Université Abdelmalek Essaâdi

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

National School Of Management

Méthodologie de recherche :

La négociation
Internationale

Encadré par : Réalisé par :

Mme. BOUNGHAB Souad CHEBAB Mariam

Professeur chercheur N° : 2996 Option : CI

TAHER Oumaima

N° : 2249 Option : CI

© 2011
 La négociation
Internationale

La négociation Internationale 2
Remerciement

N
ous tenons à remercier sincèrement Mme. BOUNGHAB
Souad, qui, en tant que notre professeur de la matière
méthodologie de recherche, s’est toujours montré à
l’écoute et très disponible tout au long de la réalisation de ce projet,
ainsi pour l’inspiration, l’aide et le temps qu’elle a bien voulu nous
consacrer et sans elle ce travail n’aurait jamais vu le jour.

Nous adressons aussi nos plus sincères remerciements à tous

nos proches et amis, qui nous ont toujours soutenues et encouragées
au cours de la réalisation du projet.

La négociation Internationale 3
Résumé

C e rapport propose d’étudier la relation entre la

négociation internationale et la culture, plus
précisément la place de la culture dans une
négociation à l’international. A travers un ensemble d’exemples et
d’illustrations, on s’attache particulièrement à comprendre la
signification de la culture, la négociation, la négociation
internationale, le processus de négociation, l’impact de la culture sur
la négociation en générale et la négociation internationale en
particulier. Ces éléments seront traités suivant deux aspects :
théorique et pratique.

La négociation Internationale 4
Sommaire

Introduction....................................................................................................... 6

Partie I : Concepts et théorie ............................................................................. 8

Chapitre I : cadre conceptuel .......................................................................... 9

Chapitre 2 : Cadre théorique ......................................................................... 10

Partie II :Volet Pratique ................................................................................... 26

Chapitre 1 : Processus de négociation ........................................................... 27

Chapitre 2 : la place de la culture dans une négociation internationale ........ 55

Conclusion ....................................................................................................... 62

Bibliographie : ................................................................................................. 62

Webographie : ................................................................................................. 64

Annexes ........................................................................................................... 67

La négociation Internationale 5
Introduction

L a négociation Internationale est un processus d’interaction sociale

entre deux ou plusieurs parties appartenant à des cultures
différentes.

Dans cette sphère en trouve non seulement les gouvernements. Mais

aussi les entreprises, des institutions d’ordre divers, les organisations
internationales, les individus.

Par leur nature et leur dynamique, les négociations se déroulent dans un

cadre général résultant de la volonté des parties, et ensuite des circonstances
de temps et de lieu. L’objectif est de produire la solution des différends et des
conflits, moyennant l’aménagement et des intérêts afin de parvenir à un
accord.

Formelle ou implicite, la négociation intervient à tous les niveaux. Même

si l’individu peut l’ignorer, il est d’abord un négociateur avec lui-même : chacun
de nous recèle des motivations contradictoires et mène une négociation
permanente pour les ajuster au mieux.

En outre, Les personnes travaillant à l’international ne sont pas les seules

personnes susceptibles de vivre ces différences culturelles. Dans le monde tel
qu’il se dessine aujourd’hui, nous sommes tous des acteurs de l’interculturel : à
l’école, dans les entreprises, dans les institutions politiques et associatives…

Gérer les contacts entre cultures est un défi majeur. Ces différences
culturelles représentent une richesse inestimable pour ceux et celles qui savent

La négociation Internationale 6
les appréhender. Capitaliser sur ces différences au lieu de les subir permet de
se démarquer durablement. Cela représente un avantage compétitif décisif, et
ce, quel que soit le domaine d’activité envisagé.

Entrer dans le monde de la négociation est une aventure surprenante. La

négociation a trait aux rapports humains les plus complexes et les plus chargés
d’émotions. Elle se rapporte aux notions de jeux pouvoir, de statut, de
distribution des ressources… Alors quelle est la place de la culture dans une
négociation à l’international ?

Pour répondre à cette question, le rapport traitera : la négociation, le

processus de négociation, la culture, comment la culture influence une
négociation internationale ? Et comment maitriser une négociation
internationale ?

Ces éléments seront traités suivant deux parties : cadre théorique (partie
1) et le cadre pratique (partie 2) à travers l’étude de la relation entre la
négociation et la culture.

La négociation Internationale 7
 Partie I :
Concepts
et théorie

La négociation Internationale 8
Chapitre I : cadre conceptuel

1- La culture
« La culture, dans son sens le plus large, est considérée comme l'ensemble des traits
distinctifs, spirituels et matériels, intellectuels et affectifs, qui caractérisent une société ou
un groupe social. Elle englobe, outre les arts et les lettres, les modes de vie, les droits
fondamentaux de l'être humain, les systèmes de valeurs, les traditions et les croyances. »
Définition de l'UNESCO

« La culture est une programmation mentale collective propre à un groupe d’individu. »

Définition de Geert Hofstede

2- La négociation
« La négociation est le processus grâce auquel deux ou plusieurs parties, ayant à la fois des
intérêts communs et des intérêts conflictuels formulent et discutent certaines propositions
concernant les termes précis d’un accord possible. La négociation fait normalement appel à
une combinaison de compromis et de coopération, et peut être d’oppression, dans les
domaines particuliers, parfois vitaux pour l’une des parties en présence, ou plusieurs d’entre
elles »
HELLRIELGEL-SLOCUM-WOODMAN

« La négociation est l ’activité mettant en présence deux ou plusieurs parties (individus,

groupes, délégations) qui, en raison de leur indépendance, veulent trouver une issue
satisfaisante et non violente à une situation exigeant de la part de chacun, la prise en
compte de la réalité de l ’autre »
CRISTOPHE DUPONT

La négociation Internationale 9
Chapitre 2 : Cadre théorique

1- Généralités
D’un pays à l’autre, d’un continent à un autre, une négociation suppose un préalable
de connaissances dans différents registres.

Par respect, pour instaurer un climat de confiance, pour connaître les attitudes à
tenir lors des négociations, pour s’adapter aux différents styles de communication, pour
minimiser les divergences de signification, de conception de termes comme planning,
engagement, pour minimiser les risques d’erreurs, de pertes de temps, il s’avère crucial de
découvrir, de connaître la culture de l’autre.

On entend par culture « un ensemble de significations, valeurs et croyances de

nature collective et dotées d’une certaine durabilité qui caractérisent un groupe d’individus
sur une base nationale, ethnique ou autre et orientent leurs conduites. » (Faure et Rubin
1993).

Comprendre la culture, c’est comprendre l’autre. La culture influe sur :

 La façon dont les acteurs de la négociation chercheront à comprendre, intégrer la

culture de l’autre ;
 La manière de raisonner ;
 L’analyse de la situation ;
 La recherche de solutions.

On peut tenter de classifier les cultures suivant :

 L’importance du contexte dans la collecte d’informations (fort/faible) 1 ;

 La distance hiérarchique qui conditionne les relations ;
 Le rapport à l’incertitude qui détermine la capacité à surmonter le stress, à recourir à
l’écrit ;
 L’individualisme ;2
 La masculinité en tant qu’expression de l’ambition.

Le style de négociation va être empreint de la culture (nationale, ethnique, familiale,

religieuse, de l’organisation) tout comme de l’histoire ou encore du système politique.

1
Hall 1976
2
Hofstede 1980

La négociation Internationale 10
 2- Notion de négociation commerciale
a- Définition

« La négociation est un processus de gestion des désaccords en vue d’une satisfaction contractuelle
des besoins. La négociation est un processus, c'est-à-dire une démarche qui comporte des étapes.
Elle est une gestion des désaccords car les deux parties ne sont pas d’accord au départ sur la façon
de satisfaire mutuellement leurs besoins. Elle est enfin une volonté de satisfaction contractuelle
puisqu’elle a pour objectif d’établir un accord précisant la nature de l’échange. »
(DELIVRE, 2005).

b- Approches de négociation

Avant d’examiner les différentes approches de la négociation, il faudrait définir le

verbe « gagner ».

« Gagner, c’est toujours préserver le lien moral qui fonde l’identité de sa propre
organisation, et obtenir au contraire la dissolution du lien moral qui fonde l’identité de l’organisation
adverse ».
Thierry de Montbrial in Général André Beauffre, « Introduction à la stratégie »

Cette définition, généralement admise en matière de stratégie militaire, n’est pas

adaptée au monde des affaires. Dans cette deuxième hypothèse, le verbe « gagner » devrait
signifier « obtenir satisfaction de ses demandes, tout en respectant un certain équilibre
entre les interlocuteurs ». Une telle définition se réfère à l’approche gagnant-gagnant de la
négociation, tandis que la première se réfère à l’approche gagnant-perdant, voire même
perdant-perdant :

L’approche gagnant-gagnant : Ce concept consiste à rechercher son propre intérêt

tout en comprenant que si nous servons les intérêts de l’autre personne, nous pouvons aussi
mieux servir les nôtres. Pour que la négociation soit réussie, les deux parties doivent avoir
l’impression d’avoir gagné. Les parties n’ont sans doute pas tout ce qu’elles avaient
demandé initialement, mais toutes deux reçoivent une contrepartie estimée satisfaisante. En
d’autres termes, la négociation sert à parvenir à un équilibre.

La négociation Internationale 11
 L’approche gagnant-perdant : Situation dans laquelle, une partie dit : « je veux
obtenir ce pour quoi je suis venu, je veux gagner la négociation, et si je gagne l’autre partie
aura perdu ». Le résultat de la négociation est alors inégale, rendant fragile l’exécution du
contrat.

Approche utilisée souvent dans le cadre des relations internationales. Dans le cadre
de cette approche, la stratégie est définie comme « l’art de la dialectique des volontés
employant la force pour résoudre leur conflit. Son but est d’atteindre la décision en créant et
en exploitant une situation entraînant une désintégration morale de l’adversaire suffisante
pour lui faire accepter les conditions qu’on veut lui imposer. L’art de la stratégie consiste
alors à identifier le « point décisif » permettant d’atteindre le résultat. Cette formule se situe
au niveau de la « stratégie totale », dont l’emploi éventuel de la force militaire n’est qu’une
composante. L’objectif du stratège est d’imposer sa volonté, et non pas de gagner une
simple bataille ».

L’approche perdant-perdant : Si les deux parties sont déterminées à ne pas laisser l’autre
gagner, elles peuvent toutes deux finir par ne pas atteindre leur objectif. Ceci arrive quand
les parties adoptent une approche de « gagnant-perdant » et sont plutôt déterminées à ne
pas céder. Dans cette hypothèse, la négociation aboutit à un échec.

Les approches peuvent être représentées comme suit :

La négociation Internationale 12
 c- Acteurs de négociation

Une situation commerciale qu’elle soit nationale ou internationale est en général la

confrontation entre un vendeur et un acheteur potentiel à propos d’un produit ou service.
La négociation intervient pour concilier les intérêts du vendeur et ceux de l’acheteur.

L’un des deux cherche à satisfaire un besoin par l’acquisition d’un produit. il est demandeur
du produit. C’est un acheteur.

L’autre acteur est le vendeur, il cherche à assurer le dynamisme commercial de son

entreprise.

d- Stratégies de négociation commerciale

On distingue en général :

La négociation de position :

Dans ce processus de négociation, les parties adoptent des positions relatives à leurs intérêts
respectifs et deviennent leurs revendications au moment de s’engager dans une négociation.

C’est le cas où chaque partenaire adopte une position, on se positionne dans un rôle, chacun
présente ses arguments. Une fois ces arguments exposés, il va y avoir la recherche d’un
arrangement. Chacun essaie de faire le moins de concession possible pour montrer sa force.

-attitudes :

- négociation coopérative, interrogative, le but est de trouver un argument les

positions sont évaluées de manière « amicale ».
C’est une négociation dans laquelle les parties visent la collaboration à tout prix et
cherchent le compromis.
Ex : Intégration de services à fort effet productif

Contrat de progrès

Co-développement de la prestation

- distributive, conflictuelle : imposer sa solution, imposer son idée, relation de

conflit. L’attitude est rigide. L’affrontement est recherché, recours à la menace
(changement de fournisseur…)

La négociation Internationale 13
 Dans un contexte de distribution distributive, les ressources sont limitées et
chaque partie cherche à maximiser sa part de ces ressources.
Ex : « On coupe la poire en deux »

« Je fais un pas vers vous »

« Que me donnez-vous en échange de… »

La négociation raisonnée :

Mise au point par les américains, à l’école de Harvard (banlieue de Boston). Roger Fisher et
William Ury ont élaboré cette méthode basée sur 4 principes :

- Traiter séparément les questions de personne et l’objet de la négociation : optimiser la

négociation, vendre l’objet d’une part et d’autre part soigner son client ;

- Se concentrer sur les intérêts en jeu et non pas sur les positions ;

- Imaginer un grand éventail de solutions avant de prendre une décision ;

- Exiger que le résultat de la négociation repose sur des critères objectifs et non liés à la
volonté des parties.

Le lieu de la négociation importe beaucoup : il détermine l’atmosphère de la

négociation. Le nombre de personnes, il ne faut pas se retrouver en infériorité numérique,
plus la partie adverse est nombreuse et plus il est difficile de négocier.

e- Situations de négociation commerciale

Des situations variées de négociation commerciale se présentent, selon la possibilité

pour l’acheteur de discuter les conditions commerciales, la nature du produit, l’objet de
l’échange et le rapport de forces entre les partenaires.

Le schéma ci-dessous délimite les situations de négociation commerciale par l’application du

critère suivant : les conditions commerciales sont-elles ou non largement discutées entre les
parties ?

La négociation Internationale 14
 Petite négociation Grande négociation

+ De Négociation à Négociation à (-) De

négociations dominante dominante
Négociation

Vendeur Offre de
Acheteur
Négociation vente
diplomatique

Domaine de la négociation commerciale

1 2

3- Les dimensions culturelles selon Hofstede

a- Représentation :

Dans la première moitié du 20ème siècle les anthropologues ont développé la

conviction que toutes les sociétés, modernes ou traditionnelles, font face aux même
problèmes élémentaires ; seules les réponses sont différentes. En 1954, Alex Inkeles
(sociologue) et Daniel Levinson (psychologue) ont défini comme problème élémentaire :

 Relation avec l'autorité.

 Conception de soi, en particulier :
1. La relation entre l'individu et la société.
2. La conception individuelle de la masculinité et de la féminité.
 La manière de résoudre les conflits en incluant le contrôle de l'agressivité et
l'expression des sentiments.

La négociation Internationale 15
Définition selon Hofstede (Cultures and organizations Software of the mind - Geert HOFSTEDE - McGraw-Hill Book
company (UK) Ltd - 1991)

En 1974, Hofstede fait une étude dans les filiales IBM sur la base de 13'000
questionnaires. D'un pays à l'autre, les personnes interrogées sont similaires à tous points de
vue sauf la nationalité. Comme le montre le graphique ci-dessus, HOFSTEDE a réduit en
quatre dimensions principales les critères par lesquels les cultures nationales diffèrent :

Distance du pouvoir (Distance hiérarchique) :

C’est une des " dimensions " culturelles nationales. Elle reflète la gamme de réponses
données par divers pays à la question de base sur la manière dont la société tolère une
distribution inégale du pouvoir dans les organisations et institutions. Les trois questions
posées étaient :

o Réponses par les non-cadres à la question : " A quelle fréquence, selon votre
expérience, le problème suivant apparaît : employés craignant d'exprimer
leur désaccord avec leurs supérieurs ? (score moyen entre 1 [très
fréquemment] et 5 [très rarement]).
o Perception des subordonnés du style de prise de décision de leur supérieur
actuel (pourcentage choisissant soit la description d'un style autoritaire ou
paternaliste à partir d'une liste de 4 styles possibles plus un cinquième = "
aucune de ces alternative ").

