombreuses à installer une direc-
tion du marketing client. Il semble donc tout naturel de parler du plan
marketing client. Celui-ci ne se substitue pas au plan marketing straté-
gique de l’entreprise ou de la business unit, ni au plan marketing de
l’offre. Le plan marketing client s’aligne dans la stratégie de l’entreprise
et complète le plan marketing de l’offre.
Le tableau ci-dessous a pour vocation de mettre en perspective les
différents niveaux de ces trois plans.

175
2426 001-334.fm Page 176 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

PLAN MARKETING STRATÉGIQUE

DIAGNOSTIC EMOFF (SWOT)

SEGMENTATION STRATÉGIQUE, MARKETING ET CLIENTS
CIBLAGE
POSITIONNEMENT
CHEMIN STRATÉGIQUE ET OBJECTIFS À 3 ANS

PLAN MARKETING PLAN MARKETING

OPÉRATIONNEL (Offre) CLIENT

OBJECTIFS A 1 AN OBJECTIFS À 1 AN
PLAN D’ACTIONS SUR LE MIX- PROGRAMMES DE CONQUÊTE
MARKETING ET FIDÉLISATION
SUIVI ET CONTRÔLE SUIVI ET CONTRÔLE

INDICATEURS DE RÉSULTATS INDICATEURS DE RÉSULTATS

– Parts de marché
– Volume des ventes –Taux de nourriture
– Distribution Numérique / – Scoring
Distribution Valeur implantation / – Taux de fidélisation
part de marché par canal – Taux de churn
– Rentabilité par produit et par – Life Time Value / marge
famille de produits

176
2426 001-334.fm Page 177 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

CHAPITRE 6
6

Les stratégies orientées clients

LE MARKETING TEL QUE NOUS le connaissons permet la connais-

sance et le développement de l’offre produit. Il est aujourd’hui arrivé à
maturité et nous constatons l’émergence d’un nouveau marketing dont
l’objectif est d’améliorer le capital client de l’entreprise. La plupart des
entreprises observent que la fidélité de leurs clients ne se résume plus
uniquement à la satisfaction du bien offert. Dans des secteurs à concur-
rence forte, comme la grande distribution, les banques ou les Télécoms,
où la croissance des marchés se stabilise, voire s’infléchit et où l’offre se
banalise, l’orientation client apparaît déterminante dans la prise de
leadership sur la concurrence : elle commence par le traitement des
clients fidèles via la création de programmes de fidélisation, l’objectif
principal étant le développement de la rétention du client. Mais en
s’affinant, la démarche devient aussi plus stratégique et ne se cantonne
plus à l’opérationnel. C’est pourquoi nous pouvons aujourd’hui parler
d’un « Marketing client » venant compléter le « Marketing produit »
que nous connaissons tous.
Alors que le marketing client se met en place dans les entreprises,
tous les ingrédients sont disponibles et même utilisés pour optimiser les
liens entre les stratégies clients et les actions opérationnelles.
Le marketing client se construit autour de deux concepts majeurs :
– La segmentation : Évoluer vers une segmentation relationnelle.
– La valeur client : Évaluer le capital client.

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LE PLAN MARKETING

La segmentation client
Il est important de préciser à ce stade que cette partie ne concerne pas
les prospects, c’est-à-dire les individus de la cible non convertis à la
marque par les leviers du mix-marketing, et en particulier la communication.

Les principaux types de segmentation clients

Il existe de nombreuses manières de segmenter la clientèle pour obte-
nir des groupes homogènes d’individus dont la réponse comportementale
est identique face aux leviers du mix : le développement des entrepôts
de données et l’augmentation de la richesse des informations accessibles
sur le client, le produit et les transactions ont entraîné une augmenta-

La segmentation par la valeur :

- s’inspire de la loi de Pareto des 80/20
- les premiers 5% constituent les bons clients Répartition Revenus
- les 15% suivants, les clients standards des clients
- les 80% restant, les petits clients Bons clients 5 % ⎧
⎨20 % 80 %
Bons standards 15 % ⎩ Revenus

Petits clients
80 %
Dynamique
L’homme
d’affaires VIP
La segmentation comportementale :
Le novateur - peut être vue comme une
L’opportuniste rusé segmentation multi-critères
L’affectif permettant des analyses
sympathique Éthique minutieuse du comportement
- ces critères peuvent être :
Coût
- la situation d’achat
- les avantages dans le produit
L’éthique - le statut d’utilisateur
tranquille - le statut de fidélité
Le besogneux - le niveau d’utilisation
tatillon
Suiveur

Figure 6.1 – Quelques grands types de segmentation…

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LE PLAN MARKETING CLIENT

tion des critères de segmentation comportementale. Il en résulte que les

entreprises utilisent un nombre de moins en moins limité de segments.
Pour le marketing, la construction de scénarios de segmentation
répond à trois grands objectifs servis par différents types de segmentation :

Tableau 6.1 – Types de segmentations et objectifs

Objectifs Types de segmentation

Segmentation par les besoins
Permet au marketing de proposer l’offre
Créer de la valeur pour les
répondant le mieux aux besoins de produits,
clients et les satisfaire
prix, services, relations
Répondre à leurs besoins
Permet au commercial de cibler les clients
les plus susceptibles d’acheter tel produit
Segmentation économique (CA, rentabilité,
potentiel, accessibilité, valeur stratégique, etc)
et combinée
Permet de focaliser les actions de recrutement,
Créer de la valeur
de fidélisation et de rétention sur les clients
pour l’entreprise
rentables
Permet de moduler la politique de moyens
commerciaux et de relations en fonction
de la valeur des clients pour l’entreprise
Autres segmentations : activité, cycle de vie
du client/entreprise, comportement d’achat,
Optimiser le mix
produits, usage, relation, attitudes (satisfaction,
opérationnel (moments,
etc.), géographique, prédictive…
offres, canaux avant,
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Permet d’améliorer l’efficacité des actions selon

pendant et après la vente)
les événements clients et la politique
de l’entreprise

Dans la pratique, un plan de segmentation ressemble à un mille-

feuille ou à un cube utilisant simultanément différentes combinaisons
de segmentation, scénarisées selon le cycle de vie du client/entreprise.
La segmentation par les besoins est utilisée en permanence, en parti-
culier pour positionner les offres cible auprès des prospects et des nouveaux
clients, et de manière souvent exclusive en amont de la chaîne.
La segmentation par les besoins est une segmentation marché, utilisée
dans le plan marketing produit.

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LE PLAN MARKETING

Les segmentations économiques sont dominantes dans le développe-

ment de la clientèle « installée » où l’on cherche à maximiser la valeur
du portefeuille de clients rentables (gains – coûts, survie).
La segmentation par l’activité (ou comportement, ce qu’il fait) du
client est utile dans la logique de la fidélisation où l’on surveille de près
l’activité des clients et où l’on cherche à augmenter la durée de vie des
clients (croissance, décroissance, récence, baisse des usages ou autres
signaux d’abandon, incidents, etc.).
Les segmentations « combinées » de type RFM et FRAT cumulent
les deux types d’objectifs et permettent d’affecter aux clients un score
prédictif de leur comportement à venir.
La méthode RFM est la plus connue des méthodes combinée.
Employée principalement par les sociétés de vente à distance, elle
retient trois critères :
– Récence : la récence des achats dans une période donnée.
– Fréquence : le taux de fréquence des achats.
– Montant : le montant des commandes.
La méthode FRAT, elle, retient quatre critères :
– Fréquence : délais entre achats/nombre de commandes sur un temps
donné.
– Récence : délai depuis la date d’entrée/date de dernier achat.
– Achat : montant du dernier achat/du panier moyen/de la totalité des
achats.
– Type : type de produits achetés (stratégiques/image/rentabilité).
Dans un plan marketing orienté client, on utilisera les segmentations
économiques, par activité, ou combinées.

Les Matrices de stratégie clientèle

Les matrices de stratégies clientèle permettent une analyse du porte-
feuille clients sous l’angle de la valeur client pour l’entreprise. Plusieurs
critères entrent en compte, il s’agit de les mettre en perspective afin de
prendre les meilleures décisions en termes de ciblage et de mettre en
place des stratégies et des actions adaptées.

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LE PLAN MARKETING CLIENT

Ces matrices d’analyse clients trouvent naturellement leur place dans

un plan marketing client pour étayer un diagnostic de situation. Elles
sont une aide précieuse dans le choix des orientations stratégiques
concernant les clients.

➤ Ciblage par la méthode IPO / IPR

Cette matrice permet d’apprécier et d’évaluer chaque client au regard
de son accessibilité et de son potentiel. Selon les scores attribués,
chaque client est positionné dans l’une des neuf cases de la matrice
auxquelles correspondent neuf priorités d’actions.

A 6 3 1

IPR : Indice
de probabilité B 8 4 2
d’atteindre la cible

C 9 7 5

C B A

IPO : Indice de potentiel

Figure 6.2 – Matrice IPO/IPR

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

• Comment l’utiliser ?
Une première étape est de définir le segment sur lequel vous allez utili-
ser cette matrice. Car on ne choisit pas les mêmes critères d’accessibilité
selon les segments et les potentiels ne sont pas toujours comparables.
La deuxième étape consiste à identifier le critère qui définit le mieux
dans le segment choisi l’accessibilité d’un client et quel critère on prend
en compte pour évaluer le potentiel d’un client. Bien entendu, on peut
retenir deux ou trois critères et faire une moyenne. Dans le cas d’une
entreprise industrielle en B to B, prenons par exemple pour l’accessibilité :
Fidélité du client + proximité géographique; et pour le potentiel :
Potentiel du CA + Croissance du secteur d’activité.

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LE PLAN MARKETING

Tableau 6.2 – Critères d’accessibilité et de potentiel

Critères d’accessibilité Critères de potentiel

Coûts logistiques Potentiel de marge
Fidélité du client Croissance du secteur d’activité
Complexité des processus d’achat ou du marché
et de décisions Taille de l’entreprise (B to B)
Nombre de fournisseurs mis ou du foyer (B to C )
en concurrence Potentiel de CA
Proximité géographique Espérance de profits

La troisième étape consistera à « scorer » vos clients en « faible »,

« moyen » et « élevé ». Une méthode simple est de leur attribuer une
note, par exemple 1 pour faible, 2 pour moyen et 3 pour élevé. Si vous
avez choisi deux critères, il vous faudra faire la moyenne des deux notes
obtenues. Prenons le cas de l’entreprise industrielle en B to B, le client
X obtient 3 en fidélité et 1 en proximité géographique ce qui lui donne
2 en indice d’accessibilité; il obtient 3 en potentiel de CA et 2 en crois-
sance du secteur, ce qui lui donne 2,5 en indice de potentiel.
Enfin la quatrième étape est de positionner vos clients sur la matrice
en plaçant les notes de 1 à 1,65 sur les cases C (niveau faible), les notes
de 1,66 à 2,35 sur les cases B (moyen) et les notes supérieures à 2,35 sur
les cases A (élevé). Ainsi le client X de la société industrielle se trouve
positionné en case no 2.
• Qu’en déduire et que recommander ?
La hiérarchisation des cases de 1 à 9 donne déjà des préconisations
d’actions prioritaires pour les premiers numéros et d’abandon pour les
derniers numéros.
Pour les priorités no 1, 2, 3, et 4, votre stratégie est de fidéliser ces
clients Les questions clés à se poser sont :
– Parmi les clients qui sont dans ces cases quel CA réalisent-ils avec
vous et comment pouvez-vous développer votre activité avec eux ?
– Avez-vous mesuré la rentabilité de votre relation commerciale ?
Les priorités 5 et 6 représentent des cas plus difficiles à interpréter et,
bien qu’elles ne soient pas prioritaires, elles méritent votre attention :
– Concernant la priorité 5, le potentiel est important, mais l’accessibi-
lité faible. Quel critère avez-vous choisi pour qualifier l’accessibilité ?

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LE PLAN MARKETING CLIENT

Est-ce un critère qui peut être pallié par une organisation spécifique
(proximité géographique, complexité des processus…) ? Dans ce cas,
mesurez l’aspect rentabilité de la mise en œuvre de cette organisation
au regard de l’espérance de gains et mettez en place des indicateurs de
résultats. Autre cas : est-ce un critère qui ne peut être ni modifié ni
compensé (coûts logistiques, nombre de concurrents…) ? Dans une
logique de résultats pour l’entreprise, il vous faut mesurer également
l’aspect rentabilité des clients qui entrent dans ce cas. Dans une logi-
que de positionnement de l’entreprise, il vous faut choisir ou non ces
cibles.
– Concernant la priorité 6, l’accessibilité est forte, mais le potentiel est
au contraire faible. Le bon sens est de recueillir le fruit de ses actions,
continuer à fournir une prestation et des produits de qualité, éviter
les relances et les canaux de vente coûteux.
Les priorités 7, 8, et 9 sont à traiter secondairement, voire à abandon-
ner. Il vaut mieux vous concentrer sur les autres clients.
Cette matrice a comme avantage de mettre en évidence le Potentiel
du client conjointement avec la facilité (ou non) d’atteindre le client
commercialement (Accessibilité). Elle permet donc, dans un plan
marketing orienté client de ne pas se focaliser sur une seule donnée qui
serait le potentiel. Par contre, elle ne tient pas compte, de manière expli-
cite de la rentabilité du client, celle-ci est induite dans l’accessibilité.

➤ Ciblage selon l’importance du client / difficulté de la relation

Cette matrice permet de croiser deux données comme l’importance
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

stratégique du client et le degré de facilité de la relation. Elle met en

exergue quatre grands types de clients :
– Les clients stratégiques difficiles : des clients important pour l’entre-
prise (taille, potentiel, intérêt stratégique…), mais dont la relation
n’est pas aisée du fait de plusieurs facteurs : processus d’achat long et
complexe, nombre d’interlocuteurs à convaincre, antécédent
malheureux…
– Les clients stratégiques faciles : le type de client rêvé ! Il est important
pour l’entreprise car la relation est simple et ne pose pas de souci.
– Les autres clients faciles : même si la relation est aisée, l’intérêt straté-
gique est moindre. Le bon sens nous indique l’attitude à adopter :
« Tant que la relation est simple, continuons ainsi ».

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LE PLAN MARKETING

– Les autres clients difficiles : un type de client dont la relation n’est pas
aisée et qui offre peu d’intérêt stratégique pour l’entreprise. Pour ce type
de client, on serait tenté de ne pas les retenir, mais avec une analyse un peu
plus poussée, nous pouvons nuancer notre stratégie selon plusieurs cas.

Difficulté
de la relation

Clients statégiques Autres clients

Élevée
« difficiles » « difficiles »

Clients stratégiques Autres clients

Faible « faciles» « faciles»

Importance
Élevée Faible stratégique
du client

Figure 6.3 – Matrice importance du client/difficulté de la relation

• Comment l’utiliser ?
La première étape consiste dans le choix des critères d’importance du
client et de difficulté de la relation :

Tableau 6.3 – Types de critères importance/difficulté

Importance du client Difficulté de la relation

Volume annuel ou mensuel Type de produit : simple ou complexe
de commandes Mise en concurrence (occasionnelle
Potentiel de chiffre d’affaires ou systématique)
Fréquence de commandes Besoins et motivations d’achat
Leadership du client sur son marché Processus d’achat
Attractivité stratégique Type de canaux de vente et de relation
Rentabilité actuelle ou potentielle Éloignement ou proximité géographique

Parfois, un seul critère n’est pas suffisamment pertinent pour quali-

fier l’importance du client. Il est judicieux d’en retenir deux ou trois,

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LE PLAN MARKETING CLIENT

par exemple : le volume annuel de commande + le potentiel de chiffre

d’affaires + la rentabilité actuelle du client. De même pour l’évaluation
de la difficulté commerciale, par exemple : type de produits (simple ou
complexe) + processus d’achat + mise en concurrence.
La deuxième étape consiste à attribuer une note à chaque client sur
chacun de ces critères. Dans le cas, où on choisit de cumuler deux ou
trois critères, on fait une note moyenne de l’ensemble.
Prenons le cas du client A. Si on attribue une note de 1 à 5 à chacun
des critères retenus, 1 étant considéré comme peu important, 5 très
important, et 3 la moyenne observée dans l’ensemble des clients, on
obtient :
Client A : volume annuel de commande 2, potentiel de chiffre
d’affaires 4,5, rentabilité actuelle 2. Le client A obtient une moyenne de
2,83 en importance. Pour l’évaluation de la difficulté commerciale, si
on attribue une note de 1 à 5, 1 étant considéré comme facile, 5 très
difficile et 3 comme la moyenne de l’ensemble de vos clients, on obtient
pour ce client A : Type de produit 4, processus d’achat 4, mise en
concurrence : 1. le client A obtient une moyenne de difficulté de la rela-
tion de 3.
La troisième étape consiste à positionner les clients dans chacun des
quadrants. On peut considérer comme « faible » toutes les notes allant
de 1 à 2,99 et comme « élevée » toutes les notes allant de 3 à 5. Ainsi le
client A se situe dans le quadrant des « autres clients difficiles ».
• Qu’en déduire et que recommander ?
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Pour le quadrant « Clients stratégiques faciles », la décision sera de le

conserver et de maintenir une position de fournisseur privilégié. Les
questions à se poser sont du type :
– Quelle stratégie et quelles actions de fidélisation mettons-nous en
place pour ce type de client ?
– Ce type de client a-t-il reçu des marques lui montrant l’attachement
de notre société ?
– Avons-nous bien identifié les atouts de nos produits et services par
rapport aux besoins et motivations de ce type de client ?
Pour le quadrant « comptes clés difficiles », la décision sera également
de le conserver, puisque c’est un client stratégique, donc important
pour l’entreprise. Mais les questions à se poser sont de cet ordre :

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LE PLAN MARKETING

– La difficulté de la relation a-t-elle une incidence sur la rentabilité ?

De quelle manière peut-on pallier à cette situation (orienter le client
vers des canaux commerciaux moins coûteux, définir, dans la mesure
du possible, des « accords cadres » dans une relation « gagnant-
gagnant ») ?
– La difficulté de la relation est-elle, à terme, « payante » ? De quelle
manière peut-on faciliter certains aspects de cette relation (processus,
durée, services privilégiés…) ?
– Les directions commerciales et marketing travaillent-elles en équipes
pour faciliter cette relation (partages de connaissances, remontées
terrains, analyse des entretiens, appuis marketing…) ?
Pour le quadrant « autres clients faciles », l’objectif est de conserver
les clients les plus rentables. Pour cela, nous invitons à utiliser la matrice
de segmentation par la rentabilité (figure 6.4), ou bien à déterminer un
seuil de rentabilité acceptable pour l’entreprise :
– Les clients ont-ils une note de rentabilité inférieure à 2 ?
– Dans ce cas, quelles solutions choisir pour l’améliorer (canaux de
vente et relation, processus d’achat…) ?
Pour le quadrant « autres clients difficiles », la stratégie est plus nuan-
cée. On doit prendre en compte plusieurs cas, selon les notes moyennes
et selon les critères. En effet, reprenons le client A : sa note d’impor-
tance est de 2,83, donc proche de la moyenne à 3; sa note de difficulté
est de 3, donc il s’en faut de peu qu’il soit dans ce quadrant ou qu’il soit
dans le quadrant des « autres comptes faciles ». C’est pourquoi on doit
tenir compte de :
– La note moyenne attribuée aux clients : on doit décider d’avoir une
attention spécifique aux clients de quadrant ayant des notes d’impor-
tance supérieures à 2 ou 2,5 et des notes de difficulté inférieures à 3,5
voire 4. On détermine les limites de notes selon le nombre de clients
concernés et selon les critères suivants.
– La rentabilité du client : si la rentabilité est très faible (de 1 à 2 par
exemple) on doit se poser la question « pouvons-nous améliorer la
rentabilité de ce client ? ».
– Le potentiel du client : prenons le client A auquel on a attribué une
note 4,5 de potentiel, ce n’est pas négligeable et joue en sa faveur.

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LE PLAN MARKETING CLIENT

– Les critères qui tendent vers une relation plutôt facile : ainsi le client
A ne met pas en concurrence l’entreprise de façon systématique, c’est
plutôt en sa faveur.
On le voit, cette matrice d’analyse client est très intéressante du fait
qu’on peut mixer plusieurs critères et établir des seuils minimum et
maximum pour nuancer les scores. Elle est également d’une application
directement opérationnelle : il ne reste qu’à définir les moyens d’actions
correspondant aux orientations retenues.

➤ Ciblage par la rentabilité

La notion de rentabilité client tend à s’imposer au premier plan de
l’analyse client. Dans ce sens, cette matrice est précieuse : elle permet
d’envisager la rentabilité actuelle mais aussi potentielle et, ainsi de fixer
des objectifs de rentabilité à atteindre, des stratégies et des moyens
précis.
Du fait du seul axe rentabilité, il conviendra d’avoir une analyse plus
nuancée envers les clients dits « indésirables ».

Rentabilité
potentielle

Clients Clients
Élevée désirables inexploités
B A
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Clients Clients
Faible mûrs indésirables
C D

Rentabilité
Élevée Faible
actuelle

Figure 6.4 – Matrice rentabilité actuelle / potentielle

• Comment l’utiliser ?
La première étape est de déterminer le critère de rentabilité retenu dans
l’entreprise par client. Cette analyse nécessite au préalable une analyse

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LE PLAN MARKETING

de la rentabilité par client, toutes les entreprises n’ont pas mis en place
ce type de mesure. Si l’entreprise n’a pas de mesure fine de la rentabilité
par client, on utilise des approches telles que :
– Nombre de lignes par commande.
– Achats groupés ou étalés.
– Choix du canal de vente (le web est le moins cher, mais il est néces-
saire de fiabiliser le e-procurement, le face à face est le plus cher).
– Le mode de relation commerciale.
– Le taux de remises, ristournes et rabais accordés.
– Les types de produits achetés (à plus ou moins fortes marges).
Les critères choisis doivent être pertinents pour l’activité, identifia-
bles facilement par client et mesurables.
La deuxième étape consiste, dans le cas d’une analyse fine de la
rentabilité par client, à établir une grille en « rentable » / « non
rentable ». Pour cela, on peut fixer l’objectif de rentabilité à attein-
dre, par exemple un taux de rentabilité supérieur à 0, ou bien un taux
de rentabilité supérieur à 3, 5 ou 10, selon les variables du secteur
d’activité.
Si cette analyse de rentabilité par client n’est pas en place dans l’entre-
prise, on peut attribuer une note à ses clients sur un ou plusieurs des
critères cités plus haut. Par exemple, cette entreprise de services a retenu
le taux de remises accordées et établi une notation de 1 à 6, 1 étant une
faible rentabilité et 6 une forte rentabilité. Les notes 1, 2 et 3 seront
dans les quadrants « faibles » et les notes 4, 5 et 6 dans les quadrants
élevés.
À la troisième étape, on attribue à chacun des clients une note en
fonction de sa position sur le critère retenu. Ainsi, l’entreprise de servi-
ces a donné à son client A, une note de rentabilité actuelle de 2, et de
rentabilité potentielle de 4; elle a également donné à son client B une
note de rentabilité actuelle de 5 et de rentabilité potentielle de 6.
Le positionnement des clients sur la matrice permet de visualiser
quatre groupes de clients et des priorités d’actions à envisager pour
chacun d’eux. Notre entreprise de services a donc son client A dans le
quadrant « clients inexploités » et son client B dans le quadrant « clients
désirables ».

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LE PLAN MARKETING CLIENT

• Qu’en déduire et que recommander ?

L’ordre de priorité d’action à envisager, en première analyse de cette
segmentation, pour les directions Marketing et commerciale est la
suivante : A, B, C, D.
Les « clients inexploités » du quadrant A : ils ont été oubliés car leur
faible rentabilité n’a pas été mise en perspective du potentiel de marge.
C’est ici que se trouve le plus fort gisement de rentabilité.
Les « clients désirables » du quadrant B : ce sont ceux qui permettent
déjà à l’entreprise de dégager une bonne rentabilité tout en ayant encore
une possibilité de développement. Le gisement de rentabilité n’est sans
doute pas aussi fort que dans le précédent quadrant, mais il n’est pas
négligeable.
Les « clients mûrs » du quadrant C : l’entreprise ne peut plus dégager
beaucoup de rentabilité supplémentaire. Ils sont à fidéliser de toute façon.
Les « clients indésirables » du quadrant D : indésirables uniquement
sous l’angle de la rentabilité. Ce sont des clients pour lesquels une
analyse complémentaire est nécessaire afin de nuancer ce premier juge-
ment uniquement axé sur la rentabilité, notamment :
– Quelle est leur importance stratégique ?
– Quel est leur potentiel de CA ?
– Quelle est leur accessibilité ?
– Quel est leur historique de relation commerciale ?
– Quelle est leur fidélité ?
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

– Quelle est la croissance de leur secteur ?

Cette matrice est très intéressante à utiliser notamment en cas
d’agression concurrentielle, en cas de baisse subite d’activité. Elle
permet un recentrage sur la notion de rentabilité et permet d’envisager
de nouveaux gisements de profits.

➤ Ciblage par la matrice pénétration / potentiel

Cet outil d’analyse de portefeuille client apporte un critère important
qui est le taux de pénétration : la part de chiffre d’affaires réalisé par
l’entreprise par rapport au potentiel de chiffre d’affaires du client. Ce
calcul nécessite de connaître le potentiel de CA de vos clients.

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LE PLAN MARKETING

On peut utiliser également cette matrice avec le taux de nourriture :

la part du chiffre d’affaires de l’entreprise dans le total des achats réelle-
ment effectués par le client.

Comptes clés Clients à fort potentiel

Les friches Les plénitudes

Investir Maintenir

Faible Forte
pénétration pénétration

Les déserts Les niches

Abandonner Anti gaspi

Clients à faible potentiel

Figure 6.5 – Matrice pénétration / potentiel

• Comment l’utiliser ?
La première étape est d’identifier ou d’évaluer le potentiel des clients. Si
on ne le connaît pas, il est possible de l’évaluer. Selon votre secteur
d’activité, on peut choisir :
– La masse salariale.
– Le nombre de salariés.
– La taille de la flotte de véhicule.
– Le nombre de lignes téléphoniques.
– Le panier moyen observé.
– La composition du foyer.
– Etc.
Deuxième étape : définir un seuil de potentiel, au-dessus duquel on
qualifie le potentiel de fort et en dessous duquel on le qualifie de faible.
Généralement, on choisit le potentiel moyen du secteur. Plus particu-
lièrement, si l’entreprise a plutôt ciblé un segment dont le potentiel est
supérieur à la moyenne du marché total, la référence sera alors la
moyenne de potentiel du marché cible ou segment.