La négociation Internationale 16
 o Préférences des subordonnés sur le style de décision de leur supérieur
(pourcentage préférant un style autoritaire ou paternaliste ou, au contraire,
un style basé sur un vote majoritaire, mais pas un style consultatif).

Les résultats représentent une position relative (non absolue) de 0 pour une distance
hiérarchique courte à 100 pour une distance hiérarchique élevée. La Malaisie a été ajoutée
à la liste par la suite raison pour laquelle son score est supérieur à 100.

Dans les pays où la distance hiérarchique est courte il y a une dépendance limitée des
subordonnés à leurs supérieurs et une préférence pour la consultation (interdépendance
entre supérieur et subordonné). La distance émotionnelle entre eux est relativement petite
: les subordonnés approchent et contredisent facilement leurs supérieurs.

Dans les pays où la distance hiérarchique est élevée il y a une considérable dépendance des
subordonnés à leurs supérieurs.

L'évitement de l'incertitude :

Indique la mesure dans laquelle une société se sent menacée par des situations incertaines
et ambiguës et essaie de les éviter en procurant une plus grande stabilité des carrières, en
établissant des règles plus formelles, etc.

o Job stress : " Combien de fois vous sentez-vous nerveux ou tendu au travail ? "
échelle de 1 à 5.
o Accord avec l'affirmation : "Le règlement de la compagnie ne doit pas être
changé même lorsque les employés pense qu'il est dans l'intérêt de la
compagnie de le faire ".
o Le pourcentage d'employés exprimant leur intention de rester dans leur
compagnie pour une longue carrière.

Individualisme / collectivisme :

L'individualisme indique une société dans laquelle les liens entre individus sont perdus :
chacun est supposé 'occuper de lui-même et de sa famille immédiate. Le collectivisme à

La négociation Internationale 17
l'opposé indique une société où les gens depuis leur naissance sont intégrés en un groupe
fort et cohérent, qui les protège durant toute leur vie en échange d'une indiscutable loyauté.

La dimension à identifier avec l'individualisme par opposition au collectivisme était

fortement associée avec la relative importance attachée aux points suivants :

o Temps libre : avoir un travail laissant suffisamment de temps pour votre vie
privée ou votre famille.
o Liberté : avoir beaucoup de liberté pour adopter sa propre approche du
travail.
o Défi : avoir au travail un challenge qui permette l'accomplissement personnel.

Pour le collectivisme les points suivants sont pris en considération :

o Formation : avoir des possibilités de formation (améliorer vos qualifications).

o Conditions physiques : avoir de bonnes conditions physiques au travail (bonne
ventilation et lumière, place de travail adéquate, ...).
o Utilisation des qualifications : utiliser entièrement vos qualification et
possibilités au travail.

On peut immédiatement constater que tous les pays en bonne santé ont un score élevé
(individualiste) alors que presque tous les pays pauvres ont un score bas (collectivisme).

Exemple : Si l'usage de la désignation "l'employé du mois" pour récompenser un

travailleur particulièrement méritant est sans doute de nature à améliorer la
productivité en Occident, cette politique est catastrophique en Asie, où la collectivité
prime sur l'individu. Car s'il y a un gagnant, c'est qu'il y a un perdant, c'est tout son
village, toute sa tribu, tout son groupe, tout son atelier qui est perdant avec lui.

La masculinité :

Exprime la mesure dans laquelle les valeurs dominantes dans une société sont
"masculines ", mettant par exemple en avant le tempérament fonceur, le goût pour l'argent
et les biens matériels, et non pas la préoccupation des autres ou de la qualité de la vie
(valeurs dites " féminines ").

La négociation Internationale 18
 La masculinité est principalement associée avec l'importance attachée :

o Gains : avoir l'opportunité de salaires élevés.

o Reconnaissance : avoir la reconnaissance que l'on mérite lorsque l'on fait du
bon travail.
o Avancement : avoir l'opportunité de s'élever à un niveau hiérarchique
supérieur.
o Défi : avoir au travail un challenge qui permette l'accomplissement personnel
(aussi associé avec l'individualisme).

Par opposition les valeurs féminines sont :

o Manager : avoir de bons rapports de travail avec son supérieur direct.

o Coopération : travailler avec des personnes qui coopèrent les unes avec les
autres.
o Habitat : vivre dans une zone qui plaise à vous et à votre famille.
o Sécurité d'emploi : avoir l'assurance de pouvoir travailler pour votre société
aussi longtemps que vous voulez.

Contrairement à l'individualisme, la masculinité n'est pas en rapport avec le développement

économique d'un pays.

b- Combinaison des dimensions

En combinant ces dimensions, on obtient six représentations graphiques :

Les sociétés patriarcales (Individualisme et distance hiérarchique)

Les pays à distance

hiérarchique élevée sont
généralement collectivistes et,
vice-versa, les pays à distance
hiérarchique courte sont
individualistes.

La négociation Internationale 19
 Il y a cependant des exceptions :

o Les pays latins d'Europe et, en particulier la France et la Belgique combinant

distance hiérarchique moyenne avec un fort individualisme. En France le fait
d'appartenir à un rang (distance hiérarchique élevée) est moins imposé par le
groupe que par la tradition.
o L'Autriche et Israël combinent une courte distance hiérarchique avec un
individualisme moyen. Le Costa Rica combine lui une courte distance
hiérarchique avec un grand collectivisme. Ce dernier pays est décrit comme le
plus démocratique de l'Amérique Latine en dépit d'une relative pauvreté
comparée aux économies de marché du monde.

Incertitudes, masculinité, et motivation :

La sécurité prévaut sur les

autres besoins où
l'incertitude est forte. Les
relations humaines prévoient
sur l'estime dans une culture
féminine, mais l'inverse est
vrai dans une culture
masculine. C'est pourquoi
les éléments de motivation
principaux - toute facteur
comme le genre de travail étant égal - seront dans ce graphique :

o réussite (de soi-même ou du groupe) et estime pour des pays comme les USA.
o réussite et relations humaines dans pour les pays scandinaves.
o sécurité et estime pour des pays comme la Suisse, l'Allemagne, le Japon.
o sécurité et rapports humains pour des pays comme le Brésil, Israël...

La négociation Internationale 20
Masculinité, féminité et l'état

Les pays les plus

communautaires sont
principalement les pays
pauvres; les plus individualistes,
les pays riches.

Depuis 1950 l'assistance au

développement a transité des
pays riches aux pays pauvres.

Cependant le pourcentage du produit national brut que les gouvernements des pays riches
ont consenti aux pays pauvres varie énormément. En 1988, par exemple, l'Autriche a
dépensé 0.24% du produit national brut tandis que la Norvège 1.12%, environ cinq fois plus.

Cette énorme variation entre pays donneurs n'a aucune relation avec la santé financière, les
anciennes relations coloniales ou les échanges commerciaux.

Incertitudes et l'état.

Dans les pays à forte

incertitude et
individualistes, les
règlements régissant les
individus auront tendance à
être explicites et par écrits.
Pour les pays à forte
incertitude et
communautaires les
règlements sont souvent
implicites et ancrés dans la tradition (par exemple au Japon).

La combinaison de l'incertitude avec l'individualisme donne également une indication

sur la manière une société règle les conflits intergroupes. La présence à l'intérieur
des frontières d'un pays de différentes ethnies, ou groupes religieux est un fait
historique ; certain pays sont plus homogènes que d'autres. Comment une

La négociation Internationale 21
population et un gouvernement gère cette sorte de conflit est néanmoins un
phénomène culturel :

o Les pays comme le Chili ou le Pakistan tenteront d'éliminer les conflits

intergroupes en les ignorant et même en essayant d'assimiler ou de réprimer les
minorités
o Les pays comme Singapour peuvent contenir divers groupes d'identités, mais
sont plus portés à trouver un " modus vivendi " dans lequel les groupes se tolèrent
et se complètent.
o Les pays comme la Suisse, l'Allemagne, la France, l'Italie montrent souvent un
considérable antagonisme contre les minorités et les ethnies, les religions ou les
langues de groupes opposés, mais le formalisme d'un état individualiste essaie au
moins formellement de garantir que les droits de chacun soient respectés ;
l'extrémisme envers les autres est confiné à la marge politique.
o Finalement, les pays Anglo-Saxon paraissent essayer activement d'intégrer les
minorités et de garantir l'égalité des droits.

Degré de patriarcat en famille (Masculinité et distance hiérarchique) :

Les pays l'Arabie, le Mexique

(inégal et dur) indique une
norme où il y a un dominant,
un père dur et une mère
soumise qui, quoique
également dure, est dans le
même temps le refuge pour
la consolation et la
tendresse.

En France, Brésil, (inégal et tendre) représente une norme sociale où les deux
parents sont dominants, partageant le même intérêt pour la qualité de la vie et pour
les relations, tous les deux dispensant tour à tour autorité et tendresse.

En Suisse, USA, GB, Allemagne, (égal et dur) la norme est dans la non-dominance
d'un parent où par exemple, le père est dur et agit selon les faits et la mère est un
peu moins dur et agit selon les sentiments.

La négociation Internationale 22
Dans les pays scandinaves, (égal et tendre) la norme est que mères et pères ne
dominent pas et sont tous deux concernés par les relations, la qualité de la vie, avec
les faits et les sentiments, donnant l'exemple d'une relative égalité des sexes dans le
contexte familiale.

Dans les pays " féminins ", les enfants (filles ou garçons) apprennent à ne pas être
ambitieux et à rester modestes. Cette une attitude de " nivellement par le bas ".

Dans les pays masculins, les enfants apprennent à admirer ce qui est fort (" Batman,
Rambo ").

4- Comment intégrer les différences culturelles ?

Le problème des différences culturelles n’est pas qu’elles provoquent des désaccords ; en
fait elles produisent plutôt des malentendus. Et contrairement aux désaccords qui sont
visibles et que nous essayons de régler, le vice des malentendus est qu’en général nous ne
savons même pas qu’ils existent »… » Ces malentendus sont rarement décelés pendant la
phase de discussion e t de planification, mais au moment de la mise en œuvre, et le poids
des lacunes se fait cruellement sentir ».3 La question qui se pose est donc : comment
intégrer ces différences culturelles dans la négociation internationale ?

Négocier avec un partenaire en France, Turkie ou Hong Kong ne pose pas uniquement des
problèmes de distance et de langue. Les difficultés tiennent, aussi, aux différences
culturelles qui provoquent souvent blocage, désaccords et malentendus.

Le poids de la culture est capital. Ne pas tenir compte risque tout simplement d’entrainer
l’échec de la négociation.

Aussi le négociateur doit-il se conformer en psychologue en étant constamment à l’écoute

des autres cultures. il doit être curieux, ouvert d’esprit et, surtout, savoir communiquer.

a) La densité de l’univers culturel :

La culture est à comprendre au sens large. Elle est la résultante de facteurs géographiques,
économiques, philosophiques et religieux. Elle est le fondement de la vie sociale. On ne peut

3
M.Lachmann directeur général du groupe steelcase Strafor,propos rapportés dans l’article : « International : le
défi des cultures différentes ».Irène Rodgers,Harvard-L’Expansion,automne 88.

La négociation Internationale 23
trouver mieux que cette définition donnée par Anne Deysine et Jacques Duboin dans leur
excellent ouvrage « s’internationaliser « (édition Dalloz 1995) :

La culture est un ensemble de croyances et de valeurs qui sont transmises et partagées dans
une société déterminée. C’est aussi un mode de vie et de pensée qui se retrouve de
génération en génération. La culture inclut les normes de vie, les valeurs, les habitudes et
coutumes, les arts et toute la manière de vivre d’une société. En fait, c’est ce qui reste quand
on a l’impression qu’on a tout oublié et en particulier ce qui est tellement automatique,
évident et apparemment inné qu’on y prête plus attention.

Appréhender les composantes culturelles, c’est aussi connaitre les sensibilités du

consommateur qui déterminent ses préférences et ses achats .C’est une donnée qui doit
être considérée comme fondamentale dés l’instant ou l’on aborde le processus de
négociation. Les dimensions sociologiques, historiques et religieuses se conjuguent et
impliquent des comportements à prendre en compte au niveau des négociations et des
produits proposés. L’environnement culturel marque profondément le comportement et le
style de vie de tout un individu. La consommation, partie intégrante du comportement
n’échappe à son influence.

A titre d’exemple, pour les produits alimentaires, les ingrédients seront incorporés selon les
proportions différentes, certains seront éliminés, d’autres, ajoutés pour respecter les
habitudes et les préférences des consommateurs, on peut citer, à titre d’illustrations, que le
fromage fondu sera très salé en Egypte, le foie gras sera peu consistant aux Etats-Unis, les
pâtés à destination des pays musulmans ne comporteront pas de porc…

Même au niveau de la conception de l’emballage , de l’esthétique , des couleurs et du

conditionnement , il est important de tenir compte des usages et coutumes des pays des
consommateurs : Ainsi , les pays Scandinaves plébiscitent les couleurs vives , les japonais
réagissent positivement au contraste rouge-blanc de leur drapeau , les libyens sont sensibles
à la couleur verte qui rappelle le livre vert de leur président Kaddafi… les britanniques
consomment le camembert en portion , les japonais achètent à l’unité dans des
conditionnements plus petits qu’en Europe, les américains sont pour la grande dimension…
on pourrait multiplier les exemples …

La négociation Internationale 24
 b) Savoir communiquer :

Une négociation efficace repose avant tout sur une bonne communication.

Négocier c’est communiquer .mais la communication ne se réduit pas à un problème de

langue ou de traduction. Certes, maitriser la langue de son partenaire étranger est un
élément important de l’environnement de la négociation. Cela permet d’éviter les risques de
malentendus et d’incompréhensions. Mais ce n’est pas suffisant.

La communication ne se fait pas seulement à travers les signes verbaux. Le langage

silencieux, les gestes, les expressions du visage, le comportement, les manières et les
attitudes dans la vie quotidienne sont autant de moyens de communication.

Souvent, les difficultés importantes sont celles qui proviennent de tout ce qui est non verbal,
car en matière de langage silencieux, les risques d’imprudences et d’erreurs sont plus
fréquents .ils peuvent être à l’origine d’un blocage ou tout simplement de la rupture de la
négociation.

Un éclat de colère qui serait toléré aux Etats-Unis peut être considéré comme un signe de
démence en Thaïlande. Les démonstrations d’émotion peuvent être interprétées
différemment selon les cultures.