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LE PLAN MARKETING CLIENT

Troisième étape : évaluer son taux de pénétration chez ses clients. Le

taux de pénétration représente la part de CA dans le potentiel total du
client. On peut considérer qu’un taux de pénétration de 80 % est un
taux maximum, un client pouvant se réserver un autre fournisseur, soit
la réglementation du secteur l’impose. Il existe plusieurs façons de
déterminer la moyenne de pénétration au-dessus de laquelle la pénétra-
tion sera jugée forte et au-dessous de laquelle la pénétration sera jugée faible :
– La plus simple est de fixer la moyenne à 50 %. L’inconvénient, c’est
qu’elle n’est peut-être pas représentative de la moyenne de l’entre-
prise. De ce fait elle n’est pas l’étalon de mesure le plus repérable pour
l’entreprise. Son avantage est qu’elle est une moyenne raisonnable
qui peut tout à fait être utilisée lorsque l’entreprise n’a pas de mesure
fine de son taux de pénétration.
– La plus pertinente est de prendre la moyenne globale de pénétration
de l’entreprise chez ses clients. Son avantage est qu’elle permet un
vrai benchmark à partir de la position générale de l’entreprise et de sa
capacité. On compare à partir de la position réelle de l’entreprise.
Quatrième étape : est de placer sur la matrice l’ensemble des clients
selon leur potentiel et le taux de pénétration de l’entreprise.
• Qu’en déduire et que recommander ?
La question à se poser est celle-ci : quelles stratégies définir envers chaque
quadrant ?
– Les Plénitudes : maintenir la relation et la confiance. Proposer des
offres privilèges à ces clients qui font confiance en confiant le maxi-
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

mum de leurs achats.

– Les Friches : investir pour développer les achats de ces clients. On
doit analyser plus finement leurs attentes et leurs motivations et
étudier l’historique de vos relations. Vous éviterez de chercher à déve-
lopper les clients « pro-concurrence » et vous trouverez des pistes
d’actions envers des clients prêts à vous acheter plus.
– Les Niches : anti-gaspi ou assurer la rentabilité. Mais attention à
conserver la relation de ces clients qui vous confie quasiment tout
leur potentiel d’achat, c’est une preuve de confiance et un gros facteur
de fidélité. Il faut donc regarder leur rentabilité dans la durée avec la
matrice RADAR (voir ci-après).
– Les déserts : abandonner. Il est toujours délicat d’abandonner un client.

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LE PLAN MARKETING

➤ Ciblage par la matrice RADAR

Cette matrice a été créée pour répondre aux besoins croissants des
entreprises et des Directions marketing, soucieuses d’avoir une vision
plus stratégique de la relation client. D’ores et déjà, plusieurs directions
marketing l’utilisent, tant en B to B qu’en B to C.
Elle propose une double approche du marketing client, en étant à la
fois, une méthode pour fixer des objectifs relationnels par segment-
cibles et, une aide à la prise de décision concernant ces mêmes segments-
cibles.
• Une méthode de fixation d’objectifs relationnels
L’objectif de cette méthode est d’inscrire ses marchés-cibles et ses
actions marketing dans la dynamique du cycle de vie client en fixant des
objectifs relationnels à chaque cible et à chaque phase du cycle de vie
client :
R : Réactiver d’anciens clients ou des clients en forte baisse d’activité.
A : Acquérir de nouveaux clients ou de nouveaux prospects.
D : Développer le panier moyen ou le CA de clients déjà acquis.
A : Accompagner les clients à fidéliser par des programmes ciblés.
R : Retenir les cibles à forte valeur, ou réduire le taux d’attrition
observé.
Son intérêt est d’être une méthode d’analyse et de formalisation préa-
lable au plan marketing opérationnel : elle met en évidence des objectifs
de relation client individualisés par segment-cible d’où peuvent décou-
ler avec précision les actions et les moyens adaptés.
• Comment l’utiliser ?
La première étape consiste à définir ses objectifs relationnels à chaque
moment de la relation client.
La deuxième étape consiste à mettre en perspective ces objectifs et les
types d’actions marketing et commerciales adaptées.
La troisième étape consiste à faire correspondre, à chaque moment de
la relation les offres les plus pertinentes au regard de chaque cible.
Cela donne un tableau de ce type :

192
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LE PLAN MARKETING CLIENT

Tableau 6.4 – Exemple de correspondance

des objectifs relationnels, cibles, actions marketing et offres

Actions
Objectifs
Cibles marketing Offres
relationnels
et commerciales

Anciens clients Mailing Offre promotion-

n’ayant plus fait appel ou e-mailing nelle de réachat
RÉACTIVER

à nous depuis moins Envoi de catalogue Offre

de trois ans Marketing promotionnelle
Clients ayant diminué téléphonique sur fortes
leur volume d’achats quantités
Prospects sur segment Publicité Offre d’essai
ACQUÉRIR

ciblé pour son attrait Mailing sur certains

ou e-mailing produits
Visite commerciale ou services
Clients dont le taux de Visite commerciale Offres de type
nourriture est compris Mailing cross et up-selling
entre 20 et 75 % et e-mailing Services associés
DÉVELOPPER

Sous-segmenter cette Catalogue Produits

famille, notamment : Invitations ou services
– les plus gros potentiels complémentaires
– les cibles prescriptrices
– les clients fidèles depuis
plusieurs années
Les clients à fidéliser Visite commerciale Offres globales
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

ACCOMPAGNER

dont : Programme individualisées

Clients à taux de fidélisation Gamme de services
de nourriture supérieur Création d’un club personnalisés
à 75-80 % Actions de One to
Clients à fort potentiel One
Clients réguliers
Les clients à forte valeur Surveiller
pour l’entreprise, dont : l’évolution du CA
RETENIR

– clients prescripteurs par client

– clients stratégiques Surveiller le taux
– clients rentables d’attrition
Marketing
téléphonique

193
2426 001-334.fm Page 194 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

• Qu’en déduire et que recommander ?

S’assurer que les offres sont en adéquation avec les actions marketing et
commerciales et qu’elles sont ciblées par segment ou types de clients.
Si nécessaire, repenser la segmentation client dans une logique de
satisfaction client et de meilleure adéquation avec les offres.
La matrice ci-contre, qui reprend les mêmes objectifs de relation
client, est une aide à la segmentation des clients.
• Une matrice d’aide à la décision
Son objectif est de visualiser, sous forme de matrice décisionnelle, le
poids de ses marchés-cibles et l’équilibre de son portefeuille clients en
fonction du cycle de vie client.
C’est la seule matrice à ce jour, permettant de visualiser tout à la fois
le poids des segments et l’équilibre du portefeuille client dans la dyna-
mique du cycle de vie client, au regard des objectifs relationnels, des
actions marketing et commerciales et des offres existantes ou à créer. En
effet, il n’y a pas, de manière totalement séparée, un marketing de l’offre
et un marketing client : l’orientation client, à un niveau stratégique,
permet de se poser à nouveau de bonnes questions sur l’actualisation de
l’offre et des services personnalisés.
• Comment l’utiliser ?
Étape 1 : définir la valeur de ses clients, de préférence par l’indicateur
de taux de nourriture. Tout autre type d’indicateur peut être pris en
compte, selon le secteur d’activité et les moyens d’analyse du capital
client mis en œuvre dans l’entreprise. Le taux de nourriture nous
semble être le plus judicieux, puisqu’il concerne la part de CA (ou
volume) réalisée par l’entreprise par rapport au CA total (ou volume)
du client. Par exemple, c’est la part du CA d’un répartiteur en pharma-
cie dans chaque officine de pharmacie, ou la part de CA d’une entre-
prise industrielle chez ses clients. Il nécessite de connaître, ou de
pouvoir estimer, le CA total de ses clients (cf. matrice pénétra-
tion/potentiel).
Étape 2 : établir des seuils de valeur client en cohérence avec les
objectifs relationnels. Par exemple, dans le secteur de la pharmacie,
avoir un taux de nourriture de 80 % dans une officine de pharmacie
correspond à être quasiment exclusif, puisque chaque officine travaille
avec au moins deux répartiteurs, dont un en cas de dépannage.

194
2426 001-334.fm Page 195 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING CLIENT

Étape 3 : positionner les familles de clients ainsi déterminées, selon

leur valeur (sur l’axe de la valeur) et selon l’objectif relationnel (sur l’axe
du cycle de vie client).
Étape 4 : indiquer le poids de chaque famille par un cercle propor-
tionnel à leur valeur (en CA ou en volume).

Réactiver Acquérir Développer Accompagner Retenir

Clients
Valeur à potentiel
client

Clients fidèles Clients

et à forte à forte valeur
Clients valeur
en baisse
d’activité

Prospects

Cycle de vie client

Figure 6.6 – La matrice RA.DAR

• Qu’en déduire et que recommander ?

Selon que l’on est leader ou non, l’analyse sera différente :
Prenons le cas d’une entreprise leader avec l’offre la plus large du
marché et le taux de stocks le plus élevé : elle a un taux de nourriture de
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

10 à 20 % chez des clients qui la gardent en deuxième fournisseur.

Parmi ces clients, peu augmenteront leur part de commandes chez cette
entreprise, puisque leur préférence est chez le concurrent : ce sont donc
des clients à servir correctement, sans actions commerciales (coûts). Par
contre, dans cette famille, il y a peut-être des clients chez qui le taux de
nourriture s’est érodé au cours des années, passant de 35 % à 18 %,
auquel cas, il serait judicieux d’engager une action de réactivation.
On ne doit pas hésiter à sous-segmenter les familles de clients :
Parmi les clients chez qui on a 10 à 20 % de taux de nourriture : il y
a ceux dont le taux de nourriture s’est érodé et a baissé au cours des
derniers mois ou années et ceux dont le taux n’a pas bougé. Il est
conseillé d’agir en priorité chez ceux dont le taux a baissé.

195
2426 001-334.fm Page 196 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

Parmi les clients qui ont un taux de nourriture entre 20 et 50 % : il y

a ceux qui, par principe ou par affinité, n’augmenteront pas leur activité
avec un fournisseur, et ceux qui le feront.

Réactiver Acquérir Développer Accompagner Retenir

Clients
Valeur à potentiel
client

Clients fidèles Clients

et à forte à forte valeur
Clients
valeur
en baisse
d’activité

Prospects

Cycle de vie client

Figure 6. 7 – Les trajectoires du succès

Check-list 6.1 – Préparez vos stratégies clients

; Quel est le taux d’érosion de notre clientèle ? Ou taux d’attrition ou churn.

; Notre offre (produits ou prestations associées) a-t-elle évolué suffisam-
ment pour relancer ou réactiver d’anciens clients avec succès ?
; Pour développer l’activité de nos clients chez nous, avons-nous des
offres susceptibles de faire augmenter leur panier moyen ?
; Pour développer l’activité de nos clients chez nous, avons-nous la possi-
bilité de leur proposer des offres croisées ?
; Pour fidéliser ou accompagner nos clients, qui déjà font le maximum de
leur CA avec nous, avons-nous mis en place des prestations personnali-
sées, un programme de fidélisation… ?
; Pour éviter le risque d’attrition, avons-nous mis en place un système de
surveillance par le suivi d’indicateurs clés ?
; Pour retenir les clients à plus forte valeur, quelles actions avons-nous mis
en place ?
; Avons-nous calculé le coût de la perte d’un client, au regard du budget
consacré à sa fidélisation ?

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2426 001-334.fm Page 197 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING CLIENT

Les stratégies client

Les objectifs stratégiques et opérationnels de la fidélisation
La mise en place d’une stratégie de fidélisation s’aligne sur la définition
des objectifs stratégiques de l’entreprise. C’est à partir de ces objectifs
que sont déclinés les objectifs opérationnels du plan marketing client.

➤ Définir des objectifs stratégiques :

– De part de marché.
– De part de client.
– De satisfaction.
– De diminution de l’attrition.
– De différenciation par rapport à un concurrent.
– De CA et/ou des profits.
– De Life Time Value.
De plus en plus, pour vendre il est nécessaire d’avoir une connais-
sance approfondie des besoins des clients et de recourir à des segmenta-
tions plus fines pour répondre avec davantage de précision à des
demandes qui s’individualisent.
Il s’agit aussi de définir les besoins internes (service par service) pour
permettre l’atteinte des objectifs et le respect des besoins du client : une
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

mise à plat des processus –réingeneering- est souvent nécessaire à la

mise en place d’une gestion orientée client et à la mise en œuvre de
solutions pertinentes et évolutives aux problèmes de chaque client. Elle
s’articule autour des questions suivantes :
– Ai-je toutes les compétences nécessaires en interne ?
– Qui doit piloter la fidélisation ?
– Comment structurer les services de l’entreprise pour être efficace
dans la fidélisation ?
– Comment maximiser la satisfaction client ?
– Comment maximiser la création de valeur tout au long de la chaîne ?
– Permet-elle une évolution dans la durée ?

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2426 001-334.fm Page 198 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

Décliner les objectifs stratégiques en objectifs opérationnels

– Susciter le ré-achat du même produit ou même service.
– Susciter l’achat d’un autre produit ou service.
– Anticiper les départs.
– Neutraliser la concurrence.
– Rendre difficile le changement de marque.
– Se différencier.
– Augmenter la valeur de l’offre globale.
– Favoriser la prescription.
Il est important à ce stade de choisir un outil adapté à sa stratégie et
aux contraintes de l’entreprise (taille, secteur, systèmes d’information et
de production existants).
– Étudier l’offre du marché (long list puis short list).
– Évaluer la solution…
Il est parfois nécessaire de se faire aider par un intégrateur pendant ces
2 phases.
– Établir un cahier des charges.
– Mettre en place l’outil.

Les quatre stratégies de fidélisation

Alors que le marketing de type « transactionnel » était poussé par
l’offre, le marketing de type « relationnel » est tiré par la demande : il
s’agit pour l’entreprise orientée client de placer celui-ci au cœur de sa
stratégie afin d’atteindre ses objectifs de création de valeur. On identifie
4 stratégies principales pour améliorer la rétention :
– la reconnaissance du client,
– l’achat de sa fidélité,
– la mise à disposition de produits de qualité sources de satisfaction,
– la personnalisation. Source : Le One to One, D. Peppers et M. Rogers
• Reconnaissance du client
Il s’agit de lui prêter une attention toute particulière, de lui réserver un trai-
tement spécial personnalisé (cf. Accor : départ tardif, boisson, upgrading).
C’est la pratique du marketing « de l’intérêt bien compris ».

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LE PLAN MARKETING CLIENT

• Achat de la fidélité
Il s’agit de récompenser la fidélité du client au fur et à mesure de ses
achats (cf. « Miles » des compagnies aériennes). L’objectif est d’apporter
des offres de services reposant sur une bonne connaissance des goûts et
attentes de chaque client.
• Qualité des produits et satisfaction de la clientèle
Il s’agit de s’assurer de la qualité des produits pour générer la satisfaction
du client, condition nécessaire mais non suffisante à sa fidélité et de
comparer la satisfaction du client vs les produits et ceux de la concur-
rence. Les niveaux de satisfaction varient car la pression de la concur-
rence va faire évoluer les attentes des consommateurs et dynamiser en
permanence le processus.
• Personnalisation et échange
Il s’agit de mettre en place et utiliser les bases de données pour person-
naliser l’approche client et créer un lien durable, capable de résister aux
offensives de la concurrence. L’objectif est de créer l’attachement du
client à l’entreprise (cf. opérateur téléphone).

Devenir actif dans la fidélisation

La fidélisation peut être encouragée par la mise en place de dispositifs
s’inscrivant ou non dans la durée : ils peuvent concerner tous les clients
et dans ce cas ils récompensent une action ponctuelle; sinon, ils
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

peuvent s’adresser uniquement aux meilleurs clients et dans ce cas ils

renforcent leur sentiment d’appartenance à une communauté et contri-
buent dans la durée à la construction d’un lien émotionnel.

➤ Les contextes défavorables à la fidélisation : quand ne pas fidéliser ?

Quand le client est indésirable pour cause d’impayés, de diffamation, ou
quand le coût de retour des produits est supérieur à ses achats.
Quand les coûts de fidélisation sont supérieurs aux gains escomptés (ROI)
et que le potentiel de réachat est faible.
Quand les actions envisagées ne peuvent pas être honorées par l’entreprise :
promesses non tenues, primes déceptives ou segmentation non optimale.

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LE PLAN MARKETING

Actions basées Actions basées

sur sur
la récompense la reconnaissance

Promotionnel : Rationnel : Émotionnel : Émotionnel :

cadeaux/ services Club Communauté
réductions additionnels virtuelle

Récompense Récompense Services/ Lieu d’échange

immédiate immédiate Offresspéciales d’information,
Récompense Récompense de communication
différée différée
(système points)

Pour tous les clients Pour les meilleurs clients

Source : F. Brossard, Accenture

Figure 6.8 – Devenir actif dans la fidélisation

➤ Les indicateurs de la fidélité

Tableau 6.5 – Les indicateurs de la fidélité

(Nombre de clients d’une même cohorte année N –
Taux d’attrition Nombre de clients d’une même cohorte année N + 1)/
(Nombre de clients d’une même cohorte année N)
Taux
de renouvellement Nombre de commande par client année N
des commandes, Nombre de commande par client année N + 1
abonnements
Nombre moyen Nombre de commandes
de commandes,
d’envois par client Nombres de clients

Ancienneté du client,
Nombre d’années, de mois
Durée d’abonnement
Taux dutilisation Nombres de passage en magasin (déterminé
du produit, service par un badge), Taux de lecture (par enquête)
Certaines questions sont parfois révélatrices d’un
Types de réclamation souhait d’abandon (ex pour une mutuelle : demande
de solde, demandes de documents)
Sources : Cegos.

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LE PLAN MARKETING CLIENT

➤ Les indicateurs de la rentabilité

Tableau 6.6 – Les indicateurs de la rentabilité

Taux de retour Nombre de réponses

(remontée, rendement) Nombres de messages émis

Coût total des messages

Coût du contact
Nombre de messages émis
Montant d’achat
moyen TTC Chiffre d’affaires total TTC
(commande moyenne, Nombre de commandes
CA par commande)
Taux IRA (Impayés, Impayés + Retours + Ajustements
Retours, Ajustements) CA Total HT
Nombre de retours déjà clients
Taux doublon
Nombre de retours
Marge Brute par [Montant d’achat moyen HT * (1-Taux IRA)]–
commande Coûts produits –Coûts fulfillment
Coût d’acquisition Coût total de l’opération
prospect Nombre de réponses
Marge par Message (Marge brute par commande * Taux de retour) –
(MM) Coût message
Montant investi par Prix de revient d’un contact * Nombre de contacts
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

client effectués auprès du client

Coût total de l’opération
=
Coût d’acquisition Nombre de commande
client (coût client) Marge par Message
Marge commerciale 1 − Taux de doublon
nette par client Taux de retour ∗
+ Taux IRA
Marge brute par client – Montant investi pour ce client
Nombre de commandes
Taux de transformation
Nombres de réponses

201
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LE PLAN MARKETING

Coût message
Point Mort
Marge brute par commande

CPO (CostperOrder) Coût message + Autres coûts avant achat

Coût par commande Taux de retour
ROI (Return On Marge brute totalitédurée de vie − 1 CPO
Investment) Retour sur
investissement CPO

Taux de croissance du CA
Sensibilité au contact
Taux de croissance des contacts
Sources : Cegos.

La stratégie de reconquête
Les principales stratégies de reconquête sont :
– l’enquête de satisfaction avec le motif exprimé,
– l’offre promotionnelle, l’offre nouveauté et l’offre nouveau service.
Les supports associés sont le mailing (ou e-mailing sortant) et la visite
face à face.
Tableau 6.7 – Les indicateurs de la fidélité

Motifs Reconquête Supports Mesure

Non satisfaction Écoute, Phoning, Taux de
qualité proposition, suivi face à face réactivation*
Non satisfaction
Proposition Face à face, mail Évolution du CA
relationnel
Manque de Offre Club, RP, Rapport coût
considération relationnelle face à face investi sur CA
Offre
Volatilité E-mail Taux de retour
promotionnelle
Offre
Phoning,
Offre concurrente produit+service Évolution du CA
face à face
Offre nouveauté
* Le taux de client perdu redevenant actif
Sources : Cegos.

202
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CHAPITRE 7
7

Le plan marketing client

en pratique

Les objectifs du plan marketing client

L’objectif de satisfaction
Longtemps considérés comme des objectifs secondaires ou spécifiques,
voire de simples moyens pour atteindre les objectifs généraux du
marketing, les indicateurs de relation client se sont vus récemment
affecter un rôle majeur pour la croissance ou même la survie des
entreprises. Des études récentes ont en effet révélé le lien entre des rela-
tions stables et durables et la rentabilité de l’entreprise. Selon Reichfeld,
dans certains secteurs, une amélioration du taux de fidélité se traduit
par un doublement de la marge.
Cependant la fidélité ne peut exister sans la satisfaction, elle-même à
l’origine de l’attitude favorable qui va déclencher le ré-achat. Cet objec-
tif de satisfaction peut être utilisé aussi bien en B to B qu’en B to C.
Dans la version 2000 de la norme ISO 9001, la relation avec le client
ne se résume plus simplement à vendre des produits ou des services de
qualité, à gérer les réclamations ou à fournir un SAV performant : elle

203
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LE PLAN MARKETING

exige la mise en place d’un véritable dispositif de mesure de la satisfac-

tion client. Mais s’il n’existe aucun texte précis fixant les conditions
exactes de mise en place et d’utilisation de cette mesure de la satisfac-
tion client, il faut se référer à la logique de procédure sur laquelle sont
fondées les exigences de la norme. Ces exigences demandent aux entre-
prises concernées de modéliser leur processus et d’en définir les condi-
tions de maîtrise, c’est-à-dire d’efficacité (atteinte des objectifs) et de
fiabilité (maîtrise des aléas) : il doit donc en être ainsi pour la procédure
de mise en place et de mesure de la satisfaction client.

Tableau 7.1 – Intégration des objectifs de satisfaction client

à la stratégie marketing

Objectif général
Stratégie Objectif stratégique du plan marketing
client

Atteindre au minimum
95 % de satisfaction
Stratégie d’orientation Fidéliser les meilleurs
sur l’ensemble
client clients
des enquêtes clients
du prochain exercice

Bien que la satisfaction soit classée parmi les objectifs qualitatifs, on

pourrait sans problème ranger ses déterminants dans la catégorie des
objectifs quantitatifs. En effet, si la satisfaction ou l’image se mesurent
à l’aide d’études reposant sur du déclaratif, les indicateurs qui suivent
sont issus d’observations directes et sont aussi des déterminants de la
part de marché. Longtemps négligés du fait de leur difficulté d’accès,
leur utilisation est aujourd’hui facilitée par la généralisation des bases de
données et des outils de CRM. Ils sont essentiels dans le cadre de stra-
tégies de fidélisation où une grande partie des volumes de vente est
générée par des ré-achats : ce sont des objectifs destinés à renforcer la
présence de la marque à l’intérieur du portefeuille clients. Ces clients
peuvent tout aussi bien être des entreprises, des intermédiaires ou des
clients finaux. Nul doute que la mise en place d’un marketing indivi-
dualisé est particulièrement bien adaptée aux entreprises de petite taille
ou aux entreprises du secteur industriel.

204
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LE PLAN MARKETING CLIENT

➤ Les indicateurs liés à la satisfaction

Ils sont généralement issus des panels mais leur utilisation peut être
étendue à n’importe quel type de portefeuille client :
– Taux de pénétration = % d’acheteurs de la marque ou de la catégorie
par rapport au marché potentiel total.
– Taux d’occupation (ou part de marché en ménages acheteurs) = %
d’acheteurs de la marque par rapport au nombre total d’acheteurs de
la catégorie de référence.
– Taux de fidélité = % de clients achetant la marque depuis x mois.
– Taux d’exclusivité = % de clients exclusifs de la marque.
– Taux de mixité = % de clients achetant deux marques – ou plus –
dont celle de l’entreprise.
– Taux d’acquisition = % de nouveaux consommateurs.
– Taux d’attrition = % d’abandonnistes de la marque.
– Taux d’intensité = quantités moyennes par acheteur de la marque
par rapport à la moyenne achetée sur l’ensemble de la catégorie.
– QA/NA = quantités achetées par acheteur.
– Taux de fréquence = Durée entre deux achats.
– Sommes dépensées par acte d’achat.
Ces indicateurs expliquent et prouvent la satisfaction client, ainsi un
taux de clients exclusifs en augmentation est un indicateur fort. Le taux
d’acquisition client en est un également si l’on compte le bouche à
oreille et la rumeur positive; un taux d’attrition en diminution est
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

également relié à la satisfaction, un taux de fréquence ou un taux

d’intensité qui augmente le sont aussi. Bien entendu, la satisfaction
seule n’explique pas ces réussites, des campagnes de marketing opéra-
tionnel ou relationnel ont participé à ces résultats, il n’empêche que
sans satisfaction, le client ne réachète pas et n’augmente pas son panier
moyen auprès du même fournisseur.

L’objectif de part de client ou taux de nourriture

C’est un déterminant direct de la part de marché, et à notre sens le plus
important : il permet de connaître la part des achats de la marque par
rapport aux autres marques de la même catégorie chez un acheteur. Il

205
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LE PLAN MARKETING

est particulièrement intéressant dans le contexte actuel de saturation et

de stagnation des marchés. Il permet à une entreprise de s’accroître au
détriment des marques concurrentes en favorisant les comportements
de transfert chez ses clients mixtes à l’aide de promotions, suivies d’opéra-
tions de fidélisation destinées à monter en gamme (up-selling) ou à faire stoc-
ker (cross-selling). L’objectif des fabricants actuellement est d’encourager
leurs clients fidèles à être des consommateurs exclusifs de leurs marques.
Exemple (Source : Landrévie & Lindon, Le Mercator, Dalloz 6e Ed, 2000)
Le concept de part de client est directement dérivé de celui de part de
marché. Il consiste pour chaque client à connaître précisément la structure
de ses achats pour une catégorie de produits. Prenons l’exemple de l’eau
minérale. On peut classer les consommateurs d’eau minérale plate en trois
catégories par rapport à une marque déterminée comme Évian : les
consommateurs exclusifs d’Évian, les non consommateurs complets
d’Évian, les consommateurs mixtes Évian-autres marques.
Dans cette troisième catégorie, la part relative des achats d’Évian sur
l’ensemble des achats d’eau minérale plate est appelée son « taux de
nourriture ». Un taux de nourriture élevé indique que les consommateurs
mixtes sont assez fidèles à la marque et l’achètent régulièrement; un taux de
nourriture bas suggère que la marque est achetée seulement dans des
circonstances particulières, par exemple lorsque la marque est absente du
magasin.

Le type de lutte concurrentielle consistant à essayer d’augmenter le

taux de nourriture d’une marque est particulièrement approprié dans
les cas où la plupart des clients de cette marque sont mixtes.
Le tableau ci-après représente un exemple d’intégration des objectifs
marketing client en cohérence avec la stratégie définie par l’entreprise.

Tableau 7.2 – Intégration des objectifs de taux de nourriture

à la stratégie marketing

Objectif général
Stratégie Objectif stratégique du plan marketing
client
Atteindre au minimum
Développer la part de
Stratégie d’orientation 70 % de taux nourriture
marché sur segments de
client sur l’ensemble des clients
marché actuels
en portefeuille

206
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LE PLAN MARKETING CLIENT

➤ Les indicateurs de performance

• Indicateurs d’évolution
Ils permettent de mesurer l’évolution des résultats (n par rapport à n–1).
Ainsi on peut mesurer l’évolution du taux de nourriture par segment de
client et faire le lien avec les objectifs de satisfaction et de part de client.
• Indicateurs d’écart
Ils permettent de comparer les écarts par rapport aux prévisions.
Ainsi on peut mesurer le taux d’atteinte ou de non atteinte de l’objectif
initial. En cas de non atteinte ou de demi-succès, on analysera les causes
possibles, soit en interne (programmes de fidélisation, taux de satisfac-
tion…), soit externes (concurrence, aléas du marché…).

La différenciation des clients

L’ensemble des politiques du mix sont développées à partir des besoins
et des attentes pour créer et fournir de la valeur aux clients du segment
cible. En effet, la satisfaction des besoins individuels des clients est la
meilleure et la plus sûre des méthodes à long terme pour rester compé-
titif. L’analyse que l’on fait de son portefeuille client doit prendre en
compte la relation d’apprentissage, la protection des marges, l’accroisse-
ment de la fidélité, etc.
La méthode suivante s’inspire du « One to One en pratique » de Peppers
and Rogers.
Les étapes opérationnelles d’un mix orienté client sont toutes fondées
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

sur la différenciation des clients. On procède en cinq étapes :

1 – Recenser les différences.
2 – Estimer la Life Time Value.
3 – Faire le lien entre LTV et Fidélité.
4 – Différencier les clients par valeur.
5 – Différencier en fonction des besoins.

Étape 1 : Recenser les différences

Un préalable est de repérer les deux catégories de clients à plus forte
valeur pour l’entreprise :

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LE PLAN MARKETING

Les CPP = les Clients les Plus Profitables.

Les CCM= les Clients à Croissance Maximum.
Il est important ensuite de repérer la catégorie des clients à moindre valeur :
Les CNR = les Clients Non Rentables.
L’exercice consiste à repérer quelques-uns des clients appartenant à
ces catégories et de se poser les questions suivantes :

Check-list 7.1 – Questions pour recenser les différences

; Qui sont les CPP ?

; Quelles sont leurs caractéristiques communes ?
; Est-ce que les CPP ont certains besoins analogues ? Si oui lesquels?
; A-t-on des CNR, qui coûtent tellement qu’il n’est probablement pas
rentable de les garder ?
; Qui sont-ils ?
; Ont-ils des caractéristiques en commun ?
; Qui sont les CCM ?
; Ont-ils des caractéristiques en commun ?
; Ont-ils des besoins analogues ?

Il s’agit d’identifier à l’intérieur des départements les plus importants

de son entreprise les éléments de différence associés à une valeur client.
Ensuite il s’agit de rechercher s’ils ont des programmes formalisés ou
implicites destinés à donner un meilleur service à certains types de
clients. L’exercice consiste alors à décrire et généraliser les programmes
qui en valent la peine et éliminer les autres.
Voici quelques exemples :

Tableau 7.3 – Valeur client et programmes adaptés

Les meilleurs clients : CPP & CCM

Système de livraison spécifique
Invitations à des manifestations spéciales pour les Directeurs de vos Clients

208
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LE PLAN MARKETING CLIENT

Les meilleurs clients : CPP & CCM

Délais de règlement plus souples et réductions particulières
Avantages particuliers pour les clients à gros volumes
Politique de retour des marchandises plus souple
Souplesse dans l’interprétation des clauses de garantie et de SAV
Affectation d’interlocuteurs ou de numéros spéciaux en cas d’appel
téléphonique
Les clients les moins bons : autres
Facturation des petites commandes, sans remise
Service de base
Strict respect des conditions de paiement

Les services de l’entreprise concernés par cette approche sont :

– Le centre d’appels ou le centre de relation client.
– La communication institutionnelle.
– Le marketing relationnel et opérationnel.
– La direction générale.
– La direction marketing.
– La direction commerciale.
– Les services support.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

– Le service après vente et le dépannage.

Étape 2 : Estimer la Life Time Value

Toute entreprise peut mettre au point une formule de calcul destinée
à classer ses clients reposant sur leur LTV ou Life Time Value. On la
détermine en faisant la somme de tous les futurs profits sur une
période déterminée, selon un taux d’inflation à déterminer. Le calcul
de la LTV n’est pas simple et la plupart des entreprises devront faire
des évaluations.
Voici une grille d’aide au calcul de la LTV :

209
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LE PLAN MARKETING

Tableau 7.4 – Évaluation de la Life Time Value

Utilisée comme Doit être utilisée

Évaluation une évaluation plus tard pour le
définitive calcul de la LTV
CA passé et prévu induit par un client
Profit passé et profit prévu induit par
un client (en tenant compte des coûts
commerciaux et des frais de SAV)
Prévision de fidélité pour ce client
Possibilités de « up selling » montée
en gamme et de « cross selling » ventes
croisées
Valeur collaborative (volonté
de communiquer, de s’engager, de
participer, de répondre aux études, etc.)
Qualité en tant que payeur
(rapidité de paiement)
Évaluation du temps et des efforts
passés pour entretenir la relation

Une fois que ces variables ont été sélectionnées, on classe les données
de la BDD selon sa segmentation de base (entreprise ou consommateur
final, revendeur ou distributeur, etc.) et pour chacun des segments :
– On les regroupe en 5 catégories de même effectif (ou quintiles).
– On calcule le pourcentage de profit que représente chaque quintile
pour l’entreprise.
– On se concentre sur le premier quintile et on imagine tous les
moyens pour augmenter leur fidélité.

Étape 3 : Faire le lien entre Life Time Value et fidélité

Quand on examine les possibilités d’amélioration de la fidélité (et
notamment la réduction de l’attrition), la première question qui vient à
l’esprit est :
« Quels sont les clients que l’on veut le plus fidéliser ? »

210
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LE PLAN MARKETING CLIENT

Pour concentrer ses efforts de fidélisation et de réduction de l’attri-

tion sur les « bons » clients, c’est-à-dire ceux qui rapportent le plus de
marge à l’entreprise, on doit procéder selon le tableau ci-dessous.

Tableau 7.5 – Lien entre Life Time Value et fidélité

Pour quelle date ?
Qui va le faire ?

100 % fait ;
75 % fait ;
Déterminer si la priorisation des efforts marketing
et commerciaux faits par l’entreprise permet
de comprendre à la fois la valeur actuelle
et la valeur potentielle des différents types de clients
Recenser les méthodes opérationnelles qui existent
dans l’entreprise pour classer les clients par valeur actuelle
ou valeur potentielle
Faire la liste des possibilités de ventes croisées
ou de montée en gamme
Mesurer la LTV dans différents départements
de votre entreprise afin qu’elles affectent votre conduite
envers les clients
Engager des démarches pour améliorer la fidélité client
Recenser les informations qui permettent de prévoir
l’attrition et/ou la fidélité des clients ?
Analyser les plus anciens clients et lister leurs différences
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

et caractéristiques communes. S’il y a des différences,

sont-elles repérables ?
Axer la priorité sur « comment obtenir plus de clients
ayant les mêmes caractéristiques que les plus vieux
clients »
Analyser les clients qui ont quitté la marque et identifier
les raisons de leur départ
Mener des « interviews de départ »
Vérifier si l’attrition était prévisible à l’avance
Classer les clients partis par valeur
Essayer des méthodes préventives pour éviter l’attrition,
en se concentrant sur les CPP qui ont des chances
de quitter la marque

211
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LE PLAN MARKETING

Étape 4 : Différencier les clients par valeur

Le but de ce tableau est d’identifier les CPP (Clients les Plus Profita-
bles), les CCM (Clients à Croissance Maximum), et les CNR (Clients
Non Rentables). Une précision extrême n’est pas indispensable, il
s’agit surtout de raisonner en termes de classement des clients par
valeur.

Tableau 7.6 – Le classement des clients par valeur

Qui va le faire ?

100 % Fait ;
Pour quand ?

75 % Fait ;
Classer les clients en fonction des critères
de segmentation les plus pertinents (par ex : Entreprise
ou Consommateur final, grossiste ou distributeur etc.)
Effectuer ce classement pour chaque groupe de client.
Pour exemple, quelques critères qu’il est possible
de rencontrer dans une base client :
–grands comptes ou comptes stratégiques,
–grandes entreprises,
–moyennes ou petites entreprises,
–régions géographiques,
–consommateur final,
–gros utilisateurs ou utilisateur occasionnel,
–autres…
Ou classer les clients selon leur importance
pour l’entreprise.
On peut y trouver des critères comme :
–leur influence sur les autres,
–leur valeur « collaborative »,
–leur notoriété,
–leur Prestige.
Action court terme : à partir de l’information
acquise aujourd’hui, quel serait votre classement
client ?

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LE PLAN MARKETING CLIENT

Qui va le faire ?

100 % Fait ;
Pour quand ?

75 % Fait ;
Action long terme : Commencez à planifier le calcul
de la valeur de vos clients selon ce programme :
L’équipe a-t-elle décidé des variables qui doivent être
introduites dans le programme et la pondération
de chacune d’entre elle ?
Demander aux clients le chiffre d’affaire qu’ils font
avec les concurrents
Calculez la part de client pour chacun d’entre eux
Imaginer des algorithmes de classement de la base,
des questions qu’il serait souhaitable de poser à un client dans
une procédure d’Écoute client, des mesures pratiques de
la valeur d’un client, et les moyens de la suivre dans le temps
Déterminer qui sont les CPP :
–en % par rapport au total des clients,
–en % par rapport à votre CA total.
Déterminer qui sont les CCM :
– en % par rapport au total des clients
– en % par rapport à votre CA total.
Déterminer qui sont les CNR :
– en % par rapport au total des clients ?
– en % par rapport à votre CA total ?
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Maintenant que les clients sont classés en fonction

de leur valeur, imaginer rapidement quels seraient
les moyens d’investir plus sur les CPP et moins sur les CNR.
Avant de commencer, il serait utile d’étudier les :
– call center,
– service Consommateur,
– le coût de gestion de la relation,
– le degré de personnalisation,
– le site internet,
– les comportements d’attente des clients, au sens propre
comme au figuré,
– le taux de résolution des réclamations,
Business-to-business : Quels clients disposent
de la no de ligne directe ?

213
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LE PLAN MARKETING

Étape 5 : Différencier en fonction des besoins

Cette approche amène à réfléchir au processus d’achat de ce que l’entre-
prise vend, du point de vue du client. Un certain nombre de questions
permettent de cerner les types de besoins des clients.

Check-list 7.2 – Questions pour différencier par les besoins

; Comment apprend-on l’existence et la disponibilité de vos produits ?

; Comment se fait le premier contact ?
; Qui décide quoi acheter ?
; Qui décide de la configuration du produit ?
; Qui décide de la taille, de la couleur,…?
; Comment se détermine le prix de vente ?
; Comment se décident les conditions financières ?
; Comment se décident les modalités de livraison ?
; Que se passe-t-il quand quelque chose va mal ?
; Qu’est ce qui est fait pour faciliter la vente suivante ?

– On doit d’abord déterminer ce qui différencie les clients pour tous les
critères cités ci-dessus.
– Puis on valide si on dispose aujourd’hui d’une quelconque stratégie
de segmentation ou de niche qui prendrait en compte les différences
des clients pour satisfaire leurs besoins.
– En faisant appel aux études disponibles, on liste toutes les informa-
tions concernant les différents besoins des clients, notamment pour
répondre à ces questions :
• Un client a-t-il déjà participé à l’élaboration d’un produit dans
votre entreprise.
• Si oui, comment la collaboration s’est-elle déroulée ?
• Sinon, quel type de collaboration pourrait être envisagé pour
élaborer des produits ou services en commun ?
– Ensuite on doit lister toutes les informations personnelles les concer-
nant qui pourraient être utiles au marketing client ou à l’entreprise
(exemple : âge des enfants, sport pratiqué, hobbies…)

214
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LE PLAN MARKETING CLIENT

– Il est important de bien vérifier si les clients ont accès aux informa-
tions personnelles les concernant.
– Il est important d’envisager un processus qui empêche les clients de
s’emparer de cette information et de la livrer à un concurrent, ou de
faire en sorte qu’ils n’aient pas envie de le faire.
– Tous les groupes de clients doivent être décrits, notamment ceux qui
ont des relations suivies avec l’entreprise et comment ces relations
sont maintenues (exemple : services supplémentaires, achats succes-
sifs, amélioration et développement de nouveaux produits…)
– On doit enfin décrire comment ces groupes de consommateurs
évoluent en termes de besoins et quelle est la capacité des produits à
les satisfaire.

Différencier par la valeur potentielle : cas pratique

Afin d’illustrer la démarche du marketing client et la formalisation
du plan qui en découle, prenons le cas de ce laboratoire de produits
de parapharmacie, appelé X. Présent sur toute la France, il compte
18500 comptes actifs au premier septembre 2007, essentiellement des
officines de pharmacie réparties dans les six régions de France :
– Nord-Île de France.
– Centre.
– Est.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

– Bretagne.
– Sud-Ouest.
– Sud-Est.
12 délégués commerciaux les visitent et les suivent régulièrement.
Il n’existe pas de segmentation formalisée et les actions ne sont pas ou
peu différenciées selon la valeur du client. Quand les délégués commer-
ciaux évaluent un client, ils le font tous par rapport à son CA et à son
évolution, ils privilégient leurs plus gros clients, ceux à fort CA. On
pourrait parler de segmentation sur la valeur actuelle, mais des ques-
tions se posent :
– Un client à fort CA actuellement peut-il encore progresser demain ?

215
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LE PLAN MARKETING

– Un client perçu comme un compte intermédiaire ne présente t’il pas

une forte possibilité de croissance ?
De plus la concurrence exacerbée et les objectifs de rentabilité de
l’entreprise imposent d’optimiser les actions marketing et commerciales.
Le responsable marketing segmente le portefeuille client en fonction
de la valeur potentielle du client et non plus de sa valeur actuelle. Les
enjeux sont nombreux mais bien identifiés.

Check-list 7.3 – Les apports d’une répartition des clients

selon leur valeur potentielle

; Mener des actions cohérentes et différenciées en fonction de la cible.

; Gérer le temps et les kilomètres des délégués commerciaux.
; Organiser son secteur selon la valeur client et non sur le nombre de kilo-
mètres.
; Privilégier les clients les plus profitables.
; Prioriser les investissements médias et relation publique.
; Fixer un rythme de visites commerciales selon la valeur client.

Pour la mise en œuvre le responsable marketing s’est inspiré de la

méthode des consultants Peppers and Rogers et a proposé une segmen-
tation des clients sur leur valeur potentielle :
– Définir la valeur potentielle d’un client.
– Choisir les critères permettant le calcul du coefficient de développement.
– Construire la grille de notation des critères retenus.
– Déterminer la formule de calcul du coefficient de développement.

Déterminer la valeur potentielle des clients

La valeur actuelle d’un client correspond au chiffre d’affaires qu’il

réalise actuellement en produits de parapharmacie, tous fournisseurs
confondus. Ce montant n’est pas connu et ne peut être demandé au
client, il appartient au service marketing de l’évaluer.

216
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LE PLAN MARKETING CLIENT

La valeur potentielle d’un client correspond à son chiffre d’affaires en

produits de parapharmacie, tous fournisseurs confondus, projeté à 3 ans,
la formule est donc :
VP = VA + coefficient de développement.
Le coefficient de développement sera variable selon chaque client.
Pour l’établir, il faut au préalable définir les critères qui ont un impact
sur le développement du CA du client. Ensuite il faudra établir un
scoring pour chaque critère selon l’importance de l’impact qu’ils ont sur
le développement de l’activité du client.

Choisir les critères à impact prédictifs

La méthode consiste à réaliser un scoring de critères prédictifs de la
capacité d’une pharmacie à développer son chiffre d’affaires dans les
trois années à venir. Pour cela une étude a été menée, afin de déterminer
des critères les plus objectifs possibles.

➤ Qualités nécessaires des critères

Quatre qualités sont requises pour garantir l’efficacité de ces critères.
Chacun doit être :
– Discriminant : un critère doit permettre de caractériser les clients en
groupes les plus homogènes entre eux et les plus différenciés les uns
des autres. Par exemple, le critère d’âge est discriminant.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

– Pertinent : Les critères doivent correspondre à l’objectif recherché

(dans notre cas : être prédictif de CA) et aux caractéristiques de la
population (dans notre cas : une officine de pharmacie). Un exemple
de critère pertinent en B to B est la croissance du secteur d’activité du
client. Le critère d’âge peut être pertinent en B to C, mais il ne l’est
pas dans le cas de la pharmacie.
– Mesurable : On doit pouvoir quantifier le critère, c’est-à-dire avoir
un indicateur de mesure ou d’évaluation identifié. Par exemple, la
croissance du secteur d’activité se mesure grâce au taux d’évolution
de cette croissance que l’on peut comparer à une moyenne. Le critère
de l’âge l’est dans la mesure où l’on peut quantifier le nombre de
personnes correspondant à cet âge.

217
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LE PLAN MARKETING

– Accessible : La donnée doit être accessible. Par exemple, l’évolution

du CA de la pharmacie serait, dans notre cas, un critère discriminant,
pertinent et mesurable, mais il n’est pas ou peu accessible.

➤ Critères retenus

Quatre critères pouvant être prédictif d’un développement de CA

chez les clients ont été retenus par le responsable marketing du labo-
ratoire X :
– L’implantation géographique de l’officine de pharmacie : D’après
les données des panels, on aperçoit une différence d’évolution des
produits de parapharmacie selon les départements mais aussi selon
la localisation géographique de la pharmacie. Par exemple, les phar-
macies de centre commercial et de centre ville ont des ventes de
parapharmacie plus importantes que les pharmacies rurales. Les
données de ventes des produits du laboratoire confirment ces diffé-
rences.
– La récence du réaménagement intérieur de l’officine : L’aménage-
ment de l’espace consacré à la parapharmacie contribue au dévelop-
pement du CA juste après les travaux et l’impulsion se continue
encore quelque temps après. Au bout d’un certain laps de temps,
l’effet renouvellement ne joue plus, il faut compter sur une commu-
nication régulière.
– L’intensité de communication de l’officine : La communication et
l’information ont un rôle important dans une officine. Plus l’infor-
mation sur les médicaments et la santé est présente et plus l’image de
la pharmacie comme espace de santé est forte et rassurante, plus les
patients sont encouragés à préférer cette officine qui prodigue des
conseils. D’autre part, plus la communication est présente et régu-
lière sur les produits de parapharmacie saisonniers, plus elle renforce
une image d’actualité. Cette communication est visible en vitrine et
se manifeste notamment par les fiches conseils, des échantillons, des
PLV sur le comptoir et dans les rayons.
– L’engagement du pharmacien dans sa localité : Le rôle que tient le
pharmacien dans sa commune ou dans son quartier n’est pas négli-
geable pour développer sa notoriété. Certain pharmacien en zone
rurale organise à l’automne des réunions d’informations gratuites sur

218
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LE PLAN MARKETING CLIENT

les champignons, d’autres ont un engagement extra-professionnel dans

des associations par exemple.
Maintenant, le responsable marketing doit établir la grille de nota-
tion de ces critères et la pondération attribuée à chacun.

Établir une grille de notation

Les quatre critères retenus n’ont pas le même poids ni la même valeur
prédictive de l’activité potentielle d’un client. C’est pourquoi, le
responsable marketing a piloté un groupe de travail comprenant des
délégués commerciaux et un consultant externe pour garantir l’objecti-
vité des choix, la vision client et le respect de la méthodologie. Les délé-
gués commerciaux ont apporté leur connaissance des clients pour
guider l’interprétation de la grille.

➤ Construction de la grille

Tout d’abord, la grille de notation comprend volontairement quatre

notes, afin d’éviter la note intermédiaire moyenne qui peut être un
refuge ou un non-choix.
Ensuite, une pondération selon les critères s’est avérée nécessaire,
car ils n’ont pas tous le même poids sur le développement de l’offi-
cine. Le groupe de travail a déterminé, chiffres et exemples à
l’appui que :
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

– La situation géographique de l’officine est le critère le plus impactant

sur le développement de l’officine.
– La communication dans l’officine et l’engagement du pharmacien
sont prépondérants mais en deuxième lieu.
– La récence du réaménagement compte beaucoup, mais est liée à des
travaux importants qui ne peuvent être renouvelés trop souvent. Ce
critère a une durée de vie de deux à trois ans.
Ainsi, la grille qui a pu être obtenue donne pour chaque critère
quatre notes de 1 à 4. Chaque note a une hypothèse d’impact
prédictif sur le développement de l’activité, selon la pondération du
critère.

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LE PLAN MARKETING

Tableau 7.7 – Grille de notation pour le critère

« Implantation géographique »

1 2 3 4
Impact
prédictif
-5 % 0% +5% +10 %
sur le
développement
Implantation
en quartier
ou centre ville
Implantation
dans
Implantation Implantation en centre ville
département
Éléments pris en zone rurale en quartier ou centre
en faible
en compte dans dans commercial
croissance;
pour la département à département dans
Implantation
notation faible en fort département
en zone rurale
développement développement en fort
dans
développement
département
à fort
développement

Tableau 7.8 – Grille de notation pour le critère

« Communication de l’officine »

1 2 3 4
Impact
prédictif
–2,5 % + 1,5 % +3% +5%
sur le
développement
Vitrine et PLV
des
Vitrine et PLV laboratoires à
Vitrine et PLV
Éléments pris des fréquence de
Aucune des laboratoires
en compte laboratoires renouvellement
communi- Fréquence de
pour la Fréquence de supérieure +
cation renouvellement
notation renouvellement Fiches conseils
inférieure
supérieure et
communication
personnalisée

220
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LE PLAN MARKETING CLIENT

Tableau 7.9 – Grille de notation pour le critère

« Engagement du pharmacien »

1 2 3 4
Impact
prédictif
–2,5 % + 1,5 % +3% +5%
sur le
développement
Bon relationnel
+
Bon relationnel
implication
+
Éléments pris occasionnelle
Bon ou très implication
en compte ou
Pas d’action bon extra-
pour la implication
relationnel professionnelle
notation extra-
depuis plus de
professionnelle
3 ans
depuis moins
de 3 ans

Tableau 7.10 – Grille de notation pour le critère

« récence du réaménagement »

1 2 3 4
Impact
prédictif
0% +5% + 10 % + 20 %
sur le
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

développement
Éléments pris
Depuis
en compte Depuis plus de Depuis moins Depuis moins
moins de 2
pour la 2 ans d’1 an de 6 mois
ans
notation

➤ Interprétation de la grille
En prenant le critère d’implantation géographique, on attribue à un
client situé en centre ville dans un département à forte croissance la
note de 4. Ce qui induit que ce client a un potentiel de croissance
de + 10 %. Inversement, le client qui est situé dans une zone rurale
d’un département en forte croissance verra son CA stable.

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LE PLAN MARKETING

Pour le critère « communication de l’officine », si un client renou-

velle fréquemment ses vitrines et ses PLV et qu’il développe d’autres
supports de communication (fiches conseil, affiches…), il aura une
note de 4 et l’on considère que ces actions contribueront à développer
son CA de +5 %. Si un client ne fait aucune action on considère qu’il
verra son CA baisser de 2,5 %.

Cas
Prenons le cas du client M. Dubois :
– Son officine est implantée dans un quartier d’une ville moyenne d’un
département en fort développement. La note attribuée est 4, soit un
impact prédictif de +10 %.
– La communication de son officine est faite par les vitrines et PLV des
laboratoires, la fréquence est plutôt supérieure à la moyenne. La note
attribuée est 3, soit un impact prédictif de +3 %.
– Le pharmacien n’est pas engagé dans des activités extra-professionnelles
mais a un très bon relationnel avec sa clientèle. La note attribuée est 2,
soit un impact prédictif de +1,5 %.
– Le dernier réaménagement de l’officine date d’il y a 2 mois. La note attri-
buée est 4, soit un impact prédictif de +20 %.

Calculer le coefficient de développement

Le coefficient de développement est la somme des différents pourcenta-
ges attribués aux notes. Ainsi, en combinant tous les critères, le poten-
tiel maximum que peut obtenir une officine de pharmacie est de + 40 %;
le potentiel minimum est de –10 %.
Ce coefficient de développement sera appliqué au CA actuel de l’offi-
cine de pharmacie (appelé VA) pour déterminer sa valeur potentielle
(VP).

Cas
Prenons le cas de M. Dubois, le coefficient de développement = (× 10 %
implantation géographique) + (× 3 % communication de l’officine) +
(× 1,5 % engagement du pharmacien) + (× 20 % récence de réaménage-
ment) = 34,5 %.
La valeur potentielle de sa pharmacie se mesure ainsi : VP = VA × 34,5 %.