On pourrait multiplier les exemples : les canadiens et américains trouvent parfaitement

naturel de parler affaires à table, ce qui n’est pas le cas pour les brésiliens et mexicains qui
considèrent un tel cadre ne convient pas à des discussions sérieuses. De même , un français
ou un marocain trouvent normal de faire attendre un client pour donner l’impression qu’ils
sont débordés , ce qui n’est pas le cas pour un allemand ou un américain qui ont une
conception différente de la gestion du temps : la ponctualité , le respect des délais sont des
valeurs sacrées d’ordre culture auxquelles ils sont fermement attachés : Time is money…

Enfin, dans le monde musulman, ou la loi islamique interdit le prêt à intérêt, il faudra
imaginer d’autres formulations pour désigner les charges financières en les rebaptisant
« honoraires d’administration » ou « frais de gestion » s’i l’on veut obtenir l’acceptation de la
transaction.

La négociation Internationale 25
 Partie II :
Volet
Pratique

La négociation Internationale 26
Chapitre 1 : Processus de négociation

Elles se résument dans le tableau suivant :

Phase 1
Le négociateur instaure un climat de confiance,
Il positionne son image et celle de son entreprise.
Mise en
situation

Phase 2 Le négociateur se fait explorateur et découvre les besoins,

Les attentes, les motivations, les insatisfactions de son interlocuteur. Identification

Phase 3 De cette exploration, le négociateur va récolter Diagnostic

Des informations, il va en faire un résumé, une synthèse.

Phase 4 Proposition
À partir de ce diagnostic, le négociateur se fait conseiller,
Il va suggérer une solution.

Phase 5
Le négociateur va s‘attacher à démontrer que cette solution est adaptée,
pour ce faire, il prouvera les avantages de la proposition. Argumentation

Phase 6
Le négociateur affirme et valide son offre, cette offre est complète et globale
intégrant tous les paramètres financiers directs et indirects. Valorisation

Phase 7
Le négociateur engage son client et s‘engage sur un accord Conclusion
Réciproque et équitable.

Phase 8 Consolidation
Le négociateur conforte, s‘attache à confirmer ses engagements et à laisser
ainsi une image positive et professionnelle au moment de prendre congé.

La négociation Internationale 27
 Le respect de ce plan et de sa chronologie est primordial ; chaque étape a son
Importance. Beaucoup de commerciaux, dans le (louable) souci de gagner du temps, vont le
plus vite possible (voire directement !) à la phase argumentation en écoutant, voire bâclant
la phase découverte. Quelle erreur ! Sans phase découverte suffisante, c’est-à-dire sans
avoir capitalisé suffisamment d’informations, toute argumentation sera hasardeuse.

• Soit elle sera décalée donc vouée à l’échec.

• Soit elle sera inconsistante et il faudra repartir en découverte pour la compléter
(le temps gagné sera vite reperdu et au-delà).
• Soit elle sera exhaustive et donc, longue et fastidieuse pour le commercial… mais
surtout pour le client qui se lassera vite…

Un exemple caricatural est celui d’un homme qui entre dans une concession
automobile et s’attarde auprès d’un nouveau modèle, une petite citadine ; un jeune et
fringant commercial accourt et argumente « comme un fou » sur la maniabilité, la praticité,
l’esthétique, la tenue de route, le freinage, etc.
Quand (enfin) notre homme a un soupçon d’espace pour s’exprimer, c’est pour lui dire, par
exemple :

« Je me suis approché de ce véhicule par curiosité, mais vous savez j’ai cinq enfants alors
parlez-moi plutôt de votre monospace ! »

Cet empressement pour argumenter est l’un des principaux dysfonctionnements

constatés, aussi bien auprès de jeunes stagiaires étudiants, qu’auprès de professionnels plus
aguerris… Souvenons-nous de l’importance de l’écoute active. C’est précisément
l’identification qui va mettre le négociateur en situation d’écoute active, donc en situation
favorable. Abordons maintenant chacune de ces étapes clés.

La négociation Internationale 28
 1- la mise en situation

« Méfions-nous de notre première impression… c’est souvent la bonne ! »4

Pendant la négociation, c’est un moment bref d’observation durant lequel les acteurs
vont se « photographier » et cette photographie va influencer psychologiquement la suite de
la relation. Il convient donc d’instaurer un climat de confiance.

Le contact non verbal

Rappelons à ce stade que le négociateur transmet à son interlocuteur l’image de sa
personne mais aussi celle de son entreprise dont il est véritablement l’ambassadeur. Il devra
séduire et pour ce faire sera apprécié successivement à partir de son image, puis au travers
du contenu de l’entretien et de son savoir-faire dans la conduite des échanges.
Quelques atouts : la tenue vestimentaire (qui doit être adaptée), le sourire, des gestes
calmes et posés, une présence, de l’assurance, un comportement naturel et professionnel.

Le contact physique
Le premier échange physique est la poignée de main. Elle doit être à l’initiative de
l’interlocuteur, a fortiori s’il s’agit d’une femme. La poignée de main doit être ferme (sans
excès, ce n’est pas un défi physique !). Attendre pour s’asseoir d’y être invité. Le regard doit
être franc, mais là encore il ne s’agit pas d’un défi.
C’est aussi le moment de la question de sa place. Il convient d’être proche sans être
envahissant. Si la place qui vous est proposée est encombrée, il faudra alors demander
(poliment mais légitimement) un minimum d’espace. Beaucoup de commerciaux n’osent pas
le faire et se retrouvent ainsi recroquevillés et réduits à une position des plus inconfortables.
Certains de mes confrères préconisent une position en repli légèrement de biais, un bloc-
notes sur les genoux (invoquant la confidentialité des notes prises). Pour ma part, je préfère
une posture de face et une prise de notes plus confortable et plus transparente, autrement
dit une occupation équitable de l’espace.

4
C. -M. de Talleyrand

La négociation Internationale 29
 Client

Limite fictive à ne pas

dépasser

Fournisseur

Cas particulier des commerciaux qui utilisent un ordinateur portable.

Pour avoir eu l’occasion d’expérimenter en vidéo les différentes positions possibles, voici les
enseignements que j’ai pu en tirer :

Le contact verbal
C’est un moment-clé de la prise de parole. Il s’agit d’en avoir l’initiative et de se présenter et
de présenter son entreprise de façon synthétique et précise, d’annoncer clairement l’objet
de l’entretien dans le respect d’un temps imparti qu’il convient de préciser. Au-delà du fond,
la forme aussi est importante.

Les documents et supports

Ils doivent être disposés de façon calme, posée et organisée.

L’interlocuteur se rendra immédiatement compte que vous n’êtes pas venu les mains dans
les poches, en touriste. L’outil primordial est le bloc-notes, car la prise de notes est un atout
essentiel dont les principaux avantages développés ci-après.

• Vous valorisez votre interlocuteur puisque vous lui prouvez que ce qu’il va vous
dire est important (c’est la preuve de l’écoute active).
• Vous allez capitaliser un maximum d’informations utiles pour développer ensuite
votre argumentation.
• Vous allez vous faciliter la tâche car la mémoire a ses limites.
• Vous allez donner une image positive de professionnalisme.

La négociation Internationale 30
 Certains organisent leurs prises de notes en préparant à l’avance une trame, un
canevas, des repères, soit pour ne rien oublier, soit pour se constituer un guide d’entretien
structuré et chronologique. Selon le contexte, vous pouvez en demander l’autorisation
laquelle sera toujours acceptée et souvent appréciée.

Bien entendu, le moment semble opportun de rappeler l’importance de l’exactitude

car en matière de première impression, commencer par devoir s’excuser n’engendre pas une
impression des plus positives !

Pensez à vérifier l’identité d’un interlocuteur que l’on rencontre pour la première
fois. Ce n’est en effet pas inutile puisque cela évite quelques quiproquos parfois rencontrés
chez des commerciaux pressés qui argumentent à toute vitesse pour s’entendre dire, par
exemple, que M. Martin, responsable des achats, c’est… deux bureaux plus loin !
À propos de gestion du temps, à la question : « Combien de temps pouvez-vous m’accorder
? » ; si la réponse est « 3 minutes, pas une de plus ! », mieux vaut se fixer comme unique
stratégie de reprendre un « vrai » rendez-vous. Si le temps imparti est plus conséquent, mais
insuffisant, il y a alors possibilité de modifier l’ordre du jour en réservant, par exemple,
l’entretien à la phase d’identification et prévoir d’ores et déjà de se revoir pour la
proposition. Le client dans ce cas soit acceptera le deuxième rendez-vous, soit s’il en a la
possibilité allongera le temps accordé… J’ai pu constater que beaucoup de clients annoncent
une disponibilité réduite et sont les premiers à « déborder » largement (cela signifie tout
simplement que notre offre les intéresse).

La méthodologie de mise en situation

La méthodologie Exemples d’application pour une première
visite
Se présenter Bonjour monsieur, je suis Pascal Duroc
Présenter la vocation de son entreprise de la société Dupont, spécialiste en (x).

Vérifier l’identité de son interlocuteur … vous êtes bien Monsieur Duval ?

… (…) confirmation
Rappeler le contexte et l’objet de … Nous avons prévu ensemble de nous
l’entretien rencontrer ce jour
pour analyser vos besoins.
… (…) confirmation
Remercier … Tout d’abord, je vous remercie de m’avoir

La négociation Internationale 31
Gérer le temps accordé cet
entretien ; à ce sujet, vous disposez bien
d’environ 1 heure
30 comme vous me l’avez indiqué au
téléphone
… (…) confirmation
Construire un ordre du jour Parfait, monsieur. Au cours de cet entretien,
j’ai prévu de
vous présenter brièvement mon entreprise,
d’en savoir
ensuite davantage sur la vôtre, de mieux
connaître votre
rôle dans cette organisation, de mieux
comprendre vos
attentes principales puis de vous présenter
nos solutions,
afin d’initier ensemble un partenariat
durable.
Avez-vous de votre côté des éléments que
vous souhaitez
intégrer dans l’ordre du jour de notre réunion
?… (…)
Remettre sa carte de visite Tenez monsieur, voici ma carte de visite.
(+ réciprocité)

Demander l’autorisation de prendre Monsieur Dupont, me permettez-vous de

des notes prendre quelques
notes ?

Commentaires additionnels

Pour apporter un élément de convivialité dans la phase de présentation, quelques

Observations préalables à caractère non professionnel peuvent être utiles :

Valoriser le cadre, ou la qualité de l’accueil, ou la facilité d’accès, ou encore valoriser la

décoration du bureau, mais attention à ne pas atteindre le seuil de la flatterie.

La notion « d’ordre du jour » n’est pas anodine. En effet, ce vocable, habituellement réservé
à une réunion, permet habilement de valoriser l’entretien et de transformer un entretien
commercial en réunion de travail.

La négociation Internationale 32
 2- l’identification (ou découverte)
Sans revenir sur ma conviction que toutes les étapes sont importantes, s’il en existe bien
une qui est majeure lors de la négociation, c’est bien la phase identification.
C’est elle qui conditionne la réussite ou l’échec d’une négociation.
L’identification, c’est l’essence même de l’argumentation. Sans découverte,
l’argumentation deviendra aléatoire, hasardeuse, elle sera sans consistance tout simplement
parce que c’est l’identification qui permet d’obtenir la matière du négociateur.
Alors que s’agit-il d’identifier ? Tout !
Tout, c’est-à-dire l’entreprise, son organisation, les attentes, les enjeux, les projets de
l’interlocuteur, ses besoins et ses motivations, ses insatisfactions…
Pour satisfaire un tel objectif, les techniques de questionnement évoquées précédemment
peuvent s’avérer des plus utiles car le temps imparti au négociateur n’est souvent ni
conséquent, ni extensible, il s’agit donc de poser les bonnes questions au bon moment.

Quelques distinctions préalables

Afin d’éviter des confusions et surtout de mener une identification spécifique et adaptée, il
est opportun de réaliser quelques différenciations :
- Besoin ≠ motivation

Besoin Motivation
Concret Abstrait
rationnel irrationnel
objectif subjectif
matériel psychologique
quantifiable inquantifiable

Nous verrons plus avant l’importance de faire preuve de discernement, mais celui-ci
n’est pas toujours aisé.
Ainsi, par exemple, « J’ai besoin de travailler… »
Hypothèse A :… « car j’ai besoin d’argent pour me loger » BESOIN
Hypothèse B :… « car j’ai besoin de me réaliser socialement » MOTIVATION

La négociation Internationale 33
 - Besoin exprimé ≠besoin latent
Situation imparfaite Vague
BESOIN LATENT = +
Sentiment d‘insatisfaction

Problème clairement exprimé

+ Clair
Désir de solution
BESOIN EXPRIMÉ =

La distinction est fondamentale car un besoin exprimé appelle une solution, et à

l’extrême la conclusion peut intervenir sans même nécessiter d’argumentation.
En revanche, un besoin latent doit être transformé en besoin exprimé pour appeler la
conclusion ; c’est précisément le rôle du négociateur.

a : « Avez-vous, et disponible dès à présent, un chariot élévateur qui ait telle et telle fonctions
à moins de 10 000 euros ? »
b : « Mon chariot élévateur est toujours en panne et n’est plus du tout performant.»

Dans le premier exemple (a), si le commercial dispose dudit matériel dans le budget
imparti par son client, l’accord est acquis car son besoin est (très) explicite (évident).
Dans le second cas (b), le besoin n’est que latent car un commercial qui interprétera ce
propos comme un besoin exprimé de changement de matériel risque de se voir objecter par
son interlocuteur que ce qu’il souhaite en réalité,
c’est une « bonne révision » de son matériel.

- Besoin non satisfait ≠ insatisfaction

Un besoin non satisfait est un manque à combler. Par conséquent, si nous disposons du bon
produit ou du bon service correspondant, la négociation sera qualifiée de « facile ». Le
négociateur pourra utiliser une approche directe.
Une insatisfaction est un produit ou un service imparfait ou déficient qu’il s’agit de
remplacer. La négociation cette fois sera plus délicate, en tout cas procèdera d’une méthode
sensiblement différente.

La négociation Internationale 34
 3- le diagnostic
Pendant la négociation, notre intermédiaire vient de récolter à propos de son
interlocuteur un maximum d’informations sur :
• ses attentes ;
• ses besoins ;
• ses motivations ;
• ses insatisfactions ;
• ses projets.
Le moment est donc venu d’en faire la synthèse et d’établir un diagnostic.

La méthode

1. Utiliser les notes prises et faire le tri de ce qui est important pour l’interlocuteur.

2. Utiliser ensuite les techniques de reformulation.

Notamment :
• la reformulation résumé (par exemple, « En somme, ce qui est important pour
vous… ») ;
• la reformulation déductive (par exemple, « De tout ce que vous venez de me dire et
que je me suis attaché à noter, je peux donc déduire que… ») ;
• la reformulation interprétative (par exemple, « En fait vous souhaitez que… et que…
»).
Les techniques de reformulation s’inscrivent bien dans le registre des questions
d’approfondissement car l’objectif est de vérifier la compréhension réciproque.
En effet, la reformulation est un signe tangible d'écoute, d'intérêt et surtout de
compréhension car cette dernière ne s’affirme pas (« Je vous ai compris ! ») mais se
vérifie et se contrôle.

3. Le résumé doit toujours s’accompagner d’une évaluation («C’est bien cela n’est-ce pas ?
»). Cette vérification est indispensable et ne présente que des avantages… même en cas de
contestations de l’interlocuteur.

La négociation Internationale 35
Les avantages du diagnostic sont nombreux :

• Le fait de résumer clairement les besoins du client permet de vérifier que toutes
ses attentes ont été enregistrées.
• La synthèse prouve l’écoute active.
• La synthèse est une démarche « facilitante » pour le client.

• Le diagnostic bien établi donne une image de rigueur (professionnalisme).

• La synthèse permet de glaner une ou deux informations supplémentaires
spontanées (par exemple, C : « Ce que vous venez de résumer est exact mais j’ai
aussi besoin de… »).

Donc la qualité du diagnostic prédisposera l’interlocuteur à accepter la proposition qui suivra

car il aura le sentiment d’être compris.

4- la proposition
Puisque le négociateur a obtenu l’aval de son interlocuteur sur le diagnostic, il va
pouvoir lui conseiller une solution : c’est la phase proposition du processus de négociation.
Cette étape est brève mais capitale, le négociateur doit être stratège pour concilier les
attentes du client à l’offre du fournisseur. C’est ce que l’on appelle la négociation gagnant-
gagnant souvent représentée par le schéma suivant :

C F C : attentes clients
F : objectifs fournisseurs

Zone d’accord possible

Si ce schéma illustre bien l’esprit d’une bonne négociation, il me paraît opportun de le

compléter de la façon suivante :

C F

La négociation Internationale 36
 Les flèches représentent quelques légitimes tentatives d’influence de part et d’autre
traduisant une situation, certes moins idéaliste, mais me semble-t-il plus réaliste (un
fournisseur va défendre ses marges et un client ses remises).

La méthode
Tout se joue durant la phase découverte : si le questionnement est efficace, le
négociateur aura suffisamment d’informations validées sur les attentes de son interlocuteur
pour lui faire une proposition adaptée. Donc en phase exploratoire, le négociateur est en
situation d’écoute, sa proposition prend forme mentalement. Cette dernière est le
prolongement logique du diagnostic : « Monsieur, compte tenu de ce que nous venons de
voir ensemble, voici ce que je vous propose… ».
Ainsi lors du diagnostic, le négociateur résume et valide les attentes. Lors de la
proposition, il suggère une solution. Nous pourrions utiliser la comparaison d’un médecin qui
va :
• ausculter (phase identification) ;
• diagnostiquer (phase diagnostic) ;
• établir une ordonnance (phase proposition).
La seule différence est que le médecin inscrit sa proposition (ordonnance) sur le
mode affirmatif. Le négociateur se doit d’être plus nuancé et va plutôt inscrire son offre sur
le mode suggestif.
Ainsi le médecin va dire : « Voici ce que vous allez faire… ». Le négociateur dira plutôt
: « Voici ce que je vous propose… ».
Nous verrons par la suite qu’il existe quelques exceptions de situation ou le
négociateur devra se montrer plus assertif et plus directif mais dans le doute et a fortiori
face à un interlocuteur que l’on rencontre pour la première fois, la suggestion est préférable
à l’affirmation.
Afin de poursuivre la négociation dans une démarche où le client est en permanence
privilégié et valorisé, plutôt que de ne lui faire qu’une proposition, il est habile de doubler
son offre en lui proposant une alternative positive (positive pour C et positive pour F). Ainsi,
complétons l’exemple cité précédemment.
« Monsieur, compte tenu de ce que nous venons de voir ensemble, voici ce que je vous
propose : soit la solution x (…), soit la solution y (…). »

La négociation Internationale 37
 5- L’argumentation
5
« La meilleure façon d’imposer une idée aux autres, c’est de leur faire croire qu’elle vient
d’eux ».

L’argumentation : phase majeure

Lors de la négociation, nous venons d’établir une proposition qui nous semble
adaptée, encore va-t-il maintenant falloir le prouver. Cette étape est donc importante, mais
n’est pas la plus importante ni la plus délicate et ce pour deux raisons principales.

1. L’essentiel s’est joué durant la phase découverte, et si celle-ci a été complète,

nous disposons de la matière nécessaire à l’argumentation.
2. La partie liée à la connaissance de son produit peut se préparer à l’avance.

Quelques définitions préalables

Argumentation : séquence d’une négociation durant laquelle le négociateur va convaincre

son interlocuteur du bien fondé de son offre et le conduire à la conclusion.

Argumentaire : ensemble d’arguments sélectionnés.

Argument : avantage prouvé, procuré par le produit ou le service proposé et correspondant

à une attente du client.

Les objectifs et les enjeux

L’objectif est donc de prouver et de convaincre. L’enjeu à court terme est la réussite de la
négociation, car si l’argumentation est bien menée, elle ne suscitera pas ou peu d’objections
et la conclusion deviendra normale et naturelle.

5
A. Daudet

La négociation Internationale 38
Conseils et pièges

L’argumentation doit être conduite de façon rationnelle tout en prenant en compte

le profil psychologique du client. Elle doit être sélective en fonction des besoins, attentes et
motivations les plus importantes pour l’interlocuteur.
Cela démontre l’importance capitale d’une bonne phase d’identification. En effet, un
commercial qui s’engage trop tôt dans l’étape d’argumentation, part à l’aventure et sa
démarche est vouée à l’échec. Le schéma ci-après illustre deux argumentations ; l’une
menée de façon prématurée, sans phase d’identification, l’autre sélective après une phase
d’identification performante.

Autres conseils

• Ne présenter qu’un seul argument à la fois pour un meilleur impact et de façon

personnalisée (faire du sur-mesure avec du standard).
• Une parfaite connaissance de ses produits et services est requise et un argumentaire se
prépare.
• Bien connaître la concurrence.
• Ne parler des concurrents que si le client en prend l’initiative et parler dans ce cas plutôt
des « confrères » sans les dénigrer (méthode indirecte).
• Éviter le sensationnel et les superlatifs.
• Être congruent (langage non verbal en harmonie avec le langage verbal).

La méthode : l’aspect rationnel

On intéresse un client grâce à de bons arguments, mais on le convainc avec les

siens…
Puisque nous avons opté pour une argumentation sélective, chaque argument mérite d’être
développé de façon optimale. Il existe beaucoup de méthodes celle proposée au lecteur est
une sorte de synthèse, complète et logique, une sorte de compilation. Pour l’expliquer,
partons d’un exemple.

La négociation Internationale 39
 Imaginons un négociateur chargé de promouvoir une résistance électrique destinée à
dégivrer un rétroviseur extérieur. Imaginons toujours que ce négociateur ait pour
interlocuteur un acheteur d’un fabricant de rétroviseurs, Monsieur Martin, dont le profil
serait Sécurité (SONCAS) ; imaginons toujours que l’une des caractéristiques de cette
résistance est d’être dotée de connections soudées (et non rivetées). La présentation de cette
caractéristique pourrait être la suivante :

Monsieur Martin, vous m’avez dit être Reformulation – citation

particulièrement sensible à la fiabilité de la
connectique…
…Vous me le confirmez, n’est-ce pas ? Vérification
La résistance que je vous propose est dotée Transformation d’une caractéristique
de connections directement soudées à l’étain,
ce qui leur confère une solidité tout à fait
optimisée…
D’ailleurs le laboratoire Pourquery a Preuve
déterminé que le seuil d’arrachement
de la connectique de nos résistances est de
120 Newton…
… Ce qui signifie pour vous une sécurité Transformation de l’avantage en bénéfice
optimale puisque votre cahier des charges
prescrit 90 Newton…

… Nous sommes actuellement le seul +/ concurrence

fabricant de résistances à utiliser ce
processus…
… Qu’en pensez-vous monsieur Martin ? Évaluation

La négociation Internationale 40
 Etape Descriptif commentaire
1 Reformulation Reformuler un besoin-clé, (recensé en phase identification). La
meilleure
reformulation possible est la citation de son interlocuteur.
2 Vérification Évaluer l’exactitude de la reformulation (la citation, c’est
incontestable).
3 Caractéristique Une caractéristique se rapporte au produit.
Avantage Un avantage se rapporte à son utilisateur.
Pour transformer une caractéristique en avantage :
• « Grâce à… vous pourrez… ».
Ou
• « Ce produit dispose de… ce qui vous permet de… ».
4 Preuve Les preuves possibles sont :
le produit lui-même (démonstration, essai) ;
des études (de préférence externes) ;
des analyses comparatives ;
des éléments chiffrés ;
des certifications, normes, garanties ;
des références (adaptées).
5 Avantage Un avantage est destiné à tous les clients.
bénéfice Un bénéfice est destiné à votre client.
Pour transformer un avantage en bénéfice SONCAS :
• si Sécurité, cela représente pour vous une solution sécuritaire
• si Orgueil, cela représente pour vous une solution
prestigieuse ;
• si Nouveauté, cela représente pour vous une solution
novatrice et originale;
• si Confort, cela représente pour vous une solution simple et
fonctionnelle ;
• si Argent, cela représente pour vous une solution économique
• si Sympathie, cela représente pour vous une solution
conviviale.
6 +/Concurrence C’est un écart positif favorable, c’est mettre en évidence une
spécificité de
son produit.
7 Évaluation Le « Qu’en pensez-vous » est destiné à valoriser l’approbation
de l’interlocuteur
(l’oublier en enchaînant l’argument suivant en diluera la
portée).

C’est cette partie (rationnelle) de l’argumentation qui peut en partie se préparer.

Ainsi passer en revue les caractéristiques de ses produits ou services pour les transformer en
avantage puis en bénéfice est un excellent exercice d’entraînement. Rassembler les preuves
qui seront utilisées lors de l’entretien constitue aussi un exercice de préparation.

La négociation Internationale 41
 Malheureusement une majorité de commerciaux inondent leurs interlocuteurs de
caractéristiques, charge à ces derniers d’en faire le tri utile, ce dont ils se lasseront
rapidement (dans cette hypothèse, une bonne documentation fait l’affaire).
Pourtant le seul réflexe qui consiste à transformer une caractéristique en avantage a un
impact positif, même dans des situations quotidiennes (en dehors de tout contexte de
négociation).

Une hôtesse d’accueil recevant un visiteur :

Hypothèse 1 = « Vous avez à votre gauche des fauteuils… »
Hypothèse 2 = « Grâce à ce salon d’accueil, vous pourrez attendre votre
rendez vous confortablement… »

6- La valorisation
Pendant toute la négociation, l’argumentation a prouvé que la proposition était adaptée,
a donné envie à l’interlocuteur de bénéficier de son produit ou service, il va maintenant
falloir en déterminer la contrepartie, sa juste valorisation.
Certains dirigeants commerciaux avisés se posent les (bonnes) questions suivantes :
- mes commerciaux ont-ils une connaissance suffisante des aspects économiques et
financiers ?
- ont-ils également une connaissance suffisante de la structure des coûts ?
- savent-ils mesurer l’impact d’une remise sur le résultat de l’entreprise ?
- mon système de rémunération privilégie t-il la marge dégagée ?
- mes commerciaux mesurent-ils l’impact du rallongement des conditions de
règlement ?
- savent-ils évaluer les risques avant d’accorder un crédit client ?
- savent-ils mesurer l’importance stratégique d’un produit ou service pour le client ?
- sont-ils capables de fixer le seuil de rupture et d’en avoir l’initiative s’il est atteint ?
- savent-ils mesurer les contraintes de leurs clients pour évaluer voire inverser le
rapport de force ?
- savent-ils, lorsqu’ils ont repéré les insuffisances des solutions concurrentes, en
développer les conséquences ?

La présentation du prix

La négociation Internationale 42
 - Le moment opportun.
Le moment idéal est à l’issue de l’argumentation. Mais si l’acheteur de typologie Argent
(SONCAS) fait une fixation sur le « Combien cela coûte », toute argumentation en force ne
sera pas écoutée, alors résister, oui ! (voir la tactique du « report ») mais se dérober, non !

- L’attitude opportune
Ne jamais justifier son prix juste après l’avoir annoncé, mais laisser au client le temps de
réagir. Rien n’indique que le client s’attend à un prix inférieur à celui annoncé ! S’il réagit, lui
rappeler les bénéfices procurés par l’offre.

méthode Objet exemple commentaire

L’affirmation Affirmer le Par exemple, le prix du Réservé à
positionnement kilowatt/heure (monopole) ; le quelques
de son prix (non prix d’une Ferrari (produits et cas
négociable) marques de prestige)
L’énumération Additionner tous les Par exemple, le « camelot de Approche peu
avantages les uns aux foire » professionnelle
autres pour justifier le prix
Le retrait Indiquer au client ce qu’il Par exemple, hausse prochaine, Peut être perçu
perd en n’achetant pas fin de conditions de lancement, comme du
maintenant ce produit date limite de promotion forcing
La Diviser le prix par sa Par exemple, lancement Canal Présentation
minimisation durée d’utilisation + (accès à chaîne cryptée pour habile de
5 F par jour, soit à l’époque le dépense
prix d’un paquet de cigarettes)
Par exemple, lancement du Présentation
L’amplification Multiplier l’économie pneu Michelin Energy (au lieu habile
réalisée d’annoncer x % d’économie d’économie
Présentation par la durée d’utilisation d’essence en utilisant ce
habile produit, Michelin a multiplié
d’économie les consommations moyennes x
durée d’utilisation moyenne
d’un véhicule x kilométrage
moyen par Français, ce qui
donne un volume en milliers de
litres).
L’approche Consiste à partir d’un prix Par exemple, ce service Peut engendrer
ascendante de base attractif puis à complémentaire un manque à
monter en gamme vous permettra de… gagner,
progressivement ou à approche
proposer le « principal » « petit bras »
et proposer ensuite des
produits ou services
périphériques

La négociation Internationale 43
 Consiste à partir du haut Par exemple, cette option n’est Peut engendrer
L’approche de gamme et descendre en pas indispensable ce qui vous des frustrations
descendante gamme jusqu’à l’accord permet d’optimiser votre
ou à proposer les solutions budget.
optimales et retirer des
postes annexes.
L’entre-deux Consiste à positionner le Par exemple, ce produit Présentation
prix fonctionne sans cordon assertive du
entre une spécificité et un d’alimentation ce qui signifie prix
avantage. que pour x euros vous disposez
d’une batterie autonome
Le Consiste par analogie à Par exemple, cela représente Permet de
rapprochement comparer un prix à des l’équivalent d’une place de minimiser
postes de dépenses cinéma la dépense
familiers.
La Consiste à décomposer les Par exemple : Composants Démarche
transparence éléments constitutifs du = x euros imposée
. prix Main d’oeuvre = x euros dans certains
Conditionnement = x euros secteurs
Transport = x euros, etc. d’activité
L’analyse Consiste à analyser la Par exemple, parler d’une Approche
globale fonction et non le produit. solution professionnelle
de chauffage et non de et valorisante
chaudières
et de convecteurs.
La rentabilité Consiste à différencier le Par exemple, cette machine Approche très
prix (au moment de représente un investissement de professionnelle
l’achat) du coût (durant 10 000 €, mais vous fait
toute sa durée économiser 65 € par jour
d’utilisation). (retour sur investissement).

7- La conclusion

6
« Le succès est une conséquence et non un but »

À l’occasion d’une négociation, la conclusion, c’est l’heure de vérité, le moment pour

notre interlocuteur de répondre favorablement ou négativement à notre offre. Pour cette
raison, cette étape est redoutée par beaucoup de commerciaux.