222
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LE PLAN MARKETING CLIENT

Le plan marketing client : cas pratique

Illustrons la démarche du plan marketing client par le cas du laboratoire
de produits parapharmaceutique X :
– L’analyse SWOT a mis en évidence une forte concurrence, soit sur
l’innovation produit, soit sur l’agressivité des prix. Le laboratoire X
est bien placé sur l’innovation et, grâce à une bonne productivité, il
propose un bon rapport qualité prix qui est apprécié. Par contre, les
ventes tendent à se stabiliser.
– La stratégie de l’entreprise est de se développer sur les clients à plus
forte valeur. C’est dans cette optique qu’il a été décidé de différencier
les clients non plus par la valeur actuelle mais par la valeur poten-
tielle, ce qui a donné lieu à la segmentation vue plus haut.
– Le ciblage des clients est fonction du score attribué à chacun. Pour
déterminer le ciblage, le responsable marketing a eu recours à la
matrice stratégique « valeur potentielle – part de client actuelle » :
Cette matrice (figure 7.1) permet le ciblage des clients selon la part
de client (ou taux de nourriture) que détient le laboratoire, croisée avec
la valeur potentielle de chaque client. Ainsi, grâce aux données connues
sur les clients et à la nouvelle segmentation par la valeur potentielle, on
a pu identifier les clients correspondant à chaque groupe.
– Le positionnement du laboratoire n’évolue pas, au contraire, l’inno-
vation apportée par le plan marketing client et les actions personna-
lisées vont dans le sens de l’innovation et de la proximité client.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

– Le chemin stratégique du plan marketing client à 3 ans est aligné

sur les axes stratégiques de l’entreprise :

Tableau 7.11 – Stratégie marketing client

Objectifs du marketing Stratégie marketing

Stratégie de l’entreprise
client client

Développement de la
Développement de part de client sur
Cibler les clients à plus
l’activité portefeuille clients
forte valeur potentielle
parapharmaceutique actuel : atteindre 75 % à
3 ans

223
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LE PLAN MARKETING

Cibler
+ Développer Développer
en priorité

Valeur
potentielle Optimiser Optimiser Fidéliser

– Autres comptes
Fidéliser Fidéliser
« faciles»

– Part de client +

Figure 7.1 – Matrice « valeur potentielle –

part de client actuelle »

– L’objectif du marketing client est d’augmenter de manière consé-

quente le taux de nourriture dans le portefeuille clients. Actuelle-
ment, le taux de nourriture est de 45 % en moyenne. L’objectif est
assez ambitieux.
– Le plan marketing client est ensuite décliné de manière opération-
nelle : les objectifs de développement de la part de client à 3 ans sont
annualisés et détaillés par cible de clients.

Tableau 7.12 – Plan marketing client opérationnel, exemple

Objectifs à 3 ans Atteindre 75 % de part de clients

Atteindre 60 % de part de clients en

Objectifs à 1 an année 1 (70 % en année 2 et 75 % en
année 3)

224
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LE PLAN MARKETING CLIENT

Cible 1 : clients du quadrant « cibler

en priorité » (15 % des clients)
Cible 2 : clients du quadrant
« fidéliser » (25 %)
Cible clients
Cible 3 : clients du quadrant
« Développer » (30 %)
Cible 4 : clients du quadrant
« optimiser » (40 %)
Cibles 1 et 2 : Stratégie
de fidélisation. Ex : Valoriser
les clients (Club) et les accompagner
dans l’exercice de leur activité
(extranet, prestations personnalisées)
Cible 3 : Stratégie de développement
Stratégies Ex : Apporter des services nouveaux
et personnalisés, faire découvrir
l’ensemble de l’offre
Cible 4 : Stratégie de développement
Ex : Garantir un taux de satisfaction
et de service élevés, faire découvrir
l’ensemble de l’offre
Cible 1 : atteindre + 3 % de part
de client en année 1
Indicateurs de résultats Cible 2 : atteindre + 2 %
Cible 3 : atteindre + 20 %
Cible 4 : atteindre +15 %
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

– L’étape suivante est la mise en œuvre de programmes de fidélisation et de

développement personnalisés à chacune des cibles. Pour cela les équipes
marketing vont établir la liste des actions les plus adaptées aux objectifs :
– Mailings.
– E-mailings.
– Offre découverte.
– Up-selling.
– Cross-selling.
– Carte de fidélité.
– Club privilège.
– Etc.

225
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QUATRIÈME PARTIE

Le plan
marketing
de crise

Q
UE PEUVENT LES RESPONSABLES marketing lorsque la crise est là ?
Ils ont peu de solutions, si ce n’est une forte réactivité pour main-
tenir la marge et le chiffre d’affaires.
Pourtant, les situations de rupture se multiplient et peuvent écla-
ter à tous moments. C’est pourquoi, les responsables marketing doivent
les anticiper, en mesurer l’impact potentiel et bâtir des stratégies de
secours.

227
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LE PLAN MARKETING

C’est du plan de secours, ou plan marketing de crise, que traite cette

partie :
– Anticiper les crises ayant une probabilité de se produire et en mesurer
le degré de risque.
– Définir des stratégies de secours sur le mix-marketing ou orientées
clients.
– Bâtir, en un document annexé au plan marketing stratégique, le plan
marketing de crise.

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CHAPITRE 8

Anticiper pour réagir

face aux crises

« À l’origine des nouveaux défis en Europe occidentale, nous trouvons à la fois

des changements économiques, technologiques, sociaux, culturels et concur-
rentiels. Aujourd’hui, en ce début du nouveau millénaire, les changements
surviennent à un rythme tel qu’il est permis de penser que la turbulence se
maintiendra dans les années qui viennent. »
J.J. Lambin et R. Chumpitaz, 2002.

Anticiper les situations de crise

« …En se préparant à faire face à une crise, il est bon de se rappeler que
Noé a commencé à construire l’arche avant que la pluie ne commence
à tomber. »1
Or la crise est précisément un événement hors pair, inhabituel et
imprévu, mais pas forcément imprévisible.
Le propre du marketing est la capacité à anticiper. Anticiper les
opportunités mais aussi les menaces et les risques afin de ne pas « piloter

1. N.R. Augustine, « Managing the Crisis you Tried to Prevent », Harvard Business Review, vol 73, no 6, p. 151.

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LE PLAN MARKETING

à vue ». L’analyse marketing permet alors de minimiser les conséquen-

ces des risques et des crises en les prévoyant et en imaginant des actions
et des stratégies correctives.
C’est, aujourd’hui, une nécessité du plan marketing stratégique, les
dernières années nous ayant montré plusieurs types de crises, plus ou
moins prévisibles par les entreprises.
Il est recommandé par tous de tester la robustesse de son plan marke-
ting stratégique par une vérification des points clés de vulnérabilité de
l’entreprise face à une probabilité de crise. Ce test de validité fait partie
du plan marketing stratégique, mais du fait des nombreuses crises répé-
tées au cours des dernières années et de la probabilité de nouvelles à
venir, il apparaît de plus en plus pertinent d’aller plus loin et de prépa-
rer un plan marketing de crise, adjoint au plan marketing stratégique.
Deux phases le constituent : une partie permettant d’anticiper les
possibilités de crise par une confrontation des points de plus grande
vulnérabilité de l’entreprise et ses produits face aux risques forts de
déstabilisation du marché et de son environnement.
Cas
« TotalFinaElf et l’Erika, Air France et le crash du Concorde, Danone et son
plan social, Marks & Spencer et la fermeture de ses magasins en Europe
continentale, ou encore récemment, la Société Générale et la mise en examen
de son Président… la liste des crises économiques, sociales, environnemen-
tales ou judiciaires auxquelles sont confrontées les entreprises semble sans fin.
Longtemps circonscrites ou minorées, voire passées sous silence en pertes et
profits, les crises éclatent au grand jour et font souvent la une des journaux.
L’entreprise ne peut plus se cantonner à sa seule fonction économique. Ses
moindres gestes sont observés à la loupe, par les milieux financiers bien sûr,
mais aussi par des consommateurs de plus en plus exigeants, des associations
de défense de l’environnement toujours plus actives, des salariés désabusés
par des années de crise… […] Face à ces nouvelles contraintes, l’entreprise
paraît bien démunie. Quand la crise éclate, c’est souvent la catastrophe. »1

Cas
« Le 11 septembre 2001 restera à jamais gravé dans les mémoires. Les États-
Unis ont été atteints sur leur propre territoire et ont été victimes d’une terrible
catastrophe : une attaque terroriste contre les tours jumelles du Word Trade

1. Source : Alain Delcayre, Stratégie, no 1221, 25.01.2002.

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LE PLAN MARKETING DE CRISE

Center (signification de la puissance américaine) et contre le Pentagone.

Même si ces attaques se sont passées aux États-Unis, les implications ont
touché tous les pays. […] Pendant les six mois qui ont suivi, l’industrie du
tourisme qui a été touchée de plein fouet, a subi le pire. Les gens sont effrayés
à l’idée de voyager et l’industrie du tourisme (transports, compagnies aérien-
nes, hôtels, voyages d’affaires…) a été l’une des premières à être affectée par
cette attaque terroriste. […] Mais ces événements, comme nous l’avons évoqué
précédemment n’ont pas touché que les États-Unis, mais aussi tous les pays
proches. Par exemple, au Brésil, 80 000 voyageurs ont décidé d’annuler leur
voyage aux États-Unis. Au Mexique, 80 % des touristes viennent des États-
Unis, mais depuis le 11 septembre, il n’y a plus de tourisme. Tous les pays
d’Amérique latine connaissent une baisse d’au moins 30 %. En Asie, l’impact
de l’attaque terroriste se fait aussi sentir. C’est principalement leurs compa-
gnies aériennes qui ont été touchées avec une perte de 3,3 millions de yen
dès le 15 septembre. Le Canada aussi avec une baisse de son activité touris-
tique de 20 à 30 %. »1

Cas
« Après avoir réduit leurs coûts de toutes les manières possibles, les entrepri-
ses doivent faire face à une crise qui dure. Certaines font mieux que résister,
parvenant à trouver de nouvelles opportunités liées à ce contexte incertain.
Diminuer ses coûts, geler les recrutements, faire le gros dos en attendant des
jours meilleurs… La réaction de début de crise, qu’ont eue la majorité des
entreprises, ne peut longtemps tenir lieu de stratégie. Surtout lorsque ladite
crise semble se prolonger. C’est pourquoi, lorsqu’on examine de plus près les
entreprises qui, aujourd’hui, tirent leur épingle du jeu, on constate qu’elles
n’ont pas justement « fait le gros dos » : elles ont cherché à savoir ce qui,
dans la période actuelle, pouvait constituer de nouvelles opportunités. »2
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

On le voit, les crises qui touchent les entreprises et les institutions

sont de plusieurs ordres, différents facteurs peuvent les déclencher.
Les crises peuvent toucher plusieurs secteurs, plusieurs pays, quelles
qu’en soient leurs origines; les crises les plus impactantes ne sont pas les
crises ponctuelles, épisodiques, qui sont souvent résolues par une bonne
communication de crise; nombreuses sont les crises qui durent et pour
lesquelles une véritable stratégie marketing doit se mettre en place au
plus haut niveau de l’entreprise.

1. Source : Virginie Gaujour, mémoire de fin d’études, ESCEM Tours, 2002.

2. Source : Oriane About et Constance Legrand, Les Échos, mardi 11 mars 2003.

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LE PLAN MARKETING

Il s’agit, alors, pour les responsables marketing d’identifier les types

de crises qu’un service marketing peut anticiper et pour lesquelles il peut
définir une stratégie et mettre en place des actions.

Identifier les différents types de crise

Malgré toute la planification stratégique et l’analyse des menaces et des
risques pour l’entreprise que chaque direction marketing réalise dans le
plan marketing stratégique, des incidents ou des événements inattendus
pourront toujours se produire. Leur arrivée provoque alors des crises,
qu’Ansoff a qualifiées de « surprises stratégiques ».
Au-delà des différentes crises, un sentiment d’incertitude lié aux événe-
ments à venir fait émergence au sein des directions marketing : l’impor-
tance des facteurs aléatoires se renforce et remplace ce que l’on croyait
être des règles de fonctionnement assuré, on prend conscience que le
marché ne répond plus forcément à une logique rationnelle ni à la
valeur des entreprises et produits mais qu’il suit des hasards imprévus.
D’une manière générale, quatre éléments caractérisent la crise :
– La soudaineté, ou l’effet surprise : les risques n’avaient pas été prévus,
on ne s’y attend pas.
– Le manque d’expériences antérieures : les problèmes soulevés par la
crise n’ont pas d’antécédents connus, donc pas de solutions toutes faites,
ni tactiques appropriées, ni processus à déclencher.
– L’incapacité à réagir promptement : cette « inaction » entraîne des
pertes financières importantes pour l’entreprise, mais aussi un discré-
dit d’image qui nécessite du temps pour se reconstruire.
– La nécessité d’une réponse urgente : celle-ci ne peut être gérée par des
procédures classiques, mais par une réponse unique et spécifique à
cette crise.
Il n’y a pas de secteurs plus exposés à la crise que d’autres, il y a telle-
ment de sujets de crise que toute entreprise peut, un jour ou l’autre y
être confrontée. Ne serait-ce que par une crise économique, qui peut
toucher plusieurs entreprises d’un même secteur (crise du tourisme
suite au 11 septembre 2001) ou bien plusieurs secteurs (guerres en Irak
de 1991 et 2003).

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LE PLAN MARKETING DE CRISE

➤ Onze familles de crises

Toutes les entreprises ne sont pas soumises aux mêmes dangers, c’est
pourquoi une typologie des événements déclencheurs de crises a été établie
et permet d’évaluer les dangers potentiels auxquels est soumis chaque
type d’entreprises ou d’institutions (tableau 8.1).

Tableau 8.1 – Typologie des événements déclencheurs

(Source : d’après I. Mitroff et al., 1996)

Famille de crise Exemples

Agression criminelle
Alcatel (juillet 1994) : Mise en garde à vue
(sabotage, terrorisme,
de Pierre Suard, PDG, pour détournements
espionnage, harcèlement
de fonds
sexuel et moral…)
Danone (2001) : Boycott des produits du groupe
Agression économique suite à l’annonce d’un plan de restructuration
(boycottage, OPA hostile, et de la fermeture de l’usine de Calais
chute du cours en Bourse, Yves Saint-Laurent (octobre 1993) : interdiction
grèves…) de la marque « Champagne » pour son nouveau
parfum lancé en juin 1993
Dissémination Élite (23 novembre 1999) : diffusion par la BBC
d’informations d’un reportage sur le harcèlement sexuel dans
(contrefaçons, rumeurs…) l’agence de mannequins
Swissair (2001) : crash d’un avion, plus de trois
milliards de perte en une année, démission en
Accident industriel
bloc de son conseil d’administration, faillite
(pollution, accident
Perrier (4 février 2000) : des traces de Benzène
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

de transports…)
sont décelées dans des bouteilles de Perrier. Le
groupe retirera 160 millions de bouteilles du marché
Eurotunnel (novembre 1996) : incendie dans
letunnel qui paralysera le trafic pour une longue
Catastrophes naturelles
durée
(incendies, inondations,
Hydro-Québec (janvier 1998) : tempête de
tremblements de terre…)
verglas au Québec. Un million de clients sont
privés d’électricité
Défaillances de sites Mercedes (1997) : critique de la fiabilité de son
de production (pannes nouveau modèle, la classe A, coût évalué à plus
informatiques, défectuosité de 150 millions d’euros
de produits, destruction AZF-Total (21 septembre 2001) : explosion de
de site, déménagements…) l’usine Grande-Paroisse de Toulouse. 29 morts

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LE PLAN MARKETING

Famille de crise Exemples

BCGE (2000…) : mauvaise gestion de la
Crise d’origine légale Banque Cantonale de Genève, avec poursuites
(mise en examen pénales et civiles de ses dirigeants
d’un homme clé, Microsoft (1998…) : poursuites judiciaires pour
fraude, procès…) abus de monopole, des pertes financières qui
se comptent en milliards de dollars
Réputation Terre des hommes (2001) : scandale à la suite
(rumeur diffamatoire, de plusieurs dénonciations de pédophilie dans
scandale médiatique…) le cadre de ses activités
Juin 2003 : grève des intermittents du spectacle,
Crise sociale un grand nombre de festivals d’été ont été
(conflit social, violence supprimés
sur le lieu de travail, Grèves de décembre 1996 : blocage de
grève, licenciement…) l’économie française, fermeture de PME, baisse
considérable de CA pour les entreprises
Coca-Cola (1999) : canettes contaminées en
Belgique et en France, perte de 13 % de sa valeur
Santé (accidents
cotée à Wall Street
du travail, contamination
Bayer (août 2001) : annonce aux USA de
de produit…)
31 décès dus à l’ingestion d’un médicament
consommé en France par 600 000 personnes
Cortal (octobre 1992) : le ministère des finances
annonce la fin des comptes rémunérés sur
Réglementation lesquels s’était développée la banque
(nouvelles prescriptions Lactalis (septembre 2000) : un rapport
légales, lobbying…) d’enquête met en cause le premier groupe laitier
européen pour des falsifications portant sur
70 % de sa production

Souvent, une crise ne relève pas que d’une seule cause. L’événement
déclencheur induit une réaction en chaîne de multiples événements qui
prolongent ainsi la crise initiale de nouveaux déséquilibres. Ainsi l’acci-
dent du bateau Erika de Total a entraîné un boycott des produits Total,
créant ainsi une autre forme de crise à gérer.
Parmi ces onze familles de crises, certaines touchent plus particuliè-
rement les directions marketing. Pour qu’elles puissent être anticipées,
il est important que les responsables marketing se demandent, compte

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LE PLAN MARKETING DE CRISE

tenu de leur secteur et de leur contexte, à quel type de crise l’entreprise

a plus de chance (ou malchance) d’être confrontée. Référez-vous, pour
cela à la check-list 8.1.

Check-list 8.1 – À quel type de crise

pouvons-nous être confrontés ?

; Quelle(s) décision(s) est-on amené à prendre, qui pourrait avoir des consé-
quences auprès de nos consommateurs citoyens ou bien de nos clients ?
; De quel acteur du marché (concurrent, ex-salariés…) peut-on craindre
une rumeur néfaste ou de fausses informations ?
; Sommes-nous tributaires de la météorologie ou de catastrophes naturelles ?
; Quelle nouvelle réglementation ou disposition légale est de nature à créer
une véritable crise pour l’entreprise ? C’est-à-dire face à quelle réglemen-
tation notre entreprise n’a pas de solution d’adaptation ?
; Quels sont les risques de santé ou de contamination de personnes auxquels
notre entreprise pourrait être confrontée, malgré toutes les sécurités mises
en place ?
; Quelles sont les évolutions de notre environnement qui peuvent nous
faire craindre, à plus ou moins brève échéance, une forte crise ?

➤ Les sources déclenchant des crises

Dans le détail, il y a quatre grandes natures d’origine des crises : hommes,
bâtiments, produits, financières.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Les crises dites « hommes » : il s’agit des événements de l’entreprise qui

touchent l’humain. Plans sociaux, licenciements individuels ou collectifs,
rachat d’entreprises, cession d’activité mais aussi séquestrations, acci-
dents de travail, disparition d’équipes dirigeantes. Les crises hommes sont
très émotionnelles. Elles touchent l’affectif.
Les crises « bâtiments » : elles concernent de près ou de loin le lieu de
travail et son environnement : il s’agit des pollutions par exemple, des
incendies de sièges sociaux, d’un bâtiment détruit par un accident.
L’événement est d’abord matériel. Il touche seulement dans un second
temps l’homme privé de son outil de travail car celui-ci a disparu partiel-
lement ou totalement, est inaccessible temporairement ou définitivement.
Mais nous n’enregistrons pas pour le moment de victime humaine directe.

235
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LE PLAN MARKETING

Les crises « produits » : elles sont les plus courantes dans les secteurs de
la santé, de la chimie, de l’agroalimentaire : ruptures de stocks de produits
de consommation courante, produits défectueux ou potentiellement
dangereux, rappels de produits par application d’un principe de précau-
tion. Dans l’esprit du public l’événement pourra être associé à une crise
alors qu’en réalité aucune victime n’aura été constatée voire, nul n’aura
jamais été concerné de près par l’événement.
Les crises « financières » : elles sont très visibles : il s’agit de chute de
cours de Bourse par exemple, ou de détournement de fonds, de malver-
sations financières dans une entreprise. Les patrons sont mis en cause.
La confiance des salariés est anéantie et bien souvent celle des actionnaires
aussi. L’impact est important même si la nature de la crise peut sembler
moindre au regard de la nature des victimes.
Nulle entreprise n’est à l’abri : en regardant ces quatre grandes natu-
res de crise on constate alors que, en réalité, aucune structure ne peut se
dire à l’abri. La difficulté est de prévenir pour guérir, donc, comme un
voyageur se fait vacciner avant son tour du monde, de mettre en place
les hommes, les outils, les méthodes et les procédures… au cas où.

Cerner les crises sur lesquelles agir plus facilement

Les situations de crise sont tellement multiformes et liées à de nombreux
facteurs qu’il est intéressant pour l’entreprise de les repérer aussi au-delà
de son univers immédiat. Les entreprises les mieux préparées sont celles
qui vont mettre sur pied un plan pour chaque crise identifiée. Et parce
qu’une crise peut en déclencher une autre, ces sociétés n’étudient pas les
crises de façon isolées, elles essaient d’envisager chacune d’elles en liaison
avec d’autres potentielles dans un système global.
Un modèle de repérage permet de regrouper les onze types de crises
vus précédemment en quatre catégories (figure 8.1). Sur un axe, nous
repérons le caractère interne ou externe de la crise et sur le deuxième
axe, l’aspect technique ou bien humain.
Une fois qu’on est conscient du risque de crise, c’est-à-dire d’un état
d’urgence imprévu avec des conséquences graves, pouvoir l’identifier dans
l’une des quatre catégories permet de cerner les domaines à surveiller
plus particulièrement, de modifier les services de l’entreprise les plus
concernés et, si l’urgence se précise, de prévoir des palliatifs.

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LE PLAN MARKETING DE CRISE

Technique

Défauts de produits/services Destruction majeure de l’environnement

Accidents dans les installations Catastrophes naturelles
Panne informatique OPA
Information erronée, cachée Crises gouvernementale
Faillite et internationale

Interne Externe

Échec au changement Sabotage, terrorisme

et aux réorganisations Enlèvements de dirigeants
Défaillance organisationnelle Altération du produit hors usine,
Mauvaises communications contrefaçons
Rumeurs et diffamations Grèves
Activités illégales Boycotts

Humain

Figure 8.1 – Les quatre catégories de crises

(Source : d’après I. Mitroff et al., 1996)

• Comment procéder ?
Après avoir listé les causes possibles de crises et les avoir classées dans la
matrice ci-dessus, vous allez vous intéresser plus particulièrement à celles
pour lesquelles vous avez un pouvoir d’action :
1. Centrez-vous en priorité sur les origines internes des crises, car vous
avez plus de possibilités d’agir au sein de l’entreprise qu’à l’extérieur
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

où vous maîtrisez moins les acteurs et les faits.

2. Puis attachez-vous plutôt aux causes techniques, plus faciles à gérer et
à faire évoluer que les causes humaines.
3. Quant aux causes externes, qu’elles soient d’origines techniques ou
humaines, vous ne pouvez pas agir sur elles. Le plus sûr moyen de
s’en prémunir est de ne pas en dissimuler les prémisses et d’en suivre
les évolutions. Moins vous serez pris au dépourvu et moins la pani-
que sera forte et plus vite vous réagirez.
Ces différentes questions et analyses vous ont permis d’anticiper plus
précisément les types de crises que vous pouvez éventuellement rencon-
trer. Allons plus loin et évaluons la solidité de votre plan marketing stra-
tégique, en cas de crise.

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LE PLAN MARKETING

Tester la robustesse de son analyse

Dans de bonnes conditions de stabilité, la fonction de planification
stratégique fonctionne bien. Mais lorsque les entreprises sont en perma-
nence confrontées à des incertitudes majeures comme des évolutions de
marché inattendues ou des conséquences de stratégies géopolitiques, les
directions générales regardent avec méfiance les prévisions de revenus et
de coûts sur un moyen long terme incertain. C’est pourquoi, il est bon
de tester la robustesse de son plan marketing stratégique en se référant
à quelques facteurs essentiels.
Nous vous proposons de le réaliser en trois étapes :
– Valider la solidité de son plan marketing stratégique en sept ques-
tions clés.
– Réaliser un audit des facteurs de vulnérabilité de l’entreprise.
– Analyser le degré de vulnérabilité de ces points au regard des forces et
du degré de contrôle.

Sept questions clés

Gilbreath (1987) et Day (1986) suggèrent sept questions clés, permet-
tant de vérifier la faisabilité et la robustesse de son plan stratégique :
1. Opportunité. Le plan ou le projet représente-t-il réellement un avan-
tage concurrentiel défendable, compte tenu des menaces potentielles de
l’environnement macromarketing et des ressources de l’entreprise ?
2. Validité. Les hypothèses du plan sont-elles réalistes et quelle est la
qualité de l’information sur laquelle elles s’appuient ?
3. Faisabilité. Avons-nous les ressources financières, les hommes, le
savoir-faire et la volonté de réussite nécessaires ?
4. Cohérence. Les éléments du plan sont-ils cohérents entre eux, sur le
plan interne et par rapport aux caractéristiques de l’environnement ?
5. Vulnérabilité. Quels sont les risques et les facteurs qui vont détermi-
ner la réussite ou l’échec du plan ?
6. Flexibilité. Dans quelle mesure sommes-nous prisonniers de nos choix ?
Pouvons-nous différer le choix, réduire nos engagements, nous recon-
vertir, diversifier nos activités, désinvestir ?

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LE PLAN MARKETING DE CRISE

7. Rentabilité. Quel est l’attrait financier réel du projet ? La rentabilité

attendue est-elle compatible avec les objectifs prioritaires de l’entre-
prise ?
Ces questions permettant de valider ou d’évaluer la solidité du plan
marketing stratégique apportent une dernière vérification. Ce sont des
questions de contrôle incontournables qui décèleront certains points de
vulnérabilité.

L’audit des facteurs de vulnérabilité de son entreprise

Qu’est-ce qu’un critère de vulnérabilité ? Un critère de vulnérabilité de
l’entreprise est une fragilité de l’entreprise. C’est un maillon faible lié à
un fonctionnement, un processus, lié à une histoire, à des hommes, à
des habitudes; il peut être lié à l’actualité : aujourd’hui tel point est une
force, il devient demain une faiblesse. Il peut être simplement lié à la nature
même du métier ou du produit de l’entreprise : alimentaire, transport
de personnes, santé…
Afin de déterminer les critères de vulnérabilité de l’entreprise, il est
bon de se poser la question : « Quels sont les points sensibles de mon
entreprise ? » sur ces différents points :
– Les hommes : quel est le climat social en ce moment ? Qui sont les
managers en vue ? Y a-t-il un plan social en cours ? Quel est le taux
d’absentéisme ? Quel est le taux d’accidents du travail ? Quels sont
les pouvoirs des syndicats ? Quelles sont leurs actions en cours ? Sont-
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

ils susceptibles de communiquer vers l’extérieur ? Comment ? Quand ?