Je me souviens d’un jeune commercial, très performant dans sa façon de créer un

climat de confiance, de découvrir les attentes de son client, d’argumenter, mais qui était

6
G. Flaubert
La négociation Internationale 44
souvent victime d’une sorte de blocage psychologique au moment de « sortir son contrat de
vente ». Cette appréhension lui faisait perdre de son assurance, il différait la conclusion et
comme pour se rassurer, il poursuivait son argumentation. Malheureusement, ses arguments
devenaient de moins en moins convaincants et de ce fait il a manqué des affaires, car c’est
bien connu un commercial qui sur-argumente, bien souvent ne conclut pas.
Dans l’exemple présent, la solution était simple et s’est avérée efficace : intégrer le contrat
dans les différents documents de négociation plus tôt dans l’entretien (au même titre que le
book, la documentation, le tarif, etc.) et utiliser le contrat de vente dès l’argumentation, en
support d’entretien comme preuve… (Par exemple : « Vous voyez, monsieur, nous nous
engageons contractuellement à intervenir en moins de x heures. »)

Le moment de la conclusion

Cet exemple illustre l’importance du moment de la conclusion. En ce qui concerne

l’appréhension, il s’agit de dédramatiser car la conclusion n’est que le prolongement logique
et naturel d’une bonne argumentation. En effet si, grâce à une bonne argumentation, le
produit (ou le service) est devenu nécessaire, il est logique de concrétiser l’acquisition. Mais
comment repérer le moment de conclure ? Tout simplement en étant attentif, c’est-à-dire
en se mettant en situation de repérer des signaux d’acceptation.

Des signaux verbaux

• Affirmation ou questionnement traduisant une attitude d’utilisateur :

« Est-ce que ce produit/service me permettra aussi de… ?
• Questionnement sur la disponibilité, les délais, les accessoires.
• Demande d’avantages supplémentaires, d’un geste commercial, d’une faveur, etc.
• Quelques mots isolés tels que : « bon », « bien », « d’accord », etc.

Des signaux non verbaux

• Des postures : relâchement du corps, position de détente.

• Des gestes : des mains qui s’ouvrent, des jambes qui se décroisent, un hochement de tête.

La négociation Internationale 45
Des expressions du visage

• Un regard qui se lève.

• Un visage qui se détend.

Dans le doute, mieux vaut risquer de conclure trop tôt que trop tard. Dans le premier
cas, le seul risque pris est celui de s’entendre dire, par exemple :
« Attendez, vous allez un peu vite en besogne, nous n’en sommes pas encore là ! », ce qui
non seulement ne remet pas en cause l’issue positive de l’entretien, mais de surcroît traduit
l’intérêt de notre interlocuteur pour notre offre.
Nous parlerons alors d’une conclusion d’essai qui aura valeur de sondage. Dans le second
cas, conclure trop tard, c’est risquer de ne pas conclure du tout ! Rappelons-nous de ce vieil
adage : « Qui trop embrasse, mal étreint ! ».

Le comportement de la conclusion

Cette fois encore la dimension psychologique est importante et pour convaincre, il

faut être convaincu soi-même, en l’occurrence, convaincre de l’issue évidente et favorable
de la négociation. Cette attitude doit donc se traduire par du tonus, de l’enthousiasme, de
l’assertivité. Le langage doit être affirmatif et positif. Il convient de bannir les expressions du
type : « Vous verrez, vous ne le regretterez pas, avec cet appareil vous ne risquez ni ennui, ni
panne. ». Ce type de phrase, pourtant souvent prononcée, comprend une concentration de
mots négatifs qui vont à l’encontre de l’effet escompté. (« Ne… pas/regretterez », risquez »,
« ennui », « panne » !).

Un mot sur la formalisation du bon de commande. Certains experts préconisent le

silence durant cette opération. Pour ma part, j’avoue ne pas partager cette opinion. Certes,
le silence est préférable à une sur-argumentation, il est également préférable au fait de
parler de la pluie et du beau temps, en revanche, je préconise d’accompagner la
formalisation du document contractuel de commentaires en insistant notamment sur la
notification des engagements pris.

La négociation Internationale 46
Le processus de la conclusion :

Il convient tout d’abord d’indiquer à son interlocuteur que le moment est venu de
conclure. Un bref moment de silence fera l’affaire. Il suffira parfois à provoquer un signal
verbal ou non verbal d’acceptation.
Pour passer de l’implicite à l’explicite, le négociateur doit se livrer alors à un résumé des
principaux (en garder un ou deux en réserve) bénéfices développés au cours de
l’argumentation. De nouveau, un bref moment de silence entre chaque, favorisera
l’approbation. Celle-ci est normalement acquise puisque ces bénéfices ont été acceptés au
cours de l’argumentation et ils correspondent à des besoins-clés.
La question qui se pose est la suivante : suffisent-ils pour emporter la décision?
Le négociateur doit déceler la réaction de son interlocuteur.

Si le client approuve ou acquiesce, c’est gagné ! Le négociateur pourra conclure

directement indiquant que le produit ou le service correspond idéalement à ses attentes et
qu’il ne reste qu’à concrétiser, c’est-à-dire formaliser, et joindra le geste à la parole.
Si le client ne transmet aucun signal ou semble un tant soit peu hésitant, le négociateur
optera alors pour une conclusion d’essai : Soit sous forme d’une conclusion implicite (par
exemple : « Que pensez-vous d’une mise à disposition en semaine 12 ? »). Soit sous forme
d’une conclusion alternative (par exemple : « Vous souhaitez une mise en service par vos
techniciens ou préférez-vous que nous la prenions en charge ? »).
Si le client manifeste une réticence ou hésite de façon manifeste, il va falloir reformuler un
bénéfice supplémentaire et solliciter l’approbation. Si c’est insuffisant, il conviendra cette
fois de présenter un nouvel argument.

Rappelons-nous que nous avons procédé à une argumentation sélective. C’est donc
le moment d’en sélectionner un supplémentaire ; celui qui fera (souhaitons- le) la différence.
Une autre solution consiste à susciter un regret (la technique du « retrait », par exemple, «
Pourquoi vous priver d’une solution qui dès sa mise en application vous apporte x, y et z
bénéfices. »).
Si c’est toujours insuffisant, le moment est venu d’une sérieuse remise en cause doublée
d’une grande humilité :

La négociation Internationale 47
 Processus de conclusion

Marquer un (bref) moment de silence pour :

• adresser un signal de conclusion ;
• provoquer un signal d‘acceptation.
(Être attentif à la réaction du client

Faire une synthèse des principaux bénéfices reliés aux attentes-clés.

(Marquer un bref moment de silence entre chacun d‘entre eux pour susciter
l‘approbation

Si Si absence de Si hésitation
approbation signal manifeste
implicite Ou vague Ou réticence
ou explicite hésitation

Reformulation
d‘un autre
bénéfice +
Si Ok sollicitation,
approbation
Si nouvelle
réticence

Présenter un
nouvel argument
ou provoquer un
Si Ok regret

Si réticence
caractérisée ou
refus

Conclusion directe Conclusion indirecte Demande explications sur

«Choisissez ce modèle, nous venons Ex. : «Que pensez-vous d‘une mise en service Non conviction
de voir ensemble qu‘il correspond en semaine 10 ?» ou Conclusion alternative
Parfaitement à vos attentes.» Ex. : «Vous préférez le modèle en finition A
ou B ?» Si «récupérable» :
retour à argumentation

Formalisation du contrat
La négociation
Ex. : «Il Internationale
nous reste désormais à concrétiser ensemble 48
Si «insurmontable» :
nos accords.»
retrait positif
Cas particuliers

La conclusion d’un entretien peut avoir des objectifs différents de la signature d’un contrat
ou d’une commande. C’est le cas des négociations qui se traitent en plusieurs étapes. Dans
ce cas, jusqu’à la conclusion finale, il s’agit de conclusions intermédiaires ayant pour objet,
par exemple :

• d’annoncer la rédaction d’un devis ;

• d’en déterminer l’objet ;
• d’en fixer (et d’en formaliser) le rendez-vous ;
• de préciser l’état d’avancement et de déterminer le planning des entretiens
suivants ;
• de répartir les tâches et missions entre différents acteurs (fournisseur, client,
intervenant extérieur).

Souvenons-nous dans la phase préparation de la notion de stratégie de repli : même si

l’objectif initial est la signature d’un accord, le cours de l’entretien peut modifier l’objectif
initial et un objectif révisé atteint peut être considéré comme une réussite.

La négociation Internationale 49
 8- La consolidation

C’est l’ultime étape de l’entretien de négociation. Celle durant laquelle on prend congé
de son interlocuteur, objectif atteint ou non atteint ! Dans les deux cas de figure, il convient
de communiquer positivement ; dans le premier cas pour consolider l’accord, dans le second
pour consolider l’image de son entreprise et ne pas hypothéquer ses chances pour une
négociation future.

De l’importance de cette étape

Oublions un instant le contexte « B to B » et mettons-nous dans notre peau

d’acheteur individuel lors d’une acquisition importante. Au moment où l’on vient de se
décider, de remettre notre titre de paiement ou de signer un bon de commande, nous
ressentons une forme d’inquiétude, brève mais importante. (« Ai-je fait le bon choix ? Au
bon prix ? Au bon fournisseur ? Au bon moment ? »).
Un acheteur professionnel vit lui aussi cette forme d’inquiétude vis-à-vis de son fournisseur.
Choix du produit ou du service,}
Choix du fournisseur,} peur de s’être trompé.
Prix et conditions négociés,}

Le comportement à adopter

Il s’agit tout simplement d’adopter le comportement d’un professionnel. Ainsi, le

moment est venu de se poser la question : qu’est-ce qu’une affaire menée à bonne fin ?
Beaucoup (trop) de commerciaux considèrent que leur mission s’arrête dès lors que la
commande est signée ! (« J’ai fait mon job, aux autres (!) de faire le leur ! »). Certains
acceptent de s’intéresser à la livraison.

D’autres vont jusqu’au recouvrement intégré. En fait, pour ma part, j’ai envie de
répondre à la question « Quand une affaire est-elle menée à bonne fin ? Jamais ! ». Tant
qu’un client est placé sous sa responsabilité, un négociateur est directement concerné et a le
devoir de se sentir informé et impliqué. Alors, concrètement, quel comportement adopter ?

La négociation Internationale 50
Il faut aussi rassurer et conforter son interlocuteur :

• en s’impliquant personnellement dans l’application des engagements ;

• en s’impliquant dans la relation avec les autres services de l’entreprise (logistique,
production, comptabilité…) ;
• en se positionnant délibérément comme interlocuteur coordinateur, facilitateur
(transmettre des noms, des numéros de ligne directe…) ;
• en programmant des appels ou des actions de suivi.
Cette attitude valorisera votre image auprès de votre interlocuteur, mais aussi (car
rappelons le, elles sont indissociables) celle de votre entreprise.

En cas de refus

Là encore, priorité à l’image. Combien de commerciaux vexés de n’avoir pu aboutir

deviennent menaçants (« Je vous aurais prévenu ! » ou encore « Vous penserez à moi quand
vous relancerez « leur » technicien dix fois avant qu’ils ne se déplacent », etc.).
Il faut accepter, selon l’adage de « perdre une bataille pour gagner la guerre ».
Voici un exemple d’attitude fair-play :

« Monsieur, je regrette votre décision puisqu’elle ne m’est pas favorable, néanmoins bien
entendu, je la respecte… Par ailleurs, cet entretien m’a permis de noter de nombreuses
observations dont je saurai tenir compte pour être plus convaincant, notamment lors de la
prochaine acquisition dont vous m’avez parlé ».

Commentaires additionnels

• Faut-il remercier son interlocuteur ?

De nombreux experts répondent par la négative indiquant qu’il s’agit d’un acte normal et
que remercier c’est en quelque sorte s’abaisser. Je suis convaincu du contraire ! Je pense
même (au risque d’être rapidement taxé d’hypocrisie notoire) que non seulement il convient
de le faire en cas de succès (remercier de la confiance accordée) mais aussi en cas d’insuccès
(remercier du temps consacré).

La négociation Internationale 51
• Éviter les bavardages inutiles
Partir précipitamment engendre la suspicion, mais l’inverse est tout autant déplacé !
Certains commerciaux se sentent obligés, l’affaire conclue, de raconter leur vie ! En fait, un
moment de convivialité en fin d’entretien, bien sûr, mais brièvement et dans le cas
contraire, ce doit être à l’initiative du client.

• Le réflexe du prochain contact

De nombreux commerciaux proposent à leur interlocuteur de les « recontacter dans
quelques semaines ». Quel dommage ! Pourquoi ne pas fixer et formaliser dès à présent ce
rendez-vous et en déterminer l’ordre du jour et les engagements (parfois réciproques) de
préparation nécessaires au bon déroulement de celui-ci. Non seulement, c’est professionnel,
mais c’est une façon efficace d’éviter de multiplier les appels pour convenir du rendez-vous
ultérieur car l’interlocuteur qui est en face de vous et muni de son agenda est peut-être une
personne particulièrement difficile à joindre.

9- Le suivi de la négociation
De la même façon que nous avons valorisé la préparation en amont de la négociation,
nous allons désormais nous intéresser à la phase aval, c’est-à-dire au suivi de la négociation.
D’ailleurs ces actions situées dans le temps aux deux extrêmes sont en fait étroitement liées
dans la mesure où le suivi d’une négociation vient en quelque sorte alimenter et enrichir la
préparation de la suivante. D’où l’intérêt (supplémentaire) de la prise de notes durant
l’entretien. Voilà une mine d’informations à capitaliser et à intégrer dans sa stratégie future.

UN OBJECTIF MAJEUR : LA FIDÉLISATION

L’un des objectifs majeurs des entreprises est de fidéliser et de pérenniser les relations avec
sa clientèle. Il est étonnant de constater combien d’entreprises, parmi les plus prestigieuses,
font des efforts colossaux de communication pour conquérir de nouveaux clients et en font
si peu pour les retenir ! À titre d’exemple, je me souviens de m’être rapproché de mon
banquier qui m’a dit tout de go, alors que je sollicitais de réviser mon taux de crédit à la
baisse :

La négociation Internationale 52
« Quel dommage que vous soyez déjà mon client, sinon j’aurais pu vous faire bénéficier d’un
super taux préférentiel réservé à nos futurs clients. » (Sans commentaire !) .
En matière de fidélisation, la définition que je propose au lecteur est d’une extrême
simplicité:

Fidéliser un client, c’est bien le servir, et bien le servir, C’est tenir ses engagements.

Il n’est pas suffisant de s’engager, il convient d’assumer, il ne suffit pas de dire, il faut agir !
Tout d’abord, pour tenir ses engagements, il faut les avoir consignés (attention à la
déperdition d’informations liée à la seule transmission orale.
Les notes prises vont servir à mener une démarche interne auprès des différents services
impliqués dans les engagements. Certains commerciaux me disent qu’ils doivent effectuer
deux négociations par affaire : la première pour convaincre le client, la seconde plus
fastidieuse pour convaincre leur hiérarchie!
De la même façon que le métier de footballeur ne se limite pas aux 90 minutes de chaque
match ou que le temps de travail du commerçant n’est pas égal à celui des heures
d’ouverture affichées, le négociateur doit mener en coulisses le plus efficacement possible,
une mission de coordination et veiller, contrôler les actions d’autres acteurs de l’entreprise
au service de son client. Peu le font, et ceux-là oublient parfois de valoriser leur action
auprès de leur client.