Sur quels sujets ?
– Les produits : est-ce que mon entreprise vend des produits sensibles ?
Est-ce que la distribution de ces produits pose des problèmes éthiques ?
Quelles sont les connaissances que le grand public a de nos produits ?
Quelles sont ses attentes envers nos produits ? Nos produits sont-ils
soutenus par une large médiatisation ? Par des autorités faisant réfé-
rence ? Nos produits sont-ils destinés à des enfants, à un usage quoti-
dien ? Sont-ils de première nécessité ?
– Les marchés : Comment se portent nos marchés ? Sommes-nous sur
un marché en croissance, en récession ou en stagnation ? Quels sont
nos enjeux potentiels ? Quels sont nos risques ?

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LE PLAN MARKETING

– Les concurrents : que font nos concurrents ? Quelles sont leurs

forces et leurs faiblesses ? Que disent-ils de nous ? Comment le
disent-ils ? À qui ? Depuis quand ? Est-ce vrai ? Quel niveau de
qualité imposent-ils à leur production ? Quelle est leur image, par
rapport à la nôtre ?
– L’environnement : sommes-nous sur un secteur sensible ? Pourquoi ?
Comment ? Quelles sont les procédures propres à notre secteur ? Est-
ce que nous les suivons scrupuleusement dans l’entreprise ? Nos sala-
riés sont-ils informés ? Comment ?
– Les clients : qui sont nos clients ? Quelle est leur éthique ? Quelles
sont nos relations avec eux ? Que disent-ils de nous ? Comment ?
À qui ? Quelles sont les relations de nos commerciaux avec nos
clients, personnalisées ou standardisées ? Comment sont gérés la
communication et le marketing vers nos clients ? Quels sont les
outils utilisables en cas de crise majeure pour communiquer vers
nos clients ?
Nous vous proposons le questionnaire d’audit du tableau 8.2. Il
n’est pas exhaustif, mais reprend les principaux points à aborder. Natu-
rellement, vous devez le compléter en fonction de vos spécificités et de
votre contexte.

Tableau 8.2 – Questionnaire d’évaluation des risques

– Une évaluation des risques a-t-elle été conduite ? OUI – NON

Moins Moins Entre

+ de 3 ans
de 6 mois de 1 an 1 et 3 ans
Hommes

Produits

Marchés

Concurrents

Environnement

Client

Autre

240
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LE PLAN MARKETING DE CRISE

– Pour chaque sujet quelle est la probabilité d’occurrence évaluée ?

Risque Risque Risque Risque
très faible modéré certain majeur
Hommes
Produits
Marchés
Concurrents
Environnement
Client
Autre

– Quelle est la nature des alertes identifiées ?

Rumeur Rumeur Article Autre
interne externe presse (Préciser)
Hommes
Produits
Marchés
Concurrents
Environnement
Client
Autre
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

– Les produits : Sur quels aspects avez-vous décelé des risques ?

Risque Risque Risque Risque
Les risques
faible modéré certain majeur
Produit défectueux
Rupture stock
Pb Fabrication
Pb livraison
Pb Distribution
Mauvaise utilisation
Autre aléa

241
2426 001-334.fm Page 242 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

Rumeur Rumeur Article

Nature Autre
int. ext. presse
Produit défectueux
Rupture stock
Pb Fabrication
Pb livraison
Pb Distribution
Mauvaise utilisation
Autre aléa

– Les marchés

Risque Risque Risque Risque

Les risques
faible modéré certain majeur
Chute – fermeture
Marché Inter.
Appel offre
Marché public
Autre 1
Autre 2

Rumeur Rumeur Article

Nature Autre
int. ext. presse
Chute – fermeture
Marché Inter.
Appel offre
Marché public
Autre 1
Autre 2

242
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LE PLAN MARKETING DE CRISE

– Les concurrents

Risque Risque Risque Risque

Les risques
faible modéré certain majeur
Nombreux
concurrents
Disp. Concurrent
Liv. Conc impossible
Espionnage ind.
Recrutement
Autre

Rumeur Rumeur Article

Nature Autre
int. ext. presse
Nx Concurrents
Disp. Concurrent
Liv. Conc impossible
Espionnage ind.
Recrutement
Autre
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

– Les clients

Risque Risque Risque Risque

Les risques
faible modéré certain majeur
Produit défectueux
Rupture stock
Pb Fabrication
Pb livraison
Pb Distribution
Autre 2

243
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LE PLAN MARKETING

Rumeur Rumeur Article

Nature Autre
int. ext. presse
Produit défectueux
Rupture stock
Pb Fabrication
Pb livraison
Pb Distribution
Autre 1

L’analyse de vulnérabilité
L’environnement est incertain, la vitesse des évolutions et des change-
ments s’accélère, les causes peuvent venir de toutes parts (environnement
international, culturel, géopolitique, météorologique, etc.) et les consé-
quences peuvent toucher n’importe quel secteur (tourisme, conseil, agro-
alimentaire, etc.). C’est pourquoi, il est intéressant d’identifier grâce à
un tableau d’analyse de vulnérabilité, l’ensemble des facteurs de vulné-
rabilité et de stabilité pour l’entreprise (tableaux 8.3 et 8.4).
Comment procéder ?
1. Vous venez d’identifier l’ensemble des risques potentiels pour votre
entreprise ou votre gamme de produits. Vous venez également, grâce
aux sept questions clés et à l’audit des facteurs de vulnérabilité, d’évaluer
vos faiblesses les plus importantes.
2. Heureusement, tout n’est pas noir ou gris, il y a aussi des facteurs de
stabilité ou de solidité sur lesquels vous pouvez vous appuyer. Cette
étape va consister à lister vos facteurs de stabilité, les points de soli-
dité de votre entreprise ou de votre gamme de produits.
3. Pour une plus grande pertinence, rapprochez chaque point de vulné-
rabilité des facteurs de stabilité qui les compensent. Prenons le cas de
cette entreprise de communication : elle a identifié comme source de
vulnérabilité ses liens avec le Moyen Orient. Elle est donc très sensible
aux mouvements politiques, aux changements de régime et à l’insta-
bilité de certains pays. Par contre, elle détient des ressources qui lui
permettront, dans une certaine mesure, de faire face à ces risques,
notamment : une image et un réseau solides, une activité en France
qui représente 65 % de son activité globale.

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LE PLAN MARKETING DE CRISE

Tableau 8.3 – Tableau d’analyse de vulnérabilité

(Source : d’apres R.D. Gilbreath, 1987)

Facteurs de vulnérabilité Facteurs de stabilité

Phénomène de mode Valeurs de base
Utilisation unique Utilisation multiple, activités diversifiées
Dépendance technologique Technologies à adaptations multiples
Dépendance d’un seul fournisseur Réseaux de distribution diversifiés
Réseau de distribution unique Politique de services : location, leasing,
Capitalisation élevée, investissement abonnement, propriété partagée
fixe Appui sur des besoins stables
Image restrictive Secteurs en développement
Appui sur des facteurs hors contrôle Activités équilibrées avec des activités
Liens avec l’international nouvelles
Secteur en phase de maturité ou déclin Image solide
Dépendance avec la réglementation Motivation et implication
en cours des collaborateurs

Tableau 8.4 – Exemple d’analyse vulnérabilité/stabilité

Vulnérabilité Stabilité Actions Objectifs

Consolider l’image
Augmenter notre présence
de marque et la
Liens Image Fidéliser nos clients acquis
confiance auprès
avec le Moyen et réseau du réseau d’acteurs
Éviter la perte de confiance
Orient => solides Au minimum : maintenir
en place, par des
risques notre activité
relations publiques
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

de perte
de gros Activité Fidéliser les clients
Développer l’activité
budgets. majoritaire actuels
en prévision de pertes
en France Développer de
sur le Moyen-Orient
(65 %) nouveaux contacts

Nota : Ce tableau doit être complété, si possible, d’une colonne « budget » et d’une
colonne « planning », afin d’être encore plus opérationnel.

4. Pour aller plus loin et réfléchir en termes d’actions, envisagez les moyens
à mettre en œuvre pour pallier à la crise lorsqu’elle surviendra. Ainsi,
l’entreprise de communication a décidé de consolider son image et
son réseau auprès de tous les acteurs dans les pays à risques : clients,

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LE PLAN MARKETING

intermédiaires, fournisseurs, partenaires… en particulier par des rela-

tions publiques.
5. Ainsi, vous pouvez intégrer dans votre plan marketing de crise ce type
de tableau, pour lequel nous avons repris l’exemple de l’agence de
communication.

➤ Degré de vulnérabilité et degré de contrôle

Maintenant que les risques de crises ont été identifiés, que la confron-
tation entre vulnérabilité et stabilité a été établie et les pistes d’actions
envisagées, évaluons le degré de contrôle que nous avons sur ces points.
Day (1986) propose une analyse conjointe de deux critères : l’importance
du risque, d’une part, et le degré de contrôle exercé par l’entreprise sur
ces facteurs clés. L’importance du risque est fonction de la sensibilité des
performances du plan aux écarts de valeur et, d’autre part, de la proba-
bilité de survenance de cet écart.
La figure 8.2 représente quatre quadrants, à chacun correspond un
niveau particulier de vulnérabilité qui nécessite des actions de surveillance
spécifiques.

Importance du risque

élevé
Facteurs
Zone
d’importance
de vulnérabilité
stratégique
Degré
de contrôle
faible élevé
Hypothèse Problèmes
vraisemblable opérationnels

faible

Figure 8.2 – Analyse de vulnérabilité

(Source : G.S. Day, 1986)

• Comment procéder ?
1. Dans une première étape, positionnez sur l’axe « importance du risque »,
les possibilités de crise que vous avez déjà identifiées, selon leur degré
d’importance.

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LE PLAN MARKETING DE CRISE

2. Notez, au regard de chaque situation, quels sont vos moyens de contrôle

permettant le suivi des événements déclencheurs. Ces moyens peuvent
être :
– Les indices qualité et suivi des procédures qualité.
– Les taux de satisfaction client et/ou l’évolution du nombre des récla-
mations.
– Le suivi des procédés de fabrication et leurs éventuelles modifications.
– La veille sociétale, internationale, concurrentielle, réglementaire…
– La perception de l’image de l’entreprise dans la presse, notamment
l’évolution du nombre de citations et rédactionnels, tests compa-
ratifs…
3. Évaluez chacun des outils de contrôle par une note de 1 à 4 : 1 = très
faible; 2 = faible; 3 = important; 4 = très important. Nous vous
conseillons de ne pas mettre de note « moyen » qui serait une non
évaluation ou une évaluation trop polie et non efficace.
4. Dans une dernière étape, vous placerez sur l’axe « degré de contrôle »,
ces moyens en fonction de leur note. Si, pour une situation de crise,
vous détectez plusieurs outils de contrôle, faites une moyenne des
notes, mais sachez aussi moduler :
– Si vous avez trois moyens de contrôle, tous faibles ou très faibles,
l’ensemble reste faible.
– Si vous avez trois moyens de contrôle, dont deux faibles et un impor-
tant, cela reste un fort degré de contrôle, les deux faibles venant en
appui du fort.
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• Qu’en déduire et que préconiser ?

– Risque et contrôle élevés. Dans cette zone, se situent les facteurs stra-
tégiques maîtrisables. L’entreprise peut et doit mettre en place un
système strict de surveillance et prévoir des actions efficaces. Nous
trouverons, principalement, les menaces et les faiblesses identifiées
par le marketing dans l’analyse stratégique EMOFF (ou SWOT).
Citons, par exemple : les risques météorologiques pour les entreprises
liées à la météo, les processus de production…
– Risque élevé et contrôle faible. C’est dans ce quadrant que se trouve
la zone de vulnérabilité; c’est pour les critères qui sont placés dans
cette zone qu’un plan de gestion de crise doit être mis en place en
priorité. C’est également pour les critères qui se trouvent dans cette

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LE PLAN MARKETING

zone que cette analyse est importante. Nous trouverons dans cette
zone les menaces et faiblesses identifiées dans le tableau EMOFF,
mais pour lesquels il n’est pas prévu de contrôle spécifique. Citons,
par exemple : un risque de changement de réglementation en défa-
veur de l’entreprise, mais sans mise en place d’un contrôle de l’avan-
cée de la réglementation ou sans mise en place d’une réorientation de
l’entreprise. Citons également la moindre maîtrise des fournisseurs
ou des réseaux d’acheminement et de distribution.
– Risque faible et contrôle élevé. On trouve ici les problèmes opéra-
tionnels, qui, généralement, ne demandent pas de procédures excep-
tionnelles. Ce sont principalement des risques moindres et cantonnés
précisément, ce qui fait que leur portée provoque moins d’enjeux néga-
tifs pour l’entreprise : les procédures qualité, par exemple, le respect
de la charte graphique, tant dans le discours que dans l’image.
– Risque et contrôle faibles. Ici, il est suffisant de formuler plusieurs
possibilités et de n’en retenir que les hypothèses vraisemblables.
Nous trouverons dans cette zone, plutôt des menaces externes; elles
sont citées dans l’analyse EMOFF, mais non retenues comme impor-
tantes ou considérées comme peu probables.

L’évaluation des degrés de gravité et probabilité

Une autre analyse permet également de tester la robustesse de son analyse
stratégique, c’est l’évaluation du degré de gravité et de probabilité des
crises potentielles (figure 8.3). Il s’agit d’évaluer trois niveaux de gravité et
trois niveaux de probabilité.
• Comment procéder ?
– Vous venez de réaliser la carte « analyse de vulnérabilité » qui vous a
permis de déterminer un ordre de trois priorités selon l’importance
du risque et le niveau de contrôle en votre possession.
– Concentrez-vous, dans un premier temps, sur le quadrant à risque
élevé et contrôle faible : attribuez alors un score de faible, moyen et
élevé autant pour la gravité des conséquences que pour la probabilité
de se produire. Puis placez les situations sur la figure 8.4. Les situa-
tions dites moyennes se retrouveront sur les axes, il vous faudra sans
doute trancher en fort ou faible.

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LE PLAN MARKETING DE CRISE

I Zone faiblement dangereuse

II Zone dangereuse
III Zone très dangereuse

Degré
de gravité III

II

Degré de probabilité

Figure 8.3 – Évaluation des degrés de gravité et probabilité

des crises (Source : d’après Roux-Dufort, 2003)

Gravité forte

Priorité 1
Priorité 2
Zone de danger

Probabilité faible Probabilité forte

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Priorité 4 Priorité 3

Gravité faible

Figure 8.4 – Axes de priorités selon la gravité et la probabilité

• Qu’en déduire et que recommander ?

En zone 1 : il est nécessaire de mettre en place un plan de gestion de
crise, de mobiliser les équipes concernées et, si possible, de trouver ou

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LE PLAN MARKETING

créer des critères ou des sources de contrôle plus précis. Préparez dès à
présent des stratégies et des actions opérationnelles rapidement.
En zone 2 : la probabilité étant faible, mais néanmoins possible, vous
devez vous assurer de posséder de bons outils de contrôle pour rester en
alerte. Préparez également des stratégies et des moyens d’actions.
En zone 3 : la gravité étant faible, assurez-vous que les moyens de réac-
tions et de communication sont en place et bien préparés.
En zone 4 : ce n’est sans doute pas nécessaire de mettre en place un
plan de gestion de crise, ne perdez pas de temps sur ce type de situation.

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CHAPITRE 9

Stratégies
et plan marketing
de crise

L
ORSQUE LES SITUATIONS de rupture ou de crise sont identifiées, on
aperçoit mieux l’importance de stratégies de rechange. Nous trou-
verons facilement des stratégies à court terme, plus apparentées à
des tactiques dont le principal atout est la réactivité. Ces tactiques
visent essentiellement à maintenir la marge et limiter l’érosion du chif-
fre d’affaires.
L’intérêt de pouvoir anticiper la situation de crise est de voir un peu
plus loin, de ne plus « piloter à vue », mais de prévoir de vraies stratégies
de secours, notamment :
– sur le mix-marketing;
– pendant la gestion de crise.

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LE PLAN MARKETING

Les stratégies liées au mix-marketing

Quelles stratégies mettre en place en cas de crise ? Trois leviers majeurs
peuvent être activés :
– proposer des offres promotionnelles;
– agir sur les services associés;
– jouer sur la rentabilité.
Chacune de ces stratégies est illustrée d’un cas d’entreprise et de pistes
d’actions.

La stratégie d’offre promotionnelle

Le cas Eurostar1
Eurostar a enregistré une baisse du nombre de voyageurs au cours de l’année
2003. Au cours du premier semestre, la fréquentation des trains reliant
Bruxelles, Lille et Londres a diminué de 11 %, en enregistrant 2,99 millions
de passagers. Cette chute s’explique par la concurrence de plus en plus
agressive des compagnies aériennes à bas prix, mais aussi par une baisse du
trafic passager notamment la diminution sensible des voyages d’affaires et
des touristes durant la guerre en Irak.
Tous les acteurs souffrent également dans l’industrie du voyage; Eurostar
détient toujours une part de marché supérieure à 60 % sur la ligne Londres-
Paris, mais seulement 40 % sur la liaison Londres-Bruxelles.
Compte tenu de cette analyse, la société, qui a transporté plus de 7 millions
de passagers en 2002, décide une opération offensive durant l’été 2003.
Cette opération consiste à proposer une série d’offres promotionnelles à
partir de 40 euros (pour un aller) sur la liaison Paris-Londres, et pour les
voyages d’affaires, la possibilité de modifier les horaires jusqu’à vingt minu-
tes avant le départ, par simple appel téléphonique.
Ces actions à court terme sont relayées par des actions à plus long terme :
à fin septembre 2003, Eurostar a ouvert sa première section de ligne à
grande vitesse britannique, ce qui réduit le trajet de vingt minutes, l’amenant
à 2 h 20.

1. Source : d’après Guillaume Zambaux, Le Parisien, samedi 19/07/03.

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LE PLAN MARKETING DE CRISE

➤ Pistes d’actions
– Proposer une offre promotionnelle (réduction de prix, offre couplée…),
soit :
– limitée dans le temps pour booster les ventes à une période donnée;
– réservée à un segment de clientèle, pour le conquérir, le fidéliser ou
développer sa consommation.
– L’offre promotionnelle reste une tactique ponctuelle; elle permet une
prompte réactivité lors d’une crise, mais elle doit être couplée à une
stratégie à moyen terme, si la situation perdure.

La stratégie de services associés

Le cas Michelin1
L’univers du pneumatique est un secteur ultra-concurrentiel avec près de
30 millions de pneus vendus chaque année en France. Dans ce contexte, on
estime qu’une offre de services complémentaires peut devenir un facteur
déterminant pour environ deux tiers des consommateurs de pneus.
La société Michelin, qui, depuis son origine, facilite la mobilité des auto-
mobilistes avec ses services tels que le Guide rouge, les cartes ou son site
internet, provoque en 2003 une nouvelle révolution en lançant « Michelin
on way », le premier pneu « services compris ».
Cette nouvelle offre permet à tout acheteur d’au moins une « enveloppe »
en caoutchouc de la marque au Bibendum de bénéficier pendant deux ans
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d’un ensemble de prestations gratuites : une garantie dommage en cas de

vol ou de destruction, une assistance dépannage en moins d’une heure, un
service « SOS direction » permettant au conducteur de retrouver sa route,
de trouver un hôtel, un restaurant ou la station-service la plus proche. Tout
cela sans augmentation de prix.
Concrètement, chaque automobiliste achetant un pneu « Michelin on way »
reçoit un livret d’inscription. En renvoyant ce bulletin et la facture d’achat,
l’adhérent reçoit en retour un numéro personnel qui lui permet de s’identifier
7 jours sur 7 et 24 heures sur 24, dans un centre d’appel (08.20.20.63.63,
0,09 centime d’euro la minute). « En ce qui concerne la garantie dommage,
celle-ci s’applique pendant deux ans en cas de crevaison, de vol ou de vanda-

1. Source : d’après Guillaume Zambaux, Le Parisien, vendredi 5/09/03.

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LE PLAN MARKETING

lisme, précise-t-on chez Michelin. Soit le pneu est réparé gratuitement, soit
il est remplacé par un pneu neuf avec une indemnisation calculée en fonc-
tion de l’usure. »

➤ Pistes d’actions
– Éduquer ses clients ou futurs clients : en leur proposant une forma-
tion, comme par exemple le Palais des thés à Paris qui a compté
2 500 élèves en 2002 et une progression de son CA de 20 %; en leur
proposant un guide de recettes. Comme par exemple Quaker Oats
dont la progression jusqu’alors en baisse a repris de + 14,8 % sur les
six premiers mois de l’année.
– Proposer des services personnalisés, selon son secteur d’activité : par
exemple, Dell a mis des sites Internet privatifs pour chaque entreprise
cliente qui sont les pages « Premiers » et, au contraire de ses concur-
rents qui fabriquent des PC en grandes séries, construit ses ordina-
teurs sur mesure, une fois la commande enregistrée.
– Mesurer régulièrement la satisfaction client sur les composants de
votre offre et leur degré d’importance pour le client.
– Créer un groupe de consommateurs ou de clients témoins : écouter
leurs réclamations, leurs suggestions; les faire réagir sur de nouvelles
propositions.

Les stratégies de rentabilité

Le cas Business Object1
« Lorsqu’on enregistre une forte croissance, on finance plus facilement l’avenir.
En période de crise, on devient forcément plus prudent. Il faut rationaliser,
analyser la productivité de l’ensemble des équipes ».

➤ Pistes d’actions
Les responsables marketing doivent passer d’un marketing centre de coût
à un marketing centre de profit (tableau 9.1).

1. Source : Interview de Bernard Liautaud, président de Business Object, Management no 103, novem-
bre 2003.

254
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LE PLAN MARKETING DE CRISE

Tableau 9.1 – D’un marketing centre de coûts à un marketing centre

de profits (Source : Lebon Y. et Van Laethem N, 2003)

Passer d’un marketing

…à un marketing centre de profits
centre de coûts

Faire un plan marketing généraliste Dissocier le plan marketing stratégique

du plan marketing produit
Dans le plan marketing, ne pas faire Le positionnement est le pivot
de ses compétences distinctives qui définit les axes de développement
un atout concurrentiel de l’offre et, l’offre prouve aux yeux
du consommateur, le positionnement
du produit
Envisager des actions sans formaliser Avoir une visibilité sur la rentabilité
ce que cela entraîne comme coûts des différentes actions au travers
et profits des tableaux de bord et business-plan
Établir seul les projections Profiter des compétences
de rentabilité et de Chiffre d’affaires des collaborateurs financiers
pour faire les projections
de rentabilité
Établir et analyser ses budgets une fois Suivre les résultats et les progrès
par an uniquement de façon rapprochée et cadencée

La gestion de crise
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

« Les crises de demain sont souvent le refus des questions d’aujourd’hui. »

Patrick Lagadec

De nos jours, de plus en plus d’événements ont lieu qui nécessitent

un « management de crise ». Il ne se passe pas de mois (voire de semaine)
sans que la presse et les médias ne nous relatent un événement à risque
majeur (accident du Concorde, vache folle, listériose, crise économique,
krach boursier, catastrophes naturelles, boycotts…). La notion de risque
majeur lié à ces événements semble bien exprimer que nous vivons dans
un monde, sinon de plus en plus dangereux, au moins de moins en
moins prévisible et aux enjeux importants.

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LE PLAN MARKETING

Un plan de gestion de crise doit être mis en place pour prévenir les
crises, y réagir et capitaliser sur l’expérience. Plusieurs périodes sont à
prendre en compte : avant la crise (plan de gestion), pendant la crise
(réactions) et après la crise (capitalisation sur expérience).
La soudaineté de l’événement et les perspectives de pertes importan-
tes créent un risque de péril pour toute entreprise qui ne s’y préparerait
pas. C’est pourquoi, un système de gestion de l’imprévu permettrait de
préparer un plan de redressement ou de réorientation pour les situa-
tions de plus grande vulnérabilité. Ce système permettrait également
une réaction plus rapide. Il vaut mieux préparer ce système de gestion
de crise avant la crise. Il implique les démarches suivantes :
– Identifier les points sensibles et les zones de danger, grâce à une analyse
de vulnérabilité.
– Organiser une surveillance active avec des signaux d’alarme basés sur
des indicateurs prospectifs, fiables et facilement repérables.
– Préparer un plan d’actions ou de réorientation opérationnel, s’appuyant
sur une stratégie de rechange préalablement identifiée.
– Appliquer cette procédure pour les risques majeurs.
Les travaux d’Ansoff (1984) et de Lagadec (1991) mettent en évidence
les quatre caractéristiques d’un plan de gestion de crise :
– Un système de communication d’urgence qui dépasse les limites habi-
tuelles, qui filtre l’information et communique très rapidement avec
l’ensemble des acteurs.
– Un partage des responsabilités de la direction générale en trois groupes :
un groupe chargé de surveiller et d’entretenir le moral des membres
de l’organisation; un groupe chargé de la gestion journalière; un groupe
chargé de réagir aux événements.
– Un groupe interfonctionnel (task force) chargé de faire face à la globa-
lité de l’événement.
– Une préparation et un entraînement de ce groupe et du réseau de
communication dans des conditions normales.
Il est évident que ce système n’empêchera pas l’arrivée d’incidents
imprévisibles, mais il permettra certainement d’en réduire la portée et
d’en minimiser les conséquences négatives. Beaucoup de risques restent
identifiables.

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LE PLAN MARKETING DE CRISE

Les sept étapes

Pour mettre en place ce système, sept étapes incontournables doivent

être mises en place :
– Le développement d’une culture de crise au sein de la direction
certes, mais aussi dans l’ensemble de l’entreprise, et surtout au sein
des directions marketing et de communication, qui sont des fonc-
tions impactées fortement.
– Le diagnostic du degré de préparation de l’entreprise aux crises.
– La sélection des scénarios de crise les plus probables et les plus graves.
Ceci se fera dans le plan marketing stratégique en fonction du secteur
d’activité de l’entreprise, de sa structure financière et de ses stratégies
marketing (lancements de produits, politique d’innovation, diversifi-
cation, stratégie de conquête de marché, stratégie clients…). À cette
étape, nous trouverons l’évaluation du degré de gravité et de proba-
bilité (voir figure 8.4).
– La mise en place de plans de crise permet de faire face à différents
scénarii, en identifiant les principaux acteurs et leurs rôles (employés,
syndicats, actionnaires, fournisseurs, clients, concurrents, médias,
groupes de pression…), les étapes de chaque opération (communica-
tion interne et externe, restructuration, réorientation des procédures
ou processus…).
– La constitution d’une cellule de crise a pour but de regrouper toutes
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

les compétences nécessaires pour répondre rapidement et efficace-

ment à l’urgence de la crise. Nous trouverons ainsi la direction, le
juridique, la communication et les fonctions les plus impliquées :
technique, production, marketing…
– La mise en place de simulations et de systèmes de veille pour détecter
les signes avant-coureurs de crises et permettre une prévention opéra-
tionnelle.
– Une évaluation récurrente du degré de prévention, de préparation,
de réaction et de capitalisation des connaissances de crise. Cette
évaluation passe par les sept dimensions à prendre en compte (voir
figure 9.1).

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LE PLAN MARKETING

L’évaluation du degré de préparation à la crise

Un autre élément permettant de se renforcer face à une crise potentielle
est l’analyse du degré de préparation à la crise. Cette évaluation doit être
régulière, elle comprend sept points essentiels (d’après Thiles) :
– Technique : par exemple, les accidents industriels (Rémond, AZF à
Toulouse).
– Humain et social : par exemple, les grèves (les intermittents du spec-
tacle).
– Information : citons les rumeurs, les contre-informations…
– Politique : notamment les boycottages (le site : « jeboycottedanone.com »).
– Légal : un changement de loi ou de réglementation arrivé plus vite
que prévu ou inattendu.
– Éthique : tout acte sous-tendu par une valeur forte (la désaffection de la
France par une forte proportion d’Américains suite à la guerre en Irak).
– Stratégique et économique : une crise économique.
Après avoir identifié sur les sept points les risques potentiellement
encourus par l’entreprise, il s’agit ensuite d’en évaluer le degré de prépa-
ration, par exemple sur une notation de 0 à 10. La représentation de la
figure 9.1 permet d’en visualiser l’évaluation globale.
Tester la robustesse de son plan stratégique est un exercice nécessaire,
qui s’intègre dans le plan marketing stratégique, à la suite de l’analyse
EMOFF (SWOT).
En effet, l’évaluation du potentiel de crise est d’une part, la première
étape d’un dispositif de gestion de crise et, d’autre part, une partie de
l’analyse stratégique. Les questions à se poser sont :
– Quels sont les facteurs les plus exposés ? Il s’agit d’identifier les risques
externes (juridiques, environnementaux…) ou internes (techniques,
sociaux…).
– Lesquels sont les plus dangereux pour l’entreprise ? Il s’agit d’évaluer
le degré de probabilité et de gravité.
– Comment l’entreprise y est préparée ? C’est l’évaluation du degré de
préparation de l’entreprise sur les sept points de surveillance.
Bien entendu, il faut une réelle sensibilisation et implication des
directions générales et des directions marketing.

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LE PLAN MARKETING DE CRISE

Technique
+

Stratégique Humain
et Économique et Social
+ +

Éthique Information
+ +

Légal Politique
+ +

Figure 9.1 – Évaluation du degré de préparation

(Source : d’après G. Lugrin, 2001)

À retenir

Les meilleurs mécanismes de détection des signes ne peuvent empêcher

toutes les crises. Mais se voiler la face est le meilleur moyen de ne pas se
préparer. À chaque entreprise et chaque direction marketing de :
1.Repérer les crises potentielles internes ou externes qu’elle peut subir.
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2.Analyser la gravité des risques et sa vulnérabilité grâce aux différents

outils proposés.
3.Mettre en place un management de la crise en établissant pour chacune des
crises un plan de gestion. À ce stade, bien sûr, il s’agit de ne prendre en
compte que les crises les plus dangereuses.

Le plan marketing de crise

Les plans marketing de crise sont aussi appelés plans alternatifs, plans
de rechange ou encore plan de secours. Ils servent de chemins alternatifs

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LE PLAN MARKETING

pour mener les entreprises et les directions marketing vers leurs objectifs,
lorsqu’une (ou plusieurs) de leurs stratégies initialement prévues est inter-
rompue par des facteurs environnementaux incontrôlables.
Cas d’entreprise
Les sociétés de services financiers doivent continuer à opérer sans interruption
et sont particulièrement scrupuleuses sur la planification de rechange. Ainsi,
la société de courtage Merryl Lynch, comme d’autres, s’est rapidement remise
après l’attaque terroriste du 11 septembre. Merryl Lynch, par exemple a
immédiatement déménagé ses bureaux vers son site du New Jersey, où le
personnel a pu accéder aux informations de l’entreprise et continuer à servir
les consommateurs. En dépit de sa bonne anticipation, la société – comme
beaucoup d’autres qui avaient leurs bureaux dans les tours jumelles – a vu ses
performances financières s’effondrer quand il a fallu faire face aux dépenses de
remplacement des équipements, déprécier ses bâtiments et reloger ses employés
dans des bureaux en dehors du district financier.

Le pouvoir et les limites du marketing

Comme on a pu le voir, les crises touchent l’entreprise dans différents
domaines, et les services marketing ne sont pas concernés par toutes les
crises.
Les crises pour lesquelles le marketing peut apporter des solutions :
– Les crises économiques : notamment par des stratégies de différen-
ciation, de repli sur la rentabilité, orientées clients.
– Les crises sociétales : notamment par une évolution de positionnement,
d’image ou par les stratégies de diversification et d’innovation.
– Les crises liées aux produits : les stratégies sur le mix-marketing
(engagement sur la traçabilité), les politiques de services, par
exemple.
– Les crises liées à l’image : stratégie de repositionnement.
– Les crises liées à l’éthique : stratégie de repositionnement, d’innova-
tion, sur le mix-marketing (le commerce équitable par exemple).
Seul, le marketing ne peut pas résoudre l’ensemble d’une crise, du
fait de :
– L’interdépendance des actions marketing de l’entreprise avec son envi-
ronnement, qui est toujours en mouvance et incertain. Ainsi, lorsque

260
2426 001-334.fm Page 261 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING DE CRISE

Guigoz a envoyé du lait en poudre en Afrique noire, l’entreprise n’avait

pas envisagé que les femmes utiliseraient l’eau non potable.
– Des réglementations qui peuvent freiner ou favoriser des innovations
et des idées.
– La mondialisation des échanges commerciaux qui crée des interféren-
ces de valeurs et de culture différentes en multipliant les risques liés à
une région du globe.
– Toutes les informations, notamment de géopolitique et internationales,
qui peuvent avoir une répercussion sur l’entreprise de façon indirecte
et qui, soit ne sont pas diffusées, soit ne sont pas prises en compte.

Préparer le plan marketing de crise

• Pourquoi ?
Les responsables marketing préparent en général des plans de rechange
en cas de crise, qui montrent comment leur organisation va répondre
lors de cas d’urgence comme, par exemple :
– des défaillances des systèmes informatiques;
– des interruptions de courant prolongées;
– des catastrophes naturelles;
– la faillite soudaine d’un client ou d’un fournisseur majeur;
– la contamination ou autres désastres écologiques;
– une soudaine avancée technologique d’un compétiteur;
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

– l’échec total d’une stratégie ou d’un programme;

– une guerre des prix ou tout type d’augmentation de la compétition;
– un événement d’importance de type crime, sabotage ou attaque
terroriste.
Pour cela, identifiez le plus précisément possible les types de crises
auxquelles votre organisation risque d’être confrontée (cf. chapitre 8).
• Quand ?
Les responsables marketing doivent préparer des plans alternatifs en
même temps qu’ils réalisent leur plan marketing stratégique et opéra-
tionnel. Ils doivent les revoir régulièrement et les mettre à jour pour être
sûr qu’ils sont prêts à faire face aux urgences.

261
2426 001-334.fm Page 262 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

Votre plan alternatif doit être revu chaque année au moment de

l’élaboration de votre plan marketing annuel.
Vous devez suivre régulièrement vos indicateurs de risque de crises.
• Comment ?
Lors de la préparation du plan alternatif, soyez créatif sur les options de
l’entreprise, ses priorités et ses ressources pour identifier les alternatives
qui minimiseront l’impact de l’incident et permettront à l’entreprise de
se « remettre » le plus rapidement possible.

Check-list 9.1 – Préparez

votre plan marketing de crise

; Quels événements techniques, environnementaux ou concurrentiels ou

autres désastres pourraient significativement interrompre la gestion des
opérations de votre entreprise et votre capacité à servir vos clients ? Typo-
logie des crises (cf. chapitre 8).
; Quelles fonctions et systèmes spécifiques, quels lieux pourraient être
affectés ? Audit de crise (cf. chapitre 8).
; Quelle procédure de décision interne doit être activée en cas de crise ? Qui
sera responsable de cette activation ? Plan de gestion de crise (cf. chapitre 8).
; Quelles adaptations l’entreprise peut-elle préparer par avance pour mini-
miser les effets d’une crise ? Qui sera responsable de ces préparations ?
Quelles ressources seront nécessaires ? Stratégies de crise (cf. chapitre 9).
; Quelles étapes l’entreprise doit-elle suivre, et dans quel ordre, pour conti-
nuer à servir les clients et assurer la bonne marche des opérations pendant
la crise. Qui sera responsable de ces actions et suivra les résultats ? Plan de
gestion de crise (cf. chapitre 8).
; Comment et quand l’entreprise doit-elle communiquer avec les clients,
les actionnaires, les employés, les médias, et tous les autres partenaires au
sujet de la crise ? Qui doit être désigné pour parler de la part de l’entre-
prise ? Plan de gestion de crise (cf. chapitre 8).

Et utilisez les leçons apprises des cas où vous avez eu à traiter des
urgences comme autant d’informations pour analyser la situation présente
quand vous préparerez le plan marketing de l’année prochaine.
Utilisez les différentes analyses proposées en chapitre 8 et inspirez-
vous des questions de la check-list 9.1.

262
2426 001-334.fm Page 263 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING DE CRISE

• Doit-on réaliser spécifiquement un plan marketing de crise ?

Plusieurs solutions sont possibles :
– Le plan marketing de crise est bien délimité aux contours de la crise
en question : problématique bien définie et cernée dans le temps. Dès
que cette situation de crise cesse d’exister, les stratégies et les actions
mises en œuvre deviennent caduques. C’est le cas, notamment, de
l’arrivée d’un nouveau concurrent, d’une action agressive de la concur-
rence, d’une chute brutale de la consommation, du boycott de l’entre-
prise suite à l’annonce de licenciements…
– La situation de crise est envisagée dans une partie du plan marketing
annuel avec une ou plusieurs propositions d’actions en cas de déclen-
chement de la crise. Dans ce cas, l’éventualité de la crise est abordée
comme une probabilité et est traitée avec anticipation. C’est le cas,
notamment, d’un changement de réglementation, de hausse subite
du cours de matières premières, de modifications géopolitiques inter-
nationales…
– La situation de crise a nécessité un plan marketing de crise avec de
nouvelles stratégies et actions. Mais celles-ci apportent à l’entreprise
de nouveaux atouts et ces nouvelles stratégies sont conservées même
après la situation de crise. C’est le cas, notamment des stratégies d’inno-
vations, d’orientation clients, de diversification…
Il est judicieux d’intégrer dans le plan marketing annuel l’éventualité
de crise, avec une analyse des risques et de la vulnérabilité de l’entreprise
et des recommandations de stratégies et d’actions.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

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CINQUIÈME PARTIE

Piloter
le plan marketing

L
E PLAN MARKETING n’est pas un document destiné à être rangé dans
un tiroir ou une armoire. Il doit pouvoir être diffusé, si ce n’est en
totalité, au moins en partie aux directions opérationnelles concer-
nées par ses applications.
Les options retenues dans le plan marketing doivent donc être décli-
nées en objectifs commerciaux et en plan d’actions commerciales. La
méthode de la « cascade » est la plus opérationnelle qui soit : elle permet
de confirmer à chaque étape des objectifs réalistes et cohérents.
D’autre part, la réalisation du plan marketing est un processus itératif
qui se mène comme un projet. Certains outils et méthodologies permet-
tent d’en formaliser le pilotage.

265
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CHAPITRE 10

Traduire
le plan marketing
en plan d’actions
commerciales

T
RADUIRE LE PLAN MARKETING en plan d’actions commerciales,
c’est pouvoir répondre aux questions des dirigeants commerciaux
et marketing :
– Comment donner aux prévisions du plan marketing toutes leurs
chances de réussir dans chaque secteur de vente ? Comment assurer
le lien entre les décisions marketing et la mise en application par la
force commerciale ? Comment traduire des objectifs marketing de
parts de marché, de croissance ou de notoriété en objectifs de volume
de vente par secteur commercial ?
– Comment faire des plans d’actions commerciales réalistes en tenant
compte des actions marketing, de la saisonnalité et des performances
de chaque secteur commercial ? Comment suivre sur le terrain l’atteinte
des objectifs de vente et de parts de marché ?

267
2426 001-334.fm Page 268 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

Appliquer
la méthodologie de la « cascade »
La méthodologie de la « cascade » permet d’appliquer concrètement sur
le terrain les objectifs marketing en objectifs commerciaux.
La première étape consiste à définir, à partir des prévisions de vente
établies dans le plan marketing opérationnel, un plan réaliste de progres-
sion, trimestre par trimestre ou mois par mois. Cette étape se réalise
conjointement par les directions marketing et commerciales. Le cumul
en fin d’année correspond à l’objectif prévisionnel du plan marketing.
Afin que cette progression soit la plus réaliste possible, plusieurs
éléments entrent en jeu :
– La saisonnalité des ventes.
– Le plan média ou plan d’actions opérationnelles.
– Les opérations de promotion saisonnières.
– Les campagnes ciblées sur certaines zones géographiques ou certains
segments de clients.
– Le cas du lancement d’un nouveau produit ou services.
– Les opérations de motivation ou de stimulation des forces de vente.
– L’évolution de l’univers concurrentiel.
– Les tendances de croissance de la consommation.
– L’évolution des prix et des pratiques concurrentielles.
– La fréquence d’utilisation ou de renouvellement.
– La maturité des produits ou services.
Les objectifs marketing de parts de marché ou de croissance de chiffre
d’affaires sont traduits en volumes de vente. À partir de cette progres-
sion, plusieurs cascades vont s’effectuer.

Première étape : répartition par secteur commercial

Les directions marketing et commerciale attribuent à chaque secteur une
part de ces objectifs généraux. Plusieurs critères permettent de répartir
au mieux ces objectifs :

268
2426 001-334.fm Page 269 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

PILOTER LE PLAN MARKETING

– La répartition des ventes tous produits confondus par secteur com-

mercial.
– L’évolution des ventes par secteur.
– La répartition des segments de clients par secteur.
– La répartition des ventes par produits par secteur.
Un secteur commercial peut être une zone géographique, notamment
dans le cadre de plans marketing à l’international.

Cas d’entreprise : Le plan d’actions commerciales par trimestre

Cette entreprise industrielle a déterminé ses prévisions de ventes et de parts
de marché dans son plan marketing à trois ans (tableau 10.1).

Tableau 10.1 – Plan marketing, prévisions de ventes à trois ans

Année 2004 Année 2005 Année 2006

Prévisions de volume
567 591 615
du marché

Évolution prévisionnelle
+ 4,4 % + 4,2 % +4 %
du marché

Part de marché prévisionnelle

35 % 36 % 38 %
entreprise

Prévisions en volumes 198 215 233

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Évolution prévisionnelle
+ 8,8 % + 8,5 % + 8,5 %
des ventes

Les directions Marketing et Commerciale ont bâti ensemble le plan d’actions

commerciales de la première année par secteur commercial, c’est-à-dire par
région (tableau 10.2).
Pour obtenir ce tableau récapitulatif, la première étape a consisté à établir
une progression réaliste de volume de vente, trimestre par trimestre. Il a été
tenu compte du plan promotionnel vis-à-vis des distributeurs et des clients,
mais aussi des actions de motivation de la force de vente (tableau 10.3).
Ainsi, les plus fortes ventes sont prévues au plus fort des actions de promo-
tions (salon, challenges distributeurs, concours vendeurs et publicité).

269
2426 001-334.fm Page 270 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

Tableau 10.2 – Plan d’actions commerciales, année 2004

Année
Trim.

Trim.

Trim.

Trim.

2004
1

4
Objectif en volume 35 60 63 40 198

Volumes cumulés 35 95 158 198

% de réalisation par trimestre 18 % 30 % 32 % 20 % 100 %

Objectif région A 9 13 14 9 45

Objectif région B 5 8 9 6 28

Objectif région C 6 10 11 7 34

Objectif région D 10 16 17 12 55

Objectif région E 6 11 12 7 36

Tableau 10.3 – Plan d’actions promotionnelles 2004,

par trimestre et par mois

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Cibles

Mois 10

Mois 11

Mois 12
Mois 1

Mois 2

Mois 3

Mois 4

Mois 5

Mois 6

Mois 7

Mois 8

Mois 9
Formation

Challenge
Commerciaux Seg. B Seg. A Distr.

Salon

« meilleures ventes »
PLV

PLV

PLV

PLV

Publicité presse professionnelle

+ mailing ciblé

Publicité presse professionnelle

Formation

Challenge « meilleur vendeur »

et « meilleure équipe »

270
2426 001-334.fm Page 271 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

PILOTER LE PLAN MARKETING

Cas d’entreprise : Le plan d’actions commerciales mois par mois

Le plan d’actions commerciales se décline sur deux axes :
– les objectifs commerciaux;
– le plan d’actions publi-promotionnelles, appelé aussi plan d’actions marke-
ting opérationnel.
Les objectifs commerciaux vont être déclinés en cascade, le plan d’actions
publi-promotionnelles aussi, mais au niveau de cette première cascade, il s’agit
principalement de répartir les objectifs de vente. C’est lors de la deuxième
cascade que se détermineront, au niveau local, les plans d’actions opéra-
tionnelles.
Définir les objectifs commerciaux mensuels par régions
Équipes marketing et commerciales répartissent plus finement ces objectifs
de ventes trimestriels en objectifs mensuels. Lors de la fixation des objectifs
trimestriels, il a été tenu compte des actions publi-promotionnelles, et pour
la fixation d’objectifs mensuels, on nuancera en tenant compte de la saison-
nalité des ventes observées dans le secteur d’activité.
Ainsi, pour cette entreprise industrielle, l’activité prend son essor au deuxième
trimestre avec un pic des ventes en juillet. Les mois de décembre et janvier
sont une période plus creuse (tableau 10.4).

Tableau 10.4 – Répartition mensuelle

des objectifs commerciaux de ventes
Septembre

Novembre
Décembre
Octobre
Janvier

Février

Juilluit

Mois
2004
Mars

Août
Avril
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Juin
Mai

Région A 2 3 4 4 4 5 6 3 5 4 3 2 45

Région B 1,5 1,5 2 2 2 4 4 2 3 3 2 1 28

Région C 1 2 3 3 3 4 5 2 4 3 2 2 34

Région D 3 3 4 3 4 5 7 3 7 5 4 3 55

Région E 1 2 3 3 4 4 5 3 4 3 2 2 36

Après cette étape, il nous reste à décliner les objectifs commerciaux au niveau
des agences commerciales de chaque région : c’est la deuxième cascade.

271
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LE PLAN MARKETING

Deuxième étape : répartition par agence commerciale

ou secteur de vente
Le directeur commercial, conjointement avec les directeurs régionaux
ou chefs des ventes, répartit les objectifs de secteur par agence. Plusieurs
critères entrent en compte :
– Les mêmes critères que pour la première cascade, mais cette fois par
agence.
– Le dynamisme commercial et la motivation des agences.
– Les spécificités locales.
– La répartition des comptes clés.
– Le recrutement ou le départ de commerciaux, d’assistant commerciaux,
de technico-commerciaux.

Cas d’entreprise
Cette cascade a été réalisée sur deux points :
– la répartition des objectifs commerciaux dans chacune des régions par
secteurs;
– la déclinaison des actions publi-promotionnelles dans chaque région puis
secteur.

Répartition des objectifs commerciaux par secteur

La deuxième cascade a été réalisée en prenant en compte deux critères
(tableau 10.5) :
– La part de chiffre d’affaires représentée par chaque secteur de vente.
– La progression prévisionnelle de chiffre d’affaires de chaque secteur de vente.
Une estimation a été faite en partant de la progression réalisée l’année
précédente.

Tableau 10.5 – Part des secteurs de vente de la région D

Total Secteur Secteur Secteur Secteur Secteur

Région D Centre Sud Nord Est Ouest
100 % 23 % 14 % 17 % 28 % 18 %
+ 8,8 % +8% + 13 % + 12 % +4% + 11 %

272
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PILOTER LE PLAN MARKETING

Enfin, un tableau de bord marketing commercial a été mis en place afin de

suivre les réalisations (tableau 10.6).

Tableau 10.6 – Suivi des prévisions de ventes

par secteur commercial, année 2004

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

P* R* E* P R E P R E P R E
Ventes totales
10 16 17 12
Région D
Ventes totales
cumulées 10 26 43 55
Région D
Secteur Centre 1,5 2,5 2,5 2
Cumulé 1,5 4 6,5 8,5
Secteur Sud 1 2 2 1,5
Cumulé 1 3 5 6,5
Secteur Nord 2 3 3 2,5
Cumulé 2 5 8 10,5
Secteur Est 2,5 3,5 4 2,5
Cumulé 2,5 6 10 12,5
Secteur Ouest 3 5 5,5 3,5
Cumulé 3 8 13,5 17
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

*P : Prévisionnel; *R : réel; *E : Écarts.

Bien entendu, ce même modèle de tableau de bord a été établi mensuel-

lement pour chaque région et pour chaque secteur de vente.
Il nous reste enfin à réaliser la troisième étape qui consiste à décliner
des objectifs de vente à chaque commercial.
• Déclinaison des actions publi-promotionnelles par régions et secteurs
Chaque région va définir plus finement la déclinaison du plan d’actions
publi-promotionnelles national à son niveau. Pour cela Directeurs
commerciaux et chefs des ventes devront tenir compte de :

273
2426 001-334.fm Page 274 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

– La typologie de leurs distributeurs : nombre, taille, DN et DV ou taux

de pénétration et de couverture, importance stratégique, actions déjà
engagées ou en cours (Trade marketing, merchandising…).
– La typologie des segments A et B : nombre, potentiel, taux de péné-
tration actuel et souhaité, rentabilité actuelle et souhaitée, importance
stratégique, historique de la relation.
– Les commerciaux : nombre, répartition dans chaque secteur, séden-
taires ou terrain, typologie de leur portefeuille client (prospects, clients,
comptes clés…).
– Les actions publi-promotionnelles déjà réalisées en région ou à réaliser :
campagne téléphonique, opération de mailing, brochures commer-
ciales ou catalogues régionaux, journées portes ouvertes, salons et foires
régionaux ou locaux.
Prenons la région D :
– Sur 65 distributeurs, le directeur régional planifie une formation de
25 distributeurs en mois 1 et 40 en mois 2. Une invitation à des jour-
nées portes ouvertes dès le mois 3 en ciblant les distributeurs à forte
valeur stratégique.
– Au segment A : une campagne téléphonique en appui du mailing ciblé
au moment du salon.
– Aux segments A et B : une présence à trois foires locales en mois 7 et 8,
ce qui concernera les cinq secteurs.
– La formation des vendeurs sera répartie ainsi : 65 % des effectifs seront
formés en mois 1 et 35 % en mois 2.
– Enfin des appuis marketing et des aides à la vente sont prévus dès le
mois 3 : argumentaires, brochure commerciale spéciale région.
Ensuite, chaque secteur répartit ces données et organise son activité.

Troisième étape : répartition par commercial

Les chefs de vente ou responsable d’agence répartissent enfin par commer-
ciaux les objectifs attribués à leur secteur. Pour cela, le chef des ventes
tient compte de plusieurs éléments :
– La taille, en nombre de clients et en potentiel, du secteur attribué au
commercial.

274
2426 001-334.fm Page 275 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

PILOTER LE PLAN MARKETING

– La répartition du portefeuille client.

– Le taux de couverture (nombre de clients/nombre potentiel).
– Le taux de pénétration (CA moyen réalisé par client/CA potentiel
moyen).
– Nombre de visites commerciales journalières ou hebdomadaires.
À cette étape, de nombreux facteurs liés à l’individu entrent en jeu,
bien plus que dans les étapes précédentes. Citons notamment :
– La connaissance du secteur et des clients par le commercial.
– Son ancienneté dans le poste.
– Sa motivation.
Cas d’entreprise
Prenons le secteur Ouest de la région D qui compte deux commerciaux
avec des secteurs à peu près identiques en taille et en nombre de clients et
prospects. Mais le commercial 1 vient d’être nommé et c’est son premier poste.

Tableau 10.7 – Répartition des objectifs par commerciaux par trimestre

Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Année

1 2 3 4 2004
Secteur Ouest 3 5 5,5 3,5 17

Commercial 1 1 2 2,5 1,5 7

Commercial 2 2 3 3 2 10
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Tableau 10.8 – Répartition des objectifs par commerciaux par mois

2004
Mars

Sept.
Août
Févr.
Janv.

Avril

Déc.
Nov.
Oct.
Juin
Juil.
Mai

Secteur
0,5 1 1,5 1,5 1,5 2 2,5 1 2 2 1 0,5 17
Ouest
Com-
0,25 0,25 0,5 0,5 0,5 1 1 0,5 1 1 0,25 0,25 7
mercial 1
Com-
0,25 0,75 1 1 1 1 1,5 0,5 1 1 0,75 0,25 10
mercial 2

275
2426 001-334.fm Page 276 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

Réaliser les tableaux de bords commerciaux

Les tableaux de bord commerciaux1 ont un triple objectif :
– Suivre la réalisation des objectifs fixés par secteur commercial (région
et agences).
– Mesurer les écarts pour anticiper les éventuelles actions correctives.
– Fournir des informations utiles à l’analyse marketing.
C’est pourquoi différents indicateurs de résultats et de performance
sont à suivre en priorité : des indicateurs de résultats et des indicateurs
de performance des actions opérationnelles.