Dommage car c’est une action facile, brève et agréable, un appel téléphonique suffit.
Par exemple, « Monsieur Dupont, je m’étais engagé à avancer votre livraison d’une semaine,
pour vous livrer en semaine 12. Je viens de m’assurer que la mise en service est programmée
lundi 22, êtes-vous satisfait ? » Le client appréciera,
Le négociateur aura ainsi marqué un point de confiance, son travail sera ainsi valorisé. Tenir
ses engagements est important, mais il est également important de veiller au respect de
ceux du client.

Dans une démarche donnant lors de la négociation des concessions commerciales, le client a
pu prendre lui aussi des engagements.

La négociation Internationale 53
Il n’est pas choquant d’avoir la rigueur de les suivre, mission rarement menée ou menée à
reculons. Alors, y mettre les formes, certes, mais le faire tout de même. D’ailleurs cette
rigueur est à mettre au crédit du professionnalisme car, à l’inverse, le client attribuera (à
juste titre) l’absence de suivi à son égard comme du laxisme ; laxisme qu’il ne manquera pas
de repérer et peut-être d’exploiter.

Exemple d’un appel de relance : « Monsieur, je vous avais accordé lors de notre entretien
d’actualisation de notre marché, une remise supplémentaire de 1,75 % pour des cadences de
12 000 pièces minimum. Or la dernière cadence reçue est une cadence de 8 000 pièces (…).
Pouvez-vous faire le nécessaire auprès de vos services pour régulariser cette situation afin
que je puisse tenir mon engagement de remise ? »

La négociation Internationale 54
Chapitre 2 : la place de la culture
dans une négociation internationale
1- L’importance de la culture
La culture exprime son importance à travers 9 points :

Facteurs d’expression
Portée de la culture sur
de la culture
Les acteurs - La nature de l’interaction : confrontation, coopération
mutuelle, débat, rituel… ;

-La perception de l’autre : stéréotypes, intentions perçues ;

-Les valeurs et l’éthique introduites dont la signification et

les implications seront perçues différemment par l’autre.

La structure (cadre -Le nombre de participants à la négociation ;

juridique, de
l’organisation…) -La répartition du pouvoir suivant des critères comme l’âge,
l’expérience, la position d’acheteur ou de vendeur, les
ressources….

La stratégie -Le type de stratégie (directe, indirecte) ;

-La fixation des buts va dépendre de préoccupations

culturelles comme l’équité, l’harmonie, l’honneur…

-La manière de procéder (inductive, déductive, segmentée,

holiste).

Le processus -Les tactiques ;

-Les échanges d’informations ;

-La formulation d’options ;

-La répartition des ressources ;

-L’octroi de concessions ;

-La communication (décodage, signification du non-

verbal….) ;

-Les rituels (remise de cartes, de cadeaux, repas…) ;

-Le temps (Certains se projettent dans un avenir lointain

favorable à l’émergence de solutions nouvelles, d’autres ont un
horizon plus court, ont tendance à segmenter la négociation.)

La négociation Internationale 55
Le résultat -La définition des zones d’accords possibles ;

-La forme du résultat (précis, vague) ;

-Le sens accordé au contrat (devant être strictement suivi et

respecté,

-réexaminé en fonction des circonstances) ;

-Le sens de l’équité (en terme de gains, de concessions, des

besoins satisfaits).

Les niveaux d’influence -La façon de percevoir et de comprendre la négociation

avec les risques de biais et d’obstacles posés par la culture ;

-La façon de percevoir autrui ;

-La définition de l’objet, des enjeux ;

-La nature de la relation.

Les croyances -Les valeurs à réaliser ;

-L’orientation des conduites, des comportements qui sont

par ailleurs affectés par la profession, les valeurs de
l’organisation, la religion….

Les conduites -Les tactiques à déployer (menace, silence, attendre) ;

-Les arguments à employer ;

-Le degré d’incertitude à faire ou laisser régner.

L’identité -En tant que partie centrale de la culture, elle est un

élément ultra fragile et sensible pouvant faire basculer la
négociation vers le succès ou l’échec total.

Il faut aussi intégrer le fait que d’un pays à l’autre les mêmes individus n’auront pas la
même crédibilité ce qui nécessitera des aménagements et que d’un pays à l’autre les
négociations seront plus ou moins directes. Cela impliquera donc un nombre
d’intermédiaires plus ou moins importants, des phases préalables et intermédiaires, plus ou
moins en rapport avec l’objet de la négociation, aux durées variées avant de rentrer dans le
cœur de la négociation.

La négociation Internationale 56
 2- Le niveau de l’influence de la culture

La culture agie sur la négociation de nombreuses manières et fournis à l’observateur

un registre très large de pratiques liées à la multiplicité des groupes et sociétés existant.

La dimension historique est également prise en compte. Il en résulte l’observation de

conséquences de la culture à quatre niveaux : cognitions, croyances, conduites et identité.
Certains des effets les plus importants de la culture se font sentir avant que ne débute la
négociation. Ainsi à ces quatre niveaux. Silencieusement et sans que les acteurs n’en aient
nécessairement conscience, la culture laisse sa marque. ( voir annexe « style de
négociation » )

a- La cognition

La cognition renvoie à la manière de percevoir et de comprendre la négociation et ce qui

est en jeu. Obstacles et biais cognitifs sont à l’origine des perceptions erronées et conduisent
à des coûteux échecs (jönsson, 1990). La cognition porte aussi sur ce que chacun croit savoir
à propos de l’autre. Différents facteurs peuvent nourrir les perceptions d’autrui à
l’international : les stéréotypes, la mémoire historique, les expériences personnelles
passées. Le fait de résumer la perception de l’autre à quelques traits tend à la fois à réduire
la complexité et à transformer une réalité en sa caricature.

La définition même du problème relève de la dimension cognitive et conditionne ensuite

l’adoption de stratégies et de conduites. Lorsque Magellan en 1521 effectua le 1er tour du
monde en bateau, il aborda dans une île du Pacifique, en rencontra le roi et lui offrit des
présents. Il souhaitait établir des relations sur une base égale et expliqua au monarque qu’il
le considérait comme son frère. Le Roi rejeta radicalement cette idée et fit entendre à
Magellan qu’il ne pouvait être considéré autrement que comme un père. Dabs cette
rencontre interculturelle. Ce qui était en jeu était précisément la nature même de la relation
qui allait s’instaurer.

Dans les négociations d’affaires entre Américains et japonais, ce qui est perçu par ces
derniers comme une conduite agressive, voire hostile n’est pas nécessairement vu de cette
façon par les Américains. L’un des obstacles les plus importants à l’aboutissement des

La négociation Internationale 57
négociations de joint-ventures en Chine vient du fait que chacune des parties n’a pas mêmes
conception des enjeux, de la nature de ce qui est négocié et même du processus de
(Faure,2000c). Ce faible niveau d’adéquation cognitive conduit à conclure des accords
fondés sur un énorme malentendu. La saisie globale de la situation de négociation renvoie à
des conditionnements culturels. A la conception analytique et cartésienne en vigueur en
Occident s’oppose la conception holiste partagée par les Chinois et Japonais.

Ces derniers tendent à évaluer la globalité de la situation et s’efforcent de tenir compte

de liens et influences relatives de tous les acteurs impliqués (Redding, 1990).

b- Les croyances

Ce second niveau correspond à l’ensemble des valeurs véhiculées par le négociateur. Ces
valeurs établissent la démarcation entre ce qui est désirable et ce qui ne l’est pas. Elles
occupent une fonction d’objectifs instrumentaux et orientent les conduites des individus.
Par exemple, la culture chinoise met l’emphase sur l’harmonie et ce faisant génère des
comportements de sauvegarde de la face, d’actions indirectes, de préoccupations collectives
et relationnelles (Faure, 1999). Si la seule culture nationale avait une influence sur la
négociation, il serait relativement aisé de prévoir les comportements. En fait avec des
combinaisons culturelles intégrant les valeurs de l’organisation, de la profession, de la
famille, de la religion, le résultat final devient beaucoup plus difficile à anticiper. Enfin,
lorsque ces valeurs culturelles se conjuguent avec des variables de personnalité et des
conduites stratégiques, il devient encore plus difficile d’exercer la moindre prédiction.

c- Les conduites

Si le niveau cognitif concerne la nature du jeu des croyances les valeurs à réaliser, le
niveau des conduites porte sur la manière de jouer. Il s’agit de choisir un certain nombre de
tactiques appropriées et d’arguments susceptibles de convaincre (Dupont, 1994), là aussi le
registre culturel joue un rôle différenciateur. Des tactiques du type menace, agression
verbale ou ultimatum appartiennent communément à la culture américaine. Dans les
mêmes situations, les négociateurs issus de la région Asie-Pacifique inclineront à utiliser des
tactiques du type « salami », jouer la montre ou rester silencieux.

La négociation Internationale 58
 Chaque culture a sa propre notion du risque raisonnable et des limites à ne pas franchir
(Faure, 1995). Sur l’échelle d’évitement de l’incertitude établie par Hofstede (1980), parmi
les 53 cultures prise en compte, les Singapouriens sont ceux qui le sont moins préoccupés
d’éviter celle-ci tandis qu’à l’autre extrémité, les Grecs sont ceux qui la supportent le plus
mal. (Voir tableau de Hofstede en Annexes).

d- L’identité

Il s’agit là du niveau le plus profond, le plus sensible et le plus difficile à gérer. Il s’avère
crucial dans un certain nombre de situations telles que les négociations entre Israéliens et
Palestiniens concernant l’utilisation des eaux du Jourdain (Lowi et Rothman, 1993) ou encore
entre Arabes du Nord-Soudan et Africains du Sud-Soudan sur la construction du canal de
Jonglei (Deng, 1993).

Lorsque l’identité n’est pas seulement construite par différenciation mais par opposition
à l’autre, chaque changement d’attitude en vue de faciliter l’accord peut apparaître comme
une trahison. La modification des éléments constitutifs de l’identité est alors un déni de soi-
même et peut être perçue comme une initiative d’auto-destruction. Des valeurs aussi
fondamentales que l’identité nationale ou la souveraineté, lorsqu’elles sont remises en
cause, peuvent faire facilement basculer la négociation en un combat sans merci (Salacuse,
1993). Difficile à saisir, encore plus difficile à manier, particulièrement couteuse à restaurer.
L’identité constitue le cœur névralgique de la culture.

La négociation Internationale 59
 3- Maîtriser les techniques et outils pour défendre et
optimiser ses marges dans ce contexte

a- Procéder à un diagnostic

Un diagnostic permettra de mieux comprendre les comportements, le contexte

spatiotemporel, la structure de la négociation. Il portera donc sur :

 L’histoire des négociateurs et/ou des organisations qu’ils représentent ;

 Les acteurs (qui ? existe t-il des coalitions ? ceux d’aujourd’hui, ceux de
demain, proches, éloignés...)
 Les règles (Watkins 2002) (lois, conventions, codes, us….) ;
 Les questions à négocier (seules, globalement, nature des questions…) ;
 Les intérêts (compétitivité, marge, survie, image, acquisition de
compétences…) qu’ils soient partagés, personnels ;
 Les options en cas de non accord ou solutions alternatives (en termes de
nature et de nombre) ;
 Les accords possibles ;
 Les liens de cette négociation avec d’autres (passées, actuelles ; à venir)

b- Choix de stratégie

On oppose traditionnellement les stratégies de négociation distributives des

stratégies intégratives. Ainsi, certaines cultures font une nette distinction entre le groupe et
l’extérieur du groupe, la richesse est considérée comme limitée (Foster 1965) ce qui rend
impossible une stratégie intégrative et conduit à une stratégie distributive. Dans les autres
cas, la confiance est bien moindre et plus difficile à obtenir que dans le cadre d’une
négociation nationale.

Négocier suppose de prévoir notamment les concessions qui pourront être faites et
dans quelles conditions. D’une culture à l’autre les concessions ne sont pas accordées de la
même manière - progressives, selon un schéma de réciprocité régulier ou bien par effet de
surprise de dernière minute.

Il faut donc faire preuve de prudence et opter pour une stratégie intégrative qui
passera par une collecte et un échange d’informations.

La négociation Internationale 60
 c- Place et rôle des informations

Le sujet des informations est là aussi délicat. La culture influence aussi la manière
dont seront traitées ces informations ce qui déterminera les distances, rapports et façon
dont la négociation sera menée.

Quelque soit la culture, disposer d’informations est source d’avantages dans la

négociation mais là où la culture exerce sa marque distinctive est dans la manière d’obtenir,
de partager ces informations stratégiques.

Suivant les cultures certains (occidentaux) poseront des questions sur les
préférences, les priorités en posant le postulat que l’autre est sincère, transparent et
encourageront la divulgation d’informations par un envoi au compte goutte d’informations.
D’autres (asiatiques) opteront pour la formulation de propositions qui permettront de
déduire des préférences, priorités à partir des réactions suscitées qui seront ensuite
extrapolées.

L’obtention d’informations pourra donc être directe ou indirecte sous l’influence de la

culture.

d- En cas de problème

De la culture dépend :

 La nature de la confrontation (directe/indirecte) ;

 La place des intérêts personnels (prioritaire/secondaire) ;
 Les mots employés ;
 Le non-verbal ;
 Le type d’argumentation –rationnel (faits, raisons, promesses, menaces) /
émotionnel (expression de sentiments pour la relation, émotions consécutives aux
implications potentielles à la négociation) ;
 Place et le rôle du statut dans la négociation en tant que déterminant de celui qui «
emporte la négociation et qui assume ses responsabilités envers ses partenaires de
négociation » ;
 Du nombre de propositions faites pour répondre à un enjeu.

La négociation Internationale 61
Conclusion

B ien que nous vivons dans un monde globalisé où la culture ne

semble pas pertinente que les liens internationaux. La bataille pour
la négociation est loin d’être terminée.

En effet , comme le cercle des acteurs internationaux s'élargit pour

inclure les personnes de tous globes, la possibilité de malentendu et de
mauvaise communication s’élargie.

Les discussions entre les cultures varient pour donner une multitude
d'opinion. Par conséquent, les facteurs culturels peuvent entraver les relations
en général, et même de compliquer, prolonger une négociation. Dans ce cas,
l’appel à la diplomatie, la formation, l'éducation et l'expérience est crucial pour
éviter les malentendus.

Les différences ont un grand impact sur le comportement des

négociateurs et des négociations internationales. Comme le démontre les
résultats de la recherche, les différences culturelles se manifestent dans les
différences entre les styles de négociation. Cela ne signifie pas que tous les
membres d'une culture particulière négocient de la même manière, mais plutôt
qu'il ya des modèles de comportement qui sont propres à chaque individu.

Pour réussir dans l'arène des négociations internationales, les

négociateurs ont besoin de développer une grande sensibilité à des facteurs

La négociation Internationale 62
culturels, d'identifier et de poursuivre une stratégie réactive, mais en même
temps reconnaître et tenir compte aussi des aspects individuels et structurels.

Dans la pratique quotidienne de la négociation, édifier des passerelles

consiste déjà à développer une culture commune sans renoncer à son identité.
Plutôt que de considérer d’abord les différences c’est-à-dire ce qui est
discutable chez l’autre, l’enjeu fondamental consiste à rechercher des
complémentarités, des synergies et finalement transformer la rencontre
interculturelle en ressources destinée à nourrir la dynamique de la négociation.

Bref, la culture occupe une place importante dans une négociation

internationale. Mais est ce qu’elle est le seul facteur important ? Ou il y a
d’autres facteurs plus pertinents ?

La négociation Internationale 63
Bibliographie :
 Wilbaut, Manoëlla. (2010). La négociation interculturelle. Paris : Dunod.

 Lempereur, Alain. (2010). Méthode de négociation : On ne naît pas bon

négociateur, on le devient 2e édition . Paris : Dunod.

 Legrand, Ghislaine. (2010). Commerce international : Le programme en

80 fiches 3e édition. Paris : Dunod.

 Patrick, David. (2008). La Négociation Commerciale En Pratique. Paris :

Eyrolles.

 Faure, Guy-Olivier. « Approcher la dimension interculturelle en

négociation internationale ». Revue française de gestion. 2004/6 no
153, p. 187-199.

 Brett, Jeanne et Gelfand, Michèle. « Effets de la culture sur le style de

négociation » Trois cas inspirés d'ailleurs . Revue française de gestion,
2004/6 no 153, p. 201-210. DOI : 10.3166/rfg.153.201-210

 Weiss Stephen et al.. « Perspective d'analyse en négociati on » L'alliance

Renault-Nissan. Revue française de gestion, 2004/6 no 153, p. 211 -234.
DOI : 10.3166/rfg.153.211-234

 BOBOT, Lionel. (2007). « les négociations commerciales

multiculturelle », cahier de recherche, NEGOCIA.

 TAHAR, Daoudi, cours du Techniques de Commerce Internationale.

Webographie :
http://www.creg.ac-versailles.fr/IMG/pdf/Negociation-internationale.pdf

http://lacroze.catherine.perso.neuf.fr/contenu/pages%20pro/commerce%20international/com%20c
om/Com_1epart.pdf

http://www.techno-science.net/?onglet=glossaire&definition=5826

http://marketing.thus.ch/loader.php?page=International-II

La négociation Internationale 64
Table des matières

Introduction ................................................................................................................................. 6

Partie I : Concepts et théorie......................................................................................................... 8

Chapitre I : cadre conceptuel .............................................................................................................. 9

1- La culture ................................................................................................................................. 9
2- La négociation ......................................................................................................................... 9

Chapitre 2 : Cadre théorique ............................................................................................................. 10

1- Généralités ............................................................................................................................ 10
2- Notion de négociation commerciale ..................................................................................... 11
a- Définition ........................................................................................................................... 11
b- Approches de négociation ................................................................................................. 11
c- Acteurs de négociation ...................................................................................................... 13
d- Stratégies de négociation commerciale ............................................................................ 13
e- Situations de négociation commerciale ............................................................................ 14
3- Les dimensions culturelles selon Hofstede ........................................................................... 15
a- Représentation : ................................................................................................................ 15
b- Combinaison des dimensions ............................................................................................ 19
4- Comment intégrer les différences culturelles ? .................................................................... 23

Partie II : Volet Pratique ............................................................................................................. 26

Chapitre 1 : Processus de négociation .............................................................................................. 27

1- la mise en situation ............................................................................................................... 29
2- l’identification (ou découverte)............................................................................................. 33
3- le diagnostic........................................................................................................................... 35
4- la proposition ........................................................................................................................ 36
5- L’argumentation .................................................................................................................... 38
6- La valorisation ....................................................................................................................... 42
7- La conclusion ......................................................................................................................... 44

La négociation Internationale 65
 8- La consolidation..................................................................................................................... 50
9- Le suivi de la négociation ...................................................................................................... 52

Chapitre 2 : la place de la culture dans une négociation internationale .......................................... 55

1- L’importance de la culture .................................................................................................... 55
2- Le niveau de l’influence de la culture .................................................................................... 57
a- La cognition ....................................................................................................................... 57
b- Les croyances..................................................................................................................... 58
c- Les conduites ..................................................................................................................... 58
d- L’identité............................................................................................................................ 59
3- Maîtriser les techniques et outils pour défendre et optimiser ses marges dans ce contexte ........... 60

a- Procéder à un diagnostic ................................................................................................... 60

b- Choix de stratégie .............................................................................................................. 60
c- Place et rôle des informations........................................................................................... 61
d- En cas de problème ........................................................................................................... 61

Conclusion ................................................................................................................................. 62

Bibliographie ............................................................................................................................. 64

Webographie ............................................................................................................................ 64

Annexes ..................................................................................................................................... 67

La négociation Internationale 66
 Annexes

La négociation Internationale 67
 Extrait du cahier de recherche, Lionel BOBOT.
(2007), les negociations commerciales
multiculturelle.

Styles de négociation par pays

A part le style de négociation japonais, bien documenté conceptuellement et
empiriquement, les recherches sur les autres styles de négociation relatifs à d’autres
cultures et que nous allons présenter, montrent la nécessité de développer davantage de
recherches « indigènes ». Nous avons volontairement limité la présentation successivement
au style de négociation japonais, chinois, russe, allemand, saoudien et français. Il ne s’agit
pas d’être exhaustifs, mais de mettre l’accent sur la démarche de ces études qui mettent en
évidence l’influence de la culture d’origine sur le comportement de négociation.

(1) Le style de négociation américain :

La culture américaine procède par une approche inductive et avance de façon pragmatique
au fur et à mesure des difficultés rencontrées (Salacuse, 1991 ; Tinsley, 1998, 2001 ; Gelfand
& Realo, 1999). L'approche séquentielle américaine s'oppose notamment à l'approche
japonaise, qui consiste à saisir le problème de façon holiste c'est-à-dire comme un système
d'éléments interconnectés qu'il faut traiter par une démarche d'ensemble (Graham et Sano,
1984).

L'approche américaine habituelle du conflit est la confrontation : « Et si on en parlait? »

(Kolb, 2004). Cette approche correspond bien au mode de langage américain préféré qui est
la communication directe : dites les choses comme elles sont, comme le montrent les
proverbes courants « Ne tournez pas autour du pot » et « Allez à l'essentiel ». D'autre part,
cette culture individualiste nous encourage à faire passer nos intérêts personnels en priorité,
et à agir rapidement pour remédier à des situations qui menacent les résultats espérés.

Des travaux de recherche montrent que les Américains, font très confiance aux autres,
encore plus que dans certains pays asiatiques (Yamagishi et Yamagishi, 1994 ; Fu & Morris,
2000 ; Adair et al. 2001). Cette approche du partage de l’information représente la culture
de la communication américaine qui met en valeur le fait d’être direct. En fait, cette
approche est si répandue aux Etats-Unis que les conseils standards pour obtenir de
l’information dans des négociations font part de ces stratégies : mettez en confiance, posez
des questions, partagez un peu d’information (Neale et Bazerman, 1992).

(2) Le style de négociation japonais :

La négociation Internationale 68
Le style de négociation national sans doute le plus documenté après le style américain (et ce
n’est pas un hasard) est le style de négociation japonais. La littérature sur la culture
japonaise est très volumineuse, de même que la littérature sur le management japonais (cf.
par exemple de Maricourt, 1993 pour une synthèse). Plusieurs caractéristiques typiques de
la culture nipponne peuvent être soulignées comme le rapport individu-autrui selon le mode
communautaire, l’importance du statut et les relations sociales hiérarchiques, une vision du
temps où prédomine le long terme dans l’appréhension du monde (des relations, des
activités), permettant aux Japonais de réduire l’anxiété fondamentale qui anime leur
mentalité.

Les conséquences de cette configuration culturelle sur le style de négociation japonais sont
diverses et nous n’en rappellerons que les grandes lignes soulignées par McCall et
Warrington (1984), Graham et Sano (1984), Tung (1984), Moran (1985), DeMente (1990),
Kashima & Callan (1994), Matsumoto (1996), Adair (1999) ou Brett (2001). Avant tout, les
négociateurs japonais accordent une grande importance au comportement interpersonnel.
Cela se manifeste dès la phase de préliminaires par une grande place accordée aux tâches
qui ne sont pas directement liées aux affaires dans une conception américaine notamment
où prédomine une conception des affaires focalisée sur le résultat (« business is business »).
Le style (protocole) est indispensable pour parvenir au résultat, comme l’attestent par
exemple les véritables rituels d’échanges de cartes de visites et de salutations. La phase de
préliminaires est destinée à cerner la qualité du partenaire et elle dure en conséquence plus
longtemps qu’en Occident.

Elle est indispensable à la construction des bases de la confiance. L’importance du

comportement interpersonnel se retrouve en fait à tous les niveaux du style de négociation
japonais : grandes qualités d’observation, d’écoute et de préparation, négociation en
équipes, importance du maintien de la face pour soi et ses partenaires, importance après
conclusion d’une affaire d’un suivi relationnel et pas seulement technique, engagement à
long terme souhaité avec les partenaires japonais.

Le processus de décision japonais est caractérisé par la recherche du consensus qui se

manifeste concrètement dans les organisations par le système « Ringi ». Au cours des
négociations commerciales, cela implique qu’en parallèle de la négociation avec le
partenaire se déroule une véritable consultation dans l’équipe japonaise au préalable de la
décision. La phase en amont de la prise de décision est donc nécessairement plus longue
qu’en Occident où le négociateur dispose du pouvoir décisionnel. Par contre, la mise en
œuvre des décisions est sensiblement plus rapide au Japon puisque l’adhésion préalable de
tous est acquise.

Au Japon, la perception du rôle de négociateur joue en faveur du rôle acheteur qui est
traditionnellement en position de force par rapport au vendeur. Celui-ci doit adapter son
comportement en conséquence, c’est-à-dire adopter une attitude générale de déférence.
L’influence des organisations mandatrices par leur taille est aussi significative dans le style

La négociation Internationale 69
de négociation japonais. La hiérarchie des tailles impose une hiérarchie dans les relations
des firmes entre elles. Les petites firmes de sous-traitance japonaise sont les obligées des
grandes firmes qui leur passent des ordres. Les mécanismes de la confiance liés à la
perception du partenaire sont très dépendants du fait qu’il s’agit d’un Japonais ou d’un non-
Japonais (« Gaijins »). La frontière entre le in-group et le out-group est très imperméable et
impose aux « Gai-jins » de recourir à des médiateurs culturels qui les introduiront et se
porteront garants de leur fiabilité. Cette frontière est si imperméable qu’il semblerait qu’un
« Gai-jin » reste toujours un « Gai-jin ».

Les stratégies de négociation sont guidées par la recherche de l’entente et la fuite devant
l’affrontement direct : les Japonais ne valorisent pas positivement l’activité même de
négociation et ont tendance à répondre aux tactiques de menace frontale par le retrait. Les
tactiques japonaises de persuasion concernent surtout la manipulation de l’information et
l’utilisation des silences. Le style de communication japonais s’appuie sur un fort recours aux
différents éléments du contexte. Sur le plan de l’accord, les Japonais privilégient une
approche holiste où la volonté générale de conclure est d’abord scellée et les points
spécifiques de l’accord négociés ensuite.

March (1990), lorsqu'il parle des négociations au Japon, décrit les étapes d'un discours
faisant appel à l'émotion : expression de sentiments pour la relation entre les négociateurs
et d'une grande tristesse concernant les implications potentielles de l'événement à l'origine
de la négociation pour la relation suivie d'une demande d'aide émotionnelle. March affirme
que plus la demande est touchante, plus elle a de chance d'être persuasive car pour refuser
de faire une concession devant une telle supplication, le destinataire est dans l'obligation
d'ignorer son rôle comme membre de la relation au statut le plus élevé et risque d'être vu
par les autres comme entièrement sans cœur. Les discours émotionnels sont très persuasifs
dans les cultures asiatiques en raison de l'importance primordiale qui est attachée aux
valeurs collectives et hiérarchiques. Les valeurs collectives insistent sur le fait que les
individus sont plongés dans un contexte de relations sociales et que celles-ci sont souvent
construites de façon hiérarchique. Les discours émotionnels sont bâtis pour rappeler à autrui
tout d'abord l'existence de la relation, puis sa position relativement plus forte du moins dans
les circonstances actuelles, et enfin, la responsabilité de la personne au statut le plus élevé
(Kolb, 2004).

(3) Le style de négociation chinois :

Depuis la promulgation de la politique économique d’ouverture en 1978 et la formulation du

concept d’« économie socialiste de marché » en 1989, la Chine exerce une fascination
croissante en Occident à la hauteur de ce pays immense au milliard de consommateurs. Les
caractéristiques culturelles fondamentales chinoises, qui sont millénaires, ont amplement
été documentées et nous en avons déjà fait une présentation succincte. Les connaissances
sur le style de négociation chinois s’élaborent progressivement (Pye 1982, 1987 ; Adler et
al.,1992 ; Ho, 1998 ; Faure, 2004). Le style de négociation chinois présente d’abord un

La négociation Internationale 70
certain nombre de caractéristiques globales liées à l’éthique confucianiste qui s’est exportée
largement en Asie et dont certains traits se sont adaptés au Japon et en Corée. Il s’agit
d’une très forte orientation sociale, de l’orientation communautariste, de la recherche du
comportement juste, de l’harmonie au sein de groupe, de la modération, d’une très forte
différenciation entre le in-group et le out-group, de la soumission aux principes de
réciprocité et de loyauté. Ainsi, le chinois négocie en groupes, il est habitué à des circuits
décisionnels longs et cloisonnés, il dispose d’un temps abondant, il cherche à créer des
relations durables favorables à l’établissement d’une relation harmonieuse entre les
partenaires. Son style cognitif est davantage holiste. La façon de penser des Chinois a
tendance à être synthétique, concrète et contextuelle.

Mais le style chinois est aussi largement influencé par le cadre institutionnel chinois et par
l’argument du sous-développement (Gruère & Morel, 1991). Dans les négociations, cet
argument ressort assez systématiquement pour faire baisser les prix. Le Chinois sait se
montrer assez manipulateur et sait exploiter à son avantage les caractéristiques culturelles
occidentales (comme la vision du temps économique) dans son interaction avec des
étrangers (Eiteman, 1990).

De Mente (1992) souligne aussi que les Chinois apparaissent bien préparés dans les
domaines de la psychologie, de l’usage effectif du temps et du diagnostic des forces et
faiblesses comparées des parties. Leur stratégie générale de négociation suit un modèle
basé sur l’usure de la partie adverse ou se succèdent les attaques et les retraits. La facette
coopérative de leur comportement se manifeste à travers la réelle volonté de faire des
affaires et de mettre en place des relations à long terme. Elle est contrebalancée par une
facette distributive liée à des réticences pour donner de l’information sur leurs positions, et
à des questions frontales régulières.