Les indicateurs de résultats

Les indicateurs de base à prendre en compte quel que soit le secteur
d’activité de l’entreprise (industrie, services, grande consommation) sont :
– Le chiffre d’affaires : global, par région (ou secteur), par segment de
clients, par produit.
– Le volume des ventes : global, par région (ou secteur), par segment
de clients, par produit.
– La rentabilité : globale, par région (ou secteur), par segment de clients,
par produit.
Lorsque les données s’y prêtent, ces indicateurs sont élargis à d’autres
qui permettent une analyse plus fine au niveau des distributeurs ou des
clients :
– La part de marché : globale, par région (ou secteur), par segment de
clients, par produit.
– Le taux de couverture (= le nombre de clients sur le nombre potentiel
total) : global, par région (ou secteur), par segment de clients, par
produit.
– Le taux de pénétration (= le CA réalisé par l’entreprise par client sur
le CA potentiel) : global, par région (ou secteur), par segment de clients,
par produit.

1. Les tableaux de bords permettant de piloter l’activité des commerciaux n’entrent pas en compte dans
cette analyse.

276
2426 001-334.fm Page 277 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

PILOTER LE PLAN MARKETING

Et pour les produits de grande consommation et les entreprises travail-

lant avec la grande distribution :
– DV (= Distribution Valeur) : globale, par enseigne, par région, par
magasin.
– DN (= Distribution Numérique) : globale, par enseigne, par région,
par magasin.

Les indicateurs de performance des actions opérationnelles

Au-delà des résultats liés aux ventes des produits ou services, il est impor-
tant de suivre les performances des actions opérationnelles mises en place,
soit au niveau national, soit au niveau régional. Trois types d’indicateurs
sont à suivre : ceux liés à la satisfaction clients, ceux liés aux actions
opérationnelles mises en place et des indicateurs qualitatifs.
➤ Indicateurs liés à la satisfaction client
Ces indicateurs mesurent la qualité des produits et des services. Selon
les études menées, ils peuvent être enrichis de la mesure de l’importance
pour le client. Les principaux indicateurs permettent de suivre :
– Le degré de qualité perçu par les clients sur les produits ou services.
– Le degré de qualité perçu par les clients sur les services associés et sur
la relation client.
– Le nombre de réclamations, pannes ou autres incidents qualité.
– Le degré d’importance attribué à chaque fonctionnalité du produit
ou service par le client.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

– Le degré d’importance attribué par le client aux services associés.

Ces indicateurs peuvent être obtenus par des enquêtes menées spéci-
fiquement sur un aspect de l’offre ou de l’agence que l’on souhaite suivre
plus particulièrement. Ils peuvent être suivis par un baromètre mensuel,
trimestriel, bisannuel ou annuel; dans ce cas ce sont les mêmes critères
qui sont suivis avec le même système de notation, ce qui permet un
suivi très précis.
➤ Indicateurs liés aux actions opérationnelles
Selon les actions qui sont menées, des indicateurs doivent être mis en
place afin de mesurer l’efficacité des campagnes. Parmi les mesures les
plus fréquentes :

277
2426 001-334.fm Page 278 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

– Le RSI (Retour Sur Investissement) des promotions, actions de Marke-

ting Direct et stand de foires ou salons.
– Le nombre de visites et de ventes sur les salons et foires.
– Le taux de retour d’offres promotionnelles, mailing et e-mailing.
– Le taux de transformation (ou ventes) des actions de marketing direct
(marketing téléphonique, mailing et e-mailing).
– La mesure de la performance des médias et du plan média.

➤ Indicateurs qualitatifs
Certains éléments ne sont pas vraiment quantifiables mais ils permet-
tent de déceler des tendances et viennent renforcer ou nuancer les résultats
chiffrés. Citons :
– Le nombre de rédactionnels presse.
– L’évolution de l’image de la société, de l’agence, des produits, de la
communication…
– L’évolution de l’affinité des distributeurs pour la marque, les produits…

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CHAPITRE 11

Conduire le processus
d’élaboration du plan

L
A RÉALISATION DU PLAN MARKETING, stratégique et opérationnel,
se manage comme un projet et, comme tel, utilise les mêmes prin-
cipes et outils.

Le plan marketing
est un projet à manager
Qu’entend-on par projet, lorsqu’on parle de gestion de projet ? Un projet
est unique, car il ne se répète pas à l’identique d’une fois sur l’autre; il
est multi-expertises car il nécessite plusieurs experts dans des domaines
différents; et il a une fin, c’est-à-dire qu’il est limité dans le temps, on
peut le clore.
Unique : même si sa réalisation revient chaque année, les enjeux peuvent
être différents d’une année sur l’autre, les acteurs impliqués peuvent
changer, les outils et les méthodes également. Mais surtout, la réflexion,
les idées et les stratégies sont en constante évolution et de ce fait, nous
ne pouvons pas dire que c’est une tâche répétitive.

279
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LE PLAN MARKETING

Multi-expertises : c’est le chef de produits ou le directeur marketing

qui mène la conduite du plan marketing, il en est le chef de projet et fait
appel à différents spécialistes. Ceux-ci peuvent être internes à l’entre-
prise, comme les services R & D, production, innovation, financiers,
communication ou commercial. Ils peuvent également être externes à
l’entreprise, comme un conseil en stratégie, une agence de communica-
tion ou marketing direct, un institut d’études…
Limité dans le temps : la réalisation du plan marketing est terminée
dès que sa formalisation avec le plan d’actions opérationnelles est fina-
lisée et acceptée. Très rapidement après la mise en œuvre du plan
commence. Ce qui rend difficile la tâche des responsables marketing,
c’est que, tout à la fois concepteurs et réalisateurs du plan, ils ne voient
pas la finalisation du plan comme la fin d’un projet. Pourtant, c’est une
belle avancée dans la gestion de son temps et de sa fonction que de
s’organiser en mode projet.

Les outils du management de projet

appliqués au plan marketing
L’utilisation d’un logiciel spécifique (comme Microsoft Project) est la
bienvenue pour les plans marketing de grande envergure, notamment
ceux des grandes et très grandes entreprises qui consolident plusieurs
gammes et/ou plusieurs marques.
Dans tous les cas, quelques méthodes et outils sont utilisés par tous :
– La méthode des jalons.
– Le planning de Gantt.

La méthode des jalons

Elle consiste à découper les principales étapes du plan marketing, à la
fin desquelles la direction décidera de continuer ou modifier l’avancée
du plan.
En appliquant cette méthode, nous sommes amenés à découper toute
la réalisation du plan marketing en plusieurs étapes. Nous en proposons
quatre, correspondant à l’ensemble des plans marketing.

280
2426 001-334.fm Page 281 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

PILOTER LE PLAN MARKETING

Une première étape consiste à réaliser un diagnostic de situation, après

avoir collecté et analysé l’ensemble des informations disponibles et
pertinentes. La deuxième étape, la plus délicate, est celle des choix et
recommandations stratégiques : marchés cibles, positionnement et objec-
tifs à trois ans. La troisième étape consiste en la recommandation d’un
mix-marketing opérationnel avec une première estimation de budget.
La quatrième et dernière étape est la finalisation du plan marketing
opérationnel avec le Compte d’Exploitation Prévisionnel validé.
Nous pouvons représenter ces jalons selon la figure 11.1.

Étape 1 Étape 2 Étape 3 Étape 4

Recueil Recommandations Proposition Finalisation

d’informations stratégiques d’un mix-marketing du plan marketing
et diagnostic opérationnel opérationnel
avec CEP

Figure 11.1 – Exemple de la méthode des jalons

Chaque étape peut ensuite être mesurée en journée, en semaines et

en mois. Ainsi, nous pouvons estimer la durée de réalisation d’un plan
marketing de deux mois à beaucoup plus selon sa nature (stratégique et/ou
opérationnel), son envergure (par gamme, secteur d’activité, national,
international…) et les enjeux pour l’entreprise (diversification, innova-
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

tion majeure, recentrage…).

Le planning de Gantt
Il permet de rentrer plus dans le détail de chaque tâche et de suivre
précisément l’avancée de la réalisation. Pour le réaliser, plusieurs phases
sont nécessaires.
– Tout d’abord : découper le projet en « tâches indépendantes ». Une
tâche est une activité qu’on ne peut pas subdiviser une nouvelle fois.
Elle nécessite un seul acteur dont la responsabilité doit être identifiée
précisément. Cette tâche doit être mesurée en durée, le plus souvent
en journée ou en « jour/homme ».

281
2426 001-334.fm Page 282 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

– Ensuite : définir l’enchaînement des tâches, les unes par rapport aux
autres. On arrive ainsi au tableau 11.1.

Tableau 11.1 – Le planning de Gantt pour une opération de mailing

Délais Anté-
Tâches
(en jours) cédents
A Définir l’objectif et la cible du mailing 1 –
Définir l’offre, l’offre accélératrice
B 2 A
et les arguments principaux
Prévoir la logistique : le codage, le planning
C 2 B–D
et la gestion de l’après-mailing
Sélectionner les composants du mailing
D 5 A
et les concevoir
E Choix de l’imprimeur 2 –

F Location du fichier et déduplication 10 A

G Imprimer les composants du mailing 5 D–E

H Choix du routeur 2 C

I Adressage + mise sous pli 3 H–E–F

J Acheminement postal 4 I

K Suivi de l’après mailing 20 J

Remarques sur le planning de Gantt pour une campagne de mailing

(figure 11.2).
Trop souvent, en partant du jour où le mailing doit être chez notre
cible, on établit un « rétro planning » sans tenir compte des tâches qui
se font conjointement et d’une marge de sécurité.
La démarche idéale (qui est employée en gestion de projet) est de
commencer comme nous l’avons fait : ce qui nous permet d’établir des
dates de début et de fin de tâches « au plus tôt ». Dans un premier
temps, nous établissons l’enchaînement des tâches en commençant par
la date de départ. Dans un deuxième temps, établissons le même ordon-
nancement des tâches mais cette fois en partant de la date finale où le

282
 © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Tâches 14 15 16 17 18 21 22 23 24 25 28 29 30 31 01 04 05 06 07 08 11 12 13 14 15 18 19 20 21 22 25 26 27 28 01
Jan Fev Ma

F
2426 001-334.fm Page 283 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

283
I

J
PILOTER LE PLAN MARKETING

Figure 11.2 – Le planning de Gantt pour une campagne de mailing

2426 001-334.fm Page 284 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

mailing doit être chez notre cible : nous aurons les dates de début de fin
des tâches « au plus tard ».
Ceci nous permettra de visualiser notre « chemin critique » : l’ordon-
nancement des tâches pour lequel il n’y a pas de marge de sécurité en
terme de timing (tâches dont les dates « au plus tôt » et « au plus tard »
coïncident).

La formalisation du processus de réalisation

Après avoir découpé par la méthode des jalons les grandes étapes du
plan marketing, il s’agit maintenant de bien définir les missions qui font
partie de chacune des étapes et d’en identifier les acteurs pour les inté-
grer au groupe de projet de manière permanente ou ponctuelle.

Identifier les étapes du plan

➤ L’étape 1 est une étape d’analyse et de synthèse
Les principales missions qui la composent sont :
– Le recueil des informations externes, sur son marché et son environ-
nement. La collecte de ces informations se fait tout au long de l’année,
par le biais des études de marché, de concurrence, d’études consom-
mateurs qualitatives ou quantitatives. Également par le biais de la veille
économique, technologique, concurrentielle et environnementale; des
remontées terrains; des panels; des sites Internet, etc.
– Le recueil des informations internes, sur les gammes de produits ou
services, sur les ventes, les innovations en cours… La collecte se fait
tout le long de l’année, par le biais du SIM (Système d’Information
Marketing), des tableaux de bord, du suivi d’activité, etc.
– L’analyse des informations externes et internes. Cette analyse prend un
temps plus ou moins long selon l’ampleur des informations à analyser,
selon l’organisation et le partage des connaissances dans l’entreprise :
d’une semaine à trois mois environ. Ce travail d’analyse permet de
trier les informations primordiales des secondaires. Il permet égale-
ment d’avoir une vue globale d’un ensemble de données venues de

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2426 001-334.fm Page 285 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

PILOTER LE PLAN MARKETING

sources disparates. C’est également une analyse en profondeur de

tous ces éléments.
– Le diagnostic de situation peut durer d’une semaine à un mois. Après
l’analyse vient la synthèse sous forme de tableaux permettant de visua-
liser les faits principaux, de mettre en relation des données diverses.
Ce diagnostic offre une vue d’ensemble sur un marché, un DAS
(Domaine d’Activité Stratégique) ou une gamme de produits.

➤ L’étape 2 est une étape de réflexion

Après l’acceptation par la direction, du diagnostic de situation, il s’agit
de proposer deux recommandations :
– La recommandation sur les marchés cibles, ou segments à développer
et le positionnement retenu.
– La définition des objectifs à atteindre à trois ans.
On le voit, c’est l’étape décisive du plan marketing stratégique. Elle
peut être rapide si les informations préalablement analysées ont déjà
permis une première orientation ou bien si le plan marketing stratégi-
que est en continuité du précédent. Ainsi cette étape, pour un chef de
produit, peut durer d’une à deux semaines; pour un directeur marke-
ting d’une grande société, un mois ou plus.

➤ L’étape 3 est une étape de construction

Il s’agit de bâtir le plan marketing opérationnel. Cette étape nécessite de
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

faire appel à un grand nombre d’acteurs externes au marketing : R & D,

production, finances, communication, commercial, etc. Le planning de
Gantt est ici un outil appréciable. Les grandes missions de cette étape sont :
– La définition du produit ou du service : un produit seul ou une gamme
complète, ses attributs, ses fonctions, son prix, etc.
– La définition de la politique de distribution : évolution des circuits,
partenariat avec certains distributeurs, politique commerciale et trade
marketing.
– La communication sur le produit ou service : stratégie de communi-
cation, média planning, actions de marketing direct, etc.
C’est une étape qui peut durer de deux semaines à trois mois.

285
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LE PLAN MARKETING

➤ L’étape 4 est celle de la consolidation budgétaire

À ce niveau, les allers et retours entre le marketing et la direction financière
sont nombreux. C’est aussi à ce moment que directeurs marketing et
commerciaux traduisent le plan marketing en objectifs et plan d’actions
commerciaux. On trouve ici plusieurs missions :
– La réalisation du Compte d’Exploitation Prévisionnel.
– La finalisation du plan d’actions opérationnelles : promotions, publi-
cité, marketing direct, aides à la force de vente, challenges, etc.
– La traduction du plan marketing en objectifs commerciaux par secteurs.
À la fin de cette étape, le plan marketing est réalisé, le projet « plan
marketing » est terminé, le chef de produit peut passer à sa mise en œuvre.

La conduite du plan marketing

Le chef de produit mène la réalisation du plan marketing annuel en
parallèle avec toutes ses missions opérationnelles, parfois même en « temps
masqué ». C’est pourquoi, identifier et mesurer les étapes de réalisation
du plan marketing dans une gestion de projet formalisée permet de mieux
situer sa responsabilité. C’est aussi un gain de temps et d’efficacité.
Un premier planning inspiré du planning de Gantt permet de visua-
liser l’enchaînement des étapes (tableau 11.2).

Tableau 11.2 – Planning de réalisation d’un plan marketing

Étapes Missions Janvier Février Mars Avril

Recueil d’informations externes XXXXXXX

Recueil d’informations internes XXXXXXX
1
Diagnostic XXX

Plan marketing stratégique XXXX

2 Plan marketing opérationnel XXXXX

Plan d’actions opérationnelles XXX XXXX

3 Compte d’Exploitation
XXXX
Prévisionnel

286
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PILOTER LE PLAN MARKETING

Dans cet exemple, trois étapes seulement suscitent à leur issue, un

« go/no go » : le plan marketing stratégique, qui comprend les étapes du
diagnostic et des recommandations stratégiques; le plan marketing opéra-
tionnel qui correspond à la construction du mix-marketing et enfin, la
réalisation du CEP (compte d’exploitation prévisionnel).
Même si les informations internes sont analysées toute l’année, une
consolidation des données sur l’année civile est prête fin janvier pour
toutes les gammes. Cela donne la limite du recueil d’informations et le
point de départ du diagnostic.
Début mai, commence la mise en œuvre opérationnelle, par la réali-
sation du catalogue général qui doit être envoyé aux entreprises dès
septembre-octobre afin qu’elles puissent formaliser leur plan de forma-
tion pour l’année n + 1.

Tableau 11.3 – La conduite d’une opération de marketing relationnel

Janvier Février Mars Avril

Étapes
S10
S11
S12
S13
S14
S15
S16
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
S8
S9

Identification
cible/objectif/
canal
Définition
de l’offre
Évaluation
financière
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

de l’opération
Recommandation
et approbation
direction
Développement
logistique
Lancement
opération

287
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2426 001-334.fm Page 289 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

Conclusion

M
AINTENANT VOUS SAVEZ comment réaliser votre plan marketing,
stratégique et opérationnel; comment anticiper et pallier aux crises
et comment le piloter jusqu’au plan d’actions commerciales.

Les facteurs clés de succès

« Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va. »
Sénèque

– Maintenez une cohérence entre les objectifs stratégiques de l’entre-

prise et vos décisions marketing.
– Utilisez la méthode de la cascade chaque fois qu’il s’agit d’objectifs à
atteindre.
– Identifiez les indicateurs de résultats correspondant à chaque objec-
tif, général ou spécifique.
– Soyez le plus factuel possible, précisez et citez vos sources, évitez les
interprétations trop vagues.
– Les études et enquêtes, c’est bien; l’intuition aussi. Apprenez à vous
connaître, à connaître vos collaborateurs et reconnaissez le bien-fondé
de ces deux approches.

289
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LE PLAN MARKETING

– Proportionnez le contenu de votre plan marketing stratégique et

opérationnel selon la taille de votre entreprise et de votre direction
marketing; mais faites-en un !
– Votre plan marketing est à la fois une synthèse de l’analyse de votre
entreprise sur son marché, une projection à trois ans de vos ambitions,
un recueil des moyens à mettre en œuvre et un outil de communication !
– Votre plan marketing, une fois réalisé et approuvé, continue à vivre
tout au long de l’année : il est votre feuille de route et vous sert à
implémenter celui de l’année prochaine.

Neuf moyens pour rater son plan marketing

« Savoir où l’on veut aller, c’est bien; mais il faut encore montrer qu’on y va. »
Émile Zola

– Une fois le plan marketing réalisé, rangez-le dans votre armoire et

oubliez-le jusqu’à l’année prochaine.
– Réalisez votre plan marketing stratégique et opérationnel sans avoir
validé le budget dont vous aurez besoin pour atteindre vos objectifs.
– Ne suivez pas les conseils de cet ouvrage.
– Évitez de parler de vos idées avant la finalisation du plan : on risque-
rait de vous les prendre !
– Ne mettez pas trop d’annexes, elles alourdiraient le plan et personne
ne les lit.
– N’y intégrez pas de graphiques, visualisations et matrices, cela fait
trop gadget et vous ne serez pas pris au sérieux.
– Soyez flou sur les moyens à mettre en œuvre (temps passé, moyens
humains, techniques et financiers) car, de toute façon, vous ferez ce
que vous pourrez avec les moyens du bord !
– Ne prenez pas le temps d’en éditer une synthèse pour les commer-
ciaux, cela ne les intéresse pas.
– Ne planifiez pas la réalisation du plan marketing dans vos missions,
l’opérationnel est prioritaire et vous aurez bien le temps de le réaliser
en « temps masqué ».

290
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Annexes

291
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2426 001-334.fm Page 293 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

ANNEXE 1
9

Sources d’informations

Liste non exhaustive

Organismes officiels Adresse Téléphone

18, bd A. Pinard
INSEE 75675 Paris CEDEX 14 0 825 889 452
www.insee.fr
29, quai Voltaire
Documentation
75340 Paris CEDEX 07 01 40 15 72 72
française
www.ladocumentationfrancaise.fr
77, bd St Jacques
UBIFRANCE Paris CEDEX 14 0 810 817 817
www.ubifrance.fr
26 bis, rue de Saint-Pétersbourg
INPI 75008 Paris 0 820 210 211
www.inpi.fr
142, rue du Chevaleret
CREDOC 75013 Paris 01 40 77 85 00
www.credoc.fr
133, bd Davout
INED 75980 Paris CEDEX 20 01 56 06 20 45
www.ined.fr
3, rue Barbet-de-Jouy
SESSI 75007 Paris 01 43 19 36 36
www.sessi.fr

293
2426 001-334.fm Page 294 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

Organismes
Adresse Téléphone
professionnels et privés
Pôle universitaire Léonard de Vinci
Esplanade Mona Lisa
ADETEM 2, avenue Léonard de Vinci 01 41 16 76 50
92400 Courbevoie
www.adetem.org
79, avenue de la République
AFM (ESCP-EAP) 75543 Paris CEDEX 11 01 49 23 20 36
www.afm-marketing.org
27, avenue de Friedland
Chambre de
75382 Paris CEDEX 08 0 820 012 112
Commerce de Paris
www.ccip.fr
55, avenue Bosquet
MEDEF 75330 Paris CEDEX 07 01 53 59 19 19
www.medef.fr
Le Vivaldi – 11/13, rue René Jacques
BIPE Conseil F92138 Issy-les-Moulineaux CEDEX 01 70 37 23 23
www.bipe.com
16, rue du Quatre Septembre
EUROSTAF 75112 PARIS CEDEX 02 01 49 53 89 10
www.eurostaf.fr
19, rue Frédéric Lemaitre
PROSCOP 75 020 PARIS 01 42 96 28 28
www.proscop.net
Organisations
Adresse Téléphone
Internationales
« Le Descartes I »
29, promenade Michel Simon
CEE (Paris) 01 45 92 68 00
93166 Noisy-le-Grand CEDEX
www.cee-recherche.fr
64-66, avenue d’lena
FMI 75116 Paris, France 01 40 69 30 70
www.imf.org
2, rue André-Pascal
OCDE 75775 Paris CEDEX 16 01 45 24 82 00
www.oecd.org

294
2426 001-334.fm Page 295 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

ANNEXES

Organisations
Adresse Téléphone
Internationales
1, rue Miollis
ONU 75732 Paris CEDEX 15 01 45 68 48 76
www.onu.fr
Panels Adresse Téléphone
2, rue Francis-Pedron
TNS
78241 Chambourcy CEDEX 01 30 74 80 80
WORLDPANEL
www.tns-worldpanel.com
138, avenue Marx Dormoy
SOFRES 92129 Montrouge CEDEX 01 40 92 66 66
www.tns-sofres.com
9, avenue des Trois-Fontaines
NIELSEN 95000 Cergy Pontoise 01 34 41 44 44
www.acnielsen.fr
10, rue Lionel Terray
GFK 92508 Rueil-Malmaison 01 47 14 44 00
www.gfk.fr
52, rue Marcel Dassault
BVA 92100 Boulogne-Billancourt 01 71 16 88 00
www.bva.fr
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

295
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10 ANNEXE 2

Liste des revues utiles

Liste non exhaustive

MARKETING MAGAZINE COMMERCE MAGAZINE
Editialis Marketing Magazine Editialis Commerce Magazine
13 rue Louis Pasteur 13 rue Louis Pasteur
92513 Boulogne Cedex 92513 Boulogne Cedex
01.40.94.22.22 01.46.60.10.39
www.e-marketing.fr www.editialis.fr
MARKETING DIRECT
Editialis Marketing Direct ACTION COMMERCIALE
13 rue Louis Pasteur Editialis Action commerciale
92513 Boulogne Cedex 13 rue Louis Pasteur
01.40.94.22.22 92513 Boulogne Cedex
www.editialis.fr 01.40.94.22.22
www.actionco.fr
RELATION CLIENT MAGAZINE
Editialis relation client magazine LES ÉCHOS
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

13 rue Louis Pasteur 16 rue du Quatre Septembre

92513 Boulogne Cedex 75112 Paris Cedex 02
01.40.94.22.22 01 49 53 65 65
www.editialis.fr www.lesechos.fr
E-COMMERCE blogs.lesechos.fr
Editialis E-commerce
13 rue Louis Pasteur L’ENTREPRISE
92513 Boulogne Cedex 29 rue de Chateaudun
01.46.99.93.93 75308 Paris Cedex 09
www.editialis.fr 01.75.55.10.00
www.lentreprise.com
CHEF D’ENTREPRISE MAGAZINE
Editialis Chefs d’entreprise Magazine L’EXPANSION
13 rue Louis Pasteur Service Abonnements – B1103
92513 Boulogne Cedex 60732 Ste GENEVIÈVE CEDEX
01.46.99.90.18 03 44 62 43 99
www.editialis.fr www.lexpansion.com

297
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LE PLAN MARKETING

MANAGEMENT PRODIMARQUES
15 rue Galvani LA REVUE DES MARQUES
75809 Paris Cedex 17 71 avenue Victor Hugo
08.25.89.60.40 Paris 75116
www.management.fr 01.45.00.00.37
www.prodimarques.com
LSA
12-14 rue Médéric STRATÉGIES
75815 Paris Cedex 2 rue Maurice Hartmann
01.56.79.41.00 92133 Issy les Moulineaux Cedex
www.lsa.fr 01.46.29.46.54
www.strategies.fr
LINEAIRES.COM
ÉDITIONS DU BOISBAUDRY COM&COM FACTORY
13 square du chêne germain – CS 77711 CB NEWS SERVICE ABONNEMENTS
35577 Cesson-Sévigné Cedex 90 boulevard National
02.99.32.21.21 92258 La Garenne Colombes Cedex
www.editionsduboisbaudry.fr 01.46.35.48.41
www.cbnews.fr
POINTS DE VENTE
84 bd de Sébastopol
75003 Paris
01.42.74.28.00
www.pointsdevente.fr

298
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11 ANNEXE 3

Sites marketing

Liste non exhaustive

www.marketingteacher.com
www.12manage.com
www.netmba.com
www.quickmba.com
www.mindtools.com
www.tutor2u.net
www.aaaa.org
www.abc-netmarketing.com
www.acnielsen.com
www.e-marketer.be
www.journaldunet.com
www.plusdetudes.com
www.etudes-marche.com
www.iae-paris.org

299
2426 001-334.fm Page 300 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13
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12 ANNEXE 4

Structure de plan marketing

Plan marketing stratégique

Étape 1 – Définir les enjeux de l’entreprise

Enjeux de survivance
Exemples :
Assurer la pérennité de l’entreprise
Transmettre un patrimoine
Maintenir sa position sur son marché
Dégager un Besoin en Fond de roulement nécessaire
Entretenir ou développer le potentiel créatif
Enjeux de consolidation
Exemples :
Consolider sa position de leader
Faire partie des acteurs incontournables sur le marché
(image, notoriété, Parts de marché…)
Renforcer ses positions en termes d’image, de proximité clients…)
Maintenir ses parts de marchés actuelles

301
2426 001-334.fm Page 302 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

Enjeux de développement
Exemples :
Pénétrer sur un nouveau segment de clients
Élargir sa présence en distribution
Pénétrer sur un nouveau marché (zone géographique, savoir-faire technique…)
Passer de no 2 à no 1 sur son marché
Créer de nouvelles gammes de produits

➤ Principes clés
– Dans le plan marketing stratégique d’entreprise :
• Noter les grandes orientations stratégiques de l’entreprise à moyen
et long terme.
• Rappeler les faits marquants du contexte de l’entreprise : environ-
nement, marché, concurrence.
• Indiquer les choix de l’entreprise en terme de positionnement ou
d’image.
– Dans le plan marketing stratégique produits :
• Rappeler les principaux enjeux pour l’entreprise.
• Noter les orientations stratégiques et les objectifs Marketing (cf. plan
marketing stratégique).
• Préciser les marchés cibles retenus.