Le nombre de personnes composant chacune des parties est lié à des habitudes culturelles.
Par exemple dans les négociations commerciales en Chine, la partie étrangère dépasse
rarement 3 à 5 personnes tandis que la partie chinoise fait volontiers participer de 15 à 30
personnes, voire davantage (Faure, 2000b). La répartition du pouvoir peut être très inégale
et dans ce cas la culture tend à légitimer certaines situations et à en invalider d'autres
(Elgstrom, 1992). Par exemple la position hiérarchique, la possession de ressources, le statut,
l'âge ont dans certaines sociétés une influence primordiale. Ainsi en Chine ou au Japon, c'est
l'acheteur qui a la prééminence. On ne vend pas à la Chine mais c'est la Chine qui achète aux
étrangers. Si le vendeur traite son interlocuteur comme un égal, il sera perçu comme ayant
une attitude arrogante (Fang, 1999; Faure, 1999a).

Les Chinois sont beaucoup plus soucieux de maintenir l'harmonie parmi les partenaires de la
négociation, de préserver la face de chacun plutôt que de satisfaire à des règles et des
principes abstraits. Ainsi les règles peuvent n'avoir qu'une importance très secondaire
(Faure, 1999b).

La négociation Internationale 71
Souvent considérés par les Occidentaux comme inutiles et vides de sens, les rituels sont en
Chine le garant de la qualité de la relation. C'est la capacité à accomplir convenablement les
rituels qui distingue le civilisé du barbare. Les actes rituels jalonnent le processus de
négociation : remise de cartes de visite à deux mains en s'inclinant, cadeaux de bienvenue,
banquets incluant discours et toasts, règles de préséance dans les rencontres, formules de
politesse, recours à des symboles visuels, cérémonie de signature de contrat (Faure, 2004).

Les difficultés soulevées dans les négociations entre chinois et occidentaux peuvent provenir
notamment de l'approche intellectuelle du Chinois qui est de nature holiste et repose sur
l'évidence empirique (Chen, 1999), tandis que le mode de pensée occidental est analytique
et se fonde sur une logique abstraite.

(4) Le style de négociation russe

Les connaissances sur le style de négociation russe restent trop peu nombreuses et la
recherche n’est pas facilitée dans ce domaine par les changements politiques que connaît la
région. Malgré les rapides changements dans cette partie du monde, l’interprétation des
comportements actuels semble difficilement pouvoir faire table rase de soixante-dix ans
d’idéologie marxiste.

L’article de Beliaev, Mullen et Punnet (1985) sur l’environnement institutionnel et culturel

des négociations commerciales américano-soviétiques dans le cadre de l’économie planifiée
soulignait les grandes caractéristiques du comportement russe dans ce contexte : une
dépendance matérielle et psychologique totale vis-à-vis de l’Etat, un processus de décision
très long et complexe où les acteurs sont nombreux, l’impossibilité de respecter les
plannings, une aversion au risque élevée, une bureaucratie envahissante et puissante.

Plus récemment, Rajan et Graham (1991) décrivent le style de négociation soviétique autour
des caractéristiques suivantes : un penchant pour le secret dans un univers où l’information
est une source de pouvoir, une aversion au risque, une orientation vers le détail, une
attitude intransigeante à l’égard de tout non-respect des obligations écrites dans le contrat,
une attitude intransigeante pendant les face-à-face traduisant une orientation plutôt
distributive dans l’emploi des stratégies et des tactiques, un comportement manipulateur
dans les tactiques d’annonce des prix, des quantités commandées et des concessions
exigées, l’importance des relations interpersonnelles, la préférence pour des échanges à
long terme suivis par les mêmes interlocuteurs (Gelfand & Brett, 2004), la fiabilité à
respecter les engagements (et l’attente en retour que les autres fassent de même).

(5) Le style de négociation allemand :

La recherche uniculturelle allemande sur le style de négociation reste peu développée, mis à
part à travers le courant de recherche comparatif plus général sur la communication

La négociation Internationale 72
francoallemande Hall et Hall (1990) présentent une analyse en profondeur de la mentalité
.allemande en général et de ses implications dans divers contextes des affaires. Il estpossible
de dégager de cette étude de type ethnographique quelques éléments caractéristiques du
style de négociation allemand. Les contributions de Schmidt (1979), de Burt (1989) et Hall &
Hall (1993) peuvent aussi être utiles pour dresser un portrait succinct des grandes
caractéristiques du style de négociation allemand.

Dans la négociation, comme dans la plupart des activités, l’approche allemande est lente,
logique et analytique. Les présentations doivent être bien ordonnées, avec une expression
logique des idées. Les Allemands sont très sensibles à l’information, synonyme de pouvoir et
qu’ils ne partageront pas spontanément : le secret des affaires est la règle en Allemagne.
Inversement, leur style de communication avec faible référence au contexte les pousse à
devoir disposer du maximum d’informations préalables pour circonscrire nettement les
situations. Ainsi s’explique la propension allemande à débuter tout rapport écrit ou
interpersonnel dans les négociations par un rappel exhaustif des conditions qui prévalaient
antérieurement. Le style de négociation allemand est influencé par les caractéristiques
élémentaires de communication non-verbale des Allemands. Par exemple, les distances
interpersonnelles des Allemands sont plus élevées, même que celles des Américains.
Littéralement, les Allemands gardent leurs distances. Le contact physique par le toucher est
exclu, et ils évitent tous les signes qui pourraient être perçus comme un engagement à
personnaliser davantage la relation. Les sourires sont réservés aux proches, et le contact
visuel permanent sert à manifester l’attention. Les gestes sont limités et de faible amplitude.
La poignée de main est ferme et accompagnée d’un contact visuel soutenu.

Le style de présentation allemand s’articule autour de l’honnêteté et de la simplicité, qui

s’appuie sur une succession de points concrets, commentés dans des textes, confirmés par
des chiffres, de manière linéaire. Les Allemands préparent soigneusement leurs réunions de
travail par un ordre du jour détaillé auquel ils se conformeront rigoureusement. La valeur de
l’accord est importante et la fiabilité dans le respect des engagements contractuels est
attendue. Les négociateurs allemands sont fréquemment des techniciens plus que des
commerciaux. Il faut s’attendre à « parler technique » de manière très précis.

Les relations interpersonnelles allemandes sont très marquées par une forte sensibilité au
respect du protocole et des procédures d’une manière générale. L’Allemagne fonctionne
selon le système temporel monochronique dans lequel les individus sont subordonnés aux
procédures, ce qui les rend peu flexibles face aux impondérables. Comme le rappelle un
proverbe allemand : « Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place ».

Dans une société cloisonnée où le contrôle de l’information définit le pouvoir, deux

éléments sont indispensables au démarrage des affaires en Allemagne : un excellent avocat
et des banquiers bien introduits. De même, il est important de connaître personnellement
les partenaires de la distribution.

La négociation Internationale 73
Le style de décision allemand demande davantage de temps car les Allemands ont un
rythme lent lié à leur besoin de disposer d’un maximum d’informations avant de s’engager
dans un sens ou dans l’autre. Pour une proposition d’affaires, les délais de réponse seront
assez longs.

Le processus de décision collégial tel qu’il est pratiqué exige des délais plus longs par
exemple que dans le système américain où la décision prise à l’échelon supérieur est
immédiatement applicable par l’échelon directement subordonné. En Allemagne, la plupart
des grandes entreprises sont gérées par un double conseil, le conseil de surveillance (en
allemand : « Aufsichtsrat » qui s’occupe des décisions importantes, et le conseil de direction
(en allemand : « Vorstand ») qui dirige les affaires courantes et contrôle le déroulement des
activités. A l’échelon exécutif, au sein des différents services, le but est d’arriver au
consensus, pour permettre à chacun d’exposer son point de vue dans la recherche d’un
accord.

(6) Le style de négociation saoudien :

La tentation de décrire le style de négociation « arabo-musulman » se heurte à la diversité

que l’espace culturel ainsi défini recèle dans les faits puisque tous les Arabes ne sont pas
musulmans et tous les musulmans ne sont pas arabes. Nous avons donc choisi de nous
limiter à la description du style de négociation saoudien comme archétype du style arabo-
musulman, l’Arabie Saoudite, en tant que gardienne des Lieux Saints, se sentant une
responsabilité particulière pour conserver et protéger les principes fondateurs de cette
civilisation, c’est-à-dire les principes de l’Islam. Weiss et Stripp (1985) proposent une
synthèse de littérature qui apporte une description des spécificités saoudiennes
traditionnelles de négociation.

Dans la conception même de la négociation prévaut une orientation de type résolution de

problème, où le conflit ouvert est méprisé. Le Coran requiert du négociateur une attitude de
sympathie et de compréhension, de la douceur et de la modération, par opposition à l’usage
de la force directe, à la coercition, à l’arrogance ou à l’intimidation. Ils recherchent d’abord
l’accord juste. De par la tradition ancestrale d’échanges entre bédouins, l’acte de
négociation n’est pas méprisé en soi par les Saoudiens. Mais la négociation est toujours vue
comme un processus d’échange social où la collaboration doit être l’orientation dominante.

L’une des grandes caractéristiques de ce style de négociation réside en effet dans la forte
orientation interpersonnelle des Saoudiens d’une manière générale et au cours des
interactions de négociation en particulier. Cela implique d’abord que les négociateurs soient
choisis sur la base du statut (exprimé par les liens familiaux et personnels) et de la loyauté.
Ce critère de sélection renvoie au mode de relations sociales où le patriarcat et la famille
hiérarchique définissent la prédominance des obligations familiales parmi lesquelles
l’honneur (« Sharaf ») est d’une importance capitale : l’honneur prime sur l’efficacité. Il n’est
pas rare que des amis proches assistent à la négociation, les négociations ayant lieu dans un

La négociation Internationale 74
espace davantage public qu’en Occident. En parallèle avec cette orientation
communautaire, l’individualisme est aussi présent, le Coran prônant la loyauté envers la
famille mais aussi envers soi-même, tandis que les conditions de vie traditionnelles dans le
désert ont aussi favorisé une orientation individualiste.

Cela implique ensuite des moments de socialisation entre partenaires longs, notamment
avant que la discussion d’affaires n’entre dans le vif du sujet. Les Saoudiens accordent leur
confiance davantage aux personnes qu’aux organisations, et le Coran fait de la confiance et
du respect de la parole donnée un cadre fondamental de tous les aspects de la vie,
financiers, légaux, politiques, moraux … L’intermédiaire (« le sponsor ») est absolument
nécessaire aux étrangers pour être introduit auprès des décideurs pertinents, car il joue le
rôle de médiateur culturel, nécessaire dans une culture où la frontière entre le « in-group »
et le « out-group » est très imperméable.

Les bases de la persuasion sont diverses, qu’elles s’appuient sur l’émotion, l’intuition,
l’expérience (la tradition) ou l’idéologie (l’Islam). Le raisonnement empirique est considéré
comme étranger, occidental. Quand l’honneur et le maintien de la face sont en jeu, les
Saoudiens sont connus pour leur style d’argumentation de type émotionnel. D’une manière
générale, le Coran définit les grandes lignes du style de communication des négociateurs :
précision claire des objectifs, style direct sans fioritures, brève argumentation, accord scellé
par la parole orale avant la parole écrite.

Le style de communication saoudien s’appuie sur une forte référence au contexte. La

communication non-verbale est importante, comme l’usage correct des deux mains, la
distance interpersonnelle faible dans les discussions, le maintien du contact direct des yeux
(« vitrine de l’âme »), des contacts par touchers fréquents, le respect des silences.

La prise de décision est très centralisée mais consultative. Un individu ne prendra pas de
décision sans consulter les seniors de son groupe. Mais les subordonnés sont consultés de
manière informelle, même si le décideur prend la décision finale. Les Saoudiens ont
tendance à ne pas déléguer la responsabilité.

Enfin, la représentation saoudienne du temps est d’abord nettement religieuse, le destin de

chacun appartenant à Dieu (« Inch’Allah ») et l’individu ayant son rythme quotidien scandé
par les cinq prières obligatoires. Les rendez-vous ne semblent pas procéder d’une gestion
quantitative du temps et les retards sans explications, comme les annulations de dernière
minute sont monnaie courante.

(7) Le style de négociation français :

Cogan (2003) part de l’idée qu’il y a deux “fils” à analyser afin de mieux comprendre la
manière de négocier des Français - à savoir ce qu’on peut appeler le fil culturel et le fil
historique. Ces fils sont au demeurant souvent enchevêtrés. La culture politique française
est intimement liée à la Révolution française tout autant que la culture politique américaine

La négociation Internationale 75
est sortie de la Révolution américaine et de la Constitution qui s’est ensuivie. Or, ces deux
révolutions, qui sont survenues autour de la même époque, ont été animées par des
philosophies politiques fort différentes, surtout en ce qui concerne le rôle du gouvernement
dans la société, et le rôle de la religion. La Révolution française était dirigée, entre autres,
contre l’Église catholique. La société américaine a été formée à l’image du Protestantisme
dissident (Dissenter Protestantism). Ainsi dans le fil historique de son ouvrage on voit
poindre une dialectique entre “la Grande Nation” et “la culture de l’underdog.” D’un côté, il
y a la tradition de puissance et de longévité inhérente à l’État français, un État soutenu par
une bureaucratie centralisée qui date de l’époque du cardinal de Richelieu. La tradition de
“la Grande Nation” conduit à une culture d’autorité qui est l’apanage des négociateurs
français et qui apparaît parfois aux autres comme une marque d’arrogance. Liée intimement
à cette culture d’autorité est ce qu’on a qualifié de culture de guerre. Cette culture de
guerre dérive, à son tour, de l’histoire de France. La France a été construite pièce par pièce,
à travers une série de campagnes militaires, suivies généralement par l’imposition de termes
de paix draconiens.

Cette tradition de conquête et d’imposition d’une paix dure, qui a perduré jusqu’au mandat
de Georges Clemenceau et au traité de Versailles, a laissé des traces dans la manière de
négocier des Français. Une négociation est parfois décrite comme une ligne de bataille où il
n’y a aucune confiance dans le négociateur d’en face.

L’autre facette de cette dialectique est la “culture de l’underdog.” La culture de l’underdog

correspond avec le fait que, traditionnellement, la France s’est opposée au pays le plus
puissant en Europe. Souvent il s’agissait d’un empire. Le thème de la France-nation luttant
contre les empires – qui à son origine désignait le Saint-Empire Romain germanique, et qui a
persisté au long des siècles à travers d’autres empires (l’Empire britannique, le Reich
allemand, l’Union Soviétique, et même “l’Empire américain”) a amené à sa suite une culture
d’opposition aux normes dominantes.

Pour Cogan (2003), le résultat est un certain style français : parler le premier, parler
longuement et dans le style de la dissertation, trouver la meilleure solution, par l’exercice de
la raison, et s’y tenir avec ténacité (ce qu’on appelle en anglais, “positional negotiations.”);
et finalement, ne pas se soucier du fait de se trouver seul, allant même jusqu’à quitter ou à
boycotter une négociation. Après tout, quand on a trouvé la meilleure solution par la voie
de la raison, on est peu enclin à la changer. Et va jusqu’à dire que, par tradition, mais qui a
moins d’actualité aujourd’hui, le compromis n’est pas français !

Fisher (1980) rappelle d’abord la conception même de la négociation pour les Français, qui la
considèrent comme un art usant du style de la logique cartésienne où la référence à des
écoles de pensée, l’utilisation de la bonne formule, la convention, les arguments a priori,
l’abstraction de la réalité sont fréquents. La négociation est conçue davantage comme un
débat, où controverses et argumentation s’imposent.

La négociation Internationale 76