Étape 2 – Réaliser le diagnostic de situation

Le diagnostic « EMOFF »

Menaces Opportunités
– –
– –
– –
– –
Forces Faiblesses
– –
– –
– –
– –

302
2426 001-334.fm Page 303 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

ANNEXES

➤ Principes clés
– L’objectif :
• Réaliser une synthèse des principaux faits à prendre en compte.
• Réunir en une même lecture, l’analyse interne et l’analyse externe.
– Privilégier 2 à 3 faits marquants :
• Ceux qui ont le plus d’impact.
• Une liste trop longue risque de « noyer » les priorités.
– Être factuel et précis :
• Citer le nom du (des) concurrent(s).
• Écrire les principaux chiffres.
• Identifier les segments du marché.
• Identifier les produits ou les gammes.
– Menaces/Opportunités : faits externes à l’entreprise :
• Réglementation.
• Concurrence.
• Segment de marché.
• Tendance de consommation.
• Données sur le marché.
– Forces/Faiblesses : faits internes à l’entreprise et aux gammes :
• Image, notoriété.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

• Qualité.
• Force d’innovation.
• Services associés.

Étape 2 bis – Apporter les compléments d’analyse

➤ Principes clés
– Objectifs :
• Étayer et compléter le tableau de synthèse du diagnostic.
• Permettre une lecture approfondie des faits marquants.

303
2426 001-334.fm Page 304 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

– Utiliser notamment :
• Tous les outils de visualisation.
• Les matrices d’aide à la décision.
• Des synthèses courtes de résultats d’études.
– Attention !
• Ces compléments d’analyse étoffent le diagnostic : éviter les infor-
mations secondaires ou sans rapport avec les faits marquants.

BCG Mac Kinsey

Positionnement
concurrentiel Matrice RCA

Figure A4.1 – Les outils d’aide à la décision et de visualisation

– Conseil de présentation :
• De préférence après le diagnostic en lecture approfondie.
• Possibilité de les inclure dans une annexe au plan marketing, si les
informations sont très denses.

304
2426 001-334.fm Page 305 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

ANNEXES

Étape 3 – Définir les orientations et les objectifs marketing

Les trois axes stratégiques

Sécuriser ses faiblesses et les menaces

Exemples :
Compléter la gamme de produits ou services pour être en phase avec les
attentes du marché
Anticiper l’arrivée d’un nouvel entrant
Améliorer son taux de notoriété ou son image
Se mettre aux normes des nouvelles réglementations
Consolider ses forces
Exemples :
Renforcer sa capacité d’innovation
Mettre en avant et mieux communiquer sur ses avantages compétitifs
Capitaliser sur son fort niveau de qualité, de notoriété ou d’image
Maintenir son fort niveau de satisfaction client
Développer sur les opportunités
Exemples :
Accroître ses ventes sur un segment en expansion
Prendre des parts de marché sur un segment à fort potentiel
S’implanter sur une zone géographique en développement
Développer un mode de distribution émergent ou en forte croissance

➤ Principes clés
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

– Orientations marketing :
• Dans le plan marketing stratégique.
• Vision à 3 ans.
• 3 axes stratégiques en liaison avec le diagnostic.
• Sécuriser les faiblesses et les menaces.
• Consolider les forces.
• Développer sur les opportunités.
– Objectifs marketing :
• Dans le plan marketing opérationnel.
• Vision à 3 ans ou à 1 an en cohérence avec les orientations stratégiques.

305
2426 001-334.fm Page 306 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

• Concrets, réalistes, mesurables.

• Exemples :
• Augmenter ses parts de marché.
• Développer le volume ou le CA d’une gamme.
• Conquérir ou développer un segment de marché.
• Acquérir ou renforcer une image de Marque.
• Augmenter sa notoriété.

Étape 4 – Déterminer ses segments cibles

Intérêt Capacité Accessibilité Réactiver Acquérir Développer Accompagner Retenir

Clients
Valeur
à potentiel
Domaine client
Clients fidèles Clients
technique Clients
et à forte à forte
en baisse
valeur valeur
Domaine d’activité

économique Prospects
Domaine
commercial Cycle de vie client

Figure A4.2 – Choix des cibles et matrices de stratégie clients

➤ Principes clés
– Objectifs :
• Préciser la ou les cibles à qui l’on s’adresse :
• Cœur de cible et cible élargie.
• Cible actuelle ou cible potentielle.
– Valider le choix de la cible
• Intérêt de la cible :
• Croissance.
• Potentiel.
• Marge.
• Image de marque.
• Accessibilité de la cible :
• Ticket d’entrée financier.
• Concurrence en place.

306
2426 001-334.fm Page 307 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

ANNEXES

• Normes et réglementation.
• Circuits de distribution.
• Affinité avec nos produits.
• Capacité de l’entreprise à l’atteindre :
• Capacité financière.
• Moyens techniques.
• Force commerciale.
• Atouts marketing : innovation, image, positionnement…

Étape 5 – Choisir son positionnement

Les mots pour définir sa compétence distinctive :

Exemple :

Le mapping de positionnement

Figure A4.3 – Les compétences distinctives et les axes

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

➤ Principes clés
– Objectifs :
• Rappeler le positionnement retenu, suite au diagnostic
– Le positionnement :
• « Choisir le terrain de jeu sur lequel nous sommes le premier dans
l’esprit de nos clients ».
• Une compétence distincte de la concurrence et reconnue par le
marché.
• Un positionnement évolue dans le temps selon les besoins et les muta-
tions du marché.

307
2426 001-334.fm Page 308 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

• Le positionnement est le « cœur » de la démarche marketing : le

mix-marketing le concrétise
– Le mapping :
• 2 axes dont le centre est neutre
• Critères possibles :
• Caractéristiques des consommateurs.
• Fonctions du produit.
• Critères de choix du produit.

Plan marketing opérationnel

Étape 6 – Définir le mix-marketing

Hors produit intangible Stratégie – Prix

Hors produit
Produit

Écrémage Pénétration

Produit global Alignement

Consommateur

Objectif

Messages Positionnement Cibles

Client

Supports
Chaland Acheteur

Stratégie de communication Marketing du Distributeur

Figure A4.4 – Les composantes du mix

308
2426 001-334.fm Page 309 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

ANNEXES

➤ Principes clés
– Objectifs :
• Concrétiser le positionnement par les 4 principaux éléments de
l’offre : Produit (service); Prix; Distribution; Communication.
– Le mix-marketing : respecter les trois principes de base
• Principe de cohérence entre tous les composants de l’offre.
• Principe d’adéquation à la cible (cf. positionnement).
• Principe de réalisme économique.

Étape 7 – Réaliser le compte d’exploitation prévisionnel

Structure type

Postes Année 1 Année 2 Année 3

CA Ventes
Coûts produits
Frais généraux
Coûts marketing
Coûts R et D
Marge nette
Taux profit % % %
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

➤ Principes clés
– Business plan marketing :
• À 3 ans ou plus.
• Budget marketing global tous produits ou services.
• Gains prévisionnels.
• Évaluation de la rentabilité et du projet.
• Faisabilité financière du plan marketing stratégique d’entreprise.
– Compte d’exploitation prévisionnel :
• À 3 ans ou à 1 an.

309
2426 001-334.fm Page 310 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

• Budget marketing alloué à la gamme.

• Gains prévisionnels.
• Évaluation de la rentabilité et du projet.

Étape 8 – Assurer le suivi et le contrôle

Les outils

Les indices de suivi du plan marketing stratégique

Exemples :
Parts de marché
Chiffre d’affaires
Volume des ventes
Rentabilité
Les indices de suivi du plan marketing opérationnel

Exemples :
Taux de remontées sur actions de Marketing Direct
Indicateurs de résultats sur actions de communication
Retour sur investissement sur actions de promotions ou marketing Direct
Nombre de nouveaux clients acquis
DN-DV (Distribution Numérique – Distribution Valeur : en grande
distribution)

➤ Principes clés
– Objectifs :
• Suivre et mesurer la réalisation du Plan Marketing.
• Prévoir les indices de suivi.
– Les incontournables :
• CA, volume, marge : par produit, par secteur géographique, par
segment de marché.
• Les parts de marché, DV et DN.
– Suivre :
• Le Prévisionnel.

310
2426 001-334.fm Page 311 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

ANNEXES

• Le Réalisé.
• Les Écarts.
– Prévoir :
• Les actions correctrices :
• MD pour « booster » les ventes.
• Sous-traitance pour faire face au succès.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

311
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2426 001-334.fm Page 313 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

13 ANNEXE 5

Le Plan Marketing stratégique,

de l’entreprise au produit

Mission

Domaines d’activités stratégiques

Marketing
stratégique Matrices d’aide à la décision
de l’entreprise
(ou corporate) Stratégie

Plan marketing stratégique et business plan

DAS 1 DAS 2 DAS 3…

Marketing Par segment : Par segment : Par segment :

stratégique – SWOT – SWOT – SWOT
produit – Ciblage – Ciblage – Ciblage
– Positionnement – Positionnement – Positionnement
– Objectifs – Objectifs – Objectifs
– Mix-marketing – Mix-marketing – Mix-marketing

313
2426 001-334.fm Page 314 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13
2426 001-334.fm Page 315 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

14 ANNEXE 6

Les rubriques
du plan marketing
opérationnel
&
publi-promotionnel

Les rubriques du plan

➤ Rappel des objectifs marketing
Objectifs à atteindre.
Positionnement concurrentiel.
Positionnement de l’offre.
Cibles marketing.
Besoins, attentes et motivations des cibles marketing.
Éléments du mix-marketing.

315
2426 001-334.fm Page 316 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

➤ Définition de la stratégie de communication

Rappel du positionnement de l’offre.
Cibles de communication.
Objectifs de communication par cibles.
Le message : arguments, bénéfices clients, ton et style.
Les supports de communication, médias et hors médias.

➤ Rappel du plan N – 1
Principaux axes du plan marketing opérationnel N – 1.
Atteinte des objectifs : totale, partielle (chiffres).
Analyse de l’échec ou du semi succès.
Analyse des réussites.

➤ Budget
Allocation de moyens.

➤ Copy-strategie pub
Positionnement de l’offre.
Cibles de communication.
Bénéfices clients.
Preuves.
Ton et style.

➤ Plan d’actions
1- Plan média.
a.Plutôt en grande consommation, luxe.
2- Plan d’actions par produit.
a.Plutôt en marketing industriel.
b.Dans le cas de renouvellement rapide de produit (cosmétiques).
3- Plan d’actions par cible.
a.Plutôt en marketing des services ou en B to B.
b.Amène au marketing relationnel.

316
2426 001-334.fm Page 317 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

ANNEXES

Les différents types de plans

La formalisation du plan marketing opérationnel n’est pas anodine. Elle
dépend de l’organisation du service marketing et de sa façon de fonc-
tionner. Nous trouverons plus facilement des plans par cible en B to B
ou en marketing industriel et des plans par média en B to C.

➤ Le plan par cible

Ce type de formalisation permet de visualiser l’ensemble des actions,
cible par cible et de vérifier la concordance de celles-ci dans le temps.
Cette forme est intéressante quand on s’adresse à de nombreuses
cibles, ce qui est souvent le cas en marketing industriel ou en B to B.

Tableau A6.1 – Plan d’actions marketing opérationnel par cible

Septembre

Novembre
Décembre
Planning

Octobre
Janvier
Février

Mars

Août
Avril

Juin

Juil.
Mai

Cibles

Prescripteurs
Distributeurs
Cible 1
Cible 2
Force de vente
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Personnel

➤ Le plan par type de produits

Ce type de plan par produit est intéressant pour le chef de produit qui
gère une gamme de produit complète, avec des produits dans les diffé-
rentes phases du cycle de vie (tableau A6.2).
Ce plan permet au chef de produit de vérifier l’ensemble des actions
de communication de façon à ce qu’elles ne fassent pas d’ombre aux
autres produits de la gamme. Il permet également de prioriser les
actions selon l’importance stratégique des produits : on privilégiera un
produit en lancement plutôt qu’un produit en déclin.

317
2426 001-334.fm Page 318 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

Tableau A6.2 – Plan d’actions marketing opérationnel par produit

Septembre

Novembre
Décembre
Planning

Octobre
Février
Janvier

Mars

Août
Avril

Juin

Juil.
Mai
Cibles

Produit
en lancement
Produit
en croissance
Produit
en maturité
Produit
en déclin

➤ Le plan par action

Ce type de formalisation convient mieux aux produits de grande
consommation, où l’essentiel de la communication se fait par la publi-
cité. L’habitude a été donnée par les plans média élaborés par les agences
de communication.
Ce type de formalisation est plus apprécié des responsables de commu-
nication qui gèrent les budgets par média.

Tableau A6.3 – Plan d’actions marketing opérationnel par action

Septembre

Novembre

Décembre

Planning
Octobre
Janvier

Février
Mars

Août
Avril

Juin
Juil.
Mai

Actions
Publicité
Promotions
Événementiel
Marketing
direct
Internet
Trade
Marketing
Source : « Toute la fonction marketing » de Nathalie Van Laethem. Octobre 2005.

318
2426 001-334.fm Page 319 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

ANNEXE 7

Le plan marketing
opérationnel de marque

Guide d’aide à la rédaction

pour un Produit Grand Public
2007

Note de l’auteur
Cette trame de plan marketing opérationnel reprend les principales
étapes de la démarche marketing. Elle ne constitue en aucune manière
un plan standard – il n’y en a pas – et ne saurait interdire d’être créatif.

319
2426 001-334.fm Page 320 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

Plan marketing de la marque…

• Marque :
• Objectif général du plan :

• Cadre de référence :
– Zone concernée

– Définition du marché

– Stratégie corporate

– Année

L’analyse externe – Indicateurs socio/économiques

Key facts Conclusion

Quelles tendances démographiques En quoi cela se traduit-il pour

sont susceptibles d’impacter le développement de la marque ?
les performances de la marque ?
Y a-t-il des évolutions socio-
culturelles susceptibles d’affecter
les performances de la marque ?
Quelles sont les principales données
du marché intérieur ?
Existe-t-il des contraintes politiques
ou légales susceptibles d’affecter
les performances de la marque ?
Etc.

Key learnings

320
2426 001-334.fm Page 321 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

ANNEXES

L’analyse externe – Taille et croissance du marché

Key facts Conclusion

Quels sont les principaux facteurs En quoi cela se traduit-il pour le

de croissance, de stabilisation ou du développement de la marque ?
déclin de notre marché ?
Comment le marché se développe-t-il
et quelles en sont les raisons ?
Comment la marque réussit-elle sur
ce marché et pour quelles raisons ?
Etc.

Key learnings

L’analyse externe – Média

Key facts Conclusion

Quelles tendances média influencent En quoi cela se traduit-il pour

les performances de notre marque ? le développement de la marque ?
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Quels facteurs/éléments de la
communication concurrente sont
susceptibles d’influencer l’efficacité
de notre communication ?
Quel est le niveau minimum de GRP
requis par mois/an et à quel prix ?
Etc.

Key learnings

321
2426 001-334.fm Page 322 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

L’analyse externe – Stratégies concurrentielles

Qui sont Conséquences

Quelle est Successful ?
les principaux pour notre
leur stratégie ? +=–
concurrents ? marque ?

Key learnings

L’analyse externe – Trade

Key facts Conclusion

Quels changements risquent En quoi cela se traduit-il pour

de modifier les performances le développement de la marque ?
de la marque ?
– Chez les grossistes/intermédiaires
– Chez les revendeurs
– Parmi les comptes clés
Etc.

Key learnings

322
2426 001-334.fm Page 323 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

ANNEXES

L’analyse externe – Consommateurs

Key facts Conclusion

Quelles évolutions récentes sont En quoi cela se traduit-il pour

susceptibles d’avoir un impact sur le le développement de la marque ?
comportement des consommateurs ?
Quelles tendances de consommations
risquent d’influencer :
– La consommation de la catégorie
de produit ?
– Les performances du marché ?
Y a-t-il de nouveaux consommateurs
potentiels ?
Etc.

Key learnings

L’analyse interne – Le mix-marketing

Nos politiques Successful ?
Pourquoi ?
actuelles +=–
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Produit
Distribution
Prix
Communication
Promotion
Relations publiques
Etc.

Key learnings

323
2426 001-334.fm Page 324 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

L’analyse interne – Connaissance consommateur

Key facts Conclusion

Quel est le profil des consommateurs En quoi cela se traduit-il pour

de notre marque ? le développement de la marque ?
Comment notre image de marque
est-elle perçue ?
Quel est le comportement type
d’achat et/ou de consommation ?
Etc.

Key learnings

L’analyse interne – Clients/Trade

Key facts Conclusion

Comment la marque réussit-elle En quoi cela se traduit-il pour

en termes de : le développement de la marque ?
– Distribution/Disponibilité
– Distribution/Visibilité
– Rotations
– Prix moyen
– Etc.

Quelle est notre approche du Trade

sur les points suivants :
– Marge et conditions de vente
– Gestion des grands comptes
– Merchandising
– Etc.

Key learnings

324
2426 001-334.fm Page 325 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

ANNEXES

L’analyse interne – Historique des ventes

2007 2007
2002 2003 2004 2005 2006
prévu réalisé
Total Marque
Référence A
Référence B
Référence C
Référence D
Référence E
Etc.

Conclusions

Key learnings

L’analyse interne – Dépenses vs Ventes

Jan. Fév. Mars Avr. Mai Juin Juill. Août Sept. Oct. Nov. Déc. Tot.
2005
Volume (tonnes)
GRP’s
Dépenses TV
Autres médias
2006
Volume (tonnes)
GRP’s
Dépenses TV
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Autres médias
Budget 2007
Volume (tonnes)
GRP’s
Dépenses TV
Autres médias
Réel 2007
Volume (tonnes)
GRP’s
Dépenses TV
Autres médias

Conclusions

Key learnings

325
2426 001-334.fm Page 326 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

Le diagnostic SWOT

Forces FCS Opportunités

Faiblesses Implications Menaces

La définition des objectifs

Objectifs généraux – Volume Remarques :

à 5 ans (rappel) – Résultat
– PDM

Objectifs spécifiques

Objectifs généraux – Volume Remarques :

à 3 ans – Résultat
– PDM

Objectifs spécifiques

Objectifs généraux – Volume Remarques :

à 1 an – Résultat
– PDM

Objectifs spécifiques

326
2426 001-334.fm Page 327 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

ANNEXES

La définition des stratégies et politiques marketing

Stratégie générale Stratégies marketing
❏ Pénétration
❏ Acquisition
Comment ?
❏ Extension
❏ Consolidation

Stratégies à moyen terme et court terme

Année 1 Année 2 Année 3
Priorité 1
Priorité 2
Priorité 3

Le plan Produit
Citer un ou deux mots clés issus
de la stratégie moyen terme pour
mettre en évidence la cohérence
des choix

Objectifs produit :
Assortiment
– Longueur
– Profondeur
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

– Etc.

QUOI ? OBJECTIF ? QUAND ? COMBIEN ?

Les actions Le but Délai Coût/
à prévoir à atteindre Ressources

1.
2.
3.
4.
5.
6.

327
2426 001-334.fm Page 328 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

Le plan Distribution
Citer un ou deux mots clés issus
de la stratégie moyen terme pour
mettre en évidence la cohérence
des choix

Objectifs produit :
– Disponibilité
– Visibilité
– Etc.

QUOI ? OBJECTIF ? QUAND ? COMBIEN ?

Les actions Le but Délai Coût/
à prévoir à atteindre Ressources

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Le plan Pricing
Citer un ou deux mots clés issus
de la stratégie moyen terme pour
mettre en évidence la cohérence
des choix

Objectifs pricing :
– Prix de vente conso.
– Marge trade
– Etc.

QUOI ? OBJECTIF ? QUAND ? COMBIEN ?

Les actions Le but Délai Coût/
à prévoir à atteindre Ressources

1.
2.
3.
4.

328
2426 001-334.fm Page 329 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

ANNEXES

Le plan Communication et Promotion

Citer un ou deux mots clés issus
de la stratégie moyen terme pour
mettre en évidence la cohérence
des choix

Objectifs communication : Objectifs promotion :

– Création – Nature
– Média – Média
– Notoriété – Fréquence
– Etc. – Etc.

QUOI ? OBJECTIF ? QUAND ? COMBIEN ?

Les actions Le but Délai Coût/
à prévoir à atteindre Ressources

1.
2.
3.
4.
5.
6.

La mesure
Les indicateurs de mesure
2005 2006 2007 2007 Commentaires
prévu réalisé
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Pdm Volume
– Référence A
– Référence B
Pénétration
– Référence A
– Référence B
Distribution
– Référence A
– Référence B
Ventes Volumes
Etc.

Indicateurs de mesure de la performance :

329
2426 001-334.fm Page 330 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

LE PLAN MARKETING

Volume
2007 2007
2002 2003 2004 2005 2006
prévu réalisé
Total Marque
Référence A
Référence B
Référence C
Référence D
Référence E
Etc.

330
2426 001-334.fm Page 331 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

ANNEXES

Compte d’exploitation
AR P&L
CHIFFRE D’AFFAIRES BRUT GROSS SALES
Remise sur factures Sales Discount
CHIFFRE D’AFFAIRES FACTURE INVOICES SALES
Ristournes différées Deferred Rebates
CHIFFRE D’AFFAIRES NET NET SALES (CAN)
Prestations commerciales Trades support
CHIFFRE D’AFFAIRES NET NET NET SALES
Coûts matières Material costs
MARGE SUR COÛTS MATIÈRES MARGIN ON MATERIAL COSTS
Coût main-d’œuvre industrielle Manfacturing labour costs
Coûts directs de production Direct product costs
Frais de structure usine Manufacturing overheads
Coûts logistiques Logistic costs
CONTRIBUTION DES OPÉRATIONS MARGIN ON OPERATIONS
Communication publicitaire Publicity
Promotions consommateurs Consumer promotions
Autres coûts marketing Other marketing costs
CONTRIBUTION NETTE PRODUITS NET PRODUCT CONTRIBUTION
Frais de structure force de vente Sales forces
CONTRIBUTION NETTE RÉSEAUX NET CHANNELS CONTRIBUTION
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Frais de structure siège Head office overheads

Frais de recherche et développement Research and development costs
Résultat divers Other income and expenses
Contribution groupe Other financial net charges
RÉSULTAT OPÉRATIONNEL PUBLIÉ OPERATION INCOME
Éléments exceptionnels Exceptional items
Charges d’intérêts sur dette nette Financial charge on net debt
Produits d’intérêts sur dette nette Financial income from net debt
Autres charges et produits financiers Other financial net charges
RÉSULTAT AVANT IMPÔTS INCOME BEFORE TAXES
Impôts sur les sociétés Income taxes
Autres impôts Other taxes
= RÉSULTAT NET NET INCOME

331
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2426 001-334.fm Page 333 Jeudi, 3. janvier 2008 1:40 13

15

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Dunod 2007

334
 FONCTIONS DE L’ENTREPRISE

N. VAN LAETHEM
L. BODY
PERFORMANCE
INDUSTRIELLE

Marketing • Communication MARKETING

COMMUNICATION

ANIMATION

Plan
DES HOMMES • RH

VENTE
DISTRIBUTION

Le
GESTION
FINANCE

DIRECTION
Nathalie Van Laethem • Laurence Body CONSEIL

2e édition
LE PLAN MARKETING

marketing

LE PLAN MARKETING
NATHALIE VAN LAETHEM
• stratégique • opérationnel
• client • de crise

Directions marketing, chefs de produits, responsables

marketing, directions générales et directions commerciales
trouveront dans cet ouvrage les étapes clés de la construction
du plan marketing stratégique, du plan marketing Dirige à la Cegos les
opérationnel, du plan marketing client et du plan marketing formations marketing et
intervient en conseil et
de crise. formation. Diplômée de
Cette deuxième édition, résolument pragmatique, s’attache HEC-ISA et IFG Marketing,
elle est auteur de plusieurs
au « comment faire » en indiquant étape par étape : ouvrages, dont Toute
១ les informations indispensables à recueillir ; la fonction marketing.

១ les bonnes questions à se poser ;

១ les outils et méthodes à utiliser ;
១ les stratégies et pistes d’actions à préconiser ;
LAURENCE BODY
Plan stratégique
១ les liens entre le marketing et le commercial. Plan opérationnel
Enrichie du plan marketing client, de structures types et de
cas, cette édition permet au responsable marketing de
Plan client
construire ses plans marketing d’offre et clients et au
responsable commercial de traduire le plan marketing en
Plan de crise
plan d’actions commerciales. Est spécialiste en marketing
Nathalie
+
stratégique. Après un DEA
LES en sciences de gestion,
elle a occupé des fonctions
VAN LAETHEM
Méthodes concrètes d’analyse et outils
en marketing stratégique
auprès d’entreprises
du secteur de la grande
Laurence BODY
indispensables. consommation. Elle est
Structure de plan marketing. aujourd’hui consultante
Exemple de plan marketing client. indépendante. 2e 2 e édition
édition

ISBN 978-2-10-053641-2 www.dunod.com